Alison Hardingham

Agindo pelos Mesmos Motivos Convivendo com Erros e Acertos Contando com as Habilidades de um Lder

Traduo do Working in Teams originalmente publicada em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. 1995 Alison Hardingham Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.

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Hardingham, Alison Trabalho em equipe/Alison Hardingham; traduo Pedro Marcelo S de Oliveira e Giorgio Cappelli So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: Working in Teams. ISBN 85-213-1004-8 1. Administrao de empresa 2. Grupos de trabalho I. Ttulo. 98-0133 ndice para catlogo sistemtico: 1. Equipes de trabalho: Empresas: Administrao executiva 658.402 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil CDD-658.402

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Sumrio

Introduo, 7 captulo 1 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?, 9 captulo 2 O que pode sair errado com as equipes?, 21 captulo 3 H algum estilo ideal de liderana?, 33 captulo 4 Ser que sou um membro natural de equipe?, 41 captulo 5 O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?, 53 Leituras complementares, 61

Introduo

Este livro destina-se a pessoas que fazem parte de equipes e desejam ter certeza de que as mesmas trabalham da melhor maneira possvel. Alguns dos tpicos a seguir, seno todos, talvez se apliquem a voc: n Talvez voc esteja prestes a se tornar membro de uma nova equipe. n Talvez voc esteja liderando uma equipe pela primeira vez. n Talvez voc esteja comeando a acompanhar ou tenha acabado de acompanhar um programa de preparao de equipes. n Talvez voc seja um membro experiente de equipe, ou um lder de equipe que deseje examinar as mais recentes idias a respeito de equipes. Este livro foi elaborado para auxili-lo, mediante informaes de leitura fcil, compilando exemplos de equipes em diversos tipos de organizaes, com testes e questionrios para ajud-lo a raciocinar. A teoria tambm est presente por ser importante para um trabalho

Trabalho em equipe

eficiente em equipe sendo descrita de um modo que, espero, permita que voc a relacione com suas prprias experincias. por esse motivo que o mtodo que emprega perguntas e respostas ser utilizado ao longo de todo o livro. Talvez voc esteja pensando em como responder s perguntas antes de ler as respostas! Seja como for, voc ficar satisfeito em saber que as perguntas nas quais o livro se baseia so aquelas cujos lderes e membros de equipes com as quais trabalho fazem com maior freqncia. Assim, espero que descubra que essas questes iro direcion-lo para temas que, no trabalho em equipe, so os mais interessantes, frustrantes ou intrigantes para voc.

O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

captulo1

O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

Qual a diferena entre uma equipe e um grupo?

Com freqncia encontro pessoas que no sabem distinguir se fazem parte ou no de uma verdadeira equipe. Ao se depararem com equipes do tipo clssico (como times de futebol, equipes militares ou grupos musicais), vem muito pouca semelhana com suas equipes de trabalho e, geralmente, concluem que, neste ambiente, no esto dentro de uma verdadeira equipe e, nesse caso, as lies e experincias de genunas equipes no so importantes para essas pessoas. De fato, existe apenas uma nica pergunta-chave a fazer a si prprio, quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ou no uma equipe: Ser que todos os membros de meu grupo compartilham, pelo menos, de um objetivo que s pode ser atingido pelo esforo conjunto de todos? Pense em seu grupo de trabalho. H algum objetivo comum? preciso que vocs todos trabalhem em conjunto para poder alcan-lo? Caso a resposta seja afirmativa, esse grupo caracterizase como uma equipe. O objetivo ou objetivos comuns so a diferena entre um grupo e uma equipe. Assim, dentro de uma organizao, existem diversas equipes e diversos grupos e, a qualquer momento, cada um
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de ns pode pertencer a vrios grupos ou equipes. Voc pode, por exemplo, fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem o mesmo escritrio, saiam para almoar na mesma hora, mas tambm de um grupo que est disponvel para certos tipos de trabalho em perodos complementares. Talvez voc pertena a uma equipe que desenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executa tarefas especiais para a empresa. Os requisitos, benefcios e riscos especiais de equipes so acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a unio de esforos. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os esforos em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqncia, os riscos normais dos altos nveis de interao e comunicao aumentam, assim como ampliam-se as possveis recompensas que provm da colaborao e cooperao bem-sucedidas.

Por que equipes precisam de ateno especial?

Quando uma equipe no dispe da ajuda necessria para se proteger dos riscos do trabalho em equipe nem para distribuir as recompensas, todo o tipo de problemas pode surgir, incluindo de reunies incmodas e destrutivas at o sentimento individual de decepo ou desmotivao. Se voc pensar na diferena entre um time esportivo e uma equipe no trabalho ser fcil perceber por que esses problemas surgem com tanta freqncia. Na Tabela 1 h uma lista de diferenas. No prximo captulo veremos, com maiores detalhes, alguns dos problemas mais comuns que surgem nas equipes de trabalho e uma ateno em especial ser dada a nossas equipes de trabalho, a fim de preveni-los ou elimin-los. Quero, aqui, apenas salientar que as equipes de fato bem-sucedidas assim so devido a grandes esforos e estrutura. Contudo, no trabalho, com freqncia esperamos que grupos de pessoas tornem-se equipes por si ss, de forma instantnea e sem ajuda.
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Tabela 1 Comparaes entre um time esportivo e uma tpica equipe de trabalho

Time Esportivo n Cada um possui um papel definido dentro do time n O objetivo concreto e mensurvel n A competio visvel; o time precisa se unir n Existe um tcnico Equipe de Trabalho n Muitas pessoas no sabem ao certo o que elas ou os outros devem fazer n Com freqncia, o objetivo ou objetivos nunca so claros pessoas diferentes tm idias diferentes sobre quais so os objetivos! n H competio tanto dentro da equipe quanto fora dela n Est entregue prpria sorte

Qual o significado de ciclo de vida da equipe?

Assim como til entender a diferena entre equipe e grupo, tambm proveitoso conhecer os diferentes estgios pelos quais as equipes passam quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as equipes dentro do ambiente de trabalho, e ver o que todas elas apresentam em comum, mesmo quando parecem ser bastante diferentes. Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos comuns, comea a organizar-se de modo a alcanar tais objetivos. Entretanto, a equipe no pode iniciar o trabalho de imediato. preciso que se tome cuidado com determinadas caractersticas bsicas da interao humana. Aqui, a pesquisa mostrou que h um conjunto de estgios previsveis, conhecido como o ciclo de vida da
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equipe. Um resumo desses estgios, bem como o modo de reconheclos, est representado na Tabela 2.
Tabela 2 O ciclo de vida da equipe
Estgio 1 A equipe: n no est desenvolvida n est em formao n preocupa-se em dividir tarefas Sinais que podemos perceber n cortesia consciente n constrangimento n entusiasmo n comunicao empolada, artificial n uma sensao de lua-de-mel n sem muitos progressos em relao ao trabalho Estgio 2 A equipe n est experimentando n tumultuada n preocupa-se em como poderemos trabalhar juntos Sinais que podemos perceber n conflito n debates e discusses animadas n experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe n algumas tarefas comeam a ser cumpridas Estgio 3 A equipe n est madura n est executando tarefas n preocupa-se em atingir seus objetivos

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Sinais que podemos perceber n atmosfera sem tenso e que apresenta finalidades n sensao de confiana n a maior parte das conversas a respeito do trabalho n os objetivos esto sendo alcanados! Estgio 4 A equipe n est chegando ao fim n lamenta-se n preocupa-se em agitar e sair atrs de novas tarefas Sinais que podemos perceber n falta do que fazer n comemorao de realizaes n sensao de tristeza n planejamento para novas equipes n as pessoas dizem adeus

Quando uma equipe uma superequipe?

Tem havido, recentemente, muita pesquisa sobre o que faz com que uma equipe seja excepcional, Os membros de equipes geralmente esperam que suas equipes sejam ou possam tornar-se uma superequipe ou uma equipe de alto desempenho. Afinal, empregase muito esforo na formao de uma equipe, assim como em integrla. No de admirar que todos desejamos que nossas equipes sejam especiais. A lista a seguir apresenta as caractersticas principais das superequipes: n comunicao eficaz e agradvel entre seus membros n abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros demonstram certas habilidades
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n compromisso dos membros da equipe com crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como para a realizao dos objetivos n desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contnuo de seus prprios mtodos e produtividade n altos nveis de criatividade n habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, sutis e geradores de conflitos. No entanto, to importante quanto saber reconhecer uma superequipe estar apto a reconhecer quando voc no precisa de uma, ou precisa estar em uma. Uma equipe eficiente aquela que alcana suas metas. Muitas metas no precisam de superequipes. Nesses casos, criar uma superequipe , na melhor das hipteses, um luxo desnecessrio; na pior, motivo para desiluses.

De que tipo de equipe fao parte?

Esperamos que agora voc j possa reconhecer se pertence a uma equipe de trabalho (em caso afirmativo, tambm saber em que estgio de desenvolvimento essa equipe se encontra) e se esta ou no uma superequipe. Mais adiante h algumas perguntas que talvez voc considere til responder acerca de sua equipe, encarando isso como uma etapa para decidir at que ponto ela eficiente no cumprimento de seus objetivos e quais os obstculos ou oportunidades que existem para tanto. Essas perguntas encontram-se na Tabela 3. Um dos maiores desafios para as pessoas que desejam que suas equipes trabalhem bem nas empresas a total complexidade dessas organizaes e seus inter-relacionamentos. As perguntas da Tabela 3 o ajudaro a considerar essa complexidade.

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At que ponto estou satisfeito com minha equipe?

Se voc esteve pensando sobre o tipo de equipe a que pertence e quais seriam os objetivos a alcanar, talvez agora mesmo esteja se perguntando se sua equipe est altura do trabalho. Seja voc o lder ou um membro da equipe, seus sentimentos sobre ela sero um termmetro inestimvel da eficincia do seu funcionamento. n Voc sente orgulho em pertencer a essa equipe? n Aprecia as reunies de trabalho? n Confia na habilidade da equipe para atingir as metas? Se a resposta a qualquer uma dessas perguntas for no, talvez voc deseje fazer um diagnstico posterior sobre o que poderia estar errado. A Tabela 4 fornecer a base para elaborar esse diagnstico.
Tabela 3 Como compreender sua equipe
Quem o adversrio de minha equipe, se que existe algum? n Minha equipe est concorrendo com outras? n Essas equipes concorrentes esto dentro ou fora da empresa? n Quais as vantagens da concorrncia em si? n Quais as desvantagens? n Existe algum risco de minha equipe concorrer de forma inadequada? n Ponderando-se os fatos, para minha equipe, mais importante competir e vencer com xito ou cooperar com as demais? Em minha equipe, precisamos definir as tarefas de modo claro? n At que ponto alcanar os objetivos depende de dois ou mais membros trabalhando com maior proximidade? n At que ponto a interao, a troca de informaes e o trabalho conjunto devem ser ordenados, previstos e apurados? Se tudo isto se der ao acaso, minha equipe, ainda assim, ter xito?

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n Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou h muitas tarefas destinadas a especialistas? n Voc imagina que os membros da equipe possam trocar de papis? At que ponto minha equipe pode ser considerada uma famlia ? n At que ponto a lealdade importante para a equipe? n Quais as desvantagens da lealdade? n O tamanho da equipe e os membros so fixos? n At que ponto as pessoas precisam fazer parte de mais de uma equipe? n Quantos membros trabalham meio perodo? n Qual ser o padro para a contribuio dos membros em regime de meio perodo? n H algum benefcio no fato de a equipe envolver convidados e visitantes? n H algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoas saibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam ser secretas? n As pessoas esto ou no preparadas para envolver-se em outras atividades da equipe? n At quando as pessoas podero, provavelmente, continuar pertencendo equipe? n Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos perodos em uma equipe? n Quais as desvantagens?

Tabela 4 Uma base para diagnosticar o problema de sua equipe

Perguntas sobre os objetivos n Por que a equipe foi criada? n O que ela faz? n Qual sua finalidade geral? n Quais os fatores crticos para seu sucesso? n Quais as prioridades?

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O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

n Que informaes externas so necessrias para responder ao objetivo? n O que deve mudar, em funo dos resultados do trabalho da equipe? n Qual o mximo desempenho que a equipe pode alcanar? n Que conseqncias podero ocorrer se a equipe fracassar? n At que ponto essa equipe contribui para o xito da empresa? n At que ponto essa equipe contribui para o fracasso da empresa? Perguntas sobre os resultados n Em termos gerais, at que ponto pode-se dizer que a equipe cumpre bem seus objetivos? n Por qu? n O que necessrio para aprimorar a situao? n A equipe conseguir alcanar os objetivos em tempo? n Qual dos objetivos ela consegue alcanar da melhor forma? Por qu? n Qual objetivo provavelmente no ser atingido? Por qu? n possvel atingir mais objetivos do que os pretendidos? De que maneira? Por qu? n O que poderia ocorrer dentro da equipe, no futuro, para frustar seus resultados? n Que condies externas a equipe poderia enfrentar capazes de prejudicar ou ameaar os resultados? n A equipe estaria apta a superar esse tipo de dificuldades e, ainda assim, alcanar seus objetivos? Por qu, ou por qu no? n O que o agrada mais diante dos resultados da equipe? n O que precisaria ser mudado (se que preciso) para que voc tenha confiana total em que a equipe alcanar seus objetivos? Perguntas sobre sentimentos n Segundo suas prprias concluses, voc gosta de trabalhar nessa equipe? n O que voc gosta nela? n O que voc no gosta nela? n O que precisaria ser modificado para que voc a apreciasse mais? n Quando voc se sente mais incomodado ou irritado? n Quando voc se sente mais satisfeito ou contente?

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n Voc percebeu mudanas em seus sentimentos durante o tempo em que a equipe esteve trabalhando? Quais? n Voc gostaria de abandonar a equipe? Por qu, ou por qu no? n H membros da equipe, em especial, com os quais voc aprecia trabalhar? Por qu? n H membros da equipe, em especial, com os quais voc no aprecia trabalhar? Por qu? n Voc se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por qu? n H fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?

Caso voc deseje ter uma lista de verificao mental rpida para avaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrnimo PERFORM (*). Cada letra corresponde a uma pergunta: Produtividade: Empatia: Regras & objetivos: Flexibilidade: Objetividade: Reconhecimento: Moral: A equipe est realizando trabalho suficiente? Os membros da equipe sentem-se vontade uns com os outros? Eles sabem o que devem fazer? Esto abertos para influncias e contribuies externas? Eles dizem o que pensam? Elogiam-se uns aos outros e divulgam seus resultados? As pessoas querem fazer parte dessa equipe?

E os indicadores mais comuns de problemas em todas essas reas so: Produtividade: Empatia: Regras & objetivos: um chefe mal-humorado no h caf nas reunies rostos que revelam dvidas

(*) Perform significa desempenhar, executar (N. do T.).

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Flexibilidade: Objetividade: Reconhecimento: Moral:

pessoas de fora, irritadas, falando da mentalidade fechada silncio calnias e difamaes todos foram embora!

Quais as vantagens e desvantagens de equipes no trabalho?

Neste instante, voc deve estar pensando que, com todos esses riscos e armadilhas, melhor evitar equipes no trabalho melhor fazer com que o trabalho seja organizado de modo a que indivduos sejam responsveis por tarefas separadas, evitando-se, assim, a necessidade real de trabalhar em conjunto. Ento, vamos analisar friamente as vantagens e as desvantagens de se organizarem equipes no trabalho. Se os contras suplantarem os prs em qualquer equipe que voc conhea ou faa parte, talvez seja a hora de pensar em modificar a organizao do trabalho. As desvantagens principais e as mais comuns do trabalho em equipe so: n O gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as habilidades de comunicao e interao, afetando os resultados do trabalho. n Certos indivduos ficam constrangidos ou so marginalizados por acharem o trabalho em equipe difcil e contrrio a seu estilo natural (conheci algumas pessoas que tm verdadeiro pavor s de pensar na possibilidade de trabalhar em equipe!). n As equipes comeam a disputar entre si, em detrimento da empresa como um todo. Essas desvantagens so muito srias quanto a seus efeitos potenciais, ao ponto em que o trabalho em equipe precise ser uma escolha determinada, no um acidente. As vantagens principais que podero
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levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe esto relacionadas abaixo e, quando praticadas, podem transformar a moral e a lucratividade. n O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As comunicaes em equipes eficazes so, autenticamente, interativas; as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestes de outras acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discusso evolua; os indivduos mostram interesse nos comentrios de outros sobre seus prprios pontos de vista. n O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vo gostar ainda mais de trabalhar. Todos ns gostamos de pertencer a alguma coisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfaz essa necessidade humana bsica. n O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficincia. Quando as pessoas planejam e implementam vrias atividades juntas por meio da cooperao e comunicao constantes tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modo pelo qual o trabalho se organiza, como tais informaes, idias e produo, que tornam-se fluentes, alm das diferentes atividades que influenciam os procedimentos crticos de cada um. Eis a um dos principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir o trabalho em equipe. n s vezes, o trabalho em equipe a nica maneira para fazer determinada tarefa. Isso no considerado estritamente como sendo uma vantagem. Contudo, em toda essa discusso sobre quando e se devemos optar pelo trabalho em equipe no devemos esquecer de que, algumas vezes, no h opo. Um concerto ou uma pea de teatro no podem ser apresentadas sem que haja um trabalho de equipe. Assim, tambm, muitas das diversas tarefas essenciais e comuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe. O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipes funcionem pois existem por opo e necessidade, e continuaro sendo peas-chave na vida da empresa.
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O que pode sair errado com as equipes?

captulo 2

O que pode sair errado com as equipes?

Uma srie de coisas pode sair errada com as equipes. Neste captulo so apresentados oito problemas comuns e possveis solues.

Problema n 1: malditas reunies

Conversei com muitas pessoas sobre o trabalho em equipe. Para muitas delas, isso sinnimo de reunies. Isso verdadeiro, em especial quando as reunies no fluem conforme deveriam. Existem muitos sintomas de reunies que destroem equipes em vez de constru-las: n Pessoas que se atrasam. n Reunies que ultrapassam o prazo estabelecido. n Reunies chatas. n Pessoas que no contribuem muito para a discusso. n O primeiro item da pauta leva uma eternidade para ser tratado e, portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente, numa corrida contra o tempo.

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Trabalho em equipe

n Pessoas que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas aps as reunies. n Pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e as justificativas so de uma criatividade...!). n Uma ou duas pessoas dominam a reunio o tempo todo. n As reunies so utilizadas como frum para resolver problemas pessoais. n Decises arbitrariamente impostas pelo lder da equipe, por no se chegar a concluso alguma. Se alguns ou todos esses sintomas referirem-se s reunies entre os membros de sua equipe, voc logo ir perceber como so destrutivos. Pelo fato delas congregarem todos os membros da equipe, intensa a influncia sobre os funcionamento do esprito da equipe. As ms reunies no apenas so um desperdcio de oportunidades para descobrir alguns dos grandes benefcios de se trabalhar em equipe, mas tambm um lugar no qual os relacionamentos humanos nos quais se apia a eficcia do trabalho em conjunto podem sofrer danos irrecuperveis. O que pode ser feito, portanto, com relao ao problema das malditas reunies? surpreendente o quanto se pode alcanar introduzindo disciplina nas reunies, franca e objetiva: n Pauta do dia e documentos devem circular com bastante antecedncia. n As reunies devem comear e terminar no tempo preestabelecido. n Quem preside a reunio deve faz-lo com eficincia. n So estabelecidos pontos claros de ao, a serem revistos na reunio seguinte. n As atas devem circular dois dias aps a reunio. n Antes do encerramento, faz-se uma reviso de dez minutos sobre a eficincia da reunio.
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O que pode sair errado com as equipes?

Caso isso no seja o bastante, existem dois caminhos que valem a pena ser seguidos. Um deles a introduo bem estruturada de um processo de resoluo de problemas em grupo, de maneira que cada uma das decises tomadas pela equipe seja, ao mesmo tempo, mais eficaz e agradvel (maiores detalhes sobre esse processo podem ser encontrados no captulo 5). O segundo caminho pedir para algum de fora uma consultoria de processo para a reunio ou reunies. Os principais elementos para isso so: n a colaborao de uma pessoa que no faa parte da equipe, que essa observe durante seus trabalhos e faa comentrios; n reservar tempo para revisar os assuntos sobre o processo isto , os assuntos relacionados ao modo pelo qual a equipe trabalha.

Problema n 2: dando de ombros

s vezes as equipes sofrem de um oposto ao Problema n 1. As reunies so geis, com grande participao de todos e divertidas. Elas geram um sem-nmero de idias e as decises so tomadas por meio de um processo grupal verdadeiro, dentro de uma ordem de assuntos. Entre as reunies, porm, nada acontece. Ningum toma a iniciativa. Pessoas dando de ombros esto por toda parte, sob o manto da responsabilidade da equipe. O lder e os membros mais participativos tendem a jogar a culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocnio tal que quanto mais severamente os indivduos forem punidos por falhas de realizao de tarefas no passado, mais provavelmente iro repeti-las no futuro.
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Trabalho em equipe

Tabela 5 Estrutura para levar uma equipe atravs do processo de estabelecimento de objetivos
Questo enfocada Quais so os fatores crticos de sucesso para nossa organizao neste momento? Atividade Discusso de equipe, possivelmente com uma apresentao inicial de informaes fatuais, por ex., posio financeira e de mercado ou o plano de negcios da empresa feito pelo lder da equipe ou por um consultor de fora Discusso de equipe, possivelmente com uma apresentao inicial das idias do lder da equipe e razes das mesmas Reflexo individual ou discusso em pares ou grupos pequenos; seguida de apresentao de cada indivduo para o grupo todo para os comentrios Discusso da equipe Resultado Resumo dos fatores crticos de sucesso para a organizao; entendimento e aceitao desses pontos pela equipe

Onde nossa equipe pode contribuir melhor para atingi-los? Quais so as prioridades para a equipe?

Resumo dos objetivos da equipe e fatores crticos de sucesso, com a contribuio e a aceitao de toda a equipe

Com o que de melhor pode contribuir cada membro da equipe para se atingir os objetivos?

Estabelecimento em esboo dos objetivos de cada membro da equipe, tendo sido entendido e com a contribuio e comprometimento de toda a equipe Motivao

Se cada um de ns alcanar nossos objetivos, nossa equipe ter feito algo significativo para o sucesso da organizao?

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O que pode sair errado com as equipes?

Em minha experincia, essa soluo possui apenas um efeito positivo de curta durao na realizao da tarefa e um efeito negativo de longa durao sobre o trabalho da equipe. Os indivduos evitam assumir responsabilidades, em primeiro lugar, e a participao e a criatividade caem, predominando uma atmosfera de recriminao mtua. Uma abordagem melhor enfocar a questo fundamental do comprometimento individual para os objetivos da equipe. A Tabela 5 sugere um modo de fazer isso. ( normalmente til possuir um facilitador externo para ajudar as equipes ao longo desse processo.) Voc pode motivar os mesmos interessados das seguintes maneiras: n certificando-se de que cada ao decidida pela equipe est relacionada explicitamente a um de seus membros; n verificando se esse membro compreendeu a ao a ser tomada e concorda com ela; n revisando como est o andamento de todas as aes na reunio seguinte; n examinando as reas em que as tarefas no foram ainda completadas, o por qu isto ocorreu (de modo til, e no punitivo), e verificando que tipo de auxlio outros membros da equipe podem prestar; n lembrando-se de divulgar e comemorar resultados. importante que se mantenham esses itens, mesmo se os que do de ombros no so um problema to grande assim em sua equipe. Tais itens ajudam as pessoas a fugir do que seria um trabalho de equipe verdadeiro, em que as coisas so executadas por um grupo simples e desestruturado, que se diverte em conjunto. A preveno melhor do que a cura.

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Trabalho em equipe

Problema n 3: rivalidade entre equipes

A rivalidade entre equipes torna-se um problema somente se causar algum dano empresa como um todo. s vezes benfica, quando equipes de vendas que competem ferozmente levam as vendas gerais a ndices cada vez mais altos, ou quando h uma concorrncia sadia de grupos de aprimoramento que implementam uma iniciativa atrs da outra, a fim de eliminar custos. Os sintomas de rivalidade problemtica entre equipes so os seguintes: n O trabalho no feito: uma equipe joga a culpa na outra. n As informaes fluem entre as equipes de forma imprevisvel ou lenta, at mesmo quando essas informaes so consideradas importantes. n Quando uma equipe pede o auxlio de outra, recebe como resposta: Isso problema seu. n Geralmente as tarefas que precisam da ao conjunta de equipes passam por dificuldades srias. n As pessoas no apreciam e isso de forma enftica ser transferidas de uma equipe para outra. Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequada entre equipes. O primeiro fazer algo que agrupe todas as equipes, ou pelo menos parte delas. Podemos citar: n eventos sociais; n atividades de preparao de equipes, misturando equipes de trabalho verdadeiras; n convidar membros de outras equipes para participar de suas reunies; n identificar os problemas comuns entre voc e as outras equipes, definindo grupos que realizaro tarefas, formados por componentes de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.
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O que pode sair errado com as equipes?

O segundo tipo de iniciativa proveitosa apresentar formas de medir a eficcia das equipes que incluam a observao de at que ponto uma equipe proporciona um servio para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: n pedir s equipes de colegas informaes sobre o que sua equipe faz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxili-los ainda mais; n distribuir um questionrio sobre satisfao do consumidor de sua equipe para outras com as quais interage; n convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opinies sobre at que ponto a equipe presta um auxlio eficiente para as outras.

Problema n 4: o conflito
A maioria de ns detesta conflitos da expresses como No mexa em vespeiro e No cutuque a ona com vara curta*. Entretanto, as equipes so como famlias: so organizadas para tornar as pessoas mais prximas, de modo que, de certa forma, umas dependam das outras. Logo, os riscos de se ter algum conflito so maiores. Como j dissemos no captulo 1, certos tipos de conflitos podem ser apenas uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando. Se apenas uma questo de se lutar para conseguir lucidez, batalhar para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar suas tarefas, ento no quer dizer que o conflito ser destrutivo (mas o pensamento atual sustenta que no necessrio haver conflitos antes de se ter um bom trabalho em equipe portanto, no fique procurando por eles!).

* Adaptao dos provrbios originais (N. dos T.).

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Trabalho em equipe

Como saber se o conflito interno um problema e no uma fase de desenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo for verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe est passando , de fato, um problema: n n n n n n O conflito repetitivo. As pessoas se magoam. Ele no resolve problema algum. Pode haver um tom pessoal ou amargo nele. Voc se envergonha dele. Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.

O que voc pode fazer a respeito? n Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas. H maiores probabilidades de surgir um conflito em espaos abertos. Faa reunies mais concisas. Deixe bem claro quais os papis e as responsabilidades. Estabelea limites entre as pessoas, tarefas e eventos. n Pea a uma pessoa de fora, porm hbil, que trabalhe com a equipe durante um perodo limitado, especificamente para resolver o conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinada equipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindo devido a conflitos estruturados principalmente por um histrico de afrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seus membros precisavam discutir todos os assuntos de modo franco, de uma vez por todas, e assim passariam a realizar as tarefas de modo diferente no futuro.

Problema n 5: confrontos de personalidade

Algumas vezes, dois membros de uma equipe tm profunda antipatia um pelo outro, no sabem conversar sem que um irrite o outro, ou
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O que pode sair errado com as equipes?

precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um deles se desenvolve no barulho e na discusso, o outro com muita reflexo. Entretanto, os dois indivduos so necessrios como parte da mesma equipe. A primeira medida que voc, o lder da equipe, deve tomar verificar se no h um conflito de interesses ou um conflito histrico que esteja causando o problema. Se for o caso, voc deve lidar com esse problema conforme minhas sugestes para o Problema n 4. Se, em vez disso, tratar-se da incompatibilidade de gnios que acabamos de descrever, tente o seguinte: n converse com os dois em separado sobre o problema, fora do contexto da equipe, e veja quais sugestes oferecem; n defina os papis e responsabilidades de cada um deles o mais clara e separadamente possvel; n certifique-se de que eles possam manter distncia um do outro, de forma a no desequilibrar a equipe; comece com etapas prticas, como garantir que as mesas de cada um no fiquem muito prximas ou que, durante os eventos sociais, no haja nada que force a intimidade. Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidos somente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem quanto mais suave melhor que estou sugerindo permitir que o respeito mtuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiver fora de cogitao.

Problema n 6: padres de comunicao destrutivos

As equipes guardam muito mais semelhana com famlias do que descrevemos no incio do captulo: elas acabam adquirindo hbitos ruins. Um hbito ruim que esto inclinadas a desenvolver so os padres de comunicao destrutivos. Eis alguns exemplos:
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Trabalho em equipe

n O rebaixador tende a humilhar os outros

Esse tipo de sugesto fora da realidade algo bem seu, Jeff. Voc est brincando, no?

n O incitador tende a aumentar a ansiedade

Enquanto falamos a respeito, seu grupo ainda no atendeu aos pedidos que precisamos... Eu no gostaria de estar em seu lugar. Que pretenso, hem?

n O cnico que no se n compromete tende a fugir das responsabilidades

J vimos tudo isso antes. Ai de voc se fizer, e ai de voc se no fizer.

n O censor tende a se achar superior

No acredito que voc esteja falando srio sobre isso... Voc quer dizer e, no mas!

Esses tipos de padres de comunicao destrutivos podem aparecer por meio de tons de voz, assim como pelas palavras. E cada equipe ter seu conjunto de padres favoritos. Pela minha experincia, as equipes podem identificar seus prprios conjuntos, e vo divertir-se bastante ao polici-los e eliminlos. Geralmente, isso faz com que se mostre quanto tempo e energia esses padres desperdiam, e como chegar a uma forma de comunicao construtiva e criativa.

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O que pode sair errado com as equipes?

Problema n 7: pensamento de grupo

Eis os sintomas do pensamento de grupo n pouco ou nenhum debate sobre os assuntos; n uma vez que se toma uma deciso, ela apresenta pouco ou nenhum desafio; n pouca ou nenhuma autocrtica; n muita parabenizao interna; n posio defensiva em relao a crticas ou desafios; n um sentimento de ns contra o mundo; n uma certeza absoluta de que a equipe est certa; n interesses sobre fatos ou opinies que no os da equipe em declnio. O pensamento de grupo perigoso tanto para o bem-estar da equipe quanto para o da empresa, pois abala a eficincia das tomadas de deciso. E ele muito difundido. Quanto mais coeso o grupo, maiores os riscos de ele ocorrer. A melhor soluo uma fora exterior, que tenha impacto e credibilidade, para desafiar o grupo. Algumas equipes utilizam-se de consultores externos; outras mantm o lder a uma certa distncia de muitas de suas atividades (de modo a no influenci-lo pelo pensamento de grupo); e outras, ainda, valem-se de pessoas externas equipe para revisarem o trabalho.

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Trabalho em equipe

Problema n 8: nostalgia de equipe

Os sintomas da nostalgia de equipe vm sob a forma de comentrios como este:
A melhor equipe da qual j fiz parte foi do Projeto X. Se voc quiser saber como uma equipe de verdade, voc devia ter nos visto na equipe de planejamento do Projeto X!

A resposta nostalgia de equipe : a preveno melhor que a cura. Quando o trabalho de uma equipe chega ao fim e a equipe se desfaz, existem etapas pelas quais voc pode passar, a fim de assegurar que os membros participem de novas equipes com entusiasmo, em vez de lamentaes: n Reveja e reconhea de modo formal as realizaes da equipe. Esse tipo de reviso especialmente poderoso se for dirigido ou tiver a contribuio de um dos clientes importantes da equipe n Na reunio final, d aos membros da equipe a oportunidade de dizer o que valorizam um no outro e aquilo a que no dariam importncia.

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captulo 3

H algum estilo ideal de liderana?

Os lderes so natos ou feitos?

Ela uma lder natural. Ele no leva jeito para ser lder. Com que freqncia voc escuta comentrios assim? A viso de que algumas pessoas simplesmente nascem com alguma indefinvel qualidade para a liderana amplamente difundida, contribuindo para a ansiedade que muitos de ns sentimos quando somos solicitados a liderar uma equipe de trabalho. Como saber se temos aquele qu especial? O que fazer, se no o tivermos? Talvez seja exigido um dom especial inato para se conduzir naes, movimentos religiosos ou exrcitos. Isso est alm da abrangncia deste livro. Em minha experincia com equipes de trabalho comuns, no entanto, a maioria das pessoas pode se tornar bons lderes, com o devido apoio e desenvolvimento.

O que faz de algum um bom lder de equipe?

A forma mais til de se pensar a respeito das qualidades e caractersticas que se exigem de um bom lder de equipe est relacionada s
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Trabalho em equipe

principais responsabilidades que ele possui. Embora eu deva identificar, para cada responsabilidade, uma caracterstica de personalidade que beneficia alguns de modo particularmente bom para assumirem tal responsabilidade, no quero dizer que isso implica que determinados tipos de personalidades fazem com que pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons lderes e outras criem lderes ruins. Apesar de ser difcil ou impossvel modificar uma personalidade, no impossvel mudar o comportamento. Muitos lderes eficientes de equipes que conheci modificaram conscientemente seus comportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Por exemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa mais absurdamente introvertida que j tinha conhecido. Apesar disso, ele aprendeu como conduzir reunies com eficincia e fazer com que as discusses flussem. Na verdade, sua tendncia natural de espectador silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de lder.
O lder de uma equipe o responsvel pela sua organizao, de modo que ela atinja seu(s) objetivo(s).

A fim de alcanar essa responsabilidade, o lder precisa de uma abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento.
O lder de uma equipe o responsvel pela qualidade da sua produo.

A responsabilidade acaba aqui. Para certificar-se de que a produo da equipe boa o bastante e alcana seus objetivos com a devida rapidez, o lder deve medir a eficcia da equipe, dando a esta um retorno. Ele deve, tambm, procurar pelo prprio retorno e responder a si mesmo a partir dos membros da equipe, consumidores da equipe, e outras equipes com as quais interage. Melhor ainda se ele tiver suficiente autoconfiana para aprender a partir dos erros e deficincias, assim como ter resistncia, de forma que ele no venha a desistir se comearem a critic-lo ou sua equipe.
O lder o responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe.

Durante o desenvolvimento da equipe, ela ir exigir algo diferente de seu lder. Por exemplo, no incio do trabalho, ela ter os benefcios
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H algum estilo ideal de liderana?

de uma grande quantidade de informaes e proximidade de superviso. Quando ela se torna madura, ir trabalhar melhor se o lder no ficar to presente. A fim de ajudar a equipe a atravessar os estgios de desenvolvimento da maneira mais suave possvel, o lder precisa de flexibilidade. Se este for rgido com relao ao modo como as coisas so executadas, a equipe no saber para onde ir.
O lder da equipe o responsvel pela interao entre sua equipe e a empresa.

Toda equipe apresenta uma tendncia natural para olhar para dentro de si mesma, concentrar sua ateno em si prpria e em seu prprio trabalho, e esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela. O lder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso no chegue a nveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o lder precisa daquilo que, em determinadas empresas com as quais trabalhei, denominado habilidade de helicptero: uma combinao de amplitude de viso e imparcialidade.

H um estilo ideal de liderana?

O estilo ideal de liderana qualquer um que melhor se adapte equipe. Os lderes mais eficientes de equipes j apresentam um estilo natural que o certo para a equipe com a qual esto trabalhando no momento, ou tm a capacidade de modificar seu estilo natural para adaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estgios diferentes. O mais importante para um lder de equipe conhecer seu estilo natural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pontos fortes e fracos, ele ser capaz de modificar seu comportamento de acordo com a situao. Abaixo fornecemos um
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Trabalho em equipe

resumo de quatro estilos mais comuns, com suas principais caractersticas. Talvez voc aprecie identificar qual dos estilos o mais natural para voc. O estilo diretivo: til para equipes que esto iniciando, ou quando seus membros ainda tm muito o que aprender sobre a tarefa. n O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe. n A maior parte da comunicao do lder composta por informaes e direes. n O lder preside reunies, delega tarefas e a fonte principal de retorno para a equipe. n Os membros o respeitam e confiam nele. O estilo delegante: til em equipes muito competentes e com larga experincia. n O lder apresenta um baixo ndice de interao com a equipe. n A maior parte da comunicao do lder responder s propostas e sugestes da equipe. n Os membros presidem as reunies, delegam tarefas, do o retorno uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe. n Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo lder. O estilo apoiador: bom para equipes desanimadas, inseguras, em especial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que as critica; mais apropriado quando a equipe razoavelmente competente. n O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe. n A maior parte da comunicao vinda do lder um retorno positivo e apoio emocional; o lder ir proteger a equipe contra ataques, e suportar pessoalmente o impacto das crticas da empresa.
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H algum estilo ideal de liderana?

n Os membros da equipe presidem as reunies, embora o lder possa tomar para si essa funo caso os outros estejam muito ocupados ou sofrendo presso. n Os membros da equipe confiam no lder. O estilo inspirador/carismtico: til para as equipes competentes, em situao de alto risco. n O ndice de interao do lder com a equipe sofre grande variao o lder pode estar supervisionando ou ficar mais distante. n A maior parte da comunicao do lder visionria, motivacional e genrica; o lder representa a equipe dentro da empresa, e possui credibilidade e impacto pessoais muito fortes. n O lder pode ou no presidir as reunies; ele tende a no se envolver nos detalhes de cada tarefa. n Os membros da equipe o admiram.

O que um instrutor de equipe?

Um instrutor uma pessoa de fora da equipe que tem a responsabilidade de desenvolv-la de modo a torn-la mais eficaz. Ele est preocupado apenas com o processo da equipe e como funciona, e no com as tarefas ou a produo, exceto quando essas tm importncia dentro de seu processo. Um instrutor tpico apresenta as seguintes caractersticas: n participa das reunies da equipe, auxiliando-a a fazer a reviso de suas tarefas. n oferece apoio ao lder da equipe, ajudando-o a desenvolver seu estilo; discute as dificuldades particulares que o lder tem na
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Trabalho em equipe

conduo da equipe; oferece as perspectivas e percepes a respeito dos pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos que o lder pode acionar a fim de ser mais eficiente (tcnicas e abordagens, apoio visual, colegas, cursos e assim por diante). n conversa com os clientes da equipe (consulte o captulo 2) garantindo que estes dem retorno equipe ou o faam por si mesmos. n incentiva os membros da equipe a monitorarem sua prpria eficcia, auxiliando-os sobre como fazer isso. n comunica-se com outros tcnicos de equipes, mantendo a empresa atualizada acerca do ponto em que o trabalho da equipe est, em geral, atingindo suas propostas, e o que mais deve ser modificado. Poucas equipes precisam de um instrutor ou tm condies de justificar os custos de um em perodo integral. Dessa forma, os instrutores so, com mais freqncia, pessoas que tm outras ocupaes. Devido a uma atitude peculiar e um interesse no trabalho em equipe, essas pessoas exercem a funo de instrutores talvez durante algumas poucas horas por semana. No restante de seu tempo, so engenheiros, treinadores, advogados, gerentes... qualquer coisa. E no h dvida de que eles mesmos pertenam a equipes.

Seis importantes habilidades para lderes e instrutores de equipes

Os lderes e os instrutores de equipes tm funes que se sobrepem. Em diversas equipes o lder tambm o instrutor (considera-se mais proveitoso que haja um instrutor separado quando o lder precisa de um alto nvel de apoio pessoal). Se voc deseja aprimorar seu desempenho tanto como lder quanto como instrutor de equipe, aqui esto as aptides mais importantes que voc precisar desenvolver:
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H algum estilo ideal de liderana?

n sensibilidade quanto aos medos, preocupaes e esperanas no exprimidos pelas pessoas. n ateno cuidadosa e apurada para observar e escutar. n habilidade para conduzir revises de modo positivo e construtivo. n treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho. n apoiar indivduos e equipes nos momentos de fracasso ou dificuldade. n auxiliar os membros da equipe de modo que dem retorno uns aos outros.

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captulo 4

Ser que sou um membro natural de equipe?

Qual a funo dos indivduos dentro da equipe?

verdade que algumas pessoas consideram mais fcil trabalhar em equipe do que outras. Pessoas que tm uma abordagem mais individualista, que sentem uma dificuldade muito grande para se comunicar com outras talvez prefiram acompanhar uma tarefa do incio at sua concluso, com o mnimo de interao possvel. Pessoas muito competitivas podem sentir dificuldade em substituir objetivos pessoais por objetivos de equipe. Aqueles que gostam de tomar decises rpidas podem se sentir frustrados ao terem de participar de discusses, debates e trabalhar mediante um consenso geral. Mas quando se fala em membros naturais de equipe, geralmente estamos nos referindo s seguintes qualidades: n disposio para compartilhar oportunidade e crdito. n comunicao pronta, aberta e direta. n simpatia. Existem poucas pessoas que no conseguem demonstrar essas qualidades em alguns nveis, sob um determinado e correto contexto
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Trabalho em equipe

de equipe, como uma equipe bem liderada que apresente tanto objetivos claros quanto mtodos de trabalho eficazes, com parceiros que so respeitados e em quem se confia. Contudo, o que mais interessante do que a diferena, a grosso modo, entre membros naturais de equipes e o resto, explorar as diferenas existentes entre os indivduos dentro de equipes, entre a variedade de contribuies feitas pelos membros da equipe, e como os diferentes estilos podem ser justapostos a fim de se obter uma equipe que seja mais do que a soma das partes. Assim, neste captulo apresentamos dois testes que o ajudaro a explorar o que voc ir levar naturalmente equipe, bem como a pensar a respeito das diferentes contribuies feitas por seus companheiros.

Teste de estilo de raciocnio

Como as pessoas abordam problemas, como chegam s decises, como escolhem, ponderam e utilizam as informaes todos esses so componentes do estilo de raciocnio. Seu estilo de raciocnio ir influenciar, de modo profundo, sua contribuio para a criatividade e tomada de decises da equipe. Talvez voc possa descobrir que o conflito habitual entre voc e outro membro de equipe , de fato, o resultado das diferentes perspectivas de ambos, com relao a certos assuntos. Voc pode aprender a capitalizar seus prprios pontos fortes de raciocnio e abrir um caminho entre voc e os membros de sua equipe identificando seu prprio estilo de raciocnio. O teste que se segue baseado na famosa teoria de Jung sobre os tipos psicolgicos e o Inventrio de Tipos de Myers-Briggs, desenvolvido com base nessa teoria. O teste apresenta quatro perguntas a respeito de estilo de raciocnio, que correspondem a quatro importantes fontes de diferenas entre as pessoas:
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Ser que sou um membro natural de equipe?

n Sou um pensador ativo ou um pensador reflexivo? n Sou um pensador que se baseia em fatos ou um pensador que se baseia em idias? n Sou um pensador orientado para a lgica ou um pensador voltado para os valores? n Sou um pensador sistemtico ou um pensador espordico? A fim de descobrir a qual dos pares voc pertence, preencha as afirmaes abaixo que melhor se apliquem a voc. Em seguida, para cada par, conte as marcas que fez. Caso voc tenha mais marcas preenchidas na rea de raciocnio orientado para a ao do que em raciocnio orientado para a reflexo, ser fcil perceber qual ser seu estilo de raciocnio. E assim por diante (tenha em mente que talvez voc no seja to fortemente inclinado para um determinado estilo entre os quatro). Assim que voc tiver identificado suas caractersticas de raciocnio predominantes, leia novamente e com ateno todas as afirmaes para cada par de estilos de raciocnio. Voc consegue encontrar algum, dentro da equipe, que seja seu oposto, para qualquer dos pares? As afirmaes podem revelar os pontos fortes e fracos desse membro, comparando-os aos seus? Como trabalhar em conjunto para extrair os pontos fortes de ambos? Este teste ir auxili-lo a avaliar por que uma equipe eficiente toma melhores decises do que um nico indivduo: ela tem maiores perspectivas e abordagens potenciais disponveis para tanto.
Ao Gosto de reunies q Reflexo Gosto de refletir a respeito de um assunto antes de me posicionar a respeito dele Mantenho-me em silncio, com freqncia, em reunies q

Gosto de falar a respeito de minhas idias com algum

(continua)

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Trabalho em equipe
Ao Acredito que posso extrair energia e idias de muitas discusses Sou, geralmente, um dos que mais contribuem em uma discusso q Reflexo s vezes me canso de ter de q explicar coisas s pessoas e escutar os pontos de vista delas Costumo envolver as pessoas nas coisas com as quais esteja trabalhando aps ter raciocinado a ss Geralmente as pessoas me perguntam como cheguei s minhas concluses Considero ser fcil demais atirar-se uma tarefa sem raciocinar a respeito Geralmente sou o ltimo a expor minhas opinies s vezes sinto que as pessoas subestimam o pensamento que investi em uma deciso s vezes esqueo de consultar outras pessoas q

Geralmente os outros sabem o que estou pensando

No me aborreo com interrupes nem mudanas de rumo Geralmente sou o primeiro a expor minhas opinies s vezes me preocupo se falei demais em uma reunio

Gosto de saber as idias de outros e de ver a reao das pessoas s minhas idias Acho que no vale a pena passar muito tempo pensando sem se fazer alguma coisa

Gosto de achar que o que digo muito bem pensado

(continua)

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Ser que sou um membro natural de equipe?

Fatos Sou conhecido por ter abordagens pragmticas Geralmente eu lembro as pessoas sobre a realidade da situao s vezes fico impaciente com idias visionrias Geralmente penso que as pessoas do pouca ateno aos fatos Geralmente sou a pessoa que, nas reunies, chama a ateno dos outros pontos importantes Fao com que as pessoas deixem claro os estgios de seu raciocnio q q Idias Sou conhecido como uma pessoa de idias Prefiro pensar no conjunto ao invs dos detalhes Geralmente comentam sobre meu entusiasmo Sou bom para criar padres e elos sem me basear em situaes e fatos Aprecio idias e conceitos q q

q q

q q

Acredito ser mais til, com freqncia, esquecer as restries e pensar de forma otimista Sinto frustrao com pessoas que precisam de tudo explcito Sempre penso em novas possibilidades s vezes sou surpreendido por problemas de fato e detalhes Acho chato analisar o passado e o presente

Gosto de acompanhar um q argumento at o fim para verificar se dar resultados Acredito ser importante verificar q as abordagens anteriores e posteriores que j funcionaram q Acredito que se pode aprender muito com o passado Sou melhor convencido por fatos e lgica do que por argumentos inspirados q q

q q

Acho que se perdem, com q freqncia, as oportunidades de mudanas positivas por causa dos pessimistas e dos censores

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Trabalho em equipe
Lgica Posso ser bastante imparcial G quando preciso tomar decises As pessoas dizem que meu raciocnio lgico s vezes mago as pessoas sem querer, quando estou simplesmente tentando chegar resposta correta Acredito que a discusso, o debate e os desafios so necessrios para testar idias e propostas Acredito ser mais importante tomar uma deciso racional do que levar as pessoas a concordar com voc Quando estou sob presso, coloco o trabalho em primeiro lugar e posso ser rgido com as pessoas G Valores natural para mim pensar no aspecto humano dos assuntos Acredito que o corao e a alma sejam to importantes quanto a lgica Geralmente, meu prprio sistema de valores influencia minha abordagem frente a problemas No me sinto vontade quando h conflito e desarmonia dentro dos grupos dos quais fao parte Acredito que o mais importante na tomada de decises conseguir o compromisso das pessoas Acredito que conquistar a confiana das pessoas to importante quanto estar certo Sou sensvel aos valores e sentimentos dos outros Quando estou sob presso, o sentido de harmonia e de grupo tornam-se ainda mais importantes para mim Sou bom em criar afinidades com pessoas sem espao G G

Acredito que as emoes G prejudicam uma deciso correta Geralmente, no permito que meus prprios valores e emoes influenciem qualquer deciso G

G G

Acredito que a justificativa G primordial para se fazer algo deve basear-se em uma anlise lgica dos prs e contras Posso dizer que, quanto maior a presso, mais racional eu me torno G

Acho o perdo mais importante do que a justia

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Ser que sou um membro natural de equipe?

Ordem Geralmente sou aquele que organiza a ordem do dia nas reunies Sou conhecido pelo meu senso de horrio Acredito que importante planejar com antecedncia e manter o plano, a menos que se faam provises explcitas para a mudana Fico impaciente com reunies que no chegam a lugar algum Certifico-me de que as pessoas entenderam quem vai fazer o qu e quando Gosto de ser informado com antecedncia, pois assim posso me preparar de acordo Acredito que, em geral, mais importante tomar uma deciso do que tomar a deciso correta G Espontaneidade No ligo de pensar com os ps no cho na verdade, gosto muito disso G

Acredito que importante manter G a mente aberta pelo maior tempo possvel s vezes fico to tomado G pela discusso que at esqueo o que deveria ser decidido

Acredito que uma srie de G problemas causada por excesso de firmeza s vezes sinto que fui G precipitado em dar minha opinio Sou muito receptivo a novas exigncias e novas informaes Tudo o que previsvel me chateia G

Em geral, sou aquele que faz G com que a discusso encaminhe-se para uma concluso Trabalho de forma estruturada e metdica s vezes, quando j formei uma opinio, recuso-me a debater mais sobre um assunto G

s vezes, protelo uma sensao G de que algo talvez se modifique, mudando assim toda a situao Gosto mais do processo que conduz a uma deciso do que propriamente da deciso Sou bom em realizar as coisas no ltimo instante G

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Trabalho em equipe

Esperamos, agora, que voc tenha uma idia sobre qual o seu estilo de raciocnio, e como este ir conduzi-lo de forma mais eficiente em sua equipe. No captulo que segue apresentarei uma estrutura de resoluo de problemas em equipe, que ajudar a fazer o melhor uso dos diferentes estilos de raciocnio que seus membros apresentem.

Teste de funes dentro da equipe

O mais conhecido modelo de diferenas individuais no contexto da equipe so as Funes de Equipe de Belbin. Este modelo baseia-se no estudo dos hbitos de trabalho de um sem-nmero de equipes, e abrange mais aspectos que o de estilos de raciocnio. Ele considera o estilo social, a predominncia e tambm as caractersticas emocionais. De acordo com a pesquisa de Belbin, existem nove funes de equipe. Eu as relacionei abaixo, destacando-as com marcadores de itens, para descrever cada uma delas. Caso grife os marcadores que se aplicam a voc, ter uma idia de qual ou quais funes voc poder exercer dentro de sua equipe. Faa a si mesmo as mesmas perguntas, da forma como fez com o teste de estilos de raciocnio, a fim de conhecer algumas das funes que possam ser atribudas a seus companheiros de equipe.
Tabela 6 Funes de equipe de Belbin*
O executor n estvel e controlado um organizador prtico n transforma as idias em tarefas administrveis (continua)

* Esta tabela, embora se baseie em Belbin, possui um material que nossa Consultoria desenvolveu a fim de ajudar as pessoas a compreender as funes, no sendo Belbin responsvel pela mesma.

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Ser que sou um membro natural de equipe?

n no se abala nem desanima facilmente n uma mudana sbita nos planos pode derrub-lo n precisa de estruturas estveis e tenta cri-las O investigador de recursos n primeira vista simptico calmo e socivel n agrupa os contatos externos n um vendedor, diplomata ou oficial de ligao; pode ser confundido com a pessoa de idias, mas carece da originalidade pessoal que o distingue do Planejador (veja abaixo) n evita que a equipe fique estagnada e perca o contato com o mundo externo O coordenador n esclarece os objetivos do grupo e define a ordem do dia n estvel, dominante e extrovertido n gerencia e coordena; no necessariamente brilhante, e raro que tenha boas idias n dominante, mas de forma mais calma, no-agressiva n um lder social O modelador n ansioso, dominante e extrovertido n o lder de tarefas; modela os esforos da equipe n impulsivo, impaciente frustra-se com facilidade n rpido para desafiar e rpido para responder a desafios n encara a equipe como uma extenso de seu prprio ego Planejador ou criador n bastante inteligente n difunde o que os outros criaram n uma pessoa de idias tem raciocnio original e radical n mais provvel que comece a procurar abordagens originais n talvez no consiga digerir bem crticas s suas idias pode ofenderse e emburrar-se (continua)

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Trabalho em equipe

O monitor-avaliador n bastante inteligente; estvel e introvertido numa equipe ponderada n srio, no se agita; faz uma anlise imparcial, sem paixes n no tem idias originais, mas provvel que impea a equipe de entrar em algum projeto mal-encaminhado n possui as melhores habilidades: assimilao, interpretao e avaliao de grandes volumes de material complexo por escrito n pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada O trabalhador n o mais sensvel da equipe; quem mais est ciente das necessidades e preocupaes de cada um n simptico, popular, consegue acalmar os nimos o cimento da equipe n bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros n no gosta de enfrentar pessoas O finalizador n ansioso e introvertido n s se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe n mantm um senso permanente de urgncia n tem autocontrole; demonstra impacincia e intolerncia com os membros mais informais da equipe n pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo O especialista n apresenta alto grau de percia em sua rea n introvertido n est estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades; no se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandem maior abrangncia n pode ser um tanto autnomo, fazendo o que acha certo n contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe

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Ser que sou um membro natural de equipe?

Como irei ajustar-me?

Uma vez identificado o tipo de contribuio que voc dar com mais naturalidade equipe, faa a si mesmo as perguntas a seguir (pensar a respeito desses itens o ajudar a no limitar a si mesmo nem a equipe) : n Ser que sou exclusivo na equipe? n At que ponto minha abordagem importante para o que a equipe deseja alcanar? n At que ponto meu comportamento deve ser natural e at que ponto devo conter meu estilo natural? n Quem o mais diferente de mim? n Como posso trabalhar de forma eficaz com essa pessoa? n Quem o mais parecido comigo? n Como evitar uma panelinha com essa pessoa? n Como gostaria de me desenvolver pessoalmente por meio do trabalho com essa equipe?

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O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

captulo 5

O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

Neste captulo voc encontrar uma srie de instrumentos e tcnicas para equipes. Escolhi em particular os que seguem por trs motivos: n so simples n observei inmeras equipes que aprenderam a utiliz-los rapidamente n as equipes me disseram que tais instrumentos ajudaram a melhorar seu trabalho Esses instrumentos e tcnicas ajudam a equipe a desenvolver um mtodo grupal de trabalho, no qual as pessoas depositam confiana. Por fim, devo abordar rapidamente como a empresa para a qual a equipe trabalha pode dar suporte a essa equipe caso ela assim escolha! Para que uma equipe trabalhe bem, precisa tanto dos processos internos corretos quanto do contexto externo correto.

Instrumento 1: a tcnica (enganosamente) simples do brainstorming

Atualmente, existem poucos que ainda no ouviram falar do brainstorming a criao do maior nmero de idias o mais
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Trabalho em equipe

rapidamente possvel, por um grupo de pessoas. Mas muitos ainda no perceberam seu potencial como instrumento para uma equipe. As regras do brainstorming so poucas e simples. Se uma equipe estiver capacitada para seu uso, essa desenvolve a capacidade para um tipo de comunicao clara, fundamental para um trabalho em grupo eficaz. Da mesma maneira, participar de uma boa sesso de brainstorming traz confiana e diverso: no h nada que motive tanto uma equipe do que experimentar seu prprio poder de criao. Recentemente, entrevistei os componentes de uma nova equipe de investidores de banco americanos. Quando perguntei qual a melhor recordao que tinham da participao em equipes anteriores, a resposta as boas sesses de brainstorming foi repetida vrias vezes. E j que incentivavam as contribuies de todos, de forma igual, essas sesses acabaram por desenvolver a unio do grupo, integrando funcionrios de meio perodo e outros que entraram posteriormente na equipe, incluindo as equipes de secretaria e administrao nos processos de tomada de decises da equipe que eles apoiavam. Eis duas regras bsicas do brainstorming: n Todas as idias so registradas: no existe idia ruim. n No h julgamento das idias. O que poderia ser mais simples? Mesmo assim, ater-se a essas duas regras simples incrivelmente difcil. Por isso, quando as equipes iniciam sela primeira vez sesses de brainstorming, de grande ajuda a presena de um facilitador, que pode ser o lder da equipe, o tcnico ou qualquer um na equipe que se sinta feliz em assumir o papel. O facilitador no participa da criao de idias: sua funo diga-se de passagem, importante garantir que essas duas regras bsicas sejam mantidas. Essa pessoa tambm dever tentar manter a energia da equipe em alta, de modo que todos os participantes contribuam, incentivando as idias absurdas, que com freqncia, so as que levam a solues. Em um brainstorming bem elaborado, as idias chamam outras idias, e a criatividade flui como corrente eltrica dentro da equipe. O segredo para tanto e para o impacto da preparao de uma equipe
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O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

so essas duas regras simples. No h julgamento de idias significa nada de censura, nada de erguer os olhos para o teto em desaprovao e nada de reelaborar as idias antes de serem registradas! Mesmo durante a observao de centenas de falsos brainstormings, pude observar que poucos deles mantm s regras as idias so criticadas ou exaltadas seletivamente (em geral pelo lder da equipe), quem as est anotando se preocupa com a gramtica, a equipe perde a energia e o senso de compromisso , permanecendo verdadeiro que o brainstorming um instrumento de grande potencial intocado para vrias equipes.

Instrumento 2: um processo estruturado de resoluo de problemas/ tomada de decises

Existem muitos processos estruturados de resoluo de problemas, com variados nveis de complexidade. mais importante, para um trabalho em equipe eficiente, que se utilize um processo estruturado do que enfatizar de modo exagerado qual determinado processo usar. A maior parte dos processos apresenta os estgios a seguir, de uma forma ou outra. Estgio Um: definio do problema Um enorme esforo de pessoas diferente desperdiado na equipe, com diferentes percepes sobre qual , de fato, o problema. bastante til pedir a todos para parafrasearem as instrues que o lder forneceu sobre o problema. Desse modo, os mal-entendidos e as novas perspectivas so colocados para que todos possam analis-los. Estgio Dois: apresentao da base Nessa fase, todos devem disponibilizar as informaes de experincias que achem importantes para o problema. Muito do que se apresenta pode ter aparecido antes da sesso de resoluo de problemas.
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Trabalho em equipe

Considera-se de particular importncia aqui qualquer tipo de restrio ao processo de resoluo de problemas por exemplo: a soluo deve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente. Estgio Trs: criao de idias Este o estgio do brainstorming, em que as regras desse processo, j descritas neste captulo, devem ser aplicadas. Estgio Quatro: agrupamento de idias Isso ser melhor executado por um ou dois componentes da equipe, e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se de fazer com que o brainstorming sem estruturao torne-se um conjunto de opes ordenadas e coerentes. Estgio Cinco: escolha da(s) idia(s) Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idias de maneira lgica, uma vez dadas todas as informaes, e selecionar uma ou mais idias que os membros considerem como solues prticas e efetivas. Devem ser determinados os prs e os contras de cada idia. O processo ser a combinao entre eliminar as solues invlidas e destacar as promissoras. A vantagem desse estgio, do ponto de vista da preparao de uma equipe, que fornece um espao para discusses separadas, durante as quais os membros da equipe compreendem mais sobre as perspectivas, habilidades e estilo de raciocnio de cada um. Tambm incentiva a abertura de argumentos, assim como o debate de assuntos em vez de personalidades. A fim de alcanar esses benefcios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), ela precisa ser bem presidida ou orientada. Estgio Seis: compromisso de verificao Assim que houver uma pequena lista de idias, a equipe precisa reservar tempo em separado, a fim de considerar at que ponto existe compromisso dentro da equipe com relao a cada idia, e tambm como iro reagir as pessoas externas ao grupo. As vantagens do estgio seis, do ponto de vista da preparao de uma equipe, que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos
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O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

e ajuda a evitar pautas ocultas, que, com freqncia, tm razes nos sentimentos das pessoas.

Instrumento Trs: plano de ao

Nada mais frustrante para as equipes do que solucionar de forma acertada os problemas, sem observar nenhum tipo de mudana posterior. Assim, preciso que acrescentem a seu repertrio a tcnica simples do plano de ao. A Tabela 7 exibe o formato. Algumas poucas regras bsicas comandam seu uso efetivo: n Ningum pode ser requisitado para uma ao a menos que concorde em assumi-la. n As aes devem ser descritas em terminologia precisa e universalmente compreendida. n A equipe deve concordar que cada ao vale a pena ser executada.
Tabela 7 Formato de plano de ao
Objetivo Geral Ao Responsvel por sua execuo Responsvel por sua finalizao Apoio/recursos exigidos da equipe

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Trabalho em equipe

Instrumento Quatro: Plano de Desempenho Eficiente PDE

O Plano de Desempenho Eficiente consiste em trs perguntas simples, as quais devem ser utilizadas freqentemente pelas equipes de forma a sempre adquirir confiana e aprimorar sua eficcia: n O que fizemos que apresentou resultados positivos? n O que fizemos que apresentou resultados negativos? n O que devemos, ento, fazer na prxima vez? Diferente da anlise post-mortem, que centraliza as atenes no passado, incentivando a recriminao e o desnimo, a anlise PDE presume que a equipe aprender, com seus resultados, fracassos e experincias, como tornar-se mais eficaz no futuro. A PDE enfatiza muito mais o lado positivo do que o negativo; e essa ponderao de nfase deve ser sustentada dando-se o mesmo tempo para ambos os lados. O PDE no leva muito tempo. J a observamos ser utilizada em rpidos cinco minutos, a fim de se fazer uma reviso de uma reunio, assim como em duas horas rever-se um projeto mais extenso.

Instrumentos Cinco e Seis: flipcharts e murais

Descobri que simples flipcharts so imbatveis como instrumentos prticos para o acompanhamento de trabalhos abertos e simples, mas estruturados.

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O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

Os murais so um espao fsico que jamais fica escondido e exibe informaes a respeito de membros da equipe, resultados alcanados, assuntos diversos, intenes e discusses. Seu valor para impulsionar a comunicao interna incalculvel, e no apenas isso: se permanecerem em um local visvel para as pessoas de outras equipes e forem amigveis para os leitores, podem tambm se tornar uma ponte de comunicao entre as equipes. Ainda melhor a sala da equipe, onde todo o espao das paredes pode ser utilizado para exibir mensagens importantes colecionar pontos de vista, registrar em que estgio esto as aes e talvez exibir feitos que a equipe se orgulha de ter realizado.

Como uma empresa pode garantir que uma equipe ser bem-sucedida?
Neste livro, pudemos observar o que so equipes em atividade e para que servem. Identificamos seus problemas comuns e como resolvlos. Observamos os lderes, tcnicos e membros. Esperamos que voc tenha uma melhor idia a respeito de como voc se enquadra e o que pode alcanar em sua equipe. Vamos, ento, finalizar com uma rpida observao nos itens bsicos do que uma equipe necessita de sua empresa (na tabela 8 h um resumo deles). Se sua equipe tiver todos esses itens, est destinada ao sucesso.

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Trabalho em equipe

Tabela 8 Requisitos bsicos que uma empresa deve fornecer s suas equipes
Uma empresa deve: n ter um conjunto de objetivos claramente definidos n passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram n basear o sistema de premiaes no desempenho da equipe, bem como no desempenho individual (sistema de premiaes significa os prmios menos tangveis, como elogios, perspectivas de promoo e a oportunidade de exercer influncia, assim como dinheiro) n dar retorno sobre o desempenho da equipe o tempo todo, de modo honesto e positivo n levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar ou substituir as pessoas n garantir que a equipe mais experiente como a diretoria e o quadro administrativo d bons exemplos de trabalho em grupo n fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas n apoiar os lderes de equipe

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Leituras complementares

Caso voc deseje saber mais a respeito dos tpicos tratados aqui, os livros abaixo podem ser um bom comeo. BELBIN, R.M. Management teams: why they succeed or fail. London, Heinemann, 1981. BELBIN, R.M. Team roles at work. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993. HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice. London, Institute of Personnel and Development, 1994. KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating the high-performance organisation. Boston MA, Harvard Business School Press, 1993. KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York, Delacorte Press, 1992. SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organisation. London, Century Business, 1992. WOODCOCK, M. Team development manual. Farnborough, Gower, 1979.

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