UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

ii

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

iii

AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

................................................................................................................................................................................ Áreas de Conhecimento.................. Resumo........................................................................................................ REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............. GERENCIAMENTO DE PROJETOS..iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS.................. LISTA DE FIGURAS...................................... 1 2 2.................................................................1 2...............................................................................................................................................1 4......2 3 4 INTRODUÇÃO............................ EVENTOS ESPORTIVOS....................2 5 Benefícios............................................... Ciclo de Vida.......................................................................................................................................... CONSIDERAÇÕES FINAIS..................... Diferenças................................................ 4......................................................... A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS.......................................................... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 .............................................................

....... 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias...........................v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico.............................................................................. 18 .................................

.................................... Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto........................... 6 7 .......................................................................vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto.........................

. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico. a duríssima rigidez dos prazos. capazes de subsidiar sua profissionalização. unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral. o envolvimento de múltiplos interessados. gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade. mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor.vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA. o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. previamente estabelecidos. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. Estes fatos. Isso fez com que o tamanho.DRA. e continuam crescendo. com especial atenção aos esportivos.

Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. No entanto. 2005). seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO. 2008). constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue. Nessas obras . que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO. o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO. Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo. no entanto com pouco ou nenhum controle. 2007).1 1. INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema. Segundo o Ministério do Turismo. seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE.A. Infelizmente. empresa de turismo e eventos do município.. a cidade de São Paulo. dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção.

que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos. e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. o objetivo da presente monografia. sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. Tóquio e Buenos Aires. um evento a cada seis minutos. e exclusividade.PMI®. ou seja. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011. Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início. portanto. Chicago. processos. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). que o resultado é único. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. . A cidade de São Paulo. podemos entender. ainda de acordo com as publicações acima. entre outras ferramentas. Malta (2008). de acordo com O’Toole (2005). bem definidos. Madri. com 61 eventos. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. serviço ou resultado exclusivo”. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época.2 são divulgados dados quantitativos entre outros. Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. Nesse sentido e. Por todo o exposto. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos. à frente de destinos como Nova York. Em tempo. Vancouver. ou seja. o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos. que “gerenciar um evento. Esse é. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. PMBOK® Guide (2008). que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. como o de colocar um homem na lua. meio e fim. métodos. de certa forma.

contabilidade. para gerar um produto único. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto. a engenharia civil. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. petróleo e gás entre outras. recursos humanos.3 2. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. Administração. de construção civil. a automotiva e a extrativista. fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica. para que seja possível entender o gerenciamento de projetos. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. . GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. Projetos como entendemos hoje. de desenvolvimento tecnológico. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. Mas. Eventos de reunião social. todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto. Em 2005.

com início. atualizá-lo. ainda que o projeto sofra atrasos. Para o autor. Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente. meio e fim. Project Management Casebook. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. Nova York: J. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. Wiley.. Temos então que um projeto. Philadelphia: Project Management Institute. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. projeto “é um empreendimento não repetitivo.4 O PMI®. Vargas. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. J. Meredith. D. bem como um fim específico. J. Mantendo a correlação. por definição.. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. como as descritas acima. S. Mantel Jr. o trabalho de construção terá um início claro. serviço ou resultado único. ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário. caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos. não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. Project Management: A Managerial Approach. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. 1995. recursos envolvidos e qualidade”. custo. em sua obra. R. 1997. empreendido para criar um produto. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema. . quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. característica que permite ao gestor do processo de produção.

5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. Koch. Knoepfel. os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização. portanto. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. . as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Pérez-Polo e Seabury (2006). Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. 2. versão 3. porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. como exemplo real de projeto. também são realizadas sob restrições de tempo. tema central desta monografia. 2008). Relativamente diferente das definições descritas acima. Pannenbäcker. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®. que partindo de uma base comum. atualmente. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®. Dessa forma. custo e qualidade. conforme definição do IPMA®. publicada em 2008. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são. editado por Caupin. e que. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. Efetivamente o PMI®.1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. mas que por vezes podem se sobrepor. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos. Percebemos.0. a definição estabelecida pelo PMI®.

para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. É. Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. • Planejamento. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. 2008). . independente do tipo de projeto. Ambos os autores entendem que. • Execução. a fim de responder o problema.6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. financeiro. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação. independente do trabalho específico envolvido. • Monitoramento e Controle. portanto. verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo. De acordo com Vargas (2005). A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. e • Encerramento. ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele.

visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. o que lhe proporciona também um ciclo de vida. grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. ou finalização. planejamento.7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação. Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. 2005. Não obstante. um início.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. Sob outro aspecto. 34). cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente. Como ressalta o autor. tudo aquilo que foi planejado anteriormente. a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio. distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. . execução. 2. monitoramento e controle e o encerramento. Por fim. de forma que teremos para a Fase de Iniciação. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS. p.

Gerenciamento da Integração do Projeto . 9. 3. 7.também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto. 4. a definição e o detalhamento do escopo do projeto. e somente o necessário. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso.responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. Gerenciamento das Aquisições do Projeto . 2003.deve identificar. 5. a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI. 8. 2008). VARGAS. entre outros. Gerenciamento do Tempo .deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente. 2005.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto. Gerenciamento dos Recursos Humanos . o controle de qualidade. PMI®. documento que caracteriza o início oficial do projeto. Gerenciamento do Escopo . o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto.é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. . Gerenciamento da Qualidade . Gerenciamento dos Custos do Projeto . O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto. do plano de gerenciamento de riscos.responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado. Gerenciamento dos Riscos . planejar. 6. monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados.responsável por garantir que todo o trabalho necessário.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. Gerenciamento da Comunicação do Projeto . 2.

proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros.9 A adoção da metodologia. e • 36% na satisfação dos empregados. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. As exigências e as orientações de toda ordem. metodologias de gerenciamento de projetos. confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. desenvolvido pela . existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. 2008). em diferentes partes do mundo. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. • 33% na satisfação dos clientes. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. principalmente as financeiras. Como exemplo. a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. Como exemplo. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas. Isso posto. temos que as organizações. • 88% no retorno dos investimentos. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. softwares e ferramentas. identificamos algumas entidades. satisfação dos clientes. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®.

a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. o IPA – Independent Project Analysis. a CIPPM – Center for International Project & Program Management. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. Diante destes achados. 3. em artigo introdutório. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center. Nesse cenário. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. a PM Perspectives. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. a SOVNET – Russian Project Management Association. a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association. a APM – Association for Project Management. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. afirmam que as . o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. a PDMA – Product Development and Management Association. o NewGrange Center for Project Management. DaCosta e Miragaya (2008).10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). o PMForum – Project Management Forum. No Brasil. o The Account Planning Group e o The Performance Institute. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. a AEPM – Asociación Española de Project Management. o ITGI – IT Governance Institute. Especificamente em termos de associações e institutos de países. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. a ICPM – The International Community for Project Managers. a AIPM – Australian Institute of Project Management. a IPMA – International Project Management Association. a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. “Legados de Megaeventos Esportivos”. a Free Management Library. EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. o Software Engineering Institute. o IIBA – International Institute of Business Analysis.

enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”. educação e treinamento. editado por Jago. Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. De fato. culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. gerenciamento e operação. Allen. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. Harris.11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. gerenciamento de recursos humanos em eventos. também foi referência para a presente monografia. passando por avaliação de eventos. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”. “Events and Place making”. Hede e Allen (2002). Kátia Rúbio. Dra. turismo de eventos. editado por Allen (2005). com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. evento esportivo. Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. em 2001. como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). . cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. engajamento e percepção da comunidade. megaeventos esportivos. estratégias e impactos de eventos. eventos esportivos. Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa. design. caracterizar e definir evento e posteriormente. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes. construção de marcas através de eventos. e “The impact of events”. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte. Jago e Veal (2000). como alertam os autores. “Megaeventos Esportivos. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. Legado e Responsabilidade Social”. Harris. editado por Allen. Deery. marketing. com especial atenção ao voluntariado.

Giácomo. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. eventos culturais ou esportivos. 14). Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. Barbosa e Zouain (20034. D. Inclusive feiras. 1998) e Walo. porém antes de conceituar evento esportivo. como por exemplo. 1989). G. comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. Zouain. Tudo acaba em festa.. Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. e que acrescenta aspectos de percepção. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. seja econômico. 2007. a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. como os Jogos Olímpicos. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. 1993. M. 4 3 . exposições. apelo e retorno financeiro da localidade promotora. 2003. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. festas. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. São Paulo: Página Aberta. L. Rio de Janeiro: FGV. festivais. À frente. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. apud BARROS & COSENZA. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. independente do tema central. 2008) dizem que em sua grande maioria. C. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez. p. Barbosa. Hall (1989.12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. definição que toma por base a de Ritchie (1984). M.

de periodicidade irregular. 1998. Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. únicos. HALL. N. 1-12. comercial. na falta de índices ou características mais específicas. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores. 2005). advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente. amparadas no impacto econômico de megaeventos. Dobson. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS. ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. 1999. Gratton. SOLBER e PREUSS.. S. p. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. p. C. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que. Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. v. 2008. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. infraestrutural. Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores. Managing Leisure.. 1989. Shibli. Nesse sentido. 4. tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). político. 127). o Quadro 1 proposto por Gratton. 2005. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento. impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. cultural e psicológico (GETZ. DODOURAS e JAMES 2006). The economic importance of major sporting events: A case-study of six events.13 social e/ou sustentável. DODOURAS e JAMES 2006. 5 . até turístico. em função da visibilidade gerada pelo mesmo.

os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE. de alternativas que apoiassem o processo de decisão. a intangibilidade dos seus resultados e por fim. 2008). 2010). que sistematizassem a organização de um evento esportivo. por parte dos organizadores.. 2008). BARROS e COSENZA. 1996. Dessa forma. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento. com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. Por todo o acima exposto. as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. Na mesma medida. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que. 4. projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa. 2005). 1999). 2000. e como demonstrado na introdução desta monografia.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. a crescente complexidade dos eventos esportivos. e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças. . dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES. tornou-se premente a busca. Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. MALTA. não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. revitalizações e adequações urbanas. mas não se limitando a. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes.

dos custos. Sydney: UTS. financeira. o Project como também é conhecido. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®. Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. Já no Brasil. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. especificamente em relação à Copa do Mundo. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. riscos. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. marketing. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. enfim de todas as áreas de conhecimento. 2003). logística. dos recursos humanos. de integração. que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. 1997 . O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney. apud FERRER. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. Sendo assim. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa. D. o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager.15 Assim. entre outras. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. porém não sendo este o único motivo. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento.

Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. Assim como o MS Project®. Secretaria Especial Rio 2007. especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®. foco. prover estrutura. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações. A complexidade dos eventos esportivos. avaliação e controle de riscos e oportunidades. simular cenários como ferramenta de identificação.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal. flexibilidade e controle adequados. até o monitoramento e . Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento. 4. sobrecarga de recursos humanos. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. controle dos gastos.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. caso não utilizasse essa ferramenta. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar. segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007.

hora específica de início e término. eventos esportivos de maneira geral tem data. Enquanto projetos podem sofrer atrasos. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010. e esses são mais comuns do que imaginamos. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares. O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo. pela escassez de tempo. custo e qualidade. Kerzner. e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. podem inviabilizar o evento como um todo. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso. Segundo o PMI® (2008). destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos. . como alertam os autores. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. Já na visão de O’Toole (2000. Rodrigo Cintra. principalmente. 4.2 Diferenças Para O’Toole (2000. ou o insucesso. especialmente naqueles relacionados à construção civil. 2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades.

18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal. a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que. adaptadas as características específicas dos eventos. . 90). no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas. 2000. dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE. Percebe-se. segundo o autor. portanto. p.

muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. mesmo poucos. Fica. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso. Porém. Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área. É possível observar ainda que. explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. portanto. assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. por autores como O’Toole. A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. e as ágeis. divididas atualmente em tradicionais. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. . os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. muito menos sobre possíveis resultados. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. e eventos de maneira geral. Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento.19 5. encabeçadas pelo Scrum®.

Rio de Janeiro. A.html>. C. 2010. Acesso em: 15 mar. A. 33-45..php?cod=118>.uts. . 2001. Acesso em: 7 mar. B. 2. 2000. R..gov. F. [artigo online]. 2010. 41-62. Sydney: Australian Centre for Event Management. HARRIS. M. 2010. HUYSKENS. 2008. 2010. E.lib.br/turismo/ noticias/todas_noticias/200706285. Disponível em: <http://utsescholarship. L.edu.br/noticia. Eventos esportivos desenvolvem turismo em país-sede. VILLANO.pmiba.20 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALLEN. MIRAGAYA.edu. Sydney. BARROS. RIZZUTI. Brasília: Ministério do Esporte. In: DA COSTA. N. Acesso em 8 mar. CONGRESSO NACIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. v. Rio’s International Journal on Sciences of Industrial and Systems Engineering and Management.business. Disponível em: <http://www. Legados de Megaeventos Esportivos. C. MIRAGAYA. 2007.org. Secretarias de Governo discutem a gestão de projetos durante o CNGP. CORRÊA. Events Beyond 2000: Setting the Agenda.au/acem/pdfs/bibliography.. Usando Lógica Fuzzy em Mega-eventos de Esportes: Um Sistema de Avaliação de Impactos.. Sydney: Australian Centre for Event Management.pdf?sequence=1>. Introdução aos Temas e Autores deste Livro. 2000.uts. p.pdf>. Disponível em: <http://www. COSENZA. RESEARCH AND EDUCATION. Disponível em: <http://www. ASCOM. 2010 DA COSTA. Acesso em: 11 out. J.cngp2010... D. 33 p. Events Management: An australian bibliography. A.au/dspace/bitstream/ handle/2100/430/Proceedings%202000%20Conference. L. Ministério do Turismo.turismo. Estado da Arte do Conhecimento sobre Legados de Megaeventos Esportivos no Exterior e no Brasil. [artigo online].. CONFERENCE ON EVENT EVALUATION. Salvador. 2008. p.

Project Management Professional”. p..salford. 2003. Acesso HALL. Imaging. 1989. C. D. D.n.hrca. JAMES. 1989. Acesso em: 28 set. DODOURAS. 263-268. 2006.scribd. HORROCKS. Disponível em: <http://canterbury. Sheffield: [s. p.. STEWART.]. S. Event Management: An International Journal.21 DINSMORE. P. How you play the game. Sydney.com/ doc/6893641/Jogos-Olimpicos-de-Sydney-Estudo-de-Caso>. S. 1999. GETZ. 209-219. Armidale. In: The First International Conference on Sports and Human Rights. The Definition and Analysis of Hallmark Tourist Events. Salford: University of Salford. 4. Queensland.ac. v. São Paulo. 3. 2010.edu/documents/0001/1764/Sheffield_sport_rtf. A. 7. M. GeoJournal.pdf#page=114>. p.uk/urbannature/outputs/papers/ Dodouras_buhu_04.pdf>. M. Examining the sustainability impacts of Mega-Sports Events: Fuzzy mapping as a new integrated appraisal system. 3. 2003.academia. n. S. defining the product. Disponível em: < http://www. Tourism Management. M. 2010. P. 114-119.au/wp-content/uploads/2008/05/how-you-play-thegame-fin.. Why festivals fail.pdf>. Enhancing Healthy Mega-Events: Planning for Health Rights. 342 p. HALL. n. FERRER. 2000. C. Acesso em: 15 mar. v. 236-241. Sydney: Faculty of Business Publications. 2010. GETZ. Acesso em: 7 mar. Calgary. 2010. em: 12 abr. 2002. Special Events. v. 46 p. D. p.org. C. . Tourism & Sports Event Fever: The Sydney Olympics and the Need for a Social Charter for Mega-Events. Jogos Olímpicos Sydney 2000: Uma Perspectiva de Gestão de Projetos. Disponível em: <http://www. 1998. 19. Disponível em: <http://www.els. Rio de Janeiro: QualityMark. CAVALIERI. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfiticação PMP® .

The Impact of Events. Project Management: A Systems Approach to Planning.. 2000. 2010.au/acem/pdfs/conference_proceedings05. O’TOOLE.uts. L. Sydney. Brasília: Universidade de Brasília. O’TOOLE. 2009. p. 2000. 200 p. Sydney. 2008.business. Disponível em: <http://www. 86-92. W. São Paulo: São Paulo Turismo S/A. 459 p. . 2005. Sydney: Australian Centre for Event Management. H. IPMA. Sydney. PMSOLUTIONS RESEARCH. 4. Research and Education. INTERNATIONAL EVENT RESEARCH CONFERENCE. In: Events Beyond 2000: Setting the Agenda.IPMA Competence Baseline. Nijkerk: International Project Management Association. Disponível em: <http://utsescholarship. 2009. Wiley. Scheduling and Controlling. Anteprojeto para planejamento e Organização de Eventos. The Value of Project Management: A Benchmark of Current Business Practices. 9 ed. 1040 p. KERZNER. OBSERVATÓRIO DO TURISMO. 2005.au/dspace/bitstream/handle/2100/431/Proceedings%202 002%20Conference. Engineering Events. Towards the Integration of Event Management Best Practice by the Project Management Process. 2002. W. 3. A. Acesso em: 7 mar.pdf?sequence=1>. Proceedings of Conference on Event Evaluation.pdf>.lib.22 INTERNATIONAL EVENT RESEARCH CONFERENCE. A Guide To The Project Management Body Of Knowlage. Sydney: University of Sydney. v.uts.edu. 2002. Newton Square. Events and Place Making. Nova York: J. ICB . 2010. 2005. 126 p. Acesso em: 8 mar. PMI. 2006.edu. Glen Mills: Project Management Solutions. 164 p. E. MALTA. 2008. Sydney: Australian Centre for Event Management.Semestral. Sydney: Australian Centre for Event Management. ed. 2005.

n. 1984. 2008. 2010. 2010. Indicadores e Pesquisas do Turismo na Cidade de São Paulo.edu. ano 3.br/pesquisa_ estudo/pdfs/laboratorio_olimpico_14. H. M. H. Disponível em: <http://www. Diretoria de Turismo e Entretenimento. Major Sporting Events . n. Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada. Caderno de Engenharia de Produção do Mackenzie. G. Rio de Janeiro: ProjectLab. SOLBERG.uts. A Gestão de Projetos como instrumento de melhorias Uma proposta de implementação em eventos do setor acadêmico. 2007. T. 252 p. R. São Paulo Turismo S/A. SÃO PAULO (Município)..projectlab. Sydney. 2005. Megaeventos esportivos. Calgary. Rio de Janeiro. J. 2005. RÚBIO. K. v. Sydney: Australian Centre for Event Management. RITCHIE. jan.cob. B.23 RABECHINI JR. 2. A. p. M./fev..com. 99 p. PREUSS. Laboratório Olímpico. Acesso em: 11 out. SAKAMOTO. O. R. 2010. São Paulo. A. n. The Impact of Events. p. 18-31. 1..Secretaria Especial da Prefeitura do Rio de Janeiro para os Jogos Pan-americanos Rio 2007. RODRIGUES. 2005. .br/consultoria/ case01.). Journal of Travel Research.asp>.au/acem/pdfs/conference_proceedings05 . 2-11. 23. (Org. v. São Paulo: Casa do Psicólogo®. Assessing the Impact of Hallmark Events: Conceptual and Research Issues.Are there any long-term tourism impacts? In: INTERNATIONAL EVENT RESEARCH CONFERENCE. Apoio à implantação do PMO da SERIO 2007 . Acesso em: 22 maio 2010. São Paulo.pdf>.business. R. legado e responsabilidade social. RODRIGUES. R.org. 2007.pdf>. Acesso em: 8 mar. Gerenciamento de Projetos Esportivos. Disponível em: <http://www. HU. Disponível em: <http://www. 2. 265 p. São Paulo: Annablume. 2008. 14.

2005. . A. 568 p. 3/4. P. M. H. Rio de Janeiro: Brasport. 4. 95-106. 2010. Acesso em: 10 mar.24 TAVARES. Disponível em: <http://epubs.edu.. A. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto. Achieving economic benefit at local events: a case study of a local sports event.. Journal of Festival Management and Event Tourism. Gestão da qualidade e da excelência nos eventos desportivos: O modelo MEDE como ferramenta de gestão de eventos esportivos. P.au/tourism pubs/321>. Lismore. S. v. 250 p. 6 ed. n.scu. p. 1996. VARGAS. R. WALO. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. BULL. BREEN. A. 2007. V.