Prof.

Flávio De Almeida
 COMO EMPREENDER SEM CAPITAL

Copyright © 2001 P rof. Flávio De Almeida

Editor Nissim Yehezkel
Coordenadora Editorial Raquel Teles Yehezkel
Revisão Maria de Lourdes Costa de Queiroz (Tucha)
Projeto Gráfico e Ilustrações Aderivaldo Santos
Capa Aderivaldo Santos
DTP Aderivaldo Santos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Almeida, Flávio De
Como empreender sem capital / Flávio De Almeida.
- Belo Horizonte: Editora Leitura, 2001.

160 p. il.

Inclui bibliografia

1. Empreendedorismo. 2. Admistração de Negócios. Auto-estima.

3. Negócio Próprio. 4. Empregabilidade. 5. Trabalhabilidade.
6. Auto-estima. 7. Motivação. 8. Sucesso.

CDD: 158.1
A447c
CDU: 159.955

ISBN 85-7358-365-7

Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida

sem a permissão, por escrito, da editora
sob pena de constituir violação do Copyright (Lei 5.988).

Impresso no Brasil

Todos os direitos reservados à Editora Leitura Ltda.

Rua Pedra Bonita, 870 - Barroca Cep 30430-390 - Belo Horizonte - MG - Brasil
home-page: www.editoraleitura.com.br e-mail: leitura@editoraleitura.com.br
D edico este livro àqueles
que ousaram empreender
apesar de...
AGRADECIMENTOS
Não poderia deixar de agradecer a todos
aqueles que, de forma direta ou indireta,
contribuíram para a realização desta obra.
Coloquei os nomes em ordem alfabética para
evitar injustiças:
Amistron Costa, empresário e companheiro do Rotary;
Antônio Rodrigues, advogado e amigo de faculdade;
Berenice De Almeida, pedagoga e cunhada;
Carlos Rubem e Rosa, consultores em franchising e casal de amigos;
Carlos Wagner, economista e amigo da pós-graduação;
Ceueti Nakano, engenheiro e professor;
Cíntia Guimarães, estudante;
Cirano Almeida Passos, advogado e companheiro do Rotary;
Cleuma Coimbra, gerente e amiga da Fundação Dom Cabral;
Clóvis Vieira, empresário, companheiro do Rotary e da FIEMG;
Clóvis Ta rcísio, professor universitário e companheiro do Rotary;
Cristina M. Lara, amiga da Neurolingüística;
João Batista Melado, artista e ilustrador deste livro;
Edson Negrini, administrador, amigo e vizinho;
Elmo de Souza, empresário e cunhado;
Francisco Américo Matos de Paiva, advogado e presidente da A. C. Minas;
Gilman Viana, presidente do Sebrae Minas;
Jean Joseph Hausemer Junior, relações públicas e companheiro do Rotary;
Kátia Duarte, assessora do I.B.E.;
Lícia Calimam, estudante de Administração;
Maria Regina de Almeida, comunicadora e irmã;
Noel Guimarães Barbosa, administrador e amigo;
Paulo Ribeiro, advogado e amigo;
Paulo Roberto Parisi, engenheiro e amigo;
Roberto Sá De Noronha, empresário, amigo e ex-governador do Rotary;
Ronaldo Perri, administrador e amigo;
Ta rcísio De Almeida, engenheiro, professor universitário, sócio e irmão;
Teodomiro Ribeiro, amigo;
Silvino De Almeida, engenheiro, empresário e irmão;
Stefan Bogdan Salej, empresário e presidente da FIEMG;
Wagner Thomás de Sá, empresário, amigo do Rotary e da A. C. Minas.

A todos vocês, o meu eterno

MUITO OBRIGADO!
AGRADECIMENTOS ESPECIAIS
Ao Grande Criador que, na sua misericórdia infinita, tem me agraciado com muito
mais do que mereço. Muito obrigado, Senhor!
A Silvino Romualdo De Almeida, que soube ensinar, com seu exemplo, as lições de
trabalho, honestidade e caridade. Sua defesa à causa dos pobres junto à SSVP é motivo de
orgulho para um homem que tem o privilégio de poder chamá-lo de pai. Muito obriga-
do, papai!
A Maria Antônia, Miquita, a quem Deus confiou a tarefa de educadora. Dedicada e
abnegada à causa de compartilhar o saber. Suas correções do livro e as aulas de português
jamais serão esquecidas. Muito obrigado, mamãe! Você é o máximo!
A Aline Loreto, a quem o universo confiou a tarefa de me ensinar a verdadeira diferença
entre casa e lar. Suas sugestões para este trabalho foram de uma valia incalculável. Você
não imagina, menina, a responsabilidade que você tem na minha evolução. Muito obri-
gado, meu amor!
Aos meus filhos: Dorinha, Flavinho, Gustavo, Ana Paula, Rafaela e Danielle, por me
ensinarem a conjugar, na prática, o verbo compartilhar. Muito obrigado, meus filhotes!
Ao Dr. Paulo Paiva, Ministro do Trabalho. Seu prefácio foi o coroamento deste nosso
primeiro trabalho. O seu aval contribuiu e contribuirá de forma decisiva na opção de
muitos de nossos leitores. Obrigado pela confiança. Muito obrigado!
A Ailton Carneiro, administrador e companheiro do Rotary. A você meu respeito pelo
notório saber na consultoria de treinamentos empresariais. Suas críticas e conselhos me
nortearam de uma forma que nem você imagina. Muito obrigado!
A Berenice Fersiva. Sua aula sobre missão foi uma fonte inspiradora do direcionamento
estratégico deste livro. Que o grande Criador do Universo a ilumine cada vez mais na
direção da sua belíssima missão de ajudar pessoas a superar seus próprios limites e
atingir o clímax da prosperidade. Muito obrigado!
Ao Dr. David Travesso Neto, diretor superintendente do Sebrae Minas. Seu incentivo
e apoio pessoal à grande causa dos pequenos empreendedores mineiros são motivo de
orgulho para nossa gente. Parabéns pelo profissionalismo ímpar. Muito obrigado!
A Mary de Sá. Seus ensinamentos sobre o cére b ro humano e pro g r a m a ç ã o
neurolingüística foram de vital importância. A você devo o capítulo “Utilizando o
Cérebro com Inteligência”. Muito obrigado!
Ao Dr. Louis Jacques Filion, professor da universidade de Montreal, Canadá. Seus
estudos de empreendedorismo são verdadeiras lições de sabedoria para a evolução da
humanidade.
Aos Mestres, que nem sempre são reconhecidos e têm a importantíssima tarefa social de
transmitir ensinamentos às gerações. A todos vocês que contribuíram para a minha
formação, muito obrigado!
PREFÁCIO

U
ma das marcas mais profundas das últimas dé-
cadas é, sem dúvida alguma, a transformação
do mercado de trabalho em razão dos impac-
tos decorrentes das mudanças tecnológicas, da gestão em-
p resarial e do processo de globalização.
O próprio conceito de emprego tem sido discutido,
graças às modificações na intensidade, na forma e nas
relações de trabalho. Jeremy Rifkin, em seu livro O Fim
dos Empre g o s, argumenta que, com a terceira revolução in-
dustrial, as novas tecnologias de informática e de comu-
nicações estão causando enorme impacto no mercado de
trabalho. Segundo ele, “milhões de trabalhadores já fo-
ram definitivamente eliminados do processo econômi-
co; funções e categorias de trabalho inteiras já foram re-
duzidas, reestruturadas ou desapareceram”.1
Mas novas oportunidades surgem também no con-
texto dessas transformações. O desafio maior é a busca
de alternativas para sobreviver neste novo mundo, onde
p revalecerá o conhecimento, isto é, a formação educaci-
onal e a capacidade de adaptação das pessoas.
Esta terceira revolução industrial tem sido entendi-
da por vários estudiosos como a entrada na economia
do conhecimento. Em seu livro In The Era of Human Ca-
pital, Richard Crawford2 interpreta essas mudanças como
a terceira grande transformação na economia e na socie-
dade ao longo dos tempos. De acordo com sua análise, a

1
Rifkin, Jeremy, O fim dos empre g o s. Makron Books, 1995.
2
Crawford, Richard, In the era of human capital. Harper Business, 1991.
primeira foi a mudança de uma economia extrativa para uma eco-
nomia agrícola, cujo principal recurso era a terra. A segunda foi
a mudança para uma economia industrial com base no capital
fixo. Agora ocorre uma mudança para uma economia do conhe-
cimento com base no capital humano.
A força dessa última transformação é o aumento da produti-
vidade e o incentivo maior para a inovação tecnológica e o lu-
c ro. Desta forma, pode-se dizer que o aumento da produtivida-
de é uma função da introdução de novas idéias em tecnologia,
o rganização e gerência, isto é, é uma função da inovação. A deci-
são de inovar depende, por seu lado, da capacidade e da deter-
minação do empreendedor, que procura negócios mais eficazes,
usando menos trabalho, material ou energia e mais conhecimen-
to. Nesse contexto, há uma tendência para a substituição de capi-
tal físico por capital humano.
É aí que se insere o livro de Flávio De Almeida: COMO
EMPREENDER SEM CAPITAL. O autor trata dessas questões nos dias
de hoje, em nosso país, de maneira bem didática. Busca identifi-
car os caminhos para que as pessoas possam enfrentar os desafi-
os deste tempo. Flávio De Almeida tem, ele próprio, enfrenta-
do, com sucesso, esses desafios. Tanto assim que seu trabalho já
foi reconhecido pelo SEBRAE, ao distingui-lo como destaque
do Prêmio Excelência Empresarial, de 1995.
Este livro é uma nova contribuição e deve ser lido por todos
aqueles que acreditam que, investindo em educação, tendo
autoconfiança e ousadia, com certeza, terão sucesso profissio-
nal.

Paulo Paiva
Ministro do Trabalho
SUMÁRIO
Apresentação da Coleção ...................................................... 13
Introdução ............................................................................. 15
Capítulo 1
Missão: A chave da porta do tesouro ................................... 21
Capítulo 2
Trabalho x Capital ................................................................. 31
Capítulo 3
A Universidade do outro lado do rio ................................... 37
Capítulo 4
Como empreendi sem capital ............................................... 45
Capítulo 5
Decisão de empreender: Risco ou perigo? ........................... 65
Capítulo 6
Como escolher a profissão ou o negócio certo .................... 73
Capítulo 7
Criatividade: A mãe das grandes idéias ................................. 79
Capítulo 8
Liderança: A arte de motivar ................................................. 87
Capítulo 9
Administrando o tempo com excelência .............................. 97
Capítulo 10
Negociação: A arte do ganha-ganha ....................................107
Capítulo 11
Compartilhar: O segredo do sucesso ...................................125
Capítulo 12
Capital intelectual na era do serviço .....................................133
Capítulo 13
Meditação .............................................................................139
12
APRESENTAÇÃO DA COLEÇÃO

M inha vida passou por vários momentos profissionais. Nos

últimos 25 anos, exerci várias atividades: comerciário, durante
dez anos; representante comercial, três anos; comerciante, quatro anos;
industrial, quatro anos; consultor e professor por quatro anos.
Como empresário, atuei nos segmentos de serviços, comércio
e indústria. Quebrei três vezes: uma em 1987, a segunda em 1990 e
a outra em 1995, sendo que na última perdi 2 milhões de dólares.
Coincidência ou não, em todas elas estávamos em início de governo.
Mudança de governo requer atenção redobrada, cautela, parcimônia
e, sobretudo, muita atenção e cuidado.
Fracassei a primeira vez no governo Sarney, a outra no governo
Collor e a última no governo Fernando Henrique. Cheguei a pensar
que era um azarado, que nunca ia conseguir fazer sucesso e manter-
me nele. Sentia-me um patinho feio. Mas, a partir de 1995, comecei
a me perguntar: Por que os negócios fracassam? Por que empresas
vão à falência, quebram e entram em bancarrota? Confesso que
busquei a resposta em vários credos: evangélico, budista, católico,
judeu, dentre outros. Conversei com muitos profissionais da áre a
de comportamento humano: psicanalistas, psicólogos e analistas. Fui
encontrar a resposta dentro de mim mesmo.
Essa busca me levou a vários momentos de meditação e reflexão.
Numa manhã de outubro de 1996, em meio a uma luz brilhante,
num lugar paradisíaco do lago do Hotel Fazenda Boa Esperança,
uma voz me disse três palavras: prosperar, compartilhar e empreender.
Disse-me ainda que todos temos uma missão, uma finalidade, uma
grande razão de existir. Comecei a observar e a perceber como a
natureza é sábia, harmônica, não se agride, vive a mais perfeita
serenidade. Existe um lugar para cada coisa e cada coisa tem seu
lugar. Ainda não encontrei uma abelha puxando carroça e nem um
cavalo fazendo mel. Que coisa fantástica poder descobrir e encontrar
nossa missão!
Minha maior descoberta foi a certeza de que nasci e vim ao
mundo com a missão de ser pro f e s s o r. Não um pro f e s s o r

13
profissional, mas um profissional professor, um facilitador, que
primeiro teve de passar por crises e mais crises no mundo business.
Eu nem imaginava a riqueza das experiências dos fracassos que
acabaram virando “vivências” e que me despertaram a consciência
de que só seria realmente feliz se cumprisse minha missão na
plenitude. Empunhei a caneta, peguei meu computador e pus-me a
escrever e a pensar em como poderia servir ao maior número de
pessoas. Fiz meu planejamento e escrevi o primeiro livro: COMO
EMPREENDER SEM CAPITAL.
A partir das críticas e sugestões, reestruturei o trabalho, mudei
a capa, retirei e introduzi capítulos, refiz toda a programação visual
e lancei a coleção: Negócios & Empre s a s, que conta com mais dois
livros: COMO SEREMPREENDEDOR DE SUCESSO - Como fazer sua estrela
brilhar e COMO MONTAR SEUNEGÓCIO PRÓPRIO-Os segredos do projeto de
n e g ó c i o s . Cada livro, com seu foco específico, tem uma fita de vídeo
correspondente. A coleção contará, ainda, com vários trabalhos que
serão lançados nos próximos anos: Finanças, Marketing e Vendas,
Contabilidade, Informática, Recursos Humanos, todos focados no
pequeno negócio.
Só me sentirei realizado quando o desemprego não mais rondar
o s l a res do Brasil. Quando a escola não mais form a r o s
desempregados das grandes empresas. Quando a educação estiver
comprometida com a formação do jovem que saiba pensar e que
tenha auto-estima e energia para andar sozinho, sem necessidade de
muletas. Quando o nosso povo não mais precisar se humilhar diante
dos gigantes internacionais. Meu trabalho só estará completo quando
perceber que temos igualdade de oportunidades para todos e que a
p rosperidade não é mais um privilégio de poucos, mas um direito
de todos os brasileiros. Empunho a bandeira do e m p re e n d e d o r i s m o e
sigo Brasil afora compartilhando e contribuindo para que esta tecnologia
didático-pedagógica não seja apenas uma matéria da grade curricular
das escolas de todos os níveis, mas que se transforme numa cultura
empreendedora, capaz de formar uma nação livre e próspera, que
possa buscar e conquistar livremente seu próprio caminho.

O autor

14
INTRODUÇÃO

O segredo não está em fazer

a coisa certa
mas em encontrar a coisa
certa para fazer.
P ETER DRUCKER

E ste livro é minha primeira contribuição ao universo, por gra-

tidão, pela prosperidade e felicidade que alcancei e tenho
usufruído na vida. Meu objetivo é motivar você a tornar-se um em-
preendedor e a entrar para o melhor negócio do mundo:o seu! Se já
é empresário, estas reflexões poderão ajudá-lo a manter-se empre-
endendo e fazendo sucesso neste mundo business, cada vez mais com-
petitivo e disputado. Leia-o de uma só vez, deixe o debate e os
questionamentos para a segunda ou a terceira leitura. Se preferir,
pessoalmente, tro c a remos idéias em nossos cursos, palestras,
w o r k s h o p s, seminários, correspondências ou via Internet.
COMO EMPREENDER SEM CAPITAL deve ter chamado a sua aten-
ção porque as pessoas, em geral, pensam que os empreendedore s
tornam-se, automaticamente, empresários ricos e milionários, tra-
balham pouco e põem a turma para laborar para eles, enquanto

Capital é um conjunto de bens que possuem algum valor. Ao registrar uma empresa, a sociedade é obrigada a declarar o
capital inicial no contrato social. Este capital inicial pode ser composto de moeda corrente, bens móveis e imóveis, patentes,
acervos, domínio de alguma tecnologia, enfim, tudo aquilo que, de uma forma ou de outra, possa ser expresso por valor.

15
usufruem da riqueza na mordomia. Essa não é a verdade nua e crua;
é um preconceito. Na verdade, a palavra empresário significa: aque-
le que é dono de um empreendimento, de uma empresa. Esta pode
ser grande, média, pequena ou micro e, inclusive, não ter emprega-
do algum. O dono de um carrinho de sorvete, um franqueado, um
p rofissional liberal, um autônomo, todos são empresários.
Aprendemos que para ser empresário é preciso trabalho, orga-
nização e capital. Isso foi verdade no século passado. Hoje o merca-
do está diferente: “...cada vez mais o capital perde o poder. O po-
der está com as pessoas que detêm o conhecimento, porque são
livres...”, ensina-nos o mestre Peter Drucker. Se o capital fosse
condição sine qua non não existiria nenhuma empresa no mundo,
pois primeiro veio o trabalho e depois o capital. O capital é filho
do trabalho. Concorde você ou não, o pai pode ser analfabeto e o
filho, presidente da República, porém o pai será sempre hierar-
quicamente superior ao filho. O filho dependeu da vontade do pai
para nascer. Portanto, o trabalho é hierarquicamente superior ao
capital.
A globalização econômica que já é nossa velha conhecida desde
as grandes navegações, tempo em que os portugueses buscavam
especiarias nas Índias, agora voa pelo mundo à velocidade da luz. É
esta globalização que vem decretando a sentença de morte das em-
p resas que não conseguem ter um diferencial competitivo. Só so-
brevive quem consegue produzir Mais, Melhor e por Menos. Essa con-
corrência, cada vez mais acirrada e globalizada, é a responsável pela
substituição do homem pela máquina.
Este momento cria confusão e desespero em muitos, ao verem
o avanço tecnológico pôr fim às relações formais e ortodoxas de
emprego. Patrão, empregado, salário, obrigações trabalhistas e di-
reitos sociais são coisas do passado. Estamos protagonizando mais
uma revolução: a revolução da empregabilidade. Uma era na qual
estamos dando uma guinada de cento e oitenta graus nos hábitos e
costumes das relações de emprego do homem contemporâneo. Não
mais teremos instituições adotando profissionais como emprega-

16
dos. Cada um terá de desenvolver a habilidade de vender seu pró-
prio talento. O marketing pessoal e a capacidade de satisfazer ne-
cessidades estarão em alta. Os profissionais deverão ser capazes de
ver o mundo como um mercado que demanda por produtos e ser-
viços. É a hora e a vez da visão empreendedora do versátil especia-
lista em generalidades.
Estamos quebrando mais um paradigma. Como pode a tecno-
logia, que está a serviço do homem, desempregar o próprio ho-
mem? Fique tranqüilo! A tecnologia está acabando com o “empre-
go formal”, mas não com o trabalho. Este nunca faltará no univer-
so. O universo dispensa mão-de-obra, mas valoriza como ouro os
“cérebros-de-obra”. Acaba-se o emprego formal e aumentam-se as
oportunidades. Hoje não ganham o mercado os grandes, ganham os ágeis.
Bem, se você é esse cérebro-de-obra, parabéns! Você está na
sua área de excelência. Isso significa que o elemento amor está pre-
sente na sua profissão. Quando tal acontece, pode-se concluir que
estamos diante de um profissional talentoso, que está focado em
sua vocação, cumprindo sua verdadeira missão, tema que iremos
discutir no próximo capítulo. Aproveite sua área de excelência e
busque sua verdadeira oportunidade. Existe uma imensidão de
empresas buscando parceiros para serem terceirizadores. O merca-
do está faminto por profissionais que detenham k n o w - h o w e saibam
produzir com “3 M” – Mais, Melhor e por Menos. Quantidade, quali-
dade e menor preço vieram para ficar. Existe um exército de consu-
midores que mal compravam “arroz com feijão” e, após o Plano
Real, estão saindo da marginalidade e tornando-se Sua Excelência
“o consumidor”. Gente simples, da classe “D”. Mas, atenção, eles
não aceitam ser “Desprezados” como antes, eles agora estão com o
“Dinheiro” e demandam por produtos e serviços que tenham três
“B”- Bom, Bonito e Barato. Só no Brasil, eles ultrapassam 50 milhões
de pessoas.
No século XIX, a agricultura ocupava mais de 80% da mão-de-
obra brasileira. No século XXI, apenas 2% estarão na agricultura,
28% na indústria e 70% no setor de serviços. Não vai parar por aí.

17
Acredito que a tecnologia se desenvolverá tanto que chegaremos a
ter, antes do século XXII, mais de 90% da mão-de-obra trabalhan-
do no setor de serviços. Este tem sido o setor no qual, de maneira
p reponderante, podemos observar a presença deste fenômeno ba-
tizado por mim de “empreendedores sem capital”. Geralmente, são
aqueles homens-chave de empresas que, conscientes de seu k n o w -
how, de sua excelência pessoal e profissional, associam-se a amigos,
vendem o carro, pegam o dinheiro do acerto da empresa da qual
estão saindo, juntam pequenas economias e começam um empreen-
dimento no setor de serviços, por demandar menos capital que os
demais setores.
Imagine que este novo empreendedor seja um brilhante gerente
de vendas e que saiba tudo da sua área. Conhece a fundo os produ-
tos, o segmento, o mercado fornecedor, comprador, suas manhas e
malícias. Na contabilidade e na administração financeira, ele é um
fiasco, um zero à esquerda. É tão desorganizado que não sabe nem
controlar seu canhoto do talão de cheques. Se ele não tiver a habili-
dade de fazer parceria com um profissional da área administrativa,
estará fadado, rapidamente, à bancarrota.

Sucesso empresarial é como ter dinheiro poupado:

não se trata de ganhar muito, é questão de gastar pouco.

Negócio próprio não é brincadeira, necessita de planejamento

minucioso. É preciso elaborar um “projeto empresarial” rico em
detalhes e que contemple:

n Pesquisas de mercado, estudos diversos, localização, custos,

análises mercadológicas, aspectos contábeis e legais.

18
 n Posso ser microempresa ou devo optar pelo “simples”?
n Investimentos, bancos de fomentos, linhas de crédito dispo-

níveis no mercado, viabilidade econômico-financeira, p a y

back...
n Estratégias comerciais e de sobrevivência, marketing, recur-

sos humanos, habilidades dos empreendedores, checklist de

pontos fortes, médios e vulneráveis.
n Análise de questões como ter ou não sócios, características

psicológicas desses sócios, percentual de cada um na socie-

dade.
n Percentagem do capital que deve ser integralizado de imedia -

to, diferencial competitivo, questões relativas ao risco em-

p resarial e às oportunidades de negócios.
n Sinergia do negócio com minha missão; é ou não é um bom

negócio para mim.

No livro, utilizei uma linguagem simples e acessível, pois, tendo
em vista que uma corrente é forte na medida da força do elo mais
fraco, uma linguagem que não puder ser compreendida e assimilada
pelas pessoas mais simples da empresa, com certeza, não será pro-
veitosa para o seu presidente. Trouxe uma proposta nova, diferen-
te, numa linguagem metafórica, entusiasta, com um projeto gráfico
rico e ilustrações bem interessantes, que lhe proporcionarão mo-
mentos pitorescos de descontração e relaxamento. Foi a forma que
encontrei para falar de algo tão sério como seu sucesso profissional
e empresarial. Busquei, na forma criativa do livro, aguçar o hemis-
fério direito do seu cérebro, acordar ou manter desperta esta crian-
ça que habita o seu interior e que será determinante no processo
criativo e inventivo, tão necessário aos empreendedores deste ter-
ceiro milênio.
Ficarei satisfeito se seu empreendimento gerar seu próprio tra-
balho. Sentir-me-ei realizado se gerar trabalho para você e sua famí-
lia. E feliz, se gerar trabalho para duas ou mais pessoas, além da sua
família.

19
20
 MISSÃO:
A CHAVE DA PORTA DO TESOURO
21
22
Capítulo 1
MISSÃO:
A CHAVE DA PORTA DO TESOURO

Nenhum vento sopra

a favor de quem não
sabe para onde ir.

O Universo é composto de vários conjuntos de sistemas: so-

l a r, ecológico, terrestre, social, celular, etc. Cada um desses
sistemas é composto de vários elementos com missões diferentes.
É a interação e a sintonia entre os vários elementos destes sistemas
que os fazem desenvolver seu papel com eficácia. Observe, por
exemplo, uma célula: temos a membrana, o citoplasma e o núcleo.
Cada um deles tem uma função específica e interdependente, de tal
sorte que ocorre uma interação e a conseqüente formação de um
sistema. É tão importante esse sistema chamado célula, que todos
os seres vivos são compostos por elas.
Veja o ser humano: quantos milhares de células se agrupam e
formam sistemas para nos permitir viver? O sistema nervoso, o

23
respiratório, o circulatório, o digestivo e outros. Cada um desses
sistemas é composto por vários órgãos. Analise o sistema circulató-
rio. Qual é mais importante: o sangue ou o coração? Nós podemos
viver sem coração? E sem sangue? Com certeza os dois são indis-
pensáveis, mas com missões distintas, sui generis, interdependentes e
interativas. Um complementa o outro na formação de um sistema
com uma missão ainda maior.
É interessante observar que todos os sistemas têm equilíbrio,
h a rmonia, sintonia e reciprocidade. É como se todos e cada um
g u a rdasse em si a consciência de que pertence a um todo, no qual
tem um papel a desempenhar para o bem ou preservação desse
mesmo todo. Todos os elementos e os sistemas que conhecemos
têm objetivos, funções e missões próprios. Será que o homem é a
única exceção? Será que nós não somos células integrantes de gran-
des sistemas sociais ou de outros planos que desconhecemos, mas
que na maioria das vezes intuímos?
Com certeza, nós não viemos a este mundo a lazer. A vida é
como uma passagem entre dois grandes desconhecidos. Se apurar-
mos nossa intuição, perceberemos que trazemos conosco uma mis-
são específica e que somente nós poderemos realizá-la. É preciso
encontrar a chave da porta desse tesouro o quanto antes. Somente
com a porta da nossa missão aberta é que poderemos entrar em
sintonia com a grande fonte da vida criadora do Universo, atingin-
do o clímax da nossa auto-realização. Nossa vida foi programada
para ser repleta de harmonia, saúde, paz e prosperidade. Se nossa
condição de vida tem sido uma condição de dívida, sem prazer e
sem felicidade, é sinal de que ainda não abrimos a porta desse mara-
vilhoso tesouro mental chamado missão, finalidade ou ideal.
Descobrir a missão é a chave do segredo para obter a prosperi-
dade universal infinita. Quem não sabe ainda a sua verdadeira mis-
são vive à margem, sem poder usufruir dos verdadeiros prazere s
da vida. Vira e mexe, encontramos pessoas que conseguem fazer
sucesso rapidamente, parecem conseguir tudo como num passe de
mágica. De repente, todo aquele castelo desmorona e vem abaixo

24
com tudo, voltando à estaca zero. O que será que aconteceu? Será
que foi realmente de repente?
Não existe o “de repente” no Universo. Tudo ocorre pela com-
posição de inúmeras forças e pelo acúmulo de sucessivos aconteci-
mentos. É a lei universal de causa e efeito na qual o alicerce, não
tendo uma base sólida, sustentada pela verdadeira missão, não con-
segue resistir e a edificação acaba caindo. Isso ocorre em todas as
áreas da vida: social, financeira, familiar, matrimonial, enfim, abran-
ge o indivíduo na sua essência como ser humano. É essa falta de
consciência da missão que se manifesta pela agitação, pelo senti-
mento de culpa, de angústia, de depressão, de ansiedade, de deses-
p e ro, de apego e de valorização de falsos valores mundanos e não
essenciais que evoluem, transformando-se em terríveis infortúnios.
São verdadeiras desgraças que há muito torturam a humanidade:
vícios, drogas, separações, lares desfeitos, doenças, concordatas, fa-
lências, suicídios, homicídios.
Nossa missão é a maior fonte de estabilidade e equilíbrio exis-
tencial. Ela é garantida pela sintonia e reciprocidade entre as forças
internas individuais e as externas, universais e coletivas. Quando as
forças internas despontam, são assimiladas prontamente de form a
h a rmônica e recíproca pelas forças externas, que aceitam e assu-
mem essa expansão como fonte complementar de um sistema mui-
to maior que a simples soma vetorial de tais forças.
Dentre todos os exemplos, o melhor e mais didático que já en-
contrei para ajudá-lo a abrir as portas do seu tesouro mental e des-
cobrir a sua verdadeira missão foi o da abelha.
Qual é a missão da abelha? Fazer mel! Quando falamos “mel”,
automaticamente o associamos à “abelha”. Não existe no mundo
quem faça melhor mel que a abelha. Portanto, se falamos em mel,
logo nos vem à mente esse animal. Se falamos em abelha, logo nos
lembramos do mel. Na essência, mel e abelha se fundem e se con-
fundem em uma única idéia.
A abelha, para fazer o mel, utiliza o néctar, que é extraído das
flores. No ato de extrair o néctar, a abelha poliniza a flor e assim,

25
p romove a fecundação que garante o fruto, o qual também tem sua
missão. Na busca de seu prazer orgásmico, cada flor procura atrair
as abelhas da melhor forma: uma com seu perfume afrodisíaco, outra
com sua beleza exuberante e outras com o sabor irresistível do seu
néctar. Cada uma procura a melhor forma de atrair as abelhas para
ser polinizada, fecundada e sentir o prazer da perpetuação.
A missão da abelha – fazer mel – é harmônica e complementar
à missão maior do Universo de transformar-se e evoluir. Enquanto
ela fabrica seu mel, cumprindo sua missão, interage e contribui para
o sucesso e para a prosperidade de outros elementos do sistema, no
caso, as flores. É das flores que vêm os frutos, dos frutos vêm as
sementes e das sementes vem a multiplicação de novas plantas da
espécie. E dessas novas plantas surgem novas flores com mais néc-
tar para ser sugado pelas abelhas. Assim, abelha e Universo vivem
sinergicamente, mutuamente se reforçando, reciprocamente dando
e recebendo amor. E tudo isso, por quê? Simplesmente porque ela
está cumprindo com fidelidade a missão que o Universo lhe con-
fiou.
E você, já parou para pensar em si mesmo como integrante da
sinergia do universo? Responder às perguntas seguintes o ajudará a
ir ao encontro da felicidade universal infinita, que todos temos di-
reito de usufruir e de gozar.

QUEM SOU EU?

QUAL É A MINHA MISSÃO E MINHA FINALIDADE?

Se ainda não conseguiu respostas para as perguntas acima, é

p reciso continuar se perguntando até encontrá-las. Para ajudar um
pouco mais, enumerei abaixo várias dicas e pistas que estão relacio-
nadas com sua verdadeira missão:

nSua missão é sui generis, só você poderá desempenhá-la.

n Sua missão tem uma relação sistêmica, interativa com o Univer-

so.

26
 n Jamais provoca estresse, independentemente do número de
horas trabalhadas.
n Tem tudo a ver com vocação, talento, aptidão; é algo nato.

n Não se trata de gostar do que faz, mas de fazer o que gosta.

n É uma paixão e um amor ardente e incontrolável.

n P roporciona-lhe grande harmonia, paz e auto-realização.

n É uma compulsão tão forte que você não consegue se segurar.

n É onde você estará servindo ao maior número de pessoas.

n Tem a ver com sua essência como ser humano.

n É impossível separar a sua essência da sua missão.

n Tudo pode mudar em você, mesmo assim sua missão perma-

nece.
n Quando você entra no sistema cumprindo sua missão, ele o

reconhece.
n Na missão há uma doação; você ajuda e é ajudado.

n Por que existem coisas que rodam, rodam e terminam em você?

n Você pode até não saber, mas o Universo sabe perfeitamente

qual é sua missão.

n As pessoas o admiram quando você está realizando sua mis-

são.
n É com certeza o topo da sua excelência pessoal e profissional.

n O prazer e a satisfação são indescritíveis.

n É onde você entra em sintonia com o sucesso e prospera infi-

nitamente.
n É algo que você faria até de graça para o Universo.

Vamos imaginar que pudéssemos retirar tudo o que lhe per-

tence, que mudássemos sua cor, sexo, estado civil, s t a t u s social, cor-
te de cabelo, e fizéssemos uma maquiagem ou plástica para mudar
sua identidade. O que fica que é realmente seu?
....................................................................................................
....................................................................................................

27
 Analisando suas respostas e fazendo uma conexão entre
elas, você pode concluir que sua missão aqui na Terra é

....................................................................................................
....................................................................................................

Agora acredito que você já sabe qual é a sua missão. Se ainda

pairam dúvidas, vou lhe dar outra dica: todos os dias, ao deitar-se
quando estiver entrando em sonolência, solicite uma manifestação
do Universo. Por meio de um sonho ou de alguma pessoa ou de
uma forma inexplicável, você será surpreendido com uma resposta
clara e límpida sobre quem você é e qual a sua verdadeira missão.
Aí, sim, nunca mais terá problemas de ordem econômico-financei-
ra. Viverá em harmonia com tudo e todos; terá saúde, dinheiro e
prosperará infinitamente.

Parabéns! Agora você tem a chave da porta do tesouro da sua

vida. Tudo o que fizer na direção da sua missão será coroado de
êxito e sucesso. Com essa ferramenta chamada missão, você poderá
ser co-criador da sua existência. Isto é, não precisará contar com o
fator “sorte” para fazer sucesso. Suas realizações trilharão dentro
da lei do menor esforço. Conseguirá realizar tarefas gigantescas na
maior tranqüilidade. O nível de excelência pessoal e profissional
que alcançará será objeto de reconhecimento das pessoas à sua vol-
ta. A partir de hoje, você poderá contribuir muito mais para a feli-
cidade do planeta e, por conseqüência, ser mais feliz.

28
 Transcrevo, agora, trechos de uma carta recebida:

Te resina, 4 de novembro de 1997

Caríssimo Flávio,

...Pois a maioria coloca os comportamentos como causa e no meu caso o

meu comportamento era, como vi após nossa entrevista, conseqüência do
desencontro entre o meu subconsciente e o meu consciente. Por um feliz acaso,
li algumas páginas de seu livro COMOEMPREENDER sEMCAPITAL. Estava
p rocurando algo para ler no aeroporto de Confins e acabei folheando-o.
Fiquei surpreso pela simplicidade e clareza com que você desenvolvia os
temas abordados e, principalmente, senti que foi escrito com muito amor e
gratidão.
... Em meio a um conter das lágrimas, senti a delícia suprema de poder
abraçar, de poder mergulhar dentro do meu ser. É indescritível a emoção da
descoberta da própria Missão de Vida. É a própria descoberta de si mesmo,
é a justificativa de seu Ser. É como o clarear alvo da aurora derramando-se
por sobre as sombras do obscuro e do indefinido. E as antigas perguntas
‘Por que eu sou assim?’, ‘Para que eu existo?’, encontraram finalmente, a
sua resposta verdadeira.
... Meu caro Flávio, com sua ajuda consegui chegar ao meu destino, ao
termo desta sofrida mas maravilhosa caminhada em busca de mim mesmo.
... Estou hoje, graças aos efeitos de nosso encontro, pronto para empre-
ender outra viagem para fora, a minha frutificação ou autodoação, distribu-
indo os frutos que o Criador me incumbiu de carre g a r, a todos que encontrar
ao longo do meu caminho. A longa espera, atracado ao cais terminou afinal.
Minhas velas estão cheias e esticadas pelo vento da vida. Parto, pois as
amarras foram desfeitas.
Agora me lembro de um ditado que diz que as pessoas são conhecidas
pelo que fazem: o engenheiro Fulano, o doutor Sicrano, o motorista Beltrano...
São os diversos papéis desempenhados que definem as pessoas para o mun-
do e é a sua intrínseca Missão de Vida que define o indivíduo para si
mesmo.

Muito obrigado,
Paulo Roberto Parisi de Carvalho

29
30
TRABALHO x CAPITAL

31
32
Capítulo 2
TRABALHO x CAPITAL

Cada vez mais o capital

p e rde o poder. O poder
está com as pessoas que
detêm o conhecimento,
porque são livres.
P ETER DRUCKER

Q
uem veio primeiro: o capital ou o trabalho? Claro que o
trabalho é o pai do capital! Mas o trabalho, sozinho, não
consegue gerar um grande capital. Ele precisa ser combina-
do a um conjunto de habilidades, conhecimentos teóricos, práticos,
empíricos e intuitivos que denominamos de tecnologia. Se o traba-
lho fosse o principal gerador de riqueza, nós não encontraríamos
uma série de operários que trabalham cerca de dez a doze horas por dia
e que, após trinta anos, aposentam-se ganhando um mísero salário.
A humanidade viveu a maior parte do tempo em função da agri-
cultura, seja ela extrativista ou cultivável, e não se deu importância à
tecnologia. Apenas o trabalho era considerado importante. Ganha-

33
va a guerra o exército que detivesse o maior número de soldados.
Ganhava dinheiro a família que tivesse o maior número de mem-
b ros, mais mão-de-obra. Nesse contexto, o poder estava na mão de
quem detinha grandes extensões de terra, os coronéis, que manda-
ram e desmandaram até meados do século XVIII.
Em 1850, aproximadamente, surge na Inglaterra o que conhe-
cemos como Revolução Industrial. A máquina a vapor destrona o
trabalho e lança a tecnologia como baluarte do poder econômico.
Lembre-se da teoria do famoso Thomas Maltus que assustou
toda a humanidade ao dizer: “O alimento cresce em progressão
aritmética; a população, em progressão geométrica”. Essa teoria
levou muitos governos a ficar apavorados com o medo da fome.
Segundo Maltus, faltaria alimento na mesa da humanidade, que cres-
cia mais que a capacidade de produzi-lo. Naquela época, mais de
90% da população mundial concentrava-se nos campos; infelizmente,
Maltus não considerou o avanço da tecnologia para aumentar a pro-
dutividade agrícola.
Ele nunca imaginou que o homem desenvolveria uma tecnologia
que permitisse cultivar os terrenos desérticos, como estamos vendo
na China; o cerrado, em pleno nordeste brasileiro, e várias outras
regiões onde a tecnologia de irrigação, correção dos solos e tantos
outros avanços mais parecem mágica.
Hoje, no Brasil, já prevemos que no século XXI apenas 3% da
população estará envolvida com a atividade agrícola. Nem por isso
faltarão alimentos. Já existe um excedente de 20% na produção de
alimentos, além de estarmos quebrando o recorde na produção de
grãos a cada ano. A tecnologia faz a produtividade crescer de form a
fantástica.
A escravidão da humanidade, num primeiro momento, foi racial
e socioreligiosa. Hoje, ela é tecnológica; os povos que não a
possuírem serão escravos dos tecnologicamente poderosos.
É esse fenômeno chamado tecnologia que explica o fato de o
Japão ser uma grande potência econômica apesar de ser tão pequeno

34
e assolado por tantas intempéries, além das duas bombas atômicas
durante a Segunda Guerra Mundial. O mundo nos julga pelo
resultado e não pelo esforço.
O homem mais rico do mundo, segundo a revista F o r b e s, é Bill
Gates, americano de 40 anos, dono da Microsoft. Gates tem uma
fortuna pessoal avaliada em 18 bilhões de dólares. Na década de 70,
este adolescente idealista e empreendedor, contrariando os papas
cibernéticos, resolveu quebrar o paradigma do mercado. O
presidente da então poderosa DEC, concorrente da IBM, fabricante
de computadores de grande porte, pronunciou:
“Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador
em casa.”
E, na sua visão do futuro, Gates resolveu investir seu tempo e
sua sabedoria – já que não tinha capital – na busca de soluções em
s o f t w a res para PC, computadores pessoais. Foi buscando
popularizar, viabilizar e desmistificar o computador que Gates
conseguiu fazer sucesso.
A tecnologia em uso parece milagre. Às vezes, desafia o poder,
a razão e a própria inteligência do homem, quebrando paradigmas
e lançando paradoxos. Abre verdadeiras clareiras no horizonte da
humanidade. E, nesta busca de soluções para tornar a vida mais
prática, longa e prazerosa, a tecnologia desvenda um leque de
oportunidades para os empreendedores sem capital que estão
dispostos a percorrer caminhos virgens, escuros, longos e estreitos,
onde só temos uma certeza:
“Não existe nada certo e muito menos errado.”
A esses empreendedores e idealistas fica reservado o p o d i u m do
sucesso e os louros da vitória, nos quais se colhe, em abundância, os
frutos do êxito. É preciso criatividade, habilidade e feeling para farejar
negócios e oportunidades. Foi assim que os tigres asiáticos saíram
do ostracismo e da marginalidade. Na década de 90, despontaram
como potências mundiais, dominando mercados, exportando
p rodutos de alta qualidade e tecnologia de última geração.

35
 Façamos uma retrospectiva rápida e observemos o t u rn o v e r no
poder econômico. Roma, Península Ibérica, Inglaterra, Alemanha,
Estados Unidos, Japão, Banco Econômico, Banco Nacional,
Matarazzo, Mendes Júnior, Magalhães Pinto, Calmon de Sá, esses
são países, empresas e pessoas, respectivamente, num sobe e desce
f renético e dinâmico. É essa dinâmica que nos permitirá ver a
ascensão da China, da Índia, do Brasil, dos “Bill Gates” da vida, a
sua, a nossa...
Acredite, você pode fazer como muitos: substituir o capital pela
idéia e tornar-se um empresário de sucesso, chegando aonde você
desejar e conseguir imaginar-se.

36
 A UNIVERSIDADE
DO OUTRO LADO DO RIO

37
38
Capítulo 3
A UNIVERSIDADE DO
OUTRO LADO DO RIO

“...Não conheço detalhes sobre

as universidades brasileiras, mas
nos Estados Unidos elas estão
entre as instituições mais lentas
a reconhecer as mudanças em
curso no mundo do trabalho...”

N ão é meu objetivo desenvolver um tratado sobre Adminis-

tração de Empresas. Pretendo discordar de alguns mestre s
da administração que, no limiar do século XXI, continuam pre-
gando teorias do século XIX. Uma empresa, para ser fundada, ne-
cessita de Trabalho, Organização e Capital?
Estamos em plena “revolução da informação”. Acabou aquele
Brasil de JK, que buscava, por meio de seu plano de metas, substi-
tuir as importações atraindo gigantescas multinacionais. Logo após,
com a ditadura militar, tivemos a criação de estatais nos setores de
infra-estrutura: energia, siderurgia, telecomunicações, petroquímica.

39
Amaior meta de um jovem de classe média era deixar a universida-
de e buscar um bom emprego, com um bom salário, numa grande
empresa multinacional ou estatal.
Hoje, não temos mais o muro de Berlim, a URSS foi para o
espaço, o socialismo deixou como maior legado as conquistas soci-
ais dos trabalhadores do capitalismo. Presenciamos cair por terra a
máscara do Estado, com seu peso de elefante e velocidade de tarta-
ruga.
A incompetência nas gestões provoca um grande movimento
estatizante que se alastra pelo mundo. A globalização econômica
interessa aos países ricos e desenvolvidos, que seguem buscando
novos mercados. Hoje, já se come em McDonalds e já se bebe Coca-
Cola até na China comunista. A globalização obriga as empresas a
buscar a excelência. Só sobreviverá quem conseguir produzir com
“3 M”: Mais, Melhor e por Menos. Essa concorrência acirrada exige
p rofissionais bem formados e treinados, capazes de propor solu-
ções criativas e inteligentes.
A reengenharia, a terceirização, os programas de qualidade total e a
automação de processos vêm cortando custos, cargos, funções e em-
p regos formais, apavorando muitos com a tão alardeada c r i s e.
Apesar desse quadro, as universidades brasileiras, “do outro lado
do rio”, insistem em formar profissionais despreparados e desem-
p regados para as grandes empresas. Precisamos mudar o sistema
educacional para que formemos profissionais com capacidade e
habilidade para criar e gerir pequenos negócios. Nossa educação
privilegia o desenvolvimento do hemisfério cerebral esquerdo, que
é o responsável pelas habilidades matemáticas, verbais, analíticas,
racionais. Essas são sempre cobradas no processo de avaliação es-
colar, ficando pouco estimulado o desenvolvimento do hemisfério
d i reito, que é o criativo, imaginoso, artístico.
O consultor americano William Bridges,3 autor do best-seller
Transitions Making Sense of Life’s Changes, traça o perfil dos no-
vos executivos empreendedores e de suas habilidades básicas:

3
Revista Exame, n. 604, p. 60 – Entrevista com o Dr. William Bridges

40
 “...As pessoas terão de ser capazes de ver o mundo como um
mercado e enxergar pessoas à sua volta como clientes que precisam
de produtos e serviços. Deve-se, portanto, desenvolver uma cons-
tante visão de marketing. Será também preciso desenvolver um sen-
so muito aguçado do que empregados tradicionais tinham sobre o
que se pode oferecer a um cliente. Outro requisito é a habilidade de
combinar aquilo que o mercado precisa com o que se oferece. Além
disso, recomendo aos executivos pensar na vida e na carreira como
se estivessem administrando um pequeno negócio próprio...”
A frustração de um jovem idealista, recém-formado, aluno bri-
lhante, dedicado, cheio de idéias teóricas ao buscar uma disputa-
díssima vaga no mercado de trabalho, é descobrir que sem experi-
ência não terá um lugar ao sol. Desiludido, ele volta à universidade
para fazer sua pós-graduação. Ao terminar, continua faltando-lhe o
conhecimento prático, o que acaba por levá-lo a se tornar um pro-
fessor universitário. Vítimas do sistema, continuarão ensinando o
que leram nos livros e o que ouviram falar. Assim, a universidade
segue sozinha, do outro lado do rio, formando desempregados e
frustrados das grandes empresas. E a juventude, que antes era a “es-
perança do futuro”, agora se torna “problema social”.
Educar é ensinar a pensar. É claro que eu reconheço: a universi-
dade objetiva educar e alicerçar o acadêmico para o treinamento,
que hoje é buscado fora dela. Será, com certeza, medida de econo-
mia e inteligência conseguir educar e treinar simultaneamente. Isso
podemos chamar de formação, ou seja, prover o indivíduo de re-
cursos de forma que ele possa entrar em ação.
Justiça seja feita, já existem algumas universidades buscando in-
tegrar “empresa-escola” justamente para distorcer essa miopia,
embora ainda seja muito tímida tal iniciativa. O salário de professor
e a proposta arcaica desmotivam os melhores, que poderiam con-
tribuir mais. Estes acabam sendo absorvidos pela iniciativa privada
ou deixando nosso Brasil em busca de novas oportunidades em
países do Primeiro Mundo.
Temos uma iniciativa pioneira implantada no Sebrae-Minas pelo
empresário Stefan Bogdan Salej. Antecipando o futuro, ele buscou

41
na Áustria uma parceria: fundou e implantou a Escola Técnica de
Formação Gerencial (ETFG), objetivando formar empreendedo-
res, isto é, educar e treinar simultaneamente. Ao término de quatro
anos, o jovem sai com habilidades para assumir, com eficácia e
p rofissionalismo, as funções executivas gerenciais, além de falar flu-
entemente inglês e espanhol. São atitudes como essa que fazem uma
economia de escala, pois educam e treinam o aluno simultaneamen-
te.
Agora eu quero falar com você, meu jovem, que pertence à se-
leta elite dos brasileiros formada em curso superior. Será que você não
está saindo da universidade em busca de um emprego onde possa ficar
“escorado”? Por que não sair em busca de um empreendimento capaz
de gerar empregos para um contingente cada vez maior de pessoas
comuns que não tiveram as mesmas oportunidades de fazer um curso
superior como você?
Nós, os formados, precisamos fazer alguma coisa em favor da comuni-
dade. Mas, se estudamos em universidade pública, é nossa obrigação
moral retribuir os investimentos pagos com o dinheiro do povo.

42
 O BARQUEIRO e o PROFESSOR
AUTOR DESCONHECIDO

Era uma vez... um brilhante professor, muito culto e estudioso,

admirado pela comunidade universitária pelo seu douto saber. Um dia,
ao sair da universidade, ele precisou atravessar o rio. Então, chamou o
barqueiro que ali ganhava a vida transportando pessoas de um lado para
o outro do rio. O professor perguntou o preço, pagou e entrou na pequena
barca. Mal se assentou, puxou conversa com aquele homem simples que
se punha a remar em direção da outra margem:
– O senhor está sabendo das últimas novidades da cibernética?
– Não, Sinhô. Nunca ouvi falar nessa tal cibernética que o Sinhô tá
falando!
– O senhor está sabendo das últimas novidades da engenharia genética,
onde um cientista conseguiu fazer um clone de uma ovelha?
– Eu não sei o que é clone e também nunca ouvi falar em tal coisa!
– E sobre a telefonia celular, o senhor já ouviu falar?
– Não, sinhô, eu nunca ouvi falar nesta tal de dona telefonia celular!
– Mas o senhor não sabe nada. Está no mundo apenas de corpo
presente. É um ignorante. É preciso ler, estudar, inteirar-se da realidade,
senão o senhor ficará alienado, sem conhecimento e o ignorante não vive:
vegeta.
– Oia Professô, eu nunca ouvi falar em nada disso que o sinhô tá
falando, eu trabaio desde menino e nunca alisei banco de escola. Eu aprendi
a plantar, a pescar, a remar, a nadar e mais um monte de outras coisas,
mas foi tudo na escola da vida.
– Cuiiidaaaado?! Puft!
O barco bateu numa ponta de pau, teve o fundo furado e começou
a se encher de água. Sem sucesso, o barqueiro tentou tirar a água de dentro
do barco, mas, quando percebeu que não conseguiria, pois a embarcação
já começava a afundar, perguntou apavorado:
– Professôô, o sinhôô sabe nadar?
– Não, eu não sei nadar! – respondeu apavorado.
– Então, eu lamento... Tibuuuumm.

43
44
COMO EMPREENDI SEM CAPITAL

45
46
Capítulo 4
COMO EMPREENDI SEM CAPITAL

Trabalhar, onde possa ser útil ao

maior número de pessoas.
LEI DA PROSPERIDADE

O PRIMEIRO NEGÓCIO AOS SETE ANOS DE IDADE

F ilho de família numerosa, papai militar e mamãe professora

primária, tive o trabalho sério e honesto como exemplo de
dignidade e profissionalismo. Insatisfeito em depender de meus pais
para obter aquele dinheirinho extra de que toda criança gosta, aos
sete anos me aventurei a vender laranjas, balas, verduras e pipas na
periferia de Belo Horizonte, Minas Gerais. Lembro-me de mamãe
sendo interpelada pelo papai:
– O que o povo vai pensar destes meninos, vendendo laranjas
no campo de futebol?

47
 – Silvino, não se oponha. Nós poderemos estar castrando o
desenvolvimento profissional deles; deixe que façam o que quise-
rem, qualquer trabalho honesto dignifica o homem.
A partir daí, tivemos o maior apoio do papai. Todo sábado,
comprávamos laranjas no mercado central e ele nos ajudava a
transportá-las na Kombi verde oliva, carro da família. Foi ele quem
nos fez o empréstimo para comprar as primeiras laranjas. É claro,
nós lhe pagamos na primeira semana de negócios.
– Flávio, eu não estou entendendo nada. Você falou em empre-
ender sem capital? Que história é esta de pagar a seu pai o emprés-
timo que ele lhe fez? Se houve empréstimo, então não é sem capital.
Assim dirigiu-se a mim uma jovem estudante de Administração de
Empresas, durante uma palestra numa faculdade em Belo Horizon-
te.
– Sim, é sem capital próprio! Todo negócio necessita de aporte
de capital, ainda que em pequena quantia. A grande jogada é que o
capital financeiro passa a não ser condição sine qua non. O mais im-
portante passa a ser o know-how, a criatividade e as habilidades hu-
manas e profissionais do empreendedor, que terá várias alternativas
para conseguir o capital necessário para decolar e manter o giro do
empreendimento.
O dinheiro mais barato do mundo é o dinheiro do cliente. É
recebido por antecipação. Esse dinheiro vem a custo zero, sem ju-
ros e correção monetária e, além disso, com margem de lucro.
Logo após, vem o dinheiro do fornecedor que, geralmente, tem
uma taxa de juros embutida no preço da mercadoria. Essa é uma
boa maneira de captar recursos financeiros também, pois o forne-
cedor, até por inteligência, tem de ser seu parceiro. Essa relação de
cumplicidade vai aumentando cada vez mais porque o sucesso dele
depende do seu. Ele está envolvido no seu negócio. É como se ele
estivesse na garupa da sua moto; ele necessita torcer para que tudo
corra bem.
Depois, dependendo da taxa de juros, vem o dinheiro de amigo
que, se bem negociado, pode ser bem interessante. Vai depender da

48
sua capacidade de barganha e credibilidade. Esse assunto, vamos
discuti-lo com detalhes no capítulo de negociação.
Por último, vem o mais caro e arriscado do mundo, o dinheiro
das instituições financeiras. No Brasil, temos as taxas campeãs do
mundo porque o mercado, depois de quase vinte anos de inflação
galopante, está se adaptando às novas regras da estabilidade econô-
mica do Real. Dependendo da linha de crédito, há bancos pratican-
do taxas que podem chegar até cento e cinqüenta por cento ao ano.
Comparadas ao mercado internacional, essas taxas são cerca de até
mil por cento mais caras. As taxas não caem porque o mercado está
inadimplente e por isso, segundo os banqueiros, o banco necessita
de um s p re a d para suportar os possíveis calotes. O governo, por seu
lado, adota uma política de juros altos como ferramenta para con-
ter o consumo, a inflação e manter a estabilidade econômica. Quan-
to mais rápido consolidarmos nossa estabilidade, mais seremos atra-
tivos ao mercado financeiro mundial, que lançará seus olhos para o
mercado das micro e pequenas empresas. Logo que isso ocorre r, as
taxas de juros serão, automaticamente, planificadas e igualadas às
do mercado internacional. Muita atenção ao fazer empréstimos com
bancos. Pode ser o início do fim. Se você não tem habilidade com
matemática financeira, consulte um especialista. As “taxinhas” de
que lhe fala o gerente do banco podem virar uma bola de neve
impagável num abrir e fechar de olhos.
Com o lucro das laranjas, montamos uma pequena granja de
frangos de corte e venda de ovos caipira. Vendíamos frangos e ovos
de porta em porta. Conquistamos uma clientela que nos comprava
semanalmente e nos pagava no fim do mês. Que saudade daquele
tempo da caderneta de fiado! Era só anotar e pronto. No final do
mês, o pagamento era líquido e certo. Além disso, construímos um
viveiro móvel que foi colocado estrategicamente na rua principal
do conjunto Celso Machado, no Bairro Serrano, aos sábados e do-
mingos. Ali havia também uma feira livre, onde se vendia
hortifrutigranjeiros. Dessa granja, minha melhor memória foi o ape-
lido colocado pelo nosso professor João Lage, do Polivalente da

49
Ressaca, Escola Estadual Prof. Alisson Pereira Guimarães:
“Frango seis e quinhentos”.
Naquela época, não havia inflação galopante. O preço do fran-
go ficou estabilizado em seis e quinhentos por muito tempo, não
me lembro qual era a moeda brasileira na época. Aproveitei o ape-
lido para faturar.Toda vez que eu ouvia:
– Ô, fraaangoo seis e quinheeeentos!
–Tem frango por seis e quinhentos, ovos caipira e verdura fres-
quinha. Tudo baratinho e de ótima qualidade. Nós entregamos na
sua casa para pagar no fim do mês.
Moral da história: o apelido não pegou e eu aumentei as minhas
vendas.
Por que será que ovo de galinha vende-se mais que ovo de pata?
É só observar o que acontece após elas botarem o ovo. A pata
fica em silêncio e se confina pelos cantos. A galinha apronta o maior
berreiro e gritaria:
– Cóó có ri ó cóóó, cóó có ri ó cóóó...

Propaganda é a
alma do negócio.

Cinco anos depois, Ta rcísio, meu irmão e sócio, foi fazer o curso
técnico de mecânica no Cefet, antiga Escola Técnica Federal de
Minas Gerais. Nessa época, contratamos nosso primeiro empregado.
Até então, eu cuidava da horta e do galinheiro de manhã e o Ta rcísio,
à tarde, revezando-nos conforme nosso horário de aula. No Cefet,
ele estudava em tempo integral. Nosso primeiro empregado ficava
responsável por substituí-lo nos afazeres, à tarde. Mas não havia

50
aquele profissionalismo na nossa relação. Na verdade ele era um
amigo de infância. E, dessa forma, os descuidos e mazelas
começaram a ocorre r. A horta não era molhada nem capinada a
contento, os frangos e os pintinhos ficavam com sede e fome por
falta de cuidado. Conseqüentemente, começaram a morrer com mais
f reqüência, além de constatarmos uma redução na produção de ovos
e uma baixa produtividade da horta.
Fomos obrigados a fechar a granja porque o prejuízo rondava
por falta de tecnologia e, até mesmo, de interesse na continuidade
dos negócios.
Hoje, tenho certeza de que, na verdade, aquele negócio tinha
cumprido seu objetivo: ajudar-nos a comprar nossas bicicletas e
p e rmitir-nos algum dinheiro no bolso para as despesas extras. Só
gostaria de lembrar que uma bicicleta era muito cara – custava cer-
ca de mil dólares. É isso aí, meu jovem, o Brasil está evoluindo e
globalizando, inclusive seus preços.

MEU PRIMEIRO E ÚLTIMO EMPREGO

Aos treze anos, fui trabalhar com meu papai na Loja do Tricô,
pequeno comércio recém-empreendido por ele para complemen-
tar seu salário de militar reformado. Que escola maravilhosa! Passei
por todas as funções: serviços gerais, ajudante, o ffice-boy, auxiliar de
escritório, caixa, balconista, vendedor, supervisor e gerente.
Trabalhando e estudando à noite, fiz o curso de 2º grau “chuta-
do”. Isso me custou dois anos de patinação no vestibular. A pressa,
muitas vezes, é inimiga da perfeição.
Aos dezenove anos, eu já possuía moto, carro e comprava meu
apartamento. A moto era uma CG-125 Honda, de segunda mão; o
c a r ro, um fusquinha já bem usado, e o apartamento era mesmo um
“apertamento” de quarenta e cinco metros quadrados na periferia,
financiado em vinte e cinco anos pelo extinto, Banco Nacional da
Habitação (BNH).

51
 Era tudo muito simples, mas comprado com meu dinheiro e
sacrifício. Eu não precisava do dinheiro de ninguém para nada. Sem-
pre fui muito independente e audaz.
Foi pensando assim que eu cheguei à conclusão de que, depois
da moto, do carro e do apartamento, só faltava a esposa.
Já casado, determinei-me a fazer o curso de Direito. Foram seis
meses sem sábado, domingo e feriado. Levantava-me às seis horas
para pegar o ônibus e abrir a loja às oito. Dormia à meia-noite e
meia, ao chegar do cursinho. Quem planta colhe! Fui aprovado na
Universidade Católica e na Federal!...
Minha vida seguia na normalidade. Trabalhava das oito às de-
zoito horas, como gerente da loja de varejo, comandando cerca de
trinta funcionários. Cursava Direito na Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG) à noite. No pouco tempo que me sobrava,
curtia meu primogênito, enquanto esperávamos pela chegada do
nosso segundo filho.
Havia muito trabalho e pouco dinheiro, como em todo início.
O almoço era nos bandejões, no Sesc ou no restaurante da Faculda-
de de Engenharia. O fusca só rodava aos sábados e domingos por-
que teria de pagar estacionamento para deixá-lo perto da loja. Daí,
a opção: ou comprava gasolina ou pagava o estacionamento. Não
conseguiria, com meu salário, pagar os dois. Então optei por andar
de ônibus durante a semana e usar o fusca só no final de semana.
O lazer era divertido e econômico. Alugávamos uma casa numa
das praias capixabas e dividíamos entre três ou quatro famílias as
despesas. Os carros andavam abarrotados. Eram velhos e muito
rodados, viajando superlotados. Algum deles sempre apresentava
defeito mecânico durante a viagem. Não era problema, porque a
bordo sempre havia “farofa” e mais alguma coisa para forrar o es-
tômago. Era a verdadeira turma de “farofeiros”, como são conhe-
cidos em Minas aqueles que fazem esse tipo de turismo. Nada a
reclamar; eu não tinha acesso a outras formas de lazer, seria impos-
sível comparar.

52
MARKETING DE REDE, MINHA MAIOR ESCOLA

Por onde passava, sempre cultivei as amizades e procurei mantê-

las. Um dia, meu amigo Ageu Coelho, re p resentante comercial de
um grande fornecedor da loja que eu gerenciava, me propôs:
–Você gostaria de conhecer uma oportunidade para ganhar
dinheiro em horas livres?
Naquela altura do campeonato, de dinheiro nós não estávamos
p recisando, estávamos necessitando. Só não havia horas livres, mas
fomos conhecer a tal oportunidade para ganhar dinheiro.
Eu e minha esposa ficamos encantados ao conhecer aquela opor-
tunidade. Era uma empresa de marketing de rede, n e t w o r k, que nos
oferecia a possibilidade de montar uma franquia pessoal dentro da
companhia.
Quando acabamos de participar daquela reunião na qual foi
exposto o plano de marketing, havia muita confusão e, ao mesmo
tempo, entusiasmo. Só conseguimos entender os detalhes no outro
dia, quando retornamos e fizemos uma entrevista pessoal. Havia
necessidade de um investimento para recebermos um kit de produ-
tos, material de apoio e treinamentos. Logo observei que o investi-
mento não tinha risco, pois, se algo desse errado, venderíamos ou
usaríamos o produto e recuperaríamos o investimento.
Era, realmente, a nossa oportunidade! Mas não possuíamos o
dinheiro para fazer o investimento inicial, apenas algumas dívidas
de cheque especial, carnês e cartão de crédito. Aquela era a nossa
oportunidade. Não tínhamos dinheiro, porém contávamos com cré-
dito e coragem. Pegamos firme. Decidi trancar matrícula na univer-
sidade. Busquei o dinheiro em sete fontes diferentes: papai, mamãe,
Adilson (cunhado), Geraldo (sogro), Ta rcísio (irmão), no Banco
Real e na Financeira Fininvest.
Começamos a trabalhar. Eu disse a minha esposa:
–Vamos nos dar um ano para depois medir o resultado. Sere-
mos assíduos aos treinamentos e atividades e seguiremos as orien-
tações. Depois de um ano, faremos um balanço econômico-finan-
ceiro.

53
 No início, o entusiasmo era tão grande que acabamos por as-
sustar várias pessoas. O sucesso não veio na hora, tivemos de convi-
dar trinta e três pessoas para que conseguíssemos engrenar a pri-
meira em nossa equipe. Também pudera, estávamos fazendo tudo
errado, ou melhor, do nosso jeito, sem ouvir o que nos era ensinado
nos treinamentos. Depois que tivemos a humildade, ou talvez a in-
teligência, de ouvir o que as pessoas que estavam nos liderando nos
ensinavam, o negócio começou a funcionar. As vendas, então, co-
meçaram a ser realizadas. Montamos uma organização pessoal com
mais de duzentas pessoas.
Um ano depois, em agosto de 1984, fizemos um balanço de
nossas atividades e concluímos que estávamos ganhando mais em
horas livres do que no meu trabalho prioritário como gerente da
Loja do Tricô. Fui promovido a gerente e aceitei o desafio de im-
plantar a companhia em Brasília-DF.
Naquele dia, jurei para mim mesmo que o que quer que aconte-
cesse eu nunca mais trabalharia como empregado de alguém, minha
carteira de trabalho seria um objeto de recordação que pertenceria
ao passado.
Era um trabalho muito agradável e entusiasmante, ganhando e
vendo pessoas ganharem. A liderança vinha sendo lapidada e trei-
nada para assumir riscos e gerir negócios. Chegamos a liderar cerc a
de quinhentos distribuidores simultaneamente. Onze meses depois,
já tínhamos aberto três filiais, duas em Brasília e uma na cidade-
satélite de Taguatinga. Como recompensa, veio minha promoção a
diretor regional. Sabe quando eu seria diretor de alguma empresa
com vinte e três anos sem curso superior? Nunca!
Acreditamos e trabalhamos por nossa oportunidade. Em ape-
nas um ano e onze meses, cheguei à diretoria. É muito
recompensador ser valorizado e reconhecido pelo esforço. Os ne-
gócios caminhavam, mas havia algumas divergências administrati-
vas. Um dia, elas começaram a ferir meus valores. Não pensei duas
vezes. Fiz uma carta para meu chefe, demitindo-me de form a

54
irrevogável e irretratável. Não era o dinheiro nem muito menos o
status do cargo. Era algo que o dinheiro não compra – minha paz de
consciência e espírito.

GRUPO TAFFAX: PRODUTOS TÊXTEIS

Saí da companhia com uma bagagem inédita. Estava energizado

para assumir riscos, tinha uma fé e uma autoconfiança incríveis. A
bagagem e o k n o w - h o w que possuía aos vinte e cinco anos coloca-
vam-me numa situação de privilégio empresarial. Em 1986, duran-
te vigência do Plano Cruzado – plano de reformas monetárias
implementado pelo presidente Sarney –, com o congelamento de
p reços e salários começou a faltar tudo, inclusive peças e acessórios
para máquinas de tricô, ramo de negócios em que meu pai atuava.
Resolvi voltar para Belo Horizonte e dar início a uma socieda-
de comercial com meu irmão Ta rcísio, que começava uma indústria
metalúrgica, objetivando o desenvolvimento de produtos
metalplásticos para o segmento têxtil, além da fabricação de ferra-
mentas e moldes em geral. Ta rcísio, como engenheiro mecânico, já
era muito respeitado e acabava de ser contratado como professor
da Faculdade de Engenharia da PUC-MG. Dessa forma, ele era o
diretor técnico da nossa indústria, e eu, o comercial.
Quando cheguei, a empresa já havia sido transferida do fundo
do quintal da nossa casa. Isso mesmo, no galinheiro desativado co-
meçamos a fabricar as primeiras mesas para máquinas de tricô.
Quando ligava a máquina de solda, a chave do relógio de luz desli-
gava. A Cemig foi chamada e recusou-se a ligar energia trifásica em
residência. Obrigou-nos, dessa forma, a procurar um local para re-
gistrar e começar o negócio efetivamente. Assim, nascia mais uma
empresa sem capital, numa loja alugada de vinte e quatro metros
quadrados, na periferia da cidade.
Minha primeira viagem no novo negócio foi para a capital nacio-
nal do tricô, Monte Sião-MG. Visitei três mecânicos de máquinas
de tricô. Vendi algumas poucas peças que produzíamos e busquei

55
bater papo com várias pessoas sobre este ramo de negócios. Nessa
ocasião fiquei conhecendo o Sr. Raimundo, que me perguntou:
– O Senhor conhece a máquina de tricô Passap, importada da
Suíça?
– Não. Eu nunca ouvi falar nesta marca! Por quê?
– Porque me fizeram uma oferta para ser re p resentante desta
máquina aqui para a região, mas eu acho que não é um bom negó-
cio!
– Não é um bom negócio, como assim?
– Sei não. Máquina importada... pode faltar peças de reposição,
o governo proíbe a importação da noite para o dia, e minha cliente-
la e eu ficaremos a ver navios.
– Então não lhe interessa nem ver este negócio da tal máquina
suíça?
– Eu já estive lá em São Paulo, no escritório do importador.
Assisti a uma demonstração da máquina, vi todas as possibilidades
mas não me interessei. Prefiro não arriscar e continuar com o que
eu já sei fazer; é mais garantido e não dá dor de cabeça! Se o senhor
quiser, eu lhe passo um prospecto com todos os dados...
Combinamos tudo, e à noite ele me entregou a papelada.
– Muito obrigado, senhor Raimundo, eu viajo amanhã, direto
para São Paulo. Depois lhe darei notícias a respeito dessa negocia-
ção.
Desci no terminal rodoviário do Tietê e telefonei para o escri-
tório do importador. Conversamos rapidamente e marcamos uma
reunião para dali a uma hora.
Como bom mineiro, peguei o metrô e desci na estação errada.
Tomei um táxi para chegar a tempo à reunião.
– Muito prazer: Flávio De Almeida.
– Castro. O prazer é todo meu. Fez boa viagem?
– Graças a Deus, fiz ótima viagem! Tirando os desencontro s
das informações dentro do metrô, o restante está tudo cem por
cento.
P rocurei entrar em r a p p o r t com o Sr. Castro, gerente da impor-
tadora. Logo percebi que estávamos afinados. Ele me bombardeou

56
de perguntas, quis saber sobre minha vida pessoal, profissional, como
eu havia tomado conhecimento da máquina suíça, checou meu co-
nhecimento do mercado de malharia, enfim, foi uma sabatina geral.
Conheci a máquina, as revistas, os catálogos e todas as informa-
ções que julguei necessárias. Ao final, após o almoço, fechamos o
negócio: tornei-me representante da máquina para o Estado de Mi-
nas Gerais.
Saí de São Paulo no ônibus das vinte e duas horas, pois havia
vendido meu carro para investir na indústria. Abri uma empresa de
comércio e importação. Aluguei a sala 1212 do edifício Lavalle, na
Rua Curitiba esquina de Rua Tupinambás, para sede da Maquitex.
A máquina de demonstração era cedida pela Brasportex, em-
presa da qual eu era representante. Os móveis foram comprados na
Topa Tudo, loja de móveis usados na Avenida Te resa Cristina, em
três pagamentos sem juros.
E começamos para ser líder de mercado. Busquei contratar pro-
fissionais competentes e de futuro. Investi a maior parte do meu
tempo em treinamentos e orientação dessa equipe. Negociei com a
mesma participação de dez por cento nos lucros da empresa. Para
conseguir recursos financeiros, todo cliente que comprasse a má-
quina deveria adiantar vinte por cento a título de sinal. Dessa for-
ma, conseguia o capital de giro necessário para alavancar outros
negócios. Começamos um comércio de máquinas de tricô e costu-
ra, novas e usadas. Anunciávamos no jornal comprando máquinas
usadas, reformávamos e vendíamos. Como diferencial, dávamos o
curso de manejo e de confecção inteiramente grátis.
Em um ano, já ocupávamos quatro salas, tínhamos oito funcio-
nários e estávamos às voltas com problemas administrativos, por
falta de controle. Nesse momento, tivemos a idéia de procurar o
Sebrae, que se chamava Ceag. Ele fez um levantamento e propôs
um trabalho de consultoria e assessoria. Esse trabalho culminou com
uma série de mudanças, inclusive a de endereço. Mudamo-nos para
uma loja no térreo na Avenida Olegário Maciel, 180, além de con-
tratarmos como gerente o consultor que estava nos ajudando.

57
 Em cinco anos, havíamos aberto cinco lojas: a matriz, a da Ave-
nida Amazonas, as das Ruas Tamóios e Ituiutaba e outra em Monte
Sião, no sul de Minas. Tivemos muitos acertos e erros, principal-
mente por estarmos afoitos, ansiosos e exigindo resultados, sem
aquela visão duradoura de médio e longo prazos. Com o Plano
Collor I, em 1990, tivemos uma explosão de consumo. Apostamos
no crescimento da economia informal, ótimo negócio para nosso
ramo que é alicerçado neste t a rg e t de mercado.
O presidente Collor disse para a Nação que tinha apenas um
tiro em sua espingarda. Ele foi tão forte que, além de matar a “pul-
ga”, matou também o “cachorro”. Foram mandos e desmandos
que balançavam e surpreendiam o País de norte a sul. O elemento
surpresa estava presente em todas as novas medidas governamen-
tais. Isso provocava mudanças bruscas nas regras do jogo, sobretu-
do nas relações de Comércio Exterior, o que dificultava cada vez
mais a vida dos importadores, obrigando-os a fazer manobras peri-
gosas e arriscadas. Assim, o Brasil assistiu a uma série de planos
econômicos malsucedidos e de atos de corrupção que culminaram
em seuimpeachment.
Para suportar e sobreviver, fomos obrigados a encolher nossa
estrutura. Ficamos então com uma loja de varejo e a metalúrgica,
onde fizemos uma mudança no m i x de fabricação. Tiramos toda a
linha de acessórios e peças para máquinas de tricô e passamos a
fabricar gabinetes e móveis para máquinas de costura.
Nosso carro-chefe, eram os gabinetes para máquinas de costu-
ra. Passávamos, em 1991, por uma recessão econômica bem pesa-
da. As vendas estavam muito difíceis e a inadimplência campeava.
Havia muita incerteza no mercado. Os juros ficaram insuportáveis e
os bancos, ariscos com o mercado.
Quando começamos nesse novo segmento, fui a São Paulo por
três vezes consecutivas sem conseguir fazer nenhum negócio. Na
verdade, eu não conseguia sequer falar com o comerciante. Às ve-
zes, nem com o gerente. O próprio vendedor atendia-me e dispen-
sava-me logo na identificação, alegando que o mercado estava mui-

58
to parado e que as compras estavam suspensas. Eu insistia para,
pelo menos, que ele me deixasse mostrar ao comerciante o produto
que fabricávamos e acabava ouvindo um sonoro não. Deixava ape-
nas meu cartão, na certeza de que ele iria mesmo para a cesta de lixo.
O mercado de São Paulo re p resentava 40% das vendas, e se lá não
conseguíamos vender, imagine em outras localidades.
Foi aí que tive um insight:
– Se os comerciantes não querem comprar, é porque estão es-
tocados. Estocados, o que eles mais querem é vender e, com certe-
za, estarão dispostos a baixar a margem de lucro vendendo produ-
tos mais baratos. E mais, se esses comerciantes importam os
cabeçotes da China, eles precisam do gabinete para vendê-los. É
certo que existe um grande filão para nossos produtos; basta fazer-
mos uma parceria.
Dito e feito. Viajei para São Paulo e fui visitar os maiores im-
portadores de máquinas de costura e de overlock do Brasil. Cheguei
como cliente, perguntei por preços, modelos, condições especiais
para compras no atacado.
– Não, meu jovem, seu preço está muito caro! Eu quero com-
prar umas cem ou duzentas unidades para revender!
– Bom, isso não é comigo. O senhor vai falar com o Fulano de
Tal, que é nosso diretor e proprietário da empresa.
Logo depois, tinha rompido meu primeiro obstáculo – estava
na mesa de quem realmente tinha poder de decisão. Aí, começáva-
mos a negociação e, aperta daqui, aperta dali, acabava por tirar toda
a “gordura” dos preços e conseguir um valor bastante razoável.
Feito isso, eu dizia ao comerciante:
– Eu quero comprar todas estas máquinas, mas a moeda que eu
tenho para lhe pagar chama-se gabinete.
Começava outra negociação. Alguns não queriam naquele mo-
mento, outros não gostavam do nosso produto. Outros estavam
estocados e vários queriam fazer negócios, uns agora, outros de-
pois.
Dessa forma, fizemos grandes parceiros de negócios. Eles im-
portavam os cabeçotes e nós fabricávamos os gabinetes. Fizemos

59
muito escambo. Chegava um caminhão de cabeçotes e voltava abar-
rotado de gabinetes. Chegamos a fazer escambo de até 150 mil dó-
lares de uma só vez. O mais interessante de tudo isso é que nós
éramos fornecedores, clientes e concorrentes simultaneamente.
Acontecia de nos encontrarmos na ante-sala do escritório de um
cliente para vender o mesmo produto. Era até divertido. Às vezes,
demandava muita habilidade para não batermos de frente e preju-
dicarmos nossa relação de parceiros. O escambo tem sido respon-
sável por um bom número de empregos em vários segmentos do
mercado e tem proporcionado bons resultados para todos aqueles
que sabem realmente o verdadeiro significado da palavra parceria.
Todo o nosso trabalho foi coroado numa festa de reconheci-
mento, quando recebemos do Ministro do Trabalho, Dr. Paulo Paiva,
o prêmio Sebrae Minas de destaque em Excelência Empresarial 1995,
na categoria de indústria.
Com o Plano Real, abriram-se de vez as portas do mercado
brasileiro. A indústria brasileira não estava preparada para enfren-
tar a concorrência internacional. O d u m p i n g da China, no segmento
têxtil e calçadista, foi muito pesado e provocou uma verdadeira
desordem. O governo brasileiro só se deu conta da cratera que ha-
via aberto cerca de um ano e meio depois, quando aumentou a
alíquota do imposto de importação para os produtos têxteis a fim
de proteger a indústria nacional. Só para se ter uma idéia, o produ-
to que fabricávamos por dez, a China conseguia vender, no Brasil,
por apenas dois, com todos os impostos e despesas de importação.
Nossa estratégia estava errada. Apostamos num crescimento
do mercado popular de máquinas profissionais e domésticas, mas o
mercado de produtos de consumo popular cresceu verticalmente, e
o mercado de bens de capital, exatamente o inverso. As confecções
passaram a demandar por máquinas automáticas e de última gera-
ção, como alternativa para aumentar a produtividade.
No final de 1995, estávamos às voltas com um mercado
recessivo, enfrentando a concorrência dos produtos chineses e uma
dívida crescente junto à rede bancária. Acabamos vendendo a em-

60
p resa para não termos um prejuízo ainda maior. Em um ano, per-
demos quase 2 milhões de dólares.
Sempre fui conferir todas as oportunidades que surgiram no
meu caminho. Nunca parei de ler bons livros e revistas, visitar fei-
ras, participar de palestras e/ou treinamentos. Fiz minha graduação
e pós-graduação, apesar dos inúmeros compromissos e viagens na-
cionais e internacionais.
A atividade social e sindical sempre foi uma constante: no
Diretório Acadêmico da Faculdade de Direito Milton Campos, na
Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), na Associação Comercial de
Minas (AC Minas), na Federação das Indústrias de Minas Gerais
(Fiemg) e no Rotary Club. Dessa forma, estava sempre bem infor-
mado dos eventos e oportunidades que surgiam.
A vida empresarial é uma verdadeira gangorra, ora em cima,
ora embaixo. É preciso criatividade e energia para não ser engolido
e devorado. Contam-se não as vezes que você cai, mas sim as
vezes que você se levanta. Vale mesmo é o prazer da caminhada,
e não a monotonia da chegada.
Hoje, considero-me um possuidor da empregabilidade! Sinto-
me à vontade para trabalhar em pelo menos cinco profissões ou
funções, sem nenhum constrangimento. E realizo-as com eficácia e
p rofissionalismo. Atualmente sou presidente do Instituto Brasileiro
de Empreendedorismo (IBE), além de exercer outras atividades,
como empresário, advogado, professor e consultor. Estou cada vez
mais feliz e realizado, desenvolvendo e aprimorando meus dons no
cumprimento do meu projeto de vida, que está totalmente sintoni-
zado com minha verdadeira missão. Descobri que o maior segredo
da prosperidade e do sucesso é estar trabalhando onde se possa
servir ao maior número de pessoas. O resto é apenas conseqüência.
No dia 28 de julho de 1981, meus sete irmãos e eu recebemos
um “presentão” do papai e da mamãe. É bem provável que esta
carta possa explicar de forma prática a importância de uma verda-
deira família na vida de um ser humano.

61
 CARTA ABERTA

Querido Flávio,

Todo amor nasce de um olhar. O nosso também nasceu assim, aquecido

pelos cálidos raios de sol de um Domingo de Ramos.
Poucos encontros e algum tempo foram o bastante para percebermos que
poderíamos embarcar na aventura de uma vida a dois.
28 de julho de 1956!... Cercados de parentes e amigos, na poética capelinha
de São Vicente de Paulo, juramos amor eterno. Fundamos um lar!...
Dentro do 1o ano de casados veio dar-nos as primeiras alegrias de pais, o
Fábio, numa noite fria de junho. Sua chegada foi o clímax de nossa vida.
Tantas alegrias como esta aconteceram durante seis anos consecutivos:
Beatriz, Ta rcísio, Lourdinha, você, Regina e Hortência.
Com que carinho e amor aguardamos a sua chegada. Seus olhinhos se
abriram à luz deste mundo no Hospital Felício Rocho. Com que orgulho Papai
segurava aquele “Tiquinho de Gente” nas suas mãos grandes para o banho dos
primeiros dez dias de vida!
Logo foram batizados. Trabalhamos para que no segundo ano de casamento
tivéssemos uma casa. A natureza lhes foi oferecida numa residência espaçosa do
Bairro Serrano, onde puderam brincar com água, terra, areia, ver animais e
cuidar deles. Ter horta e quintal, vivendo a vida de livres filhos das montanhas.
Quatorze anos passamos esquecidos do mundo lá fora, vivendo no Reino
Encantado da Branca de Neve, o Príncipe e os Sete Anõezinhos. Foram anos

62
inesquecíveis de luta, de fé, de trabalho, de estudos, alegrias, sacrifícios, abnegações
e renúncias, só nós o sabemos!...
Ao declinar o ano de 1971, quando o sol descia com a glória rubra de um
monarca que tomba e com a tristeza de um poeta que morre, cedendo lugar à lua
com seu séquito de estrelas, um astro de raro fulgor veio brilhar no nosso céu. Foi
você, Silvino Márcio, o nosso canto do cisne. Você completou a nossa felicidade.
Filhos queridos, nós os vimos fazer a 1a Eucaristia, no Grupo de Jovens,
nos Encontros do Noviciado e Cenáculo, nos Círculos Bíblicos, no Revenso, no
1o grau, no 2o grau e na faculdade, numa ascensão de esforço próprio, no mundo
maravilhoso do saber. Como foi gratificante criá-los!...
Cada vez que amadurecemos na vida, as palavras vão adquirindo persona-
lidade. Pronunciamo-las sentindo seu sabor, seu conteúdo, seu significado. As-
sim muitas palavras nos trazem sabor

de eternidade, de divino,
de imensurável, de indefinível,
de fantástico, de apoteótico.

Filho é uma destas palavras.

Por você sentimos em cada manhã a mesma disposição para o trabalho;
para vocês não há cansaço, para vocês a saudade vem antes da partida, o perdão
antes da ofensa. Vocês são as crianças que deram
sentido à nossa vida,
presença à nossa solidão,
poesia ao nosso romance,
fé às nossa dúvidas,
força às nossas fraquezas,
lenitivo às nossas lágrimas,
coragem para crescermos.
Estamos felizes e gratificados em nossa Bodas de Prata, esta festa que é
nossa e muito mais de vocês. Ela só acontece porque vocês existem para dar

63
sentido a ela. Sentido de fé, esperança, amor, alegria e coragem. Cada casal tem
os filhos que merece! Nós somos sujeitos à nossa própria felicidade. A nossa se
reflete em vocês. É como o espelho que recebe o foco de luz e o reflete para os
outros. O amor é a felicidade na medida que vem de Deus, ungido

pela Fé que crê,

pela Fé que espera,
pela Fé que ama.

Somos pais, hoje e sempre, e vocês serão, eternamente, nossos filhos queridos.
Pela vida que nos resta estaremos felizes à medida que vocês forem autênticos,
responsáveis, amigos, unidos, honestos, cultos, alegres e educados.
Deus o abençoe, querido Flávio, pela felicidade que nos deu.

Abraçam-no, ternamente,
Mamãe e Papai.

64
DECISÃO DE EMPREENDER:
RISCO OU PERIGO?

65
66
Capítulo 5
DECISÃO DE EMPREENDER:
RISCO OU PERIGO?

...Mais valem as lágrimas

de não ter vencido,
ao sentimento covarde de
nunca ter lutado...

Tomar uma decisão é simples: é só decidir e pronto. Duro é

mantê-la. Quando a decisão é vestir esta ou aquela roupa, comprar
este ou aquele sapato, está tudo bem. Porém isso se torna comple-
xo, quando a decisão passa a ser: qual curso fazer, qual carreira abra-
ç a r, namorar, noivar, casar, montar ou não um negócio próprio,
qual negócio montar, enfim, o dia “D” chega e é preciso dizer sim
ou não.
Por que as pessoas têm medo de tomar decisões?
Decidir é uma habilidade humana que podemos desenvolver

67
com treinamento. Durante a infância, foram introduzidas em nosso
cérebro, lingüisticamente, informações:
– Isto você não pode! Isto não é para você! Isto é complicado!
Fique no seu lugar. Não diga isto! Cale a boca! Você não sabe nada
da vida! Já lhe falei, isto é complicado! Deixe de ser teimoso! Você
não vai conseguir! Você não é capaz! Isso é perigoso! Cuidado, isso
também é muito perigoso!
Foram tantos “nãos”, “complicado”, “perigoso”, “cuidado”
que o nosso subconsciente acabou gravando estas palavras assassi-
nas da criatividade e da auto-iniciativa.
Foram pessoas que, por amor e ânsia de nos ajudar, acabaram
nos prejudicando de forma inconsciente. A ignorância em
neurolingüística e psicologia infantil nos transformou em grandes
indecisos e medrosos.
Hoje, temos tecnologia e tratamentos eficazes para desgravar e
substituir esses comandos por: Você pode! Você é capaz! Você é
corajoso! Vá em frente! Você vai conseguir! Você é o maior milagre
do Universo!
Para tomar uma boa decisão, são necessárias três premissas bá-
sicas: ciência, consciência e segurança.
n Ciência é o conhecimento objetivo do fato ou ação, objeto da

decisão.
n Consciência é o conhecimento subjetivo, interno e externo,

observando a relação de causa e efeito projetados no tempo e nas

á reas de congruência com a decisão.
n Segurança é a sensação de vantagem ou benefício que senti-

mos por tomar esta ou aquela decisão, naquele momento.

Na hora de tomar a decisão de montar nosso próprio negócio,
nossa memória é, automaticamente, consultada para sabermos acerc a
de nossas habilidades, crenças, valores, grau de risco. E por falar em
risco, o que é risco para a maior parte da população mundial?
Risco é sinônimo de perigo! Certo?! Não, errado! Risco é algo
calculável, previsível, mensurável matematicamente, é uma possibi-
lidade de perigo. Perigo é uma circunstância que prenuncia ou an-
tecede um mal para alguém. Ex.: dirigir um automóvel a 80 km/h,

68
nas estradas brasileiras, é um risco. Mas dirigi-lo a 150 km/h é um
perigo.

Imagine você, quando fui montar meu primeiro negócio, resol-

vi consultar alguns parentes e amigos. Sabe o que ouvi?
– Olha... pensa bem... Você já pensou, se não der certo... Sei
não, mas se fosse você, eu ficava onde está... Cuidado, isto é muito
perigoso. Eu conheço um caso igualzinho ao seu, deu tudo errado e
o Fulano de Tal perdeu tudo e se arrebentou todo.
Muitos seres humanos são fracassados. Vivem conformados,
como podem e não como querem. Muitos têm seu subconsciente
impregnado de gravações pessimistas e negativas desde a infância.
Raramente você encontrará pessoas que lhe dirão:
– Vá em frente! Você pode! Você é capaz! Você merece uma
vida mais feliz! Acredite, só depende de você!
E por que a maioria dos seres humanos fracassa? Por medo!
Medo é um sentimento de grande inquietação ante a noção de
um perigo real ou imaginário, de uma ameaça, susto, pavor, temor
ou terror, segundo Aurélio Buarque de Holanda.
O medo é muito, muito mais forte, é “n” vezes mais forte que a
coragem. Por isso, encontramos mais de 90% da população mundi-
al recalcada pelo fracasso, carregando o medo estampado e incrus-
tado em suas vidas. Veja a hierarquia e a descrição dos seis medos
básicos que mais afetam o ser humano, segundo Napoleon Hill, em
seu livro Pense e Enriqueça:
1 º ) medo da pobreza;
2º ) medo da crítica;
3º ) medo de doenças;
4º ) medo da perda do amor de alguém;
5º ) medo da velhice;
6º ) medo da morte.
“...O medo paralisa a razão, destrói a imaginação, mata a
autoconfiança, desencoraja a iniciativa, leva à incerteza de objetivo,

69
estimula a procrastinação, seca a motivação e torna impossível o
autocontrole. Tira o encanto da personalidade, destrói a possibili-
dade de pensamento exato, desvia a concentração do esforço, ven-
ce a persistência, emascula a força de vontade, mata a ambição, tur-
va a memória e, de todas as formas concebíveis, convida o fracasso
a entrar: mata o amor e assassina as emoções mais delicadas do
coração, desestimula a amizade e corteja o desastre em centenas de
formas diferentes, provoca insônia, sofrimento e infelicidade...”
Para empreender é preciso deixar a criatividade fluir, navegar em
águas nunca navegáveis; é preciso sonhar e sentir-se lá, mesmo estando
aqui. Quantas vezes você já ouviu alguma destas frases?

15 FRASES “ASSASSINAS” DE EMPREENDEDORES

1 Nós já tentamos isto!

2 Nossa empresa é diferente!
3 Isto não é de nossa responsabilidade.
4 É uma mudança muito radical.
5 Nós nunca fizemos isto antes.
6 Por que mudar, se está funcionando?
7 Nós não estamos prontos para isto.
8 Não se pode ensinar truques novos para cachorro velho.
9 Todo mundo vai gozar a gente.
10 Onde é que você foi desenterrar isto?
11 Fomos muito bem sem isto até hoje.
12 Quem é afoito come cru.
13 Você conhece alguém que tenha feito isto?
14 No nosso ramo não vai dar certo.
15 Fica frio, você é muito apressadinho!

Em todas as grandes decisões, sempre surgem dois caminhos:

um largo, calmo, tranqüilo, que não demanda sacrifício, nada exige,
às vezes, basta ficar como estamos; e um outro, totalmente inverso,
que exigirá mudanças, renúncias, coragem, garra, fibra, persistência,
opinião própria, trabalho e, principalmente, disciplina. Infelizmen-
te a maioria das pessoas prefere o caminho mais largo, mais calmo,

70
com menos trabalho. É uma pena que, no final da vida, este cami-
nho que parecia folgado se aperta e se estreita. O que parecia mel,
na verdade, era fel. Descobre-se, então, que o salário da aposenta-
doria mal dá para comprar os remédios para amenizar a dor da
velhice. Os amigos desaparecem. As portas não querem mais se abrir
porque as forças diminuem e não se consegue empurrá-las. Nessa
hora nos tornamos presidente do famoso “clube do se eu tivesse”.
Você está vendo aquela transportadora, com uma frota enorme
de caminhões e carretas com filiais em vários Estados brasileiros...
Pois é, quando, há trinta anos, o Sr. José estava pensando em come-
ç a r, ele me convidou para entrar de sócio. Na época, eu ganhava um
bom salário, tinha uma função invejada por muitos. O investimento
era até pequeno e eu poderia arrumar o dinheiro, mas eu fiquei com
medo. Não acreditei que o negócio iria decolar dessa forma. Ah! Se
eu tivesse...
Sabe aquela franquia com filiais, inclusive no exterior? Fui con-
vidado e tive oportunidade de começar e poder ser um dos primei-
ros franquiados. Na época, se eu vendesse meu carro, poderia fazer
o investimento. Preferi nem pensar na idéia. Hoje, se eu tivesse o
dinheiro de dez carros, não conseguiria comprar uma franquia. Ah!
Se eu tivesse...
Você está vendo aquela avenida movimentada, lotada de lojas,
bancos e edifícios comerciais? Quarenta anos atrás, fui um dos que
ficou rindo, na roda de boteco, dos idiotas que estavam comprando
lote no brejo. Aquilo ali está bom para criar “sapos” e “pere recas”.
Mas eu não imaginava que esta avenida sanitária iria ser construída
ali, muito menos que a cidade fosse crescer tanto para aquele lado.
É, mas agora é tarde. Ah! Se eu tivesse...
...Ah, se eu ouvisse o que mamãe dizia, hoje eu não sofria...
Um filho não se educa com menos de vinte anos. Um profissio-
nal só se forma após dezoito a vinte anos de estudos. Uma carre i r a
p rofissional é construída ao longo de quinze a vinte anos de traba-
lho. Uma fazenda só se forma depois de vinte anos de muito traba-
lho, fé e dedicação. Uma empresa não pode ser diferente, não se

71
constrói da noite para o dia. É preciso também quinze ou vinte
anos para transformá-la numa verdadeira oportunidade empresari-
al.
Empreender é parar de reclamar, de resmungar. É criar, plane-
jar e começar a fazer alguma coisa em prol do Universo, em prol da
sociedade. Enfim, empreender é, sobretudo, ter a coragem de tirar
algo do papel e levar para a vida prática, correndo riscos e assumin-
do responsabilidades, mas também colhendo os frutos e louros da
vitória.
Aqueles que optaram pelo caminho estreito, apertado, cheio de
incertezas, trabalho, sacrifício, estudo, falta de tempo, cansaço e
medo começam a vê-lo alargar-se. A rotina do trabalho começa a
ser quebrada pelo conforto de sua residência. A dor nos pés pode
ser atenuada com uma boa hidromassagem naquela suite encanta-
dora. O calor da tarde de volta para casa é amenizado pelo ar con-
dicionado daquele carro luxuoso. O estresse da labuta pode ser su-
avizado por viagens nacionais e internacionais, visitando lugares pi-
torescos, históricos e fantásticos. Agora sim, você pode curtir um
estilo de vida reservado para as estrelas, rodeado de amigos e de
sua família.
Vá em frente, o momento é agora! Você pode! Você é capaz de
grandes realizações. Tenha certeza, o Universo reserva as melhore s
recompensas para os corajosos e ousados que sabem a hora de se-
mear boas sementes. Mesmo dando trabalho, o fazem com amor e
sabedoria.

O sol nasceu para

todos e a sombra
para os que trabalham.

72
COMO ESCOLHER A PROFISSÃO
OU O NEGÓCIO CERTO

73
74
Capítulo 6
COMO ESCOLHER A PROFISSÃO
OU O NEGÓCIO CERTO

Eu posso não saber qual o

caminho do sucesso,
mas abrir negócio só para ganhar
dinheiro é o caminho do fracasso.

“O
segredo não está em fazer a coisa certa, mas em encon-
trar a coisa certa para fazer”, ensina-nos o grande Peter
Drucker. Infelizmente, ele não disse como encontrar esta
tal coisa certa. Os meus estudos levaram-me à convicção de que a
única pessoa que pode dizer qual é a coisa certa para fazer é você
mesmo. O autoconhecimento passa a ser o calcanhar de Aquiles da
decisão do negócio a empreender.
A resposta está na sua intuição, no seu subconsciente ou no seu
inconsciente. Quando Pelé respondeu que poderia ensinar os ame-
ricanos a jogar futebol, mas que talento era algo nato, ele queria

75
dizer que a técnica pode-se ensinar, mas só o talento garante a exce-
lência. Daí comecei a entender como pôde um Van Gogh nunca ter
aprendido a pintar; um Beethoven eternizar-se na música sem nunca
ter ido à escola de música; João Batista Melado, o cartunista que
ilustrou a minha revista em quadrinhos, nunca ter freqüentado a es-
cola para aprender a desenhar.
Existe algo em você, em cada um de nós, que fazemos com
uma perfeição fantástica. É algo nato. Pertence à nossa essência
de ser humano. Quanto mais nos conhecemos, mais aprendemos a
conviver com nós mesmos. Esse autoconhecimento passa a ser um
dos maiores segredos na hora da escolha do negócio certo. Ao res-
ponder às duas perguntas seguintes, você fica numa situação privile-
giada entre os seres humanos:

1. Quem sou eu?

2. Qual a minha missão?

Saber quem somos e qual é nossa missão vai tornar muito fácil
a escolha do negócio próprio, com o selo de garantia de sucesso. O
empreendedor de sucesso precisa basicamente de autoconhecimento
e know-how. De posse desses dois elementos e observando a listagem
seguinte, o empreendedor, certamente, terá uma vida empresarial
de maior sucesso.

ESCOLHENDO O NEGÓCIO CERTO

1. Montar negócio só para ganhar dinheiro é miopia.

2. Montar negócio focado na sua missão.
3. Escolher sócio de forma profissional.
4. Atentar-se para o mercado: expandindo ou retraindo.
5. Aventurar-se sem um projeto de negócio é loucura.
4
6. Observar as megatendências para o terceiro milênio.

76
 7. Fazer pesquisa de mercado.
8. Ter experiência anterior e habiidades.
9. Responder ao teste sobre a sua idéia de empresa5 .
10. Checar os dez mandamentos dos empresários de sucesso6 .

O gráfico a seguir representa a situação mais confortável para

você escolher o negócio certo. Desenvolvi um paralelo entre as duas
variáveis mais importantes na hora da escolha: mercado e habilidades
(capital intelectual).

Mercado
B B A
Crescente

ideal
Decrescente

D C

Pequeno Grande

Capital Intelectual - habilidades

A) Mercado: crescente
Habilidade: grande
Risco: baixo. Ideal para ter um negócio próprio. O mercado
está crescendo e o empreendedor tem experiência no negócio.

4
Vide Livro COMO MONTAR SEU NEGÓCIO PRÓPRIO.
5
Vide Livro COMO MONTAR SEU NEGÓCIO PRÓPRIO.
6
Vide Livro COMO MONTAR SEU NEGÓCIO PRÓPRIO.

77
B) Mercado: crescente
Habilidade: pequena
Risco: médio. Se for arriscar no negócio, é recomendável um
sócio com experiência. Ter cautela e seguir com parcimônia até
obter experiência e conhecimento do mercado.

C) Mercado: decrescente
Habilidade: grande
Risco: alto. O que adianta sabermos fazer se não tivermos
demanda para o produto ou serviço? Se o mercado está
acabando, cuidado com este negócio. Ele terá vida muito curta.

D) Mercado: decrescente
Habilidade: pequena
Risco: altíssimo. Um negócio que está se extinguindo no
mercado e que o empreendedor não conhece é muito perigoso.
Recomendo não arriscar, em hipótese alguma.

78
 CRIATIVIDADE:
A MÃE DAS GRANDES IDÉIAS

79
80
Capítulo 7
CRIATIVIDADE:
A MÃE DAS GRANDES IDÉIAS

A imaginação é mais
importante que o
conhecimento.

“N o princípio era o Verbo, ... e o Verbo era Deus. ...

Todas as coisas foram feitas por Ele ...” (João 1,1-3).
Como no início não havia sido criada ainda a palavra, o Verbo a
que se refere a Bíblia é, na verdade, o pensamento, a mentalização, o
sonho, a idéia.
Assim são os empreendedores com suas idéias. Conseguem criar
e fazer funcionar projetos inacreditáveis que mudam o curso da
História. A capacidade empreendedora demanda três habilidades
básicas que são bem definidas e marcantes, como se fossem três
pessoas em uma só: sonhador, crítico e realizador. Esta técnica é
conhecida na PNL como estratégia Disney.7
7
Estratégia desenvolvida por Robert Dilts por meio da modelagem das obras de Walt Disney.

81
 A primeira habilidade a ser descrita é a de s o n h a d o r, aquele capaz
de sonhar e de ver algo inexistente. É poder ver o futuro ao vivo e
em cores. É uma viagem onde se consegue fechar os olhos e vislum-
brar toda a maravilha da obra já concretizada e funcionando, como
se fosse num filme. E, quanto maiores os detalhes, as cores, os tons
que se podem ver e discernir, mais límpida, nítida e forte será esta
“visão do futuro”. É um sonho tão nítido e claro que chega até a ser
confundido com uma realidade concreta.
A segunda habilidade é a de crítico, capaz de criticar a si mesmo.
É um diálogo interno no qual se fazem perguntas colocando em
xeque a possibilidade de realização daquele sonho. Será este sonho
algo maluco? Não será isto uma loucura? Quem sabe se é um pesa-
delo? E o diálogo interno segue ouvindo respostas para todas as
p e rguntas. Às vezes, as respostas não são convincentes. É necessá-
rio pesquisas, conversas, leituras, buscas fora para encontrar solu-
ções e respostas convincentes às perguntas, cada vez mais exigentes
e sábias, que evoluem com a repetição do processo.
A terceira habilidade é a de realizador, aquele capaz de sentir a
efetiva realização daquele projeto sonhado, que sente os desafios, as
limitações, as dificuldades, os benefícios e também os méritos ao
realizar tal empreendimento. Seu lado realizador consegue sentir-se
dirigindo aquele carro, na estrada, curtindo emoções ao acelerar.
P e rcebe a potência do motor roncando suave e cortando o ar de
forma bem aerodinâmica. Percebe a estabilidade nas curvas, o con-
forto da suspensão e dos amortecedores refletidos no aconchego
do estofamento de um carro que ainda nem chegou à prancheta do
p rojetista. Este realizador se sente gerenciando o sonho, organizan-
do e planejando todas as etapas de realização e desenvolvimento
do futuro projeto.
Estas três pessoas – o sonhador, o crítico e o realizador – se-
guem, harmoniosamente, dentro de uma só pessoa, buscando
viabilizar aquele projeto. Não são momentos bem definidos; eles se
alternam e se interagem. Todos estão certos e, ao mesmo tempo,
todos podem estar errados. Há uma evolução natural durante esse

82
p rocesso. O sonhador, às vezes, é interrompido bruscamente pelo
realizador, que o alerta de que daquele jeito não é possível, por isto
ou por aquilo. O realizador pode, também, ser interpelado pelo
sonhador na defesa legítima de que ele será o primeiro a conseguir
tornar realidade aquela façanha. O crítico, por sua vez, é desafiado
pelo sonhador, que o acha crítico demais e acredita que é preciso
usar a imaginação para fazer o “novo”. E os “três em um” seguem
entre “tapas e beijos”, pelas estradas da vida sonhando, criticando e
buscando soluções e respostas para os novos desafios e aventuras.
Nesse clima de discussão, acabam por viabilizar projetos inéditos
que só os empreendedores ousam sonhar. Estes idealistas, que têm
a coragem de transformar um sonho em realidade, são respeitados
e admirados pelos quatro cantos do planeta.
Imagine uma fórmula de refresco desenvolvida por um médico
americano e vendida ao jovem Asa Candler, farmacêutico prático.
Este jovem empreendedor, com sua imaginação e visão do futuro,
criou uma marca, traçou suas metas, desenvolveu um plano e en-
t rou em ação. Assim, uma simples fórmula comprada por U$500,00
transformou-se num império, cuja bandeira está fincada nos cinco
continentes do planeta. É hoje uma das marcas mais valorizadas do
mundo: Coca-Cola, U$ 43.000.000.000,00 (quarenta e três bilhões
de dólares).
Mahatma Gandhi libertou a Índia da poderosa Inglaterra, sem
o uso da violência. As independências, até então, haviam aconteci-
do através do uso de técnicas e estratégias de guerra, perseguições e
muito sangue. A sua idéia, o seu idealismo, libertou seu povo das
garras da terrível escravidão inglesa, com serenidade e paz.
Juscelino Kubitschek, candidato à Presidência da República,
em campanha por Jataí, interior de Goiás, em 4 de abril de 1955,
fazia comício num caminhão. De repente, uma voz no meio da mul-
tidão, depois identificada como a do Sr. Antônio Carvalho Soares,
interpelou-o:
– O Senhor disse que, se eleito, vai cumprir, rigorosamente, a
Constituição Federal. Desejo saber se pretende mudar a Capital

83
Federal para o Planalto Central, como consta na Constituição. Ima-
ginem que situação embaraçosa! O programa de metas já estava
todo pronto, dentro de um orçamento apertado e não contemplava
tal meta porque não havia recursos financeiros para obra de tama-
nha envergadura. Aquele silêncio foi quebrado com uma resposta
firme e tenaz:
– Se for eleito, construirei a nova Capital e farei a mudança da
8
sede do governo.
E, desta forma, um empreendedor transforma mais uma idéia
em realidade. Inaugurou Brasília, em 21 de abril de 1960, deixando
a política e entrando para a História como o maior estadista brasi-
leiro de todos os tempos, pois fez o Brasil crescer cinqüenta anos
em cinco.
Quando você quer e acredita, quando tem fé inabalável e está
realmente determinado, não há problemas nem dificuldades. Nada
poderá detê-lo. Surge uma força cósmica inexplicável que o envol-
ve e o protege. É como se o Universo conspirasse a seu favor. Henry
Ford I, o pai da indústria automobilística, foi um dos homens mais
ricos e prósperos do mundo e deixou-nos um grande legado:
“...Quando desenhamos algo na mente e pensamos nele, este
pensamento se transforma num corpúsculo espiritual e vai, como
um emissário, em busca dos elementos necessários para concretizá-
lo no mundo das formas...”
Quem diria, no Brasil, estarmos plantando uvas e fazendo vi-
nhos de altíssima qualidade no Vale do Rio São Francisco. Mas uva
não é uma plantação típica de lugares frios, como no sul do país?
Aqueles empreendedores loucos quebraram esse paradigma e estão
fazendo o maior sucesso com a uva nordestina. E, diga-se de passa-
gem, ela é de excelente qualidade. O segredo da uva está em ser
molhada na hora certa para ficar ainda mais doce. Com irrigação,
isso é plenamente possível.

8
Trecho do Livro Por que construí Brasília, de Juscelino Kubitschek.

84
 Vamos lá, mãos à obra. Ti re sua idéia do papel e transforme-a
em realidade. Só depende da sua determinação. Você pode! Você é
capaz! Ninguém tem o mesmo DNA, impressão digital ou missão.
Você é único, sui generis, não existe ninguém igual a você.

Ouse fazer e o
poder lhe será dado!

85
86
 LIDERANÇA:
A ARTE DE MOTIVAR

87
88
Capítulo 8
LIDERANÇA:
A ARTE DE MOTIVAR

Precisamos não só fazer

a diferença, necessitamos
ser a diferença.

L iderar é irradiar energia, é entusiasmar as pessoas e levá-las a

conquistar suas metas, apresentando sugestões, apoiando e
apontando os caminhos. O verdadeiro líder não é o que lidera, mas
sim o que é reconhecido como tal.
Há dois tipos de poder ou liderança:

n posicional: aquele diretamente ligado à posição, cargo ou

função;
n pessoal: aquele profundamente ligado à sua atuação como

pessoa. É duradouro e definitivo, é o verdadeiro poder de

liderança.

89
 O poder posicional acaba quando o elemento retira a farda, o
terno, deixa o carrão, o celular, o anel de grau, o escritório. Esse
tipo de poder foi muito evidente na ditadura militar, quando ouvía -
mos muitos bradarem em alto tom:
–Você sabe com quem está falando?
A democracia brasileira reinaugurou a era do líder, do amigo e
do companheiro. Esse indivíduo, com seu magnetismo pessoal,
empurra pessoas em busca de metas e objetivos. Ele tem de ter
capacidade de automotivação, saber aglutinar as idéias e esforços e
orientá-los na direção correta, buscando maximizar resultados, con-
siderando as limitações, anseios e aspirações do grupo. Ninguém
motiva ninguém; as pessoas apenas incentivam e estimulam a moti-
vação das outras.
A liderança responsável é sempre praticada com atitudes altru-
ístas, otimistas, leais, fiéis, éticas e sobretudo corajosas, assumindo
riscos à frente do grupo. Nunca se esqueça: se as coisas vão bem, o
mérito é dos subordinados; se vão mal, a culpa é do líder, e só do
líder.
O líder não nasce pronto. É uma questão de personalidade e de
acompanhamento, afirma o Prof. Wa r ren Bennis, da Universidade
de Southern, Califórnia, USA. Em seu livro A Invenção da Vida, ele
informa ter um irmão gêmeo univitelino, idêntico fisicamente a
ele, porém com uma diferença visível. Seu irmão é a antítese do
líder, um seguidor a toda prova. Fica claro, assim, que a liderança
não é herança, é uma questão de determinação e treinamento, de-
senvolvimento de habilidades. Segundo o Prof. Bennis, existe uma
característica marcante em todos os grandes líderes, indiferentemente
da sua área de atuação:

Não admitir o fracasso;

é vencer ou vencer!

90
 Nos capítulos seguintes, abord a remos as principais habilidades
de um líder empresarial: administração do tempo, comunicação,
negociação. Em relação a todas as habilidades do empreendedor,
nada é mais importante do que agir com entusiasmo.
A palavra entusiasmo vem do grego, TUS = TEO = DEUS. A
pessoa entusiasmada é aquela que está com Deus. A vitrine do seu
corpo é o seu rosto. Que tal uma vitrine alegre, bonita e feliz? Eu
estava dando uma palestra sobre entusiasmo e atitude mental e co-
mentava acerca do homem sorridente que era o Sílvio Santos, dono
do SBT. Levantou-se uma senhora e disse-me:
– Flávio, se eu tivesse apenas 1% do dinheiro que o Sílvio San-
tos tem, viveria sorrindo como ele!
Com habilidade, eu lhe perguntei:
– O que a senhora acha que veio primeiro para ele: o sorriso ou
o dinheiro?
Sabe, dinheiro é igual a criança, corre às léguas de mau humor e
cara feia.
H a rmonia é outro requisito indispensável para o líder empresa-
rial de sucesso, pois é sinônimo de paz e de serenidade. Se uma
nação está em guerra, ela nada conseguirá fazer enquanto não aca-
bar com a guerra. Restabelecida a paz, surgirão condições psicoló-
gicas para levar a cabo qualquer projeto, por menor que seja. Nós
não somos diferentes de nenhuma nação; guerra é guerra, está em
jogo a vida humana. Seja sábio, não saia semeando discórdias, de-
s a rmonia, idéias negativas.
Seja altruísta, generoso, caridoso, sincero, sereno, cumpridor dos
seus deveres e muito cuidado com a fofoca e a inveja. Elas são cau-
sas de grandes discórdias.

A melhor maneira de ser

feliz é contribuir
para a felicidade dos outros.

91
 Ao amanhecer, medite, reflita acerca do novo dia. Peça a Deus
inspiração, iluminação, proteção e sabedoria na busca de soluções e
novos caminhos que o levem à paz, à alegria e à prosperidade.
O ser humano tem a capacidade de ir complicando, de acord o
com a idade. Quando criança, brinca com todos, sorri para todos,
diverte-se até com cães bravos. É interessante, o animal feroz não
morde a criança, por quê? Porque, quando temos medo, descarre-
gamos automaticamente adrenalina na corrente sangüínea, e os cães
têm um olfato aguçado e percebem, exatamente, quem está com
medo.
Alguém tenta justificar, dizendo que não facilita com cachorro,
pois já foi mordido. Claro, já foi mordido porque teve medo, é como
lembra Aline, minha esposa:

Assombração sabe
para quem aparece!
DITO POPULAR

Quanto mais anos de vida, mais experiência, mais paradigmas,

mais receios, mais medo, mais pavor. Isso explica por que a maioria
dos empreendedores começaram ainda jovens. O jovem é mais
i r reverente, mais autoconfiante, mais alegre, mais corajoso. Sobre-
tudo, é mais crédulo de que poderá mudar o mundo com suas idéias
joviais e avançadas.
As atitudes do líder serão plagiadas pelos liderados com fideli-
dade.
– Faça o que eu mando e guarde o que você sabe!
– Faça o que eu mando e não o que eu faço!

92
 Espero que a democracia tenha banido, de uma vez por todas, a
figura dos poderosos chefões, que utilizavam o poder posicional e
faziam da sua caneta um chicote, transgredindo normas e valores de
condutas sociais.
Nossos filhos, até os dez anos, consideram-nos heróis e nos
obedecem sem questionar. A partir daí, eles não mais farão o que
nós mandarmos, mas sim o que nós fizermos.

Você faria uma dieta de

emagrecimento receitada
por um endocrinologista
que pesasse 150 quilos?

Fazendo consultoria, um comerciante disse-me que não sabia

mais o que fazer com sua equipe. Ninguém chegava pontualmente.
Isso estava comprometendo o resultado da empresa, mas ele não
estava disposto a usar o relógio de ponto, pois achava a medida
uma agressão.
– Que devo fazer? Chamei a atenção de todos e nada adiantou.
– É simples! Por favor, a que horas o senhor chega à sua loja?
– Às dez horas, mas isso não tem nada a ver, eu sou o dono, o
chefe!

Liderança se faz
pelo exemplo.

93
 Napoleon Hill, contratado pelo milionário Andrew Carnegie
no início deste século, estava encucado para saber qual a diferença
que fazia a diferença. Por que homens vindos do nada se tornavam
ricos e milionários, enquanto uma grande maioria passava dificulda-
des financeiras e até mesmo fome?
Após vinte e cinco anos de trabalho, havia 16 mil entrevistados.
Mil pessoas eram milionárias. Hill descobriu, então, um grande se-
g redo: todos os milionários, quando trabalhavam como emprega-
dos, cuidavam dos negócios dos outros como se fossem os seus.9
De todas as atitudes, a mais importante é, sem dúvida, a atitude
mental.
Quer ser saudável, feliz, e próspero? Alimente sua mente com
pensamentos e atitudes nessa direção. Policie-se para não ficar len-
do os jornais policiais, com crimes estampados em manchetes sen-
sacionalistas:

“MULHER MATA MARIDO COM

CINCO FACADAS.”
“ÔNIBUS SEM FREIO MATA
SETE ESTUDANTES.”
“BALA PERDIDA FAZ MAIS
UMA VÍTIMA.”
“AVIÃO CAI, MATANDO 150 PESSOAS.”

Filtre e selecione as informações a armazenar no seu w i n c h e s t e r

mental. Procure ler bons livros, ver bons filmes, ouvir boa música,
manter amizades sadias. Conviva com pessoas otimistas, corajosas,
audazes. Seja altruísta e mantenha a sua mente serena, buscando fa-

9
Livro Pense e enriqueça, de Napoleon Hill.

94
zer além da sua obrigação. Nunca se esqueça de que suas atitudes na
vida serão apenas um reflexo da sua mente. Você é produto dos
seus pensamentos.
“Ir à Europa sozinha, uma andorinha só não faz, verão”. Se você
busca gente competente para sua equipe, necessita exercer uma lide-
rança de qualidade, uma liderança com excelência. Seguidores de
qualidade não aceitarão líderes incompetentes e pouco profissio-
nais. Podem até permanecer por algum tempo, por questão de con-
veniência, mas, ao perceberem que a liderança não ocorre pelo exem-
plo, pulam fora do barco.

“Se as palavras convencem,

os exemplos arrastam.”

95
96
ADMINISTRANDO O TEMPO
COM EXCELÊNCIA
97
98
Capítulo 9
ADMINISTRANDO O TEMPO
COM EXCELÊNCIA

Tempo é vida, acabou a vida,

acabou o tempo; acabou o
tempo, acabou a vida: administre
bem seu maior patrimônio!

A vida é o maior patrimônio da humanidade. Não existe pena

maior que a pena de morte, pois põe fim à vida.
– O que você está fazendo?
– Eu estou aqui, sem fazer nada, matando o tempo!
Que pena, esta pessoa não se dá conta de que está, na verdade,
matando a própria vida, ou melhor, suicidando-se.
Horário de levantar é um problema para muitos. Sei que não é
o seu caso. Tem uma turma que acorda, pensa na vida, espreguiça,
mas não consegue se levantar. Rola para cá, rola para lá, só mais dez

99
minutinhos não farão diferença alguma. Bom, aí pega no sono de
novo. Quando percebe, está todo enrolado. Levanta-se apressado,
discute com o irmão, é rude com a mãe e mal-educado com o vizi-
nho. Irritado, sai de ônibus ou de carro discutindo com Deus e o
mundo. Chega atrasado, mente para o chefe ou para as pessoas que
o aguardavam. Aí, vêm as desculpas: o trânsito é isto, o prefeito é
aquilo, enfim, fala de tudo e de todos. Ao final, acaba achando que é
mesmo um azarado, um sem sorte. Tudo de errado só acontece com
ele. Ele é a vítima, todos o aborrecem.
O mendigo, o trabalhador, o estudante, os grandes empre-
s á r ios, o presidente da República, o papa, todos têm as mesmas
vinte e quatro horas diárias. O que vai fazer a diferença entre o fra-
cassado e o bem-sucedido é a habilidade na vivificação do tempo.
Há pessoas dormindo doze horas por dia, quando se sabe que o ser
humano pode satisfazer-se com poucas horas de sono diário. O pre-
sidente JK dormia quatro horas por dia e sentia-se satisfeito. Per-
gunte para as pessoas de sucesso que você admira quantas horas de
sono elas têm por noite. Você vai se surpreender. Uma mente entu-
siasmada precisa de poucas horas de sono para satisfazer-se. Eu,
com cinco horas de sono por noite, fico satisfeitíssimo.
Porém, esta é uma questão de disciplina e de educação do nosso
o rganismo. Podemos seguir reduzindo o número de horas de sono
de forma gradativa e sistematizada. É uma questão de crença que
podemos cristalizar em nós.
Agenda é uma ferramenta de grande importância neste proces-
so de excelência pessoal. Se você vai empreender e liderar os ou-
t ros, primeiro tem de aprender a liderar-se, a disciplinar-se, apren-
der a otimizar seu próprio tempo, depois pretender interferir no
tempo dos outros.
No início, eu pensava: “Para que anotar na agenda? É mais fácil
pegar e fazer logo, sem perda de tempo, sem a frescura da agenda.”
Só que eu não sabia que anotar na agenda é deixar o cérebro livre
para as idéias e criatividade fluírem. É mais inteligente e lucrativo.

100
 Confesso que até os 22 anos não conseguia usar bem a agenda.
A partir do momento que escrevi minhas metas e me determinei a
atingi-las, a agenda tornou-se um bom hábito, insubstituível. Seria
impossível administrar meus colaboradores se não conseguisse ad-
ministrar meu próprio tempo.
Para dinamizar o tempo, liste todas as atividades da rotina diá-
ria e verifique o que pode ser feito de forma simultânea ou ser dele-
gada.
Brincar e divertir-se com as crianças pode ser realizado junto
com a prática de esportes.
Estudar idiomas, via cassete, pode ser feito durante as cami-
nhadas ou no trânsito.
Aguardar no restaurante, na rodoviária ou no aeroporto fazen-
do uma boa leitura ou estudando.
Reunir-se com o pessoal, almoçando ou jantando.
Pagar contas, debitatando automaticamente na conta bancária.
Fazer neuroleitura, aprender, treinar e praticar. Enquanto uma
pessoa em média gastaria de oito a dez horas para ler este livro, essa
técnica revolucionária, desenvolvida com a metodologia da PNL e
da aprendizagem acelerada, permite a leitura, a memorização e a
compreensão em aproximadamente uma hora.
Rascunho de projetos, trabalhos e correspondência, fazer di-
reto no computador.
F a z e r.........................................................................., enquan-
to..................................................

COMO USAR BEM UMA AGENDA

1. Comprar uma boa agenda, que tenha uma página por dia,
com horário e divisão de agenda fixa e móvel. Se sua agenda
não tem, divida-a, fazendo um risco paralelo vertical a mais
ou menos 3 cm da margem esquerda.
2. Usar exclusivamente lápis.

101
 3. Os horários estão na agenda fixa, lado esquerdo, de tal sorte
que todas as tarefas que tiverem horário fixo ficarão
registradas neste lado.
4. As tarefas móveis e/ou sem horário rigoroso vão para o lado
direito da agenda, onde será então a agenda móvel. Exemplo:
telefonar para um amigo cumprimentando-o pelo aniversário.
5. Dar baixa antes de dormir, usando os símbolos abaixo. Em
cima da linha que divide a agenda fixa da móvel, em frente
do compromisso, transfira os compromissos não realizados
e os em follow-up para o dia em que você vai realizá-los.
0 = Não realizado
/=Follow-up (Acompanhamento)
X = Realizado
6. Na agenda deixamos vários horários livres, prevendo os
imprevistos e atropelos. Eu não recomendo mais de três
reuniões por dia.
7. Evite atropelos. Avise a todos sobre a importância da
pontualidade. Agora, com a globalização, precisamos dar fim
a esse péssimo hábito de não ter horário.
8. Os compromissos devem prever distâncias, trânsito,
condições climáticas, enfim, nunca deixe que atropelos lhe
causem aborrecimentos. O planejamento serve exatamente
para evitá-los.

102
MODELO IDEAL DE UMA PÁGINA DE AGENDA

103
GRAU DE URGÊNCIA E TENDÊNCIA (GUT)

Muitas pessoas dizem que estão cheias de tarefas urgentes. Na

verdade, essas tarefas têm um grau de urgência grande, mas não têm
um grau de tendência na mesma intensidade. O GUT é uma maneira
prática de gerenciar, priorizando as tarefas e obrigações segundo
sua urgência e tendência. Assim, podemos priorizar, com disciplina
e bom senso, a realização das tarefas sem atropelos, priorizando de
a c o rdo com o resultado do seu GUT.

LISTE TODAS AS TAREFAS A SEREM REALIZADAS E TRACE UM GRÁFICO DE:

G – GRAU – Pode variar de 1-5.

U – URGÊNCIA – É aquilo que urge, que necessita ser
realizado.
T – TENDÊNCIA – É a possibilidade de diminuir ou au-
mentar de acordo com o tempo.

ORD D E S C R I Ç Ã O D A S METAS U “X” T = PR

01 Montar um escritório de representações 4 X 5 =
02 Escolher o local do escritório 5 X 4 =
03 Negociar as representadas 5 X 5 =
04 Escolher um sócio 5 X 5 =
05 Comprar móveis para o escritório 5 X 1 =
06 Telefone, alugar ou comprar 5 X 3 =
07 Computador, comprar, alugar ou terceirizar 2 X 5 =
08 Contratar secretária 1 X 5 =

A ordem de prioridade, segundo o GUT, será do maior para o

menor (25-5).

104
10 REGRAS DE OURO PARA VIVIFICAR SEU TEMPO

1. Limpeza, disciplina e organização.

2. “Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar”.
3. Usar agenda com habilidade e disciplina.
4. Planejar o dia seguinte antes de deitar.
5. Delegar e acompanhar, evitando retrabalho.
6. Ser dinâmico e objetivo, falando o necessário.
7. Fazer checklist, estabelecendo prioridades segundo o GUT.
8. Fazer bem-feito para evitar desperdício.
9. Dormir apenas o necessário.
10. Liderar pelo exemplo.

P a s s a remos toda a vida sendo escravos de nossos hábitos.

Somente a nós compete escolhê-los. Se vamos ser escravos, por que
não de bons hábitos?

Que tal ser escravo

da disciplina?

105
106
 NEGOCIAÇÃO:
A ARTE DO GANHA-GANHA

107
108
Capítulo 10
NEGOCIAÇÃO:
A ARTE DO GANHA-GANHA

Chega de dúzia de onze.

Chega de quilo de
novecentos gramas.
É a hora e a vez do
ganha-ganha.

D r. Antônio, dentista que acabara de conhecer, veio queixar-

se comigo do fato de dois colegas, com menos habilidades
odontológicas e que nunca haviam feito uma especialização nem
uma pós-graduação, viverem com o consultório cheio de clientes e,
com isso, ganharem muito dinheiro, apesar de menos qualificados.
Eles sempre o consultavam em busca de melhores soluções para
seus clientes. Enquanto isso, ele caprichava e se esmerava no traba-
lho como dentista, mas estava sempre com poucos clientes e, por
conseqüência, em situação financeira debilitada.

109
 – O que é que está errado comigo, Flávio?
– É muito simples. Você já vendeu alguma coisa? – perguntei-lhe.
– Deus me livre de vendas. Eu tenho pavor dessa palavra, seria
a última coisa que eu faria na vida: ser vendedor!
– Mas o que é vender para o senhor?
–Vender é passar a conversa nos outros, é irritar a pessoa até
que ela compre nosso produto ou serviço, ganhando dinheiro nas
costas dela!
– Errado! Isso é um preconceito. Dr. Antônio, todos nós ven-
demos todos os dias. Vender é mostrar, é criar desejo, é satisfazer
necessidades através de produtos, serviços ou idéias. Até o empre-
gado burocrata é vendedor. Ele vende seu talento para seu patrão.
A paquera, o namoro, é uma negociação. Um está vendendo para o
outro a idéia de que ficar com ele ou ela é um bom negócio.
– Quer dizer que eles ganham mais dinheiro como dentistas do
que eu porque são melhores vendedores?
– Isso mesmo! Negociar é uma habilidade que todo profissio-
nal necessita desenvolver para fazer sucesso. Quanto mais habilida-
des de negociador, maiores serão as perspectivas de ganho financei-
ro na carreira profissional.
Em seu trabalho de pesquisa, entre os homens milionários que
Napoleon Hill entrevistou, um dos quesitos que faz a diferença é a
habilidade de negociar. Quando maior esta habilidade, maior o su-
cesso no mundo dos negócios.
Quem ganha uma eleição? Será o melhor candidato? Nem sem-
pre! Ganha o que melhor consegue negociar o maior número de
votos com o eleitorado.
Negociação é o acordo entre duas ou mais pessoas objetivando
a satisfação dos envolvidos. Observe que eu disse satisfação das
partes. Não adianta empurrar garganta abaixo. É medida de pouca
inteligência “forçar” a negociação. A pena para quem faz isso é ficar
no primeiro negócio. Mais à frente, vamos falar a respeito desse
tipo de negociação em que se perde o parceiro.

110
 Negociador é o agente que tem a sensibilidade para ver, ouvir
ou sentir o que a outra parte deixa transparecer e busca, de form a
ética, a plena satisfação dos envolvidos. Aprende-se essa sensibilida-
de observando vendo profissionais fazerem ou fazendo negociações.
É mais ou menos como ter um passarinho na mão: não podemos
apertar muito senão ele morre e não podemos afrouxar demasiada-
mente, senão ele foge.
A essa sensibilidade vamos dar o nome de acuidade sensorial,
que é o processo de aperfeiçoar nossa capacidade de fazer distin-
ções entre os sistemas visual, auditivo, cinestésico, olfativo e gustativo.
O negociador precisa estar vivo e atento para os sinais de “sim”
e de “não” da outra parte, de forma que ele possa conduzir ao fe-
chamento da negociação de forma satisfatória. Para fazer isso, usa-
mos a acuidade sensorial, que nos sinaliza quanto ao momento mais
adequado para tomar uma atitude específica.
As negociações podem ser pessoais, sociais, políticas e/ou em-
p resariais. Pode-se realizar de forma televisiva, falada ou escrita, uti-
lizando os diversos veículos de comunicação disponíveis.
É medida de habilidade escolher o meio mais adequado para a
sua negociação, sob pena de desperdiçar tempo e dinheiro. Se você
vai fechar um negócio, o telefone é muito arriscado, seria preferível
pessoalmente. As pessoas, muitas vezes, não sabem dizer “não”, fi-
cam envergonhadas e utilizam o subterfúgio do telefone para fazê-
lo. Vá pessoalmente, olho no olho; o resultado é muito mais positi-
vo. Até tenho conseguido transformar muitos “nãos” em “sins”. A
pessoa está com medo de alguma coisa e no momento em que você
lhe transmite credibilidade, confiança, segurança, ela percebe que
vai levar vantagem, o medo desaparece como num passe de mágica
e o negócio acaba sendo concretizado. Pessoalmente é mais fácil
estabelecer rapport.
Vou lhes mostrar, passo a passo, como negociar, na prática, numa
relação de ganha-ganha. O que eu narro a seguir aconteceu comigo
em 1990. Apenas reservei-me o direito de usar pseudônimos.

111
 Certa data, ligou-me o Luís, gerente da minha loja de Monte
Sião, sul de Minas. Dizia que o cliente que comprou duas máquinas
suíças de tricotar na Feira do Tricô, no mês anterior, estava cance-
lando o pedido, não mais queria falar sobre o assunto, a não ser
fazer o acordo quanto à devolução do sinal de 20 por cento. Se o
dinheiro não chegasse rápido na mão dele, iria procurar a delegacia
de polícia. (O cliente não conseguia mais ver benefício, apenas con-
seguia enxergar o custo. Sensação de estar fazendo um mau negó-
cio.) Nesse mesmo momento, fui surpreendido por minha secretá-
ria, anunciando um telefonema para mim: era o senhor Samuel, muito
irritado, querendo o cancelamento de duas máquinas que ele havia
comprado.
– Booom diiaaaa! Flávio De Almeida falando. Como vai, Sr.
Samuel?
– Vou muito mal!
– Mas tem alguém doente na família? Perguntei de forma séria e
firme.
– Não. Não se trata de doença, é que eu estou muito aborrecido
e quero cancelar a compra das duas máquinas!
Percebi que ele respondeu desconsertado, como se estivesse ar-
rependido, pelo tom de voz com que havia me tratado.
– Mas o que levou o senhor a tomar tal decisão?
– Ah, eu pensei bem e acho que não fiz um bom negócio.
– Muito bem, eu acho que o senhor pode não ter feito um bom
negócio. Irei aí pessoalmente na próxima quarta-feira.
– Olha, senhor Flávio, não adianta “conversa”. Eu já estou de-
cidido e quero o meu dinheiro de volta. É melhor mandá-lo pelo
correio a ter despesas de viagem para rodar 500 quilômetros para
ouvir não. Estou decidido mesmo e não volto atrás; eu não quero
mais as máquinas, quero meu dinheiro, por bem ou por mal.
– OK! O senhor não quer mais as máquinas e quer o dinheiro de
volta. Perfeitamente, pode ficar tranqüilo, eu estarei aí na próxima
quarta-feira para devolver-lhe o dinheiro. Estamos combinados?

112
 – Nem um dia mais.
– Até quarta-feira, se Deus quiser, e um bom dia para o senhor!

Acompanha, acompanha, acompanha e conduz. Aqui está a

maior chave do sucesso de todas as negociações. Se a pessoa está
nervosa, precisamos primeiro concordar com ela, aliar-nos a ela e
acompanhá-la. Depois de acompanhá-la, ela estará junto conosco,
aí, sim, você terá muito mais chance de conduzi-la para o acordo.
Eu disse conduzir e não induzir. Ninguém gosta de ser induzido.
Conduzir tem uma relação com a ética, e é esse tipo de negociação
que tende a ser duradoura.
Desliguei o telefone. Comecei a pensar: se ele não quer nem
conversar é porque está com medo de acabar convencendo-se do
contrário. Se está com medo, está com medo de quê? Eu conhecia
bem o mercado, a concorrência e a clientela mineira, sempre des-
confiada de que alguma coisa tinha que estar errada. Pode ser medo
de não ter peças de reposição para pronta entrega. Pode ser tam-
bém medo de não ter mecânico especializado para fazer a manuten-
ção. Podia ser também alguma pessoa que tivesse “negativado” quan-
to à vantagem no negócio. Não poderia ter certeza do que estava
ocorrendo ao certo, mas era motivo de honra e de profissionalismo
não admitir que aquela venda de 14 mil dólares fosse cancelada.
Pedi ao meu gerente que listasse e me enviasse urgente uma rela-
ção de todos os clientes daquela cidade que tinham comprado as
tais máquinas Passap Eletronic 6000. Pedi que especificasse também
os que já tinham recebido e estavam operando com as máquinas.
Telefonei para aqueles que estavam tricotando. Realizei um “pós-
venda”, objetivando medir o grau de satisfação, o entusiasmo e,
sobretudo, chequei os números de produção e de lucratividade.
Comparando-os com a concorrência, ficou claro que nossa
máquina tinha um preço superior em 50 por cento ao da concorrên-
cia. Mas, na verdade, ao considerarmos a relação de custo-benefício
na ponta do lápis, nossa máquina era, efetivamente, 20 a 30 por cen-

113
to mais barata que a da concorrência. Aproveitei ainda para vender
um kit de re p a ro com todas as peças de desgaste rápido, com o
objetivo de dar tranqüilidade, pois já tínhamos para pronta entrega
as peças de reposição. Este é um dado muito importante para os
p rodutos importados: assistência técnica especializada permanente
e peças de reposição para pronta entrega.
Em seguida, determinei à nossa instrutora de tecelagem que
confeccionasse uma blusa com um desenho lindíssimo em j a c q u a r d10
(ponto fantasia colorido), que era um ponto forte para justificar o
p reço do nosso produto. Nessa blusa, foi feita uma estampa com a
logomarca da empresa do Sr. Samuel.
Aproveitei o momento para fazer uma parceria com um mecâ-
nico da região. Na verdade, já estávamos conversando havia cerc a
de um mês e ainda não checara todas as referências profissionais
que ele me havia passado. Fui rápido, e ficou acertado que faríamos
a primeira visita na região ao Sr. Samuel. Depois acertaríamos os
demais detalhes empresariais do nosso negócio. Foi uma decisão
acertada. O Sr. Oliveira era um mecânico com mais de dez anos de
experiência em máquinas similares e conhecia todos os malheiros
da região. Deu-me uma série de informações, comentando que o Sr.
Samuel tinha ciúme empresarial de um vizinho. Bela coincidência:
este vizinho, Sr. Paulo, era um cliente que estava trabalhando com a
Passap E-6000 e estava muito entusiasmado com a versatilidade e a
possibilidade de criações infinitas de modelos em jacquard.
Planejei, cuidadosamente, toda a negociação. Primeiro, colo-
quei-me no lugar do cliente e comecei a imaginar os motivos que o
levariam a querer cancelar o pedido. Medo. É, deve ser medo de ser
pioneiro. Será que vai ter peças de reposição? E a assistência técnica
não será muito cara? E o prazo de atendimento do mecânico será
muito demorado, ficando aqui com este imobilizado parado, sem

10
Sistema que faz desenhos coloridos em tricô.

114
p roduzir nada? Não seria mais prudente eu esperar outros malheiros
serem cobaias?
Segundo, fiz o planejamento da negociação, subdividindo-a em:
meta, estratégia, informações e resultado ideal e possível.
Minha meta era vender mais uma máquina para o Sr. Samuel e
mais uma para o Sr. Paulo. Cancelamento, nem pensar. Sempre fui
convicto de que a melhor defesa é o ataque.
Estrategicamente, preparei a blusa com a logomarca, levei as
peças do Sr. Paulo na maleta, marquei a visita ao Sr. Samuel, antes
da visita ao Sr. Paulo. Acertei com meu gerente que nas visitas esta-
ríamos os três: ele, o Oliveira e eu. (É matematicamente mais inteli-
gente negociar numa relação de três contra um.)
Quanto às informações acerca do cliente e do seu negócio, che-
quei todas elas antes do encontro. Sabia do ciúme empresarial do
Sr. Samuel e de sua experiência no ramo de roupas de bebê da classe
A e B, há mais de dez anos. Tinha conhecimento também de que
trabalhava com sua esposa, como estilista da malharia. O casal tinha
dois filhos, ainda crianças, e a empresa funcionava num prédio pró-
prio, malharia no térreo e residência na parte de cima.
Não estava em jogo só a venda em si, mas principalmente o
ensinamento que eu faria para toda a equipe, liderando-os pelo exem-
plo profissional.
Por fim, fiz meu checklist, certificando-me de que estava de pos-
se de tudo e de que estava tudo na mais perfeita ordem. Não pode-
ria deixar o elemento surpresa atrapalhar-me na hora “H”.
Chegamos à malharia, fomos recebidos pelo Sr. Samuel, que
nos cumprimentou de forma seca e rude.
– Bom dia!
– Bom dia, Sr. Samuel!
– Fez boa viagem?
– Graças a Deus, muito boa! Gostaria de apresentar-lhe o Oli-
veira, que a partir de hoje é nosso mecânico e instrutor autorizado
para atender à região de Monte Sião e adjacências.
– Bem, eu já o conhecia. Ele já consertou algumas máquinas

115
para mim. Falou isso com um ar de alívio, como se houvesse retira-
do um peso de suas costas.
– Como vão os negócios?
– Mais ou menos, respondeu o Sr. Samuel!
– E a dona Denise, o Júnior e a Daniela, vão bem?
– Estão bem! As crianças estão para a escola, respondeu-me
com um tremendo ar de interrogação, como se quisesse perguntar-
me como é que eu sabia até o nome de seus familiares.
José o cumprimentou também e fomos convidados a entrar e a
sentar-nos junto à mesa do seu escritório. Em cima da mesa havia
um porta-retrato com a foto do casal de filhos do Sr. Samuel.
– Seus filhos são crianças muito bonitas. O Júnior parece muito
com o meu filho Flavinho, e saquei da carteira uma foto com meus
filhos. Ele pegou, olhou e disse:
– Parece mesmo! Como se chamam os outros?
– Dorinha, Gustavo e Ana Paula. (Aqui eu estava dizendo para
o seu inconsciente: nós somos iguais, em mim você pode confiar,
isto érapport.)
– Sr. Flávio, mudando de assunto, o senhor trouxe o cheque
para devolver-me?
Fiz de conta não ter ouvido seu questionamento, e completei:
–Trouxe isto para o senhor! E entreguei-lhe um lindo embrulho
de presente muito bem embalado. O Sr. Samuel hesitou, não sabia
se deveria recebê-lo. Pensou estar sendo comprado com um presen-
te por um adversário. Mas recebeu-o e foi abrindo-o meio temero-
so. Quando deparou com aquela linda blusa estampada com a
logomarca da sua empresa, com a maior fidelidade ao tom das co-
res e proporcionalidade do desenho com as letras, ele não conteve o
ar de alegria, num sorriso largo e duradouro.
– Ficou muito bonito este desenho!
– Foi feito na Passap E-6000. O sistema computadorizado de
j a c q u a rd permite uma fidelidade incrível.
Logo entrou uma senhora elegante, aparentando uns trinta anos.

116
 – Querida, este é o Sr. Flávio, diretor da Maquitex, de quem eu
já lhe havia falado.
– Muito prazer, dona Denise. Eu fiquei encantado com o bom
gosto e originalidade das roupinhas de bebê que vocês expuseram
no pavilhão durante a feira de tricô no mês passado. Eu gostaria de
saber quem é a estilista responsável por aquele trabalho encantador.
– O Sr. gostoooouuu?! Muito obrigaaaadaa. Não foi nenhuma
estilista não. Sou eu mesma quem desenha e cria algumas coisinhas!
E falou, derretendo-se num sorriso espalhafatoso de quem tem seu
merecido e justo reconhecimento.
– Querida, o que você acha desta blusa?
– Que liiinda! Quem confeccionou?
– Foi a Passap E-6000 e eu a trouxe especialmente para vocês!
– Esta vai ser minha, neeé meu amor? – disse dona Denise para
o marido!
A senhora deixou rapidamente o escritório e foi providenciar
um café.
– O que é isto? Perguntou-me o Sr. Samuel, apontando para o
pacote de plástico transparente que eu havia deixado, propositada-
mente, para fora da maleta, quando retirei a blusa.
– São peças de reposição da Passap. Aproveitei para trazer a
encomenda para o Sr. Paulo, pois iremos visitá-lo logo que sairmos
daqui.
– Puuuxa! Eu não imaginava que vocês já tivessem peças de
reposição para pronta entrega! (Estava ajudando a eliminar o medo
de comprar um produto importado, que não tivesse peças de repo-
sição para pronta entrega).
– Mas pode acreditar. Nós não estamos dormindo em serviço.
Viemos para conquistar este mercado de forma definitiva.
– ÉÉÉ, eu estou percebendo. Vocês estão agindo rapidiiinho!
Dona Denise serviu-nos um delicioso cafezinho. (Procurei sen-
tar-me e manter meu corpo, o tempo todo, do mesmo jeito que ele,
calibrando inclusive nossa respiração. Estava fazendo rapport, utili-
zando a técnica de “imagem espelho”.)

117
 – Sr. Samuel, se não se importar, gostaria de conhecer a sua
malharia!
– Perfeitameeente. Vamos lá!
E foi, à frente, mostrando-nos, com detalhes, todos os setores:
a tecelagem, o corte, a modelagem, a costura, o acabamento e o de
despacho. Era uma malharia pequena, com cerca de oito funcionári-
os. Mais de 50 por cento da produção era confeccionada fora da
malharia. Empresa pequena, mas o produto final era de alta quali-
dade e respeitado no mercado. Ao acabarmos de ver toda a produ-
ção, fiz um elogio sincero ao casal:
– A organização, a limpeza e o entusiasmo dos funcionários é
contagiante. Vocês estão de parabéns! Por que vocês compraram a
Passap?
– É preciso ter um diferencial e os desenhos em jacquard que ela
faz são algo que eu nunca vi, respondeu-me dona Denise.
Imediatamente retirei da maleta um catálogo recém-lançado na
Suíça, com mais de 2 mil pontos diferentes.
– Há alguém que os incomoda nesta mesma linha de confecção
personalizada para bebês?
– É, tem uns dois ou três aí, que nos ameaçam de alguma forma,
mas o que mais se aproxima do nosso trabalho é um grande amigo
meu: o Paulo.
– Sr. Samuel, eu gostaria que o senhor me respondesse com sin-
ceridade: Qual o motivo que o levou a desistir da compra das duas
máquinas Passap?
– É! Pensei bem.... Acho que não vou ter dinheiro para pagá-las
daqui a dois meses. As coisas andam muito apertadas.
– Como é que as coisas andam apertadas?
– É a concorrência, os preços estão baixando e junto com eles
as margens de lucro, cada vez menores.
– O que o senhor está pensando em fazer para resolver este
problema?
– Cortar. Cortar cada vez mais os custos, esperar que as coisas
melhorem.

118
 – O senhor conhece alguma forma de vencer a concorrência
que não seja por meio de redução de custos, do aumento da produ-
tividade e da criatividade?
– Não. Eu não conheço. Eu até andei conversando com Denise
a respeito de fazer modelos exclusivos na Passap como forma de
vencer a concorrência. (Aqui eu estava “metamodelando”, isto é,
fazendo perguntas com habilidade, de tal sorte que a própria pes-
soa encontrasse a solução para o seu problema.)
–Vamos considerar que os senhores tenham cancelado a com-
pra das duas máquinas pelos motivos já expostos. Eu os convido a
i rmos juntos à malharia do Sr. Paulo ver a máquina funcionar e ba-
ter um papo a respeito da impressão que ele tem como usuário da
máquina já há dois meses. Aceitariam?
– Sim, olhar não custa nada. Vamos lá, meu amor – disse o
marido! (Meu objetivo era mostrar-lhe que a máquina realmente era
boa, isto é, que o benefício era maior que o custo. Além do mais, eu
já sabia do ciúme empresarial que ele tinha do amigo e, como con-
seqüência, estaria aguçando seu espírito de concorrência.)
Chegamos e já encontramos o Sr. Paulo à nossa espera.
– Bom dia, Sr. Paulo, tudo bem?
– Tudo ótimo!
– Como está a máquina suíça de fazer dinheiro? – brinquei com
ele.
– Está ótima, pelo menos por enquanto. Depois que vários com-
p r a rem deixa de ser novidade. Te rei de baixar as margens de lucro.
Além do giro rápido do estoque.
Os amigos se cumprimentaram e logo ouvi o Sr. Paulo dizer:
– E aí, Samuel, você já recebeu as duas máquinas que comprou?
– Bem, ainda não, disse olhando para a esposa, como se buscas-
se uma permissão para dizer algo. Com um sorriso, ela parecia
autorizá-lo. Ele acrescentou em seguida:
– Ainda não, mas estamos acertando alguns detalhes com o Sr.
Flávio.

119
 Naquele momento, eu tive a certeza de que o negócio não mais
seria cancelado. E percebi claramente que o bastão decisório estava
na mão da esposa. (Acuidade sensorial, utilizando o auditivo e o
visual.)
– Sr. Paulo, a demora é curta, trouxe as peças que me encomen-
dou e convidei este casal para ver a máquina Passap funcionar den-
t ro da malharia. Gostaria que nos permitisse vê-la.
– Claro!
O Sr. Samuel perguntou tudo o que você possa imaginar sobre
a máquina: produtividade, velocidade, quebra de agulhas, espessura
do fio mínimo e máximo, barulho, enfim, ele fez uma sabatina com-
pleta.
Depois de meia hora de conversa, peguei uma folha de papel,
uma calculadora e comecei a fazer umas considerações muito inte-
ressantes. Fiz um paralelo entre o salário do operador da máquina e
a capacidade de produção e provei para eles que era muito mais
inteligente e lucrativo possuir três máquinas. O mesmo tecelão po-
deria acompanhar com eficácia as três simultaneamente. Isso faria
uma redução sensível no custo fixo, aumentando a lucratividade e,
conseqüentemente, até mesmo o salário daquele tecelão.
Fui tão incisivo que o Sr. Paulo não só comprou na hora a idéia,
como ainda sugeriu que, com uma mudança no layout, talvez até
pudesse operar quatro máquinas. Saímos dali com o cheque das pe-
ças e o do sinal pela compra de uma nova máquina.
– Parabéns, Sr. Paulo. O senhor comprou a penúltima máquina
do lote de 20 que será desembaraçado na alfândega no mês seguin-
te. Vamos instalá-la aqui, dentro de sessenta dias, junto com as do
nosso amigo Samuel.
Naquele momento, eu já tinha mostrado, criado desejo, necessi-
dade; já havíamos estabelecido uma relação de confiança e seguran-
ça. Só faltava a última etapa da negociação, que era a decisão final.
P ropositadamente, sentado ao lado do Sr. Samuel, que dirigia,
eu lhe disse:
– E então, mineiro desconfiado, está tudo sob controle? Satis-

120
feitas todas as suas inquietações? Viu como vai ficar rico mais de-
p ressa com a Passap? Antes que ele respondesse, fui logo comple-
tando:
– O senhor vai perder a oportunidade de comprar esta última
máquina do lote? Ele sorriu, olhou pelo retrovisor para a esposa e
disse em bom tom:
– Eu não vou ficar com as três máquinas por causa de você. Eu
vou comprá-las porque não admito ficar atrás do Paulo. Tudo o que
ele sabe de malharia fomos nós quem lhe ensinamos, nééé amor?
– Parabéns, Sr. Samuel, parabéns, dona Denise, muito obrigado
pela confiança e preferência. Agora eu não tenho mais dúvidas de
que vão ter muito mais sucesso com a malharia. Sucesso nunca com-
binou com medo. Sabe, Sr. Samuel, cada vez mais, aumenta minha
convicção de que atrás de todo homem de sucesso tem sempre uma
supermulher, que o empurra e o apóia. (Fortalecendo a decisão e
elogiando a atitude firme, otimista e corajosa da esposa, sem esque-
cer, é claro, que era ela quem tinha o comando da negociação.)
Ti rei o pedido, peguei o cheque do sinal e voltei para a loja
satisfeito, realizado e convicto de que, realmente, havíamos feito
uma negociação com resultado duradouro.
Telefonei para a loja, falei com o José, que estava com o meu
c a r ro, e encontramo-nos no restaurante de costume para almoçar.
Ele chegou com o Oliveira, pois eu já os aguardava.
– E aííí chefe, já posso gastar a comissão por conta?
– Claro, meu jovem. Ou você acha que eu vim trazer mala para
passear?!

Vamos agora tecer algumas considerações. Primeiro, temos de

ter claro que, se o negócio fosse bem-feito, certamente não teríamos
tido “retrabalho”. Fator de muita importância foi termos planeja-
do a negociação, estabelecido metas, estratégias, informações e
p revisto o resultado ideal e possível. As informações foram decisi-
vas para a definição da estratégia, senão vejamos:

121
 a) O Sr. Samuel era amigo, mas tinha ciúme empresarial do Sr.
Paulo. Sendo assim, eu fiz contato com o Sr. Paulo para
medir o grau de satisfação com a máquina. Quando percebi
que ele estava apaixonado por ela, ofereci-lhe as peças de
reposição e marquei uma visita pessoal do “diretor”. Pode-
ria ter mandado entregar simplesmente. Marquei a visita para
as dez e trinta, já que a do Sr. Samuel estava marcada para
as nove. Era importantíssimo ser depois para que pudesse
levar comigo o Sr. Samuel.

b) O Sr. Samuel tinha dois filhos, o Júnior e a Daniela, e traba-

lhava junto com a esposa, dona Denise, que era também a
estilista da malharia. Essas informações ajudaram-me a for-
mular perguntas durante a negociação usando os “nomes”
de todos os familiares, além de poder elogiar, de form a
sincera, o trabalho de estilista da sua esposa. Todas aquelas
confecções diferentes e exclusivas eu tinha visto no s t a n d
deles durante a feira. Quando mostrei as fotos dos meus
filhos eu, na verdade, só estava dizendo para ele: eu sou
igual a você e em mim você pode confiar e acreditar.

c) Conhecer bem o segmento de malharia, as máquinas da con-

corrência e saber que o targ e t, público-alvo do cliente, era o
de confecção infanto-juvenil para classes A e B, ajudou-me
a levar o catálogo de pontos jacquard adequado para aquela
segmentação de mercado.

d) Outro aspecto importantíssimo nessa negociação foi ele sa-

ber que o “diretor” viajou, exclusivamente, para atendê-lo.
No inconsciente dele estava escrito: eu sou um cliente im-
portante! Estou sendo atendido pela pessoa mais impor-
tante da empresa. Aqui está configurada uma relação de
poder.

122
e) A visita ao Sr. Paulo permitiu-nos dramatizar tudo aquilo
que já havíamos falado. A máquina é boa, é lucrativa e tem
uma relação de custo-benefício favorável para o compra-
d o r. Além de ser o Sr. Paulo uma pessoa igual a ele, ou
melhor, concorrente, ele necessitava, no mínimo, de ser me-
lhor do que ele. Se ele está fazendo, eu também tenho de
fazer.

f) A blusa de presente com a logomarca da sua malharia foi a

forma que encontrei para emocioná-lo e criar a “lei da reci-
procidade”. Inconscientemente, ele pensava mais ou me-
nos assim: você já me deu alguma coisa, eu estou devendo-
lhe e preciso dar-lhe alguma coisa em troca para ficarmos
empatados.

g) Eu não estava pressionado pelo tempo. Falava com as pes-

soas certas, que tinham poder de decisão. Com acuidade
sensorial, percebi que a decisão final era de dona Denise.
Durante toda a negociação, cuidei de dirigir-me primeiro
ao Sr. Samuel, dando-lhe prestígio e autoridade, deixando
nas entrelinhas, de forma subjetiva, que na verdade eu sabia
que a decisão final era dela. Ela sabia que o negócio era
bom para eles e que eu estava sendo honesto e sincero.

h) Por fim, o que mais contribuiu para o sucesso dessa negocia-

ção foi o estabelecimento de r a p p o r t logo no início das ne-
gociações. Primeiro, identificamo-nos como pais de famí-
lia. Ele era empresário e, portanto, éramos iguais. Busquei a
imagem-espelho o tempo todo. Nossa respiração estava na
mesma freqüência. Deixei-o falar a maior parte do tempo e
pude perceber que seu canal preferencial era o visual. Daí,
busquei mostrar a blusa, as fotos, ver o catálogo, visitar a
malharia do Sr. Paulo para visualizar a máquina. Enfim, usei

123
 muitas palavras visuais, e ele foi sentindo-se, cada vez mais,
na sua zona de conforto, domínio e segurança. Ao final, nós
estávamos em tanta sintonia que ele não teve dúvidas: estou
fazendo negócio com uma pessoa igual a mim, por isso
merece confiança e credibilidade. E foi essa sintonia que me
permitiu usar a empatia. Passei a maior parte do tempo co-
locando-me em seu lugar, mostrando e demonstrando o
quão favorável era a relação custo-benefício.

124
 COMPARTILHAR:
O SEGREDO DO SUCESSO

125
126
Capítulo 11
COMPARTILHAR:
O SEGREDO DO SUCESSO

Dá e receberás.
LEI ÁUREA DA
P ROSPERIDADE

C ompartilhar é o grande segredo do sucesso de grandes em-

p resários. Quem é o líder: quem dá ou quem recebe?
Quem é a pessoa que mais aprende ao ensinar: o professor ou
o aluno? Claro que é o professor!
O professor, para estar à frente compartilhando o seu saber,
teve antes de se deter, horas a fio, na busca de diversos autores, de
diversos pontos de vista. Ele sabe que vai ser sabatinado pelos alu-
nos, portanto não admite estar mais ou menos; é preciso estar afia-
do. Por isso, ele estuda mais e melhor e, com dedicação e afinco,

127
acaba obtendo não apenas conhecimento, mas tornando-se um sá-
bio, por causa do comprometimento a que se submete antes de com-
partilhar o saber com seus alunos.
O comunismo está abalado com a queda do muro de Berlim e a
desagregação da URSS. Ele foi o maior responsável pelo avanço
social da legislação trabalhista do capitalismo: a jornada de oito horas,
férias, previdência e seguridade social, uma série de inovações nas
relações de trabalho. Foi o receio do avanço do comunismo que fez
o capitalismo abrir “concessões”, compartilhando, desta forma, parte
dos lucros com os trabalhadores.
Ninguém estará disposto a trabalhar para enriquecer só o pa-
trão. Esta relação tem de ser uma parceria. Aquela história de que é
preciso fazer crescer o bolo para depois dividi-lo é conversa dos
adeptos da “lei de Gerson”. Aliás, esta história de querer levar van-
tagem é papo de pessoas pouco inteligentes que devem ter perdido
o trem da História. Um dos grandes segredos da gestão empresari-
al consiste em “dividir para fazer crescer o bolo”.
A ilusão de que quanto menores os salários, maior o lucro do
empreendimento já foi desbancada há muito tempo. O salário é di-
retamente proporcional ao entusiasmo, à produtividade, à assidui-
dade e, principalmente, à lucratividade. Uma das chaves do sucesso
empresarial consiste em criar mecanismos de vinculação entre a re-
muneração e a produtividade.
Existem várias empresas multinacionais que deixam de se insta-
lar em países do Te rceiro Mundo por causa da baixa produtividade,
falta do conhecimento mínimo que permita a leitura e o entendi-
mento dos manuais técnicos, além dos sérios problemas sociais e de
saúde.
Uma certa multinacional terceirizava os serviços braçais na
subsidiária brasileira porque não conseguiria explicar para aos acio-
nistas americanos como poderia pagar, mensalmente, a um traba-
lhador apenas 100 dólares por mês. Sendo assim, apareceriam, nos
relatórios, apenas os valores pagos às contratadas e não se tornaria
pública tal aberração do capitalismo selvagem.
Quem trabalha e se desgasta mais: o patrão ou o empregado?
Óbvio que é o patrão! Além disso, é o primeiro a chegar e o último

128
a sair, levando consigo todos os problemas e aborrecimentos, mais
o risco do empreendimento.
E se você transformar todos os empregados em patrões? Ima-
gine agora todos “comprometidos” com o resultado do empreen-
dimento. É uma energia, um ritmo frenético, e ninguém conseguirá
segurar sua empresa. Ela vai para o p o d i u m do sucesso na velocidade
de um cometa. Observe bem que eu falei num processo de com-
prometimento e não de envolvimento.
Quando a vaca nos dá o leite, ela está envolvida com nossa
alimentação, mas, quando dá a carne, ela está comprometida.
O primeiro passo na busca do comprometimento da sua equipe
está em realmente conhecê-la. Conhecê-la com profundidade, saber
acerca de seu passado, suas convicções, seus valores familiares e re-
ligiosos, seus receios, anseios, aspirações, metas, objetivos, etc.
Há pessoas que nasceram para desenvolver e fazer determina-
do papel. Nunca vão se interessar por nada fora daquilo. Em minha
empolgação juvenil, eu acreditava que todas as pessoas queriam cres-
cer na carreira, chegar ao topo da montanha. Mas, com o passar dos
anos, tamanha foi minha decepção ao constatar que muitas, muitas
mesmo, só queriam ter um salário, um lugarzinho para se esconder
da chuva, um dinheirinho para o ônibus e para a comida, uma
garrafinha de pinga e nada mais. Nada de responsabilidade, de com-
p romissos e de ter de se esforçar e estudar para crescer.
Não que elas estejam certas ou erradas em não quererem cres-
cer; isso é uma questão pessoal, devemos respeitar. Mas acontece
que, às vezes, ficamos carregando esse tipo de pessoa nas costas,
tendo um custo e um desgaste fabuloso, enquanto poderíamos estar
investindo em gente que queira e possa realizar. O empresário pre-
cisa agir como um técnico de futebol, buscando colocar a pessoa
certa no lugar certo e promovendo mudanças e substituições que
possam levar a equipe ao sucesso.
Mamãe, por exemplo, nasceu para ser educadora e funcionária
pública: fez uma carreira brilhante, passando por regente de classe,
orientadora educacional, supervisora de ensino, diretora de escola,
e hoje, aos 65 anos, está aposentada, com oito filhos, quatro noras,

129
quatro genros e dezenove netos. Faz cursos de idiomas, lê, pinta e
curte a vida, viajando com o papai pelo Brasil e pelo mundo afora.
Mamãe é uma pessoa muita esforçada e corajosa. Fez seu curso
superior aos quarenta e dois anos, grávida do oitavo filho. Trabalha-
va, estudava, cuidava e orientava os sete filhos estudantes, estando a
mais nova com 7 e o mais velho com 14 anos.
Imagine você, se alguém tentasse motivá-la a ganhar dinheiro, a
empreender, ia perder seu tempo. O dinheiro e suas conquistas ja-
mais iriam motivá-la a fazer qualquer tipo de esforço extra. Cada
pessoa é despertada e motivada de forma diferente.

Conheço uma historinha ótima que vai ilustrar melhor o que eu

estou querendo dizer. Um paulista entusiasmado, ao passar por um
mineiro pescando à beira de um rio, à sombra de uma árvore, pitan-
do um cigarrinho de palha, na maior tranqüilidade, disse-lhe:
– Oh, mineiro! Por que o senhor não compra mais uma vara de
pesca?
– Pra quê? UAI!
– Para o senhor pescar muito mais e ganhar dinheiro.
– Pra quê? UAI!
– Para comprar um barco, uma rede, equipamentos de pesca.
– Pra quê? UAI!
– Para o senhor pescar muito mais, vender e ganhar muito mais
dinheiro, comprar um caminhão frigorífico!
– Pra quê? UAI!
– Para o senhor montar uma empresa grande, com muitos
funcionários, com vários barcos, frota de caminhões.
– Pra quê? UAI!
– Para o senhor ficar rico e milionário.
– Pra quê? UAI!
– Porque, com o dinheiro, o senhor fica tranqüiiiiilo e
sossegaaaaado.
– Óia, moço! Eu já tô aqui, tranqüilo, pitano meu cigarrim de
paia, dano um bainzim nas minhoca, na maiô tranqüilidade, sem
isquentá minha cabeça com nada desta trabaieira aí que o sinhô tá
falano. – respondeu o mineiro, irritado.

130
 Esta metáfora fala, exatamente, da importância de sabermos
quais as metas e objetivos das pessoas.
O que elas querem da vida?
Quais seus objetivos e metas?
Quais são seus objetivos profissionais?
Conhecendo metas e objetivos de sua equipe, torna-se mais fá-
cil colocar a pessoa certa no lugar certo: motivada, produtiva, sor-
ridente e feliz.
“Não faça com as pessoas o que não gostaria que fizessem com
você”. Certo? Não, errado! Faça com as pessoas o que elas gostari-
am que fizessem com elas.
Compartilhar é a arte de ajudar a quem merece e não a quem
p recisa. Cuidado com esmolas. Você pode estar destruindo e ani-
quilando a vida humana.

A ESMOLA DA FRANÇA QUASE ACABOU

COM A ETIÓPIA

A Etiópia teve sérios problemas com a colheita agrícola por cau-

sa das pragas e intempéries da natureza. Sensibilizada, a França resol-
veu ajudá-la, doando-lhe, solidariamente, toneladas de alimentos.
No ano seguinte, a tragédia vitimou a Etiópia. Novamente, a
França ajudou-a. Causou um prejuízo enorme para os empresários
etíopes do setor agrícola, que não conseguiram justo preço para
suas colheitas.
No terceiro ano consecutivo, a França doou toneladas e mais
toneladas de alimentos à Etiópia. Desta vez, causou prejuízo ainda
maior à economia agrícola da Etiópia, pelos mesmos motivos.
Os agricultores etíopes, reunidos, decidiram não mais investir
na próxima safra, com medo de novos prejuízos. No quarto ano, a
França, por motivos alheios à sua vontade, não pôde mais doar
alimentos à Etiópia. Moral da história: o povo etíope não teve o
alimento francês e tampouco o alimento do seu próprio país. Viu a
fome e a miséria assolarem, ainda mais, seu povo sofrido.

131
 Certa ocasião, contaram-me uma metáfora sobre o verdadeiro
sentido de compartilhar. Deixo-a agora para o seu deleite:

O VELHINHO e O CÉU
AUTOR DESCONHECIDO

Era uma vez... Um velhinho próspero, generoso, cumpridor dos

seus deveres que veio a falecer. Chegando ao céu, foi acolhido por
Deus, a quem manifestou seu último desejo antes de entrar, defini-
tivamente, no paraíso: conhecer o inferno.
– Perfeitamente. Eu o acompanho.
Chegando lá, estava posta uma grande e farta mesa de jantar,
diante da qual, pessoas tristes, magras, rancorosas brigavam e dis-
cutiam na maior desarmonia. Quando ele olhou os talheres, não
entendeu nada, pois eram colheres enormes, maiores do que os
braços das pessoas. Daí a pouco, soou o gongo. As pessoas, violen-
tamente, pegavam as colheres gigantes e tentavam pegar a comida
em seus pratos e levar à própria boca. Não conseguiam alcançá-la.
Desesperadas, elas atiravam as colheres nos outros, começando
aquela briga infernal, derrubando pratos, colheres, pessoas, e por
fim, até a mesa.
– Deus, por favor, leve-me embora. Isto aqui é um inferno.
Agora eu gostaria de conhecer o céu.
Ah... que surpresa! Ao chegar ao céu, lá estava uma mesa gran-
de e farta com os mesmos alimentos do inferno.
Para sua surpresa os talheres eram iguais.
– Mas, Deus, aqui tudo é igual ao inferno?
– Calma, espere um pouquinho que o gongo já vai soar.
De repente, o gongo soou. Ele pôde ver pessoas dóceis, boni-
tas, coradas, saudáveis e felizes que, de forma gentil e amável, re-
tiravam o alimento do prato do vizinho sentado à sua frente, ser-
vindo-lhe de comer, na boca. Enquanto isto, o que recebia o ali-
mento, compartilhava, servindo de comer a quem o servia.

132
CAPITAL INTELECTUAL
NA ERA DO SERVIÇO
133
134
Capítulo 12
CAPITAL INTELECTUAL
NA ERA DO SERVIÇO

O ser humano é a única máquina que vem sem manual de ins-

truções. Ao longo do tempo, a máquina evolui, fica adulta e
começa a ser descoberta pelo seu dono. Passamos a conhecer o
nosso número de sapato, nossa altura, nosso peso, nosso tipo de
pele, nosso tipo de cabelo e mais uma série de outras informações
importantes para nossa vida. Mas os tempos mudaram; estamos
em plena era do conhecimento, às vésperas do terceiro milênio. O
avanço da cibernética trouxe uma verdadeira revolução aos nossos
hábitos e costumes. A globalização econômica provocou uma mu-
dança antes nunca vista no mundo do trabalho, obrigando-nos a ser
cada vez mais eficazes, produtivos e competitivos. Excelência deixa
de ser diferencial competitivo para tornar-se pré-requisito. A partir
de agora, mais do que nunca, precisamos de muitas outras informa-
ções importantíssimas para nossa sobrevivência, muitas delas nós
nem percebemos que sabemos. Isso mesmo: elas pertencem ao nos-
so mundo inconsciente.
Imaginem um copo de vidro. Para que serve um copo? Para
tomar água! Imagine uma cadeira, para que serve? Para se sentar!
Acompanhe esta metáfora: Imagine, agora, você bebendo água na
cadeira e sentado no copo... Pare por um momento, pense e m

135
quantos de nós têm “características de cadeira” e estão permitindo
serem “utilizados como copo”. Este tipo de postura leva a uma
série de conseqüências desastrosas. Nesse clima de insatisfação e des-
respeito às vocações, surgem várias doenças profissionais: l e r, des-
controle emocional, insônia, estresse, doenças cardiovasculares e tantas outras
que invadem a vida de profissionais jovens, levando muitos a serem
s a f e n a d o s aos quarenta anos. Doença é um alerta de algum tipo de
desarmonia. Algo não está correto; está havendo alguma agressão à
natureza. As doenças são “fugas” que, consciente ou inconsciente-
mente, usamos para ficar longe daquilo que estamos fazendo apenas
por obrigação e não por prazer e satisfação. Um dos maiores desa-
fios dos profissionais de RH será, sem dúvida alguma, colocar o
profissional em seu habitat.
Nosso inconsciente guarda segredos que nem nós sabemos. Pre-
cisamos, de forma intuitiva, buscar nossa missão e, a partir de en-
tão, fazer do trabalho e da profissão uma fonte de prazer, satisfação
e de auto-realização. É preciso desvendar estes mistérios da nossa
intimidade inconsciente: dominância cerebral, tipos de inteligência
p redominantes, quociente emocional, pontos fracos, habilidades a
s e rem desenvolvidas, pontos fortes, habilidades profissionais de
excelência, vocação, dons, talentos, m i s s ã o . Enfim, é preciso fazer e
escrever o nosso manual de instruções. Aí sim, poderemos traçar nos-
so p rojeto de vida. Sem essa orientação, sem esse foco na missão, aca-
b a remos, amadoristicamente, utilizando o método do empirismo,
e r ro e acerto, agindo segundo a experiência, sem considerar os as-
pectos psicológicos conscientes e/ou inconscientes.
Ao ignorarmos tudo isso, nós, empreendedores, estaremos cas-
trando o ser humano, aumentando o custo das empresas e a taxa de
absenteísmo, e diminuindo a produtividade e a qualidade. Assim,
estas empresas se tornam menos competitivas, sendo levadas ao fra-
casso, ao insucesso e até à falência.
A genialidade nada mais é do que estarmos em harmonia com
nossa missão e com nossa natureza. Você conhece algum bando,

136
manada, enxame falido ou quebrado? Não existe. Existem tragédi-
as ecológicas provocadas pela estupidez do ser humano. Por que
não existe fracasso no meio dos animais irracionais, se é que pode-
mos considerá-los irracionais? Simplesmente porque eles não agri-
dem a natureza. Eles não saem do seu habitat; a missão de cada um é
respeitada com a maior disciplina.

A FORÇA DO CAPITAL HUMANO

“A força de uma corrente é medida pela resistência do seu

elo mais fraco”. Os profissionais de RH são contratados para forta-
lecer estes elos de forma a termos uma corrente forte, uma equipe
preparada para enfrentar o desafio de conduzir a empresa com su-
cesso para o terceiro milênio. Aumento de lucratividade, rentabili-
dade, produtividade, competitividade só se faz com aumento de
motivação, entusiasmo e qualidade de vida da equipe. Ao desven-
d a rmos nosso manual de instruções, imediatamente aumentaremos
nossa auto-estima e nossa coragem; nossa energia transbordará e
conquistaremos a excelência e, por conseqüência, a trabalhabilidade.
Para os excelentes, aqueles que estão em harmonia vocacional, nun-
ca faltará lugar ao sol. Dessa maneira estaremos protagonizando
uma grande revolução, na qual transform a remos mãos-de-obra em
“cérebros-de-obra”, que seguirão felizes, saudáveis e prósperos como
empreendedores sem capital financeiro, mas com um grande capital
humano.
Para empreender precisamos de trabalho, organização e capi-
tal, certo? Não, errado! Se estivéssemos na era da indústria, que rei-
nou até por volta de 1980, estaria corretíssimo. Felizmente, as coi-
sas mudaram. O segmento dos “serviços” tornou-se a vedete, sen-
do que no Brasil ele já é responsável por cerca de 55% do PIB,
devendo atingir logo a marca dos 80%. E o que precisamos para
empreender no mundo dos serviços? Um telefone, um computa-
dor, que você já tem, uma idéia transformada em “projeto de negó-
cio”, o know-how adquirido em experiência anterior, organização e
“trabalho”.

137
 Bill Gates é apenas um dos milhares de exemplos de empreen-
dedores sem capital do segmento de serviços. Ele contrariou os
papas da cibernética que apostavam nos computadores de grande
porte e desenvolveu s o f t w a re s para os computadores pessoais. Na
década de 70, dentro de uma garagem, com seu k n o w - h o w , seu
autoconhecimento e em harmonia com sua missão, ele se tornou,
para perplexidade dos capitalistas tradicionais incrédulos, o empre-
sário mais rico do mundo que empreendeu sem capital.

138
MEDITAÇÃO

139
140
Capítulo 13
MEDITAÇÃO

U ma maneira secular de manter centrada nossa energia é a

meditação. É o melhor remédio contra qualquer crise. Me-
ditação não deve ser confundida com esoterismo e nem com religio-
sidade. A meditação nos remete ao nosso íntimo e amplia nosso
autoconhecimento. É um mergulho ao encontro de nossas
potencialidades intuitivas. A meditação ultrapassa nossas camadas
analíticas, intelectuais e racionais. Apesar de milenar, é um dos mais
modernos instrumentos para harmonizar nossas diversas dimen-
sões: a intelectual-racional, a afetivo-emocional, a corpóreo-senso-
rial, a intuitivo-imaginativa e a própria imaginação.
Meditar não deixa ninguém mais calmo; a percepção e a sen-
sibilidade aumentam e deixam a pessoa mais ativa. A meditação
aumenta o potencial mental, abre espaço para as pessoas dentro de
si mesmas. Podemos meditar em silêncio, ao som de músicas, no
trabalho, no meio de uma multidão ou em qualquer lugar, com ou
sem barulho. Como poderemos perceber as coisas se não paramos
nem para observá-las? O universo nos oferece sinais e indícios o
tempo todo. Podemos perceber claramente se estamos no caminho
certo ou errado.
Meditar é o exercício de parar de pensar e refletir e esvaziar
a mente. É pensar em nada, é familiarizar a mente com coisas po-

141
s itivas. É um momento mágico quando ficamos quietos para deixar
nossa paz interior manifestar-se. Nossos pensamentos são
incontroláveis. Na meditação aprendemos a lidar com eles. Pode-
mos usar a meditação com várias finalidades:

aprevenir doenças;
aaumentar a criatividade;
aaumentar a velocidade das decisões;
aaumentar o autoconhecimento;
asolucionar o insolucionável;
aaumentar a percepção;
aaumentar a memorização;
aprevenir o estresse;
amelhorar o relacionamento interpessoal;
amelhorar o relacionamento intrapessoal;
aaumentar a inteligência emocional;
aequilibrar e harmonizar o organismo;
aemagrecer;
aengordar, etc.

Meditar não é um remédio milagroso; exige disciplina, persis-

tência e muita prática. Mudar a nós mesmos é uma das tarefas mais
difíceis e por isso uma das mais gratificantes do planeta. Lidar com
nossas emoções pode ser um processo doloroso. Mudança requer
a p render a lidar com o novo, com o desconhecido, o que, às vezes,
pode nos parecer uma ameaça.
Espero que este trabalho tenha-lhe agradado a ponto de ter o
privilégio de ser recomendado aos seus amigos. E por falar em amigo,
deixo com vocês meu amigo Dr.Vital Soriano. Em apenas um ano
de convivência, apresentou-me, para minha surpresa, a um casal de
amigos da seguinte forma:
– Este é o escritor Flávio, um dos meus mais novos recentes
amigos de infância.

142
 “Não somos estruturas e formas rígidas. Na verdade, perdas e
ganhos são apenas mudanças que nos impelem para o crescimento.
Portanto, ter presente na consciência a transitoriedade e a fragilida-
de de tudo na vida é imperativo para o nosso amadurecimento. É
infantil procurarmos reter o que ontem nos pareceu bom. Também
é infantil pensar que o acontecimento que nos aflige hoje perdurará
amanhã. Se form a rmos o hábito de receber tudo como uma etapa a
ser experimentada e vencida, os momentos indesejáveis nos parece-
rão mais suportáveis e evitaremos o apego excessivo às pessoas,
coisas e fatos que consideramos bons e agradáveis. A partir daí,
viveremos mais saudáveis e mais libertos. Enfim, não faça tudo com-
pletamente, dê sempre um espaço para a ação de Deus”.

O LENHADOR

Na América do Norte, é comum a prática do campeonato de

lenhadores. As pessoas disputam quem consegue cortar mais lenha
num determinado espaço de tempo. Havia entre eles um mestre que
não perdia uma. Era um e x p e r t no corte de lenhas, ganhava todas os
campeonatos. Um dia, ele foi abordado por um jovem musculoso:
– Mestre, você é, indiscutivelmente, o melhor. O imbatível.
Gostaria de poder ter a honra de ser seu aluno se você me permitir.
– Perfeitamente, meu jovem. Monte sua cabana perto da minha
e compartilharei com você o que eu souber.
Um ano depois, o jovem, já se sentindo melhor que o mestre,
disse-lhe:
– Mestre, hoje eu estou aqui para lhe propor um desafio. Eu sou
melhor que você e estou desafiando-o.
– Perfeitamente, meu jovem, replicou o mestre, aceitando o
desafio.
O duelo foi esperado com muita euforia por todos. O gongo
soou e começou o duelo frenético. Corta daqui. Corta dali. Lenhas
e mais lenhas eram empilhadas dos dois lados. De repente, o jovem
olhou para o mestre e ele estava sentado. Imediatamente, ele pen-
sou:

143
 – Coitado, ele está cansado, está velho, não tem mais pique para
ser um lenhador.
O jovem seguiu, cortando cada vez mais rápido, já convicto da
vitória. Quando olhou o velho, ele estava sentado, novamente. “É,
ele está mesmo muito cansado”. E assim seguiu-se durante todo o
tempo, o velho parando de tempos em tempos. O juiz soou o gongo.
Logo a lenha foi medida e, para surpresa do jovem musculoso, o
velho mestre tinha vencido. Irritado, gritou para o juiz:
– Não pode ser. Eu olhei várias vezes para ele e o vi sentado,
descansando. Como pode ter ganhado de mim?
O mestre, consciente da necessidade de ajudar aquele jovem
inexperiente da vida, falou calmo e docemente:
– Meu querido jovem, eu não parei para descansar.Todas as em
vezes que você me viu sentado, eu estava amolando o machado.

144
VOCABULÁRIO

Best-seller: Muito vendido; melhor em vendas.

Business: Negócios.

Checklist: Lista de checagem; lista de controle.

Dumping: Estratégia de preço excessivamente baixo usada

para massacrar a concorrência.

Expert: Pessoa que tenha conhecimento ilibado em

determinado assunto.

Feeling: Sentimento; visão do futuro.

Follow-up: Seqüência.

Franquia: Sistema empresarial que permite a utilização de marc a

cedida por um franquiador.

Holística: Ampla, geral, do todo, universal.

Insight: Idéia.

Know-how: Saber fazer.

Mix: Definir produtos.

Network: Marketing de rede; círculo de relacionamentos.

145
On-line: Automático; instantâneo.

Pay back: Retorno de investimento.

QE: Quociente emocional.

QI: Quociente de inteligência.

Rapport: Sintonia, sinergia, mesma freqüência.

Script: Roteiro.

Self: Eu mesmo.

Sine qua non: Sem a qual não; indispensável.

Software: P rograma para computador.

Spread: Risco; taxa variável em função do risco do não

recebimento.

Staff: Pessoal operacional de uma empresa.

Stand: Guichê; local de atendimento em feiras e eventos.

Estresse: Doença relacionada com cansaço mental.

Sui generis: Único no gênero; inédito; singular.

Ta rget: Alvo; nicho de mercado; público alvo de um

negócio.

Tu rnover: Rotatividade; % de rotatividade de mão-de-obra em

determinada empresa.

Winchester: Disco rígido de um computador.

146
BIBLIOGRAFIA

HILL, Napoleon. Pense e enriqueça. Record, 1996.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 12. ed., Objetiva.
KUBITSCHEK, Juscelino. Por que construí Brasília.
PEREIRA, Heitor José e SANTOS Aparecido. Como desenvolver o potencial
empreendedor. Edição Sebrae
POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibições. 44. ed., São Paulo:
Saraiva, 1996.
CHALLITA, Mansour. Os mais belos pensamentos de todos os tempos. v. 4. ACIGI,
MANDINO, Og. O maior vendedor do mundo. 18. ed. Record
MACHADO, Maria de Lourdes F. Líder 24 horas por dia. Best Seller.
CERVANTES, Miguel de. Dom Quixote. 1. ed. Scipione.
BLANDER, Richard e GRINDER, John. Usando sua mente. Summus, v. 2.
ROBBINS Anthony. Poder sem limites. 30. e d., Best Seller.
SPRITZER, Nelson. O novo cérebro. L & PM, v. 3.
REVISTA SUPERINTERESSANTE , Abril. n1, jan. 1996.
REVISTA GLOBO CIÊNCIA , São Paulo: Globo, n. 39, out.1994.
REVISTA VEJA, São Paulo: Abril, mar. 1996.
REVISTA DIÁLOGO MÉDICO, Mar./Abr. - 1996.
REVISTA EXAME, São Paulo: Abril, n. 604, p. 60, marc. 1995..

147
PUBLICAÇÕES DIVERSAS

PEQUENAS Empresas Grandes Negócios. São Paulo: Globo,

SEBRAE
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA

148
 ABRE
Associação Brasileira de Empreendedorismo
Organização Não Governamental (ONG)

Poucos deixam a escola sonhando

em ter uma grande empresa.
Infelizmente, a maioria sonha
com um grande emprego.

Na primeira edição do livro Co m oEm p r e e n d e r s e mCapital,

eu convidava todos a abraçar a campanha beneficente G e n t e
Feliz.

Acontece que a idéia foi muito forte e acabamos transfor-

mando-a em um projeto muito ousado: uma entidade civil edu-
cacional sem finalidades lucrativas, dirigida por um conselho
eleito democraticamente. Somos um grupo de empresários, pro-
fissionais liberais, professores, educadores, empreendedores e
cidadãos conscientes do papel da educação nos destinos da
nação.

A missão da ABRE é desenvolver e disseminar uma

tecnologia didático-pedagógica capaz de orientar nossos estu-
dantes do Ensino Fundamental, Médio e Superior a conviver e
prosperar num mundo globalizado sem empregos, mas com
muitas oportunidades.

O projeto Gente Feliz é constituído de gincanas, músicas,

teatros, vídeos, CDs, livros, jornais e revistas em quadrinhos.
Utilizando o construtivismo e o empreendedorismo, pretende-
mos sensibilizar a sociedade para a importância da educação,
que é capaz de formar um cidadão completo para enfrentar os
desafios deste tempo de mudanças.

149
 ABRE
Associação Brasileira de Empreendedorismo

O B RASIL
ACO R DANDO
PAR A O
DE S EMPREGO:
MA I OR INCÔMODO
SOCIA L MUNDIAL.

T ODOS
R E UNIDOS
PA R A
FO R MAR E
CAP A CITAR NOSSOS

ESTU D ANTES PARA

ENFR E NTAR A

G LOBALIZAÇÃO
G E RANDO UMA
N OVA
CUL T URA DE
EMPR E ENDEDORISMO

F ORMADORA DE
GENT E
L IVRE
C I DADÃ E
FELI Z

150
 Prof. Flávio De Almeida
Eventos in company

PALETRAS, SEMINÁRIOS E CURSOS

FEIRAS E EVENTOS ESPECIAIS

Empresas, Instituições, Universidades e Escolas

Temas:

• Motivação
• Vendas
• Gestão empresarial
• Empreendedorismo
• Outros

E-mail: ibe@ibe.com.br
Site: www.ibe.com.br
Fone: (0_ _31) 477-7777

151