MBA UNINOVE- FORMACAO E GESTAO DE EQUIPES DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS: “ Na vida aprendemos que um problema pode ter miltiplas facetas e todos os angulos e solugées precisam ser avaliados. Porém o mais dificil é entender qual é o enunciado correto do problema. A solugao é ébvia, dado o problema certo.” Roberto Setubal, Presidente do Banco Itati Fonte: Revista Veja — 28/03/2007ESTUDO DE CASO: A PRIMEIRA GERENCIA DE HAMILTON DUTRA Hamilton Dutra fez uma brilhante carreira como analista de investimentos no Banco Royale, depois de se formar em administragdo. Em poucos anos, seria promovido a diretor. Ha algum tempo, 0 Banco Royale adquiriu 0 Banco do Estado, em leilio promovido pelo governo, Hamilton, achando que seria ttl para sua carreira ter alguma experiéneia como gerente de agéncia, pediu para ocupar essa posigdo no antigo Banco do Estado. Hamilton fez 0 pedido a seu diretor. O diretor o colocou em contato diretamente com André Correa, diretor de operacOes, chefe de todas as agéncias. André apreciou a disposigdo de Hamilton, a quem conhecia como um téenico muito competente. “Hamilton, vocé quer um desafio? Pois vou the dar um”, disse André. Hamilton foi nomeado gerente de uma agéncia na Capital, perto da matriz do Royale, onde trabalhava, Hamilton estava preparado para enfientar muitos problemas. O diretor de operagdes o havia avisado de que a agéncia estava em situagdo complicada, Pensava-se em feché-la, depois de cinco anos de resultados negativos. A situagdo era agravada pela falta de definigdo de foco da agéneia. O gerente anterior havia perdido 0 cargo, por causa desses problemas, deixando na agéncia um clima tenso. “André foi otimista” - pensou Hamilton, logo que chegou a agéncia e fez seu proprio diagnéstico: + Os funciondrios estavam francamente desanimados, submetidos a uma carga de trabalho bastante intensa. Muitos apresentavam um quadro de stress em fungdo do volume de servigos. No entanto, a produtividade era baixa ¢ 0 volume de negécios nao justificava aquela situago, + Quase metade dos clientes buseava alendimentos que demandavam pouco tempo para execugdo. Como os atendentes priorizavam a ordem iinica de chegada, os clientes de servivo répido buscavam atendimento dos Chefes de Seco (aormalmente mais disponiveis) ou esperavam muito tempo por pouca coisa. Os Chefes de Segdo ndo passavam de meros atendentes como os outros funcionérios. + Com isso a quantidade de pessoas em espera se acumulava, dando a impresstio de morosidade. Havia muito descontentamento e reclamagdes dos clientes, gerando perda de negécios © angistia nos funciondrios. + A clevada demanda de tarefas contribuia para que os funcionérios no lessem as instrugdes da matriz e nem acessassem as agéncias de noticias ou o site do Banco. Conseqitentemente, ndo tinkam informagoes suficientes ¢ atualizadas para dialogar com os clientes.‘s Havia resisténcia e dificuldades dos clientes no uso da tecnologia da informagio. + A onganizagdo nos setores deixava a desejar. Era visivel a grande quantidade de pastas e processos sobre as mesas, colocando em risco a seguranga € 0 atendimento 40s clientes. Hamilton pensou em transformar cada Chefe de Segdo em um gerente de todos os recursos disponiveis em seu setor. Essa estratéyia havia funcionado bem em um banco no qual Hamilton havia trabalhado, antes de se formar. © Chefe de Segio, dessa forma, administraria os resultados obtidos exclusivamente por sua equipe = como se esta fosse uma mini-agéncia por ele administrada. “Essa medida muito avangada. Nao posso ccomegar por a.” ~ pensou Hamilton. “Primeiro, preciso ganhar as pessoas.” Hamilton tentou entilo mudar a maneira de trabalho, por meio de reunides nas quais procurava valorizar cada colega, suas tarefas © seu papel dentro da equipe. No atanto, Hamilton notou que, apés cada reunifo, todos voltavam para o local de trabalho Sem sequer conversar com 0 colega que estava ao lado. “Além de tudo, ha dificuldades ‘de comunicagdo entre os membros da equipe”, coneluiu Hamilton, Pior de tudo, a situagdo continuava a mesma. Hamilton decidiu entdo fazer uma confratcmizagio fora do baneo, numa sexta- feira a noite, Esse seria o primeiro de uma série de encontros regulares. No primei encontro, compareceram Hamilton ¢ 0s Chefes de Seg. Hamilton foi para casa triste, pois os colegas ndo haviam demonstrado interesse em participar, ¢ achando que & fgéncia era um desafio enorme. Era um teste durissimo para todas suas competéncias, “Talvez esteja com dificuldades para me comunicar”, pensou ele. Talver tivesse sido methor ficar na matriz, em sua sala num dos ditimos andares do prédio. Lit de cima, tle via os problemas das agéncias & distincia, No entanto ele pensava na imagem que Fiearia dessa experiéncia: o “gerente que ndo deu certo”? E suas pretensbes de ser diretor? “Seré que devo muda meu estilo de comunicasio” Quem sabe, usar um estilo dliretivo e dar ordens, em vez de tentar ganhar as pessoas?” ‘André, © diretor de operagdes, em uma reunido de trabalho, disse @ cle: Hamilton, se quiser continuar a experiéncia, mudando seu estilo de comunicagio, voce & quem sabe, Se voc propuser, ayéncia seré fechada. Nés o colocaremos em oulra geréncia, ou vocé poderi voltar para a matriz. Nio se preocupe, no vai ficar mal para Mocé. Afinal, todo mundo sabe que essa agéncia é praticamente um caso perdido. No fentanto, no demore muito. O banco ndo pode continuar pagando esse prego”.