Revista da

FAE

Anlise do Plano de Negcios nas empresas da Incubadora CENTEV/UFV Business Plan analyses for companies located in the CENTEV/UFV Incubator Program
Danielle da Silva Monteiro* Rodrigo Gava**

Resumo
Vrias contribuies podem ser associadas s incubadoras, mas cabe aqui examinar as que buscam apoiar empresrios potenciais a criar empresas crescentes e lucrativas. Nesse sentido, as incubadoras contribuem para diminuir o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPEs) e, tambm, para estimular a cultura do empreendedorismo e a perspectiva de um ambiente socioeconmico positivo para as localidades onde se instalam. A incubadora de empresas pertencente ao Centro Tecnolgico de Desenvolvimento Regional de Viosa (CENTEV), da Universidade Federal de Viosa (UFV), Minas Gerais, destina-se a apoiar empreendimentos de base tecnolgica, especialmente ao promover a interao entre o setor acadmico e o industrial. Considerando que, para ingressar na incubadora, necessrio que se elabore um Plano de Negcios, este trabalho questionou o papel efetivo dos planos elaborados pelos empresrios, tornando-se, assim, um instrumento gerencial til coordenao de suas atividades e orientao competitiva. Os resultados mostram que o mesmo tem utilizao incipiente como instrumento para tomada de deciso. Para muitos dos entrevistados, ele visto apenas como uma exigncia para a incubao, com alguma utilidade no incio da incubao, tendo na parte financeira e contbil sua maior importncia. A maioria dos empresrios conhece apenas de forma elementar o que um plano de negcios e qual sua verdadeira importncia. No entanto, a incubadora tem papel chave para aprimorar o conhecimento dos empresrios sobre a importncia da elaborao de planos e da realizao de planejamentos. Ela poderia dar nfase elaborao e utilizao do plano de negcios na sua pr e ps-incubao, pois ele faz o empreendedor voltar-se de forma contundente na anlise de sua empresa, diminuindo a taxa de risco e subsidiando suas decises.

Palavras-chave: incubadora de empresas; Plano de Negcios.

Abstract
Various contributions can be attributed to firms incubated but we focus attention on the ones that help potential businessmen establish lucrative, high growth potential business. Hence, these incubated firms help to decrease the mortality index of micro and small enterprises and also stimulate an entrepreneurship culture and the perspective of a healthy social economic environment for the local region. The Incubator Program from the Technological Center of Regional Development of Viosa (CENTEV), of the Federal University of Viosa (UFV), Minas Gerais, is aimed at supporting technologically based business, especially those that combine knowledge of both the industrial and the academic sectors. In order to enter the CENTEV the enterprises are requested to elaborate a business plan. In this study we investigate these business plans and try to figure out their effectiveness as management plans to coordinate competitiveness and other activities such as market segment orientation. Results show that these business plans are considered to be very incipient as a decision-making tool. For most of the businessmen surveyed they are considered mainly as a requirement for incubation with some usefulness in the beginning of activities and with higher importance when it comes to financial and accounting aspects of the business. Most of the businessmen are not aware of the importance of a business plan. In this context one of the main goals of the incubator is to promote the idea of the importance of well elaborated business plans. The incubator should promote the use of business plans in the pre and post incubation periods We understand that this is a way to make businessmen pay attention to planning and hence decrease risks and promote better decisions.

* Administradora, Ps-graduanda em
Administrao Rural pela Universidade Federal de Lavras. dsmonteiro@yahoo.com.br ** Administrador, Doutorando em Administrao na Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas - EBAPE/FGV. Professor Assistente do Departamento de Administrao da Universidade Federal de Viosa - UFV. rgava@ufv.br; rgava@fgvmail.br

Key words: business incubation; Business Plan.

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Introduo
H vrias definies e tipologias de incubadora de empresas (ZEDTWITZ, 2003). No contexto do desenvolvimento econmico, as incubadoras existem para apoiar a transformao de empresrios potenciais em empresas crescentes e lucrativas, estimulando a interao entre o setor acadmico e o industrial, com esperados corolrios como a gerao de empregos e o incentivo ao desenvolvimento e revitalizao de reas economicamente deprimidas. Uma incubadora de empresas uma forma interessante de tentar diminuir o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPEs) no Brasil, o qual elevado, dado que mais da metade das micro, pequenas e mdias empresas (ou 56% delas) encerram suas atividades at o terceiro ano de vida (SEBRAE, 2003). Ao contribuir como resposta demanda por apoio s idias inovadoras, visando torn-las um negcio vivel, as incubadoras tm importante papel como geradoras de emprego e renda e como estimuladoras da cultura do empreendedorismo, proporcionando a perspectiva de um ambiente socioeconmico positivo para as localidades onde esses empreendimentos se instalam. Isto porque oferecem um ambiente flexvel e encorajador, e uma srie de facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos a um custo menor do que se d no mercado, na medida em que este rateado e, s vezes, subsidiado. Outra razo para a maior chance de sucesso de empresas instaladas em uma incubadora que, com o processo de seleo, tende-se a captar os melhores projetos e a selecionar os empreendedores mais aptos, o que naturalmente amplia as possibilidades de sucesso das mesmas. Mas, como destacam Vedovello e Figueiredo (2005), os modelos de incubadoras implementados no Brasil tm forte influncia do contexto de pases desenvolvidos, onde a idia e as primeiras iniciativas surgiram. A diferena
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que nestes pases a infra-estrutura tecnolgica j est consolidada, o que lhes permite concentrar os esforos em aprimoramentos contnuos, situao bastante distinta da que ocorre no Brasil. Assim, acabam sendo uma das partes da infraestrutura tecnolgica que buscam disseminar atividades inovadoras e empreendedoras no setor produtivo. Por isso, a grande maioria das incubadoras no Brasil encontra-se instalada em universidades, que oferecem recursos fsicos e intelectuais. O processo para efetivao da incubadora de empresas na Universidade Federal de Viosa (UFV), Minas Gerais, comeou em maio de 1995, sendo que em agosto de 1997 as primeiras empresas foram incubadas. Em 2001, a incubadora incorpora-se ao Centro Tecnolgico de Desenvolvimento Regional de Viosa, o CENTEV, rgo da UFV, criado para fortalecer o elo universidade-empresa, estabelecendo, continuamente, parcerias e incentivando a prtica do empreendedorismo e de outras formas de capacitao (CENTEV, 2006). Nesse mesmo ano, a incubadora foi escolhida pela ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) como Ncleo de Referncia na rea Estratgica de Agroplos e Parque Agroindustrial. Desde ento, destina-se a apoiar empreendimentos de atividades de base tecnolgica, nas fases de instalao, crescimento e consolidao, propiciando-lhes ambiente e condies de funcionamento apropriadas. Como parte do processo para incubao das empresas exigida a elaborao de um plano de negcios, pois o sucesso da incubadora depende, fundamentalmente, da existncia de projetos com bom potencial de sucesso mercadolgico, que possam dar origem s novas empresas. Alm disso, espera-se que o empreendedor, ao se envolver com a elaborao do plano, explore e critique tambm a natureza comercial do novo negcio.

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Apesar da importncia do plano de negcios e de sua aplicao para o sucesso das empresas, estas nem sempre o utilizam como ferramenta gerencial aps a incubao. Segundo diagnstico realizado nas empresas incubadas de Minas Gerais pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e pelo SEBRAE (2002), 97% das empresas incubadas elaboraram o plano de negcios, mas apenas 62% o consultam freqentemente, 21% consultam apenas o mdulo financeiro ou comercial, e 17% no o consultam em hiptese alguma. Diante dessas consideraes, este artigo questiona o uso, por parte dos empresrios das empresas incubadas e graduadas da Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica CENTEV/UFV, do plano de negcios elaborado antes de sua incubao. O objetivo geral final analisar o uso do plano de negcios como instrumento gerencial para o desenvolvimento das empresas incubadas e graduadas na incubadora de empresas da UFV, verificando se o mesmo tem sido considerado pelo empresrio incubado e graduado como uma ferramenta para a conduo de sua empresa. Para tanto, decidiu-se, como passos intermedirios, analisar se as empresas incubadas e graduadas utilizam o plano de negcios elaborado antes de sua incubao como uma ferramenta para tomada de deciso e desenvolvimento da empresa; e verificar, junto s empresas que utilizam o plano de negcios, qual a freqncia de utilizao, que parte mais discutida e consultada e qual o principal motivo que leva as empresas a no utiliz-lo como ferramenta gerencial. Acredita-se que a explorao desses pontos ser de grande utilidade para o processo de incubao na dinmica de organizao do CENTEV. O artigo apresenta, inicialmente, o amparo analtico para o estudo, abrangendo o conceito de incubadoras de empresas e de plano de negcios. Em seguida, so indicadas as definies metodolgicas utilizadas para o alcance dos objetivos, seguindo-se as evidncias empricas apreendidas. Por fim, tm-se as concluses do artigo.
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1 Definio, classificao e importncia de uma incubadora de empresas

Inovar para competir e crescer num mercado cada vez mais exigente e sofisticado este o desafio que vem sendo enfrentado pelas empresas. Para sobreviver nesse contexto, preciso investir em qualidade e eficincia. Como nem sempre, ao se iniciar um negcio, tm-se estrutura ou condies adequadas para competir, essencial a promoo de apoio aos empreendedores, fundamento das incubadoras de empresas. nesse sentido que as incubadoras se apresentam como lcus adequado para abrigar e apoiar empresas de micro e pequeno portes, sobretudo as de base tecnolgica (VEDOVELLO e FIGUEIREDO, 2005). De acordo com a ANPROTEC (2003), uma incubadora de empresas pode ser definida como:
Um ambiente especialmente planejado para acolher micro e pequenas empresas nascentes e em operao, que buscam a modernizao de suas atividades, de forma a transformar idias em produtos, processos e servios.

Ou ainda:
Empreendimento que oferece espao fsico, por tempo limitado, para a instalao de empresas de base tecnolgica e/ou tradicional, e que disponham de equipe tcnica para dar suporte e consultoria.

Numa incubadora encontram-se as empresas residentes ou incubadas e as empresas graduadas. As residentes ou incubadas correspondem aos empreendimentos em processo de incubao. Utilizam a infraestrutura e os servios oferecidos pela incubadora, ocupando espao fsico desta por tempo limitado. As empresas graduadas, por sua vez, so os empreendimentos que j passaram pelo processo de incubao, permanecendo ou no no mercado aps esse perodo. O prazo para que cheguem ao mercado varia de dois a seis anos (ANPROTEC, 2003).
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Dentre os benefcios oferecidos por uma incubadora, destacam-se:

Incubadora tradicional: apia empreendedores

que desejam atuar no setor tradicional da economia. So geralmente indstrias, como confeco, de embalagens, eletroeletrnicos, plsticos etc.

Infra-estrutura: salas individuais e coletivas, laboratrios, auditrio, biblioteca, salas de reunio, recepo, copa cozinha, estacionamento etc.;

Servios bsicos: assessoria gerencial, contbil,

jurdica, apurao e controle de custo, gesto financeira, comercializao, exportao e desenvolvimento do negcio;

Incubadora de base tecnolgica: apia

empreendedores que usam a tecnologia como principal insumo. Seus produtos tm alto valor agregado.

Qualificao: treinamento, cursos, assinaturas

de revistas, jornais e outras publicaes;

Incubadora mista: apia empreendimentos dos

dois tipos anteriores. Os demais tipos de incubadora, por seu carter ainda incipiente, so aqui enquadrados em outras, abrangendo aquelas cujas atividades so culturais, agroindustriais ou cooperativas. Considerando essa tipologia, possvel identificar, de forma desagregada, as 207 incubadoras instaladas no Brasil, segundo dados da ANPROTEC (2004) - tabela 1.
TABELA 1 - PERCENTUAL DE INCUBADORAS DE EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL, SEGUNDO TIPOLOGIA - 1999-2003 INCUBADORAS (%) TIPOS DE INCUBADORA 1999 Tecnolgicas Tradicionais Mistas Outras (culturais, agroindustriais ou cooperativas) FONTE: ANPROTEC (2004) 0 0 0 0 3 64 22 14 2000 59 23 18 2001 55 31 14 2002 57 29 14 2003 52 25 20

Network: contatos de nvel com entidades

governamentais e investidores, participao em eventos de divulgao das empresas, fruns. Entre os resultados desse processo de incubao das empresas, cabe citar:

aumento da taxa de sobrevivncia das empresas

de pequeno porte;

apoio ao desenvolvimento local e regional por

meio da gerao de emprego e renda;

otimizao dos recursos alocados pelas

instituies de apoio;

aumento da interao entre o setor empresarial

e as instituies acadmicas;

retorno para os agentes que apontam recursos

financeiros. As incubadoras tambm podem ser classificadas em incubadoras fechadas e abertas. Normalmente, costumase chamar de incubadoras fechadas aquelas em que cada empresa possui o seu mdulo, ou espao privativo de trabalho, constitudo de uma ou mais salas pequenas, alm dos espaos coletivos a serem utilizados por todos. Nas chamadas incubadoras abertas, as empresas incubadas no precisam estar instaladas no mesmo local. Elas contam com os servios de apoio e usam, circunstancialmente, a estrutura compartilhada, a exemplo das incubadoras de cooperativas (SEBRAE, 2003). Quanto tipologia das incubadoras, a ANPROTEC (2006) assim as define:
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As incubadoras de base tecnolgica representam a maioria do nmero total de incubadoras existente no Pas, cerca de 40% (ANPROTEC, 2003). Elas tm o conhecimento como principal insumo e colocam no mercado produtos que possuem aspecto inovador e alto valor agregado. As empresas de base tecnolgica residentes neste tipo de incubadora envolvem, em seu corpo de profissionais, pesquisadores com alta capacitao tcnica em suas respectivas reas de competncia cuja tecnologia agregada aos produtos tem peso relativamente mais importante no seu custo final do que a matria-prima neles incorporada e que investem constantemente em Pesquisa e

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Desenvolvimento (P&D), visando contnua atualizao tecnolgica de sua linha de produtos (SANTOS e PEREIRA, 1989 apud MACULAN, 1996a). O alto nvel de conhecimento tecnolgico o principal diferencial quando se comparam as empresas de base tecnolgica com o universo tradicional das MPEs. Conhecimentos estes que trazem desde sua criao, representados pela formao acadmica de seus scios fundadores, muitos com ps-graduao, o que sugere experincia em pesquisa. Outra tipologia que se destaca a de Zedtwitz (2003), conforme mostra o quadro 1, aqui descrita a partir de adaptaes de Vedovello e Figueiredo (2005), em que as categorias no impem uma ordem esttica s incubadoras, podendo, suas caractersticas, estar sobrepostas umas s outras.
TIPOS DE INCUBADORA Comerciais independentes PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Emergem como resultado de atividades prospectivas desenvolvidas por empresrios ou empresas vinculadas ao capital de risco. Gozam de maior liberdade para desenvolver seus prprios modelos de negcios. Orientadas para o lucro, estas incubadoras se baseiam fortemente nas suas competncias internas e focam suas atividades em uma dada tecnologia, indstria ou regio (por exemplo, software de reconhecimento de linguagem, mercado japons). Geralmente so estabelecidas pelos governos locais ou organizaes com interesses econmicos e polticos regionais similares, buscando prover espao e apoio logstico para os negcios iniciantes em uma dada comunidade. Objetivam acoplar seus resultados aos interesses delineados pelas polticas pblicas: gerao de empregos, aprimoramento da indstria local, ou aprimoramento da imagem pblica de uma dada regio. Universidades podem ser consideradas bero de novas invenes/inovaes e tecnologia de ponta. Estas incubadoras podem, ou no, estar vinculadas a parques tecnolgicos j implantados, e atuam como laboratrios desenhados para aprimorar e fortalecer a colaborao entre acadmicos e industrialistas. Vinculadas s atividades de P&D corporativas, tm como principais objetivos lidar com a descontinuidade tecnolgica, incrementar a comunicao entre as funes tcnicas e corporativas, minimizar a inflexibilidade das estruturas organizacionais e gerenciais, e aprimorar a habilidade de alinhar a viso de longo prazo da corporao com as suas necessidades de curto prazo. Diferentemente das incubadoras tradicionais, as virtuais no oferecem espao fsico ou apoio logstico. Buscam, porm, construir e fortalecer plataformas e redes de acesso a empresrios, investidores e consultores. Esta modalidade de incubadora tem sido considerada adequada para estgios de negcios muito iniciais e, preferencialmente, vinculados s tecnolgicas de informao.

A partir de experincias recentemente vivenciadas com a realizao de uma pesquisa desenvolvida pelo Departamento de Administrao da UFV junto s incubadoras de empresas localizadas em Minas Gerais, dentre vrios fatores que influem para o sucesso das empresas incubadas destaca-se o plano de negcios, o qual tem sido um elemento decisivo no apoio de empresas que tm experimentado trajetrias de sucesso. Para Maculan (1996b), justamente a competncia gerada pela vivncia da elaborao de um plano, assim como seu uso posterior como referncia tomada de decises, tm representado apoio de grande valia aos empresrios. Esta concluso coerente com Baeta (1997), que tambm ressalta que a atuao das incubadoras pode auxiliar as MPEs de base tecnolgica no processo de capacitao empresarial.

2 O Plano de Negcios
O mundo empresarial e dos negcios pertence cada vez mais aos empreendedores, isto , queles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveit-las. Esses empreendedores so levados cada vez mais a pensar bem sobre os vrios fatores que envolvem seu negcio, e a realizar um planejamento bem detalhado antes de iniciar suas atividades. Neste novo mundo de negcios no se pode mais pensar em abrir ou manter uma empresa sem antes elaborar um bom plano de negcios. Apesar disto, a utilizao desse instrumento algo ainda incipiente no Brasil. Poucos empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia. Dolabella (1999, p.80) afirma:
O Plano de Negcios uma linguagem para descrever de forma completa o que ou o que pretende ser uma empresa. uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e
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Regionais

Vinculadas s Universidades

Intraempresariais

Virtuais

QUADRO 1 - TIPOLOGIA DE INCUBADORAS DE EMPRESAS FONTE: Vedovello e Figueiredo (2005)

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riscos. Descreve um negcio: os motivos da existncia da oportunidade de negcio, como o empreendedor pretende agarr-la e como buscar e gerenciar os recursos para aproveit-la.

o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? O sumrio trata de todas essas questes, sem detalhamento, mas de maneira clara, objetiva e sucinta. 2. Produtos e servios: esta seo detalha os produtos e servios que a empresa ou unidade de negcios vai vender. Os pontos importantes a serem abordados so:

Para Salim et al. (2001, p.16), trata-se de um documento que caracteriza o negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros. Contudo, ao mesmo tempo em que o plano de negcios serve como uma referncia para que o empresrio conduza suas atividades comerciais, evitando perder o foco das necessidades que atende no mercado, a prpria dinmica e instabilidade do ambiente mercadolgico nos conduz a questionar este instrumento: se ele no acompanha a velocidade das mudanas e os reflexos nas inmeras interaes inerentes, qual sua importncia? Neste sentido, a importncia de se ressaltar mais o processo e menos o produto parece ser suficiente para relevar a busca pela elaborao de um plano. Dolabella (1999, p.80) argumenta:
mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado [...]. O Plano de Negcio pode indicar que o empreendimento tem grande oportunidade de sucesso, mas tambm pode dar evidncias de que o empreendimento irreal, que existem obstculos jurdicos ou ilegais intransponveis, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do negcio [...]. um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia com os scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc. um instrumento para obteno de financiamentos, emprstimos, de persuaso de novos scios, de controle interno, de integrao da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores [...].

descrever com clareza cada um dos servios

e produtos que a empresa vende;

caracterizar seu mercado e as principais

necessidades detectadas com os clientes que podero ser resolvidas com as solues oferecidas pela empresa;

identificar quem so os competidores.

Comparar a soluo da empresa, seus produtos e servios, com os oferecidos pelos competidores. Quais so os benefcios que fazem seus produtos e servios serem mais vantajosos que os dos competidores?;

definir como vai ser o material usado para

apoiar a venda de seus produtos e servios;

analisar os custos para seus produtos e

servios e os preos que podem ser praticados no mercado;

avaliar as margens de seus produtos e

servios que podem ser praticadas;

analisar a questo tecnolgica envolvida com

seus produtos e servios: qual a tecnologia usada e o seu grau de atualidade e volatidade; qual a proteo legal de seus produtos (direitos de propriedade);

definir a viso futura de seus produtos e

servios: como devem ser desenvolvidos, qual a evoluo das necessidades do mercado, de seus concorrentes, da demanda, de segmentos especficos do mercado, da prpria tecnologia adotada.

Segundo Salim et al. (2001, p.47), a estrutura bsica de um plano de negcios a seguinte: 1. Sumrio executivo: um extrato competente e motivante do plano de negcios. Qual a rea de negcios, qual o produto ou servio, qual
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3. Anlise do mercado: os itens que compem a anlise do mercado do plano de negcios so:

grau de segmentao do mercado e nvel de sua ocupao;

fazer projees sobre o mercado: mercado

total em unidades e valor, desempenho recente do mercado e sua projeo;

avaliar o comportamento dos clientes: a

marca do produto mais importante?; o preo, a garantia, o prazo de entrega e o atendimento so mais importantes?; o cliente percebe a diferena na qualidade do produto?. 4. Estratgia do negcio: o resultado da anlise conjunta de diversas informaes obtidas sobre o mercado, os servios e os produtos oferecidos, as necessidades e preferncias dos clientes. A partir disso, necessrio identificar e avaliar as oportunidades e ameaas do ambiente de negcios e estudar os pontos fortes e fracos da empresa, comparativamente com os dos concorrentes e, tambm, sob o ponto de vista dos problemas e dificuldades internas que impedem ou dificultam, empresa, o alcance dos seus objetivos. Tendo esses elementos devidamente trabalhados, a empresa deve traar uma estratgia. 5. Planejamento financeiro: serve para fazer a prova dos nove do negcio. nele que vo se juntar todas as despesas, desde aquelas que foram feitas para iniciar o negcio, constituir sua base, at as que sero feitas em plena fase operacional para mant-lo vivo e funcionando regularmente suas atividades de venda e produo. A tambm se alinha a receita obtida com a venda dos produtos, servios e solues e, finalmente, avalia-se como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. Nesta fase, perguntase: a empresa lucrativa? Depois de quanto tempo ela se mostrou lucrativa aps sua constituio? Quanto ser necessrio investir para que seja possvel chegar ao ponto em que a empresa seja auto-sustentvel?
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analisar como o mercado pode ser

segmentado e quais os critrios de segmentao (nvel econmico, tipo de negcio, tipo de necessidade de clientes, localizao geogrfica, por produto, por padres de compras identificados);

caracterizar a concorrncia; analisar qual a forma de vender ou como

fazer a distribuio dos produtos neste tipo de negcio: h vendedores atuando diretamente com os clientes?; a venda se d em lojas?; preciso agregar valor em forma de consultoria ou de servios para vender o produto?; a venda se produz por revendas?; a venda direta pela empresa ou feita por meio de distribuidores?;

examinar os aspectos em relao aos quais

o mercado mais sensvel, isto , se sensvel a preos, a prazos de entrega, ao prestgio da marca, s caractersticas do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, qualidade intrnseca do produto (no tem defeitos, tem um tempo mdio entre falhas muito alto);

avaliar a concorrncia quanto a seus

pontos fracos e fortes, comparando-os com os da empresa em pauta. Considerar os seguintes aspectos: produto, preo, canais de distribuio, reputao, gerncia, posio financeira, tecnologia e segmentos de mercado em que opera, segmentos que domina ou pelos quais no se interessa,
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3 A Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica CENTEV/UFV

A Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica
CENTEV/UFV, formada a partir de uma parceria (convnio

um comprometimento com a agregao sistmica dessas entidades. Nesse sentido, procura relacionar, sob uma coordenao geral, as iniciativas de apoio a aes de empreendedorismo junto aos alunos de seus cursos de graduao, com a criao de empresas juniores, o incentivo s empresas com base tecnolgica, atravs de um programa de incubao, assim como um passo mais audacioso, no sentido do desenvolvimento de capacidades tecnolgicas mais complexas, como atividades de P&D, com a criao do Parque Tecnolgico. Muitas das potencialidades tecnolgicas da UFV acabam possibilitando a converso de invenes em inovaes, ou seja, a transformao dos resultados de suas pesquisas em inovao tecnolgica. J a organizao estrutural do CENTEV tem a seguinte forma: um Conselho de Administrao, uma Diretoria Executiva e quatro Coordenadorias de Unidades. So justamente estas ltimas que tm sido comentadas nesta seo, quais sejam, a Central de Empresas Juniores (CEMP), a Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica, o Parque Tecnolgico de Viosa e o Ncleo de Desenvolvimento Social e Educacional. O Ncleo de Desenvolvimento Educacional, ainda no comentado aqui, reflete uma caracterstica peculiar que envolve a criao do CENTEV. Considerando sua busca por maior iterao e proximidade com a realidade local, o Ncleo tem papel fundamental, apoiando o desenvolvimento de jovens e crianas carentes e especiais mediante maior insero social. Alguns de seus projetos, que tambm envolvem as demais unidades, so: a APAE Rural, o curso de marcenaria, a produo de mudas e a vaca mecnica. Reforam esse perfil flexvel de ao no s a possibilidade, mas tambm o incentivo aos interessados a incubar suas iniciativas empresariais no Programa de Incubao do CENTEV e a no necessidade de estar inseridos no contexto universitrio, mas apenas que tenham um projeto com base tecnolgica.

de cooperao mtua) entre a Fundao Arthur Bernardes (FUNARBE) e a Universidade Federal de Viosa, um rgo que se destina a apoiar empreendimentos de atividades de base tecnolgica, nas fases de instalao, crescimento e consolidao, propiciando-lhes ambiente e condies de funcionamento apropriados. A incubadora foi criada h dez anos, sendo, assim, a segunda mais antiga do Estado, e conta atualmente com oito empresas residentes e seis graduadas. Segundo Martins (2006), de outubro de 2004 a novembro de 2005 essas empresas faturaram cerca de R$ 3 milhes, levando a um ingresso de aproximadamente R$ 600 mil na economia fiscal do municpio, gerando em torno de 200 empregos diretos. Localizada no campus da UFV, a incubadora tem como objetivo geral promover o desenvolvimento, gerar o bem-estar social (impostos, renda e empregos de qualidade) e preservar a qualidade de vida, atravs do estmulo criao e ao desenvolvimento de empresas que ofeream produtos e servios tecnologicamente inovadores (CENTEV, 2006). A iniciativa de criao do CENTEV se deveu busca de maior interao da estrutura e conhecimento da UFV com a dinmica do processo de desenvolvimento tecnolgico nacional, estimulando a explorao da capacidade inovativa da universidade e contribuindo, assim, para a melhoria da realidade local, regional e nacional. Desse modo, para contornar uma possvel fragmentao de iniciativas isoladas em atividades inovadoras, tais como empresas juniores, incubadora e parque tecnolgico, a idia de criao do CENTEV reflete
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4 Definies metodolgicas
Esta pesquisa constitui um estudo de caso, uma vez que seu objeto restrito, visando aprofundar seus aspectos caractersticos. Segundo Gil (2002, p.54) um estudo de caso consiste num estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Seguindo orientao de Yin (2001), o estudo de caso no deve restringir-se fase exploratria de uma investigao, podendo, neste sentido, envolver os levantamentos prprios da pesquisa descritiva. Assim, seu sentido pluralstico permite a utilizao dos propsitos exploratrios, descritivos e causais. A partir dessas consideraes, a pesquisa ainda pode ser classificada, quanto aos objetivos, como exploratrio-descritiva. Seu carter exploratrio pode ser entendido em Selltiz (1967, p.63), para quem
uma pesquisa exploratria aquela que tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Na maioria dos casos, estas pesquisas envolvem um levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincia prtica com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

4.1 Local de estudo e unidades de anlise

Nas cincias sociais, as unidades de anlise so, geralmente, os indivduos, mas no somente eles, apesar de, em ltima instncia, serem a principal fonte das informaes (BABBIE, 1999). Neste sentido, as unidades de anlise podem ser tudo aquilo que se estuda com o propsito de agregar e descrever suas caractersticas ou algum fenmeno. Assim, podem ser definidos como unidades de anlise, alm dos indivduos, grupos, organizaes ou artefatos sociais. No caso desta pesquisa, as unidades de anlise foram os empresrios de empresas incubadas e graduadas da Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica CENTEV/UFV, tomados como fontes principais para se analisar o papel dos planos de negcios e sua influncia no desempenho de suas empresas. Dadas as caractersticas associadas aos passos necessrios ao alcance dos objetivos desta pesquisa, considerou-se importante a coleta de evidncias empricas primrias, essencialmente qualitativas, sobre as atividades relacionadas elaborao e uso de plano de negcios por parte dos empresrios.

4.2 Procedimentos de coleta de dados

A coleta considerou tcnicas variadas, quais sejam, entrevistas formais, encontros casuais, consulta documentao (procedimentos, arquivo tcnico, dados histricos etc.) e observao direta. Nas entrevistas, procurou-se seguir um padro de flexibilidade suficiente para a percepo de fatores que pudessem no ter sido planejados previamente, mas que poderiam acrescentar informaes importantes para o xito da anlise. Ao mesmo tempo, procurou-se conduzilas com preciso, focalizao, fidedignidade e validade de certo ato social como a conversao (GOODE e HATT apud LAKATOS, 1991, p.196).

Sua natureza descritiva segue orientao de Gil (2002, p.42), para quem as pesquisas descritivas so aquelas que tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou ento o estabelecimento de relaes entre variveis. Mas, alm de descrever a utilizao do plano de negcios e sua implicao na tomada de deciso das empresas, este artigo visa proporcionar, tambm, uma viso especfica e inexplorada do problema, o que o aproximar de um estudo exploratrio.

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As entrevistas foram realizadas de acordo com um formulrio elaborado, e efetuadas considerando um planejamento que selecionou as pessoas previamente, conforme indicao de Lakatos (1991). Algumas questes foram simplesmente anotadas e outras foram registradas com o auxlio de um gravador. Apesar de as entrevistas seguirem um roteiro previamente estabelecido, isto no evitou os desvios, naturais em dilogos, os quais, contudo, acabaram revelando pontos importantes da investigao. As entrevistas foram feitas entre os dias 14 de abril e 21 de maio de 2004. Soma-se s entrevistas a coleta de dados a partir de pesquisa bibliogrfica, especialmente sobre o desenvolvimento de incubadoras, de empresas incubadas e graduadas, e sobre o plano de negcios, sua importncia e aplicao, informaes que deram suporte decisivo anlise do estudo de caso na Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica CENTEV/ UFV e suas empresas incubadas e graduadas.

uma oportunidade. Caractersticas estas que fazem parte da primeira etapa da elaborao de um plano de negcios, que consiste justamente em avaliar se a idia representa uma oportunidade, ou seja, se vivel.

Principais motivos que levaram o empresrio a

desejar incubar a empresa. Na anlise deste item foram apresentados alguns fatores, que deveriam ser classificados pelo entrevistado segundo uma escala de importncia. Visava-se, com isto, identificar os atributos da incubadora considerados mais importantes e que influenciaram os empresrios a querer incubar suas empresas.

O envolvimento dos empresrios na elaborao

do plano de negcios, exigido como pr-requisito para a incubao. Nesta etapa foram feitas algumas perguntas, como: se o empresrio j tinha elaborado um plano de negcios; qual sua opinio sobre ter que elaborar um plano de negcios como pr-requisito para a incubao; se teve alguma dificuldade na elaborao do mesmo e se recebeu algum apoio; o tempo gasto na elaborao do plano; e, se a elaborao do plano de negcios ajudou-o a melhor visualizar e analisar sua empresa.

4.3 Instrumento de coleta de dados e variveis utilizadas

Considerando as observaes anteriores sobre a realizao das entrevistas, foi elaborado e aplicado um questionrio semi-estruturado com 27 questes. Mesmo sendo classificado como questionrio, sua elaborao e aplicao foram feitas com o objetivo de realizar uma anlise qualitativa, tendo, portanto, o mesmo objetivo de um formulrio. Foram abordados os seguintes aspectos:

O conhecimento do mercado e a deciso

gerencial. Procurou-se, neste ponto, analisar se a elaborao do plano de negcios fez com que os empresrios conhecessem melhor o seu mercado. Apesar de um dos objetivos do plano ser exatamente este, desejou-se observar se ele no era encarado simplesmente como um esforo burocrtico, fazendo com que o empresrio no procurasse conhecer o mercado. Foram feitas algumas perguntas: grau de conhecimento que o empresrio tinha do mercado em que atuava, dos principais clientes, dos principais concorrentes, dos custos fixos e variveis; se tinha um preo determinado dos produtos ou

Principal motivo que levou o empresrio a pensar

que sua proposta de negcio teria sucesso no mercado. Este item foi analisado por meio da pergunta: Por que voc acha que sua proposta de negcio ter sucesso no mercado? O objetivo era avaliar se a idia inicial do empresrio tinha sido trabalhada, desenvolvida, e se representava
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servio e como foi determinado esse preo; se foi definido algum segmento de mercado; se realizou alguma pesquisa de mercado e se elaborou algum plano de marketing; se tinha conhecimento de como a economia, a tecnologia, a poltica e as leis poderiam influenciar o seu negcio. Na entrevista foi solicitado ao entrevistado que respondesse a essas questes pensando no momento anterior incubao, quando o plano de negcios j estava elaborado.

1957 apud VIEIRA, 2004, p.17). O que, como bem ressalva Vieira, no significa que se trate de mera especulao subjetiva, dado que em sua base reside conhecimento terico-emprico suficiente para conferir-lhe cientificidade.

4.5 Limitaes da pesquisa

Para este trabalho estabeleceu-se, no primeiro momento, que todas as empresas incubadas e graduadas na Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica da UFV seriam entrevistadas. Fazem parte desta categoria 08 empresas incubadas e 06 empresas graduadas. Porm, devido a problemas para agendamento de entrevistas e disponibilidade de tempo dos entrevistados, uma empresa incubada e trs graduadas deixaram de ser entrevistadas. Vale ressaltar, ainda, as limitaes prprias do subjetivismo deste tipo de procedimento de anlise, em que o papel do pesquisador central nos resultados apontados.

O uso do plano de negcios. Buscou-se, aqui,

analisar se o plano de negcios era utilizado pela empresa como instrumento gerencial; quando era utilizado; qual parte era a mais consultada e qual o principal motivo desta consulta; se o plano era reavaliado e atualizado; e, tambm, para aqueles que no utilizavam o plano, qual o principal motivo dessa no utilizao.

Participao da incubadora na elaborao do

plano de negcios. Aqui procurou-se analisar qual a orientao e que subsdios eram oferecidos pela incubadora para a elaborao do plano de negcios.

5 Descrio e anlise dos dados

O primeiro item abordado foi verificar por que o empresrio considerava que sua proposta de negcio teria sucesso no mercado. Procurou-se analisar se sua idia de negcio tinha sido trabalhada, desenvolvida, e se apresentava uma oportunidade. Foram obtidas as seguintes respostas: Porque meu produto atende a uma demanda existente. O mercado est crescendo; Porque tenho um bom produto; Porque tenho um bom produto, consigo reunir bons profissionais e realizar parcerias; Pela falta de qualidade que as pessoas falam dos produtos que existem hoje e devido ao foco da empresa; Porque meu produto atende a uma demanda existente e devido inovao que levamos para o mercado; Porque meu produto
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4.4 Procedimentos de anlise dos dados

O tratamento dos dados teve forma qualitativa, em que se procurou agreg-los numa estrutura temtica, tendo como referncia os objetivos da pesquisa. Assim, as respostas foram codificadas visando acumular formas mais estruturadas que facilitassem a anlise. As respostas e argumentos dos entrevistados sofreram a interpretao dos pesquisadores, caracterizando a natureza subjetiva deste tipo de estudo, onde a lgica e a coerncia da argumentao no so baseadas simplesmente em relaes estatsticas entre variveis, por meio das quais certos objetos ou unidades de observao so descritos (ALASUUTARI,
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inovador; Porque meu produto atende a uma demanda existente, principalmente em Viosa, onde o produto diferenciado; Devido misso da empresa; Porque tenho poucos concorrentes. Observou-se, pela reao dos entrevistados e pelo conhecimento que a entrevistadora obteve das empresas, que, de certa forma, os empresrios tinham uma noo do mercado em que iriam atuar, apesar de no terem realizado uma pesquisa de mercado. Sua idia de negcio havia sido trabalhada e poderia ser vivel. Isto sem levar em conta outros fatores que influenciam na viabilidade de um negcio, por exemplo: conhecimento gerencial do empresrio, recursos financeiros e conhecimento detalhado do mercado e das necessidades dos consumidores. De qualquer forma, a idia do negcio poderia ser vivel, j que havia demanda para os produtos e servios. Algumas empresas j existiam antes da incubao, e seus proprietrios j tinham algum conhecimento do mercado. Mesmo as empresas que eram novas, isto , que haviam sido criadas com a incubao, eram formadas por pessoas que tinham experincia ou conhecimento na rea em que iriam atuar. Para a segunda questo, sobre quais os fatores que influenciaram para que cada empresrio quisesse incubar sua empresa, estabeleceu-se uma escala de importncia onde os entrevistados classificariam cada fator. Essa classificao pode ser visualizada no quadro 2, a seguir:
FATORES A estrutura fsica oferecida pela incubadora O apoio gerencial oferecido pela incubadora O custo baixo A fora da marca UFV Os cursos oferecidos A maior credibilidade que obter no mercado O movimento crescente das incubadoras FONTE: Pesquisa de campo MUITO IMPORTANTE 02 02 04 08 03 07 01 IMPORTANTE POUCO IMPORTANTE 02 01 02 03 01 03 NADA IMPORTANTE 02 01 -

Como se observa, os fatores que mais influenciaram o empresrio a incubar sua empresa foi o respaldo da universidade, por poder usar a marca da UFV (considerado por 80% dos entrevistados como um fator muito importante), e a maior credibilidade que poder vir a ter no mercado por ter sado de uma incubadora de empresas (considerada por 70% deles como um fator muito importante). Cerca de 40% dos entrevistados ressaltaram, antes de responder a essa questo, que isso era o que eles esperavam em termos de apoio por parte da incubadora, mas que o que ocorreu depois da incubao no foi o que esperavam. Segue-se o depoimento de um dos entrevistados: Esses eram os itens que eu esperava obter antes de incubar. O que ocorreu depois da incubao foi totalmente diferente. Dos fatores abordados, segundo alguns entrevistados, as principais carncias da incubadora so a falta de apoio gerencial e de cursos. Muitos ressaltaram que a maior vantagem de se incubar uma empresa hoje a possibilidade de poder fazer parcerias com outras empresas. E as parcerias que surgem se do por iniciativa das prprias empresas, no tendo um incentivo direto da incubadora. Pode-se perceber que as empresas que esto incubadas caminham sozinhas, ou seja, apesar de estarem dentro da incubadora, h pouco acompanhamento, por parte desta, do andamento das empresas. como se a incubadora s oferecesse o espao fsico e, depois, as empresas tivessem que se manter sozinhas, como sugerem as palavras de um empresrio: [...] aposto que se voc perguntar para as pessoas que administram a incubadora o que cada empresa incubada faz, eles no vo saber responder [...]. Quanto ao plano de negcios, verificou-se primeiramente o envolvimento do empresrio em sua elaborao. Das dez empresas pesquisadas, 90% elaboraram um plano de negcios pela primeira vez. E a maioria nunca o tinha feito porque, segundo os entrevistados,

06 05 03 02 04 02 06

QUADRO 2 - MOTIVOS APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS PARA INCUBAR A EMPRESA

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nunca precisaram. O tempo gasto pela maioria dos entrevistados na elaborao do plano foi de 30 a 45 dias. Para 70% dos entrevistados, o plano ajudou a pensar um pouco mais no seu negcio e na empresa. As respostas nesta direo foram: O plano aborda toda a empresa, todos os aspectos; O plano d uma viso global; Observei alguns pontos que no tinha parado para pensar; Foi discutido algumas questes com os scios; O plano faz a gente pensar; O plano mostrou-me que eu teria que aprender muito. Por outro lado, na viso de outros entrevistados: O plano s funciona na teoria, a prtica outra; um simulado, um imaginrio, mas no chega nem perto do que passamos de um ano para c; O plano no me ajudou. As questes referentes a impostos, encargos, contabilidade e administrao foram negligenciadas. Pelas respostas e observao da entrevistadora, verifica-se que o plano de negcios no visto como uma ferramenta gerencial de grande utilidade para o desenvolvimento da empresa. como se ele fosse til no incio, porque a empresa est comeando e um instrumento exigido pela incubadora. Contudo, no visto pelo empresrio como um planejamento de toda a empresa que possa servir de base para a tomada de deciso. Tal constatao parece corroborar Dornelas (1999), para quem o plano de negcios, em muitos casos, serve apenas como um check list inicial para a admisso da empresa. Relativamente ao conhecimento do mercado, as questes ajudam a indentificar o grau de profundidade e dedicao dado elaborao do plano, procurandose verificar se os empresrios haviam feito uma verdadeira anlise do mercado. A primeira questo abordada foi o conhecimento dos empresrios, segundo sua prpria opinio, sobre o mercado em que atuavam, os principais clientes, concorrentes e custos, aps a elaborao do plano de negcios. Eles deveriam classificar seu grau de conhecimento segundo uma escala que vai de pouco conhecimento a um timo conhecimento. As respostas esto no quadro 3:
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Sobre o mercado em que atuavam Sobre seus principais clientes Sobre seus principais concorrentes Sobre seus custos fixos e variveis FATORES

CONHECIMENTO DOS ENTREVISTADOS timo 02 05 01 01 Bom 05 04 04 03 Razovel 01 01 03 04 02 02 Pouco 02

QUADRO 3 - CONHECIMENTO DOS ENTREVISTADOS SOBRE FATORES MERCADOLGICOS FONTE: Pesquisa de campo

Espera-se, com a elaborao de um plano de negcios, que o empresrio se volte para os fatores abordados no quadro 3, levando-os a um maior conhecimento sobre estes. Afinal, um dos propsitos do plano este. Observou-se que no houve, por parte dos entrevistados, uma maior profundidade na elaborao do plano, pois, no geral, o conhecimento que mostraram ter dos itens acima no foi satisfatrio. Algumas empresas vieram de concorrentes ou j existiam no mercado antes de incubarem, o que justifica um maior conhecimento de alguns entrevistados sobre os pontos abordados. A maioria dos entrevistados tinha um preo determinado para seus produtos e servios. Para determin-lo, alguns se basearam no mercado, e outros no custo e lucro da empresa, usando, na maioria das vezes, planilhas para o seu clculo. Observou-se que a rea financeira do plano de negcios foi a que recebeu maior importncia dos empresrios, tendo sido a mais aprofundada. Dos entrevistados, 70% tinham definido um segmento de mercado que seus produtos atendiam. Isto devido prpria caracterstica do produto, que, na maioria das vezes, atende a uma clientela especfica, a princpio facilmente definida pelos empresrios, mesmo que de forma superficial. A pesquisa de mercado foi realizada por metade dos entrevistados. Contudo, pde-se observar que esta pesquisa no foi bastante aprofundada pela maioria, nem tampouco feita de modo cientfico. Foi mais uma anlise sobre o mercado por meio de dados secundrios,
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ou um levantamento superficial sobre a viabilidade dos produtos, usando, muitas vezes, os conhecimentos e a experincia dos prprios empresrios. Dentre as empresas entrevistadas, cerca de 90% no chegou a elaborar um plano de marketing, instrumento importante do plano de negcios, por agregar as estratgias para produtos e servios ofertados. Muitas empresas no sabiam ao certo o que era um plano de marketing. Somente uma delas mostrou conhecimento do assunto, e que tambm j havia elaborado esse plano, mas a empresa j existia antes da incubao, e os planejamentos para a sua conduo eram adotados pelo empresrio. Outra questo abordada foi se as empresas haviam feito a anlise de alguns itens do seu macroambiente, que representa o nvel externo da organizao, constitudo por componentes de ampla magnitude e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao. Tambm chamado de ambiente geral, configura oportunidades e impe ameaas. As foras macroambientais so: Ambiente Demogrfico, Econmico, Natural, Tecnolgico, Poltico e Cultural (KOTLER, 1999). Buscou-se analisar se as empresas sabiam avaliar como a economia, a tecnologia e as polticas e leis podiam influenciar o seu negcio. Para a resposta a esta questo estabeleceu-se uma escala entre sim, mais ou menos e no. As respostas vm apresentadas no quadro 4:

influenciavam seus negcios mais diretamente, podese dizer que, de certa forma, os empresrios mostraram-se cientes. O item seguinte tratado nas entrevistas foi a utilizao do plano de negcios pelas empresas aps a incubao. Investiga-se, aqui, o quanto os empresrios consideram que a elaborao do plano de negcios os ajudou a se tornarem incubados, se eles consultaram o plano alguma vez depois da incubao, quando foi feita esta consulta e que parte do plano foi consultada. E, para as empresas que no utilizam o plano, indagouse o motivo dessa no utilizao. Quanto importncia da elaborao do plano de negcios para que a empresa se tornasse incubada, foram obtidas as seguintes respostas: Dar conhecimento s pessoas do que a gente fazia e como a gente fazia; Sinceramente eu no consigo visualizar isso [...] No processo de incubao no houve, assim, nenhuma influncia [...] em termos de ajuda da maneira que foi conduzido, nenhum; Eu acho que [...] primeiro para que eles pudessem perceber o quanto seguro eu estava com relao a minha idia; Foi o instrumento que eles puderam avaliar, ver o risco da empresa [...] saber, atravs do plano de negcios, se tem uma viso geral [...] se deixa de abordar algum aspecto [...] a gente apresentou uma vez o plano j pronto, e eles falaram que tinha muita coisa incompleta, que no dava para ter uma viso geral, a retornamos e a gente elaborou s essas partes; Porque foram definidas a atividade e a tecnologia; Atendeu a um pr-requisito; Uma caracterstica importante para se incubar mostrar que tem um

NMERO DE EMPRESAS FATORES Sim Economia Tecnologia Polticas e Leis 03 07 06 Mais ou menos 05 03 02 No 02 02

diferencial. O plano ajudou a clarear o conceito de diferencial e inovao. o que pede; Como a incubadora para empresas de base tecnolgica, o plano serviu para mostrar o diferencial da empresa no mercado. Foi a preocupao principal na hora de elaborar o plano, que era mostrar o diferencial; Convencer avaliadores da viabilidade do negcio; O plano de negcios apresentou o mercado crescente e o potencial da empresa na rea, considerando principalmente o domnio tecnolgico de produo.

QUADRO 4 - CONHECIMENTO DAS EMPRESAS SOBRE FATORES MACROAMBIENTAIS DE MARKETING FONTE: Pesquisa de campo

As empresas no fizeram uma anlise detalhada de seu macroambiente, outro fator importante no plano de negcios. Entretanto, sobre os fatores que
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Pelas respostas, percebe-se que o plano foi elaborado para a incubadora, e no para as empresas. evidente a preocupao das empresas em mostrar que seus produtos eram inovadores, que tinham um diferencial. Os empresrios estavam preocupados em mostrar que suas empresas se encaixavam no tipo de empresa que a incubadora buscava. Mais uma vez, o plano no encarado pelos empresrios como uma ferramenta gerencial. Ele tem tambm a funo de mostrar a viabilidade de um negcio, mas sua utilidade no s esta. E, principalmente, por se tratar de uma incubadora de empresas, cuja finalidade diminuir os riscos de suas empresas incubadas, preparando-as para sobreviver no mercado, o plano deveria, alm de ser utilizado para mostrar essa viabilidade, constituir uma ferramenta administrativa. Assim, deveria ser enfatizada a importncia da prtica de planejamentos para a tomada de deciso e conduo da empresa, uma vez que a falta de planejamento uma das causas do insucesso das pequenas empresas. Dornelas (1999) refora a importncia da disseminao do planejamento nas empresas de um modo geral. O autor chama a ateno principalmente para a capacitao dos gerentes das incubadoras na utilizao do plano de negcios como ferramenta de gesto nas prprias incubadoras e, tambm, junto s empresas incubadas. Ele lista trs fatores crticos quando se considera o conceito de planejamento:

bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de faturamento, entre outros. Quando entendem o conceito, no conseguem inseri-lo adequadamente num plano de negcios. Das dez empresas entrevistadas, 70% responderam que consultaram o plano de negcios elaborado por elas depois da incubao. Porm, destas, menos da metade afirmou que o consulta constantemente como uma ferramenta de deciso. Os demais afirmaram que o consultaram no incio, quando tinham alguma dvida, ou, quando o consultam, atentam somente parte financeira, principalmente custos e formao de preos. Depois que cada entrevistado respondeu qual foi a parte do plano mais consultada por ele, perguntouse o porqu de aquela parte ser a mais consultada. Identificou-se que o plano foi mais consultado no comeo da incubao e, sobretudo, a parte financeira. Algumas empresas responderam que consultaram outros itens no plano, como marketing, e, tambm, que o consultam at hoje, antes de tomar decises, sendo a parte financeira, novamente, a mais consultada. Mas, o plano como um todo no foi atualizado pela maioria das empresas aps sua elaborao. como se ele no fizesse parte do dia-a-dia da empresa e fosse consultado de vez em quando, para se ter uma base, no sendo utilizado de forma concreta e determinante. Ao se verificar as respostas s perguntas: Voc procura reavaliar o plano e fazer atualizaes?; Em que parte?; e Por que voc no o atualiza?; obteve-se: No. Falta de tempo; Peridico, quase sempre. Justamente nestas planilhas. E agora a gente est fazendo um outro plano mais detalhado, que pra gente pedir um financiamento; Sim. Sei a importncia do plano. Deveria ter uma esporadicidade, mas no tem; No. No teve necessidade. Ele foi muito til no comeo e o papel dele era esse. Agora irrelevante; Sim. Mas foi modificado. Foram feitos planos separados para cada unidade estratgica de negcio; Para definir novas estratgias e rumos;
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toda empresa necessita de um planejamento

de seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes etc.;

toda entidade provedora de financiamento,

fundos e outros recursos necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio;

poucos empresrios conseguem elaborar

adequadamente um bom plano de negcios. A maioria deles compe-se de micro e pequenos empresrios, que no possuem conceitos
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Foram feitas vrias atualizaes em funo de erros cometidos no plano de negcios, na anlise dos custos e tambm em funo da entrada da empresa em novos segmentos do mercado. s empresas que no utilizaram o plano de negcios aps a incubao, perguntou-se o motivo e as respostas foram: Porque foi o que eu disse, da maneira que foi conduzido esse plano de negcios, ele no nos orienta em nada at hoje. O que nos est orientando esse um ano de experincia que a gente passou. Foi o tempo que determinou o plano de negcios em si da nossa empresa e no o que t escrito no papel, foi a experincia, mesmo, que determinou; Consultei naquele momento da redefinio da verso, no refizemos o plano novamente no; No vi utilidade. Constatou-se, desse modo, que o plano de negcios no utilizado pelas empresas como deveria ser. Algumas o vem apenas como um pr-requisito para a incubao, outras consultam apenas a parte financeira, custos, e outras o utilizam mais no comeo da incubao e na formao da empresa. Mesmo as empresas que sabem da sua importncia no recorrem a ele constantemente, como instrumento gerencial. Percebe-se, na verdade, que as empresas, no geral, no sabem o que realmente um plano de negcios e como deve ser utilizado. Provavelmente isso se deva forma como ele apresentado s empresas, a como se d a orientao sobre sua execuo e falta de acompanhamento por parte da incubadora do desenvolvimento gerencial das empresas. A questo que se seguiu discutiu, justamente, se houve, na opinio do empresrio, alguma orientao da incubadora sobre como deveria ser elaborado o plano de negcios e sua importncia, bem como se houve algum retorno da incubadora quanto avaliao feita do plano e se foi dada alguma sugesto. Dos empresrios entrevistados, 80% afirmaram que houve orientao da incubadora sobre como elaborar o plano de negcios. Eis algumas respostas: Sim, lemos um livro; Sim, houve um treinamento de final de semana; Sim, uma coisa mnima. Passaram o make
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money; Sim, colocaram o contedo, a burocracia; e Sim, deram um roteiro para seguir. Sete das dez empresas afirmaram que depois da apresentao do plano incubadora houve um retorno desta. Mas esse retorno, segundo algumas delas, foi para corrigir a apresentao, para cumprir a parte burocrtica da incubadora. Ainda, uma das empresas mencionou que a finalizao do plano se deu depois da aprovao, sendo que, aps sua elaborao, no houve retorno da incubadora. Das trs empresas que afirmaram no terem tido retorno da incubadora, uma mencionou que o sistema inconsistente, e as outras no justificaram a resposta. Percebe-se que a incubadora de empresas oferece uma orientao de como elaborar o plano de negcios, mas d nfase ao cumprimento da parte burocrtica exigida por ela, e no para que os empresrios tenham uma ferramenta de gesto. Confirmam isso comentrios de dois entrevistados sobre a incubadora de empresas e o plano de negcios.
A viso que tinha antes da incubadora e tenho agora toda ao contrrio. Atingiu as expectativas? De forma alguma [...]. O que estava escrito que a incubadora colocaria nossa disposio no existe. Ento, no papel, no contrato, t uma coisa, mas a realidade outra. Se voc no sair atrs e no fizer a sua parte, voc no tem marketing, voc no tem ao, no tem nada. Voc vai ficar aqui derivando, at voc sair. [...] E a gente sabe da importncia do documento, do plano de negcios em si, s que a gente entra aqui, se so empresas que j esto consolidadas e a passam por um processo de incubao... de repente seja diferente, mas a gente e a grande maioria das empresas que voc entrevistou so empresas novas, recentes. Elas foram, ao mesmo tempo em que o processo de incubao estava correndo, o processo que a empresa estava sendo montada. Ento h a questo da experincia para voc se deparar com plano de negcios, sem apoio. Houve treinamento, mas foi um treinamento de dois finais de semana, uma coisa muito corrida, ento o software quase auto-explicativo, mas no adianta ter o software, que uma ferramenta, sem ter base, igual o plano de negcios, envolve uma pesquisa de mercado, uma srie de fatores. O que a gente conseguiu fazer no plano de negcios foi a misso da empresa, o que era interno, mas o que era referente ao mercado a gente no tinha base, no tinha um embasamento.

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Concluso
A importncia de um plano de negcios para qualquer empresa tem ampla divulgao na literatura em administrao e reas afins. por meio dele que os empresrios conhecem o mercado, os concorrentes, os clientes, suas despesas e receitas, elaboram as melhores estratgias e desenvolvem os melhores produtos. A utilizao de um plano como ferramenta gerencial contribui para que as empresas diminuam os riscos na tomada de deciso. A realizao deste trabalho trouxe a percepo da incipiente utilizao do plano de negcios, como um instrumento para deciso gerencial, em empresas que pertencem ou pertenceram ao programa de incubao de uma universidade federal. Percebeu-se que o plano visto, para muitos dos entrevistados, apenas como algo que deve ser feito para conseguir incubar suas empresas, e cuja maior utilidade est no comeo da incubao, sendo sua parte mais importante a financeira e de custos. A maioria dos empresrios no sabe verdadeiramente o que um plano de negcios e qual sua real importncia. E, mesmo aqueles que possuem uma verdadeira noo do plano no o utilizam como deveriam. O que refora argumento de Dornelas (1999), quando afirma que o plano de negcios serve apenas como um check list inicial, que, aps a admisso da empresa pela incubadora, deixado de lado. Dada sua decisiva caracterstica estruturante e fomentadora do empreendimento tecnolgico, a incubadora tem papel chave para aprimorar o conhecimento dos empresrios sobre a importncia da elaborao de planos e da realizao de planejamentos. Seu apoio no preparo e treinamento das empresas para melhor sobreviverem no mercado pode ser decisivo para o futuro destas. Isto refora a j discutida falta de preparo e conhecimento dos gerentes das incubadoras em disseminar a cultura do plano de negcios junto s empresas incubadas e s prprias
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incubadoras ( DORNELAS, 1999). Assim, diante da proposta de criar empresas competitivas, a incubadora deveria disseminar a cultura do planejamento, dado que a falta de planejamento uma das principais razes de falncia das MPEs. Com a pesquisa, observou-se que a Incubadora de Base Tecnolgica da UFV tem ampla capacidade de intensificar aes nesse sentido, principalmente por se situar numa universidade com produo tcnica e acadmica de destacada expresso. O prprio plano de negcios, exigido como pr-requisito para a incubao, visto como um documento que enfatiza o diferencial do negcio ou sua viabilidade. Mas, ao mesmo tempo, no h, por parte da incubadora, treinamento e conscientizao sobre a importncia do plano, quando se evidencia certa carncia de acompanhamento efetivo das empresas incubadas e muito graduadas. Em relao a isso, a pesquisa revelou que h insatisfao dos empresrios em relao incubadora, principalmente quando se evidenciam as expectativas da incubao. Houve queixas por parte de cerca de 80% dos entrevistados em relao ao suporte que a incubadora deveria oferecer s empresas. Talvez isso no acontea devido prpria falta de planejamento da incubadora em relao aos seus objetivos e forma de atuao. Voltar-se para uma atuao mais incisiva junto s empresas, treinando-as e obtendo mais retornos sobre como tm buscado alcanar seus objetivos talvez contribua para que elas se tornem mais preparadas. Nesse sentido, h informaes, j posteriores concluso desta pesquisa, de que a incubadora vem tomando providncias para solucionar essas questes. Especificamente quanto ao que se discutiu aqui, foram implementados os programas de Pr-Incubao e Ps-Incubao. O primeiro busca oferecer maior apoio ao desenvolvimento da inovao e capacitao gerencial dos empreendedores e, o segundo, ainda em fase de desenvolvimento, est voltado para uma postergao de contatos sobre os passos das incubadas aps se graduarem.
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Esses passos parecem confirmar que o plano uma ferramenta de fundamental importncia para as empresas. Ele leva o empreendedor a mergulhar profundamente na anlise do seu negcio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decises, devendo ser utilizado para auxiliar as empresas no direcionamento de seus negcios.

Ao se disseminar o planejamento nas empresas, espera-se que haja corolrios, tambm, para a capacitao dos gerentes das incubadoras na utilizao do plano de negcios como ferramenta de gesto nas prprias incubadoras e, tambm, junto s empresas incubadas.
Recebido em: 20/04/2005 Aprovado em: 25/05/2007

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