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UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE EDUCAO FSICA E ESPORTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Fbio Sanzio de Oliveira Corra

SO PAULO 2010

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

FBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRA

Monografia apresentada ao Departamento de Esporte da Escola de Educao Fsica e Esporte da Universidade de So Paulo, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Esporte.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLVIA DA CUNHA BASTOS

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AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos: minha orientadora, Profa. Dra. e amiga, Flvia Bastos, que colocou meus ps no cho; Ao amigo Marcos SantAna que me forneceu a inspirao para o trabalho; Aos irmos Rogrio Custodio, Roger Navarro e Rodrigo Garcia pelo apoio dirio e as palavras de estmulo; minha esposa, companheira e melhor amiga, Viviane e ao meu filho Fbio, por todo amor, compreenso e pacincia nos dias de nervosismo e nas eternas horas frente do computador; Agradeo especial e imensamente minha me, pela fora, pela crena e principalmente pelo apoio incondicional, por acreditar no meu sucesso. todas as pessoas que fizeram deste um trabalho possvel, pois um trabalho como este no se faz sozinho.

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SUMRIO

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LISTA DE QUADROS................................................................................ LISTA DE FIGURAS.................................................................................. Resumo......................................................................................................... 1 2 2.1 2.2 3 4 INTRODUO........................................................................................... GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................... Ciclo de Vida............................................................................................... reas de Conhecimento............................................................................... EVENTOS ESPORTIVOS.......................................................................... A CONVERGNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS................................................................. 4.1 4.2 5 Benefcios..................................................................................................... Diferenas.................................................................................................... CONSIDERAES FINAIS....................................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................

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LISTA DE QUADROS

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QUADRO 1 -

Diviso de eventos esportivos em funo de sua capacidade de gerao de impacto econmico....................................................... 13

QUADRO 2 -

Comparao do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indstrias......................................................................................... 18

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LISTA DE FIGURAS

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FIGURA 1 FIGURA 2 -

Ciclo de vida do Projeto................................................................. Relao esforo X tempo durante o ciclo de vida do projeto.............................................................................................

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RESUMO

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EVENTOS ESPORTIVOS

Autor: FBIO SANZIO DE OLIVEIRA CORRA Orientador: PROFA.DRA. FLVIA DA CUNHA BASTOS

Os eventos de maneira geral, com especial ateno aos esportivos, se tornaram ferramentas valiosssimas de comunicao, de relacionamento e de desenvolvimento social e econmico. Isso fez com que o tamanho, o alcance e os resultados desses eventos ficassem cada vez maiores, e continuam crescendo, gerando impactos scio-econmicos e ambientais de extrema relevncia para a sociedade. Estes fatos, unidos s caractersticas inerentes atividade de organizar um evento tais como, o envolvimento de mltiplos interessados, a durssima rigidez dos prazos, mas principalmente a imaturidade da indstria de eventos e o amadorismo da ampla maioria dos profissionais do setor, desencadearam um movimento da indstria na direo de processos e metodologias de gerenciamento de projetos, previamente estabelecidos, capazes de subsidiar sua profissionalizao. Este trabalho tem como objetivo revisar a literatura a fim de analisar o gerenciamento de projetos tradicional e apontar as possibilidades e os possveis benefcios da interao entre suas metodologias e a organizao de eventos esportivos.

1. INTRODUO

A proposta para o desenvolvimento deste trabalho foi construda ao longo do tempo. Aps alguns anos observando e atuando na indstria de organizao de eventos em So Paulo, constatei o seguinte: baixa qualidade do produto entregue, altas somas de recursos financeiros envolvidos na produo, no entanto com pouco ou nenhum controle, baixa qualidade da mo de obra empregada no processo e diferenas entre estratgias de organizao do evento conforme o gestor responsvel. Segundo OToole (2005) a ocorrncia dessas caractersticas representa um forte indcio de imaturidade da indstria, culminando em pouco ou nenhum processo metodolgico para suporte tomada de deciso, tanto dos gestores quanto dos patrocinadores do evento. Essas e outras caractersticas do cotidiano profissional da recm reconhecida indstria de eventos ilustram o cenrio de completa desorientao e total ausncia de cultura organizacional. Esses dados ganham contornos de crise quando aventados sob a anlise do cenrio atual em que se encontra a indstria de eventos no Brasil, pas recentemente escolhido como sede consecutiva dos dois maiores eventos esportivos do mundo, a Copa do Mundo FIFA de 2014 e os Jogos Olmpicos de Vero de 2016. Segundo o Ministrio do Turismo, o Brasil saltou da 19 posio em 2003 para a 7 posio em 2006 entre os destinos que mais recebem eventos no mundo mantendo-se lder na Amrica Latina e em segundo lugar nas Amricas, segundo o Ranking da International Congress & Convention Association (ICCA) (MINISTRIO DO TURISMO, 2007). Infelizmente, dados mais especficos sobre a indstria de eventos no pas no esto disponveis, seja pelo no registro desses dados por parte das agncias ou instituies promotoras e organizadoras de eventos, seja pela irrisria produo acadmica desenvolvida na rea, altamente prejudicada pela ausncia de registros slidos e estruturados; outros fortes indcios de imaturidade da indstria de eventos (OTOOLE, 2005). No entanto, a cidade de So Paulo, em uma pioneira iniciativa da So Paulo Turismo S.A., empresa de turismo e eventos do municpio, passou a desenvolver estudos peridicos sobre o tema, que resultaram nas publicaes Observatrio do Turismo (SO PAULO TURISMO, 2009) e Anurio Estatstico (SO PAULO TURISMO, 2008). Nessas obras

so divulgados dados quantitativos entre outros, sobre a capital paulista como sede de 90 mil eventos por ano, ou seja, um evento a cada seis minutos. A cidade de So Paulo, ainda de acordo com as publicaes acima, a cidade que mais recebeu eventos internacionais associados ICCA nas Amricas pelo segundo ano consecutivo em 2007, e em 2009 ficou na 23 colocao no ranking geral, com 61 eventos, frente de destinos como Nova York, Vancouver, Madri, Chicago, Tquio e Buenos Aires. Nesse cenrio de pujana o Rio de Janeiro tambm ocupa o seu lugar, tendo sido sede dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007 e como futura sede dos Jogos Militares de 2011, da Copa do Mundo FIFA de 2014 e dos Jogos Olmpicos de Vero de 2016. Por todo o exposto, verifiquei urgente a necessidade da busca por prticas, processos, mtodos, entre outras ferramentas, que padronizassem a atividade de organizao e gesto de eventos a fim de eliminar ou ao menos mitigar os efeitos nocivos dos modelos em voga e garantir o mnimo de profissionalismo e sucesso na gesto desses megaeventos. Nesse sentido e, de acordo com OToole (2005), Malta (2008), Sakamoto e Hu (2008) e Rodrigues (2010), o corpo de conhecimento existente atualmente e que representa da maneira mais aproximada o sistema de gesto de eventos o Gerenciamento de Projetos. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute - PMI, PMBOK Guide (2008), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Pode-se aferir dessa definio que as caractersticas de temporalidade ou incio, meio e fim, bem definidos, e exclusividade, ou seja, que o resultado nico, que projeto e evento tratam-se da mesma coisa. Em tempo, Sakamoto e Hu (2008) apontam que um dos grandes catalisadores do desenvolvimento das metodologias de gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica nos idos das dcadas de 1950 e 1960 e OToole (2000) ilustra que, na corrida armamentista e espacial deflagrada poca, podemos entender, de certa forma, que gerenciar um evento, como o de colocar um homem na lua, estava no centro do desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Esse , portanto, o objetivo da presente monografia, realizar uma reviso de literatura sobre a adoo e utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos e apontar as possibilidades de interao com a gesto de megaeventos esportivos.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos no uma disciplina formal, mas uma concatenao de melhores prticas de diversas reas do conhecimento, compreendidas em um esforo restrito a um espao de tempo definido, para gerar um produto nico. Administrao, contabilidade, recursos humanos, gesto de qualidade e at marketing so disciplinas cujas ferramentas so adotadas por gestores de projeto a fim de alcanar sucesso na consecuo de seus objetivos. Projetos como entendemos hoje, so atividades humanas que remontam os primrdios da civilizao. Eventos de reunio social, de construo civil, de desenvolvimento tecnolgico, todos so projetos com caractersticas intimamente semelhantes aos projetos atuais. A diferena entre o projeto passado e o projeto contemporneo a atual velocidade com que o ambiente scio-econmico sofre mudanas e a exigncia em termos de flexibilidade produtiva exigida das empresas que atualmente buscam a liderana comercial em suas reas de atuao. Essas mudanas e a velocidade com que ocorrem modificaram significativamente a gesto moderna do processo produtivo de indstrias de reas como o desenvolvimento tecnolgico e de software, a engenharia civil, petrleo e gs entre outras, fenmeno que vem sendo chamado de projetizao. A gesto baseada em projetos utilizada inclusive por indstrias essencialmente caracterizadas por processos como a metalrgica, a automotiva e a extrativista. Isso acontece quando buscam mudanas e avanos no processo produtivo, quando realizam estudos de pesquisa e desenvolvimento ou quando identificam a necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender o mercado mantendo ou buscando a competitividade. Mas, para que seja possvel entender o gerenciamento de projetos, primeiro preciso entender o projeto em si e suas definies. Em 2005, Rabechini publicou a obra Competncias e maturidade em gesto de projetos: uma perspectiva estruturada como resultado de sua tese de doutorado. Nessa obra o autor apresenta uma reviso bibliogrfica compreensiva das definies vigentes poca quanto ao tema projeto. Interessante ressaltar que o autor identifica e traz tona dois conceitos comumente percebidos nas definies em voga: a temporalidade do projeto e a unicidade do produto do projeto.

O PMI, atravs do Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowlage), atualmente em sua 4 edio (2008) define projeto como sendo um esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico. Temos ento que um projeto, por definio, no deve entregar algo conhecido ou produzido anteriormente. O produto de um projeto ser nico em pelo menos uma de suas caractersticas primordiais. Ainda que uma ponte seja uma ponte em qualquer lugar do mundo, uma ponte sobre um rio qualquer em So Paulo no ser igual a uma sobre um rio no Rio de Janeiro, quanto mais nos Emirados rabes Unidos. Enquanto que uma viga de 10 polegadas de ao produzida em uma fbrica chinesa ser eminentemente idntica a uma viga de ao de 10 polegadas produzida nos Estados Unidos da Amrica. No aspecto relacionado temporalidade uma ponte, como as descritas acima, deve ser construda em um espao de tempo definido e, ainda que o projeto sofra atrasos, o trabalho de construo ter um incio claro, bem como um fim especfico. Mantendo a correlao, a viga de ao de 10 polegadas produzida em usinas metalrgicas tanto chinesas quanto norte-americanas de forma ininterrupta, caracterstica que permite ao gestor do processo de produo, atualiz-lo, aperfeioar-lo e inclusive modific-lo ao longo do tempo conforme a necessidade. J Vargas (2005) nos apresenta uma viso razoavelmente mais abrangente. Para o autor, projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Vargas, em sua obra, apresenta ainda as definies de Cleland (1997)1 e Meredith (1995)2 sobre projetos, que evidentemente pautam um avano na reflexo do autor sobre o tema. A novidade ou o avano na definio proposta por Vargas reside na incluso em sua definio de projetos, de dois novos conceitos: o primeiro sobre os recursos humanos envolvidos na execuo dos projetos e o segundo relativo aos aspectos de qualidade, ambos conceitos que vem recebendo elevada ateno de acadmicos e profissionais da rea. Interessante ressaltar que o autor utiliza o planejamento e a preparao da cidade de
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Cleland, D. Project Management Casebook. Philadelphia: Project Management Institute, 1997. Meredith, J. R.; Mantel Jr., S. J. Project Management: A Managerial Approach. Nova York: J. Wiley, 1995.

Sydney para os Jogos Olmpicos de 2000, como exemplo real de projeto, porm no comum encontrar na literatura especializada no assunto referencias a eventos esportivos. Esse fato ser abordado adiante quando analisarmos a adoo das boas prticas do gerenciamento de projetos na organizao de megaeventos esportivos, tema central desta monografia. Relativamente diferente das definies descritas acima, a International Project Management Association (IPMA) atravs do IPMA Competence Baseline, verso 3.0, editado por Caupin, Knoepfel, Koch, Pannenbcker, Prez-Polo e Seabury (2006), foca sua definio de projeto em entregveis. Entregveis o termo utilizado pela literatura especfica para indicar as diversas atividades que compem o escopo de um projeto, e que, conforme definio do IPMA, tambm so realizadas sob restries de tempo, custo e qualidade. Percebemos, portanto, que partindo de uma base comum, a definio estabelecida pelo PMI, os estudos e definies sobre projeto vem sofrendo constante transformao e atualizao. Efetivamente o PMI, suas publicaes e suas certificaes no campo do gerenciamento de projetos so, atualmente, as mais respeitadas tanto pelo mercado privado quanto pelo meio acadmico. Por esse motivo o Guia PMBOK tem servido como referncia para a grande maioria dos trabalhos relacionados ao tema. Dessa forma, utilizaremos na presente monografia a 4 edio do Guia PMBOK, publicada em 2008, e a metodologia de gesto de projetos que a obra prope, como linha mestra para dar continuidade discusso do tema.

2.1 Ciclo de Vida

O ciclo de vida de um projeto um conjunto de fases costumeiramente seqenciais, mas que por vezes podem se sobrepor, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades gerenciais e de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto, pela natureza do projeto propriamente dito e sua rea de aplicao (PMI, 2008). Vargas (2005) acredita que as fases do projeto que compem o ciclo de vida so normalmente fixas e que o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas.

Independente do nvel de flexibilidade atribudo por cada um o fato que ambos entendem que a definio do ciclo de vida de um projeto vai proporcionar o arcabouo estrutural bsico sob o qual o projeto ser gerido, independente do trabalho especfico envolvido. , portanto, atravs do ciclo de vida do projeto que os envolvidos podero verificar o avano do projeto seja fsico, verificando o que foi e o que no foi feito pelo projeto ao longo do tempo, financeiro, verificando quanto foi ou no foi desembolsado pelo projeto, ou atravs da varivel que o time julgar pertinente no momento da verificao. Ambos os autores entendem que, independente do tipo de projeto, tamanho ou complexidade todo e qualquer projeto pode ser mapeado at a seguinte estrutura de ciclo de vida: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; e Encerramento.

Monitoramento e Controle Planejamento Iniciao Encerramento

Execuo

FIGURA 1 Ciclo de vida do Projeto (PMI, 2008). De acordo com Vargas (2005), a Fase de Iniciao caracteriza-se como aquela na qual uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. A Fase de Planejamento a fase de detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, a fim de responder o problema, para que no final dessa fase ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, com a menor dificuldade e/ou imprevistos possveis.

J a Fase de Execuo a fase em que se materializa e executa como bem diz o nome, tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Como ressalta o autor, grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida nessa fase. A Fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planejamento e execuo do projeto. Efetivamente nesta fase comparamos a situao atual do projeto com o que foi previsto no planejamento, tomando as devidas aes corretivas em caso de desvio. Por fim, a Fase de Encerramento enseja a avaliao dos trabalhos realizados no projeto e a discusso das falhas ocorridas durante todo o seu ciclo de vida para que erros similares no ocorram futuramente.

FIGURA 2 Relao esforo X tempo durante o ciclo de vida do projeto (VARGAS, 2005, p. 34). Sob outro aspecto, cada fase do projeto pode ser entendida como um projeto independente, o que lhe proporciona tambm um ciclo de vida, de forma que teremos para a Fase de Iniciao, um incio, planejamento, execuo, monitoramento e controle e o encerramento. No obstante, cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho tangvel e de fcil identificao.

2.2 reas de Conhecimento

Atualmente o PMI (2008) sugere a adoo de 42 processos, distribudos de maneira organizada dentro do ciclo de vida, visando o sucesso no gerenciamento de um projeto.

Entre os processos sugeridos pela instituio est o desenvolvimento do que o PMI denomina Termo de Abertura do Projeto, documento que caracteriza o incio oficial do projeto, a definio e o detalhamento do escopo do projeto, a estimativa de custos para apoiar o desenvolvimento do oramento, o controle de qualidade, o desenvolvimento do plano de comunicao do projeto, do plano de gerenciamento de riscos, entre outros. Os 42 processos so atividades realizadas por diferentes reas de conhecimento gerencial observadas como boas prticas para o sucesso na gesto de um projeto, e como forma de organizar o conhecimento acerca dos mesmos (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; VARGAS, 2005; PMI, 2008). O PMI (2008) agrupa-os tambm em nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos: 1. Gerenciamento da Integrao do Projeto - responsvel por garantir que todos os elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados. 2. Gerenciamento do Escopo - responsvel por garantir que todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio, esteja includo no projeto para que este obtenha sucesso. 3. Gerenciamento do Tempo - deve garantir que o mesmo seja concludo dentro do prazo previamente estipulado. 4. Gerenciamento dos Custos do Projeto - responsvel por garantir que o oramento aprovado seja respeitado. 5. Gerenciamento da Qualidade - deve garantir a conformidade do produto do projeto com as necessidades apresentadas pelo cliente. 6. Gerenciamento dos Recursos Humanos - responsabiliza-se pela eficiente utilizao da equipe envolvida no projeto. 7. Gerenciamento das Aquisies do Projeto - tambm conhecido como gerenciamento de contratos a rea responsvel por adquirir bens e servios que no fazem parte do portflio da organizao que promove o projeto. 8. Gerenciamento dos Riscos - deve identificar, planejar, monitorar e responder aos possveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto. 9. Gerenciamento da Comunicao do Projeto - responsvel por garantir que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.

A adoo da metodologia, mantendo a maleabilidade s diversas necessidades de utilizao, confere o atualmente desejado enfoque profissional aplicado conduo de um projeto. As exigncias e as orientaes de toda ordem, principalmente as financeiras, proporcionam que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI , 2008). Isso posto, temos que as organizaes, comunidade e pessoas vm reconhecendo o valor do gerenciamento de projetos tanto no setor pblico quanto no setor privado e pesquisas demonstram os resultados que as empresas tm obtido na implementao de melhorias nas suas prticas de gesto de projetos. Como exemplo, pesquisa da PMSOLUTIONS Research (2009) aponta que 94% das empresas consideram que a implementao da gesto de projetos representa significativos ganhos para as suas organizaes. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfao dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. As iniciativas destas organizaes incluem a implementao de escritrios de gesto de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, softwares e ferramentas, a integrao da gesto de projetos com os demais processos da organizao, treinamento em mtodos e tcnicas e o desenvolvimento de programas de capacitao de gerentes de projetos. Questionadas quanto a que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gesto de Projetos as respostas da pesquisa indicam: 50% de melhorias na execuo dos projetos e programas; 88% no retorno dos investimentos; 33% na satisfao dos clientes; e 36% na satisfao dos empregados.

Alm da metodologia para gerenciamento de projetos apresentada pelo PMI no Guia PMBOK, existem atualmente diversas metodologias e instituies que promovem o estudo e o avano do gerenciamento de projetos sendo altamente reconhecidas em diferentes regies do globo. Como exemplo, identificamos algumas entidades, em diferentes partes do mundo, que congregam gestores e realizam estudos e pesquisas: o PRINCE, desenvolvido pela

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Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), a AACEI The Association for the Advancement of Cost Engineering, a APM Association for Project Management, a CIPPM Center for International Project & Program Management, a CPMA Corporate Portfolio Management Association, a Free Management Library, a GAPPS Global Alliance for Project Performance Standards, a IAPPM International Association of Project and Program Management, a ICPM The International Community for Project Managers, o IIBA International Institute of Business Analysis, o IPA Independent Project Analysis, a IPMA International Project Management Association, o ITGI IT Governance Institute, o NewGrange Center for Project Management, a PDMA Product Development and Management Association, a PM Perspectives, o PMForum Project Management Forum, o Software Engineering Institute, o The Account Planning Group e o The Performance Institute. Entidades como a Scrum Alliance e a Agile Alliance que estudam e desenvolvem metodologias geis conhecidas como menos burocratizadas. Especificamente em termos de associaes e institutos de pases, foram identificadas as seguintes associaes e institutos: APQC American Productivity & Quality Center, a ASAPM American Society for the Advancement of Project Management, a AIPM Australian Institute of Project Management, a AEPM Asociacin Espaola de Project Management, a APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projectos, a SOVNET Russian Project Management Association. No Brasil, identificamos a ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos, a APGP Associao para a Promoo do Gerenciamento de Projetos, a FNQ Fundao Nacional da Qualidade, o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e o IGTI Instituto de Gesto em Tecnologia da Informao. Diante destes achados, fica evidente a relevncia do gerenciamento de projetos atravs de sua utilizao de forma profissional. Nesse cenrio, o gerente de projetos se torna uma das peas chave para o sucesso dos projetos.

3. EVENTOS ESPORTIVOS

Em publicao recente e abrangente sobre o tema, Legados de Megaeventos Esportivos, DaCosta e Miragaya (2008), em artigo introdutrio, afirmam que as

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publicaes nacionais com foco em eventos e megaeventos esportivos tem sido limitadas. De fato, como alertam os autores, aquela a terceira no assunto em lngua portuguesa. Considerado pelos autores acima como segundo livro publicado no pas sobre o tema, Megaeventos Esportivos, Legado e Responsabilidade Social, organizado pela professora desta Escola de Educao Fsica e Esporte, Dra. Ktia Rbio, como resultado do II Seminrio de Estudos Olmpicos (2007), tambm foi referncia para a presente monografia, com papel fundamental no sentido de compreender boa parte dos estudos publicados at o ano de 2007 relacionados ao tema evento esportivo. No mbito internacional vislumbramos um cenrio ligeiramente diferente. Com uma produo acadmica profusa a Austrlia destaca-se no estudo de eventos com publicaes como Events beyond 2000: Setting the agenda, editado por Allen, Harris, Jago e Veal (2000); Events and Place making, editado por Jago, Deery, Harris, Hede e Allen (2002); e The impact of events, editado por Allen (2005). Essas publicaes so compilaes de artigos apresentados em conferncias realizadas pela Universidade de Tecnologia de Sydney, com intervalos regulares de aproximadamente dois anos, que tratam do tema sob uma ampla variedade de aspectos partindo desde reflexes sobre o futuro dos eventos e da prpria indstria, passando por avaliao de eventos, gerenciamento e operao, educao e treinamento, marketing, construo de marcas atravs de eventos, gerenciamento de recursos humanos em eventos, com especial ateno ao voluntariado, estratgias e impactos de eventos, turismo de eventos, eventos esportivos, megaeventos esportivos, engajamento e percepo da comunidade, design, cursos acadmicos e a carreira profissional na rea de eventos, culminando com estudos sobre a conquista da paz atravs da realizao de eventos. Como se todos os trabalhos anteriormente elencados no fossem suficientes, em 2001, Allen, Harris e Huyskens publicaram uma compilao denominada Events Management: An australian bibliography. Conforme o prprio Harris afirma no prefcio da obra bibliografias, enquanto nunca esto completas em sua abrangncia e cobertura, so sempre teis em um sentido mais amplo de capturar o corrente estado da arte do se vem produzindo em uma determinada rea de pesquisa. Em sua tese de mestrado que estuda a gesto da qualidade em eventos esportivos, Tavares (2007) concatena diversos trabalhos em sua brava e lcida tarefa de contextualizar, caracterizar e definir evento e posteriormente, evento esportivo.

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Com referencias a obras que datam de 1993 (Gicomo)3 a autora traa o perfil histrico dos eventos at os dias atuais. Em seguida apresenta diversos conceitos de eventos de diferentes autores que resultam em pelo menos quatro definies distintas por parte da autora, mas que seguramente auxiliam no entendimento daquilo que evento representa. frente, porm antes de conceituar evento esportivo, Tavares alerta para aquilo que notvel em todas as obras relacionadas ao estudo de eventos e/ou megaeventos esportivos:

O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definio do conceito de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas particularidades (TAVARES, 2007, p. 14).

Com base nesta postulao temos que a partir da definio de evento, eventos esportivos sero definidos atravs da adio de suas caractersticas e especificaes tcnicas, como por exemplo, a(s) modalidade(s) em disputa e o seu valor comunidade (TAVARES, 2007) entendida aqui como local promotor ou sede. Isso posto ampliamos o entendimento debruando o olhar para os chamados megaeventos. Hall (1989, 1998) e Walo, Bull e Breen (1996) definem megaevento como sendo grandes feiras mundiais, festivais, exposies, eventos culturais ou esportivos, como os Jogos Olmpicos, que so promovidos em espaos de tempo regulares ou uma nica vez, definio que toma por base a de Ritchie (1984), comumente utilizada como referncia nos trabalhos sobre megaeventos esportivos, e que acrescenta aspectos de percepo, apelo e retorno financeiro da localidade promotora. Inclusive feiras, festas, paradas e carnavais regionais podem ser considerados megaeventos em funo de seu impacto local (HALL, 1989). Barbosa e Zouain (20034, apud BARROS & COSENZA, 2008) dizem que em sua grande maioria, os chamados megaeventos so eventos de curto prazo com conseqncias de longo prazo. Efetivamente boa parte da razovel literatura sobre megaeventos, independente do tema central, carrega consigo qualificaes baseadas na amplitude ou tamanho do impacto causado pelo megaevento alm do tipo de impacto, seja econmico,
Gicomo, C. Tudo acaba em festa. So Paulo: Pgina Aberta, 1993. Barbosa, L. G. M.; Zouain, D. M. Os Jogos Pan Americanos Rio 2007-Em busca de uma estratgia para a maximizao de benefcios tursticos. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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social e/ou sustentvel, impactos que por sua inter-relao vem sendo denominados efeito triple bottom down, at turstico, poltico, comercial, infraestrutural, cultural e psicolgico (GETZ, 1989; HALL, 1998; DODOURAS e JAMES 2006; SOLBER e PREUSS, 2005). Nesse sentido, o Quadro 1 proposto por Gratton, Dobson e Shibli (1999)5 e referenciado no trabalho de Solber e Preuss (2005) apresenta definies que, amparadas no impacto econmico de megaeventos, tipifica quatro categorias com definies distintas que so razoavelmente diferentes umas das outras. dada pelo autor especial ateno quantidade de espectadores de cada evento, fator comumente utilizado por empresas organizadoras de evento no Brasil como referncia para classificao de um evento como mega, na falta de ndices ou caractersticas mais especficas.

Tipo A

Descrio

Inclui eventos internacionais com grande quantidade de espectadores, de periodicidade irregular, nicos, gerando significativa atividade econmica e interesse da mdia (ex: Jogos Olmpicos). Inclui eventos com grande quantidade de espectadores, gerando significativa atividade econmica e interesse da mdia sendo parte de um calendrio anual de B eventos esportivos nacionais. (ex: O jogo final do Campeonato Brasileiro de Futebol) Inclui eventos internacionais com grande quantidade de C espectadores/competidores, gerando atividade econmica limitada (ex: campeonatos internacionais de esportes que atraiam somente interesse moderado) Inclui eventos com grande quantidade de competidores gerando atividade D econmica limitada e parte de um ciclo anual de eventos esportivos (ex: Campeonatos Nacionais da maioria de modalidades) Quadro 1 Diviso de eventos esportivos em funo de sua capacidade de gerao de impacto econmico (SOLBER e PREUSS, 2005, p. 127). Quando da leitura sobre megaeventos possvel ainda encontrar reflexes e referncias acerca das razes que levam essa ou aquela cidade a se candidatarem a sediar um megaevento (BARROS e COSENZA, 2008; DODOURAS e JAMES 2006). Razes que vo desde possveis benefcios econmicos, advindos da promoo turstica do destino nacional e internacionalmente, em funo da visibilidade gerada pelo mesmo, at a revitalizao e melhoria urbana resultantes de obras de adequao, ampliao e desenvolvimento da infraestrutura local visando o atendimento aos padres de servios peculiares a cada megaevento sediado.
Gratton, C.; Dobson, N.; Shibli, S. The economic importance of major sporting events: A case-study of six events. Managing Leisure, v. 4, p. 1-12, 1999.
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O fato que os eventos e os megaeventos esportivos esto ficando cada vez maiores e mais freqentes (HORROCKS & STEWART, 1999), podendo o tamanho de um evento esportivo variar substancialmente tal qual seu impacto (SOLBER & PREUSS, 2005).

4. A CONVERGNCIA ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS EVENTOS ESPORTIVOS

Apontados os conceitos e as definies pertinentes temos que, e como demonstrado na introduo desta monografia, projeto e evento tratam-se efetivamente da mesma coisa, no havendo diferenas inclusive quando comparamos projeto com eventos esportivos e megaeventos. Recentemente tornou-se crescente o interesse dos demais setores econmicos na realizao de eventos como valiosa ferramenta de comunicao e relacionamento, e dos entes governamentais como produto turstico e/ou catalisador de significativas mudanas, revitalizaes e adequaes urbanas, com forte impacto econmico sobre a economia local (WALO ET AL., 1996; BARROS e COSENZA, 2008). Este o caso de megaeventos como os Jogos Olmpicos e a Copa do Mundo de Futebol Masculino da FIFA. Na mesma medida, a evoluo e profissionalizao do setor de eventos e da rea esportiva como um todo demanda a seus gestores tomadas de deciso inovadoras com o propsito de lidar com problemas e desafios contemporneos e emergentes (RODRIGUES, 2010). Por todo o acima exposto, dificuldades diretamente relacionadas gesto de eventos esportivos ganharam destaque, tais como a necessidade de uma slida e organizada colaborao de todos os envolvidos desde a concepo at a finalizao do evento, as responsabilidades com relao s regras e regulamentaes do setor, a crescente complexidade dos eventos esportivos, a intangibilidade dos seus resultados e por fim, mas no se limitando a, os riscos inerentes e intrnsecos a atividade de organizar e gerir um evento (OTOOLE, 2000; MALTA, 2008). Dessa forma, tornou-se premente a busca, por parte dos organizadores, de alternativas que apoiassem o processo de deciso, que sistematizassem a organizao de um evento esportivo, minimizando os riscos envolvidos e garantindo que o resultado final da empreitada estivesse dentro dos parmetros de sucesso estabelecidos pelos clientes.

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Assim, deu-se incio a crescente utilizao do gerenciamento de projetos pela indstria de eventos esportivos decorrendo da evidente identidade extensivamente demonstrada nesta monografia entre projeto e evento, porm no sendo este o nico motivo. O crescimento da indstria tornou todo o ambiente de organizao de eventos esportivos mais complexo. Novas reas tornaram-se crticas como a jurdica, financeira, marketing, logstica, de integrao, entre outras. Sendo assim, o gerenciamento de eventos voltou-se para o gerenciamento de projetos a fim de obter uma metodologia capaz de sistematizar e at profissionalizar o trabalho realizado at ento. OToole (2000) afirma que o exemplo mais bvio da utilizao do gerenciamento de projetos pela indstria de eventos esportivos foi a utilizao do software Primavera como ferramenta de gesto de projetos para planejar e controlar os Jogos Olmpicos de Sydney. Atravs do estudo de caso de Ferrer (2003) sobre artigo de Eager (19976, apud FERRER, 2003), que trata dos Jogos Olmpicos de Sydney sob a perspectiva do gerenciamento de projetos, possvel aprofundar o estudo a respeito dessa relao e compreender a importncia da sistematizao dos processos gerenciais envolvidos na gesto de um evento esportivo da magnitude de uma Olimpada. O Primavera utilizado atualmente pela ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para desenvolver o plano dos jogos de 2012 e o projeto de legado dos mesmos. J no Brasil, especificamente em relao Copa do Mundo, o Comit Executivo de So Paulo para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 no Brasil iniciou seus trabalhos em julho de 2009 utilizando o software Microsoft Office Project 2007. Este software uma ferramenta de gerenciamento de projetos. Pautado em seu desenvolvimento pela metodologia do PMI, o Project como tambm conhecido, pode ser utilizado como ferramenta de monitoramento dos tempos do projeto, dos custos, riscos, dos recursos humanos, enfim de todas as reas de conhecimento. Importante ressaltar que o programa depende exclusivamente da ao humana em instruir os dados e indicadores anteriormente planejados e estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e interpretar as informaes processadas e apresentadas pelo programa. Aps a realizao de uma consultoria em gerenciamento de projetos realizada pela Fundao Instituto de Administrao (FIA) para subsidiar o desenvolvimento dos projetos de So Paulo para o evento, o Comit Executivo de So Paulo passou a utilizar uma
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Eager, D. Sydney 2000 Olympic Games: A Project Management Perspective. Sydney: UTS, 1997

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ferramenta nacional de gerenciamento de projetos atravs da internet chamada Project Builder. Assim como o MS Project, o Project Builder uma ferramenta de gerenciamento de projetos. Inspirada no concorrente e baseada na metodologia do PMI, o Project Builder diferencia-se por ser baseado na Internet, facilitando o acesso dos envolvidos no projeto s informaes crticas como andamento de atividades, controle dos gastos, sobrecarga de recursos humanos, entre outras que permitem uma tomada de deciso melhor e no momento ideal. A complexidade dos eventos esportivos, a dificuldade na comunicao entre os envolvidos e o difcil acesso s informaes crticas representam alguns dos motivos que, segundo Rodrigues (2007) levaram a SERIO2007, Secretaria Especial Rio 2007, rgo da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro criado com a misso de planejar, gerenciar e acompanhar as aes destinadas realizao dos Jogos Panamericanos Rio 2007, a implementar um Sistema de Gerenciamento de Projetos utilizando como ferramenta o software Project Builder.

4.1 Benefcios

Rodrigues (2010) entende que a gesto por projetos a via pela qual se pode colocar em prtica o planejamento estratgico de uma determinada organizao que raramente alcanaria seus objetivos ou os teria realizados no prazo e custos estabelecidos, especificamente os de grande magnitude e/ou complexidade, caso no utilizasse essa ferramenta. Para Malta (2008) as vantagens de se trabalhar eventos por projetos so a possibilidade de se realizar mudanas e inovaes; prover estrutura, foco, flexibilidade e controle adequados; simular cenrios como ferramenta de identificao, avaliao e controle de riscos e oportunidades; planejar o crescimento do evento melhorando o fluxo financeiro e maximizando o retorno; e desenvolver estudos de viabilidade mais precisos. Para Sakamoto e Hu (2008) os benefcios variam desde uma melhor distribuio de atividades entre os membros da equipe do evento, diminuindo a sobrecarga de trabalho e o estresse, atravs de uma eficiente gesto dos recursos humanos do projeto, passando por um controle rgido do escopo do evento garantindo que somente o necessrio seja realizado para se atingir os objetivos, mas tambm proporcionando o aproveitamento das oportunidades identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto, at o monitoramento e

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resposta a potenciais riscos envolvidos na realizao de eventos que, como alertam os autores, podem inviabilizar o evento como um todo. Em notcia publicada no site do Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos de 2010, o gestor de projetos do Escritrio da Copa do Mundo da Prefeitura Municipal de Salvador, Rodrigo Cintra, destaca a importncia do gerenciamento de projetos enfatizando sua extrema importncia durante as obras estruturais da Copa, principalmente, pela escassez de tempo, o que nos leva a concluir que um dos benefcios identificados pelo gestor a otimizao do tempo.

4.2 Diferenas

Para OToole (2000, 2005) a utilizao da gesto por projetos parte do processo de evoluo da indstria, mas por si no garante que um evento seja realizado com sucesso. O autor chega a afirmar que uma empresa que adote nica e exclusivamente as diretrizes do gerenciamento de projetos a fim de realizar um evento no ser capaz de faz-lo, ou se ver contratando uma consultoria especializada para adequ-las as suas necessidades. Segundo o PMI (2008), Kerzner, (2005) e Vargas (2005) o gerenciamento de projetos recomenda o controle de trs indicadores primrios de sucesso: tempo, custo e qualidade. Se observarmos essas reas sob a tica do gerenciamento de eventos percebemos que elas continuam sendo indispensveis e fundamentais haja vista que os primeiros quesitos avaliados para se identificar o sucesso, ou o insucesso, de um evento esportivo so se ele aconteceu na data estabelecida, dentro do oramento apresentado e com a qualidade pretendida pelo cliente. J na viso de OToole (2000, 2005) o aspecto da gesto do tempo relacionado a eventos esportivos peculiar. Enquanto projetos podem sofrer atrasos, e esses so mais comuns do que imaginamos, em alguns casos envolvendo espaos de tempo medidos em anos, especialmente naqueles relacionados construo civil, pesquisa e desenvolvimento e desenvolvimento de softwares, eventos esportivos de maneira geral tem data, e em alguns casos como a Copa do Mundo da FIFA e os Jogos Olmpicos, hora especfica de incio e trmino. O Quadro 2 apresentada por OToole (2000) compara reas do gerenciamento de projetos relacionadas a diferentes indstrias e d luz as diferenas entre o gerenciamento de projetos e a gesto de eventos defendidas pelo autor.

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Aspecto do Projeto Estrutura Organizacional Tempo Gesto de Riscos

Engenharia e Construo Civil


Estrutura autnoma dentro de uma empresa tradicional Uma prioridade principal Metodologia sistematicamente desenvolvida Uma prioridade principal

Tecnologia da Informao
Grupo de especialistas Atrasos freqentes Metodologia em desenvolvimento Uma prioridade principal, no entanto estouros de oramento so freqentes Varivel por mudanas no software ou novos problemas Inaplicvel Essencialmente pessoal altamente especializado e qualificado Planejamento e execuo com freqncia ao mesmo tempo com feedback Acontece durante todo o projeto

Gesto de Eventos
Variado geralmente empreendedores Absolutamente deve cumprir o prazo Variada e dependente do evento

Custo Contedo/ Produto Final Planta do Local Recursos Humanos

Prioridade

Fixo e decidido anteriormente Restrio Imperiosa Essencialmente pessoal qualificado Planejamento precede a execuo Pode durar anos e completa

Varivel at certo grau Restrio em funo do Projeto Equipe variando de voluntrios a pessoal qualificado Planejamento e execuo se sobrepem Pode durar algumas horas, dependendo do evento

Planejamento

Execuo

Dinmica e No uma prioridade Alta prioridade Alta prioridade resposta alta mudanas Quadro 2 Comparao do Gerenciamento de Projeto entre diferentes indstrias (OTOOLE, 2000, p. 90). Percebe-se, portanto, a necessidade de uma gesto rgida e monitoramento efetivo do cronograma do projeto de um evento esportivo que pode ser viabilizada atravs da adoo de metodologias de gerenciamento de projetos desde que, segundo o autor, adaptadas as caractersticas especficas dos eventos.

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5. CONSIDERAES FINAIS

A anlise produzida neste trabalho evidenciou que a indstria de organizao de eventos esportivos, e eventos de maneira geral, est utilizando amplamente as boas prticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos em suas atividades. Os benefcios obtidos desta convergncia so evidentes e amparam diversas reas muitas vezes indicadas como cruciais no alcance dos objetivos desses eventos e na avaliao de seu sucesso. Porm, os estudos a respeito dessa convergncia ainda so poucos, muito em funo da baixa produtividade acadmica relacionada a eventos esportivos. A enorme dificuldade em encontrar referncias relacionadas ao tema foi uma das limitaes da presente monografia, que recomenda a ampliao da discusso e dos estudos sobre o tema a fim de estabelecer uma definio mais especfica que basear futuros estudos onde o tema ser desenvolvido e trabalhado. possvel observar ainda que, mesmo poucos, os trabalhos que tratam da gesto de eventos sob a perspectiva do gerenciamento de projetos j sinalizam para a necessidade de uma reflexo mais aprofundada sobre as reais contribuies do uso das metodologias de gerenciamento de projetos para organizar um evento. Esses indcios vm acompanhados de propostas de desenvolvimento de um corpo de conhecimento especfico da rea, por autores como OToole, o que subsidiaria inclusive a caracterizao efetiva do gerente de eventos como profissional, assim como o gerente de projetos reconhecido atualmente. Outro aspecto que merece ateno a existncia de diferentes metodologias de gerenciamento de projetos, divididas atualmente em tradicionais, com destaque para a metodologia difundida pelo PMI atravs do seu Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide), e as geis, encabeadas pelo Scrum, metodologia difundida pela Scrum Alliance. Na pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho, somente o artigo de Rodrigues (2010) aborda as metodologias geis como possveis ferramentas para a gesto de um evento, no entanto no artigo no apresentada nenhuma reflexo sobre a viabilidade, muito menos sobre possveis resultados. Fica, portanto, explcita a necessidade de se aprofundar o conhecimento acerca da utilizao de metodologias geis no gerenciamento de eventos, tanto exclusivamente como colaborativamente com metodologias tradicionais.

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