SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO ERP EM PEQUENAS EMPRESAS: UM CONFRONTO ENTRE O REFERENCIAL TERICO E A PRTICA EMPRESARIAL

Juliana Veiga Mendes

Departamento de Cincia da Computao, Centro Universitrio da FEI UNIFEI, Rua Tamandar, 688 Campus SP, CEP 01525-000, So Paulo, SP, e-mail: juveiga@esan-sp.edu.br

Edmundo Escrivo Filho

Departamento de Engenharia de Produo, Escola de Engenharia de So Carlos USP, Av. Trabalhador Sancarlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos, SP, e-mail: edesfi@prod.eesc.sc.usp.br

v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

Resumo

Nos ltimos anos, os sistemas integrados de gesto, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles so apresentados como soluo para a maioria dos problemas empresariais. So sistemas genricos capazes de integrar todas as informaes que fluem pela empresa por intermdio de uma base de dados nica. A literatura sobre o assunto apresenta uma srie de resultados positivos e benefcios a serem obtidos com a adoo desses sistemas. Porm, as dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanas a serem realizadas para a obteno dos benefcios no so to claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que no possuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado de uma pesquisa sobre a adoo de sistemas integrados de gesto, ou ERP, por pequenas empresas, confrontando o referencial terico e a prtica empresarial. Palavras-chave: sistemas integrados de gesto, pequenas e mdias empresas, mudana organizacional, integrao, sistemas de informao.

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o incio da dcada de 90, os sistemas integrados de gesto ou ERPs (Enterprise Resource Planning) passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Nessa poca, eram extremamente caros, viveis somente para empresas de grande porte. No transcorrer dessa dcada, as grandes corporaes fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negcio para os fornecedores de ERPs nesse segmento empresarial (Corra, 1998). Restou ento o mercado intermedirio formado pelas pequenas e mdias empresas (PMEs); nesse novo contexto, diversas empresas fornecedoras de ERPs, at ento direcionadas para o segmento das grandes organizaes, lanaram estratgias de atuao diferenciadas para competir nesse mercado. As PMEs ficaram sob intensa campanha mercadolgica das empresas fornecedoras dos ERPs e, muitas vezes, sem referencial para avaliar a aquisio. Dentro desse contexto, este artigo tem por objetivo relatar o resultado de uma pesquisa sobre a adoo de sistemas ERPs por pequenas empresas, confrontando o referencial terico e a prtica empresarial e revelando, de forma imparcial, o comportamento dessas empresas no processo de adoo de ERPs. A anlise terica se concentrou em livros, publicaes acadmicas e revistas especializadas e de negcios que discorriam sobre os sistemas ERPs. importante ressaltar que a maioria dessas publicaes no se baseou no ambiente das PMEs, mas das grandes empresas. So poucas as publicaes existentes que relacionam sistemas ERPs e PMEs. Essas publicaes so realizadas pela mdia de negcios e semanrios e, em geral, enfatizam que o mercado de sistemas ERPs se voltou para esse segmento, mas no discutem o assunto e as possveis implicaes dessa situao. Os dados empricos foram levantados a partir de um estudo em dez pequenas empresas situadas na Grande So Paulo e classificadas nos setores industrial e de servios.

1. Referencial terico
A anlise das publicaes permitiu estruturar o tema pesquisado em quatro aspectos bsicos. So eles: 1. caracterizao dos sistemas ERPs; 2. aspectos relevantes ao sucesso na implantao; 3. resultados esperados com a adoo dos ERPs; e 4. barreiras e dificuldades com a implantao de ERPs. 1.1 Caracterizao dos sistemas ERPs Para Lima et al. (2000), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia da informao. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um processo de mudana organizacional. Souza & Zwicker (2000) definem como sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma empresa. Procuram atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, incorporando modelos de processos de negcio obtidos pela experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integrao possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em um nico banco de dados centralizado. De acordo com Buckhout et al. (1999), um ERP um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funes da empresa para criar operaes mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicao entre as reas da empresa, fornecendo informaes detalhadas sobre as operaes da mesma.

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Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece informaes geradas a partir do processo operacional, para otimizar o dia-a-dia da empresa, permitir um planejamento estratgico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir. Segundo Corra et al. (1997), um ERP constitudo por mdulos que atendem s necessidades de informao de apoio tomada de deciso de todos os setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no redundante. Podem ser entendidos como evoluo do MRP II na medida em que controlam tanto os recursos diretamente utilizados na manufatura quanto os demais recursos da empresa. Segundo Dempsey (1999), o ERP dispe de um conjunto de programas capazes de interligar os aspectos da manufatura e incorporar os procedimentos contbeis ou dados gerados por outros aplicativos. Embora a definio seja atraente, muitas empresas desconhecem os problemas e cuidados relacionados a esses sistemas. Hehn (1999) apresenta o ERP como uma evoluo expandida do MRP II. Eles representam uma coleo integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades de um negcio: contabilidade, finanas, controle de produo, compras e outros. Todos os sistemas esto integrados e partilham os mesmos dados. Trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando representar as melhores prticas mundiais de cada funo. A adoo desses sistemas exige disciplina e os usurios devem mant-los atualizados. Segundo Miltello (1999), o ERP controla a empresa, manuseando e processando suas informaes. Todos os processos so documentados e contabilizados, gerando regras de negcio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulnerveis do negcio, como a administrao de custos, controle fiscal e estoques. A adoo desses sistemas pe fim aos vrios sistemas que funcionavam de forma isolada na empresa, com informaes redundantes e no confiveis. Para Cunha (1998), o ERP um modelo de gesto baseado em sistemas corporativos de

informao que visam integrar os processos de negcio da empresa e apoiar decises estratgicas. O modelo desse sistema tem uma abrangncia de atuao que envolve as vrias entidades de negcios, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores a clientes e buscando enderear as questes de competitividade das organizaes empresariais. Representa uma evoluo do MRP II. Para Davenport (1998), o ERP um software que promete a integrao das informaes que fluem pela empresa. Esse sistema impe sua prpria lgica estratgia, cultura e organizao da empresa. uma soluo genrica que procura atender a todo tipo de empresa e seu projeto reflete uma srie de hipteses sobre como operam as organizaes. desenvolvido para refletir as melhores prticas de negcio, porm so os clientes que devem definir a melhor prtica para sua empresa. Em uma publicao da Deloitte Consulting (1998), o ERP definido como um software de negcio que permite empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos; compartilhar prticas de negcio e dados comuns pela empresa; e disponibilizar a informao em tempo real. visto como a soluo para acabar com os vrios programas que funcionam no mesmo ambiente empresarial, sem integrao, produzindo informaes de pouca qualidade para o negcio. Sistemas dessa natureza so adquiridos com o intuito de tornar os processos empresariais mais geis e extrair informaes mais acuradas da empresa. Em reportagem da revista Informtica Exame (1997), o ERP citado pela capacidade de colocar nos eixos toda engrenagem empresarial. A adoo obriga a corporao a repensar sua estrutura e seus processos. Esse sistema pe fim s aplicaes redundantes e incompatveis existentes nas empresas e muitos esto preparados para o comrcio eletrnico e outras vantagens surgidas com a Internet. Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria

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de processos de negcio, orientado por esses processos e no pelas funes e departamentos da empresa, com informaes on-line em tempo real. Permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus processos de negcios. Para Wood Jr. (1999), esses sistemas so, teoricamente, capazes de integrar a gesto da empresa, agilizando a tomada de deciso. Podem ser aplicados, com adaptaes, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto so enormes e os investimentos, gigantescos. Eles surgiram da confluncia de fatores como: integrao de empresas transnacionais exigindo tratamento nico e em tempo real da informao; tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e integrao dos vrios sistemas de informao em um nico sistema. Pela Tabela 1 verifica-se, sinteticamente, a perspectiva dos autores citados anteriormente quando caracterizam um ERP. Ao analisar essas caracterizaes podem ser percebidas diferenas na abrangncia e na profundidade utilizadas por cada autor. O entendimento de ERP compreende desde um conjunto de programas de computador at um sistema de informao gerencial que visa apoiar as decises estratgicas da empresa. As clulas em branco consistem em caractersticas no destacadas pelos autores. Nas demais tabelas apresentadas no artigo, as clulas em branco possuem o mesmo significado. Em relao base de dados nica, esta caracterstica permite que a mesma informao seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de inconsistncia e duplicidade e conferindo confiabilidade s informaes do sistema. O ERP armazena as informaes da empresa em um banco de dados corporativo, solucionando o problema de ter a mesma informao com valores distintos em diferentes relatrios. O ERP constitudo por vrios mdulos que suportam todas as reas de uma empresa. Por se tratar de sistema genrico, independe do fato de a

empresa que vai adot-lo ser de manufatura ou prestadora de servios. A abrangncia do sistema limitada pela empresa, podendo estar atrelada a vrios motivos, como: custo de implantao dos mdulos, possibilidade de integrao de sistemas menores ao ERP, entre outros. O suporte necessidade de informao viabilizado pela disponibilidade e integridade das informaes armazenadas no ERP, na base nica e centralizada. Como o sistema permeia toda a empresa, as informaes que por ela circulam podem ser acessadas em tempo real, por qualquer rea. A orientao a processos destacada por muitos autores na caracterizao de ERP. Segundo Souza & Zwicker (2000), os processos de negcio podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcanar determinado resultado empresarial, sendo uma de suas caractersticas a transposio de fronteiras organizacionais. A integrao da empresa, facilitada pelo uso de ERP, decorrente de alguns fatores, como: possibilidade de a empresa operar com um nico sistema de informao que atenda a todas as suas reas; armazenamento dos dados em um banco de dados nico e centralizado; e orientao a processos. Os processos, implementados no sistema, no se restringem a uma rea ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais. No que se refere ao controle da empresa, o ERP, por sua concepo, impe sistematizao no lanamento das informaes, permitindo o controle em tempo real. Assim, o sistema sempre refletir a situao atual da empresa. Buckout et al. (1999) apresentam o ERP como um software de planejamento, mas sabe-se que ele no se limita a isso, e os prprios autores expandem essa definio ao mencionarem que ele integra as diferentes reas da empresa, criando operaes mais eficientes, permitindo a comunicao entre as reas, fornecendo informaes detalhadas e possibilitando, assim, o controle das funes por ele suportadas.

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Tabela 1 Caractersticas dos sistemas ERPs.

Autores 1 Caractersticas Auxilia a tomada de deciso Atende a todas as reas da empresa Possui base de dados nica e centralizada Possibilita maior controle sobre a empresa Evoluo do MRP II Obtm a informao em tempo real Permite a integrao das reas da empresa Possui modelos de referncia um sistema genrico Oferece suporte ao planejamento estratgico Suporta a necessidade de informao das reas Apia as operaes da empresa uma ferramenta de mudana organizacional Orientao a processos
Legenda: 1 Buckhout et al. (1999) 2 Centola & Zabeu (1999) 3 Corra et al. (1997) 4 Cunha (1998) 5 Davenport (1998)

3 2 4 K K

5 6

7 8

9 10

11 12

13 14 K

K K K K K K K K K

K K KK K K K K K K K K K

K K KK KK K KK K K KK KK K K

K K K K K K K K K K

K K K K K K K K K K K K K

K KK KK KK

6 Deloitte Consulting (1998) 7 Dempsey (1999) 8 Informtica Exame (1997) 9 Hehn (1999) 10 Lima et al. (2000)

11 Miltello (1999) 12 Souza & Zwicker (2000) 13 Stamford (2000) 14 Wood Jr. (1999)

Corra et al. (1997) caracterizam o ERP como uma evoluo do MRP II. Na verdade, os autores querem dizer que a lgica, isto , o embrio do ERP, o MRP desenvolvido para os ambientes de manufatura. A partir disso, foram sendo criados alguns sistemas, ou partes deles (mdulos), adequados a outros ambientes. 1.2 Aspectos relevantes ao sucesso na implantao do ERP Neste trabalho, o termo implantao compreende o processo de adoo do ERP, envolvendo seleo, aquisio, implantao e testes, que,

segundo Mendes & Escrivo Filho (2000), deve ser planejado, ter passado por uma etapa de anlise das funcionalidades da empresa e do sistema e estar de acordo com a orientao estratgica da empresa. Para Lima et al. (2000), o sucesso na implantao depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de negcio da empresa. necessrio ter: articulao entre os objetivos do projeto e expectativas de mudana da organizao; boa gerncia; comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos processos; e os usurios devem compreender a mudana. Na seleo deve-se avaliar o sistema mais adequado

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empresa. A implantao um processo caro, demorado e obriga a corporao a repensar sua estrutura e processos. A equipe de implantao deve conhecer o sistema e os processos de negcio da empresa. Souza & Zwicker (2000) ressaltam esta etapa como a mais crtica, destacando a importncia de checar: funcionalidades e adequao do sistema s particularidades da empresa e o fornecedor da soluo. Aps a seleo, definese um lder e a equipe de implantao. Fatores importantes na implantao so: experincia dos usurios com sistemas e conhecimento prvio sobre as discrepncias entre o sistema e a empresa; comprometimento da alta direo; envolvimento das reas usurias e de tecnologia; e treinamento para os usurios finais. um processo de mudana organizacional envolvendo mudana nas responsabilidades e tarefas das pessoas e nas relaes entre os departamentos. Segundo Stamford (2000), o sucesso de um sistema desse porte determinado pela previso do impacto para a empresa. Na prtica, muitas organizaes no levam em considerao todas as mudanas necessrias, as quais envolvem estrutura, operao, estratgia e cultura da empresa. Na implantao preciso determinar os objetivos a serem alcanados e como as funcionalidades do sistema podem ajudar nisso. Essa etapa deve contemplar a anlise dos processos atuais, a possibilidade de modific-los e o envolvimento do usurio. Para Buckhout et al. (1999), a implantao de um ERP tem sido problemtica por duas razes: a empresa no faz antes as escolhas estratgicas para configurar os sistemas e os processos e a implantao escapa do controle da empresa. Muitas empresas encaram como um projeto de tecnologia e no como um projeto empresarial. Alm desses fatores, a alta direo deve estar comprometida e envolvida na implantao, indicando prioridades estratgicas e vinculando controles e incentivos para os envolvidos no sucesso do projeto. Centola & Zabeu (1999) destacam que a seleo pode ser demorada e complexa em razo

do amplo espectro de funcionalidades do sistema a ser checado. Para a implantao, a empresa deve passar por treinamento conceitual e operacional, explorao do sistema, parametrizao, redesenho dos processos e assimilao da nova cultura. fundamental o envolvimento dos usurios nessa etapa. Lopes et al. (1999) afirmam que o princpio do sistema simples, porm sua implantao difcil. Por se tratar de um produto flexvel, o cliente faz a adequao do sistema para suas necessidades e, assim, a implantao pode levar vrios anos. Em geral, a implantao conduzida por empresas de consultoria, elevando os custos do projeto. Para Taurion (1999), implantar um ERP requer cuidados como: escolher o mais adequado s peculiaridades da organizao e selecionar os parceiros envolvidos na implantao, como uma consultoria experiente no assunto. A implantao desse sistema refere-se a mudanas nos processos, suportados por um ERP e no por um pacote de informtica. um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organizao. O sucesso est atrelado ao gerenciamento do projeto, ao comprometimento da empresa e da alta administrao e formao de equipe com conhecimentos sobre o sistema e processos de negcio da empresa. Para Wood Jr. (1999), a implantao a etapa mais complexa. Trata-se de um amplo processo de mudana organizacional que provoca impactos no modelo de gesto, na arquitetura organizacional, no estilo gerencial, nos processos de negcios e, principalmente, nas pessoas. Deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores com capacitao em redesenho de processos. Para Corra (1998), o sucesso na adoo de um ERP se inicia na seleo. Deve-se realizar uma anlise de adequao de funcionalidades para checar se as particularidades da empresa so atendidas. A implantao precisa ser gerenciada por pessoas que entendam de mudana organizacional e negcio, devendo ser conduzida por funcionrios da empresa. importante o com-

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prometimento da alta direo, que deve ter uma viso clara e compartilhada da situao futura. A implantao deve contemplar os aspectos de um projeto de mudana organizacional. Aps a implantao preciso esforo contnuo por meio de reciclagem no treinamento e comprometimento dos envolvidos. A adoo desses sistemas requer a anlise dos processos executados pela empresa. O objetivo avaliar se os processos devem ser modificados, modernizados ou mantidos. A adequao das funcionalidades deve ser realizada na fase de seleo do sistema. O objetivo checar se as funcionalidades so aderentes s particularidades da empresa. A Tabela 2 destaca os pontos importantes citados pelos autores na implantao de ERP. O ideal que, primeiramente, a empresa faa a anlise de seus processos e, na seqncia, verifique a adequao das funcionalidades dos

sistemas existentes. Essas anlises devem ser conduzidas antes da aquisio do sistema, pois o resultado ter reflexo em todo o processo de implantao, tendo conseqncias no tempo de durao da implantao, na contratao de consultoria externa, nas customizaes a serem realizadas, na profundidade da mudana, no treinamento dos usurios e, principalmente, no custo final do projeto. O sucesso da implantao tambm est relacionado aos profissionais envolvidos, que alm da competncia tcnica devem reunir bons conhecimentos do negcio. O gerente de implantao deve acompanhar os prazos, auxiliar na definio do escopo das modificaes e no perder o foco do projeto. Os funcionrios envolvidos devem ter bom conhecimento da empresa e das modificaes que esto sendo introduzidas.

Tabela 2 Aspectos relevantes ao sucesso na implantao do ERP.

Autores Caractersticas Anlise dos processos Adequao de funcionalidades Etapa crtica Estratgia Confiabilidade no fornecedor Gerncia do projeto Mudana organizacional Profissionais com conhecimento tcnico e de negcio Treinamento Comprometimento da alta direo Comprometimento dos usurios
Legenda: 1 Buckhout et al. (1999) 2 Mendes & Escrivo Filho (2000) 3 Centola & Zabeu (1999) 4 Corra (1998) 5 Lima et al. (2000)

2 1 3 K

4 5 K

8 10 7 9 K K K K K K K K K

KK K K K K K K K K K K K K K K K K

K K

K K K K K K K K K K

K K K K K K K

6 Lopes et al. (1999) 7 Souza & Zwicker (2000) 8 Stamford (2000) 9 Taurion (1999) 10 Wood Jr. (1999)

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A implantao de um ERP tida por vrios autores como uma etapa crtica e demorada, pois um sistema abrangente, complexo e que deve refletir a realidade da empresa. Pela complexidade e modificaes no funcionamento e na estrutura da empresa decorrentes do ERP, ele no deve ser encarado como um projeto de implantao de sistema de informao, mas como um projeto de mudana organizacional. Por mudana organizacional compreende-se o processo de transformao do comportamento de um indivduo ou de uma organizao, podendo ser sistemtica e planejada ou, ainda, implementada de forma aleatria. Gerenciar uma mudana em um ambiente organizacional implica mudar os hbitos, os modelos de comportamento e, s vezes, as atitudes das pessoas em relao ao modo de execuo das funes, observam Daft (1999) e Montana & Charnov (1999). Para Kruglianskas (1996), quando uma empresa introduz um novo mtodo em atividades de manufatura, de servios ou gerencial, est implantando uma mudana. 1.3 Resultados esperados com a adoo do ERP Segundo Lima et al. (2000), a documentao e contabilizao dos processos por intermdio do ERP geram regras de negcios bem definidas e permitem controle mais rgido sobre pontos vulnerveis do negcio. Para as empresas de mdio porte, a adoo de ERP constitui excelente oportunidade para modernizao tecnolgica. Para Souza & Zwicker (2000), os resultados so percebidos aps certo tempo de uso do sistema. As vantagens so: possibilidade de integrar os departamentos, permitir atualizao da base tecnolgica e reduzir custos de informtica decorrentes da terceirizao do desenvolvimento do sistema. O ERP tem sido utilizado como infraestrutura tecnolgica para suporte s operaes. Para obter os benefcios preciso encar-lo como um projeto em evoluo contnua e tomar as medidas gerenciais necessrias.

De acordo com Stamford (2000), o ERP contribui para aumentar a eficincia da empresa, otimizando a capacidade para fazer negcios em qualquer lugar do mundo. Como vantagens podem ser citados: aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas oportunidades de negcios; visibilidade; base nica; informao em tempo real; atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um nico sistema; e suporte estratgia de ebusiness. O ERP considerado a porta de entrada para a integrao entre as empresas da cadeia de fornecedores e est se tornando uma plataforma para aplicaes de data mining, gerenciamento da cadeia e sistemas de informao para executivos. De acordo com Lopes et al. (1999), a vantagem do ERP a integrao de mdulos informatizados que antes rodavam separadamente. Assim, a empresa deixa de operar como se existissem vrias ilhas informatizadas e independentes. Alm da integrao, ele melhora a utilizao dos recursos internos e traz economia para a empresa. Para Miltello (1999), com o ERP, os processos so documentados e contabilizados, gerando regras de negcio bem definidas e permitindo que os pontos crticos do negcio possam ser controlados com mais rigor. Esse sistema pe fim colcha de retalhos que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, sem integrao, tornando a consolidao dos dados demorada e ineficiente. Para Taurion (1999), a adoo do ERP, principalmente para empresas de mdio porte, uma oportunidade de subir na escala tecnolgica. A implantao sem a reviso dos processos resulta em ganhos de pouco alcance. As atividades dos funcionrios se tornam mais abrangentes e complexas quando a empresa se reestrutura por processos. Por isso o treinamento no pode ser negligenciado. Uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999) revela que, de modo geral, a implantao trouxe melhorias para a empresa, porm no se pode falar em unanimidade. Dentre as melhorias

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observadas, 60% das empresas analisadas afirmaram ter havido integrao efetiva das funes e processos, 45% apontaram melhoria na utilizao de recursos do sistema ou da tecnologia e 40% disseram ter melhorado o desenho e controle dos processos. Cunha (1998) destaca que a opo por um ERP representa a criao de uma infra-estrutura de aplicativos fundamentada na tecnologia do sistema escolhido. As decises futuras, relacionadas modelagem dos processos de negcio e implantao de novas solues, devero considerar a tecnologia estabelecida pelo sistema. Davenport (1998) revela que o ERP permite o acesso informao em tempo real e contribui para a reduo de estruturas gerenciais. Por outro lado, centraliza o controle sobre a informao, padroniza processos e procura unificar a cultura e o comando sobre a empresa. Muitas empresas tm aproveitado esses sistemas para introduzir mais disciplina. O ERP auxilia a padronizar prticas administrativas para empresas distantes geograficamente. Segundo pesquisa da Deloitte Consulting (1998), os benefcios de um ERP s podem ser obtidos na etapa de utilizao se aps a implantao o foco for mantido concentrando os esforos na obteno dos resultados. A pesquisa revelou que as empresas sentiram os benefcios do sistema aps algum tempo de uso, medida que perceberam suas potencialidades de uso. Segundo a revista Informtica Exame (1997), com o ERP, os sistemas de informao deixaram de registrar o fluxo de informaes e passaram a ajudar na gesto. Algumas empresas mediram os benefcios pela queda nos custos em informtica. Para Hehn (1999), organizaes orientadas para processos, com forte rede de relacionamentos, integradas por um sistema, conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que organizaes departamentais tradicionais. A empresa, ao adotar um ERP, cria uma base tecnolgica fundada na tecnologia desse sistema. Assim, suas prximas aquisies tecnolgicas devero considerar o sistema implantado. A Tabela 3 destaca os resultados ressaltados pelos autores na adoo de um ERP.

A documentao dos processos empresariais e todos os procedimentos e formas de negcio suportados e documentados pelo ERP so resultados a serem destacados. A empresa ganha em controle e padronizao de procedimentos e pode perder em flexibilidade. Aps a implementao dos processos a empresa pode no ter recursos suficientes para arcar com os custos das modificaes. Como conseqncia, poder desistir da mudana, deixando de inovar, ou o sistema deixar de refletir a prtica empresarial. A integrao das diversas reas da empresa tambm facilitada pelo ERP. Os processos implementados no sistema transpem os limites departamentais. O usurio, bem treinado conceitual e operacionalmente, pode visualizar a continuidade de sua tarefa, que antes se restringia ao departamento. A implantao de um ERP contribui para que a empresa tenha maior controle sobre suas informaes. Na base de dados nica e centralizada, os dados so digitados uma s vez e todas as reas podem consult-los. Isso confere confiabilidade e integridade ao sistema, desde que o dado esteja atualizado e reflita a realidade da empresa. Um resultado mencionado somente por Stamford (2000), que no consta na tabela, referese ao e-business. Como se refere a um novo caminho para a realizao de negcios, vale a pena tecer um breve comentrio. O ERP oferece suporte estratgia de negcio eletrnico. Como as informaes so armazenadas em uma nica base de dados, sendo disponibilizadas em tempo real, torna-se mais fcil o acesso, para clientes e fornecedores, a informaes necessrias para a realizao de um negcio pela Internet. 1.4 Barreiras e dificuldades com a implantao do ERP Para Lima et al. (2000), muitas empresas calculam de forma errada os custos relativos implantao de um ERP. Os custos devem incluir: licenas do software; hardware; servios de consultoria e treinamento; e ajustes aps a implantao.

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Tabela 3 Resultados obtidos na adoo do ERP.

Autores Caractersticas Agilidade nos negcios Base de dados nica Criao de uma base tecnolgica Controle e gesto Eficincia Obteno da informao em tempo real Permite a integrao das reas da empresa Documentao de processos Regras de negcio definidas Reduo de custos na rea de informtica Evoluo tecnolgica Empresa orientada a processo
Legenda: 1 Cunha (1998) 2 Davenport (1998) 3 Informtica Exame (1997) 4 Hehn (1999)

2 1 3

4 5

6 7

8 9 K K K K K K

10 11

K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K

K K

K K

K K K K K

5 Lima et al. (2000) 6 Lopes (1999) 7 Miltello (1999) 8 Souza & Zwicker (2000)

9 Stamford (2000) 10 Taurion (1999) 11 Wood Jr. (1999)

Segundo Souza & Zwicker (2000), as principais dificuldades se referem atualizao constante do sistema e gerenciamento das verses. Mesmo aps a implantao, o sistema mantm-se em evoluo contnua, a fim de refletir os processos da empresa. Os fornecedores incorporam novos recursos e novas formas de executar processos e corrigem problemas. Muitas alteraes podem ser consideradas novas implementaes. A adoo de um ERP um processo de mudana organizacional envolvendo alteraes nas tarefas e responsabilidades de indivduos, departamentos e relaes entre os departamentos. Para Stamford (2000), os problemas se referem escala de reengenharia de processos, s tarefas de customizao durante a implantao, inexperincia da equipe de suporte, implantao longa, ao alto custo relacionado consultoria e treinamento,

complexidade na customizao e aos benefcios que nem sempre se concretizam. A implantao e os servios associados custam at sete vezes mais do que a compra do software. Outro problema refere-se premissa de que os modelos de referncia do sistema incorporam as melhores prticas de negcios. Pode haver desencontros entre, por exemplo, tipo de indstria e melhores prticas desse segmento e os modelos de referncia do sistema. Segundo Dempsey (1999), como o projeto amplo, muitas empresas perdem de vista as motivaes originais e naufragam diante das dificuldades encontradas. Muitos sistemas tm uma interface ruim com o usurio. Para solucionar esse problema, elas adotam outro sistema com a interface grfica mais atraente, que facilite o uso pelo usurio.

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De acordo com Miltello (1999), nem tudo fcil no mundo do ERP. A implantao cara e demorada, sendo preciso submeter todos os processos a uma verificao geral. Na prtica, a corporao necessita repensar toda sua estrutura, o que a leva a buscar ajuda de profissionais especializados, elevando o investimento. Taurion (1999) afirma que o redesenho de processos e as mudanas organizacionais so essenciais para alcanar os objetivos. A empresa deve abandonar a estrutura organizacional hierarquizada e se basear em estruturas ancoradas em processos. A implantao no pode ser encarada como mudana de tecnologia e, sim, como um processo de mudana organizacional. Aps a implantao, ainda so necessrios ajustes no sistema para solucionar os problemas de desempenho e falhas ocasionadas pela pouca familiaridade dos usurios. A interface do ERP com outros sistemas no fcil. Pesquisa

realizada por Wood Jr. (1999) revela que a deciso sobre a adoo de ERP tem sido tomada de forma apressada, alimentada pelo marketing dos fornecedores. Muitas empresas no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas. preciso avaliar a estratgia e a viso de futuro da empresa e identificar as necessidades de informao. Quando questionadas sobre as desvantagens, foram obtidas as seguintes respostas: no atendimento das necessidades especficas dos negcios, perda de algumas funes essenciais dos negcios, viso superficial dos processos, dependncia de um nico fornecedor, excesso de controles, falta de envolvimento da alta administrao, planejamento inadequado, perda de histrico durante a converso, baixa adequao entre o sistema e o contexto empresarial do Pas e falta de suporte adequado. A Tabela 4 disponibiliza as barreiras e dificuldades mencionadas pelos autores estudados.

Tabela 4 Barreiras e dificuldades com a implantao de ERP.

Autores 1 Caractersticas Anlise dos processos Atualizao constante do sistema Muitos benefcios no so atendidos Complexidade na customizao Dificuldade na comunicao Equipe experiente para conduzir a implantao Dependncia de um nico fornecedor Interface do sistema no amigvel Modelos de referncia X prticas especficas Mudana organizacional No envolvimento da alta administrao Planejamento da implantao inadequado
Legenda: 1 Dempsey (1999) 2 Lima et al. (2000) 3 Miltello (1999) 4 Souza & Zwicker (2000)

5 7 4 6 K K K K K K K K K K K

K K K K

K K

K K

K K K K K K K K K K

5 Stamford (2000) 6 Taurion (1999) 7 Wood Jr. (1999)

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A adoo de ERP consiste em um projeto de mudana organizacional e no de informtica. H grande despreparo e desconhecimento das empresas em relao profundidade das mudanas que esto por trs da implantao do sistema. Para obter resultados significativos necessrio rever a forma de operao atual e propor modificaes visando potencialidade da tecnologia que ser instalada, sempre em consonncia com a viso estratgica. Quanto equipe responsvel pela implantao, deve ser experiente e ter bons conhecimentos sobre negcios. A contratao de profissionais com esse perfil um aspecto crtico, principalmente para empresas de mdio porte, pois o custo extremamente alto, principalmente por se tratar de um projeto longo e complexo. A anlise dos processos uma atividade fundamental na adoo de um ERP e nem sempre realizada. uma etapa demorada que necessita de profissionais com conhecimento do negcio e dos objetivos da empresa. O resultado da anlise pode ser a modificao do processo ou a adequao da empresa ao sistema. Em muitas implantaes os processos so completamente modificados e a empresa pode ter dificuldade em se adaptar s mudanas do novo sistema e dos novos processos. Taurion (1999) destaca que a interface do ERP com outros sistemas no fcil, pois, em geral, eles apresentam interfaces proprietrias e adapt-las ou adaptar os sistemas existentes a essas interfaces requer esforo de desenvolvimento e programao de testes que pode se tornar algo muito oneroso para a empresa. Outra dificuldade refere-se ao planejamento de um projeto dessa natureza. A adoo de um ERP consiste num projeto longo e caro, sendo necessria cautela na previso do tempo de implantao e dos custos envolvidos. Embora seja uma informao relevante, os autores discutiram valores numricos relacionados adoo do ERP, principalmente devido ao grande nmero de variveis envolvidas para chegar ao preo final. Essas variveis so: custo do sistema que varia de um fabricante para outro, quantidade de mdulos a serem implantados, nmero de

licenas a serem adquiridas, quantidade de horas trabalhadas pelas empresas de consultoria e ou fornecedora do sistema, modificaes a serem realizadas no sistema de acordo com as necessidades da empresa, investimento em hardware necessrio para o sistema e poltica de treinamento adotada pela empresa.

2. A prtica empresarial com ERP

O resultado do trabalho de campo contribuiu para avaliar a orientao e o conhecimento das pequenas empresas sobre ERP. Sabe-se que empresas desse porte tm recursos escassos e muitas vezes no podem arcar com o trabalho de uma empresa especializada que oriente a aquisio desses sistemas. 2.1 Descrio do trabalho de campo O trabalho de campo consistiu em uma pesquisa exploratria e emprica. Exploratria porque avana sobre um terreno pouco conhecido, procurando mape-lo, e emprica porque foi realizada por meio de estudo de casos reais. Para a coleta das informaes foram entrevistadas, com o auxlio de um roteiro nas empresas selecionadas, pessoas ligadas rea de informtica. Ao estabelecer o contato com as empresas a serem entrevistadas e relatar o objetivo da pesquisa, os dirigentes designavam a rea de informtica para disponibilizar as informaes desejadas em virtude de essa rea ter sido responsvel por todo o processo de adoo do sistema e suporte ao usurio, tendo conhecimento para disponibilizar as informaes relacionadas s dificuldades enfrentadas pela empresa. A seleo das empresas obedeceu aos seguintes critrios: empresas que haviam implantado sistemas ERPs; empresas pertencentes a diferentes ramos de atividades; acesso e disponibilidade; estar situada na Grande So Paulo; e ser classificada como pequena empresa, de acordo com o faturamento. Para classificar as empresas, muitos so os critrios encontrados na literatura. H critrios

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quali e quantitativos: os primeiros podem ser ilustrados pelo critrio do comportamento e pela atitude da alta direo, e os segundos, pelo critrio do nmero de funcionrios ou pelo faturamento. Para os autores deste artigo, essas classificaes no pareceram adequadas ao objeto em questo: os ERPs. O melhor foi observar a classificao utilizada pelas empresas que desenvolvem e comercializam esses sistemas. Uma publicao da revista Computerworld (1999) procurava sistematizar as estratgias adotadas pelas empresas fornecedoras de solues ERPs e os mercados-alvo. Os autores deste artigo verificavam que se tratava de critrios razoveis para o setor por meio de entrevistas com algumas dessas empresas fornecedoras. Assim, este artigo adotou um critrio de classificao de empresas segundo o utilizado pelas empresas fornecedoras de sistemas ERPs, apresentado pela Tabela 5. Montou-se uma amostra com dez empresas que permitiu analisar

diferentes setores industriais, como pode ser observado na Tabela 6. O faturamento anual das empresas analisadas estava entre R$ 8 milhes e 40 milhes de reais, podendo ser consideradas pequenas empresas. 2.2 A concepo empresarial sobre o ERP O segmento das pequenas empresas caracteriza o ERP com a seguinte perspectiva:
l l

Possui um banco de dados nico. Permite integrao entre os setores da empresa. Permite o acesso fcil e imediato s informaes. Agiliza o fluxo de informaes entre as diversas reas. Possibilita melhor gerenciamento das informaes.

Tabela 5 Classificao voltada para o segmento das mdias empresas.

Classificao Pequena Mdia Grande Faturamento anual (R$) De 5 a 30 milhes De 30 a 100 milhes Acima de 100 milhes

Tabela 6 Ramo de atividades das empresas estudadas.

Setor industrial Indstria Ramo de atividade Qumico Plstico Eletrnico Metalurgia Servio Transporte Consrcio Locao Total Nmero de empresas 1 3 1 2 1 1 1 10

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Permite a racionalizao e a agilidade de processos. Automatiza vrias tarefas administrativas, garantindo maior controle. Oferece suporte tomada de deciso. Possibilita a atualizao do parque tecnolgico da empresa.

Ao confrontar o referencial terico com a prtica empresarial percebe-se que ambos tm a mesma concepo. Se forem analisados os aspectos citados na Tabela 1, os entrevistados no mencionaram que os ERPs possuem modelos de referncia, consistem em sistemas genricos, oferecem suporte ao planejamento estratgico e so considerados, na literatura, ferramentas de mudana organizacional. 2.3 Aspectos relevantes na implantao de ERP A implantao de ERP nas pequenas empresas um fato que gera preocupao e cuidados, pois esse segmento, em geral, no possui muitos recursos disponveis para investimento em tecnologia. O trabalho de campo revelou que a pequena empresa opta por solues cuja implantao possa ser conduzida internamente, com pequeno auxlio de empresa de consultoria, por intermdio da contratao de uma equipe pequena constituda por um gerente de projeto e um analista. A Tabela 7 ilustra a contratao de consultoria na pesquisa realizada. O artigo em questo no focou o processo de migrao de sistemas antigos para o ERP. Em algumas empresas visitadas sequer havia outro

sistema de informao, sendo o ERP o primeiro sistema por elas adquirido. Nesse segmento preciso ter confiabilidade no fornecedor, pois muitos so pequenos e novos, com produtos a preos atraentes para o segmento. Porm, esses fornecedores podem ter vida curta e a empresa que adquiriu o produto corre o risco de ficar na mo e/ou de adquirir um produto que dificilmente acompanhar as inovaes tecnolgicas. De modo geral, as pequenas empresas no realizam anlise de retorno sobre o investimento. Quando feito algum tipo de estudo, superficial, considerando os benefcios com a atualizao do parque tecnolgico e da possvel reduo do quadro de funcionrios. Algumas alegaram no ter tempo suficiente para conduzir um estudo mais aprofundado, e que a contratao de uma consultoria invivel. Os recursos disponveis no so suficientes para uma anlise de retorno e para a aquisio e a implantao da tecnologia. Embora os investimentos sejam altos, as empresas tomam as decises de forma apressada, impulsionadas por uma onda, sem a realizao de estudo mais criterioso. Na seleo dos sistemas foram poucas as empresas que mencionaram realizar a adequao de funcionalidades. Neste segmento, o primeiro critrio de seleo o preo. Depois, conduzida breve verificao das funcionalidades do sistema. Entre as dez entrevistadas somente uma realizou estudo de aderncia em vrios sistemas, envolvendo pessoas da rea tcnica e de negcio. Essa empresa j passou por uma experincia malsucedida na implantao de um sistema de informao.

Tabela 7 Participao de pessoal prprio e consultoria na implantao do ERP.

Externo Interno Envolvimento de funcionrios No envolvimento de funcionrios Total Com consultoria externa 56% 33% 89% Sem consultoria externa 11% 11%

Total 67% 33% 100%

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Ao confrontar os pontos citados pelos autores na implantao de ERP, observa-se que a perspectiva da pequena empresa um pouco distinta. Elas reconhecem a implantao como uma etapa crtica e esto extremamente preocupadas com o aspecto financeiro. No mencionaram, ou desconhecem, a profundidade das mudanas pelas quais a empresa passar e no citam a importncia do envolvimento e participao da alta gerncia e dos usurios na implantao do sistema, da anlise dos processos e da gerncia do projeto. O trabalho de campo revelou que o processo de seleo foi conduzido por pessoas ligadas rea de informtica. 2.4 Resultados obtidos com a implantao do ERP O trabalho de campo revelou que a pequena empresa cita um amplo espectro de melhorias obtidas com a adoo de ERP. Essas melhorias podem ser agrupadas em: 1. Evoluo da base tecnolgica que permite: reduo no tempo de processamento das informaes; obteno das informaes em tempo real; agilidade nas tarefas da empresa, pela otimizao e uniformizao dos procedimentos internos. 2. Integrao entre as diversas reas da empresa: auxiliada pela adoo de um nico sistema em toda a empresa; auxilia o controle e integridade das informaes, pois elimina redundncia dos dados; permite a reduo do fluxo de papis. 3. Impacto no controle e gesto da empresa que pode ser percebido por: diminuio no retrabalho de tarefas administrativas; melhoria no desempenho da empresa;

crescimento da empresa, possibilitado pelo controle em suas tarefas; centralizao das atividades administrativas; otimizao da comunicao; tomada de decises com informaes obtidas em tempo real; maior comprometimento e responsabilidade do funcionrio no apontamento.
4. Impacto na administrao de recursos humanos da empresa, percebido por: reduo de custos por meio da reduo de mo-de-obra e de horas extras; racionalizao de recursos; melhoria do nvel tcnico dos funcionrios em informtica. Observa-se que a maioria dos resultados apontados pelos autores percebida pelas pequenas empresas. Em relao evoluo da base tecnolgica, muitas empresas estavam desatualizadas e a opo pelo ERP elevou o patamar tecnolgico da empresa. O sistema facilitou a integrao entre as vrias reas da empresa. Os usurios operam a mesma base de dados e utilizam a mesma informao. Aps a implantao, aumentou o controle sobre as informaes da empresa e melhorou a administrao do negcio, pois h mais confiabilidade nas informaes armazenadas. A adoo do sistema refletiu-se nos recursos humanos da empresa. O uso do sistema melhorou a capacitao tcnica dos funcionrios, pois sua operao exige treinamento. Aps a implantao, a empresa tornou-se mais exigente na contratao de mo-de-obra. Alguns resultados encontrados na literatura no foram citados pelos entrevistados, os quais se referem documentao dos processos realizados pela empresa, regras de negcio definidas pelo sistema, empresa orientada a processos, criao de base tecnolgica para instalao de novos sistemas e reduo dos custos na rea de informtica.

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2.5 Barreiras e dificuldades Confrontando o referencial terico com a prtica empresarial percebeu-se que a dificuldade mais citada pelas pequenas empresas, que a resistncia dos funcionrios, passa praticamente despercebida pelos autores analisados. 1. Planejamento do projeto inadequado: insegurana dos funcionrios em relao ao manuseio e utilizao do sistema; participao do fornecedor na seleo do hardware mais adequado para o sistema; alto custo para customizar e desenvolver relatrios; perda de foco resultando em estouro no custo e no prazo de implantao. 2. Contratao de equipe experiente: dificuldade no atendimento pelo fornecedor: tempo de resposta do fornecedor lento, o suporte tcnico no adequado, o consultor despreparado; a consultoria externa cara e o projeto tem de ser bem acompanhado, envolvendo pessoas com conhecimento tcnico e de negcio. 3. Resistncia dos funcionrios: adaptao s mudanas na rotina do trabalho, decorrente da introduo do sistema; resistncia da alta administrao e dos funcionrios mais antigos por no terem conhecimentos bsicos em informtica; funcionrios sem qualificao tcnica para dar suporte e utilizar o sistema; falta de confiabilidade nas informaes extradas do sistema. grande a dificuldade das empresas em encarar a implantao de um ERP como um projeto de mudana organizacional; nenhuma das entrevistadas mencionou ter essa viso. A seleo

e a implantao foram realizadas pela rea de sistemas e encaradas como um projeto de informtica. Contratar uma equipe experiente uma dificuldade citada tanto pelos autores quanto pelas empresas entrevistadas. Ambos alertam para a lentido no suporte tcnico, profissionais com baixa qualificao e custo muito alto. A dificuldade para realizar a anlise dos processos no foi mencionada por nenhuma empresa. Pode-se supor que as pequenas empresas no fazem a anlise e a adequao de seus processos para a adoo do sistema, e se o fazem, trabalham de forma superficial, no dando a devida importncia a essa etapa, considerada por muitos autores como crtica do processo de adoo de ERP. Segundo os autores, o planejamento inadequado um dos problemas mais enfrentados. No segmento das pequenas empresas percebe-se grande cautela no que se refere ao investimento necessrio para um projeto dessa natureza. Muitas empresas so bem criteriosas na contratao de mo-de-obra para implantao, procurando envolver seus funcionrios, reduzindo as modificaes no sistema e buscando se adequar a ele. Essa adequao traz impactos ainda maiores para os usurios que, alm de terem de aprender a operar o sistema, precisam reaprender a realizar suas tarefas com o sistema. O custo da adequao do sistema empresa alto.

3. Consideraes finais
Os resultados apresentados no so suficientes para tecer consideraes conclusivas sobre a adoo de ERP pela pequena empresa, porm do uma idia de como realizada. A pesquisa, como mencionado, teve por objetivo oferecer informaes sobre o comportamento das pequenas empresas no processo de adoo de sistemas ERPs. Diante de algumas limitaes da pesquisa, como inexistncia de informaes imparciais sobre o assunto, amostra reduzida e perspectiva somente dos profissionais de informtica, os

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autores apenas conseguiram observar uma tendncia no comportamento dessas empresas e tecer algumas consideraes. A Tabela 8 sumariza os aspectos comuns e discordantes citados pelos autores e pelas empresas. possvel observar muitos pontos discordantes ou que passam despercebidos tanto para os autores quanto para as empresas. A seguir faz-se uma rpida discusso sobre esses pontos, especialmente para aqueles considerados relevantes, a saber: mudana organizacional, orientao a processos e treinamento. Embora os autores analisados definam o sistema ERP como um projeto de mudana organizacional, com reflexos na forma de operao da empresa, na estrutura e nos aspectos culturais, no isso que vem acontecendo nas pequenas empresas. Essas empresas reconhecem os benefcios, principalmente os relacionados confiabilidade das informaes e adoo de um sistema nico para todas as reas. Porm, no mencionaram a realizao de mudanas significativas em sua estrutura ou forma de operao. Supe-se que as empresas entrevistadas no estejam atentas profundidade das mudanas que podem ser realizadas com o auxlio do ERP e que este vem sendo adotado como um sistema de informao, com algumas vantagens como o fato de ser um nico sistema, com mdulos que atendem a vrias reas, em que as informaes so armazenadas em um banco de dados nico e centralizado. H indicativos de que as empresas, ao deixarem de investigar os benefcios e os potenciais de melhoria do sistema, acabam automatizando uma srie de processos sem se dar conta do potencial e das possibilidades de melhoria no desempenho do sistema. Embora muitos autores mencionem a orientao a processos, na prtica, isso no foi verificado. Percebe-se que as empresas tm dificuldades em se estruturar em torno de seus processos, abandonando as estruturas funcionais. No caso das entrevistadas, sequer foi mencionada

a orientao aos processos. Essa caracterstica do ERP reconhecida, porm os entrevistados implementam os processos sugeridos pelo sistema e em nada alteram sua estrutura organizacional; nenhuma mudana mais profunda realizada. As mudanas que acontecem esto relacionadas forma de execuo das operaes. Quando confrontada a realidade empresarial com a teoria, verifica-se que, embora na teoria o sistema deva se adequar empresa e no o contrrio, na prtica a situao no bem essa. A adequao do sistema s particularidades da empresa tem custo em geral alto, porque envolve a contratao de muitas horas de consultores especializados para as modificaes necessrias. As empresas no tm recursos suficientes para arcar com esse custo e se adaptam ao sistema. Uma dificuldade citada em vrias entrevistas e praticamente no mencionada na literatura consultada a resistncia dos funcionrios. Isso pode estar associado: falta de treinamento operacional, conceitual e de reciclagem, baixa qualificao da mo-de-obra desse segmento empresarial e resistncia dos funcionrios mais antigos. Embora pouco mencionado nas fontes consultadas, as empresas devem estar atentas ao treinamento dos usurios, pois eles sero responsveis pela entrada das informaes, sendo fundamentais para o sucesso e boa utilizao do sistema. O usurio do sistema precisa estar consciente da importncia de manter os dados corretos e atualizados e das conseqncias de seu erro. Nas empresas entrevistadas, no foi percebida preocupao muito grande com isso. Em geral, o treinamento oferecido para um ou dois funcionrios e estes sero responsveis pelo suporte interno e treinamento dos demais. Comparando o investimento realizado com as melhorias alcanadas, pode-se dizer que ainda h muito ganho a ser obtido com a adoo do ERP. Os benefcios poderiam ser maiores se fosse realizada uma anlise prvia dos processos e da forma de funcionamento atual da empresa.

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Tabela 8 Autores X empresas: aspectos comuns e discordantes.

Aspectos comuns Autores e empresas 1) Base de dados nica 2) Suporta todas as reas da empresa 3) Obteno da informao em tempo real 4) Permite a integrao das reas da empresa 5) Possibilita maior controle sobre a empresa 6) Auxilia a tomada de deciso 7) Orientao a processos 8) Melhor gerenciamento da informao 1) Adequao de funcionalidades 2) Etapa crtica 3) Fornecedor confivel

Aspectos discordantes Segundo os autores 1) Evoluo do MRP II 2) Possui modelos de referncia 3) Sistema genrico 4) Suporta o planejamento estratgico 5) Ferramenta de mudana organizacional Segundo as empresas 1) Atualiza base tecnolgica 2) Automatiza tarefas administrativas

Caracterizao

1) Anlise dos processos 2) Gerncia 3) Mudana organizacional 4) Profissionais com conhecimento tcnico e de negcio 5) Treinamento 6) Comprometimento da alta direo e dos usurios 1) Processos documentados 2) Regras de negcio definidas 3) Reduo de custos na rea de informtica 4) Empresa orientada a processo

Aspectos relevantes implantao

1) Recursos financeiros escassos 2) Seleo e implantao conduzidas pela rea de informtica

1) Agilidade 2) Melhoria no controle e gesto da empresa 3) Obteno da informao em tempo real 4) Integrao 5) Evoluo tecnolgica 6) Base de dados nica e centralizada 7) Melhora a eficincia

1) Reduo no tempo de processamento das informaes 2) Adoo de um nico sistema 3) Centralizao das atividades administrativas 4) Comprometimento dos usurios 5) Reduo de custos, pela reduo de mo-de-obra 6) Melhoria no nvel tcnico dos funcionrios 1) Resistncia dos funcionrios 2) Seleo do hardware com ajuda do fornecedor 3) Funcionrios sem qualificao tcnica

Resultados

1) Planejamento de implantao inadequado 2) No comprometimento da alta administrao 3) Equipe experiente 4) Dependncia do fornecedor 5) Customizao cara e complexa

1) Anlise dos processos 2) Atualizao constante do sistema 3) Alguns benefcios no so atendidos 4) Comunicao 5) Interface no amigvel 6) Modelos de referncia x prticas especficas 7) Mudana organizacional

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A urgncia na aquisio do sistema atropela um passo importante, que a verificao da real necessidade do mesmo, que caro, complexo e implica muitas mudanas. Talvez bastasse, por ora, uma simples anlise da situao atual. A implantao sem a reviso dos processos traz benefcios pequenos. Muitas vezes a soluo para uma empresa de pequeno porte pode estar na reviso de seus processos, sem a necessidade de um investimento to alto em um ERP. A partir das reflexes realizadas so apresentadas as seguintes consideraes sobre a adoo de ERPs por pequenas empresas:

A pequena empresa reconhece os benefcios obtidos com a adoo de ERP ao analis-lo sob a perspectiva de um sistema que possui uma base de dados nica e centralizada, o que facilita a integridade dos dados. Porm, ela minimiza as potencialidades do ERP ao encar-lo como um sistema de informao, delegando toda a responsabilidade da adoo para a rea de informtica. O perfil tcnico da rea de informtica incorre em falhas, muitas vezes cruciais ao sucesso do ERP na empresa. Por exemplo,
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THE ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) IN SMALL BUSINESSES: FACING THEORETICAL REFERENCES AND THE BUSINESS WORLD
Abstract In the last years, Enterprise Resource Planning (ERP) is being largely used by enterprises. They are presented as the solution for the enterprises problems. They are generic systems able to integrate all the enterprises informations through a single data base. The literature about this subject presents a series of positive results and benefits a firm could obtain with the systems adoption. But the difficulties the enterprises face and the deep of changes to be realized for the achievement of the benefits are not clear to the firms, specially for the small businesses which do not have many resources to invest in technology. This paper has the objective to describe the result of a research on the adoption of ERP, by small business, opposing theoretical references and the enterprise practices. Key words: Enterprise Resource Planning, small and medium enterprises, organizational change, integration, information systems.