UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

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AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

.......... 1 2 2........................................................................................................2 3 4 INTRODUÇÃO. EVENTOS ESPORTIVOS............................ REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................................................................................................... LISTA DE FIGURAS..... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 ....................................1 2............. Diferenças.....................................................................................................................................................................................iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS............. 4................................... CONSIDERAÇÕES FINAIS.. Resumo..............................................................................1 4................................................................................. Ciclo de Vida.... GERENCIAMENTO DE PROJETOS.. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS.................................................................2 5 Benefícios................................ Áreas de Conhecimento.................................................................................................................................................................................................

..............v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico.................................. 18 ................................................................................................ 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias.

............................... Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto........................................................vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto.... 6 7 ....................................................................

gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade. . o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico.DRA. o envolvimento de múltiplos interessados.vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA. com especial atenção aos esportivos. mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. previamente estabelecidos. Estes fatos. unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como. e continuam crescendo. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. a duríssima rigidez dos prazos. Isso fez com que o tamanho. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. capazes de subsidiar sua profissionalização.

seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE. Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. no entanto com pouco ou nenhum controle. em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S.A. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO. 2007). que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO. a cidade de São Paulo. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema. 2005). empresa de turismo e eventos do município. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção. Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo. o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. Nessas obras . país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo. constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue.. dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional.1 1. INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. 2008). No entanto. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. Infelizmente. altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. Segundo o Ministério do Turismo.

à frente de destinos como Nova York. podemos entender. como o de colocar um homem na lua. o objetivo da presente monografia. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. com 61 eventos. Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início. um evento a cada seis minutos. que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). entre outras ferramentas. ou seja. Malta (2008). Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. serviço ou resultado exclusivo”. Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . ainda de acordo com as publicações acima. Madri. que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. . o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos. que o resultado é único. métodos. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. meio e fim. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. bem definidos. de acordo com O’Toole (2005). tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011.PMI®. Chicago. e exclusividade. PMBOK® Guide (2008). Vancouver. de certa forma. portanto. Em tempo. A cidade de São Paulo. que “gerenciar um evento. Por todo o exposto. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época. Tóquio e Buenos Aires. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos.2 são divulgados dados quantitativos entre outros. processos. Nesse sentido e. Esse é. ou seja.

petróleo e gás entre outras. contabilidade. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto. Em 2005. fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. Eventos de reunião social. recursos humanos. de desenvolvimento tecnológico. a engenharia civil. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto. . Projetos como entendemos hoje. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. para que seja possível entender o gerenciamento de projetos. Administração. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. para gerar um produto único. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido.3 2. gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. a automotiva e a extrativista. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. de construção civil. Mas. quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica.

Mantendo a correlação. R. empreendido para criar um produto. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. característica que permite ao gestor do processo de produção. serviço ou resultado único. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo.. 1995. atualizá-lo.. Project Management: A Managerial Approach. S. com início.4 O PMI®. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. Wiley. Para o autor. D. Vargas. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. em sua obra. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). J. recursos envolvidos e qualidade”. . caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos. 1997. como as descritas acima. Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente. custo. A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. Temos então que um projeto. o trabalho de construção terá um início claro. meio e fim. de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. J. Philadelphia: Project Management Institute. Mantel Jr. No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. Project Management Casebook. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. ainda que o projeto sofra atrasos. Nova York: J. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema. Meredith. bem como um fim específico. por definição. projeto “é um empreendimento não repetitivo.

também são realizadas sob restrições de tempo. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. custo e qualidade. Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. a definição estabelecida pelo PMI®. mas que por vezes podem se sobrepor. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. conforme definição do IPMA®. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. Relativamente diferente das definições descritas acima. atualmente. publicada em 2008. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe. portanto. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®. os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização.0. “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. versão 3. Koch. Efetivamente o PMI®. e que. editado por Caupin. Percebemos. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos. porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos.5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. 2. tema central desta monografia. que partindo de uma base comum. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. como exemplo real de projeto. Pérez-Polo e Seabury (2006). 2008).1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. Knoepfel. Dessa forma. Pannenbäcker. . as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico.

independente do trabalho específico envolvido. • Monitoramento e Controle. • Planejamento. e • Encerramento.6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo. • Execução. portanto. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação. A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. . a fim de responder o problema. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. 2008). Ambos os autores entendem que. independente do tipo de projeto. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. É. De acordo com Vargas (2005). para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. financeiro. ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação.

distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. de forma que teremos para a Fase de Iniciação. a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. 34). 2. Como ressalta o autor. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente. .7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome. monitoramento e controle e o encerramento. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS. planejamento. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio. o que lhe proporciona também um ciclo de vida. grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. Por fim. tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Não obstante. ou finalização. visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. execução. Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. 2005. p. cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. um início. Sob outro aspecto.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação.

Gerenciamento do Escopo . do plano de gerenciamento de riscos. a definição e o detalhamento do escopo do projeto. 2005.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. 4.deve identificar. O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1.responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. Gerenciamento da Integração do Projeto .é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso. 2. Gerenciamento das Aquisições do Projeto . Gerenciamento dos Riscos . 2003.também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto.deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente.responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado. Gerenciamento da Qualidade . planejar. 7. .responsável por garantir que todo o trabalho necessário. 8. Gerenciamento do Tempo . o controle de qualidade. 9. 5.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. e somente o necessário. VARGAS. documento que caracteriza o início oficial do projeto. entre outros. monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto. e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI. 2008). Gerenciamento dos Recursos Humanos . Gerenciamento da Comunicação do Projeto . o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto. 6. PMI®. 3. Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto. a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. Gerenciamento dos Custos do Projeto .

As exigências e as orientações de toda ordem. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. Como exemplo. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. • 33% na satisfação dos clientes. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros. identificamos algumas entidades. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. temos que as organizações. existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. satisfação dos clientes. Isso posto. metodologias de gerenciamento de projetos. desenvolvido pela . em diferentes partes do mundo. a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. • 88% no retorno dos investimentos. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional.9 A adoção da metodologia. principalmente as financeiras. confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®. e • 36% na satisfação dos empregados. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos. proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. 2008). softwares e ferramentas. Como exemplo. treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos.

afirmam que as . No Brasil. a CIPPM – Center for International Project & Program Management. Diante destes achados. o The Account Planning Group e o The Performance Institute. a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. a SOVNET – Russian Project Management Association. Nesse cenário. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. a ICPM – The International Community for Project Managers. a APM – Association for Project Management. “Legados de Megaeventos Esportivos”. a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center. em artigo introdutório.10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). a AEPM – Asociación Española de Project Management. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. Especificamente em termos de associações e institutos de países. o IIBA – International Institute of Business Analysis. DaCosta e Miragaya (2008). o NewGrange Center for Project Management. a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. a PDMA – Product Development and Management Association. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. o PMForum – Project Management Forum. o ITGI – IT Governance Institute. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. o IPA – Independent Project Analysis. a IPMA – International Project Management Association. a Free Management Library. 3. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. o Software Engineering Institute. a AIPM – Australian Institute of Project Management. EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association. a PM Perspectives.

Allen. evento esportivo. Kátia Rúbio. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte. construção de marcas através de eventos. editado por Allen. Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes. Dra. editado por Jago. Legado e Responsabilidade Social”. “Megaeventos Esportivos. culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). caracterizar e definir evento e posteriormente. com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. passando por avaliação de eventos. Harris. turismo de eventos. que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. Deery. eventos esportivos. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. como alertam os autores. design. Hede e Allen (2002). megaeventos esportivos. . Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. Harris. em 2001. marketing. De fato. engajamento e percepção da comunidade. gerenciamento de recursos humanos em eventos. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa. enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura. Jago e Veal (2000). educação e treinamento. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”. editado por Allen (2005).11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. estratégias e impactos de eventos. também foi referência para a presente monografia. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. gerenciamento e operação. com especial atenção ao voluntariado. e “The impact of events”. “Events and Place making”.

festas. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez.12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. p. D. Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. 2007. G. porém antes de conceituar evento esportivo. independente do tema central. 2008) dizem que em sua grande maioria. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. definição que toma por base a de Ritchie (1984). apelo e retorno financeiro da localidade promotora. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. Barbosa e Zouain (20034. São Paulo: Página Aberta. Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos. como por exemplo. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. 1989). M. Tudo acaba em festa. apud BARROS & COSENZA. 1993. 2003. festivais. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. L.. 4 3 . Barbosa. 14). eventos culturais ou esportivos. Giácomo. 1998) e Walo. Hall (1989. comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. e que acrescenta aspectos de percepção. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. Zouain. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. seja econômico. Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. À frente. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL. exposições. Rio de Janeiro: FGV. M. C. Inclusive feiras. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento. como os Jogos Olímpicos.

cultural e psicológico (GETZ. Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos. 4. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS. amparadas no impacto econômico de megaeventos. SOLBER e PREUSS. Shibli. na falta de índices ou características mais específicas. até turístico. de periodicidade irregular. N. Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores. infraestrutural.13 social e/ou sustentável. Dobson.. político. 5 . Managing Leisure. em função da visibilidade gerada pelo mesmo. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que.. Nesse sentido. 2005. 127). p. comercial. 1999. únicos. C. DODOURAS e JAMES 2006). p. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores. 1989. 1998. v. HALL. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). Gratton. ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. S. tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. 2008. 2005). (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. 1-12. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento. DODOURAS e JAMES 2006. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events. o Quadro 1 proposto por Gratton.

projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento. com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES. 2000. 1999).. não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. 2008). 4. a crescente complexidade dos eventos esportivos. e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças. podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. tornou-se premente a busca. e como demonstrado na introdução desta monografia. Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. 2008). as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. MALTA. revitalizações e adequações urbanas. . a intangibilidade dos seus resultados e por fim. de alternativas que apoiassem o processo de decisão.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. BARROS e COSENZA. Por todo o acima exposto. Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. Dessa forma. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que. dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. Na mesma medida. os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE. 1996. mas não se limitando a. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes. por parte dos organizadores. que sistematizassem a organização de um evento esportivo. 2005). 2010).

financeira. 2003). Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa. enfim de todas as áreas de conhecimento. dos recursos humanos. D. logística. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®. 1997 . porém não sendo este o único motivo. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. de integração. o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager. o Project como também é conhecido.15 Assim. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. apud FERRER. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney. riscos. Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento. especificamente em relação à Copa do Mundo. dos custos. pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. Sydney: UTS. Sendo assim. que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. Já no Brasil. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. marketing. O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. entre outras.

caso não utilizasse essa ferramenta. segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007. Secretaria Especial Rio 2007. Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. A complexidade dos eventos esportivos. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno. até o monitoramento e . o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. simular cenários como ferramenta de identificação. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. controle dos gastos. através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. prover estrutura. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. 4. especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. sobrecarga de recursos humanos. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. flexibilidade e controle adequados. Assim como o MS Project®. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. avaliação e controle de riscos e oportunidades. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar. entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades. foco. Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®.

. Enquanto projetos podem sofrer atrasos. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. Rodrigo Cintra. de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos. destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa. Kerzner.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. como alertam os autores. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso. custo e qualidade. Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010.2 Diferenças Para O’Toole (2000. Já na visão de O’Toole (2000. O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. ou o insucesso. eventos esportivos de maneira geral tem data. 2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar. pela escassez de tempo. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. podem inviabilizar o evento como um todo. e esses são mais comuns do que imaginamos. Segundo o PMI® (2008). hora específica de início e término. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. especialmente naqueles relacionados à construção civil. 4. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades. principalmente.

2000.18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal. p. portanto. segundo o autor. Percebe-se. no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas. adaptadas as características específicas dos eventos. dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE. . a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que. 90).

19 5. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. Porém. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. e eventos de maneira geral. Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área. Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso. portanto. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. muito menos sobre possíveis resultados. . que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento. explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. divididas atualmente em tradicionais. É possível observar ainda que. os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. Fica. tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. por autores como O’Toole. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). mesmo poucos. e as ágeis. Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. encabeçadas pelo Scrum®. assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente.

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