UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

ii

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

iii

AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

............................................................ Resumo......................................................................................1 2.................. GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 ......................................... Diferenças............................................................................................................................................................... 4................... LISTA DE FIGURAS...........2 3 4 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. Áreas de Conhecimento.................................................... Ciclo de Vida............................................................. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS................. CONSIDERAÇÕES FINAIS.... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................................. EVENTOS ESPORTIVOS.......................................................................................................................................2 5 Benefícios.................................... 1 2 2..................................1 4.....................iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS..

....................................................................................................... 18 ................v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico.. 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias........................

................................... Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto................ 6 7 ..........................................................................................................vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto..

o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. previamente estabelecidos. unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como. mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor.DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral. e continuam crescendo. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. com especial atenção aos esportivos.vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA. a duríssima rigidez dos prazos. gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. Isso fez com que o tamanho. Estes fatos. . de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico. o envolvimento de múltiplos interessados. capazes de subsidiar sua profissionalização.

o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema.A. 2005). altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. Infelizmente. 2008). 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO. Nessas obras . 2007).1 1. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE. constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue. em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S. seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo. empresa de turismo e eventos do município. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção. Segundo o Ministério do Turismo. INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO. a cidade de São Paulo. dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. no entanto com pouco ou nenhum controle. No entanto. que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO.. seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos.

à frente de destinos como Nova York. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). meio e fim. Por todo o exposto. de acordo com O’Toole (2005).2 são divulgados dados quantitativos entre outros. Malta (2008). Tóquio e Buenos Aires. Esse é.PMI®. um evento a cada seis minutos. serviço ou resultado exclusivo”. ou seja. métodos. Vancouver. Nesse sentido e. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. entre outras ferramentas. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos. que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos. bem definidos. que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011. . A cidade de São Paulo. Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início. e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. como o de colocar um homem na lua. Madri. portanto. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época. Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. PMBOK® Guide (2008). que “gerenciar um evento. processos. o objetivo da presente monografia. sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. podemos entender. Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. que o resultado é único. ou seja. com 61 eventos. ainda de acordo com as publicações acima. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. e exclusividade. de certa forma. Chicago. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. Em tempo.

compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido. Em 2005. petróleo e gás entre outras. Mas. quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. Administração. a engenharia civil. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. de desenvolvimento tecnológico. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. de construção civil. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto.3 2. primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. a automotiva e a extrativista. fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. . A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. para que seja possível entender o gerenciamento de projetos. contabilidade. para gerar um produto único. Projetos como entendemos hoje. recursos humanos. Eventos de reunião social. gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto.

com início. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. projeto “é um empreendimento não repetitivo. Project Management: A Managerial Approach. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Philadelphia: Project Management Institute. No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. Wiley. Para o autor. empreendido para criar um produto. ainda que o projeto sofra atrasos. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. D. serviço ou resultado único. recursos envolvidos e qualidade”. caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo. J. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente. atualizá-lo. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. J. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. Mantel Jr.. apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. Meredith. 1995. A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. Temos então que um projeto. S. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. Project Management Casebook. em sua obra. Mantendo a correlação. por definição. o trabalho de construção terá um início claro. 1997. custo. Vargas. característica que permite ao gestor do processo de produção. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema.. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. como as descritas acima. R. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. Nova York: J. . bem como um fim específico.4 O PMI®. meio e fim. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário.

Pérez-Polo e Seabury (2006). porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®. 2008).0. portanto. Dessa forma.1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. 2. e que. Efetivamente o PMI®. Knoepfel. Relativamente diferente das definições descritas acima.5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. versão 3. mas que por vezes podem se sobrepor. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. atualmente. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. Koch. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe. custo e qualidade. Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. que partindo de uma base comum. os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. conforme definição do IPMA®. também são realizadas sob restrições de tempo. como exemplo real de projeto. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. publicada em 2008. . a definição estabelecida pelo PMI®. editado por Caupin. as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico. tema central desta monografia. Percebemos. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são. Pannenbäcker.

independente do tipo de projeto. • Monitoramento e Controle. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. financeiro.6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. a fim de responder o problema. ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação. verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo. A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação. • Execução. • Planejamento. Ambos os autores entendem que. para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. . verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. 2008). portanto. independente do trabalho específico envolvido. e • Encerramento. É. De acordo com Vargas (2005).

Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. monitoramento e controle e o encerramento. planejamento. o que lhe proporciona também um ciclo de vida. distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. 34). tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Sob outro aspecto. p. cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente. cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS. grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. ou finalização. visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. Por fim. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. . um início. Não obstante. de forma que teremos para a Fase de Iniciação.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação. execução. 2005. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio.7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome. 2. a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. Como ressalta o autor.

e somente o necessário. Gerenciamento do Tempo . Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto. e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. 2. 8.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto.responsável por garantir que todo o trabalho necessário. 4. VARGAS. Gerenciamento do Escopo . 7. PMI®. 2003.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. 5. 6. Gerenciamento da Qualidade .é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciamento dos Custos do Projeto . a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. Gerenciamento das Aquisições do Projeto . o controle de qualidade. 3. a definição e o detalhamento do escopo do projeto. Gerenciamento da Integração do Projeto . 9.responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. . 2008). monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto.também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso.deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente. o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto. documento que caracteriza o início oficial do projeto. planejar. Gerenciamento dos Recursos Humanos .deve identificar.responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado. entre outros. 2005. Gerenciamento dos Riscos . do plano de gerenciamento de riscos. O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. Gerenciamento da Comunicação do Projeto .

Como exemplo. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Como exemplo. temos que as organizações. identificamos algumas entidades. e • 36% na satisfação dos empregados. a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. 2008). As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos. Isso posto. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. satisfação dos clientes. desenvolvido pela . confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. As exigências e as orientações de toda ordem. treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. metodologias de gerenciamento de projetos. • 88% no retorno dos investimentos. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros. softwares e ferramentas. em diferentes partes do mundo. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®.9 A adoção da metodologia. principalmente as financeiras. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas. • 33% na satisfação dos clientes.

a SOVNET – Russian Project Management Association. o PMForum – Project Management Forum. No Brasil. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. “Legados de Megaeventos Esportivos”. a Free Management Library. o Software Engineering Institute. o IIBA – International Institute of Business Analysis. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. a AIPM – Australian Institute of Project Management. o NewGrange Center for Project Management. Especificamente em termos de associações e institutos de países. EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. a IPMA – International Project Management Association. foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. em artigo introdutório. Diante destes achados. afirmam que as . a PDMA – Product Development and Management Association. a ICPM – The International Community for Project Managers. a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. a PM Perspectives. o The Account Planning Group e o The Performance Institute. a AEPM – Asociación Española de Project Management. 3.10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. DaCosta e Miragaya (2008). o IPA – Independent Project Analysis. a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. Nesse cenário. a APM – Association for Project Management. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. o ITGI – IT Governance Institute. a CIPPM – Center for International Project & Program Management. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos.

também foi referência para a presente monografia. design. turismo de eventos. Dra. eventos esportivos. que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. engajamento e percepção da comunidade. Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. “Megaeventos Esportivos. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. gerenciamento de recursos humanos em eventos. De fato. Allen. educação e treinamento. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes. passando por avaliação de eventos. com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. editado por Allen. editado por Jago. Jago e Veal (2000). Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). em 2001. megaeventos esportivos. Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. . como alertam os autores. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura. com especial atenção ao voluntariado. Legado e Responsabilidade Social”. Harris. marketing. “Events and Place making”. editado por Allen (2005). Deery. estratégias e impactos de eventos. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa. cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. Hede e Allen (2002). Kátia Rúbio. Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. gerenciamento e operação. e “The impact of events”. construção de marcas através de eventos. culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte.11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. evento esportivo. caracterizar e definir evento e posteriormente. Harris. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”.

M. Hall (1989. 2008) dizem que em sua grande maioria. Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos. eventos culturais ou esportivos.. festivais. festas. G. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. À frente. 1998) e Walo. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL. L. D. p. Barbosa. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. 1993. exposições. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. Giácomo. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. seja econômico. comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. M. e que acrescenta aspectos de percepção. Zouain. apelo e retorno financeiro da localidade promotora. Barbosa e Zouain (20034. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. 4 3 . Rio de Janeiro: FGV. 2007. 14). Tudo acaba em festa. São Paulo: Página Aberta. 2003. como por exemplo. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. independente do tema central. 1989). Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. como os Jogos Olímpicos. a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. apud BARROS & COSENZA. porém antes de conceituar evento esportivo.12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. C. definição que toma por base a de Ritchie (1984). Inclusive feiras.

ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. 1999. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). 2008. até turístico. 4. v. 5 . cultural e psicológico (GETZ. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. amparadas no impacto econômico de megaeventos. C. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento.. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS. DODOURAS e JAMES 2006). gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos. Shibli. em função da visibilidade gerada pelo mesmo. 1989. 2005). SOLBER e PREUSS. N. HALL. Gratton. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events.. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores. político. infraestrutural. comercial. advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente. na falta de índices ou características mais específicas. tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. Nesse sentido. impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. 1-12. Managing Leisure. 127). p. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores.13 social e/ou sustentável. Dobson. 2005. p. Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. 1998. únicos. o Quadro 1 proposto por Gratton. de periodicidade irregular. S. DODOURAS e JAMES 2006.

dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. MALTA. BARROS e COSENZA. 4. revitalizações e adequações urbanas. não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. tornou-se premente a busca. por parte dos organizadores. que sistematizassem a organização de um evento esportivo. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes. mas não se limitando a. Dessa forma. e como demonstrado na introdução desta monografia. Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. a intangibilidade dos seus resultados e por fim. podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. 2010).. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES. Por todo o acima exposto. . e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. 2008). 2005). projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa. 1996. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento. com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. a crescente complexidade dos eventos esportivos. 1999). de alternativas que apoiassem o processo de decisão. 2000. 2008). Na mesma medida. os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE.

marketing. apud FERRER. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. riscos.15 Assim. Sendo assim. enfim de todas as áreas de conhecimento. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. porém não sendo este o único motivo. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento. Sydney: UTS. D. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney. 2003). o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager. pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. de integração. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. o Project como também é conhecido. Já no Brasil. dos recursos humanos. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. 1997 . Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. financeira. logística. especificamente em relação à Copa do Mundo. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa. dos custos. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®. entre outras. O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos.

até o monitoramento e . Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades. através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®. A complexidade dos eventos esportivos. avaliação e controle de riscos e oportunidades. Assim como o MS Project®. simular cenários como ferramenta de identificação. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. foco. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. 4. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar. sobrecarga de recursos humanos. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. caso não utilizasse essa ferramenta. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007. entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. prover estrutura. flexibilidade e controle adequados. Secretaria Especial Rio 2007. controle dos gastos.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno.

de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. Rodrigo Cintra. Kerzner. eventos esportivos de maneira geral tem data. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. como alertam os autores. 2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar. Enquanto projetos podem sofrer atrasos. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa. podem inviabilizar o evento como um todo. ou o insucesso. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. principalmente. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso. e esses são mais comuns do que imaginamos. Segundo o PMI® (2008). . e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. custo e qualidade. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010. especialmente naqueles relacionados à construção civil. pela escassez de tempo. Já na visão de O’Toole (2000. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo.2 Diferenças Para O’Toole (2000. hora específica de início e término. 4.

p. dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE. adaptadas as características específicas dos eventos. segundo o autor. a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que.18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal. 90). no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas. . 2000. Percebe-se. portanto.

divididas atualmente em tradicionais. os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. encabeçadas pelo Scrum®. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. portanto. e eventos de maneira geral. A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia.19 5. Fica. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. É possível observar ainda que. Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área. e as ágeis. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. Porém. assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente. mesmo poucos. Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso. muito menos sobre possíveis resultados. . tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. por autores como O’Toole.

2010. Secretarias de Governo discutem a gestão de projetos durante o CNGP. Disponível em: <http://utsescholarship. MIRAGAYA. v. 2001. Acesso em 8 mar. 2010.. 2010 DA COSTA.gov. Events Beyond 2000: Setting the Agenda.au/acem/pdfs/bibliography. Rio’s International Journal on Sciences of Industrial and Systems Engineering and Management. C. Salvador. Sydney: Australian Centre for Event Management. 2000.cngp2010. 41-62. Acesso em: 15 mar. Acesso em: 11 out..lib. Disponível em: <http://www.edu. Introdução aos Temas e Autores deste Livro. 33-45. 2. [artigo online].. RESEARCH AND EDUCATION. 2008. MIRAGAYA.au/dspace/bitstream/ handle/2100/430/Proceedings%202000%20Conference.. R.br/turismo/ noticias/todas_noticias/200706285. .pdf?sequence=1>. A. L. CONGRESSO NACIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.business. Disponível em: <http://www.pdf>.turismo. D. 2007. In: DA COSTA..uts.html>. [artigo online]. N.. RIZZUTI. HARRIS.20 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALLEN. A.uts. 2010. B. 2010. 2000.. Legados de Megaeventos Esportivos. BARROS. p. p. CONFERENCE ON EVENT EVALUATION.pmiba. A. L. Estado da Arte do Conhecimento sobre Legados de Megaeventos Esportivos no Exterior e no Brasil. C.php?cod=118>.org. HUYSKENS. VILLANO. COSENZA. E. Sydney: Australian Centre for Event Management. ASCOM.edu. 33 p. Rio de Janeiro. Events Management: An australian bibliography. CORRÊA. Acesso em: 7 mar. F. 2008. Ministério do Turismo. Brasília: Ministério do Esporte. Eventos esportivos desenvolvem turismo em país-sede. Disponível em: <http://www. J. Usando Lógica Fuzzy em Mega-eventos de Esportes: Um Sistema de Avaliação de Impactos.br/noticia. M. Sydney.

2002. Acesso HALL.pdf>. 263-268. defining the product. 2003. 114-119.. C. Sydney. Enhancing Healthy Mega-Events: Planning for Health Rights. 3.hrca. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfiticação PMP® .n. Tourism Management. HALL. Armidale. 7. p. Imaging.edu/documents/0001/1764/Sheffield_sport_rtf. Acesso em: 28 set. 2006. São Paulo. S. Sheffield: [s. Event Management: An International Journal. In: The First International Conference on Sports and Human Rights. C.uk/urbannature/outputs/papers/ Dodouras_buhu_04. 342 p. Acesso em: 7 mar. How you play the game. HORROCKS. JAMES. Jogos Olímpicos Sydney 2000: Uma Perspectiva de Gestão de Projetos. 46 p. Examining the sustainability impacts of Mega-Sports Events: Fuzzy mapping as a new integrated appraisal system.scribd. S. 2000. Acesso em: 15 mar. 1998. C. 209-219.pdf#page=114>. DODOURAS.els. P. n. Special Events. v. D. FERRER. 2010.. v.]. 3.ac.com/ doc/6893641/Jogos-Olimpicos-de-Sydney-Estudo-de-Caso>.au/wp-content/uploads/2008/05/how-you-play-thegame-fin. . The Definition and Analysis of Hallmark Tourist Events.. GETZ.21 DINSMORE. Disponível em: <http://canterbury. A.pdf>. M.Project Management Professional”. P. n.salford. em: 12 abr.org. Calgary. 1989. p. M. Why festivals fail. CAVALIERI. M. Salford: University of Salford. p. Disponível em: <http://www. Queensland. Rio de Janeiro: QualityMark. S. D. 4. D. 1999.academia. GeoJournal. Tourism & Sports Event Fever: The Sydney Olympics and the Need for a Social Charter for Mega-Events. 2010. 236-241. 2003. 2010. GETZ. p. v. Disponível em: < http://www. 2010. Sydney: Faculty of Business Publications. 1989. Disponível em: <http://www. 19. STEWART.

uts.uts. Brasília: Universidade de Brasília. 2010. Nova York: J. Sydney: University of Sydney. Disponível em: <http://www. 459 p. Glen Mills: Project Management Solutions. E. 2006. Wiley. W. 2000. W. Events and Place Making. 2008. H. 86-92. 126 p. Newton Square. 200 p. Nijkerk: International Project Management Association. L. v.pdf>. 1040 p. The Value of Project Management: A Benchmark of Current Business Practices. ICB . IPMA.edu. PMSOLUTIONS RESEARCH. In: Events Beyond 2000: Setting the Agenda. Towards the Integration of Event Management Best Practice by the Project Management Process. INTERNATIONAL EVENT RESEARCH CONFERENCE.edu.IPMA Competence Baseline. 2010.. 2005. Research and Education. 164 p. 9 ed.22 INTERNATIONAL EVENT RESEARCH CONFERENCE. Sydney. Disponível em: <http://utsescholarship. 4. 2000. Sydney: Australian Centre for Event Management. 2002.au/acem/pdfs/conference_proceedings05. 2005. 2009. São Paulo: São Paulo Turismo S/A.lib. Sydney.business. PMI.au/dspace/bitstream/handle/2100/431/Proceedings%202 002%20Conference. 2002. 2008. Acesso em: 8 mar.Semestral. 2009.pdf?sequence=1>. The Impact of Events. ed. p. O’TOOLE. MALTA. 2005. A Guide To The Project Management Body Of Knowlage. 3. Acesso em: 7 mar. Engineering Events. Project Management: A Systems Approach to Planning. . OBSERVATÓRIO DO TURISMO. 2005. Sydney. Anteprojeto para planejamento e Organização de Eventos. Sydney: Australian Centre for Event Management. Sydney: Australian Centre for Event Management. KERZNER. Scheduling and Controlling. O’TOOLE. Proceedings of Conference on Event Evaluation. A.

Assessing the Impact of Hallmark Events: Conceptual and Research Issues. Acesso em: 8 mar. HU.). Journal of Travel Research. 23. J. SOLBERG. Acesso em: 11 out.. RODRIGUES. n. v. n.Are there any long-term tourism impacts? In: INTERNATIONAL EVENT RESEARCH CONFERENCE. Sydney. São Paulo: Casa do Psicólogo®. Disponível em: <http://www. H.edu. RITCHIE. 265 p. H. legado e responsabilidade social. v. 14. São Paulo: Annablume. 1984. 1. Indicadores e Pesquisas do Turismo na Cidade de São Paulo. Laboratório Olímpico. 2. A. São Paulo Turismo S/A. 2005. Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada. RODRIGUES. 2./fev.cob. Gerenciamento de Projetos Esportivos. A Gestão de Projetos como instrumento de melhorias Uma proposta de implementação em eventos do setor acadêmico. RÚBIO. Disponível em: <http://www. Apoio à implantação do PMO da SERIO 2007 . SÃO PAULO (Município). M.business. n.pdf>. São Paulo. 2-11.. G. B.uts. 2007.asp>. The Impact of Events. Sydney: Australian Centre for Event Management. p. Caderno de Engenharia de Produção do Mackenzie. T. (Org. Rio de Janeiro. jan. M. R. São Paulo. 2010. Calgary.23 RABECHINI JR. Diretoria de Turismo e Entretenimento.. 99 p.au/acem/pdfs/conference_proceedings05 .com. Acesso em: 22 maio 2010. Disponível em: <http://www. SAKAMOTO.org. R. Megaeventos esportivos. 2008. K. 18-31. A. 2005. 2008. p. PREUSS. Major Sporting Events .pdf>. 2010. 2010.br/consultoria/ case01.br/pesquisa_ estudo/pdfs/laboratorio_olimpico_14. 252 p. R.Secretaria Especial da Prefeitura do Rio de Janeiro para os Jogos Pan-americanos Rio 2007. Rio de Janeiro: ProjectLab. 2007. O.projectlab. ano 3. . R. 2005.

BULL. A.edu. 2007. BREEN. WALO. P. Achieving economic benefit at local events: a case study of a local sports event. V. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto. P. 3/4. S. 250 p.au/tourism pubs/321>. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. VARGAS. A. 568 p. Disponível em: <http://epubs.. Gestão da qualidade e da excelência nos eventos desportivos: O modelo MEDE como ferramenta de gestão de eventos esportivos. n. Rio de Janeiro: Brasport.24 TAVARES. Journal of Festival Management and Event Tourism. p. . 2010. R. Lismore.scu. H. 2005.. M. Acesso em: 10 mar. A. 95-106. 1996. 6 ed. 4. v.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful