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Monografia - O Gerenciamento de Projetos em Eventos Esportivos - EEFEUSP 2010 - Fábio Sanzio

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fábio Sanzio de Oliveira Corrêa

SÃO PAULO 2010

ii

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS

iii

AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: À minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flávia Bastos, que colocou meus pés no chão; Ao amigo Marcos Sant’Ana que me forneceu a inspiração para o trabalho; Aos irmãos Rogério Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio diário e as palavras de estímulo; À minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fábio, por todo amor, compreensão e paciência nos dias de nervosismo e nas eternas horas à frente do computador; Agradeço especial e imensamente à minha mãe, pela força, pela crença e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. À todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possível, pois um trabalho como este não se faz sozinho.

............................ GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................2 3 4 INTRODUÇÃO....................................... 4........... CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................1 2................................. Áreas de Conhecimento..................................................................................................................................................................... A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS............................................................................ REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............2 5 Benefícios......................................................................................................................... v vi vii 1 3 5 7 10 14 16 17 19 20 ........... LISTA DE FIGURAS...................... Diferenças...................... Ciclo de Vida.........................................................................................................................................................................................................................................1 4................................................................. EVENTOS ESPORTIVOS........................ Resumo....................iv SUMÁRIO Página LISTA DE QUADROS................ 1 2 2.............................................................................................

.................... 13 QUADRO 2 - Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias...................... 18 ...........................................................v LISTA DE QUADROS Página QUADRO 1 - Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico............................................

............vi LISTA DE FIGURAS Página FIGURA 1 FIGURA 2 - Ciclo de vida do Projeto............................ Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto... 6 7 ....................................................................................................................

DRA. com especial atenção aos esportivos. o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores. e continuam crescendo. mas principalmente a imaturidade da indústria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor. Isso fez com que o tamanho. unidos às características inerentes à atividade de organizar um evento tais como. capazes de subsidiar sua profissionalização. a duríssima rigidez dos prazos. o envolvimento de múltiplos interessados. gerando impactos sócio-econômicos e ambientais de extrema relevância para a sociedade.vii RESUMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS Autor: FÁBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRÊA Orientador: PROFA. FLÁVIA DA CUNHA BASTOS Os eventos de maneira geral. Estes fatos. previamente estabelecidos. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possíveis benefícios da interação entre suas metodologias e a organização de eventos esportivos. de relacionamento e de desenvolvimento social e econômico. se tornaram ferramentas valiosíssimas de comunicação. desencadearam um movimento da indústria na direção de processos e metodologias de gerenciamento de projetos. .

país recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo. Segundo o Ministério do Turismo. altas somas de recursos financeiros envolvidos na produção. que resultaram nas publicações “Observatório do Turismo” (SÃO PAULO TURISMO. Segundo O’Toole (2005) a ocorrência dessas características representa um forte indício de imaturidade da indústria. Nessas obras . Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a análise do cenário atual em que se encontra a indústria de eventos no Brasil. a cidade de São Paulo.. segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTÉRIO DO TURISMO. Infelizmente. Após alguns anos observando e atuando na indústria de organização de eventos em São Paulo. dados mais específicos sobre a indústria de eventos no país não estão disponíveis. 2005).1 1. empresa de turismo e eventos do município. 2008). no entanto com pouco ou nenhum controle. tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. 2007). altamente prejudicada pela ausência de registros sólidos e estruturados. em uma pioneira iniciativa da São Paulo Turismo S. baixa qualidade da mão de obra empregada no processo e diferenças entre estratégias de organização do evento conforme o gestor responsável. No entanto. o Brasil saltou da 19ª posição em 2003 para a 7ª posição em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo – mantendo-se líder na América Latina e em segundo lugar nas Américas. Essas e outras características do cotidiano profissional da recém reconhecida indústria de eventos ilustram o cenário de completa desorientação e total ausência de cultura organizacional. INTRODUÇÃO A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construída ao longo do tempo. culminando em pouco ou nenhum processo metodológico para suporte à tomada de decisão. seja pela irrisória produção acadêmica desenvolvida na área. passou a desenvolver estudos periódicos sobre o tema. constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue. 2009) e “Anuário Estatístico” (SÃO PAULO TURISMO. outros fortes indícios de imaturidade da indústria de eventos (O’TOOLE. a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão de 2016. seja pelo não registro desses dados por parte das agências ou instituições promotoras e organizadoras de eventos.A.

ou seja. que “gerenciar um evento. Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010). de acordo com O’Toole (2005). Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América nos idos das décadas de 1950’ e 1960’ e O’Toole (2000) ilustra que. verifiquei urgente a necessidade da busca por práticas. serviço ou resultado exclusivo”. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute . Vancouver. com 61 eventos. que padronizassem a atividade de organização e gestão de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mínimo de profissionalismo e sucesso na gestão desses megaeventos. sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano. A cidade de São Paulo. podemos entender. ainda de acordo com as publicações acima. meio e fim. um evento a cada seis minutos. Madri. tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011. portanto. da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de Verão de 2016. Nesse sentido e. Tóquio e Buenos Aires. que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. Esse é. o “corpo de conhecimento” existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gestão de eventos é o Gerenciamento de Projetos.2 são divulgados dados quantitativos entre outros. à frente de destinos como Nova York. Em tempo. Chicago. métodos. e em 2009 ficou na 23ª colocação no ranking geral. e exclusividade. Por todo o exposto. processos. entre outras ferramentas. que o resultado é único. na corrida armamentista e espacial deflagrada à época. . PMBOK® Guide (2008). Pode-se aferir dessa definição que as características de temporalidade ou início. estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos”. Nesse cenário de pujança o Rio de Janeiro também ocupa o seu lugar. o objetivo da presente monografia. de certa forma. como o de colocar um homem na lua. “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. é a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados à ICCA nas Américas pelo segundo ano consecutivo em 2007. realizar uma revisão de literatura sobre a adoção e utilização de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interação com a gestão de megaeventos esportivos. bem definidos. ou seja. Malta (2008).PMI®.

gestão de qualidade e até marketing são disciplinas cujas ferramentas são adotadas por gestores de projeto a fim de alcançar sucesso na consecução de seus objetivos. Mas. petróleo e gás entre outras. A gestão baseada em projetos é utilizada inclusive por indústrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalúrgica. recursos humanos. contabilidade. de desenvolvimento tecnológico.3 2. quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. A diferença entre o projeto passado e o projeto contemporâneo é a atual velocidade com que o ambiente sócio-econômico sofre mudanças e a exigência em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderança comercial em suas áreas de atuação. Projetos como entendemos hoje. Em 2005. Nessa obra o autor apresenta uma revisão bibliográfica compreensiva das definições vigentes à época quanto ao tema projeto. compreendidas em um esforço restrito a um espaço de tempo definido. a engenharia civil. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz à tona dois conceitos comumente percebidos nas definições em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto. todos são projetos com características intimamente semelhantes aos projetos atuais. a automotiva e a extrativista. Eventos de reunião social. mas uma concatenação de melhores práticas de diversas áreas do conhecimento. Essas mudanças e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gestão moderna do processo produtivo de indústrias de áreas como o desenvolvimento tecnológico e de software. para gerar um produto único. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos não é uma disciplina formal. fenômeno que vem sendo chamado de “projetização”. . primeiro é preciso entender o projeto em si e suas definições. Administração. Rabechini publicou a obra “Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada” como resultado de sua tese de doutorado. são atividades humanas que remontam os primórdios da civilização. Isso acontece quando buscam mudanças e avanços no processo produtivo. de construção civil. para que seja possível entender o gerenciamento de projetos.

caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos.. 1995. recursos envolvidos e qualidade”. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo. custo. atualmente em sua 4ª edição (2008) define projeto como sendo um esforço temporário. R. Project Management Casebook. . Vargas. S.. meio e fim. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. J. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo. Meredith. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de aço produzida em uma fábrica chinesa será eminentemente idêntica a uma viga de aço de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da América. empreendido para criar um produto. Temos então que um projeto. deve ser construída em um espaço de tempo definido e. ambos conceitos que vem recebendo elevada atenção de acadêmicos e profissionais da área. Mantendo a correlação. Project Management: A Managerial Approach. quanto mais nos Emirados Árabes Unidos. uma ponte sobre um rio qualquer em São Paulo não será igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro. de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execução dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade. característica que permite ao gestor do processo de produção. atualizá-lo.4 O PMI®. J. bem como um fim específico. O produto de um projeto será único em pelo menos uma de suas características primordiais. com início. através do Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowlage). 1997. em sua obra. Wiley. o trabalho de construção terá um início claro. Nova York: J. não deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. Para o autor. No aspecto relacionado à temporalidade uma ponte. apresenta ainda as definições de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos. Mantel Jr. como as descritas acima. por definição. Já Vargas (2005) nos apresenta uma visão razoavelmente mais abrangente. projeto “é um empreendimento não repetitivo. A novidade ou o avanço na definição proposta por Vargas reside na inclusão em sua definição de projetos. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparação da cidade de 1 2 Cleland. ainda que o projeto sofra atrasos. D. a viga de aço de 10 polegadas é produzida em usinas metalúrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta. que evidentemente pautam um avanço na reflexão do autor sobre o tema. serviço ou resultado único. Philadelphia: Project Management Institute. aperfeiçoar-lo e inclusive modificá-lo ao longo do tempo conforme a necessidade.

conforme definição do IPMA®.5 Sydney para os Jogos Olímpicos de 2000. Pannenbäcker. pela natureza do projeto propriamente dito e sua área de aplicação (PMI®. porém não é comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. Relativamente diferente das definições descritas acima. Efetivamente o PMI®. foca sua definição de projeto em “entregáveis”. 2. as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadêmico. cujo nome e número são determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Knoepfel. Dessa forma. portanto. publicada em 2008. . “Entregáveis” é o termo utilizado pela literatura específica para indicar as diversas atividades que compõem o escopo de um projeto. os estudos e definições sobre projeto vem sofrendo constante transformação e atualização. suas publicações e suas certificações no campo do gerenciamento de projetos são.0. que partindo de uma base comum. Pérez-Polo e Seabury (2006). custo e qualidade. editado por Caupin. como exemplo real de projeto. Percebemos. atualmente. como linha mestra para dar continuidade à discussão do tema. Esse fato será abordado adiante quando analisarmos a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos na organização de megaeventos esportivos. Por esse motivo o Guia PMBOK® tem servido como referência para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. tema central desta monografia. versão 3. e a metodologia de gestão de projetos que a obra propõe.1 Ciclo de Vida O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases costumeiramente seqüenciais. e que. utilizaremos na presente monografia a 4ª edição do Guia PMBOK®. a International Project Management Association (IPMA®) através do IPMA Competence Baseline®. Koch. também são realizadas sob restrições de tempo. 2008). a definição estabelecida pelo PMI®. mas que por vezes podem se sobrepor. Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compõem o ciclo de vida são normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas.

6 Independente do nível de flexibilidade atribuído por cada um o fato é que ambos entendem que a definição do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouço estrutural básico sob o qual o projeto será gerido. 2008). independente do tipo de projeto. verificando o que foi e o que não foi feito pelo projeto ao longo do tempo. através do ciclo de vida do projeto que os envolvidos poderão verificar o avanço do projeto seja físico. É. a Fase de Iniciação caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. e • Encerramento. com a menor dificuldade e/ou imprevistos possíveis. financeiro. Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução FIGURA 1 – Ciclo de vida do Projeto (PMI®. Ambos os autores entendem que. • Execução. tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado até a seguinte estrutura de ciclo de vida: • Iniciação. verificando quanto foi ou não foi desembolsado pelo projeto. . portanto. • Monitoramento e Controle. ou através da variável que o time julgar pertinente no momento da verificação. • Planejamento. A Fase de Planejamento é a fase de detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. De acordo com Vargas (2005). independente do trabalho específico envolvido. a fim de responder o problema. para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado.

monitoramento e controle e o encerramento. distribuídos de maneira organizada dentro do ciclo de vida. Efetivamente nesta fase comparamos a situação atual do projeto com o que foi previsto no planejamento. execução. p. Não obstante.7 Já a Fase de Execução é a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome. 34). cada fase do projeto é caracterizada pela entrega. . a Fase de Encerramento enseja a avaliação dos trabalhos realizados no projeto e a discussão das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares não ocorram futuramente. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. visando o sucesso no gerenciamento de um projeto. tomando as devidas ações corretivas em caso de desvio. planejamento. de um determinado trabalho tangível e de fácil identificação. 2005. tudo aquilo que foi planejado anteriormente. grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida nessa fase. ou finalização. FIGURA 2 – Relação esforço X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS. um início. 2. Por fim. Como ressalta o autor. de forma que teremos para a Fase de Iniciação. Sob outro aspecto. o que lhe proporciona também um ciclo de vida.2 Áreas de Conhecimento Atualmente o PMI® (2008) sugere a adoção de 42 processos. cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente.

O PMI® (2008) agrupa-os também em nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI. Gerenciamento da Qualidade . VARGAS. Gerenciamento da Comunicação do Projeto . .também conhecido como gerenciamento de contratos é a área responsável por adquirir bens e serviços que não fazem parte do portfólio da organização que promove o projeto. 6. esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso. a definição e o detalhamento do escopo do projeto. 7.deve identificar. Gerenciamento da Integração do Projeto . monitorar e responder aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto.responsável por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. 8. do plano de gerenciamento de riscos. 2008). e somente o necessário.responsabiliza-se pela eficiente utilização da equipe envolvida no projeto. planejar. Gerenciamento dos Riscos . entre outros. o controle de qualidade. o desenvolvimento do plano de comunicação do projeto.deve garantir que o mesmo seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. Gerenciamento dos Custos do Projeto .responsável por garantir que todo o trabalho necessário.responsável por garantir que o orçamento aprovado seja respeitado. 3. PMI®. Gerenciamento do Escopo . a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do orçamento. Gerenciamento das Aquisições do Projeto . 2003. 2. Gerenciamento dos Recursos Humanos . 4. 9. Os 42 processos são atividades realizadas por diferentes áreas de conhecimento gerencial observadas como boas práticas para o sucesso na gestão de um projeto. 5. 2005.8 Entre os processos sugeridos pela instituição está o desenvolvimento do que o PMI® denomina Termo de Abertura do Projeto.é responsável por garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. documento que caracteriza o início oficial do projeto. Gerenciamento do Tempo .deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente.

existem atualmente diversas metodologias e instituições que promovem o estudo e o avanço do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regiões do globo. • 33% na satisfação dos clientes. pesquisa da PMSOLUTIONS Research® (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos as respostas da pesquisa indicam: • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas. Como exemplo. softwares e ferramentas. confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado à condução de um projeto. temos que as organizações. principalmente as financeiras. Isso posto. em diferentes partes do mundo. comunidade e pessoas vêm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. As exigências e as orientações de toda ordem. Além da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI® no Guia PMBOK®. proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI ®. 2008). Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros. desenvolvido pela . metodologias de gerenciamento de projetos. desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional.9 A adoção da metodologia. mantendo a maleabilidade às diversas necessidades de utilização. a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização. Como exemplo. identificamos algumas entidades. e • 36% na satisfação dos empregados. satisfação dos clientes. • 88% no retorno dos investimentos. que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos. treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos.

a AIPM – Australian Institute of Project Management. a ASAPM – American Society for the Advancement of Project Management. identificamos a ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o IGTI – Instituto de Gestão em Tecnologia da Informação. “Legados de Megaeventos Esportivos”. o Software Engineering Institute. a APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos. o IIBA – International Institute of Business Analysis. a APGP – Associação para a Promoção do Gerenciamento de Projetos. o gerente de projetos se torna uma das peças chave para o sucesso dos projetos. a CIPPM – Center for International Project & Program Management. em artigo introdutório. a PM Perspectives. Nesse cenário. o ITGI – IT Governance Institute. o PMForum – Project Management Forum. a ICPM – The International Community for Project Managers. a PDMA – Product Development and Management Association. o NewGrange Center for Project Management. a IAPPM – International Association of Project and Program Management. a AEPM – Asociación Española de Project Management. Especificamente em termos de associações e institutos de países. fica evidente a relevância do gerenciamento de projetos através de sua utilização de forma profissional. a APM – Association for Project Management. a IPMA – International Project Management Association. a AACEI – The Association for the Advancement of Cost Engineering. a CPMA – Corporate Portfolio Management Association. o IPA – Independent Project Analysis. a GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards. a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. o The Account Planning Group e o The Performance Institute.10 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). EVENTOS ESPORTIVOS Em publicação recente e abrangente sobre o tema. a Free Management Library. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias ágeis conhecidas como “menos burocratizadas”. a SOVNET – Russian Project Management Association. 3. Diante destes achados. afirmam que as . No Brasil. DaCosta e Miragaya (2008). foram identificadas as seguintes associações e institutos: APQC – American Productivity & Quality Center.

passando por avaliação de eventos. Harris. organizado pela professora desta Escola de Educação Física e Esporte. “Megaeventos Esportivos. No âmbito internacional vislumbramos um cenário ligeiramente diferente. são sempre úteis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada área de pesquisa”.11 publicações nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. Kátia Rúbio. Harris e Huyskens publicaram uma compilação denominada “Events Management: An australian bibliography”. eventos esportivos. aquela é a terceira no assunto em língua portuguesa. em 2001. engajamento e percepção da comunidade. educação e treinamento. editado por Jago. Com uma produção acadêmica profusa a Austrália destaca-se no estudo de eventos com publicações como “Events beyond 2000: Setting the agenda”. Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lúcida tarefa de contextualizar. design. enquanto nunca estão completas em sua abrangência e cobertura. com especial atenção ao voluntariado. também foi referência para a presente monografia. megaeventos esportivos. cursos acadêmicos e a carreira profissional na área de eventos. gerenciamento de recursos humanos em eventos. estratégias e impactos de eventos. Deery. Harris. marketing. como resultado do II Seminário de Estudos Olímpicos (2007). “Events and Place making”. construção de marcas através de eventos. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no país sobre o tema. . e “The impact of events”. Conforme o próprio Harris afirma no prefácio da obra “bibliografias. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados não fossem suficientes. caracterizar e definir evento e posteriormente. gerenciamento e operação. Jago e Veal (2000). com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados até o ano de 2007 relacionados ao tema “evento esportivo”. Hede e Allen (2002). editado por Allen. como alertam os autores. editado por Allen (2005). Allen. turismo de eventos. De fato. com intervalos regulares de aproximadamente dois anos. Legado e Responsabilidade Social”. Essas publicações são compilações de artigos apresentados em conferências realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney. culminando com estudos sobre a conquista da paz através da realização de eventos. Dra. que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexões sobre o futuro dos eventos e da própria indústria. Em sua tese de mestrado que estuda a gestão da qualidade em eventos esportivos. evento esportivo.

Giácomo. carrega consigo qualificações baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento além do tipo de impacto. 2003. independente do tema central. Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais. p. D. Tudo acaba em festa. 1998) e Walo. definição que toma por base a de Ritchie (1984). Zouain. C. 2007. 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. 2008) dizem que em sua grande maioria. À frente. Tavares alerta para aquilo que é notável em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos: “O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito de evento desportivo. que são promovidos em espaços de tempo regulares ou uma única vez. eventos culturais ou esportivos. M. exposições. apud BARROS & COSENZA. 14). e que acrescenta aspectos de percepção. apelo e retorno financeiro da localidade promotora. Inclusive feiras. Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratégia para a maximização de benefícios turísticos. comumente utilizada como referência nos trabalhos sobre megaeventos esportivos. Efetivamente boa parte da razoável literatura sobre megaeventos. festas. mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. os chamados megaeventos são eventos de curto prazo com conseqüências de longo prazo. Barbosa e Zouain (20034. seja econômico. 1993. Barbosa. Hall (1989. L. São Paulo: Página Aberta. eventos esportivos serão definidos através da adição de suas características e especificações técnicas. festivais. M. Rio de Janeiro: FGV. paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em função de seu impacto local (HALL. desde que sejam identificadas as suas particularidades” (TAVARES. 4 3 . como por exemplo. G.12 Com referencias a obras que datam de 1993 (Giácomo)3 a autora traça o perfil histórico dos eventos até os dias atuais. 1989). Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definições distintas por parte da autora. Isso posto ampliamos o entendimento debruçando o olhar para os chamados megaeventos.. porém antes de conceituar evento esportivo. a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor à comunidade (TAVARES. como os Jogos Olímpicos. Com base nesta postulação temos que a partir da definição de evento.

gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia (ex: Jogos Olímpicos). amparadas no impacto econômico de megaeventos. cultural e psicológico (GETZ. gerando significativa atividade econômica e interesse da mídia sendo parte de um calendário anual de B eventos esportivos nacionais. Managing Leisure. C. Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definições que. impactos que por sua inter-relação vem sendo denominados “efeito triple bottom down”. p. Nesse sentido. únicos. S. infraestrutural. 4. É dada pelo autor especial atenção à quantidade de espectadores de cada evento. DODOURAS e JAMES 2006). Razões que vão desde possíveis benefícios econômicos. 1989. HALL. gerando atividade econômica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econômica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Divisão de eventos esportivos em função de sua capacidade de geração de impacto econômico (SOLBER e PREUSS.. ampliação e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padrões de serviços peculiares a cada megaevento sediado. de periodicidade irregular.13 social e/ou sustentável. fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referência para classificação de um evento como mega. em função da visibilidade gerada pelo mesmo. N. 1-12. político. tipifica quatro categorias com definições distintas que são razoavelmente diferentes umas das outras. até a revitalização e melhoria urbana resultantes de obras de adequação. p. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events. SOLBER e PREUSS. comercial. 1999. o Quadro 1 proposto por Gratton. Gratton.. v. até turístico. 1998. 127). Quando da leitura sobre megaeventos é possível ainda encontrar reflexões e referências acerca das razões que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA. DODOURAS e JAMES 2006. Dobson. 5 . 2005). Tipo A Descrição Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores. advindos da promoção turística do destino nacional e internacionalmente. Shibli. 2008. na falta de índices ou características mais específicas. 2005. Inclui eventos com grande quantidade de espectadores.

a intangibilidade dos seus resultados e por fim. . A CONVERGÊNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS Apontados os conceitos e as definições pertinentes temos que. 2008). que sistematizassem a organização de um evento esportivo. 2010). por parte dos organizadores. 2008). Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econômicos na realização de eventos como valiosa ferramenta de comunicação e relacionamento. os riscos inerentes e intrínsecos a atividade de organizar e gerir um evento (O’TOOLE. dificuldades diretamente relacionadas à gestão de eventos esportivos ganharam destaque. as responsabilidades com relação às regras e regulamentações do setor. minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parâmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes. BARROS e COSENZA. Na mesma medida. não havendo diferenças inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS. 1999). e como demonstrado na introdução desta monografia. 2005). Este é o caso de megaeventos como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. a evolução e profissionalização do setor de eventos e da área esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de decisão inovadoras com o propósito de lidar com problemas e desafios contemporâneos e emergentes (RODRIGUES. 1996. 2000. revitalizações e adequações urbanas. MALTA. Dessa forma. Por todo o acima exposto. tais como a necessidade de uma sólida e organizada colaboração de todos os envolvidos desde a concepção até a finalização do evento. com forte impacto econômico sobre a economia local (WALO ET AL. de alternativas que apoiassem o processo de decisão.14 O fato é que os eventos e os megaeventos esportivos estão ficando cada vez maiores e mais freqüentes (HORROCKS & STEWART. tornou-se premente a busca. e dos entes governamentais como produto turístico e/ou catalisador de significativas mudanças. 4.. mas não se limitando a. a crescente complexidade dos eventos esportivos. projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa.

Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI®. Sydney: UTS. Este software é uma ferramenta de gerenciamento de projetos.15 Assim. Através do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976. de integração. o Project como também é conhecido. O’Toole (2000) afirma que o exemplo mais óbvio da utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos foi a utilização do software Primavera® como ferramenta de gestão de projetos para planejar e controlar os Jogos Olímpicos de Sydney. marketing. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. é possível aprofundar o estudo a respeito dessa relação e compreender a importância da sistematização dos processos gerenciais envolvidos na gestão de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpíada. Após a realização de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de São Paulo para o evento. o Comitê Executivo de São Paulo passou a utilizar uma 6 Eager. riscos. financeira. pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto. especificamente em relação à Copa do Mundo. Novas áreas tornaram-se críticas como a jurídica. Sendo assim. enfim de todas as áreas de conhecimento. Já no Brasil. dos custos. O crescimento da indústria tornou todo o ambiente de organização de eventos esportivos mais complexo. logística. 2003). O Primavera® é utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. apud FERRER. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ação humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informações processadas e apresentadas pelo programa. deu-se início a crescente utilização do gerenciamento de projetos pela indústria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento. D. entre outras. o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e até profissionalizar o trabalho realizado até então. que trata dos Jogos Olímpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. dos recursos humanos. 1997 . porém não sendo este o único motivo. o Comitê Executivo de São Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007®.

controle dos gastos. planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno. a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder®. gerenciar e acompanhar as ações destinadas à realização dos Jogos Panamericanos Rio 2007. 4. através de uma eficiente gestão dos recursos humanos do projeto. a dificuldade na comunicação entre os envolvidos e o difícil acesso às informações críticas representam alguns dos motivos que. o Project Builder® é uma ferramenta de gerenciamento de projetos. segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007.16 ferramenta nacional de gerenciamento de projetos através da internet chamada Project Builder®. entre outras que permitem uma tomada de decisão melhor e no momento ideal.1 Benefícios Rodrigues (2010) entende que a gestão por projetos é a via pela qual se pode colocar em prática o planejamento estratégico de uma determinada organização que raramente alcançaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos. sobrecarga de recursos humanos. avaliação e controle de riscos e oportunidades. o Project Builder® diferencia-se por ser baseado na Internet. A complexidade dos eventos esportivos. especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade. passando por um controle rígido do escopo do evento garantindo que somente o necessário seja realizado para se atingir os objetivos. Para Sakamoto e Hu (2008) os benefícios variam desde uma melhor distribuição de atividades entre os membros da equipe do evento. diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse. Secretaria Especial Rio 2007. flexibilidade e controle adequados. foco. caso não utilizasse essa ferramenta. órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a missão de planejar. simular cenários como ferramenta de identificação. e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. mas também proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Assim como o MS Project®. até o monitoramento e . Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI®. prover estrutura. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos são a possibilidade de se realizar mudanças e inovações. facilitando o acesso dos envolvidos no projeto às informações críticas como andamento de atividades.

Enquanto projetos podem sofrer atrasos. especialmente naqueles relacionados à construção civil. destaca a importância do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importância durante as obras estruturais da Copa. e esses são mais comuns do que imaginamos. ou o insucesso. Rodrigo Cintra. hora específica de início e término. 2005) o aspecto da gestão do tempo relacionado a eventos esportivos é peculiar.2 Diferenças Para O’Toole (2000. mas por si não garante que um evento seja realizado com sucesso. custo e qualidade. em alguns casos envolvendo espaços de tempo medidos em anos. o gestor de projetos do Escritório da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador. podem inviabilizar o evento como um todo. 4. Segundo o PMI® (2008). pela escassez de tempo. de um evento esportivo são se ele aconteceu na data estabelecida. ou se verá contratando uma consultoria especializada para adequá-las as suas necessidades. e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olímpicos. pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares. Em notícia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010. eventos esportivos de maneira geral tem data. Já na visão de O’Toole (2000. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote única e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento não será capaz de fazê-lo. 2005) a utilização da gestão por projetos é parte do processo de evolução da indústria. como alertam os autores. . principalmente. o que nos leva a concluir que um dos benefícios identificados pelo gestor é a otimização do tempo.17 resposta a potenciais riscos envolvidos na realização de eventos que. O Quadro 2 apresentada por O’Toole (2000) compara áreas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indústrias e dá luz as diferenças entre o gerenciamento de projetos e a gestão de eventos defendidas pelo autor. (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de três indicadores primários de sucesso: tempo. dentro do orçamento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. Kerzner. Se observarmos essas áreas sob a ótica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensáveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso.

a necessidade de uma gestão rígida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada através da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos desde que. portanto. no entanto estouros de orçamento são freqüentes Variável por mudanças no software ou novos problemas Inaplicável Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execução com freqüência ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto Gestão de Eventos Variado – geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento Custo Conteúdo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos Prioridade Fixo e decidido anteriormente Restrição Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execução Pode durar anos e é completa Variável até certo grau Restrição em função do Projeto Equipe variando de voluntários a pessoal qualificado Planejamento e execução se sobrepõem Pode durar algumas horas. adaptadas as características específicas dos eventos. dependendo do evento Planejamento Execução Dinâmica e Não é uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta à alta mudanças Quadro 2 Comparação do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indústrias (O’TOOLE. 90). 2000. segundo o autor. p. Percebe-se. .18 Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gestão de Riscos Engenharia e Construção Civil Estrutura autônoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal Tecnologia da Informação Grupo de especialistas Atrasos freqüentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal.

Outro aspecto que merece atenção é a existência de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos. muito em função da baixa produtividade acadêmica relacionada a eventos esportivos. . CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise produzida neste trabalho evidenciou que a indústria de organização de eventos esportivos. por autores como O’Toole. tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais. somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias ágeis como possíveis ferramentas para a gestão de um evento.19 5. Porém. É possível observar ainda que. encabeçadas pelo Scrum®. mesmo poucos. no entanto no artigo não é apresentada nenhuma reflexão sobre a viabilidade. divididas atualmente em tradicionais. portanto. que recomenda a ampliação da discussão e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definição mais específica que baseará futuros estudos onde o tema será desenvolvido e trabalhado. assim como o gerente de projetos é reconhecido atualmente. os estudos a respeito dessa convergência ainda são poucos. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho. e eventos de maneira geral. muito menos sobre possíveis resultados. A enorme dificuldade em encontrar referências relacionadas ao tema foi uma das limitações da presente monografia. Fica. com destaque para a metodologia difundida pelo PMI® através do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide®). Esses indícios vêm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento específico da área. o que subsidiaria inclusive a caracterização efetiva do gerente de eventos como profissional. explícita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilização de metodologias ágeis no gerenciamento de eventos. Os benefícios obtidos desta convergência são evidentes e amparam diversas áreas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliação de seu sucesso. metodologia difundida pela Scrum Alliance®. os trabalhos que tratam da gestão de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos já sinalizam para a necessidade de uma reflexão mais aprofundada sobre as reais contribuições do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. está utilizando amplamente as boas práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. e as ágeis.

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