企業經營策略研究- 碩

Ch2 映射企業宏景圖
Mapping the Business Landscape

中小企業經營與策略管理研究所
Tim Chin-Wei Liu (劉金維)
chinwei@ms11.url.com.tw
2007

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企業如何有宏景？

當一個經營困難的產業，碰上
一個卓越之經理人，通常不為
所動的仍是該產業。
華倫‧巴菲特 (Warren Buffet)

選對「行」的重要

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 圖2.1　美國產業群的平均經濟利潤(1978-1996)
20% Toiletries/Cosmetics
Pharmaceuticals
資 15%
Soft Drink
本 Tobacco
獲 Food Processing
Household Products
利 10%
Electrical Equipment
率 Financial Services
減 5% Specialty Chemicals
Newspaper Integrated Petroleum Electric Utility - East
資 Bank
Telecom Retail Store
本 0%
取 Tire & Rubber
得 Electric Utility - Central
(5%) Medical Services
成 Machinery
本 Auto & Truck
Computer & Peripheral
(10%) Paper & Forest
Air Transport
Steel
(15%)
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300
資本投入額($B)

資料來源：Compustat, Value Line, and Marakson Associates Analysis.

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 圖2.1a　產業報酬的分布曲線
美國產業的平均ROE減 (1982-1993)

11.7% 13.8% 16.5%

100

90

80
末25%之平均 前25%之平均
產 70 9.3% 22.2%
業 60
數
50

40

30

20
平均數＝14.7%
10 中位數＝13.8%

0
2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 32%

權益報酬率ROE(％)

資料來源：Jan W. Rivkin’s analysis Based on dun and bradstreet Data.

註：Return on Equity=Net Income / Year End Shareholder’s Equity; 4
Analysis based on sample of 593 industries.
圖2.1b　下列各產業間的獲利差異
藥品業
套裝軟體
半導體
女性服飾店
牙科設備
餐飲店
藥房
石油／天然氣
競賽安排作業
長途卡車貨運業
工程服務
電腦程式設計
有線電視服務
汽車
排班飛行的航線
0 5 10 15 20 25
營運收入／資產 (1988-95,％)

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圖2.2　一個三構面的企業宏景圖

110

90
獲
利
70
率

50

30
決策變數A
決策變數B

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授課大綱

供給－需求分析

五力架構

價值網絡及其他一般化理論

映射企業宏景之過程

議題研討

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 壹、供給－需求分析

貨幣單位(P)
市場交易資訊通透皆知
供給

假設任一廠商皆無法擅
自操控市場
均衡價格

需求價格彈性概念
 價格有彈性
需求
 價格無彈性

均衡數量 商品數量單位
(Q)

1842-1924
8
供需分析理論盲點？

市場交易資訊非通透

企業大型化、連鎖化

產業供應鏈整合趨勢

獨佔、寡占市場出現

價格非僅供需調節決定

….

企業非具同質性
彼此間有差異

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貳、五力架構

探討產業結構
產業結構與經營績效
產業結構 經營績效關連
經營績效

哈佛商學院經濟系教授 Joe Bain透過一組結構性變數實證分析，探
討製造業其產業結構與績效間關連性。
 該產業前八大廠商若佔有該產業營收70%以上，其銷售利潤為其他
非此類型產業廠商之2倍
 廠商建立其獨佔市場之進入障礙模式

規模齊備廠商（established
規模齊備廠商 firms）, For ex：專利權保障

明顯產品區隔

生產規模經濟 跳脫
同質性

產業經濟研究風氣甚盛
產業經濟
1950-1970年產業經濟
框架

產業結構與企業策略
產業結構 企業策略關係研究
1970年以後則偏向產業結構 企業策略

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圖2.5 五力架構的產業分析
供應商
議價力量的來源：
● 轉換成本　 ● 供應商的集中程度
● 是否為某產業總成本之大項　 ●投入的差異
● 投入對成本或差異性的影響 ● 替代投入的出現
● 出貨量之大小對供應商的重要性

新加入之競爭者 產業內競爭者
進入障礙： 影響競爭強度的因素：
● 產業成長 ● 固定成本／附加價值
替代者
● 經濟規模
● 產品差異性　 ● 轉換成本
遭替代之威脅係來自於：
● 資本需求
● 替代品的相對價格績效
● 轉換成本 ● 競爭者的分散程度 ● 退出障礙
● 轉換成本
● 專屬之學習曲線 ● 生產者力量集中程度 ● 與均衡性
● 顧客對替代品的購買傾向
● 低成本產品的設計 ● 間歇性的產能不足　 ● 品牌認定

● 預料中的反擊 ● 資訊的複雜性　 ● 企業的投資額

● 品牌形象
● 產品的專屬差異 顧　客
● 通路的取得 顧客的議價力量係來自於：
● 所需投入的取得 ● 顧客之集中程度　 ● 轉換成本
● 政府政策 ● 顧客之淨益　　 ● Pull-Through禍福之轉嫁
● 價格／總購買量　 ● 品牌特性
● 品質／效能的影響　 ● 顧客之購買量
● 顧客之資訊　 ● 替代性之商品
● 價格敏感程度　 ● 後向整合的能力
● 決策制定者的誘因

Source：Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).

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五力分析之價值

著重企業價值而非公共
政策

強調追求價值競爭領域
必須延伸，而非與當下
對手一爭長短

分析架構簡單易懂，並
易於商學院教學應用

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參、價值網絡及其它一般理論

何謂推手，是誰？
顧　客
 互補性、對稱性
 微軟與英特爾(Intel)

其價值與功能？
競爭者 公司 推手  增加顧客購買公司商品
之意願
 降低供應商提供原物料
之價格

供應商
請分析中企所之推手為
何？

Source：Adam Brandenburger and Barry Nalebuff,1996

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企業於何種情況下，其對於推手的瞭解更為重要？
 發展全新的商業行為模式時

例1：電視購物、網路購物

例2：3G通訊服務

例3：7-11提供繳費服務
 面臨產業其系統標準正在形成時

例1：RFID科技應用

例2：食品健康標準

例3：語文能力檢定

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Adam Brandenburger and Barry Nalebuff 建議：
考慮互利（互補品）得以使我們有機會以新思維思
索商機。互利可以使餅變的更大而使得爭食一個圓
餅的商業行為得到新啟發。如欲自此洞察力獲利，
有為者應如是：
1. 思索如何培養新的互補品把餅造的更大
2. 思考如何使現有的互補品變得更為便宜

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肆、映射企業宏景之過程

瞭解映射企業宏景之目的？

研討企業宏景之一般流程
 步驟一

畫出邊界，界定討論範圍
 步驟二

映射重要關係
 步驟三

調適/塑造 企業宏景

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步驟一：畫出邊界，界定討論範圍
定義企業宏景：何者應被排除？何者應被納入？

找出關係者
　－例如，誰是顧客，真的嗎？誰是競爭者？

評估各關係者間的關係
　－參考波特(1979, 1980)著作中的重要考慮因素

嗅覺測驗
　－各項評估方式是否與獲利性目標一致？
　－是否有越來越多關係者的獲利性透過競爭力的
較佳定位而提升？

評估最近與未來的變革
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步驟二：映射重要關係
目　標 大步驟

找出為了提高獲利性所必須遭遇到
指出最具威脅性的阻力並找出應對
的各種力量 之道（例如提高轉換成本，或是另
尋替代上游等）

檢驗進入決策的正確性
思考進入行為的後果；決定適當的
定位；選擇進入的管道；比較進入
行為的成本與利益

檢驗退出決策的正確性
找出改變解構或相對定位的選擇權；
選擇退出的方式；比較退出行為的
成本與利益

評估重大變革帶來的影響
思考變革對於每一種力量的影響

找出修正結構的方式
評估合併、向後整合、向前整合，
會提高進入成本的投資項目，進入
其他替代市場的可能性等等

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步驟三：調適/塑造企業宏景

難以清晰定義企業宏景
　－清晰的定義比正確的定義來的重要

不易區分暫時性因素與結構性力量因素

容易忽略結構性力量發生的改變

假設各種競爭力量不變

忽略真正原因到底是來自於某一力量還是該力量背後因素
　的探究
　－例如將顧客力量來源歸咎於價格的敏感度，但是卻未進
　　一步探究形成價格敏感度的原因

容易忽略其它所有替代品的存在

對於各式力量的重視程度完全相同

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有關企業藍圖資訊的公共來源
產業研究 政府資料來源
● 書籍 ● 反托拉斯、法律、稅務文件
● 投資分析師 ● 普查及國稅局資料
● 市場研究 ● 管制單位
● 哈佛商業個案

產業及公司名錄
貿易協會 ● Thomas’ Register
● Dun & Bradstreet
商業出版刊物
● 一般刊物(如華爾街日報，財星雜誌) 公司資料來源
● 專門的產業貿易期刊 ● 年度報告
● 本地的報紙 ● 證管會申報資料
● 線上服務 ● 公關部門／促銷資料
　(如Bloomberg, One-Source, Compustat) ● 網站
● 公司歷史沿革

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議題研討

請陳述您目前所屬組織(或企業)之產業環境。

您對所屬企業未來的發展前景看法為何？
 試用本章所學習之任一理論工具探討之

Homework：2007.10.24 繳交1-2頁書面報告
 自省 (Your company or organization)

描述所屬機構面臨之產業環境

以本章所學習之任一理論工具探討之
 外求 (巨作閱讀)

Michael Porter (1974), Note on the Structure
Analysis of Industries

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若是顧客對你企業產品評 顧　客 若是顧客對你企業產品評
價低於其他企業的產品時， 價高於其他企業的產品時，
這些其他的企業就是你的 這些其他的企業就是你的
競爭者 推手

競爭者 公司 推手

若是供應商認為提供資源 若是供應商認為提供資源
給你們企業的好處小於提 給你們企業的好處大於提
供給其他企業時，這些其 供給其他企業時，這些其
他的企業就是你的競爭者 他的企業就是你的推手
供應商

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