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2006

Guias Tcnicos de Investimento em Turismo restaurao e bebidas


gesto em

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nota prvia 7 resumo 9 abstract 11 introduo


5

1.
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13

o sector da restaurao breve enquadramento


> APONTAMENTOS PARA A HISTRIA DA RESTAURAO > TIPOLOGIAS E CATEGORIAS DOS ERB > A RESTAURAO E O TURISMO > RESTAURAO: NOVAS TENDNCIAS E DESAFIOS

3.
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gesto comercial
>PROMOO E IDEIAS PROMOCIONAIS > PROVEITOS, CUSTOS E RESULTADOS >ORAMENTO >PREVISO DAS VENDAS >HISTRICO DAS VENDAS

13 15 15 17

2.
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19

gesto e controlo em estabelecimentos de restaurao e de bebidas


>ciclo de controlo de comidas e bebidas >conceito >oferta de menus >fichas tcnicas >inovao e desenvolvimento de iguarias >desperdcios e teste do cortador >stocks necessrios >poltica de compras e seleco de fornecedores >encomendas >recepo de mercadorias >armazenagem e inventrio >confeco >servio >menus >planeamento de menus >tipos de menus >design do menu >formato e qualidade da carta >designao e ortografia de menus >avaliao de menus

4.
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59 61 65 70 70

73

gesto dos recursos humanos e formao


>ANLISE E DESCRIO DE FUNES >PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS >PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS >A OFERTA DE FORMAO NO SECTOR >PERFIS PROFISSIONAIS DO SECTOR DA RESTAURAO

20 22 23 24 30 32 37 38 40 41 42 45 46 48 49 50 51 51 53 55

5.
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74 77 79 90 93

95

marketing e estratgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas


>IMPORTNCIA DO MARKETING >SUMRIO EXECUTIVO >O CRITRIO DAS 4 QUESTES >ANLISE DA SITUAO/ NEGCIO >ANLISE DA ENVOLVENTE/ MERCADO >ANLISE INTERNA E ANLISE EXTERNA (SWOT) >ANLISE DA CONCORRNCIA >BENCHMARKING >ANLISE DOS CLIENTES >SEGMENTAO DOS CLIENTES >ESTRATGIAS DE MARKETING >POSICIONAMENTO >PRODUTO >PREO >COMUNICAO

95 96 97 98 99 101 102 104 107 108 112 113 114 115 118

6.
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marketing de servios definio e caractersticas


>QUALIDADE DOS SERVIOS >MODELO SERVQUAL >MODELO DE AVALIAO DA QUALIDADE >PLANO DE CONTINGNCIA

8.
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165

gesto da qualidade
> O QUE A QUALIDADE >VANTAGENS DE APOSTAR NA QUALIDADE >ENQUADRAMENTO LEGAL EM PORTUGAL >A IMPORTNCIA DA CERTIFICAO DA QUALIDADE >OPES DE CERTIFICAO >MODELO DE GESTO PELA QUALIDADE
TOTAL NA RESTAURAO

7.
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129 131 132 142

147

gesto financeira
>AS DIFERENTES PTICAS: ECONMICA, FINANCEIRA E DE TESOURARIA >DECISES OPERACIONAIS >DECISES DE INVESTIMENTO >CRITRIOS DE AVALIAO DE INVESTIMENTOS >DECISES DE FINANCIAMENTO >PROGRAMAS E LINHAS DE APOIO AO INVESTIMENTO >ANLISE E INTERPRETAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS >AVALIAO FINANCEIRA DE UMA EMPRESA >OUTRAS FERRAMENTAS DE APOIO
GESTO FINANCEIRA

150 151 153 155 156 159 160 162 163

9.
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165 166 167 168 169 171

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planeamento e abertura de um erb

>REQUISITOS DE LOCALIZAO >PLANO DE ACESSO >PLANO DE CIRCULAO >ABERTURA DE UM ESTABELECIMENTO DE RESTAURAO E BEBIDAS 177 >O LICENCIAMENTO
173 175 176 176
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notas finais 179 bibliografia 181 ndice de quadros 182 ndice de figuras 183 anexos
178

005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo

o mbito da coleco de Guias Tcnicos de Investimento em Turismo, a qual teve incio, em 2002, com a edio do I volume - O Plano de Negcios vem agora o Instituto de Turismo de Portugal dar-lhe continuidade com a publicao do II volume, intitulado Gesto em Restaurao e Bebidas. Resultado da cooperao estabelecida com o CESTUR (Centro de Estudos do Turismo da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril), o presente Guia visa divulgar informao tcnica subjacente aos pressupostos de gesto e controlo para a qualicao dos Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas, tendo em conta a especicidade que esta actividade encerra. Ponto de encontro com a gastronomia do pas, a actividade de restaurao assume primordial importncia enquanto veculo transmissor de uma referncia cultural j classificada como patrimnio nacional. Neste contexto, o presente Guia visa fortalecer os conhecimentos e metodologias de gesto destes estabelecimentos tursticos, constituindo-se como um instrumento pr-activo na implementao de mtodos inovadores que lhe confiram a diferenciao e competitividade necessrias para fazer face aos desafios cada vez mais exigentes da actividade turstica. Foram estes os motivos que levaram o Instituto de Turismo de Portugal a editar esta publicao, elaborada pelo CESTUR, a qual engloba um CD-Rom contendo quadros de aplicao prtica, bem como informao referente aos diversos programas de apoio disponveis.

> nota prvia

005

n ota p r v i a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Tendo em conta a posio privilegiada que as PME ocupam como indutoras de criao de emprego e de dinamismo empresarial, que se assumem como factores determinantes de desenvolvimento econmico e nas quais a maioria dos Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas se enquadram, o Instituto de Turismo de Portugal pretende, com esta publicao, sensibilizar os agentes econmicos para a necessidade de uma permanente inovao, modernizao e requalicao destes estabelecimentos que traduza uma mais forte competitividade do mercado.
INSTITUTO DE TURISMO DE PORTUGAL

006

n ota p r v i a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> resumo
005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo

s Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas (ERB) apresentam uma especificidade complexa, distinguindo-se, por isso, das restantes tipologias do sector do Comrcio e Servios. Neste tipo de estabelecimentos, os clientes conciliam a satisfao das suas necessidades alimentares com o prazer de permanecer algum tempo em redor de uma mesa, degustando uma refeio ou uma bebida na sua esfera familiar, de amigos ou mesmo prossional. Do ponto de vista da representao social, so obviamente locais muito importantes que os turistas e os cidados tendem a frequentar por imperativos directamente relacionados com a viagem, os movimentos pendulares, consequncia dos afazeres prossionais que as populaes urbanas so obrigadas a fazer no seu quotidiano ou pela simples quebra de rotina e lazer. Considerando o desao de elaborar um Guia Tcnico de Investimento e Gesto em Restaurao e Bebidas, o qual tem como objectivo transmitir conhecimentos diversos de forma a esclarecer e ajudar os principais interessados e intervenientes neste importante sector da actividade econmica - proprietrios, investidores, consultores, gerentes, cheas, colaboradores e outros responsveis - prope-se um contedo programtico que permita enriquecer, actualizar e inovar os actuais mtodos de gesto e de controlo dos ERB.

007

r e s um o

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo

> abstract

ood and beverage enterprises present a complex specificity and, therefore, stand apart from the remaining types of business establishments in the area of Commerce and Services. In this kind of enterprises, customers combine the fullment of their food needs with the pleasure of socializing: a visit to one such establishment renders possible the chance to remain for some time around a table, tasting a meal or enjoying a drink, in the family circle, with a group of friends or even with professional partners. From the perspective of social representations, F&B enterprises become highly important venues where the coming and going of customers is dictated either by commuting movements, daily professional tasks undertaken by urban populations, or even by the plain wish to escape routine. Taking into account the challenge posed by the conception of a technical handbook for Management Procedures for qualication of F&B Enterprises, we feel the emphasis must be placed on contents that may enrich, update and innovate the present methods of F&B management and control. Thus, this handbook will aim at imparting a varied range of information and know-how, which may help people interested in the eld and agents of this economic sector, namely business owners, investors, consulters, managers, heads of department, staff or any other decision-taking agents.

009

a b s t r ac t

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> introduo
005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo

presente estudo, Guia Tcnico de Investimento e Gesto em Restaurao e Bebidas, tem por objectivo geral a elaborao de um Guia Tcnico de fcil leitura e consulta, dando particular ateno a exemplos prticos, destinado a um pblico muito alargado. Atendendo complexidade do sector inerente s vrias tipologias de Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas (ERB) existentes em Portugal, foi necessrio harmonizar os contedos de forma transversal, privilegiando-se o carcter geral dos conceitos em detrimento do particular. Neste estudo optou-se, ainda, pela utilizao da gura do gestor que representa, em ltima anlise, os diferentes estatutos/cargos associados ao negcio dos ERB: empresrio, proprietrio, investidor, scio, consultor, gerente e cheas. A metodologia desenvolvida foi essencialmente baseada numa pesquisa bibliogrca que permitiu a reviso de livros e artigos de revistas seleccionadas. Realizaram-se tambm entrevistas junto de algumas entidades, directa ou indirectamente ligadas aos ERB. O Guia encontra-se estruturado em nove pontos:
> No primeiro feita uma breve reexo sobre a histria da restaurao; o contributo da restaurao para a oferta turstica e nalmente as tendncias e desaos que se colocam ao sector; > O ponto II prope uma anlise referente gesto e controlo dos estabelecimentos de restaurao e bebidas;

011

i n t r odu o

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> A gesto comercial desenvolvida no ponto III; > No ponto IV so apresentadas as questes relacionadas com a gesto dos recursos humanos e formao; > O marketing e a estratgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas so desenvolvidos no ponto V, enquanto que a temtica do marketing de servios objecto de anlise no ponto VI; > O ponto VII aprofunda os aspectos relacionados com a Gesto Financeira; > A Gesto da Qualidade abordada no penltimo ponto (VIII); > Finalmente, o ponto nove apresenta indicaes relativas ao planeamento e abertura de estabelecimentos de restaurao e bebidas.

No CD Rom, em anexo, encontram-se exemplos de chas e quadros de aplicao prtica na gesto de um ERB, bem como documentao referente aos programas e mecanismos de apoio ao sector.

012

i n t r odu o

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

o sector da restaurao
breve enquadramento

1.

013 apontamentos para a histria da restaurao 015 tipologias e categorias dos erb 015 a restaurao e o turismo 017 restaurao: novas tendncias e desafios

> apontamentos para a histria da restaurao

o se pretendendo neste ponto desenvolver uma Histria da Restaurao, impe-se, no entanto, uma breve reexo sobre a evoluo histrica da Restaurao. Segundo JANEIRO, a arte de cozinhar quase to antiga como o prprio homem. Ter nascido quando o homem primitivo se apercebeu que um pedao de carne aquecida no fogo teria uma melhor degustao. As refeies derivam da necessidade inata de cada indivduo para se alimentar e assegurar a sua subsistncia. fcil compreender que, desde cedo, tenham estado no centro das diversas actividades do ncleo familiar/cl. por isso inegvel o contributo social, cultural e econmico da alimentao e das refeies na construo das diferentes sociedades. Ao longo do tempo, estes contributos foram diferenciados e sujeitos a uma evoluo cadenciada pelo ritmo do desenvolvimento tcnico e cientco. Datar com preciso o perodo em que o homem comeou a confeccionar os seus alimentos no ser tarefa fcil. Pode, contudo, considerar-se a descoberta de alguns achados arqueolgicos na China, de vasos em bronze supostamente utilizados para cozinhar alimentos e que remetem para o ano 2000 a.C O historiador grego Herdoto escreveu na sua vasta obra a forma como os Persas assavam no espeto animais inteiros de grande porte (camelos, cavalos e bois), em perodos festivos. Tambm nas festividades do

013

o s e c to r da r e s tau r a o
g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

antigo Egipto se assavam animais que posteriormente eram trinchados e colocados em cestos para servir os celebrantes sentados no cho. Foi com a Civilizao Grega que os mtodos de confeco de alimentos tiveram um novo impulso. Generalizaram-se neste perodo os alimentos confeccionados por cozedura no forno, por fervura na grelha, por fritura, bem como a assadura no espeto. O Imprio Romano, ao assumir o poder militar e econmico do mundo antigo, adoptou a ostentao e o prazer associados arte de comer. Os romanos de maior estatuto social faziam as suas refeies em posio reclinada num div ou sof (Cracknell: 1996). As mais variadas inuncias deste Imprio, incluindo as gastronmicas, permaneceram mesmo aps a sua runa. Na Idade Mdia, a estrutura hierrquica das casas principescas assentava no pressuposto que os nobres deveriam assumir a responsabilidade pelos seus exrcitos e por todos os aspectos inerentes governao do seu castelo. Segundo CRACKNELL, pelo servio de refeies seria responsvel o major domo ou mordomo, nobre que cheava o pessoal da casa. A hierarquia deste pessoal viria mais tarde a constituir a base do sistema de funcionamento do restaurante, tal como hoje concebido. Falar nas origens dos restaurantes implica uma referncia s peregrinaes, mesmo as anteriores ao prprio Cristianismo. A necessidade de locais onde os peregrinos pudessem pernoitar e tomar uma refeio levaram ao aparecimento de estabelecimentos que providenciavam estes servios. Com o avano do friso cronolgico da Histria, poder tambm considerar-se o desenvolvimento dos meios de transporte. Em meados do sculo XVIII, quando as diligncias comearam a ligar as principais vilas e cidades, as estalagens surgiram ao longo destes itinerrios, oferecendo instalaes para os viajantes que desejassem comer e repousar enquanto se efectuava a muda de cavalos. A origem da palavra restaurante deriva da palavra restaurar, dado ter existido estabelecimentos que serviam apenas caldos que, pela sua concepo e composio, se revelavam como verdadeiros revitalizantes e tonicantes. Posteriormente, alargaram a sua ementa, incluindo comida para doentes (galinha cozida, geleia de mo de vitela e caldos de carne), tendo estes de se deslocar ao estabelecimento porque apenas os traiteurs (hospedeiros) tinham autorizao para vender comida para fora. O primeiro restaurante, segundo o conceito actual, abriu ao pblico em Paris em 1782. O seu proprietrio foi Monsieur Beauvilliers que tinha sido Chefe de Cozinha do Conde da Provena. Este estabelecimento rapidamente adquiriu grande notoriedade, quer pela qualidade das refeies quer pela personalidade do seu proprietrio. Consta que Monsieur Beauvilliers seria dotado de uma excelente memria, saudando sempre os seus clientes pelo nome, recordando-se do que gostavam e no gostavam. Alguns dos princpios bsicos do servio de mesa que ainda hoje so apreciados pelos clientes, foram, assim, iniciados por Beauvilliers.

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> tipologias e categorias dos erb


Desde Beauvilliers at actualidade houve um conjunto signicativo de mudanas que originaram os diferentes Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas (ERB). Segundo a legislao portuguesa em vigor, so estabelecimentos de restaurao, os que proporcionam, mediante remunerao, refeies e bebidas no prprio estabelecimento ou fora dele. Consoante a actividade, podem denominar-se como: restaurante, marisqueira, casa de pasto, pizzeria, snack-bar, self-service, eat-drive, take-away e fast-food. Os estabelecimentos de bebidas so os que proporcionam, mediante remunerao, bebidas e servio de cafetaria para consumo no prprio estabelecimento ou fora dele: bar, cervejaria, caf, pastelaria, confeitaria, boutique de po quente, cafetaria, casa de ch, gelataria, pub, e taberna. Quanto classicao, os estabelecimentos de restaurao e bebidas podem ser classicados de luxo ou qualicados de tpicos.

> a restaurao e o turismo


Numa tentativa de ilustrar a distribuio dos Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas, apresentam-se dados disponibilizados pelo Instituto Nacional de Estatstica (IN). Em 2002, o sector da restaurao representava um total de 58.402 empresas num universo de 63.672 empresas de Alojamento, Distribuio e Rent-a-Car. Este facto mostra a representatividade do sector (91% do total de empresas consideradas). Relativamente ao Emprego, a actividade turstica representava em 2002 cerca de 5% da populao activa portuguesa. O Pessoal afecto a estabelecimentos de restaurao e de bebidas correspondia a cerca de 4% do total do Emprego. Os ERB em Portugal, relativamente ao nmero de empresas, pessoal ao servio e volume de negcios, podem caracterizar-se de forma sucinta com base nos ltimos dados publicados pelo Instituto Nacional de Estatstica (INE) que constam no Quadro 1. Assim, verica-se que na regio de Lisboa e Vale do Tejo (LVT) se encontravam 28% dos ERB em 2002. A regio Norte, conjuntamente com LVT, no mesmo perodo, totalizava 58% da oferta deste tipo de estabelecimentos. Quanto ao Pessoal afecto aos ERB, na regio de Lisboa e Vale do Tejo onde ocorre o valor mais elevado 36%. Relativamente ao Volume de Negcios, LVT no ano de 2002, posicionava-se no primeiro lugar com 36% do total nacional, seguindo-se-lhe a regio Norte com 26% e a regio Centro com 19%, representando 81% do total nacional. Como sntese desta anlise, constata-se que para os indicadores anteriormente referidos - nmero de empresas, pessoal ao servio e volume de negcios - as trs regies mais representativas de Portugal, relativamente aos ERB, so o Norte, Lisboa e Vale do Tejo e o Centro. Nos ltimos anos, como corolrio do esforo desenvolvido pelas Associaes de Restaurao, pelos proprietrios e pelo Estado, atravs das linhas de apoio modernizao lanadas sob a gide do Ministrio da
1

1] O estudo do INE refere-se a empresas e no a estabelecimentos.

015

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g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Economia, em colaborao com a FERECA (Federao da Restaurao, Cafs, Pastelarias e Similares de Portugal) e os bancos, tem-se assistido a uma maior (re)qualicao destes estabelecimentos.
[quadro 1] >

os erb em portugal
empresas
2001 2002

regies e actividade econmica (cae-rev.2)

pessoal ao servio
2001 2002

volume de negcios
2001

(103 euros)

2002

norte
% no total nacional

17.924
31%

17.611
30%

44.503
25%

46.467
27%

1.316.410
26%

1.312.904
26%

centro
% no total nacional

8.770
15%

12.525
22%

25.533
14%

27.363
16%

712.877
14%

941.327
19%

lisboa e vale do tejo


% no total nacional

21.578
37%

16.390
28%

76.717
43%

60.536
36%

2.062.476
41%

1.788.289
36%

alentejo
% no total nacional

2.872
5%

4.938
9%

7.080
4%

12.895
8%

187.073
4%

306.788
6%

algarve
% no total nacional

4.706
8%

4.598
8%

17.576
10%

14.437
9%

524.830
10%

399.562
8%

r.a. aores
% no total nacional

703
1%

668
1%

2.387
1%

1.918
1%

84.108
2%

72.702
2%

r.a. madeira
% no total nacional

1.151
2%

1.200
2%

4.515
3%

4.619
3%

130.499
3%

136.753
3%

portugal

57.704
100%

57.928
100%

178.311
100%

168.235
100%

5.018.273
100%

4.958.325
100%

fo n t e : i n e

Paralelamente, o Turismo assume-se cada vez mais como actividade estratgica para o desenvolvimento da economia nacional. Os ERB desempenham um importante papel para atingir este objectivo, tendo em considerao a tradio, o acolhimento, os sabores mais genunos de Portugal e a qualidade do servio prestado. Convm sublinhar que a degustao de uma refeio por um turista corresponde, em grande medida, socializao da sua estada no local visitado, promove o convvio e o conhecimento de novas realidades. Pelo exposto, pode inferir-se que o segmento da restaurao, baseado na gastronomia regional constitui um poderoso veculo de comunicao. Para potenciar este efeito, desejvel que se assegure uma ligao componente ldica e de animao turstica: a organizao de feiras, rotas gastronmicas e concursos, podem constituir importante tema para as aces de marketing do turismo.

016

o s e c to r da r e s tau r a o
g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> restaurao: novas tendncias e desafios


Os tempos actuais, caracterizados pela constante mudana e inovao, introduziram novos conceitos de negcio e novas tipologias de servio, podendo salientar-se o franchising e as cadeias de fast food. Estas ltimas, integradas em grandes grupos econmicos, concorrem com o estabelecimento tradicional de forma desigual, baseando, por vezes, os seus produtos nas motivaes de pblicos vidos de novidade infantil e adolescente. H situaes conhecidas, devidamente documentadas, em que os produtos lanados no mercado so previamente testados. Em resposta invaso do fast food e ao estilo de vida que lhe est associado (fast life) surge o movimento slow food, uma organizao internacional sem ns lucrativos, fundada em 1986 no Norte da Itlia. Procura, na sua essncia, formas de valorizar o prazer de comer, hbito cado em desuso pelo ritmo demasiado acelerado da sociedade contempornea. O movimento slow food tem vindo a expandir-se, divulgando os seus princpios, chamando a ateno para a qualidade dos produtos, recuperando tambm, por esta via, a gastronomia tradicional. O movimento slow food tornou-se internacionalmente conhecido a partir de 1989 e, actualmente, tem um nmero signicativo de seguidores em 104 pases dos cinco continentes. Reclamam, acima de tudo, o direito a saborear uma refeio frugal sem stress nem correria. Esta organizao tem realizado diversas iniciativas com o objectivo de promover a cultura gastronmica, desenvolver a educao da arte de bem saborear, conservar a biodiversidade agrcola e proteger as receitas culinrias tradicionais votadas ao esquecimento. Deste modo, e na perspectiva do movimento slow food, salvar, por exemplo, uma espcie vegetal ameaada signica, para alm da salvaguarda do meio ambiente, poder recuperar uma receita ancestral e ter a possibilidade de degustar esse alimento. Por outro lado, quer por via da concorrncia quer pelo desenvolvimento econmico e social vericado nas ltimas dcadas em Portugal, os clientes so cada vez mais exigentes. Privilegiam a qualidade do servio, alicerado nas regras elementares do bom atendimento, na qualidade da confeco suportada por boas prticas de higiene e segurana alimentar. Cientes dos seus direitos, os consumidores exigem mais, sabendo-se que, em determinadas situaes, podero ditar de forma irremedivel o declnio de um negcio por descuido ou desconhecimento. Os tempos de amadorismo nos ERB fazem parte do passado. Cada vez mais, os gestores devero ter presente as exigncias do mercado, contratando, se necessrio, prossionais devidamente habilitados. Deve haver preocupao permanente com a formao de todos, empresrios, gestores e colaboradores da empresa. Neste sentido, poder armar-se que as tendncias do futuro na restaurao se podero resumir seguinte equao: x(inovao)+y(prossionalizao)=z(qualidade)

017

o s e c to r da r e s tau r a o
g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

gesto e controlo em estabelecimentos de restaurao e de bebidas

2.
048 menus

020 ciclo de controlo de comidas e bebidas

gesto de comidas e bebidas tem como objectivo principal planear, organizar, coordenar, dirigir, controlar e avaliar toda a operao de comidas e bebidas, independentemente do tipo e tamanho do estabelecimento de restaurao e bebidas (ERB). Neste sentido, convm salientar que a gesto de comidas e bebidas em qualquer estabelecimento deve ser capaz de gerir harmoniosamente os recursos colocados sua disposio: as pessoas, os produtos alimentares, o tempo, a energia, os equipamentos, utenslios, etc. Uma das particularidades do sector da restaurao e similares o facto de um gestor ser, em simultneo, responsvel pela produo e pelo retalho. Como tal, este gestor deve possuir o domnio do negcio, desde a concepo dos produtos, seleco das matrias-primas e fornecedores, equipamentos, tecnologias necessrias ao armazenamento, preparao, confeco, acondicionamento, venda, distribuio, at avaliao da qualidade dos servios prestados. Deste modo, no cam dvidas que este negcio caracterizado por ter uma operao extremamente complexa no seu quotidiano. Em parte, pelo facto de se fornecerem alimentos e bebidas, havendo, por consequncia, responsabilidade pela sade pblica dos clientes servidos, o que eleva de forma signicativa os cuidados a ter em toda a cadeia de produo.

019

g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s
g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Por outro lado, o facto de estar cara-a-cara com o cliente, o qual avalia em simultneo a produo e o servio, acrescenta ainda maior exigncia no controlo e na gesto da operao. Este captulo, pretende, fornecer informao e instrumentos para auxiliar os empresrios e gestores de estabelecimentos de restaurao e bebidas na tomada de deciso, por forma a optimizar os proveitos e os custos. Este captulo pretende melhorar o conhecimento da gesto e controlo dos custos. Assim, uma das responsabilidades primrias do gestor prende-se com a necessidade de fornecer um produto ou servio ao cliente, por um preo equilibrado para ambas as partes. O controlo e a reduo dos custos tm de ser assumidos numa ptica de racionalizao e ecincia do negcio. Na maior parte das reas de produo de comidas e bebidas, a excelncia na operao medida em termos da confeco e entrega de produtos de qualidade por forma a assegurar o retorno pretendido do investimento.

> ciclo de controlo de comidas e bebidas


Qual o objectivo do ciclo de controlo em gesto de comidas e bebidas?

O ciclo de controlo tem por objectivo primordial relacionar de forma sequencial as principais e decisivas etapas da operao. Tratando-se de um ciclo, implica que a operao deva ser observada de forma permanente e de modo a adaptar-se o mais rpido possvel a mudanas impostas pela inuncia de factores externos ou internos ao estabelecimento.
Que tipos de factores externos podem influenciar a operao?

> Alteraes socio-econmicas na origem dos clientes, no pas ou regio; > Diferenas signicativas nos uxos de visitantes (excursionistas e turistas); > Mudanas nos hbitos e comportamento dos consumidores (aumento do nmero de refeies tomadas fora de casa, consumo de sanduches, sopas e saladas, etc.); > Expanso ou retraco do crdito; > Aplicao de novas normas legais (higiene e sade, incndios, impostos, relaes laborais, etc.); > Inao e alterao do poder de compra; > Variao dos preos de bens e servios essenciais ao negcio (energias, matrias-primas, mo de obra, seguros, rendas, etc.); > Abertura de novas reas de lazer, zonas habitacionais, escritrios ou indstrias em zonas prximas do estabelecimento; > Surgimento de modas e novas tendncias (cozinha orgnica, bio, slow food, macrobitica, etc.); > Novos meios de transporte e acessos na rea; > Adopo de novas tecnologias; > Aparecimento de novas tcnicas e equipamentos de conservao e confeco; > Inovao e desenvolvimento de produtos alimentares.

020

g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s
g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Quais os factores internos que podem influenciar a operao?

> A mudana do conceito do estabelecimento; > Decincia na superviso por parte da gerncia e cheas; > Alteraes signicativas nos menus; > Aquisio de novos equipamentos ou sistemas de informao; > Falta de mo-de-obra, em especial mo-de-obra especializada; > Reestruturao dos recursos humanos; > Absentismo, assiduidade, elevada rotao e doena dos colaboradores; > Alterao dos dias e horas de funcionamento do estabelecimento; > Aumento do nmero de lugares a servir; > Passar a efectuar servio de take-away2; > Alterao da gama3 dos produtos utilizados;

figura 1 >

ciclo de controlo em comidas e bebidas

fo n t e : c e s t u r

2] Servio prestado por alguns restaurantes e similares, que permite a um cliente adquirir refeies j confeccionadas

para serem consumidas no exterior do estabelecimento. 3] A gama dos produtos consiste numa classificao de algumas matrias-primas. Existem produtos de 1, 2, 3, 4 e 5 gama. Os produtos de 1 gama apresentam-se sem interveno alguma, ou seja em bruto. medida que os produtos vo sendo limpos, preparados, acondicionados e confeccionados assim vai aumentando a gama, terminando com os produtos de 5. gama, j confeccionados.

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Tudo se inicia com o conceito, ou seja, o que queremos ser. A gesto e controlo da produo em Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas deve ter como fundamento a denio o mais exaustiva e correcta possvel do conceito que determinado estabelecimento possui ou pretende vir a obter. A denio do conceito aplicada a estabelecimentos em funcionamento, ou em processo de ampliao, remodelao, reconverso e, em particular, a novos estabelecimentos. O sucesso de qualquer estabelecimento depende essencialmente da estratgia e objectivos traados, mantendo redobrada ateno concorrncia e a todas as oportunidades e ameaas do meio envolvente. No entanto, a sobrevivncia e prosperidade de um ERB dependem em grande parte do rigor do detalhe que aplicado aquando da denio minuciosa do conceito pretendido, anotando todos os pormenores que caracterizam e conferem a autenticidade de determinado conceito. No se pretende dizer que todos os conceitos devem respeitar as mesmas caractersticas, isto , existe uma innidade de diferentes conceitos. No entanto, cada um deles deve estar redigido de forma clara, bem justicado e com o maior detalhe possvel para que o plano de negcio possa ser percebido pelo promotor ou proprietrio, pelos seus scios, potenciais investidores, organismos pblicos e privados envolvidos na aprovao ou nanciamento do negcio. Por vezes, aquilo que parece bvio para uns, no o para outros. Os negcios em restaurao dependem de uma innidade de outros sectores da actividade econmica, envolvendo diversos organismos na sua aprovao, superviso e scalizao. do interesse dos proprietrios ou gestores do ERB equacionarem no plano de negcio a informao que julguem importante e suciente para que qualquer pessoa entenda o negcio proposto. No entanto, este processo dinmico e no inviabiliza que venham a ser efectuadas alteraes, pois os conceitos podem e devem ser adaptados e melhorados de acordo com o conhecimento adquirido ao longo do tempo. Desta forma, as anlises detalhadas da operao e do comportamento do consumidor, tendo por fundamento a satisfao e aceitao por parte dos clientes, bem como a prpria rendibilidade do negcio sero fundamentais para proceder a alteraes.

> Conceito

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O que pode caracterizar o conceito?

Aspectos relacionados com a tipologia do estabelecimento de restaurao ou estabelecimento de bebidas ou misto (ambas as tipologias anteriores), gastronomia caracterstica (regional, tradicional, nacional, internacional, temtica, tnica, fuso, autor, slow food, vegetariana, macrobitica ou vrias dos anteriores), nmero de lugares ao longo do ano (pode estar prevista a abertura de uma esplanada nos meses de Vero), preo mdio de refeio pretendido, segmento alvo a atingir, tipo de servio de restaurante praticado ( americana , inglesa directo , inglesa indirecto , francesa , bufete, ao peso, etc.), horrios, nmero de dias de funcionamento, loua, copos, talheres, animao, decorao e ambiente criados so aspectos que caracterizam determinado conceito. Por vezes, a qualidade e origem de produtos podem ser factores crticos de sucesso para o conceito desejado, isto , pode estar denido no conceito que um dos requisitos ser servir carne de determinada origem (Aoriana, Argentina, Brasileira, etc.) ou carne com Denominao de Origem Controlada (Arouquesa, Barros, Mertolenga, etc.).
4 5 6 7 8 9

Todo o conceito em ERB composto pela oferta de comidas e bebidas, a qual deve estar dividida por tipos de refeies (pequenos almoos, almoos, lanches, jantares, banquetes, cocktails, etc.) e eventos diferenciados. usual que um estabelecimento de restaurao possua um menu do dia, uma carta xa, uma carta de vinhos / bar, uma carta de sobremesas, um menu para grupos a partir de determinado nmero de pessoas, podendo estes menus ser adaptados a comemoraes como baptizados, aniversrios, casamentos, ou especializados em dias temticos como a ceia de Natal, almoo de Pscoa, passagem de ano, dia dos namorados, dia do Pai, da Me, da Criana, dia das bruxas, e outros que a imaginao e a criatividade possam sugerir. No entanto, para elaborar a oferta de menus / cartas que se pretendem criar, tm de denir-se e seleccionar-se os itens pretendidos que fazem parte das famlias das entradas, sopas, saladas, pratos principais de peixe e carne, sobremesas, bebidas, vinhos, etc.
10

> Oferta de menus

4] As tipologias podem denominar-se: restaurante, marisqueira, casa de pasto, pizzeria, snack-bar, self-service, eat-drive, take-away e fast-food. 5] As tipologias podem denominar-se: bar, cervejaria, caf, pastelaria, confeitaria, boutique de po quente, cafetaria,

casa de ch, gelataria, pub, e taberna. 6] As comidas so empratadas individualmente no servio americana 7] Neste servio o colaborador do restaurante a servir o cliente 8] As comidas so empratadas em carro de servio ou mesa de apoio frente do cliente 9] francesa o prprio cliente que se serve no lugar, retirando do recipiente que o empregado de mesa lhe colocar sua disposio para que o cliente retire a quantidade e diversidade de comida que pretenda 10] Os itens podem ser considerado como comidas ou bebidas includas nos diversos menus com um preo individual. Um item pode ser, por exemplo, um creme de legumes, uma salada mista, um bacalhau Brs, um leite-creme, um caf, um gin tnico, uma garrafa de vinho, etc.

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Em que consiste o repertrio ou arquivo de fichas tcnicas?

O repertrio ou arquivo de chas tcnicas consiste na organizao e codicao de todos os itens que integram as diversas famlias que so servidas nos ERB. O objectivo do repertrio de chas tcnicas o de assegurar que o ERB tenha itens sucientes para, por exemplo, mudar a carta de Vero para a de Inverno ou quando se pretender renovar a oferta dos menus de grupos. tambm, muito importante, possuir itens em carteira que possam responder a uma crise de determinado produto alimentar como aconteceu com a doena das vacas loucas ou com o problema da utilizao de nitrofuranos em aves. Nesta situao, podem substituir-se de imediato os itens que tenham sido proibidos ou afectados nas garantias de salubridade para a sade pblica ou percepcionados pelo pblico como eventuais ameaas, reduzindo ao mnimo as perdas no negcio da restaurao. Desta forma, o repertrio devidamente actualizado fundamental para accionar o plano de contingncia, o qual tem por objectivo retirar o mais rapidamente possvel as iguarias em risco, colocando novas no seu lugar. De qualquer modo, o repertrio de chas tcnicas deve ter, no mnimo, o triplo dos itens que se encontrem nos menus ou cartas, tal como o exemplo que se segue:
[quadro 2] >

repertrio de fichas tcnicas


itens fixos por famlia na carta repertrio de fichas tcnicas

3 sopas 6 entradas 4 pratos de peixe 6 pratos de carne 6 sobremesas


fonte: cestur

9 sopas 18 entradas 12 pratos de peixe 18 pratos de carne 18 sobremesas

> Fichas tcnicas


Em que consiste a Ficha Tcnica?

A cha tcnica um precioso documento de gesto onde estandardizado determinado item (comida ou bebida), garantido a qualidade, quantidade, modo de confeco e apresentao que, por exemplo, determinado prato deve apresentar sempre que elaborado. Desta forma, a estandardizao das chas tcnicas permite assegurar a consistncia do item, ou seja, este dever ser feito sempre de igual forma, evitando que um dia seja feito de uma forma, e no outro dia, de outra completamente diferente. Na realidade, os clientes esperam receber aquilo que encomendaram e que ser pago no nal. reconhecido que a inconsistncia um inimigo perigosssimo de qualquer ERB. Alm disso, a cha tcnica deve descrever o custo das matrias-primas necessrias para a elaborao de uma ou diversas doses.

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Como sabido, o sector da hotelaria e restaurao apresenta uma elevada rotao dos seus recursos humanos. Assim, importa garantir que a ausncia ou sada de um ou mais colaboradores no coloque em causa a regular produo de um estabelecimento. Igualmente, as chas tcnicas so um instrumento fundamental para manter os nveis de qualidade pretendidos, servindo de ajuda para os novos colaboradores e estagirios que ingressam pela primeira vez num estabelecimento e tenham de proceder mise-en-place e confeco de dezenas de comidas e bebidas diferentes. Estas chas tcnicas so fundamentais e bsicas para o clculo do preo de venda e para a avaliao dos menus, existindo software especializado para a sua elaborao. Usualmente, recorre-se a um software tipo Excel para elaborar este trabalho.
11

O que deve conter uma ficha tcnica?

Existem diversos modelos e tipo de chas tcnicas, no entanto, recomenda-se que incluam pelo menos os seguintes elementos:
> Nome do item; > Famlia; > Codicao; > Nmero de pores; > Lista de ingredientes; > Mtodo de preparao e confeco; > Tempos de preparao e confeco; > Instrues e cuidados no empratamento ou servio; > Custos dos diferentes ingredientes; > Custo total da cha e custo por dose (poro); > Fotos das fases mais importantes da produo do prato; > Foto do prato; > Indicar o tipo e tamanho do recipiente onde deve ser servido ou empratado; > Data; > Quem elaborou e vericou a cha tcnica.

11] Operao que consiste em reunir todos os ingredientes e utenslios necessrios produo ou servio de determinada iguaria ou bebida.

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[quadro 3] >ficha

tcnica
codificao: continente: europa pores: 4 classe: peixes tempo de preparao: 15 minutos unidade custo l/kg/uni custo total pas: portugal regio: norte tempo de confeco: 40 minutos observaes

nome: bacalhau com broa

produto quantidade

1 2 3 4 5 6 7 8 9
n

bacalhau demolhado azeite 1,5 batatinhas novas grelos broa de milho alho sal grosso pimenta de moinho coentros
aco

0,8 0,3 0,6 1 0,5 0,02 0,008 0,002 0,01

kg l kg kg kg kg kg kg kg
produto

11,97 4,12 0,45 1,49 2,46 2,18 0,16 18,90 69,50


temperat.

9,58 1,24 0,27 1,49 1,23 0,04 0,001 0,04 0,70


tempo

4 postas de o,180g cada

0bservaes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

temperar

bacalhau azeite alho 180 C batatinhas c/ pele miolo de broa alho coentros fio de azeite grelos azeite bacalhau batatinhas assadas 25 m

com laminado ao forno em sal grosso triturados

previamente arranjados sobre cama de grelos a murro

observaes elaborado por: verificado por: data: links: fo n t e : c e s t u r

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Desculpas mais comuns para a no elaborao das Fichas Tcnicas?

> J fazemos estes pratos h imenso tempo, por isso no necessitamos de receitas; > Demoram muito tempo a elaborar; > No sabemos os preos das matrias-primas: esto sempre a mudar; > O chefe recusa-se a revelar os segredos de determinadas iguarias; > No temos espao para axar as chas na cozinha; > Algumas das pessoas da brigada no sabem ler ou no sabem ler portugus; > Comeamos a fazer algumas, mas eram tantos pratos que desistimos; > No temos mquina fotogrca.

A criao de chas tcnicas um trabalho moroso e requer muito rigor na sua elaborao. Recomenda-se que as chas tcnicas sejam testadas no estabelecimento onde venham a ser utilizadas, de preferncia no perodo que antecede a abertura do estabelecimento. No caso de ser um estabelecimento em funcionamento, devem aproveitar-se os perodos e pocas com menor volume de vendas de modo a no interferir com o desenrolar da produo. Hoje em dia, com a adopo das mquinas fotogrcas digitais, podem ser tiradas fotograas das fases mais importantes da preparao e confeco das iguarias. Por vezes, existem tcnicas ou passos na preparao e confeco de uma iguaria que uma foto pode ajudar a esclarecer de forma exemplar.
Razes para a manuteno e actualizao das fichas tcnicas?

> As chas tcnicas s se fazem uma vez. Basta actualizar ou adaptar; > a nica forma de todos os colaboradores terem conhecimento e conscincia do custo real das matrias-primas; > Instrumento fundamental para a realizao de encomendas nas quantidades estritamente necessrias; > Conhecer os custos por dose; > Indispensvel para calcular os potencias preos de venda e anlise do desempenho das vendas das comidas e bebidas; > Fundamental para a manuteno de um sistema informtico que permita ter o conhecimento da evoluo do negcio em tempo real; > Permite fornecer informaes nutricionais (calorias, % de lpidos, glcidos, etc.) que podem interessar aos clientes; > Estar em condies de enviar chas tcnicas para concursos ou mostras de gastronomia; > Qualquer receita pode ser estandardizada.

Aps ter as chas tcnicas elaboradas, podem efectuar-se as encomendas com maior rigor. Se, por exemplo, vai servir um grupo com 25 pessoas, s ter de usar um factor de converso para calcular as necessidades de matria-prima.

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Considerando que elaborou uma cha tcnica com 4 pores de determinado prato e pretende calcular a matria-prima para produzir 25 pores desse mesmo prato, como dever fazer? Pores Desejadas = Factor de Converso Pores Ficha Tcnica 25 = 6,25 4

Deste modo, para produzir 25 pores deve multiplicar os ingredientes da cha tcnica (com 4 pores) por 6,25 para obter as necessidades de matrias-primas. Este clculo muito simples de efectuar. Resumindo, considera-se imprescindvel que todos os ERB tenham em ateno que as chas tcnicas so um instrumento de elevada importncia para permitir uma produo consistente, com manuteno dos padres de qualidade pretendidos e um controlo ecaz dos custos.
formas de calcular o preo de venda

O clculo do preo de venda uma fase que deve ser efectuada com todo o cuidado, pois, a existncia de erros na xao dos preos de venda podem ser fatais para o xito de qualquer ERB. atravs da denio de preos de venda que podemos assegurar que os clientes recebem um produto que justica o valor que pagam. Nesse sentido, apresentam-se os mtodos mais utilizados: senso comum, multiplicadores, margem de contribuio e custos principais. Senso comum todos os ERB que no possuem chas tcnicas devidamente elaboradas improvisam, atribuindo preos de venda que tm por base a sua ideia, convico, experincia acumulada ao longo dos anos, pela convivncia e conhecimento de alguns preos mdios da concorrncia. Como bvio, este mtodo no apresenta qualquer garantia e segurana na xao dos preos de venda. Multiplicadores ou Mark up para utilizar este mtodo necessrio ter chas tcnicas devidamente valorizadas de modo a conhecer o preo de custo por dose. Convm salientar que os multiplicadores no devem ser iguais para todas as comidas e bebidas, ou seja, devem ser aplicados diferentes mark up de acordo com a famlia (sopas, entradas, pratos de peixe, pratos de mariscos, pratos de carne, queijos, sobremesas, refrigerantes, guas, vinhos, bebidas espirituosas, etc.) e o respectivo custo por dose dos itens dessas famlias. Tendo como exemplo uma poro (dose) de um prato que apresenta na sua cha tcnica o custo de 3 , e pretende-se que a percentagem (%) de custo do prato seja de 25% do preo de venda (sem IVA), recorre-se seguinte frmula: Custo Prato = Preo de venda Custo Prato % 3 = 12 25%

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Para conrmar se este valor est correcto, pode-se utilizar a frmula do Custo da Comida. Custo da Comida Preo de Venda

100 = Custo da Comida %

3 12

100 = 25%

Deste modo, podemos calcular o mark up utilizando as seguintes frmulas: Preo de Venda = mark up Preo de Custo Neste caso o mark up 4. Outra forma de calcular o mark up: 1 = mark up Custo da Comida % 1 =4 25% 12 =4 3

De outra forma, obtemos o mark up 4. Para se entender a relao entre o mark up, o custo da comida e preo de venda, convm sublinhar que o custo da comida e o mark up so inversamente proporcionais, quer dizer, mark up elevados de 4, 4.5, 5, 5.5 ou 6, que so normalmente aplicados a comidas e bebidas que tm custos reduzidos, como acontece com a famlia das sopas, algumas entradas, algumas sobremesas, bebidas e vinhos de custos mais baixos. Por outro lado, nas comidas e bebidas que tm custos muito elevados, como o caso dos mariscos, peixes de mar, carnes mais caras, vinhos e bebidas de gama alta so aplicados mark up mais baixos de 2, 2.5, 3 ou 3.5.
[quadro 4]

> relao entre custo da comida (%) e multiplicador


15 6.666 20 5 25 4 28 3.571 30 3.333 33.33 3 35 2.857 38 2.632 40 2.500 45 2.222 50 2

custo da comida (em %) pretendido multiplicador


fo n t e : c e s t u r

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Por questes de equilbrio nos preos de venda dos pratos da mesma famlia, aconselha-se a atribuio do mesmo mark up para todos os itens que pertenam mesma famlia. Desta forma, evita-se que um Creme de legumes e um Creme de lagosta tenham preos de venda demasiado aproximados, visto que, a priori tm custos muito diferentes. Desta forma, conclui-se que os preos de venda calculados atravs do mark up devem ser denidos por famlia, bastando deste modo, retirar o custo do prato das chas tcnicas e aplicar a seguinte frmula: Preo de Venda = Custo Prato Mark Up Considerando que temos um prato com um custo de 2 e pretendesse aplicar o mark up de 4 temos: Preo de Venda = 2 4 Preo de Venda = 8 Nota: a este preo dever ser acrescido o IVA taxa em vigor. Margem de contribuio (por cliente) este mtodo tem por objectivo atribuir a cada cliente uma margem de contribuio relativa ao total de custo da operao (excepto os das comidas e bebidas) com os lucros pretendidos. Custos (excepto Comidas e Bebidas) + Lucros Pretendidos = Margem Contribuio Nmero Clientes Servidos Aps estar calculada a margem de contribuio, basta somar ao preo de custo por prato estabelecido pela cha tcnica. Preo de Venda (sem IVA) = Custo Prato + Margem de Contribuio por Cliente Custos principais este mtodo leva em considerao apenas o custo da comida e bebida e o custo da mo-de-obra, que so considerados como os custos principais (prime cost) na gesto de comidas e bebidas. Para calcular este valor, pode utilizar-se a seguinte frmula: Custos Mo de Obra = Margem Contribuio Nmero Clientes Servidos

> Inovao e desenvolvimento de iguarias

A inovao e concepo de Menus / Iguarias devem respeitar as vrias fases, devendo contar com a participao dos colaboradores do ERB, dos gestores e ou proprietrios, bem como de especialistas, de modo a assegurar que o desenvolvimento das iguarias cumpra os requisitos de produo, segurana alimentar e rentabilidade.

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Segue uma proposta de ciclo para a inovao:


figura 2

> inovao e desenvolvimento de iguarias

fonte: cestur

Existem diversas fontes, para consulta, de onde podem ser retiradas receitas de iguarias e bebidas. Os livros da especialidade, as revistas, os outros estabelecimentos da concorrncia, os cursos de formao, os concursos e festivais gastronmicos frequentados, assim como a Internet, so fontes inesgotveis de ideias e novidades. Entretanto, deve ter-se em ateno a credibilidade dos contedos que so colocados na Internet, visto que, qualquer pessoa pode colocar o que muito bem entender, correndo-se o risco de estar a retirar informao errada ou imprecisa. Conceito a inovao e desenvolvimento deve ter em ateno o conceito pretendido ou em vigor. Assim, deve haver mudana e renovao de menus e iguarias respeitando sempre que possvel o conceito estabelecido. Explorao a avaliao da existncia de utenslios, equipamentos e mo-de-obra disponvel deve ser levada em considerao para que as iguarias que venham a ser seleccionadas possam ser confeccionadas e servidas da forma pretendida, sem colocar diculdades produo existente. Viabilidade importa realizar uma anlise dos custos e a denio dos preos de venda pretendidos, de modo a conhecer a margem unitria de contribuio que cada iguaria vendida apresenta, vericando se esto de acordo com os limites dos preos mnimos e mximos estabelecidos para o ERB. Validao necessrio validar as iguarias/menus com os responsveis da cozinha e da gesto do estabelecimento. Recomenda-se que nesta fase de teste das novas iguarias seja convidado pelo menos um dos especialistas (veterinrio, nutricionista, produtor alimentar em restaurao) que podem eventualmente estar a dar apoio ou consultoria regular ou espordica ao estabelecimento, por forma a ouvir as suas crticas e recomendaes relativamente ao risco alimentar que a nova iguaria pode apresentar. Desta forma, o especialista pode detectar que existe um risco elevado na produo de determinado prato,

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sugerindo alternativas que possam eliminar ou reduzir esse risco signicativamente. Se for necessrio, no hesitar em recorrer a laboratrios para realizar anlise ao prato em estudo, de modo a ter mais garantias sobre o risco que este pode apresentar. Ainda nesta fase, todos os colaboradores (empregados de mesa e cozinheiros) devem provar e dar sua opinio /crtica relativamente s iguarias em teste. Teste no mercado na penltima fase, importa conhecer a opinio de clientes habituais e no habituais sobre as iguarias em desenvolvimento, recolhendo crticas e sugestes de pessoas de ambos os sexos, de diferentes faixas etrias, de forma a medir e avaliar se houve aceitao ou no e se existem recomendaes que podem ser adoptadas para melhorar a iguaria. Lanamento Nesta fase a iguaria j foi testada pelos responsveis, colaboradores, especialistas do ERB e pelo mercado, estando em condies de se proceder ao seu lanamento.

> Desperdcios e teste do cortador

O clculo dos desperdcios e teste do cortador so indispensveis para a elaborao de chas tcnicas, pois para conhecer o verdadeiro custo das matrias-primas necessrio determinar o volume de desperdcios, de modo a obter o preo de custo lquido. Assim, estes clculos so necessrios para avaliar a qualidade e rentabilidade, procedendo quanticao dos desperdcios que os gneros alimentcios apresentam (legumes, peixe, carne, e frutas).
Como calcular os desperdcios?

Tendo como exemplo, as batatas com um preo de custo de 0,3 /kg e um desperdcio de 0,25 Kg por Kilo, temos: Peso lquido = Peso Bruto - Desperdcio Peso lquido = 1 kg - 0,25 kg Peso lquido = 0,75 kg Desperdcio = Peso Bruto - Peso Lquido 0,25 kg = 1 kg - 0,75 kg Peso Lquido Pedo Bruto Desperdcio Pedo Bruto

100 = Peso Lquido %

0,75 1 0,25 1 0,75 1

100 = 75%

100 = Desperdcio %

100 = 25%

Peso Lquido % Peso Lquido

100 = Peso Bruto

100 = 75%

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Qual a importncia das tabelas de desperdcio?

As tabelas so indispensveis para conhecer em pormenor os desperdcios das matrias-primas, por forma a poder calcular o preo de custo lquido. aconselhvel que cada ERB realize as suas tabelas, visto que estas so condicionadas pelo tipo de capitao (poro) utilizada em cada estabelecimento. As capitaes dos pratos da carta xa so normalmente as mais elevadas. Quer dizer, normal que um prato da carta tenha uma capitao superior relativamente capitao do mesmo prato que vai ser servido numa refeio com uma ementa com mais 2, 3 ou 4 pratos. Por outro lado, o estado (fresco ou congelado) e o tamanho ou calibre dos alimentos fornecidos tambm tm inuncia na percentagem (%) de desperdcio. Convm salientar ainda que, no que concerne os peixes, a percentagem (%) de desperdcio para obter letes muito superior percentagem (%) de desperdcio da posta. Por exemplo, em determinado estabelecimento o Entrecte tem a capitao de 0,2 kg (200 g), e considera-se que para obter esta capitao tem-se um desperdcio de 20%. Pretende-se saber a quantidade bruta de Entrecte a comprar para obter a poro com 0,2 kg limpo. Desta forma, e aplicando a frmula: Peso Lquido = Peso Bruto % Peso Lquido A percentagem (%) de peso lquido ser de 80% (0,8), dado que 20 % (0,2) considerado desperdcio. Aplicando a frmula: 0.2 Kg = 0.25 Kg 1 Resumindo, necessrio comprar 0,25 kg de Entrecte para poder vender 0,2 Kg de Entrecte limpo ao cliente (no prato). Tabelas de desperdcio e de peso bruto
designao capitao kg % desperdcio peso bruto kg

entrecte

0.2

20

0.25

Estas tabelas so muito teis para quando necessrio encomendar Entrecte para um grupo de 35 pessoas, bastando para tal multiplicar 35 0,25= 8,75. Sabe-se que necessrio encomendar 8,75 kg de Entrecte para servir 35 doses com uma capitao de 0,2 kg, dado que nestes 8,75 vamos ter um desperdcio de 20%.

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Como calcular o preo do custo lquido?

O gestor de comidas e bebidas deve utilizar sempre o preo de custo lquido do gnero alimentcio, visto no existir vantagem em comprar o quilo de determinada pea de carne ou peixe a um preo mais reduzido quando este tem um desperdcio muito elevado. Custo da Pea Bruto = Custo Lquido Peso Lquido Kg/L Tomando por exemplo as batatas que tm um preo de custo por kg de 0,3 , calcule o preo de custo lquido considerando um desperdcio de 25%. Com um desperdcio de 25%, quer dizer que passamos a ter menos 25% do peso das batatas, isto temos apenas 75%. Neste sentido, passamos de 1 kg (100%) a ter apenas 0,75 kg (75%), dado que desperdcio foi de 0,25 kg (25%). Assim temos: 0.3 = 0,4 Kg 0,75 Kg O novo preo de custo lquido das batatas de 0,4 por kilo. Como tal, das tabelas de desperdcios pode retirar-se o preo de custo lquido dos gneros alimentcios. Como exemplo, veja-se o seguinte quadro:
[quadro 5]
data

> tabela de desperdcios


artigo fornecedor peso bruto kg preo unitrio preo desper. % desperdcio peso lq. total tot. kg kg preo unit. liq. obser.

1 14 dez 14 dez 16 dez 16 dez cherne robalo(mar) linguado linguado chico peixe t anzis t anzis t anzis 12,0 25,0 20,0 20,0

2 22,44 14,46 15,96 15,96

3=12 269,28 361,50 319,20 319,20

4 2,2 6,4 3 8

5=(4/1)100 18,33% 25,60% 15,00% 40,00%

6=1-4 9,8 18,6 17 12

7= 3/6 27,48 19,44 18,78 dose

26,60 filetes

22 dez 22 dez

lombo vaca vazia

boi douro boi douro

35,0 30,0

13,60 10,47

476,00 314,10

9,5 7,2

27,14% 24,00%

25,5 22,8

18,67 13,78

fo n t e : c e s t u r

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Qual das vazias dever escolher considerando que tm qualidades idnticas?

[quadro 6]

> clculo do preo lquido


vazia a vazia b

(fresca em vcuo) 11,7 / kg bruto desperdcio de 10%

(fresca em vcuo) 12,1 / kg bruto desperdcio de 6 %

preo limpo = 13 /kg


fo n t e : c e s t u r

preo limpo = 12,87 /kg

11,7 = 13 / Kg 0,9

12,1 = 12,87 /Kg 0,94

A vazia B apesar de ter um preo de custo bruto mais elevado apresenta um desperdcio inferior vazia A, fazendo com que o preo de custo lquido (limpo) da vazia B seja inferior relativamente vazia A.
Em que consiste o teste do cortador?

O teste do cortador tem por objectivo analisar a diferena do preo de custo lquido entre comprar peas de carne j divididas, ou dividi-las no estabelecimento. No entanto, natural considerar que ao comprar uma pea inteira esta apresente um preo de custo inferior a essa mesma pea j devidamente porcionada e quase sem desperdcios.

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Observe-se o exemplo de um teste do cortador a uma perna de vitela:


[quadro 7]

> teste do cortador


nome da pea: perna de vitela data: 24/02/04

teste do cortador
fornecedor: boi douro estado: fresco 2 3 4 = 2*3

custo da pea 119,71 1


pea

peso kg 5 = val4/total4
valor total %

27,7 kg 6 = 119,71*5 7 =6/2

peso (kg) preo mercado ( /kg) valor total ()

valorizao () preo uni. ( kg.)

medalhes carne goulash escalopes ossobuco carne cozer ossos sopa aparas total:
pea

5,5 3,5 3,8 5,5 2,6 4 2,8 27,7


peso kg

11,97 10,97 7,98 8,98 3,99 0,75 0,00

65,84 38,41 30,33 49,38 10,37 2,99 0,00 197,32

33% 19% 15% 25% 5% 2% 0% 100%

39,94 23,30 18,40 29,96 6,29 1,82 0,00 119,71

7,26 6,66 4,84 5,45 2,42 0,45 0,00

ficha teste cortador


% (2/total 2) preo uni.. (/kg) capitao (ficha tcnica) custo dose () (peso em kg) (capit.* pre. uni)

medalhes escalopes goulash ossobuco


fo n t e : c e s t u r

5,5 3,5 3,8 5,5

20% 13% 14% 20%

7,26 6,66 4,84 5,45

0,22 0,18 0,18 0,32

1,60 1,20 0,87 1,74

Como elaborar o teste do cortador apresentado no quadro anterior?

1. Desmanchar e pesar (2) as peas obtidas da parte inteira; 2. Consultar no mercado os preos mdios praticados das peas obtidas do desmanche (3); 3. Valorizar as peas ao preo de mercado (4); 4. Valorizar em percentagem (%) as peas tendo em ateno o seu preo de custo (5). Como bvio, o preo da carne para medalhes muito superior carne para cozer; 5. Valorizar as peas da nossa perna inteira, multiplicando a percentagem (%) de valorizao da pea pelo preo de custo da parte inteira (6); 6. Dividir o valor obtido pelo peso de cada uma das peas (7), para obter o preo de custo por kilo de cada uma das peas obtidas do desmanche. 7. Para calcular o custo por dose das peas utilizadas para a carta, basta multiplicar o peso da capitao estabelecida pelo preo de custo do kg dessa pea.

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Que factores devem ser tidos em considerao para a deciso de comprar peas inteiras ou j porcionadas?

> Ter prossionais especializados em desmanche; > Possuir condies para recepo e transporte das peas inteiras; > Dispor de cmaras frigoricas para armazenar (pendurar) as peas; > Sala de desmanche climatizada (at 15C); > Serras elctricas prprias para corte; > Ter utenslios de desmanche, tais como aventais e luvas de malha de ao; > Conseguir escoar em simultneo todas as pores da pea inteira at sua data limite de consumo, na carta, menus do dia ou cozinha dos colaboradores; > Ter equipamentos que permitam a conservao (vcuo) das peas porcionadas; > Possuir abatedores de temperatura para poder congelar no ERB.

> Stocks necessrios

O stock um mal necessrio, dado que representa um empate de capital. Como num ERB existem centenas de produtos, o valor que os stocks representam muito signicativo. Por outro lado, o gestor tem interesse em conhecer de forma rpida a evoluo e variao dos stocks, sem ter de despender muito tempo na observao de longas listas de produtos. Esta fase de denio de stocks envolve uma interessante anlise do conceito e das necessidades de produtos previstas, por forma a ser efectuada uma correcta distribuio e atribuio do espao disponvel, permitindo um correcto armazenamento e controlo das matrias-primas e consumveis. Esta aco deve ter em ateno o rigor e cuidados especiais que os gneros alimentcios e, em especial, os produtos perecveis apresentam. Existem diversos livros e informao publicada (Ex. Higiene e Segurana Alimentar Cdigo de Boas Prticas ARESP) que deve ser consultada para o efeito. Uma correcta distribuio dos espaos importante para a manuteno dos stocks, tendo em linha de conta a popularidade de vendas das diversas iguarias e menus. Por m, a correcta arrumao dos produtos revela-se extraordinariamente importante para uma maior rapidez na realizao dos inventrios.
Qual o interesse de calcular o stock mnimo?

O interesse garantir que, partida e de acordo com o histrico, determinado produto no entre em ruptura de stock, garantindo a sua existncia at ao dia da entrega seguinte. Igualmente, a rotao de produtos em armazm fundamental. Assim, para uma correcta rotao, importa denir o stock mnimo para cada produto, de modo a conhecer o seu ponto de encomenda, evitando a ruptura de stocks. Para calcular o stock mnimo utiliza-se a frmula: Stock mnimo = Consumo mdio dirio Perodo de aprovisionamento Nota: o perodo de aprovisionamento compreende o dia da encomenda at ao dia da entrega da encomenda.

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Ao conhecer-se o stock mnimo, tambm conhecido como stock de alerta estamos tambm a denir o ponto de encomenda, ou seja, o momento em que se deve fazer a encomenda. Nos produtos perecveis comum considerar-se uma margem de segurana de modo a prever que uma percentagem (%) do produto possa no estar em condies de ser utilizada. Neste caso, a frmula ser: Stock mnimo = Consumo mdio dirio Perodo Aprovisionamento + Margem Segurana Nota: a margem de segurana calculada como uma percentagem (%) do consumo mdio dirio. Convm salientar que as encomendas tm de se adaptar s quantidades das embalagens, grades, etc. Isto , por vezes, tem de se ajustar para cima o nmero de produtos encomendados para respeitar a quantidade das embalagens comercializadas.
O que o stock mximo?

o valor a partir do qual no se justica econmica e sicamente (espao) a compra de determinado produto. Excepcionalmente, poder ultrapassar-se o stock mximo quando houver uma oportunidade muito vantajosa de comprar determinado produto a um preo baixo, com um prazo de validade elevado e que tenha possibilidades de se valorizar ao longo do tempo.
Qual o interesse em conhecer a rotao de stocks?

A rotao de stock um bom indicador sobre a quantidade de vezes que um produto roda no armazm ao longo de um ms. Com isto, interessa ter rotaes elevadas, dado que pressupem que o produto comprado diversas vezes durante o ms, o que nos garante que o empate de capital minimizado. Por outro lado, pretende-se que no inventrio mensal a quantidade de produtos seja a menor possvel. A rotao pode ser calculada da seguinte forma: Rotao produtos = Consumo mensal: stock mdio

> Poltica de compras e seleco de fornecedores

A poltica de compras baseia-se na orientao que deve ser seguida em relao qualidade / preo pretendida, assim como, da poltica de pagamentos estabelecida e o tipo de especicidade em determinados artigos, tais como a sua origem, denominao de origem ou estado (fresco, congelado, vcuo). Posteriormente, surge a pesquisa e seleco dos artigos e produtos de comidas e bebidas, garantindo a aquisio das comidas e bebidas com a melhor relao qualidade/preo. A seleco dos artigos e produtos pode ser efectuada consultando diversas fontes, destacando-se a pesquisa selectiva em livros, pginas amarelas, anurios de fornecedores, catlogos recolhidos, feiras da especialidade, Internet, visitas a estabelecimentos da concorrncia ou com semelhanas ao conceito pretendido, reunies e conversas com vendedores, entre outros. Como tal, torna-se necessrio seleccionar os produtos e artigos que, priori, parecem estar de acordo com o conceito pretendido. Sero, depois, sujeitos a uma avaliao mais detalhada, de preferncia com a respectiva cha de produto.

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Antes de mais, sugere-se que a relao com os fornecedores deve ser encarada numa ptica de realizar o melhor tipo de negcio para o ERB. Todavia, deve estabelecer-se uma relao com os fornecedores onde ambas as partes ganhem, isto , criar relaes de ganhar-ganhar. Por outro lado, os fornecedores devem ser vistos como parceiros do negcio, podendo transmitir informaes e sinais preciosos relativamente ao mercado e aos concorrentes. Na angariao de fornecedores, deve fazer-se uma recolha geogrca alargada, dado que, hoje em dia, com as facilidades de distribuio, importa conhecer quais as condies e preos que diversos fornecedores apresentam. O fornecedor vizinho do lado ou da zona poder no ter a melhor proposta. Para terminar, de destacar que devemos ter mais de um fornecedor por produto ou conjunto de produtos.
Os critrios para seleccionar os fornecedores podem ser:

> Notoriedade e prestgio do fornecedor no mercado; > Conhecer as suas instalaes (higiene, organizao, controlo, recursos humanos, meios de transporte disponveis, etc.); > Relao qualidade / preo dos artigos fornecidos; > Relao da quantidade consumida por produto no ERB; > Assiduidade e pontualidade nas entregas; > Nmero de entregas semanais; > Possibilidade de fazer entregas de emergncia (SOS); > Prazos de pagamento; > Descontos de pronto pagamento ou rappel12.

Evitar o favoritismo dos fornecedores primordial, ou seja, no permitir que se dependa apenas de um fornecedor. Auscultar diferentes fornecedores pode permitir a aquisio de bens com a mesma qualidade e especicidade a preos inferiores. O ERB deve possuir um dossier com as chas de fornecedores, onde devem estar inscritas todas as informaes (nome, moradas, contactos, nmero de contribuinte, alvars sanitrios e veterinrios etc.). Nesta cha, devem anotar-se todas as ocorrncias (datas, horas e motivos) que foram sendo recolhidas ao longo do ano, tais como, atrasos, falhas nas entregas, enganos, produto no conforme, entre outros, de modo a que no nal do ano se possa fazer uma avaliao dos fornecedores. extraordinariamente importante no permitir que determinados fornecedores apresentem propostas de comisses ou remuneraes em funo das encomendas a responsveis ou colaboradores de um ERB, dado que, alm de deontologicamente ser reprovvel, o fornecedor ir reectir a comisso dada no preo de venda nal, prejudicando desta forma o proprietrio e gestores. Da mesma forma, imprescindvel no permitir que as cheas dos ERB peam ao fornecedor uma comisso, ou a possibilidade de se abastecerem gratuitamente nos fornecedores, visto que tambm estas ofertas tero reexo no aumento do preo de venda ao ERB.
12] Consiste num prmio anual ou peridico, a atribuir atravs do pagamento de uma comisso

por terem sido ultrapassadas as encomendas previstas ou acordadas.

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> Encomendas

fundamental saber qual o produto e quantidade em stock a serem encomendados. Como tal, deve ter-se a garantia que o produto a adquirir de facto necessrio e ir ser consumido antes da Data Limite de Consumo (DLC), ou seja, no prazo de validade. Nesse sentido, e para facilitar as encomendas, indispensvel a existncia de documentos prprios, os quais devero ser fceis de preencher, bastando colocar as quantidades necessrias, evitando o preenchimento em folhas isoladas por pessoas com caligraas diferentes que podem induzir a enganos nas encomendas efectuadas. Desta forma, recomenda-se a elaborao de listas de encomendas, devidamente preenchidas e com espaos em branco para acrescentar produtos novos. Quando se retiram produtos alm do stock mnimo estabelecido, ou caso este no esteja estabelecido, a experincia pessoal que determina a encomenda de determinado produto. As encomendas dependem sempre do tipo de produto (maior ou menor perecibilidade), espao disponvel nos armazns (prateleiras ou frio), necessidades dirias, dias para a prxima entrega, stock mnimo, ponto de encomenda, rotao de stocks, dias limite estabelecidos para as encomendas e periodicidade das entregas. Por outro lado, a sazonalidade da procura (clientes) implica alteraes signicativas no volume de vendas e tem uma inuncia directa nas encomendas. No se deve investir em matrias-primas, especialmente nas perecveis, quando no se tem uma forte convico de que venham a ser consumidas antes da sua data limite de consumo. Por outro lado, imprescindvel ter um conhecimento aprofundado sobre a popularidade e rentabilidade do menu (engenharia de menus), de forma a elaborar mapas de produo, tendo em conta o histrico das vendas, se h conrmao de vendas a grupos, bem como aquilo que mais se vende em mdia. Nem todos os pratos tm a mesma venda. As encomendas so compostas por encomendas peridicas, ou seja, aquelas em que quantidades variveis de produtos (guas, cervejas, refrigerantes, etc.) so encomendados em dias da semana ou datas xas e normalmente so entregues em dia xo. Nos perecveis (carne, peixe, legumes), as encomendas so variveis e entregues com muito maior frequncia, podendo mesmo ser dirias. Existem diversas formas de efectuar as encomendas: telefone, fax, pessoalmente ou correio electrnico. Dever optar-se pela mais eciente, ou seja, aquela que melhor funciona com o menor custo de comunicao. As comunicaes so caras, como tal, devem ser reduzidas ao mnimo indispensvel. No entanto, aconselha-se o fax e o correio electrnico, visto que permitem o registo das encomendas. Este registo que considerado como a nota de encomenda e servir para confrontar com a guia de remessa que acompanha a mercadoria.

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> Recepo de mercadorias

Esta fase de elevada importncia dado que se d autorizao de entrada da quantidade e qualidade do produto no ERB. Caso no seja respeitada esta fase, todo o ciclo pode car em causa. Assim, imprescindvel vericar se o produto entregue corresponde ao produto encomendado (vericar nota de encomenda). Por outro lado, tem de existir a garantia de que foi transportado nas melhores condies de higiene e temperatura (gneros alimentcios perecveis e congelados). Importa, ainda, vericar se os produtos apresentam datas limites de consumo (prazos de validade) razoveis. Na recepo de mercadorias tm de se considerar as dimenses dos veculos que fazem as entregas, de modo a facilitar sempre que possvel a aproximao dos veculos entrada dos ERB. Esta uma fase onde podem ocorrer acidentes de trabalho, dado existir manuseamento de recipientes ou caixas com pesos elevados. Convm salientar que a vericao dos pesos e quantidades no pode, de forma alguma, ser descurada dado que pode haver erros na pesagem, em especial, nos artigos comprados a peso. Por isso, deve sempre, mas sempre, vericar-se os pesos. Na prtica, as pessoas que fazem as entregas so quase sempre as mesmas e, como tal, existem relaes de conana e amizade que se vo criando com os colaboradores do estabelecimento. Algumas vezes, esta relao favorece o facilitismo, a no vericao das encomendas. Este facto, pode dever-se a atrasos nas entregas, as quais podem coincidir com a hora da refeio dos colaboradores, fazendo com que a rapidez na recepo no permita a vericao adequada dos produtos recebidos.
Qual a importncia da guia de remessa ou factura?

o documento que acompanha a mercadoria que o vendedor remete ao comprador na qual especca as designaes e quantidades para efeitos de conferncia no acto da entrega. Esta deve indicar o nome e morada do cliente, o local de descarga, hora prevista da entrega e matrcula da viatura que transporta a mercadoria.
Em que consiste a nota de crdito?

Consiste num documento emitido pelo fornecedor, mais concretamente a pessoa que faz a entrega, onde inscrita a recticao para menos do valor apresentado na guia de remessa ou a inscrio de uma devoluo total ou parcial da mercadoria entregue. Por outro lado, as encomendas nem sempre vm de acordo com o pedido, quer por enganos internos do fornecedor quer por falhas na entrega pelo distribuidor ou por algum acidente que poder ocorrer no transporte ou descarga da mercadoria. Nesta ocasio, deve ser sempre ser pedida uma nota de crdito relativamente ao produto em falta, danicado, fora da validade ou que no respeite os padres acordados com o ERB.

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Em que consiste a nota de dbito?

Ao contrrio da nota de crdito, pode haver enganos no sentido inverso, ou seja, os preos que constam na factura ou guia de remessa so inferiores aos acordados, ou na vericao das quantidades apercebe-se que existe mercadoria em quantidade superior inscrita na guia de remessa ou factura. Nestes casos, emitida uma nota de dbito.
Resumindo, que cuidados devemos ter na recepo de mercadorias?

> Vericar se a entrega est a ser realizada no perodo do dia e hora estabelecida; > Comparar e conferir a quantidade (peso, unidades ou embalagens); > Conferir se a qualidade est de acordo com o estabelecido; > Vericar se a especicao do produto a acordada, isto , pode ter sido feita uma encomenda de robalos com um peso aproximado de 1 kg/unidade, e o pescado entregue, embora nas melhores condies, apresentar um peso de 0,4 kg/unidade, no correspondendo ao pedido; > Conrmar se o estado (fresco, congelado, em vcuo, etc.) do produto pedido corresponde ao entregue; > Vericar se as embalagens no se encontram danicadas ou abertas, ou se existem produtos sem rtulo; > No caso dos produtos refrigerados e congelados vericar a temperatura em que foram transportados, de modo a avaliar se houve quebras na rede de frio, podendo ter danicado a qualidade do produto. Os gelados so um exemplo de um produto muito sensvel a oscilaes de temperatura; > Guardar rapidamente os produtos de acordo com a perecibilidade destes, ou seja, dar prioridade aos produtos congelados e refrigerados; > Guardar todas etiquetas que vm coladas nas embalagens dos produtos, de modo a permitir o rpido reconhecimento da origem e do lote de determinado produto (carne, peixe, etc.); > Garantir que nesta fase no haja desvios ou roubos. O facto de as mercadorias se encontrarem porta de um ERB aumenta a probabilidade de um eventual furto.

> Armazenagem e inventrio

O principal objectivo da armazenagem garantir a manuteno e qualidade das matrias-primas e outros produtos, de forma a assegurar a disponibilidade de produtos de acordo com as necessidades do dia a dia, minimizando perdas, desperdcios, desvios ou roubos. Convm salientar que, num ERB passam diariamente dezenas de pessoas, entre colaboradores, fornecedores, prestadores de servios e clientes. Deste modo, deve colocar-se a seguinte questo:

Como prevenir roubos?

> Manter os armazns, garrafeira, frigorcos e congeladores fechados ou cadeados; > Atribuir as chaves a um nmero mnimo de colaboradores; > Manter as reas de armazm devidamente organizadas, na medida que a desorganizao, desarrumao e excesso de produtos facilitam o roubo; > No expor produtos com valor elevado em locais de fcil acesso ou em stios de passagem.

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Como prevenir desperdcios ou quebras?

> Ter muita ateno data limite de consumo (DLC) dos produtos em especial dos com perecibilidade mais elevada (carne, peixe, legumes e frutas), garantindo que estes sejam consumidos antes de ser ultrapassado o referido DLC; > Exceptuam-se os produtos (iogurtes) que so fornecidos consignao e que sejam repostos pelo fornecedor; > Acondicionar os produtos s temperaturas devidas e nos recipientes com etiquetas a indicar a designao do produto, DLC do produto e nome da pessoa responsvel; > Manter os armazns, frigorcos e congeladores organizados e com os produtos bem separados. Relativamente congelao sabido que ningum gosta de permanecer muito tempo dentro de cmaras ou a trabalhar debruado nas arcas de congelao, mesmo estando devidamente equipado com casacos prprios; > Embalar a vcuo ou congelar (utilizando um abatedor de temperatura) produtos que, partida, no venham a ser consumidos de imediato, de modo a prolongar a sua durao (aumentar o prazo de validade). Colocar etiqueta a indicar a designao do produto, DLC do produto e nome da pessoa responsvel; > Controlo rigoroso nos sistemas de combate a pragas e infestantes, efectuando desinfestaes periodicamente por especialistas devidamente credenciados; > Manter um controlo e registo dirio das temperaturas do frio e uma manuteno preventiva destes preciosos equipamentos. Ter ainda, um plano de contingncia no caso de avarias de algum destes frios, de modo a salvaguardar os produtos; > Colocar os produtos no conformes (que sejam para troca) numa zona ou prateleira devidamente identicada, com uma indicao inscrita de produto no conforme.

Aps uma correcta recepo das mercadorias, importa coloc-las no lugar indicado o mais rapidamente possvel. Existem espaos pr-denidos para os diversos tipos de produtos (mercearias, frescos, congelados, bebidas, produtos de limpeza, etc.) que devem sempre ser respeitados. Os produtos no conformes (com prazos de validade expirados) que sejam para troca devem ter numa zona ou prateleira devidamente identicada com uma indicao inscrita de produto no conforme. No que diz respeito rotao dos produtos em stock, existem dois mtodos, o FIFO First In, First Out, no qual, os primeiros produtos a entrar sero os primeiros a sair, e LIFO Last In, First Out, em que os ltimos produtos a entrar sero os primeiros a ser consumidos. comum utilizar o sistema FIFO na grande maioria dos produtos em gesto de alimentos e bebidas, no entanto, deve sempre garantir-se o aproveitamento dos produtos que se encontrem nos diversos armazns h mais tempo e que apresentem datas de limite de consumo mais curtas (perto do prazo de validade), de forma a evitar perdas. Ou seja, por vezes, recebem-se produtos alimentares que tm validades inferiores aos produtos que se encontram em stock no estabelecimento, pelo que deve dar-se especial ateno na vericao das datas limites de consumo de ambos os produtos de modo que aqueles que apresentem menor validade quem colocados frente. O sistema LIFO pode ser utilizado para determinados produtos que devem ser consumidos com a maior frescura possvel, tais como, o po, alguns derivados dos lacticnios ou o peixe cru para pratos de cozinha asitica.

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controlo de inventrios

Os inventrios podem ser considerados como fsicos ou perptuos. Os fsicos so realizados no nal de determinado perodo, no mnimo, um ms, valorizando nessa altura todos os produtos em stock, ao passo que os perptuos vo actualizando o inventrio medida que so efectuadas as entradas e sadas em stock. Este ltimo mtodo usual no controlo de bebidas espirituosas e vinhos. Para ajudar no controlo de inventrios e considerando as centenas de produtos que um ERB gere no seu quotidiano, sugerem a utilizao do sistema ABC.
Qual o objectivo do sistema ABC?

O principal objectivo deste sistema distinguir os produtos de acordo com a sua importncia no total dos custos. Este sistema permite identicar dentro de determinado grupo de artigos, aqueles que tm necessidades de atenes dirias relativamente a outros que necessitam do controlo habitual.
[quadro 8]
classe

> anlise abc


nmero de artigos percentagem de artigos valor percentagem do valor

A B C TOTAL

12 25 51 88

13.64% 28.41% 57.95% 100%

8238.12 1616.34 573.54 10428

79% 15.5% 5.5% 100%

Para aplicar este sistema necessita de possuir:


> Clculo mensal das unidades (kg, L, caixas, etc.) de cada produto; > Multiplicar a quantidade de produto consumido pelo seu custo unitrio; > Ordenar os produtos, dos custos mais elevados para os mais baixos.

No negcio de comidas e bebidas deve tornar-se obrigatria a realizao de inventrios mensais. Deste modo, possvel conhecer com exactido qual o verdadeiro consumo do respectivo ms, vericando atempadamente os desvios encontrados na comparao do inventrio fsico com o inventrio contabilstico. Para calcular a reconciliao de inventrios utilizam-se as seguintes frmulas: Inventrio Inicial + Compras (entradas) - Consumos (sadas) = Existncias Existncias (contabilstica) - Inventrio nal (fsico) = Diferena de inventrio Esta reconciliao de inventrios permite analisar com rigor os desvios. Na prtica, estes desvios so usuais, no entanto, importa conhecer em que tipo de produtos acontece e qual a razo do desvio, permitindo analisar se os desvios se devem a erros na valorizao ou nos registos, a quebras no contabilizadas ou a furtos. Ao realizar inventrios mensais, a probabilidade de detectar os enganos ou furtos muito superior.

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> Confeco

Considera-se primordial que os prossionais que laboram nas reas de preparao e confeco possuam slidos conhecimentos sobre a higiene e segurana alimentar, domnio das chas tcnicas, tcnicas de confeco, capitaes e empratamento das iguarias. Por outro lado, torna-se indispensvel que estes prossionais tenham conhecimento do preo de custo lquido dos produtos por eles utilizados no dia a dia. O conhecimento do real valor das matrias-primas pode ser importante para sensibilizar os prossionais sobre a importncia de evitar perdas, desperdcios e quebras, dado que estas iro reectir-se nos resultados da operao. Como tal, entende-se que os colaboradores das reas de produo tenham a noo e conscincia da quantidade de dinheiro em matria-prima que um ERB movimenta no seu quotidiano. Deste modo, os colaboradores apercebem-se da diferena que existe entre o preo de venda das iguarias ao pblico das cartas e menus e o preo de custo das matrias-primas.
Como evitar quebras ou desperdcios na preparao e confeco?

> Garantir o escoamento dos produtos prximos do DLC. A utilizao destes produtos em pratos do dia, sugestes do chefe ou nas refeies para os colaboradores, constitui uma boa estratgia para a sua utilizao; > Aproveitamento de sobras de peas de carne, peixe, legumes em pratos de aproveitamento (caldeiradas, feijoadas, espetadas, rissis, croquetes, empades, etc.), ou nas refeies dos colaboradores; > Ter um conhecimento sobre as previses efectuadas de acordo com o histrico, sabendo qual o nmero de refeies mdias servidas por dia de semana ao almoo e ao jantar. A acrescentar ao histrico devem considerar-se os eventos j conrmados e outros acontecimentos pontuais (feiras, congressos, reunies, etc.) que possam de certa forma indicar sobre a potencial auncia de passantes; > Ter um profundo conhecimento da popularidade dos pratos, ou seja, saber, de entre a oferta de iguarias, quais as mais pedidas pelos clientes, e em que percentagem; > Evitar excessos de mise-en place; > Evitar excessos de produto confeccionado; > Erros na capitao (poro) por excesso ou defeito; > Utilizao inadequada de equipamentos e tcnicas de confeco; > Excesso de conana dos prossionais na pesagem e medio dos produtos; > Colocar no menu do dia, pratos que nesse dia estejam seleccionados para servio de grupos j conrmados; > No respeitar os pedidos especiais dos clientes (bem passado, mal passado, sem sal, sem molho, s com legumes, etc.); > Confeccionar em simultneo pratos para serem entregues sucessivamente aps outro ter sido consumido, ou seja, enviar o prato de peixe e carne ao mesmo tempo, em vez de enviar primeiro o peixe e a carne apenas quando o peixe tivesse sido consumido.

A confeco reveste-se de particular interesse, dado tratar-se de uma das mais importantes fases nos ERB. Assim sendo, oportuno sublinhar que vrios investigadores e a Organizao Mundial de Sade (OMS)

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defendem que a grande maioria das toxinfeces alimentares so causadas por decincia de higiene nas fases de preparao, processamento, confeco, armazenamento e distribuio de alimentos. Desta forma, entende-se que as zonas de confeco e servio devem ter um conjunto mnimo de condies relacionadas com as instalaes, equipamentos, utenslios e, em especial, manipuladores de alimentos com conhecimentos de segurana alimentar. Como tal, as boas prticas de higiene devem ser uma constante durante toda a operao. Tendo cumprido as fases do ciclo de controlo de comidas e bebidas anteriores, importa recolher informao relativamente ao histrico e reservas conrmadas, para se preparar toda a mise en place necessria produo. A anlise de menus, fornece informao relativa popularidade de determinadas iguarias, permitindo que se possa prever quais as iguarias que, priori, tero mais sada, ou seja, deve fazer-se uma pr-preparao das iguarias que mais vendem. De seguida, estabelece-se um circuito entre a sala e a cozinha, onde a roda ter um papel preponderante em toda a operao. Para o sucesso da operao fundamental que o pedido retirado na sala seja efectuado com todo o cuidado. No entanto, os pedidos especiais solicitados pelos clientes devem sempre ser atendidos. Caso no seja possvel, dever-se- informar o cliente, explicando o motivo. Por m, e partindo do princpio que o servio de cozinha e sala foi realizado com todo o prossionalismo e protocolo, surge o momento de entregar a conta ao cliente. Nesta fase, deve sempre, mas sempre, vericar-se com todo o cuidado se est tudo includo na conta de acordo com o pedido, evitando que seja debitado algum artigo a mais ou a menos. Os enganos nas contas deixam sempre uma m impresso sobre o estabelecimento. Por outro lado, no devem descurar-se as recomendaes efectuadas pelas empresas responsveis pelos cartes de crdito/dbito de modo a garantir que no existam enganos nas contas e que no se percam os tales assinados.
13

> Servio

Os prossionais de sala tm uma proximidade no acolhimento, aconselhamento e servio aos clientes. Como tal, a sua formao em relaes humanas, tcnicas de venda e uncia de lnguas estrangeiras so alguns dos requisitos para estes prossionais desenvolverem um servio de qualidade elevada. No entanto, sabido que, por vezes, existe alguma resistncia na relao entre os prossionais da cozinha/ pastelaria e os da sala (servio de mesa e vinhos). Apesar disto, importa que ambos os grupos funcionem em equipa, dado que o objectivo principal comum. Assim sendo, os briengs e a comunicao ao longo do servio so imprescindveis para evitar erros ou falhas.

13] Zona de transio entre a cozinha e a sala de refeies, onde so colocadas as iguarias dos pedidos efectuados.

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Qual a capacidade terica de ocupao de um estabelecimento?

Para calcular a capacidade mxima terica de um ERB necessitamos de conhecer:


> Nmero de lugares do estabelecimento > Tempo mdio do ciclo de uma refeio, ou seja, o tempo que vai desde o acolhimento do cliente porta at nalizao da preparao e montagem da mesa para outro cliente > Nmero de horas de abertura do estabelecimento ao pblico

Nmero Lugares Horas Servio =Capacidade Terica Ciclo Refeio Desta forma, podemos analisar a capacidade terica de dois restaurantes com as seguintes caractersticas:
[quadro 9]

> capacidade terica de um restaurante


restaurante a restaurante b

80 lugares 3 horas de servio (180 minutos) 90 minutos de ciclo de cliente

60 lugares 4 horas de servio (240 minutos) 60 minutos de ciclo de cliente

Aplicando a frmula obtemos: Restaurante A 80 180 = 160 Lugares / Refeies 90 Restaurante B 80 180 = 240 Lugares / Refeies 90

Na realidade estes nmeros no so alcanados, visto no ser possvel que os todos os clientes comecem a sua refeio ao mesmo tempo e terminem em simultneo, alm de muitas vezes as mesas de duas pessoas estarem ocupadas apenas por um cliente. Pode-se calcular o rcio de ocupao relativamente capacidade terica bastando aplicar a seguinte frmula: Nmero Lugares Rotao =Rcio Ocupao Capacidade Mxima Terica Utilizando o exemplo anterior e considerando que o restaurante A tem uma rotao de lugares de 1,5 e o restaurante B tem uma rotao de 2 verica-se: Restaurante A 80 1,5 160 = 0,75 Restaurante B 60 2 240 = 0,5

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Deste modo, constata-se que o Restaurante A ocupa 75 % dos seus lugares durante o perodo da refeio, ao passo que o Restaurante B ocupa 50% dos seus lugares no seu perodo de refeio.
Erros ou falhas comuns no servio de mesa?

> Atendimento telefnico e anotao das reservas; > Organizao e disposio das mesas na sala que diculta a circulao e a juno de mesas para grupos; > Colocao de mesas para duas pessoas prximo da entrada, da zona de servio ou no acesso a casas de banho. Ser prefervel colocar mesas de 4, 6 ou 8 pessoas; > Inadequada gesto da poltica de reserva das mesas, em particular nos dias de maior movimento, quando se pretende que a mesma mesa seja ocupada mais do que uma vez. Tentar, sempre que possvel, sentar duas pessoas em mesas para dois clientes e assim sucessivamente; > Desconhecimento e troca do nmero das mesas; > Enganos ou omisses no momento de tirar os pedidos, esquecendo algum prato, no inscrever um pedido especial do cliente ou no informar se um dos pratos servido em primeiro e o outro vai em segundo; > Erros ou omisses no lanamento dos artigos na conta do cliente, podendo estar a ser lanado na mesa errada; > Oferta de bebidas e comidas sem autorizao superior, ou pedir comidas ou bebidas sem comprovante (ticket); > Argumentar e demonstrar resistncia aquando de sugestes ou reclamaes de comidas ou bebidas feitas pelos clientes; > Anulaes de artigos sem motivo; > Roubos de dinheiro da caixa ou das gorjetas; > No vericar os itens lanados na mesa antes de levar a conta ao cliente; > Recolha do original do talo de carto de crdito, entregando o duplicado ao cliente.

> menus
O objectivo do menu informar o cliente das comidas e bebidas que pode escolher a determinado preo. Menu signica em francs detalhe num minuto. Os menus so um importantssimo instrumento e ferramenta de marketing de um ERB dado que estes reectem o conceito, a imagem, o ambiente, o tipo de cozinha, servio entre outros. Independentemente do tipo de menu ou carta, estes devem contemplar os seguintes requisitos bsicos:
> Ser atractivo; > Estar limpo; > Ser de fcil leitura; > Estar em sintonia com o local ou evento, isto , os menus de um estabelecimento de restaurao rpida sero mais coloridos que os de um restaurante clssico; > Satisfazer as necessidades do cliente; > Ter um design adequado;

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> Planeamento de menus

Os menus devem ser pensados e elaborados com particulares cuidados e atender a muitas especicidades. Estes devero ser capazes de transmitir a informao relativa oferta gastronmica, por forma a esclarecer e a persuadir os diversos tipos de clientes. Como tal, o planeamento do menu deve ter em considerao factores organizacionais, gastronmicos, econmicos e nutricionais.

Factores organizacionais

> Tipo de estabelecimento (restaurante, snack bar, marisqueira, etc.); > Categoria do estabelecimento; > Espao e equipamento e capacidade de produo da cozinha e sala; > Facilidades de armazenamento de alimentos e bebidas: 1. Frio positivo e negativo 2. rea especca para armazenar batatas e cebolas 3. reas secas e com pequenas oscilaes de temperatura > Gama dos produtos: 1. Os produtos podem ser adquiridos em bruto 1 gama 2. Enlatados 2 gama 3. Congelados 3 gama 4. Crus, descascados e acondicionados em atmosfera controlada 4. gama 5. Confeccionados e prontos a serem regenerados para consumir 5. gama 6. Desidratados ou liolizados produtos semi-elaborados. > Perodo do ano (Outono, Inverno, Primavera ou Vero); > Perodo do dia (manh, tarde ou noite); > Quantidade e qualidade de mo-de-obra especializada disponvel; > Rotao de lugares pretendida; > Nmero de idiomas em que o menu dever ser traduzido; > Sequncia correcta das iguarias.

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Factores gastronmicos

> Respeitar as receitas originais, por exemplo, o prato Amijoas Bulho Pato no dever ser assim designado se no for confeccionado da forma original e com os ingredientes adequados; > No atribuir designaes de produtos com denominao de origem protegida (DOP). Por exemplo, a designao de Queijo da Serra s pode ser utilizada se servir queijo com a denominao de origem protegida; > Oferta diversicada de acordo com o conceito e especicidades do ERB; > No repetir ingredientes bsicos; > Evitar a repetio de sabores e aromas; > No utilizar os mesmos molhos e seus derivados.
Factores econmicos

> Preo de venda a praticar; > Nmero de iguarias e bebidas nas cartas; > Prazo de pagamento a fornecedores; > Preo mdio de refeio.
Factores nutricionais

> Pratos vegetarianos e diabticos; > Pratos com baixas calorias; > Variedades de alimentos; > Grupos etrios especiais (crianas e sniores).

> Tipos de menus

Existem diversos tipos de cartas e menus, podendo destacar-se os mais comuns:

la Carte (pode incluir uma sugesto do dia) Cada item do menu tem o respectivo preo identicado. O custo da refeio a soma dos custos da seleco de itens. A disposio das categorias ou famlias depende muito do conceito, no entanto, devem respeitar a sequncia das iguarias, propondo o seguinte:
> Acepipes > Sopas /cremes > Saladas > Entradas frias > Entradas quentes > Ovos > Massas > Pratos peixes /mariscos > Pratos de carne /caa > Queijos > Sobremesas > Gelados > Frutas

Nota: para aumentar as vendas recomenda-se que seja criada uma carta especca para queijos, sobremesas, gelados e frutas.

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Table Dhte O menu completo apresentado com um preo global sem desagregar os respectivos preos. Por regra, este tipo de menu oferece opes ou o cliente pode escolher os produtos dentro de uma determinada categoria. Por exemplo, na entrada pode optar entre uma sopa ou uma salada. Este menu tambm conhecido por menu de preo xo.

> Design do Menu

O design tem uma inuncia muito signicativa na conjugao de diversos aspectos do ERB, entre os quais o menu. Este pode ir at onde a imaginao for capaz de surpreender. De qualquer modo, o design deve respeitar os seguintes aspectos:
> Tipo de operao a que se destina; > Design e decorao do espao; > Nmero de categorias em cada famlia; > Rotao do menu e das cartas; > Oramento disponvel; > Refeies em que vai ser utilizado.

Atendendo que o menu uma importante montra do ERB, recomenda-se que sejam colocadas informaes adicionais de modo a disponibilizar uma melhor informao e divulgao do estabelecimento. Aconselha-se que se coloquem os seguintes dados:
> Histria do restaurante; > Enquadramento da regio; > Morada, telefone, fax e correio electrnico ou site; > Nmero de contribuinte; > Dias e horas de operao; > Refeies servidas (banquetes, take away, etc.); > Poltica de reservas; > Cartes de crdito; > Inscrio neste estabelecimento existe livro de reclamaes; > Dar notoriedade aos pratos da casa e da regio; > Informar sobre a taxa do IVA em vigor includa; > Informar o tempo de confeco de determinadas iguarias que podem demorar mais do que o usual (cataplanas); > Destacar a confeco de iguarias por encomenda; > Lembranas do estabelecimento para venda.

> Formato e qualidade da carta

Os menus e cartas podem ter as mais variadas formas, devendo no entanto ser de fcil uso, com tamanho adequado ao espao existente por lugar na mesa e ser de material duradouro.

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figura 3

> formatos de cartas


focalizao em duas pginas

duas pginas

trs painis

focalizao em trs painis

3 1

5 7 4 6

dois painis

a moldura no menu ajuda a concentrar a ateno e a focalizar o contedo

menu
uma moldura ajuda a focar a ateno

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A qualidade do papel deve ser escolhida tendo em conta a iluminao e do local, bem como de outras particularidades, tais como:
> Textura, cor e gramagem; > Reexos; > Toque e suavidade; > Opacidade; > Vincos; > Receptividade da tinta; > Estampar folhas; > Relevos; > Plasticar; > Resistente agua.

> Designao e ortograa de menus

A designao dos pratos deve ser clara e precisa de modo a ajudar o cliente na escolha das iguarias. As informaes devem elucidar o cliente daquilo que vai consumir. Uma designao adequada evita dvidas, perguntas ou mal entendidos sobre as iguarias, em especial para os clientes estrangeiros que no tm familiaridade com a gastronomia portuguesa, e como tal, as dvidas sero por certo muito maiores. Deste modo, sublinha-se a preciosa ajuda que os menus traduzidos nas diversas lnguas estrangeiras, em especial daqueles mercados emissores mais signicativos como so a Espanha, Inglaterra, Frana, Alemanha, Itlia, Holanda e outros emergentes, como o Japo, tero de ser atendidos.

Devem evitar-se os seguintes erros na designao de menus:

> Enunciao da receita; > Linguagem oreada; > Utilizao excessiva de superlativos; > Sentenas muito longas; > Falsas origens tnicas.

No que concerne ortograa, a regra principal o respeito pela gramtica e pela ortograa do idioma/ lngua em que se escreve o menu.
A ortografia de menus deve respeitar algumas regras:

> Evitar os pleonasmos, tais como: Sopa de caldo verde Sopa minestrone Rosbife inglesa Creme passado de cenoura

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O tipo de letra deve estar em sintonia com o conceito, ou seja, um estabelecimento com maior requinte dever utilizar um tipo de letra mais clssico. Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo A utilizao de letra maiscula apenas deve ser utilizada no incio da frase ou para nomes prprios, pases, cidades, nomes de hotis, nomes de restaurantes e marcas. Por exemplo, repare na diferena entre: Bacalhau Gomes de S 10,75 e Bacalhau com natas 9,5 Desta forma, percebe-se que Gomes de S est em letra maiscula dado ser um nome prprio, ao passo que as natas por serem um ingrediente no devem ser escritas com o N maisculo. Assim, garante-se a notoriedade de celebridades e outras designaes merecedoras de destaque. No entanto, se zer questo de iniciar todas as palavras com letra maiscula, deve destacar o nome prprio, colocando-o em itlico, tal como: Bacalhau Gomes de S 10,75 e Bacalhau com Natas 9,5 Recomenda-se, ainda, que seja dada uma explicao relativamente iguaria, visto que a pessoa pode no conhecer a receita ou desconhecer o modo de confeco e os acompanhamentos da iguaria, apresentado de seguida: Amijoas Bulho Pato 12,75 Salteadas em azeite, alho e coentros frescos, guarnecidas com limo. Se esta explicao for traduzida em diversas lnguas, informando os ingredientes e mtodos de confeco do prato, os clientes cam com um conhecimento mais aprofundado, fazendo a seleco das iguarias com maior conana.

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> Avaliao de menus

reconhecido que o menu seja, talvez, dos instrumentos mais importantes na inuncia para o sucesso ou fracasso de um ERB. Dada a sua importncia, existem diversas metodologias para avaliar o desempenho e performance dos menus. comum chamar-se a este processo Engenharia de Menus (Menu Engineering). Como sabido, nem todos os itens de comidas e bebidas vendem o mesmo nmero de unidades, nem tm todos a mesma margem de contribuio e, como tal, nem todos tm a mesma rentabilidade e contribuem para as receitas na mesma proporo.

Independentemente do modelo utilizado, todos necessitam dos seguintes pr-requisitos, sem os quais no possvel efectuar a referida anlise:

> Ter um sistema que contabilize os itens (iguarias ou bebidas) consumidas; > Denir o perodo que est a analisar (mnimo um ms e sempre que se pretenda mudar a carta/menu); > S devem analisar-se itens que sejam comparveis, isto , deve conhecer-se por exemplo o desempenho das diversas entradas, dos pratos principais (carnes e/ou peixes), das sobremesas (doces, frutas e/ ou gelados). Ou seja, no se pode comparar o desempenho das entradas misturadas com pratos principais e sobremesas em simultneo; > Ter chas tcnicas actualizadas de modo a conhecer o preo de custo, preo de venda, custo da comida (food cost) e margem unitria de contribuio.

Como tal, apresenta-se de seguida o modelo mais utilizado.


Popularidade e rentabilidade do menu

Este modelo menu assenta em trs grandes pontos:


> Procura do cliente: nmero de doses servidas; > Anlise das preferncias dos clientes para cada item do menu; > Margem de contribuio: ou seja a diferena entre o preo de venda (sem IVA) o preo de custo do prato.
Como calcular a sua popularidade e rentabilidade?

> Denir o perodo de tempo em que vai ser utilizado (1 ms, 2 meses, etc.); > Conhecer o nmero de pratos da mesma famlia que vo ser analisados; > Contabilizar o nmero de doses (dos pratos em anlise) vendidas no perodo em estudo; > Calcular o somatrio de todas as doses vendidas, ou seja, a totalidade das doses de todas as iguarias em estudo.

Calcular o peso relativo em percentagem que cada prato tem relativamente ao somatrio das doses vendidas. A popularidade de um menu poderia ser calculada atravs de uma simples diviso de 100% (total da vendas) pelo nmero de pratos em anlise. No caso de termos 4 iguarias em anlise saberamos que

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com 25% de vendas de cada iguaria estava encontrado uma popularidade igual nos 4 pratos. Da mesma forma, se tivssemos uma famlia com 10 iguarias em anlise, cada prato deveria vender 10% para terem todos a mesma popularidade. No entanto, na realidade isto no de verica, e como tal, os especialistas em engenharia de menus Smith & Kasavana (1982), consideraram que para um prato ser popular dever vender pelo menos 70% da sua mdia. Ou seja, considerando os exemplos anteriores, para que uma iguaria seja popular numa famlia de 4 pratos ter de vender 70% do previsto, isto , 75% 25% = 17,5 %. Quer dizer, a partir de 17,5% de vendas esta iguaria considerada popular. Da mesma forma e tendo por base, a famlia de 10 pratos, 70% 10% = 7%, ou seja a partir de 7% das vendas o prato considerado popular. Da podemos retirar a seguinte frmula: 1 Nmero de Pratos em Anlise

70% 100 = ndice Popularidade (%)

Aps o clculo do ndice de popularidade, pode comparar-se a percentagem de cada item com a percentagem do ndice de popularidade. Os itens que conseguirem uma percentagem (%) superior ao ndice so considerados populares, tomando a designao A, e os que apresentarem um ndice inferior so os no populares, com a designao B. De seguida, podemos iniciar o clculo da rentabilidade dos pratos. Para tal, vamos colocar o preo de venda (sem IVA) de cada prato. O preo de custo por prato, bastando recorrer cha tcnica, retirando o custo por dose desse prato e a margem unitria de contribuio obtida atravs da diferena do preo de venda (sem IVA) e do preo de custo. Para calcular os totais, basta multiplicar pelo nmero de doses vendidas no perodo em anlise. Nesta fase, est-se em condies de efectuar o clculo do ndice da rentabilidade. Este ndice ser o valor de rentabilidade mdio com que todas as iguarias contriburam durante o perodo em estudo. Como tal, basta dividir o total da margem de contribuio de todas as doses pelo nmero de doses vendidas, donde se obtm a frmula: Total Margem Contribuio = ndice Rentabilidade Total Doses Vendidas

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Estes procedimentos so aplicados no quadro seguinte:


[quadro 10]

> engenharia de menus

perodo: 01 fevereiro a 31 de maro de 2005 (2 meses) 1 2 3 4 categoria 5 6 7 8 total vendas 9 total custos 10 11 12 13 ndice rentabilidade total (10) / total (1) 6,65 6,65 6,65 6,65 6,65 6,65 6,65 b b b a a b a star categoria

item

venda ndice doses venda% popularidade (1)/ total de (1) 1/n pratos x 70%x100 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

margem preo preo unitria uni. uni. venda custo contribuio (5) - (6)

total margem margem contribuio contri% buio (8) - (9) (10) / total 10 12,8% 9,5% 18,9% 19,4% 8,9% 14,1% 16,3% 100,0%

classe

(1) x (5)

(1) x (6)

aa

ab

ba

bb

a b c d e f g total

11.000 8.500 18.000 14.000 7.500 13.000 13.600 85.600

12,9% 9,9% 21,0% 16,4% 8,8% 15,2% 15,9% 100,0%

a 10,00 b a 8,98 7,98

3,39 2,59 2,00 3,59 3,74 3,54 4,14

6,61 6,38 5,99 7,88 6,73 6,19 6,83

110.000 76.316 143.654 160.613 78.561 126.445 149.240 844.829

37.310 22.047 35.913 50.279 28.057 46.039 56.304 275.950

72.690 54.269 107.740 110.334 50.503 80.406 92.936 568.879

plow- horse plowhorse -

- dog -

a 11,47 b 10,47 a 9,73

- puzzle -

plow- horse star -

a 10,97

fo n t e : c e s t u r

figura 4

> engenharia de menus


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De seguida, o interesse desde mtodo construir a matriz de modo a fazer uma anlise mais detalhada atravs da representao grca dos resultados do quadro anterior, de modo a conhecer com exactido onde esto posicionados os diversos itens em anlise. De qualquer modo, a principal e mais difcil tarefa do gestor de comidas e bebidas decidir quais as medidas a tomar com cada uma das iguarias em anlise. Algumas das sugestes de acordo com a categoria das iguarias so as seguintes:
> Star so itens que vendem bem (populares) e tm uma margem unitria de contribuio elevada (rentveis). Como tal, devem ser mantidos tendo em ateno a manuteno da quantidade e qualidade da iguaria. Apenas se dever aumentar ligeiramente o preo caso esta iguaria seja um exclusivo do estabelecimento e no exista nos estabelecimentos concorrentes. > Plowhorses apesar de venderem bem (populares) tm uma margem unitria baixa (pouco rentveis). Assim, deve analisar-se com detalhe a cha tcnica da iguaria de modo a vericar se existe alguma possibilidade de trocar algum dos ingredientes por outros com menor custo, ou reduzir a capitao caso se verique que existe uma quantidade signicativa de determinados ingredientes que no so consumidos pela maioria dos clientes. > Puzzle itens que vendem pouco (no popular) mas que tm uma boa margem unitria (rentveis). Neste caso, existe uma necessidade de promover e divulgar a iguaria de modo a que este possa aumentar as suas vendas. A colocao num lugar de maior destaque e visibilidade da carta/menu e a sua recomendao por parte dos empregados de mesa (vendedores) pode contribuir para a melhoria do seu desempenho. Por vezes, a modicao do nome da iguaria (caso no seja uma iguaria original) pode ser suciente para uma melhor visibilidade e aceitao. > Dog estes itens no vendem bem nem so rentveis. A sua retirada aconselhada, em especial quando esta iguaria requer ingredientes principais (carne e peixe) apenas para a sua confeco. No entanto, existem iguarias emblemticas em determinadas regies que, pelas suas caractersticas, podem no agradar a maioria dos clientes, mas podem ser necessrias para complementar oferta gastronmica da regio onde o estabelecimento se insere, e ser apreciadas por clientes prescritores que se desloquem com grupos para degustar essa iguaria.

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gesto comercial

3.

059 promoo e ideias promocionais 061 proveitos, custos e resultados 065 oramento 070 previso das vendas 070 histrico das vendas

elativamente a este assunto ser oportuno dar particular ateno ao ponto IV, referente aos Recursos Humanos, tendo em considerao a sua importncia quando falamos de gesto comercial. Nos ltimos anos, o extraordinrio desenvolvimento das competncias nas empresas de restaurao e bebidas tem levado os colaboradores a adoptarem uma postura de vendedores. O reexo que esta atitude tem nas vendas torna-se parte integrante da qualicao de qualquer empregado, esteja ou no, em contacto com o cliente. De tal forma, e reectindo um pouco sobre o chefe de cozinha e sua brigada, no tero por meio da preparao e apresentao dos pratos um papel a desempenhar no sentido de vender mais e melhor? A fora de vendas deve estar presente em toda a equipa, pois no s vendem os produtos como tambm devem promov-los de forma a estimular a procura.

> promoo e ideias promocionais


A promoo implica essencialmente uma gesto interna que visa vender mais e melhor, atravs de um savoir-faire prprio e aplicando tambm alguns suportes de venda. O principal objectivo passa por satisfazer plenamente as expectativas dos clientes e at super-las.

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gesto comercial

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Este objectivo deve alcanado atravs da qualidade do produto oferecido e tambm atravs de todos os componentes que envolvem o produto, como por exemplo:
> O local; > A decorao; > O ambiente; > A carta de pratos ou bebidas, ou o menu; > A carta de bebidas; > A relao qualidade-preo; > A qualicao do pessoal.

O local, a decorao, o equipamento e o ambiente, so determinados segundo o tipo de pratos servidos assim com a sua relao qualidade-preo. O local, pela sua localizao e acesso; a decorao, pelo bom gosto e elegncia, a iluminao, as cores; o ambiente envolvido numa msica de fundo apropriada, so elementos preponderantes numa gesto de ideias e de promoo. Muitas vezes, o equipamento no est adequado qualidade dos pratos ou bebidas servidas. A relao qualidade-preo permitir favorecer a venda e em casos particulares de merchandising, antecipando o desejo do cliente (embora seja necessrio conhecer o gosto da clientela) e ainda vender comidas e bebidas cuja margem especialmente vantajosa. As cartas de pratos e/ou bebidas so um dos suportes mais valiosos do merchandising. A qualicao dos colaboradores exerce uma forte inuncia sobre as vendas. Neste aspecto, o importante passa pelo desenvolvimento da formao, visando estabelecer exigncias para o comportamento e para as atitudes perante o cliente e no envolvimento interno entre os diferentes colaboradores do estabelecimento. Como exemplos de decises que se podem tomar para melhorar a gesto comercial de um estabelecimento de restaurao e bebidas, podemos considerar:
> Fazer com que a apresentao dos pratos, snacks e bebidas possa ser o mais atractiva e apelativa possvel; > Apresentar alguns dos produtos alimentares (entradas, carnes, peixes, sobremesas) em vitrinas apropriadas ou em cima de uma mesa adequada para essas mesmas apresentaes / exposies, garantindo obviamente todas as questes relacionadas com a higiene e segurana alimentar; > Sempre que a carta de pratos, produto e bebidas estiver danicada ou manchada, substituir imediatamente; > Quando o empregado se dirige ao cliente para o servir, poder, por exemplo, apresentar-se referindo o seu nome. Desta forma, o cliente sempre que precisar de chamar o empregado, no ter que recorrer a gestos ou sons para chamar a ateno. Os colaboradores devem andar com as placas de identicao; > Um estabelecimento com prmios ou condecoraes deve torn-los visveis aos clientes; > No perder oportunidades de participar em concursos que se celebram nas mais diversas reas relacionadas com o sector; > Colocar uma sinalizao atractiva, visvel e legvel, de forma a facilitar a localizao do estabelecimento; > Estabelecimentos que possuem lareira ou condies para ter um equipamento desta natureza, devem t-lo a funcionar durante o Inverno, pois este tipo de equipamentos cada vez mais procurado pelos clientes;

060

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Se o estabelecimento est enquadrado numa zona com alguma atraco envolvente, seja arquitectnica ou paisagstica, ento o ambiente, a decorao e o servio devem estar enquadrados e ajustados sua envolvente; > No caso de estabelecimentos que recebem frequentemente casais com crianas, criar espaos de distraco para as crianas, de forma a que os pais possam usufruir tranquilamente da refeio/bebida.

No entanto, para uma correcta gesto comercial indispensvel ter um conhecimento profundo das vendas, dos custos e dos resultados.

> proveitos, custos e resultados


Um gestor de comidas e bebidas tem de dominar a relao que existe entre os proveitos recebidos, bem como os custos em que incorre de modo a poder assegurar a operao. O saldo que ca aps todos os custos pagos o resultado. Ao longo do captulo surgem alternadamente referncias a proveitos, custos e resultados. Proveitos - Custos = Resultados Os proveitos so a consequncia de um slido e rigoroso planeamento, de um controlo em todo o processo, assim como de tomadas de decises nos momentos exactos. Obviamente, os investidores que arriscam investindo neste sector, pretendem uma rentabilidade para os seus capitais, a qual deve ser denida logo partida. Assim, prope-se a seguinte frmula: Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais Desta forma, os custos ideais so denidos como a diferena entre as receitas previstas e o resultado que os investidores pretendem obter. No entanto, sabido que neste sector no fcil denir o resultado desejado e os custos ideais, considerando a complexidade e vulnerabilidade que este negcio possui dadas as inuncias da conjuntura econmica e social.

> proveitos

Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos proveitos o resultado das unidades (produtos/servios) vendidas. Neste caso, podem ser cafs, garrafas de gua, lanches, almoos ou jantares vendidos no self-service, ao balco, mesa ou nos mais variados locais onde se realizem eventos e comemoraes que envolvam o servio/venda de comidas e bebidas. Desta forma, existe sempre a possibilidade de aumentar o nmero de clientes a servir, assim como aumentar a despesa mdia por cliente, sendo ideal ambas as situaes acontecerem em simultneo. No entanto, a possibilidade de aumentar os resultados de forma consolidada, necessita obrigatoriamente de um forte e efectivo controlo de custos. Convm salientar que nenhuma tcnica de controlo de custos capaz de resolver problemas que se prendam com a falta de resultados, quando se vendem produtos de m qualidade acrescidos da prestao de um mau servio. No h negcio que resista a esta situao.

061

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> custos

Podem agrupar-se os custos em quatro grandes categorias:


> Custo da Comida (Food Cost); > Custo da Bebida (Beverage Cost); > Custos com Pessoal; > Outros Custos.

Custo da Comida este indicador est associado venda dos itens dos menus e das cartas aos clientes. Inclui as despesas com as carnes, peixes, mercearia, frutas, vegetais, etc. Normalmente, o custo da comida um dos que apresenta maior peso no total dos custos. Custo da Bebida relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebidas, em especial, as bebidas alcolicas. Nota: por vezes, os custos de bebidas no alcolicas (cafs, guas, leite, ch) so consideradas como custo de comida. Custos com Pessoal dizem respeito a todos os custos relacionados com os recursos humanos que o negcio necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior peso no total dos custos. Outros Custos incluem todos os custos que no so directamente imputados s comidas, bebidas ou ao pessoal. Podem-se referir, a ttulo de exemplo, as despesas de energia, gua, luz, telefone, rendas, seguros, taxas, roupa, loua, vidros, utenslios, etc. Por vezes, so erradamente considerados como despesas menores. Assim, alerta-se para a necessidade de haver um especial cuidado no controlo destes custos, de modo a no colocar em causa o resultado de toda a operao.

> Aplicao de frmulas e clculos

Calcule o resultado mensal sabendo que: Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000 Proveito - Custo = Resultado 20.000 - 16.000 = 4.000 de resultado mensal. Considerando que os investidores desejam um resultado de 5.000 , para proveitos de 20.000 , calcule os custos ideais: Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais 20.000 - 5.000 = 15.000 de custos ideais Qual o peso dos custos no total dos proveitos, sabendo que: Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000 Custo Proveitos

100 = Custos (%)

16 000 20 000

100 = 80 % de custos no total dos proveitos

Nota: Por cada 100 de proveitos de comidas e bebidas, 80 so custos.

062

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Se os Custos forem reduzidos para 15.000 , o rcio o seguinte: 16 000 20 000

100 = 75 % dos proveitos so custos

Nota: Por cada 100 vendidos, 75 so custos. Pode, ainda, calcular-se o rcio do resultado, sabendo que: Proveito Mensal = 20.000 e Resultado = 4.000 Custo Prato Vendas

100 = Resultado (%)

4 000 20 000

100 = 20%

Para o rcio do resultado desejado pelos investidores, obtm-se: Proveito Mensal = 20.000 e Resultado Desejado = 5.000 4 000 20 000

100 = 25%

Nota: Existe uma diferena de 5% entre os Resultados e os Resultados Desejados. Resumindo, pode calcular-se o resultado da seguinte forma: Proveitos - (Custo da Comida + Custo da Bebida + Custos do Pessoal + Outros Custos) = Resultado Considerando proveitos de 20.000 , pode calcular-se o custo da comida em percentagem sabendo que custo da comida de 5.500 . Custo da Comida Proveitos

100 =

Custo da Comida % (Food Cost %)

5 000 20 000

100 = 27,5% Custo da Comida

Considerando um custo de bebida de 1.500 para os mesmos proveitos temos. Custo da Bebida Proveitos

100 =

Custo da Bebida (%) (Beverage Cost %)

1 500 20 000

100 = 7,5% Custo da Bebida

063

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

frequente calcular-se o custo das comidas e bebidas em conjunto. Neste caso o nosso custo : Custo da Comida + Custo da Bebida 100 = Custo da Comida e Bebida % Proveitos 5 500 + 1 500 100 = 35% Custo de Comida e Bebida 20 000 Para calcular o peso dos custos de pessoal com o valor de 6.500 temos: Custo do Pessoal Proveitos

100 = Custo de Pessoal (%)

6 500 20 000

100 = 32,5% Custo de Pessoal

Para calcular o peso dos outros custos com o valor de 2.500 temos: Outros Custos Proveitos
[quadro 11]
vendas

100 = Outros Custos (%)

2 500 20 000

100 = 12,5% Outros Custos

> clculo do resultado


20 000 100%

custos custo das comidas e bebidas custos com o pessoal outros custos total custos resultado
FONTE: CESTUR

7 000 6 500 2 500 16 000 4 000

35% 32,50% 12,50% 80% 20%

O clculo do resultado fundamental visto que identica a ecincia e rentabilidade do negcio e permite efectuar uma anlise comparativa ao longo dos anos. Nota: recomenda-se que o custo da comida e o custo da bebida sejam contabilizados separadamente de forma a vericar rapidamente as variaes em cada um destes custos, facilitando deste modo a anlise da evoluo do negcio. Esta medida permite ainda que o gestor identique e antecipe problemas que podem tomar propores anormais, corrigindo de forma ecaz as anomalias vericadas. Por outro lado, caso o estabelecimento tenha dimenso suciente que permita ter um responsvel pelo custo das comidas (ex.: o Chefe de Cozinha) e ter um responsvel pelo custo das bebidas (ex.: Chefe de Sala / Bar), torna-se fundamental que estes custos sejam tratados separadamente de modo a responsabilizar e avaliar os resultados e a performance de ambos os prossionais.

064

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> oramento
O oramento uma forma de planicar as vendas, os custos e os resultados para um determinado perodo de tempo. Este documento permite planear a operao de modo a comparar a realidade com os valores projectados antecipadamente. Pode ser considerado como uma rota traada antecipadamente mas que vai sofrer de certeza oscilaes. No decurso e no nal do perodo considerado, analisam-se as diferenas mais signicativas, tentando conhecer as razes para os desvios constatados. Estas diferenas transmitem a performance do oramento, isto , indicam a qualidade da projeco efectuada. Neste sentido, diversos especialistas da rea de comidas e bebidas recomendam que o ano seja dividido em 13 perodos de 28 dias, de modo a que todos os perodos tenham o mesmo nmero de dias de semana e m-de-semana, ou seja, todos os perodos tm quatro segundas, teras, quartas, quintas, sextas, sbados e domingos. Assim sendo, a comparao dos perodos facilitada, dado que todos tm igual nmero de dias, de semana, eliminando as diferenas que, por exemplo, um ms de Janeiro de 31 dias apresenta com o ms de Fevereiro de 28 ou 29 dias. Trs dias em trinta, uma diferena de 10 % com implicaes nas vendas, nos custos e nos resultados dos meses em anlise.
[quadro 12]

> perodos do oramento


dia rcio percentagem

perodo do oramento

uma semana

1 dia

1/7

14,3%

duas semanas

1 dia 1 semana

1/14 1/2

7,10% 50,00%

um ms 28 dias 30 dias 31 dias

1 semana 1 dia 1 dia 1 dia

1/4 1/28 1/30 1/31

25,00% 3,60% 3,30% 3,20%

seis meses

1 ms

1/6

16,70%

um ano

1 dia 1 semana 1 ms

1/365 1/52 1/12

0,30% 1,90% 8,30%

FONTE: CESTUR

065

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 13]

> oramento de 1 ms
oramento realidade desvio % realizada

refeies servidas resultado custos custo das comidas e bebidas custos com o pessoal outros custos total custos resultado
FONTE: CESTUR

1 500 20 000

1 400 19 000

-100 -1000

93% 95%

7 000 6 500 2 500 16 000 4 000

6 800 7 200 2 400 16 400 2 600

-200 700 -100 400 -1400

97% 110,77% 96,00% 103% 65%

Para calcular a diferena em utiliza-se a frmula: Valor Real - Valor Oramentado - Desvio Resultado do Valor Real: 19000 e valor Oramentado: 20000 19 000 - 20 000 = - 1 000 de Resultado Para obter a Diferena (em %) da realidade para o oramentado, utiliza-se a seguinte frmula: Valor Real Valor Oramentado Exemplo: Custos do Pessoal (Valor Real) Custos Pessoal (Valor Oramentado)

100 = (%) da realizao do oramento

100 = (%) dos custos do pessoal

De acordo com os dados do quadro anterior, temos: 7 200 6 500


100 = 110,77 % ou seja, os custos reais foram superiores em 10,77% aos oramentados

No exemplo anteriormente apresentado, constata-se que foram servidas menos 100 refeies em relao ao previsto, o que implicou uma perda de receita de 1000 . No entanto, na parte dos custos verica-se que o custo das comidas e bebidas esteve controlado, o que no se vericou nos custos com o Pessoal, tendo estes disparado, aumentando em cerca de 10,77% em relativamente ao inicialmente previsto. Os outros custos no apresentaram grandes alteraes e o total dos custos sofreu um aumento de apenas 3% relativamente ao previsto. Verica-se que estas diferenas parecendo priori pouco signicativas, ao nvel do resultado, tm conse-

066

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

quncias graves. Como se pode constatar, h uma perda nos resultados de 2600 que representa uma diminuio de 35% do valor dos resultados relativamente ao oramento. De facto, esta operao teve resultados muito negativos em relao ao previsto. Desta forma, pode-se considerar que se obtm uma radiograa da operao, sabendo que nem tudo est errado, mas que tm de ser tomadas medidas urgentes para reduzir os custos com o pessoal e tentar aumentar a venda do nmero de refeies. bvio que as variaes relativamente ao previsto so perfeitamente normais, no entanto, segundo os especialistas e de acordo com a poltica de cada estabelecimento, podem-se considerar desvios signicativos a partir de 5% ou 10% do inicialmente previsto. Como tal, quando so vericados estes desvios, deve-se identicar de imediato o problema, determinando as causas responsveis pela diferena de modo a tomar medidas correctivas e eliminar os desvios vericados. Resumindo, importante reter que tanto as vendas como os custos, tm uma implicao directa nos resultados. Para calcular o oramento de um ano com a apresentao de uma previso do resultado bruto de explorao, sugere-se a seguinte metodologia:
> Denir quais os tipos de refeies servidas; > Denir os dias e horas de funcionamento; > Prever o nmero de rotao de lugares nas diferentes refeies (almoos/jantares) e nos diferentes dias da semana e meses do ano; > Saber qual o preo mdio de venda de comidas e bebidas por refeio (ticket mdio); > Ter um conhecimento profundo dos custos directos de comidas e de bebidas. > Conhecer as necessidades de recursos humanos necessrios ao longo do ano, bem como os salrios estabelecidos para as respectivas categorias prossionais; > Prever os custos variveis e conhecer os custos xos no tipo de negcio pretendido.

067

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

De seguida, apresenta-se o seguinte exemplo:


[quadro 14]

> oramento anual


rotao dias da semana sbado almoo 1,5 0,5 pa/lanc 1 0,75 jantares 0,1 0,5 preo mdio refeio comidas bebidas total almoo 1,5 0,5 0,5 pa/lanc 1 0,75 0,5 jantares 0,1 0,5 0,5 110

RESTAURANTE Z DOS ANZOIS n lugares

jan semana sbado covers almoo semana sbado total covers p. almoo/lanches semana sbado total covers jantares semana sbado total total covers 242 275 517 7 255 2 420 413 2 833 3 630 275 3 905 22 5

fev 20 4

mar 23 4

abr 22 4

mai 21 5

jun 22 4

jul 22 5

ago 22 4

set 22 4

out 21 5

nov 22 4

dez 22 4

total ano 261 52

3 300 220 3 520

3 795 220 4 015

3 630 220 3 850

3 465 275 3 740

3 630 220 3 850

3 630 275 3 905

3 630 220 3 850

3 630 220 3 850

3 465 275 3 740

3 630 220 3 850

3 630 220 3 850

43 065 2 860 45 925

2 200 330 2 530

2 530 330 2 860

2 420 330 2 750

2 310 413 2 723

2 420 330 2 750

2 420 413 2 833

2 420 330 2 750

2 420 330 2 750

2 310 413 2 723

2 420 330 2 750

2 420 330 2 750

28 710 429 33 000

220 330 550 6 600

253 330 583 7 458

242 330 572 7 172

231 413 644 7 106

242 330 572 7 172

242 413 655 7 392

242 330 572 7 172

242 330 572 7 172

231 413 644 7 106

242 330 572 7 172

242 330 572 7 172

2 871 4 153 7 024 85 949

vendas almoo comidas bebidas total vendas p. almoo/lanches comidas bebidas total vendas jantares comidas bebidas total total vendas 4 840 1 385 6 215 69 383 4 400 1 650 6 050 62 920 5 060 1 650 6 710 71 500 4 840 1 650 6 490 68 640 4 620 2 063 6 683 67 210 4 840 4 650 6 490 68 640 4 840 2 063 6 903 70 070 4 840 4 650 6 490 64 640 4 840 4 650 6 490 68 640 4 620 2 063 6 683 67 210 4 840 4 650 6 490 68 640 4 840 4 650 6 490 68 640 57 420 20 763 78 183 820 133 4 249 4 249 8 498 3 795 3 795 7 590 4 290 4 290 8 580 4 125 4 125 8 250 4 094 4 084 8 168 4 125 4 125 8 250 4 249 4 249 8 498 4 125 4 125 8 250 4 125 4 125 8 250 4 084 4 084 8 168 4 125 4 125 8 250 4 125 4 125 8 250 49 500 49 500 9 900 46 860 7 810 54 670 42 240 7 040 49 280 48 180 8 030 56 210 46 200 7 700 53 900 44 880 7 480 52 360 46 200 7 700 53 900 46 860 7 810 54 670 46 200 7 700 53 900 46 200 7 700 53 900 44 880 7 480 52 360 46 200 7 700 53 900 46 200 7 700 53 900 551 100 91 850 642 950

custos directos almoo comidas bebidas total custos directos p. almoo/lanches comidas bebidas total custos directos jantares comidas bebidas total total custos directos
FONTE: CESTUR.

11 715 1 406 13 121

10 560 1 267 11 827

12 045 1 445 13 490

11 550 1 386 12 936

11 220 1 346 12 566

11 550 1 386 12 936

11 715 1 406 13 121

11 550 1 386 12 936

11 550 1 386 12 936

11 220 1 346 12 566

11 550 1 386 12 936

11 550 1 386 12 936 154 308

850 637 1 487

759 569 1 328

858 644 1 502

825 619 1 444

817 613 1 429

825 619 1 444

850 637 1 487

825 619 1 444

825 619 1 444

817 643 1 429

825 619 1 444

825 619 1 444 17 325

1 307 303 1 609 16 217

1 188 363 1 551 14 706

1 366 363 1 729 16 721

1 307 363 1 670 16 050

1 247 454 1 701 15 697

1 307 363 1 670 16 050

1 307 454 1 761 16 468

1 307 363 1 670 16 050

1 307 363 1 670 16 050

1 247 454 1 701 15 697

1 307 363 1 670 16 050

1 307 363 1 670 16 050 20 071 191 704

068

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

proveitos comidas bebidas total custos directos comidas bebidas total custos directos pessoal salrios despesas relacionadas total pessoal administrao electricidade gua gs telefone produtos limpeza consultoria licenas taxas e seg. fardamentos e lavandaria marketing tipografia publicidade relaes pblicas manuteno infraestruturas manuteno equipamentos leasing renda resultado bruto de explorao
FONTE: CESTUR.

jan 55,949 13,434 69,383

fev 50,435 12,485 62,920

mar 57,530 13,970 71,500

abr 55,165 13,475 68,640

mai 53,584 13,626 67,210

jun 55,165 13,475 68,640

jul 55,949 14,121 70,070

ago 55,165 13,475 68,640

set 55,165 13,475 68,640

out 53,584 13,626 67,210

nov 55,165 13,475 68,640

dez 55,165 13,475 68,640

ano 658,020 162,113 820,133

% vendas

100.00%

13,872 2,346 16,217

12,507 2,199 14,707

14,269 2,452 16,721

13,682 2,368 16,050

13,284 2,413 15,697

13,682 2,368 16,050

13,872 2,497 16,368

13,682 2,368 16,050

13,682 2,368 16,050

13,284 2,413 15,697

13,682 2,368 16,050

13,682 2,368 16,050

163,178 28,526 191,704 23.37%

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

12,700 5,080 17,780

152,400 60,960 213,360 26.02%

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

1 250 200 300 200 400 500 500 350

15 000 2 400 3 600 2 400 4,800 6,000 6,000 4,200

1.83% 0.29% 0.44% 0.29% 0.59% 0.73% 0.73% 0.51%

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 16,087

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 13,086

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 17,701

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 14,435

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 16,624

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 14,435

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512

5,400 15,360 9,000 10,800 13,200 61 416 72,000 185,442

0.66% 1.87% 1.01% 1.32% 1.61% 7.49% 8.78% 22.61%

069

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> previso das vendas


muito importante, mas difcil, prever quantas refeies se podero servir amanh ao almoo, ao jantar, esta semana, este ms, etc. De qualquer forma, indispensvel ter uma previso do que se pensa vir a vender, de modo a poder fazer compras em relao previso das vendas, acrescendo sempre uma margem de segurana. Neste caso, existem duas situaes completamente distintas: um estabelecimento que abre pela primeira vez e no tem qualquer histrico, e outro estabelecimento que j funciona h dois, ou mais anos. Relativamente ao primeiro, de certeza mais difcil esta previso, devendo, no entanto, considerar-se que no incio, logo a seguir abertura, o movimento poder em parte depender da divulgao e publicidade efectuada ao estabelecimento, bem como ter em ateno a anlise da concorrncia directa do local onde est inserido o estabelecimento. Quanto ao estabelecimento que se encontra aberto h vrios anos, deve-se aproveitar toda a informao que foi guardada, quer em suporte informtico atravs da Caixa (POS - Point of Sales), quer em papel, atravs de nmero de refeies servidas, ao almoo, ao jantar, ao m de semana, em dias festivos, etc. Desta forma, quando se conhece o nmero de refeies que se podem servir a determinadas horas e em determinados dias, durante um perodo delimitado, e qual a receita que se pode obter, est-se a fazer uma previso das vendas. Nos ERB, deve-se distinguir o total de vendas, do volume de vendas, ou seja, ao passo que o primeiro faz referncia aos resultados em (), o segundo caracteriza-se pelo nmero de itens vendidos. Na prtica, em restaurao, as receitas dependem obviamente do nmero de itens vendidos, sendo sempre muito importante conhecer qual o gasto mdio de refeio ao almoo, ao jantar, ao lanche, etc. As vantagens obtidas com uma rigorosa previso das vendas contribuem para um conhecimento das receitas esperadas, ajudando na previso dos custos e nas necessidades de mo-de-obra de forma a garantir uma produo ecaz e eciente. Isto , garante-se que as compras de produtos perecveis e no perecveis seja feita de acordo com as previses de vendas, acrescidas de uma margem de segurana: os stocks realizados esto de acordo com as necessidades, evitando excesso de empate de capital em compras e reduzindo o risco de quebra nos gneros alimentcios de maior perecibilidade (ex.: peixe, carne, legumes, vegetais, etc.). Resumindo, a previso de vendas ajuda na denio das necessidades de mo-de-obra (nmero de colaboradores) e da quantidade aproximada de alimentos indispensveis para o perodo em anlise, contribuindo para um efectivo controlo dos custos.

> histrico das vendas


O histrico consiste no tratamento sistemtico da informao relativa s vendas durante um determinado perodo. Geralmente, comum e consensual armar-se que para conhecimento do futuro, deve ter-se

070

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

sempre um profundo domnio do passado e os estabelecimentos de restaurao e bebidas no so excepo. Por isso, conveniente o gestor ter um domnio profundo da evoluo do negcio, tanto nos perodos de maior e menor receita, como no volume de vendas. Considera-se fundamental saber quais os dias da semana, do ms e do ano em que o estabelecimento tem a sua lotao esgotada. Esta informao pode ser preciosa para prever possveis falhas ou perdas de qualidade que so mais frequentes quando se trabalha no limite da ocupao dos estabelecimentos. De seguida, apresenta-se uma forma de tratar o histrico de vendas por dia de semana e por perodo do dia.
[quadro 15]

> histrico de vendas


data vendas do dia (n. refeies) vendas acumuladas (n. refeies)

histrico de vendas da semana


perodo

segunda tera quarta quinta sexta sbado domingo total semana


FONTE: CESTUR

01-mar 02-mar 03-mar 04-mar 05-mar 06-mar 07-mar

450 600 650 550 750 1100 900

450 1050 1700 2250 3000 4100 5000 5000

[quadro 16]

> histrico de vendas por perodos do dia


nmero de clientes servidos

histrico das vendas por perodos do dia

horas de servio

segunda

tera

quarta

quinta

sexta

sbado

domingo

8h00-12h00 12h00-15h00 15h00-19h00 19h00-22h00 total


FONTE: CESTUR

45 68 22 39 174

35 55 16 26 132

45 67 15 20 147

32 51 21 28 132

35 41 26 58 160

12 24 25 61 122

10 21 15 19 65

De seguida, deve-se calcular o consumo mdio por refeio (pequeno almoo, almoo, lanche ou jantar), recorrendo seguinte frmula: Total de Vendas Nmero de Clientes Servidos = Consumo Mdio por Refeio (Ticket mdio)

071

gesto comercial

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Resumindo, importante ter o histrico das vendas, da sua variao em valor e em percentagem ao longo do ano, de acordo com o quadro seguinte:
[quadro 17]
ms

> histrico das vendas, variao em euros e em percentagem


vendas do ano vendas do ano passado variao absoluta percentagem de variao relativa

histrico das vendas, variao em euros e em percentagem

janeiro fevereiro maro abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro

19 000 21 000 23 500 26 458 29 258 31 258 29 854 25 647 25 645 20 358 19 257 22 540

21 000 21 500 21 000 22 145 27 854 30 258 26 581 28 546 26 458 20 980 18 545 21 036

-2000 -500 2500 4313 1404 1000 3273 -2899 -813 -622 712 1504

-9,52% -2,33% 11,90% 19,48% 5,04% 3,30% 12,31% -10,16% -3,07% -2,96% 3,84% 7,15%

FONTE: MILLER, J., DOPSON, L., HAYES, D.,(2004) FOOD AND BEVERAGE COST CONTROL.

Desta forma, sabe-se que comparando os resultados com o ano anterior, no ms de Janeiro, existiu uma diminuio de 2000 nas vendas, representando uma perda de 9.52% das vendas do ano anterior. Para calcular a percentagem de variao relativa utiliza-se a frmula: Variao Absoluta Vendas do Ano Passado

100 = Percentagem de variao relativa (%)

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gesto comercial

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gesto dos recursos humanos e formao

4.

074 anlise e descrio de funes 077 planeamento de recursos humanos 079 prticas de gesto de recursos humanos 090 a oferta de formao no sector 093 perfis profissionais do sector da restaurao

a actualidade, com as mudanas vericadas a nvel tecnolgico, econmico, social e poltico, perspectiva-se um aumento da competitividade das empresas, que s conseguiro diferenciar-se dos seus concorrentes atravs da qualidade e da eccia da sua gesto. A performance de qualquer empresa depende essencialmente da sua estratgia e dos objectivos, respondendo s ameaas e oportunidades da sua envolvente externa. A eficcia organizacional est tambm associada gesto de recursos humanos e s polticas e prticas definidas pelo gestor. Algumas das prticas determinantes para o sucesso de qualquer organizao so: a seleco das pessoas mais qualificadas para a funo definida na estrutura formal da empresa (organograma); a avaliao do seu desempenho como factor de motivao e facilitador da distribuio de recompensas; e, como pea fundamental em toda esta engrenagem, a formao e desenvolvimento dos trabalhadores, de forma a incrementar a sua performance e uma progresso mais rpida na carreira. Com este captulo, pretende-se, de uma forma clara e sucinta, chamar a ateno dos empresrios e gestores de ERB para alguns aspectos-chave que conduzam ao recrutamento e reteno de uma fora de trabalho competente e motivada, fundamental para a prestao de um servio de qualidade.

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> anlise e descrio de funes


O que so a anlise e descrio de funes?

A anlise e descrio de funes so um processo que permite s empresas denir o contedo de cada uma das funes, segundo os seguintes critrios:
> Principais tarefas e exigncias intrnsecas funo; > Relaes funcionais e hierrquicas na estrutura da empresa; > Equipamentos e ferramentas utilizados; > Condies de trabalho e normas de higiene e segurana; > Padres de desempenho ou requisitos funcionais; > Atributos pessoais e de formao requeridos ao desempenho da funo.

As responsabilidades de cada funo devero ser identicadas com clareza e preciso, permitindo que o processo de seleco consiga identicar as pessoas certas para cada posto de trabalho. No entanto, os descritivos de funes devero ser tambm sucientemente exveis na adaptao de cada funo s rpidas mudanas vericadas actualmente.
Como fazer a descrio de funes?

A anlise e descrio de funes englobam a descrio da funo e a denio dos requisitos funcionais. Na primeira fase devero denir-se os principais deveres e tarefas, materiais/equipamentos e padres de desempenho desejados, respondendo s seguintes questes: O Qu, o Como e o Porqu da funo. Os requisitos funcionais correspondem s exigncias fsicas, intelectuais e de personalidade, que permitem alcanar o desempenho desejado para cada funo analisada. A Figura 5, mostra que os empresrios e gestores devero passar por algumas etapas decisivas para a construo duma anlise de funes, que se pretende rigorosa e representativa da realidade.
figura 5

> principais passos na anlise de funes


redaco do descritivo de funes

determinar quem recolher a informao

seleccionar a funo para anlise

processamento da informao

determinar que informao recolher

determinar como recolher a informao

FONTE: ADAPTADO DE WOODS, ROBERT H.

(1997).

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1. seleccionar a funo para anlise A abertura de um novo ERB requer uma anlise completa de cada uma das funes, mas numa operao j estabelecida, importa tambm manter um registo actualizado. Neste caso, a periodicidade de anlise depende do grau de mudana associado a cada uma das funes, na medida em que factores externos e internos organizao podem afectar a operao e o contedo das vrias funes existentes. Algumas empresas analisam as funes numa base anual, em simultneo com o processo de avaliao de desempenho e outras, utilizam um sistema rotativo, analisando cada funo de trs em trs anos. Neste sector especco, da restaurao, importante que o gestor esteja atento s mudanas constantes que possam ter implicaes nas vrias funes, actualizando-as de imediato, sempre que possvel. Por exemplo, fundamental re-analisar as funes na rea da cozinha, sempre que se veriquem alteraes importantes no menu ou com a introduo de novos equipamentos (mudanas internas). 2. determinar que informao recolher A informao que importante recolher no processo de anlise e descrio de funes poder agrupar-se em duas categorias, segundo a sua nalidade:
> Actividades/tarefas a desenvolver; > Equipamentos e ferramentas necessrias; > Contexto de trabalho; > Caractersticas pessoais; > Caractersticas comportamentais requeridas; > Standards de performance ou desempenho desejado;

Descritivo de funes/Job description

Especicao de funes/Job specication

O descritivo de funes d nfase s caractersticas da funo em anlise e o especicativo de funes foca essencialmente as caractersticas pessoais e comportamentais requeridas. 3. determinar como recolher a informao Como as funes do sector da restaurao variam consideravelmente do front of the house para o back of the house e, de estabelecimento para estabelecimento, so utilizados vrios mtodos para proceder descrio das funes, donde destacamos os seguintes:
14 15

> Observao Directa: o analista de funes observa e regista todas as tarefas realizadas pelos trabalhadores no seu posto de trabalho, descrevendo com rapidez as tarefas e comportamentos detectados. o mtodo mais simples e econmico de recolha de informao. No entanto, deve ser aplicado a vrios trabalhadores como forma de garantir que a informao recolhida corresponde realidade. > Questionrio Estruturado ou Checklist: os trabalhadores e as cheas directas assinalam num questionrio as armaes que descrevem a funo. um mtodo rpido, tal como a observao directa, havendo necessidade de elaborar com preciso o questionrio para evitar que a descrio de funes seja incompleta.
14] Expresso de origem americana que designa as funes de contacto directo com o cliente (por exemplo: empregado de mesa, empregado de balco, etc.) 15] Expresses de origem americana que designa as funes que no esto em contacto directo com o cliente (por exemplo: cozinheiros, pasteleiros,

empregados de copa, etc.)

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> Questionrio Aberto: os trabalhadores e as cheas directas descrevem as funes segundo a sua prpria linguagem, exigindo-se para tal alguma capacidade verbal dos inquiridos. > Entrevista: o analista entrevista os trabalhadores e as suas cheas directas, captando todos os elementos importantes da funo. Contudo, um mtodo demorado e incompleto se a entrevista for insuciente para caracterizar a funo.

Outros mtodos utilizados, embora com menos frequncia, so: os Incidentes Crticos (envolvem observao e registo de acontecimentos vericados pelos titulares da funo - servindo para denir o desempenho desejado para a funo), a Avaliao de Desempenho (excelente oportunidade para recolha de informao sobre a funo) e o Dirio (algumas empresas pedem aos seus trabalhadores que registem as suas actividades num dirio ou log book, medida que requer algum tempo adicional mas que encoraja os trabalhadores a pensar sobre o seu trabalho). Como sugesto prtica, devero ser utilizados os vrios mtodos de forma combinada. Para funes com menos de 10 trabalhadores devero utilizar-se, por exemplo, a observao directa e a entrevista. Pelo contrrio, se a funo tiver mais do que 10 trabalhadores, poder-se- utilizar o questionrio estruturado, com algumas questes abertas. No caso especco dos ERB, na sua generalidade micro e pequenas empresas, o mtodo mais aconselhvel o da observao directa combinada com a entrevista. Ateno ao efeito de Heisenberg, sobretudo quando utilizada a entrevista ou o questionrio aberto, porque a maioria das pessoas procura dar as respostas em funo daquilo que pensa que os entrevistadores querem ouvir. 4. determinar quem recolher a informao A recolha de informao para a anlise de funes poder ser desenvolvida por prossionais externos empresa (analistas de funes) ou por elementos internos, dependendo esta escolha da nalidade da tarefa, do tempo disponibilizado para o efeito e do oramento denido. 5. processamento da informao Esta etapa do processo de anlise e descrio de funes pressupe a identicao dos elementos que melhor denem e caracterizam a funo e o modo com a mesma dever ser desempenhada. Este processamento de informao poder ser efectuado atravs da tcnica de anlise de contedo, que permitir identicar tpicos e relacionar a informao recolhida, evitando assim repetio de tarefas ou responsabilidades entre duas funes. 6. redaco do descritivo de funes A anlise de funes utilizada para criar instrumentos ou ferramentas de gesto, entre as quais, se pode destacar o descritivo de funes (Job description) e o especicativo de funes (Job specication). Tal como j foi referido anteriormente, o descritivo de funes inclui os deveres, responsabilidades, condies de trabalho e tarefas de uma determinada funo; por outro lado, o especicativo de funes

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um dos elementos que compem o descritivo de funes, embora apresentando-se como um documento independente (Ver nos anexos um documento exemplicativo). O descritivo de funes utilizado tambm para apoiar o recrutamento e seleco, a integrao de novos trabalhadores, a formao e desenvolvimento, assim como as promoes e progresses na carreira.

> planeamento de recursos humanos


Qual o principal objectivo do planeamento de recursos humanos?

Nos sectores da hotelaria e restaurao, o planeamento extremamente importante, na antecipao e previso das variaes sazonais da procura. O planeamento de Recursos Humanos um processo que envolve a capacidade de antecipao da procura por parte dos clientes, dando resposta imediata em quantidade e qualidade do pessoal ao servio.

> fases do planeamento

O planeamento composto por trs fases, que devero reectir a rotatividade (turnover) e a mobilidade das pessoas dentro da empresa:
16

1. Estimativa das necessidades de pessoal; 2. Estimativa das disponibilidades de pessoal; 3. Elaborao dos programas de actuao.

Na anlise da procura, muito importante identicar uma boa unidade de prognstico (por exemplo, o n. de refeies fornecidas, no caso da restaurao), que sirva de referncia para a denio das necessidades de pessoal. Vrios factores podem conduzir a alteraes nas necessidades de pessoal ao servio, sendo agrupados em trs categorias: factores externos, factores organizacionais e factores da fora de trabalho. Os factores externos
> Econmicos: recesses econmicas ou taxas de inao elevadas podem pressionar as empresas para a reduo dos seus efectivos ou para um menor investimento em formao/desenvolvimento e no sistema de recompensas; > Sociais, polticos e legais: o envelhecimento do mercado de trabalho, a instabilidade poltica ou alteraes na legislao do trabalho podem inuenciar a denio das necessidades de pessoal; > Tecnolgicos: as recentes evolues neste domnio constituem um desao adaptao dos recursos humanos, desao maior neste sector, onde a mo-de-obra caracterizada por baixas qualicaes e decincias de formao; > Concorrenciais: a concorrncia nacional e transnacional que afecta as empresas exige um melhor aproveitamento dos recursos humanos.
16] O termo rotatividade de recursos humanos, tambm denominado turnover, usado para denir a utuao de pessoal que entra e que sai da organizao.

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Factores Organizacionais Os factores de carcter organizacional so internos e englobam os seguintes aspectos: planeamento estratgico, previses oramentais e previses de vendas. Por exemplo, os aumentos ou quebras nas vendas podem originar alteraes nas necessidades de recursos humanos. Factores da Fora de Trabalho Estes factores so, por exemplo, as aposentaes, a rotatividade (turnover), a morte, o absentismo, as licenas de maternidade/paternidade e os afastamentos por doena. O ndice de turnover ou de rotatividade de pessoal assume extrema importncia no clculo das necessidades de pessoal e calculado da seguinte forma:

Admisses + Sadas 2
(Efectivo mdio)

100

Se o ndice de rotatividade da empresa, num dado momento, por exemplo de 3%, isto signicar que a mesma s poder contar com 97% da sua fora de trabalho. Para atingir os 100% necessrios ter que planear um excedente de pessoal de 3%, compensando o uxo de recursos humanos, sem pr em causa a qualidade do servio prestado ao cliente. O ndice de absentismo outro dos indicadores fulcrais no planeamento de necessidades de pessoal e reecte a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias (faltas por motivos de sade, atrasos e faltas no justicadas, contabilizados em horas perdidas). Este ndice calcula-se da seguinte forma:

Nmero de trabalhadores dias perdidos por ausncia (Efectivo mdio n. dias trabalho)

100

ou ento,

efectivos Total deperdidas horas Total de efectivos horas trabalhadas

100

Relativamente a este ndice se, por exemplo, uma empresa tiver 5% de absentismo num determinado ms, isto signicar que apenas 95% da fora de trabalho foi aplicada nesse perodo. Neste sentido, para obter 100% da sua fora de trabalho, a empresa ter que recorrer a um adicional de 5% de pessoal para

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compensar as perdas. Uma sugesto poder ser a aplicao deste custo adicional de 5% na remoo das causas do absentismo (muitas vezes associadas a falta de motivao e envolvimento dos trabalhadores na empresa).

> 2. fase necessidades de pessoal

As estimativas das necessidades internas de pessoal vital no planeamento dos recursos humanos e nos planos de promoo e progresso de carreiras. O primeiro passo para obter esta estimativa passa pela realizao de uma auditoria de recursos humanos, onde sero resumidas as capacidades dos trabalhadores, bem como o nmero de anos que faltam para a promoo e o desempenho actual na funo. Esta auditoria de recursos humanos dar origem aos planos de substituio, ou seja, uma representao grca de quem dever substituir quem, quando surgir uma vaga na empresa. Estes planos so semelhantes a organogramas, que mostram as posies-chave, os seus titulares e os possveis substitutos.

figura 6

> planos de substituio


chefe de mesa

e e a

antnio silva carlos sousa joo costa

1 1 1

n. de anos para promoo


P > Pronto j 1 > 1 ano 2 > 2 anos 3 > 3 anos

avaliao do desempenho actual


E > Excelente A > Acima da mdia S > Satisfatrio

> prticas de gesto de recursos humanos


As principais prticas utilizadas na gesto de recursos humanos so as seguintes:
> Recrutamento > Seleco > Avaliao de desempenho > Sistemas de recompensas > Formao e desenvolvimento de competncias

Neste ponto, iremos abordar mais em pormenor cada uma destas prticas de recursos humanos, consideradas vitais na gesto de pessoas dentro de um estabelecimento.

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> recrutamento
O que o recrutamento?

uma prtica de gesto de recursos humanos, composta por um conjunto de tcnicas e procedimentos, que visa atrair vrios candidatos potencialmente qualicados e capazes para o desempenho duma determinada funo. Basicamente, este um sistema de informao, atravs do qual a empresa divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende ver preenchidas. Um recrutamento planeado e ecaz deve atrair um conjunto de candidatos em nmero suciente para o processo de seleco. , portanto, uma actividade de comunicao com o exterior da organizao, com a comunidade envolvente.
Que fontes de recrutamento existem?

O recrutamento pode ser interno, quando a empresa pretende recorrer aos seus efectivos e promover a mobilidade interna dos seus recursos humanos, ou externo, quando recorre ao mercado de trabalho externo organizao, ou seja, comunidade envolvente. O recrutamento interno pode envolver movimentaes verticais (promoo), movimentaes horizontais (transferncias) ou movimentaes diagonais (transferncias com promoo). Quando uma empresa decide recorrer ao recrutamento interno deve procurar conhecer previamente os seguintes subsistemas, a saber:
1) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleco a que se submeteu quando entrou na empresa; 2) Resultados das avaliaes de desempenho do candidato; 3) Resultados dos programas de formao e desenvolvimento em que o candidato participou; 4) Exame das anlises e descries das funes desempenhadas no momento pelo candidato e daquelas que pertencem nova funo, procurando detectar diferenas ou requisitos adicionais requeridos; 5) Exame dos planos de progresso na carreira para vericar qual a trajectria mais adequada ao candidato; 6) Vericao das condies de promoo (se est pronto para ser promovido) e substituio (se j existe substituto para o seu lugar).

O recrutamento interno permite aumentar a motivao e envolvimento dos trabalhadores, tem custos baixos, mais rpido e recorre a pessoas que j conhecem a organizao, sem necessidade de processo de integrao na empresa. As principais tcnicas utilizadas para promoo da mobilidade interna so: a axao de vagas (descrevendo as funes e requisitos funcionais) s quais os trabalhadores interessados podero candidatar-se, e o desenvolvimento de gestores, que pretende preparar um ou mais empregados para o desempenho de determinadas funes de chea (planos de substituio elaborados na estimativa de disponibilidades de pessoal). O recrutamento externo verica-se quando, havendo uma vaga na empresa, a mesma recorre aos candidatos externos (mercado de trabalho) para o seu preenchimento. Esta fonte de recrutamento tem a vantagem de trazer para as empresas pessoas novas, com conhecimentos mais actualizados e surge muitas vezes como um sinal de que a estratgia da empresa est a mudar.

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Este processo de recrutamento no mercado de trabalho incide sobre candidatos aplicados ou empregados (trabalhando noutras empresas) ou disponveis (desempregados). As tcnicas de recrutamento externo mais utilizadas so diversas:
> Candidaturas espontneas: arquivos de candidatos que espontaneamente demonstraram o seu interesse, por carta ou verbal, em trabalhar na empresa; > Referncias de trabalhadores actuais; > Agncias de recrutamento: empresas responsveis por atrair candidatos para as vagas existentes; > Cartazes ou anncios entrada dos estabelecimentos; > Contactos com sindicatos e associaes prossionais; > Contactos com universidades e escolas prossionais do sector; > Anncios em jornais ou revistas; > Contactos com outras empresas: cooperao mtua; > Feiras de emprego; > Centros de emprego; > Internet e site da empresa.

Estas tcnicas de recrutamento supracitadas so tambm denominadas veculos de recrutamento, pois so essencialmente meios de comunicao utilizados para abordar o mercado e divulgar a existncia de oportunidades de emprego. Na maioria das empresas, estas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente, embora os factores tempo e custo sejam decisivos na escolha das tcnicas mais indicadas pois, na realidade, o custo do recrutamento aumenta medida que se vericam maiores exigncias de rapidez no encaminhamento dos candidatos. Na prtica, uma empresa nunca utiliza apenas recrutamento interno ou recrutamento externo, ambas as tcnicas devem ser complementares. Face s vantagens e desvantagens de cada uma das duas tcnicas, tem sido utilizado pelas empresas o recrutamento misto, ou seja, aquele que recorre quer a fontes internas quer a fontes externas de recursos humanos.

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> seleco
O que a seleco de recursos humanos?

Quais as principais fases do processo de seleco?

O recrutamento e a seleco devem ser analisados como duas fases dum nico processo, que permite introduzir recursos humanos na empresa. O recrutamento uma tcnica que permite divulgar oportunidades de emprego e atrair potenciais candidatos. A seleco uma tcnica que permite escolher, do grupo de candidatos atrado, aquele ou aqueles que tm maiores possibilidades de desempenhar com sucesso a funo para a qual se esto a candidatar. Desta forma, o objectivo principal do recrutamento abastecer o processo de seleco de candidatos em nmero suficiente para uma escolha e classificao adequada dos mesmos, atravs das tcnicas de seleco.

De uma forma geral o processo engloba as seguintes fases:


figura 7

> fases do processo de seleco

entrevista inicial (verificao de qualificaes e especificaes da funo)

aplicao de testes

conferncia de referncias (investigao dos antecedentes do candidato)

entrevista final (verificao de qualificaes do candidato e comparao com os demais)

exames mdicos (adequao biofisiolgica s especificaes da funo)

tomada de deciso/Admisso e notificao dos candidatos

Algumas destas etapas podero ser eliminadas, consoante as caractersticas da funo ou a dimenso da empresa.

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> tcnicas de seleco

Antes de escolher as tcnicas de seleco mais adequadas, devero estabelecer-se critrios a partir das caractersticas da funo em causa. Este , portanto, o primeiro passo de qualquer processo de seleco. Para recolher informaes sobre a funo, poder-se-o utilizar os seguintes meios:
> Anlise e descrio da funo (meio privilegiado de recolha de dados); > Anlise da requisio de empregado preenchida pela chea e onde so especicados os requisitos e as caractersticas desejveis para o candidato funo; > Anlise da funo no mercado.

A partir das informaes a respeito da funo, as mesmas devem ser convertidas em linguagem de trabalho, atravs da cha de especicaes da funo ou cha prossiogrca. Esta cha deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios a um desempenho satisfatrio da funo e serve de suporte escolha das tcnicas de seleco mais apropriadas. As tcnicas mais utilizadas podem agrupar-se em categorias distintas:
> Entrevistas de seleco (dirigidas ou no dirigidas); > Provas de conhecimentos ou de capacidade (de conhecimentos gerais ou especcos); > Testes psicotcnicos (de aptides gerais ou especcas); > Testes de personalidade; > Tcnicas de simulao; > Dados biogrcos (Curriculum Vitae); > Provas de grupo; > Cartas de referncia.

A tcnica de seleco utilizada com maior frequncia a entrevista, que deve ser preparada com bastante habilidade para que se possam alcanar os resultados esperados. Independentemente de o processo de seleco ser desenvolvido por um departamento de recursos humanos, ou consultores externos, a chea directa deve intervir, pelo menos, na entrevista nal, devendo tambm ser ouvida na tomada de deciso. So tambm utilizados, frequentemente, a anlise do Curriculum Vitae dos candidatos e cartas de referncia.
Como deve a chefia directa preparar e conduzir uma entrevista de seleco?

O processo de entrevista de seleco dever seguir os seguintes passos:


> Preparao da entrevista e do entrevistador (estudar a descrio da funo e recolher informaes sobre horrios, remunerao, regalias, padres de desempenho, etc.); > Ambiente (criar um ambiente informal e cordial); > Processamento da entrevista e intercmbio de informao; > Encerramento da entrevista (dar indicao ao candidato do nal da entrevista e inform-lo sobre uma possvel data de noticao); > Avaliao do candidato (antes de chamar o candidato seguinte, registar respostas e impresses gerais em perl de entrevista igual para todos os entrevistados).

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No nal do processo de seleco devero noticar-se todos os candidatos, por escrito ou telefonicamente, indicando a deciso tomada de admisso, rejeio ou manuteno em carteira para futura vaga.

> avaliao de desempenho


Em que consiste a avaliao de desempenho?

A avaliao de desempenho permite denir, para cada funo, o desempenho considerado ptimo, de acordo com os objectivos estratgicos da empresa e medir a contribuio de cada trabalhador nos resultados do negcio. A gesto do desempenho est associada gesto por objectivos, na medida em que faz alinhar, mobilizar e agir os trabalhadores, na execuo do plano de negcios da empresa. Desenvolve-se em ciclos anuais e permite aumentar a motivao e envolvimento dos trabalhadores. Este processo tambm importante na claricao de determinadas decises que afectem o estatuto do trabalhador, tais como, promoes, transferncias internas e aumentos salariais, entre outras.
Como se definem os critrios de avaliao?

Os critrios de avaliao dos trabalhadores correspondem s dimenses mais importantes de cada funo, para as quais sero estabelecidos padres de desempenho e que so elaborados com base na anlise e descrio de funes. A denio destes critrios dever contar com a participao das cheas directas e dos prprios titulares da funo. De uma forma geral, so utilizados inmeros critrios com pesos diferenciados, segundo a sua importncia no desempenho da funo. Por exemplo, um empregado de mesa pode ser avaliado segundo alguns dos seguintes critrios: apresentao, relacionamento com o cliente, relacionamento com os colegas, rapidez no servio prestado, podendo estes critrios ser combinados e ponderados de forma diferenciada. Desta forma, transmitem-se aos trabalhadores quais os aspectos mais importantes no desempenho da funo e quais aqueles que devem ser mais valorizados pelo trabalhador.
Como funciona o ciclo de desempenho?

O ciclo de desempenho inicia-se com a xao dos objectivos estratgicos a atingir e, numa segunda fase, pela denio dos meios de apoio, ou seja, instrumentos de classicao do desempenho. nesta fase que o avaliador (habitualmente a chea directa) classica o avaliado segundo os critrios de avaliao pr-denidos para a funo e perodo analisado, normalmente anual. Com a denio dos objectivos, so efectuados um acompanhamento e um feedback peridico do desempenho dos trabalhadores. A sesso de reviso, aps a classicao do desempenho, decorre entre o avaliador e o avaliado e, tem como nalidade, a apresentao dos resultados e discusso de possveis problemas existentes no desempenho da funo. So tambm delineados novos objectivos para o perodo de avaliao seguinte.

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Finalmente, segue-se o perodo de observao e feedback contnuo, em que o avaliador vai observar e registar o comportamento do avaliado, vericando os seus progressos ou problemas. Para compreender melhor o ciclo do desempenho, poder-se- visualizar a Figura 8.
figura 8

> ciclo do desempenho

FONTE: CESTUR

fixao de objectivos

meios de apoio ou instrumentos de avaliao

acompanhamento e feedback peridico

avaliao de desempenho

Que instrumentos podero ser utilizados para avaliar o desempenho?

Existem trs grandes categorias no que se refere aos instrumentos de avaliao:


> Escalas grcas: so listas de critrios, dispostos numa escala que utilizada pelo avaliador para classicar os avaliados. Estes instrumentos so simples, econmicos e aplicveis a todo o tipo de funes, no entanto necessrio operacionalizar17 os critrios de avaliao para evitar erros ou injustias na avaliao. (Ver em anexo um exemplar). > Medidas comportamentais: construdas com base na descrio de funes efectuada e valorizando as dimenses consideradas mais importantes de cada funo. Para cada dimenso seleccionada, estabelecem-se exemplos concretos, que correspondem a nveis diferentes de desempenho. Neste caso especco, o avaliador classica o avaliado, colocando-o na escala que, para cada uma das dimenses, melhor dene o seu comportamento. > ndices de output: instrumento de avaliao baseado nos resultados, por exemplo, no nmero de clientes atendidos, nmero de refeies servidas ou confeccionadas, valorizando essencialmente a quantidade e no a qualidade. Ateno que este instrumento poder criar na empresa uma mentalidade de resultados a todo o custo, descurando aspectos que possam ter a ver com a qualidade, a segurana e a higiene no trabalho.

17] A operacionalizao dos critrios consiste em descrev-los para que sejam entendidos da mesma forma por diferentes avaliadores, evitando assim

erros de avaliao.

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Quem deve realizar a avaliao de desempenho?

Os avaliadores so habitualmente as cheas directas, no entanto, as avaliaes de desempenho podero tambm ser efectuadas pelos subordinados (avaliando as suas cheas), pelos colegas (desde que no se veriquem na empresa situaes de elevada competitividade entre os trabalhadores), pelo prprio avaliado (auto-avaliao) ou, ainda, por fontes externas organizao, como, por exemplo, os clientes ou os fornecedores. Na restaurao, poder ser importante o mtodo de avaliao pelo cliente, atendendo a que o objectivo primordial de qualquer estabelecimento , sem dvida, a satisfao dos seus clientes e a capacidade de garantir o seu retorno atravs da delizao dos mesmos. No entanto, nem sempre fcil recolher esta informao junto dos clientes, pelo que no deve ser utilizado como mtodo isolado. A utilizao em simultneo de vrios instrumentos de avaliao de desempenho poder apresentar-se como a soluo mais justa e ecaz de avaliar a performance dos trabalhadores. Um mtodo de avaliao mltipla que ganhou alguma popularidade nos ltimos anos a avaliao de 360, assim denominada, precisamente porque inclui uma grande variedade de instrumentos de avaliao, sendo o trabalhador avaliado de vrios ngulos.
Quais os principais erros de avaliao?

Quando utilizada a avaliao de desempenho recorrendo a medidas ou escalas, sobretudo quando estas so de carcter subjectivo, podero ocorrer alguns erros que certamente distorcem as avaliaes. Existem erros que so frequentes e que podero ser evitados, tais como:
> Erro de complacncia: quando o avaliador classica os seus avaliados sistematicamente acima do ponto mdio da escala. Ateno que este erro extremamente comum quando a avaliao de desempenho se destina a intervir na denio de aumentos salariais; > Erro de severidade: quando o avaliador extremamente rigoroso nas avaliaes efectuadas; > Erro de tendncia central: quando o avaliador evita atribuir classicaes extremas (nos pontos mais baixos ou mais altos da escala). Este tipo de erro encorajado quando as escalas so mpares ou quando as avaliaes nos extremos tm que ser justicadas; > Erro de halo: quando a nvel individual a classicao num dos critrios generalizada aos outros, com o objectivo de garantir alguma consistncia na avaliao; > Erro de recenticidade: quando o avaliador considera apenas as aces mais recentes dos avaliados, no considerando o seu desempenho global ao longo de todo o perodo da avaliao.

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Estes erros podero ser evitados atravs da formao dos avaliadores para a utilizao dos instrumentos de avaliao e possveis erros decorrentes da avaliao e atravs das sesses de reviso e feedback que permitem que o avaliador justique as suas opes.
Como evitar problemas na aplicao dum sistema de avaliao de desempenho?

Para que a aplicao dum sistema de avaliao de desempenho decorra sem problemas fundamental que:
> Os objectivos estratgicos estejam denidos com clareza e preciso; > Os objectivos sejam mensurveis e quanticveis; > Os trabalhadores participem na definio de objectivos, promovendo a sua participao e envolvimento na empresa; > A gesto de topo apoie o processo; > Primeiro deve ser implementado nos departamentos ou reas onde as probabilidades de sucesso so maiores e, s depois, passar s reas de maior resistncia na organizao.

> sistema de recompensas


O que um sistema de recompensas?

um conjunto de instrumentos coerente e alinhado com a estratgia da empresa, de natureza material e imaterial, que constitui a contrapartida do trabalho prestado pelos trabalhadores e que tem como nalidade reforar a sua motivao e produtividade. De uma forma geral, os principais objectivos dum sistema de recompensas so: a atraco, reteno e motivao dos trabalhadores, ao mais baixo custo possvel e sendo percepcionado como justo pelos seus destinatrios. A gesto do sistema de recompensas realizada de acordo com um ou vrios critrios, como, por exemplo, a antiguidade, a funo ou as competncias. Tradicionalmente, os sistemas de recompensa so baseados na funo desempenhada, atravs duma tabela salarial, denida para cada funo e no valorizando a performance individual. Outra das formas de remunerar os trabalhadores consiste na sua antiguidade na empresa e na utilizao de escales salariais, sendo esta forma de recompensa reforada pela legislao laboral em vigor e pelos contratos colectivos de trabalho. tambm utilizada a recompensa com base nas suas competncias e conhecimentos, no entanto, muitas vezes este mtodo no tem grandes alteraes face ao mtodo baseado na funo desempenhada, visto que as competncias se ajustam s funes exercidas. Neste ltimo mtodo, os trabalhadores so incentivados a desenvolverem as suas competncias como forma de verem aumentadas as suas recompensas monetrias, o que poder ter implicaes no aumento dos custos de formao. A grande maioria das empresas utiliza um sistema de recompensas baseado no desempenho da funo, compensando assim os bons desempenhos atravs de aumentos remuneratrios por mrito. Este um sistema que permite melhorar os comportamentos e desempenho dos trabalhadores, embora s deva ser institudos nas empresas em que exista um sistema de avaliao de desempenho vlido e objectivo.

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O sistema de retribuio dos trabalhadores composto pelo salrio xo e pelos incentivos. O salrio remunera o perl de competncias do trabalhador a preo de mercado, devendo ser competitivo com o mercado de trabalho de referncia; os incentivos remuneram o desempenho do trabalhador e a sua contribuio para os resultados do negcio, funcionando como um mecanismo de reconhecimento. Ser que a empresa deve pagar abaixo ou acima da mdia do mercado de trabalho de referncia, ou seja, dos seus concorrentes? Esta deciso dever ser tomada pelo empresrio ou gestor e inuenciar a poltica salarial da empresa, a qualidade dos recursos humanos que conseguir atrair e a sua rotatividade, ou seja, a sua capacidade de reteno dos trabalhadores. Um dos principais problemas do sector da restaurao em Portugal, reside precisamente nos baixos salrios associados a qualicaes reduzidas e que contribuem para uma elevada rotatividade de mo-de-obra no sector, criando situaes constantes de instabilidade nos estabelecimentos de restaurao e bebidas. A equidade interna da poltica salarial resulta duma aceitao generalizada de que a funes iguais correspondem salrios iguais. A equidade externa deriva da comparao com os salrios pagos pelas empresas da concorrncia. As questes de poltica salarial e equidade devero adequar-se aos objectivos estratgicos da empresa e, se a mesma procurar diferenciar-se pela qualidade, tem que ponderar a hiptese de pagar acima da mdia, retendo os melhores trabalhadores. Os sistemas de incentivos tm natureza varivel e premeiam o desempenho individual, muitas vezes associado aos resultados da empresa. Os incentivos mais utilizados so:
> Bnus anuais (aplicados na maioria das empresas a quadros e tcnicos altamente especializados, mas com tendncia crescente de aplicao a todos os trabalhadores); > Comisses (normalmente aplicadas fora de vendas); > Partilha de sucesso ou stock options (baseados em aces da empresa, com objectivo de reteno de quadros); > Benefcios (sociais - quando aplicveis a todos os trabalhadores e especcos - fringe benets que s abrangem determinados nveis hierrquicos ou funes).

Como exemplos de benefcios temos:


> Seguro de acidentes pessoais; > Seguro de sade; > Seguro de vida; > Subsdio de creche; > Auxlio para estudos; > Plano de Poupana Reforma; > Telemvel; > Automvel; > Habitao da empresa.

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> formao e desenvolvimento de competncias


Que diferenas existem entre formao e desenvolvimento?

A formao, segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), um processo organizado de educao, mediante o qual as pessoas enriquecem os seus conhecimentos, desenvolvem as suas capacidades e melhoram os seus comportamentos e atitudes, aumentando assim as suas competncias tcnicas ou prossionais, com vista felicidade e realizao, bem como participao no desenvolvimento socio-econmico e cultural da sociedade. O principal objectivo da formao consiste na melhoria do desempenho actual e futuro dos trabalhadores, aumentando, atravs da aprendizagem, as suas competncias e capacidades. A formao serve essencialmente para uma aquisio de capacidades e conhecimentos a curto prazo, procurando incrementar o desempenho actual. O desenvolvimento, por sua vez, relaciona-se com a identicao de capacidades necessrias aos trabalhadores a longo prazo, com base no plano estratgico da empresa.
Como poder identificar as necessidades de formao da empresa?

O primeiro passo para identicar as necessidades de formao da empresa, dever ser o diagnstico das necessidades em cada um dos trs nveis de anlise:
1) Nvel organizacional: atravs da anlise do sistema organizacional e dos objectivos a curto e longo prazo da empresa; 2) Nvel funcional: atravs da anlise das funes e tarefas desempenhadas, denem-se padres de desempenho e os desvios vericados iro determinar as necessidades de formao da funo ou departamento; 3) Nvel individual: atravs da anlise de recursos humanos, so identicadas as necessidades de formao individualmente para cada trabalhador, atravs por exemplo, da avaliao de desempenho, onde so identicados os pontos fortes e fracos do trabalhador.

com base neste diagnstico de necessidades de formao que ser elaborado o plano de formao, ou seja, o conjunto das aces de formao calendarizadas para o ano seguinte, contendo os objectivos gerais e especcos de cada actividade, os contedos, o nmero de trabalhadores abrangidos pela formao e a previso de custos. O caderno de encargos de um plano de formao dever contemplar as respostas s seguintes questes:
> Formar para qu? (objectivos da formao) > Quem formar? (descrio dos trabalhadores a formar em cada aco) > Em que formar? (operacionalizao dos objectivos a alcanar) > Onde, como, quem e quanto formar? (organizao da formao) > O qu e como avaliar? (formas de controlo e avaliao da formao) > Quanto custa e como nanciar? (oramento de formao e meios de nanciamento)

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O que a avaliao da formao?

A formao um investimento da empresa e, como tal, dever ser controlado e avaliado, vericando se os resultados foram os esperados. A avaliao da eccia da formao poder ser efectuada quer pelos formandos quer pelos formadores. importante avaliar se a formao inuenciou a produtividade, envolvimento e participao dos trabalhadores, reduo do nmero de acidentes, melhoria da imagem da empresa, reconverso de trabalhadores ou a transferncia dos conhecimentos para a funo.

> a oferta de formao no sector


A estrutura legal da formao em Turismo, Hotelaria e Restaurao, em Portugal, tem a interveno directa do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, da Secretaria de Estado do Turismo, do Ministrio da Educao e do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior. Nos diferentes nveis de qualicao prossional existentes destacam-se: a Formao Prossional (pblica e privada) e o Ensino Superior (pblico e privado).
Que nveis de qualificao profissional existem em Portugal?

Existem cinco nveis de qualicao prossional que apresentaremos de seguida:


> Nvel I: execuo de trabalhos simples, que implicam conhecimentos elementares; > Nvel II: execuo duma actividade que implica a capacidade de utilizar tcnicas e/ou instrumentos a ela relacionados; > Nvel III: execuo dum trabalho tcnico, implicando responsabilidades de coordenao; > Nvel IV: execuo autnoma dum trabalho tcnico, com responsabilidades de concepo, direco e/ou gesto; > Nvel V: execuo autnoma de uma actividade prossional independente, implicando o domnio cientco da prosso.

O Observatrio do Turismo lanou, em Setembro de 2002, uma base de dados sobre educao e formao em turismo, onde apresentada a oferta formativa para o sector. De realar que, neste sector, a formao prossional nos nveis I, II e III da responsabilidade do Ministrio da Educao e do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho (sistema de aprendizagem). A Secretaria de Estado do Turismo, atravs do INFTUR, tambm responsvel pela formao especca em hotelaria e turismo, nos nveis II, III e IV.
Formao profissional inserida no sistema educativo

Esta tipologia de formao da responsabilidade da Secretaria de Estado do Turismo e promovida pelas escolas prossionais, nos nveis II e III.

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> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao (ministrio do turismo)


[quadro 18]
nvel i nvel ii

cursos de formao na rea de hotelaria e restaurao


F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O

> mesa/bar > cozinha/pastelaria


-

> hotelaria/restaurao, organizao e controle > cozinha


(2002).

BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO

Formao profissional inserida no Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP)

Esta formao promovida pelo Ministrio da Segurana Social, atravs do sistema de aprendizagem, envolvendo uma componente geral e uma componente tcnica, que permite aos formandos a obteno duma prosso qualicada. Esta formao ministrada nos centros de emprego e formao prossional, nas empresas e em centros educativos reconhecidos.
[quadro 19]

> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao (iefp)


nvel i nvel ii nvel ii

cursos de formao na rea de hotelaria e restaurao

empregada de andares/ /quartos

padeiro pasteleiro cozinheiro empregado de mesa empregado de bar

tcnico de alimentao e bebidas

F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O

BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO

(2002)

O Centro de Formao Prossional do Sector Alimentar (CFPSA) apresenta-se como um dos centros de formao do IEFP (Instituto de Emprego e Formao Prossional) com maior relevncia no sector da restaurao e resultou de um protocolo rmado entre este as seguintes entidades: ACIP (Associao do Comrcio e da Indstria da Panicao, Pastelaria e Similares); ACCCLO (Associao dos Comerciantes de Carnes do Concelho de Lisboa e Outros); AIPAN (Associao dos Industriais de Panicao, Pastelaria e Similares do Norte); ARESP (Associao da Restaurao e Similares de Portugal); ARTOGEL (Associao Portuguesa dos Geladeiros Artesanais) e SITESE (Sindicato dos Trabalhadores de Escritrio, Comrcio, Hotelaria e Servios). Para fazer face s crescentes exigncias do mercado, o CFPSA disponibiliza vrios nveis de formao, os quais se destinam a diferentes pers de candidatos.

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formao contnua

Os cursos tm uma durao curta e so ministrados em horrio ps-laboral. Podem aceder a estas aces de formao os profissionais do ramo que tenham nacionalidade portuguesa ou residncia legal em Portugal. Para alm destas condies de acesso, h ainda a concluso do curso de qualicao com aproveitamento, a qual no obrigatria.
Aprendizagem

Estes cursos so ministrados em horrio laboral (sete horas por dia), e tm a durao de trs anos, dando equivalncia ao terceiro ciclo do ensino bsico. Tm acesso aos mesmos jovens entre os 15 e os 24 anos, candidatos ao primeiro emprego e que tenham completado o segundo ciclo do ensino bsico.
Qualificao

Dirigido a desempregados e maiores de 15 anos, este nvel de formao forma prossionais em pastelaria e panicao, cozinha, servio de mesa, anlises de laboratrio, preparao de carnes frescas e servio de snack-bar. A escolaridade exigida varia consoante o curso escolhido. O CFPSA forma jovens em todo o pas, tendo instalaes em Coimbra, Loul, Pontinha e Porto.
Formao profissional inserida no instituto nacional de formao turstica (inftur)

[quadro 20]

> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao


nvel ii nvel iii nvel iv

cursos de formao na rea de hotelaria e restaurao

cozinha/pastelaria restaurante/bar

cozinha/pastelaria restaurante/bar

tcnicas de gesto hoteleira tcnicas de gesto de restaurao


(2002)

F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O

BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO

Formao a nvel do ensino superior

Os cursos de nvel IV e V so ministrados pelos subsistemas do ensino superior portugus, politcnico e universitrio, da tutela do Ministrio da Cincia Inovao e Ensino Superior. A Base de Dados do Ensino e Formao em Turismo, da responsabilidade do Observatrio do Turismo, uma ferramenta que permite pesquisar informao variada sobre os cursos prossionais e ao nvel do ensino superior. Esta base de dados encontra-se disponvel no respectivo website do j extinto Observatrio do Turismo (www.observatorio-turismo.gov.pt).
Particularidades do sector no domnio da formao

Sendo um dos sectores que mais contribui para a riqueza e emprego em Portugal, o sector da restaurao e bebidas, tambm muito decitrio ao nvel da formao. As concluses do estudo da ARESP

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(Observatrio da restaurao 2002), apontam que cerca de 15% da mo-de-obra empregue no sector necessita urgentemente de formao prossional qualicada. Segundo o Estudo de diagnstico e prospectiva e caracterizao de pers prossionais para levantamento das necessidades de formao do sector agro-alimentar, realizado pelo INOFOR, em 2001, as necessidades de formao prossional do sector devem ser orientadas para uma formao tcnica de base complementar, nos seguintes domnios:
> Ingls, tcnicas de marketing, tcnicas de negociao, gesto de clientes, qualidade; > Gesto estratgica e gesto de parcerias; > Tecnologias e novos equipamentos; > Higiene e segurana.

> perfis profissionais do sector da restaurao


Os Certicados de Aptido Prossional (CAP) vm substituir as antigas carteiras prossionais do sector da restaurao, certicando os seus prossionais para o exerccio das suas funes e garantindo s entidades patronais que os seus trabalhadores esto aptos e tm formao adequada funo a desempenhar. Os CAP, uma vez adquiridos, sero vlidos por um perodo de dez anos, aps o qual a renovao dever ser efectuada segundo a avaliao das competncias denidas no respectivo perl prossional. A correspondncia de Carteiras prossionais a Certicados de Aptido Prossional, efectuada da seguinte forma:
[quadro 21] > correspondncia de carteiras profissionais a certificados de aptido profissional
carteiras profissionais certificados de aptido profissional

gerente barman (1., 2. e 3. categorias) chefe de mesa chefe de vinhos subchefe de mesa empregado de mesa (1., 2. e 3. categorias) criado de mesa cozinheiro (1., 2., 3. e 4. categorias) pasteleiro (1. e 2. categorias)
FONTE: ARESP

director de restaurao empregado de bar chefe de mesa escano chefe de mesa empregado de mesa empregado de mesa cozinheiro pasteleiro

Para aceder aos CAP, os candidatos devero obedecer a determinados requisitos de certicao e qualicao. Esta informao encontra-se disponvel no website da ARESP (www.aresp.pt).

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A ttulo de exemplo, para aceder certicao, um Director de Restaurao dever ter concludo o ensino secundrio completo ou equivalente e, cumprir uma das seguintes hipteses:
> Concluso, com aproveitamento, de curso de formao de qualicao inicial, de director de restaurao; > Concluso, com aproveitamento, de curso de formao complementar especca; > Exerccio de actividade de direco e coordenao de servio de comidas e bebidas por um perodo de trs anos e aproveitamento nas provas de avaliao; > Posse de certicados de formao ou certicados prossionais emitidos pela Unio Europeia.

Os pers prossionais denidos para o sector da restaurao so os seguintes:


> Director de restaurao; > Assistente tcnico de restaurao; > Chefe de cozinha; > Chefe de pastelaria/padaria; > Chefe de mesa; > Chefe de bar; > Escano; > Pasteleiro/padeiro; > Cozinheiro; > Empregada de mesa; > Empregado de bar/barman/barmaid.

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marketing e estratgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas

5.

> importncia do marketing


crescente globalizao da economia, a que hoje se assiste, tem possibilitado aos clientes o acesso a diferentes mercados e a uma variada gama de opes de escolha de produtos e servios, tornando-os cada vez mais exigentes e selectivos. Para se conseguir gerir e vencer num mercado cada vez mais incerto e dinmico, necessrio ter capacidade de antecipar essas mudanas, analisar o seu impacto e criar nestes momentos, novas oportunidades de negcio. As organizaes tm vindo a aperfeioar modelos e abordagens indutoras de desempenho que satisfaam em simultneo os objectivos da empresa e as necessidades do mercado. Deste modo, ao longo das ltimas dcadas o conceito de marketing tem evoludo e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transformao do mercado. Assim, o marketing, encarado como uma metodologia de anlise, interpretao e aco sobre o mercado, e atravs de instrumentos prprios, est essencialmente vocacionado para as relaes com os mercados, quer atravs de uma abordagem estratgica quer operacional, ambas orientadas para a obteno de vantagens competitivas, assentes na identicao, previso e satisfao lucrativa das necessidades do cliente. Ou seja, um processo atravs do qual as empresas se relacionam com o cliente de uma forma criativa e produtiva, em que o principal objectivo a satisfao do cliente e o lucro.

095 importncia do marketing 096 sumrio executivo 097 o critrio das 4 questes 098 anlise da situao/ /negcio 099 anlise da envolvente/ /mercado 101 anlise interna e anlise externa (swot) 102 anlise da concorrncia 104 benchmarking 107 anlise dos clientes 108 segmentao dos clientes 112 estratgia de marketing 113 posicionamento 114 produto 115 preo 118 comunicao

095

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Para uma empresa obter sucesso, torna-se fundamental a elaborao de um plano de marketing, de modo a conseguir orientar-se nas estratgias a aplicar, tendo como principal vantagem a responsabilizao de toda a organizao perante o cumprimento de objectivos claros e precisos. Desta forma, e no que diz respeito especicamente ao marketing, interessa posicion-lo no processo de gesto da restaurao e das bebidas; situ-lo na especicidade da actividade, no contexto da estratgia de empresa e da estratgia de negcio; apresentar um modelo de desenvolvimento de um plano de marketing fundamentado nos pilares dos servios, dos clientes e da qualidade e aplicar um modelo a diferentes situaes reais, tomando decises mais apropriadas a cada caso, no mbito das estratgias de marketing. Neste tpico do presente manual, sero apresentados vrios caminhos que os gestores podero seguir com o intuito da concretizao dos seus objectivos. Em exemplo, reteno e satisfao dos clientes: obter o melhor e mais aprofundado conhecimento do mesmo, com base em inquritos e na criao de bases de dados de clientes (quer individuais quer de empresas), de forma a conhecer os seus segmentos e conseguir direccionar para estes as estratgias operacionais. Ser igualmente importante, dada a especicidade da restaurao, fazer referncia ao desenvolvimento do marketing ao nvel dos servios, da sua avaliao, contribuindo para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido, destacando-se os diferentes patamares da respectiva contribuio. Os clientes mudam constantemente os seus comportamentos e tm um maior poder de escolha. Neste sentido, dado que a oferta extensa, variada e muito superior procura, os gestores tm que encarar esta realidade, usando o marketing para atrair os clientes, proporcionando uma experincia agradvel e criativa, de forma a aumentar valor para o cliente, incentivando-o a voltar e a recomendar o estabelecimento. Este captulo visa principalmente a maximizao do valor para o cliente, que pode ser criado atravs do servio, das estratgias e das polticas de marketing.

> sumrio executivo


O sumrio executivo um breve resumo que deve apresentar os pontos-chave do plano de marketing de uma forma concisa e clara e, ainda, a forma como est estruturado e foi planeado. Desta forma, e dado o seu contedo, deve ser redigido apenas na fase de concluso do Plano. Quem ler o sumrio executivo poder de uma forma muito breve saber o que est em causa no Plano, nomeadamente:
> Situao actual > Objectivos propostos > Estratgias a seguir > Benefcios previsveis > Resultados previsveis

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> o critrio das 4 questes


Ao iniciar uma anlise de marketing deve tentar-se responder a quatro questes iniciais, tentando desta forma ter um conhecimento abrangente sobre o estabelecimento e a sua relao como mercado.
onde?

Permitir empresa situar-se na sua localizao. Sendo de referir, por exemplo, a localizao das placas de indicao de restaurante; acessibilidades; parque de estacionamento, etc.
Para quem?

Denir o perl do cliente-alvo, pois nem todos os clientes que vo ao estabelecimento so clientes delizados.
Quando?

Neste caso importa analisar cuidadosamente todos os perodos do ano, devendo a anlise ser mais aprofundada e cuidada no que se refere ao horrio dirio, de forma a averiguar quais os perodos mais fortes e fracos do dia. Esta anlise importante para melhorar a prestao do servio, assim como a organizao do trabalho.
O qu?

Esta questo revela-se pertinente, na medida em que o cliente no consome o mesmo prato nem bebe a mesma bebida durante as diferentes horas do dia. Ou seja, consome diferentes comidas e bebidas, s 8 horas, s 13 horas, s 16 horas, s 20 horas e s 23 horas. A resposta a esta questo ajudar a organizar o programa de vendas, cuja adaptabilidade clientela, natureza do estabelecimento e ao meio envolvente, no poder ser concebida unicamente por intuio. Assim sendo, o primeiro passo na formulao de uma viso estratgica de marketing consiste na anlise e na descrio da empresa ou do negcio, seguindo-se a identicao das tendncias do meio envolvente contextual e transaccional, bem como as suas implicaes para o sector.

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> anlise da situao/negcio


Esta informao usada posteriormente para realizar a anlise SWOT (S Strengths (Pontos Fortes), W Weaknesses (Pontos Fracos), O Opportunities (Oportunidades), T Threats (Ameaas) que consiste numa anlise interna e externa de forma a detectar oportunidades e ameaas (no exterior) e os pontos fortes e fracos (no estabelecimento).
Descrio da empresa / negcio

Antes de se poderem desenvolver de forma mais ecaz as diferentes funes do marketing, necessria uma anlise do negcio. Para tal, sugerem-se alguns tpicos e tabelas de anlise, que ajudaro a encontrar alguns factores-chave de caracterizao do estabelecimento:
> Estrutura nanceira; > Anlise da evoluo dos resultados dos ltimos anos; > Estratgias e capacidades demonstrada para atingir as metas estratgicas; > Capacidade e ritmo demonstrados de Inovao; > Recursos humanos e materiais; > Capacidade de negociao e inuncia; > Descrio da empresa perspectiva histrica do estabelecimento.
[quadro 22]

> conhecimento da empresa e ficha descritiva


nome do restaurante / bar / caf / discoteca

categoria ano de abertura ms de abertura perodo de encerramento anual dias de encerramento semanal capacidade nmero de mesas parque privativo parque pblico prximo estabelecimento similares mais prximos quais?
FONTE: ROCHAT, MICHEL

perfil dos clientes clientes comuns clientes de passagem breve descrio do tipo de clientes. ex. empresrios, jovens, casais, etc.

turismo negcios congressos e similares outros categorias de idades

(2000).

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[quadro 23]

> check list de anlise


sim no

1. oferece uma gastronomia/ bebidas adequada aos seus clientes? a) pelo contedo b) pela variedade c) pela imaginao d) pela inovao e) pela quantidade f) pela qualidade g) pela apresentao 2. apresenta preos ajustados ao poder de compra dos clientes? 3. apresenta preos ajustados qualidade que oferece? 4. atende prontamente os pedidos especiais e pontuais dos clientes, sem grande resistncia? 5. d um tratamento personalizado e reconhece os seus clientes habituais? 6. tem instalaes adequadas ao tipo de cliente que frequenta o estabelecimento? 7. oferece um horrio ajustado/ adequado aos hbitos dos clientes? 8. comunica com o cliente segundo o seu idioma de origem? 9. tem sistema de reservas, simples, eficaz e sem falhas? 10. oferece algum tipo de distraco aos seus clientes, enquanto aguardam? 11. est localizado numa zona de proximidade com os clientes? 12. tem parque de estacionamento? 13. est localizado numa zona livre de multas e segura? 14. tem um servio eficiente e capaz de estabelecer uma relao de amabilidade com os clientes? 15. surpreende os clientes com pratos / bebidas novas e nicas? 16. obteve algum prmio ou popularidade nos meios de comunicao? 17. na sua localizao existe alguma clientela homognea? (ex. empresas?) 18. geralmente aplica as ideias que tem?
FONTE: BIOSCA, DMENEC

(comunicar e ter menus em diversas lnguas?)

(2003).

> anlise da envolvente/mercado


A anlise da envolvente visa analisar a capacidade de integrao do estabelecimento de restaurao e bebidas com o meio envolvente. Os estabelecimentos de restaurao e bebidas esto inseridos, numa regio, com determinado impacto econmico, tecnolgico, poltico, social e ecolgico. Deve-se ento analisar os factores macro ou contextuais, (Quadro 24) ou seja, aqueles que inuenciam o meio onde o estabelecimento se insere, e os factores micro ou transaccionais (Quadro 25), ou seja, os factores que interagem directamente com o estabelecimento.

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[quadro 24]

[quadro 25]

> factores macro ou contextuais


econmicos

> factores micro ou transaccionais


clientes

crescimento do pib (produto interno bruto) inflao juros ndice de consumo privado ambiente econmico poltica cambial desemprego rendimento disponvel custo da mo-de-obra
scio demogrficos

identificao do cliente empresas, grupos familiares, jovens, casais, turistas frequncia de consumo valor mdio da compra (ticket mdio)
concorrentes

directos indirectos potenciais pontos fortes e pontos fracos


fornecedores

hbitos culturais efeitos da moda mudana nos hbitos de consumo tendncias para novos hbitos alimentares dimenso e a estrutura etria grupos tnicos e religiosos rendimento padres de consumo
ecolgicos

poltica de compras prazo de pagamento condies e instalaes meios de transporte nmero de entregas semanais poltica de entregas sos relao preo/ qualidade garantias de fornecimento variedade de produtos
outros interessados

regras sobre resduos reciclagem de produtos emisso de gases regras de conservao


poltico legais

comunidades onde se insere o estabelecimento

regras relativas concorrncia e defesa do cliente legislao de regulamentao comercial poltica governamental poltica fiscal legislao do trabalho programas de apoio s empresas greves
tecnolgicos

evoluo das tecnologias actuais novas aplicaes tecnolgicas inovaes de funcionalidades polticas de qualidade certificaes de qualidade

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> anlise interna e anlise externa (swot)


No basta conhecer bem o mercado para que um estabelecimento de restaurao e bebidas (ERB) tenha sucesso nesse mesmo mercado. O ERB ter de se autoavaliar, de forma a conhecer as suas capacidades, para ter xito no mercado e para descobrir autnticas oportunidades a explorar, mas tambm para saber enfrentar riscos e ameaas de modo a poder sobreviver no mercado. Contudo, esta anlise no servir apenas para conhecer as suas capacidades e incapacidades, mas tambm para reforar as primeiras, maximizar resultados e superar as segundas, de forma a estar preparado a enfrentar as permanentes ameaas e riscos, j anteriormente referidas. A anlise SWOT (S Strengths (pontos fortes), W Weaknesses (Pontos fracos), O Opportunities (Oportunidades), T Threats; ameaas) um mtodo que desenvolve uma anlise de forma a encontrar no estabelecimento, os recursos e meios actuais, de modo a atingir as oportunidades e proteger-se das ameaas, riscos e constrangimentos no contexto envolvente empresa. Quando se realiza uma anlise desta natureza, devem ter-se em ateno alguns aspectos, como, por exemplo, a simplicidade, ou seja, permitir obter concluses claras e sintticas. Por outro lado, devem ter impacto, isto , devem ser apresentadas com um aspecto e linguagem que produzam um efeito duradouro no leitor face ao quadro resumo, que se exemplica no Quadro 26.
[quadro 26]

> anlise swot (quadro resumo)


pontos
fortes fracos

anlise interna / anlise externa


oportunidades ameaas
FONTE: KOTLER, PHILIPS

maximizar maximizar os pontos fortes e minimizar as ameaas


(1997).

minimizar as fraquezas e maximizar a oportunidades minimizar nos dois eixos

pontos fortes e pontos fracos

Esta anlise dever percorrer todas as reas funcionais do estabelecimento, procurando identicar as reas em que a empresa mais forte ou mais fraca face concorrncia. Deve ento incluir reas como: infra-estruturas, matrias-primas, produo, recursos humanos, nanceiro, vendas, reputao, localizao, ambiente, servio, procurando deste modo diagnosticar e analisar as implicaes dos seus aspectos positivos e negativos na situao concorrencial em que o estabelecimento se insere.
oportunidades e ameaas

Identica as oportunidades e ameaas dos concorrentes actuais e potenciais, dos fornecedores e dos clientes; a fase de desenvolvimento em que se encontra o mercado, ou seja, coloca a actuao da empresa no mercado em que se insere. Deste modo, todos os elementos podem ter um efeito positivo no estabe-

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lecimento e no negcio. Quando se pensa em oportunidades, deve ter-se em considerao a realidade e esta deve ser ajustada operao e ao tipo de estabelecimento. Por outro lado, as ameaas so todos os factores que podem de alguma forma ter efeitos negativos no negcio. conveniente relacionar os pontos fortes com os pontos fracos do estabelecimento com as oportunidades previamente identicadas com vista a denir no tempo alternativas estratgicas de progresso para o mesmo.

> anlise da concorrncia


Determinada a localizao, situao envolvente e de negcio do estabelecimento, dever de seguida, fazer-se uma anlise, estabelecendo um inventrio sobre a concorrncia situada num permetro prximo. Para tal, importante saber qual o nmero de estabelecimentos existentes na sua localizao; visitar esses estabelecimentos concorrentes, com um plano prvio de anlise, devendo vericar a diversidade de servios oferecidos, as horas de funcionamento, os dias de funcionamento e ainda tentar obter ou analisar cuidadosamente os menus/cartas de comidas e bebidas. Devem tambm ser observados os clientes, tentando detectar quem so pelas idades, sexo, prosso, etc., pois esta informao poder ajudar a averiguar se estamos perante uma concorrncia directa ou indirecta, ou seja, no caso da directa, estamos a falar de estabelecimentos que prestam o mesmo tipo de servio para os mesmos clientes, a indirecta, refere-se a estabelecimentos que prestam o mesmo servio, mas no para o mesmo cliente. De seguida, sugere-se a elaborao de uma tabela, onde podero constar os seguintes dados sobre a concorrncia:
> Nome > Morada > Perodo de funcionamento > Anos/tempo de funcionamento > Conceito > Poltica preos > Parque de estacionamento > Capacidade > Perl da empresa > Imagem transmitida > Ambiente/decorao

Nesta tabela devem constar as medidas que o estabelecimento est a implementar de forma a obter critrios e parmetros de avaliao em relao concorrncia:
> Quem so os nossos concorrentes? > Que tipo de concorrncia? > Quais so as suas foras e fraquezas?

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A anlise dos concorrentes/ concorrncia deve sempre fazer-se visando a perspectiva futura, pelo que importante conhecer cada vez mais e melhor, calculando sempre o seu potencial de crescimento. Para alm de fornecer informaes indispensveis a uma avaliao comparativa da concorrncia permite determinar potenciais vantagens competitivas. Desta forma, necessrio identicar o valor do produto ou servio concorrente que apresentado como a melhor alternativa. Para tal, imprescindvel recolher e analisar a informao, transformando-a em conhecimento, e ter a capacidade de previso e ajustamento do produto ou servio ao mercado actual.
[quadro 27]

> anlise comparativa da concorrncia


o seu estabelecimento
n. 1

estabelecimentos concorrentes
n. 2 n. 3 n. 4 n. 5

tipo classificao capacidade encerramento anual encerramento semanal perodo de funcionamento recepo, ateno, considerao ambiente higiene, limpeza, wc. atractividade alimentao
(relao qualidade preo)

+ + ++ + etc. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

+ + + ++ etc. + + + + + + + + + + + +

+ ++ etc. + + +

++++ ++ ++ etc. + + + ++ +

++ + +++ etc. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

+++ ++ ++ etc. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

personalizao da prestao
(tcnica, rapidez, profissionalismo, etc.)

qualidade do servio

+ + + + +

+ + + + + + + + + +

ateno ao cliente originalidade da carta/ menu variedade da carta/ menu disposio das mesas possibilidades de parqueamento nvel de rudo zona de no fumadores
FONTE: ROCHAT, MICHEL

+ + + + + + + + + + +

+ +

+ + + + + +

+ + + + + + + + +

(2000). Suficiente + Bom ++ Muito Bom + ++ Excelente + + + +

Escala: Insuficiente

Importante, ser tambm fazer um levantamento de modo a identicar os factores que diferenciam o nosso produto dos produtos concorrentes, em termos de: performance superior ou inferior; maior ou menor conana; melhores ou piores caractersticas; maiores ou menores custos de manuteno; servio mais rpido ou mais lento.

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[quadro 28]

> pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia


pontos fortes
concorrncia

pontos fracos
concorrncia

recepo calorosa e atenciosa localizao

fraca proposta de cartas ou menus perodos de funcionamento

seu estabelecimento

seu estabelecimento

possibilidade e facilidades de estacionamento horas e dias de abertura

disposio das mesas algum tempo de espera

comentrios e outras observaes

FONTE: ROCHAT, MICHEL

(2000)

> benchmarking
Com base nos resultados obtidos na anlise anteriormente referida, surge a necessidade de determinar quem que se distingue, em termos de servio, valor, variedade de produtos, entre outros atributos. Para tal, sugere-se a tcnica de Benchmarking. O Benchmarking um processo ou instrumento de gesto sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que visa melhorar e conquistar a superioridade em relao concorrncia, ou seja, refere-se ao conhecimento das melhores experincias de empresas similares, representantes das melhores prticas, com a nalidade de introduzir melhorias na organizao.

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A tabela comparativa da posio integral dos diferentes e mais importantes concorrentes ou a tabela de ponderao dos factores chave ou crticos de sucesso, ajuda a encontrar os factores que diferenciam um estabelecimento dos seus concorrentes. (Quadro 28) Para efectuar a referida tabela, em primeiro lugar h que colocar os factores chave de sucesso do estabelecimento em questo. O passo seguinte consiste na visita aos estabelecimentos concorrentes mais importantes. Para tal, deve recorrer-se a uma pessoa de conana, conhecedor do sector, para frequentar esses mesmos estabelecimentos, e atribuir uma ponderao de 1 a 10 para os mesmos factores que foram analisados no estabelecimento em comparao. Aps atribuio de pontuaes concorrncia segue-se o clculo da ponderao e da pontuao, conforme se pode observar no Quadro 29. No nal de cada coluna obter-se- o somatrio dos resultados encontrados no clculo da ponderao pela pontuao. Deste modo pode encontrar-se de forma muito simples o coeciente de fora no mercado.
[quadro 29]

> coeficiente de fora no mercado


a n/ empresa concorrente a concorrente b concorrente c
pond.x pont. ponderao pontuao (1 a 100%) (1 a 10) pond.x pontuao pont. (1 a 10) pond.x pontuao pont. (1 a 10) pond.x pontuao pont. (1 a 10)

ordenao factores chave de xito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

qualidade preos atendimento higiene rotatividade dos clientes variedade de produtos horrio de funcionamento capacidade localizao nmero de funcionrios ambiente decorao coeficiente de fora no mercado

80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 40% 30% 20% 20% 20%

9 9 8 8 6 6 5 4 5 3 3 3

7,20 7,20 5,60 5,60 3,60 3,60 2,50 1,60 1,50 0,60 0,60 0,60 40,20

7 9 7 7 6 6 5 5 5 2 2 2

5,60 7,20 4,90 4,90 3,60 3,60 2,50 2,00 1,50 0,40 0,40 0,40 37,00

8 8 5 4 3 3 5 4 4 3 3 3

6,40 6,40 3,50 2,80 1,80 1,80 2,50 1,60 1,20 0,60 0,60 0,60 29,80

9 9 8 8 9 8 6 5 8 5 5 5

7,20 7,20 5,60 5,60 5,40 4,80 3,00 2,00 2,40 1,00 1,00 1,00 46,20

FONTE: NAGLE, T.T E HOLDEN, R.K,

(1995)

ainda possvel efectuar uma tabela de representao atravs de smbolos, respeitando o princpio j anunciado da tabela comparativa da Posio Integral, variando apenas na forma. A diferena baseia-se fundamentalmente no layout da representao grca relativa informao recolhida e trabalhada. (Quadro 30).

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g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 30]

> posio integral dos concorrentes com melhor posicionamento


escala de avaliao
muito fraca fraca mdia forte muito forte

Localizao Nmero de servios Preo Imagem Qualidade do servio Visibilidade Capacidade Variedade do menu Perodo de funcionamento Acessibilidades empresa A Objectivo: u nossa empresa l empresa B

l l nu lu u u ln u ln u lu n empresa C u

nu n l n

ln

ln n ln

Situar a empresa numa escala de competitividade com as outras empresas, tendo em considerao os pontos gerais essenciais. Decidir sobre determinadas medidas, devendo para tal respeitar as que so prioritrias.
FONTE: ROCHAT, MICHEL

(2000).

De forma a consolidar a informao obtida atravs da ponderao dos factores chave de sucesso, poder-se- preencher a tabela seguinte de uma forma mais descritiva (Quadro 31).
[quadro 31]

> tabela descritiva de oportunidades e ameaas


prognstico oportunidades
descrio a) descrio

ameaas
a)

factores crticos de sucesso

a) probabilidade: eminente +++


FONTE: ROCHAT, MICHEL

forte ++

mdia +/-

muito fraca ---

(2000).

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> anlise dos clientes


O marketing aplicado a estabelecimentos de restaurao e bebidas (ERB), no pressupe unicamente o conhecimento das diferentes tcnicas de marketing, mas tambm uma atitude activa por parte do gestor, ou seja, ter a capacidade de entender o cliente tal como ele , e pondo deste modo em prtica um esforo contnuo para responder s suas necessidades e motivaes. O papel do marketing o de activar as motivaes do cliente e estimular os seus desejos. Desta forma, recomenda-se a percepo e o conhecimento dos novos valores que tm uma maior inuncia directa sobre os comportamentos de consumo dos clientes. Novos valores:
> Turismo favorece novas experincias em diferentes domnios da gastronomia, levando cada vez mais a uma exigncia qualitativa, assim como a um conhecimento potencializado com maiores nveis de comparao. > Motivo para ir a um restaurante cada vez mais os clientes vem os restaurantes como lugares de lazer. > Valorizao da prosso:

Os estabelecimentos de restaurao e bebidas so eleitos cada vez mais como lugares privilegiados para a realizao
de reunies de trabalho.

Os clientes esto cada vez melhor informados e motivados as artes culinrias tm sofrido maiores inovaes
comparativamente a outros, pois est cada vez mais industrializado para determinados tipos de restaurao, estando contudo tambm mais personalizado, dependendo estes factos da especicidade e do tipo de estabelecimento.

A gastronomia aparece com maior notoriedade na comunicao social e nos media. Para desenvolver de forma ecaz as diferentes funes do marketing, necessria uma boa recolha de informao. Poder efectuar-se uma pequena recolha dessa informao, baseada em questionrios, de forma a, por um lado, conhecer melhor o cliente, e por outro, ter uma avaliao e diagnstico sobre o estabelecimento em questo. Este gnero de questionrios pode desvendar novas perspectivas e oportunidades de negcio, como sejam o aparecimento ou criao de novos produtos ou servios, como tambm ajudar a resolver alguns problemas relativos a determinado aspecto que eventualmente possam estar a criar alguma insatisfao ao cliente. Por outro lado, ajuda o cliente a apresentar as suas reclamaes, sugestes ou recomendaes. Outra forma de conhecer melhor os clientes baseia-se no princpio elementar de aceitar e ouvir cuidadosamente as sugestes que oportunamente fazem. igualmente importante ouvir os colaboradores e registar as suas sugestes, pois so quem lida diria e directamente com o cliente. Se importante ouvir e registar as sugestes apresentadas, tambm importante ouvir e registar as reclamaes ou queixas, apresentadas quer pelos clientes quer pelos colaboradores. Para complementar o uso desta informao, poder aplicar um inqurito ao cliente (que se encontra em anexo), recorrendo posteriormente ao modelo do SERVQUAL (que se apresenta no captulo dos servios), de forma a corrigir e orientar de forma eficiente os servios e aumentar o grau de satisfao dos clientes.

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Exemplo de variveis que podem integrar um questionrio ao cliente:

> Localizao > Tipo de comida > Imagem e ambiente > Competncia e hospitalidade dos colaboradores > Qualidade da comida > Preo > Nvel de conforto > Variedade do menu

> Limpeza e higiene > Rapidez no servio > Prestgio > Novas experincias > Recomendao de outros > Prontido de resposta s reclamaes > Horrio > Facilidades para crianas > Facilidades para decientes

Em anexo poder encontrar um exemplo de um inqurito ao cliente, referente ao captulo de gesto comercial. O gestor de um estabelecimento de restaurao e bebidas deve ter o melhor conhecimento possvel dos seus clientes, devendo para tal segment-los segundo as suas caractersticas mais importantes e evidentes.

> segmentao dos clientes


A denio do perl dos segmentos de clientes poder efectuar-se segundo o poder e atitude de consumo, os desejos, sexo, idade, ou pela combinao entre os segmentos. Desta forma, o gestor conhecer de forma mais concreta as necessidades. Por outro lado, poder ter um desempenho mais adequado no modo como direcciona o negcio para o cliente, sabendo que est a satisfazer as suas expectativas, tendo deste modo um cliente mais satisfeito e com isso aumentar e delizar os clientes. Assim, os potenciais clientes dos estabelecimentos de restaurao e bebidas devem ser identicados, de forma a poder conhecer razoavelmente as suas necessidades e desejos. Este conhecimento permitir identicar em funo das caractersticas do estabelecimento, a que segmentos se deve dirigir o servio e os produtos, de forma a atra-los e a satisfazer as suas necessidades com xito, e tambm conhecer qual o segmento que no poder satisfazer. Os diferentes nveis de motivao e envolvimento podem determinar o nvel de satisfao da refeio ou da bebida tomada num estabelecimento de restaurao e bebidas.
Motivao

> Local para conhecer outras pessoas > Por divertimento > Ocasies sociais/prossionais

> Por motivos de negcio > Por motivos de famlia > Para celebraes

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Motivao por questes de segurana Procura de estabelecimento de restaurao e bebidas seguros em termos de: garantia de higiene de todos os locais, higiene na manipulao dos alimentos, segurana a todos os nveis. Motivao hedonstica que afecta os prazeres fsicos esta motivao tem-se tornado extremamente importante do ponto de vista do marketing. Diz respeito a todas as idades, todos os tipos de alimentao, todos os tipos de estabelecimentos de restaurao e bebidas. O cliente procura satisfazer os seus desejos e necessidades atravs dos 5 sentidos, sendo de destacar, na presente abordagem, os prazeres gustativos mais diferenciados. Por exemplo, a msica ambiente pode ter muitas virtudes e poderes num estabelecimento de restaurao e bebidas, pois serve para acompanhar agradavelmente uma refeio, agudizar o apetite, fazer beber ou mesmo dar um ambiente mais sereno e calmo ou at mais animado e divertido. Motivao social um estabelecimento de restaurao e bebidas geralmente visto como um meio para encontros socais e de lazer, da que em muitos casos seja importante criar um ambiente que facilite este gnero de encontros de modo a retirar os clientes do isolamento cada vez maior, causado pelo tipo de vida actual, como a televiso, a Internet, a informtica, etc. Motivao relacionada com necessidades culturais a gastronomia uma das facetas da cultura de um pas. Permite descobrir os seus usos e costumes. Assim, alm de estar directamente associada a um cariz cultural, a gastronomia est hoje tambm associada a outros conceitos como a qualidade da recepo, a qualidade das infra-estruturas e matrias, o meio ambiente envolvente, o prossionalismo no atendimento e a justa relao qualidade-preo. Para facilitar esta identicao, sugerem-se algumas tipologias de segmentos de clientes j existentes no mercado:

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[quadro 32]

> tipologias de clientes


caractersticas conselhos

famlia

frequentam os estabelecimentos em dias de festa, ou para celebrar eventos familiares. geralmente vm com crianas, jovens e seniores com necessidades gastronmicas muito prprias.

possuir uma carta para crianas e iguarias indicadas para pessoas de idade, ter uma zona de distraco para crianas, se possvel ter uma sala ou uma zona espaosa para eventos familiares, com casas de banho e entrada independente, parque de estacionamento e sistema de reservas eficaz. criar um ambiente atractivo, com uma decorao agradvel. ter msica agradvel. um servio amvel. desejam encontrar salas ou locais com alguma privacidade. desejam encontrar: salas com alguma privacidade. esperam um servio mais personalizado, com servios complementares (fax, internet, etc.). um horrio amplo, um servio de reserva eficaz, parque de estacionamento e diversas formas de pagamento esperam encontrar nos estabelecimentos produtos e ambientes tpicos, parque ou rea de estacionamento. dilogo e cartas traduzidas na lngua de origem do cliente, no caso dos grupos, dar ateno devida ao guia do grupo e ao motorista do autocarro. limpeza e higiene do estabelecimento, no caso do grupo de amigos, estes esperam encontrar num estabelecimento, um servio divertido, gil e com preos ajustados e ainda um ambiente com uma excelente acstica para celebrarem o encontro com alegria. geralmente, gostam de conhecer o proprietrio, assim como o chefe de cozinha. ter um servio gil. um menu variado e ligeiro. preos ajustados, tratamento personalizado. estacionamento ou rea de estacionamento para carros e para motos, cmodo e seguro. mono produtos e pratos combinados, promoes, prmios ou vales de desconto. colaboradores jovens, e amveis. uma decorao atractiva e moderna. um ambiente musical ajustado ao pblico e s idades.

casais ou namorados

geralmente frequentam os estabelecimentos de restaurao e bebidas, para jantar ou para tomar uma bebida depois da refeio. recorrem aos estabelecimentos para encontros de negcios, reunies e ou celebraes de empresas.

empresas, profissionais e instituies

passantes

so pessoas que passam na localidade onde se situa o estabelecimento e visitam o estabelecimento com frequncia. podem ser de vrios tipos

gourmets

procuram nos estabelecimentos uma gastronomia nica, excelente e distinta. frequentam diariamente os estabelecimentos, geralmente para almoar. podem frequentar diariamente o estabelecimento, mas podero igualmente recorrer a um estabelecimento com grupos de amigos para eventos especiais.

colaboradores de empresas e de instituies jovens

FONTE: BIOSCA, DMENEC

(2003).

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O estilo de comportamento do cliente deve determinar o comportamento daqueles que o recebem, aceitam o pedido e desenvolvem o servio. Segundo, Michel Rochat (2000) distingue-se cinco estilos:
[quadro 33]

> estilos de cliente


caractersticas conselhos

o consumidor que est na defensiva o consumidor crdulo consumidor indiferente consumidor por reputao

bastante difcil de convencer e faz reclamaes. geralmente elege os pratos que o aconselham. evita a discusso com os empregados. um cliente decidido. geralmente apoia-se em guias, ouviu falar por outros, e por norma um cliente difcil de servir na medida em que confia no que lhe foi transmitido por outros. procura o produto que o mais satisfaa.

> > > > >

conhecer bem o produto oferecido e ter um bom domnio tcnico. merecedor de confiana, utilizar em fora a cortesia. dar-lhe apenas aquilo que pediu e usar a cortesia de uma forma natural. ter uma vez mais grande domnio tcnico, no discutir e usar da cortesia. adoptar um servio mais personalizado e ser acima de tudo muito profissional.

consumidor avisado
FONTE: BIOSCA, DMENEC

(2003)

Deste modo, fcil compreender a importncia de uma gesto de marketing, na medida em que visa reconhecer e satisfazer as verdadeiras necessidades, desejos e motivaes de um cliente. Independentemente da multiplicidade de critrios possveis, o importante que cada empresa segmente o seu mercado de acordo com aqueles que lhe paream relevantes. Uma vez segmentado o mercado, a empresa dever seleccionar o(s) segmento(s) em que pretende actuar. Concretamente, recomenda-se que cada empresa tente posicionar-se em segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais possua vantagens competitivas.

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> estratgias de marketing


O planeamento fundamental ao nvel das estratgias de marketing, pois permite antecipar e articular todas as decises relativas gesto de um determinado servio, diminuindo assim eventuais erros ao nvel da execuo. Uma estratgia de marketing deve abranger unicamente os grupos de clientes identicados, de forma a ajustar o servio, o produto, o preo e a comunicao aos segmentos encontrados. Independentemente da eccia de cada uma das polticas que compe o marketing mix (programas de marketing), crucial que ele seja consistente internamente, isto , as diferentes polticas que o compem devem reforar-se entre si e serem coerentes com a estratgia de marketing do estabelecimento, de modo a atingir ecazmente os mercados e os objectivos pretendidos. Assim, o primeiro passo a dar passa por estabelecer a misso e a viso, ou seja: Misso: devemos trabalhar em conjunto com os nossos colaboradores, para proporcionar, de um modo rentvel, solues de elevado valor para os nossos clientes. Viso: para ser ecaz, deve traduzir uma antecipao do estado futuro do mercado, servindo de base para os gestores projectarem as suas aces. Exemplo: Ser reconhecido, pelos nossos clientes, como o melhor estabelecimento.
objectivos especficos

Depois de ter uma viso global da informao recolhida nas fases anteriores h que eleger qual a estratgia mais indicada tendo em considerao os objectivos denidos Os objectivos signicam a razo de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforos. Os objectivos tornam-se um instrumento de medio da eccia e da ecincia da aplicao dos recursos humanos, fsicos e nanceiros dos estabelecimentos. No basta, contudo, denir objectivos e xar metas se as polticas do estabelecimento no so convenientemente traadas, pois atravs destas que se tomam decises visando o cumprimento dos objectivos. Na elaborao de uma estratgia simples e possvel de marketing, as micro e pequenas empresas do ramo podem comear pela denio dos objectivos, por exemplo, aumentar a frequncia no almoo, no jantar, no caso de um bar aumentar a permanncia, no caso de snack-bar, aumentar e diversicar a frequncia e o consumo nos pequenos-almoos e lanches. O estabelecimento deve determinar e respeitar os objectivos que se ajustem ao seu conceito e existncia, devendo para tal ser o mais original e realista possvel face ao mercado e ao seu estabelecimento, devendo evitar imitar a concorrncia.

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> posicionamento
Nenhum produto ou servio pode satisfazer, no limite, o universo de clientes. Quando se quer alcanar tudo, a prtica demonstra que no se alcana nada, porque o efeito de disperso no geralmente compensador nos mercados. Os estabelecimentos devem escolher bem os alvos que desejam atingir e posicionar-se em conformidade com as suas capacidades e objectivos. A concentrao em alvos permite, inclusive, o conhecimento mais aprofundado dos mercados e aumenta as hipteses de sucesso no plano concorrencial. Assim, o posicionamento encarado como um conjunto de traos salientes e distintivos da imagem do estabelecimento que permitem ao cliente situ-lo no universo dos estabelecimentos idnticos e distingui-los dos outros. Ou seja, uma representao simplicada, redutora, comparativa e distinta do estabelecimento. O cliente quando procura um estabelecimento de restaurao como que atribui um espao de satisfao a cada estabelecimento, tendo em conta os aspectos que mais valoriza, de acordo com o motivo que o leva a tomar uma refeio ou a beber algo num estabelecimento em detrimento de outro. Para tal, os gestores devem posicionar o seu produto de modo a enfatizar de forma positiva a sua diferenciao e a minimizar alguns aspectos negativos que podero ser detectados pela concorrncia. Contudo, apenas se consegue saber o valor e o grau de satisfao atravs de um inqurito annimo ao cliente. No que concerne ao posicionamento, o estabelecimento deve desenvolver a sua imagem, de modo a que o mercado compreenda e aprecie o que o estabelecimento oferece em relao aos seus concorrentes. As diferentes tarefas do posicionamento consistem em:
> O estabelecimento tem que identicar as possveis diferenas de produto, servio, infra-estruturas, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidas em relao concorrncia; > O estabelecimento deve aplicar critrios para identicar e diferenciar-se em relao aos seus concorrentes.

Poder xar-se em uma de trs estratgias possveis:


1. Estratgia que consiste em oferecer o produto certo para um conjunto de segmentos. 2. Estratgia que oferece vrios produtos, e cada produto est destinado a um segmento de clientes. 3. Estratgia que consiste em oferecer o produto a um dos segmentos como o caso dos restaurantes familiares que procuram servir e ajustar o seu servio aos clientes que o frequentam. Ou seja, no caso de restaurantes situados junto de zonas empresariais o objectivo da hora do almoo poder passar por servir refeies rpidas e variadas para os clientes que trabalham nas empresas da rea.

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> produto
O produto/estabelecimento o resultado de todos os componentes que o compem, como sejam, o mobilirio, os materiais, a decorao, o meio ambiente, os tipos de servio, os colaboradores, assim como as comidas e bebidas so apresentadas e servidas ao cliente. Deve, acima de tudo, corresponder s exigncias do mercado no qual se insere ou para o qual est vocacionado servir. A qualidade e a originalidade dos produtos so uma das garantias mais seguras da penetrao e do posicionamento no mercado. Por exemplo, uma decorao convidativa desempenha um papel importante na elaborao do produto e na sua diversicao. No que se refere ao ciclo de vida do produto restaurao e bebidas, de referir que geralmente longo, pois quando curto torna-se evidente que vrios problemas surgiram e no foram devidamente resolvidos ou ultrapassados. De forma a tornar o produto/servio o mais tangvel possvel ao cliente. o gestor poder recorrer aos menus, s cartas de comidas e bebidas e at mesmo exposio dos produtos frescos utilizados na confeco dos pratos. Por outro, lado importante saber gerir as reclamaes e us-las para melhorar a qualidade, detectar problemas e encontrar solues (vide item dos servios).
correces e acompanhamento do produto

Provas do produto e as suas componentes Antes do seu lanamento denitivo, o produto deve ser submetido a provas. Isto signica que deve passar por exames profundos, no que se refere sua concepo geral e componentes. As provas, vericaes, confrontaes, crticas, sesses de brainstorming, permitiro descobrir eventuais falhas. mais fcil proceder a recticaes antes de dar a conhecer o novo produto (seja ele um prato ou uma nova bebida) do que aps. O principal objectivo do marketing para a restaurao alcana-se quando o produto se vende por si s. Recticaes na oferta Um inventrio das comidas e das bebidas oferecidas nas cartas deve permitir vericar o nmero de pratos que so xos/constantes e os que so variveis/sazonais. Por outro lado, importante no esquecer os preos praticados pela concorrncia, pois so um barmetro que fornece informaes preciosas quando se realiza uma ponderao de preos adaptada categoria do estabelecimento. Reajuste da imagem de marca Em funo dos dados recolhidos na anlise da concorrncia e da denio do produto na sua totalidade, h que pensar em ajustar a imagem, caso seja necessrio. Por ltimo, a originalidade na apresentao das comidas e bebidas: a qualidade e a simpatia do servio; so uma das garantias mais seguras de uma imagem de marca valorizada no mercado em que se insere o estabelecimento.

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> preo
metodologia para encontrar o preo certo

O ajustamento dos preos signica, fundamentalmente, trabalhar no desenvolvimento e na criao de oportunidades de servir o cliente, onde, quando e como ele deseja ser servido, e de obter lucros. Os clientes so diferentes, como tal tm disposies e capacidades diferenciadas para adquirir o produto e para o pagar ao preo que lhes apresentado. Tendo como base o menu de comidas e de bebidas, torna-se indispensvel determinar estatisticamente aqueles que so consumidos com maior frequncia. Atravs destas informaes, pode-se tambm detectar qual o produto ptimo, o seu preo de venda e ainda a quantidade que vendida segundo as seguintes escalas:
> Demasiado abundante > Muito abundante > Superior mdia > Correcta > Poderia ser mais abundante > Claramente insuciente

De seguida pode ser tida em considerao a apreciao, relativamente ao gosto:


> Considera excelente > Considera bom > Considera mau

Para avaliar o nvel ptimo de preos que est a ser praticado no mercado, tendo como base a comparao como os concorrentes mais importantes, sugere-se a seguinte tabela representada no Quadro 34. Para tal, necessrio fazer um levantamento dos preos praticados pela concorrncia, no que se refere a comidas e bebidas idnticas. Encontrados os preos, o passo seguinte passa pelo clculo do preo mdio; seguindo-se a diferena entre o preo mais elevado e o preo mais baixo em relao ao preo mdio. Desta forma, ter oportunidade de vericar se est a praticar um preo acima ou abaixo do preo praticado no mercado.

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[quadro 34]

> anlise concorrncia comparao de preos (euros)


caf da paz restaurante restaurante do comrcio touring caf do teatro restaurante restaurante preo mdio chez pierre du rivage preo fixado pelo seu estabelecimento diferena entre o preo mais elevado e o preo mais baixo em relao ao preo mdio artigo que deve ser promocionado

estabelecimentos
artigos

entradas

presunto queijo cabra amijoas bulho pato


sopas

sopa do dia
saladas

2,30

2,15

2.30

2,65

3,05

3,05

2,60

2,60

0,00

sim

salada salada mista saladas especiais


carnes

bife portuguesa cabrito no forno entrecosto em vinha dalhos


peixe

linguado bacalhau z do pipo


sobremesas

leite creme
snacks

prego no po tosta mista cachorro


FONTE: ROCHAT, MICHEL

(2000).

De entre vrias polticas de preo, destacam-se as seguintes: Preo Competitivo o preo correntemente praticado, aquele que se baseia nos custos e na adio de uma margem, que se usa em mercados estabilizados; e a Qualidade-Preo que se baseia no domnio dos segmentos-alvo, relativamente aos atributos desse mesmo Preo e Qualidade e estrutura-se numa matriz com 9 hipteses singulares e 3 hipteses combinadas.

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[quadro 35]
quantidade

> matriz preo qualidade


preo alto mdio baixo

alta mdia baixa


FONTE: NAGLE, T.T E HOLDEN, R.K.,

1. alto status 4. alto preo 7. ataque


(1995)

2. penetrao 5. preo mdio 8. sobreavaliao

3. super vantagens 6. bonificao 9. produto inferior

Interpretao da matriz preo qualidade

As 9 Hipteses singulares:
1. ALTO STATUS: um segmento de mercado restrito e el marca. Encontram-se produtos/servios de alta qualidade, da que o preo no seja determinante para o consumo. 2. PENETRAO: Destina-se essencialmente a entrar em mercados concorrenciais, para conquistar quota de mercado. Precisa de estruturas exveis e de custos controlados. 3. SUPER VANTAGENS: Utiliza-se essencialmente quando existe capacidade excedentria, ou em casos em que necessrio fazer frente concorrncia num curto prazo. 4. ALTO PREO: S possvel exercer esta poltica quando a concorrncia est atomizada ou quando esta no existe. Contudo poder ter uma durao limitada. 5. PREO MDIO: a poltica intermdia, na medida em que a delizao marca ou ao estabelecimento no existe e a procura estvel. 6. BOM PREO: a poltica que se usa como alternativa poltica de penetrao (2). S possvel de manter esta poltica se houve hiptese de ter custos mais baixos do que a concorrncia. 7. ATAQUE & RETIRADA: Tem uma durao limitada. A informao do cliente e o desenvolvimento dos mercados poder inviabilizar esta poltica. 8. SOBREAVALIAO: uma poltica aplicvel s em situaes de concorrncia fraca e em situaes no qual a procura superior oferta, ou ento nos casos em que o servio inovador no mercado. 9. PRODUTO INFERIOR: Adequada ao escoamento de produto de baixa qualidade. S aplicvel em mercados pouco desenvolvidos.

Hipteses combinadas:
10. DIAGONAL PRINCIPAL 1, 5 e 9: Podem coexistir no mesmo estabelecimento, desde que os clientes estejam orientados para a qualidade, para o preo ou clientes que se posicionam ora num ora no outro grupo. 11. CANTO SUPERIOR DIREITO 2, 3 e 6: designam-se de polticas de ataque s da Diagonal Principal, na medida em que a qualidade se mantm, mas o preo mais baixo. 12. CANTO INFERIOR ESQUERDO 4, 7 e 8: Polticas de preo mais alto do que o valor real do produto. A evitar.

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> comunicao
A actual situao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, onde a luta pelo cliente cada vez mais agressiva, no permite que estes tenham uma atitude competitiva passiva, no sendo suciente abrir as portas e esperar que os clientes entrem. Por outro lado, acontece que os estabelecimentos desconhecem como so percepcionados pelos seus clientes, o que acaba por dicultar as suas aces de comunicao. Desta forma o principal objectivo deste sub-captulo, passa pela abordagem das diferentes tcnicas de comunicao na perspectiva da sua utilizao nos estabelecimentos de comidas e bebidas, fornecendo algumas ideias que podem ser desenvolvidas com recursos reduzidos. A verdade que o passa-palavra para um estabelecimento de restaurao e bebidas, continua a ser melhor forma de comunicao, mas apenas num aspecto, na credibilidade do meio, porque esta via de comunicao lenta e incontrolada para os estabelecimentos que xam objectivos de venda e posicionamento a curto prazo. Mas a realidade que a abertura de um estabelecimento de restaurao e bebidas, custa actualmente milhares de euros e, por isso, h que pensar na correcta poltica de comunicao. Estabelecimentos situados em zonas onde a procura superior oferta, apenas tero de se preocupar com o local e o merchandising. Mas esta situao, actualmente quase no existe, pois a oferta superior procura, o que faz com seja necessrio atrair clientes, atravs de meios e instrumentos que fazem parte da poltica de comunicao.

> Plano de comunicao

Os estabelecimentos de restaurao e bebidas devem comunicar com o mercado de forma a transmitir aos seus clientes ecazmente as suas propostas de valor. Assim, o plano de comunicao o instrumento no qual se estrutura de forma racional todos os elementos da poltica de comunicao. De seguida, apresenta-se uma srie de consideraes sobre cada uma das partes do Plano de Comunicao:

determinao dos objectivos

O objectivo principal da comunicao o consumo. Mas, entre o momento em que o receptor recebe a mensagem at ao consumo, desencadeia-se um processo complicado de tomada de deciso na mente dos clientes. Os restantes objectivos de comunicao de um estabelecimento de restaurao e bebidas so: Atrair clientes novos Este tipo de objectivo deve ser xado por estabelecimentos que no tm uma procura suciente e por isso querem estimul-la. Tambm, um objectivo comum para os estabelecimentos em que os clientes-alvo no so clientes habituais, e como tal, tm necessidade de um uxo constante de novos clientes.

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Criao de um sistema de relao com os clientes Geralmente, este objectivo destinado aos clientes habituais atravs da criao de estratgias de relao com o cliente, dando a conhecer as novidades do estabelecimento e atribuindo a estes clientes vantagens exclusivas, nicas e diferenciadoras. O objectivo igualmente a repetio do consumo, de forma a criar algum grau de delidade. Dar a conhecer a abertura de um novo estabelecimento de restaurao e bebidas Nestes casos aconselhvel efectuar publicidade antes da abertura do restaurante, pois o objectivo passa por atrair os clientes e atingir os objectivos de venda no curto prazo. Comunicar vantagens competitivas com vista ao posicionamento Um estabelecimento de comidas e bebidas pode querer focar a sua comunicao nas caractersticas que o diferenciam da concorrncia. Desta forma, deve desenvolver toda a sua comunicao nesse ou nesses atributos que o diferenciam e o distinguem dos seus concorrentes.
identificao do pblico a atingir

Depois de determinados os objectivos a atingir com a comunicao, o passo seguinte passa por denir claramente a quem que se dirige a mensagem. Para tal, fundamental, para a efectivao da comunicao, conhecer o melhor possvel o pblico-alvo das mensagens: os seus processos de tomada de decises, motivaes, comportamentos de compra, estilos de vida, entre outros; e ter uma noo clara de quais os meios e suportes a utilizar de forma a adequar a mensagem aos segmentos de mercado visados.
recolha de dados e estudo do histrico da empresa

Antes da tomada de deciso sobre a implementao de uma aco de comunicao, importante a recolha e anlise dos dados do estabelecimento por parte dos gestores, de forma a vericar: aces realizadas anteriormente e seus resultados, aces e resultados realizados pela concorrncia, relao investimento/ impacto esperado.
relao da poltica de comunicao com as outras polticas do mix

Na realizao de um plano de comunicao importante no esquecer todas as decises estratgicas, delineadas anteriormente de forma a atingir os objectivos e a minimizar efeitos negativos.
imagem e posicionamento

Os estabelecimentos de restaurao e bebidas criam uma imagem e alcanam um posicionamento na mente dos seus clientes. Esta imagem e posicionamento percebida pelos clientes so, muitas vezes, desejadas e provocadas, mas em alguns casos obra da casualidade.

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polticas e estratgias de comunicao

muito importante denir no plano de comunicao qual a estratgia a seguir, decidir se vai comunicar para o mercado de uma forma corporativa, de marca ou sobre o produto, ou ainda se comunica em todas as vertentes. A Comunicao Corporativa pretende geralmente provocar impacto na opinio pblica, em potenciais empregados, em entidades nanceiras, investidores e ao mercado, ou seja, a comunicao corporativa pretende dar notoriedade. A Comunicao de Marca pretende transmitir informao que promova comportamentos de consumo e impactos ao nvel do posicionamento na mente dos clientes. A Comunicao de Produto tem como objectivo primordial provocar aumento de vendas ou introduo de novos produtos no estabelecimento.
estratgia de media

Os Meios so os canais de comunicao atravs dos quais o estabelecimento de restaurao e bebidas faz chegar a sua mensagem aos receptores potenciais. Cada meio (televiso, rdio, imprensa, etc.) tem caractersticas, custos, potencialidades, audincias, cobertura geogrca e efeitos diferentes. As aces de comunicao so levadas a cabo atravs dos materiais publicitrios (anncios na televiso, na rdio, publicidade nas revistas, folhetos, placards exteriores de publicidade, brindes publicitrios, Internet, etc.) Normalmente, a produo de material publicitrio ca a cargo de uma Empresa de Marketing e/ou Publicidade que se encarrega de desenhar e conceber todas as peas, desde a criatividade, produo de textos, at impresso de material ou realizao de lme publicitrio.
Como comunicar no sector da restaurao?

O sector da restaurao tem sua disposio uma grande variedade de meios de comunicao, que devem ser adequadamente aproveitados de forma a tornarem-se competitivos. Com efeito, e devido dimenso reduzida da maior parte dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, existe um conjunto de meios inalcanveis dado o seu elevado investimento. Como , por exemplo, o lanamento de numa campanha nacional televisiva, uma vez que estaria a desperdiar um grande nmero de contactos, os quais no teria possibilidade de os servir na medida em que imagine-se um estabelecimento em determinada regio, ao fazer a sua campanha na televiso, estaria a comunicar para um pblico bastante vasto, e muito deste pblico no so clientes potenciais, pois encontram-se noutras reas geogrcas. Desta forma, os gestores dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, devem pensar em efectuar comunicao nos meios que garantam a melhor relao custo/resposta. Assim, segue-se um quadro onde se apresenta as diversas formas atravs das quais um estabelecimento de restaurao e bebidas pode comunicar:

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g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 36]

> diversas formas de comunicar


produto industrial produto de consumo modelos de utilidade logotipos identidade visual plv (publicidade no ponto venda) arquitectura localizao interior do estabelecimento

comunicao pelo design

desenho do produto

desenho grfico

desenho da envolvente
comunicao publicitria

campanhas de televiso campanhas de rdio

tv pblica tv privada tv por cabo, etc. programas nacionais emissoras locais imprensa diria/mensal/trimestral revistas especializadas imprensa profissional imprensa gratuita outdoor meios de transporte mobilirio urbano cinema avies, etc

campanhas na imprensa

campanhas no exterior campanhas em outros meios


comunicao marketing

campanhas push

estimulao da fora de vendas promoo do canal ofertas distribuio promoo do consumidor merchandising demonstraes concursos

campanhas pull
comunicao directa

campanhas estrictas campanhas radiofnicas campanhas audiovisuais campanhas telefnicas


comunicao sociolgica

mailings catlogos e folhetos anncios com cupes de resposta


participao telefnica televiso interactiva linhas gratuitas

relaes internas

projectos da emprensa revista da empresa comunicao interna concursos imprensa e meios de comunicao organizao de eventos relao com os consumidores jornadas criao de lobbies relao com a envolvente patrocnios obras sociais (donativos, etc.)

relaes pblicas

relaes institucionais
F O N T E : VA L L S M A D E L L A J O S E P ,

(2002).

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comunicao pelo design

Na abertura de um novo conceito de estabelecimento o gestor deve utilizar como veculos comunicativos:
> > > >

Logtipos; Elementos publicitrios no ponto de venda (posters, fotos, postais); Decorao dos interiores e exteriores/fachadas; Uniformes, mobilirio, loua, etc.

comunicao publicitria

aquela que utiliza os meios tpicos de comunicao massiva, uma vez que transmitem mensagens mais concretas e menos conceptuais do que a comunicao anterior. Nesta categoria incluem-se: campanhas de televiso, rdio, imprensa, publicidade exterior e outros meios. O meio de comunicao de massas por excelncia a televiso, devido ao elevado nmero de impactos e contactos que assegura, e devido aos efeitos positivos nas marcas que a utilizam, sobretudo nos aumentos de notoriedade e de conana por parte dos consumidores. No entanto, este meio, como j referimos anteriormente, restrito s grandes cadeias de restaurantes, na medida em que o custo deste meio muito elevado devido realizao e produo dos spots publicitrios que requerem logsticas complicadas, e devido ao preo de aluguer/compra dos espaos publicitrios. Ainda assim, possvel aparecer na televiso com custos relativamente baixos, atravs do meio concept placement, ou seja, fazer uma aproximao ao estabelecimento, inserindo-o por exemplo na realizao de uma telenovela, servindo o estabelecimento de cenrio. Em troca, recebe promoo e uma larga visibilidade, despertando igualmente a curiosidade dos espectadores para conhecer o local. Por outro lado, igualmente possvel ter visibilidade neste meio quando o proprietrio ou relaes pblicas conhecem personalidades famosas e estes frequentam os seus restaurantes, aproveitando este facto para aparecer na televiso. Uma boa tcnica passa pela organizao de festas de anos gratuitas a pessoas famosas, que sero notcia na imprensa cor-de-rosa e nos programas televisivos do mundo social.
rdio

A rdio um meio que est mais ao alcance dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, e de facto um meio muito utilizado no sector, uma vez que a relao custo/ difuso da mensagem adequam-se aos objectivos da comunicao. Cada estao e/ou programa de rdio, tal como um produto tm uma audincia formada por pessoas com caractersticas diferentes e um nmero de audincias determinado. Desta forma, h que conhecer bem o seu cliente e potenciais clientes de forma a criar a mensagem mais adequada e a emissora que garanta a melhor programao para a emisso da mensagem.

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imprensa escrita

tambm um meio propcio divulgao de estabelecimentos de restaurao e bebidas, uma vez que este meio oferece espaos adequados aos objectivos e dimenso dos estabelecimentos. Este meio permite insero de anncios com informao sobre o estabelecimento como especialidades, preos, horrios, eventos especiais, atribuio de prmios, promoo de vendas, entre outras. A estratgia a utilizar neste meio conseguir que as edies/seces especializadas em Restaurao e Gastronomia realizem reportagens sobre o restaurante e/ou recomendaes ao mesmo. Geralmente, e dado o dia a dia dos clientes, os melhores resultados conseguem-se na imprensa de m-de-semana e nos peridicos de grande tiragem. Para isso, o estabelecimento dever comunicar os seus atributos de forma a despertar o interesse dos especialistas e dos leitores e a informao dever ser de qualidade e original, caracterstica fundamental dos peridicos.
campanhas exteriores

As campanhas exteriores, tal como o nome indica, so aquelas que se centram na colocao de cartazes publicitrios em suportes que se destinam a este m e que tm impactos na via pblica. Os mais habituais so: nos meios de transporte (autocarros, txis), mobilirio urbano, nas partes exteriores das paragens de autocarros, nos quiosques. Esta publicidade tambm restrita s grandes cadeias de restaurao, dado o seu elevado custo.
outros meios de comunicao

Publicidade em salas de cinema, que tem vindo cada vez mais a ganhar audincia; publicidade e promoes no reverso de ingressos para espectculos, tales de estacionamento, publicidade nos carros de transporte de bagagem dos aeroportos e supermercados e nas mangueiras das gasolineiras. Por outro lado, existem tambm meios prprios do estabelecimento como, por exemplo a publicidade nas viaturas prprias. Os guias de Restaurantes e/ou Gastronmicos, como por exemplo o Guia Michelin ou o Gourmet Tour, que cobrem pases inteiros, zonas tursticas e cidades. A maioria destes guias regem-se por critrios rigorosos de qualidade para determinar a entrada de restaurantes incluindo classicaes e pontuaes com resultados mediticos, como por exemplo, as prestigiosas estrelas do Guia Michelin.
comunicao no ponto de venda

Os clientes quando entram num estabelecimento de restaurao e bebidas, normalmente, no sabem o que vo escolher para consumirem. De forma a ajudar o cliente na deciso de escolha, existem uma srie de tcnicas que podem inuenciar a deciso aces de marketing no ponto de venda. Assim, as fotos dos produtos, oferta de menus, quadros, o ambiente geral, smbolo fsico do restaurante no exterior do restaurante, demonstraes e provas de produtos entrada, a simpatia do pessoal so tudo elementos que podem comunicar com o cliente e vender aqueles produtos que mais interessam ao estabelecimento.

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marketing directo

Entende-se marketing directo como a comunicao directa e personalizada com os potenciais clientes ou segmento de clientes, pr-seleccionados pelo estabelecimento de restaurao e bebidas como destinatrios exclusivos da mensagem. Ao contrrio da publicidade massiva, que no distingue de uma forma particular os receptores da mensagem (o que pode provocar perda de impactos da emisso da mensagem), o marketing directo, devido ao seu carcter selectivo, introduz um factor de ecincia econmica muito apreciado pelos directores de Marketing. A maioria dos estabelecimentos tem uma clientela formada por subconjuntos de clientes com caractersticas particulares, o que permite a realizao de comunicao personalizada e exclusiva adequando a mensagem audincia e aos objectivos, evitando impactos no desejados. Outra das vantagens deste meio a possibilidade de medio das respostas (feedback) da parte do pblico receptor, permitindo obter informao quantitativa e qualitativa, til e necessria para a realizao de aces futuras. Este meio permite, ainda, que os contactos com os clientes ou potenciais clientes sejam mais numerosos e constantes, criando desta forma uma atitude relacional com a clientela capaz de provocar comportamentos de delidade ao estabelecimento. Estes contactos tm que ser reforados com a oferta de vantagens exclusivas a este segmento. Dadas as suas caractersticas de economia, personalizao, exclusividade e medio de resultados, os quais se ajustam perfeitamente a negcios com mbito de micro marketing, a comunicao directa , sem dvida, um dos melhores meios de comunicao a ser utilizados por qualquer tipo de estabelecimento de restaurao e bebidas. A nica restrio que os estabelecimentos de restaurao e bebidas podero ter para aplicar tcnicas de marketing directo a criao de bases de dados dos clientes sucientemente operativa, que inclua toda a informao sobre o cliente e que permita efectuar segmentaes com base nos pers dos clientes, e ainda o custo de aquisio de um software apropriado. Contudo, ser em breve um excelente meio de comunicao para os estabelecimentos de restaurao e bebidas, pois se existir, por exemplo, um segmento que durante um perodo de tempo consumidor frequente e que de repente deixa de consumir, estes clientes so detectados pelo software e passam a ser objectivo de campanhas de ressuscitao, as quais consistem em oferecer incentivos de forma a reiniciarem o seu consumo. Estas ofertas chegam atravs de tcnicas de marketing directo: o cliente recebe uma carta com uma oferta e/ou brinde. As principais ferramentas de marketing directo so:
> Mailing > Telemarketing > Mailing via fax > E-mailing > Visita pessoal

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g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Todas elas podem ser utilizadas numa estratgia de marketing relacional, apoiadas no esquema que se segue.
figura 9

> esquema de marketing directo


(2002).

F O N T E : VA L L S M A D E L L A J O S E P ,

CLIENTES

recolha de dados marketing relacional

criao da base de dados aces de marketing directo

segmentao da base de dados

telemarketing mailing e-mail

mailing

Consiste em enviar mensagens publicitrias aos clientes seleccionados, atravs de correio. O principal custo deste meio o servio postal, que pode ser prestado pelos correios ou por empresas especializadas em marketing directo, que se encarregam da selagem, da etiquetagem e da expedio. O mailing permite enviar qualquer tipo de informao: uma carta revista corporativas, folhetos, cupes de descontos, postais, entre outros.
telemarketing

Permite ao estabelecimento de restaurao e bebidas contactar os clientes ou potenciais clientes atravs de telefone, no s com objectivos comerciais de promoo e venda, mas tambm com o objectivo de realizar a gesto de queixas, seguimento de servios, investigao comercial e realizao de reservas. A vantagem desta ferramenta a obteno de resposta imediata, e assim assegura o feedback da aco.
e-mailing

uma variao do mailing, a nica diferena que se envia via correio electrnico, o qual aumenta a rapidez dos impactos e possibilita ligaes aos websites do restaurantes, onde uma pessoa pode ter acesso a mais informao. O E-mailing pode converter-se numa ptima ferramenta de marketing directo para os restaurantes, uma vez que permite enviar publicidade e promoes com um custo inferior ao mailing e telemarketing, alm de que assegura a exclusividade do impacto. O marketing directo permite ao gestor a obteno de um benefcio adicional, como o facto de poderem uma relao slida e duradoura com os clientes entrando no campo do marketing relacional. Esta relao

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slida tem como objectivo provocar determinadas condutas dos clientes, como a delidade, o aumento de consumo, e que apesar de ter custos, diminui a parte que teria de ser para a captao de clientes. Desta forma, os estabelecimentos, podem oferecer aos seus clientes mais is uma srie de vantagens exclusivas: prioridade em reservas, oferta das melhores mesas, convites nos aniversrios, promoes especiais, carto de delizao de cliente. Por outro lado, e como exemplo, se o gestor tiver na base de dados a data de aniversrio de um cliente, este pode com a devida antecedncia apresentar uma proposta para a festa de aniversrio, antecipando-se e dando a conhecer ao cliente que o acompanha.
comunicao sociolgica

o conjunto de aces que pretendem ter impacto na sociedade e grupos de presso com o objectivo de alcanar notoriedade, criar personalidade ao estabelecimento de restaurao e bebidas e melhorar a sua imagem pblica, as quais se podem traduzir num aumento de resultados empresariais. A Comunicao Sociolgica divide-se em trs grupos de aces que se diferenciam em funo do destinatrio da mensagem: relaes internas, relaes pblicas e relaes institucionais. As relaes internas ou tambm o marketing interno so o conjunto de aces comunicativas que tm como objectivo fazer chegar informao e mensagem corporativas aos empregados e colaboradores do estabelecimento. Utilizam-se ferramentas como: memorandos, revistas da empresa, comunicados, notas internas, o conhecimento do que est no livro de reclamaes, entre outros. Ou seja, o objectivo principal criar mecanismos de comunicao descendente que sejam apropriados para transmitir desde valores corporativos at mensagens de motivao, criando na empresa um sentimento de integrao. A tcnica de relaes pblicas tem vindo ao longo dos anos a converter-se numa ferramenta de marketing que pretende alcanar objectivos que as restantes ferramentas so incapazes, sobretudo ao seu carcter qualitativo e inatingvel. O objectivo principal criar uma imagem positiva do estabelecimento nos clientes, sendo as caractersticas imprescindveis desta imagem positiva, conceitos como respeito pela tica empresarial, respeito pelo ambiente, apoio a desfavorecidos, prioridade ao cliente e empregado sobre os benefcios empresariais, integrao no meio envolvente. Os principais meios utilizados so: relaes com imprensa e meios de comunicao, organizao de eventos, criao de lobbies e relaes com o consumidor. Organizao de Eventos De difuso popular e com impacto meditico, uma ferramenta utilizada pelos estabelecimentos, associaes sectoriais de restaurao, como grmios Um exemplo as mostras gastronmicas com degustao gratuita, ou a semana de um alimento ou produto especco. Por exemplo, nas zonas piscatrias, onde existem vrios restaurantes de peixe e mariscos, realizar a Semana do Marisco. Esta uma boa forma, de atrair pessoas a essa zona e clientes aos restaurantes.

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Relao com os consumidores uma das prticas mais utilizadas no campo das Relaes Pblicas, criando uma via de comunicao em ambos os sentidos. Assim, existem uma srie estabelecimento de restaurao e bebidas com livros de sugestes, nmeros telefnicos gratuitos disposio do cliente. Atravs destes instrumentos, desde que devidamente organizados, o estabelecimento pode dar aos consumidores uma imagem de acessibilidade e preocupao pelas suas preferncias, preocupaes, sugestes.
comunicao atravs da internet

A internet consolidou-se como um dos canais de comunicao mais atractivo para um pblico jovem e com um grande peso no restante pblico. A quase totalidade de cadeias de restaurantes e uma grande percentagem de estabelecimento de restaurao e bebidas j tm pginas na internet, com informao, design e promoo adequada a uma perspectiva de marketing. Algumas pginas j permitem, inclusivamente, visitas virtuais aos restaurantes, escolher a mesa, fazer um pedido especial, ver o menu e fazer a reserva a qualquer hora do dia ou da noite. A presena na internet actualmente um meio de comunicao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, principalmente devido existncia de portais especializados que, semelhana dos tradicionais guias gastronmicos, categorizam os estabelecimentos por localidade, especialidades, preos, horrio, conceito, entre outros, dando a possibilidade de ligaes directas s pginas web (sites) prprios desse mesmos estabelecimentos. Assim, se uma pessoa se prepara para viajar para um pas ou local desconhecido, basta procurar na internet os restaurantes dessa zona e ter informao completa sobre cada um deles. As pginas web (sites) dos estabelecimentos de restaurao e bebidas devem ter, pelo menos, os seguintes menus de navegao com a respectiva informao:
> Pgina de entrada, com informao geral sobre o conceito e destacando os elementos diferenciadores do estabelecimento; > Localizao do estabelecimento, com mapa de preferncia e acesso ao sistema de reservas; > As ementas completas e actualizadas, com informao dos preos (aproximados); > Servios adicionais (parque de estacionamento, bar, parque para crianas, ar condicionado, esplanada, terrao, facilidades para decientes); > Imagens das instalaes e das especialidades; > Horrios e perodos de frias.

Pode ainda ser interessante, ter um espao dedicado a recrutamento de pessoal, informao sobre os postos de trabalho e possibilidade dos clientes e colaboradores se registarem on-line, possibilitando uma relao mais estrita entre o estabelecimento, os colaboradores e o cliente.
Como comunicar na pr-abertura e inaugurao?

O momento em que existem maiores possibilidades mediticas para um estabelecimento de restaurao e bebidas o da inaugurao e semanas seguintes abertura. Assim, os gestores realizam esforos de

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comunicao neste perodo de forma a reduzir a fase inicial de introduo no mercado e passar rapidamente fase de crescimento e rentabilidade do negcio. Existe, assim, um conjunto de aces que podem ser realizadas onde uma das mais utilizadas usar cartazes (de preferncia grandes) anunciando o dia de abertura/ inaugurao do estabelecimento. Outra aco vlida a instalao de um quiosque informativo perto do local do estabelecimento, onde se possa disponibilizar informao, dar brindes, cupes de descontos, degustao de produtos, entre outros, s pessoas que passam na rua. Pode armar-se que a inaugurao de um estabelecimento de restaurao e bebidas divide-se em trs fases: abertura branda, abertura meditica e a abertura forte. A abertura branda faz-se antes da abertura meditica e serve de ensaio para a abertura meditica. Praticamente consiste em abrir o estabelecimento a uma srie de pessoas convidadas que se comportam como se fossem clientes, inclusive pagam. Esta abertura pode durar entre trs a dez dias (conforme o estabelecimento) e serve de treino, de forma a testar e a melhorar e permite avaliar o pessoal (empregados) seleccionados. A abertura meditica, como o prprio nome indica, tem como objectivo ter impacto no mercado. Para isso, realiza-se um cocktail para o qual se convidam pessoas famosas e importantes, a imprensa e todas as pessoas relacionadas com o negcio (fornecedores, etc.). O objectivo dar a conhecer o estabelecimento e atrair o maior nmero de clientes. A inaugurao forte, que a abertura comercial do negcio, a nica vlida e com grande importncia, no s para a percepo dos clientes e posterior comportamento, como tambm para a opinio dos crticos e imprensa especializada. Para terminar, importante no esquecer que o ambiente pode ser uma das melhores garantias para a promoo das vendas e comunicao, realizada atravs de elementos materiais, como a construo, os espaos, a apresentao dos colaboradores, as instalaes tcnicas, a decorao, o jogo de luzes e de cores, os odores, assim como a qualidade e a apresentao da alimentao e das bebidas. Contudo, tambm verdade que este ambiente pode ser melhorado pelo prprio cliente. Se se conseguir uma simbiose perfeita entre estes diferentes elementos, conseguir-se- uma boa imagem de marca, ou seja, uns dos melhores elementos do marketing. A criatividade, a qualidade, a inovao, so cada vez mais as apostas para uma consolidao da imagem de marca em estabelecimento de restaurao e bebidas.

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marketing de servios

denio e caractersticas

6.

129 qualidade dos servios 131 modelo servqual 132 modelo de avaliao da qualidade 142 plano de contigncia

ada a especificidade da restaurao fazer referncia ao desenvolvimento do marketing ao nvel dos servios, e da sua avaliao, contribui para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido. O planeamento fundamental ao nvel das estratgias de marketing, pois permite antecipar e articular todas as decises relativas gesto de um determinado servio, diminuindo, assim, os eventuais erros ao nvel da execuo. O ponto de partida de toda a gesto da qualidade consiste em captar as exigncias dos clientes e analisar a melhor forma de encontrar solues que respondam s suas necessidades. Nesta perspectiva, a qualidade surge como um dos factores mais importantes para a diferenciao, procurando tambm dar uma resposta ecaz evoluo das necessidades e expectativas dos clientes. Para tal, os estabelecimentos tm de centrar as suas estratgias e esforos no cliente, adaptando os seus servios aos gostos, requisitos, preferncias, necessidades e expectativas dos mesmos. Depois de ter seleccionado um estabelecimento de restaurao e bebidas, necessrio escolher o que se vai comer e beber aqui o marketing tambm desempenha um papel importante na medida em que o cliente ir agora estar atento a outras caractersticas como a qualidade da refeio, ou seja, a relao qualidade/preo/servio/ambiente no sentido de ver as suas necessidades e expectativas satisfeitas.

> qualidade dos servios

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Quando um gestor pretende criar valor no seu produto ou prestao do servio deve focar-se naqueles elementos que o cliente valoriza e que tornam num todo o servio diferente. Por exemplo, os clientes geralmente do elevado valor qualidade dos produtos e ao servio, atractividade do estabelecimento e a um preo ajustado a estes atributos. Assim, elementos como a qualidade, o servio e o preo devem ser devidamente articulados de forma a exceder as expectativas dos clientes. Cada cliente pode avaliar de forma diferente os atributos que acrescentem valor sua experincia. Cabe ento ao gestor conhecer exactamente quem so os seus clientes e quais os atributos que este mais valoriza e apostar nestes mesmos atributos. Como exemplo, veja-se um cliente que pode ter mais capacidade nanceira que tempo, desta forma, se o servio demorar mais tempo do que o cliente esperava, o custo deste tempo de espera ir inevitavelmente reduzir o valor que o cliente atribuiria ao servio que esperava, dada a sua condio. O servio prestado no estabelecimento cada vez mais importante e sem dvida um elemento importante e diferenciador. Para se ter sucesso necessrio criar uma cultura de servio nos estabelecimentos de restaurao, com base na satisfao dos clientes. Se aps a refeio o cliente car satisfeito com o servio e com a escolha que fez ir certamente voltar e ir ainda fazer publicidade baseada no passa palavra, transmitindo uma elevada imagem do restaurante para o exterior, o que ser positivo para o estabelecimento na medida em que conquistar novos clientes. O cliente j no se compromete a ser el s empresas, pois a oferta cada vez mais alargada, logo cada vez mais importante sabermos diferenciarmo-nos. Quando um cliente se dirige a um restaurante, mesmo antes de se sentar, tenta perceber pelo ambiente, higiene, decorao, como poder decorrer o servio. Na maioria dos casos todos os elementos tangveis providenciam sinais notrios de qual ser o nvel de qualidade do servio que se apresenta. O servio na restaurao para alm de intangvel, algo momentneo e temporrio na vida de um cliente, o que signica que no algo material, no pode ser guardado sicamente. Segundo, Michel Rochat, a verdade que 100 clientes satisfeitos geram mais 25 novos, que a lealdade de um cliente vale 10 vezes mais que o preo de compra, e que a satisfao tida como um dos activos mais valiosos da empresa. A satisfao refora a atitude positiva perante as marcas. A satisfao o aspecto central no design de uma estratgia de marketing de sucesso. Contudo, uma vez que a prestao de servios pressupe a interaco do cliente com o prossional de contacto, substancialmente mais difcil o controlo da qualidade. Cada cliente diferente, pelos seus graus de exigncia, pelo seu humor, pela forma como se envolve no acto de produo e consumo. Por outro lado, o nvel de desempenho e de regularidade da qualidade de servios depende muito da competncia e da postura de quem assegura a sua prestao. medida que o consumidor avalia os servios recebidos baseados na prpria percepo de valor, as empresas precisam de estar preparadas para oferecer servios de qualidade superior que encontrem ou excedam essas expectativas. Para Zeitjhaml e outros (1990), as empresas que queiram verdadeiramente

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

competir por um servio de sucesso, devem entender que essa opo estratgica pressupe um constante acompanhamento da percepo do consumidor sobre da qualidade do servio oferecido, e a partir da, identicar as causas das suas possveis decincias e denir polticas e estratgias apropriadas para melhorar a sua eccia. Neste sentido, um dos meios para diferenciar um servio conseguir geri-lo atravs dos nveis superiores de qualidade em relao s empresas competidoras.

> modelo servqual


A prestao de servios pressupe a interaco do cliente com o prossional de contacto, sendo substancialmente mais difcil o controlo da qualidade. Neste sentido um dos meios para diferenciar um servio conseguir geri-lo atravs dos nveis superiores de qualidade em relao s empresas competidoras. Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996), estudiosos da rea da qualidade de servios concluram que a qualidade do servio pode ser avaliada pela discrepncia entre as expectativas dos consumidores e as suas percepes. Na continuidade deste estudo desenvolveram um modelo conceptual Gaps servqual model para a avaliao qualitativa do servio oferecido, baseado nos quatro gaps principais que so os causadores da decincia percebida pelo cliente, entre a qualidade do servio esperado e a qualidade recebida, considerado no gap 5. medida que esses quatros gaps intermedirios so minimizados, a diferena entre a qualidade esperada e qualidade recebida diminui. Desta forma, cada um desses 4 gaps, dessas discrepncias, so apresentados a seguir, discutidos e analisados segundo as suas causa e estratgias a aplicar. Este modelo importante para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido atravs das dimenses de desempenho: Fiabilidade capacidade de desempenhar o servio prometido com exactido e de um modo digno de conana. (Gap 4 ) Disponibilidade prontido para ajudar os clientes e fornecer um servio rpido (Gap 2, Gap 3) Conana conhecimentos e cortesia dos prestadores e capacidade para instalar conana (Gap 3) Empatia ateno individualizada, solicitude, a capacidade para resolver os problemas dos clientes. Tangveis evidncia fsica, equipamentos, aparncia do pessoal, matrias escolhidas.
18

18] GAP - falha

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 10

> dimenses de desempenho


qualidade do servio factores situacionais

fiabilidade disponibilidade confiana empatia tangvel

qualidade do produto

satisfao do cliente

preo

factores pessoais

(1) A satisfao resulta de vrios factores que ocorrem entre a produo e o consumo, (2) As caractersticas de cada indivduo afectam a qualidade da prestao.
FONTE: CESTUR

> modelo de avaliao da qualidade


Para a avaliao qualitativa do servio oferecido, baseado nos 4 gaps (falhas) principais que so os causadores da decincia percebida pelo cliente, entre a qualidade do servio esperado e a qualidade recebida, considerado no Gap 5. medida que esses 4 gaps intermedirios so minimizados, a diferena entre a qualidade esperada e qualidade recebida diminui. Desta forma, cada um desses 4 gaps, dessas falhas ou discrepncias, so apresentados a seguir e discutidos e analisados seguidamente.
figura 11

> objectivo do modelo dos gaps


Anlise das discrepncias entre o estabelecimento e quem consome o servio. Este modelo apoia o desenvolvimento de estratgias que apoiam a excelncia de servios.

modelo de avaliao da qualidade do servio

estratgias e processos que conduzem excelncia do servio

FONTE: CESTUR

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 12

> modelo dos gaps


necessidades pessoais passa a palavra experinca anterior

servio esperado gap 5 cliente servio percepcionado

estabelecimento gap 3

servio prestado

gap 4

comunicao externa

standards e requisitos orientados para o cliente

gap 2 percepo que os gestores tm das expectativas dos clientes

gap 1

F O N T E : Z E I T H A M L , VA L E R I E A ; E B I T N E R , M A RY J O .

(1996).

GAP 1 > deciente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. GAP 2 > ausncia de normas que regulem a prestao dos servios. GAP 3 > no conformidade entre o servio prestado e as normas existentes, por falhas nos meios ou no pessoal. GAP 4 > diferena entre o servio prestado e a promessa de comunicao GAP 5 > traduz a insatisfao do cliente face ao servio prestado, que poder resultar que qualquer um dos GAPs anteriores, ou pelo conjunto. Ao avaliar a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes as empresas de servios esto a identicar os aspectos chave da sua estratgia de marketing e a aferir at que ponto que as performances e qualidade dos servios esto a ser bem recebida pelos clientes.

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m a r k e t i n g de s e rv i o s
de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Anlise das estratgias para os diferentes gaps

figura 13

> gap 1
servio esperado

gap 1 percepo que os gestores tm das expectativas dos clientes

discrepncia entre as expectativas do cliente e as percepes da gesto sobre aquelas espectativas

FONTE: CESTUR

Nem sempre os gestores entendem correctamente aquilo que o cliente quer. Por exemplo, os gestores podem achar que os clientes querem um servio mais rpido, mas na verdade os clientes esto mais preocupados com a qualidade da refeio.
Razes

> Falta de interaco com o cliente > Falta de orientao para a pesquisa e anlise do mercado > Inadequada comunicao ascendente, muitas vezes o pessoal de contacto quem melhor conhece os clientes > Demasiados nveis de gesto > Insucincia de investigao > Uso inadequado das concluses da informao recolhida > Falta de interaco entre a gesto e os clientes > Ignorncia de expectativas > Inabilidade para satisfazer o cliente

As recolhas e anlise das informaes servem para a compreenso das expectativas e das percepes que os clientes tm sobre o servio as empresas que no recolhem este tipo de informao tero um gap muito maior. Quando a gesto utiliza essa informao, dados e concluses, sobre a investigao do mercado para compreender as expectativas dos clientes o gap 1 muito menor. Quanto maior a empresa mais difcil se torna a gesto e a interaco directa com os clientes.
Estratgias

Usar estrategicamente as reclamaes, investigando os desejos dos clientes em indstrias semelhantes. Conduzir estudos sobre os clientes chave criao de painis de clientes, de forma a conseguir a satisfao com as interaces individuais.

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Para tal fundamental:


> A segmentao, pois fora da organizao mais difcil controlar o que se passa com os clientes, deve assim segmentar no s os clientes como tambm os colaboradores. > O marketing de relao (coloca no centro das preocupaes e estratgias comerciais a compreenso exacta do comportamento do cliente e da evoluo precisa desse comportamento ao longo do tempo). > A comunicao, sobretudo a nvel interno.

Ou ainda, medir a satisfao do cliente:


> Ficar mais prximo do cliente > Medir a melhoria contnua > Atingir aqueles que proporcionam a melhoria > Medir as foras e as fraquezas, comparando-as com os concorrentes directos > Ligar os dados da medio da satisfao aos sistemas internos
Mtodos

> Pessoal de contacto, sensibilizar para a importncia da execuo de relatrios daquilo que so as expectativas dos clientes > Reclamaes, saber o que est mal e pode ser melhorado. um ponto fulcral pois quando o cliente est a ser sincero: Devem-se usar estrategicamente as reclamaes; Investigar os desejos dos clientes; Conduzir estudos junto dos clientes chave. > Usar o mtodo do cliente mistrio > Tcnicas para medir expectativas e percepes, nomeadamente atravs de inquritos de satisfao.
figura 14

> gap 2
servio esperado discrepncia entre as percepes que os gestores tm das expectativas dos clientes e as especificaes que estabelecem para o fornecimento do servio

gap 2 percepo que os gestores tm das expectativas dos clientes


FONTE: CESTUR

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

A gesto pode entender correctamente os desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um padro especco de desempenho. Por exemplo, o gestor do estabelecimento poder dizer aos colaboradores para prestarem um servio rpido, mas no o especicar quantitativamente, como o devem executar.
verifica-se neste gap

> Inadequado comprometimento da gesto para com a qualidade de servio > Percepo da inviabilidade > Inadequada estandardizao de tarefas, do ponto de vista dos clientes > Ausncia de xao de objectivos, pois se no h objectivos tambm no h empenhamento

importante o comprometimento da gesto de topo para xar padres de qualidade de servio, mas tambm importante a gesto intermdia para pr em prtica esses padres. Os gestores devem estar receptivos inovao, pois a melhor forma de fazer as coisas interessa pensar a longo prazo. A maior parte das organizaes sofre do uso de medidas de desempenho de curto prazo, orientadas para resultados nanceiros. Muitas empresas acreditam que esto comprometidas com a qualidade do servio, mas o seu compromisso tambm com a qualidade interna, com perspectiva tcnica. As exigncias dos clientes devem ser vistas como desaos e puzzles e no como um problema.
interessa

> Substituir a tecnologia pesada por pessoal de contacto e esforo humano ou melhorar os mtodos de trabalho ou tecnologias mais leves; > Tarefas orientadas e desempenhadas segundo as expectativas e percepes dos clientes; > Tecnologias para desenvolver metodologias, que visam o cliente el; > Fixao dos objectivos e padres, na ptica do cliente: Em direco s expectativas Especcos Aceites pelos colaboradores Medidos e revistos Desaantes, mas realistas

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 15

> gap 3
servio esperado discrepncia entre as especificaes da qualidade do servio e a prestao actual do servio

gap 3

standards e requisitos orientados para o cliente

FONTE: CESTUR

causas

> Ambiguidade de papis, o colaborador no conhece o seu papel > Desajustamento das tarefas dos funcionrios > Desajustamento da tecnologia > Inadequados sistemas de controlo e superviso > Ausncia de esprito de equipa

Os funcionrios podem evidenciar incapacidade de relacionamento e desinteresse em relao ao gestor porque:


> H uma ambiguidade de papis > Confuso de papeis > Falta de ajustamento funcionrio tarefas > Falta de ajustamento tecnologia tarefa > Sistema de controlo e de superviso desajustadas > Falta de controlo percebido > Ausncia de esprito de grupo > Ausncia de motivao

A ambiguidade de papis acontece quando os colaboradores no possuem a informao e a formao necessria para desempenhar as suas funes adequadamente. Neste caso, os colaboradores cam inseguros sobre o que os gestores esperam deles e do modo como podem satisfazer as suas expectativas. Uma das melhores formas de fechar este GAP comear com as pessoas certas para a prestao do servio. Os objectivos de todos devem ir ao encontro das expectativas dos clientes. Devem ento ser especcos e aceites por todos os colaboradores. H que ter ateno: dimenso das tarefas, que devem ser medidas e revistas com um apropriado feed back.

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m a r k e t i n g de s e rv i o s
de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

estratgias

> Devem ser concebidos programas de formao para aumentar o nvel de competncia e de conana dos colaboradores, os quais iro resultar numa maior claricao dos papis, o que por sua vez ajuda a fechar o GAP 3. (formao tcnica, formao em competncias interpessoais, formao sobre os clientes) > A tecnologia e os equipamentos podem elevar o desempenho dos colaboradores de servio

Os estabelecimentos devem desenvolver mtodos de recrutamento e de reteno mais inovadores, uma vez que a competio com base nos talentos, promete tornar-se cada vez mais intensa. Reconhecimento do desempenho dos colaboradores (bom sistema de retribuio e de avaliao)
> Empowerment > Apostar tambm na comunicao, nomeadamente a nvel interno > Feed-back, sistema de recepo, de forma a saber se as normas esto conforme as expectativas dos clientes, e se os colaboradores perceberam as normas que vo implementar > Conana > Competncias > Formao

Porque o pessoal de contacto tende a estar situado nos mais baixos nveis dos organogramas, um grupo que est frequentemente entre os que tm menos formao e com salrios mais baixos. A tecnologia e os equipamentos podem elevar o desempenho dos colaboradores em organizaes prestadoras de servios.
deve ento

> Reconhecer o desempenho, > Dar recompensas, > Incentivos, > Criar um sistema de eleio do colaborador do ms, de forma a valorizar o seu desempenho, eccia e ecincia.

Quando o pessoal de contacto deve obter aprovao de outros departamentos antes de prestar o servio, a qualidade corre perigo. Deve-se ento desenvolver uma poltica de empowerment. O empowerment visa a descentralizao de poderes em relao aos colaboradores, tendo em vista a satisfao dos clientes:
> Maior empenho, > Sentimento de pertena, > Satisfao interna.

Em qualidade, um cliente interno satisfeito est mais motivado para gerar satisfao nos clientes externos primeiro tem que se arrumar a casa para prestar um bom servio.

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m a r k e t i n g de s e rv i o s
de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 16

> gap 4
servio prestado discrepncia entre a prestao actual do servio e aquilo que comunicado acerca dela.

gap 4

comunicao externa

FONTE: CESTUR

Aqui as expectativas dos clientes so afectadas por declaraes e por informaes de propaganda. Por exemplo, se o prospecto de um restaurante mostra acomodaes bonitas e acolhedoras mas ao chegar ao estabelecimento de restaurao e bebidas o cliente verica ser um estabelecimento modesto e pouco acolhedor, as comunicaes externas acabam por distorcer as expectativas dos clientes. Resulta da inadequada comunicao horizontal e da propenso para prometer mais.
estratgias

A comunicao entre as diferentes reas da empresa, tais como o marketing, necessria para a consolidao de objectivos comuns. Os estabelecimentos devem tratar os seus colaboradores como clientes, pois o servio que recebem afecta directamente a forma como se recebe os clientes. No se deve publicar promessas sem certos benefcios ou servios sem antes darem conhecimento ao pessoal de contacto funcionrios.
figura 17

> gap consumidor


servio esperado expectativas pontos de referncia em relao aos quais o desempenho avaliado. aquilo que o cliente espera receber. comunicao passa palavra: experincia; necessidades percepes avaliao sujectivas. experincias do cliente. ocorre quando o cliente no entende a qualidade dos servios.

standards e requisitos orientados para o cliente


FONTE: CESTUR

As expectativas traduzem o que esperado pelo cliente relativamente ao servio, logo devem ser tomadas medidas antes da sua prestao. As expectativas so um factor muito sensvel e ideal que se tenha conhecimento delas antes dos clientes terem contacto com a situao. As percepes, por seu lado, so subjectivas, pois a avaliao que cada um faz depende da personalidade de cada um, das motivaes, das atitudes, mas tambm da interaco entre os grupos.

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Conhecer aquilo que o cliente espera o maior passo para oferecer qualidade. O GAP consumidor de natureza particular e est ligado ao cliente. Constitui o fundamento conceptual do modelo, porque se o servio que o cliente percebe no igual ou idntico ao que ele espera, existe decepo e logo opinio de que o servio no de qualidade. importante manter e perceber a qualidade tcnica e a qualidade percebida. Num mundo ideal, as expectativas e as percepes seriam coincidentes.
Inqurito de qualidade

Assim, na gesto da qualidade dos servios de um estabelecimento de restaurao e bebidas interessa ter um conhecimento equilibrado da qualidade prestada aos clientes. fundamental ter mecanismos de escuta ao cliente. Desta forma, sugere-se a seguinte metodologia que deve ser adaptada ao conceito de cada estabelecimento de restaurao e bebidas. No entanto, quando se decidir auscultar os clientes, este processo deve ser realizado de modo a que os resultados sejam uma imagem real do servio prestado. Assim, recomenda-se que o inqurito seja testado de forma a vericar se existe alguma lacuna ou correco que dever ser feita. Stevens, Knuston e Patton (1995) criaram um instrumento medio da qualidade em restaurao Dineserve, baseado no ServQual (ponto IV - Marketing servios). De seguida, apresenta-se uma proposta de questionrio:

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m a r k e t i n g de s e rv i o s
de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

[quadro 37]

> questionrio de qualidade

restaurante
este questionrio annimo e tem por objectivo avaliar e melhorar a qualidade do restaurante, pretendendo servir cada vez melhor.

1. 2.

almoo tera-feira

jantar
refira o dia da semana

quarta-feira

quinta-feira

sexta-feira

sbado
fraco razovel

domingo
bom muito bom

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

facilidades de estacionamento sinalizao e visibilidade do reclame visibilidade dos menus no exterior ambiente e decorao acolhimento e ajuda em sentar mesa apresentao pessoal dos empregados menu legvel e de fcil compreenso diversidade do menu quantidade de gastronomia regional carta de vinhos ajuda prestada pelos empregados na explicao do menu e outros esclarecimentos quantidade da comida qualidade da comida gosto temperatura da comida servida apresentao comida servida qualidade dos esclarecimentos dos empregados quando solicitados na explicao e sugestes do menu e vinhos os empregados foram sensveis s suas necessidades e desejos o servio de comidas foi entregue de acordo com o pedido tempo do servio das comidas as reclamaes ou erros foram ouvidas atentamente pelos empregados e resolvidas eficientemente qualidade do servio de vinhos temperatura ambiente nvel de rudos luminosidade msica ambiente conforto da cadeira toalhas e guardanapos loua copos talheres limpeza das casas de banho relao qualidade / preo indique dois pontos fracos do restaurante indique dois pontos fortes do restaurante tenciona voltar ao restaurante tenciona recomendar o restaurante
prximo ms prximo trim. entre 6m e 12m

sim

no

Nota: Questionrio deve ser entregue no final da refeio aps a entrega da conta. FONTE: CESTUR

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

> plano de contingncia


Anteriormente, referiu-se no captulo do marketing para a restaurao, a importncia da realizao da avaliao interna e externa, que conduzia a um diagnstico que permitia detectar oportunidades de mercado mas tambm ameaas e riscos. Assim, e tendo em vista os riscos e ameaas, o plano de contingncia procura evit-los ou contorn-los, pois ao no serem iminentes devem ser cuidadosamente avaliados pelo gestor e por toda a equipa do estabelecimento, de forma a estarem preparados com estratgias alternativas, caso esses riscos e ameaas vierem a acontecer. Neste tpico apresentada uma sugesto para um plano de contingncia, pois em cada estabelecimento os respectivos processos constituem realidades especcas. Importa contudo salientar, que um plano de contingncia deve ser concebido de acordo com os objectivos e estratgias nais pretendidos no caso de se vericarem problemas. No desenvolvimento do plano devem considerar-se todas as situaes que podem comprometer o normal funcionamento do estabelecimento, e devem de preferncia ser testadas antes da ocorrncia da eventualidade para o qual foi delineado. Deve ento, antecipar todos os cenrios susceptveis de pr em causa tanto o funcionamento do estabelecimento, como o bem-estar e segurana dos seus funcionrios e clientes. Contudo, importa salientar que o importante a focalizao nos imprevistos de maior probabilidade e menos catastrcos e no, nos imprevistos mais catastrcos, tendencialmente menos provveis. Os planos de contingncia devem ser encarados com seriedade, at porque, os benefcios so bastantes, tais como:
> Elevar a capacidade de adaptao a novas situaes, na medida em que no se est dependente de um nico plano; > Encontrar mecanismos de controlo que levam a reaces rpidas a acontecimentos desfavorveis; > A identicao das ameaas e dos riscos signica que os planos podem ser facilmente alterados sem grandes complicaes; > Uma maior exibilidade para alcanar os objectivos; > Em caso de necessidade de negociaes, a posio do estabelecimento ser mais forte, pois esto j delineadas alternativas bem colocadas.

Planear a contingncia signica ento prevenir a ocorrncia de falhas indesejveis e, simultaneamente, denir medidas a pr em prtica caso essas falhas de facto venham a ocorrer. Assim, o plano de contingncia deve ser:
> Desenvolvido por toda a equipa do estabelecimento, envolvendo todas as reas > Deve ser escrito > Testado periodicamente > Actualizado sempre que necessrio, > Arquivado em locais seguros e de fcil acesso a toda a equipa > Sempre que existam alteraes devem ser comunicadas a todos os funcionrios do estabelecimento

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Como desenvolver o plano de contingncia?

Para o desenvolvimento do plano, o primeiro passo a dar aprovar algumas linhas de orientao, tais como, nomear uma equipa, estabelecer tarefas e calendarizao dos prazos. Depois de aprovadas, o passo seguinte ser a elaborao do plano, para o que se prope-se a seguinte abordagem: 1.o Identicar os processos de negcio do estabelecimento 2.o Avaliar os impactos no negcio Ou seja, para cada processo identicado, avaliar e validar o impacto que a sua falha ou ocorrncia representa para o normal funcionamento do estabelecimento, assim como eventuais interdependncias entre outros processos identicados anteriormente. O principal objectivo desta fase, passa pela identicao de todos os pontos crticos e dos impactos que a sua ocorrncia pode causar no estabelecimento. 3.o Identicar riscos e denir cenrios credveis de falha Depois de identicados os cenrios provveis importa reectir e ponderar sobre:
> Todos os momentos e riscos possveis de falha; > A probabilidade de ocorrncia desses mesmos momentos/falhas; > Qual a durao provvel dos efeitos que da advm; > Quais as consequncias resultantes da ocorrncia de cada falha e os custos inerentes; > Os limites mximos aceitveis de permanncia da falha, sem activao da respectiva medida de contingncia.

Recomenda-se a denio de cenrios credveis de falha, tendo em ateno a probabilidade de ocorrncia da mesma, os seus possveis efeitos e a durao dos mesmos. importante no esquecer que a denio das medidas a aplicar, deve sempre incidir sobre os processos ou reas crticas que podero de alguma forma ameaar a continuidade do negcio, dentro de um cenrio credvel de risco. 4.o Identificar medidas para cada falha e definir as aces necessrias para a operacionalizao das medidas Depois de elaborados devidamente os cenrios provveis de falha, devem ser seguidamente denidas as medidas a pr em prtica, caso a falha se manifeste, face natureza do estabelecimento e do servio. O principal objectivo a constituio de medidas de contingncia a aplicar para cada cenrio de falha denido, assim como a respectiva calendarizao e atribuio de responsabilidades. 5.o Estimar os custos de cada medida Para que a ocorrncia de uma falha no se torne num elevado prejuzo deve ser feita uma estimativa de custos para as medidas denidas. Para a realizao desses custos, o gestor deve ter em considerao a

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

comparao desses custos com os custos em que o estabelecimento incorreria, caso no houvesse necessidades de activar a medida em causa. 6.o Denir os critrios de activao do plano Chegando a esta fase, o passo seguinte passa por delinear quando, como e que partes do plano sero activadas, em funo das falhas vericadas. Geralmente, a activao de um dos critrios do plano decorre do tempo mximo aceitvel de permanncia da falha. Aqui o objectivo a criao de uma lista de acontecimentos que levam activao total ou parcial do plano. 7.o Teste do plano Por ltimo, aconselha-se o teste ao plano de forma avaliar a capacidade que o plano de contingncia elaborado tem de responder ecazmente aos requisitos de desempenho predenidos. Em muitos casos, no necessrio o plano ser testado em todas as reas de interveno contudo, quando os testes so realizados devem dar um grau de segurana suciente de forma a testar os procedimentos e corrigir eventuais erros encontrados durante esta operao.

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

[quadro 38]

> exemplos de falhas e medidas


falha medida

Energia elctrica

Ter um sistema alternativo de fornecimento de energia Definir claramente o perodo de autonomia que se pretende ter (1 hora, 2 horas, ) com o sistema alternativo, Identificar as reas prioritrias de abastecimento de energia. Ter formas alternativas de receber e transmitir a informao: (caso de recepo de pedidos de pratos) Papel Banda Disquete CD-ROM Encarar meios alternativos de comunicao por fax (por exemplo correio, mensageiro, Internet) Estes sistemas devem ser colocados em forma de controlo manual, de acesso fcil a todos. Em determinados estabelecimentos dada a sua localizao e dimenso, aconselhvel prever o eventual reforo de meios mecnicos de combate a incndio.

Comunicaes

Sistema de deteco e combate a incndios

Recolha de lixos

Numa eventual hiptese de falha na recolha de lixos, devem ser definidas e postas em prtica, formas de acondicionar esses lixos, ou mesmo de os destruir, sem prejuzo para o meio ambiente. Determinados equipamentos carecem, para o seu correcto funcionamento, de determinadas condies de temperatura. De forma a prevenir uma eventual falha nos mecanismos de controlo e reposio dessas condies, deve-se: Criar meios alternativos para fornecer essas condies mnimas de funcionamento; Definir perodos mais curtos de funcionamento no sentido de minorar a degradao dos gneros alimentcios; Estabelecer os procedimentos caso se verifique alguma avaria em algum equipamento.

Sistema de refrigerao

Troca de pratos do menu

Podem existir certos gneros alimentcios que a determinada altura podem constituir uma ameaa para a sade pblica, apresentando riscos de contaminaes, intoxicaes ou envenenamento para os consumidores. Casos vividos aquando da crise da BSE ou Nitrofuranos so exemplos suficientes para que tenhamos em carteira outros pratos de forma a troc-los de imediato.

FONTE: CESTUR

De forma geral, o plano de contingncia apresenta e descreve as medidas que uma empresa deve tomar em caso de acontecimentos anmalos ao regular funcionamento, para assegurar a continuidade do servio.

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de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Consideraes finais

Uma das grandes necessidades dos gestores dos estabelecimentos de restaurao e bebidas (ERB), passa por entender e desenvolver programas de marketing para os seus produtos e servios. O sucesso de um ERB passa pela habilidade na construo de uma relao de satisfao com os seus clientes, da que o conceito base do marketing passe pela identicao e satisfao das necessidades dos clientes, como um benefcio. O marketing tem um papel importante no futuro da restaurao, na medida em que as pessoas tm a necessidade e o desejo de se alimentarem, sendo para isso necessrio o marketing de modo a atrair os clientes e futuros clientes a escolherem este ou aquele estabelecimento em detrimento de outro. Assim, o marketing desempenha tambm um papel importante no que diz respeito procura por parte de clientes, dado que existem estabelecimentos que podem satisfazer as mesmas necessidades. O contexto poltico e social cada vez mais marcado por factores de instabilidade e crise, o que afecta tambm os ERB. por isso obrigatrio, em tempo til, ser melhor sucedido e ecaz aplicando ou adoptando estratgias de marketing, para garantir, a mdio e longo prazo, o ganho de vantagens competitivas. Por outro lado, aparecem cada vez mais estabelecimentos de restaurao e bebidas apostados na qualidade e na diferena. Neste sentido, o sector da restaurao dedica actualmente grandes esforos no sentido de acrescentar valor aos servios prestados aos seus clientes.

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m a r k e t i n g de s e rv i o s
de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

gesto nanceira

7.

150 as diferentes pticas: econmica, financeira e de tesouraria 151 decises operacionais 153 decises de investimento 155 critrios de avaliao de investimentos 156 decises de financiamento 159 programas e linhas de apoio ao investimento 160 anlise e interpretao das demonstraes financeiras 162 avaliao financeira de uma empresa 163 outras ferramentas de apoio gesto financeira

inda que no constitua objectivo deste Guia converter empresrios de estabelecimentos de restaurao e bebidas em gestores financeiros, ser pacco aceitar como fundamental, para quem assume responsabilidades de gesto, dominar algumas tcnicas e mtodos de forma a poder tomar decises correctas na conduo do seu negcio. A gesto nanceira uma das reas funcionais da gesto, que tem como principal objectivo, a maximizao do valor do negcio para os seus proprietrios, obtida atravs de decises de investimento, de nanciamento e da prpria gesto operacional.

fontes de informao financeira

As principais fontes de informao para a gesto financeira tm como ponto de partida a contabilidade e resultam da classicao de harmonia com Plano Ocial de Contas (POC) e do registo dos factos patrimoniais que ocorrem durante um horizonte temporal convencionado: o ano scal que, na maior parte dos casos, coincide com o ano civil. De acordo com o Decreto-Lei n.o 452/99, de 5 de Novembro, o papel de responsvel pela regularidade tcnica, nas reas contabilstica e scal das empresas, exclusivamente atribudo ao Tcnico Ocial de Contas (TOC), que valida e assina todas as declaraes legais e obrigatrias juntamente com os responsveis das empresas.

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g e s t o f i na n c e i r a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

O processamento de dados e de informaes relacionadas com a actividade da empresa ao longo do ano tem como resultado obrigatrio a elaborao de trs demonstraes nanceiras fundamentais para a anlise e gesto do negcio, dadas as suas caractersticas e riqueza de informaes. So elas:
> O Balano; > A Demonstrao de Resultados; e > A Demonstrao de Fluxos de Caixa.

O Balano o mapa que espelha o patrimnio da empresa em termos de bens, direitos e obrigaes numa certa data, geralmente a 31 de Dezembro de cada ano. Pode ser visto como um T, composto por trs grandes grupos: do lado esquerdo, o Activo que representa os bens e direitos que a empresa possui; do lado direito encontra-se o Passivo, composto pelas obrigaes e dvidas da empresa para com terceiros, e o Capital Prprio onde se inclui o Capital Social (dos scios/investidores), as Reservas e os Resultados. O Activo encontra-se ainda dividido em Activo Fixo e Activo Circulante, consoante o maior ou menor grau de liquidez das contas que dele fazem parte. Do lado do Passivo utiliza-se tambm uma diviso em Passivo de mdio e longo prazo e Passivo Circulante ou de curto prazo. Neste caso, as contas encontram-se arrumadas do menor para o maior grau de exigibilidade. O Balano espelha tambm uma relao de igualdade traduzida na seguinte frmula: Activo Passivo Capital Prprio
19 20

A Demonstrao de Resultados o mapa que nos permite calcular os resultados atravs da diferena entre os Proveitos e os Custos respectivos. Assim, obtemos os Resultados Operacionais, os Resultados Financeiros, os Resultados Extraordinrios, os Resultados antes de impostos e o Resultado Lquido do Exerccio que o indicador de performance mais utilizado relativamente ao desempenho da empresa em termos de lucro ou prejuzo. Considera-se ainda um outro tipo de resultados: os Resultados Correntes, que resultam da soma algbrica dos Resultados Operacionais com os Resultados Financeiros e que tm a ver, como o prprio nome indica, com a actividade corrente da empresa. portanto possvel apresentar Resultados Operacionais positivos mas revelar um Resultado Lquido negativo: basta que a componente nanceira ou extraordinria supere o lucro operacional obtido. Convm por isso analisar os resultados de forma diferenciada e ver qual a contribuio de cada tipo de resultados para a obteno do Resultado Lquido do exerccio. Finalmente, a Demonstrao dos Fluxos de Caixa. O facto de uma empresa apresentar um Resultado lquido positivo (lucro) no signica que se encontre folgada em termos de recursos nanceiros. A informao dada pela demonstrao de uxos de caixa permite-nos analisar como foram obtidas e utilizadas durante um determinado perodo as fontes de caixa , ou seja, como foi gerado e utilizado o dinheiro durante o perodo em anlise.
21

19] O grau de liquidez diz respeito maior ou menor capacidade de transformar as rbricas do Activo em dinheiro. 20] Considera-se de curto prazo se for at 1 ano e de mdio/longo prazo, se for superior. 21] Caixa compreende o dinheiro em numerrio e em depsitos bancrios imediatamente mobilizveis.

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g e s t o f i na n c e i r a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Este mapa subdivide-se em 3 partes de acordo com os seguintes tipos de actividades realizadas pela empresa:
> Actividades Operacionais (constituem o objecto das actividades da empresa, i.e., o seu core-business); > Actividades de Investimento ou de Desinvestimento; > Actividades de Financiamento.

Atente-se na ligao existente entre elas:


figura 18

> demonstraes financeiras


balano demonstrao dos resultados lquidos
+ proveitos custos

demonstrao dos fluxos de caixa

+ recebimentos pagamentos

activo fixo

capital prprio
= resultados lquidos

operacionais

investimento

operacionais

passivo m/l prazo

financiamento

investimento activo circulante = resultados lquidos passivo circulante

financiamento

disponibilidade

= fluxo lquido de caixa

+
(2000).

F O N T E : C A RVA L H O DA S N E V E S , J O O

Do ponto de vista da anlise nanceira, esta perspectiva relacional entre os trs mapas abordados deve ser considerada pelo gestor antes de tomar as decises que permitem atingir os objectivos traados para o negcio. A boa gesto sobretudo feita de bom-senso e no de receiturios mais ou menos discutveis e contingenciais que o gestor antes de assinar a designada papelada do fecho de contas se reuna com o seu contabilista e em conjunto analisem a situao da empresa, procurando identicar pelo menos os pontos fortes e os pontos fracos do negcio no apenas na perspectiva nanceira, mas tambm econmica e de tesouraria.

22

22] A Teoria Contingencial afirma que as caractersticas do meio ambiente onde a empresa se encontra so condicionantes das caractersticas organizacionais. Os adeptos desta Teoria defendem que no h uma melhor maneira de gerir, de estruturar a organizao face a todas as condies; tudo depende das caractersticas do ambiente susceptveis de influenciar a organizao.

149

g e s t o f i na n c e i r a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> as diferentes pticas: econmica, financeira e de tesouraria


Ao mencionar anteriormente as trs fontes de informao disponveis para anlise e tomada de decises Balano, Demonstrao de Resultados e Demonstrao de Fluxos de Caixa, esto-se a considerar tambm trs pticas distintas sobre a mesma realidade empresarial, seno vejamos:
> O Balano espelha a posio nanceira da empresa no nal de cada ano e, neste caso, fala-se da ptica nanceira, caracterizada pela existncia de Receitas e Despesas. Este documento permite analisar a situao nanceira da empresa, o equilbrio nanceiro, a solvabilidade, o endividamento, entre outros indicadores nanceiros; > A Demonstrao de Resultados d a viso econmica do negcio e neste contexto, fala-se de Proveitos e de Custos. Por intermdio deste mapa, pode ser analisada a estrutura de custos, de proveitos, de resultados, a produtividade, o valor acrescentado, entre outros indicadores e rcios; > A Demonstrao de Fluxos de Caixa elaborada de acordo com a ptica de tesouraria que corresponde aos uxos de Recebimentos e Pagamentos observado ao longo do ano. Este mapa permite-nos avaliar a situao monetria do negcio e indica-nos como foram apurados os meios monetrios libertos pela actividade desenvolvida no perodo.

Agregando o que foi referido anteriormente, podemos obter o seguinte quadro:


[quadro 39]

> as diferentes pticas da gesto financeira


ptica financeira ptica econmica ptica monetria

Tipo de fluxos Mapas


FONTE: CESTUR

Receita

Despesa Balano

Proveito

Custo

Recebimento

Pagamento

Demonstrao de Resultados

Demonst. de Fluxos de Caixa

Ser que Despesa e Custo signicam a mesma coisa? Obviamente que no. Realizar uma despesa signica assumir perante terceiros a obrigao de entregar imediatamente (a pronto pagamento) ou num futuro prximo (a crdito), um determinado valor sob forma monetria e a ttulo de compensao pela aquisio de um bem ou servio. Pode, portanto, concluir-se que a realizao de uma despesa no altera o valor patrimonial da empresa, apenas a sua composio. O mesmo no acontece se houver um Custo, pois isso signica que existiu uma variao negativa no patrimnio da empresa. De igual forma, quando se fala em Receita que o oposto de Despesa no se est a aumentar o valor da empresa, mas apenas a constatar que existiu um facto modicativo do seu patrimnio. O que faz aumentar a riqueza da empresa a existncia de Proveitos, em oposio aos Custos. Os Pagamentos e Recebimentos dizem respeito ptica de Tesouraria e, do mesmo modo que os conceitos de Receita e de Despesa, tambm estes no alteram o valor patrimonial da empresa, apenas alteram a sua composio. Estas diferentes perspectivas sobre a mesma realidade empresarial so fundamentais para avaliar o desempenho da gesto nanceira e, no raro, um dos erros frequentemente cometidos precisamente no abordar nem analisar a informao tendo em considerao as trs pticas mencionadas.

150

g e s t o f i na n c e i r a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> decises operacionais


a gesto de tesouraria

Este tipo de gesto desenvolveu-se a vrios nveis, revelando-se uma prtica relativamente complexa para quem, no tendo de dominar as tcnicas nanceiras, necessita de tomar as decises correctas relativamente s origens e aplicaes de meios nanceiros. Como refere Bruno Solnik, no Manual Gesto Financeira Conceitos e modelos essenciais, uma boa gesto de tesouraria distinguir-se- por:
> Uma boa organizao do sistema de tesouraria, assegurando a colecta e o tratamento de previses mensais, mesmo dirias, precisas e veis, como o acompanhamento, em datas-valor23, do conjunto das contas bancrias da empresa; > A optimizao da escolha de crditos de tesouraria em funo das necessidades da empresa; > Uma boa gesto da caixa e das contas correntes da empresa.

Para o gestor de restaurao e bebidas, a tentao de transformar a gesto de tesouraria em meros recebimentos e pagamentos grande, at porque as receitas so praticamente liquidadas a pronto pagamento, em dinheiro vivo ou por outra forma que torna o valor imediatamente disponvel na conta da empresa. Neste contexto, pode-se referir que se torna mais trabalhoso gerir a relao nanceira com os fornecedores, uma vez que se recebe dos clientes a pronto, mas o prazo mdio de pagamentos aos fornecedores no necessariamente zero, alis, preferencialmente, quanto maior, melhor! Todavia, importa relevar que os uxos de entrada e de sada de dinheiro se encontram interligados e o controlo dos uxos nanceiros a base para uma boa gesto nanceira que aproveita tambm um instrumento pouco utilizado mas ecaz: O Oramento de Tesouraria. A utilidade deste mapa prende-se com a necessidade do gestor conhecer, de forma antecipada, se vai ou no necessitar de mais dinheiro do que aquele que gerado pelas operaes correntes da empresa e de quanto ir necessitar em cada perodo, pois podero acontecer diversas situaes: falta momentnea de meios monetrios, necessidades de recorrer a nanciamento, excesso de dinheiro em caixa, entre outras. Basicamente, um oramento de tesouraria um mapa com 12 colunas correspondentes aos 12 meses do ano e ainda uma coluna para os totais. Em linha colocam-se todos os diferentes itens que constituem os Recebimentos e os Pagamentos (que podem ser desagregados em 2 tipos: explorao e extra-explorao). Seguidamente so feitas as estimativas anuais e mensualizadas, dos valores a receber e a pagar. Importa reforar que, para determinar o valor e o calendrio de pagamento e recebimento dos respectivos itens, tm de ser consideradas as diferentes pticas j anteriormente abordadas, pois, por exemplo, pode existir um custo que ainda no foi pago. Para a elaborao do Oramento de Tesouraria necessrio analisar dados histricos e informao retrospectiva. Neste sentido, o contabilista poder ser uma vez mais o elemento fundamental para consulta e disponibilizao de informao.
23] Data fixada pelo Banco, que corresponde data em que a operao se torna efectiva

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g e s t o f i na n c e i r a

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

raro acontecer que a tesouraria de uma empresa esteja equilibrada, ou seja, os recebimentos serem iguais aos pagamentos at porque os uxos acontecem muitas vezes em momentos diferentes, como o caso do negcio da restaurao e bebidas. Por isso, caso haja excesso ou decit de recursos nanceiros, o gestor dever optar no primeiro caso por aplicaes nanceiras ou antecipar pagamentos futuros (procurando obter descontos nanceiros). No segundo caso, ter de recorrer a emprstimos bancrios ou a outras formas de nanciamento disponveis no mercado, suprimentos dos scios, factoring, letras, entre outras.
a regra do equilbrio financeiro

Um dos conceitos muito utilizados na gesto de tesouraria o de Fundo de Maneio, que se traduz pela parcela dos Capitais Permanentes que no absorvida no nanciamento do Activo Fixo, ou seja, est a nanciar o Activo Circulante, como se pode ver na gura seguinte:
24

figura 19

> estrutura do balano

FONTE: CESTUR

24] Capitais Permanentes = Capital Prprio + Passivo de Mdio e Longo Prazo

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A existncia de um fundo de maneio (positivo) como apresenta a gura 19, poder levar a concluir que a empresa possui excesso de liquidez, no entanto, e como refere Menezes (2001), o Fundo de Maneio um indicador tradicionalmente utilizado pelos credores (instituies bancrias) para a anlise do risco nanceiro numa perspectiva de curto prazo e tem vindo a perder importncia ao longo do tempo como indicador de gesto; realmente e entre outros aspectos, no podemos ignorar a natureza e o nvel de actividade da empresa, a rendibilidade e a tesouraria de explorao, que constituem factores decisivos para o equilbrio nanceiro a curto prazo. De forma muito sucinta, pode-se armar que a regra do equilbrio nanceiro pressupe uma adequao do grau de liquidez das aplicaes (investimentos) ao grau de exigibilidade dos fundos utilizados para seu nanciamento. Se por exemplo, um determinado equipamento adquirido e o seu grau de liquidez (possibilidade de se vender o equipamento e convert-lo em dinheiro) lento, ento, a compra no dever ser efectuada com fundos de curto prazo (p.e. emprstimos de curto prazo) mas sim com meios nanceiros (crdito de mdio e longo prazo) que permaneam na empresa durante o tempo necessrio para que se obtenha o retorno do investimento realizado. J no caso da compra de matrias-primas ou mercadorias que faz parte do ciclo normal e corrente de operaes da empresa poder-se- recorrer ao crdito de curto prazo pois a respectiva receita da venda ser cobrada num perodo que permitir pagar as dvidas contradas. Pode-se ento concluir que a regra tem subjacente o equilbrio temporal em termos de afectao de recursos aos tipos de investimento a realizar.

> decises de investimento


Diversos autores referem nas suas obras que a poltica de investimentos da empresa vai determinar o seu desenvolvimento e, a prazo, o seu sucesso. Com efeito, a deciso de investir transcende a perspectiva puramente nanceira do negcio e pode ser baseada em factores que se prendem com a conjuntura do mercado e com as oportunidades de crescimento que se oferecem empresa. Saliente-se que, em geral e em particular no caso do sector da restaurao e bebidas, quanto menor for a dimenso da organizao, tendencialmente maior o carcter estratgico de cada deciso de investimento. Toma-se portanto como dado adquirido que a deciso de investir tem subjacente o atingir de determinados objectivos estratgicos, como, por exemplo, o de crescimento, de reorganizao ou de diversicao. Estas decises passam naturalmente por um processo de anlise e estudo do meio e dos factores que envolvem a empresa, com especial incidncia para a concorrncia e para a clientela. Outro aspecto importante a salientar a convenincia em avaliar a rentabilidade econmica do investimento antes dos encargos nanceiros que, por fora dele sero suportados, ou seja, antes da deciso de nanciamento por forma a comparar a taxa de rendibilidade do investimento com o seu custo de nanciamento.

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tipos de investimento

Existe uma panplia de investimentos que podem ser agregados em vrios tipos. Sem prejuzo de listar exaustivamente toda a tipologia, pode-se falar em investimentos de acordo com: A natureza do investidor:
> Pblico/estatal, privado ou parceria entre ambos

A relao com a actividade produtiva:


> Directamente produtivos, indirectamente produtivos ou sociais

O objectivo do investimento:
> Investimento de substituio, de modernizao, de racionalizao, de expanso, de diversicao, estratgico

As relaes entre os investimentos:


> Independentes, mutuamente exclusivos25, complementares

A cronologia dos Fluxos de Caixa:


> Convencionais: se possuem um ou mais perodos de despesas a que se seguem os perodos de receita; > No-convencionais: intercalam alternadamente uxos de despesa com uxos de receita.
elementos dos projectos de investimento

Os investimentos so pensados para o futuro e tm subjacente um horizonte temporal diverso, incerto e, por isso mesmo, sujeito a estimativas e previses, derivando da a prpria designao: projectos de investimento. Resumidamente, os vrios elementos constituintes de um projecto de investimento so: o Investimento inicial, os Fluxos de Caixa que sero gerados no futuro, a taxa de actualizao, o perodo de vida til e o valor residual. Um exemplo de investimento inicial a aquisio de um determinado equipamento ao seu valor de mercado num determinado momento. Os uxos de caixa so valores previsionais que resultam da diferena entre recebimentos e pagamentos relacionados com o investimento. Na prtica, torna-se difcil isolar os uxos apenas associados ao projecto, mas para avaliar a sua rentabilidade importante que tal se verique. A taxa de actualizao tem por objectivo actualizar os uxos de caixa previsionais dos diferentes perodos, para o momento em que realizado o investimento, pois uma das regras fundamentais do clculo nanceiro a de que no se podem comparar capitais em momentos diferentes, tem de ser tudo convertido para a mesma base temporal . uma taxa composta, que resulta da combinao de trs taxas: a taxa de rendibilidade mnima exigida pelos investidores , a taxa de inao esperada para o perodo e uma taxa que representa o prmio de risco do investimento. O perodo de vida til a vida econmica do investimento e no a sua vida contabilstica ou scal. Por vida econmica entende-se o tempo durante o qual o investimento realizado gera proveitos. Obviamente
26 27 28

25] Dependem um do outro e a aceitao de um deles origina a rejeio do outro. 26] Na terminologia inglesa, designam-se por: Cash-Flows 27] A clebre expresso Tempo dinheiro revela esta preocupao pois 1 hoje tem mais valor do que ter amanh. 28] Esta taxa costuma ter como referencia a taxa de juro dos ttulos sem risco como p. ex., os Bilhetes do Tesouro.

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dever-se-o estimar os uxos de caixa gerados para cada um dos anos que constituem esse perodo. O valor residual do investimento resulta do facto de, no nal da sua utilizao, este ainda possuir um valor de venda ou de mercado, sendo por isso considerado em termos de projecto como um uxo positivo no ltimo ano do perodo de vida til do investimento. Dado o carcter de incerteza e de risco inerentes aos projectos de investimento e ao facto de se estar a trabalhar para o futuro, pode-se invocar a relatividade das decises de investimento que normalmente, passam por alguma dose de empirismo e feeling de quem decide, no entanto no se deve subestimar os dados e as tcnicas que podem ajudar a decidir melhor pois, pelo menos, diminui-se a probabilidade de erro.

> critrios de avaliao de investimentos


Seguidamente sero abordados, de forma sucinta, trs critrios de avaliao de investimentos usualmente utilizados por entidades nanciadoras que tanto podero ser instituies bancrias como programas ou fundos de apoio geridos pelo Estado.
o valor actual lquido vAl

Este critrio o mais utilizado na anlise de investimentos e compara o investimento realizado, com os uxos de caixa (actualizados) gerados pelo investimento. Na folha de clculo Microsoft Excel , dentro das funes nanceiras, pode-se ter acesso ao clculo quase automtico deste indicador. A formula geral :
29

VAL Io

t=0

Fluxo de Caixa t (l + i)t

simplicando, pode dizer-se que: VAL = Soma dos Fluxos de Caixa actualizados - Investimento inicial (I o) Aps o clculo deste indicador, podero vericar-se 3 situaes:
> Se o VAL for negativo, ento o projecto considerado invivel pois nem se consegue obter o retorno do investimento; > Se o VAL for zero, obtm-se o retorno do investimento mas no gerada qualquer mais-valia; > Se o VAL positivo, o projecto considerado vivel pois para alm de cobrir o investimento ainda liberta fundos.
taxa interna de rentabilidade tiR

A TIR a taxa que iguala o VAL a zero, ou seja, considerando a cobertura total do investimento realizado e utilizando o mtodo de interpolao linear, consegue-se saber qual a taxa de rendibilidade interna do
29] Na verso do MS Excel em lngua inglesa, a funo : NPV, na verso portuguesa : VAL

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investimento. O interesse no clculo desta taxa prende-se com a utilidade em compar-la com outras taxas de remunerao de aplicaes nanceiras (investimentos) alternativas. Dada a inerente complexidade no clculo desta taxa, aconselha-se a utilizao do Microsoft Excel pois, tal como para o VAL, possui uma funo nanceira que permite atravs da introduo das variveis de clculo, obter automaticamente o resultado da TIR.
30

Perodo de recuperao do investimento PRI

Este indicador, tambm designado Pay-Back, permite calcular o tempo que o investimento realizado demora a ser recuperado e tem por base a calculatria utilizada pelo VAL. Dito de outra forma, o PRI obtm-se calculando o nmero de anos que decorrero at os Fluxos de Caixa actualizados e acumulados igualarem o montante do investimento inicial. Este critrio apresenta como desvantagem o facto de continuar a desprezar os uxos de caixa gerados aps o perodo limite, o que poder levar as empresas a rejeitarem alguns projectos com o VAL positivo. Como bibliograa complementar a este ponto, salienta-se o facto do ITP Instituto do Turismo de Portugal ter iniciado em 2002 a publicao de uma coleco de guias tcnicos de investimento em turismo, cuja primeira obra publicada se intitula Plano de Negcios e os seus objectivos so possibilitar uma percepo dos pontos fortes e fracos, constrangimentos e oportunidades do mercado e do projecto, (...) fortalecer os conhecimentos e metodologias necessrios melhor denio do projecto de investimento e sistematiza os passos inerentes preparao de um processo de nanciamento. Esta publicao inclui um CD-ROM, composto por uma folha de clculo para apoiar os promotores na elaborao do estudo de viabilidade econmico-nanceira dos seus projectos. Atravs do site www.iturismo.pt pode ser feito o download e ter-se acesso integral referida obra.

> decises de financiamento


Algumas das formas que permitem nanciar os investimentos referidos anteriormente sero abordadas neste ponto. partida, apresentam-se duas fontes distintas: Capitais prprios meios nanceiros cuja origem a prpria entidade que se prope investir; e Capitais alheios, como o prprio nome sugere, so recursos nanceiros cuja propriedade de elementos ou de instituies alheias deciso de investimento. Uma das primeiras questes que se colocam ao investidor/decisor : qual a forma adequada de nanciar o investimento? Caso existam meios libertos sucientes poder-se- nanciar o valor total com capitais prprios, ou no? Se no for o caso, h que recorrer a capitais alheios sob a forma de emprstimos ou de outros instrumentos de nanciamento. Atente-se no seguinte caso exemplicativo:
30] Na verso do MS Excel em lngua inglesa, a funo : IRR; na verso portuguesa : TIR

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[quadro 40]

> empresa no endividada versus empresa endividada


empresa a

(euros)

empresa b

Grau de Endividamento Capitais totais Capital Prprio Capital alheio 0=400.000 Taxa Custo do Capital Alheio (juros) Taxa de IRC Resultado operacional Encargos financeiros Resultados antes de impostos Impostos sobre lucros Resultados lquidos Rentabilidade do Capital Prprio
FONTE: CESTUR

0% 150.000,00 150.000,00 0,00 5,00% 30% 14.250,00 0,00 14.250,00 4.275,00 9.975,00 6,65%

40% 150.000,00 90.000,00 60.000,00 5,00% 30% 14.250,00 3.000,00 11.250,00 3.375,00 7.875,00 8,75%

Considerando por hiptese que ambas as empresas tiveram igual desempenho no negcio (o resultado operacional igual) constata-se que a empresa B, embora endividada (recorrendo por isso ao crdito) possui uma maior rentabilidade do Capital Prprio do que a empresa A que se auto-nanciou. Numa lgica imediatista, h a tentao de concluir que anal melhor nanciar os investimentos com capitais alheios do que com capitais prprios, no s pelo facto da empresa apresentar uma melhor rentabilidade do Capital Prprio mas tambm porque no se pagam tantos impostos. Analisando mais atentamente, pode, no entanto, vericar-se que a deciso quanto ao nanciamento no to simples de tomar, pois o endividamento pressupe naturalmente pagamento de juros e, neste caso, a empresa B tem de pagar 3.000 . Alis, atente-se que esse um dos motivos que faz reduzir a sua conta perante o sco! Na empresa B, se se somar o valor dos juros a pagar com o imposto que tem de entregar ao Estado, obtm-se um montante superior ao que a empresa A tem a pagar de IRC. Por outro lado, em termos de imagem de estabilidade e de segurana perante terceiros sobretudo fornecedores natural que a empresa A d maiores garantias de solidez. Portanto, antes de tomar a deciso de como investir, o gestor dever estudar a estrutura de capitais da empresa, optando pela soluo que menores encargos traga empresa e satisfaa a regra do equilbrio nanceiro anteriormente referenciada.
31

31] A Rentabilidade do Capital Prprio um rcio que se calcula dividindo o Resultado Lquido pelo Capital Prprio.

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capitais prprios

Dentro desta rubrica, o Capital Social surge como primeira grande fonte de nanciamento da empresa. O Resultado Lquido, sendo positivo (lucro) pode ser outra importante fonte de autonanciamento da empresa. Tambm as reservas que a empresa vai acumulando ao longo dos anos de actividade constituem recursos susceptveis de aplicao.
> Aumentos de Capital Social implica a alterao da estrutura do capital societrio sendo solicitadas aos investidores/scios comparticipaes no aumento do capital social da empresa para fazer face a novos investimentos. > Prestaes Suplementares dizem respeito a entradas em dinheiro dos scios, para reforo do capital social, que podem ser exigidas pelos prprios estatutos da empresa.
capitais alheios

Importa desde logo fazer a distino entre nanciamento de curto prazo e nanciamento de mdio e longo prazo pois a regra do equilbrio nanceiro no deve ser esquecida. Relativamente aos produtos de nanciamento no curto prazo podem-se enumerar os seguintes:
> Dvidas a Fornecedores reectem um crdito concedido pelos fornecedores e constituem uma forma de nanciamento em geral pouco onerosa. No entanto, se a empresa possuir liquidez suciente para liquidar as suas dvidas, dever ponderar a relao custo-benefcio que poder retirar de descontos obtidos devido a pagamentos antecipados; > Dvidas de emprstimos obtidos de curto prazo salientam-se neste caso os produtos bancrios tradicionais, nomeadamente, o desconto de letras, os emprstimos de curto prazo32, o desconto de livranas, as contas correntes caucionadas, o descoberto bancrio e tambm o factoring33. No entanto, no muito comum um gestor de restaurao recorrer a estes instrumentos de curto prazo pois, de acordo com o ciclo de explorao normal do negcio, (recebimentos a pronto e pagamentos a prazo) dever ter uma tesouraria lquida positiva (excedentria).

Relativamente ao nanciamento de mdio e longo prazo e tendo em vista a especicidade e as caractersticas das empresas do sector da restaurao e bebidas, podem enunciar-se os seguintes instrumentos:
> Suprimentos dos scios ao contrrio das Prestaes Suplementares, este instrumento congura o estabelecimento de um contrato de emprstimo entre os scios e a empresa, que poder implicar por parte desta no apenas a amortizao do capital emprestado mas tambm o pagamento de juros. Este instrumento tem implcita ainda a reteno e o pagamento de imposto de capitais; > Emprstimos de mdio e longo prazo concedidos pela Banca so os produtos tradicionalmente utilizados e resultam de negociaes entre as partes relativamente ao capital a emprestar, ao perodo de durao do emprstimo, taxa de juro e aos encargos nanceiros inerentes (juros e outras despesas) e ao tipo de regime de amortizao de capital e juros que ser aplicado; > Leasing operao de nanciamento de bens mveis (leasing mobilirio) ou de bens imveis (leasing imobi32] Considera-se Curto prazo, quando a dvida no excede um ano 33] uma actividade parabancria em que um fornecedor cede a uma sociedade de factoring os seus crditos de curto prazo relacionados com a venda ou

prestao de servios.

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lirio) por parte de uma entidade (a locadora) em benefcio de uma empresa (a locatria). Como vantagens podem enumerar-se as seguintes: > Acesso relativamente fcil e simples em termos de abertura do processo; > O locatrio no ca comprometido junto da banca; > Melhora a estrutura do Balano da empresa locatria (o valor do bem contabilizado no Activo da empresa) e tambm a sua liquidez; > Minimiza os riscos do equipamento se tornar obsoleto; > Evita a prestao de garantias reais. A principal desvantagem prende-se com o facto de no se dispor da propriedade do bem durante o perodo contratual, que pode acontecer no nal do contrato mediante o pagamento de um valor residual pr-estabelecido. > Aluguer de Longa Durao (ALD) e Renting instrumentos relativamente recentes e que tm por base a existncia de um contrato de aluguer. A diferena est em que, no renting, a prestao mensal que se paga pela utilizao de um bem (p.ex. veculos automveis) engloba tambm os servios inerentes ao seu uso. O grande argumento a favor do renting o facto do cliente pagar menos pelos servios incorporados na utilizao do bem, partindo do princpio de que existem economias de escala e um maior poder negocial da empresa de aluguer perante os prestadores de servios. A grande desvantagem do renting tem a ver com valor de opo de compra do bem, que substancialmente mais elevado do que no ALD ou no Leasing.

Existem ainda outras formas de nanciamento, como por exemplo a possibilidade de aproveitar o mercado de capitais (Bolsa de Valores Euronext) para nanciamento atravs da emisso de aces ou obrigaes, mas no as iremos abordar neste Manual, dada a especicidade do sector em anlise.

> programas e linhas de apoio ao investimento


Existe um conjunto substancial de apoios estatais aos investimento para os estabelecimentos de restaurao e bebidas que sero analisados de imediato e cuja informao detalhada se encontra disponvel no website do anteriormente designado Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo (IFT), que passou recentemente a denominar-se Instituto do Turismo de Portugal (ITP). H inclusivamente a possibilidade de formular questes sobre o investimento que se pretende realizar e saber quais os apoios que nele melhor se enquadram. Alternativamente possibilidade de se efectuar um atendimento on-line apresentando um caso concreto e estabelecendo um dilogo directo em tempo real com os tcnicos do ITP, este instituto sugere trs opes:
> contacto telefnico com a rea de Informao (linha azul do Investidor 808 209 209); > acesso no site a uma seco designada Simule um Investimento Descubra o Financiamento; > preenchimento on-line do formulrio Ficha de Investimento, que se apresenta na gura seguinte.

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FONTE: CESTUR

figura 20

> ficha de investimento (itp)

http://www.iturismo.pt

> anlise e interpretao das demonstraes financeiras


importante que o gestor de estabelecimentos de restaurao e de bebidas conhea alguns procedimentos e tcnicas que permitem transformar os dados que a Contabilidade regista e fornece, em informao relevante para a tomada de decises. Neste contexto, o prprio contabilista TOC poder acrescentar valor sua funo e assumir o papel de consultor, realizando ele prprio a anlise das demonstraes nanceiras e comentando-a com o gestor do negcio. Considerando as trs demonstraes nanceiras fundamentais (Balano, Demonstrao de Resultados e Demonstrao de Fluxos de Caixa) podem-se realizar diversas anlises tanto numa perspectiva esttica como dinmica, como, por exemplo, vericar qual o peso percentual de cada uma das respectivas rubricas
35

35] Este processo comea ser cada vez mais utilizado pelos Tcnicos Oficiais de Contas pois alguns programas de Contabilidade j permitem a elaborao

de anlises financeiras.

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do Balano, no total do Activo, do Capital Prprio ou do Passivo. O mesmo pode ser analisado em relao s componentes da Demonstrao de Resultados e da Demonstrao de Fluxos de Caixa, e, neste caso, fala-se de uma anlise vertical e esttica. Se, no mesmo perodo de tempo, se comparar o total do Passivo com o total do Activo, ento est-se a realizar uma anlise horizontal. A forma dinmica de anlise prende-se com a utilidade que existe em comparar a evoluo das rubricas ao longo de perodos uniformes, meses, trimestres, quadrimestres ou anos. O mtodo mais utilizado para a anlise nanceira o Mtodos dos Rcios pois permite relacionar rubricas das demonstraes nanceiras e estabelecer comparaes com a concorrncia e com a mdia do sector. Existem estatsticas e bases de dados geridas quer por entidades pblicas (Banco de Portugal) quer por entidades privadas (p.ex. Dun & Bradstreet, MOPE, etc.) que permitem comparar e analisar sectorialmente a evoluo de indicadores e dos rcios. No entanto, deve-se ter cuidado com estas comparaes pois podem existir rcios com a mesma designao que so construdos com diferentes variveis. Podem aplicar-se inmeros indicadores e rcios, no entanto, de seguida sero apresentados apenas aqueles que se julga carecem de maior controlo: Na perspectiva da Gesto:
36

> Volume de Negcios: Prestao de Servios + Vendas de Mercadorias e Produtos > Volume Negcios por Trabalhador: Volume de Negcios /37 Nmero de trabalhadores > Resultados Lquidos: Proveitos Totais Custos Totais Imposto sobre o rendimento do exerccio > Fluxo de Caixa (Cash Flow): Resultados Lquidos + Amortizaes + Variao das Provises > Capitais Permanentes38: Capital Prprio + Passivo de mdio e longo prazo > Fundo de Maneio39: Activo Circulante Passivo de Curto Prazo

Em relao Anlise Econmica, identicam-se os seguintes:


> Rentabilidade do Volume de Negcios: Resultados Lquidos / (Vendas + Prestao de Servios) > Rentabilidade do Capital Prprio: Resultados Lquidos / Total do Capital Prprio > Rentabilidade do Activo: Resultados Lquidos / Total do Activo > Rotao do Activo Fixo: (Vendas + Prestao de Servios) / Activo Fixo > Rotao do Activo Circulante: (Vendas + Prestao de Servios) / Activo Circulante > Prazo Mdio de Pagamentos: Fornecedores 365 / (Custo Existncias Vendidas + Custo Matrias Consumidas + Fornecimentos e Servios Externos) > Rotao de Existncias: (Custo das Existncias + Custo das Matrias) / Existncias

Relativamente Anlise Financeira, considera-se:


> Grau de Autonomia: Total do Capital Prprio / Total do Activo > Solvabilidade: Total do Capital Prprio / Total do Passivo > Liquidez Geral: (Activo Circulante - Acrscimos) / Passivo de Curto Prazo > Fluxo de Caixa / Volume de Negcios: Fluxo de Caixa / (Vendas + Prestao de Servios)
36] Rcio ou razo: o quociente entre duas grandezas ou variveis. 37] A barra inclinada direita / representa a operao de Diviso 38] Capitais Permanentes = Capital Prprio + Passivo de Mdio e Longo Prazo 39] tambm referido como a parcela do Activo Fixo que financiada por Capitais Permanentes

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Mesmo considerando uma anlise dinmica que dever ter sempre em conta no mnimo trs perodos de pouco serve o clculo desta bateria de indicadores e de rcios se depois no se puder comparar com negcios congneres. Neste sentido, as associaes empresariais podem ter um importante papel a desempenhar junto dos seus associados, colectando a informao, tratando-a no sentido de criar parmetros de comparao por exemplo, criando um Balano e uma Demonstrao de Resultados para cada tipo de negcio, a partir dos dados dos associados, e que representariam a mdia dos valores totais. Por m, divulgariam a informao trabalhada aos associados para assim poderem vericar a sua posio relativa.

> avaliao financeira de uma empresa


Como refere Brando (2001) A avaliao de empresas de grande importncia para a tomada de decises quer elas respeitem a investimentos ou desinvestimentos, ao planeamento nanceiro estratgico, reestruturao de empresas ou de grupos, ao planeamento scal, quer ainda medida da criao da riqueza. A literatura nanceira contempla diferentes modelos de avaliao de grande sosticao tcnica, sobretudo direccionados para as empresas que se encontram cotadas em Bolsa e em que necessrio quer da parte de quem compra, como da parte de quem possui ou vende, saber qual o valor por aco da empresa. Ora isso no se passa na grande generalidade dos negcios de restaurao e bebidas e como tal a aquisio e venda deste tipo de negcios feita numa base mais ou menos emprica e negociada entre os valores apresentados pelo comprador e pelo vendedor. A ptica patrimonial da avaliao tem subjacente a no prossecuo da actividade da empresa e sustentada no princpio de que o valor se encontra a partir da informao contabilstica e nanceira existente, designadamente das trs demonstraes nanceiras j anteriormente abordadas. Nesta perspectiva, o valor da empresa seria o valor dos seus Capitais Prprios constantes do Balano e sujeitos a correco se no traduzirem a realidade da situao patrimonial, econmica e nanceira. A ptica dinmica considera que o valor da empresa funo da sua capacidade de gerar proveitos e resultados no futuro. Esses uxos tm de ser estimados como se tratassem de uma renda perptua e actualizados pelo custo do capital, para o momento presente. O custo de capital apresentado sob a forma de taxa dever incorporar a taxa de remunerao exigida pelos investidores, a taxa de inao mdia esperada e ainda uma taxa que representa o prmio de risco do negcio. Relativamente a outros mtodos que se utilizam para a avaliao, comum utilizar-se em pequenos negcios, o Volume de Negcios mensal ou anual multiplicado por correspondentes perodos mensais ou anuais geralmente nunca ultrapassando os 24 meses - tornando-se assim um indicador de referncia para ditar o valor da sua venda. No havendo grande cincia neste mtodo, ele incorpora, no entanto, o valor da carteira de clientes da empresa e, como sabido, os clientes so a razo de ser das empresas.

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> outras ferramentas de apoio gesto financeira


A maior ou menor dimenso da empresa, o processo de negcio, as actividades desenvolvidas, os tipos de produtos e servios, esto tambm relacionados com a necessidade da gesto nanceira se basear no apenas nos dados da Contabilidade Geral ou Financeira, mas tambm na Contabilidade Analtica referenciada por alguns autores como Contabilidade de gesto que no sendo de carcter obrigatrio, por vezes incorrectamente menosprezada. E, no entanto, esta Contabilidade disponibiliza informao mais rica do que a Contabilidade Geral. Por exemplo, com os registos e mtodos utilizados pela Contabilidade Analtica perfeitamente identicvel qual o contributo de cada departamento ou seco para os resultados globais da empresa. E isso poder p.ex. ditar decises no sentido de uma maior optimizao de recursos e de aumento dos nveis de ecincia produtiva. A Contabilidade Analtica estrutura e v a empresa como um sistema de centros ou seces interligadas em que so apurados individualmente custos, proveitos e resultados. Esta viso do negcio implica a existncia de clientes internos que interessa satisfazer com a maior eccia possvel. Considerando os factores j anteriormente apresentados, em geral nos estabelecimentos de restaurao e bebidas, no se justica a implementao de sistemas de contabilidade analtica, todavia, se uma empresa possuir diversos estabelecimentos e a mesma Contabilidade Geral, ento faz sentido implement-la, para conseguir analisar melhor a provenincia dos custos, dos proveitos e dos resultados, bem como identicar as diferenas entre os valores reais e os valores oramentados, permitindo deste modo, melhorar o desempenho global da empresa. O modelo que se segue elucidativo da vantagem em possuir uma contabilidade analtica ou de gesto, mesmo que seja sem um elevado grau de sosticao. O objectivo calcular o ponto crtico das vendas, ou seja, o ponto em que os proveitos igualam os custos e a empresa nem ganha nem perde, sendo por isso importante para o estudo da rentabilidade da empresa. Este modelo trabalha com trs variveis: Vendas, Custos xos e Custos variveis. Ora, como sabido, a contabilidade geral estrutura os custos de acordo com as contas do POC e no de acordo com a sua natureza xa ou varivel, e se se pretender aplicar o modelo do ponto crtico das vendas tm de se desagregar as contas nas duas perspectivas mencionadas. A sua representao analtica a seguinte: Lucro Vendas Custos Variveis Totais Custos Fixos Totais Vendas PVu Qv (Preo de Venda unitrio Quantidade vendida) Custos Variveis Totais CVu Qv (Custo varivel unitrio Quantidade vendida) Lucro PVu Qv CVu Qv Custos Fixos Totais Considerando que o Lucro 0, e resolvendo em ordem a: Qv 0 PVu Qv CVu Qv Custos Fixos Totais

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obtm-se: Qv Custos Fixos Totais PVu CVu * Q v o Ponto Crtico das Vendas (em quantidade) PVu CVu Margem de Contribuio unitria Se se multiplicar Q*v por PVu, obtm-se o Ponto Crtico das Vendas em valor. Outro indicador interessante para o negcio, saber a sua Margem de Segurana (MS) ou seja, qual o nvel de vendas (em quantidade) Q, alcanado habitualmente pela empresa e qual a sua variao percentual em relao ao Ponto Crtico das Vendas (PCV). * MS Q Q v Q *v Tendo em considerao o que foi referido anteriormente e sabendo o PCV (Ponto Crtico das Vendas), pode-se utilizar o modelo para calcular o Lucro esperado para uma determinada quantidade vendida: Lucro Esperado (Q Q*v ) (PVu CVv )
Concluso

Nesta parte do Guia Tcnico procurou-se enunciar um conjunto de tcnicas e regras de gesto nanceira dos ERB e dadas as suas caractersticas intrnsecas, revela-se uma vez mais a necessidade de existir um franco e directo relacionamento entre o contabilista/TOC produtor da informao nanceira e o gestor, que a analisa e toma as decises correctas para o sucesso do negcio. Seguidamente, ser analisada outra rea funcional que tem vindo gradualmente a conquistar o seu espao e se encontra transversalmente ligada a todas as outras reas de gesto de uma empresa: A Qualidade.

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gesto da qualidade

8.

165 o que a qualidade 166 vantagens de apostar na qualidade 167 enquadramento legal em portugal 168 a importncia da certificao da qualidade 169 opes de certificao 171 modelo de gesto pela qualidade total na restaurao

endo este um Guia de boas prticas de gesto para estabelecimentos de restaurao e bebidas, importa salientar que tm sido produzidas algumas obras sobre Qualidade para o sector. Dado o seu carcter prtico, sugere-se, entre outras, a leitura de uma obra publicada em Junho de 2002, elaborada pelo Gabinete Tcnico Alimentar da ARESP Associao dos Restaurantes e Similares de Portugal, intitulada Higiene e Segurana Alimentar e Cdigo de Boas Prticas, destinada a todos os empresrios e gestores do sector da restaurao e bebidas.

> o que a qualidade


As modernas teorias de gesto consagram a empresa como um sistema aberto, que para alcanar os resultados desejados necessita de muita ateno face qualidade das entradas (inputs) e ao seu processo de transformao. clara e inequvoca a importncia da Qualidade como processo integrado de gesto que percorre transversalmente as diferentes reas e tarefas realizadas num estabelecimento de restaurao e/ou de bebidas durante a permanncia do cliente. Todos os pormenores interessam na excelncia do servio a prestar com o objectivo de satisfazer e, consequentemente, de delizar o cliente. Neste contexto, importa reter a

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premissa, j testada por diferentes autores, de que custa entre 5 a 7 vezes mais conquistar um cliente, do que mant-lo satisfeito de forma a contribuir activa e continuada para a conta de resultados.
figura 21

> abordagem de uma organizao como sistema aberto


controlo

entrada

processo de transformao

resultado

retro-alimentao

FONTE: CESTUR

De acordo com a norma NP EN 8402/96, a Qualidade denida como o conjunto de caractersticas e atributos duma entidade que, a preo justo, satisfaz as necessidades explcitas e implcitas do cliente. Mas quem poder aferir se um estabelecimento possui Qualidade? os proprietrios e os colaboradores? os fornecedores? os clientes? ou uma entidade externa que certica os processos de negcio e confere de forma isenta uma garantia para o mercado? A Qualidade tem de ser demonstrada no apenas atravs da certicao, mas tambm da existncia de modelos de excelncia com base na autoavaliao, da criao de uma cultura da Qualidade comum a toda a organizao e sempre numa perspectiva de melhoria contnua dos mtodos, das tcnicas, dos procedimentos e das prprias relaes de trabalho. Ela no pode ser vista como um m em si mesmo, mas como um meio para atingir a excelncia no desempenho organizacional.

> vantagens de apostar na qualidade


As vantagens na implementao de um sistema de gesto da qualidade numa organizao decorrem, por um lado, da conana que proporciona s entidades com quem se relaciona e, por outro, da homogeneizao de processos associados prestao dos servios. Estas vantagens reectem-se na conquista de novos mercados, aumento da credibilidade e conana que os clientes depositam na organizao. A ttulo meramente exemplicativo, note-se a velocidade de penetrao em novos mercados que alguns franchisings de restaurao tiveram em todo o Mundo.

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A vontade de implementar um sistema de gesto da qualidade e a respectiva certicao evidenciam, de forma credvel, a competncia e capacidade da organizao em prestar servios com caractersticas de qualidade. Como vantagens internas podem-se identicar as seguintes:
> reorganizao interna da empresa com vista a uma maior ecincia40 na gesto, diminuindo desperdcios, tempos e custos, atravs da formalizao e aplicao dos processos; > criao de um clima de motivao dos colaboradores, induzindo-os a uma maior participao a diversos nveis da empresa; > Contribuir para a deteco e correco de erros, oferecendo assim maior garantia de qualidade aos clientes; > Fidelizao dos clientes; > Diminuio dos custos de promoo e publicidade, pois um cliente satisfeito um potencial promotor do estabelecimento, a custo zero.

> enquadramento legal em portugal


O Decreto-Lei n.o 67/98, de 18 de Maro, que dene todas as questes relacionadas com a higiene e segurana alimentar, estabelece no seu artigo 3.o que as empresas do sector alimentar devem identicar todas as fases das suas actividades de forma a garantir a segurana dos alimentos e velar pela criao, aplicao, actualizao e cumprimento de procedimentos de segurana adequados. O auto-controlo na rea da Restaurao encontra-se consagrado na legislao nacional, no apenas atravs do referido diploma, mas tambm do Decreto Regulamentar n.o 4/99 e dadas as caractersticas do sector e a tipologia de unidades que o compem, esta claramente a via a seguir. Como refere Antnio Portela depois da indstria alimentar, catering, restaurao colectiva e fast food, os restaurantes inseridos dentro de unidades hoteleiras so os que mais rapidamente esto a evoluir para o auto-controlo. As unidades de alojamento turstico que dispem de rea de alimentao e bebidas, tm vindo a procurar estar de acordo com a legislao, aumentando muito o nmero de empresas que terminam ou tm em curso processos de implementao do auto-controlo. O mesmo autor considera ainda que a legislao em vigor se encontra totalmente desajustada realidade da generalidade dos estabelecimentos de restaurao em Portugal, que os meios de scalizao so escassos e as equipas de scalizao das Cmaras, na sua maioria, no tiveram formao adequada sobre a nova legislao e a interpretao que lhe deve ser dada, por forma a terem critrios de avaliao uniformes.
41 42

40] Obter o mesmo resultado mas utilizando menos recursos 41] Presidente da Comisso Sectorial do Turismo do SPQ Sistema Portugus da Qualidade 42] Qualidade No Turismo, Dossier integrado na Revista Sinequanon, Dezembro de 2003.

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> a importncia da certificao da qualidade


A certicao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas uma matria com diversas perspectivas e abordagens, no apenas nacionais mas tambm internacionais. De destacar, entre elas, a viso que defende que a certicao no pode signicar um julgamento sobre a qualidade de um servio, pois s ao cliente cabe essa tarefa. Talvez seja demasiado imperativa a validao efectuada exclusivamente pelo cliente, pois no se pode esquecer que a actividade em causa est directamente relacionada com a sade pblica, aumentando de forma signicativa a responsabilidade pelo servio prestado. Por outro lado, existem factores que podem justicar o receio de que a certicao, ao normalizar processos e procedimentos, possa provocar:
> barreiras inovao e criatividade no sector, p.ex.,ao nvel da gastronomia, to elogiada pelos turistas nacionais e estrangeiros; > limites diferenciao de produtos e servios, condicionando a escolha dos clientes;

e, pelo facto de,


> alguns aspectos dos servios que o sector presta no serem passveis de mensurao, no sendo, por isso, comparveis.

Esta tese confronta a que refere: o que no se pode medir, no se pode controlar, e o que no controlvel no gervel . O sistema de certicao da qualidade necessrio e importante para o sector mas tem de existir o bom senso para no balizar demasiado as actividades, tornando-o num sistema fechado e coarctando-o dos rasgos de inspirao sobretudo ao nvel da gastronomia que tm sido um dos motes para o seu desenvolvimento. A certicao de sistemas de qualidade comeou por ser realizada inicialmente pelo Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) que em 1996 decide terminar a sua actividade directa na certicao, passando essa funo para a APCER Associao Portuguesa de Certicao. Quando se fala em certicao de uma organizao isso no mais do que o reconhecimento formal pelo organismo de certicao (entidade externa, independente e acreditada pelo IPQ), aps a realizao de auditorias, de que essa organizao implementou um sistema de gesto da qualidade (SGQ) e cumpre as normas aplicveis, dando lugar posterior emisso de um certicado comprovativo com um perodo de validade determinado. Esta situao to verdade para a certicao de qualidade com base nas normas ISO como para qualquer outra forma de certicao que se encontre reconhecida por todos os intervenientes no processo e pelo mercado. Tal como em outros sectores da actividade econmica, a certicao tem-se vindo a acentuar tambm nas reas da hotelaria e da restaurao. Esse crescimento verica-se tanto ao nvel da formao prossional como das instalaes e equipamentos, do atendimento ao pblico, do ambiente, da qualidade dos
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43] ISO significa International Standard Organization e o organismo mundial de normalizao.

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seus produtos, da higiene e segurana no trabalho ou da prpria gesto da empresa e a sua importncia justica-se pela especicidade do negcio, pois o fornecimento e o consumo acontecem no mesmo momento tornando qualquer procedimento incorrecto imediatamente visvel aos olhos do consumidor. Por outro lado, a satisfao das exigncias dos clientes, num ambiente altamente concorrencial, conduz naturalmente aposta na qualidade que a certicao permite tornar visvel.

> opes de certificao


At data, a certicao dos sistemas de qualidade dos ERB tem passado por iniciativas associativas, visando a criao de marcas de garantia de qualidade numa base regional, mas num contexto mais alargado da melhoria da oferta turstica, o prprio Governo est empenhado no incremento da qualidade deste sector, tanto na dimenso da sua prestao uma rea em que a actividade turstica se alia directamente sade pblica aumentando signicativamente a responsabilidade como na genuinidade, excelncia e higiene dos bens alimentares e dos outros produtos que utiliza. A criao de uma marca de qualidade nas reas de vocao e relevncia turstica, identicando os estabelecimentos que efectivamente observam as exigncias da lei e do mercado quanto prestao do servio, ser uma clara vantagem competitiva para os ERB, no entanto, como tm referido os dirigentes associativos do sector, o sucesso de um programa de qualidade s se obtm se existir participao activa dos empresrios e o prprio sistema for voluntrio, motive a adeso e premeie a excelncia.
programa seleco 2004

A ANRET Associao Nacional das Regies de Turismo e a ARESP Associao da Restaurao e Similares de Portugal, em parceria com o Ministrio da Economia, desenvolveu um programa denominado Seleco 2004, cujo objectivo se traduziu na criao de parmetros de referncia e na seleco de estabelecimentos de restaurao e bebidas que assegurassem a higiene e a segurana alimentar, a no inao dos preos e a qualidade da prestao do servio e de informao aos clientes e turistas, no contexto da promoo e da realizao do Campeonato Europeu de Futebol em Portugal Euro2004 . O Seleco 2004 deu aos consumidores a possibilidade de escolha entre um conjunto de estabelecimentos que voluntariamente se inscreveram no programa, se submeteram a auditorias sem aviso prvio e foram avaliados por tcnicos de reconhecida competncia para vericar o cumprimentos dos rigorosos critrios a que foram submetidos.

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Para os consumidores, o smbolo Seleco 2004 uma garantia de que existem estabelecimentos de restaurao e bebidas que:
> so credveis; > as refeies ou os consumos so seguros; > se sujeitam a auditorias peridicas; > possuem irrepreensveis condies de higiene das instalaes, equipamentos e utenslios (cozinha, copa, casa de banho, armazm, sala, entre outros); > a higiene mantida na preparao e confeco dos alimentos; > h segurana na conservao dos alimentos; > se preocupam e garantem a higiene e sade dos seus colaboradores; > tm uma gesto qualicada; > o servio agradvel; > os sistemas de segurana so adequados; > iro obter um maior grau de satisfao.

A designao de uma rede classicada Seleco 2004 foi utilizada para promover a prestao de uma oferta de qualidade fazendo analogia s praias, como se de uma bandeira azul se tratasse de refeies seguras e boa confeco, que permitisse aumentar o volume de negcios no plano imediato e tambm criar o gosto pela gastronomia portuguesa.

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> modelo de gesto pela qualidade total na restaurao


A gura seguinte apresenta um modelo que enfatiza a gesto da Qualidade e a melhoria de processos num sistema de restaurao, como componente da ltima funo do ciclo de gesto designada por: Controlo.
figura 22

> modelo gqt na restaurao


CONTROLO planos objectivos

padres de qualidade

polticas e procedimentos para a gesto de qualidade/ /melhoria de processos

programa de gesto pela qualidade total

ENTRADA

PROCESSO DE TRANSFORMAO

RESULTADO

registos, dados

FONTE: SPEARS AND GREGOIRE

(2003)

RETRO-ALIMENTAO feed-back

Os objectivos organizacionais a atingir so sempre o ponto de partida para a implementao de um programa de gesto pela qualidade total e so a base para a denio de padres de melhoria dos processos de negcio. A chave para o xito de um programa deste tipo a contnua monitorizao e avaliao com vista a determinar se a Qualidade mantida em todos os aspectos das tarefas e das operaes realizadas.

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Os mecanismos de retro-alimentao (feed-back) do sistema so muito importantes para o fornecimento de informaes sobre a qualidade dos processos e dos produtos e, neste contexto, assumem particular importncia os clientes e os colaboradores da empresa. Deming, considerado um dos principais gurus a nvel mundial do movimento da gesto pela qualidade total, props h quase 20 anos um conjunto de 14 pontos para ajudar as empresas a aumentar a sua qualidade, que ainda hoje se mantm vlido e constitui certamente um bom referencial para a criao de sistemas de gesto de qualidade:
1. Criar uma viso consistente para a melhoria de produtos e servios; 2. Adoptar uma nova losoa de qualidade e assumir a sua liderana na empresa; 3. Eliminar a dependncia da inspeco/auditoria como via para atingir a qualidade; 4. Terminar com a prtica de seleco de fornecedores a partir unicamente do critrio-preo; 5. Melhorar continuamente os processos e os sistemas de produo e de servios; 6. Promover e instituir a formao e aprendizagem no local de trabalho (on-the-job); 7. Desviar o foco da quantidade de produo para a qualidade de produo; 8. Gerir sem medos evitando usar um estilo autocrtico; 9. Quebrar as barreiras que possam existir entre reas funcionais de trabalho ou departamentos; 10. Eliminar slogans ou campanhas baseadas na imposio de metas; 11. Abandonar a gesto por objectivos com base em indicadores quantitativos; 12. No classicar o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por rankings ou sistemas de mrito; 13. Criar um ambicioso programa de formao para todos os trabalhadores que promova a sua auto-melhoria; 14. Certicar-se de que todos os colaboradores se encontram motivados para respeitar e cumprir os 13 pontos precedentes.

O desao foi lanado por DEMING em 1986 e a sua Cartilha para a Qualidade apresenta um conjunto de regras da boa gesto, na senda da excelncia. Cabe aos gestores o papel de decidir o que fazer e como fazer, para melhorar a performance do seu negcio, sendo certo que, havendo Gesto de Qualidade, todos os stakeholders tm a ganhar.
44

44] Todas as partes interessadas na empresa, como por exemplo.: investidores, clientes, fornecedores, colaboradores e o Estado.

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planeamento e abertura de um ERb

9.

173 requisitos de localizao 175 plano de acesso 176 plano de circulao 176 abertura de um establecimento de restaurao e bebidas 177 o licenciamento

fase de planeamento relacionada com a abertura de um novo Estabelecimento de Restaurao e Bebidas (ERB) exige uma reexo onde devem ser valorizadas todas as necessidades e prioridades subjacentes tipologia pretendida. As questes directamente relacionadas com o dimensionamento, utilizao do espao fsico e relaes funcionais de operao (preparao, servio e rea de refeies) devem sempre ser equacionadas. Posteriormente sua validao podero ser ordenadas segundo uma sequncia prpria conforme exemplica a gura da pgina seguinte.

> requisitos de localizao


A localizao um factor vital no sucesso ou insucesso de um ERB e dever estar em consonncia com um conjunto de requisitos tais como: mercado potencial, sustentabilidade e possibilidade de desenvolvimento. De um modo geral os ERB devem estar associados a centros de interesse e actividades que atraiam pessoas. A procura de uma localizao adequada fundamental e dever ser rigorosa no sentido de garantir a viabilidade econmica do estabelecimento. Dos vrios requisitos de localizao a considerar podem destacar-se:
> O enquadramento paisagstico/vista um factor importante, podendo ser

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figura 23

> fluxo de operaes


localizao

entrada

recepo

bengaleiro

bar & lounge

rea de refeies
servio de mesa

self-service

lavagem/loias

servio

confeco resduos preparao armazm

acesso
legenda:
clientes pessoal consumo
A DA P TA D O D E F R E D L AWS O N ,

palavras-chave
mercado envolvente acesso

localizao abastecimento armazenagem

informao infra-estruturas

caractersticas da sala circulao disposio dos lugares

localizao organizao padro de fluxos

sistema equipamento disposio

mtodo espao equipamento

poltica de compras controle requisitos

veculos e pessoal acessos restries

1994

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determinante consoante a tipologia do estabelecimento ou perodo de funcionamento. Sempre que um estabelecimento benecie de um enquadramento paisagstico agradvel e repousante (proximidade de uma rea orestal, jardim ou plano de gua p.e.) dever incorporar este aspecto na decorao da(s) sala(s), design e disposio do mobilirio. Os recursos estticos e tcnicos disponibilizados pela Arquitectura de Interiores permitem recriar de forma articial uma determinada paisagem ou ambiente pretendido no interior/exterior do estabelecimento. > A fachada exterior desempenha igualmente um papel importante na atraco e captao de clientes. O design exterior deve: Transmitir uma ideia; Despertar interesse; Identicar a tipologia. Para os estabelecimentos que privilegiem padres elevados e para que possam sugerir uma imagem de exclusividade ser aconselhvel alguma descrio que se poder basear numa fachada mais tradicional. > A iluminao exterior para alm da sua funo bvia, tambm usada para que o estabelecimento se torne mais notado/visvel, sendo desta forma mais apelativo convidando o cliente a entrar. A iluminao para alm da noo de segurana e conana pode criar a atmosfera necessria para uma refeio agradvel. > A publicidade exterior quando aplicada no espao pblico na frente de um edifcio requer as devidas autorizaes do condomnio. Para alm deste aspecto quando se trata de reclamos luminosos devero ainda contemplar as disposies camarrias para este efeito.

> plano de acesso


Os pontos de entrada devem estar devidamente assinalados, ser seguros e apropriados para o efeito. Como regra podem contemplar-se as seguintes situaes:
> Clientes que chegam ao estabelecimento a p, de carro ou em transporte pblico; Clientes internos provenientes de outras reas do edifcio; Entrada do pessoal; > Entrega de mercadorias gneros alimentares, bebidas, lavandaria, equipamentos e outros servios; Resduos e lixos recolha e depsito. > A entrada principal deve estar bem denida e possibilitar uma panormica do interior do estabelecimento. > O estacionamento de automveis est sujeito a um conjunto de condicionantes dependentes das caractersticas do local/edifcio bem como dos requisitos exigidos pelas Autarquias Locais. A instalao de um parque de estacionamento pressupe: a aquisio do terreno, eventual realizao de terraplanagens, construo de um sistema de drenagem de guas pluviais e marcao e iluminao do espao. Considerando estes pressupostos conclui-se que a construo de uma infra-estrutura desta natureza onerosa. > Os abastecimentos de gneros alimentares, bebidas, equipamentos e prestao de outros servios (lavandaria por exemplo) devem efectuar-se em separado do acesso reservado aos clientes.

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> Os requisitos relativos entrada do pessoal dependem da dimenso e natureza do estabelecimento. Nos hotis e em estabelecimentos de restaurao e bebidas de grande dimenso h habitualmente uma entrada separada para o pessoal onde feito o controle/superviso de assiduidade. > As principais sadas de emergncia devero estar correctamente identicadas. Todos os locais usados como meios de sada (escadas, corredores e portas) devero respeitar os requisitos de segurana relativamente sua localizao, construo, design e revestimento das paredes.

> plano de circulao


Compreende a anlise de todos os movimentos provveis dos clientes e pessoal com o intuito de determinar a melhor disposio do mobilirio/equipamento e de causar a menor perturbao ao cliente. Esta anlise dever prever as situaes de lotao mxima do estabelecimento, garantindo a funcionalidade do servio e a consequente satisfao do cliente. O cruzamento dos diferentes nveis de planeamento, anteriormente referidos, permitir a utilizao de novas frmulas de desenho e construo com recurso a novos materiais, permitindo tornar mais atractivos os estabelecimentos de restaurao e bebidas. O apoio/aconselhamento tcnico especializado indispensvel na fase de instalao, dimensionamento e distribuio do espao fsico, circuitos de funcionamento bem como nos equipamentos e materiais. A ARESP disponibiliza para este efeito, aos seus associados, o Gabinete de Arquitectura, Decorao e Equipamentos.

> abertura de um estabelecimento de restaurao e bebidas


Aps a denio do conceito de negcio, o promotor/investidor tem pela frente um conjunto de tarefas a realizar tendo em vista a abertura do ERB. No caso do decidir criar e manter-se sozinho no negcio, pode faz-lo atravs da gura de ENI Empresrio em Nome Individual, caso contrrio, poder escolher de acordo com os seus interesses, qual das opes lhe convm em termos de sociedade:
45

sociedade por quotas:

Capital social mnimo 5.000 euros; Capital social dividido em quotas, a cada scio ca a pertencer uma quota (correspondente entrada).
sociedade unipessoal por quotas:

constituda por um nico scio, pessoa singular ou colectiva, que titular do capital social (5.000 euros);
45] A grande desvantagem do ENI que em termos de risco de negcio, o patrimnio do empresrio tambm responde por eventuais dvidas. Numa sociedade apenas o patrimnio da sociedade responde perante terceiros.

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Existem mais trs tipos de empresas que se podem constituir, mas, excepo da sociedade annima que implica certos procedimentos prprios de uma pequena ou mdia empresa e cujo capital social mnimo de 50.000, as outras duas Sociedade em Nome Colectivo, e Sociedade em Comandita, no tm grande representatividade no sector da restaurao e bebidas. Para constituir uma sociedade, a forma mais expedita de o fazer, ser atravs da visita aos Centros de Formalidade de Empresas (CFE) cujo objectivo prestar informaes no sentido de facilitar os processos de constituio, alterao ou extino de empresas, pois encontram-se situados num nico local e possuem diversas delegaes de organismos da Administrao Pblica. O site dos CFE possui explicao detalhada sobre a criao de empresas e quais as etapas a percorrer de acordo com o tipo de sociedade que se pretenda constituir.(Vd. p.f. www.cfe.iapmei.pt) Em todo o caso, de forma resumida, os passos a efectuar para constituir uma empresa so os seguintes: Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) 1.o Pedido de Certicado de Admissibilidade de rma ou denominao de pessoa colectiva e do Carto provisrio de Identicao de Pessoa Colectiva. Cartrio Notarial 2.o Marcao da escritura pblica 3.o Celebrao da escritura pblica Direco Geral dos Impostos 4.o Declarao do incio de actividade Conservatria do Registo Comercial 5.o Requisio do Registo comercial, publicao no Dirio da Repblica e inscrio no RNPC Centro Regional da Segurana Social 6.o Inscrio na Segurana Social

> o licenciamento
O pedido de licenciamento ou autorizao para a realizao de obras de edicao de estabelecimentos de restaurao e de bebidas deve ser organizado segundo a portaria 1110/2001 de 19.09, apresentando os documentos que se aplicam a cada caso. O licenciamento ou autorizao carece sempre de parecer do Servio Nacional de Bombeiros, da Autoridade de Sade e do Governo Civil, este ltimo, no caso de no ter existido pedido de informao prvia ou do seu prazo de validade ter expirado. Os pareceres destas entidades, quando desfavorveis, so vinculativos. Nos estabelecimentos que disponham de instalaes destinadas a fabrico prprio de pastelaria, panicao e gelados carece ainda de parecer da entidade competente no mbito das instalaes elctricas. Os prazos relativos tramitao processual so idnticos aos da informao prvia, com excepo do prazo que diz respeito deliberao nal da Cmara Municipal sobre o projecto de arquitectura, que so 30 dias.

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Sintetizando, os passos a dar so: Primeiro: Entrega na Cmara Municipal (CM) do Projecto de Arquitectura. Segundo: Aps aprovao do Projecto de Arquitectura podem ser solicitados os Projectos das Especialidades. Terceiro: Entrega na C.M. dos Projectos das Especialidades. Quarto: Incio da obra (aquisio do Livro de Obra) e concluso da obra. Quinto: Pedido de Fiscalizao C.M. Sexto: Parecer positivo da scalizao da C.M. (implica a apresentao das telas nais). Stimo: Pedido de Licena de Utilizao.

Notas Finais

Na reexo global ao trabalho desenvolvido, na forma de um Guia Tcnico de Investimento, poder-se- destacar a satisfao da equipa que viabilizou este projecto pelo contributo, ainda que modesto, para uma maior divulgao e acesso facilitado a conhecimentos especcos vitais para a gesto de sucesso num ERB. A leitura dos contedos sugeridos, poder ser um ponto de partida para a prossecuo dos objectivos relacionados com a qualicao dos ERB. Para alm do gestor, j em pleno exerccio de funes, e considerando a sistematizao da informao apresentada, poder o presente estudo auxiliar tambm estudantes, monitores e docentes, de cursos directa ou indirectamente relacionados com esta rea tcnica, no desempenho das suas actividades escolares/lectivas.

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180

bibliografia

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

ndice de quadros

016 024 026 029 034 035 036 044 047 057 064 065 066 068 071 071 072 091 091 092 093 098 099 100 100 101 103 104 105 106 106 110 111 116 117 121 141 145 150 157

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Os ERB em Portugal Repertrio de fichas tcnicas Ficha Tcnica Relao entre Custo da Comida (%) e Multiplicador Tabela de desperdcios Clculo do preo lquido Teste do cortador Anlise ABC Capacidade terica de um restaurante Engenharia de menus Clculo do resultado Perodos do oramento Oramento de 1 ms Oramento anual Histrico de vendas Histrico de vendas por perodos do dia Histrico das vendas, variao em euros e em percentagem Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao (Ministrio do Turismo) Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao (IEFP) Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao Correspondncia de carteiras profissionais a certificados de aptido profissional Conhecimento da empresa e ficha descritiva Check list de anlise Factores macro ou contextuais Factores micro ou transaccionais Anlise SWOT (quadro resumo) Anlise comparativa da concorrncia Pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia Coeficiente de fora no mercado Posio integral dos concorrentes com melhor posicionamento Tabela descritiva de oportunidades e ameaas Tipologias de clientes Estilos de cliente Anlise concorrncia comparao de preos (Euros) Matriz Preo Qualidade Diversas formas de comunicar Questionrio de qualidade Exemplos de falhas e medidas As diferentes pticas da gesto financeira Empresa no endividada versus empresa endividada

181

n di c e de q ua dr o s

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

ndice de guras

021 031 052 057 074 079 082 085 125 132 132 133 134 135 137 139 139 149 152 160 166 171 174

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Ciclo de Controlo em comidas e bebidas Inovao e desenvolvimento de iguarias Formatos de cartas Engenharia de menus Principais passos na anlise de funes Planos de substituio Fases do processo de seleco Ciclo do desempenho Esquema de marketing directo Dimenses de desempenho Objectivo do modelo dos GAPs Modelo dos Gaps GAP 1 GAP 2 GAP 3 GAP 4 GAP consumidor Demonstraes financeiras Estrutura do Balano Ficha de Investimento (ITP) Abordagem de uma organizao como sistema aberto Modelo GQT na restaurao Fluxo de Operaes

182

n di c e de f i g u r a s

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Anexos

anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo

i ii iii iv v vi vii viii ix x xi xii xiii xiv xv

Descritivo de funes Exemplo de escala grfica de avaliao de desempenho Esquema sumrio executivo Conhecimento da empresa e ficha descritiva Check list de anlise Tabela Comparativa da Concorrncia em relao ao estabelecimento em anlise Pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia Posio Integral dos concorrentes com melhor posicionamento Tabela descritiva de oportunidades e ameaas cha PROREST III Ficha SIPIE Ficha SIME Ficha SIVETUR ficha regime de protocolos bancrios ficha urbcom

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a n e xo s

g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

T T U L O

GUIAS TCNICOS DE INVESTIMENTO EM TURISMO GESTO EM RESTAURAO E BEBIDAS


E D I O

INSTITUTO DE TURISMO DE PORTUGAL RUA IVONE SILVA, LOTE 6, 1050-124 LISBOA


C O N T E D O S ( I N C L U I N D O C D )

CESTUR CENTRO DE ESTUDOS DO TURISMO


C O O R D E N A O

ANTNIO COSTA GONALVES


I N V E S T I G A D O R E S

CARLOS FERREIRA DA COSTA PAULA RAMALHO RITA PERES VICTOR AFONSO


D E S I G N ( I N C L U I N D O C D )

[ATELIER B2] JOS BRANDO | PAULO FALARDO


P R - I M P R E S S O E I M P R E S S O

TEXTYPE ARTES GRFICAS, LDA.


T I R A G E M

1.000 EXEMPLARES
I S B N

972-99590-2-1
D E P S I T O L E G A L

235 174/05 MARO 2006