Monografia - O Gerenciamento de Projetos em Eventos Esportivos - EEFEUSP 2010 - Fábio Sanzio

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

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AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

........1 4....................................................................iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS........2 5 Benefícios.............................. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS........................................................................................1 2............... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 ....................................... EVENTOS ESPORTIVOS...................................................2 3 4 INTRODUÇÃO........................................................................................................... Diferenças................................................................................................................................................... GERENCIAMENTO DE PROJETOS................. Resumo......................................................................................................................................... CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................... Ciclo de Vida................................................................................... 1 2 2................ LISTA DE FIGURAS...................................... 4............................ REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................... Áreas de Conhecimento.................................

............................................ 18 ............................. 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias.......................v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico.................................................

............................ 6 7 .............................................................................................................. Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto..............vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto.......

gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade. Estes fatos. . unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. Isso fez com que o tamanho. o envolvimento de múltiplos interessados.vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA. e continuam crescendo. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. a duríssima rigidez dos prazos.DRA. com especial atenção aos esportivos. previamente estabelecidos. de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. capazes de subsidiar sua profissionalização. o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral.

Segundo o Ministério do Turismo. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO. 2007). país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo.A. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. 2005). Infelizmente. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção. o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos. no entanto com pouco ou nenhum controle. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional. 2008). INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo. 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO. empresa de turismo e eventos do município.1 1. constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue. Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo.. Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. a cidade de São Paulo. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE. No entanto. em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S. Nessas obras .

e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos. Vancouver. e exclusividade. um evento a cada seis minutos. Tóquio e Buenos Aires. como o de colocar um homem na lua. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. portanto. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. Nesse sentido e.2 são divulgados dados quantitativos entre outros. que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. Em tempo. entre outras ferramentas. bem definidos. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. métodos. ou seja. Chicago. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos. sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. processos. com 61 eventos. que “gerenciar um evento. o objetivo da presente monografia. de acordo com O’Toole (2005). Por todo o exposto. podemos entender. Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. serviço ou resultado exclusivo”.PMI®. Esse é. que o resultado é único. A cidade de São Paulo. ou seja. meio e fim. PMBOK® Guide (2008). . Malta (2008). ainda de acordo com as publicações acima. tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época. à frente de destinos como Nova York. de certa forma. Madri.

para que seja possível entender o gerenciamento de projetos. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto. Mas. a engenharia civil. para gerar um produto único.3 2. . A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica. compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido. primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. de construção civil. petróleo e gás entre outras. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. a automotiva e a extrativista. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. recursos humanos. contabilidade. Projetos como entendemos hoje. Administração. quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. de desenvolvimento tecnológico. Eventos de reunião social. Em 2005.

Temos então que um projeto.. Wiley. por definição. apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. ainda que o projeto sofra atrasos. A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. J. com início. meio e fim. recursos envolvidos e qualidade”. serviço ou resultado único. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário. Meredith. Nova York: J. Mantendo a correlação. No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. projeto “é um empreendimento não repetitivo. J. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. Philadelphia: Project Management Institute. Vargas. 1995. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. S.. característica que permite ao gestor do processo de produção. caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema. em sua obra.4 O PMI®. 1997. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. Para o autor. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. o trabalho de construção terá um início claro. quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. custo. D. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. Project Management Casebook. Project Management: A Managerial Approach. como as descritas acima. . ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. empreendido para criar um produto. R. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. Mantel Jr. atualizá-lo. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. bem como um fim específico. Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente.

publicada em 2008. portanto. 2008). Koch. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®. porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são. custo e qualidade. Dessa forma. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. tema central desta monografia. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. Pannenbäcker. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico. Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. .0. mas que por vezes podem se sobrepor. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos.1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. versão 3. Efetivamente o PMI®. Percebemos. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. a definição estabelecida pelo PMI®. 2. Relativamente diferente das definições descritas acima.5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®. atualmente. como exemplo real de projeto. Knoepfel. conforme definição do IPMA®. Pérez-Polo e Seabury (2006). “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. e que. também são realizadas sob restrições de tempo. que partindo de uma base comum. editado por Caupin.

. com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. financeiro. ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação. a fim de responder o problema. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. • Planejamento. • Execução. De acordo com Vargas (2005). A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. independente do trabalho específico envolvido. portanto. Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. Ambos os autores entendem que. para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. É. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. • Monitoramento e Controle. independente do tipo de projeto. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação.6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. e • Encerramento. 2008). verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo.

de forma que teremos para a Fase de Iniciação. cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. 2. grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. Como ressalta o autor. Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. monitoramento e controle e o encerramento. Não obstante. visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto.7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome. planejamento. um início. execução. o que lhe proporciona também um ciclo de vida. tudo aquilo que foi planejado anteriormente. cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente. 34). ou finalização. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio. 2005. Sob outro aspecto. . distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. p. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação. Por fim.

responsável por garantir que todo o trabalho necessário. e somente o necessário. documento que caracteriza o início oficial do projeto. 8. Gerenciamento das Aquisições do Projeto . Gerenciamento dos Riscos .responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado.deve identificar. 7. . Gerenciamento da Integração do Projeto . VARGAS.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. 2003.é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. do plano de gerenciamento de riscos.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto.deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente. Gerenciamento da Qualidade . o controle de qualidade. 2008). Gerenciamento do Escopo . O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI. 6. Gerenciamento dos Custos do Projeto .também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto. 9. Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto. PMI®. Gerenciamento da Comunicação do Projeto . a definição e o detalhamento do escopo do projeto. 5. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso. 2005. entre outros. a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. 3. Gerenciamento dos Recursos Humanos . 4. Gerenciamento do Tempo . planejar. 2.responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto.

e • 36% na satisfação dos empregados. principalmente as financeiras. confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. softwares e ferramentas. a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. Isso posto. • 88% no retorno dos investimentos. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros. As exigências e as orientações de toda ordem. identificamos algumas entidades. 2008). existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. temos que as organizações. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. desenvolvido pela . • 33% na satisfação dos clientes. Como exemplo. satisfação dos clientes. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas. Como exemplo. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos.9 A adoção da metodologia. em diferentes partes do mundo. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. metodologias de gerenciamento de projetos.

a Free Management Library. o PMForum – Project Management Forum. afirmam que as . o NewGrange Center for Project Management. Especificamente em termos de associações e institutos de países. Nesse cenário. a AIPM – Australian Institute of Project Management. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. o The Account Planning Group e o The Performance Institute. No Brasil. a AEPM – Asociación Española de Project Management. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. o IPA – Independent Project Analysis. EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. a SOVNET – Russian Project Management Association. a IPMA – International Project Management Association. DaCosta e Miragaya (2008). a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. a PM Perspectives. o ITGI – IT Governance Institute. o Software Engineering Institute. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. a APM – Association for Project Management. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center.10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). a ICPM – The International Community for Project Managers. o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. em artigo introdutório. a PDMA – Product Development and Management Association. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. o IIBA – International Institute of Business Analysis. a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. a CIPPM – Center for International Project & Program Management. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association. Diante destes achados. “Legados de Megaeventos Esportivos”. 3.

eventos esportivos. Legado e Responsabilidade Social”. gerenciamento de recursos humanos em eventos. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. marketing. Kátia Rúbio. construção de marcas através de eventos. editado por Allen. engajamento e percepção da comunidade. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”. editado por Jago. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”. . e “The impact of events”. com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. evento esportivo. em 2001. Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa. De fato. Harris. megaeventos esportivos. gerenciamento e operação. Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. Hede e Allen (2002). que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte. como alertam os autores. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. com especial atenção ao voluntariado. cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. estratégias e impactos de eventos. “Events and Place making”. Allen. Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. Harris. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes. com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. “Megaeventos Esportivos. educação e treinamento.11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. também foi referência para a presente monografia. Jago e Veal (2000). editado por Allen (2005). como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. Deery. caracterizar e definir evento e posteriormente. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. Dra. Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura. design. turismo de eventos. passando por avaliação de eventos.

L. 2008) dizem que em sua grande maioria. 2003. independente do tema central. G. definição que toma por base a de Ritchie (1984). a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. seja econômico. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL.12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. Barbosa e Zouain (20034. Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. Inclusive feiras. eventos culturais ou esportivos. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. À frente. 1993. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. festas. apud BARROS & COSENZA. como os Jogos Olímpicos.. festivais. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. como por exemplo. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. São Paulo: Página Aberta. Rio de Janeiro: FGV. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. Giácomo. M. apelo e retorno financeiro da localidade promotora. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez. Tudo acaba em festa. M. 4 3 . Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos. p. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. exposições. C. 1989). 2007. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. 1998) e Walo. porém antes de conceituar evento esportivo. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. Barbosa. e que acrescenta aspectos de percepção. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. 14). Hall (1989. D. Zouain.

infraestrutural. político. o Quadro 1 proposto por Gratton. v. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que. N. ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. 1999. C. em função da visibilidade gerada pelo mesmo.. Managing Leisure. DODOURAS e JAMES 2006. p. Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. 2008.. Shibli. 1-12. 127). 4. p. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. Dobson. cultural e psicológico (GETZ. S. 2005). únicos. Gratton. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. 2005. amparadas no impacto econômico de megaeventos. SOLBER e PREUSS. 5 . na falta de índices ou características mais específicas. HALL. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento. 1998. 1989. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS. Nesse sentido. até turístico. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. de periodicidade irregular. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events. advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente.13 social e/ou sustentável. comercial. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. DODOURAS e JAMES 2006). tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos.

com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes. MALTA. as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. mas não se limitando a.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. 1996. a crescente complexidade dos eventos esportivos. Por todo o acima exposto. dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. de alternativas que apoiassem o processo de decisão. e como demonstrado na introdução desta monografia. não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. tornou-se premente a busca. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que. 2010). . que sistematizassem a organização de um evento esportivo. 2000. 1999). 2008). BARROS e COSENZA. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES. Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças. por parte dos organizadores. Dessa forma. projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa. 2005). podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. a intangibilidade dos seus resultados e por fim. 4. revitalizações e adequações urbanas. 2008). os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE. Na mesma medida. Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento..

riscos. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. dos recursos humanos. logística. de integração. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager. 2003). pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. Sydney: UTS. 1997 . entre outras. marketing. D. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa.15 Assim. dos custos. Já no Brasil. enfim de todas as áreas de conhecimento. financeira. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento. porém não sendo este o único motivo. especificamente em relação à Copa do Mundo. Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. Sendo assim. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. apud FERRER. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney. o Project como também é conhecido.

através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. foco. sobrecarga de recursos humanos. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®. até o monitoramento e . especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. A complexidade dos eventos esportivos. Assim como o MS Project®. o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal. Secretaria Especial Rio 2007.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno. segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007. Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®. simular cenários como ferramenta de identificação. Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades. controle dos gastos. avaliação e controle de riscos e oportunidades. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. flexibilidade e controle adequados. 4. caso não utilizasse essa ferramenta. prover estrutura.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar.

2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos. Enquanto projetos podem sofrer atrasos. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo. Rodrigo Cintra. principalmente. Já na visão de O’Toole (2000. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades. O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. custo e qualidade. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso. destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa.2 Diferenças Para O’Toole (2000. . podem inviabilizar o evento como um todo. eventos esportivos de maneira geral tem data. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. ou o insucesso. hora específica de início e término. Segundo o PMI® (2008). especialmente naqueles relacionados à construção civil. 4. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. e esses são mais comuns do que imaginamos. pela escassez de tempo. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares. Kerzner. e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. como alertam os autores.

a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que.18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal. p. 90). dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE. portanto. 2000. adaptadas as características específicas dos eventos. . Percebe-se. segundo o autor. no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas.

Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área. que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso. encabeçadas pelo Scrum®. Porém. portanto. A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia.19 5. assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. por autores como O’Toole. Fica. divididas atualmente em tradicionais. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. muito menos sobre possíveis resultados. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. mesmo poucos. os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. e as ágeis. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. . É possível observar ainda que. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. e eventos de maneira geral.

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