Manuel Meireles Ferramentas Administrativas Planilha 5W2H

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Planilha 5W2H
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) entender o que uma Ferramenta Administrativa; B) elaborar uma planilha 5W2H 1.2.Pr-requisitos Nenhum. 1.3.Ferramentas administrativas Sumrio: 1.3.1 Ferramentas Administrativas
1.3.1.1Ferramentas Administrativas Tradicionais 1.3.1.2Uso das Ferramentas Administrativas 1.3.2.Planilha 5W2H

1.3.1Introduo s Ferramentas Administrativas A partir de agora vamos comear o estudo das mais importantes ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto da empresa e para solucionar problemas administrativos geralmente ligados ao fraco desempenho de processos. Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes: 1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir onde e quando us-la. Podemos saber usar um martelo e uma serra mas tambm devemos saber onde e quando usar um martelo e onde e quando usar uma serra; 2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a processos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios. Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que afetam uma empresa so de responsabilidade da gerncia, isto , no so de responsabilidade dos operrios. 3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Isso j foi estudado no volume anterior quando abordamos Sashkin e Kiser. Estes autores so enfticos ao afirmar:
A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies importantes, porm sutis. Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada. Segundo: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade Total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total. A administrao da Qualidade Total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no fazem isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de problemas. fazem porque esta a nica forma de atender e exceder os desejos e as necessidades dos clientes. Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura organizacional

1.3.1.1Ferramentas Administrativas Tradicionais Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio fizeram uso de algumas ferramentas administrativas especficas. [Ver Figura 1]. So as chamadas 7 ferramentas tradicionais:

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Figura 1: As sete ferramentas administrativas tradicionais difundidas pelos Crculos de Qualidade e pelo TQC. [Fonte: Fundao Christiano Ottoni]

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1.Folha de Verificao; 2.Diagrama de Pareto 3.Estratificao 4.Diagrama de Causa-Efeito; 5.Histograma; 6. Diagrama de Disperso; 7. Carta de Controle 1.3.1.2Uso das Ferramentas As ferramentas tm uso diferenciado no campo da administrao. Para cada etapa do Ciclo PDCA (ver figura 2) h ferramentas que so mais apropriadas do que as outras. Algumas ferramentas so adequadas a duas ou mais etapas do Ciclo PDCA.

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Figura 2: Ciclo PDCA.

Para a etapa de PLANEJAMENTO, preponderantemente so usadas as seguintes ferramentas administrativas: a) Para identificar problemas/desafios Brainstorming TNG Tcnica Nominal de Grupo Folha de verificao Matriz de priorizao Diagrama de Pareto Carta de capacidade de processo Carta de controle b) Para investigar as caractersticas do problema Carta de tendncia Histograma Estratificao c) Para analisar as causas de um problema Diagrama causa-efeito Matriz de definio de causa Diagrama de disperso d) Para planejar e desdobrar projetos: Planilha 5W2H Diagrama PERT/CPM Cabe observar que uma ferramenta tem um uso amplo e variado. A lista acima reflete o uso preponderante. Mas, por exemplo, o Histograma no usado apenas para investigar as caractersticas de um problema. Ele usado tambm para ajudar a identificar o problema, analisar causas e para verificar. A figura 3 mostra um exemplo da Belgo Mineira aplicado ao MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Para analisar o problema (maior desgaste do refratrio do Convertedor LD), aplicou-se o MASP que faz uso de diversas ferramentas. Na figura 3, tais ferramentas administrativas ilustram praticamente cada uma das 8 etapas do mtodo. Na identificao do problema fez-se uso do grfico de barras; a mesma ferramenta foi usada na etapa de observao. Na anlise do problema fez-se uso da diagrama de Causa-Efeito (ou espinha de peixe); Para elaborar o plano de ao usou-se a planilha 5W2H e, para a verificao foi usada a carta de tendncia. A figura 4 mostra algumas ferramentas administrativas e seu uso potencial.

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Figura 3: Exemplo de utilizao de ferramentas administrativas na anlise e soluo de problema. [Fonte: Cia Belgo Mineira].

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PLANILHA 5W2H

A planilha 5W2H uma ferramenta de planejamento e constitui-se de um relatrio por colunas, cada uma delas encabeada por um ttulo (em ingls, na sua origem): What? Why? Who? Where? When? How? O qu? Por qu? Quem? Onde?(geralmente descrito no Como) Quando? (Cronograma) Como? Verses ampliadas so chamadas 5W2H porque consideram How much? Quanto? (Oramento) Por uma questo de comodidade de leitura, muitas planilhas deixam de considerar a coluna Where por ser geralmente na empresa e pelo fato de o local poder ser especificado no How?. Esta planilha um instrumento importante de planejamento e aplicada especialmente em desdobramento de planos e projetos. O desdobramento pode ser feito continuamente para nveis cada vez mais prximos do nvel operacional. O ltimo nvel no desdobrvel , evidentemente o

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nvel de ao operacional: aquele em que cabe ao Operador executar a ao planejada.

Vejamos como esta planilha elaborada.

O qu? Aqui especificada a meta, aquilo que se quer atingir. Normalmente contm o nmero do item para facilitar a referncia e o acompanhamento do desdobramento. Por qu? uma justificativa da coluna anterior O qu? Num nvel inferior contm o contedo dO qu anterior. O primeiro Por qu? obviamente responde aos objetivos do Projeto

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Quem? Indica o nome do responsvel contido em O qu?. S admissvel um nome.

Mesmo que um colegiado de pessoas em princpio seja o responsvel pela ao, deve ser indicado o nome da pessoa que responde por tal colegiado.

Como? indica o mtodo para atingir O qu?. Este Como? por sua vez costuma ser desdobrado em: sub-item, quem, o qu e data limite.

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No sub-item se indica o desdobramento do item. No Quem? se informa o responsvel pelo resultado esperado. O responsvel pode ser um terceiro no caso de ser um resultado delegado. Em O qu? se especifica a diretriz: mtodo e meta. Neste caso recomendvel se fornecer o mtodo do modo mais detalhado com as metas ou indicadores da qualidade esperada.Se for recomendvel se expressa aqui Onde? e Quanto?, isto , o oramento autorizado. Em data limite (ou Quando) se indica o prazo limite para o resultado.

Quando? Indica o perodo em que se desenvolve o conjunto de atividades correspondentes a O qu? (primeira coluna).

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Cada item desdobra-se em sub-itens e estes, por sua vez, em outros sub-itens. O nmero de desdobramentos aquele que a experincia recomenda mas, em tese, tudo deve ser desdobrado at ao nvel de ao operacional executvel pelo operador. O responsvel pelo resultado (Quem?) quem deve prover o desdobramento daquilo que lhe atribudo. Neste caso aps fazer o desdobramento ele deve retornar com o plano para o responsvel imediatamente superior.

Muitas vezes se faz uso da planilha 5W1H: neste caso no existe a coluna correspondente ao oramento ou custeio da atividade How much?

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Projeto: Elevar a satisfao de alunos CRONOGRAMA POR QU QUEM
subitem Elevar a satisfao de Jos alunos Elevar a satisfao de Celso alunos Aumentar competncia didtica dos professores Aumentar competncia didtica dos professores Aumentar competn cia didtica dos professores

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1.1 1.2 1.3 2.1 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.4

Quem Jos Paulo Rui Celso Jos Mrio Mrio Olga Rui Pedro Olga Jo'se Jos Nanci Olga

COMO Diretriz= Meta+ como

Diminuir desiquilbrio teoria prtica Apropriar / dimensionar contedos Aumentar dilogo prof. / alunos Elaborar minuta para facilitar pagamento de mensalidade Variar metodologia de apresentao Ilustrar com exemplos do cotidiano Retirar contedos irrelevantes Ordenar adequadamente assuntos Acatar sugestes de alunos Diminuir comunio de uma s via Descontrair o ambiente Aumentar perguntas e debates Aumentar atividades extra-classe Diminuir allas apenas expositivas Aumentar trabalhos em grupo

1996 Data Limite 7 8

1997 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

19/8/96 25/1/97 10/5/97 4/9/96 4/7/96 19/8/96 10/10/96 25/1/97 7/5/97 10/5/97 10/5/97 10/5/97 5/6/96 12/6/96 4/7/96

Jos Paulo Rui

Diminuir desequilbrio Jos teoria / prtica

Planilha 5W2H: Acima: exemplo; abaixo: modelo.

Planilha 5W1H O QU
item

Projeto: POR QU QUEM

subitem

Quem

COMO Diretriz= Meta+ como

CRONOGRAMA
Data Limite

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1.APLICAO PREDOMINANTE DA PLANILHA 5W2H A planilha 5W2H muito usada no Planejamento de empresas, especialmente no desdobramento da Viso de futuro de longo alcance.
VISO da empresa.

tempo hoje 1 ano 3 anos 5 anos

A VISO DE FUTURO traada levando em conta os diversos nveis de estratgia, em especial a

GRANDE ESTRATGIA: Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios orienta outros tipos de estratgia; define o caminho escolhido para o sucesso

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2.DESDOBRAMENTO DA GRANDE ESTRATGIA Uma vez delineada a GRANDE ESTRATEGIA necessrio observar que mudanas ela gera para a

ESTRATGIA DE POSIO (ou estratgia de participao na cadeia de valor) Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento ESTRATGIA COMPETITIVA: na qual indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing Busca de qualquer difereniao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes / consumidores; Define a vantagem na competio com todas suas conseqncias Implica necessariamente definir CAMPO DE COMPETIO ARMAS DE COMPETIO

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este

conjunto

MNIMO

TRPLICE

de

estratgias muitas empresas do o nome de: Policy Deployment [plissi dipliment] =poltica de desenvolvimento Hoshin kanri [rchin-kn-rri] Policy management Policy Deployment a traduo inglesa para o termo japons Hoshin kanri, que significa: pointing direction objetivo rumo

Para transformar a VISO em aes diretamente executaveis que transformam a VISO em uma realidade aplica-se o mtodo PDCA

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A AT&T usa este modelo para transformar VISO em REALIDADE Objetivos a longo prazo prticas cotidianas

Mission & Vision= Misso e Viso

3-5 Year Plan = Planos para 3 e 5 anos Draft Annual Objectives= Objetivos anuais = Metas de Sobrevivncia Voice of Business = Voz dos negcios; experincia; tendncias; tecnologias Voice of Customer=Voz do cliente; desejos e expectativas dos clientes Deploy objectives= Desdobramento de objetivos [ por meio 5W2H] Negotiate Final Objetives= Objetivos finais comprometidos [ As pessoas dos escales inferiores comprometem-se com os objetivos ] Develop Plans = Desenvolvimento de Planos (correspondentes aos objetivos) Implement Plans = Implementao dos planos Conduct Regular Review and Diagnosis = Reviso e diagnstico operacional dos planos [gerentes / diretores ] Conduct Annual Review and Diagnosis = Reviso e diagnstico anual dos planos [ alta administrao ]

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O DESDOBRAMENTO da VISO em planos operacionais

Plano n-anual ALTA DIREO Plano anual Metas de Sobrevivncia DIRETORIA PROJETOS @ SUB-PROJETOS GERNCIA PLANOS DE AO OPERADORES AES OPERACIONAIS

exige o COMPROMETIMENTO dos nveis hierrquicos menores

assumem o COMPROMISSO de buscar RESULTADOS que conduzem s METAS que realizam os OBJETIVOS que constituem a V-I-S--O Os objetivos a alcanar so: explicados traduzidos definidos num processo VAI & VEM

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Ao processo de compartilhar objetivos enfrentando e aplainando resistncias; traduzindo as metas; chama-se

CATCHBALL

[ktch-bl]

Leadership Team= Alta administrao; Diretores

Project Teams= Diretores / Gerentes que desdobram grandes objetivos em projetos Process / Task teams= Gerentes / Supervisores / Operadores que desdobram os projetos em processos e tarefas Objetives = Qualificao do que se pretende alcanar Targets [targits] = Alvo; meta = Quantificao do objetivo Indicators= Indicadores Measures [mjrs] = medidas Schedule [sk-di-ul] = plano / programa = desdobramento do nvel anterior Resources [ri-rs] = recursos

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Uma

META DE SOBREVIVNCIA (MS) desdobrada em PROJETOS (P1; P2; P3); que so desdobrados em SUBPROJETOS (S) que se desdobram em PLANOS DE AES (PA) que culminam em AES OPERACIONAIS (AO) executadas pelos operadores.

VISO META SOBREVIVNCIA PROJETOS SUB-PROJETOS PLANOS DE AO AES OPERACIONAIS

exigem o ciclo PDCA

As ferramentas bsicas para o desdobramento so: Diagrama de rvore Planilha 5W2H