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O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

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O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA CONSTRUÇÄO DA

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL


Patricia Werlang


RESUMO

Este trabalho objetivou investigar o papel do gestor de RH na construção da
responsabilidade social empresarial. Para tanto, realizou-se uma pesquisa exploratoria
que possibilitou traçar o entendimento dos entrevistados sobre o construto
Responsabilidade Social. Tambem Ioi possivel identiIicar, na visão dos gestores de RH,
os valores organizacionais que levam ao desenvolvimento da responsabilidade social
empresarial, descrever as principais ações internas e externas desenvolvidas pelos
gestores de RH, bem como, identiIicar os requisitos necessarios para atuar neste campo.
Por Iim, os entrevistados apontaram os resultados organizacionais obtidos a partir do
desenvolvimento de ações socialmente responsaveis.

INTRODUÇÄO
O desaIio do gestor de RH nas organizações e desenvolver politicas de gestão
que tenham como Ioco o desenvolvimento do ser humano como pessoa, proIissional e
cidadão. Desta Iorma, sua inserção tem um carater estrategico para organização, na
medida que deve ter uma visão sistêmica da mesma considerando, não somente o corpo
Iuncional, mas todas as relações que a empresa estabelece com a sociedade,
consumidores, Iornecedores e acionistas.
Assim sendo, o presente artigo tem como objetivo investigar o papel dos
gestores de recursos humanos, tendo como pano de Iundo a responsabilidade social.
IdentiIicar qual o entendimento destes proIissionais sobre o tema, bem como o
posicionando diante desta nova logica, constitui-se em inIormações que poderão
contribuir para o aprimoramento da gestão da responsabilidade social nas empresas.
AproIundando um pouco mais a importância deste estudo, deve-se salientar que
o comportamento socialmente responsavel por parte das empresas não representa apenas
um Iortalecimento da imagem da empresa perante os acionistas e os consumidores,
mas tambem um diIerencial relevante na retenção e contratação de novos talentos,
alem de outros Iatores que serão abordados ao longo deste trabalho.

1 O novo contexto: rumo a responsabilidade social?

A partir da decada de 80, veriIica-se um Iorte movimento de internacionalização
das economias capitalistas que se convencionou chamar de globalização. Um dos
traços marcantes deste processo e a crescente movimentação de empresas transnacionais
e multinacionais. A partir deste movimento Ioi possivel observar um novo desenho na
alocação geograIica dos recursos e por conseqüência uma Iorte concentração de renda.
Segundo NETO & FROES (2001), este rearranjo espacial das atividades
produtivas no mundo, atraves da Iragmentação e migração de cadeias produtivas, criou
um novo tipo de globalização, de eIeitos perversos e que culminou com a elevação dos
custos ecologicos e sociais. FURTADO(1999 apud NETO & FROES, 2001)
denominou este processo de 'logica do complexo multinacional¨ que se traduz na
2
busca da maximização das vantagens do seu negocio e não nas vantagens relativas
proprias do pais região ou local.
Empresas, empresarios e governos conscientes dos riscos envolvidos na adoção
indiscriminada da nova logica econômica globalizante buscam caminhos para atenuar
seus eIeitos e diminuir seus riscos sistêmicos. NETO & FROES (2001) salientam que a
saida para este impasse esta no desenvolvimento de uma nova logica, denominada de
racionalidade social, tendo como caracteristicas: as empresas como principais agentes;
Ioco na comunidade; ênIase na pratica da solidariedade; desenvolvimento da
comunidade a partir das ações sociais empresariais; e a empresa como um investidor
social.
A operacionalização da logica da racionalidade social ocorre atraves do
exercicio da responsabilidade social, sendo considerada um processo dinâmico a ser
conduzido com vigilância permanente, de Iorma inovadora e dotado de mecanismos
renovadores e de sustentabilidade. Segundo NETO & FROES (2001), existem três
estagios de responsabilidade coorporativa:
• Gestão social interna tem como Ioco as atividades regulares da
empresa, saude e segurança dos Iuncionarios e qualidade do ambiente de
trabalho;
• Gestão social externa reIere-se ao ônus das externalidades negativas ao
meio ambiente (poluição, uso de recursos naturais, etc), a sociedade
(demissões, comunidade ao redor da empresa) e aos seus consumidores
(segurança e qualidade dos produtos).
• Gestão social cidadã abrange questões de bem estar social. A empresa
inseri-se socialmente na comunidade, promove o desenvolvimento social
e atua no campo da cidadania, mediante ações de Iilantropia e a
implementação de seus projetos sociais. Neste estagio a empresa
desenvolve ações sociais que extrapolam o âmbito da comunidade local e
que se estendem a sociedade como um todo.
Atraves da descrição destes estagios e possivel perceber a amplitude das ações
internas e externas que as organizações devem desenvolver para serem consideradas
socialmente responsaveis. GARAY (2001) salienta que as organizações ao agirem
adicionam a suas competências basicas um comportamento etico (etica e a base da
cidadania empresarial e se expressa atraves dos principios e valores adotados pela
organização) e politico, atraves da participação junto ao Estado, a sociedade civil
organizada e grupos de cidadãos, das decisões e ações relativas a construção de Iormas
de melhor enIrentar os problemas sociais que hoje atingem a todos.
No Brasil e crescente as iniciativas por parte das empresas, organizações do
terceiro setor e do poder publico que estão Iomentando ações no campo da
responsabilidade social. Pode-se citar o exemplo do Estado do Rio Grande do Sul que
atraves da lei nº 11.440/00, de 18 de janeiro de 2000 institui um certiIicado de
responsabilidade social para empresas estabelecidas no âmbito do estado. Este
certiIicado e entregue atraves do Prêmio Responsabilidade SocialRS. Na primeira
edição, em 2000 participaram 22 organizações. Ja na edição de 2001, Ioram outorgados
87 certiIicados de responsabilidade social para aquelas empresas que prestam contas a
sociedade de suas atuações sociais por meio de Balanço Social. Vale ressaltar que destas
empresas, três receberam o TroIeu Responsabilidade Social Destaque RS, por seus
projetos exemplares, considerando-se as categorias pequenas, medias e grandes
organizações.
Constata-se que as empresas estão começando a se movimentar no sentido de
realizar ações socialmente responsaveis e demonstrar a sociedade os seus resultados.
3
Estas podem representar um diIerencial competitivo, Iortalecendo a imagem da
organização e sendo um dos elementos de analise utilizados por agentes Iinanciadores,
investidores nacionais e internacionais.
Diante deste contexto, percebe-se que o desenvolvimento da responsabilidade
social compreende um conjunto de ações voltadas para o publico interno e externo da
organização. Assim sendo, o presente estudo propõe a seguinte questão de pesquisa:
Qual o papel dos gestores de recursos humanos na construção da empresa
socialmente responsável?
As organizações ainda estão construindo, de Iorma incipiente na maioria dos
casos, seus modelos de gestão de responsabilidade social. Parece que muitas das ações
relacionadas a este tema estão sob a responsabilidade dos gestores de recursos
humanos. Isso ocorre na medida que uma das condições essenciais para o
desenvolvimento da cidadania empresarial e a qualidade da vida, a empregabilidade e
os beneIicios concedidos aos trabalhadores. Quanto as ações externas, cabe ao gestor
Iormular e acompanhar programas de voluntariado, buscando a participação do corpo
Iuncional da organização.
Diante deste contexto e relevante investigar qual a percepção do gestor de RH
sobre o tema responsabilidade social. Sera que ele esta relacionando suas ações no que
tange a qualidade de vida dos Iuncionarios, bem como o desenvolvimento de cada
individuo da organização ao comportamento socialmente responsavel? Indo um pouco
alem, sera que os gestores estão realmente envolvidos com as ações internas e externas
de responsabilidade social? Estas ações estão sendo, eIetivamente, consideradas
estrategicas para a organização e para a gestão de RH?
Em Iunção disto, o objetivo geral do presente artigo consiste em analisar o papel
dos gestores de recursos humanos na construção da empresa socialmente responsavel.
De Iorma secundaria, busca-se:
• IdentiIicar a percepção dos gestores de recursos humanos sobre o escopo
do tema responsabilidade social.
• Apontar os valores organizacionais que inIluenciam o desenvolvimento
da responsabilidade social empresarial.
• Descrever as principais ações internas e externas desenvolvidas pelos
gestores de recursos humanos relacionadas a responsabilidade social
empresarial.
• IdentiIicar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessarios do
proIissional de recursos humanos para desenvolver a responsabilidade
social.
• Sondar as opiniões dos proIissionais de RH acerca dos resultados
internos(organizacionais, individuais e grupais) obtidos a partir do
desenvolvimento de ações socialmente responsaveis.

2 Discussão teórica acerca da Gestão de RH e de Responsabilidade Social

Este capitulo visa buscar evidências na teoria que relacione a gestão de RH a
gestão da responsabilidade social empresarial. Para isso, são abordados os multiplos
papeis de recursos humanos, os desaIios da gestão de RH, bem como, a ampliação do
papel do gestor desta area. Este ultimo topico traz indicios das 'novas¨ atribuições dos
gestores de RH perante a gestão da responsabilidade social empresarial.
No que tange a responsabilidade social e inicialmente abordado os aspectos
conceituais do tema e sua relação com a etica empresarial. Logo apos são apresentadas
os aspectos teoricos do gerenciamento das ações externas e internas da responsabilidade
4
social empresarial. Sempre buscando as evidências do papel do gestor de RH no
desenvolvimento de tais ações.

2.1 Gestão de RH

2.1.1 Os multiplos papeis dos gestores de RH

Segundo ULRICH (2000) para criar valor e obter resultados os proIissionais de
RH precisam começar não pelo Ioco nas atividades, mas pela deIinição das metas, as
quais garantem os resultados de seu trabalho. Com as metas deIinidas, podem-se
estimular os papeis dos gestores de RH. Os proIissionais precisam aprender a ser ao
mesmo tempo estrategicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazo.
As atividades se estendem da administração de processos (Ierramentas e sistemas de
RH) a administração de pessoal. Esses dois eixos delineiam quatro papeis principais de
RH: administração de estrategias de recursos humanos; administração da inIra-estrutura
da empresa; administração da transIormação e da mudança.
Para compreender estes papeis devem ser considerados os seguintes pontos: os
resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metaIora caracteristica ou
imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que os proIissionais de RH
deve executar para desempenhar cada papel (ULRICH, 2000).
Quadro I : DeIinição dos papeis de RH.
Papel /Função Resultado Metáfora Atividade
Administração de
Estratégias de RH
Execução da
Estrategia
Parceiro Estrategico Ajuste das
estrategias
empresarial:
'Diagnostico
organizacional¨
Administração da
Infraestrutura da
Empresa
Construção de uma
inIra-estrutura
eIiciente
Especialista
administrativo
Reengenharia dos
processos de
organização:
'Serviços em
comum¨
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
Iuncionarios
DeIensor dos
Iuncionarios
Ouvir e responder
aos Iuncionarios:
'Prover recursos aos
Iuncionarios¨
Administração da
Transformação e
da Mudança
Criação de uma
organização
renovada
Agente de Mudança Gerir a
transIormação e a
mudança:
'Assegurar
capacidade para
mudança¨
Fonte: Ulrich, 2000, p. 41.
ULRICH (2000) salienta que na administração estrategica de recursos humanos
deve-se ajustar as estrategias e praticas de RH a estrategia empresarial. Ao desempenhar
este papel o proIissional de RH torna-se um parceiro estrategico, ajudando a garantir o
sucesso e a aumentar a capacidade de suas empresas atingir seus objetivos. Sobre o
enIoque da inIra-estrutura organizacional cabe salientar que este tem sido um papel
tradicional de RH. Isso exige que os proIissionais concebam e desenvolvam processos
eIicientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, alem disso, gerir o Iluxo
5
de Iuncionarios na organização. Como 'zeladores da inIra-estrutura¨, eles asseguram
que esses processos organizacionais sejam concebidos e desenvolvidos com eIiciência.
Embora esse papel tenha sido minimizado e ate repudiado com a passagem para um
Ioco estrategico, sua realização bem sucedida continua a adicionar valor para a empresa.
Na administração da contribuição dos Iuncionarios (DeIensor dos Funcionarios)
ULRICH (2000), os proIissionais de RH se envolvem nos problemas, preocupações e
necessidades cotidianas dos empregados. Como ativos deIensores dos Iuncionarios que
compreendam suas necessidades e garantam que elas sejam atendidas. Segundo o autor,
atraves deste papel, os proIissionais de RH podem adicionar valor a uma empresa e
gerir a transIormação e a mudança. TransIormação acarreta modiIicações na cultura; os
proIissionais de RH que administram a transIormação tornam-se guardiões e
catalisadores culturais. Mudança reIere-se a capacidade de uma organização de
melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo de
todas as atividades organizacionais; os proIissionais de RH ajudam a identiIicar e
implementar os processos para mudança. Neste processo os proIissionais atuam como
parceiros empresariais por ajudarem os Iuncionarios a se livrarem da antiga cultura e se
adaptarem a uma nova. Como agentes da mudança, os executivos de RH ajudam as
organizações identiIicarem um processo para administrar a mudança.

2.1.2 DesaIios para os gestores de RH

GIL (2000) classiIica os desaIios enIrentados pelos gestores de recursos em
ambientais, organizacionais e individuais. Os desaIios ambientais são Iorças externas as
organizações que inIluenciam seu desempenho. No tange aos desaIios ambientais,
merece destaque no contexto deste trabalho o desaIio da responsabilidade social.
Segundo GIL (2000), a essência do capitalismo e o lucro. Ainda existe um
tendência em acreditar que a responsabilidade da empresa consista exclusivamente em
maximizar o lucro de seus acionistas. VeriIica-se, no entanto, um Iorte movimento no
sentido de admitir que as empresas devem assumir valores eticos, respeitar seus
Iuncionarios, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades.
Funcionarios, comunidade e clientes estão sendo vistos como uma nova especie de
socios do negocio, prontos para compartilhar resultados. O autor ainda salienta que
responsabilidade social passa a Iazer parte da agenda das empresas que desejam
sobreviver.
Quanto aos desaIios organizacionais, GIL (2000) salienta que decorrem de
problemas internos das organizações. Eles podem ser considerados subprodutos das
Iorças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vacuo. Estão relacionados aos
avanços tecnologicos, competitividade, downsi:ing, auto-gerenciamento de equipes,
cultura organizacional dentre outros.
Quanto aos desaIios individuais, GIL (2000) coloca que encontram-se
relacionados as posturas adotadas pelas empresas em relação aos empregados. Estão
diretamente relacionados aos desaIios organizacionais, constituindo, muitas vezes,
reIlexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus
empregados pode aIetar o impacto dos desaIios organizacionais.
Segundo o autor, os desaIios individuais são importantes para que uma empresa
possa identiIicar seu estagio de gestão de pessoas. Os mais evidentes são identiIicação
dos Iuncionarios com a empresa, etica, produtividade, segurança no emprego,
empowerment, qualidade de vida e evasão de talentos.
Estes desaIios estão intimamente relacionados a responsabilidade social
empresarial, principalmente, a etica e a qualidade de vida. A conduta etica reIere-se ao
6
comportamento das empresas perante seus Iornecedores, consumidores, concorrentes e
empregados. Segundo o autor, Iala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas
tambem em qualidade de vida dos empregados. Isso signiIica que os empregados
precisam ser Ielizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que
executam e adequado as suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se pode
esquecer que parte signiIicativa da vida das pessoas e dedicada ao trabalho e que para
muitos o trabalho constitui-se a maior Ionte de identiIicação pessoal.

2.1.3 Ampliando o papel do gestor de RH

BARTLETT & GHOSHAL (2000) salientam que os gestores devem trabalhar o
proposito da organização. Isso signiIica criar uma organização com a qual seus
integrantes podem se identiIicar, na qual compartilham um sentimento de orgulho e com
a qual estão dispostos a se comprometer. Neste sentido, amplia-se a atuação do gestor
de RH que deve atuar no sentido de capturar a atenção e o interesse dos Iuncionarios,
envolver a organização, construir valores essenciais e transmitir a mensagem
comprometendo as pessoas com os objetivos organizacionais. No entanto, deve-se
considerar que este e um caminho de mão dupla, na qual os gestores devem reconhecer
a contribuição dos Iuncionarios e os tratar como ativos valiosos. Isto pode ser realizado
atraves do reconhecimento das realizações pessoais, do comprometimento com o
desenvolvimento dos Iuncionarios e incentivando as iniciativas individuais.
Os mesmos autores complementam que existe uma diIerença Iundamental entre
os gestores que se vêem como projetistas da estrategia corporativa dos que deIinem de
Iorma mais ampla suas tareIas como a de Iormar o proposito institucional. Os
elaboradores de estrategias vêem as empresas que lideram como entidades
maximizadoras de lucros, com um papel estreitamente deIinitivo em um grande e
complexo ambiente social. Dentro desta concepção, empresas são simplesmente
agentes de troca econômica em um mercado mais abrangente. São dependentes de seus
acionistas, clientes, Iuncionarios e comunidades, e o proposito da estrategia e gerenciar
essas dependências Ireqüentemente conIlitantes, para delas obter o beneIicio maximo
para a empresa.
Esta deIinição minimalista, passiva e egoista subestima a realidade de Iorma
grosseira. BARTLETT & GHOSHAL (2000) explicam que as empresas são,
atualmente, importantes instituições da sociedade moderna. Uma empresa hoje e mais
que apenas um negocio. Como importantes depositos de recursos e conhecimentos,
empresas carregam uma enorme responsabilidade de gerar riqueza por meio da melhoria
continua de sua produtividade e competitividade. Alem disso, sua responsabilidade pela
deIinição, criação e distribuição de valor Iaz das empresas os principais agentes da
sociedade para a mudança social. As empresas são, no minimo, Ioruns importantes de
interação social e realização pessoal.

2.2 Responsabilidade social empresarial

2.2.1 Aspectos conceituais do tema

DUARTE & DIAS (1986) consideram que a empresa Iaz parte de uma
realidade pluridimensional, composta de quatro dimensões, descritas a seguir:
• Uma dimensão pessoal: a empresa não se compõe de coisas ou animais,
mas de seres humanos, pessoas que querem e devem se vistas como tais;
7
• Uma dimensão social: o homem so existe em sociedade, sendo
impossivel a absoluta separação entre sua realidade pessoal e sua
realidade social;
• Uma dimensão politica: a impossibilidade de isolamento entre o interesse
publico e o particular exige a permanente participação de um poder
maior na diIicil tareIa de conciliar um e outro;
• Uma dimensão econômica: a Iunção especiIica que legitima sua
existência e atuação no seio da sociedade e de natureza econômica.
Os autores explicam que a empresa e composta de seres humanos integrados
numa unidade maior, a sociedade. E tanto os objetivos pessoais de seus membros
quanto os objetivos maiores da coletividade vão alem dos objetivos particulares da
empresa que jamais pode sobrepor estes aqueles.
Estas percepções sobre a inserção da empresa na sociedade e de suas
responsabilidades em relação as dimensões descritas anteriormente são a base dos
conceitos apresentados sobre responsabilidade social empresarial.
NETO & FROES (2001) consideram que responsabilidade social e um
conceito recente, ainda em construção, constituindo-se numa nova area de
conhecimento do mundo empresarial. Ganhou escopo e complexidade.
D`AMBROSIO (1998 apud NETO & FROES, 1999) descrevem que a
responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decisão de participar mais
diretamente das ações comunitarias na região em que esta presente e minorar possiveis
danos ambientais decorrente do tipo de atividade que exerce.
Segundo NETO & FROES (1999), apoiar o desenvolvimento da
comunidade e preservar o meio ambiente não são suIicientes para atribuir a uma
empresa a condição de socialmente responsavel. E necessario investir no bem-estar dos
seus Iuncionarios e dependentes e num ambiente de trabalho saudavel, alem de
promover comunicação transparente, dar retorno aos acionistas, assegurar sinergia com
seus parceiros e garantir a satisIação dos seus clientes e/ou consumidores. Estas
colocações estão de acordo com o pensamento do Instituto Ethos. Segundo seu Diretor-
Presidente Oded Grajew, o conceito de responsabilidade social esta se ampliando,
passando da Iilantropia, que e a relação socialmente compromissada da empresa com a
comunidade para abranger todas as relações da empresa: com seus Iuncionarios,
clientes, Iornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizações publicas
e estatais.
Considerando estes aspectos salientados pelos autores, o conceito de
responsabilidade social que contempla tanto as ações internas como as externas Ioi
elaborado em 1998, na Holanda, durante uma reunião do Conselho Empresarial
Mundial para o Desenvolvimento Sustentavel WBCSD - , para analisar a atuação das
empresas no campo social (NETO & FROES, 1999). No caso:

'O comprometimento permanente dos
empresarios de adotar um comportamento
etico e contribuir para o desenvolvimento
econômico, melhorando simultaneamente, a
qualidade de vida de seus empregados e de
suas Iamilias, da comunidade local e da
sociedade como um todo.¨ (p. 90)

NETO & FROES (1999) acrescentam que o conceito de responsabilidade
social tornou-se parte de um conceito mais amplo: desenvolvimento sustentavel.
8
Envolvendo os seguintes aspectos: os direitos humanos; os direitos dos Iuncionarios; os
direitos dos consumidores; desenvolvimento comunitario; a relação com Iornecedores; o
monitoramento e a avaliação de desempenho; e os direitos dos grupos de interesse.
Existe ainda, o conceito de empresa-cidadã. Este objetiva conIerir uma nova
imagem empresarial para aquelas empresas que se convertem em tradicionais
investidoras em projetos sociais. De acordo com NETO & FROES (1999), uma empresa
cidadã e reconhecida pela excelência da sua atuação naarea social, ganha a conIiança,
o respeito e a admiração dos consumidores.
ALVES (2001), discute em um recente artigo publicado na Revista de
Administraçào de Empresas a diIerença entre Cidadania empresarial e Governança.
Para ele, Cidadania empresarial pode ser entendida como um conjunto de principios e
sistema de gestão destinados a criação ou preservação de valor para a sociedade. No que
tange a Cidadania empresarial esta de acordo com as colocações dos autores citados
anteriormente. Talvez a contribuição de Alves seja o conceito de Governança. Para o
autor, Governança e um conceito diIuso, podendo ser aplicado tanto a metodos de
gestão de empresa (Governança corporativa) quanto a meios de prevenção do meio
ambiente (Governança ambiental) ou Iormas de combater ao suborno e a corrupção de
Iuncionarios publicos (Governança publica). Não obstante seu carater diIuso, o conceito
de Governança tem como ponto de partida a busca do aperIeiçoamento do
comportamento das pessoas e das instituições.
Para exempliIicar este conceito, ALVES (2001) toma como exemplo duas
empresas. E perIeitamente concebivel que uma delas produza determinado produto de
maneira eIiciente empregando trabalho inIantil. E igualmente concebivel que outra
produza o mesmo produto de Iorma eIiciente, sem empregar trabalho inIantil, mas a um
custo superior que sua concorrente. Segundo o criterio puramente Iuncional, ambas as
empresas estariam produzindo de Iorma eIiciente, mas a primeira estaria em vantagem
em relação a segunda em Iunção de seus custos menores. Segundo o conceito de
Governança, ambas as empresas estariam produzindo de Iorma aparentemente eIiciente,
mas a primeira estaria em desvantagem com relação a segunda pelo Iato de que o custo
social decorrente do emprego de trabalho inIantil termina por encarecer o seu produto
e anular qualquer vantagem competitiva.
Podese dizer que a base desta discussão encontra-se nos principios eticos da
empresa asseguram Iormação proIissional permanente. SUCUPIRA (2000) salienta que
existe uma serie de razões para justiIicar a importância da conduta etica na Iormulação e
execução das estrategias empresariais.Entre elas:
a) A opinião publica espera das empresas um comportamento etico;
b) Um empresa que trata com dignidade seus empregados cria um
ambiente interno mais saudavel e atrai e mantem empregados
qualiIicados e motivados;
c) Aumento das vendas decorrentes da melhoria da imagem;
d) as empresas eticas são em geral bem-sucedidas e tendem a conseguir
mais Iacilmente acesso a recursos de Iundos de investimentos.
SROUR (2000) tambem salienta este aspecto. Segundo o autor, investidores,
Iundos mutuos ou Iundos de pensão estão concentrando suas aplicações em empresas
que respeitam o meio ambiente, as condições humanas e sociais de seus empregados,
pagam salarios justos, propiciam um local de trabalho saudavel e asseguram Iormação
proIissional permanente. Acrescenta ainda que para determinar o padrão etico de uma
empresa, examinam-se tambem as estatisticas sobre acidentes do trabalho, greves e
reclamações judiciais ligadas a rupturas de contratos, assim como o nivel de
transparência em relação a qualidade de suas relações com a sociedade civil. Trata-se,
9
pois de realizar 'lucro com etica¨, que consagra o principio da justiça com geração de
beneIicios Iinanceiros.

2.2.2 Gerenciamento da responsabilidade social empresarial: ações externas e
internas

Segundo NETO E FROES (1999), o exercicio da responsabilidade social
externa corresponde ao desenvolvimento de ações sociais empresariais que beneIiciem a
comunidade. Estas ações podem ser realizadas atraves de doações de produtos,
equipamentos e materiais em geral, transIerência de recursos em regime de parceria
para orgãos publicos e ONG, prestação de serviço voluntarios para a comunidade pelos
Iuncionarios da empresa, aplicações de recursos em atividades de preservação do meio
ambiente, geração de empregos, patrocinio de projetos sociais do governo e
investimentos diretos em projetos sociais do governo e investimentos diretos em
projetos sociais criados pela propria empresa.
GARAY (2001) descreve detalhadamente o que são consideradas ações
voluntarias. Segundo a autora, enquadram-se na categoria trabalho voluntario as mais
variadas possibilidades de ação, entre as quais o atendimento direto aos clientes Iim, a
elaboração de trabalhos especializados, treinamentos, divulgação de ações, a busca de
recursos para a implementação de projetos, o desenvolvimento de trabalhos auto-
sustentaveis, o Iortalecimento e a maximização de estruturas e recursos administrativos
e organizacionais, assim como a participação em campanhas pontuais que visem o
atendimento de situações especiIicas, como por exemplo catastroIes ambientais.
A primeira pesquisa nacional sobre atuação social e estimulo ao voluntariado
nas empresas traz as seguintes recomendações acerca do trabalho voluntario
(PROGRAMA, 1999):
• Voluntariado empresarial não e sinônimo de amadorismo. Exige
proIissionalismo da empresa e dos Iuncionarios que se engajam no
trabalho;
• E responsabilidade da empresa deIinir politicas, procedimentos e
expectativas de resultados com objetividade e transparência ao divulgar
uma proposta de voluntariado ou apoiar as iniciativas de seus
Iuncionarios;
• Os programas de voluntariado, assim como as ações espontâneas de
Iuncionarios emergem com mais Iacilidade em empresas que ja
desenvolveram alguma Iorma de atuação social;
• A imagem da 'empresa-cidad㨠e o estimulo a consciência social e a
responsabilidade como desenvolvimento comunitario são Iortes
determinantes para aumentar o nivel de satisIação e de identidade dos
colaboradores com sua empresa;
• Não ha um modelo padronizado de voluntariado empresarial ou de
atuação social da empresa. As ações e os programas baseados na
identiIicação das necessidades da comunidade tendem a ser eIetivos. A
Iormalização do programa e dispensavel, mas o apoio interno e
indispensavel.
Para desenvolver tais ações e necessario ter uma area ou setor na empresa que
seja o responsavel pelo desenvolvimento e implementações dos programas de
voluntariado. GOLDBERG (2001) coloca que entre as varias areas de uma empresa, e a
gestão de recursos humanos que desponta como o departamento que apresenta maiores
possibilidades de troca com um programa de voluntariado empresarial e e, em regra,
10
onde a construção de uma aliança se Iaz necessaria. De micro a grandes empresas, não
importando a que divisão corporativa o programa esta vinculado, e praticamente
impossivel uma iniciativa dessa natureza lograr sucesso sem uma Iorte interação com as
politicas de recursos humanos.
Para a autora, um programa de voluntariado empresarial precisa do suporte da
gestão de RH para eIetivar-se no dia a dia da organização. Ainda que a orientação da
empresa seja por apoiar as atividades voluntarias de seus Iuncionarios somente durante
o seu tempo livre, ha sempre momentos em que equipe de voluntarios tem que se reunir
para encaminhar questões em conjunto, o que, na maioria das vezes, so se viabiliza ao
longo do horario de trabalho. E atuar em grupo Iaz parte da essência do voluntariado
empresarial. Nessa hora e tambem quando um Iuncionario propõe compensações de
horario para visitar um projeto social, teve estar presente a area de RH para os ajustes
necessarios.
GOLDBERG (2001) complementa que o rol de interações esperadas entre
programa de voluntariado e gestão de RH se estende por inumeras situações no
cotidiano da empresa, passando pela democratização do direito de exercer o
voluntariado a todo o corpo de Iuncionarios, pela inclusão de inIormações a esse
respeito nos processos de indução de novos Iuncionarios, pela orientação das cheIias
para conduzir questões reIerentes ao voluntariado.
Percebe-se atraves das colocações dos autores que a area de RH tem uma papel
Iundamental para o desenvolvimento dos programas de voluntariado empresarial Mas o
que agregaria a para gestão de RH ?
GOLDBERG (2001) cita o relatorio realizado pela CEATS- USP na C&A
Modas, uma empresa que possui um reconhecido programa de voluntariado empresarial.
Foi possivel constatar que os Iuncionarios que participam da iniciativa tem seu leque de
competências ampliado, são mais integrados ao trabalho e a propria organização e
adquirem maior satisIação pessoal com o que Iazem. Aspectos comportamentais
positivos advindos pela ação voluntaria como, por exemplo, alegria, tolerância e
compreensão transbordam para as relações com os colegas de trabalho, clientes e em
Iamilia. O estudo ainda indica que a diversidade e o imprevisto do trabalho voluntario
criam condições que revelam talentos e potencialidades desconhecidas pela empresa.
Outro aspecto ressaltado e que o prazer gerado com a participação e o sentimento de
'pertencer a um grupo¨ possibilita que os voluntarios criem laços mais Iortes de
identidade organizacional e tendam a ser cooperativos tanto em situações cotidianas
quanto em momentos de crise.
Na busca de entender as razões pelas as quais as empresas promovem o
envolvimento de seus Iuncionarios em atividades voluntarias em suas comunidades,
GARAY (2001) levanta suposições que vão ao encontro daquelas identiIicadas no
estudo realizado na C&A Modas. Entre as quais estão:
a) em organizações socialmente responsaveis, o ato de voluntariar pode
representar um Iorte determinante para aumentar o nivel de satisIação e
de identidade dos coloboradores com sua empresa, capaz de gerar
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional;
b) para o Iortalecimento da cultura organizacional;
c) para a consolidação de uma imagem corporativa Iavoravel;
d) para o estimulo ao desenvolvimento do papel institucional do executivo;
e) para o desenvolvimento de competências dos Iuncionarios
(desenvolvimento de carreiras).
As ações externas repercutem de Iorma direta no ambiente de trabalho da
empresa. NETO & FROES (2001) tambem salientam tais aspectos enIatizam que as
11
atividades e comportamentos dos Iuncionarios imprimem um renovada energia em
decorrência da oportunidade de aprendizado natural de atitudes, ate mesmo clariIicação
de novos valores de trabalho e vida. Sob a motivação do treinamento recebido e de
exemplos vivenciados de ação social, tornam-se mais sociaveis, tolerantes,
cooperativos, altruistas, participativos, motivados e seguros. Assim sendo, agem como
promotores da melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Os autores sublinham que o aumento da produtividade e o maior retorno obtido
pela empresa em todo processo de gestão dos investimentos sociais em seu publico
interno. A produtividade do trabalho aumenta como decorrência da maior satisIação,
motivação e capacitação dos Iuncionarios.
Para NETO & FROES (1999) as ações de gestão interna de responsabilidade
social compreendem os programas de contratação, seleção, treinamento e manutenção
de pessoal de pessoal realizados pelas empresas em beneIicios de seus Iuncionarios,
bem como os demais programas de beneIicios voltados para a participação nos
resultados e atendimento aos dependentes.
De acordo com os autores, as principais ações deste tipo desenvolvidas pelas
empresas:
• Investimentos no bem-estar dos Iuncionarios e seus dependentes
(programa de remuneração e participação nos resultados, assistência
medica, social, odontologica, alimentar e de transporte);
• Investimento na qualiIicação dos empregados (programas internos de
treinamento, capacitação e programas de Iinanciamento de cursos
externos, regulares ou não, realizados pelos Iuncionarios com vistas a sua
maior qualiIicação proIissional e obtenção de escolaridade minima).
NETO & FROES (2001) complementam o rol de ações internas salientando que
estas compreendem areas ainda negligenciadas por inumeras empresas cidadãs: a
gestão do trabalho, a gestão do ambiente de trabalho, a gestão da relevância social da
vida no trabalho, a gestão dos direitos dos Iuncionarios.
Os autores ainda explicam que a gestão do trabalho envolve questões
relacionadas a duração da jornada de trabalho, a distribuição da carga de trabalho, a
criação e novas Iormas de organização do trabalho, ao desenho de cargos e postos de
trabalho, materiais e equipamentos, desenvolvimento de habilidades e capacidades. A
gestão do ambiente de trabalho envolve ações de melhoria no ambiente de trabalho
(clima, cultura, ambiente Iisico, aspectos ergonômicos, estresse) integração,
relacionamento e participação.
A gestão da relevância social no trabalho, segundo FERNANDES (1996),
compreende a visão dos empregados quanto a imagem e ao exercicio da
responsabilidade social da empresa, a qualidade de seus produtos e serviços e a sua
valorização e participação no trabalho.
NETO & FROES (2001) explicam tambem que a gestão dos direitos dos
empregados envolve os diretos trabalhistas, a preservação da privacidade pessoal dos
empregados, a Iorma de expressão com liberdade dos Iuncionarios dentro da empresa
em deIesa de seus direitos. Por Iim, a gestão do crescimento e desenvolvimento pessoal
dos empregados, que inclui crescimento pessoal dos Iuncionarios, perspectivas de
carreira, segurança dos Iuncionarios.
No que tange ao desenvolvimento dos Iuncionarios, BARTLETT & GLOSHAL
(2000) ressaltam que altos gerentes devem adotar uma visão mais ampla do treinamento
e desenvolvimento dos Iuncionarios. Em vez de treinar simplesmente treinar
Iuncionarios em habilidades ligadas as suas tareIas, as empresas devem desenvolver
suas capacidades em direção ao crescimento pessoal. Citam o exemplo da The Body
12
Shop que desenvolveu um centro educacional que oIerece não apenas muitos cursos
sobre produtos da empresa, cuidados com a pele e atendimento a clientes, como
tambem sessões sobre topicos como sociologia, AIDS, envelhecimento e sobrevivência
urbana. Segundo Anita Roddick, proprietaria da rede lojas, 'você pode treinar
animais¨, mas 'nos queriamos educar nosso pessoal e ajuda-los a alcançar seu pleno
potencial¨. (2000, p.157)
MetodoIogia da Pesquisa
A Iim de cumprir os objetivos deste trabalho Ioi realizado um estudo de carater
exploratorio. Segundo GIL (1999), as pesquisas exploratorias têm como Iinalidade
desenvolver, esclarecer e modiIicar conceitos e ideias, tendo em vista, a Iormulação de
problemas mais precisos ou hipoteses pesquisaveis para estudos posteriores. ROESCH
(1999) tambem coloca que o modo exploratorio visa levantar questões e hipoteses para
Iuturos estudos, por meio de dados qualitativos
Devido ao carater da pesquisa ser exploratorio os participantes da pesquisa
Ioram selecionados obedecendo os seguintes criterios:
• Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em
organização que recebeu o Prêmio Top Ser Humano da ABRH RS nas
edições 2000 e/ou 2001;
• Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em
organizações que recebeu o Prêmio Top Cidadania da ABRH RS na
edição 2001;
• Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em
organizações que receberam o Prêmio Responsabilidade Social RS,
edição 2001;
• Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em
organizações que sejam associadas a Fundação Semear e/ou Instituto
ETHOS de responsabilidade social.
Foram realizadas 7 entrevistas perIazendo um total de 4 horas de gravações com
tempo medio de 34 minutos por entrevista. Apos a coleta dos dados Ioi realizada
transcrição do material gravado e a analise de conteudo. Tambem Ioi realizada a analise
dos materiais Iornecidos pelos entrevistados com intuito de esclarecer e/ou
complementar as inIormações obtidas atraves das entrevistas semi estruturadas.

4 Resultados da Pesquisa

Este capitulo tem como objetivo investigar o papel do gestor de RH na
construção da empresa socialmente responsavel, procurando concatenar a pratica e a
teoria. Para isso, buscar-se-a identiIicar a percepção do gestor a cerca do construto
responsabilidade social e dos valores organizacionais que levam ao desenvolvimento de
tal pratica. Tambem serão descritas as principais ações internas e externas
desenvolvidas neste campo e identiIicados os conhecimentos, as habilidades e atitudes,
que na visão dos gestores de RH, são relevantes para desempenhar este papel. Por Iim,
serão apontados os resultados organizacionais obtidos a partir do desenvolvimento de
ações socialmente responsaveis.

4.1 Caracterização dos participantes

ConIorme o quadro II, veriIica-se uma predominância de homens ocupando o
cargo de gestor de RH. Quanto aos outros dados, veriIica-se que o perIil dos
13
entrevistados aproxima-se do descrito por MARRAS (2001). A Iormação desejavel
pelas organizações para ocupar este cargo e pos-graduação (lato senso), idade entre 30 e
40 anos com experiência em gestão de 5 a 10 anos
O grau de Iormação dos entrevistados e bastante elevado, seis entrevistados
possuem cursos de pos-graduação, sendo que um e mestre em administração e outro e
esta com o mestrado em andamento. VeriIica-se tambem que o tempo medio de
trabalho dos gestores em suas respectivas organizações e de 12 anos e o tempo medio
de atuação como gestores de RH e de 7 anos. Por ultimo, constata-se que a idade de
cinco entrevistados estão dentro ou muito proximas da Iaixa etaria descrita por Marras.

Quadro II: PerIil dos entrevistados
Gestor
/caract.
Gênero Idade Formação Tempo de
Empresa
Tempo como
Gestor de RH
Gestor A Masculino 58 anos FilosoIia

5 anos 2 anos
Gestor B Masculino 42 anos Mestre em Adm.c/ênIase
em Produção
15 anos 15 anos
Gestor C Masculino 32 anos Administração 10 anos 7 anos
Gestor D Masculino 41 anos Especialista em RH 16 anos 11 anos
Gestor E Masculino 32 anos Mestrando em Adm. 13 anos 3 anos
Gestor F Feminino 36 anos Especialista em Gestão
de RH
11 anos 4 anos
Gestor H Feminino 55 anos MBA em Negocios 14 anos 10 anos

Os gestores que participaram da pesquisa atuam em empresas gauchas,
localizadas em Porto Alegre e na região metropolitana. Estas empresas possuem
incorporada entre suas estrategias o desenvolvimento de ações socialmente
responsaveis. O quadro III apresenta o perIil das empresas.

Quadro III: PerIil das empresas
Gestor Empresa Setor de atuação
econômica
Controle de
Capital
Numero de
Iuncionarios
A A Industria Privado 13768
B B Industria Privado 80
C C Serviços Publico 490
D D Industria Privado 4674
E E Industria Privado 1100
F F Serviço Privado 1300
G G Industria Privado 600


4.2 Conceituações sobre Responsabilidade Social empresarial

Buscar-se-a realizar o levantamento das aIirmações descritas pelos entrevistados
acerca de suas percepções e signiIicado do tema responsabilidade social. A priori,
convem destacar que os gestores possuem um entendimento sobre o tema que vai ao
encontro do conceito utilizado neste estudo. E interessante salientar que alguns dos
gestores que traçaram deIinições mais completas Ioram aqueles que no inicio da
entrevista diziam não possuir conhecimento tecnico sobre o assunto.
14
Cabe lembrar o conceito apresentado neste trabalho no capitulo da discussão
teorica:
'O comprometimento permanente dos
empresarios de adotar um comportamento etico
e contribuir para o desenvolvimento econômico
melhorando simultaneamente a qualidade de
vida de seus empregados, de suas Iamilias, da
comunidade local e da sociedade como um
todo¨.

Comparando-se o conceito com as aIirmações dos entrevistados, observa-se
que suas respostas contemplam muitos dos aspectos apresentados no conceito.

'(...)Responsabilidade social e o unico
caminho para sobrevivência das organizações,
não tem outro caminho. Isso porque as
empresas são feitas de pessoas. Pode ter
máquinas sofisticadas, tecnologias de ultima
geração, mas quem opera, quem comanda são
as pessoas. Então você tem os públicos
internos e externos¨. (Gestor A, griIos nossos).

' Responsabilidade social relaciona-se
com a qualidade de vida dos nossos
Iuncionarios, com a qualidade dos serviços que
oIerecemos clientes. (...) e com o respeito ao
meio ambiente¨.(Gestor C, griIos nossos)

'A questão da responsabilidade social e
bastante ampla e complexa. Uma empresa não
existe sozinha ou direcionada para somente um
publico. Na verdade, ela tem interrelações, seja
com o seu público interno, com os seus
acionistas e com a comunidade onde atua¨.
(Gestor E, griIos nossos)

'E a responsabilidade que a instituição
tem nas ações que realiza tanto para o
funcionário, como para comunidade¨. (Gestor
F, griIos nossos).

Os Iundamentos teoricos esposados pelo Conselho Empresarial Mundial para o
Desenvolvimento Sustentavel aparecem nas colocações dos gestores a cerca do tema
responsabilidade social. Alem disso, observa-se uma convergência de respostas
relacionadas aos seguintes temas: qualidade de vida, valorização do ser humano,
publico interno (empregados) e externo (comunidade, Iornecedores, consumidores,
acionistas), bem como a inter-relações entre a organização e estes publicos. Foi
salientado tambem a preocupação com o meio ambiente no sentido de otimização dos
recursos naturais e produção de Iorma não poluente.
15
Percebe-se que o pensamento dos gestores consideram as dimensões descritas
por DUARTE & DIAS (1986). Estes autores dizem que a empresa Iaz parte de uma
realidade pluridimensional composta de quatro dimensões: pessoal, social, politica e
econômica. Assim sendo, empresa e composta de seres humanos integrados numa
unidade maior: a sociedade ( a qual e composta destas quatro dimensões). Isto remete a
um aspecto percebido durante as entrevistas realizadas. A percepção dos gestores de RH
que consideram suas organizações como parte ativa da sociedade necessitando interagir
de Iorma etica visando a continuidade e o crescimento dos negocios.

4.3 Valores que influenciam o desenvolvimento da Responsabilidade Social
empresarial

A analise das respostas sobre os 'valores¨ que inIluenciam o desenvolvimento
da responsabilidade social empresarial buscara identiIicar, na visão dos gestores de RH,
os valores organizacionais que embasam as ações internas e externas no campo da
responsabilidade social.
Diante desta questão Ioi possivel identiIicar uma uniIormidade nas respostas dos
entrevistados no que tange ao valor ética. Este valor esta presente no conteudo das
respostas e vinculado as relações da empresa com seus Iuncionarios, comunidade,
acionistas, Iornecedores e clientes.
Tal constatação esta de acordo com uma serie de razões que justiIicam a
importância de uma conduta etica na Iormulação e execução das estrategias
empresariais: os consumidores querem produtos de empresas que demonstrem
preocupações sociais, que respeitem o meio ambiente, que não utilizem o trabalho
inIantil e que se comprometam com projetos sociais; tratamento digno aos Iuncionarios
criando um ambiente saudavel, atraindo e mantendo pessoas qualiIicadas e motivadas;
aumento das vendas decorrentes de uma imagem socialmente responsavel; e por Iim, as
empresas eticas são geralmente bem sucedidas e tendem a conseguir mais Iacilmente
acesso a recursos (SUCUPIRA, 2000).
IdentiIicou-se tambem atraves da analise detalhada das respostas que existe
uma vinculação direta entre o desenvolvimento da responsabilidade social e os valores
estabelecidos para o desenvolvimento dos negocios da empresa. Salientam que este
processo não e recente, isto e, não e apenas um 'modismo¨, mas esta incorporado deste
a Iundação das empresas.

'(...) A origem da empresa esta
exatamente em cima do conceito de
responsabilidade social. Partilha,
comprometimento um com o outro, e em direção
ao Iuncionario. (...) Este espirito de
solidariedade, de participação, de cooperação
estão presentes desde o inicio da empresa¨
(Gestor A, griIos nossos).

~São os próprios valores
organizacionais, uma questão institucional. A
empresa possui um vinculo muito Iorte com a
comunidade onde ela atua, então esta no sangue,
na veia, nos valores da empresa. E uma coisa
16
que anda, que acontece naturalmente¨ (Gestor D,
griIos nossos)

'São os propósitos e valores que estão
resumidos na missão da empresa (...)¨ (Gestor
E, griIos nossos)

'E o espirito desbravador, inovador e a
coisa da responsabilidade, respeito pelo cliente,
solidariedade, etica. Estes valores vem desde a
fundação da empresa que sempre teve respeito
ao ser humano (...)¨ (Gestor G, griIos nossos)

Atraves da analise documental de materiais institucionais Iornecidos pelos
gestores de RH Ioi possivel veriIicar que os valores organizacionais remetem a um
comportamento socialmente responsavel por parte da empresa em relação ao diversos
publicos que elas interagem.
Estão expressos nos valores destas organizações:
• Comprometimento com o desenvolvimento proIissional e valorização
dos Iuncionarios;
• Produzir respeitando o meio ambiente;
• Busca de novas tecnologias com o objetivo de produzir produtos
diIerenciados;
• Comprometimento com os clientes;
• Busca de resultados Iinanceiros como uma Iorma de perpetuação do
negocio.
Na medida que esta relação Iica evidente e possivel aIirmar que a pratica da
responsabilidade social esta intrinsecamente vinculada as estrategias organizacionais.
Neste sentido, o gestor de RH e uma 'peça¨ Iundamental, pois e o principal
responsavel pelo desenvolvimento das ações internas e, muitas vezes, contribui para as
ações externas uma vez que estas envolvem a participação dos Iuncionarios.

4.4 Principais ações internas desenvolvidas pelos Gestores de RH

Esta parte da pesquisa objetiva não somente realizar a descrição das ações
internas desenvolvidas pelos gestores, mas veriIicar qual a relação que os gestores estão
estabelecendo entre tais praticas e o e o desenvolvimento da responsabilidade social.
Os entrevistados relacionaram as ações internas a programas que envolvem a
qualidade de vida, educação e integração dos Iuncionarios. Estas ações não aparecem
descoladas uma das outras, mas sim, interligadas como pontos chaves de um objetivo
maior que e a valorização do ser humano.

'Um bom ambiente, que seja ele bom
ambiente organizacional, onde as pessoas
tenham tranqüilidade para trabalhar e que haja
uma conIiança mutua.(...) Para dar suporte nos
temos que ter um bom ambiente Iisico (...) e uma
conjunção de Iatores. Estas são as linhas
estrategicas:um empresa transparente, alegre e
17
descontraida com um bom ambiente Iisico de
trabalho¨ (Gestor B).

'Na empresa nos trabalhamos muito Iorte
o ser humano como pessoa, proIissional e
cidadão. Como pessoa, procurando suprir suas
necessidades (como por
exemplo,acompanhamento para gestantes,
creche, educação, saude (...). Como cidadão na
plenitude de seus direitos e deveres, são
realizadas ações na area ambiental, da saude, da
sociedade como um todo, trabalho voluntario.
Como proIissional onde nos preparamos cursos,
realizamos avaliações vinculadas ao ciclo de
promoções e ao crescimento proIissional¨
(Gestor A).

'A qualidade de vida envolve uma serie de
Iatores como beneIicios, a relação quanto tempo
Iica na empresa quanto tempo Iica com a Iamilia
(...) A empresa investe em treinamento. O maior
dado que eu posso dar e crescimento do
Iuncionario dentro da empresa¨ (Gestor).

'Uma empresa que investe desde o nivel
Iundamental (...) ate mestrado permite que as
pessoas tenham um grau de inserção
diIerenciado em relação ao Iuturo que a pessoa
teria em outra organização. Temos projetos que
estão relacionados a qualidade de vida desde
ginastica laboral, acompanhamento medico dos
Iuncionarios ate dietoterapia. Temos tambem um
programa que aborda meio ambiente, saude e
segurança. E um conceito e um valor muito Iorte
na empresa¨ (Gestor E).

'Nos temos um enIoque do RH com três
niveis de abrangência. Um estrategico com
programas de treinamento, desenvolvimento
Iocado no negocio. Outro interativo tendo como
objetivo Iortalecer o vinculo do colaborador, de
sua Iamilia com a instituição e o operacional.
Temos tambem toda uma vertente de
comunicação interna para as pessoas se sentirem
mais integradas onde elas estão. E o operacional
responsavel pela Iolha de pagamento entre
outras tareIas¨ (Gestor F).

18
Observando as respostas dos entrevistados, constata-se varios aspectos
ressaltados por NETO & FROES (2001) quando se reIerem as areas relacionadas a
gestão da responsabilidade interna:
A 'gestão do trabalho¨ relaciona-se a qualidade do gerenciamento das condições
Iisicas, sociais e psicologicas que aIetam o desempenho das pessoas no trabalho. Dai a
importância de conceitos como cultura e clima organizacional, ergonomia, ambiente
Iisico.
A 'gestão da relevância social da vida no trabalho¨ reIere-se a percepção e visão
dos empregados em relação a imagem, a responsabilidade social, a qualidade dos
produtos e serviços da empresa, e a sua valorização e participação no trabalho.
A 'gestão do trabalho e espaço total de vida¨ vincula-se a existência de um
equilibrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho.
A 'Gestão do crescimento e desenvolvimento dos empregados¨ vincula-se a
capacidade da empresa gerenciar o crescimento e desenvolvimento dos empregados e a
capacidade de proporcionar-lhes segurança no emprego.
Esta area de gestão e enIatizada por todos os entrevistados que consideram a
educação um Iator preponderante para a qualiIicação dos Iuncionarios dos empregados
visando, tanto o desenvolvimento organizacional como crescimento pessoal e a
empregabilidade. Este ultimo aspecto Ioi reIerido por quatro gestores como sendo um
diIerencial de suas organizações. IdentiIicado pelos mesmos atraves da rapidez de
colocação de seus ex-Iuncionarios no mercado de trabalho.
ReIerindo-se ainda ao tema educação, outro aspecto abordado por dois gestores
diz respeito as ações desenvolvidas com enIoque no meio ambiente como, por exemplo,
o controle com o consumo de energia e a separação do lixo orgânico do biologico. Tais
ações, alem de visarem a preservação ambiental por parte da empresa, possuem um
carater educativo para os Iuncionarios. Segundo os gestores pode-se observar uma
mudança no comportamento das pessoas, não restringindo-se apenas ao ambiente
interno da organização, mas sendo incorporada no dia-a-dia da cada um.
Assim sendo, e possivel identiIicar Iatores coincidentes entre o que esta sendo
praticado nas organizações e gestão da responsabilidade social. Neste caso deve-se
salientar que cada organização da maior ênIase aqueles aspectos que considera mais
relevantes em Iunção do negocio da empresa e das necessidades de seus empregados.
NETO & FROES (2001) colocam ainda que o exercicio da responsabilidade
social interna deve contemplar a 'gestão de beneIicios e remuneração¨ e a 'gestão dos
direitos dos empregados¨. Esta reIere-se a proteção social que a empresa da aos seus
empregados mediante a adoção dos direitos de proteção do trabalhador, dos direitos
trabalhistas, da manutenção da sua privacidade pessoal e liberdade de expressão e
garantia de tratamento imparcial.
Quanto a 'gestão de beneIicios e remuneração¨ Iica claro que as empresas estão
preocupadas em oIerecer beneIicios que garantam a saude do trabalhador como
assistência medica e odontologica. Neste caso, elas tambem estão suprindo um dever
que o estado não consegue cumprir e possuem tal atitude, pois sabem que investir neste
sentido agrega valor ao negocio, na medida que os trabalhadores não perdem tempo no
sistema publico de saude, recebem um atendimento com maior qualidade e por
conseqüência dão o retorno atraves da produtividade. Isso passa a ser considerado um
elemento basico de gestão e não um diIerencial.
O aspecto remuneração propriamente dito não Ioi abordado diretamente pelos
entrevistados. Somente um gestor se reIeriu aos salarios da empresa dizendo que:

19
'Ha anos atras o salario era muito pior do
e hoje. Atualmente estamos pagando salarios
iguais ou superiores ou da concorrência¨(Gestor
D).

A participação nos lucros tambem Ioi citada por três gestores como sendo um
dos elementos da gestão da responsabilidade social. Um gestor salientou que esta não e
uma pratica recente em sua organização, esta incorporada desde sua Iundação a mais de
40 anos.
As colocações dos gestores sobre as ações que estão sendo desenvolvidas
internamente relacionam-se com pensamento de BARTLETT & GHOSHAL (2000) no
que tange a ampliação da atuação do gestor de RH. Este deve atuar no sentido de
capturar a atenção e o interesse dos Iuncionarios, envolver a organização, construir
valores essenciais e transmitir uma mensagem de comprometimento, não esquecendo
que e um caminho de dupla mão, na qual os gestores devem reconhecer a contribuição
dos Iuncionarios e os tratar como ativos valiosos.

4.5 Principais ações externas

A descrição das principais ações externas, nesta pesquisa não visa um
detalhamento preciso dos projetos que estão sendo desenvolvidos pelas organizações no
campo da gestão da responsabilidade externa. O principal objetivo e veriIicar qual
participação do gestor de RH neste processo, quais ações que ele considera relevante e
como este processo vem sendo organizado.
Analisando o conteudo das respostas pode-se contatar que os gestores participam
eIetivamente do processo ou no caso de algumas organizações de grande porte
acompanham de perto os projetos ou ações sociais desenvolvidas pelas empresas.
Os gestores salientaram que as ações sociais desenvolvidas não possuem um
carater assistencialista. Como estrategia de atuação muitas empresas elegem um Ioco de
atuação. Neste caso, as ações desenvolvidas pela maioria das empresas esta centrada na
EDUCAÇÃO. Possuem como publicos-alvo os Iamiliares de Iuncionarios e a
comunidade em geral.

'Assim como a empresa possui o Ioco de
negocio. A ação social deve ter um Ioco para que
não seja desperdiçados recursos. Então nos
montamos uma estrategia de ação que e a
educação ' (Gestor B).

Ainda reIerindo-se a educação, dois gestores relataram que suas organizações
desenvolvem o 'Projeto Pescar¨. Um projeto que visa trabalhar com adolescentes de
alto risco, ensinando um oIicio e principios de cidadania. O modelo deste projeto Ioi
desenvolvido pelo Fundação Link e atualmente e reproduzido em muitas empresas que
compram da Iundação esta 'Franquia Social¨.
Um dos gestores que gerencia diretamente o projeto relatou uma experiência
interessante. A organização possui a Iranquia do projeto, mas desenvolveu uma rede de
parceiros que contribuem para o projeto. Estes parceiros são os Iornecedores e os
prestadores de serviço da empresa.

20
'O projeto pescar envolve uma rede de
parcerias com os Iornecedores. A clInica atende os
meninos. O reIeitorio terceirizado Iornece as
reIeições. Os Iuncionarios são voluntarios que
podem ser proIessores ou parcerias com outras
instituições. A FEEVALE disponibiliza o
laboratorio de inIormatica. Um pool de ensino¨
(Gestor G).

O Ioco na educação pode ser entendido a partir da operacionalização da logica
da racionalidade social. Segundo NETO & FROES (2001), este processo e dinâmico e
envolve mecanismos de sustentabilidade. Neste sentido, a educação e um dos caminhos
para diminuição das desigualdades sociais e por conseqüência distribuição da renda que
aIeta diretamente o consumo e o desenvolvimento das empresas.
VeriIicou-se tambem que as empresas não possuem programas de voluntariado
implantados. No entanto, incentivam a ação voluntaria por parte dos Iuncionarios e
realizam ações pontuais nas quais ha um grande engajamento do corpo Iuncional.
Algumas ações partem da organização e outras são articuladas pelos proprios
Iuncionarios.
'Temos um grupo de Iuncionarios
chamado Solidariedade que desenvolve ações na
comunidade¨ ( Gestor E).

' Numa ação da empresa Ioi divulgado
internamente para se captar Iuncionarios que
desejassem participar. Tivemos que pedir
desculpas, mas 50 pessoas a mais se
candidataram para o evento¨ (Gestor A).

A percepção dos gestores sobre o engajamento dos Iuncionarios nas ações sociais
esta de acordo com algumas recomendações apresentada pela primeira pesquisa sobre o
estimulo ao voluntariado nas empresas (PROGRAMA, 1999):
• A imagem da 'empresa-cidad㨠e o estimulo a consciência social e a
responsabilidade como desenvolvimento comunitario são Iortes Iatores
determinantes para aumentar o nivel de satisIação e de identidade dos
empregados;
• Não ha modelo padronizado de voluntariado empresarial ou atuação
social da empresa. As ações e os programas baseados na identiIicação da
necessidades da comunidade tendem a ser eIetivos. A Iormalização e
dispensavel, mas o apoio interno indispensavel.
O engajamento, a satisIação, a identidade com a organização estão
intrinsecamente relacionados ao comportamento que a empresa adota diante das ações
que promove no campo social. Estas constatações Ioram explicitadas nas respostas dos
gestores e vão ao encontro das recomendações de uma pesquisa cientiIica sobre o tema.

4.6 Conhecimentos, habilidades e atitudes apontadas pelos gestores de RH
como necessárias para o desenvolvimento da responsabilidade social

Muitos Ioram os aspectos apontados pelos gestores, existindo uma grande
concentração de respostas vinculadas a uma habilidade que e 'gostar de lidar com
21
pessoas¨. Esta e indicada pelos entrevistados como tendo maior importância que o
conhecimento tecnico. Não que este não seja necessario, mas de acordo com as
respostas pode ser buscado enquanto o primeiro 'esta dentro de cada um'. Observa-se
que o principal Iator indicado pelos entrevistados e algo carregado de subjetividade e
muito diIicil de mensurar.
'Acreditar que as pessoas Iazem a
diIerença. Se houver esta crença Iirme,
realmente tu vais trabalhar para que as pessoas
sejam valorizadas, reconhecidas, como tambem
uma preocupação muito grande com ambiente
no qual elas estão inseridas¨ (Gestor E).

Outros Iatores Ioram indicados pelos gestores como sendo importantes para o
desenvolvimento da responsabilidade social. São eles:
Conhecimentos
• Conhecimento multidiciplinar . Não existe uma unica disciplina de
responsabilidade social. E um pouco de IilosoIia, de etica, um pouco de
gestão, um pouco de engenharia ( reIerindo-se ao meio ambiente);
• Conhecer o negocio da empresa. Preocupação com a imagem da
empresa, com o produto, com os Iornecedores;
• Ter consciência do momento social em que estamos vivendo;
Habilidade
• Comprometimento com as estrategias organizacionais;
• Ter velocidade. A velocidade se busca com o dominio da organização,
com o conhecimento de cada estrategia e das pessoas chaves;
• Comunicação. Procuramos tratar todos os clientes internos da mesma
Iorma, procurando identiIicar suas diIiculdades e mantendo todas as
areas bem inIormadas;
• Saber ouvir as pessoas e identiIicar suas necessidades;
Atitude
• Ser pro-ativo. Deve-se prever, Iazer uma leitura do momento em que
estamos vivendo. Atrelado a isso saber identicar as necessidades da
organização;
• Bom senso.
Analisando estes aspectos relacionados pelos gestores observa-se que eles se
localizam Iortemente no campo dos conhecimentos e habilidades, não restringindo a
importância do Iator atitude. Embora os gestores enIatizem a habilidade 'de gostar de
lidar com pessoas¨, colocando num segundo plano o 'conhecimento tecnico¨, observa-
se uma Iorte preocupação dos gestores em conhecer as estrategias organizacionais,
bem como o negocio da empresa. Isso possibilita ao gestor uma visão do sistêmica da
organização e por conseqüência um maior embasamento nos projetos desenvolvidos
por sua area.
Em relação aos Iatores ressaltados pelos entrevistados se comparados com os
resultados de uma pesquisa com Iormadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil
realizada por FISCHER & ALBUQUERQUE (2001), constata-se que os
conhecimentos, habilidades e atitudes indicados pelos entrevistados aparecem
relacionados nesta pesquisa como competências de media e baixa importância. Talvez
este distanciamento possa ser entendido na medida que o enIoque desta pesquisa e a
responsabilidade social. Campo de atuação que envolve praticas de gestão que ainda
estão sendo desenvolvidas.
22
Atraves da analise das entrevistas pode-se constatar um grande envolvimento
dos gestores de RH com esta questão. Mas sera que ela realmente continuara Iazendo
parte das atribuições do gestor de RH ?

4.7 Resultados obtidos com o desenvolvimento das ações internas e externas
de responsabilidade social

Como resultado organizacional os gestores apontam o comprometimento e o
engajamento do Iuncionario no trabalho. Tambem e ressaltado por alguns gestores de
RH os resultados satisIatorios nas pesquisas de clima organizacional nas questões
reIerentes a imagem que o Iuncionario possui da organização e nos aspectos
relacionados ao desejo de continuar trabalhando na empresa.

'Então cada vez mais as relações de
trabalho não Iicam restritas a uma relação de troca
(eu Iaço tanto, se ganhar tanto). As relações de
trabalho possuem uma parte que envolve capital e
trabalho, mas tambem o diIerencial cada vez mais
das organizações e ter equipes realmente
comprometidas, engajadas, envolvidas com o
negocio onde o diIerencial não se restringe
meramente a troca material. A atuação social
contribui para isso¨ (Gestor E).

'As pessoas dão valor a estar numa
organização com estes principios. Existe uma
questão de comprometimento. Existe uma rede
dentro da organização cujo o Ioco e a pessoa
construindo um circulo virtuoso onde a empresa
ganha e as pessoas ganham. (...) Sem perder a
perspectiva de que a empresa deve gerar lucro¨
(Gestor D).

O comprometimento que os gestores se reIerem esta associado ao enfoque
efetivo. Segundo BASTOS (1993), nesta perspectiva atitudinal o comprometimento
seria um estado no qual o individuo se identiIica com uma organização e seus
objetivos e deseja manter-se como membro de modo a Iacilitar a consecução desses
objetivos. DINIZ & LEMOINE (1999) explicam que a eIicacia do comprometimento e
devido ao Iato de que ele concerne a relação entre a organização e a pessoa, dando toda
importância a suas expectativas ligada ao trabalho: desejo de adesão dos empregados,
para a organização e realização dos projetos pessoais para os empregados. As autoras
ainda colocam que da parte da empresa, um pessoal comprometido e capaz de exercer
esIorços consideraveis para alcançar seus objetivos. Da parte dos empregados, a medida
que o individuo se deIine pelo seu engajamento a organização ele pode encontrar uma
parte de seu desenvolvimento psicologico: valorização de si proprio, realização e
desenvolvimento pessoal.
Outro Iator abordado pelos participantes e o resultado Iinanceiro. Estes
considerados pela maioria dos gestores como sendo de Iundamental importância para a
permanência da empresa no mercado e necessario para a manutenção destas interações
entre empresa e comunidade, e investimento em ações relacionadas ao publico interno.
23
'O retorno e o crescimento da empresa¨
(Gestor G).

Este posicionamento tambem e explicitado por NETO & FROES (2001) que
consideram o aumento de produtividade, a visibilidade da empresa em relação aos
clientes, Iornecedores, acionistas e a comunidade como sendo um dos Iatores
determinantes para o crescimento da empresa.

4.8 O papel do gestor de RH na construção da responsabilidade social
empresarial

A partir da analise do conjunto das entrevistas dos gestores de RH, cujas
organizações possuem reconhecidas atuações no campo da responsabilidade social, e
possivel identiIicar alguns aspectos relacionados ao papel do gestor de RH como um
membro ativo da gestão da responsabilidade social.
Constata-se que os gestores possuem um entendimento bastante amplo das
questões que envolvem o tema. Em Iunção disso, possuem como principal Ioco o seu
cliente interno desenvolvendo ações que promovam o seu crescimento como pessoa,
cidadão e proIissional. Atrelado a isso devem estar atendo ao ambiente externo, as
estrategias e ao negocio da empresa.
Estes aspectos que Ioram apresentados no decorrer desta analise são
explicitados por um dos entrevistados que resume as questões pautadas pelos demais
gestores:

'O papel do gestor e o papel do agricultor
de plantar e regar. Exercer um papel de liderança
eIetiva no sentido de abrir as mentes, as visões das
pessoas (...). Uma empresa e uma sucessão, e um
conjunto de elos de uma corrente. O papel do
gestor e ser um lider, um agente no sentido de
puxar esta questão, porque isso traz, sem duvida,
um impacto , uma ramiIicação bastante extensa e
ampla. Externamente Ialando, para a imagem
institucional, para o produto. Para as relações
internas um impacto muito grande nas relações
internas de trabalho, na construção de um
ambiente mais energizado, mais positivo no
sentido de uma construção diIerenciada da gestão
de pessoas¨ (Gestor E).

GIL (2000) descreve os papeis desempenhados pelos gestores de RH, dentre os
quais e possivel identiIicar os que estão relacionados com o desenvolvimento da
responsabilidade social. São eles: o papel de comunicador, lider, motivador, negociador
e coach. Para atuar no campo da responsabilidade social constata-se que os gestores
enIatizam estes papeis. No entanto, a descrição que mais se apropria, considerando-se o
contexto atual das organizações e a de ULRICH (2000). Este autor coloca que não
existe um unico papel, mas sim multiplos papeis que podem ser percebidos atraves das
seguintes metaIoras: 'Parceiro Estrategico¨, 'Especialista administrativo¨, 'DeIensor
dos Iuncionarios¨ e 'Agente de Mudanças¨. Neste caso, as metaIoras Iuncionam como
imagens que caracterizam o gestor de RH em cada um de seus papeis.
24
Fica evidente que a gestão da responsabilidade social envolve o alinhamento das
praticas de RH com a estrategia da empresa. Este alinhamento repercute na imagem da
organização perante a sociedade e seu corpo Iuncional. No entanto, para que esta pratica
seja eIetiva e necessario que o gestor esteja atento a questão estrutural que envolve as
atividades de contratação, treinamento, avaliação, promoção e desligamento, entre
outras.
Outros papeis intrinsecamente relacionados a gestão da responsabilidade social
são os descritos por ULRICH (2001) atraves das metaIoras 'deIensor dos Iuncionarios¨
e 'agente de mudanças¨. O primeiro esta relacionado com o envolvimento do gestor
com as necessidades cotidianas dos empregados. Estas pode ser entendidas no campo da
responsabilidade social como a qualidade de vida no trabalho que envolvem aspectos
relacionados ao ambiente Iisico de trabalho, alimentação, ginastica laboral, entre outros.
Como 'agente de mudanças¨, ULRICH ((2001) coloca que o gestor de RH e
considerado um parceiro empresarial que ajudam os empregados a se adaptar a
implementação de novos processos, tecnologias e por conseqüência mudanças culturais
nas organizações. Este tambem esta relacionado a gestão da responsabilidade interna na
medida que as empresas necessitam implantar processos produtivos que não agridam o
meio ambiente. Para serem implantados e gerar beneIicios eIetivos necessitam da
participação do empregados e, muitas vezes, mudanças nos seus comportamentos.
Por Iim, deve-se salientar que os papeis dos gestores estão vinculados aos
desaIios individuais relacionados ao estagio de desenvolvimento de cada organização
(GIL, 2000).

6 Considerações finais

No contexto atual das organizações a questão da responsabilidade social esta
sendo discutida amplamente pelo meio acadêmico, organizações não governamentais,
poder publico e empresas. A literatura especializada vem procurando examinar essa
nova tendência. Os estudos geralmente se direcionam a investigar as razões que levam
as organizações a desenvolverem ações socialmente responsaveis visando, seus
diversos publicos (interno, comunidade, clientes, Iornecedores e acionistas).
De acordo com esta tendência o presente artigo investigou, atraves de uma
pesquisa exploratoria, o papel que dos gestores de RH na construção da empresa
socialmente responsavel, chegando as seguintes conclusões:
• Os gestores possuem um entendimento adequado do tema
estabelecendo relações entre politicas de gestão da responsabilidade
social interna e externa. Isto Ioi demonstrado atraves do relato das ações
praticas que estão sendo desenvolvidas nas empresas e que vão ao
encontro das apresentadas na literatura recente..
• Os principais valores organizacionais que levam ao
comportamento socialmente responsavel são os proprios valores
estabelecidos para o desenvolvimento do negocio. Entre os quais
destaca-se: a ética nas relações da empresa com os seus diversos
publicos, expressa atraves do comprometimento com o desenvolvimento
proIissional e valorização dos empregados, respeito ao meio ambiente,
busca de novas tecnologias visando produzir produtos diIerenciados e
respeito ao cliente;
• Quanto ao desenvolvimento das ações internas, constatou-
se que os gestores consideram como principais eixos de atuação: a
qualidade de vida dos empregados e a educação, a qual visa o
25
desenvolvimento do ser humano como proIissional e cidadão consciente
de seus direitos e deveres;
• Embora as empresas não possuam programas de
voluntariado estruturados, constatou-se que as ações de responsabilidade
social desenvolvidas para a comunidade não possuem um carater
assistencial, mas sim de desenvolvimento do ser humano. Neste caso, a
educação constitui-se no principal eixo de atuação, visando a diminuição
das desigualdades sociais e por conseqüência uma melhor distribuição
da renda;
• IdentiIicou-se que a habilidade mais importante para
gestão de RH no campo da responsabilidade social e 'gostar de lidar
com pessoas¨. Alem desta habilidade, o gestor deve conhecer as
estrategias organizacionais e o negocio da empresa. E interessante
salientar que estes achados Ioram unânimes entre as opiniões dos
entrevistados;
• Quanto aos resultados obtidos a partir deste modo de
gestão atribuiram-se os seguintes: o comprometimento do Iuncionario
com a empresa, desejo em permanecer trabalhando na organização; em
decorrência disso, aumento de produtividade e lucro. Encarado não
somente como um retorno Iinanceiro para empresa e seus acionistas, mas
como uma Iorma poder manter os investimentos no corpo Iuncional e
nos projetos sociais.
Diante destas constatações, considera-se que os gestores possuem um papel
estrategico para as empresas no campo da responsabilidade social. Isto se deve ao Iato
de que estão desenvolvendo ações de gestão de recursos humanos baseados numa visão
sistêmica da empresa e da comunidade na qual esta inserida.
Alem de ser um 'parceiro estrategico¨ para o desenvolvimento da
responsabilidade social, o gestor de RH pode (e deve) atuar como 'agente de
mudanças¨ em sua organização, abordando questões relacionadas ao comportamento
socialmente responsavel. E comum que certos assuntos sejam pouco discutidos no meio
empresarial como, por exemplo, a igualdade de oportunidades. Sabe-se da existência de
uma lei que assegura aos portadores de necessidades especiais acesso ao mercado de
trabalho. No entanto, esta discussão e muito mais ampla, envolvendo tambem questões
de gênero e de raça. No contexto atual, as ações que vem sendo desenvolvidas são
insuIicientes e merecem uma atenção especial por parte dos dirigentes das empresas,
pois estão intrinsecamente relacionadas com a diminuição das desigualdades sociais.
Neste sentido, trabalhar a diversidade nas empresas signiIica realizar proIundas
mudanças culturais. ULRICH (2000) considera que mudanças culturais permeiam a
alma e a mente da organização. E preciso mudar a Iorma como a organização pensa e
percebe a si mesma. Administrando as diIerenças, gerindo a diversidade a empresa pode
vir a tornar-se um Iorte embrião de mudança na sociedade consolidando a sua atuação
no campo da responsabilidade social.
Desenvolver um trabalho neste sentido representa agregar valor a organização e
a sociedade, na medida que a diversidade ou igualdade de oportunidades representa um
principio basico de cidadania, que visa assegurar a cada um condições de pleno
desenvolvimento de seus talentos e potencialidades. A valorização da diversidade e do
pluralismo no mundo contemporâneo e decorrência do reconhecimento cada vez maior
da democracia como Iator para o aprimoramento das sociedades e da busca de novos
padrões de convivência assentados em relações socialmente mais justas (INSTITUTO,
2001).
26
Alem enIatizar o papel do gestor 'agente de mudanças¨ o presente estudo
instigou novas reIlexões que poderão ser exploradas em pesquisas Iuturas. Quais sejam:
• Como os Iuncionarios estão percebendo a logica da racionalidade social
nas relações de trabalho, principalmente , nas relações de poder entre
capital e trabalho;
• Contatou-se que o desenvolvimento de ações socialmente responsaveis
geram, na visão dos gestores de rh, comprometimento e engajamento da
pessoa em relação a organização. Qual a visão dos Iuncionarios sobre
este aspecto? Indo um pouco mais alem, com o passar do tempo, sera
que tal comportamento permanecera?
• A partir da constatação de que os gestores de RH desenvolvem um
papel Iundamental na gestão da responsabilidade social, esta continuara
Iazendo parte de suas atribuições ou a empresa criara uma area de
gestão especiIica?
E relevante ressaltar que reIlexões as apresentadas não visam questionar as
intenções das empresas e de seus gestores no desenvolvimento da responsabilidade
social. Mas levantar aspectos que devem Iazer parte da discussão do tema
responsabilidade social para o aprimoramento da gestão e construção da empresa
responsavel socialmente.
Por Iim, deve-se explicitar que os gestores de RH são partes ativas da gestão da
responsabilidade social, desempenhando a Iunção a partir de uma visão do conjunto
(empresa, comunidade, Iornecedores e acionistas). Portanto, devem utilizar seus
conhecimentos, seus erros e acertos para a Iormulação de um modelo de gestão
baseado nos principios do comportamento socialmente responsavel, sempre
visualizando as empresas estão inseridas numa unidade maior que e sociedade.


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