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Manual de Gestao de Pessoas e Do Capital Humano Capitulo I

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Manual de Gestão de Pessoas e do Capital humano

Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo

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* Capítulo 1 - O que é a gestão de pessoas/recursos humanos?
«A gestão seria fácil... se não fossem as pessoas.» Adesso (1996). «... Tal como os penteados e as roupas, as ideias na gestão vão e vêm. Todavia, há uma que tem prevalecido de forma consistente nos últimos vinte anos: as organizações mais bem sucedidas são as que utilizam de forma mais eficaz os seus recursos humanos». Price(1997, p. 6).

Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo

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QUESTÕES A QUE SABERÁ RESPONDER NO FINAL DESTE CAPÍTULO o o o o o o O que é a gestão de recursos humanos? Quais os principais papéis e actividades associados à gestão de pessoas e do capital humano? Como a gestão de pessoas se insere no quadro da gestão em geral? Qual a evolução da gestão de recursos humanos, tanto globalmente como na Europa e em Portugal? Quais os principais desafios competitivos que se colocam às organizações contemporâneas? Qual o impacto que esses desafios colocam à gestão de recursos humanos?

§1. Introdução
«As pessoas são o nosso activo mais importante» - eis uma afirmação recorrente nos relatórios de contas e nos discursos dos executivos. O seu conteúdo, todavia, nem sempre é validado pela prática organizacional. Frequentemente, as decisões de gestão das pessoas, ao contrário das decisões financeiras, são tomadas de forma pouco rigorosa e com conhecimento pouco avançado.1 Um desafio que se coloca às organizações contemporâneas é o da criação de valor - uma responsabilidade de todas as áreas e mesmo de todos os membros da organização. A forma como as pessoas são geridas é fundamental para o valor de longo prazo de uma empresa. E igualmente crucial que a gestão das pessoas demonstre a sua contribuição para o valor organizacional, sob pena de perder (ou não ganhar) credibilidade como função de gestão. Uma tarefa crucial para os gestores é, pois, a de compreender como as organizações podem gerir as pessoas de tal forma que aumentem a respectiva capacidade produtiva e criativa, ao mesmo tempo que mantêm em limites sustentáveis os custos associados ao trabalho. A necessidade de cumprir este triângulo faz com que as organizações enfrentem dois desafios simultâneos: (1) gerar ambientes de trabalho estimulantes e criadores; (2) controlar/neutralizar comportamentos indesejados. No primeiro caso, as empresas têm procurado aproximar-se das práticas das empresas que proporcionam os melhores locais de trabalho. No segundo, implementam medidas destinadas a desencorajar, por exemplo o absentismo. Em empresas como a Wal Mart e a Southwest Airlines, a tradicional justificação ao chefe foi substituída pela chamada para um número central, que monitoriza os comportamentos de uma forma mais distante apoiada em software desenhado expressamente para o efeito! É neste novo cenário que o presente capítulo se situa. O seu objectivo é o de erigir as fundações para o resto do texto. Nele se abordam os seguintes temas: o Define-se e caracteriza-se a «gestão de pessoas», procedendo-se ao enquadramento e definição desta função na organização, e expondo-se as suas principais áreas de actuação. São também examinadas as peculiaridades da gestão de pessoas em pequenas e médias empresas (PME). o Apresenta-se o enquadramento histórico, dando conta da evolução da gestão de pessoas no contexto mundial e em Portugal. Descreve-se o desenvolvimento da disciplina desde o início da Revolução Industrial até aos dias de hoje e destaca- -se, no final, o crescimento da função em Portugal.

Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo

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A GESTÃO PASSADA E A GESTÃO FUTURA Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 4 .3 O modo como tal objectivo pode ser alcançado tem sido alvo de debate nos últimos 100 anos. pode dizer-se. PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS? Uma questão que nos suscitou discussões diversas enquanto o livro era redigido foi o do seu título. cada vez mais.2. cuja importância de resto não se discute. por via do acompanhamento. As funções administrativas vão sendo tornadas mais eficientes graças aos modelos de e-nabled HRM. Frederick Taylor e Henry Fayol? Apesar de a definição de gestão não colher unanimidade. de uma forma simples. Carlos Slim. incluindo o capital social e o capital psicológico (veja secção «Para além do capital humano» no capítulo introdutório)? Gerir pessoas à entrada do século XXI continua. nas suas diversas vertentes. sendo igualmente necessário saber como comercializar e distribuir o peixe. talento. escuta. isto é. desde as primeiras publicações de Taylor e Weber. É nesse sentido que se § 2. cabendo os créditos iniciais de tal formalização a fundadores como Max Weber. Desta forma. o novo papel dos gestores de pessoas consiste em criar capital humano. Estes aforismos proferidos por alguns dos mais reputados fazedores de fortunas lançam algumas notas sobre a natureza da gestão. a passar por funções tradicionais como o processamento de salários. ostentou o título do homem mais rico do mundo. um dos actuais homens mais ricos do mundo. A GRH no quadro global da gestão 2. A discussão continua até hoje (ver Caixa 1. o cumprimento da lei laboral e a oferta de «cuidados primários» de qualidade {e. que se refere à capacidade de fazer com que as organizações funcionem.. os sinais são claros: mais e mais autores e organizações vão descartando esta designação. então. a própria changing face da GRH? Mais do que cumprir as funções administrativas tradicionais. afinal. a GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratégico do talento humano. Volvidas seis décadas sobre a morte daquele que. refeições adequadas)? Mas requer.CAIXA 1. capitai humano. a favor de outras como employee care.2). A escolha mais óbvia seria «Manual de gestão de recursos humanos». o desenho de novas parcerias estratégicas e a utilização do talento humano nas suas diversas vertentes .1.1.1 reinventa um velho provérbio chinês: nos tempos que correm não é suficiente saber pescar. pois. UMA QUESTÃO INICIAL: PESSOAL. A emergência da gestão de empresas como profissão e disciplina científica é relativamente recente. CAIXA 1. dos gestores e da sua relação com a vida das organizações.g. ao uso de ferramentas electrónicas. A intenção é a de reflectir as mudanças em curso na função RH em muitas organizações e. Todavia. É a designação disciplinar estabelecida e amplamente usada e aceite. desenvolvimento e tratamento digno dos membros da organização. A função GRH passa a assumir a responsabilidade de criar parcerias estratégicas entre a organização e os seus membros. DRUCKER. Gerir para que as organizações funcionem John Rockefeller afirmou que a boa gestão consiste em demonstrar às pessoas comuns como é que elas devem fazer o trabalho de pessoas excepcionais. algumas das quais serão discutidas neste livro. Optámos então por um título que reflectisse os novos movimentos: «Manual de gestão de pessoas e do capital humano». para criar e sustentar vantagens competitivas. aos vários níveis da organização.assim alavancando estratégias organizacionais baseadas nas pessoas.

Peter Drucker foi por muitos considerado o pai da moderna gestão. como a psicologia.g. Importa aqui compreender o paralelo que estabeleceu entre o que tinha sido a gestão até aos anos 80 e 90 do século passado. estabelecendo-se nos Estados Unidos. As empresas devem organizar-se por negócios à escala global e não geograficamente. as organizações como orquestras sinfónicas). o Os não-clientes são mais importantes do que os clientes. a génese da função RH é gradual e progressiva. o O espaço da gestão não está politicamente delimitado. onde viria a ensinar nas universidades de Columbia e Nova Iorque. da Ford e do Banco Mundial. o Gestão e empreendedorismo são virtudes antónimas. tornando-se uma das figuras mais influentes da gestão e de áreas com elas conectadas. o A gestão executa-se comandando e controlando a empresa e os seus fornecedores. Defensor convicto da boa gestão. a gestão e a economia. não ambas. entre outras. e aquilo que deverá ser a gestão para o século XXI. rompeu com velhas práticas e políticas. trouxe formas inovadoras de olhar assuntos antigos.. o Os clientes são o cerne da estratégia do negócio. é-se uma coisa ou outra. os trabalhadores do conhecimento). finanças. Morreu com 95 anos. na sua casa em Los Angeles. aconselhava os CEO da General Motors. Como se discutirá neste capítulo. como igrejas. o O triunfo do gestor mede-se pelo culto da sua celebridade.. o Existe uma única forma correcta de organizar o A missão da gestão é gerir pessoas. o O domínio da gestão é a nossa organização. pessoas. Em 1937 fugiu ao regime nazi. Dez velhos princípios de gestão o A gestão é só para empresas. Não cobrava honorários em boa parte do seu trabalho de consultoria. cunhou novos termos e expressões (e. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 5 . o A estrutura deve ser um mosaico de soluções organizativas. tendo colhido ensinamentos articulados e formalizados em áreas científicas mais maduras.g. o A gestão deve estar virada para fora e não para dentro da organização. o Gestão e empreendedorismo são duas virtudes irmãs. o Cada indústria tem o seu mercado e tecnologias específicas. Um empreendedor que não saiba gerir matará o negócio. o A principal ameaça vem de fora do seu mercado e das tecnologias com que lida. hospitais e escolas. Noutros casos. marketing. Gestão no século XX! o A gestão é uma actividade universal. foi consultor de inúmeras organizações de caridade e sem fins lucrativos. o Gere-se a cadeia de valor através de parcerias entre pares cada vez mais independentes. o A nação é o nosso espaço económico fundamental. Este visionário estabeleceu novos paradigmas e maneiras de pensar (e. A profissionalização da gestão e o aprofundamento dos conhecimentos relativos à sua prática conduziram a uma especialização por áreas de aplicação: produção. a sociologia. não se «gerem». o Um gestor que não saiba inovar tem o seu futuro hipotecado. o As pessoas lideram-se. publicou quase 40 livros e centenas de artigos. o O teste derradeiro ao bom gestor é o da sucessão. A gestão de pessoas surge por necessidade de compreender e intervir no plano da componente organizacional que diz respeito às pessoas e seus comportamentos. Nascido na Áustria em 1909. o resto é exportação ou «internacionalização».

sendo fundamental o envolvimento dos demais gestores e chefias. Os mais recentes reportam a influência de práticas progressistas de GRH ou o efeito virtuoso da sofisticação dos recursos humanos . o A formação relativamente aos procedimentos de trabalho e o desenvolvimento de competências futuras (formação e desenvolvimento. GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM EVIDÊNCIA Evidência A adopção de configurações de práticas de trabalho de elevado desempenho tem um efeito positivo nos resultados organizacionais. Na gíria anglo-saxónica. saúde ocupacional. como o HR scorecardl A ideia subjacente a estes últimos estudos é a de que o desempenho das pessoas e das organizações melhora devido às relações complementares entre os vários conjuntos de práticas de gestão de pessoas. selecção e desenvolvimento de competências e produtividade. desenvolvendo-lhes atitudes. a gestão das pessoas não deve (por definição. não pode) ficar exclusivamente nas mãos dos especialistas. da logística à gestão financeira. essas práticas incluem a gestão da compensação.os gestores devem perceber o papel das pessoas e intervir na sua gestão. o A avaliação da sua actuação (avaliação de desempenho) o A retribuição e motivação (compensação). Os mais antigos abordam o impacto de práticas específicas como a compensação. pois existem igualmente práticas de baixo envolvimento cuja contribuição para a criação de valor tem sido empiricamente comprovada .2.1 relações laborais construtivas.1). Por conseguinte. o A criação de um ambiente de trabalho positivo (climas organizacionais positivos.como é o caso do outsourcing de actividades periféricas para ao negócio (veja Capítulo 14).2. ou no desenvolvimento de instrumentos de aferição da função pessoal. A GRH não se limita todavia à implementação deste conjunto de práticas de alto envolvimento. a segurança de emprego e a flexibilidade temporal. O que é a gestão de pessoas/recursos humanos? As pessoas são um factor chave para o sucesso organizacional. (2006). A gestão de pessoas refere-se então às políticas.detectáveis nos investimentos em planeamento de RH. O impacto da gestão de pessoas no desempenho organizacional tem sido demonstrado empiricamente em múltiplos trabalhos de investigação. expectativas e comportamentos que são fundamentais para a melhoria da organização ao longo do tempo. podem motivar os seus colaboradores na implementação das estratégias organizacionais.3). Desse modo. Base empírica/científica Tal como confirmado por evidência meta-analítica de Liu et al. Estes processos incluem: o A determinação das necessidades de RH (planeamento de RH). gestão de carreiras). práticas e sistemas que influenciam o comportamento. o A atracção da potenciais novos membros (recrutamento). estética e higiene no trabalho). EVIDÊNCIA 1. o A sua escolha e contratação (selecção). do chão da fábrica aos palcos de intervenção dos vendedores e demais agentes comerciais . Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 6 . estas relações são conhecidas como bundles e frequentemente associadas ao conceito de práticas de trabalho de alto desempenho ou alto empenhamento (veja Evidência 1. a formação ou os sistemas de gestão do desempenho.1. Desde o planeamento às vendas. as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização (Caixa 1.

centrada nas questões críticas para o sucesso da organização»? o Capital humano: «o know how.» o A gestão do capital humano é «uma abordagem estratégica da gestão das pessoas. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde incluem. ajustamento e gestão da mudança.» o «A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das pessoas nas organizações» o A estratégia de RH «é usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado.» o «Um conjunto de práticas e processos que incluem.» o «Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal. as atitudes e o desempenho dos empregados? o Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objectivos comerciais. desenvolvimento. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. Reflecte as competências que as pessoas trazem para o trabalho»? o Capital humano: «a soma das competências. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais. equidade. de forma não exclusiva. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. práticas e sistemas que influenciam o comportamento. GESTÃO DE PESSOAS.» o O sistema de GRH é «uma abordagem global de gestão que inclui os aspectos de recrutamento/selecção. de forma não exclusiva. diversidade e não-discriminação.3. que reconhece a interacção dinâmica das actividades de pessoal entre si e com os objectivos e o planeamento estratégico da organização.CAIXA 1. conhecimentos e experiência da força de trabalho de uma organização»? Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 7 . assegurar procedimentos uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as queiram consultar. retenção. Trata-se do grande plano ou abordagem global que a organização adopta para assegurar o uso efectivo das pessoas que a compõem para cumprir a sua missão. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. DE RECURSOS HUMANOS. DE CAPITAL HUMANO: UM ELENCO DE DEFINIÇÕES Como a literatura define a GRH e conceitos afins? Eis uma amostra de possibilidades: o O conjunto de políticas. as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma organização.

as atitudes e o desempenho dos empregados? o Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objectivos comerciais.» o A gestão do capital humano é «uma abordagem estratégica da gestão das pessoas. centrada nas questões críticas para o sucesso da organização»? o Capital humano: «o know how. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. conhecimentos e experiência da força de trabalho de uma organização»? Estas práticas devem ser estruturadas de forma a atrair. a selecção e a adaptação das pessoas aos ambientes de trabalho. as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma organização. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. e em assegurar um eficaz ajustamento entre as pessoas e a organização. diversidade e não-discriminação.» o «Um conjunto de práticas e processos que incluem. Neste sentido.Como a literatura define a GRH e conceitos afins? Eis uma amostra de possibilidades: o O conjunto de políticas. que reconhece a interacção dinâmica das actividades de pessoal entre si e com os objectivos e o planeamento estratégico da organização. participa na sua implementação e reforça-a. ACTIVIDADES DA GRH NA ORGANIZAÇÃO ENTRADA/ATRACÇAO DE TALENTO Um dos desafios mais relevantes da gestão de pessoas consiste em preparar.1. desenvolver e reter o capital humano essencial à prossecução dos objectivos organizacionais. de forma não exclusiva. uma GRH eficaz é estratégica . Tal objectivo requer uma abordagem vertical (a estratégia organizacional e a estratégia de RH têm que estar articuladas) e horizontal (as práticas de gestão de pessoas têm que ser consistentes entre si). desenvolvimento. Por conseguinte.contribui para a estratégia.» o O sistema de GRH é «uma abordagem global de gestão que inclui os aspectos de recrutamento/selecção. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 8 . assegurar procedimentos uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as queiram consultar. de forma não exclusiva.» o «Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal. adaptar e criar as bases necessárias para uma eficaz atracção e selecção de pessoas talentosas. equidade. ajustamento e gestão da mudança. sobretudo quando desenvolvem pessoas e equipas cujas características são difíceis de imitar pela concorrência9. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde incluem. As várias componentes são seguidamente explanadas. a GRH pode ser representada como na Figura 1. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. as práticas de GRH são uma fonte de vantagem competitiva.» o «A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das pessoas nas organizações» o A estratégia de RH «é usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado. práticas e sistemas que influenciam o comportamento. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. De uma forma simples. Reflecte as competências que as pessoas trazem para o trabalho»? o Capital humano: «a soma das competências. Trata-se do grande plano ou abordagem global que a organização adopta para assegurar o uso efectivo das pessoas que a compõem para cumprir a sua missão.1. retenção. FIGURA 1. Entre os processos envolvidos encontram-se o recrutamento e outras opções de contratação. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais.

2. o desenvolvimento. RESULTADOS A gestão de pessoas deve assumir um papel fundamental na obtenção de resultados organizacionais.e com as acções dos concorrentes. GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM EVIDÊNCIA EVIDÊNCIA As empresas com níveis muito baixos em turnover dos seus empregados são menos lucrativas do que as empresas com níveis moderados de turnover. políticas. económicas e demográficas .1 Mas essa oportunidade não é apanágio exclusivo de qualquer empresa. EVIDÊNCIA 1. É fulcral que saiba lidar eficazmente com as tendências sociais. permitindo a aquisição e o desenvolvimento de competências que se ajustem às necessidades estratégicas da organização. Acresce que as pessoas. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 9 . sendo o desafio hoje extensivo às tecnologias de informação e de comunicação. que criam oportunidades de comunicação globais e em tempo real entre os membros de uma força de trabalho geograficamente dispersa. Os actuais gestores de pessoas lidam com a força de trabalho com maior nível educacional da história. assim como os sistemas de compensação que garantam a equidade externa. interna e individual. ENQUADRAMENTO MACRO A gestão de pessoas não existe num vazio nem fora da história. Não pode pois descurar os benefícios que proporciona. e que os especialistas e responsáveis pelo departamento de RH sejam capazes de fazer jus a essa incumbência. a gestão de competências e a retenção da força de trabalho (veja Evidência 1. BASE EMPIRICA/CIENTIFICA Dados de Reichheld (1996) sugerem que um aumento da retenção de 80 para 90% de profissionais em empresas de corretagem resultava numa melhoria de 150% do valor actual líquido médio dos novos corretores. antes requer a capacidade para ser competitivo na guerra pelo talentos . desenvolvendo-os e retendo-os. no respeito pela regulamentação vigente. abandonam (ou têm que abandonar) as organizações. Os processos de GRH inseridos neste domínio são a formação. sendo pois fundamental assegurar uma eficiente política de saídas/desvinculações. Para ser estratégica e competitiva. É necessário que saiba interpretar a envolvente externa e mantenha actualizada a sua função.2). ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL A gestão de pessoas não é realizada num cubículo organizacional. por razões diversas. As filosofias e práticas de gestão das pessoas reflectem pois as mudanças na envolvente externa. Entre os processos que contribuem para essa finalidade contam-se a motivação através da implementação de sistemas de medição de desempenho e transmissão dq feedback. nem os custos em que incorre ou faz incorrer.DESENVOLVIMENTO A organização deve ser um espaço de contínua aprendizagem e desenvolvimento.seleccionando-os. E pois fundamental que a gestão global da organização requeira o envolvimento da função RH na definição e na implementação da estratégia. ligando as práticas de GRH aos objectivos estratégicos da organização. requer a consideração permanente das envolventes interna e externa. a gestão de carreiras.

nas entrevistas de selecção e de avaliação de desempenho (d) dando o exemplo. Eis dois exemplos: 1. nas quais os departamentos de pessoal assumem uma dimensão considerável ou. do que a um planeamento e preparação para o futuro. Analogamente. ou num director que acumula o cargo com mais duas ou três outras funções. importa acentuar o efeito recíproco de várias actividades.Para que melhor se compreenda o esquema representado na Figura 1.-disse». diversas actividades de gestão de pessoas estão atribuídas a um pequeno «serviço de pessoal» ou a alguém. O esquema apresentado na Figura 1. nem sequer a um órgão específico. O papel de gestor de RH está normalmente concentrado no presidente da empresa. Estes mecanismos despontam mais como resposta a necessidades momentâneas e espontâneas da organização. 2. estão ausentes mecanismos estruturados e padronizados de gestão de pessoas.2 Assim poderão credibilizar a sua actuação estratégica na organização. o Em muitas PME. como a análise de funções. aos restantes responsáveis organizacionais requerem-se conhecimentos. (c) facultando apoio aos gestores de outras áreas (por exemplo.1. que para além dos assuntos de «pessoal» também supervisiona matérias de compras ou de contabilidade. Pelas razões apontadas. aos profissionais de RH não basta possuir capacidades técnicas na área. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 10 . Mas as empresas conhecidas por facultar oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores também ficam mais capacitadas para atrair talentos. comportamentais e mesmo técnicas relacionadas com essa mesma gestão de pessoas. A GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Muito do conhecimento acumulado sobre a gestão de pessoas é sobretudo dirigido para grandes organizações. conhecimentos sobre gestão e implementação da mudança.1 representa melhor a estrutura da função GRH em organizações de grandes dimensões do que em pequenas e médias empresas (PME). 2. Os responsáveis de RH podem assumir um papel relevante nessa matéria: (a) assegurando a formação e o desenvolvimento de competências interpessoais disseminadas pela organização. É também necessário que possuam competências ao nível do negócio e do mercado. um peso ocasionalmente respeitável nas decisões de gestão. (b) contribuindo para implementar políticas de selecção e promoção que não tenham em atenção apenas as competências técnicas. a experiência própria ou o «diz-que. A entrada de pessoas talentosas facilita os processos de desenvolvimento. As suas coordenadas para gerir pessoas são frequentemente o senso comum. A origem da diferença reside em diversas particularidades das PME (embora sejam igualmente apanágio de organizações de maior dimensão mas com políticas de RH pouco desenvolvidas): o O papel de gestor de RH não está geralmente atribuído a nenhum quadro em particular.3. competências e capacidades para monitorar e implementar uma gestão de pessoas capaz de simultaneamente produzir resultados e corresponder às aspirações e motivações dos indivíduos. competências de relacionamento interpessoal com colegas de outras áreas (incluindo a jurídica). a gestão do desempenho. Mas as empresas que obtêm melhores resultados também ficam mais capacitadas para despender recursos na contratação dos melhores talentos e em actividades de desenvolvimento. e capacidades de gestão «política» que lhes permitam influenciar os actores chave na organização. Nos casos mais extremos. ou os processos de recrutamento e selecção. pelo menos. Os talentos e o desenvolvimento das pessoas contribuem para melhorar os resultados organizacionais. Ou seja: a gestão de pessoas será tanto mais eficaz quanto mais os gestores em todos os níveis e áreas possuírem competências relacionais.

nomeadamente o passado da função RH no mundo e em Portugal. o As capacidades de gestão e a delegação são pouco desenvolvidas. Assim se desperdiçam competências disseminadas pela organização. todavia.g. Grande parte das PME começa por uma ideia colocada em prática por alguém com uma competência técnica significativa . o planeamento de folgas. Nem todos os técnicos são. por vezes de outros países). instrumentos. Estamos convictos de que muitos gestores beneficiarão com o entendimento de boas práticas de GRH e com a melhor compreensão de factores que explicam as atitudes e os comportamentos dos seus colaboradores. analisamos o passado. A detecção de necessidades de formação é muito informal ou não existe em absoluto. Embora muitos elementos expostos ao longo do livro tenham sobretudo em vista as «melhores práticas de GRH». de seguros e de descontos legais.particularmente quando a sua formação na área é escassa. são igualmente apreciadas «outras práticas de GRH». a preocupação predominante para os responsáveis.o Alguns conteúdos da gestão administrativa de pessoas são. em muitas organizações de grandes dimensões) podem levar os responsáveis a desconfiar da utilidade e aplicabilidade dos princípios. mas também a gerir pessoas e a empresa. Esperate. nada melhor como saber como ele foi moldado pela história. Estas características da GRH em PME (e. assim como a gestão informal de pessoas e da relações entre elas {e. Para conhecer o futuro. não fomentar o seu desempenho e não estimular a sua criatividade e o potencial inovador. por vezes. Incluem-se neste grupo o cumprimento das obrigações legais em matéria de legislação laboral. 3. Qualquer responsável que tenha a seu cargo a gestão de pessoas deve saber como aumentar a produtividade da sua organização através da gestão do talento e do capital humano. nem sempre se relacionam com as necessidades do negócio (ou apenas se relacionam com necessidades pontuais. e descuram frequentemente as motivações individuais. o As actividades de formação e desenvolvimento são frequentemente focalizadas no curto prazo. se perdem oportunidades de negócio e se desperdiça potencial competitivo. As envolventes actuais das empresas não se compaginam com a mera gestão do presente e do statu quo. técnicas e métodos expostos neste livro. Embora seja essencial assegurar o pagamento dos salários no final do mês/não é menos crucial que a organização aprenda e progrida. pausas e períodos de férias.. em boa verdade. numa perspectiva de futuro e de crescimento sustentado. bons gestores de pessoas . o processamento de salários. gerando-se um círculo vicioso em toda a organização (a insensibilidade e a escassez de competências de gestão de pessoas por parte do responsável pela empresa reper. no entanto. Na economia do conhecimento em que vivemos. 2. gestão de conflitos e gestão de equipas). que enaltecem um ideal de gestão de pessoas (frequentemente extraído de «lições» obtidas em empresas de grande dimensão. o As capacidades das pessoas são geralmente consideradas no âmbito das suas funções actuais. não estratégicas). por três razões: 1.cute-se nos restantes membros organizacionais).por exemplo. a GRH tem um impacto notório sobre o desempenho dos empregados e da organização. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 11 . E como pode uma organização evoluir se não aproveitar o potencial contidos nos seus colaboradores. havendo pouco conhecimento daquilo que um indivíduo é capaz de fazer fora do seu departamento ou secção. Nos próximos capítulos serão apresentados e discutidos os instrumentos e métodos através dos quais uma organização pode evoluir. algumas questões imediatas de higiene e segurança no trabalho. que o leitor interessado ultrapasse esta visão imediata e redutora da função pessoal. um engenheiro de software que se vê obrigado não apenas a desenvolver o produto e o mercado. Acresce que os afazeres do negócio nem sempre deixam margem para a formação. Antes de explorar o futuro. se desmotivam as pessoas que as possuem.

infligidos por capatazes e supervisores como instrumento de controlo de comportamentos. As relações de trabalho nos primórdios da revolução industrial Muitos problemas de gestão das pessoas. extensivo a toda a família. a produção pouco organizada. e a um clima de medo de despedimentos arbitrários. eram frequentes os castigos corporais. que questionavam as condições opressivas e degradantes em que os operários viviam e trabalhavam.1. O guarda-livros. o embrião do que viria a ser a função pessoal/recursos humanos. mas tratava-se de excepções no panorama geral da indústria (veja Caixa 1. após deduzidas as multas por infracções e o custo de alojamento.§3. De origens modestas. Para além de castigos corporais. A prepotência dos empregadores e as leis do mercado não regulamentado eram também características fundamentais da relação de trabalho nas primeiras décadas da sociedade industrial. com reduzidas preocupações de eficácia na gestão das pessoas. A «gestão» estava praticamente circunscrita à função de controlo. e esta reduzia-se a uma combinação de ameaças directas ao trabalhador. sendo os seus membros frequentemente vítimas de perseguições . que se reduziam ao pagamento de salários.4). Enquadramento histórico da GRH no contexto mundial e em Portugal 3. baseando-se na intuição e na experiência adquirida e. A doença ou a perda de emprego significavam o abandono e a miséria. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 9 . A génese da função pessoal A crítica a este estado de coisas provinha sobretudo de movimentos sociais reformistas. já no final do século XIX. enfim. as jornadas de trabalho ultrapassando frequentemente as quinze horas. aplicados sobretudo a crianças. o que implicava também a perda de alojamento. Note-se que só no último quartel do século XIX se generalizou o descanso semanal ao domingo. Alguns proprietários introduziram melhorias nas suas fábricas.2. o trabalho infantil generalizado. como aliás da gestão em geral. na imposição da disciplina. muito menos gestores de pessoal. os conflitos e os acidentes frequentes. Era pois um sistema de trabalho desumano. em fábricas de proprietários quakers que apareceu. são consequência das profundas transformações decorrentes da revolução industrial. esta maneira diferente de encarar as pessoas e o trabalho fundava-se na ética protestante e encontrava apoio em alguns sectores adeptos da reforma social. Foi. tidos como «leis naturais» do funcionamento das economias ao tempo da revolução industrial. sendo o alojamento (normalmente em camaratas) providenciado pelo proprietário. as pequenas unidades familiares de produção artesanal foram sendo substituídas por instalações fabris de grandes dimensões. 3. menos ainda com o bem-estar dos trabalhadores. aliás. mesmo para infracções aparentemente menores como faltas de pontualidade. os princípios da livre iniciativa e da sobrevivência dos mais fortes ou mais capazes. os proprietários «geriam» as suas fábricas com mão-de-ferro e recorrendo quase exclusivamente a membros da sua própria família. Note-se que a relação de trabalho se estabelecia com a família. Embora tratando-se de casos isolados entre os empregadores. a punição consistia normalmente na aplicação de uma multa (redução de salário) ou despedimento imediato. Com ela. as condições eram genericamente degradantes. era o único empregado administrativo incumbido dos assuntos de pessoal. Nestas instalações. cabendo aos proprietários e seus familiares «pôr a coisa a funcionar». Vigoravam. em caso de incumprimento. concentrando centenas ou mesmo milhares de pessoas num mesmo local de trabalho.que reduzia a sua capacidade de contestação e de luta por melhores salários. Não existiam gestores. A falta de organização. sobretudo entre os quakers. na maioria dos casos. Os sindicatos eram muito fragmentados e de âmbito regional. homem de confiança do proprietário. pelo menos seis dias por semana. os salários baixos. sobretudo. pois não existiam quaisquer sistemas de protecção ou de segurança social. e os horários de trabalho desumanos a que estavam sujeitos.

4.Viais importantes do que as máquinas propriamente ditas). OToole designou-o «o Thomas Edison da invenção social».. serviços sociais para os trabalhadores) teve a sua génese no trabalho deste inventor social . a quem devia a lealdade. a função era desempenhada por um antigo supervisor que. Estas políticas de humanização do trabalho. sem formação adequada. entre muitas outras. embora mesmo os mais progressivos se reservassem o direito de decidir. nos primeiros tempos. as que visam a compatibilização trabalho-família. Mas não parece descabido considerar . bastante progressivas para a época (veja Caixa 1. estão os chamados welfare offtcers. incluindo. na Escócia . Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 10 .até pelo percurso seguido em idade mais avançada que havia nele um genuíno respeito pela dignidade humana.ele acreditava que as empresas beneficiariam economicamente da gestão humanizada. Com efeito. Uma porção substancial de conquistas das sociedades modernas {e. Com efeito. em última análise. E foi criada para satisfazer as preocupações humanistas de alguns empregadores adeptos da reforma social ou que partilhavam outras motivações de natureza religiosa . incluíam medidas destinadas a melhorar as condições de trabalho e de vida e que pretendiam. Este aspecto justifica que a função tenha quase sempre sido exercida por alguém da confiança do empregador que. a quem designava por «máquinas vitais» (isto é. implementou algumas melhorias assinaláveis na sua fábrica de New Lanark. independentemente da vontade que estes pudessem exprimir. paradoxaímente. o que era melhor para os seus empregados. Nos seus intentos não habitavam apenas referências filantrópicas .como a limitação do trabalho infantil. Mas as preocupações com o bem-estar moral e físico dos empregados nunca estiveram desligadas do desejo de controlo social dos seus comportamentos. funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. horários de trabalho humanizados. Owen foi pioneiro no reconhecimento da importância das pessoas numa organização. e conferiu suporte a essa convicção ao obter elevadas rentabilidades no seu empreendimento. contribuir para uma existência mais digna e. UMA GESTÃO DE PESSOAS HUMANIZANTE NUM MAR DESUMANIZANTE Robert Owen nasceu em 1771. A tradição humanista e assistencialista de «cuidar» dos empregados contribuiu também para atribuir uma característica «feminina» a esta função. as primeiras welfare ojficers foram mulheres. Talvez mais importante.que aliás se deparou com resistências vultosas. e ainda hoje a função RH apresenta uma das mais elevadas taxas de feminização nas equipas de gestão. «moralmente mais sã». Noutros casos. Esta função foi quase sempre ocupada por uma mulher. susceptível de ocorrer em resultado da grande conflitualidade que caracterizou a relação entre o empregador e os empregados durante quase todo o século XIX. proibição do trabalho infantil. Tais preocupações constituem uma viragem marcante na postura e na filosofia dos empregadores.4). É creditado como o pai do movimento cooperativo. a redução do horário de trabalho. As preocupações sociais e com o bem-estar dos empregados mantiveram-se como uma vertente essencial da função. a construção de bairros operários com habitações unifamiliares. era com frequência a sua mulher ou outra senhora da família. dependia inteiramente do apoio do empregador. na origem do que viria mais tarde a designar-se por função pessoal. por exemplo. da parte dos seus trabalhadores. ainda hoje estando presentes em muitas acções e políticas como.bem como para limitar a influência sindical no interior das empresas.g. como autocratas benevolentes. Adepto da reforma social.CAIXA 1. filho de uma modesta família galesa. sobretudo.

os princípios da gestão «científica» conduziram a uma profunda transformação na gestão das pessoas. e o aconselhamento financeiro às famílias. o A importância de ganhar a confiança dos trabalhadores. que só poderiam ser satisfeitas com o desenvolvimento de estudos superiores sobre matérias do trabalho e da empresa. passando os serviços responsáveis pelos assuntos dos empregados a ser designados por «gestão do emprego» {employment management) ou «serviço de pessoal» (personnel office). em resultado da adopção da filosofia taylorista. de uma «organização do trabalho e gestão dos trabalhadores». como proporcionar cuidados de enfermagem em caso de doença ou acidente. assim como a necessidade de metodologias «científicas» de selecção e de avaliação de desempenho constituíram novos desafios requerendo conhecimento especializado. com a sua ênfase nos aspectos essencialmente técnicos da produção e no controlo de custos do trabalho. Os serviços de pessoal Cerca de 1910. a estruturação da função pessoal na generalidade das organizações só teve lugar nas primeiras décadas do século XX.4. Os conceitos de selecção e de definição de posto de trabalho. cujo apoio é essencial para que a função RH possa desempenhar eficazmente o seu papel. A profissionalização da gestão e a estruturação da função pessoal Apesar da tradição HUMANISTA a que se fez referência. de compreender as suas necessidades e aspirações. a fadiga e a monotonia geradas pela sobre-especialização de tarefas.3. passando a requerer a aquisição e gestão de determinadas competências e conhecimentos. em muitos casos. o que pressupôs o desenvolvimento de uma gestão profissional e. a avaliação de desempenho e a gestão de incentivos passaram a constituir vertentes da gestão operacional de RH decorrentes directamente da aplicação do taylorismo. Numa das suas obras. a designação welfare officer começou a cair em desuso. criando os fundamentos do que viria a ser a gestão de pessoal durante quase todo o século XX. Também Henry Ford. no auge do taylorismo na indústria norte-americana. Este implicou uma maior sofisticação na organização do trabalho e na consequente gestão das pessoas que o executavam. as necessidades de formação. durante as duas primeiras décadas do século XX. o embrião da função pessoal foi. no seu seio. parte integrante da função produção. Conquistar a confiança de ambos .Esta ligação íntima ao topo ajuda a perceber a grande desconfiança com que a função tem sido vista pelos sindicatos e reflecte uma das tensões que tem atravessado toda a história da gestão de pessoas: o A necessidade de uma ligação estreita aos níveis mais elevados da organização. Assim. As funções do departamento de «gestão do emprego» incluíam todo o leque de actividades que a filosofia taylorista requeria. 3. o taylorismo profissionalizou a gestão e gerou necessidades de conhecimento sobre o trabalho e a produção. Em suma. que até então se não tinham colocado.constitui uma das maiores dificuldades dos gestores de pessoas. Embora os ganhos de produtividade constituíssem a preocupação central e em nome da qual tudo era aceitável. estas tarefas de gestão do pessoal deixaram de ser acessíveis a qualquer um. Ademais. A divisão do trabalho suscitou novos problemas.capital e trabalho . 3. a aplicação da filosofia taylorista requereu uma análise rigorosa e sistemática do trabalho. por força da lógica taylorista que a viu nascer. apesar da sua obsessão com Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 11 . Peter Drucker3 atribuiu ao taylorismo o qualificativo de «ideia mais eficaz do século». a que se adicionavam ainda algumas herdadas da tradição assistencialista. os ritmos de trabalho infernais impostos pela lógica produtivista do taylorismo. No entanto. aspectos essenciais para que a GRH se possa assumir como o seu interlocutor privilegiado na organização. a criação de uma biblioteca na empresa. justamente por demonstrar que «a chave da produtividade é o conhecimento e não o esforço»? Ou seja.

e a lógica da eficiência económica. incluindo da gestão das pessoas. As mudanças internas exigidas pelas novas solicitações e desafios implicaram a agilização de estruturas e de processos. mas a grande influência das relações humanas nas escolas de gestão norteamericanas. A valia estratégica da GRH A relativa estabilidade e consolidação que a função pessoal e a gestão.) e. Estes departamentos procuravam integrar algumas preocupações típicas do welfarismo na filosofia taylorista da empresa. etc. que privilegiava o bem-estar dos trabalhadores.». no comportamento organizacional. em geral. tornaram-se preocupações centrais da gestão.a eficiência. criou um «departamento sociológico». Com a adopção de métodos tayloristas. como era pressuposto pelo taylorismo. o chamado «modelo de Harvard» a que adiante se fará referência. a co-existência entre o welfarismo e o taylorismo não foi pacífica. que os empregados não bebiam em excesso e mantinham uma vida sexual sem mácula. Ao sugerir que o desempenho não depende apenas da retribuição financeira e da disciplina imposta no local de trabalho. com impactos assinaláveis nas organizações. Tais serviços. viveu até à década de 1970 foi profundamente abalada pelas transformações ocorridas no ambiente externo das organizações. mas também das relações interpessoais entre empregados. e a contribuição da própria função para reforçar a posição competitiva da empresa. pagamento de salários.. os novos estilos de vida e os avanços tecnológicos são algumas das mudanças observadas no ambiente externo. Mas longe de reduzir o seu foco na eficiência económica no imediato. desenvolvida como resposta ao receio do contágio da revolução bolchevique e das relações de trabalho conflituosas que persistiam na generalidade das empresas nas primeiras décadas do século XX. assistenciais. 3. A estas componentes veio ainda juntar-se uma nova valência. mantinham funções de natureza essencialmente administrativa (controlo de assiduidade. a que se associavam as já referidas componentes operacionais (recrutamento. particularmente em Harvard. Ou seja.). em termos de organização e de relação entre os indivíduos e a empresa. nalguns casos. a influência crescente de um leque cada vez mais diversificado de stakeholders. a função pessoal passou a ter o negócio como preocupação central e a utilização eficiente das pessoas como objectivo da sua acção quotidiana. A contribuição de todos e de cada indivíduo na organização. sobretudo. foi determinante para o desenvolvimento da perspectiva soft da GRH.. A criação de um departamento de emprego começou a generalizar-se. sobretudo entre as grandes empresas norte-americanas. avaliação de desempenho. a escola das relações humanas. desenvolvida na sequência dos estudos de Hawthorne. e que usavam devidamente os seus tempos livres. assim. que se iniciaram em 1924. um processo com apreciáveis implicações internas. Uma concorrência acrescida resultante da abertura dos mercados e da desregulamentação. a função pessoal adquiriu uma posição mais proactiva e orientada para os objectivos de longo prazo do negócio. Apesar dos exemplos acima referidos. O exemplo de Ford. As suas funções compreendiam. A perspectiva das relações humanas acabou por se diluir no campo mais vasto das ciências comportamentais e. e entre estes e os vários níveis de gestão. e a flexibilização da força de trabalho. Privilegiar o bem-estar ou a eficiência económica constituiu. tornou-se na primeira tentativa de conciliação entre a lógica humanista.5. as empresas foram obrigadas a desenvolver capacidades de adaptação rápida a essas novas condições. a das relações laborais e sindicais. tão cara ao taylorismo. com a criação de um departamento específico para tratar de assuntos dos empregados. Confrontadas com necessidades de permanente reajustamento às novas condições ambientais. visitas às residências dos empregados «para garantir que estas estavam arrumadas e limpas. uma das primeiras controvérsias desta área da gestão. decorrentes e simbolicamente associadas ao choque petrolífero de 1973. tendo como 12 Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo . normalmente integrados em organizações de grande dimensão e estrutura burocrática. que procurava aconselhar os empregados sobre os meios possíveis para alcançarem o bem-estar no trabalho. por exemplo. os ganhos de produtividade a todo custo deixavam pouco espaço para preocupações humanistas com o bem-estar (físico) dos trabalhadores. fez escola. mas também compreenderam mudanças no papel desempenhado pela função pessoal. etc. antes mesmo de 1920.

a sua consistência interna. tem vindo a ganhar terreno uma outra perspectiva. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 13 . Além de analisar a eficácia de práticas isoladas. poderá aspirar a um melhor desempenho do que outra que se limita a adoptar as «melhores práticas» de recrutamento. mais do que boas práticas isoladas. da disponibilidade de pessoas qualificadas. o que realmente conduz a melhores resultados é o pacote completo dessas práticas.i É. nas organizações com boas práticas de gestão das pessoas e do capital humano. em boa parte. segundo este ponto de vista. cuja contribuição é central para os resultados e a competitividade da empresa. ignorando-se eventuais incompatibilidades e contradições entre elas. pela capacidade de a equipa de gestão gerir esse processo de mudança e pela sua% capacidade de atrair. isto é.4 os factores de competitividade tradicionais . mais tarde ou mais cedo.ii Ou seja. considera-se que a posição competitiva da empresa passa. formando uma equipa de colaboradores flexível e com níveis elevados de empenhamento organizacional e de envolvimento no projecto da empresa. acima de tudo. a evidência disponível parece apontar no sentido de que as organizações de maior sucesso são as que sabem tirar melhor partido das competências e do talento dos seus membros. as pessoas. Para os partidários deste modelo. conhecida com a abordagem das «melhores práticas». Nos últimos anos. as «melhores práticas» são mais eficazes e isso será verdade para qualquer organização. suportada em diversas pesquisas que têm mostrado que. criando valor para a organização.custo. ajustadas à estratégia da organização e ao contexto em que esta desenvolve a sua actividade. distribuição. da capacidade de as envolver no projecto da empresa e de as transformar em factor de vantagem competitiva3 Como observou Ulrich. esta perspectiva admite que estas «melhores práticas» produzem benefícios de forma aditiva. independentemente das circunstâncias. produção. habitualmente designado por «configuração» ou «arquitectura».1 Neste novo quadro conceptual. Por outro lado. diversos estudos empíricos têm vindo a confirmar que. ao ponto de muitos designarem esta perspectiva como o modelo de «elevado empenhamento» Com a emergência deste novo paradigma da competitividade. como factoreschave não imitáveis. inovação . A mobilização do empenhamento dos colaboradores torna-se a actividade central do gestor de RH. Embora não seja fácil estabelecer uma relação de causa-efeito entre as actividades de GRH e os resultados da empresa. por exemplo. De um lado encontram-se os apoiantes da perspectiva universalista. desenvolver. segundo a qual algumas práticas são mais eficazes por conduzirem a melhores resultados. Restam. por isso. compensar e manter as competências nucleares. as práticas devem. As perspectivas universalista e contingencial da GRH Duas posições têm alimentado o debate sobre a melhor maneira de concretizar essa contribuição. as sinergias e complementaridades que podem ser obtidas – bundles. ser consistentes e adequadas às circunstâncias.preocupação fundamental a obtenção da melhor contribuição de cada indivíduo (agora visto como um activo da organização) e da própria função RH para os resultados e competitividade da empresa. Trata-se de abordar as práticas no seu conjunto.6. 3. A sua gestão torna-se um processo estratégico. em larga medida. uma organização que adopte as «melhores práticas» de recrutamento e as «melhores práticas» de formação. a gestão «redescobriu» a importância das pessoas e gradualmente foi tomando consciência de que a posição competitiva da empresa depende. são detectados níveis mais elevados de desempenho? Ou seja. para dar a ideia de um sistema harmonioso de práticas coerentes entre si. tecnologia.podem. ser copiados.

mas a mudança de rótulo rapidamente se impôs nos meios práticos e académicos. como escreveu Peter Drucker1) para se enquadrar estrategicamente com a estratégia do negócio. Os modelos Soft e Hard A designação «gestão de recursos humanos» encontrou inicialmente alguma resistência. Tichy e Devanna. Teoria X (as pessoas são preguiçosas e não gostam do trabalho. mudanças essas que se acentuaram na década seguinte. E esse o ano da publicação de dois livros que geraram os modelos teóricos hoje conhecidos como de Harvard e Michigan. é necessário controlá-las). O livro Strategic Human Resource Management. A realidade mostra. a partir dos anos 1980 que a função RH se liberta da sua conotação tradicional (uma combinação de trabalho administrativo.1). dona de casa. com efeito. de Fombrun. O ano de 1984 é o ano da viragem. procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas) Controlo através do empenhamento (o comportamento é estimulado pela auto-regulação). que a retórica soft podê estar associada a práticas hard. Homem económico e social. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional. A COMPARAÇÃO ENTRE AS PREMISSAS DOS MODELOS DE GRH HARD E SOFT Modelo hard Foco nos «recursos». ainda que nem sempre esta mudança de designação tenha sido acompanhada das correspondentes mudanças de papel da função. QUADRO 1. assistente social e de bombeiro para apagar fogos com os sindicatos. para que trabalhem devidamente. embora matizadas pelo contexto e com algum desfasamento temporal. é a obra de referência do modelo de Michigan? A obra Managing Human Assets: The Grounbreaking Harvard Business School Program. Modelo soft Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 14 . O primeiro modelo tem sido designado de hard. Todavia.1. por parte dos gestores de pessoal. como se comprovará adiante. se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento. É.7. as mudanças na natureza da relação de trabalho e no papel da função foram perceptíveis a partir de meados dos anos 1980.iii existindo evidência de que elas também têm ocorrido em Portugal. de Beer. Homem económico. o segundo de soft. As pessoas empenhamse no trabalho se se confiar nelas. todavia. Spector. Quinn-Mills e Walton tem a mesma importância para o modelo de Harvard. As suas premissas são diferentes e dão origem a diferentes práticas de gestão (veja Quadro 1. como forma de acentuar o contraste da nova abordagem relativamente às práticas tradicionais da gestão de pessoal. (Humanismo utilitário) As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva.3. Controlo estreito (o comportamento humano deve ser controlado por sanções e pressões externas). Foco nos «humanos» Teoria Y (as pessoas são proactivas e capazes de exercerem autocontroío ao serviço dos objectivos de trabalho com que estão comprometidas. (Humanismo desenvolvimentista). Lawrence.

capital humano. Ênfase: racionalidade. Modelo de Harvard. Nas duas primeiras décadas de vida do novo modelo. o que requer a compreensão de conceitos de comportamento organizacional como cultura e poder. assumindo que os indivíduos são activos que devem ser geridos de acordo com os objectivos de longo prazo do negócio. têm sido usadas diferentes nomenclaturas. 3. nos últimos anos. A 15 Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo .. As cujos custos devem ser minimizados. A gestão de pessoal era essencialmente uma gestão operacional e desligada da gestão geral.8. A melhor formação deve ser usada com desenvolver o potencial humano para benefício da os melhores empregados. o A GRH leva em conta a individualidade de cada empregado. envolvimento. logo. sendo os colaboradores um dos tipos mais relevantes Mais importante do que reter colaboradores é A retenção dos colaboradores é procurada através da contratar os que assegurem produtividade e eficiência construção de redes sociais. O empenhamento e a identificação com a organização são cruciais A formação incide na função específica realizada pelo O desenvolvimento pessoal e organizacional é crucial. o A GRH assume-se como uma actividade de gestão e. Gestão de recursos humanos versus gestão de pessoal Aliás. Modelo de Michigan. o A GRH adopta uma perspectiva integrada da gestão das pessoas e uma visão holística da organização. procurando desenvolver em cada um os comportamentos consistentes com uma cultura de empenhamento. num corpo conceptual coerente e global. activos humanos ou gestão do talento. mas que não constituíam. A organização valoriza diversos stakeholders. A avaliação de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras actividades (e. voluntariado em acções de cidadania empresarial). controlo. com conceitos alinhados com a perspectiva da GRH e procurando evoluir para além dela. comunicação. tais como capital intelectual. A avaliação de desempenho enfatiza no desempenho individual focalizado na função específica. organização e dos colaboradores.Modelo hard Modelo soft Os recursos humanos são um factor de produção pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado. A gestão de pessoal limitava-se a utilizar técnicas. Uma síntese possível dos aspectos que permitem distinguir a GRH da gestão de pessoal é a seguinte: o A GRH tem uma natureza proactiva e estratégica. motivação. nem se ancoravam. A gestão de pessoal recorria ao tratamento estandardizado do «pessoal» e baseava a eficácia da sua acção em mecanismos de controlo externos ao próprio indivíduo. Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratégicas da organização. liderança. o debate sobre a distintividade da GRH foi intenso. da responsabilidade de todos os gestores.g. Importa colaborador. mais ou menos sofisticadas. confiança. Ênfase. custos. nomeadamente quanto à contribuição das pessoas para a definição da estratégia de negócio e a demonstração dos impactos humanos nos resultados das organizações. reflectindo uma certa ambiguidade associada à designação.

a devolução à linha de uma parte considerável da gestão operacional (ou a sua aquisição em regime de outsourcing). afinal. Estas duas perspectivas reflectem. Noutra variante. é clara a inspiração na escola das relações humanas e nos quadros teóricos do comportamento organizacional. a estratégia de recursos humanos deve seguir a estratégia do negócio. realçando as facetas estratégicas e unitárias do modelo. o seu envolvimento e participação na tomada de decisão e o desenvolvimento de uma cultura organizacional baseada na confiança e no trabalho em equipa. Na generalidade dos casos. pouco interferindo com a restante actividade da empresa. para o que em muito contribuía o facto de poder realizar toda a sua carreira sem formação em gestão. e um novo estatuto para o gestor de RH: o Nas organizações em que o modelo tradicional da administração de pessoal servia de quadro orientador. A gestão de pessoal mantinha uma perspectiva adversativa das relações industriais. ou de Michigan. Um dos cambiantes mais frequentemente apontados na literatura é o que coloca a ênfase da GRH em recursos ou activos. Pelo contrário. sendo as pessoas um recurso especial. Esta credibilização explica. uma maior orientação para os resultados no modelo de Michigan e uma maior orientação para as pessoas no modelo de Harvard. A nova GRH como modelo multifacetado E AJUSTADA AOS CONTEXTOS Apesar destes traços comuns. conhecida na literatura por modelo soft. isto é. com reduzida interacção com a equipa de gestão do negócio. reflectindo uma visão mais humanista e pluralista das organizações. as actividades desempenhadas pelos gestores de pessoal eram essencialmente de natureza administrativa e operacional. mais próximos da abordagem do capital humano. pressupondo que os gestores de linha possuem conhecimentos de gestão de pessoas e receptividade para assumir esse papel. o entusiasmo com que a maioria dos académicos e práticos da área abraçou o novo modelo. Designado na literatura por modelo hard. Na visão soft. Reconhece ainda que a GRH é uma actividade e uma responsabilidade de todos os gestores e não matéria reservada aos especialistas funcionais. ou de Harvard. dificilmente lhe cabendo significativa capacidade de intervenção estratégica. Frequentemente. o A GRH adopta uma visão mais unitarista da organização. A tese do modelo de Harvard é a de que. porém.1 A integração na equipa de gestão (de topo) implicou. admite que os objectivos dos indivíduos e da organização podem convergir para benefício mútuo. esta perspectiva entende as pessoas como recursos ou activos.9.gestão de pessoal era deixada aos especialistas. Além de mudanças nas preocupações e nas práticas dos gestores de RH. 3. é multifacetado e de natureza contextual. condição indispensável para o sucesso do seu papel transformacional. não deve presumir-se que o novo modelo/concepção de GRH é uniforme e de aplicação universal. o gestor de pessoal exercia a sua actividade com relativo alheamento da área do negócio. Nesta última variante. a ênfase é colocada em humanos. aliás. De acordo com esta visão. 16 Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo . A falta de uma linguagem comum com as outras áreas da gestão conduzia a dificuldades de comunicação e de articulação das práticas de gestão das pessoas com a gestão das outras áreas funcionais. a nova perspectiva trouxe o reposicionamento da função como parte integrante da equipa de gestão. a estratégia de negócio deve em grande medida equivaler à estratégia de recursos humanos da empresa. geríveis de acordo com critérios racionais e económicos. permitiu um acesso mais fácil do gestor de RH à gestão de topo. decorrente da adopção do novo modelo. o Director (ou Chefe) de Pessoal era pois um ente de menor poder na organização. a gestão orienta a sua acção para a motivação das pessoas. o O processo de credibilização da função.

por exemplo. considera a força de trabalho como estando dividida entre núcleo e periferia. ilustra os benefícios potenciais desta prática. não se compaginando. jovens estudantes. a organização estabelece uma relação de trabalho precário. Se as empresas fazem a segmentação dos clientes para melhor corresponderem às suas necessidades. O leitor pode compreender melhor as particularidades e as vantagens deste tipo de relação laboral lendo o Capítulo 14. pois. o As tarefas são complexas e/ou requerem acesso a informação crucial para a empresa. o As tarefas podem requerer competências específicas que apenas a longa experiência organizacional e o conhecimento profundo da realidade da empresa permite realizar. em períodos de maior retracção.g. que não têm que ser realizadas por pessoas com grande experiência na organização e que antes podem ser executadas por pessoas «disponíveis» no mercado. designadamente a possibilidade de melhor corresponder aos diferentes segmentos de membros da organização (e. em grande medida. Exigem. a questão não se coloca em termos de escolha entre um ou outro modelo. e o caminho inverso em períodos de maior desafogo? 3. mas uma primeira aproximação pode ser obtida com a segmentação interna da força de trabalho. Ao grupo nuclear. práticas de flexibilidade funcional e de GRH de natureza mais soft. o As tarefas produzem resultados de longo prazo. Por exemplo.g. A adopção das perspectivas soft ou hard depende. verificando-se uma migração de uma perspectiva mais soft para uma perspectiva mais hard.. para a gestão. de curto prazo. professora na London Business School. chefes de família. A periferia é constituída por colaboradores que realizam trabalhos temporários (e.1 No limite. a organização proporciona segurança no emprego e boas condições de trabalho. Com o grupo periférico. constituído por empregados permanentes e qualificados. do contexto e das condições do mercado. A individualização das políticas de RH e a segmentação da força de trabalho Um desenvolvimento importante do modelo de GRH traduz-se na segmentação da força de trabalho.)? O NÚCLEO E A PERIFERIA Diversos modelos de segmentação foram sugeridos. etc. O primeiro. importa ter em conta a contribuição relativa de cada um e a diferente importância estratégica das competências e dos interesses de cada um. Ou seja.10. uma relação de longo prazo. Requerem. fabricação de uma dada bebida num pico de procura no Verão). trata-se da individualização das políticas de RH. com condições e compensações determinadas pelo mercado de trabalho. empenhamento mútuo. O núcleo é constituído por colaboradores que realizam tarefas com as seguintes características: o As tarefas estão sujeitas a mudanças em função das circunstâncias. porque não proceder de igual modo em relação aos seus membros? Trabalho de Lynda Gratton.. pois. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 17 . que executam tarefas sem grande valia para a vantagem competitiva da empresa. A estes dois planos correspondem regimes de emprego distinto. constituído por empregados com relações temporárias ou ocasionais. externalizável sempre que possível e recorrendo a práticas de flexibilidade numérica e de GRH de tipo hard. jovens mães. a penetração no mercado ou a construção de uma base sólida de clientes requer colaboradores com relações de longo prazo com a empresa. mas dois deles adquiriram notoriedade. pesquisando as suas necessidades e preferência como acontece com os clientes. colaboradores flexíveis e dispostos a lidar com as contingências de cada momento. Empresas como a Tesco e a Southwest Airlines tratam os empregados como clientes internos. que os colaboradores estejam comprometidos com a organização e intrinsecamente motivados para a função. se o objectivo último da GRH consiste em potenciar a contribuição de cada indivíduo para a competitividade da empresa.Note-se que. o modelo da firma flexível. com trabalhadores temporários.

Contratação Relação transaccional.g. de tal modo que a organização deve tratar de forma diferente os seus membros. O modelo de aliança é aplicável a colaboradores com competências escassas/singulares. O modelo advoga que devem adoptadas estratégias de segmentação da força de trabalho. combinando estes dois parâmetros. E a relação de troca é fundamentalmente transaccional. a cada uma correspondendo uma política de RH distinta: 1. e visa suscitar o desenvolvimento do contrato relacional dos indivíduos com a empresa. jurista. Lepak e Snell obtêm quatro configurações (veja Figura 1. trabalho precário.) Desenvolvimento interno Relação de longo-prazo. mas desligada do negócio (e.zação. estável. Aquisição Relação utilitária com benefícios mútuos. por exemplo através de empresas de trabalho temporário. cumprimento contratual (e.2. cujas competências não são escassas no mercado. Baixo ← Valor do capital humano → Elevado Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 18 . informáticos. O modelo da aquisição é aplicável a casos em que o capital é importante mas não escasso.g. a empresa perderia o investimento se o colaborador abandonasse a organização em direcção à concorrência. Ou seja. A singularidade/escassez do capital humano é a medida em que o indivíduo é «único». A organização não investe nos indivíduos.é suficientemente importante para justificar a parceria e boas condições contratuais. O valor do capital humano é o valor da contribuição do indivíduo para os resultados e a competitividade da empresa. MODELO DE GRH DE LEPAK E SNELL: DIFERENTES MODELOS DE GRH PARA COLABORADORES COM DIFERENTES NÍVEIS DE VALOR E DE SINGULARIDADE/ESCASSEZ Colaboração/aliança Relação de confiança. 4. A singularidade é tanto maior quanto mais difícil for substituir aquela pessoa por outra no mercado de trabalho sem comprometer os resultados da empresa. que têm valor e singularidade distintas. 2..GERIR RH EM FUNÇÃO DA SUA IMPORTÂNCIA E ESCASSEZ Outro modelo considera dois parâmetros. subcontratação. O modelo de contratação faz sentido para colaboradores que não são escassos nem valiosos. carreira apelativa {e.. mas não tão crucial que justifique a sua internalização e um forte investimento em desenvolvimento interno. A organização não tem interesse em investir no desenvolvimento destes colaboradores por duas razões: (1) pode contratar no mercado outras pessoas. médico. preços de mercado (e. Implica o investimento mútuo do colaborador e da empresa. As suas competências podem ser contratadas no mercado com grande facilidade. investimento em formação e desenvolvimento..g. (2) dado que as competências são transferíveis para outras empresas. 3.. serviços de limpeza). O investimento em formação é pois muito pouco provável. carreira individual. indivíduos com competências centrais para a empresa). empenhamento mútuo. mas numa relação de parceria e cooperação mútua. E o modelo desejável para gerir o «núcleo» da firma flexível antes referido. FIGURA 1.g. mas não suficientemente valiosas para justificarem a sua internali. contabilistas).2). Pode ser o caso do contrato de uma empresa com um jurista . O modelo de desenvolvimento interno é aplicável a casos em que o capital humano é escasso e valioso.

O desenvolvimento e a aplicação destes modelos pressupõem a compreensão das diferenças individuais. O capital humano é habitualmente incluído no preço de fusões e aquisições. Esforços para medir o retorno do investimento e as relações de causa-efeito. para o que foi crucial a contribuição da disciplina do comportamento organizacional? Esta área do saber foi instrumental na credibilização da GRH. §4. com baixos níveis de regulamentação do Estado e de interferência sindical (nomeadamente no que diz respeito à protecção do emprego. tal como entendidas a partir da função financeira. só agora tendo sido possível passar a privilegiar um relacionamento entre a gestão e «cada» trabalhador.vAssim. na GRH como noutras áreas. no papel do recrutamento. sustentando conceptualmente o reconhecimento das diferenças individuais e o tratamento de cada empregado enquanto ser único e distinto.1.2. ao nível europeu. As métricas de RH são criadas pelo departamento de GRH.» 4. Tal reconhecimento reflecte uma mudança da gestão. AS VISÕES TRADICIONAL E EMERGENTE DA GESTÃO DE PESSOAS Visão tradicional Os empregados como custos. as empresas têm uma independência organizacional considerável. A cultura e as práticas de gestão americanas têm sido amplamente disseminadas e. requisitos legais quanto à compensação. Estas diferenças levam alguns autores a falar de um modelo europeu de GRH. o nosso entendimento da gestão em geral. no sentido em que certas características são claramente distintas deste lado do Atlântico. A função RH corno centro de custo. os quadros teóricos anteriores baseavam-se no estabelecimento de uma relação entre a gestão e «os trabalhadores». A GRH na Europa e em Portugal «Na sua concepção moderna. e da gestão de recursos humanos em particular. O departamento financeiro está progressivamente envolvido na criação de métricas de RH. com claro predomínio do sector privado. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 19 . e operam segundo padrões de propriedade diferentes dos europeus. horários de trabalho e tipos de contratos). ou seja.2 contrasta as visões tradicional e emergente da gestão de pessoas. O capital humano é considerado ocasionalmente no preço de fusões e aquisições. Isto não é porventura surpreendente perante um país que é desde há décadas a maior e mais poderosa economia mundial. GRH na Europa Embora as considerações feitas até agora correspondam a uma definição geral de GRH. na formação e desenvolvimento e na ligação entre compensação e desempenho. QUADRO 1.iv Nos EUA. há sinais da hegemonia do modelo americano. tem-se verificado nas últimas décadas um foco na promoção do empowerment. estão inseridas numa cultura de forte individualismo e orientação para os resultados. na necessidade de melhorar os processos de integração organizacional. tem sido fortemente influenciado pelo pensamento nos Estados Unidos da América. A função RH como parceiro estratégico. Fraco esforço para compreender o retorno dos gastos com RH. elas assentam em trabalhos predominantemente desenvolvidos nos EUA. num contexto institucional marcadamente diferente do europeu. entendidos como entidade colectiva abstracta. O Quadro 1. Com efeito. no aumento da comunicação interna com os empregados. Visão emergente Os empregados como investimento e fonte de valor.

a medição e o reforço do serviço da inovação e do cliente. e a partir da década de 1990. em legislação sobre despedimentos. uma análise mais fina permite detectar uma variedade de abordagens entre os vários países europeus. enveredarem por processos de downsizing que se reflictam positivamente nas cotações bolsistas. por exemplo. menos facilitador da liberdade do empregador relativamente aos trabalhadores.. juntamente com a globalização dos mercados e o desenvolvimento tecnológico. pois não estão submetidas aos ditames de Wall Street? É pois menor a tendência para. particularmente no que diz respeito à definição de objectivos. geralmente detidas e geridas pelos membros de uma família.ou seja. Os níveis de participação dos trabalhadores e dos seus representantes nas decisões empresariais são também bastante diferenciados. bem como do papel da responsabilidade social das empresas. e de empresas familiares. em particular após a adesão à União Europeia e à moeda única. Ao nível supra-nacional.g. A GRH em Portugal tem experimentado uma forte e rápida evolução. à promoção da motivação e do empenhamento e ao aumento da exigência. horários de trabalho. é possível também detectar alguns traços distintivos do modelo. o papel comunitário (e. Este foco no incremento da produtividade passa não só pelo aumento da capacidade de inovação das empresas.CAIXA 1. ALGUMAS ESPECIFICIDADES DO MODELO EUROPEU DE GRH RELATIVAMENTE AO AMERICANO o O modelo europeu é menos individualista . mas também pelo reconhecimento da necessidade de melhoria da capacidade de gestão. Numa economia dominada por pequenas e médias empresas. que exaltam a competitividade e o papel que as pessoas desempenham no aumento da competitividade organizacional. como por exemplo a importância das práticas de promoção de igualdade de oportunidades. Estas empresas são menos pressionadas para obter resultados de curto-prazo. o Há maior quantidade de pequenas e médias empresas.5 em grande medida devido a diferenças culturais e a razões históricas. salários. sendo possível distinguir três períodos na sua mudança a partir do início do século XX: até 1974. o O papel do Estado é mais acentuado na Europa do que nos EUA. ao desenvolvimento de competências. Apesar destes pontos comuns. pelo que não se poderá falar de um modelo europeu de GRH. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 20 . na Alemanha). na Europa do que nos EUA.-se. A estes importa acrescentar uma quarta fase. direitos sindicais. sociais e culturaisf bem como algumas peculiaridades demográficas da função RH. Carta Social Europeia) é igualmente notório. de 1974 a meados da década de 1980. Estes dois acontecimentos. suscitaram um conjunto de desafios às empresas portuguesas. esta área funcional sofreu uma evolução ao longo dos anos. que se tem desenhado na história mais recente. à transmissão dc feedback. à medição do desempenho. à comunicação aberta (horizontal e vertical). No caso português. especialmente. o papel da flexibilização e segurança do emprego. qualidade de vida no trabalho. e isso reflecte. o O papel dos sindicatos. Existem muitas áreas de diferenciação. relações industriais. que reflectem sobretudo as condicionantes históricas. os níveis de sindicalização e a participação dos representantes dos trabalhadores na vida das empresas são mais elevados na Europa (designadamente nos países nórdicos e. por exemplo. Existe a consciência de que os negócios necessitam de ser controlados e de que os empregados devem ser tratados de modo socialmente responsável.5.

durante os quais os principais sectores da economia foram nacionalizados.2. com um estatuto muito desvalorizado na empresa. Este período de efervescência laboral e grande rotatividade de governos terminou em 1926. funcional e financeira. proibia greves e promovia modelos corporativos de associação para empregados e para empregadores. bem como maiores preocupações com a educação e a formação profissional. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 21 . em África. As vagas de gestão eram preenchidas tendo por base critérios políticos. associada à queda da monarquia e à instauração da República. enquanto os donos e gestores das grandes empresas eram afastados e os sindicatos assumiam um papel predominantemente conflitual nas relações de trabalho. de formação. Braga. os departamentos de pessoal mantiveram-se reactivos e dedicados à negociação colectiva. A nova legislação do trabalho proibia os despedimentos. nem critérios de desempenho e desenvolvimento para promoções. mas foram igualmente aparecendo serviços de recrutamento e selecção. acentuando-se o atraso educacional e económico do país. assistiu-se a uma sucessão de governos quasi-comu. Em reacção a esta nova envolvente política e económica. aprovava o direito à greve e admitia a constituição de sindicatos. visto terem que lidar quase diariamente com sindicatos poderosos. deu origem a um forte surto de emigração. Na década de 1970. Em contrapartida. A gestão dos direitos sociais dos trabalhadores juntou-se às outras tarefas burocráticas destes departamentos (salários. oferecida em escolas como o Instituto Superior de Psicologia Aplicada.4. Coimbra.ram-se comissões de trabalhadores nas empresas. Tratava-se geralmente de uma secção ou de um departamento dependente da direcção administrativa e financeira. de análise e qualificação de funções e até de planeamento de RH. com a deterioração das condições económicas e políticas. tendo sido aprovada legislação que regulamentava a duração da semana de trabalho.3. Cria. que em consequência originou um aumento salarial e de produtividade. Os trabalhadores da indústria manifestavam o seu activismo na luta por melhores salários e condições de vida através de greves. as poucas zonas industrializadas concentravam-se nas grandes cidades: Porto. o descontentamento sentido serviu para incubar o crescente movimento de oposição política. Os departamentos de pessoal eram fundamentalmente geridos por licenciados em direito. tornando-se centralizadas e assumindo um importante papel nas médias e grandes empresas. a educação e a formação profissional eram consideradas pouco importantes. Num país predominantemente agrícola. embora quaisquer destas actividades estivessem longe de integradas com a estratégia da empresa. A gestão de pessoas teve um papel totalmente reactivo e administrativo. GRH em Portugal de 1974 a meados da década de 1980 Na sequência do 25 de Abril. que reconhecia o papel da iniciativa privada como motor do progresso económico. GRH em Portugal até 1974 As primeiras décadas do século XX caracterizaram-se por uma grande instabilidade política. 4. numa estrutura industrial essencialmente trabalho-intênsiva. férias e registos dos empregados). era escassa a formação superior nesta área. Lisboa e Setúbal. Não existiam incentivos monetários à motivação. como a formação. com uma função social. A produtividade e a rentabilidade eram baixas.nistas. Não havendo cursos de psicologia e sociologia em escolas públicas. com a instauração de uma ditadura que reprimiu fortemente o movimento sindical e criou o «corporativismo». Aveiro. embora algumas multinacionais já apresentassem algumas políticas não-administrativas de gestão de pessoas. Os baixos salários praticados serviram para atrair algum investimento estrangeiro. O início da guerra colonial. que só foram permitidos depois de Abril de 1974. As direcções de pessoal cresceram durante este período. na década de 1960. bem como qualquer tipo de flexibilidade numérica.

Não obstante. acompanhada pela perda de influência destas estruturas institucionais e de um maior diálogo através das comissões de concertação social. marketing).mar-se. com envolvimento na definição da estratégia empresarial (veja Caixa 1. fundamentalmente em áreas de gestão e ciências sociais? É também uma função predominantemente feminina. A lógica conflitual das relações de trabalho com os sindicatos começou a transfor. uma vez que a maioria dos directores e técnicos de RH é do sexo feminino. pelo menos a título consultivo. a evolução para culturas organizacionais menos burocráticas e mais viradas para os objectivos. Pode pois concluir-se que esta função está em evolução para uma mais clara gestão estratégica de RH. A introdução de controlo biométrico de assiduidade nos hospitais portugueses (através do chamado «dedómetro») suscitou críticas da classe médica que nele viu laivos de «controlo tipo fabril» ou «policial» Os directores de RH têm actualmente mais formação de nível superior (comparativamente com os outros gestores). senão desde o início. novas tecnologias.. GRH em Portugal a partir de 1990 até à mudança de século A entrada de Portugal na então Comunidade Europeia suscitou grandes desafios de competitividade económica do país. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 22 .4.5. onde o papel do capital humano foi reconhecido . pela rigidez da legislação de trabalho ainda em vigor em Portugal. As consequências destes esforços foram sentidas também em empresas mais pequenas e mais flexíveis. Esta evolução. no sentido de uma maior componente estratégica da função. comissões tripartidas englobando representantes do governo. Era necessário tornar rentáveis as empresas públicas. GRH em Portugal na actualidade Apesar de a maior parte das empresas portuguesas não ter ainda o gestor mais sénior de RH sentado no conselho de administração. A dimensão burocrática diminuiu. As privatizações em larga escala foram precedidas por períodos de reestruturação interna. a função burocrática/administrativa continuou a ser relevante: as novas tecnologias ofereceram novas formas de gestão da componente administrativa e criaram novos focos de conflito. e a implementação de algumas políticas de flexibilização. foram criadas inúmeras empresas de consultadoria na área de GRH.4. com a introdução dos sistemas de informação. criando pacotes adicionais de benefícios para alguns segmentos dos seus quadros.6). criou os incentivos aos gestores para se tornarem mais eficientes e eficazes. embora o seu poder tenha aumentado e a adesão às modas internacionais de gestão se tenha tornado mais notória. desenvolvendo estratégias funcionais mais consistentes com as metas da empresa. uma vez que os custos envolvidos são muito elevados. e progressivamente foi crescendo o alcance estratégico desta função. particularmente nas empresas de maior dimensão. poderá ser uma explicação para este papel activo da GRH. bem como incentivos contingentes ao desempenho. os departamentos de RH viram a sua dimensão ser diminuída. A maior parte das empresas de média ""fe grande dimensão já tem uma estratégia escrita de RH. muitas empresas começaram a remunerar acima dos contratos colectivos. em especial o aumento da concorrência. Graças aos ganhos de produtividade.particularmente a necessidade de contratação de pessoas com talento e conhecimento (e. 4. Neste período. tem sido registada uma evolução significativa.g. a fim de as privatizar. a criação de canais para uma comunicação interna mais aberta. das associações patronais e das confederações sindicais. A dificuldade na cessação dos contratos de trabalho. com reflexo nas políticas e actividades de gestão de RH em Portugal.

A Sonae Sierra aposta no desenvolvimento de capacidades como forma de criar valor. a Lealdade e Rigor e a Transparência. Trabalhamos numa rede global de conhecimento e aprendizagem. na gestão do risco e na adopção de métodos de gestão que. os valores centrais de uma organização que elegeu como missão atingir a excelência na valorização das Marcas representadas. mantém como característica fundamental da cultura do Grupo uma atitude permanente de disponibilidade para a mudança. profissionais e institucionais que se estabelecem».dade. conduzindo os negócios a posições de liderança.6. de forma célere. assim como pelos objectivos claros e por uma liderança eficaz.CAIXA 1. A nossa cultura empresarial caracteriza-se pela sua diversidade. e baseia a sua prática quotidiana no profissionalismo. adopta práticas que permitem a avaliação sistemática da fiabilidade da performance dos negócios e do grau de cumprimento dos valores e princípios da Sonae Sierra. Assim.» Responsabilidade com os colaboradores «A política de Gestão de Recursos Humanos da Sonae Sierra incorpora valores e princípios como a Igualdade no Tratamento.» SIVA Grupo SAG «As apostas na inovação e nos recursos humanos constituíram. Organização «Assumir como principais directrizes organizativas a agilidade de procedimentos. Realização e satisfação «Ser uma instituição hospitalar onde se promove a realização e satisfação pessoal e profissional de todos os seus colaboradores». designadamente de realização profissional. como consequência. Ética «Defender e aplicar princípios éticos nas relações pessoais.para atingir níveis excepcionais de desempenho. permitindo criar uma estrutura menos hierarquizada e com permanente capacidade de adaptação à mudança» 3. no âmbito onde operam. Sonae Sierra Cultura empresarial «A nossa Cultura Empresarial baseia-se em valores e princípios como a Liderança. o Desenvolvimento Profissional e a Segurança. pelo diálogo e pelo respeito mútuo. educação e formação profissional bem como garantir um ambiente de trabalho preventivo de riscos profissionais e que não ponha em causa a saúde e segurança dos colaboradores internos e externos. designadamente com a recolha de opinião dos colaboradores e do exterior. 2. o planeamento estratégico e a eficiência e sustentabilidade.» Três valores no Centro Hospitalar de Vila Real/Peso da Régua relacionados com os RH 1. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 23 . Assumimos como responsabilidade para com os nossos colaboradores internos proporcionar a todos elevados níveis de satisfação. GRH NA ESTRATÉGIA DE VÁRIAS EMPRESAS OPERANDO EM PORTUGAL Um dos cinco princípios corporativos da SIEMENS Portugal «Damos autonomia aos nossos COLABORADORES . na rentabilidade da operação global. na frugali. na lealdade. na optimização dos recursos e na qualidade dos serviços prestados ao Cliente e. através do incentivo à frequência de programas de informação. detectem e corrijam situações adversas. desde a primeira hora. Neste sentido. Os nossos colaboradores são a chave do nosso sucesso. a Disponibilidade para a Mudança.

ou seja. o Utilizam-se parcamente algumas oportunidades de flexibilidade contratual. prometem alterar radicalmente este cenário (Caixa 1.isto é. o nepotismo e a recompensa das fidelidades pessoais mais do que do mérito. em Portugal os departamentos de RH desempenham um papel especialista/centralista. As empresas começam por contratar a termo. Também a entrevista pessoal é utilizada como principal técnica de selecção. em conjugação com a baixa tolerância de incertezavi.A CURA OU A DOENÇA? Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 24 .Contrariamente à visão anglo-saxónica da GRH. FLEXIGURANÇA .facto compatível com o paternalismo português. os departamentos de RH no país mantêm o poder de linha na maior parte das actividades. talvez como forma de garantir a credibilidade da função a nível da empresa. sendo o empenhamento menos organizacional e mais «personalizado». nomeadamente a intenção de introduzir o conceito de flexigurança. Contrariamente à maioria dos seus parceiros europeus. nomeadamente relativamente às chefias directas^ Ou seja: mais do que promover o empenhamento na organização. Alguns aspectos diferenciadores da GRH à portuguesa prendem-se com a característica feminina da cultura portuguesa. promove-se o empenhamento nas chefias . o A promoção do empenhamento organizacional não é um objectivo central à GRH em Portugal. as empresas nacionais são grandes utilizadoras de contratos a prazo. CAIXA 1. sendo estes muitas vezes uma espécie de prolongamento do processo de selecção ou do período experimental. Em contrapartida. Portugal é um dos países que menos utilizam os contratos de trabalho a tempo parcial. sem que haja uma significativa delegação das responsabilidades de gestão de pessoas aos gestores de linha. nas referências. que na sua conotação negativa se traduzem pelo termo cunha. Em vez de um papel de coordenação e criação de políticas.7). as mudanças anunciadas nos últimos anos. podendo avaliar a qualidade do trabalhador e assim decidir com mais informação se devem ou não integrá-lo «no quadro». o primeiro passo para uma contratação duradoura.7.vii mas que pode suscitar efeitos perversos relacionados com o favoritismo. No entanto.paradoxalmente combinada com fracas competências de planeamento? Com base nos inquéritos do grupo CRANET alguns desses aspectos são aqui explanados: o É comum a utilização de fontes de recrutamento baseadas no conhecimento pessoal . Esta ênfase nos contratos a prazo está associada à rigidez da legislação de trabalho.

O resultado: uma queda do desemprego de 8% em 1994 para 4.. mas antes conciliar formas flexíveis de trabalho com garantias de protecção social tais como o acesso a formação profissional. muito provável que a concessão de elevados subsídios de desemprego viesse a contribuir para a criação de novos subsídio-dependentes que se limitariam a usufruir dos generosos subsídios de desemprego. tendo já dado origem ao livro verde (. Estas leis desencorajam as empresas de contratar e discriminam os desempregados. mais que não seja para fazer jus ao aforismo popular de que se não morrer da doença. 'como o diabo da cruz'. como contrapartida pela flexibilização do mercado de trabalho.. As leis rígidas de protecção do posto de trabalho têm o efeito perverso de deixar as pessoas sem trabalho. isto é. o objectivo É a protecção das pessoas e não a protecção do posto de trabalho.8% em 2005. Em qualquer caso.» Desafios ao leitor: o Haverá outras razões pelas quais a flexigurança poderá não ter sucesso em Portugal? Estarão os empresários e outros agentes económicos preparados para assumir uma postura responsável? o Discuta este ponto de vista de Isabel Meireles: «A questão (.. é certo que há que abanar o sistema instalado. se os trabalhadores renunciam a um aumento salarial durante um determinado período.) Porém. assim.) A introdução.). etc.. O posto de trabalho está sujeito às mutações industriais. transparência e tantas outras que para os orgulhosos vikings são genéticas e que para os lusitanos vão levar gerações a adquirir.. Sabemos todos que a mentalidade e a predisposição laborais de um português não são exactamente iguais à de um dinamarquês. Ou seja. A Alemanha e França são generosos com os benefícios.» 3. a morrer.» 2. Ou seja (. de subsídios de desemprego mais generosos pode ter um efeito perverso. O modelo tem sido aplicado na Dinamarca e na Holanda e está a ser debatido na União Europeia. «Flexigurança é um novo termo em debate acerca do futuro do mercado de trabalho na Europa e o desenvolvimento de políticas sociais.. aos avanços tecnológicos e à exigência de qualificação e competência profissional dos trabalhadores. fugindo. É que os portugueses não têm mesma consciência preocupação cívica que têm os dinamarqueses ou dos holandeses. «Se quisermos simplificar podemos dizer que a 'Flexigurança' é uma combinação de despedimentos flexíveis com subsídios de desemprego generosos. Por exemplo. (. que favorece a gestão do tempo e a conciliação trabalho-família..1. a flexigurança significa não ter que escolher entre flexibilidade e segurança. são compensados com flexibilidade interna: formação contínua. organização. os trabalhadores recebem mais protecção social e segurança em troca de medidas de flexibilidade que também beneficiam a empresa. que lhes garante um lugar futuro no mercado de trabalho: redução no número de horas de trabalho. fortes incentivos para obter rapidamente um novo posto de trabalho e regras brandas de contratação e despedimento.) que se coloca é se é possível fazer um transplante de um modelo de 'flexigurança' de um dador que é incompatível com o paciente. «[O sistema dinamarquês] da flexigurança combina generosos benefícios pela perda do emprego. erguendo barreiras à sua entrada no mercado de trabalho. existem fundadas dúvidas de que a aplicação desse modelo em Portugal possa ter o mesmo sucesso que tem tido naqueles países do Norte da Europa. impelindo os beneficiários a regressarem ao trabalho.. Isto encoraja os empregadores dinamarqueses a criar empregos. pontualidade. nem sequer aproximadas. «(A flexigurança) pretende combinar uma adequada protecção ao trabalhador e flexibilidade suficiente no mercado de trabalho que permita às empresas tomar as medidas necessárias de reestruturação para se manterem competitivas em que o processo de recrutamento e o despedimento de trabalhadores sejam facilitados. frouxos na suspensão dos subsídios de desemprego e inflexíveis na contratação e no despedimento. Refere-se à conciliação de elevados níveis de flexibilidade laboral com elevados níveis de segurança. da oferta de um novo emprego. nomeadamente em características como o rigor. É pois. que se arrisca. morre da cura» Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 25 . As mulheres e as minorias são desproporcionalmente atingidas.» 4.

Fortes investimentos em acções de formação e desenvolvimento de competências têm sido feitos pelas organizações portuguesas. tanto devido a características pessoais como a factores de contexto (e. CAIXA 1. para gestão estratégica de RH ou mesmo gestão de activos humanos. e cada vez mais os colaboradores activos (veja Caixa 1..g. das quais se salienta a utilização maioritária de sistemas de incentivos monetários indexados ao desempenho individual e organizacional. A postura dos indivíduos tem acompanhado esta mudança. Um trabalho da Deloitte indica que a maioria das empresas não tem um administrador com o pelouro exclusivo dos recursos humanos. tem assumido maior envolvimento na estratégia da organização. individualizada e directa. em Portugal.Por outro lado. E ainda notória a introdução de processos de gestão do desempenho. actualmente. valorizando-se progressivamente menos os empregados obedientes mas passivos. com menor intermediação dos sindicatos. aplicáveis a diferentes categorias de membros da organização.8). a gestão de pessoas em Portugal aproxima-se do modelo anglo-saxó. tendo esta evolução sido acompanhada de uma mudança na denominação dos departamentos .-saxónica. Este esforço alargou-se à administração pública. e.nico num vasto conjunto de actividades. tem vindo a acompanhar a evolução noutros países. cultura nacional que valoriza a distância hierárquica e a reverência perante figuras de autoridade). liderança autocrática. DO EMPREGADO AO DETENTOR DE CAPITAL HUMANO Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 26 . Também a comunicação com os empregados se tem vindo a tornar mais frequente. onde tradicionalmente a avaliação de desempenho não tinha credibilidade ou sequer impacto na evolução das carreiras ou no pacote remuneratório dos funcionários. a função de gestão de pessoas tem vindo a viver uma evolução profunda desde o início do século XXL Embora com alguns anos de atraso. foi passando de uma função reactiva e administrativa/burocrática para um papel gradualmente de maior proactividade e resposta às condições da envolvente. Assim. As novas tecnologias têm evidentemente um papel activo. Um longo caminho permanece todavia por percorrer. A experiência dos autores deste livro também mostra que o conformismo e a passividade dos colaboradores continuam a ser apanágio de muitas organizações. nomeadamente os de tradição anglo. acumulando-o com outras funções. cultura organizacional que confunde discordância com deslealdade. e que a influência da GRH na formulação da estratégia continua a ser limitada. que facilita a comunicação.8.de gestão de pessoal para GRH. Em suma. nomeadamente a Intranet. Ou seja. notandose uma preocupação crescente com a medição do impacto desse investimento.

.o que sabemos? o Capital emocional . é nosso dever tratar igualmente todos os quadros. maior será a sua mobilidade no mercado de trabalho . passando por soluções mais recentes. o Colocar esse processo em sintonia com o desenvolvimento dos objectivos da organização.o que somos? O papel da gestão de recursos humanos consiste. tal como reflectido na mudança das designações sofrida pela área responsável pelo tratamento da «maquinaria humana»: gestão de pessoal. não é coisa do nosso apuramento. os principais talentos são. para utilizar uma expressão da Administração. gestão de pessoas. A história da gestão de empresas é pois. em entrevista de Almerindo Marques. nas quatro vertentes referidas. Uns dias depois. Se há ou não responsabilidade do jornal. Quanto maior o Edições Sílabo capital de um indivíduo. 3. a propósito da alegada interferência do poder político na televisão pública. ao Diário de Notícias. premiado pela obediência mais do que pela capacidade pensante. os «empregados». trabalhadores voluntários: 2011-10-08 eles apenas permanecem na organização enquanto esta proporcionar terreno fértil para o desenvolvimento do seu capital. Um empregado especial Em Outubro de 2007 estalou um conflito entre José Rodrigues dos Santos e a RTP. O empregado A organização científica do trabalho. employee care. O jornal repete as declarações que ele fez. É isso? R: A este propósito estão sempre a chegar factos novos. sem o grau de visibilidade de Rodrigues dos Santos. a história da fabricação de tipos comportamentais. As próprias pessoas foram recebendo diversos nomes. Quando o trabalho se torna intensivo em conhecimento. de algum modo. as forças do employée tornam-se fraquezas e a sua obediência passa a valer pouco. gestão de recursos humanos.1. Para nós é um empregado como qualquer outro dos 2500 empregados desta casa».e maior a necessidade de a empresa lhe criar condições que impeçam a sua saída. O detentor de capital humano A noção de empregado vem dando lugar à de talento ou de detentor de capital humano? Esta noção pode ser decomposta em quatro subtipos de capital: o Capital intelectual . na senda de correntes anteriores. incluindo o clássico «recursos humanos» ou o moderno «colaboradores». independentemente da função ou mérito profissionais. O Público de hoje [ontem] escreve que havia um trabalho sobre pivôs e ele é que introduziu esses temas. sem que lhe tivessem feito essas questões.quem conhecemos? o Capital psicológico . o comunicado teria tido este teor? R: Não sou capaz de lhe responder porque nunca houve outra situação igual. neste novo contexto. Numa lógica 27 Sandra Serra de desenvolvimento do capital humano. podia ler-se o seguinte excerto: P: «Mas o inquérito vai avaliar não o facto mas sim o comportamento de José Rodrigues dos Santos enquanto 'empregado'.» E mais à frente. então Presidente do Conselho de Administração. Quando isso deixa de acontecer. a discussão não é irrelevante: cada nome conta uma história e a história dos nomes reflecte aquilo que as organizações pensam sobre quem nelas trabalha. A história da criação do empregado é relatada por Roy Jacques no livro Manufacturing the Employee. em: o Criar condições para que as pessoas sintam que o seu capital é valorizado na empresa.» P: Utilizou a palavra 'quadro'. que é uma palavra mais polida. procurarão valorizá-lo noutro local. como «membros» na DHL Portugal ou «associados» na Wal-Mart? Porque os nomes contam. 2. Para este Conselho. P: «Se o caso se tivesse passado com um qualquer redactor ou técnico da casa. também. A palavra «empregado» vem do francês employée e expressa uma história de um século. Não é acintoso? R: Não vale a pena especular sobre isso. A administração da empresa emitiu um comunicado em que tratava o jornalista como «empregado». O empregado é uma criação da era industrial e de uma série de inovações de gestão que resultaram na emergência de um novo tipo de especialista: o especialista em obediência. No comunicado trata-o quatro vezes como 'empregado'. criou uma nova classe de trabalhadores. Ele mostra como as organizações criaram há cerca de um século um novo tipo que tão bem as serviu durante tanto tempo: o empregado fiel e leal.como nos relacionamos com os outros? o Capital social .

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Boxall e Purcell (2000). ^ Para uma análise das diferenças transculturais na gestão de pessoas. Legge (1989. <!) Legge (1995a). Sobre as especificidades europeias. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional. Storey (1995). 1995b). Cabral. 2007). Hall e Torrington (1998a. Storey (1992). Cunha e Rego (2007). vii Jesuino (2002). Guest (1987. . 1998b). Price (1997). 1989). veja Brewster (2007). {1) Hofstede (1991). Gallie et al( 1998). Beaumont (1993). v Brewster (1995. (Instrumentalismo utilitário).-Cardoso (1999). 1995a.^ Marchington e Grugulis (2000). Clark et al (1998). veja Rego e Cunha (2008a). iii Storey (1992). As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva.

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