UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

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AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

....... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................1 2........................................... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 ..........................................2 3 4 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 4........................................................................................ LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................................................................. GERENCIAMENTO DE PROJETOS....... 1 2 2................. Áreas de Conhecimento...............................................1 4............................................................. Resumo.....................................................................................................................iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS....................... Ciclo de Vida...........................2 5 Benefícios......................................... Diferenças..................... CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................................... A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS........................................ EVENTOS ESPORTIVOS....................................................

............... 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias............................................... 18 ..............................v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico.....................................................

vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto.............................. Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto........................................................................................................... 6 7 ......................

mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor. com especial atenção aos esportivos.vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA. o envolvimento de múltiplos interessados. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral. gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade. o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. previamente estabelecidos. a duríssima rigidez dos prazos. . capazes de subsidiar sua profissionalização. de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. Estes fatos. e continuam crescendo. unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como.DRA. Isso fez com que o tamanho.

2007). altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional. 2005). INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo.A.1 1. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção. o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. a cidade de São Paulo. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. Infelizmente. Nessas obras . Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo. Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. Segundo o Ministério do Turismo. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema. que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO. No entanto. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. 2008). em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S. no entanto com pouco ou nenhum controle. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO. país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo. empresa de turismo e eventos do município.. constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue. seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos.

que “gerenciar um evento. meio e fim. de acordo com O’Toole (2005). sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. Tóquio e Buenos Aires. métodos.PMI®. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época. o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos. Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início. entre outras ferramentas. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011. ou seja. que o resultado é único. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos. Malta (2008). De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . o objetivo da presente monografia. um evento a cada seis minutos. processos. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos. Em tempo. com 61 eventos. Esse é.2 são divulgados dados quantitativos entre outros. podemos entender. à frente de destinos como Nova York. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). Vancouver. de certa forma. Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. portanto. bem definidos. Por todo o exposto. Nesse sentido e. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. Chicago. A cidade de São Paulo. e exclusividade. Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. Madri. . ou seja. que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. como o de colocar um homem na lua. serviço ou resultado exclusivo”. ainda de acordo com as publicações acima. PMBOK® Guide (2008).

fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. . de construção civil. petróleo e gás entre outras. contabilidade. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto. Em 2005. gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. de desenvolvimento tecnológico. Administração. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. a engenharia civil. para que seja possível entender o gerenciamento de projetos.3 2. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. a automotiva e a extrativista. para gerar um produto único. todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto. Eventos de reunião social. Projetos como entendemos hoje. primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. recursos humanos. Mas.

Mantel Jr. ainda que o projeto sofra atrasos. que se destina a atingir um objetivo claro e definido.4 O PMI®. projeto “é um empreendimento não repetitivo. caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos. No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. como as descritas acima. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo. 1997. empreendido para criar um produto. bem como um fim específico. de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. Mantendo a correlação. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. atualizá-lo. o trabalho de construção terá um início claro. A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. Project Management Casebook. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário. Vargas. Para o autor. por definição. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. D. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. Temos então que um projeto. Meredith. J. R. Philadelphia: Project Management Institute. em sua obra.. 1995. quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema. característica que permite ao gestor do processo de produção. Project Management: A Managerial Approach. Wiley. J. com início. meio e fim.. . S. custo. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. Nova York: J. recursos envolvidos e qualidade”. serviço ou resultado único. Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente.

Pannenbäcker. Pérez-Polo e Seabury (2006). Efetivamente o PMI®. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. conforme definição do IPMA®. Koch. as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico. Dessa forma. os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe.0. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. 2. “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são. 2008).1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®. custo e qualidade. Relativamente diferente das definições descritas acima. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. a definição estabelecida pelo PMI®. e que. como exemplo real de projeto. atualmente. editado por Caupin. Knoepfel. tema central desta monografia. versão 3. que partindo de uma base comum. . Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. portanto. publicada em 2008. Percebemos. também são realizadas sob restrições de tempo. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. mas que por vezes podem se sobrepor.5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®.

A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. É. para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. independente do trabalho específico envolvido. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação. financeiro. . verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. a fim de responder o problema. ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação. 2008). Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. portanto. Ambos os autores entendem que. De acordo com Vargas (2005). • Monitoramento e Controle. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. independente do tipo de projeto.6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. • Execução. • Planejamento. e • Encerramento.

execução. monitoramento e controle e o encerramento. Como ressalta o autor. planejamento. Sob outro aspecto. tudo aquilo que foi planejado anteriormente. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação. distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. ou finalização. Não obstante. um início. o que lhe proporciona também um ciclo de vida. 34). A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. Por fim. de forma que teremos para a Fase de Iniciação. visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio. a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS. Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. 2005. cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. .7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome. 2. cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente. p.

Gerenciamento dos Custos do Projeto . O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. planejar. . a definição e o detalhamento do escopo do projeto. Gerenciamento dos Recursos Humanos . VARGAS. o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto. 8. Gerenciamento dos Riscos . 2003. Gerenciamento da Qualidade .responsável por garantir que todo o trabalho necessário. monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. Gerenciamento do Escopo . Gerenciamento da Integração do Projeto . 3. 9. entre outros. 4. 2008). o controle de qualidade.também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto.responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado. e somente o necessário. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso. 5. documento que caracteriza o início oficial do projeto. 7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto . 2. 6.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado.responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI. Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto. Gerenciamento do Tempo .deve identificar. PMI®.deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente. do plano de gerenciamento de riscos.é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciamento da Comunicação do Projeto . a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. 2005.

existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. satisfação dos clientes. metodologias de gerenciamento de projetos. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. Como exemplo. e • 36% na satisfação dos empregados. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®.9 A adoção da metodologia. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros. 2008). treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. principalmente as financeiras. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos. confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. desenvolvido pela . • 88% no retorno dos investimentos. em diferentes partes do mundo. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. Como exemplo. temos que as organizações. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. Isso posto. softwares e ferramentas. • 33% na satisfação dos clientes. As exigências e as orientações de toda ordem. identificamos algumas entidades. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas.

foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. a AEPM – Asociación Española de Project Management. o The Account Planning Group e o The Performance Institute. o IIBA – International Institute of Business Analysis. a ICPM – The International Community for Project Managers. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. em artigo introdutório. afirmam que as . a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. o IPA – Independent Project Analysis. o ITGI – IT Governance Institute. a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. o Software Engineering Institute. 3. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. a IPMA – International Project Management Association. Diante destes achados. Especificamente em termos de associações e institutos de países. o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. No Brasil. a PDMA – Product Development and Management Association. a Free Management Library. Nesse cenário. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. “Legados de Megaeventos Esportivos”. a AIPM – Australian Institute of Project Management. DaCosta e Miragaya (2008). a CIPPM – Center for International Project & Program Management. a SOVNET – Russian Project Management Association. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. o PMForum – Project Management Forum. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association.10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). o NewGrange Center for Project Management. a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. a PM Perspectives. a APM – Association for Project Management.

também foi referência para a presente monografia. design.11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. e “The impact of events”. como alertam os autores. editado por Jago. evento esportivo. como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. Hede e Allen (2002). megaeventos esportivos. Kátia Rúbio. turismo de eventos. “Megaeventos Esportivos. Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. editado por Allen (2005). Dra. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte. cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. Harris. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. eventos esportivos. De fato. com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”. com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. caracterizar e definir evento e posteriormente. passando por avaliação de eventos. Allen. . Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. “Events and Place making”. editado por Allen. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”. gerenciamento de recursos humanos em eventos. Jago e Veal (2000). em 2001. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. engajamento e percepção da comunidade. marketing. que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. gerenciamento e operação. Harris. Deery. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes. estratégias e impactos de eventos. com especial atenção ao voluntariado. construção de marcas através de eventos. educação e treinamento. Legado e Responsabilidade Social”. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa.

2008) dizem que em sua grande maioria. Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. apelo e retorno financeiro da localidade promotora. 2007. como os Jogos Olímpicos.12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. Rio de Janeiro: FGV. e que acrescenta aspectos de percepção. C. definição que toma por base a de Ritchie (1984). M. seja econômico. Zouain. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez. p. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. porém antes de conceituar evento esportivo. eventos culturais ou esportivos. L. 14). Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos. Tudo acaba em festa. exposições. 1998) e Walo. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. 2003. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. como por exemplo. festas. apud BARROS & COSENZA. festivais. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. Hall (1989. G. São Paulo: Página Aberta. Barbosa e Zouain (20034. Barbosa. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento. 1989). Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. À frente. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. M. Inclusive feiras.. 4 3 . Giácomo. a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. D. 1993. independente do tema central.

de periodicidade irregular. HALL. 127). cultural e psicológico (GETZ. Dobson. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. 4. DODOURAS e JAMES 2006. 1-12. 5 .13 social e/ou sustentável. impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. SOLBER e PREUSS.. 2005. comercial. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. Managing Leisure. v. 2005). 1999. amparadas no impacto econômico de megaeventos. advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente.. político. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. S. N. Shibli. únicos. p. em função da visibilidade gerada pelo mesmo. 1998. tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. DODOURAS e JAMES 2006). Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores. Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores. p. até turístico. Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento. Nesse sentido. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. Gratton. infraestrutural. o Quadro 1 proposto por Gratton. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events. 2008. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). C. na falta de índices ou características mais específicas. ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. 1989.

os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE. Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. 4. a crescente complexidade dos eventos esportivos. Dessa forma. de alternativas que apoiassem o processo de decisão. 2005). tornou-se premente a busca. 2008). MALTA. 1996. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento. 1999). e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças. 2000. Por todo o acima exposto. 2008). A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que. 2010). mas não se limitando a. a intangibilidade dos seus resultados e por fim. e como demonstrado na introdução desta monografia. com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes. projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa. revitalizações e adequações urbanas. . Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES.. não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. por parte dos organizadores.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. Na mesma medida. BARROS e COSENZA. que sistematizassem a organização de um evento esportivo.

o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa. de integração. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. D. que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. porém não sendo este o único motivo. logística. especificamente em relação à Copa do Mundo. dos custos. O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. Já no Brasil. marketing. Sydney: UTS. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. entre outras. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento. Sendo assim. Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. 1997 . financeira. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. dos recursos humanos. Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. riscos.15 Assim. o Project como também é conhecido. 2003). enfim de todas as áreas de conhecimento. apud FERRER. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney.

controle dos gastos. até o monitoramento e . A complexidade dos eventos esportivos. segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®. foco. prover estrutura. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. avaliação e controle de riscos e oportunidades. sobrecarga de recursos humanos. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. Secretaria Especial Rio 2007. entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal. através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®. 4. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. Assim como o MS Project®. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. caso não utilizasse essa ferramenta. simular cenários como ferramenta de identificação. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades. flexibilidade e controle adequados.

Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso. Segundo o PMI® (2008). Rodrigo Cintra. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. principalmente. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. Kerzner. 2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. Já na visão de O’Toole (2000. custo e qualidade. de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. eventos esportivos de maneira geral tem data. especialmente naqueles relacionados à construção civil. podem inviabilizar o evento como um todo. hora específica de início e término. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo. e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. 4. . O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. pela escassez de tempo. e esses são mais comuns do que imaginamos.2 Diferenças Para O’Toole (2000. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso. ou o insucesso. Enquanto projetos podem sofrer atrasos. como alertam os autores. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades. destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos.

adaptadas as características específicas dos eventos. p. 2000.18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal. portanto. 90). Percebe-se. a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que. no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas. . segundo o autor. dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE.

muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. . portanto. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. muito menos sobre possíveis resultados. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente. que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. e as ágeis. divididas atualmente em tradicionais. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia. os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso. encabeçadas pelo Scrum®. Porém. e eventos de maneira geral. Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área.19 5. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento. mesmo poucos. tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. É possível observar ainda que. por autores como O’Toole. Fica.

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