A importncia do pedagogo na empresa

Rodrigo dos Santos Nogueira Rio de Janeiro, 2005.

Monografia apresentada como pr-requisito para concluso do curso de Pedagogia, com habilitao em Pedagogia Empresarial, do Centro de Cincias humanas, da Universidade Veiga de Almeida, sob orientao do professor Jos Luiz Bello.

Dedico este trabalho: Aos meus pais Raimundo e Rosane, por estarem patrocinando este sonho; A meu irmo Leonardo por me ajudar a construir essa pesquisa.

AGRADECIMENTOS Na elaborao deste trabalho devo minha gratido a: - Agradeo a Deus por mais essa vitria, por nunca ter me faltado nos momentos mais difceis. - Meus colegas de faculdade e professores, que estiveram ao meu lado em toda minha jornada acadmica. - Em especial ao meu irmo e meus pais, sem o apoio, o carinho e a dedicao de vocs o meu sonho no teria se tornado realidade.

RESUMO O presente trabalho pretende enfocar algumas questes acerca da Pedagogia Empresarial, discutindo a nova configurao empresarial pegando o enfoque do Pedagogo no novo campo de trabalho. Diante de alguns processos de mudana organizacional baseados em modelo de gesto onde resultado igual a

oportunidade ao que enfoca novamente na educao, pois, um funcionrio interessado em aprender visa sempre crescer e isso que as empresas tm buscado, funcionrios motivados. Optou-se por uma perspectiva que busque entender a ausncia dos pedagogos dentro das empresas ou at mesmo a troca de profisses atuando na funo de recursos humanos, ocupando o cargo que seria dos pedagogos por direito. Esse fenmeno est sempre em um muro de silncio, pois, ainda no se sabe ao certo se so as empresas que no andam atualizadas ou que querem enxergar o quanto ser produtivo ter um pedagogo dentro da empresa, visto que a empresa tambm um espao educativo para o crescimento dos funcionrios e da prpria empresa, e exatamente esta investigao que se pretende realizar e espera-se encontrar respostas para esses argumentos. Trata-se de um trabalho que alm das investigaes relacionado ao problema, procura defender e mostrar o vasto campo que um pedagogo pode atuar hoje, desde que esteja formada criticamente onde sua principal misso formar o indivduo desenvolvendo suas potencialidades e fazendo com que ele descubra os seus caminhos. PALAVRA-CHAVE: educao, conhecimento, aprendizagem, motivao, transformao, comunicao e desenvolvimento. ABSTRACT The present work intends to focus some subjects concerning the Managerial Pedagogy, discussing the new managerial configuration catching the Educators focus in the new work field. Before some processes of change organizational based on administration model where resulted it is same the opportunity to the that focuses again in the education, because, an interested employee in learning always seeks to grow and it is that that the companies have been looking for, motivated employees. She opted for a perspective that looks for to understand the educators absence inside of the companies or even the change of professions acting in the function of human resources, occupying the position that would belong to the educators for right. That phenomenon is always in a silence wall, because, it is not still known for sure if they are the companies that have not been updated or that want to see it all it will be productive to have an educator inside of the company, because the company is also an educational space for the employees growth and of the own company, and it is exactly this investigation that she intend to accomplish and he hopes to meet answers for those arguments. It is a work that related to the problem besides the investigations, it tries to defend and to show the vast field that an educator can act today, since it is formed critically where your principal mission is to form the individual developing your potentialities and doing with that he discovers your roads. KEY WORD: education, knowledge, learning, motivation, transformation, communication and development.

SUMRIO 1 Introduo 2 Histrico de Recursos Humanos 2.1 O que significa Recursos Humanos 2.2 As organizaes 3 A Viso do Pedagogo 3.1 Planejamento 3.2 Comunicao e Informao 3.3 A aprendizagem 3.4 Treinamento / Desenvolvimento Profissional 3.5 Mudana X Transformao 3.6 Recursos Humanos na Gesto de Liderana

4 Amplo Campo Pedaggico 4.1 Universidade Corporativa 4.2 Reduo do prazo de validade do conhecimento 4.3 As empresas tornam-se educadoras 4.4 Como implantar a Universidade Corporativa 4.5 Oferecer aprendizagem para dar sustentao dos objetivos empresariais 4.6 Educao na empresa entrelaada gesto do conhecimento 5 Concluso Referncia

1 Introduo O problema a ser colocado nessa pesquisa ser sobre: A disputa por uma vaga no setor de Recursos Humanos. Pedagogo ou Psiclogo? Quem est mais qualificado para assumir tal funo? O por qu que a maioria das empresas ainda permanecem na escolha por um psiclogo. Portanto o presente trabalho vem mostrar que cabe ao pedagogo empresarial auxiliar no processo de desenvolvimento de instrumentos que permite ao indivduo (funcionrio) a desenvolver-se, instrumentos estes que os capacitaro para um melhor rendimento e propondo medidas para o seu desempenho, com obteno de dados e informaes a fim de obter um aumento na produtividade tanto pessoal quanto organizacional. Lidar com pessoas tornou-se hoje uma atividade completamente diferente do que se fazia a algum tempo atrs. Hoje em plena era da informao, as empresas enfrentam um desafio importantssimo na administrao de pessoas e nesse impasse de mudanas e competitividade das empresas necessria uma nova estrutura organizacional em busca da utilizao de meios para conhecimento das pessoas, preparando-as e qualificando-as de acordo com o perfil desejado pela empresa sendo ento devidamente preparadas e motivado. As organizaes dependem diretamente das pessoas para produzir seus bens e servios, servir bem seus clientes, competir no mercado a fim de atingir seus objetivos globais e estratgicos como: produtividade, crescimento sustentado, lucratividade, reduo de custo, qualidade nos produtos e servios, e imagens. Esse rgo chamado de RH deve ser um rgo de enriquecimento de talentos e no de controle e fiscalizao; gerenciar com pessoas e no as pessoas. Deve-se incentivar a participao das pessoas nas decises utilizando ao mximo a inteligncia e o talento das pessoas para obter sinergia de esforos e ampliao de conhecimentos. O setor de recursos humanos deve investir no capital intelectual e capacitar as pessoas criando condies para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades. Portanto a pedagogia vem de uma forma bem definida traando objetivos que possam ser alcanados com uma compreenso clara do que se entende na poltica de Recursos Humanos de uma empresa. O objetivo do tema escolhido mobilizar e atentar para as tarefas do pedagogo na empresa. Visto que uma empresa um espao educativo, entra a ento o papel da

Pedagogia, atuando com estratgias e metodologias para informaes, conhecimentos e realizaes de objetivos, tendo como resultado um melhor aprimoramento, qualificao profissional e pessoal dos funcionrios. No entanto oportuno acrescentar que investir em algumas horas trabalhadas em educao e treinamento um grande investimento, pois a dupla conseqncia desse esforo a maior competitividade da empresa e mais empregabilidade para seus funcionrios onde os mesmos agregam um alto desenvolvimento pessoal, progresso na empresa, nas relaes interpessoais e de trabalho, auto-realizao, reconhecimento do trabalho em si e segurana no emprego. Para que tais objetivos possam ser alcanados, torna-se necessrio uma compreenso clara do que se entende, na poltica de recursos humanos da empresa, como eficincia, eficcia e cujos esses objetivos buscam muito mais do que acumular tcnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover mudanas e atitudes mais amplas. A sua principal misso desenvolver o potencial humano, seus conhecimentos, suas habilidades, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade. Esses e mais alguns so requisitos essenciais para a atuao do pedagogo no setor de recursos humanos de uma empresa. Ratificando nesse momento o motivo da escolha do tema apresentado aqui devido a grande dificuldade das empresas estarem aceitando um pedagogo no setor de Recursos Humanos, um cargo no qual no compete, mas devido a falta de informao ou outro motivo que no momento no conheamos, esse cargo vem sendo ocupado por psiclogos. Sabendo-se, pois, que um pedagogo formado criticamente, pode e deve atuar sim numa empresa devido a sua formao que no especificada - como o psiclogo - e sim numa viso ampla, pois sua formao consiste na prpria psicologia, na sociologia, na filosofia, na histria, na administrao e, na gesto de recursos humanos e materiais financeiros. O mercado de trabalho j tem exigido e cobrado das empresas mais aes de responsabilidade social. Com isso, est crescendo a demanda por profissionais especializados para planejar, coordenar, executar, e divulgar projetos sociais principalmente na rea de educao. Portanto este projeto vem ressaltar a grande importncia da atuao do pedagogo dentro de uma empresa. Seu papel como educador e mediador, seu perfil e suas funes pedaggicas e metodolgicas. O instrumental de coleta de dados utilizado nesta pesquisa foi a anlise de contedo.

2 Histrico de Recursos Humanos Muitos dos chefes de seo de pessoal eram advogados, executivos e o escopo bsico de seu trabalho eram dizer e fazer coisas de pessoal segundo as leis. Administrava-se o papelrio - os procedimentos legais -, o que j era um progresso; contudo, a mediao pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. Na dcada de 1970, ocorreram vrios fatos que causaram impacto na atividade de

recursos humanos: a crise mundial do petrleo; a manifestao do ensino; a lei n 6.297 de incentivos fiscais do treinamento; a abertura poltica e, ainda mais marcante do que os outros, o nascimento de um sindicalismo independente, de razes polticas socialistas e de atuao agressiva, que facilitou o aparecimento das greves como forma de reivindicao dos empregados. Nesse tempo, a rea de recursos humanos teve um certo poder, interessante de ser observado. Nesse cenrio, surgiu a figura de uma rea de recursos humanos importante. Coube a ela a elaborao de planos, tticas e aes contigenciais "contra" os sindicatos. Dito de outra maneira estava estabelecido uma guerra contra os sindicatos, e o objetivo maior era manter a empresa trabalhando, sem greve, quase a qualquer custo. Pode-se dizer que a rea de recursos humanos, nessa poca, concentrava-se em (como se dizia naqueles dias) "fazer a cabea dos funcionrios", permitindo que esses ltimos "vestissem a camisa da empresa" e, assim, ficassem longe da manipulao da representao do mal: os sindicatos e seus "mal-humorados" dirigentes. Pouco ou quase nada sobrou desse novo modelo de gesto de recursos humanos, j que ele era essencialmente reativo e servia para explicitar mais ainda o engano de administrar pessoas/empresa por meio do antagonismo com as foras externas empresa e do mascaramento do verdadeiro contrato de trabalho. No incio da dcada de 1980, surge em recursos humanos o conceito "quem pode e deve administrar melhore as pessoas aquele que tem a responsabilidade sobre isso e vai tirar o seu prprio resultado das pessoas". Nesse caso estariam includos todos queles que tem cargo de chefia: so supervisores, gerentes, diretores, superintendentes, vice-presidentes e todo o rol de rtulos que essas funes tem no mercado. Para que esses pudessem ser gestores de recursos humanos, era necessrio que pudessem ser treinados e desenvolvidos para a funo. Nessa poca reativaram-se algumas tcnicas e criaram-se outras de "desenvolvimento gerencial ou de executivos". Quanto ao contedo, nem sempre eram possveis de ser utilizado. Havia dissonncia entre o contedo instrucional desses cursos e a prtica gerencial no Brasil, padres e modelos que reforavam a centralizao do poder em algumas pessoas, principalmente aps esses seminrios/cursos, deixava os participantes frustrados. O esforo para tratar da educao de executivos fez com que a rea alcanasse nveis de relacionamento e de trabalho mais sofisticados. A teoria das relaes humanas, que permeou todos esses trabalhos, trouxe o seu quinho de progresso para os recursos humanos, mesmo que no tornasse a rea mais estratgica ou mais efetiva na demonstrao e na comparao de resultados. Em outras palavras, a rea de recursos humanos s poder sobreviver se conseguir mostrar e mensurar valor agregado empresa e s pessoas que l trabalham. A maioria das recentes argumentaes em torno das razes pelas quais as empresas devem mudar envereda pela explicao de que a globalizao e o neoliberalismo alteraram os espaos competitivos de empresas e naes, exigindo das organizaes um pensamento estratgico empresarial global e umas atuaes cada vez mais regionais, pessoais e voltadas para a diferenciao. No limiar do terceiro milnio, parece no ser to importante a discusso do porqu da exigncia de mudana contnua nas organizaes. Pelo fato de historicamente, termos governos e modelos econmicos fechados, nossas empresas tiveram de se adaptar "na marra". Com os processos de mudana organizacional iniciados abruptamente em nosso pas os produtos desses trabalhos comearam a aparecer. Uma das maiores constataes que os produtos desse processo permitiram foi a de que no existe um caminho de retorno, ou seja, "os velhos tempos" devem ser vistos como tal a nada mais do que isso.

Diante dessa nova circunstncia organizacional, as pessoas, por decorrncia lgica, comearam a questionar os valores que norteavam suas relaes com a empresa e dentro da empresa. O modelo de gesto de recursos humanos baseados em "obedincia + fidelidade X sobrevivncia na empresa" j no tinha sentido, pois, na maioria dos processos de mudana organizacional, evidenciou-se a impossibilidade de cumprimento, por parte de empresa, de sua promessa de satisfazer as necessidades humanas, uma vez que a empresa uma projeo dos interesses dos donos do capital e seu objetivo principal sobreviver para satisfazer essa projeo de seus dirigentes. A gesto de pessoas concentrou-se no modelo explcito de "resultado X oportunidade", em que o resultado alcanado pelas pessoas em prol da empresa traduzse em oportunidade que a empresa lhe oferece. Dessa maneira, a empresa deve explicitar-lhes, claramente e sem pruridos, seus desejos e resultados, e esses resultados, uma vez alcanados, que suportaro o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicolgicas aos funcionrios. Nos ltimos anos, os profissionais de recursos humanos conquistaram espao e oportunidade para interferir no projeto da empresa toda; no ficam mais a reboque, tentando costurar solues comportamentais para decises tecnolgicas ou organizacionais inadequadas ou pensadas pela metade. 2.1 O que significa Recursos Humanos? Um recurso vivo e dinmico da organizao; recurso que manipula os demais; recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento; rgo responsvel pela distribuio das informaes necessrias. Conceituar, identificar, operacionalizar, desenvolver, avaliar e promover so competncias importantes para o profissional de recursos humanos. claro que muitas delas podem ser compartilhadas com profissionais de outras reas, mas, quando atribudas ao profissional de recursos humanos, eles devem oferecer um quadro harmnico e confivel. O aproveitamento de Recursos Humanos decorre de um processo de avaliao contnua dos funcionrios e permite a organizao reter os seus "bons" funcionrios substituindo somente aqueles que apresentam distores de desempenho consideradas difceis de serem corrigidas dentro de um programa de treinamento. Da a importncia de se incluir no processo de qualificao profissional a pedagogia que vai responder de uma forma mais efetiva, contribuindo para o desenvolvimento e desempenho global da empresa. 2.2 As organizaes A moderna Gesto de Pessoas procura tratar as pessoas e, simultaneamente, como importante recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. Pessoas como pessoas e no simplesmente como recursos ou insumo. At a pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos - quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administrao. Atravs dessa maneira retrgrada de visualizar as pessoas provocou grandes conflitos trabalhistas. Hoje a tendncia fazer com que todas as pessoas, em qualquer

nvel dentro da organizao, sejam administradoras - e no simplesmente executores de suas tarefas. Alm de executar suas tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao. assim que crescem e solidificam-se as organizaes bem-sucedidas. A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes e tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as aes e comportamentos das pessoas. Segundo Ribeiro:
Portanto, cultura o resultado de um complexo conjunto de processos de aprendizagem os quais so, apenas parcialmente, influenciados pelo comportamento e vontade do lder. Por outro lado, destaca-se que a cultura organizacional indica o clima e as prticas que as organizaes desenvolvem ao "redor" dos seus funcionrios. (2003, p. 63).

Se as organizaes so compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizaes para alcanar seus objetivos, nem sempre este casamento fcil. Se as organizaes so diferentes entre si, ocorre o mesmo com as pessoas que por serem diferentes individualmente possuem suas prprias caractersticas separadamente.

3 A Viso do Pedagogo 3.1 Planejamento Planejamento prever, antecipar fatos e situaes, tomar decises etc. O planejamento ajuda a alcanar a eficincia e visa tambm a eficcia. O planejamento pode ser de curto ou de longo prazo, consideram-se de curto prazo, os planos de at um ano, e de longo prazo aqueles acima de um ano. Obviamente que melhor estender o planejamento e termos de tempo do que limit-lo a perodos muito curtos. A essncia do planejamento e do controle a tomada de decises. Esta por sua vez, depende de informaes oportunas, de contedo adequado e confivel. Um levantamento de pesquisa verificando as necessidades dos funcionrios um timo comeo. Pode-se comear a planejar, mexendo nas possibilidades de diminuir a carga horria de trabalho para queles que queiram completar os seus estudos podendo haver possibilidades desse estudo ser na prpria empresa. O planejamento compreende a seleo dos objetivos da organizao e das reas, e a determinao dos meios para atingi-los. Pode-se fazer uma anlise permitindo-nos refletir na perpesctiva das relaes institucionais, sobretudo sobre os papis e funes da pedagogia empresarial dentro de um contexto onde as verdades se relatam na busca de conhecimentos e aprendizados. Segundo Ribeiro:

O pedagogo que atua na empresa precisa ter sensibilidade suficiente para perceber quais estratgias podem ser usadas em que circunstncias para que no se desperdice tempo demais aplicando numerosos mtodos e com isso perca de vista os propsitos tanto da formao quanto da empresa. Ao planejar um programa de formao/treinamento a seleo de mtodos obedece ao princpio do desenvolvimento concomitante de competncias tcnicas e de relacionamento social. (2003, p. 20).

No planejamento estratgico, o conceito de competncias foi introduzido por Prahalad (1990) e Hamel (1995) e introduzido como um conjunto de habilidades e tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio ao cliente, diferente do de sua concorrncia. O que fazer se na empresa no h um planejamento formal? FASE 1: Descoberta Se Entrevista pessoas que representem as vrias interfaces da organizao e nos mostrem uma circunstancia especfica de negcio. FASE 2: Construo nessa fase que so definidas as competncias organizacionais (se a empresa ainda no fez esse trabalho), de acordo com as necessidades estratgicas e as circunstncias levantadas. FASE 3: Assessment Estudos de casos precisam ser desenvolvidos para cada situao. No caso da utilizao de testes, inventrios e etc, importante que a escolha seja criteriosa, que leve em considerao os recursos e os produtos de cada um e as necessidades particulares do assessment. FASE 4: Implantao Esse o momento de "fazer acontecer". Nessa fase, a primeira atividade, de importncia fundamental, o detalhamento de implantao da administrao de recursos humanos por competncias. Quanto mais pudermos planejar nossas aes e estabelecer, a priori, o tempo, os recursos e as responsabilidades necessrias - contando com o envolvimento da pessoas na confeco desse plano -, mais aumentaremos nossas possibilidades de uma implantao bem-sucedida. Medir, monitorar, redirecionar e replanejar so atividades vitais para a otimizao das energias e emoes existentes num determinado grupo de trabalhadores. Criar a cultura da avaliao, implementar instrumentos e processos coerentes e objetivos validados, e compartilhar todos esses resultados uma competncia muito valorizada. 3.2 Comunicao e Informao Ao se projetar um sistema de informao que apie o planejamento e o controle, necessrio compreender as necessidades de informao que por sua vez exigem a compreenso dos processos decisrios praticados pela empresa. A qualidade da comunicao , sempre, de uma forma ou de outra, a diferena entre o sucesso e o fracasso, ou, pelo menos, entre sucesso e mais sucesso. A arte de comunicar esta em identificar os aspectos favorveis.

A comunicao empresarial existe o conceito j aprovado na prtica, de que "a poltica de comunicao de uma empresa ser to boa e eficiente quanto for a sensibilidade comunicativa de seus principais dirigentes". Isto quer dizer que independentemente da qualidade dos comunicadores e dos recursos materiais e tecnolgicos j existentes, nenhuma empresa pode prescindir de uma estratgia de comunicao, abrangente e que reflita seu objetivo de ao como um todo, e no seus executivos isoladamente. A comunicao empresarial insere-se num conceito de permanncia, e deriva da cultura da empresa. Isto quer dizer que, quanto mais esclarecida for a empresa sobre o papel social, mais apta estar a informar. Segundo Bahia:
A que se denomina comunicao empresarial , assim o conjunto de modelos ou instrumentos de ao que a empresa utiliza para falar e se fazer ouvir. Interna ou externamente, a informao prestada por ela correspondente a uma estratgia. (1995, p. 9).

Mas do que uma atividade a comunicao empresarial um conceito que permeia todas as atividades da empresa, suas relaes com a comunidade, fornecedores, compradores e governos em geral. Trata-se de uma poltica e de uma estratgia que tem sua expresso na postura da empresa diante do mercado e dos consumidores, de seus trabalhadores, se reflete na qualidade e apresentao de seus produtos e/ou servios e em todas as suas mensagens informativas, tanto para dentro como para fora da empresa. Alm das organizaes que estruturam seus setores de comunicao, preferem contratar servios de terceiros, de acessrias especializadas, que s proliferam. A comunicao, a medida que mais e mais venha a ser utilizada como instrumento da moderna gesto de pessoas, em um mercado crescentemente competitivo, ir exigir profissionais melhor preparados, vocacionados para a atividade, atravs de uma seleo cada vez mais rigorosa no mercado de trabalho. Esses so os especialistas que o mercado de trabalho ir solicitar, capazes de orientar e executar a poltica da comunicao das organizaes empresariais. Deve-se implantar o projeto, as etapas intermedirias, pesquisa de avaliao e feedback, onde permitir correes e, eventualmente, a introduo de novas prticas e veculos de informao, com a finalidade de despertar mais interesse e adeses, incentivar a participao do pblico-alvo somando esforos para alcanar objetivos traados pela empresa. Uma empresa deve atribuir estmulos (onde se pode criar campeonatos, promoes, gincanas e outros, com a finalidade de promover iniciativas integrativas e participao mltiplas e os objetivos desse estmulo a idia do no isolamento e individualismo); a educao (criando-se oportunidades e condies de ensino para melhorar os padres produtivos e gerenciais da empresa e, ela compreende que um operrio melhor preparado, trabalha melhor e produz mais). A comunicao o principal instrumento da poltica dos recursos humanos em uma empresa e, portanto, fator inestimvel de eficincia e produtividade. claro que se a poltica de recursos humanos da empresa for ineficiente, no h comunicao que melhore sua imagem. No seria irresponsvel dizer que em um dos maiores problemas de novas empresas a comunicao. No que faltem "meios" (jornais, murais, cartazes, programas formais de comunicao - quem se lembra dos programas "portas abertas?"; elas estavam to escancaradas que precisavam de um programa formal), redatores, reprteres e acessrias eficientes de comunicao. O grande problema o "entendi mento das pessoas". Nunca houve dvida de que as pessoas que fazem a diferena no contexto

empresarial. A comunicao deve permitir amplas possibilidades de expresso entre os integrantes para que possam rever seus estilos, suas normas, criar espao redefinio da auto-regulamentao, no apenas ao nvel das atitudes e percepes, motivaes individuais ou grupais. Um dos pressupostos bsicos para a aprendizagem o entendimento. 3.3 A Aprendizagem Hoje nas empresas faz-se urgncias as instalaes de um sistema de mudana, em busca do aprimoramento organizacional. Capacitando-se e experimentando a busca de novas alternativas para enfrentar os desafios do meio onde atuam, desenvolvendo um contnuo aprendizado como filosofia de vida organizacional. Por essa razo as empresas precisam adaptar-se s alteraes, porque passa a sociedade como um todo nesse limiar de um novo sculo. E elas s podem criar, sustentar e ampliar estratgias de crescimento e at mesmo de sobrevivncia se fizerem do aprendizado um "modo de ser" permanente e em sintonia com o seu tempo. Entra-se, portanto no planejamento, e sobre isso cabe alertar ao pedagogo empresarial para no confundir planejamento educacional (voltados para processos de ensino-aprendizagem desenvolvidos na escola) com o planejamento de atividades a serem desenvolvidas no mbito das empresas. O que se deve fazer no caso da empresa desenvolver habilidades de comunicao, leitura e audio, assim como aprimorar atitudes e conhecimentos, e na empresa h que se ter cuidado de oferecer ao receptor o mecanismo de funcionamento do cdigo de mensagem, dando a necessidade da escolha adequada das palavras e da organizao adequada dessas palavras em frases. A aprendizagem como um processo de mudana, como instrumento de ao libertadora, a conscincia crtica do ser humano no processo de sua aprendizagem leva a reconhecer o seu estado de finitude e de limitao. A aprendizagem constitui-se na direo de atingir determinados objetivos lidando com eles com determinao, perseverana e entusiasmo. A educao um processo amplo que permite ao indivduo desenvolver-se como um todo e em todas as dimenses, cujos objetivos buscam muito mais do que acumular tcnicas. Portanto, segundo Chiavenato:
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que elas aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. (1999, p. 290).

Educao vem da capacidade do indivduo em assimilar, usar e gerar informaes. A aprendizagem, ento, s se completa na medida em que a posse de conhecimento pela pessoa permita a mudana de comportamento por causa da experincia. Para Freire (apud LIMA, 1996):
(...) na viso bancria de educao, o "saber" uma doao dos que se julgam sbios aos que julgam nada saber (...). Se o educador o que sabe, se os educandos so os que nada sabem, cabe quele dar, entregar, levar, transmitir o seu saber aos segundos.

Segundo o professor do Departamento de Administrao Geral de Recursos

Humanos da EAESP/FGV, Jos Ernesto Lima Gonalves, conforme citado por Chiavenato (1994), "transformar a fora em trabalho passou a ser o maior desafio estratgico enfrentadas pelas empresas que esperam ter sucesso no prximo sculo". Na educao o conceito de competncias esta ligado a formao da pessoas, ao desenvolvimento das habilidades e a estimulao das atitudes (GRANT, 1975), razo pela qual sua definio um conjunto de habilidades e comportamentos dos indivduos passvel de treinamento. Dessa maneira Senge (1990), prope um modelo de empresa em que a aprendizagem, alm de ser contnua, precisa ser acumulativa e "distribuda" para todos. Ambos os nascedouros do conceito de "competncia" foram convenientes para uma transposio e uma nova forma de administrar os recursos humanos nas empresas: a juno da vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratgica, calcada na identificao e no desenvolvimento das competncias organizacionais a fim de que as empresas obtenham competitividade. Organizaes estruturadas solicitam a explicitao de um contrato baseado em resultados e na aprendizagem contnua. Desse modo, fica claro que a carreira das pessoas depende da adaptao rpida ao ambiente competitivo ps-empreendedor. As organizaes esto bastante interessadas na "construo do conhecimento" pelos seus colaboradores - construtivismo - e pela construo do conhecimento pela prpria organizao. Antes, ser apresentada uma comparao entre o treinamento, desenvolvimento e educao. Muitas vezes ao tratar o assunto, profissionais nomeiam indistintamente essas prticas, que so bastante diversas, como demonstram Marisa Eboli e Marcelo Fernandes (2001), que elaboraram uma distino entre treinamento, desenvolvimento e educao vinculados ao trinmio conhecimento, habilidades e atitudes. O conhecimento (saber fazer) est no campo do treinamento, seu objetivo o desempenho, seu foco a tarefa, seu alcance o curto prazo, sua orientao so suas instrues, seu domnio so o psicomotor/cognitivo e o tipo do problema envolvido operacional e bem estruturado. As habilidades (poder fazer) esto no campo do desenvolvimento, seu objetivo a capacitao, seu foco a carreira, seu alcance o mdio prazo, sua orientao so as polticas de gesto, seu domnio o cognitivo/comportamental e o tipo de problema envolvido gerencial e medianamente estruturado. As atitudes (querer fazer) esto no campo da educao, seu objetivo a formao, seu foco a vida, seu alcance o longo prazo, sua orientao so seus valores, seu domnio o cognitivo/comportamental e o tipo do problema envolvido o estratgico e pouco estruturado. Na virada do sculo XVIII para o sculo XIX, o pedagogo suo Pestalozzi pensava a aprendizagem como um processo que envolvia atividade das mos, da cabea e do corao, representantes das funes psicomotora, intelectual e moral do indivduo. Conhecimentos, que so acumulados ao longo da vida e que, agindo de modo interdependente com habilidades e atitudes, permitem a realizao de propsitos e desafios profissionais, isto , formam competncias. Habilidade a capacidade de fazer o conhecimento funcionar. o saber como fazer algo. As atitudes, quando relacionadas ao mundo do trabalho, so referenciadas como o "querer fazer", ou interesses e preferncias em relao a determinadas aes ou eventos. Dessa forma, demonstrando que as competncias possuem as trs dimenses propostas por Durand, que por sua vez podem ser conectados aos objetivos educacionais

de Bloom, que por seu turno tem conexes tericas com as chaves da aprendizagem de Pestalozzi, pode-se concluir que a competncia tem suas bases e razes na aprendizagem e que desenvolv-las envolve aspectos claros ou intangveis que so afetos pedagogia, andragogia e a filosofia, em especial a teoria do conhecimento. Um outro entendimento de ensino aproxima-se bastante das conexes Pestalozzi Bloom - Durand.Trata-se do modelo educacional integrativo proposto por B. Clarck, como aparece na obra de Solange Wechsler (1993). As aes de desenvolvimento profissional, queira ou no, tem suas dimenses filosficas e educacionais. Desenvolvero melhores as competncias necessrias para a gesto do desenvolvimento organizacional e profissional, os trabalhadores do conhecimento ou os gestores de pessoas que possurem domnios das reas cognitivas, afetivas e fsicas, alem de tudo o mais que lhes exigido atualmente em termos de alinhamento s estratgicas empresariais, satisfao do cliente e adaptao do cenrio de mudanas permanentes e velozes. A aprendizagem, para Pichon-Rivire, sempre uma leitura crtica da realidade, uma apropriao ativa, uma constante investigao, em que a resposta conquistada j se constitui em princpio de nova pergunta. Aprender em grupo significa que, na ao educativa, estamos preocupados no apenas com o produto da aprendizagem, mas com o processo que possibilitou a mudana dos sujeitos. uma ao formadora do sujeito para a vida, rejeitando a simples transmisso de "conversas de saber". Aprendizagem, nessa perspectiva, a capacidade de compreenso e de ao transformadora de uma realidade. Aprender, portanto, pode significar romper com modelo internalizado, ou retirar um determinado personagem, uma determinada cena, e inserir outra. H, portanto, aprendizagem implcita e explcita na forma de ser homens e mulheres (embora em diferentes padres), em todas as pocas. Nem tudo falado transmitido pela palavra. Portanto, nem tudo registrado s pela linguagem oral. Tudo isso configura as matrizes de aprendizagem. 3.4 Treinamento / Desenvolvimento Profissional Conforme Malvezzi (1997), o treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Desde o incio dos sistemas fabris que essa atividade reconhecida como elemento chave da produtividade. Com o aumento da complexidade da rea produtiva, o treinamento passou a ser cada vez mais sistematizado. Desde o final do sculo XIX, encontram-se registros de tentativas de diminuio de erros e ampliao da capacidade dos operrios nas fbricas. Fatores como motivao, expectativas, valores, conformismos, alem das teorias de comportamento organizacional, comearam a ser relacionado com o desempenho, o que justificou a diviso da capacitao profissional em dois processos distintos: treinamento e desenvolvimento. O desenvolvimento foi identificado com a ampliao de potencialidades, tendo em vista o acesso hierarquia de poder, ou seja, a capacitao do indivduo para ocupar cargos que envolvam mais responsabilidades e poder. Portanto capacitar no significa apenas dar mais informaes e desenvolver habilidades, mas ser mais identificado com a empresa. O processo de capacitao das pessoas tem por misso ensin-las a pensar, a reelaborar a fazer autocrtica. Os indivduos no s precisam saber "como fazer", mas tambm conhecer o "por qu do como fazer".

Treinar oferecer oportunidades para que as pessoas possam freqentemente refletir sobre seus significados e exercitar seu lado crtico, profissionalizando-se, assim, diante das circunstancias empresariais e de seu projeto de vida. Isso s ser possvel com a utilizao cada vez mais freqente das chamadas tcnicas ou prticas interativas de treinamento. por meio delas que o "treinamento" pode exercitar suas racionalidades para legitimar e reelaborar sua prtica. (MALVEZZI, 1997). O desenvolvimento dos conceitos de organizao que aprende, comunidades de aprendizagem e aprender fazendo nas empresa tambm facilitar o processo de desenvolvimento contnuo dos trabalhadores mais maduros. Tais inovaes nas formas de aproveitar e desenvolver o potencial dos trabalhadores atendem s necessidades andraggicas do adulto. A educao permanente e em servio para os trabalhadores em fase avanada de carreira pode permitir a constante atualizao profissional, o desenvolvimento de habilidades e de posturas para o convvio com processos de mudana e a observao de novas tecnologias. Quando a empresa resolve adotar polticas de desenvolvimento de recursos humanos baseadas em competncias, ela esta, na realidade, facilitando todo o processo de desenvolvimento. 3.5 Mudana X Transformao A mudana vem acompanhada por crises e rupturas. A empresa nem sempre tem clara sua nova filosofia, sua cultura. Menos ainda, como lidar concomitamente, com dois modelos de administrao, como aclarar para os profissionais os novos padres de comportamento. Como permitir que os mesmos assimilem, sem medo, os novos papis; como ajud-los a aprender que a competncia adquirida no modelo a ser superado pode contribuir para sadas, evitando-se impasses. Transformao, ato ou efeito de transformar significa dar nova forma, feio ou carter; tornar diferente do que era; mudar, modificar, transfigurar. Transformar significa formao contnua e co-partilhada entre integrantes de um grupo, propiciando o exerccio de atitudes de mudana. A mudana e a resistncia mudana so os plos opostos do processo de transformao. 3.6 Recursos Humanos na Gesto da Liderana Sabe-se da importncia da liderana na gesto de pessoas e no sucesso das organizaes. um objetivo tambm demonstrar como os recursos humanos podem ajudar o desenvolvimento deste processo. Lderes vencedores do prioridade pessoal tarefa de ensinar, e utilizam todas as oportunidades para aprender e ensinar, pois tem valores e idias claras, baseados em conhecimentos e experincias, e articulam suas idias com as dos outros. Embora a administrao e a liderana sejam importantes, h uma diferena profunda entre as duas. "Administrar" significa "ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, conduzir". "Liderar" "influenciar, guiar em direo a curso, ao, opinio". Uma empresa com bons lderes no somente uma empresa de sucesso, tambm uma escola onde se aprende e se generaliza o aprendizado para a famlia e para outras instancias da sociedade.

4 Amplo Campo Pedaggico A Pedagogia a cincia que tem prtica social da educao como objeto de investigao e de exerccio do profissional no qual se inclui a docncia e outras atividades de educar. O campo da Pedagogia hoje ultrapassa a docncia graas a reformulaes curriculares encetadas nos ltimos anos. Apresentando-se ento como uma cincia com prtica complexa e multireferencial. Um dos fenmenos mais significativos dos processos sociais contemporneos a ampliao do conceito de educao. Mas evidente que as transformaes contemporneas contriburam para consolidar o entendimento da educao como fenmeno plurifectado, ocorrendo em muitos lugares, institucionalizado ou no, sob vrias modalidades. Hoje cresce cada vez mais o conceito de educao, decorrente da complexificao da sociedade e da diversificao das atividades educativas, e isso no poderia deixar de afetar a Pedagogia, tomada como teoria e prtica da educao. Em vrias esferas da sociedade surge a necessidade de disseminao e internalizao de saberes os modos de ao, levando as prticas pedaggicas. Nas empresas h atividades de superviso do trabalho, orientao de estagirios, formao profissional de servios, recrutamento e selees, treinamento de funcionrios que relacionam-se as aes pedaggicas. As empresas reconhecem a necessidade de formao geral e continuada como requisito para enfrentamento da intelectualizao do processo produtivo. Nos dias de hoje com a velocidade de intensas transformaes e inovaes tecnolgicas em vrios campos acabam levando a introduo no processo produtivo, de nossos sistemas de organizao do trabalho, mudana no perfil profissional e novas exigncias de qualificao dos trabalhadores, que acabam afetando os sistemas de ensino. De fato com a "intelectualizao" do processo produtivo, o trabalhador no pode ser mais improvisado. So requeridas novas habilidades, mais capacidade de abstrao, um comportamento profissional mais flexvel. Para tanto, repe-se a necessidade de formao geral, implicando reavaliao dos processos de aprendizagem, familiarizao com os meios de comunicao e com a informtica, desenvolvimento de competncias comunicativas, de capacidades criativas para anlise de situaes novas e modificveis, capacidade de pensar e agir com horizontes mais amplos. Verifica-se, pois uma ao pedaggica mltipla na sociedade. O pedaggico repassa toda a sociedade, extrapolando o mbito escolar formal, abrangendo esferas mais amplas da educao informal e no-formal. Por isso que ainda no se sabe o porque que um psiclogo ocupa a cadeira de um RH. Por razes ainda pouco esclarecidas que boa parte dos socilogos, filsofos e psiclogos que tem seus empregos, mobilizam-se pela desativao dos estudos especficos da Pedagogia. Mas ns pedagogos, sabemos o quanto foi importante toda essa mudana at os dias de hoje em nossa grade curricular. Porque abrangeu o nosso campo de atuao e qualificou-se mais, deixou de ser aquela mera "formao de professores" como diziam. No se trata, de nenhum modo, de negar os aportes das cincias da adequao para a

construo do objeto de estudo da pedagogia, a prtica educativa, que por natureza, pluridimencional. O que a teoria pedaggica faz integrar num todo articulado os diferentes processos analticos que correspondem aos objetos especficos (e parciais) de estudo de cada uma das cincias da educao, e exatamente por isso que a Pedagogia o curso mais completo e mais qualificado a ocupar o cargo e funo no setor de gesto de pessoas. Mas necessrio mobilizar a sociedade com esse conhecimento, porque ainda existe a analogia de que a Pedagogia somente para a rea escolar. A Pedagogia tem um campo de conhecimento que se ocupa do estudo sistemtico da educao, um conjunto das aes, processos, influncias, estruturas, que intervm do desenvolvimento humano dos indivduos e grupos na sua relao ativa com o meio natural e social, num determinado contexto de relaes entre grupos e classes sociais. O campo educativo bastante vasto, porque a educao ocorre no trabalho, na famlia, na rua, na fbrica, nos meios de comunicao, na poltica. Sendo a educao uma relao de influencias entre pessoas, h sempre uma interveno voltada para fins desejveis do processo de formao, conforme opes do educador quanto a concepo de homem e sociedade, ou seja, existe sempre uma intencionalidade educativa, implicando escolhas, valores, compromissos ticos. Quanto a formao pedaggica, segundo Libneo (2002):
O curso de Pedagogia deve formar o pedagogo stricto senso, isto , um profissional qualificado para atuar em vrios campos educativos para atender demandas socio-educativas de tipo formal e no-formal e informal, decorrentes de novas realidades - novas tecnologia, novos atores sociais, ampliao das formas de lazer, mudanas nos ritmos de vida, presena dos meios de comunicao e informao, mudanas profissionais, desenvolvimento sustentado, preservao ambiental - no apenas da gesto, superviso e coordenao pedaggicas de escolas, como tambm na pesquisa, na administrao dos sistemas de ensino, no planejamento educacional, na definio da polticas educacionais, nos movimentos sociais, nas empresas, nas vrias instancias de educao de adultos, nos servios de psicopedagogia e orientao educacional, nos programas sociais, nos servios para terceira idade, nos servios de lazer e animao cultural, na televiso, no rdio, na produo de vdeos, filmes, brinquedos, nas editoras, na requalificao profissional etc.

A histria dos estudos pedaggicos, do curso de Pedagogia, da formao do pedagogo e de sua identidade profissional esta demarcada por certas peculiaridades da histria da educao brasileira desde o incio do sculo. At os anos 20, no se punha em questo a existncia de uma cincia pedaggica, poca fortemente influenciada pela Pedagogia catlica e Pedagogia herbartiana, com influencia de pedagogos alemes. (WILLMAN, 1952). Partimos ento da idia de que Pedagogia uma rea de conhecimento que investiga a realidade educativa, no geral e no particular. Mediante conhecimentos cientficos, filosficos e tcnico-profissionais, ela busca a explicitao de objetos e formas de interveno metodolgica e organizativa em instancias da atividade educativa implicadas no processo de transmisso/apropriao ativa de saberes e modos de ao. O fenmeno educativo requer, efetivamente, uma abordagem pluridisciplinar. O que se defende aqui a peculiaridade da Pedagogia de responsabilizar-se para reflexo problematizadora e unificadora dos problemas educativos, para alm dos aportes parcializados das demais cincias da educao. Portanto, a multiplicidade dos enfoques e anlises que caracteriza o fenmeno educativo no torna desnecessrio a Pedagogia, como querem alguns intelectuais; ao contrrio precisamente em razo disso, ela instituise como campo prprio de investigao para possibilitar um tratamento globalizante e intencionalmente dirigido dos problemas educativos. A argumentao trazida aqui para a reflexo e reconhecimento de que o trabalho

pedaggico no se reduz ao trabalho escolar e docente. Justamente em razo do vnculo necessrio entre a ao educativa intencional e a dinmica das relaes entre classes e grupos sociais, que ela investiga os fatores que contribuem para formao humana em cada contexto histrico-social, pelo que vai constituindo e recriando seu objeto prprio de estudo e seu contedo - a educao. Suchodolski (1977, p. 19) desenvolve esta idia da seguinte forma:
Este o mtodo de toda cincia moderna: conhecer a realidade atravs da construo de uma nova realidade. (...) A definio de pedagogia que aqui propomos assume precisamente esse carter. Trata-se do conhecimento da realidade educativa mediante a participao na criao das formas mais adequadas s necessidades da civilizao em desenvolvimento e as tarefas que a humanidade deve solucionar nestas condies. Ao considerar a Pedagogia como uma cincia sobre atividade transformadora da realidade educativa, temos a possibilidade de uma nova determinao dos objetivos da educao e de suas categorias fundamentais.

Uma viso verdadeiramente crtica do ensino, do ponto de vista histrico-social, no pode simplesmente suprimir a Pedagogia, sob pena de afirmar-se a recusa formulao de objetivos scio polticos e formativos e a abordagem crtica dos contedos culturais. Todos os educadores seriamente interessados nas cincias da educao, entre elas a Pedagogia, precisam concentrar esforos em propostas de interveno pedaggica nas vrias esferas do educativo para enfrentamento dos desafios colocados pelas novas realidades do mundo contemporneo. Um Psiclogo da educao, quando investiga ou atua no campo educacional, aplica os conceitos e mtodos da psicologia, e os resultados que obtm so de ordem psicolgica. Os problemas surgem quando pretendem generalizar concluses de estudos ou opinies para todas as instancias da prtica educativa. A Pedagogia na condio de cincia para a educao, sintetiza as contribuies das demais cincias da educao, dando unidade multiplicidade dos enfoques analticos do fenmeno educativo. Com isso, reconhece-se que os processos educativos ocorrentes na sociedade so complexos e multifacetados, no podendo ser identificado luz de apenas uma perspectiva e, muito menos, reduzida ao mbito escolar. Ao mesmo tempo, em razo da multiplicidade das dimenses do educativo que se torna necessrio o enfoque propriamente educativo da realidade educacional, mediante uma reflexo problematizadora que integre os enfoques parciais providos pelas demais cincias sociais. A prtica educativa um fenmeno constante e universal inerente vida social, um mbito da realidade possvel de ser investigado, uma atividade humana real, ela se constitui como objeto de conhecimento, pertencendo a Pedagogia. 4.1 Universidade Corporativa No ambiente organizacional, cada vez mais competitivo, gerenciar o conhecimento vital para sobrevivncia das organizaes. Depois de cometer dispendiosos erros pr ignorar a importncia do conhecimento, muitas empresas esto agora lutando para entender melhor o que sabem, o que precisam saber e o que fazer com este conhecimento. Nesse contexto surgem as Universidades Corporativas - "um guarda-chuva estratgico para desenvolvimento e educao dos funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao". O comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento dos funcionrios uma necessidade das organizaes que procuram a garantia do seu

sucesso por um diferencial rpido e sustentvel. Para criar este diferencial as organizaes esto fazendo a gesto do conhecimento com aes de desenvolvimento que privilegiem atitudes, posturas e habilidades do seu capital intelectual e no apenas conhecimento tcnico e instrumental. A universidade considerada hoje, um diferencial imprescindvel para as empresas que esto buscando vantagem competitiva pela nica fonte sustentvel: o seu capital intelectual. 4.2 Reduo do prazo de validade do conhecimento Os avanos tecnolgicos nas reas de comunicao e informtica leva a uma acelerao do fluxo de conhecimento e o combate a sua rpida obsolescncia. Cada vez mais dependemos da Internet como ferramenta de pesquisa e comunicao tanto no nosso trabalho quanto em nossa vida pessoal, por conseqncia o setor privado est aumentando seu comprometimento com a aprendizagem e a educao. 4.3 As empresas tornam-se educadoras Na antiga economia, a vida de um indivduo era dividida em dois perodos: aquele em que ele iria para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele comeava a trabalhar. Agora espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida. O aperfeioamento do corpo funcional sempre se fez necessrio, mas hoje ele crucial para a manuteno e desenvolvimento das competncias necessrias para a sustentao da organizao, portanto as empresas precisam complementar os conhecimentos acadmicos de seus funcionrios. As dependncias internas de educao e treinamento surgiram nas empresas por causa, de um lado, da frustrao com qualidade e o contedo da educao ps-secundria e, do outro, da necessidade de um aprendizado permanente. 4.4 Como implantar a Universidade Corporativa Jeanne Meister descreve os princpios - chave do modelo da Universidade Corporativa que constituem a base do poder que as universidades corporativas tem, no sentido de mobilizar os funcionrios para que eles formem uma fora de trabalho de altssima qualidade, necessria para que a organizao tenha sucesso no mercado global. Esses princpios so: 1- Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao. 2- Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um espao fsico destinado aprendizagem. 3- Elaborar um currculo que incorpore os trs "Cs": Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competncias Bsicas. 4- Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanh.

5- Passar o treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao da aprendizagem. 6- Encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes com o aprendizado. 7- Passar o modelo de financiamento corporativo por alocao para "autofinanciamento" pelas unidades de negcio. 8- Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem. 9- Criar um sistema de avaliao dos resultados e tambm dos investimentos. 10- Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. 4.5 Oferecer Aprendizagem para dar Sustentao aos Objetivos Empresariais Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina: Arte e Prtica da Organizao que aprende, afirma; "expandir continuamente a capacidade de a organizao criar seu futuro". Hoje a base para todos os sistemas de Recursos Humanos so as competncias desejveis para ela e vincula a aprendizagem a essas necessidades. A partir do mapeamento das competncias, pode-se identificar as necessidades da organizao e desenvolv-las. Desta forma, integra-se a avaliao do desenvolvimento pessoal, com um guia de planejamento para cada cargo, satisfazendo as expectativas do cargo e contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional. 4.6 Educao na Empresa entrelaada Gesto do Conhecimento Do ponto de vista do empregado, o mercado de trabalho altamente seletivo levou a uma poltica institucional que transfere para o mesmo, por sua educao continuada e gerenciamento da prpria carreira, vinculando auto-desenvolvimento, ascenso profissional e resultados empresariais. A demanda dos profissionais por programas educacionais, em conseqncia de tal poltica, combina-se com a conscincia das organizaes quanto ao valor do conhecimento como vantagem competitiva e leva criao de estruturas e programas de educao corporativa nas organizaes de maior porte, podendo-se exemplificar com as mais de duzentas Universidades corporativas existentes no Brasil.

5 Concluso A presente pesquisa realizada foi observacional, constatando o avano da atuao do Pedagogo nas Empresas. Muitas j so as empresas que reconhecem a importncia de se ter um Pedagogo por ser uma formao com prtica social da educao. Percebeu-se tambm que mais vantajoso e lucrativo manter um funcionrio melhor qualificado, pois assim, o motivar a crescer e a produzir mais dentro da prpria empresa e na vida pessoal. Hoje, estatisticamente, podemos observar a diferena de uma pessoa que possui um Pedagogo no setor de Recursos Humanos e das empresas que ainda no possui (espera-

se que rapidamente elas venham a recorrer a esta nova idia, nova viso). O progresso muito maior, cresce o marketing, a estabilidade da empresa e dos funcionrios, porque essas empresas esto investindo em conhecimento e acompanhando o avano tecnolgico que o mercado tem exigido hoje. Faz-se notrio tambm que o Pedagogo hoje est muito mais preparado, muito mais capacitado para assumir tal cargo, com uma bagagem mais completa abordado a vrios campos e conceitos que levam ao senso crtico de estar sempre mudando, transformando e planejando. Contudo acredita-se que unindo foras e conhecimentos (pedagogo, com amplo campo de conhecimento em educao social; o Psiclogo, conhecendo a mente humana; Assistente Social) construiremos empresas e competncias de grande porte formando cidados crticos para tal.