Seis Sigma: uma estratgia S eis para melhorar resultados

E s t ratgia Seis Sigma harmoniza os programas de qualidade e pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos e de qualquer ramo de atividade

Regis Blauth

Estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contnua dos processos, iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que esto em andamento ou que j foram implantadas na instituio, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo de desperdcio. O fascnio e a cobia que a estratgia Seis Sigma gera so decorrentes dos resultados financeiros (tabela 1). No Brasil, seguindo essa tendncia, registramse iniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels. Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de manufatura, seja de capital pblico ou privado.

Solues personalizadas
A estratgia Seis Sigma considera a natureza do negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterizao, so identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada

empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, so estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessrios para atingi-las. Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital que atende clientes do SUS, de convnios e particulares tem uma projeo de resultados diferente da de uma siderrgica ou da de uma empresa de transporte areo. A aplicao da estratgia exige um minucioso diagnstico e elaborao de um projeto personalizado para a

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Para cada empresa, so escolhidas as ferramentas implementao das melhorias. Para uma da qualidade a serem instituio, a prioridade pode ser, por empregadas, so exemplo, a melhoria na logstica, estabelecidas as metas otimizando os processos de transporte, e quantificados os tempo de espera, dimensionamento de recursos necessrios estoques, procedimentos de controle e para atingi-las
inventrio; para outra instituio, o primordial pode ser a melhoria dos processos de transformao; e em outra, a prioridade pode ser o relacionamento com os clientes e a rede de distribuio.

Ressalte-se que uma empresa que utiliza mquinas sofisticadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de altssima preciso e sem defeitos no necessariamente representa uma organizao Seis Sigma, se nessa empresa existirem outros processos ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma instituio, porm, pode iniciar a estratgia Seis Sigma melhorando alguns processos e convivendo com outros que optar por manter sem alteraes devido a limitaes de recursos. Ao adotar o Seis Sigma, uma instituio no precisa obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituies adotaram a estratgia Seis Sigma e a chamaram por nomes prprios. Porm, mais importante que o nome o resultado alcanado.

O ciclo DMAIC
Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), originalmente concebido por Deming. A filosofia desse ciclo sua aplicao contnua, ou seja, a ltima etapa de um ciclo determina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas. Esse ciclo formado pelas seguintes etapas:

R eduzir o desperdcio
Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial s instituies, que julgam ser praticamente impossvel. Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram esse nvel em alguns de seus processos. A adoo da estratgia as direciona busca permanente da melhoria nos demais processos.

D DEFINIR. Nesta etapa necessrio definir com

preciso: - as necessidades e desejos dos clientes; - transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

M MEDIR. Nesta etapa necessrio medir com

preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de

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melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo: insumos, tempo, mo-deobra para executar a atividade. Esses custos precisam ser mensurados.

A ANALISAR. Analisar os resultados das medies

permite identificar as lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipteses e formulao de experimentos, visando eficcia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos so elaborados projetos ou planos de ao acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno do investimento.

fantasiosos. Os dirigentes dessas empresas querem saber o que deixaram de fazer ou o que fizeram de errado nos programas de qualidade anteriores, a fim de evitar novos investimentos com resultados decepcionantes. Essa condio praticamente um pr-requisito para dar incio a novas iniciativas.

Os dirigentes querem saber o que deixaram de fazer ou o que fizeram de errado nos programas de qualidade anteriores, para evitar novos investimentos com resultados decepcionantes
Keki Bhote, um dos mentores do programa Seis Sigma da Motorola, afirmou que uma empresa est em condies de obter sucesso com essa estratgia, quando todos os seus processos alcanarem o que ele qualifica como qualidade classe mundial. Bhote agrupou os processos em dez reas distintas: administrao, organizao, avaliao, ferramentas, clientes, projeto, fornecedores, produo, servio de apoio, pessoal. Mas no basta alcanar a classe mundial em uma rea e descuidar de outra. Ele identificou quatro estgios de desenvolvimento para os programas de qualidade:

I IMPLEMENTAR. O sucesso da implementao das

melhorias est relacionado com a forma de venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a mudana vai trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a estratgia.

C CONTROLAR. O estabelecimento de um sistema

permanente de avaliao e controle fundamental para garantia da qualidade alcanada e identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir aes corretivas e padronizaes de procedimentos.

Estgio 1 - Inocncia. A direo da instituio

considera a qualidade como um mal necessrio, os ossos do ofcio.

Estgio 2 - Despertar. A direo admite que

qualidade importante, mas insiste que seu custo elevado e que no observa claramente uma relao entre o investimento e o benefcio.

Estgio 3 - Compromisso e Implantao. A direo

Estgios
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As empresas acumulam experincias de programas de qualidade que tiveram resultados por algum tempo e que foram perdendo seu brilho inicial, caindo na vala comum dos mtodos milagrosos com resultados

reconhece que a qualidade agrega valor para os clientes e para a instituio, ento compromete-se com uma profunda transformao e destina recursos para treinamento e implantao.

Estgio 4 - Classe mundial. A direo formaliza a

qualidade como um dos valores mais importantes da instituio. Esse valor reconhecido e vivenciado por todos desde a alta direo at o cho de fbrica.

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Bhote relacionou, para cada rea, indicadores que representam os estgios em que a empresa est. De maneira simples, possvel fazer um diagnstico da empresa e avaliar, de modo geral, o estgio em que ela est e o que precisa melhorar para atingir a classe mundial. O livro de Keki Bhote, Qualidade de Classe Mundial, trata detalhadamente desse tema.

Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente

R ever e reforar
Utilizando os princpios propostos por Bhote, a FAE Consulting (empresa de consultoria empresarial) elaborou uma pesquisa com clientes dos mais variados ramos de atividades. Os primeiros resultados apresentaram algumas tendncias e observaes interessantes:

20% das empresas tm seus processos classificados

no estgio 1 Inocncia. Essas empresas correm o srio risco de se tornar cada dia menos competitivas no mercado.

Nas reas de administrao e de pessoal as empresas apresentaram seus melhores desempenhos, nas reas de ferramentas da qualidade, projetos e servios de apoio tiveram o pior desempenho e nas reas de organizao, avaliao, clientes, fornecedores e produo, um desempenho mdio. A pesquisa mostrou a necessidade premente de uma reviso e reforo nos programas de qualidade, visando atingir o mais depressa possvel a qualidade classe mundial nas dez reas de avaliao. Ressalte-se que a Estratgia Qualidade e Produtividade Seis Sigma uma tendncia natural para as empresas que querem competir no mercado globalizado.

70% tm seus processos classificados nos estgios 2

ou 3, o que significa que esto engajadas em programas de qualidade. Sua permanncia no mercado est relacionada com o grau de comprometimento com esses programas e busca do estgio 4 Qualidade Classe Mundial.

10% apenas das empresas tm seus processos

classificados no estgio 4 Qualidade Classe Mundial e esto em condies de alcanar resultados com a estratgia Seis Sigma.

Regis Blauth engenheiro eletrnico, com MBA em Marketing pelo ISPG, professor convidado da Ps-Graduao da FAE Business School e consultor da FAE Consulting para a Estratgia Qualidade e Produtividade Seis Sigma. E-mail: rblauth@brturbo.com

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