UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

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AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

.....................................................2 5 Benefícios....................................................... CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................ 4....................... Ciclo de Vida...................................................................................... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 .................................................................................................................................................... 1 2 2.................................................................................................................1 4.......................... Resumo.......................................1 2......................2 3 4 INTRODUÇÃO........... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................ Diferenças.................................. Áreas de Conhecimento....iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS................................................................................................................................................................ EVENTOS ESPORTIVOS................................................. LISTA DE FIGURAS................... A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS................... GERENCIAMENTO DE PROJETOS.....................................

.............. 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias................v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico.......................................... 18 .........................................................................

........................ 6 7 ................. Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto.....................vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto.................................................................................................

unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como. a duríssima rigidez dos prazos. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. com especial atenção aos esportivos. capazes de subsidiar sua profissionalização. de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico. e continuam crescendo.DRA. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. previamente estabelecidos. gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade. o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral. Estes fatos. mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. Isso fez com que o tamanho. o envolvimento de múltiplos interessados. .vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA.

Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. 2008). dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. Infelizmente.A. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo. em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S. constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue. 2007). No entanto. o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. empresa de turismo e eventos do município. Segundo o Ministério do Turismo. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. a cidade de São Paulo. Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção. Nessas obras . que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional. 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO.1 1. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema. seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. no entanto com pouco ou nenhum controle. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO.. 2005).

Tóquio e Buenos Aires. Vancouver. meio e fim. como o de colocar um homem na lua. . Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. Por todo o exposto. de acordo com O’Toole (2005). com 61 eventos. tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011. PMBOK® Guide (2008). bem definidos. A cidade de São Paulo. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . de certa forma. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. Esse é. que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. ou seja. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. e exclusividade. Malta (2008). Nesse sentido e. e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. que “gerenciar um evento. Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início.PMI®. processos. serviço ou resultado exclusivo”. à frente de destinos como Nova York. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos. portanto. métodos. ainda de acordo com as publicações acima. o objetivo da presente monografia. o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos. Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. Madri. sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. Em tempo. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). que o resultado é único. podemos entender. um evento a cada seis minutos. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época. que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos.2 são divulgados dados quantitativos entre outros. entre outras ferramentas. Chicago. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. ou seja.

quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade.3 2. de desenvolvimento tecnológico. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. Em 2005. a engenharia civil. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto. Mas. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. contabilidade. primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. para gerar um produto único. para que seja possível entender o gerenciamento de projetos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. Projetos como entendemos hoje. compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido. A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica. recursos humanos. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. Administração. . todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. de construção civil. petróleo e gás entre outras. a automotiva e a extrativista. Eventos de reunião social. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto.

serviço ou resultado único. atualizá-lo. Nova York: J.4 O PMI®. . No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. com início. bem como um fim específico. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema. D. ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos.. Wiley. J. quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente. Project Management Casebook. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. S. empreendido para criar um produto.. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo. por definição. Temos então que um projeto. como as descritas acima. 1995. Meredith. custo. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. característica que permite ao gestor do processo de produção. Vargas. 1997. não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. Project Management: A Managerial Approach. em sua obra. meio e fim. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário. Para o autor. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. recursos envolvidos e qualidade”. Mantendo a correlação. projeto “é um empreendimento não repetitivo. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. J. A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. ainda que o projeto sofra atrasos. o trabalho de construção terá um início claro. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. R. Mantel Jr. Philadelphia: Project Management Institute.

versão 3. como exemplo real de projeto. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos.0. Percebemos. . Dessa forma.5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. 2. custo e qualidade. que partindo de uma base comum. atualmente. e que. mas que por vezes podem se sobrepor. Pannenbäcker. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®.1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. também são realizadas sob restrições de tempo. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®. “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. Efetivamente o PMI®. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. conforme definição do IPMA®. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. tema central desta monografia. editado por Caupin. Knoepfel. a definição estabelecida pelo PMI®. porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. portanto. as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico. Pérez-Polo e Seabury (2006). Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Koch. 2008). os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são. publicada em 2008. Relativamente diferente das definições descritas acima.

com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. portanto. a fim de responder o problema. 2008). Ambos os autores entendem que. • Planejamento. verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. independente do tipo de projeto. • Execução. . • Monitoramento e Controle.6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. É. e • Encerramento. financeiro. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. De acordo com Vargas (2005). ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação. A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. independente do trabalho específico envolvido.

execução. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio. visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. Sob outro aspecto.7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. de forma que teremos para a Fase de Iniciação. o que lhe proporciona também um ciclo de vida. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS. Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. . grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. Não obstante. Como ressalta o autor. a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação. monitoramento e controle e o encerramento. ou finalização. 2. Por fim. 2005. tudo aquilo que foi planejado anteriormente. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. planejamento. cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente. um início. distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. p. 34).

6. 4.deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente. VARGAS. 2005. 2003.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto. Gerenciamento do Tempo .responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. 9.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto. Gerenciamento do Escopo . o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto. a definição e o detalhamento do escopo do projeto. PMI®. documento que caracteriza o início oficial do projeto. 2. Gerenciamento da Integração do Projeto . do plano de gerenciamento de riscos. 7. e somente o necessário. 8.é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. 5. Gerenciamento das Aquisições do Projeto .deve identificar. Gerenciamento dos Custos do Projeto . Gerenciamento da Comunicação do Projeto .também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto. 2008). monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto. Gerenciamento dos Riscos . entre outros. O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. . e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. 3. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso. o controle de qualidade. a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. planejar.responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado. Gerenciamento da Qualidade . Gerenciamento dos Recursos Humanos .responsável por garantir que todo o trabalho necessário.

Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros. existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. • 88% no retorno dos investimentos. temos que as organizações. softwares e ferramentas. e • 36% na satisfação dos empregados. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. • 33% na satisfação dos clientes. treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. 2008). a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas. satisfação dos clientes. Isso posto. Como exemplo. proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. Como exemplo. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. desenvolvido pela . em diferentes partes do mundo. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®. As exigências e as orientações de toda ordem. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. identificamos algumas entidades. metodologias de gerenciamento de projetos. principalmente as financeiras.9 A adoção da metodologia. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos.

o The Account Planning Group e o The Performance Institute. a AEPM – Asociación Española de Project Management. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. o PMForum – Project Management Forum. em artigo introdutório. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. o Software Engineering Institute. “Legados de Megaeventos Esportivos”. Diante destes achados. o IIBA – International Institute of Business Analysis. a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. No Brasil. a PDMA – Product Development and Management Association. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. a AIPM – Australian Institute of Project Management. EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. o NewGrange Center for Project Management. a IPMA – International Project Management Association. o IPA – Independent Project Analysis. a Free Management Library. 3. a CIPPM – Center for International Project & Program Management. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos.10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). Nesse cenário. a PM Perspectives. a SOVNET – Russian Project Management Association. a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. o ITGI – IT Governance Institute. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. afirmam que as . a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. a ICPM – The International Community for Project Managers. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center. a APM – Association for Project Management. DaCosta e Miragaya (2008). Especificamente em termos de associações e institutos de países.

com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). Harris. enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura.11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. gerenciamento de recursos humanos em eventos. Jago e Veal (2000). Harris. Kátia Rúbio. marketing. como alertam os autores. evento esportivo. também foi referência para a presente monografia. editado por Jago. que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. caracterizar e definir evento e posteriormente. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. com especial atenção ao voluntariado. eventos esportivos. megaeventos esportivos. gerenciamento e operação. Dra. editado por Allen. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa. educação e treinamento. “Events and Place making”. culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”. Allen. Deery. De fato. . Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. passando por avaliação de eventos. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte. design. Legado e Responsabilidade Social”. editado por Allen (2005). estratégias e impactos de eventos. Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. e “The impact of events”. “Megaeventos Esportivos. em 2001. engajamento e percepção da comunidade. turismo de eventos. construção de marcas através de eventos. Hede e Allen (2002). Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes.

comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. apud BARROS & COSENZA. M. Giácomo. e que acrescenta aspectos de percepção. porém antes de conceituar evento esportivo. M. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez. D. seja econômico. 1989). exposições. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. Barbosa. Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. como por exemplo.. Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos. a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. 1993. 14). 1998) e Walo. festas. Inclusive feiras. G. festivais. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. Tudo acaba em festa. C. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. Hall (1989. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento. Zouain. apelo e retorno financeiro da localidade promotora. independente do tema central. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. L. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. À frente. Barbosa e Zouain (20034. 4 3 .12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. como os Jogos Olímpicos. definição que toma por base a de Ritchie (1984). 2008) dizem que em sua grande maioria. eventos culturais ou esportivos. Rio de Janeiro: FGV. 2007. São Paulo: Página Aberta. p. 2003.

N. HALL. p. Dobson. 1-12. tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. o Quadro 1 proposto por Gratton. DODOURAS e JAMES 2006). 127). Shibli. na falta de índices ou características mais específicas. Nesse sentido. v. únicos. C. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. amparadas no impacto econômico de megaeventos.13 social e/ou sustentável. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events. Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores. Managing Leisure. infraestrutural. impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos.. cultural e psicológico (GETZ. 4. comercial. 2005). de periodicidade irregular. político. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento. DODOURAS e JAMES 2006. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. 1998. Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. SOLBER e PREUSS. até turístico. Gratton. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores. 1989. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). 1999.. advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente. 2008. S. p. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS. 5 . 2005. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. em função da visibilidade gerada pelo mesmo.

podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes. Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. tornou-se premente a busca. Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. 2000. 2008). 2005). não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. Por todo o acima exposto. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES. 1996. a intangibilidade dos seus resultados e por fim. 2008). BARROS e COSENZA. mas não se limitando a. dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. revitalizações e adequações urbanas. Dessa forma. 1999). a crescente complexidade dos eventos esportivos. por parte dos organizadores. as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE. Na mesma medida. A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que. projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa. que sistematizassem a organização de um evento esportivo. 4.. 2010). MALTA. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento. de alternativas que apoiassem o processo de decisão. . e como demonstrado na introdução desta monografia.

que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. porém não sendo este o único motivo. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa.15 Assim. o Project como também é conhecido. 2003). 1997 . marketing. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. de integração. logística. dos recursos humanos. o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager. enfim de todas as áreas de conhecimento. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. entre outras. financeira. apud FERRER. D. Já no Brasil. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. riscos. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. especificamente em relação à Copa do Mundo. Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. Sydney: UTS. Sendo assim. dos custos. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®.

segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. Secretaria Especial Rio 2007. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno. sobrecarga de recursos humanos. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. foco.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®. controle dos gastos. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. avaliação e controle de riscos e oportunidades. Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®. até o monitoramento e . entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal. Assim como o MS Project®. através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. prover estrutura. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. flexibilidade e controle adequados. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. 4. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. simular cenários como ferramenta de identificação. caso não utilizasse essa ferramenta. especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades. A complexidade dos eventos esportivos.

4. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. pela escassez de tempo. como alertam os autores. eventos esportivos de maneira geral tem data. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. Segundo o PMI® (2008). custo e qualidade. Rodrigo Cintra. especialmente naqueles relacionados à construção civil. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos. O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. e esses são mais comuns do que imaginamos. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010. de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. Kerzner. principalmente.2 Diferenças Para O’Toole (2000. Já na visão de O’Toole (2000. ou o insucesso. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso. podem inviabilizar o evento como um todo. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. . Enquanto projetos podem sofrer atrasos. e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo. destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa. hora específica de início e término. 2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares.

90). . adaptadas as características específicas dos eventos.18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal. Percebe-se. no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas. 2000. p. dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE. a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que. segundo o autor. portanto.

explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. encabeçadas pelo Scrum®. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. Porém. . tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. divididas atualmente em tradicionais. muito menos sobre possíveis resultados. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. e as ágeis. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. portanto. É possível observar ainda que. por autores como O’Toole. que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso.19 5. e eventos de maneira geral. Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. Fica. os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. mesmo poucos. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente.

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