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O RECRUTAMENTO E SELEO DE COLABORADORES NAS ORGANIZAES: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA COMERCIAL


RISADINHA
Cludio Eduardo Oliveira Chaparro1 Franceilda Alves de Lima2 Laercio Ribeiro de Souza3 Losange dos Santos Nepomuceno4

Resumo: O Recrutamento e Seleo nas organizaes um ponto primordial para alavancar seu crescimento junto a concorrncia do mercado. Representa a inovao e qualidade dos recursos humanos que fazem a diferena em suas empresas para que consigam satisfazer as exigncias dos clientes. Com base nos estudos da Administrao de Recursos Humanos, que objetiva integrar o trabalhador com a organizao, visando aumentar sua produtividade e tambm os processos de recrutamento e seleo que so a base para o sucesso organizacional. O recrutamento envolve prticas e processos utilizados para atrair candidatos para as vagas existentes. J o processo de seleo tem como principal tarefa escolher e classificar entre os candidatos recrutados, os que tm condies de se adequar vaga. necessrio que uma organizao que pretende manter-se no mercado competitivo tenha um setor de Recursos Humanos bem desenvolvido, com planejamento e metas devem ser iniciados desde o momento do recrutamento at a seleo de um novo colaborador para a empresa. Para escolher seus colaboradores, se utilizam as tcnicas de recrutamento mais comuns que so triagem de currculos e indicao e quanto ao processo de seleo, utilizam a entrevista e prova situacional para contratar a pessoa com o perfil exigido pelo cargo. Palavras Chave: Recrutamento. Seleo. Pessoas. Organizao. Mercado Competitivo.

Abstratct: The recruitment and selection in organizations is an important feature to leverage its growth with market competition. Represents innovation and quality of human resources that make a difference in their companies so they can meet customer requirements. Based on studies of Personnel Management, which aims to integrate the worker with the organization to increase its productivity and also the recruitment and selection that are the basis for organizational success. Recruitment involves practices and procedures used to attract candidates for vacancies. Since the selection process has as main task to choose and rank among the candidates recruited, who are able to fit the space. It is necessary for an organization that wishes to remain competitive in the market sector has a well developed human resources, with planning and goals should be started from the moment of recruitment to the
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Granduando em Administrao pelo Centro Universitrio do Norte - UNINORTE Granduando em Administrao pelo Centro Universitrio do Norte - UNINORTE 3 Granduando em Administrao pelo Centro Universitrio do Norte - UNINORTE 4 Granduando em Administrao pelo Centro Universitrio do Norte - UNINORTE

selection of a new employee for the company. To choose your employees, if they use the recruitment techniques that are most common screening resumes and indication and on the selection process, using a situational interview and test to hire the person with the profile required by the job. Keywords: Recruitment. Selection. People. Organization. Competitive Market. 1. INTRODUO Recrutar e Selecionar, convocando candidatos, de forma interna ou externa, para o preenchimento de determinada vaga. Existem os veculos como cartaz, jornal, agncia de emprego entre outros. Outra situao selecionar os profissionais recrutados, empregando a tcnica correta. Em ambos os casos, tanto no recrutamento quanto na seleo, fundamental, pois, esse o convite pessoa que vir a ser parte da equipe da organizao, para contribuir, conforme a sua competncia, aprendizagem e vontade pessoal. Quanto maior a avaliao anterior, tanto menor tende a ser a manuteno posterior. A funo de recrutamento e seleo tem por objetivo captar pessoas que iro desempenhar funes fundamentais na empresa, pois o candidato que mais se adequar vaga a ser preenchida, devolver com mais responsabilidade a tarefa que lhe proposta, portanto h importncia de se conhecer melhor sobre seus tipos, processos e tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas pelas empresas. Segundo Chiavenato (2002, p.223) fala que o recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. O objetivo geral dar importnica no processo de Recrutamento e Seleo das organizaes. O processo de Recrutamento e Seleo, geralmente ocorre com a verificao dos currculos que so entregues diariamente, em seguida feito uma entrevista pelo gerente e pela pessoa responsvel pelo setor, que desempenham a funo de selecionador. O perfil e o comportamento do entrevistado so fatores importantes a serem considerados na hora da entrevista. Tendo como base s tcnicas expostas que se utilizam, torna-se importante descrever o processo de recrutamento e seleo nas organizaes.

2. RECRUTAMENTO Segundo Chiavenato (2002, p. 197), recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Assim possvel observar como este processo importante, pois esta vinculada aos planos de crescimento e desenvolvimento da empresa. O mesmo autor cita, ao propor o recrutamento, a empresa tem como perspectiva um crescimento ou reordenao presente em suas atividades, necessitando dessa forma captar novos candidatos que podero auxiliar no alcance de seus objetivos. Um meio de recrutamento o recrutamento externo, quando surge uma determinada vaga dentro da organizao. 2.1. TIPOS DE RECRUTAMENTO Conforme Pontes (2004, p. 98) o recrutamento pode ser interno ou externo. Cada um desses tipos de recrutamento possuem vantagens e desvantagens, e devem ser utilizados segundo as necessidades de cada organizao. De acordo com Lodi (1986) mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados ou disponvel. Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais como potenciais (ou seja, os que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam recursos potenciais, esto trabalhando em alguma empresa. Recrutamento no uma atividade passiva de ficar esperando na empresa, candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o interesse de possveis candidatos s nossas vagas. Somente poderemos realizar uma boa seleo, caso tenhamos bons candidatos. O sucesso da seleo traduzido pelo sucesso do recrutamento (PONTES, 2004, p. 84). 2.1.1. Recrutamento interno O recrutamento interno um processamento de recursos humanos, possuem vantagens dentro elas por ser mais econmico, mas rpido, uma fonte poderosa

de motivao. O recrutamento interno o preenchimento das vagas por meio de promoo ou transferncia de funcionrios da organizao. a valorizao dos recursos humanos internos (PONTES, 2004 p. 101). Tem incio quando surge determinada vaga, e com isso a empresa procura preenche-la atravs do remanejamento de seus colaboradores. O Recrutamento Interno possui algumas vantagens, Toledo (1995) diz que, "a primeira e talvez a principal sejam que com a poltica de valorizao do profissional internamente, h elevao da moral interna. o reconhecimento que a organizao faz aos funcionrios que esto aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitaes, quando as organizaes optam pelo recrutamento interno, cometendo justia no processo, ou seja, estimula os demais colaboradores a buscar a excelncia". "O recrutamento interno traz vantagens em relao ao tempo de ambientao dos empregados, pois menor em relao ao dos contratados externamente. tambm mais rpido e econmico em relao ao recrutamento externo" (PONTES, 2004 p. 102). O aparente custo com o treinamento, para o aumento da capacitao do profissional da organizao plenamente compensado com a diminuio dos custos com recrutamento, seleo e integrao dos profissionais recrutados externamente, alm claro dos possveis lucros com aumento de produtividade e motivao, em conseqncia da moral elevada (CARVALHO & NASCIMENTO, 1999 p. 88). Apresenta algumas desvantagens como (CHIAVENATO, 2006 p. 75): Define que o problema de adaptao comum que ocorre com a contratao externa que no existe uma adaptao do funcionrio com a cultura da organizao. O funcionrio contratado externamente traz consigo uma srie de valores profissionais, mtodos de trabalho, estilos de lideranas, crenas que as vezes chocam com aquelas preconizadas pela organizao. Isso com certeza, no ocorre com os recrutados internamente, desde que no se processe nenhum choque cultural. Pode gerar conflito de interesses entre os colaboradores. Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos. No pode ser feito em termos globais, para no prejudicar o recrutamento interno, deve ser efetivado medida que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos externos.

2.1.2. Recrutamento externo O Recrutamento Externo tem embasamento quando surge determinada vaga com isso a organizao procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. Isso se d, pois uma vez pesquisado as alternativas de seu prprio pessoal para o preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seus cadastros de candidatos no foram encontradas indicaes favorveis empresa, tendo a partir desse momento o processo de Recrutamento Externo de colaboradores (CHIAVENATO, 2006 p 80). Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento (PONTES, 2004, p. 80). O recrutamento externo possui inmeras vantagens, "tais como sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo e a par do que ocorre em outras empresas (CHIAVENATO, 2006 p.82)". Pontes (2004, p. 110) relata que uma das vantagens do recrutamento externo a renovao de idias. positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idias renovadoras para a organizao. Outra vantagem reside no fato de que muitas vezes os funcionrios detm potencial para ocupar um novo cargo, mas no tem a experincia requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo. Tambm renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir a pessoa; com gabarito igual, ou melhor, do que j existente na empresa Conforme Bertone (1989, p. 56) os investimentos em preparao o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua imediato do retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo.

Em relao as desvantagens o recrutamento externo geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso, no pequeno (CHIAVENATO, 2006 p. 83). Ainda segundo Chiavenato (2006 p. 83) mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Geralmente afetam a poltica salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio (CARVALHO & NASCIMENTO, 1999 p. 85) 2.1.3. Recrutamento misto Conforme Chiavenato (2006, p.87), na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posio (vaga) precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que parea melhor (CHIAVENATO, 2006 p. 87).

Chiavenato (2006 p. 88) afirma que em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento externo, a soluo mais ecltica tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias; b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte-se para o recrutamento externo. 2.2. RECRUTAMENTO DE COLABORADORES PARA A ORGANIZAO Conforme Chiavenato (2006 p. 75) o Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras na rea de Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui de uma seqncia de trs fases. O que a organizao precisa de imediato, e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novas partes de recursos humanos. Recrutamento a primeira etapa de todo um processo para a contratao de um novo colaborador. Quando se inicia um processo de recrutamento, ele necessariamente, no deve apresentar as mesmas caractersticas de outros processos, dever sim, definir qual estratgia de recrutamento que a organizao necessita. O recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (PONTES, 2004 p. 83).

2.3. SELEO DE PESSOAL Segundo Marras (2002, p. 79) seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especifica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. A seleo de colaboradores tem uma finalidade de obter e colocar a disposio do processo produtivo, elementos que apresentem um certo perfil compatvel com as necessidades definidas. A maioria dos autores descreve que seleo o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. " a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente entre os candidatos queles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal" (CHIAVENATO, 2006 p. 92). A Seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia, qualidade, desempenho do pessoa, bem como a eficcia da organizao. A seleo de colaboradores dentro de uma organizao tem como funo bsica, resolver problemas como a adequao do homem ao cargo e a eficincia do homem no cargo (CHIAVENATO, 2006 p. 92). Ainda segundo o autor, todo critrio fundamenta-se em dados e informaes baseadas na anlise e especificao do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, cuja finalidade e da maior objetividade e preciso seleo da pessoa para aquele cargo. Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada. 2.3.1. Modalidades do processo seletivo Conforme Chiavenato (2006 p. 92) o ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso

seleo das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleo passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparao e processo de deciso. Nestas modalidades vemos: a Seleo como um processo de comparao; Seleo como um processo de deciso; 2.3.2. Mtodos de seleo Conforme Pontes (2004 p. 129) como a seleo de RH um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade. O padro ou o critrio geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleo a obteno de informao sobre o cargo a preencher. Mostra que as informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de: anlise do cargo, que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnseco (requisito que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante dos cargos dever possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa na avaliao desse e requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentarem. Segundo Carvalho & Nascimento (1999, p. 97) a anlise do cargo no mercado quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma definio, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes. Hiptese de trabalho caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.

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2.3.3. Etapas do processo de seleo a) Entrevista de seleo De acordo com Pontes (2004, p. 98) a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grades, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientifica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Segundo Pontes (2004, p. 98) na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, como isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. b) Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade Segundo Chiavenato (2006 p. 119) as provas de conhecimentos ou de capacidades so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo da prtica e do exerccio. Procuram mediar o grau de conhecimento profissionais ou tcnicas exigidos pelo cargo (noo de contabilidade, de informtica etc.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas.

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Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc. Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos (CHIAVENATO, 2006 p. 120): Provas gerais: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Prova especifica: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Classificao quanto forma como as provas so elaboradas (CHIAVENATO, 2006 p. 120): Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivas, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas - tambm denominadas teste - envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: Teste de alternativas simples (certo - errado, sim - no), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso. Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para preencher). Teste de mltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso). Teste de ordenao ou conjugao de pares (como vrios pases numerados de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado). Os testes permitem medir extenso a abrangncias de conhecimentos e

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facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com itens em forma de testes. c) Testes psicolgicos Conforme Chiavenato (2006 p. 120) o termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais, de escolhas ou de lpis - papel. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, etc. Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisa estatstica. Ainda o mesmo autor diz: "O resultado do teste psicolgico de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicolgicos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicolgicos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas que podem ser fsicas, intelectuais tomadas como padro de comparao. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralao ao padro de comparao (CHIAVENATO, 2006 p. 121).
3. METODOLOGIA DA PESQUISA E AS FERRAMENTAS UTILIZADAS

Os mtodos utilizados neste artigo dependem diretamente dos objetivos propostos. Para Vergara (2007, pg. 47), pesquisa metodolgica o estudo que se refere a instrumentos de captao de ou de manipulao da realidade. Est,

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portanto, associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Os instrumentos utilizados para classificar e analisar as informaes que sero levantadas na Comercial Risadinha so compostas por um roteiro de Entrevista, Pesquisa documental, Check-List de observao e Questionrio, sero aplicados com o intuito de fornecer dados para a elaborao do projeto. 3.1. PESQUISA DOCUMENTAL Conforme citado por Vergara (2007, pg. 48), Investigao documental a realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza. A utilizao da pesquisa documental tem como objetivo identificar as principais caractersticas do quadro funcional da empresa, coletando dados que permitam aos pesquisadores analisar o perfil dos colaboradores da Comercial Risadinha, e assim dispor de informaes relevantes sobre os objetivos que foram pr-estabelecidos. Para a coleta dos dados foi elaborado um check list (apndice A). Foi utilizado para averiguao dos procedimentos dos rescursos humanos na rea de RS. 3.2. ENTREVISTA Segundo Marconi e Lakatos (2008, pg. 224), entrevista uma conversao efetuada face a face, de maneira metdica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informao necessria. A utilizao da entrevista propicia ao entrevistador uma gama ampla de informaes, pois pode ter seus questionamentos planejados e direcionados para as informaes que se queira obter, alm de proporcionar uma flexibilizao na coleta de dados, deve ser aplicada com os diversos nveis hierrquicos, e tratar as informaes de forma qualitativa. Foi elaborado um roteiro de entrevista contendo 11 perguntas que sero aplicadas em 10 pessoas, conforme apndice B.

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Foi feito uma entrevista com a responsvel do RH para verificar como a empresa est fazendo o procedimento de RS e analisando a importncia que se deve ter neste setor para o crescimento da organizao. 3.3. OBSERVAO DIRETA

Para Vergara , 2007, pg. 47), Pesquisa de campo a investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe para explicar. Este instrumento se baseia na percepo do pesquisador, visto que utilizada a anlise pessoal, e busca evidencias e informaes atravs de informaes perceptveis no local e tempo em que ocorre a visita, vale ressaltar que utilizado um suporte material, tais como filmagens, gravaes de udio e anotaes, que auxiliam na documentao dos dados coletados. Foi elaborado um check list, conforme apndice C. Neste quesito verificou-se que no h espao suficiente para que o setor possa trabalhar com mais tranqilidade, pois requer maior ateno para executar as tarefas.
3.4 QUESTIONRIO

Conforme Ludorf (2004, pg. 90) constitui-se de uma srie de perguntas escolhidas em torno do objeto de estudo, que so respondidas de forma escrita. A aplicao de questionrios de suma importncia, visto que permite aos pesquisados uma maior liberdade e comodidade, visto que estes respondem sem a presena do pesquisador, a compilao dos dados obtidos com esta ferramenta deve ser tratada de forma quantitativa. Outra vantagem apresentada pelo questionrio a objetividade das informaes que se quer coletar, j que este planejado e somente depois aplicado. Para levantamento das informaes foi elaborado um questionrio contendo 2 blocos de questes para avaliar os aspectos de recrutamento e seleo em separado, conforme apndice D. No questionrio evidenciou que necessrio que a empresa busque utilizar melhor os meios de comunicao de mdia, pois acrescentaria um maior nmero de talentos a ser recrutado.

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Verificou-se tambm que necessria uma melhor aplicabilidade dos testes/provas, pois evidencia que de primordial importncia para melhorar o capital intelectual da empresa.

4. DEMONSTRAO DE RESULTADOS Esta pesquisa se tornou bastante relevante aos acadmicos de Administrao, pois demonstrou resultados satisfatrios em relao ao Recrutamento e Seleo de Pessoal, pois isso mostra como possvel atravs de estudos aprofundados no tema, observar como as organizaes esto e seu modo de agir com o mercado competitivo. O instrumento permitiu, aps sua aplicao e validao, visualizar os pontos fortes e fracos apresentados pela Comercial Risadinha. Diagnosticaram-se quais atributos devem ser alvo de propostas de melhoria e de ajustes. Recomenda-se que a empresa os analise de forma a ajust-los, tornando-os pontos fortes que exprimam apenas resultados satisfatrios a organizao. Costa (2007, p. 113) define pontos fortes como aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito. A pesquisa indicou os itens abaixo como pontos fortes: Alto investimento em publicidade; Baixo nvel de rotatividade de funcionrios; Experincia dos vendedores.

Apesar destes pontos fortes serem de extrema importncia, sugere-se que a empresa atue tambm com o planejamento estratgico, com diferentes formas, no remuneradas, de reconhecimento pelos resultados obtidos e com estratgias de ps-venda para que possa ser criado em cada vendedor um esprito de motivao e nos clientes um sentimento de respeito e agradecimento.

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Segundo Costa (2007, p. 113), pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito. A pesquisa indicou os itens abaixo como pontos fortes: Ausncia de investimento em capacitao pessoal; Metas e objetivos elaborados incorretamente; Ausncia de programas de economia de energia, gua e insumos; Costa (2004, p. 113) define pontos a melhorar, como caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propsito.

CONCLUSO E CONSIDERAES FINAIS

A organizao pesquisada est no mercado atuando na rea de agronegcios. Uma das reas em constante desenvolvimento. E com base nos diagnstico organizacional que pode estudar e elaborar um projeto nos processos de recrutamento e seleo que utilizam para a contratao dos funcionrios. O tipo de recrutamento utilizado recrutamento misto, onde ocorre inicialmente o recrutamento interno e caso o mesmo no apresente resultado, faz o externo, portanto, pode-se perceber que nas organizaes pesquisada adotam uma poltica de valorizao dos funcionrios. Com relao ao processo de recrutamento, quando surge uma vaga feita uma triagem dos currculos, recrutando os candidatos que se identificam com a vaga. Comparando a teoria com a prtica, pode-se perceber que embora a teoria sugira um processo bastante estruturado, na qual a rea que requisita um empregado emite um formulrio de requisio de pessoal contendo a funo e o perfil do funcionrio solicitado, dando incio ao processo de recrutamento, na empresa pesquisada, isto no ocorre. O que ocorre que, quando surge vaga j do conhecimento do gerente da organizao, portanto ele j sabe qual perfil o candidato deve ter, tanto no recrutamento interno, quanto no externo. No caso da seleo, as tcnicas utilizadas pela empresa so a entrevista e

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tcnicas vivenciais (prova situacional) Prope-se que utilize os de trs estgios de deciso: entrevista e provas de conhecimento e tcnicas vivenciais (prova situacional). Aps confrontar teoria e prtica, foi constatado que na empresas pesquisadas o processo de recrutamento e seleo no ocorre de maneira to sistemtica como colocado pela teoria. Levando-se em considerao que a teoria utilizada como base para este trabalho foi desenvolvida de acordo com a realidade da empresas, seria recomendvel o desenvolvimento de ferramentas adequadas s necessidades da empresa considerada na pesquisa. Portanto pode-se concluir que a empresa tm preocupao em recrutar e selecionar candidatos que tenham um bom desenvolvimento em ambas, portanto aplicam as tcnicas que suprem as necessidades da empresa.

REFERNCIAS

CARVALHO, A. V. & NASCIMENTO, L. P. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo, Pioneira, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. compacta. So Paulo: Atlas, 2002. ______. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 6 Ed. So Paulo, Atlas, 2006. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao estratgico. 6 ed. So Paulo: Futura, 2002. PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 4 Ed. So Paulo, LTr, 2004. PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construo do conhecimento cientfico. 1 ed. So Paulo: Respel, 2002. TOLEDO, F. De Administrao de Pessoal. So Paulo, Atlas, 1995.

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

APNDICE A CHECK LISTA DE DOCUMENTOS EXISTENTES EMPRESA: ________________________________________________________ DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________ ACESSO DOCUMENTOS PARA PESQUISA NO SIM

OBSERVAES

1. 2. 3. 4.

Contrato Social Ficha de funcionrios Listagem de funcionrios Lista de banco de talentos

OBSERVAES GERAIS

APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA COMERCIAL RISADINHA PESQUISADOR: _____________________________________________________ Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Nome (opcional): ___________________________________________________________ Cargo: ___________________________________________________________________ Departamento / rea:________________________________________________________ 1) Qual ramo de atividade da empresa? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 2) Quantos colaboradores compem o quadro funcional da empresa? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 3) A empresa possui programa de recrutamento e seleo? ( ) SIM ( ) NO 4)Como ocorre o processo de recrutamento da empresa? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 5) Como ocorre o processo de seleo da empresa?

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................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 6) Existe um perfil ou pr-requisitos para admisso de funcionrios? SIM ( ) NO ( ) . Quais so?. ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 7) A empresa possui profissional formado na rea de Gesto de pessoas SIM ( ) NO ( ) Se sim que papel ele(a) desempenha na empresa? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 8) Como ocorreu o processo de sua contratao? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 9) A empresa possui programa de seleo interna? Como funciona? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 10) Os funcionrios contratados possuam caractersticas semelhantes ao perfil da empresa? SIM ( ) NO ( ) Se no, a empresa oferece treinamento para alinh-los? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. 11) em sua opinio, o que deveria ser melhorado no processo de Recrutamento e seleo da empresa? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................. APNDICE C VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: ________________________________________________________________ DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Pesquisador: ________________________________________________________ NO CHECK LIST DE OBSERVAO REGULAR TIMO SIM RUIM BOM

1. 2. 3. 4. 5.

Local para planejamento de recrutamento de candidatos Local para planejamento de seleo de candidatos Local para recepo de currculos Ambiente para aplicao de provas/testes de seleo Ambiente para aplicao de entrevista com os candidatos

OBSERVAES

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APNDICE D QUESTIONRIO Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / rea: _______________________________________________________________ Orientaes: O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do setor de recursos humanos, especificamente na rea de Recrutamento e Seleao. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao. Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata. Seq 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Atributos Processo divulgado atravs de mdia (TV, Rdio, Jornais)? Processo divulgado em empresas de R.H. Planejamento na busca de novos talentos Ambiente adequado para avaliao de currculos Recepo adequada para a recepo de candidatos Transparncia no processo de recrutamento Profissional capacitado para coordenar o recrutamento Recrutamento de candidatos alinhado com o perfil da empresa. TOTAL (No Preencher) Atributos Aplicao de testes/provas Entrevista Profissional capacitado para coordenar a seleo Feedback para os candidates Seleo interna Banco de talentos Ambiente adequado para o processo de seleo Transparncia no processo de seleo TOTAL (No Preencher) Sim No

1.Recrutamento

Seq 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Sim

No

2. Seleao