Altar Conseil

QUALITE - ORGANISATION - CHANGEMENT

Prsentation du Systme dAdministration Gnrale des Projets (Agape)

Altar Conseil - 2007- 33, Rue Vivienne 75 002 Paris - 01 47 33 03 12

Prsentation
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Constats autour des projets dans le secteur bancaire

Les consquences pour lentreprise

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Une solution : LAdministration des Gnrale des Projets ..

Larchitecture gnrale du systme Les principes directeurs .. ..

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La dmarche d Administration des Projets Le dossier dligibilit La matrice de scoring La production des rsultats

2 Annexes :

Le dossier dligibilit Un exemple de matrice de scoring

CONSTATS

Un nombre croissant de projets toujours plus lourds et plus complexes mener

Les projets rglementaires

Mises jour suite aux volutions des lois de finance Passage la monnaie unique Passage lan 2000 Prochainement, le passage aux 35 h Rnovation/Diversification des canaux de distribution La modernisation acclre des systmes dinformations (Maintenance, migration complte, intgration applicative, implantation des nouvelles technologies, ) La refonte ou lamlioration des organisations (Reenginering des processus et des activits, actions sur la qualit des prestations, oprations permanentes d amlioration de la rentabilit et de la productivit) Le dveloppement croissant des comptences

Les projets dinvestissement

Les projets de dveloppement

Mise en uvre des Plans dActions Commerciaux La conqute de nouveaux marchs et de nouveaux clients La cration de nouveaux produits et de nouvelles prestations forte valeur ajoute

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CONSTATS

Des conditions de lancement qui viennent contrarier ou faire chouer un grand nombre de projets
1) Un niveau de matrise insuffisant du projet au moment de la dcision de lancement 2) Un projet insuffisamment organis et structur (Plan de Gestion du Projet) Une mauvaise qualification des
Les rsultats dun projet non matris Qualit travaux effectuer, Une dfinition insuffisante des attendus et des produits finis Des priorits mal dfinies Des approches et des principes mthodologiques ingalement matriss Une coordination densemble insuffisante

Une mauvaise apprciation des

travaux raliser lors de la construction des plans d actions Une sous-estimation des charges humaines et financires de mise en uvre. Une identification ou une prise en compte insuffisante des contraintes et des difficults, Une sous-valuation des comptences et des ressources ncessaires Des nergies gaspilles

Une mauvaise apprciation des

travaux raliser lors de la construction des plans d actions Une sous-estimation des charges de mise en uvre Une identification ou une prise en compte insuffisante des contraintes et des difficults, Une mauvaise affectation des comptences et des ressources Une analyse insuffisante dans lidentification des inter-dpendances entre les projets
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Cots

Dlais

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CONSEQUENCES

Lmergence dune double problmatique et de nombreuses interrogations

Comment mettre sous contrle le processus de dcision de lancement des projets ?

Comment piloter et suivre le bon droulement des projets lancs ?

Comment valuer la relle opportunit des futures projets ainsi que le retour sur investissement ? Comment hirarchiser et ordonnancer les priorits ? Comment recenser lensemble des charges de mise en uvre ainsi que les comptences ncessaires dans un contexte de pnurie de ressources ? Comment mesurer le calendrier de ralisation ? Comment apprhender lensemble des cots (Investissements, mise en uvre, exploitation) ? Comment apprcier les difficults et les contraintes de mise en uvre ? Comment s assurer du niveau de maturit de chaque avant-projet ?

Comment sassurer du droulement et de ltat davancement des projets ? Comment piloter le triptyque Cots / Dlais / Qualit de tous les projets lancs ? Comment rallouer globalement les ressources et les comptences ? Comment anticiper, puis corriger, les drives et les risques naissants ?

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UNE SOLUTION : LADMINISTRATION GENERALE DES PROJETS (Agape)

Renforcer le processus dcisionnel La position dAgape dans le dispositif de gestion des projets
Management et conduite de projet

Mettre disposition des instances dcisionnelles les rponses leur permettant de choisir et de dcider

Plans de Dveloppement

Administration Gnrale des Projets (Agape)

Plan de Gestion de Projet

Pilotage & Suivi des Cots/Dlais et Qualit

En particulier, vrifier la pertinence des projets en regard des objectifs et des orientations stratgiques de lentreprise Enfin, hirarchiser les projets prioritaires

Rduire les incertitudes avant dcision de lancement

Administration et suivi des projets

Renforcer la matrise conomique, humaine et technique des projets

Renforcer la culture projet de la matrise douvrage

En particulier, se donner une visibilit sur les pr-requis et les attendus de chacun des projets
Enfin, vrifier le degr de quantification et de qualification de chaque projet

Dvelopper des rflexes et des comptences de gestionnaires de projet, sans pour autant former des chefs de projet Prparer la dfinition et llaboration des Plans de Gestion des Projets

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ARCHITECTURE GENERALE DU SYSTEME

Projets rglementaires ou obligatoires Projets stratgiques Projets de dveloppement

Maintenances et volutions lourdes

Administration Gnrale des Projets (Agape)

Autres projets

Phasage Agape
Demande dtude pralable

Projets lancer

Projets ajourns ou limins

Identification et recensement des projets Etude de recevabilit des dossiers (Eligibilit)

Administration et suivi des projets lancs

Gestion et conduite des projets

Plan de Gestion des Projets Pilotage et suivi Cots/Dlais/Qualit

Analyse des projets

Scoring et restitution des rsultats

Dcision

Lancement des projets

Bilan

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PRINCIPES DIRECTEURS

Les postulats de dpart

La mission de lAdministration Gnrale des Projets est avant tout consultative :

- Assister et formaliser le processus dcisionnel de lentreprise en matire de projets - Proposer une hirarchisation du portefeuille projet et des solutions darbitrage - Mettre sous contrle et piloter les composantes conomiques, techniques et humaines sous-jacentes chaque projet

La fonction et lorganisation quil induit relve d une approche stratgique de l entreprise. Elles doivent tre connues et reconnues par tous les acteurs. Un tel systme ne se substitue pas la gestion et la conduite de chaque projet

Sa matrialisation en termes d organisation, de procdure et d outils doit tre envisage dans le cadre de circuits courts.

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DEMARCHE

Une mise en uvre en 3 phases et 9 tapes

Phase I
Lancement et mise en uvre de ladministration des projets

Phase II
Identification et analyse des pr-projets

Phase III
Constitution du portefeuille et macro-planification du portefeuille

Adaptation de la dmarche et des outils (Dossier dligibilit et matrice de scoring) Prsentation de la dmarche et outils aux collaborateurs Diffusion des dossiers dligibilit

Accompagnement des directions

Scoring des dossiers et production des rsultats

Analyse et approfondissement des dossiers dligibilit

Arbitrages

Consolidation des dossiers

Macro-planification des projets

Pilotage Cot/Dlais/Qualit des projets

Lancement des projets

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LE DOSSIER DELIGIBILITE (Cf. Annexe 1)

Une photographie de chaque projet permettant :

- Lmetteur
- Lobjet et les objectifs - Les collaborateurs impacts - Le champ d intervention couvert

Une identification et une dfinition de chaque projet

Une description et une valuation des enjeux, des gains attendus et des finalits recherches

- Les enjeux conomiques et sociaux avec valuation des gains attendus (Ciaux, financiers, organisationnels, )

Une apprciation du degr de maturit, dorganisation et de structuration du projet

- La dmarche de ralisation - Les plans dactions - Lorganisation et la structuration - Les produits finis attendus

Une estimation des conditions de mise en oeuvre

- Les charges et les cots - Les appels ressources - Les risques et les contraintes - Le calendrier de ralisation - Les comptences ncessaires

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LA MATRICE DE SCORING

Une valuation compare des projets sur leur niveau de contribution aux objectifs stratgiques et sur leur faisabilit humaine, financire et technique

Une valuation du niveau de contribution latteinte des objectifs stratgiques qui peuvent tre pondrs selon les priorits du moment

Une mesure de la capacit mener bien le projet

- Les critres commerciaux - Les critres financiers

- La capacit humaine (Ressources et comptences en nombre suffisant) - La capacit financire (Budgets ncessaires aux investissements et la mise en uvre des rsultats) - La capacit technique (Organisation et structuration des projets, matrise des dmarches de ralisation, chemins critiques)

- Les critres de ressources humaines

- Les critres organisationnels

- Les critres technologiques

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LA PRODUCTION DES RESULTATS

Une production de multiples restitutions et dindicateurs daide la slection et la dcision

Des tableaux danalyse multicritres

Une macro-planification des projets (Gestionnaires de projets standards)

- Analyses globales et dtailles du score de chaque projet - Analyses compares des projets

- PERT, Gantt

- Identification des contraintes de ressources

- Identification des chemins critiques

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