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A importância da Melhoria Contínua no Gerenciamento de Processos

A importância da Melhoria Contínua no Gerenciamento de Processos

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DISCIPLINA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.

Almeida, E. P. de Carvalho

Fortaleza / CE 2011

Almeida, E. P. de Carvalho

A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.

Trabalho acadêmico apresentado à disciplina optat
DISCIPLINA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.

Almeida, E. P. de Carvalho

Fortaleza / CE 2011

Almeida, E. P. de Carvalho

A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.

Trabalho acadêmico apresentado à disciplina optat

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DISCIPLINA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.

Almeida, E. P. de Carvalho

Fortaleza / CE 2011

Professor Danilo Vasconcelos. de Carvalho A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES. 2 .Almeida. E. Trabalho acadêmico apresentado à disciplina optativa de Qualidade e Produtividade do curso de Engenharia de Produção da Universidade de Fortaleza. P.

........................................................................................................................................................Fortaleza – 2011 Sumário 1................................................................................................................................................... 13 5............ Desenvolvimento .................................... 4 2......... Conclusão ...................... 14 3 ................................................... Bibliografia ... Introdução ...... 6 4..................

Desta maneira. buscando a melhoria da produtividade e consequentemente aumento da rentabilidade do negócio. Diante da possibilidade de se tornar mais competitiva local e globalmente. uma empresa torna-se mais produtiva do que outra por tomar decisões que lhe permitem maximizar a utilização dos seus recursos. tornando-se benchmarking para diversos modelos de gestão. que é uma palavra de origem japonesa significa mudança para melhor. é a necessidade de manter-se competitiva em um mercado cada vez mais dinâmico. sendo apontado como fator principal para se manter competitivo diante de um mercado cada vez mais globalizado e dinâmico. com foco na maximização da utilização dos ativos da empresa. tem sido fator de imensa relevância nos novos modelos de gestão. analisando a partir da gestão de processos (ou simplesmente BPM – Business Process Management). Tais decisões podem ocorrer através da contratação de mão-de-obra mais qualificada. também conhecida popularmente como melhoria contínua. Segundo Mello (2005) havendo diversas empresas desenvolvedoras de atividades semelhantes pode-se mensurar e analisar as suas produtividades. melhores técnicas de gestão através da utilização de metodologias. investigando a causa raiz de umas serem tão produtivas quanto outras. 4 . utilização de uma tecnologia mais avançada. a complexidade dos processos e relações inter-organizacionais dificultam as empresas estabelecerem um benchmarking ideal para as necessidades que surgem. Muito se tem falado e estudado acerca da implementação de metodologias japonesas. Tais metodologias implementadas tem gerado resultados satisfatórios em diversas organizações. que buscam inovar ou simplesmente melhorar seus processos organizacionais ou produtivos para tornarem-se mais competitivas. Introdução Este trabalho visa apresentar uma breve abordagem sobre a importância da melhoria contínua (kaizen) no gerenciamento de processos como estratégia de vantagem competitiva para a melhoria da produtividade das organizações. em ambientes empresariais. Um dos grandes problemas sinalizados pelas organizações com o surgimento de novas demandas globais.1. A metodologia denominada Kaizen.

Contudo. de projetos de mapeamento. para que os mesmos estejam alinhando com o planejamento estratégico da empresa. que tem como objetivo gerar grande transformações dentro das organizações. São vários exemplos. sendo reconhecida em outras abordagens como. pois se tornar adaptável é condição primordial para obter sucesso devido o dinamismo do mercado atual. bem como uma cultura de melhoria contínua. e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos. sem a preocupação de internalizar a competência. Este cenário evidencia o de que a prática do BPM – Business Process Management. com o potencial para ser o ponto de partida para grandes mudanças na lógica do negócio. no cenário nacional e no exterior. e a gestão de processos não se torna instrumento legítimo de gestão. análise e redesenho de processos. muitos dos modelos são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Diversas organizações se questionam como pode-se manter o valor extraído com as ações de BPM. (b) a revisão de objetivos e indicadores de desempenho. como: (a) a automação de atividades . Muitas organizações têm realizado investimentos significativos em iniciativas de gestão de processos com foco em melhoria contínua. acompanhando as melhores formas de gestão com foco em melhoria contínua e maximização do uso dos ativos organizacionais.A expressão melhoria contínua é associada principalmente com as metodologias de sistemas japoneses como TQM – Total Quality Management. Tal conceito tem evoluído ao longo dos anos. que esta alinhada com as melhores práticas de melhoria continua aos processos empresariais. Um exemplo bastante comum são as consultorias externas contratadas para a modelagem dos processos. Com isso. pode-se perceber que muitos esforços realizados em projetos de gestão de processos são pontuais. pois ao término dos contratos. É notória que a excelência em processos é o primeiro passo para que uma empresa se torne adaptável. é amplamente reconhecida como um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação. Lean Manufacturing. o Lean Seis Sigma. por exemplo. (c) alterações na estrutura organizacional e (d) dos perfis de recursos humanos. ou a maioria se pergunta: “Como fazer a melhor gestão dos seus 5 . pois existe uma perda enorme ao longo do tempo pela utilização ineficiente dos ativos da organização. reduzindo falhas e otimizando recursos. não ocorre uma formação efetiva de uma cultura de processos.

são através deles que as empresas funcionam como um mecanismo composto de engrenagens. Não existe um 6 . É provável que o maior desafio para disseminar a cultura de melhoria contínua dos processos é a constância do propósito ─ gerar um fluxo contínuo e sistêmico para que a lógica da gestão de processos mantenha-se sempre internaliza e atualizada. A solução emergente para consolidação desta prática é a criação de unidades intituladas Escritório de Processos ou Centros de Excelência em BPM. como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde existe uma entrada.processos?”. muitas organizações resolveram adotar soluções para tornar a gestão de processos uma prática sistêmica e perene. Figura A – Processo Os processos são muito importantes dentro de uma organização. pode ser um série de informações. também. Não sendo necessariamente esta entrada um material. 2. Conforme ELO Group(2009) para atingir esse objetivo. e uma saída. Pode ser definido. por exemplo. sendo os processos os dentes destas engrenagens que a fazem girar. Desenvolvimento Processo pode ser compreendido como um grupo de ativididades realizadas numa sequência determinada que produz um bem ou um serviço. como na Figura A. Tal atitude contribui para a maximização do retorno sobre cada investimento na gestão de processos. uma transformação.

serviço ou produto sem que existe um processo. Existem diversos tipo de processos. Da mesma maneira. tais tarefas são realizadas por indivíduos ou por pequenas equipes. analisando do ponto de vista macro. Elas constituem os menores microenfoques do processo. Normalmente. ou seja. é necessário entendermos a hierarquia dos processo. Como o nome indica. Segundo Harrington (1993). As atividades são coisas que acontecem em todos os processos. elas são as ações necessárias para produzir um resultado singular. nas atividades seqüenciais que contribuem para a missão do macroprocesso. Cada atividade é constituída por um determinado número de tarefas. Deste modo. Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos. que estão correlacionados de forma lógica. Figura B – Hierarquia do processo. não há um processo sem um produto ou serviço. Conforme Harrington (1993). As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Em função dessas diferenças. é que são o principal fator para um desempenho isento de falhas. e não as pessoas. Figura B. os processos são as atividades-chaves necessárias para administrar e/ou operar uma organização. Quase tudo que estamos envolvidos ou fazemos é um processo. Processos complexos e outros muito simples. todo macroprocesso ou subprocesso é constituído de um determinado número de atividades. Para a 7 . os processos empresariais e produtivos.

e um mesmos colaborador pode atuar em processos diferenciados. pode ser reorganizada sempre que necessário. indicadores. p. Desta maneira. pois todos os aspectos da organização estarão relacionados. Assim. 307) descreve na “roda da fortuna”. a organização pode avaliar se as expectativas dos clientes serão atingidas bem como adotar medidas visando atender especificações e exigências. 52) enfatiza que o dono do processo “é o indivíduo designado pela administração para ser o responsável por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. Isso conduz a estrutura organizacional em direção a melhoria contínua. Essa estrutura desenvolvida. Com a reestruturação dos processos organizacionais. é indispensável que o dono do processo tenha claro o entendimento do foco dos negócios. Além disso. as vezes. a participação efetiva dos colaboradores e dos donos de processos. a empresa encontra-se estruturada horizontalmente. ou. as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com medidas de desempenho.melhoria da performance do negócio. foca a criação de valor para o cliente e uma maior flexibilidade para alcançar um melhor desempenho do negócio. apresentada na Figura X. estão sobrepostos. reorganização existe um dono do processo. eles percebem que: (i) são responsáveis pelo processo por inteiro e não somente por sua atividade. para os processos estarem em conformidade com objetivos gerais da empresa. p. Entretanto. principalmente porque muito dos processos. é de fundamental importância que o dono do processo tenha a responsabilidade final pelos resultados dos mesmos. a sequência de atividades do bem ou serviço produzido. Conforme Harrington (1993. o qual este é responsável pelo processo. como Harrington (1993.” Desta maneira. e como estes processos podem afetar os resultados. (ii) cada colaborador toma conhecimento do processo por inteiro. e (iii) as melhorias no processo são constantes. bem como estar alinhado com o planejamento estratégico da empresa. a partir do momento que todos os colaboradores entendem a devida importância dos processos na organização. Assim. 8 . os processos organizacionais ou industriais garantem que os objetivos específicos sejam alcançados sem perder de vista os objetivos finais da empresa. a fim de avaliá-las. Para dar a assistência necessária nesta reestruturação.

a eficácia e a adaptabilidade do processo:    Eficácia: é a extensão de que as saídas dos processos satisfazem os clientes.Figura X – Adaptação Roda da Fortuna (HARRINGTON.  Medir a eficiência. 9 .  As medições devem ser feitas.  Medir as tarefas mais significativas e que exerçam maior impacto sobre a eficiência e eficácia do processo. Eficiência: significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício eliminado. tão logo a atividade tenha sido realizada. Um sinônimo de eficácia é a qualidade. proporcionando um feedback imediato para colaboradores e clientes. É o mais difícil de ser medido.1993). pela colaborador que realiza a atividade. sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou serviço. Técnicas para medição dos processos segundo Harrington (1993):  Estabelecer medições o mais próximo possível dos processos. Produtividade é a medida de eficiência e Adaptabilidade: é a flexibilidade do processo em atender exigências futuras dos clientes ou suas solicitações especiais. sempre que possível.

Para que ocorra a promoção da melhoria contínua focada no cliente na Figura-X. segundo Harrinton (1993. analisando e validando os processos. 10 . Diante da necessidade da gestão dessa cultura da melhoria contínua é necessária uma metodologia de gerenciamento estratégico para que organização alavanque seus fatores produtivos e torne-se mais competitiva. Segundo Suzuki (1994) a integração do conhecimento empírico com conhecimento científico juntamente com as informações corretas são os grandes diferenciais para elevar a competitividade de uma organização. de forma que venha agregar o valor de acordo com a necessidade do cliente. os padrões. Primeiramente estabelecer medidas de eficiência para áreas que consumam grande quantidade de recursos (matérias primas. são estruturadas com base nos dados armazenados. Tais atitudes tornam-se fatores que vêem a melhorar o clima organizacional bem com fortalecer os relacionamentos dentro da organização. As informações levantadas. Assim. pois é por meio dele que o processo será mantido contínuo. p. da confiança e respeito mútuo. ou seja. Harrington destaca a necessidade de determinar as condições de eficácia e eficiência. até que os dados sejam usados para controlar. A melhoria contínua não ocorrerá se a empresa não disponibilizar informações para as mensurações necessárias. Em seguida deve-se estabelecer um sistema de medições e feedback dos processos. As metas de desafio devem ser estabelecidas pela equipe ou colaborador que desempenha a atividade. Entretanto. devem ser determinados pelo gerente. É necessário potencializar a inteligência agregada da organização através do fortalecimento da cooperatividade. informar ou melhorar o processo”. equipamentos. mas no uso eficiente do que for disponibilizado para análise. horas de trabalho). a importância das informações não está centrada no volume de dados disponibilizados. Para implantar um sistema de medição. é indispensável considerar o feedback proveniente desse cliente. As metas empresariais. Sendo este conhecimento um recurso essencial e poderoso que apóiam às competências e habilidades que transcendam o técnico. 23) enfatiza que “a armazenagem de dados constituem atividades que não agregam nenhum valor. todavia. baseando-se no valor de saída do operando.

11 . que consiste em uma metodologia de gestão para gerenciamento de processos. sempre focando no cliente. Tais questões levam à necessidade de criação de mecânicos de governança para orientação das ações de BPM. otimizando a utilização dos recursos de maneira eficiente da organização através de iniciativas do BPM. a lógica de governança vem a reforçar o alinhamento com o planejamento estratégico da organização e a gestão de processo. e à conseqüente determinação das responsabilidade e autoridades pelas ações. ocorreram mudanças significativas na abordagem desta metodologia ao longo dos anos. A disciplina de BPM amadureceu bastante como técnica de gestão. e nos interesses e singularidades do negócio.É a partir dessa necessidade que surge o Business Process Management (BPM). sendo assistida por ferramentas tecnológicas.” Desta maneira.. Como podemos ver na Figura C. Segundo ELO Group(2008) a “governança diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM. Figura C – Mudança de Abordam 1990 p/ 2000.

de forma efetiva. as iniciativas de Melhoria Continua de Processos e BPM na organização. e a disseminação e capacitação nas melhores práticas. tornando-a. remete a necessidade de se formalizar. parte da cultura e do cotidiano organizacional. (b) A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organização . como poderoso instrumento organizacional para a institucionalização da Gestão de Processos. inovador e efetivo. descentralizada. que são: (a) a definição e a manutenção de padrões. Estes serviços estão distribuídos ao longo de todo o ciclo de vida da gestão de processo na empresa. dentro da organização. 12 . papéis específicos para manter a gestão de processos “viva”. Um Escritório de Processos é vital para conferir à gestão de processos um olhar sistêmico. pode-se compreender o Escritório de Processos como um centro de excelência que presta serviços para toda a organização. metodologias e ferramentas para a gestão de processos e a garantia de sua adoção ao longo da organização. a cultura da melhoria contínua e a inovação baseada em processos. Conforme ELO Group(2008) é a partir desta contextualização que surge o Escritório de Processos. (c) e a execução direta ou auxílio à execução. pode-se dizer que um Escritório de Processos é um mecanismo organizacional de coordenação cuja responsabilidade esta centrada em três grande frentes. Assim.Visualizar a governança de processos e a inovação organização centrada em processos através de uma cultura de melhoria contínua. Desta maneira. promovendo a governança.

e consequentemente alavancado sua produtividade. presidente da Hewlett-Packard. Poling. 13 . pois somente assim poderão atender as necessidades de seus clientes internos e externos. pois assim os resultados são mais eficazes. pois a mudança é o que existe de mais permanente quando se atua em um mundo competitivo e globalizado. para que haja uma visão sistêmica e gere-se um fluxo continuo na gestão de processos. seja mais competitiva e possa estar atenta aos diversos fatores que possam reduzir a sua produtividade. presidente da Ford Motor Company. Conclusão Neste trabalho apresentou-se um estudo a partir dos conceitos de melhoria contínua e a utilização do BPM como ferramenta de gestão. Como diz John Young. devendo existir disciplina e constância na aplicação das práticas de Gestão de Processos com foco em melhoria continua através do BPM. além de propiciar a sobrevivência das empresas. O investimento em treinamentos deve ser constante para sensibilizar as pessoas. para que a mesma. “satisfazer os clientes é a única razão pela qual estamos fazendo negócios”. A. Pelo exposto anteriormente. tornando a organização adaptável ao dinamismo do mercado.3. tempo de resposta para melhoria dos seus processos mais curto. declarou: “A melhoria contínua de tudo o que é feito é o que será necessário para continuar a ter o cliente satisfeito”. É necessário o comprometimento de toda organização. evitando ineficiência dos seus ativos. Harold. conclui-se que para que haja uma cultura de melhoria contínua numa organização deve-se haver o envolvimento de todos. Tendo assim.

2. L. Bibliografia HARRINGTON.org/wiki/Kaizen. JOHNSTON R. . do L. Revista Produção.Editora McGraw-Hill Ltda. GOMES. C. MELLO. S. S.com. Kaizen : a estrategia para o sucesso competitivo. 2005. Productivity Press. XXXVII Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. H. L.. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo. C. Acesso em18/09/2011 ELO GROUP. C. Disponível em: http://pt.. MEZA. 1988. Vol.. Medição de desempenho como base para evolução da melhoria contínua. L.wikipedia. São Paulo. Acesso em 17/09/2011. WIKIPÉDIA. SLACK.pdf. São Paulo. SUZUKI. CHAMBERS. A. 13 No. Imai. MARTINS. ATTADIA. 1ª Ed.elogroup.B. Kaizen. N. IMAM. 1994. Roadmap para implantação de um Escritório de Processos – Promovendo a inovação organizacional e a governança de BPM.. Administração da Produção. 14 . T. Atlas.. 2009. 2003. A. M.4. E.. Portland. R. TPM in Process Industries. J. Curso de análise de envoltória de dados. NETO.br/download/Artigo_Roadmap%20para%20Implantacao%20de%20u m%20Escritorio%20de%20Processos.Disponível em: http://www. L. B. 1993..

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