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As Sete Ferramentas Gerenciais

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As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade

Thiago Fernandes Oliveira de Lima, RA 0401031-1

I. Introdução
As Sete Novas Ferramentas, também conhecidas como As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade, têm sua aplicação voltada ao "Problem Finding" (Identificação / Busca do Problema) objetivando fornecer aos gerentes e administradores ferramentas que viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento dos esforços para o delineamento de planos de ação para a melhoria da qualidade do projeto, qualidade da conformidade ou qualidade do desempenho. Estas ferramentas foram desenvolvidas para solucionar problemas e situações não contempladas pelas Ferramentas Básicas da Qualidade. O planejamento e a gestão da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases: Tabela 1 – Fases do Planejamento Gerencial Fases do Planejamento e do Gerenciamento 1ª FASE: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2ª FASE: DETERMINAÇÃO DAS AÇÕES E RECURSOS DIAGRAMA DE AFINIDADE DIAGRAMA DE RELAÇÕES DIAGRAMA EM ÁRVORE DIAGRAMA EM MATRIZ TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO/ TÉCNICAS DE REDUÇÃO 3ª FASE: ESTABELECIMENTO DE PLANOS CONTINGENCIAIS E CRONOGRAMA DIAGRAMA PDPC – PROCESS DECISION PROGRAM CHART – ÁRVORE DE DECISÃO DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES/ DIAGRAMA DE FLECHAS A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes características que devem ser ressaltadas: Ferramenta Gerencial

São ferramentas, algumas simples, outras mais complexas, que permitem trabalhar e analisar não apenas informações numéricas (dados quantitativos), mas também informações verbais (dados qualitativos). De uma maneira geral, a aplicação em larga escala dessas ferramentas ocorre nos níveis de supervisão e gerência para o tratamento de problemas mais complexos, mais vagos e difíceis. O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas básicas e as 7 ferramentas gerenciais, constituem um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o planejamento, a organização, a implantação e a melhoria contínua dos esforços em busca da qualidade e da excelência. Tabela 2 – Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade, um quadro geral FERRAMENTAS FINALIDADES Sintetizar, classificar, estruturar idéias pouco definidas Descobrir e analisar inter-relações de causa e efeito Detalhar, desdobrar situações e ações desde o geral até o particular Correlacionar de forma lógica para estudar, avaliar e decidir Direcionar, estreitar e focalizar análises e tomada de decisões Identificar, avaliar e planejar alternativas de atuação Gerenciar prazos, prioridades e administrar recursos

Diagrama de Afinidade ( Método – KJ) Diagrama de Relações Diagrama em Árvore Diagrama em Matriz Técnicas de Priorização / Redução PDPC – Process Decision Program Chart – Árvore de Decisão Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas

Tabela 3 – Campo de aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade 1 2 3 4 5 6 7 Diagrama de Afinidade ( KJ) Diagrama de Relações Diagrama em Árvore Diagrama em Matriz Técnicas de Priorização / Redução PDPC – Árvore de Decisão Diagrama da Rede de Atividades

Figura 1 – Tabela definindo a ferramenta a ser utilizada de acordo com a finalidade.

Figura 2 – Tabela direcionando o uso de ferramentas de acordo com o projeto.

1 DIAGRAMA DE AFINIDADE (Método KJ – Kawakita Jiro)
O Diagrama de Afinidade reúne uma grande quantidade de dados de diversas naturezas (idéias, opiniões, declarações, manifestações, comportamentos etc.) e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural/ intrínseco (Afinidade) entre cada item, definindo grupos de itens. Essa ferramenta é aplicável em processos onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator fundamental na associação/ agrupamento dos dados. 1.1 Finalidade O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira criativa, deixando as bitolas em segundo plano, diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e desconhecidas.

O Diagrama de Afinidade encoraja uma participação verdadeira pois as idéias de cada pessoa são sempre incorporadas ao processo. Nesse ponto, o Diagrama de Afinidade difere das demais formas de discussão onde as idéias costumam se perder no "emaranhado" de alternativas e, portanto, acabam sendo desconsideradas. Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar e analisar as relações de causa e efeito entre eles. 1.2 Aplicação Quando os dados e opiniões se apresentam em “uma situação de aparente desordem” tornando impossível, à primeira vista, a tarefa de agrupamento/ classificação; Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens tradicionais se faz necessária pois as únicas soluções correspondem sempre às “velhas soluções”; Quando, para o sucesso da implantação, há a necessidade de apoio, envolvimento e comprometimento.

1.3 Construção do Diagrama de Afinidades A figura abaixo mostra a idéia básica do diagrama. As idéias a1 e a2 formam um grupo afim, o mesmo acontecendo com b1 e b2. Os grupos A e B também formam um grupo afim, AB. Assim os dados vão se organizando.

Figura 3 – Organização dos dados. É preciso ficar claro que esta organização não é única, ela é função da visão que a equipe tem do problema que está sendo analisado. Cada modo de organizar depende das características que mais chamam atenção da equipe, e, portanto reflete como ela vê o tema. A construção do diagrama não visa apenas organizar os dados, mas também a auxiliar na geração de novas idéias, de novas maneiras de vê-los. Ele tem se mostrado bastante eficiente, já que no próprio processo de organização se consegue perceber coisas não mencionadas anteriormente e que podem ser importantes. A construção do diagrama é um trabalho em equipe, e sua necessidade surge por causa disto, já que o problema de organização de idéias aparece quando várias pessoas se manifestam sobre um mesmo tema. O processo de construção é lento, pois é preciso captar a essência de cada uma das idéias, em cada um dos dados. É, portanto, conveniente que se esteja bem seguro de que o tema é adequado a esse tipo de trabalho. 1.4 Definição do tema A definição do tema deve ser feita de forma vaga, para despertar a criatividade da equipe.

1.5 Coleta de dados A quantidade de dados coletados varia de acordo com o tema; entretanto, 50 dados é um número conveniente para se manipular. De qualquer modo, esta quantidade não deve nunca ultrapassar a 100. Quando isto acontecer, o problema deve ser subdividido, de modo a se terem vários problemas, cada um com número máximo de 100 dados. 1.6 Organização dos dados Na organização, pega-se o primeiro e, a seguir, o segundo, que é comparado ao primeiro. Se esses dois dados tem alguma afinidade, são colocados juntos; se não, são colocados separados. Pega-se o terceiro dado e compara-se com os anteriores, podendo ter afinidade com algum deles ou formar um novo grupo. Assim, os dados são organizados de modo a formarem grupos contendo, no máximo 5 dados. Se algum grupo ficar com mais de 5 dados, deve ser dividido em grupos menores. Não se deve forçar nenhum dado em nenhum grupo: a pertinência ao grupo deve ser bastante natural. Pode acontecer que um dado não pertença a grupo nenhum: ele pode pertencer ao conjunto dos “solitários”: dados que não pertencem a grupo algum. A estes pequenos grupos dá-se o nome de grupos de primeira ordem. 1.7 Exemplos de Diagrama de Afinidade Reclamações feitas por clientes de um restaurante “por kilo”:
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

excesso de saladas verdes macarrão com sabor ruim ausência de refrigerante dietético sobremesas sempre iguais cafezinho ruim limpeza lenta das mesas falta de espaço toalhas de plástico cardápio pouco variado cadeiras bambas pessoal pouco atencioso

● ●

demora para pagar conta talheres sujos

Figura 4 – Diagrama KJ para sanar os problemas no restaurante.

2 DIAGRAMA DE RELAÇÕES
O Diagrama de Relações toma uma idéia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele, constrói uma mapa de relações lógicas de causa e efeito entre as várias variáveis / vozes descritas pelo mapa. É uma ferramenta que exige criatividade e capacidade de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo de aplicação do Diagrama de Afinidade. 2.1 Finalidade Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relações complexas de causae-efeito e/ou relações complexas de meios-para-objetivos;

Romper com o “pensamento linear” U no qual se busca um fluxo linear de causa e efeito que(uma causa um efeito, e pronto!) pareça ordenado. Viabiliza a adoção do “pensamento multidirecional” permitindo que se explorem possíveis “círculos de causalidade” entre as idéias geradas por um conjunto de pessoas; Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito. 2.2 Aplicação Quando existem relações tipo causa-e-efeito ou meios-para-objetivos complexas com relação a idéias correlatas; Quando se requer uma compreensão do interrelacionamento do problema com novas idéias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a solução de problemas. Permite desenvolver idéias únicas e criativas para a identificação de novas relações; Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e não efetivamente uma “causa-raiz”/causa fundamental; Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a construção de uma solução consensual.( ou pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas anteriormente).

2.3 Classes de Diagramas de Relações Diagrama de objetivos múltiplos: mostra as relações causa-efeito ou objetivos-meios de um tema com múltiplos objetivos.

Diagrama de objetivo simples: mostra a estrutura de causas de um problema, ou meios para se alcançar o único objetivo do tema. Diagrama indicativo de inter-relações: mostra as relações causa-efeito associadas a um dado tema. 2.4 Tipos de Diagramas Diagrama de convergência central: onde o objetivo ocupa a posição central. Diagrama de convergência lateral: onde o objetivo ocupa um dos lados. 2.5 Roteiro para a construção de um Diagrama de Relações

● ●

a) Colocar uma folha de papel (tipo flip-chart) sobre a mesa de trabalho b) No centro da folha, colocar, de forma destacada, o objetivo básico do diagrama c) Escolher o primeiro dado e ligá-lo ao título na relação causa-efeito (seta apontando para o efeito) d) Selecionar o segundo dado e posicioná-lo conforme ele seja causa, efeito ou não tenha nenhuma relação com dado já colocado e) Selecionar o próximo dado e procurar identificar todas as relações causa-efeito que ele participa f) Repetir o item 5 para cada novo dado, até que todos sejam analisados g) Desenhar o diagrama de modo a fornecer a melhor visão possível das relações causaefeito identificadas

2.6 Exemplos de Diagrama de Relações

Figura 5 – Diagrama de Relações das Chamadas de Assistência Técnica. Após a construção do Diagrama de Relações, deve-se proceder a uma apuração do número de flechas (setas) que chegam e que saem de cada uma das vozes (cada uma das variáveis) utilizadas para o mapeamento das relações de causa e efeito. Cada uma das vozes (variáveis) fica caracterizada por um par de número, onde o primeiro número indica a quantidade de flechas que saem e o segundo número indicada a quantidade de flechas que chegam.

Figura 6 – Variáveis do Diagrama de Relações. A interpretação para esse par de número é a seguinte:

As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de saída / partida podem ser interpretadas como as causas básicas do problema ou situação em estudo e que, portanto, precisam ser investigadas e eliminadas. As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de entrada / chegada

podem ser interpretadas como os principais sintomas ou efeitos do problema ou situação em estudo, indicando sobre quais variáveis se deve atuar no sentido de reduzir e minimizar fontes de insatisfação dos clientes ou fontes de perdas de qualidade, tempo e recursos no desempenho de um processo.

3 DIAGRAMA EM ÁRVORE
O Diagrama em Árvore exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado. Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primária(s) de um problema ou criar um plano para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se a um organograma organizacional ou uma árvore genealógica. 3.1 Finalidade Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo;

Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/desdobramento dos assuntoschave; Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lógico das atividades, a construção do diagrama exige que se pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos necessários para perseguir um objetivo; Criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas estão contempladas e que as conexões entre modos e recursos são lógicas e harmônicas. 3.2 Aplicação Quando se deseja determinar uma seqüência lógica de idéias relacionadas com o problema, de forma que este possa ser dividido em níveis crescentes de detalhes que representem itens que podem ser transformados em ação; Quando se deseja “radiografar” a forma de solucionar um determinado problema, exibindo a contribuição que se espera de cada um e os meios e recursos necessários para a concretização dos objetivos para os diferentes níveis do diagrama.

3.3 Tipos de Diagramas de Árvore a) Diagrama de árvore de estrutura: pode representar graficamente as relações objetivomeio, ou efeito-causa, tendo por finalidade mostrar a estrutura do objetivo. b) Diagrama de árvore de estratégia: é construído com relações do tipo objetivo-meio e tem por finalidade o estabelecimento de uma estratégia para alcançar o objetivo. 3.4 Roteiro para a construção de um Diagrama de Árvore a) Definir o objetivo básico – tema do trabalho; colocar o objetivo básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado esquerdo do papel; b) Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo, sucessivas vezes, a pergunta: “como fazer?” c) Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de viabilidade de execução dos meios definidos; d) Definir meios mais específicos, transformando cada meio geral em um objetivo intermediário repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermediário; e) Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de desdobramento que se julgue conveniente como estratégia de ação (são os meios executáveis da árvore); f) Fazer a análise crítica da árvore obtida; g) Acrescentar a coluna de informações complementares; h) Fazer uma revisão da árvore construída.

3.5 Exemplos de Diagrama de Árvore

Figura 7 – Diagrama de Árvores buscando os parâmetros de uma boa casa.

4 DIAGRAMA EM MATRIZ
O Diagrama em Matriz é utilizado freqüentemente para organizar grandes quantidades de dados identificando e avaliando as relações existentes entre eles. A representação gráfica em matriz permite uma compreensão rápida e clara da “rede de relacionamentos” dos diversos conjuntos de variáveis envolvidas na solução de um problema. 4.1 Finalidade Explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis relacionamentos entre as variáveis envolvidas na solução de um problema;

Exibir a importância / intensidade da correlação entre as variáveis envolvidas na solução de um problema; Localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao problema. 4.2 Aplicação O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários formatos. Os mais comuns são:

● ●

Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variáveis; Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variáveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos; Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de variáveis; Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de variáveis.

Figura 8 – Tipos de Matrizes.

4.3 Construção de um Diagrama de Matriz a) Definir os itens que serão representados na matriz; b) Definir a forma da matriz; c) Traçar a matriz de acordo com a forma definida; d) Preencher as linhas e as colunas da matriz; e) Estabelecer o grau de relacionamento entre os elementos de cada uma das intersecções da matriz; f) Colocar na última coluna a soma das linhas e na última linha a soma das colunas; g) Analisar a matriz. 4.4 Análise dos dados da matriz Esta técnica é aplicável a dados apresentados em forma de matriz e permite que se visualize as informações nestes contidas. A técnica estatística empregada para a análise dos dados é chamada de análise do componente principal. Ela permite reduzir a quantidade de dados (multi-variados) existentes em uma matriz (ou tabela) sem perder a informação existente. Somente será dado um exemplo desta técnica, já que ela é complexa e necessita de um conhecimento mais profundo de estatística para a sua utilização. 4.5 Exemplos de Diagrama de Matriz

Figura 9 – Matriz em T para o Programa de Treinamento.

5. Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução
As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução representam ferramentas de natureza quantitativa empregadas naquelas situações em que há a necessidade de selecionar, dentre várias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuição à solução do problema. Acima de tudo são ferramentas quantitativas para o AGRUPAMENTO, a SELEÇÃO e A PRIORIZAÇÃO de ações. Também podem ser encontradas sob o título de Diagrama de Análise dos Dados da Matriz em função do tratamento quantitativo que é adotado durante o uso da ferramenta. 5.1 Finalidade Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações; Evitar dispersão de energia e recursos. Dentre as várias opções selecionar aquelas que têm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfações e provocando maiores níveis de ruído/tumulto;

● ●

Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas de ação a serem seguidas de acordo com critérios de priorização predefinidos; Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de avaliação escolhidos pelo grupo. 5.2 Aplicação As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução podem ser classificadas em 2

grandes grupos em função da “complexidade” da análise quantitativa envolvida no processo de priorização/redução: i. “Técnicas Básicas” : abrange a aplicação de técnicas de priorização/redução mais simples como, por exemplo, as matrizes de priorização e mapas de percepção; ii. “Técnicas Avançadas” : abrange a aplicação de técnicas de análise estatística multivariada como, por exemplo, a análise de agrupamento, a análise fatorial e a análise dos componentes principais.

5.3 Métodos de construção da Matriz de Priorização Dependendo da complexidade do tema, da equipe e do tempo disponíveis, pode-se utilizar o Método Analítico, o Método de Consenso ou o Método Relações-Matriz. 5.4 Roteiro para Uso do Método Analítico a) Definir o objetivo final da priorização. Assegurar que está claro para todos. b) Definir os critérios de priorização. Devem surgir naturalmente se o objetivo está claro. c) Avaliar a importância relativa dos critérios (construir matriz de avaliação relativa critério x critério e construir a matriz de julgamento dos critérios – extensão da matriz de avaliação. d) Avaliar os itens segundo cada um dos critérios. (construir as matrizes de avaliação individual – para cada critério uma matriz de item x item) e) Construir a matriz de avaliação global (matriz de itens x critérios) f) Analisar a matriz e estabelecer as prioridades 5.5 Roteiro para Uso do Método de Consenso a) Definir o objetivo final da priorização. Assegurar que está claro para todos. b) Definir os critérios de priorização (Construir as listas individuais de candidatos. Consensar os critérios extraídos das listas individuais) c) Determinar os pesos dos critérios (Construir a matriz de notas – matriz de critérios x membros da equipe. Construir a matriz de avaliação dos critérios – extensão da matriz de notas) d) Construir a matriz de priorização – matriz de itens x critérios e) Analisar a matriz e estabelecer as prioridades 5.6 Roteiro para Uso do Método Matriz/Relações a) Construir a matriz de priorização – matriz de itens x itens b) Estabelecer as relações as relações de causa e efeito entre os itens (Eliminar as interseções da diagonal principal da matriz. Analisar cada uma das interseções remanescentes e colocar setas apontando para os efeitos identificados)

c) Estabelecer as intensidades das relações (Analisar a intensidade da relação de causa e efeito de cada uma das interseções remanescentes. Classificar segundo a escala : forte = peso 10, média = peso 5 e fraca/possível = peso 1) d) Computar: total de setas de causas, total de setas de efeitos, intensidade total das causas, intensidade total dos efeitos, total geral de setas e intensidade global e) Analisar a matriz e estabelecer as prioridades 5.7 Técnicas de Priorização 5.7.1 Metodologia “GUT” Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos Estratégicos: avaliação de Pontos Fortes e Fracos e avaliação de Oportunidades e Ameaças.

5.7.2 Índice de “CRITICIDADE / RISCO” Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou serviço.

5.8 Exemplos de Técnicas de Priorização Exemplo 1 Uma pesquisa foi feita com 100 indivíduos brasileiros, quanto a diversas características suas e os resultados foram tabulados em uma matriz (Tipo L), apresentada abaixo: Tabela 4 – Resultado da pesquisa

Pode-se perceber que como há muitos indivíduos e muitas características envolvidas fica difícil se enxergar algumas semelhanças existentes e tirar conclusões. Assim, se fosse possível diminuir o tamanho da matriz (ordem), sem perder informações contidas nos dados originais, ficaria mais fácil o trabalho do analista. Esta técnica chama-se Análise do Componente Principal. Por exemplo, pode-se perceber que peso e altura apresentam uma alta correlação, mediante a análise do seu diagrama de dispersão.

Figura 10 – Diagrama de dispersão. Então, se for girado o eixo das ordenadas, pode-se criar uma nova variável (X, no caso) que conterá a toda a informação do peso e altura.

Figura 11 – Diagrama de dispersão com eixos sobrepostos.

Exemplo 2 Tabela 5 – Ações para aumentar o Market-Share

6. PDPC (Process Decision Program Chart – Árvore de Decisão)
O Diagrama PDPC é uma ferramenta que procura exibir eventos prováveis e contingências que podem ocorrer na implantação de um plano de ação ou de um projeto. Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em resposta aos problemas que possam surgir durante a implantação e/ou aplicação de um plano ou projeto. Essa ferramenta é usada para planejar cada possível seqüência / encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido não é familiar ou plenamente conhecido. 6.1 Finalidade Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direção aos objetivos e metas;

O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas também desenvolver medidas alternativas que :
○ ○

Previnam a ocorrência de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota.

Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar com as incertezas. 6.2 Aplicação O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalação de uma nova máquina ou para a realização de uma intervenção de manutenção com o objetivo de antecipar todos os possíveis imprevistos que possam acontecer e delinear alternativas que evitem atrasos, interrupções ou custos desnecessários; O PDPC é extremamente útil para garantir que todas as atividades envolvidas no desenvolvimento e na introdução de novos produtos sejam analisadas previamente para a identificação de pontos vulneráveis e preparação de planos alternativos para combater barreiras e problemas potenciais; O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido na realização de atividades onde o mapeamento de acontecimentos críticos e a elaboração prévia de caminhos alternativos são fatores críticos para assegurar o

sucesso da ação. 6.3 Etapas Em função das possíveis barreiras ou problemas identificados, busca-se definir, antecipadamente, ações e planos alternativos a serem acionados, caso os imprevistos/problemas especulados realmente se manifestem, tendo em vista assegurar que todas as etapas planejadas da ação/programa de melhoria sejam cumpridas sem prejuízo aos prazos, à qualidade e ao orçamento preestabelecidos. a) Apresentar tema para discussão; b) Selecionar questões que devem ser examinadas; c) Anotar resultados previstos e avaliar soluções alternativas; d) Classificar cada questão de acordo com urgência; e) Ligar resultados e alternativas com setas; f) Ligar itens relacionados com seta tracejada; g) Reavaliar periodicamente. 6.4 Exemplos de PDPC Exemplo 1

Figura 12 – Diagrama PDPC sobre as possíveis soluções para resolver a falta de ignição do carro.

Exemplo 2

Figura 13 – Diagrama PDPC sobre possíveis interrupções no Processo de Emissão das Faturas. Tabela 7 – Quadro resumido do PDPC

7 DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES DIAGRAMA DE FLECHAS DIAGRAMA DE SETAS O Diagrama da Rede de Atividades é empregado para planejar a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a duração estimada para completar a atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido. Este diagrama é útil para a programação diária e controle do progresso dos trabalhos. Pode ser muito conveniente para acompanhar:
● ● ●

A implementação das diretrizes da Alta Administração O desenvolvimento de novos produtos; Planejamento de produção para atendimento emergencial de clientes. Uma característica importante deste diagrama é a necessidade de se saber, com

bastante precisão, o tempo de duração de todas as atividades mencionadas nele. 7.1 Roteiro de construção do Diagrama de Setas a) Organização da equipe A equipe deve ser construída por pessoas que possam dar contribuições efetivas na construção, sendo capazes de estabelecer as atividades a serem realizadas, a seqüência delas, seus prazos, etc. b) Geração de dados Os dados são atividades que irão compor o plano ou projeto. Eles podem ser gerados por uma das técnicas de coletas de dados estudadas ou ter origem em alguma outra ferramenta (Diagrama de Árvore ou DPD, por exemplo). Devem ser colocadas em cartões. c) Análise dos dados Na análise individual dos dados, se ele não se refere a uma atividade, deve ser separado do conjunto, pois já deu a sua contribuição como nucleador de novas idéias. Se ele se refere a

uma atividade que não contribui para a execução do plano, também deve ser separado. Ao final, deve-se ter em mãos um conjunto de cartões contendo as atividades do projeto. d) Determinação dos prazos de execução das atividades Considerando experiência anterior ou conhecimento tecnológico, deve-se estimar da forma mais realista possível o prazo de duração de cada uma das tarefas do conjunto final. e) Organização das atividades Coloque sobre a folha de papel uma das atividades, que será denominada atividade número 1. Pegue a segunda atividade e posicione-a em relação à primeira como antecessora, sucessora ou paralela. Repita o procedimento para cada uma das atividades. f) Preparação do diagrama Separar as atividades por nós e ligadas por setas para complementarem o diagrama, ou a primeira versão do projeto. g) Revisão do diagrama Distribuir o diagrama aos participantes para que façam suas revisões. Marcar um novo encontro para compatibilização das mudanças que forem sugeridas. Fazer tantas revisões quantas forem necessárias para se ter um diagrama confiável, com intervalos para que os participantes assimilem as mudanças ocorridas. As seguintes questões servem como apoio à atividade de revisão do diagrama: “Esta atividade contribui para o objetivo?”,”Esta atividade está na posição correta?”, “Não está faltando alguma atividade para completar o plano?”. h) Determinação dos tempos Partindo do primeiro nó do diagrama, estimar todos os tempos de início e término das atividades. Identificar e marcar com linha dupla o caminho crítico do projeto (constituído por atividades críticas, ou seja, com folga zero). Nesse momento, pode-se comparar o prazo do projeto com aquele necessário para atender às necessidades da empresa. Agora o diagrama está pronto para ser usado como ferramenta de gerenciamento do tempo de execução do projeto. Deve-se tomar especial cuidado com os prazos ao longo do caminho crítico, pois qualquer alteração de tempo neles pode ser mortal para o projeto.

7.2 Exemplo de Diagrama de Setas Tabela 8 – Ordem de atividades para um procedimento

Figura 14 – Diagrama de Setas das atividades relacionadas na Tab. 8.

II. Resumo das Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Ferramenta Definição

Propósito Encontrar informações faltantes, tais como problemas, causas, idéias, soluções e requisitos dos clientes;

Diagrama de Afinidade ( KJ) Pensamentos ou idéias similares classificados de modo hierárquico em colunas ou grupos

Agrupar idéias de forma a identificar temas;

Diagrama de Relações

Grau de influência que uma causa tem sobre um certo efeito

Determinar relações de causa e efeito entre itens e visualizar padrões lógicos entre estes Determinar o relacionamento que forma devem ser atendidas

Diagrama em Árvore

Relacionamento hierárquico

entre os “quês” e os “comos” entre quais necessidades e de

Diagrama em Matriz

Nível de relacionamento entre Visualizar e simplificar dois ou mais grupos de fatores relações complexas entre diversos fatores Estabelecer que informações estão contidas em dados complexos Desenvolver uma solução que prepare a mudança futura e um plano de contingência Programar seqüência lógica para realização das atividades

Técnicas de Priorização / Redução PDPC – Árvore de Decisão

Técnica estatística multivariada Problemas ou barreiras a obtenção de um resultado e ações se estes ocorrerem

Diagrama da Rede de Atividades

Precedência entre atividades para atingir um resultado

III.Etapas de Aplicação
Etapas Localização do problema e proposta de objetivo Situação indesejado, mas o problema não foi localizado Ferramenta Afinidade (KJ) Diagrama de Relações Diagrama de Relações ou Diagrama de Árvore Objetivo Esclarecer problema Esclarecer estrutura do problema Rastreamento das Causas do causas resultado indesejado desconhecidas Relações entre deficiências e causas são desconhecidas Formulação das Medidas não determinadas Planejamento de Procedimentos procedimentos de não foram implantação e controle determinados Desenvolvimento contínuo Diagrama Sistemático Diagrama de Relações Diagrama de Setas PDPC Programação e controle Programação realizada e medidas eficazes  problema resolvido Desenvolvimento Medidas de medidas de ação formuladas medidas de ação foram Fenômenos indesejados X causas Causas encontradas Resultado Resultado indesejado localizado

Há um resultado Diagrama de

IV.Referências Bibliográficas

BOUER, G. FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A QUALIDADE – ”PROBLEM FINDING”. Disponível em < http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2006Alberto_Gregorio/FERRAMENTAS%20GERENCIAIS%20PARA%20A %20QUALIDADE%20-.pdf >. Acesso em 07/06/2008. RAMOS, A. W. Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Disponível em < http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005Alberto_Gregorio/2Fergerq.PDF >. Acesso em 07/06/2008. Disponível em < http://labinfo.cefetrs.edu.br/professores/pdornelles/THCQ/ >. Acesso em 07/06/2008.

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