Curso Cd.

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Administrao da Produo

3.1 - Planejamento e Controle da Produo; 3.2 - Localizao Industrial; 3.3 Logstica; 3.4 Manuteno; 3.5 - Higiene industrial; 3.6 Segurana.

3.1 - Planejamento e Controle da Produo

O QUE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO O setor de Planejamento e Controle de Produo de uma empresa um setor-meio que serve como transformador de informaes entre vrios setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos. Atualmente, onde a tecnologia est bastante disseminada, qualquer inovao desencadeia um espantoso e infindvel leque de outras inovaes que so amplamente testadas at que possam ser aplicadas com confiabilidade pelos administradores das empresas modernas. Administrar, nos dias de hoje, algo onde os riscos so muito menores que antigamente, porm a responsabilidade se redobra exatamente pela existncia de todo o aparato tecnolgico que cerca uma deciso administrativa. No planejamento e controle da produo foi desenvolvida uma srie de diversas tcnicas de Administrao nas ltimas dcadas; e da sua correta aplicao, em conjunto com a indispensvel capacidade empresarial do administrador moderno, depende o sucesso do mundo contemporneo no que concerne ao atendimento das necessidades materiais da humanidade. Vamos neste trabalho abordar o Planejamento e Controle da Produo de uma forma simples e objetiva, visando facilitar a compreenso.

OBJETIVO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE O objetivo do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis Na quantidade adequada; No momento adequado; e No nvel de qualidade adequado.

Uma forma de caracterizar todas as decises de planejamento e controle fazer uma conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a demanda de seus consumidores. Embora sejam teoricamente separveis, o planejamento e controle, so usualmente tratados juntos: Planejamento: o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer; Controle: o processo de lidar com mudanas quando elas ocorrem.

TAREFAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O planejamento e controle requer a conciliao do fornecimento e da demanda: Em termos de volume; Em termos de tempo; Em termos de qualidade.

1 - Carregamento O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada parte da produo. Este carregamento pode ser feito de forma finita ou infinita. O carregamento finito um conceito que somente aloca trabalho a um centro de trabalho, como por exemplo, uma pessoa, uma mquina, ou ento um grupo de pessoas ou de mquinas) at um limite estabelecido. O carregamento finito relevante para operaes em que: possvel limitar a carga; necessrio limitar a carga; custo da limitao da carga no proibitivo.

O carregamento infinito tenta corresponder aceitao do trabalho. O carregamento infinito relevante para operaes em que: No possvel limitar o carregamento; No necessrio limitar o carregamento; custo de limitao proibitivo.

2 Seqenciamento O seqenciamento decide a ordem em que o trabalho ser executado na operao. Existem muitas regras de deciso diferentes quanto a prioridades, que podem ajudar as operaes a tomar essas decises. As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, freqentemente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras.

3 - Programao A programao determina quando as atividades sero iniciadas e terminadas. A programao pode ser feita tanto para trs como para frente.

A programao tambm pode ser classificada como programao empurrada e puxada: Programao empurrada: um sistema centralizado em que as decises de planejamento e controle so emitidas para centros de trabalho, que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas peas para a estao de trabalho seguinte; Programao puxada: um sistema no qual a demanda acionada a partir de requisies de centros de trabalho.

PLANEJAMENTO DA PRODUO Planejar a produo significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado fim. O planejamento da produo compreende decidir sobre a produo a ser efetivada pela empresa industrial. Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta: Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias; Previso dos insumos, da mo-de-obra e dos equipamentos; Previso dos custos decorrentes da alocao dos recursos materiais e humanos descritos.

a) A Previso De Vendas O planejamento das vendas indispensvel para o planejamento da produo eficaz. em funo das previses de vendas que se elabora os planos de fabricao e, conseqentemente, se determina o volume de recursos necessrios para os prximos perodos. Contudo, muito difcil fazer previses com uma grande margem de acerto, porque so inmeros os fatores que influenciam no comportamento da demanda. A previso de vendas basicamente uma funo mercadolgica, onde se faz uma pesquisa de mercado para se determinar a demanda.

b) Determinao Dos Fatores De Produo O ponto de partida do planejamento da produo a previso de vendas. Uma vez realizada a previso de vendas, preciso determinar as quantidades dos diversos fatores de produo, necessrios para atender as vendas, caso se concretizem. Os fatores necessrios produo industrial so: 1. 2. 3. 4. Mquinas; Equipamentos; Materiais; e Mo-de-obra (terra, capital e trabalho).

Imaginamos uma fbrica de alfinetes, que tem a previso de produzir 1 milho de unidades mensais. O primeiro passo determinar as quantidades necessrias de cada fator de produo necessrias para produzir uma unidade. Aps isso, possvel determinar quais os profissionais que devem atuar no processo produtivo, o tempo de trabalho de cada um deles em cada atividade e a seqncia lgica e racional das operaes.

c) Tempo De Ressuprimento O tempo de ressuprimento determina o momento mais conveniente de se iniciar a fabricao de um produto ou de fazer um pedido de compra junto ao fornecedor. O tempo de ressuprimento o tempo despendido entre o momento que se identifica a necessidade do material e o momento em que efetivamente se recebe esse material para uso. Entre esses dois momentos podem existir diversas etapas do ressuprimento, tais como a confeco do pedido, negociao do preo, fabricao do produto, inspeo do produto e expedio, transporte, recebimento e controle de qualidade.

d) Ponto De Ressuprimento medida que o estoque de um material vai sendo consumido, surge a necessidade de se fazer um novo pedido ao fornecedor para ressupri-lo, antes que venha a ocorrer uma ruptura no estoque. Assim, se faz necessrio descobrir o momento em que todo o esquema de ressuprimento vai ser acionado.

e) Controle De Estoques O estoque existe em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda nem sempre casam. Os estoques so usados para uniformizar as diferenas entre fornecimento e demanda. Todas as operaes mantm estoques de algum tipo. Os itens mantidos em estoque iro variar consideravelmente em valor. As operaes com os servios profissionais mantero nveis baixos de estoque, enquanto as operaes de varejo iro manter grandes quantidades de estoque. Quanto ao planejamento e controle do estoque, as principais decises a serem tomadas so: Quanto pedir cada vez que um pedido de reabastecimento colocado; Quando pedir o reabastecimento de estoques; Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoques.

O estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas computadorizados, que tm algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos, gerao de relatrios de estoque, previso de demanda etc.

CONTROLE DA PRODUO O controle da produo tem por finalidade verificar se o que foi planejado est sendo realmente executado; da a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operaes industriais. Compete ao controle de produo acusar as falhas e distores e estabelecer as medidas corretivas, visando normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno de informaes (feedback) constitui prtica salutar para a normalidade do processo. O controle de produo deve responder s seguintes questes: Os insumos de produo esto sendo entregues dentro dos prazos certos? A mo-de-obra est sendo realmente empregada? Os equipamentos de produo so adequados e esto sendo utilizados eficientemente? Os estoques de produtos acabados (ou semi-acabados) esto em nveis planejados? O rtmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?

a) Relao Custo X Benefcio Do Controle Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindveis, na prtica nem sempre isto verdade. Antes de se implantar um novo controle, recomendvel verificar se os seus custos no sero superiores aos benefcios. Embora seja raro, existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefcios de um controle, mas geralmente a deciso sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade do administrador.

b) Sistema De Controle O sistema de controle constitudo por um conjunto de regras preestabelecidas que permitem o exerccio do controle, ele deve conter os seguintes elementos: 1 - Um plano O controle s possvel quando existe um plano. Se no existiu o plano como saberia o que deveria estar sendo feito?

2 - Regras e dispositivos para medir o realizado Somente atravs de dispositivos e regras bem definidos possvel efetuar a medio dos eventos realizados, para posterior confronto com o planejado. Um bom instrumento para essa medio so as

ordens de produo, que, com suas regras bem definidas, servem como excelentes centralizadoras de informaes relativas a prazos, custos, quantidades, tempos e eficincia. 3 - Instrumentos de controle As empresas modernas dispem dos mais diversos tipos de controles, que vo desde a observao visual at os sofisticados controle mecanizados. A informtica trouxe os sistemas informatizados, que geram relatrios com grficos e informaes gerenciais sobre oramentos, anlise de operaes etc., tornando a tomada de decises mais rpida e eficiente.

c) Controle De Custos O objetivo de uma empresa vender seu produto por um preo que cubra seus custos e lhe d algum lucro. Controlar custos no processo produtivo pressupe controlar todos os fatores geradores de gastos, como os salrios, insumos e todos os recursos necessrios existncia e o funcionamento da empresa. necessrio fazermos uma distino entre custo e despesa: Custo todo gasto que est diretamente relacionado ao processo produtivo; Despesa todo gasto relacionado administrao, s vendas e aos financiamentos.

At o momento em que os produtos esto prontos para a venda, os gastos so custos, e da para a frente passam a ser despesas.

d) Controle De Qualidade O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de variaes de qualidade. s vezes, as causas so chamadas acidentais, no provocando maiores conseqncias, porquanto as variaes so insignificantes na qualidade do produto. A qualidade de um produto ou servio medida pela satisfao total do consumidor. No se pode confundir qualidade com luxo: um automvel luxuoso pode ser de pssima qualidade e um simples pode ter tima qualidade. A globalizao da economia, o aumento da competitividade e as estratgias empresariais levam as empresas a alcanarem nveis de excelncia, principalmente em relao aos seus clientes. As linhas de aes que as empresas aplicam hoje comeam a convergir para um foco nico, conquistar: satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas certas e com qualidade.

A qualidade total no atendimento ao cliente ocorre quando a empresa enfoca seus esforos em servios com qualidade, fazendo conscientemente a escolha em investir na satisfao do cliente e em tornar isso a meta da empresa. Algumas tcnicas para satisfao do cliente envolvem dedicao de tempo dos administradores, enquanto que outros enfocam na monitorao extensiva das necessidades e atitudes dos clientes. O atendimento necessidade do cliente produz recompensas reais para a empresa em termos de imagem da empresa e lealdade dos clientes, que retornam, muitas vezes, porque j conhecem a qualidade, confiam nas pessoas que trabalham e sabem que obtm servios consistentes. - Crculo de controle de qualidade (CCQ) O CCQ a organizao de pequenos grupos de pessoas (5 a 12), devidamente treinados, que normalmente trabalham em conjunto para prever e resolver vrios problemas associados ao seu ambiente de trabalho. O raciocnio para se referir viabilidade da idia simples, pois as pesquisas revelam que os funcionrios de uma empresa conhecem cerca de 70% dos problemas dela. Assim, quando devidamente treinados, motivados e conscientizados, esses funcionrios podero solucionar grande parte desses problemas ou fazer melhoramentos que evitem a reincidncia dos mesmos.

Resultados positivos do CCQ Racionalizao dos processos; Reduo dos custos; Aumento da qualidade; Aumento da produtividade e da eficincia; Criao de um ambiente de confiana e otimismo; Participao ativa e consciente dos funcionrios nas decises, melhorias e solues de problemas; Maior aceitao das mudanas; Maior conhecimento e viso da organizao como um todo e dos sistemas de trabalho; Lealdade e identificao para com a empresa e seus objetivos; Aparecimento de novas lideranas de maior capacidade tcnica, administrativa e motivacional.

e) Just In Time (JIT) O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso.

O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como Sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: Produo em estoque; Eliminao de desperdcios; Manufatura de fluxo contnuo; Esforo contnuo na resoluo de problemas; Melhoria contnua dos processos.

- Objetivos do JIT O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tm sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: 1. Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo; 2. Problemas de quebra de mquinas: quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo;

3. Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo-de-obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes.

- Vantagens do JIT As vantagens do sistema de administrao da produo Just in Time podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos: Custos no JIT: dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa; Qualidade no JIT: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos. Flexibilidade no JIT: o sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor; Velocidade no JIT: a flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de

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manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos; Confiabilidade no JIT: a confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

- Fim aos desperdcios e a melhoria contnua no JIT: o sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas: - Desperdcio de transporte; - Desperdcio de superproduo; - Desperdcio de material esperando no processo; - Desperdcio de processamento; - Desperdcio de movimento nas operaes; - Desperdcio de produzir produtos defeituosos; - Desperdcio de estoques.

As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so: - Zero defeitos; - Tempo zero de preparao (setup); - Estoque zero; - Movimentao zero; - Quebra zero; - LEAD TIME zero; - Lote unitrio (uma pea).

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3.2 - Localizao Industrial

O QUE LOCALIZAO INDUSTRIAL A localizao das dependncias de uma empresa, seja ela uma indstria de manufatura ou uma empresa de servios, uma deciso de longo prazo a ser tomada pelo administrador de produo. Uma vez escolhido o local a empresa l permanece por muito tempo e nesse perodo ter tranqilidade para desenvolver suas atividades ou ir arcar com os custos e demais problemas gerados pela escolha inadequada. , portanto, uma deciso tomada basicamente no sentido de procurar o menor custo para a instalao de uma nova unidade ou para a mudana de instalaes j existentes, bem como devem ser levados em considerao outros fatores no econmicos.

CUSTOS DA LOCALIZAO INDUSTRIAL No que se refere ao aspecto custo, o administrador de produo vai deparar-se com trs tipos bsicos: 1 - Custos tangveis So aqueles que podemos medir diretamente, tais como: Custo da aquisio do terreno (se a opo for construir - determinados tipos de negcios admitem edifcios construdos especificamente para seu uso, tais como: aeroportos, estaes de TV, hidroeltricas, ambulatrios mdicos, etc); Custo do aluguel de um edifcio pronto (caso exista um que se adapte as necessidades da indstria em questo); Custo de transporte de matrias-primas, combustveis e outros insumos necessrios produo (ver: localizao pela entrada); Custo de transporte do produto acabado at os pontos de distribuio ao mercado consumidor; Custo da gua e energia eltrica; Custo dos impostos federais, estaduais e municipais; Custo dos seguros necessrios; Custo de mo-de-obra para a construo do edifcio (se for o caso); Custo da mudana (se for o caso) , incluindo os custos devidos parada de produo ocorrida durante a mesma.

2 - Custos intangveis

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So aqueles que, embora no sejam medidos diretamente, podem ser distinguidos pela experincia do administrador de produo. Devido a esse aspecto, representam a parte mais importante da responsabilidade da deciso do local das novas instalaes. So exemplos de custos intangveis: Disputa da mo-de-obra disponvel: que ocorre quando h uma concentrao rpida de empresas em uma mesma regio, pois na medida em que a mo-de-obra vai rareando, principalmente a mais especializada, as faixas salariais so aumentadas para atrair esses profissionais, gerando um custo final de mo-de-obra maior que o previsto inicialmente. So exemplos desse tipo de concentrao mencionado a Zona Franca, os Distritos Industriais e os Plos Petroqumicos. Deve-se levar em considerao que o emprego de mo-de-obra menos qualificada, portanto mais barata, pode levar a um nvel maior de automatizao do processo de produo, dependendo do seu nvel de sofisticao, em outras palavras, devero ser adquiridos equipamentos que realizem suas tarefas com um mnimo de interveno do homem; Relaes conflitantes com os sindicatos da regio: este fato, embora hoje bastante amenizado, levou sada de vrias empresas da regio da Grande So Paulo e ABC (Brastemp, Villares, Maxion, etc) para o interior do Estado de So Paulo, com certa predominncia para a regio de Sorocaba, ou mesmo para outros Estados; Relaes conflitantes com a comunidade do local onde se est estudando a instalao da nova fbrica: este fator cresce em importncia na proporo direta em que a comunidade seja mal informada a respeito do processo produtivo que ser colocado em prtica, principalmente se dele resultarem poluio, rudos, alteraes devido ao movimento de fornecedores e at migrao em massa de mo-de-obra na poca da construo da fbrica (p. ex.: Cubato). Os problemas podem variar desde manifestaes organizadas pelas lideranas locais at embaraos com os servios de infra-estrutura a serem fornecidos pelo poder pblico municipal (ex.: pedreira de So Vicente). Por outro lado devemos considerar que diversos municpios tm criado distritos industriais, fornecendo infra-estrutura, como: gua, eletricidade, rede de esgotos, arruamento, alm de iseno temporria ou abatimento de impostos municipais, chegando muitas vezes a vender os terrenos necessrios a preos abaixo do valor de mercado criando assim condies de atrao para indstrias de seu interesse. Estes projetos amparados por uma campanha de esclarecimento junto a populao, criam empregos e trazem benefcios para a comunidade como um todo.

3) Custos devidos a fenmenos naturais Embora no Brasil praticamente inexistam problemas de maior vulto com fenmenos naturais, so cada vez mais freqentes as secas e inundaes em diversas regies do pas, causando diferenas substanciais nos valores pagos s seguradoras. - Limites tecnicolgicos

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Considerados estes aspectos iniciais, ligados ao aspecto custo, precisamos agora avaliar os limites tcnicos que devemos levar em conta nesta escolha de um local apropriado para a instalao de uma unidade industrial produtiva ou de servios: a) Localizao "Pela Entrada": trata-se de procurar a melhor localizao para as instalaes da empresa avaliando principalmente o impacto que o fornecimento de matria-prima ter sobre o dia-a-dia da fbrica. Esse critrio utilizado preferencialmente quando temos predominncia de processos do tipo "analtico", ou seja, a matria-prima bsica (volumosa e pesada) quebrada, transformada e decomposta em vrios produtos e subprodutos e consumida em grandes quantidades. So exemplos mais importantes: Petroqumica, Refinarias, Siderrgicas e Indstrias pesadas em geral.

b) Localizao "Pela Sada": Este critrio de avaliao do local a ser escolhido como futuro endereo da empresa utilizado quando nossa importncia maior est na posio em relao aos clientes. Neste caso os processos so ditos "sintticos", isto , as vrias partes componentes do conjunto e outros materiais necessrios a sua forma final so juntados corrente principal, onde so trabalhados para formar o produto final. So exemplos mais importantes: Indstrias de confeco, autopeas e principalmente as empresas de servios. Existem ainda empresas cuja natureza das atividades torna difcil distinguir entre processos "analticos" e "sintticos". Nestes casos, a anlise feita pelo administrador de produo deve ser ainda mais criteriosa no levantamento dos custos envolvidos. Um dos critrios de desempate pode ser, por exemplo, a anlise do custo da mo-de-obra nas regies candidatas sede da empresa. Dependendo da natureza do produto/servio da empresa deve ser feita a correspondente anlise da mo-de-obra mais adequada: As empresas de servio necessitam de mo-de-obra especializada e em pouca quantidade; j as empresas de produo "pesada", exigem grandes contingentes de mo-de-obra em geral pouco qualificada. c) Localizao pela exigncia do processo: Neste caso o nvel de responsabilidade do administrador sobre o local onde ser localizada a empresa minimizado pelo menor nmero de opes a considerar. Os locais tem que obrigatoriamente preencher certos pr-requisitos indispensveis, como, por exemplo, proximidade a grandes quantidades de gua, de fornecimento de energia eltrica, de minrios ou carvo, plantaes, criaes de animais, etc. Evidentemente, no devemos esquecer que quaisquer processos que gerem poluio nas suas variadas formas devem ser colocados a uma distncia adequada das comunidades vizinhas, evitando assim os transtornos comentados acima. Construir, comprar ou alugar? Finalmente, devemos observar a convenincia de construir, alugar ou comprar um imvel pronto. Se no existem instalaes adequadas a soluo e construir, este o caso dos aeroportos, estaes de teve e hidroeltricas. Quando h imveis disponveis, a deciso entre alugar ou construir depende do confronto custo x benefcio entre as duas. Se a deciso for construir deve ser feito um planejamento completo das obras onde estejam previstas alm das reas necessrias a produo, outras como ambulatrio mdico ou pelo menos uma 14

enfermaria; restaurantes de um mais tipos; salas para reunies, que possam atender desde uma reunio de diretoria at reunies de C.I.P.A., C.C.Q.; e, conforme o caso, at a instalao de uma creche, de forma a atender a legislao vigente. Para maior conforto dos funcionrios, o projeto pode incluir estacionamento, locais abrigados para a entrada dos nibus que servem as linhas mantidas pela empresa ou portarias prximas de locais de servios de transporte coletivo.

LOCALIZAO INDUSTRIAL HOJE A localizao da fbrica hoje funo do mercado a ser atendido. Muito mais que consideraes sobre incentivos fiscais, importa s empresas agilidade de entrega de seus produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformados e/ou montador. Da a proliferao por todo o mundo de fbricas de automveis, mesmo com a permanncia dos centros de excelncia - como encarregados do desenvolvimento de produtos, projetos de ferramentas e equipamentos, especificaes tcnicas - e das sedes em pases desenvolvidos, carregando consigo as fbricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalaes regionais apenas o aspecto operacional de montagem. A palavra de ordem reduzir inventrios, a ponto de ser comum o conceito de que o prprio meio de transporte um mini-armazm.

LOCALIZAO INDUSTRIAL NO BRASIL Ao longo dos ltimos anos a proliferao dos Distritos Industriais, levou grupos de empresas a fixarem-se em determinados municpios, conforme a melhor oferta de cesso de terrenos e iseno de impostos. Existem casos especiais de concentrao de empresas em funo de condies favorveis de iseno de impostos, como a Zona Franca de Manaus, e casos em que a concentrao se d em um segmento apenas, como os Plos Petroqumicos (Camaari, Cubato, etc). Ultimamente, em virtude da necessidade de agilidade na informao, algumas empresas tem procurado locais servidos de boa rede de telecomunicaes; outras, afetadas fortemente pelo nvel de qualidade final de seus produtos, tem procurado locais onde a mo-de-obra apresente melhor qualificao. Apesar dessas mudanas, uma boa escolha do local onde instalar uma empresa levar em conta uma avaliao ponderada de todos esses fatores que levem a melhor opo de custo.

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3.3 Logstica
O QUE LOGSTICA De acordo com o dicionrio Aurlio, logstica vem do francs logistique e tem como uma de suas definies parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos) O termo Logstica foi desenvolvido pelos militares para designar estratgias de abastecimento de seus exrcitos nos "fronts" de batalha, com intuito de que nada lhes faltasse. Armamentos, munies, medicamentos, alimentos, vesturios adequados, nas quantidades certas e ao tempo certo, eram de suma importncia, pois no adiantaria absolutamente nada se os soldados recebessem tudo aquilo que necessitavam depois de derrotados pelo inimigo. A Logstica ento surge a. Em tempo de globalizao e de alta competitividade empresarial. A logstica, hoje em dia sem sombra de dvida o grande diferencial em termo de gesto administrativa. Em termos atuais, podemos dizer, em poucas linhas, que logstica a arte da preparao da produo que cuida: 1. 2. 3. 4. 5. Do planejamento dos materiais; Da obteno de materiais; Do planejamento da linha de produo; Da alimentao das linhas de produo; Da distribuio dos produtos finais.

Aps o "boom" de desenvolvimento e melhorias do processo produtivo e da qualidade, as atenes se voltaram para este segmento como sendo uma das reas restantes que poderiam reduzir custos, aumentar produtividade e, principalmente, trazer melhor atendimento aos clientes. A logstica tem sido foco de atenes, de cursos e sua grande amplitude tem despertado interesse em muitos estudiosos. Novos processos, novos estudos e testes tm criado novas ferramentas de trabalho, que colaboram ainda mais para o amadurecimento do reconhecimento da logstica como aumento no pacote de valor oferecido ao cliente. A Logstica empresarial vital para a economia e para a empresa individual. fator-chave para incrementar comrcio regional e internacional. Sistemas logsticos eficientes e eficazes significam melhor padro de vida para todos. Na firma individual, atividades logsticas absorvem uma poro significativa de seus custos individuais. Estes custos, que so em mdia cerca de 22% das vendas, determinam muitas vezes se uma firma ser competitiva. Boa administrao essencial.

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OBJETIVO DA LOGSTICA A Logstica empresarial tem como objetivo prover o cliente com os nveis de servios desejados. A meta de nvel de servio logstico providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel. Isto transportes, manuteno de estoques, processamento de pedido e de vrias atividades de apoio adicionais.

DISTRIBUIO FSICA A Administrao de materiais e a distribuio fsica integram-se para formar o que se chama hoje de logstica empresarial. Muitas companhias desenvolveram novos organogramas para melhor tratar das atividades de suprimento e distribuio, freqentemente dando status de alta administrao para a funo, ao lado de marketing e produo. O tempo da logstica empresarial est chegando e uma nova ordem das coisas est comeando. A natureza da distribuio fsica faz parte da logstica empresarial. Distribuio fsica aquele aspecto da administrao de empresas que trata de servir a demanda pelos produtos e servios da firma. Ela executada nos trs nveis da administrao: 1) No longo prazo, isto , o planejamento estratgico de como a distribuio deve ser executada; 2) A utilizao do sistema de distribuio, isto , o planejamento ttico; 3) A execuo diria das tarefas de distribuio, isto , a operao. As muitas alternativas que a administrao tem para garantir servio de distribuio fsica eficiente e eficaz fazem desta uma rea complexa para o gerenciamento.

Compensao De Custos, Custo Total E Sistema Total Os conceitos de compensao de custos, do custo total e do sistema total so muito importantes para o tema em tela; A compensao de custos: reconhece que os modelos de custos das vrias atividades da firma por vezes exibem caractersticas que colocam essas atividades em conflito econmico entre si; Custo total: reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados no timo. Os conceitos de custo total e compensao de custos caminham lado a lado; Sistema total: representa uma filosofia para gerenciamento da distribuio que considera todos os fatores afetados de alguma forma pelos efeitos da deciso tomada.

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Essencialmente, esses conceitos nos animam a olhar alm da minimizao dos custos isolados de transporte, de estoque ou de processamento de pedidos. Pelo contrrio, reas que tm comportamentos opostos nos seus perfis de custo, como transportes e estoques, devem ter suas parcelas de custo identificadas e balanceadas numa combinao tima. Esta idia de compensar custos conflitantes deveria ser estendida at os limites da responsabilidade pela distribuio fsica da firma, uma vez que existem interfaces com reas como marketing e produo e mesmo com atividades logsticas das firmas, alm dos limites da prpria empresa. O tipo de distribuio depende em grande parte da natureza do produto movimentado, do padro de sua demanda, dos custos relativos das vrias opes de distribuio fsica e das exigncias de nvel de servio.

ADMINISTRAO DE MATERIAIS De muitas formas, a administrao de materiais o inverso da distribuio fsica. Trata do fluxo de produtos para a firma ao invs de a partir dela. Muitas atividades da administrao de materiais so compartilhadas com a distribuio fsica. Entretanto, existem algumas diferenas que so a chave da boa administrao do fluxo de suprimento. Essas diferenas enfocam principalmente o modo pelo qual os fluxos so iniciados e sincronizados e a seleo das fontes de fornecimento. A movimentao de bens na parte do abastecimento da empresa, a atividades de suprimento fsico so bastante semelhantes quelas da distribuio fsica, sendo as diferenas uma questo de grau e da maneira com que os fluxos so iniciados. Devido a estas similaridades, pode-se argumentar que a administrao integrada do suprimento fsico e da distribuio faz sentido para a maior parte das companhias. Atividades Da Administrao De Materiais As atividades-chave para a administrao de materiais ss as mesmas da distribuio fsica: Processamento de pedidos; Transporte; Controle de estoques.

As atividades que apiam estas funes-chave so: Obteno; Armazenagem; Manuseio de materiais Projeto de embalagem; Sistema de informao logstica (SIL).

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O gerente de materiais utiliza essas atividades para suprir a operao da produo com peas e materiais necessrios. Isto realizado pelo abastecimento para estoque em antecipao a essas necessidades. O gerente de materiais procura oferecer bom nvel de servio de maneira eficiente. Administrao de materiais funo dentro da organizao que tem diversos significados, dependendo de quem a define. Aqueles que a enxergam a partir do ponto de vista da distribuio fsica freqentemente a vem como atividade de compras. Aqueles com viso de compras a vem como uma funo que engloba, alm das atividades de movimentao do fluxo de suprimento da organizao, muitas das atividades da distribuio fsica. A Administrao de materiais tem a conotao de gerenciar as atividades de movimentao e estoque no lado do suprimento da organizao. A funo deveria incluir no apenas aquelas atividades que resultam no movimento de peas e materiais para a firma, mas tambm aquelas atividades preocupadas com a disposio de rejeitos e o retorno de materiais insatisfatrios aos fornecedores. Dessa forma, a administrao de materiais vai alm das atividades de compras e est voltada principalmente com o movimento de bens para o abastecimento da empresa.

1 - Processamento de pedidos O primeiro elemento-chave das atividades logsticas primrias, a entrada e processamento de pedidos. uma atividade importante, pois sua durao faz parte do tempo de ciclo total, que elemento-chave do nvel de servio oferecido aos clientes. Sua velocidade e preciso so itens importantes para a administrao desta funo. O fluxo de informaes de pedidos fator a ser considerado no projeto e operao do sistema logstico. O processamento de pedidos subdivide-se em tarefas como: Entrada de pedidos Ttratamento; Verificao de crdito; Relatrios de andamento; e Cobrana.

Nem todos estes processos afetam a durao do tempo de ciclo. O bom projeto do sistema minimiza o nmero destas tarefas a serem completadas em seqncia, de forma a abreviar o tempo de ciclo o mximo possvel. O ditado "tempo dinheiro" est no corao das atividades de entrada e processamento de pedidos no composto logstico. A velocidade com que as informaes precisas de vendas so comunicadas pelo sistema logstico freqentemente determina a eficincia das suas operaes do mesmo, sendo o fatorchave no nvel de servio finalmente oferecido ao cliente. Assim, comunicaes lentas e imprecisas podem custar muito caro para a organizao, pois consumidores irados transformam-se em vendas perdidas, os estoques tornam-se excessivos, o transporte fica imprevisvel e a programao da produo pode gerar preparaes desnecessrias e custosas. Processamento rpido e exato dos pedidos minimiza

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o tempo de resposta ao cliente e suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias pelo sistema logstico.

Caractersticas da entrada e processamento de pedidos As caractersticas essenciais da entrada e processamento de pedidos so: 1. 2. 3. 4. A natureza da entrada e processamento dos pedidos; As atividades bsicas do sistema de entrada de pedidos; Os enfoques alternativos para a entrada e processamento de pedidos; Os procedimentos operacionais do sistema de entrada de pedidos.

O projeto e a operao do sistema de entrada e processamento de pedidos tm sido afetados pela moderna tecnologia mecnica e eletrnica. A deciso de optar-se pela automao deve ser cuidadosamente avaliada em funo do volume de ordens a serem processadas e da flexibilidade necessria.

2 - Transporte O transporte representa o elemento mais importante do custo logstico, na maior parte das firmas. O frete costuma absorver dois teros do gasto logstico e entre 9% a 10% do produto nacional bruto para a economia americana como um todo. Por esta razo, o especialista em logstica deve ter bom conhecimento deste tema.

- Administrao de transportes A administrao de trfego ou de transportes o brao operacional da funo de movimentao realizada pela atividade logstica. Sua principal responsabilidade garantir, todo dia, que as operaes de transporte sejam executadas eficaz e eficientemente. Quando so utilizados transportadores contratados, as principais preocupaes esto no uso eficiente deles, em negociar os melhores fretes possveis e na documentao necessria para iniciar o movimento de mercadorias, que serve para cobrana dos pagamentos e para estabelecer responsabilidade pelas mercadorias em trnsito; transporte prprio interessa-se principalmente em programar o uso eficiente do equipamento e em garantir o nvel de servio desejado. Diferentes tipos de deciso so tomadas em cada caso.

- Sistema de transporte

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Logstica pressupe movimento de bens e servios dos pontos de origem aos pontos de uso ou consumo; a atividade de transporte executa este movimento gerando os fluxos fsicos dos mesmos ao longo dos canais de distribuio, que tambm so relacionados com a movimentao das unidades de transporte. A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao longo dos canais de distribuio, mediante o uso de vrias modalidade de transporte, que fazem os "links" entre unidades de produo ou armazenagem e os pontos de compra ou consumo. a) Como mensurar as atividades de transporte As atividades de transporte so mensuradas mediante dois parmetros: 1. Distncias percorridas entre os pontos de produo e de consumo; 2. Tempo em que os fluxos ocorrem. Denomina-se este parmetro como tempo em trnsito, o qual tambm uma varivel muito importante em logstica, pois influi nos volumes de estoque, nos custos de manuteno de estoques, nos perodos de cobrana e tambm no nvel de servios que uma empresa pode oferecer.

Os fluxos fsicos nos canais de distribuio geram, portanto, as utilidades de tempo e de lugar e podem ser efetuados por modalidades de transporte de vrios tipos, dependendo das decises estratgicas que so tomadas em funo dos seguintes fatores e caractersticas das transaes: Tipo de produto - valor, peso, volume, perecibilidade, etc; Tipo de mercado - tamanho, local, vias de acesso, sazonalidade, etc; Mtodo de compra - prazos, faturamento, frete adotado, etc; Localizao - da unidade produtiva, redes de armazenagem, local dos pontos de transao ou compra dos bens; Variedade dos modos de transporte disponvel.

b) A escolha das modalidades de transporte A escolha das modalidades de transporte a serem utilizadas para efetuar operaes logsticas eficientes est ligada s formas de desempenho de cada tipo de transporte, no que se relaciona com preo, capacidade, flexibilidade, tempo em trnsito, terminais, atributos intermodais, etc: 1. RODOVIRIO - serve para encomendas pequenas do tipo TL ou LTL (TL = truck load, LTL = less than truck load), curtas, mdias e longas distncias, com coleta e entrega ponto-a-ponto, e flexibilidade de rotas. Pode ser definida pela funo: TR = f(rotas, km, peso, preo)

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2. FERROVIRIO - indicado para cargas de grande tonelagem, valor unitrio baixo, sem urgncia de entrega, apresenta taxa de danos alta, terminais fixos, no usado quando se requer coleta e entrega ponto-a-ponto. At os anos 60 era dominante em funo da escassa oferta de caminhes e de malha rodoviria. Ter que competir com hidrovias em certas reas, quando estas estiverem prontas e disponveis, pois a relao energia/tonelagem bem mais favorvel para o transporte fluvial. Nos EUA e na Europa observou-se um declnio do transporte ferrovirio na crise energtica de 1973 e tambm pela qualidade das hidrovias e redes de canais de navegao. As perspectivas futuras do transporte ferrovirio no Brasil dependem dos programas de privatizao, dos investimentos em novas ferrovias, frente uma eventual e necessria recuperao de rodovias e da modernizao dos portos. 3. HIDROVIRIO - Existem duas modalidades: Martima - ocenica, costeira Fluvial - rios, canais de navegao e lacustre. Esta modalidade tem possibilidades futuras positivas, embora no apresente flexibilidade de rotas e terminais. Depende, portanto, de solues intermodais, da expanso do uso de containers, e de legislao que possibilite maior agilidade do processamento em armazns alfandegados (drydocks) Com a incluso de novos membros no MERCOSUL, principalmente aqueles situados na orla do pacfico e que podero realizar exportaes para a costa da sia, deve-se prever um aumento do transporte intermodal nesta regio, com uso de rodovias at o Chile e containers embarcados para os mercados asiticos. A tecnologia atual permite que sejam utilizados mtodos como o "roll on roll off" para remessa de veculos ou o "TOB ou COB", que tornam possveis, rpidas e seguras operaes de embarque e desembarque. 4. AEROVIRIO - modalidade rpida,. segura, com nvel de perdas e danos baixo, custos altos; devendo ser escolhido para mdias e longas distncias, para os produtos de alta densidade na relao: TAER = f(peso x volume x valor) Adota-se tambm esta modalidade para remessas de urgncia e cargas complementares de baixa durabilidade. A definio de fretes e cargas area deve ser sempre negociada, porque muitas vezes as companhias areas aceitam cargas de mais volume e menos peso, premidos pela necessidade de completar a carga da aeronave. O transporte areo apresenta tempo de viagem rpido, pois as aeronaves, como o Boeing 747, deslocam-se com velocidade entre 800 a 900 km/h. Esta vantagem pode, em muitos casos, ser prejudicada com um "time lag" maior em decorrncia de poder haver congestionamento nos terminais, associados s demoras de alfndega e manuseio de palets nos ptios.

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Em resumo, a seleo e o uso de transporte dentro do conceito moderno de logstica, deve seguir um esquema que de maneira geral examina os seguintes pontos: Escolha da modalidade de transporte; Seleo do transportador (prprio ou terceiros); Operaes executadas internamente ou externamente: - Equipamento a ser utilizado; - Contratos ou tarifas; - Informaes, sistemas e administrao; - Termos gerais dos fretes; - Terminais de origem e destino; - Recursos humanos internos e externos; - Mtodos e amplitude dos controles.

- Transporte internacional O transporte internacional uma rea de interesse crescente e interessa ao profissional de logstica. O equipamento utilizado domesticamente, com exceo de certos elementos, tm sua importncia relativa alterada. Por exemplo, o container popular no transporte internacional. As rotas, naturalmente, so diferentes daquelas usadas internamente. O usurio de transporte internacional pode sentir-se sufocado pela maior documentao, pelas diferenas na responsabilidade do transportador, pelos vrios procedimentos aduaneiros; todos eles complicados, porque dois ou mais governos tm jurisdio sobre a movimentao. Por sorte, existe um excesso de intermedirios, agentes, despachantes de frete e comissariarias para auxili-lo.

3 - Controle de estoques "Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque" uma frase que descreve bem o dilema da administrao de estoques. O controle de estoques parte vital do composto logstico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa. Os estoques se encaixam no composto de atividades logsticas. O inventrio consome grandes somas de capital, que poderiam ser usadas em outros projetos da empresa. Tambm ele necessrio para manter o nvel de servio ao cliente, assim como a operao eficiente das atividades de produo e distribuio. Bom gerenciamento de estoques essencial. O enfoque apropriado para controlar os nveis de estoques deveria ser cuidadosamente desenvolvido a partir do padro particular de demanda que cada produto apresenta. Apesar de muitas destas tcnicas exigirem certos conhecimentos avanados de estatstica e programao matemtica, os casos mais importantes das tcnicas de empurrar ou puxar estoques foram descritos em nvel bsico. Eles servem

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como mtodos fundamentais para gerar procedimentos mais complicados de gesto: o enfoque just in time, que minimiza a necessidade de estoques de produtos acabados. A administrao de estoque tem como tarefa minimizar o investimento em inventrio, ao mesmo tempo que providencia os nveis de disponibilidade almejados. Este um problema de encontrar o balano timo dos custos de aquisio, manuteno de estoque e faltas. Tanto os mtodos tericos como prticos, para controle de inventrio, tm esta finalidade.

- Programao da produo e aquisio No af de garantir o fluxo de produtos numa organizao, os profissionais de logstica podem ter necessidades de coordenar seus esforos com atividades que no esto totalmente sob seu controle. A aquisio, suprimento, obteno, ou qualquer que seja o ttulo dado, basicamente uma funo de compras. A programao da produo tradicionalmente uma responsabilidade da manufatura ou operao. Apesar disso, a administrao destas reas pode ter impacto significativo nos objetivos logsticos e esto mais e mais tornando-se parte das responsabilidades do pessoal de logstica. Por isso, estes devem preocupar-se com aqueles aspectos da aquisio e da programao da produo que podem afetar o fluxo de materiais. A aquisio e a programao da produo so duas atividades que afetam substancialmente o fluxo de materiais de e para a organizao. Elas podem no ser responsabilidade total do pessoal de logstica, mas existem sobreposies suficientes para que elas sejam tratadas pelo menos como atividades de interface e, no mximo, como parte da organizao logstica. De qualquer forma, a rea de logstica deveria estar envolvida no processo de deciso dessas funes, que afetam a programao e o volume do fluxo de bens.

a) Programao da produo A programao da produo o planejamento do sistema produtivo para atender s necessidades de venda. A programao do fluxo de materiais a principal deciso aps o estabelecimento da capacidade produtiva e de sua localizao. O clculo de necessidades gera os sinais de quando comprar ou produzir e em que quantidade. Assim, a programao da produo e a aquisio esto estreitamente relacionadas. A incluso ou no da programao da produo e da aquisio no composto de atividades logsticas ainda questo de debate. Entretanto, deve-se reconhecer que a coordenao entre essas reas essencial.

b) Aquisio A aquisio responsvel por obter os materiais produtivos necessrios (assim como materiais para revenda) a preos justos, em quantidades especificadas e entreg-los no local e instante certos. essencialmente uma funo de compras. Entretanto, algumas decises importantes, como seleo de 24

fornecedores, poltica de preos e fazer-ou-comprar, estabelecem os custos e a importncia do suprimento fsico na organizao.

- Armazenagem, manuseio de mercadorias, projeto de embalagem e sistema de informaes Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas da firma. Ao contrrio do transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das vezes, em algumas localidades fixadas. Portanto, os custos destas atividades esto intimamente associados seleo desses locais.

a) Armazenagem Armazns ou centrais de distribuio executam um papel-chave para aumentar a eficincia da movimentao de mercadorias. Permitem a compensao eficaz dos custos de estocagem com menores custos de transporte, ao mesmo tempo que mantm ou melhoram o nvel de servio. A armazenagem est disponvel sob vrias formas, conforme a possesso da facilidade e o grau de controle operacional desejado pelo usurio. Este pode beneficiar-se de diversas formas pelo uso de depsitos; as mais populares so a estocagem, a consolidao e a transferncia de fretes. No caso de armazenagem pblica, existem vrios tipos de servios oferecidos ao usurio. Os depsitos pblicos podem tambm chegar a manipular toda a atividade de distribuio para o cliente. A armazenagem pode ser encarada como um custo direto adicional do canal de suprimento ou de distribuio. Esta despesa pode ser justificada pelas economias indiretas de custos obtidas. Entretanto, a estocagem pode ser eliminada ou reduzida drasticamente pelo uso do conceito just in time, que deveria sempre ser explorado como alternativa armazenagem.

b) Manuseio de mercadorias Manuseio de materiais um dos principais fatores geradores de custo no composto de atividades logsticas. O arranjo geral, arranjo fsico detalhado e carregamento do armazm tm impacto significativo na eficincia do manuseio. A movimentao interna no pode ser separada dos outros itens associados utilizao do espao fsico de armazenagem. Balancear o projeto do depsito com as consideraes operacionais, de ordem prtica, produz um projeto final mais adequado.

c) Projeto de embalagem Os benefcios e os custos de diversos sistemas de embalagem e empacotamento foram examinados, assim como vantagens e desvantagens da carga granelizada.

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A problemtica do projeto de embalagens est intimamente associada ao manuseio de produtos. fator instrumental para a operao econmica do sistema de movimentao e armazenagem e que tem interface com as atividades de marketing. Apesar de o projeto de embalagens atender a muitos objetivos, o profissional de logstica tenta obter embalagens que minimizem o custo total do manuseio e maximizem a utilizao do espao fsico. Contudo, movimentao de materiais, armazenagem e projeto de embalagem no devem ser encarados como atividades restritas apenas ao depsito. O profissional deve permanecer atento aos benefcios potenciais quando especificar essas funes, de maneira a alcanar o mximo grau de compatibilidade ao longo de todo o canal de distribuio ou suprimento, mesmo quando parte deste pode ficar fora do controle direto da companhia.

d) Sistema de Informao Logstica (SIL) "As informaes no podem ser melhores que os dados que as geraram" uma mxima freqentemente citada sobre a qualidade da informao que alimenta o processo decisrio. Reconheceu-se h muito tempo que o desempenho do planejamento e controle gerencial depende da quantidade, forma e preciso das informaes disponveis. At alguns anos atrs, os dados na organizao eram classificados, recuperados e manipulados manualmente. Com a introduo e disseminao dos computadores nos negcios, o manuseio da informao ficou bem mais formalizado. Elaborados sistemas de informao so hoje lugar-comum. O sistema de informaes logsticas (SIL) um subsistema do sistema de informaes gerenciais (SIG), que providencia a informao especificamente necessria para a administrao logstica. Boa informao um ingrediente vital no planejamento, operao e controle de sistemas logsticos. Com a crescente popularidade dos computadores na comunidade de negcios, eles transformaram-se nos principais guardies e manipuladores de boa parte do sistema de informaes operacionais de uma organizao. As atividades de armazenagem de dados, classificao, manipulao e anlise so designadas aos sistemas de informaes gerenciais. A estrutura composta por pessoas, equipamentos, mtodos e controle dirigidos para problemas especficos de fluxo de materiais chamada de Sistema de Informaes Logsticas. O sistema gera informao que utilizada por grande variedade de pessoas na organizao, desde a alta administrao at o pessoal operacional, sendo empregado para planejar, operar e controlar o sistema logstico.

O sistema em si tem trs partes bsicas: 1. A entrada; 2. Processamento; 3. A sada. A complexidade do sistema, no importando se ele computadorizado ou manual, rpido ou lento, depende de a administrao conhecer suas necessidades dos diversos tipos de informao para tomada de deciso, do formato da informao e da rapidez com que ela deve ficar disponvel. Sistemas de 26

informao esto ficando to importantes para o planejamento e controle da logstica que a administrao tem dado um espao organizacional especial para seu cuidado e manuteno.

O PRODUTO Toda logstica gira em torno do produto. Suas caractersticas freqentemente moldam a estratgia logstica necessria para deixar o produto disponvel para o cliente. Compreender a natureza do produto pode ser valioso para o projeto do sistema logstico mais apropriado. O produto tambm elemento sobre o qual a logstica exerce controle apenas parcial. O produto, tanto um bem como um servio, o objeto do esforo logstico. Compreender a natureza do produto em seu ambiente econmico d ao especialista indicaes teis para o planejamento da estratgia de suprimento e distribuio do produto.

a) Classificao dos produtos A classificao dos produtos auxilia a agrup-los conforme o comportamento de seus consumidores. Clientes de bens finais tm necessidades de nvel de servio logstico diferentes daquelas dos clientes industriais. Mesmo clientes dentro de uma mesma classe podem ter diferenas significativas em suas necessidades de servio. Uma boa estratgia de distribuio fica muitas vezes bvia quando se faz identificaes e classificao cuidadosas para o produto.

b) Ciclo de vida do produto O ciclo de vida do produto descreve o nvel de atividades das vendas que a maioria dos produtos alcana com o tempo. Os quatro estgios do ciclo de vida so: 1. 2. 3. 4. Introduo; Crescimento; Maturidade Declnio.

Cada estgio pode requerer estratgias diferentes para distribuio.

c) Curva ABC A curva ABC expressa o fato de que a grande maioria das vendas de uma empresa derivada de apenas relativamente poucos de seus produtos. Esta curva pode ser simplesmente o resultado de diferentes produtos em diferentes estgios de seu ciclo de vida. Esta desproporo entre vendas e nmero de produtos pode ser muito til quando se decide a localizao de produtos dentro do sistema de distribuio e quais produtos devem ser estocados num dado depsito. d) Caractersticas dos produtos 27

As caractersticas do produto centram-se em determinados atributos fsicos e econmicos que influenciam substancialmente o projeto do sistema logstico. Essas caractersticas so expressas como: 1. 2. 3. 4. Relao peso-volume; Relao valor-peso; Substitutibilidade; Caracterstica de risco.

e) Dimenses adicionais do produto A embalagem: uma das duas dimenses adicionais do produto, pode alterar as caractersticas do produto e, portanto, os requisitos para o sistema de distribuio; A formao de preo: como os clientes tendem a estar geograficamente dispersos e os custos variam em base geogrfica, determinados aspectos da formao de preos so do interesse da logstica. Apesar de o especialista da rea no se envolver normalmente com questes de preo, o uso de incentivos no preo mais facilmente justificado com base nos custos logsticos do que em outros fatores.

SISTEMA LOGSTICO Raramente clientes desejam comprar bens ou servios nos locais onde mais econmico produzi-los. O especialista em logstica deve projetar e especificar: 1. As maneiras pelas quais produo e demanda devem ser compatibilizadas; 2. Como suas diferenas geogrficas devem ser transpostas..

Planejamento Logstico Esta a tarefa do planejamento. A concepo da rede logstica, que deve movimentar produtos (ou servios) desde as fontes at os consumidores finais, a chave para prover o nvel de servio necessrio para gerar vendas e controlar os custos. O planejamento do sistema pode ser dividido em um problema espacial e outro temporal: O problema espacial, ou geogrfico, envolve a localizao estratgica dos stios de armazenagem e a definio das rotas que as mercadorias devem seguir; O problema temporal, ou dinmico, envolve a determinao dos melhores mtodos para controle de estoques, entrada e processamento de pedidos. Um projeto extensivo do sistema pode ser conseguido com a composio das solues de ambos os problemas.

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Boa compreenso do problema da concepo do sistema logstico pode ser obtida pelo entendimento dos conceitos e princpios bsicos de ciclo de vida do produto, da estrutura de fretes, da teoria do ponto dominante para localizao e da curva ABC. Entretanto, mais recentemente, o uso de modelos matemticos sofisticados tem-se desenvolvido, para auxiliar na anlise de problemas de localizao, estrutura de canal e planejamento operacional. Pesquisas demonstram que um nmero crescente de companhias vem empregando esses procedimentos computadorizados no seu planejamento. Finalmente, os fatores de risco associados responsabilidade legal ou s contingncias podem modificar de modo significativo o projeto de sistemas logsticos determinados apenas pelo balano entre custo e servio. Organizao E Controle Logsticos Ter excelente planejamento para disponibilizar produtos e servios para os clientes no garante que os objetivos logsticos sero cumpridos. Estes planos devem ser colocados em ao e seus desempenhos devem ser continuamente monitorados. Assim, responsabilidade da operao do sistema logstico definir a estrutura interna na empresa, que dever controlar o fluxo de bens e servios e planejar as atividades logsticas. A organizao e o controle so duas atividades-chaves em logstica.

a) Organizao logstica A organizao trata especificamente da estruturao dos relacionamentos entre os profissionais da empresa, de maneira a administrar as atividades logsticas eficazmente. O projeto organizacional define quem tem autoridade e responsabilidade pelo planejamento e controle dos custos e do nvel de servios logsticos. As alternativas de estrutura organizacional variam desde relacionamentos informais at relaes formais rigidamente definidas. O propsito desta seleo de alternativas alcanar a coordenao entre as diversas atividades logsticas, que podem estar em conflito umas com as outras. A escolha de uma estrutura organizacional em particular depende de: 1. Natureza das operaes da firma; 2. Importncia da logstica em face de marketing, finanas e manufatura dentro da empresa; 3. Clima organizacional especfico da firma.

O posicionamento organizacional dentro da estrutura da firma um compromisso entre o: 1. Desejo de manter uma organizao descentralizada e prxima aos clientes: oferecendo servio rpido e bem ajustado s suas necessidades especficas; 2. Anseio de manter uma organizao centralizada: que oferece boa coordenao entre as atividades e controle rgido dos custos.

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O posicionamento assunto importante para empresas maiores, que tm diversas divises e mltiplas linhas de produtos. As consideraes organizacionais no se restringem apenas parte interna da empresa. A organizao necessria para coordenar as atividades de membros associados, mas legalmente separados, no canal logstico oferece inmeras oportunidades para a administrao, mas hoje ainda pouco explorada.

b) Controle logstico O controle da logstica recebe constante ateno por parte da administrao, pois um ambiente constantemente mutvel e eventos imprevistos a todo momento desviam as atividades logsticas dos seus nveis de desempenho planejados. Pode-se acabar no atingindo os objetivos da companhia. O controle gerencial envolve: 1. A definio de metas e padres de desempenho; 2. A medida do desempenho; 3. A tomada de aes corretivas.

As ferramentas bsicas do controle so os diversos relatrios e auditorias que medem o desempenho. O uso de computadores para auxiliar a administrao nas tarefas rotineiras de controle do sistema est-se disseminando cada vez mais. NVEL DE SERVIO LOGSTICO O nvel de servio uma das razes do esforo logstico. Ele tem muitas dimenses, mas, para o especialista da rea, a mdia e a variabilidade do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatido com que os pedidos so preenchidos e as condies com que os produtos chegam so suas principais incumbncias. Estes so os elementos do nvel de servio que costumam estar sob controle da logstica e que so em geral facilmente mensurveis. Nvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nvel de servio logstico fator-chave do conjunto de valores logsticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos. Controlar o nvel de servio vital. O custo logstico cresce rapidamente medida que maior nvel de servio estabelecido. Alm disso, o nvel de servio tem efeito gerador de receita pela influncia que tem na escolha do fornecedor com o melhor servio. Acaba ocorrendo um balanceamento entre as vendas produzidas por melhor servio e os custos necessrios para prov-los. Portanto, ele um elemento-chave no desenvolvimento de estratgias logsticas. 30

Quando uma estratgia desenvolvida, ela deve ser administrada. Isto envolve o monitoramento das necessidades dos clientes e a determinao das diferentes necessidades por tipo de cliente, rea geogrfica e tipo de produto. Assim, padres devem ser fixados para auxiliar a manuteno dos nveis de servio da firma, planos para paralisaes do sistema logstico e para possvel recolhimento de produto so modos adicionais pelos quais os clientes podem ficar satisfeitos com o desempenho logstico do fornecedor.

FUTURO DA LOGSTICA O futuro da logstica mesmo brilhante. As tendncias econmicas mostram que os custos para movimentao de bens e distribuio de servios devem crescer proporcionalmente s outras atividades, tais como manufatura e marketing. O aumento nos custos de combustvel, a implantao de melhorias de produtividade e a questo ecolgica vo contribuir para o prestgio da logstica. A maior importncia dos assuntos logsticos vai atrair maior ateno por parte da administrao. A inflao, o consumismo e a ecologia so foras que atuam para prestigiar a logstica. Entretanto, o carter de suas operaes no vai ser muito diferente do atual. O uso de tecnologias novas e revolucionrias no ser o foco de ateno dos administradores para soluo de seus problemas logsticos nas duas prximas dcadas. Pelo contrrio, a administrao cautelosa vai procurar extenses da tecnologia existente. O uso de computadores dever expandir-se substancialmente. As responsabilidades do profissional de logstica devero aumentar rapidamente nas prximas duas dcadas. No apenas ser responsvel pelas funes de distribuio fsica e de administrao de materiais no seu pas, como tambm dever controlar a crescente rea da logstica internacional. Finalmente, o profissional comear a aplicar seus conceitos e princpios aos problemas operacionais das organizaes de servios, tais como bancos, igrejas e hospitais. Pelo ano 2000, esses problemas sero to importantes quanto os da manufatura.

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3.4 - Manuteno
O QUE MANUTENO Manuteno o ramo da Engenharia que visa manter, por longos perodos, os ativos fixos da empresa em condies de atender plenamente a suas finalidades funcionais. Volta-se para a preservao de mquinas, equipamentos, instalaes gerais e edificaes, procurando obter de cada um o maior tempo de vida til possvel e eliminar paralisaes quando estiverem sendo chamados a operar. Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de manuteno. Essa prtica eleva custos, s vezes mais do que aqueles possveis de mensurar.

TIPOS DE MANUTENO Visando otimizar a realizao dos servios, a manuteno pode ser separada em: Mecnica; Eltrica; Servios gerais.

OBJETIVOS DA MANUTENO A manuteno tem como objetivos principais: Acompanhar o desempenho eltrico e mecnico dos equipamentos envolvidos na produo, maximizando sua vida til e minimizando tempo de parada por ocasio do trabalho; Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrncias com as mquinas, visando identificar tipo e freqncia dos problemas mais comuns e possibilitando correo antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hbil e permitir retorno do bem ao fim a que se prope, sem prejuzo ao processo; Efetuar lubrificaes, consertos e reformas nos equipamentos; Selecionar, dentro de uma abordagem tcnica, insumos a serem utilizados (graxas, leos, etc), programando suprir na quantidade necessria plena funcionalidade do processo. Deve tambm abastecer com peas de reposio;

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Primar por qualidade nos servios executados, garantindo o uso contnuo e a operao dos equipamentos e das instalaes.

MANUTENO CENTRALIZADA X MANUTENO DESCENTRALIZADA A deciso em adotar uma manuteno centralizada ou descentralizada funo das condies operacionais e administrativas existentes.

a) Manuteno Centralizada Todas as operaes so planejadas e dirigidas por departamento nico. As oficinas so tambm centralizadas e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao. Setores de staf, como projetos, oramentos, custos e planejamento fazem parte do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual ao gerente de produo. Ambos esto subordinados neste esquema ao diretor de produo. Havendo uma boa coordenao de pessoal, esse tipo de manuteno pode reduzir os custos, graas ao melhor aproveitamento dos servios centralizados, evitando-se a duplicao por setores ou unidades de operao. Porm, ser bsico ao xito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manuteno e a produo, pois poder muitas vezes reclamar a produo a retirada de equipamento de servio, j que as decises a este respeito esto agora com a manuteno. Um departamento centralizado permite tambm uniformizar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manuteno das reas como nas oficinas. Em caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execuo de reformas de mquinas, produo de peas sobressalentes e outras tarefas. A manuteno centralizada em grande instalaes industriais possui um centro de controle, que comanda e despacha todas as solicitaes de servio, emitindo as respectivas ordens de servio manuteno. Em empresas pequenas e mdias, a manuteno usualmente do tipo centralizado, pois s vezes justificvel e mesmo desejvel que a manuteno dependa da produo. O chefe de produo, alm de conhecer todos os problemas de linha, deve tambm possuir profundo conhecimento tcnico acerca das mquinas de que dispe, para poder aproveit-las adequadamente. Nestas indstrias, portanto, possvel combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os requisitos da manuteno.

b) Manuteno Descentralizada Tambm denominada manuteno por reas, preconiza a diviso da fbrica em reas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manuteno. 33

No caso de servios de natureza muito diversa, como manuteno de fornos, laminao e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especializao de equipes para servios e sua conseqente descentralizao. Possui as seguintes caractersticas: A localizao fsica da manuteno faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peas de reposio; A manuteno de rea recorre ajuda do prprio pessoal da produo em caso de necessidade; O superintendente de cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo; O trabalho a ser executado nas prprias oficinas de manuteno da unidade possui limitaes e, portanto, determinados trabalhos tero que ser enviados a oficinas fora da rea.

De modo geral, o pessoal necessrio a uma manuteno por reas maior do que para a manuteno centralizada, o que pode, porm, ser justificado em virtude das caractersticas aqui expostas. As decises quanto a paradas de equipamentos por longos perodos devem ser tomadas no nvel mais elevado da produo, pois h sempre a tendncia, por parte dos responsveis pela produo, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua paralisao. CRITRIOS NA AQUISIO DE EQUIPAMENTOS X MANUTENO A permanncia desses cuidados possibilita um bom nvel de manuteno, desde que os bens preservados no sejam de m qualidade. Para isso, critrios rgidos devem ser adotados na escolha dos equipamentos a serem adquiridos. Alguns empresrios olham somente o preo no momento da compra, ignorando custo por unidade fabricada. Este mais importante. Mquinas de baixa qualidade normalmente so acompanhadas de elevadas despesas com manuteno, acarretando danos produo e vida til reduzida. Em desempenho normal, os equipamentos apresentam custo de manuteno crescente com o tempo de uso, e o responsvel pela manuteno deve ficar atento para detectar o momento a partir do qual as despesas com manuteno superam os lucros de cada bem. A partir de ento, a reforma ou substituio deve ser estudada. O tempo de vida til de uma mquina medido pelo incremento anual no custo de manuteno. Quanto mais aceleradas forem as despesas anuais, mais prxima do fim estar a vida til do equipamento. Entende-se por incremento anual a quantia que acrescida s despesas de manuteno entre um ano e o imediatamente anterior (diferena de despesas entre dois anos consecutivos). Ele envolve horas-mquina de oficina, peas e mo-de-obra.

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MO-DE-OBRA PARA MANUTENO A freqncia de problemas com equipamentos pode decorrer no s da qualidade inferior deles, mas tambm da qualificao da mo-de-obra utilizada na manuteno. Quanto maior o grau de mecanizao das linhas de produo, mais qualificadas devem ser as pessoas. A utilizao de mo-de-obra inferior pode trazer duas conseqncias danosas: Uma freqente repetio de servios: em funo de m realizao; Inevitveis interrupes da produo: decorrentes da parada de equipamentos. O que eleva custos e compromete o prazo de entrega dos pedidos.

Em servios de manuteno que se repetem com freqncia, pode-se atribuir, via cronometragem, padronizao do tempo de execuo, permitindo controle sobre a operao. Para isso, a mo-de-obra deve ser suficientemente treinada. Pessoal inabilitado srio inconveniente boa manuteno. Um setor competente dispe de tcnicos treinados. Nesse caso, o salrio pago a mais retorna no melhor aproveitamento da mo-de-obra e na velocidade do trabalho realizado, especialmente quando se faz necessria a manuteno emergencial. Para isso o treinamento fundamental.

CONTROLE DA MANUTENO Planejamento um princpio administrativo essencial ao controle de qualquer atividade. A sistemtica do planejamento de manuteno pode ser abordada como segue: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Listar todos os servios a serem feitos; Estabelecer uma ordem de prioridade na execuo; Quantificar material, mo-de-obra, equipamentos e servios necessrios; Determinar prazo de execuo dos servios; Efetuar oramento; Estabelecer datas para incio e concluso de cada etapa; Emitir ordem de servio (OS); Acompanhar custo de cada OS; Controlar execuo, checando com o planejamento.

As OSs registram o planejamento, enviando informaes a quem vai efetuar e supervisionar o trabalho. Mapas de controle devem acompanhar o andamento, bem como permitir monitoramento dos custos envolvidos, comparando com os orados.

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Tipos De Controle Da Manuteno Existem vrios tipos de controle usados no gerenciamento da manuteno, tais como: a) Ordens de Servio (OS) Documento que autoriza a execuo de um determinado servio de manuteno, especificando material a ser utilizado, mo-de-obra, tempo a ser gasto, etc, e possibilita avaliao de custo e de desempenho. b) Mo-de-obra Controla aplicao do total da mo-de-obra, registrando: A pessoa; A funo; Tempo de ocupao; Em que ordem de servio trabalhou.

c) Registro de ocorrncias Acompanha problemas ocorridos com os equipamentos, especificando e registrando os fatos e a data de ocorrncia. Quando realizada alguma manuteno, de qualquer ordem, feito um registro completo dos servios executados, mencionando: Peas trocadas; Data; Prazo de realizao; Quem realizou; Avaliao do funcionamento posterior.

Esse controle possibilita: 1. Acompanhar a vida mecnica do equipamento; 2. Identificar alguma irregularidade, pela freqncia com que algum problema se repete.

d) Lubrificao Toda indstria que pretende ser organizada em manuteno deve dispor de um planejamento mnimo voltado lubrificao dos equipamentos, que consiste em determinar que pontos das mquinas devem

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ser lubrificados e com que freqncia e tipo de material adequado. Empresas fornecedoras de lubrificantes dispem de corpo tcnico capaz de fornecer excelente assessoria sobre esse assunto.

e) Controle de insumos O responsvel pela manuteno deve efetuar controle sobre a quantidade consumida de insumos (graxa, leos lubrificantes, peas de reposio), elaborando ndices que expressem o consumo em funo de um referencial qualquer, como horas trabalhadas, por exemplo. Isso quer dizer que no basta s conhecer, no perodo x, que a fbrica gastou certa quantidade de insumo, mas conhecer essencialmente que nesse perodo o ndice de consumo foi de certa quantidade por hora trabalhada (ou em relao quantidade produzida). Para um veculo, o referencial quilmetro rodado. O ndice de consumo de gasolina, por exemplo, expresso como quantidade utilizada por quilmetro percorrido ou quilmetros percorridos por litro de combustvel. O controle bsico e algumas empresas associam gerenciamento com o ato de controlar. O controle no pode ser feito sem que haja um referencial comparativo. Exemplo: PROJETO: Reviso de uma mquina ETAPAS PREVIS EXECU O DE O EXECU O Inci Fim Inci Fim o o Desmontar 14/6 16/6 14/6 17/6 Trocar 17/6 19/6 17/6 20/6 peas Montar 20/6 22/6 12/6 23/6 Pintar 22/6 22/6 24/6 24/6 25/6

RESPONSV NMERO EL DE PESSOAS

Ferreira Ferreira ferreira Jos

3 3 3 2

um procedimento simples, porm til ao acompanhamento e avaliao do que foi planejado, forando o responsvel pelo servio a procurar cumprir o programa, por saber que um atraso sem justificativa implica a avaliao negativa do seu desempenho.

FORMAS DE EXECUO DA MANUTENO a) Manuteno Emergencial (ou corretiva) A mais primitiva das formas de efetuar manuteno e ainda hoje no foi de todo eliminada do dia-a-dia das indstrias. Trata-se da manuteno realizada somente aps os equipamentos apresentarem falhas de

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operao, quando ento a equipe corrige s pressas os defeitos, colocando-os novamente em operao. Por isso chamada de emergencial. um trabalho de socorro, no h nenhuma organizao antecipada (planejamento). Como realizada s pressa, pode Ter, como conseqncia, servios de baixa qualidade. A manuteno corretiva normalmente est associada a custo elevado. Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo produtivo, acarretando perda de produo e m utilizao de horas-mquina e mo-de-obra. Como os recursos no so bem utilizados, a produtividade cai.

b) Manuteno Preventiva Diferencia-se da emergencial por j dispor de planejamento que direciona a equipe de manuteno. Caracterza-se pela inspeo peridica realizada junto aos equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido. Um grupo de manuteno realiza inspeo, anota as mquinas que apresentam algum problema ou aquelas cujas operaes esto se afastando do padro. To logo interrompam as atividades do perodo, os equipamentos so consertados, evitando assim que alguma parada obstrua o processo. O responsvel pela manuteno, antes das paradas, previne-se de insumos, ferramentas e pessoas adequadas ao servio a ser executado. Com tais procedimentos as manutenes emergenciais so reduzidas a nveis menores. A manuteno preventiva, portanto, mantm estreito acompanhamento dos equipamentos, realizando inspees regulares e lubrificaes planejadas. Ela atinge a perfeio por meio da realizao da manuteno de forma sistemtica, que se caracteriza por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo necessrio registro de todos eles, para encontrar a freqncia com que se repetem. Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituio se faz em prazos regulares. A primeira substituio ocorre em 1 de julho, a Segunda em 2 de setembro e a seguinte em 4 de novembro. H portanto troca de rolamento a cada intervalo aproximadamente de dois meses. A manuteno, sabendo dessa repetio regular, antecipa-se ao problema e efetua a substituio da pea pouco antes de completar os 60 dias de vida esperada. Essa a manuteno sistemtica, feita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento. Na verdade, o tempo de dois meses aqui sugerido s tem validade se os equipamentos tiverem jornada de trabalho uniforme. O mais comum que a avaliao seja feita por hora trabalhada. Um exemplo da manuteno sistemtica a troca de leo de um motor. No veculo, a referncia pode ser quilmetro rodado, determinando que a troca seja feita a cada 3.000 km. Na fbrica, como as mquinas no andam, a referncia hora de trabalho.

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c) Manuteno Preditiva a que: a) Analisa as vibraes mecnicas ou que ausculta os equipamentos; b) Identifica os considerados fora do normal; c) Providencia correo. um diagnstico precoce dos problemas que esto por acontecer, aliado a um estreito sistema de planejamento e controle. Como exemplo, pode-se citar a leitura da composio dos gases que saem do escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo a observao de um rolamento em operao, quando se procura auscutar suas vibraes e a partir delas concluir se est ou no em condies de uso adequado.

CUSTO DE MANUTENO Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administrao da produo otimizar, reduzindo custos operacionais ao mnimo possvel. A manuteno um segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo desproporcional estrutura da empresa. Por isso, requer ateno especial dos dirigentes.

a) Hbitos Que Conduzem A Menores Custos Usar equipamentos uniformes, permitindo peas de reposio comuns e formao de mode-obra nica na manuteno das mquinas; Trinar pessoal, qualificando-o na manuteno adequada das mquinas operatrizes e de apoio; Utilizar leos e graxas compatveis com os servios executados, principalmente relacionados temperatura de trabalho; Decidir pelo servio adequado. Substituir, quando necessrio; reformar, quando for o caso; Obedecer capacidade dos equipamentos. Jamais exced-la; Manter plano de lubrificao e inspeo coerente com o ritmo da indstria.

Alm disso, salutar estabelecer critrios de ordens de servio, em que cada trabalho registrado, permitindo controle e avaliao de custo e desempenho. b) Custo da Manuteno Prpria x Custo da Manuteno Terceirizada Visando ainda racionalizao, h empresas que adotam sistema de manuteno prprio, enquanto outras preferem contratar servios de terceiros (terceirizao).

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A manuteno prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fbrica, que assim entregaria a empresas especializadas os seus servios de manuteno, ou ento em parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual no disponha de pessoal habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, no compensando manter equipe prpria. Cada empresa efetua levantamento de custos de forma a identificar qual a melhor opo, escolhendo aquela que mais lhe convm economicamente.

Terceirizao A indstria atual tem se voltado muito para a terceirizao, forma de manter determinados servios sem dispor de equipe prpria, adotada pela empresa na manuteno de computadores, sistema de refrigerao, etc, e que tem crescido em aplicao a cada novo dia. A terceirizao a compra, feita a terceiros, de servios ou produtos que no fazem parte da atividade principal da empresa, mas que se juntam a ela para permitir alcanar as suas metas operacionais. Com a terceirizao, fornecedores e clientes formam uma parceria para atuar quase como scios. A atividade de um est intimamente ligada do outro. uma relao empresarial voltada a todas as atividades, sejam de contabilidade, servio de computao ou qualquer outro do dia-a-dia das empresa, no ficando portanto restrita manuteno. Terceirizar no significa necessariamente entregar a terceiros aquilo que possa ser feito com menor custo, mas, acima de tudo, entregar a outros produtos ou servios que possam ser realizados com melhor qualidade. Essa exigncia cotidiana do cliente. Conseguindo associar as duas coisas, melhor qualidade e menor preo, a empresa atinge plenamente seus objetivos. Afinal, o consumidor tambm fica satisfeito com o preo mais em conta. Com a terceirizao, a indstria quer conseguir vantagens quando comparada com a concorrncia, e para tal fixa-se naquilo que consegue ter melhor eficincia na execuo, entregando a outros suas atividades feitas com nvel menor de produtividade.

c) Desempenho da Produo X Custos A manuteno ganha importncia maior quando se sabe que as indstrias trabalham buscando eficincia mxima, pois o ganho de mercado est relacionado com a produtividade conseguida no desempenho da produo. Equipamentos de alta velocidade fabricam grande quantidade num curto intervalo de tempo. A parada de mquinas ocasionada por manuteno inadequada gera perda de elevado custo, nem sempre possvel de recuperao. Para evitar essas perdas irreparveis faz-se necessrio dotar a empresa de uma estrutura de manuteno que evite paradas dos equipamentos, devendo a eficincia do setor ser medida pelo tempo disponvel das mquinas em produo satisfatria. O custo da manuteno industrial muitas vezes questionado. H quem diga que a manuteno s lembrada quando os equipamentos deixam de operar, em prejuzo da produo, quando ento o custo

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tem sentido. Essa uma razo forte para que a medida de desempenho do setor seja feita por horasmquina trabalhadas sem interrupes do processo.

PREMISSAS PARA UMA BOA MANUTENO Um bom desempenho do trabalho da manuteno induz a: Estabelecer planejamento, preparando um programa de manuteno; Treinar pessoas; Manter estoques de peas de reposio compatvel com a necessidade; Dispor de tcnicos e ferramentas em concordncia com a realidade dos equipamentos existentes no processo produtivo; Estabelecer prioridade no caso de manuteno emergencial; Conseguir solues definitivas para problemas que aconteam com freqncia; Padronizar atividades e estabelecer tempo padro sempre que possvel. (Olhe a padronizao presente aqui novamente!); Elaborar controle de equipamentos e de pessoas; Trabalhar com peas e insumos de qualidade; Executar lubrificao sistemtica, utilizando insumos compatveis; Estimular a criatividade no setor.

A manuteno, para ter boa performance, no depende s dos homens de manuteno. Precisa do apoio dos operadores, pois so eles que esto permanentemente em contato com os equipamentos. Essa correlao importante e extremamente necessria. Muitos problemas so resolvidos quando a produo e a manuteno trabalham em conjunto.

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3.5 Higiene Industrial

O QUE HIGIENE INDUSTRIAL Higiene do Trabalho o conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnstico e preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do trabalho, envolvendo: 1. Plano: Mdicos e enfermeiros; 2. Servios mdicos: exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por molstias profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos, superviso de higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao de bons hospitais e exames mdicos peridicos de reviso; 3. Servios adicionais: programas informativos, convnios com entidades locais para radiografia, recreao, leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de horrio, planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de aposentadoria e penso.

A Higiene do Trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com as condies de bem-estar das pessoas.

REA DE AO DA HIGIENE INDUSTRIAL Do ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos, como rudo, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que atuem positivamente sobre todos os rgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, olfato, e paladar. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais ,como o estresse.

OBJETIVOS DA HIGIENE INDUSTRIAL (objetivo maior: "preveno") Eliminao das causas das doenas profissionais; Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho;

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Preveno do agravamento de doenas; Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente.

MEIOS DA HIGIENE INDUSTRIAL Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los; Manuteno de constante estado de alerta contra riscos; Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados.

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO 1. Iluminao: a luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou semi-direta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento ou resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m qualidade do trabalho e acidentes; 2. Rudo: a eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo e tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e frequncia (tom) do som indesejvel que provoca perda de audio; 3. Condies atmosfricas: controle da temperatura, humidade, ventilao, composio do ar, presso baromtrica e condies txicas presentes no trabalho.

PROGRAMA DE HIGIENE INDUSTRIAL Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados com: a) Ambiente fsico de trabalho: iluminao, ventilao, temperatura, rudos; b) Ambiente Psicolgico de trabalho: relacionamentos humanos agradveis, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo, Eliminao de possveis fontes de estresse; c) Aplicao de Princpios de ergonomia, envolvendo: mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas, ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano; d) Sade Ocupacional: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional.

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AVALIAO CRTICA DA HIGIENE INDUSTRIAL Principais problemas de sade nas organizaes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Automedicao sem cuidados mdicos adequados; Vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos; Hbitos alimentares inadequados (obesidade ou perda de peso); Estresse no trabalho; Exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos, asbestos ,etc; Exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco iluminadas, etc; 7. Alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo ,etc; 8. AIDS: a sndrome de deficincia imunolgica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de doenas.

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3.6 - Segurana
O QUE SEGURANA (SERVIO DE SEGURANA) o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, atravs da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas.

RESPONSABILIDADE DA SEGURANA Cada chefe responsvel (responsabilidade de linha) pela segurana em sua rea, embora exista um rgo de segurana para lhe assessorar (funo de staff) *Obs: A CIPA uma exigncia legal da CLT, que fiscaliza atos e condies inseguros, enquanto a segurana de trabalho aponta as solues

REAS DE ATIVIDADE DA SEGURANA DO TRABALHO 1. Preveno de acidentes : minimizao dos atos imprevistos (embora geralmente evitvel, atravs da identificao e remoo das causas) decorrentes do trabalhos (com ou sem afastamento), que provocam (direta ou indiretamente) leso corporal, perturbao funcional ou doena, com morte, perda parcial ou total, permanente ou temporria de capacidade para o trabalho, causados pelo: Agente: a mquina, o local ou o equipamento - prensa, martelo, banheira, etc; Parte do agente: o p da mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira, etc; Condio insegura: piso escorregadio, partes mveis desprotegidas, fios desencapados, ausncia de fio-terra, iluminao inadequada, etc; Tipo do acidente: batida, escorrego, etc; Ato inseguro: violao dos procedimentos de segurana; Fator pessoal de insegurana: problemas na viso, psicolgicos, contaminao, no lar, desconhecimento das normais, etc.

2. Preveno de roubos (servio de vigilncia): controle de entrada e sada de pessoal e veculos, estacionamento fora da empresa (para evitar transporte clandestino de peas), ronda pelos terrenos e interior da fbrica , registro de mquinas, equipamentos e ferramentas e controles contbeis (aferidos periodicamente por empresas externas de auditoria);

3. Preveno de incndios: extintores adequados, dimensionamento do reservatrio dgua, sistema de deteco, alarme e treinamento de pessoal, contra reao qumica de oxidao exotrmica (que provoca calor), atravs da neutralizao do:

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Combustvel (slido lquido ou gasoso): remoo ou isolamento; Comburente: abafamento do oxignio; ou Catalisador: resfriamento da temperatura.

RESPEITO E VALORIZAO VIDA Quando trabalhamos com segurana estamos tanto valorizando nosso trabalho quando a ns mesmo. A maioria dos acidentes envolve atos inseguros e condies inseguras, ambas resultantes de falhas humanas, quando ferramentas e equipamentos so usados indevidamente. Temos como exemplo os atos inseguros que se tornam causas de acidentes. Um dos mtodos para a preveno de atos inseguros o treinamento dos funcionrios para uso adequado de equipamentos e ferramentas. Semelhante ao modo de eliminar condies inseguras o treinamento de supervisores para o estabelecimento e manuteno de condies seguras de trabalho.

a) Exemplos De Condies De Trabalho Inseguras Mquinas com dispositivos de segurana defeituosos ou sem instalao dos mesmos; Ferramentas defeituosas; Iluminao inadequada (muita luz ou pouca luz); Falta de EPI; EPI inadequado ao risco; Agir sem o conhecimento ou treinamento necessrio.

b) Exemplos De Atos De Trabalho Inseguros Executar operaes sem o consentimento da superviso; Trabalhar sem que os dispositivos de segurana estejam instalados ou funcionando perfeitamente; Distrair-se com brincadeiras quando estiver trabalhando em mquinas ou ferramentas; Deixar de utilizar os equipamentos de proteo individual fornecidos; Usar roupas largas.

OS RISCOS AMBIENTAIS DO TRABALHO Os Riscos Ambientais so todos aqueles agentes que podem fazer mal a nossa sade se ficarmos expostos a eles sem que sejam tomadas medidas para seu controle ou eliminao. So exemplos bem conhecidos o rudo, os produtos qumicos, partes mveis de mquinas, iluminao deficiente, dentre outros. Os riscos ambientais so classificados em grupos, de acordo com a sua natureza (preste ateno nas cores que representam os riscos, pois sabendo seu significado voc pode entender melhor o Mapas de Riscos Ambientais): 46

a) Riscos Fsicos Rudo: causa surdez, stress, presso alta, etc; Calor: pode causar insolao, cimbras, desidratao; Frio: principalmente em cmaras frigorificas, pode causar queimaduras, gripes, infeces respiratria e problemas circulatrios; Vibraes: podem causar problemas renais, dores na coluna, e deficincias circulatrias nas articulaes; Radiaes no ionizantes: so encontradas na fuso de metais alta temperatura, soldas eltricas, fornos, podendo causar queimaduras e conjuntivites; Radiaes ionizantes: so muito perigosas e encontram-se em mquinas de Raios X, radiografias industriais; podem causar anemias, cncer e leucemia. - Como prevenir Rudo: verificando a origem do rudo e a possibilidade de reduz-lo ou elimin-lo. No sendo possvel de imediato, deve-se utilizar protetor auricular; Calor: atravs de ventilao e exausto adequadas; Vibraes: buscar eliminar a fonte de vibrao, e no sendo possvel expor-se o mnimo de tempo possvel; Radiaes no ionizantes: colocando-se protees que tapem a fonte, utilizando culos e protetores faciais com lente verde escura, que filtram as radiaes; Radiaes ionizantes: protees feitas de chumbo, tais como biombos, impedem a passagem dos raios.

b) Riscos Qumicos Os Riscos Qumicos so causados por produtos slidos, lquidos ou gasosos que em contato com nosso corpo causam algum dano a nossa sade. Produtos de limpeza, solventes, leos graxas, cidos, sais e desengraxantes so apenas alguns exemplos. Podemos classificar os agentes qumicos pela sua forma de penetrao em nosso corpo: Vias respiratria: gases, vapores, nvoas, poeira, gotculas, fumos, poeiras e fumaas; que podem causar asma, bronquite, pneumoconiose, asfixia e reduo da capacidade respiratria; Atravs da pele: os produtos mais txicos penetram atravs dos poros, atingindo a corrente sangnea. Elementos qumicos tais como o chumbo, mercrio e arsnico, podem causar doenas no fgado. Existem ainda aqueles produtos que podem causar leses na pele (dermatites), tais como leos, lubrificantes, solventes, graxas e desengraxantes; Via digestiva: geralmente a intoxicao por via digestiva ocorre acidentalmente, ou at pelo hbito de roer as unhas, ou lix-las com os dentes.

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- Como prevenir Via respiratria: adoo de sistema de exausto e ventilao adequadas, utilizao de mscaras com filtro; Atravs da pele: luvas impermeveis ou luvas creme; Via digestiva: no reutilizar recipientes de produtos qumicos, ler atentamente rtulos de produtos, no roer unhas, evitar o contato das mos com a boca.

c) Riscos Biolgicos So diversos tipos de microorganismos, tais como: bactrias, fungos, vrus, bacilos, parasitas e outros. Trazem um grande risco por poderem ser vistos somente com microscpio. Os riscos biolgico esto presentes nos banheiros, em hospitais, ambulatrios que lidam com materiais contaminados por doentes, curativos, comidas preparadas sem higiene das mos, ambientes com presena de insetos, ratos, baratas e transmissores de diversas doenas que podem levar a morte.

Como prevenir Lavando sempre as mos antes das refeies, no banheiro, na cozinha antes de preparar as refeies, utilizando luvas para fazer a limpeza e recolher o lixo de banheiros, ambulatrios, hospitais ou quaisquer lugar mais que possa haver lixo deste tipo. d) Riscos Ergonmicos A m postura, o levantamento de peso excessivos, a realizao de movimentos repetitivos, que podem levar a problemas de colunas, leses, inflamaes crnicas em nervos e tendes, so exemplos de riscos ergonmicos. O ritmo excessivo de trabalho, o controle rgido da produtividade, jornadas de trabalho prolongadas que causam o stress fsicos ou psquico, a monotonia, repetitividade e o trabalho noturno tambm so risco ergonmicos que podem levar a acidentes ou doenas profissionais. - Como prevenir Adotando o uso de cadeiras ergonmicas (com regulagem de altura, assento, encosto), layout adequado s caractersticas fsicas das pessoas, postura correta, boa iluminao, realizando ginastica laboral (ginstica que exercita as partes que so muito exigidas durante o trabalho e previne o surgimento de inflamaes).

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e) Riscos De Acidentes Todas aquelas situaes onde as coisas no se encontram em seus devidos lugares, onde h falta de espao, ou at mesmo de organizao, so um grande convite aos acidentes. Dizemos ento que existe o risco de acidente sempre que houver arranjo fsico inadequado, mquinas e equipamentos com partes mveis desprotegidas, uso de ferramentas inadequadas ou com defeito, excesso ou falta de iluminao, comandos eltricos desprotegidos, aparelhos eltricos sem aterramento e quaisquer outras situaes que contribuam para as ocorrncias de acidentes.

- Como prevenir Com aes que tornem o ambiente organizado, como por exemplo a implantao de programas de qualidade, como o DOLHO, que deixam o ambiente com as condies necessrias para o trabalho, contribuindo na reduo de acidentes; No utilizando equipamentos com defeito, nem adotando solues caseiras ou provisrias que ofeream risco; No tentar resolver problemas mecnicos ou eltricos nas maquinas e equipamentos se voc no foi treinado para isto.

PROTEO DO NOSSO CORPO NO TRABALHO 1 - Mos So um dos rgos mais complexos do corpo humano. Sua sofisticada estrutura composta por significativa quantidade de nervos, tendes, tecidos e ossos, que trabalham sincronizadamente permitindo realizar um grande nmero de operaes, como por exemplo a de agarrar objetos. No trabalho, as mos contribuem para o desenvolvimento de nossas atividades tornando-se a ferramenta mais valiosa que possumos.

a) Principais causas de leses nas mos fcil concluir que equipamentos defeituosos, ferramentas danificadas, local de trabalho inadequado, so responsveis por danos nas mos. No entanto, na maioria das vezes, as leses ocorrem por total descuido e so causadas por descuido resultante de: Tdio ou cansao ao se executar um trabalho rotineiro; Descaso quanto a adoo das medidas de segurana estabelecidas, pela falta de ateno e distrao; No uso de equipamento de proteo, no trabalho com produtos qumicos ou umidade sem o uso de luvas impermeveis ou creme de proteo.

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b) Dispositivos de proteo das mos em mquinas Evite operar mquinas ou equipamentos que no possuam dispositivos de proteo; Utilize o sistema de duplo acionamento; Utilize todos dispositivos instalados na mquina; Utilize sempre as protees existentes nas mquinas.

2 - Aparelho Auditivo A exposio do trabalhador a elevados nveis de rudos pode causar: fadiga, presso alta, zumbidos, tenso, nervosismo e, o pior de todos, a perda gradativa da capacidade auditiva. Constantes exposies a nveis de rudos sem a devida proteo, podem causar a perda definitiva da audio. Os primeiros sintomas da perda auditiva so representados pela dificuldade em se perceber sons emitidos em freqncia mais altas como os derivados de campainhas de telefone. Em seguida cada vez se percebe menos as freqncias que se originam da pronuncia de algumas consoantes e depois as derivadas da pronuncia das vogais. Por ultimo, a incompreenso da comunicao verbal, como conversas ao telefone, novelas na tv, etc.. Os efeitos da exposio prolongada ao rudo no aparelho auditivo humano so bem conhecidos e decorrem de leses das clulas sensoriais do ouvido interno. - Como preservar a audio Utilize sempre o protetor auricular em reas com rudo; Procure adaptar os protetores auriculares da melhor forma possvel, possibilitando uma eficaz vedao dos ouvidos ao rudo; Sempre que a conversao for difcil, neste ambiente se faz necessrio o uso de protetor auricular; Higienize seus protetores ao final de cada jornada de trabalho com gua morna e sabo neutro; No divida o uso de seu protetor auricular com outra pessoa. O uso individual; Submeter-se a exame audiomtrico pelo menos uma vez ao ano.

3 - Olhos E Face Em determinadas situaes de trabalho, verificamos com certa evidncia a necessidade de se fazer uso de protetores para a face e olhos e cabea. Existem entretanto, outras, onde maiores informaes so exigidas para que possam ser detectados certos tipos de riscos e consequentemente, a necessidade de escolha de um protetor para cada caso em particular.

a) Caractersticas dos equipamentos de proteo dos olhos e faces 50

Protetores faciais: visam dar proteo face e ao pescoo contra leses ocasionadas por partculas, respingos de produtos qumicos, calor radiante provenientes de operaes a quente e radiaes luminosas. Podem ser incolores ou com tonalidades. Incluem-se tambm as mscaras para soldadores e para corte a arco eltrico; culos do tipo convencional: culos de segurana para trabalhos que possam causar ferimentos nos olhos, provenientes de impactos de partculas; culos contra gases e vapores: culos contra respingos, para trabalhos que possam causar irritaes nos olhos e outras leses decorrentes da ao de lquidos e vapores presentes no ar. Estes culos devem possuir sistema de vedao completa para evitar que haja a penetrao dos agentes agressivos; culos contra ofuscamento e radiaes lesivas: existem diversas naturezas e radiaes, porm so apresentadas apenas os aspectos das radiaes infravermelha e ultravioleta; Radiao infravermelha: so encontradas na luz solar, em fornos de fundio, fornalhas, metais incandescentes, materiais em fuso, solda a gs e solda eltrica; Radiao ultravioleta: so encontradas na luz solar (causam as queimaduras) em equipamentos com arco voltaico e trabalhos com lmpadas ultravioletas; culos contra aerodispersides: entende-se que so todas as partculas solidas presentes no ar.

4 - Crnio O capacete de segurana o equipamento mais utilizado para a proteo craniana. Prprio para trabalhos sujeitos a: Agentes meteorolgico (trabalhos a cu aberto); Impactos provenientes de quedas e projeo de objetivos; Queimaduras, choque eltrico; Respingos de produtos qumicos ou lquidos quentes.

5 - Ps So um ponto bastante vulnervel e bastante propcio aos acidentes do trabalho. Quase sempre existem objetos perfuro-cortantes (pregos, chapas, rebarbas metlicas, etc.) dentro da rea fabril. O ponto crtico da proteo dos ps, no entanto, a biqueira do calado de segurana, pois a grande maioria dos acidentes com os ps ocorre por choque contra obstculos na parte dianteira do calados, que pode ocorrer devido a:

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Surgimento de um obstculo imprevisto tais como degraus, cantos vivos, etc; Queda de um corpo sobre o p martelo, ferramenta,...; Presso esttica sobre o p, como a passagem da roda de um caminho ou empilhadeira sobre o p.

Os calados de segurana devem ter, portanto, uma biqueira resistente de acordo com a atividade executada, pois cada tipo de calado foi testado e aprovado para uma finalidade. Os calados de segurana podem ter: Biqueira de ao: destina-se a proteger os artelhos, que a parte mais atingida no caso de queda de objetos; Biqueira plstica: em locais onde h o risco de queda de pequenos materiais, ou choque com materiais leves, tais como plsticos, papelo, etc; Palmilha de ao: a palmilha de ao incorporada ao solado oferece proteo planta do p, contra pregos, vidros e outros agentes semelhantes; Solado antiderrapante: o desenho de sola faz com que o usurio se locomova com mais segurana em pisos escorregadios; Calado isolante: no possui biqueira de ao, nem quaisquer outras peas metlicas, com solado de borracha isolante prprio para os eletricista; Bota de PVC: nos trabalhos em que haja umidade no piso, seja pela realizao de lavagem, limpeza de tanques, ou em indstrias qumicas, deve ser utilizada a bota de PVC, que impermevel.

importante salientar que, mesmo em atividades que no existam risco de queda de materiais sobre os ps, choque com objetos, cantos vivos ou onde no h necessidade de uso do calado de segurana, a legislao obriga todos os trabalhadores a utilizarem calados resistentes fechados, inclusive nos setores administrativos.

REGRAS SOBRE A SEGURANA DO TRABALHO Hoje em dia, fazer as coisas com segurana uma obrigao de todos; e impossvel fazer qualquer coisa com qualidade sem segurana; na vida profissional ou at mesmo em nossos lares, nas ruas ou no trnsito. uma questo de hbito. A segurana tem que fazer parte de nossa vida, do mesmo modo que a higiene, a qual no temos dvida que indispensvel, porque conhecemos todas as conseqncias que a falta dela pode trazer. Precisamos, ento, conhecer os riscos que nos cercam e que conseqncias eles podem nos trazer, se no tomarmos as precaues necessrias. As regras foram criadas em 1978 atravs da portaria 3214 do ministrio do trabalho chamadas de Normas Regulamentadoras, mais conhecidas por NRs, que devem ser cumpridas pelos empregadores e empregados, e transgredlas significa descumprir a lei. Cada norma trata

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detalhadamente de um assunto especfico relativo a Segurana e Medicina do Trabalho, tais como: CIPA, SESMT, EPIs, exames mdicos, produtos qumicos nocivos sade, atividades perigosas, rudos. Portanto, as Normas Regulamentadoras so a bblia da segurana e medicina do trabalho. L esto as regras, e acabe a ns apliclas da forma mais adequada as nossas atividades, visando sempre eliminar, ou pelo menos reduzir, os riscos ambientais existentes no nosso ambiente de trabalho.

Regras Bsicas De Segurana Do Trabalho 1. No proceder modificaes mecnicas ou eltricas, assim como ajustes ou regulagens em equipamentos a menos que esteja habilitado e autorizado por sua chefia; 2. Os reparos, a limpeza, os ajustes e a inspeo somente devem ser executados com as mquinas paradas, salvo se o movimento for indispensvel a sua realizao; 3. No distrair-se com conversas enquanto estiver operando as mquinas. Deve-se afastar dos controles e partes mveis e reassumir o trabalho somente aps terminada a conversa; 4. Os operadores no podem se afastar das reas de controle das mquinas sob sua responsabilidade, quando em funcionamento; 5. Nas paradas temporrias ou prolongadas, os operadores devem colocar os controles em posio neutra, acionar os freios ou adotar outras medidas, com o objetivo de evitar que outros estranhos ao setor faam uso do equipamento; 6. O mtodo correto de operar a mquina deve ser seguido pelo operador e no pode ser alterado; 7. Subir em caixas, em pilhas de material e nas mquinas, quer para inspecion-las ou por outro motivo qualquer sem que para isto esteja utilizando de escadas ou plataformas adequadas uma atitude insegura; 8. Para remover sucatas, para limpar ou lubrificar, sempre utilize ferramenta e o EPI adequados; 9. Em caso de acidente o equipamento s voltar a operar aps a investigao do ocorrido e preenchimento do Relatrio de Acidente do Trabalho (RAT), no qual as circunstancias do fato passam a ser de conhecimento do acidentado, SESMT, CIPA, CHEFIAS, e MANUTENO, providenciando, a partir das concluses, medidas corretivas para se evitar novos incidentes; 10. Em qualquer caso de ferimento deve-se comunicar a ocorrncia ao supervisor e comparecer imediatamente ao Departamento Mdico para o devido atendimento; 11. obrigatrio o uso dos dispositivos de segurana instalados nas mquinas. Ningum deve operar equipamentos, a menos que seja designado pelo supervisor e treinado para tal;

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12. Os comandos das mquinas devem, preferivelmente, ser atravs de botoeiras com acionamento simultneo, de modo que a mo no esteja na zona perigosa da mquina; 13. A boa ordem e limpeza dos locais de trabalho devem estar livres de sucata e outros resduos, a serem depositados em recipientes adequados; 14. Materiais ou recipientes no devem ser colocados em corredores ou outros lugares, exceto naqueles designados por seu supervisor; 15. Nunca bloqueie o acesso aos extintores e caixas de hidrante, bem como aos painis de controle das mquinas; 16. Quando qualquer mquina ou equipamento estiver em reparo pelo Departamento de Manuteno, ou quando outro servio estiver sendo realizado, dever estar afixada placa indicativa de manuteno ou conserto e o operador no deve ajudar a no ser que seja solicitado, devendo permanecer fora do seu posto de trabalho at que a mquina esteja em condies de operao; 17. Nos dias frios, se houver necessidade de usar agasalhos, no os use com mangas compridas ou enroladas sobre os braos, pois elas so presas fceis para partes moveis das mquinas; 18. No retire as protees das mquinas, pois elas lhe do a segurana necessria para um trabalho sem acidentes; 19. Cabelos longos e soltos representam perigo para operadores de mquinas, por serem fceis de prender-se em partes de movimento das mquinas; 20. No use ferramentas em mau estado. Nessas condies, elas tornam-se perigosas; 21. No tente parar partes de rotao de mquinas com as mos; 22. Para manter sempre presente a conscincia de atos, atitudes e hbitos de segurana, dever estar afixado em local visvel ao operador os EPIs e EPCs indispensveis para o desenvolvimento da atividade; 23. Nos acessos das reas fabris devem esta afixados os EPIs indispensveis para circulao na rea e em cada posto de trabalho os especficos para o desempenho da atividade.

DICAS DE SEGURANA DO TRABALHO 1. Aja sempre de forma segura, seja dentro ou fora da empresa, pois na rua ou em nossos lares os riscos no deixam de existir; 2. Utilize os EPIs, pois eles so testados e aprovados por rgos especializados, e tm certificado de aprovao do Ministrio do Trabalho, para proteger determinado risco e recomendados de acordo com os riscos pelos profissionais do SESMT, especializados no assunto; 54

3. Zele pelo seu EPI, pois se voc danificar ou perder, poder arcar com os custos de reposio. Perfurar protetores auriculares para colocao de fones de ouvido de rdios, alm de danificar o EPI, causa perda auditiva, resultando em punio e descontos do valor do EPI; 4. O uso do calado de segurana obrigatrio a todos os setores de produo, e nos demais setores calados fechados; 5. Acredite no xito desse programa, e acredite que segurana prioridade, pois sem segurana no existe qualidade nem produtividade satisfatria. Portanto, prevenir acidentes fundamental para obtermos resultados satisfatrios na empresa; 6. Nenhum trabalho to urgente ou importante que no possa ser planejado e executado com segurana. Cometendo um ato inseguro ou constatando-se a no utilizao dos EPIs ou EPCs, desde que os mesmos estejam a sua disposio, caracteriza-se um ato faltoso, acarretando as penalizaes impostas pela empresa, embasadas na CLT conforme artigos 157,158 e 482.h, quais sejam: 01 advertncia verbal; 01 advertncia por escrito; 02 suspenses; Demisso por justa causa.

Lembre-se da ordem correta de um trabalho: 1 Segurana; 2 Qualidade; 3 Produo.

CONDIES PARA UM BOM PLANO DE SEGURANA DO TRABALHO Segurana como responsabilidade de linha e funo de staff; Segurana no restrita rea de produo (estendendo-se aos escritrios, depsitos, etc); Meios de preveno determinados pelas condies de trabalho, ramo de atividade, tamanho e localizao da empresa, etc; Envolver a adaptao do homem ao trabalho, do trabalho ao homem e fatores scio- psicolgicos; Pode envolver treinamento, simulaes de acidentes, inspeo peridica de equipamentos de combate a incndios e primeiros socorros, alm da escolha, aquisio e distribuio de materiais de segurana (roupas, luvas, culos, botas, macaces, etc).

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DICIONRIO DE SEGURANA DO TRABALHO - EPI - Equipamento de Proteo Individual So equipamentos de uso individual (no pode ser emprestado ou usado por mais de uma pessoa) que servem para proteger de algum risco; - EPC - Equipamento de Proteo Coletiva Tratam-se de equipamentos destinados a proteger vrias pessoas e no so de uso coletivo; - SESMT - Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho. composto por Tcnicos de Segurana do Trabalho, Engenheiros de Segurana do Trabalho, Mdicos do trabalho, Enfermeiros do trabalho e Auxiliares de Enfermagem do Trabalho. Esta equipe trata de todos os assuntos que se referem a preveno de acidentes e doenas profissionais; - CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho. uma comisso formada por empregados que tem por objetivo auxiliar na preveno de acidentes; reunindo-se mensalmente, analisando todos os acidentes ocorridos, elaborando medidas para prevenir e corrigir causas de acidentes; - Mapa de riscos ambientais - uma representao grfica dos riscos existentes nos setores da empresa, elaborado pela CIPA, segundo a opinio de todos os colaboradores, que respondem um questionrio sobre as condies de trabalho. Depois de coletados os dados, os questionrios so avaliados para montagem do mapa; - AT - Acidente do Trabalho. Existem dois conceitos para acidente do trabalho: O conceito legal e o prevencionista: Conceito legal: Acidente do trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause morte, perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Conceito prevencionista: acidente do trabalho uma ocorrncia no programada, inesperada ou no, que interrompe ou interfere no processo normal de atividade.

- Acidente de trajeto - legalmente equivalente ao acidente de trabalho, e ocorre no trajeto usual dentro do tempo normal de deslocamento de casa para o trabalho ou nos intervalos para refeies. - SIPAT - Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho- realizada anualmente pela CIPA e SESMT, com o objetivo de realizar atividades que auxiliem na preveno de acidentes do trabalho e doenas profissionais; - Doena profissional - doena adquirida em funo de exposio a algum risco no trabalho, tais como tendinite (inflamao crnica dos tendes devido a movimentos repetitivos). Legalmente, a doena profissional considerada como acidente do trabalho;

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- CAT - Comunicao de Acidente do Trabalho. Formulrio preenchido com o registro do acidente, que encaminhado ao INSS comunicando o acidente ou doena profissional. Em caso de afastamento superior a 15 dias, o salrio do dia do acidente e dos prximo quinze dias pago pela empresa, e a partir da pelo INSS, atravs de um benefcio, e o acidentado s retorna ao trabalho quando liberado pela percia mdica do INSS.

Gustavo Jos Alves da Silva Arruda Rua Baro de Palmares, 56 / apto 106 - Imbiribeira Cep 51.170-170 - Recife / PE Fone (0xx81) 3428-2486 galves@intermega.com.br www.gustavoarruda.clic3.net

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