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Unilever en Brasil (1997-2007): Estrategias de Marketing para Consumidores de Bajos Ingresos

Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008 Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categora de Marketing Ganador del Premio Caso del Ao de la European Foundation for Management Development, en la categora de Marketing.

04/2008-5188 Este caso fue preparado por Pedro Pacheco Guimaraes, INSEAD MBA 2003, y Pierre Chandon, profesor Asociado de Marketing en INSEAD, ms como base de discusin de clase que para ilustrar ya sea un manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Agradecemos a Laercio Cardoso y Robert Davidson de Unilever Brasil por hacer posible este caso. Tambin agradecemos a Fernando Machado (INSEAD MBA 2003), Mauricio Minelman (INSEAD PhD Student), Weimas Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brasil) y Luca Lattanzi (Ejecutivo INSEAD MBA 2004), por sus comentarios. Despus de tres exitosos aos en la divisin Cuidado Personal de Unilever en Pakistn, Laercio Cardoso estaba considerando un atractivo cargo de liderazgo en China cuando recibi un llamado telefnico del director de la divisin Hogar de Unilever Brasil, su pas de origen. Robert Davidson buscaba a alguien que buscara oportunidades de crecimiento en el mercado de detergentes para consumidores de ingresos bajos en el noreste de Brasil. Alumno del Programa de Administracin Avanzada de INSEAD, Laercio haba ingresado a Unilever el ao 1986 despus de graduarse en administracin de empresas en la Fundaao Getulio Vargas, en Sao Paulo. Por lo tanto, l tena la antigedad y conocimientos de marketing necesarios para el proyecto. Ms importante an, l nunca haba estado involucrado en el enfoque tradicional de detergentes tradicionales y, habiendo sido testigo del xito de Nirma 1, estaba plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales dirigidas a consumidores de bajos ingresos. Para este proyecto, llamado Everyman, Laercio reuni a un equipo interdisciplinario que inclua a Marcos Diniz de Ventas, Antonio Conde de Finanzas y Airton Sinigaglia de Fabricacin. La primera etapa del proyecto incluy extensos estudios en terreno para comprender el estilo de vida, aspiraciones, hbitos de compras y de lavado de consumidores
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Nirma, un detergente barato desarrollado por un pequeo empreasrio indio, rpidamente logr el 48% del mercado de detergentes indio, dejando a Unilever en un lejano segundo lugar con una participacin de mercado de 24%. Para mayor informacin sobre Nirma, vase Hindustan Lever Limited: Levers for Change, de Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (Caso INSEAD N 302-199-1 2002)

de bajos ingresos. Durante uno de estos viajes, Laercio conoci a Mara Conceiao, cuya foto en la cubierta fue tomada en su casa en Fortaleza, donde viva con su hija Elizangela, de 19 aos (a la derecha con dos de sus cuatro hijos). Como casi todos en Brasil, Mara le dijo a Laercio que aunque le encantara comprar Omo, la marca insignia de Unilever, su ajustado presupuesto le permita slo obtener marcas locales ms baratas. De regreso en la casa central de Unilever en Sao Paulo, Laercio se prepar para una importante reunin con Davidson para decidir si la compaa deba cambiar la forma en que promocionaba sus marcas de detergentes hacia los consumidores de bajos ingresos en el noreste. El uso creciente de detergente por parte de Mara y los otros 48 millones de consumidores, predominantemente de bajos ingresos, en el noreste de Brasil fue crucial para Unilever, ya que la compaa ya tena un 81% de participacin en la categora detergente en polvo. Sin embargo, muchos en la compaa crean que una multinacional grande como Unilever no debera luchar en el segmento ms bajo del mercado, donde incluso pequeos, locales empresarios con estructura de costo ms bajo luchaban por cubrir sus gastos. Cmo se podra justificar desviar dinero de Omo para invertir en un segmento de menor margen? Decidir captar consumidores de bajos ingresos en el noreste arrojara algunas preguntas difciles: Debe Unilever cambiar su actual estrategia de marketing y de marca? Por ejemplo, podra Unilever extender o reposicionar sus marcas ms baratas existentes, Minerva y Campeiro, o sera necesaria una nueva marca? Cul sera la combinacin ideal de posicionamiento y marketing de una marca de Unilever enfocada a consumidores de bajos ingresos? Encontrar las respuestas no sera fcil, ya que pocos en Unilever (u otras empresas multinacionales) tenan conocimiento sobre consumidores de bajos ingresos o experiencia en el tipo de estrategia de marketing que funcionara para este segmento. Brasil es lejos el pas ms grande de Sur Amrica. Cubre 8.5 millones de Km 2 (casi tan grande como USA y 53 veces ms grande que el Reino Unido), con 4.345 Km. de norte a sur y 4.330 Km. de este a oeste. Sus 170 millones de habitantes viven principalmente en dos grupos en la costa atlntica: uno concentrado en el sudeste, casa de las dos ciudades ms grandes de Brasil, Sao Paulo y Ro de Janeiro y el otro en el noreste, cuyas ciudades ms grandes son Salvador, Recife y Fortaleza. Durante las ltimas tres dcadas, Brasil ha experimentado ciclos de profunda recesin y fuerte recuperacin de economa. El PIB creci un 8.1% al ao durante el milagro econmico de los 70, pero slo un 2.6% al ao durante los 80, la llamada dcada perdida, caracterizada por estancamiento e hiperinflacin. El ao 1994, el Plano Real, iniciado por el Ministro de Economa (y posterior Presidente) Fernando Enrique Cardoso, introdujo una nueva moneda (el Real, R$) y logr controlar la inflacin, lo que llev a una fuerte recuperacin de la economa en los aos 1995-1996. El boom fue particularmente beneficioso para los consumidores de bajos ingresos y la capacidad adquisitiva del 10% ms pobre de la poblacin creci un 27% al ao durante este perodo. El ao 1996, el ingreso per capita de Brasil era $4.420, a la par con pases como Hungra ($4.370) y Malasia ($4.310) y bastante sobre otros pases en vas de desarrollo como Indonesia ($1.050) e India ($380). Sin embargo, tal como se ve en el Anexo 1, este promedio esconda grandes diferencias regionales. El ingreso per capita era de alrededor de $6.600 en el sudeste (comparable a Uruguay y Arabia Saudita) y slo alrededor de $2.250 en el noreste (comparable a Per y Jamaica). De manera ms general, las 48 millones de personas que vivan en el noreste estaban atrs de sus pares del sudeste en todo indicador de desarrollo. Por ejemplo, 40% de la poblacin en el noreste (NE) es analfabeta, un nivel comparable a

India (52%), mientras que slo un 15% lo es en el sudeste (SE). Tal como se muestra en el EXHIBIT 2, un 53% de la poblacin del noreste vive con menos de dos salarios mnimos (clases sociales E+ y E-) vs. un 21% en el sudeste. Durante los 90, los gobiernos federal y local comenzaron a dar incentivos de impuestos a compaas que invirtieran en la regin NE, pero la economa en el NE era principalmente rural y segua siendo fuertemente dependiente de la agricultura. Los estados del noreste de Brasil adems tienen una cultura e historia diferentes. Fue la primera regin de Brasil que fue colonizada por europeos, quienes trajeron grandes cantidades de Africanos a trabajar como esclavos en campos de cocoa y caa de azcar en el siglo XVI. El ao 1996, un 65% de la poblacin era una mezcla de orgenes africanos y europeos (vs. 30% en el SE). El estilo de vida, la cultura y la religin comparten influencias africanas. La msica y el humor son elementos claves en su cultura y muchos de los artistas brasileros ms conocidos provienen de esa regin. Las fiestas populares, como el Carnaval,, Forr Festivals y Maracatu llevan a millones de personas a las calles y son eventos importantes en la regin. En contraste, el sudeste fue desarrollado ms tarde, principalmente por europeos que migraron durante 1880 a trabajar en las plantaciones de caf. El poder econmico y poltico del Brasil moderno est fuertemente arraigado en la regin del sudeste.

El Lavado de Ropa en el Sudeste y Noreste de Brasil La forma en que la ropa es lavada en el noreste y sudeste de Brasil es muy diferente. En Recife (NE), slo un 28% de los hogares tienen una lavadora automtica y el 73% de las mujeres piensan que el blanqueador (cloro?) es necesario para remover manchas de grasa. En Sao Paulo (SE), 67% de las familias tienen lavadora automtica y slo un 18% de las mujeres piensan que el blanqueador es necesario para remover manchas de grasa. En general, las mujeres en el noreste friegan la ropa usando barras de jabn para ropa, proceso que requiere un esfuerzo intenso y sostenido. Luego agregan cloro para remover manchas profundas y slo agregan un poco de detergente en polvo al final, ms que nada para hacer que la ropa huela bien. En el Sudeste, el proceso es similar a aquel en Europa y Norteamrica: las mujeres mezclan detergente en polvo y suavizante en una lavadora automtica y usan jabn para lavar ropa y cloro slo para remover las manchas ms difciles. Como resultado de estas diferencias, la penetracin del detergente en polvo y el jabn para lavar ropa es casi la misma en el NE y el SE, pero los nordestitos usan mucho ms jabn y menos detergente que los del sudeste (vase Anexo 3). Otra diferencia es que la ropa es lavada con ms frecuencia en el NE que en el SE (5 veces a la semana en Recife versus 3.9 en Sao Paulo). Esto se debe a que los consumidores de menor ingreso tienen menos ropa y ms tiempo libre (ya que menos mujeres trabajan fuera del hogar) que los consumidores de mayor ingreso. Curiosamente, muchas mujeres en el NE ven la actividad de lavar ropa como una de las ms placenteras de la semana. Esto se debe a que a menudo lo hacen en una lavandera pblica, ro o laguna donde se encuentran y comparten con amigas. En el SE, por el contrario, la mayora de las mujeres lavan la ropa en casa, solas. Ellas ven el hecho de lavar ropa como una tarea y estn ms interesadas en formas de hacer esa tarea ms fcil. Las personas en el NE y el SE difieren en el valor simblico que le dan a la limpieza. Muchos nordestinos pobres estn orgullosos del hecho de mantenerse ellos mismos y a sus familias impecables, a pesar de su bajo ingreso. Como requiere mucho trabajo, muchas mujeres ven la limpieza de la ropa como una muestra de la dedicacin de la madre a su familia. La limpieza personal y del hogar es tema de chismorreo. En el sudeste, donde la

mayora de las mujeres tienen lavadora automtica, tiene mucho menos importancia social y de autoestima. Cmo evalan los nordestinos a los detergentes? Junto con el precio, los consumidores de bajos ingresos del nordeste evalan a los detergentes de acuerdo a seis atributos claves (Anexo 5 muestra los ratings de importancia, el rango de expectativas del consumidor y el posicionamiento percibido de las marcas de detergente claves en cada atributo). El atributo ms importante es el polvo percibido del detergente (su habilidad de limpiar y blanquear ropa con una pequea cantidad de producto), el que a menudo es juzgado por la cantidad de espuma que produce. Segundo es el aroma del detergente; los consumidores a menudo asocian un aroma fuerte y placentero con poder suavizante y delicadeza hacia la tela y las manos. Tercero es la habilidad de remover manchas sin necesitar cloro o jabn para lavar ropa. Luego est la facilidad con que se disuelve el polvo en el agua y la ausencia de residuos en la tela despus de enjuagar, dos elementos que son evaluados por la consistencia y granulacin del polvo. Luego viene el envase: los consumidores de bajos ingresos (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases diferentes, simples y fciles de reconocer que adems sean fciles de abrir y protejan contra la humedad. El impacto en colores (decoloracin) es el atributo menos importante para estos consumidores.

El Mercado Brasilero de Lavado de Tela

Participantes Claves de la Industria en Brasil

Unilever
Unilever es una empresa de US$56 billones con sede central en Londres (UK) y Rotterdam (Holanda). Tiene alrededor de 300 mil empleados en ms de 150 pases. En 1996 tena una cartera de 1.600 marcas en todo el mundo, incluyendo 45 marcas de detergentes claves (vase Anexo 6). Unilever es pionero en la industria de bienes de consumo en Brasil. Lever Brothers inici sus operaciones en Brasil el ao 1929 y abri su primera planta en Sao Paulo el ao 1930 para fabricar el jabn Sunlight. Omo, la marca ms exitosa de Unilever, fue lanzada el ao 1957 y fue el primer detergente en polvo en el pas. Unilever adquiri Cia Gessy Industrial y su rico conjunto de marcas de cuidado personal durante los 60 e inici sus operaciones de alimentos en los 70, con su lanzamiento de Doriana, la primera margarina en Brasil. El ao 1996 operaba con tres divisiones: Lever Hogar, Elida Gibbs para Cuidado Personal y Van den Bergh para Alimentos. Pero los detergentes eran la gallina de los huevos de oro, otorgando combustible para el crecimiento en las categoras alimentos y cuidado personal. El ao 1996, Unilever era un lder indiscutible en la categora detergentes en polvo en Brasil., con un 81% de participacin de mercado logrado con tres marcas: Omo (una de las marcas favoritas en Brasil entre todas las categoras), Minerva (la nica marca vendida como detergente y jabn para lavar ropa) y Campeiro (la marca ms barata de Unilever).2

Unilever ademas vende Brillhante, una marca de jabn para lavar ropa y detergente en polvo. Sin embargo, tuvo casi cero participacin de mercado en el NE el ao 1996 y, por lo tanto, no ser mencionada en este estudio de caso.

Procter & Gamble

Procter & Gamble es una compaa de US$40 billones, con sede central en Cincinnati (USA), con 98 mil empleados y operaciones en 80 pases. P&G inici sus operaciones en Brasil recin el ao 1988. El ao 1996 adquiri el negocio de detergentes de Bombril, una compaa brasilera, y sus tres marcas: Quanto, Odd Fases y Pop. Despus de invertir una gran cantidad en mejoramiento de fabricacin, P&G migr Quanto a Ace y Odd Fases a Bold, dos de sus marcas globales, pero mantuvo Pop, su marca de bajo valor. P&G es un lejano segundo jugador con slo un 15% de participacin del mercado brasilero de detergentes. Sin embargo, la verdadera amenaza es ms grande que lo que sugiere su actual participacin de mercado, ya que P&G Brasil puede aprovechar su formidable R&D y pericia en marketing en todo el mundo.

Estructura del Mercado

El mercado brasilero de lavado de telas consiste en dos categoras: detergente en polvo y jabn para lavar ropa (las ventas de detergentes lquidos son insignificantes).

Detergente en Polvo
El ao 1996, el detergente en polvo era un mercado de $106 millones (42.000 toneladas) en el noreste, creciendo a una increble tasa anual de 17% gracias al repunte de la economa de Plano Real. Las barreras para entrar a este mercado son altas, ya que el proceso de fabricacin es intensivo en capital. El detergente en polvo resulta de una mezcla de cido sulfnico, sulfato de sodio y kelp. Los productos Premium, como los tres detergentes de Unilever, adems contienen enzimas y builders que aumentan el poder blanqueador del detergente al usarse en una lavadora automtica. La mezcla luego es calentada hasta 400C para formar una pasta lquida, que luego es transformada en polvo al aplicrsele aire caliente en una torre seca. El proceso de secado consume una gran cantidad de vapor que es producido por una planta de servicio. El aroma u otras sustancias sensibles al calor son agregados al final del proceso. La produccin del detergente diseado para lavado a mano es ms barata pero tiene muy bajo rendimiento en una lavadora automtica. A un 75%, la participacin de Unilever en el mercado de detergentes del NE est bajo su promedio nacional (vase Anexo 7). Omo, su marca dominante, tiene un 52% de participacin y su precio de retail es de $3 el kilo. Minerva tiene un 17% de participacin y su precio de retail es el 82% del de OMO. Campeiro tiene un 6% del mercado y es vendido al 57% del precio de OMO. En el NE, la participacin de mercado de P&G est levemente sobre su promedio nacional (17.5%). Ace es la tercera marca ms vendida, con un 11% de participacin de mercado.

Jabn para lavar ropa

El ao 1996, el mercado del NE de jabn para lavar ropa era tan grande como el del detergente en polvo ($102 millones por 81.250 toneladas), pero creciendo a una tasa ms lenta (6%). Las barreras para entrar eran ms bajas en el mercado del jabn para lavar ropa que en el del detergente en polvo, ya que el jabn es relativamente fcil de producir, de grasas y aceite. De hecho, la grasa animal que es el componente principal del jabn, es producida en grandes cantidades por mataderos y plantas faenadoras de carne. Una de las limitaciones de los jabones para lavar ropa es que la grasa animal tiende a dejar la ropa

amarilla. Adems son difciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte. 3 El jabn para lavar ropa fue vendido a un precio mucho ms bajo que los detergentes en polvo (ingresos promedio de $1.250 por ton. vs. $2.520 por ton en el detergente en polvo.) El jabn para lavar ropa es un producto multiuso que posee muchos usos de cuidado personal y del hogar. Las personas que tienen lavadora automtica lo usan principalmente para remover manchas difciles (Ej: manchas en cuellos); aquellas que no tienen lavadora automtica, usan el jabn para lavar toda la ropa. La popularidad de los jabones para lavar ropa en el NE se debe tambin a la suavidad del agua en la regin (esto es, su bajo contenido de calcio), lo que ayuda al jabn a disolverse y produce grandes cantidades de espuma, reduciendo as una de las ventajas claves de los detergentes en polvo. En comparacin, la mayora del agua en Europa, USA e India es fuerte. El mercado de jabn para lavar ropa en el NE estaba muy fragmentado. Tal como se muestra en el Anexo 7, los cuatro mayores jugadores tienen slo un 38% del mercado. La marca Minerva de Unilever es la lder, con un 19% de participacin de mercado y vendiendo a los retail a $1.7/Kg. (41% en relacin a OMO). P&G no fabricaba jabn para lavar ropa. Por consiguiente, la mayor competencia de Unilever eran compaas brasileras locales. La mayor competencia era ASA. Su marca, Bem-te-vi, tena un 11% del mercado y venda a $1.2/Kg. Los otros jugadores eran compaas locales incluso ms pequeas, con no ms de un 1% del mercado cada una (a excepcin de Flora Abril, que tena un 6% del mercado de jabn para lavar ropa).

Posicionamiento de Marca
El Anexo 8 da informacin sobre conciencia de marca, conocimiento de marca y penetracin de marca de las ms grandes marcas de detergente en polvo en el NE en 1996. El Anexo 9 muestra la percepcin de estas marcas en dos dimensiones: calidad percibida y precio percibido. El Anexo 10 da informacin clave sobre todas las marcas de detergentes en polvo y jabn para lavar ropa (envase, posicionamiento, hechos histricos claves e informacin de mercado y financiera).

Momento de Tomar Decisiones

Los resultados del proyecto Everyman aumentaron la conviccin de Laercio de que Unilever tambin deba enfocarse en consumidores de ingresos bajos. An as, enfrentaba una fuerte resistencia interna de personas como Fernanda Machado, gerente de categora para detergentes. Una discusin tpica entre Laercio y Fernanda sera as: Laercio, pienso que debiramos mantenernos alejados del segmento de bajos ingresos. Esas personas simplemente no tienen dinero y realmente no veo por qu debiramos destinar dinero de nuestras marcas Premium para invertir en una marca de precio bajo! A corto plazo esto simplemente canibalizara nuestras ventas de margen alto por unas de margen ms bajo. A la larga, esto ciertamente aumentara la competencia de precios en la categora. Cmo podr sostener el precio premium de OMO si las personas pueden
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El jabn de bao usa la misma base que el jabn para lavar ropa, pero la material prima es sometida a un proceso largo y costoso de filtracin que remueve el aroma base y lo deja neutro.

comprar casi el mismo producto a mitad de precio? Fernanda, entiendo tu preocupacin, pero debemos hacer algo para el segmento de ingresos bajos. Ya tenemos el 81% del mercado y realmente no veo otra forma de crecer. Adems, si no hacemos nada, P&G nos atacar en este segmento donde somos muy vulnerables. Slo ve lo que nos ocurri en India. Pero, Laercio, caramba! Brasil no es India! La penetracin del detergente es de 95% aqu vs. 55% en India, nuestros productos son de mucho mejor calidad y hemos comercializado marcas Premium en Brasil desde 1929. Piensa en el tipo de mensaje que la comunidad de inversin global escuchar: Unilever ha perdido sus habilidades de marketing y est abandonando sus marcas Premium. Recuerdas el viernes de Marlboro?4 Cmo crees que responder la bolsa de valores? Qu pasar con nuestra reputacin corporativa? Cmo podremos atraer y retener a la prxima generacin de gerentes de marca que slo quieren trabajar con marcas Premium? Que isso, Fernanda! Deberas dedicar ms tiempo a conocer a tus compatriotas brasileros y pasar menos tiempo frente a tu computador! Si logramos la estrategia correcta, los consumidores de bajos ingresos estarn dispuestos a pagar por nuestra marca y los compradores de OMO no se cambiarn. Adems, piensa en los conocimientos que esto nos dara, los que podramos aplicar en nuestras otras categoras. Si llegamos a ser lderes en marketing a consumidores de bajos ingresos, apuesto a que esos analistas financieros nos alabarn y esos mejores estudiantes harn lnea para entrevistarse con nosotros.

Decisin Si/No
Robert Davidson haba odo estas discusiones una y otra vez, an as estaba indeciso. Estaba especialmente preocupado de la rentabilidad de este segmento de consumidor. Ciertamente, parte de las nuevas ventas sera a costa de las marcas existentes de Unilever. A qu tasa de canibalizacin (porcentaje de nuevas ventas provenientes de otras marcas de Unilever) empezara Unilever a perder dinero? En un sentido ms amplio, l se preguntaba si Unilever tena las habilidades y organizacin correctas para competir en este mercado. A la larga, qu ganara Unilever exactamente y qu arriesgara si las cosas resultaran mal?

Estrategia de Marca y Marketing

El 2 de abril de 1993, Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro un 20% y en el proceso liquid casi $10 billones el valor de mercado de la compaa. Muchos analistas interpretaron la decisin de Philip Morris como una seal de que las grandes marcas estaban perdiendo la batalla contra etiquetas privadas ms baratas y productos sin marca.

Propuesta de Valor
Haba algo malo en el posicionamiento existente de los tres detergentes de Unilever? Sera realmente necesario desarrollar una nueva propuesta de valor? De ser as, cul debera ser?

Estrategia de Marca
Podra Unilever entregar la propuesta de valor deseada con una de sus tres marcas existentes o con una extensin de marca? Tendra Unilever realmente que desarrollar una nueva marca desde cero? Podra usar una marca de su extenso portfolio internacional? Ese era un tema delicado, especialmente considerando el rumor que vena de la casa central de Unilever que deca que Unilever estaba cerca de iniciar un gran esfuerzo para reducir su portfolio de marcas.5

Componentes de Marketing Producto

Unilever poda producir un producto comparable a Campeiro, su producto ms barato, pero entregara los beneficios que los consumidores de bajos ingresos queran? Como alternativa, Unilever poda usar la frmula de Minerva, pero podra ser demasiado cara para consumidores de bajos ingresos. Si pudiesen eliminar algunos de los ingredientes, los cientficos de Unilever podan desarrollar una tercera frmula que resultara en un precio entre Minerva y Campeiro. El asunto era determinar qu atributos podan ser eliminados, cules mantener y cules, de haberlos, deban ser mejorados, en relacin a ambas marcas existentes. Elegir el correcto tamao del envase era otra difcil tarea. Los paquetes grandes reduciran el costo por kilo, pero podran sacar al producto del presupuesto semanal de los consumidores ms pobres. Unilever poda usar un sachet plstico, que costara 30% del valor de las cajas de cartn tradicionales, pero investigacin de mercado arroj que los consumidores de bajos ingresos gustaban de las cajas y consideraban cualquier otra cosa buena para productos de segunda categora. Una solucin poda ser lanzar muchos tipos y tamaos.

Precio
Elegir el precio al por mayor (precio pagado por el retail) era la decisin ms importante para Unilever. Un precio demasiado alto pondra al producto fuera del rango de alcance del segmento objetivo. Un precio demasiado bajo aumentara la inevitable canibalizacin de
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Para el anlisis de equibrio, asuma que desarrollar una marca nueva agregara $0.10/Kg en costos de marketing adicionales, que lanzar una extension de marca agregara $0.05/Kg y que reposicionar una marca existente no tendra costos de marketing adicionales.

marcas existentes de Unilever. Debera Unilever utilizar cupones u otros medios para reducir el costo del producto para consumidores de bajos ingresos? Debera cambiar el precio de Omo, Minerva y Campeiro?

Promocin
Cul sera el objetivo de la comunicacin? Cul debera ser el mensaje clave? Los consumidores de bajos ingresos podran ser reacios a comprar un producto publicitado para consumidores de bajos ingresos, especialmente porque los productos con ese tipo de mensaje eran siempre de inferior calidad. Por otro lado, emplear la clsica comunicacin aspiracional de la mayora de las marcas brasileras podra confundir a los consumidores y llevar a una canibalizacin no deseada. Y qu hay con el envase y la exhibicin de puntos de compra? Deberan usar el mismo slogan que el comercial de televisin? Finalmente, qu deba decirle Unilever a los dueos de las pequeas tiendas donde la mayora de los consumidores de bajos ingresos compraban? Lograr aceptacin de los dueos de pequeas tiendas sera crucial, porque los consumidores de bajos ingresos confan en sus consejos (lo que es muy usado en Brasil, incluso para bienes de consumo baratos). En los mercados regulares de detergentes, Unilever haba establecido que la distribucin de gastos ms efectiva era 70% sobre la lnea (publicidad en medios) y 30% bajo la lnea (promociones del trade, eventos, marketing de punto de venta). Las ventajas de usar principalmente publicidad en medios era su bajo costo por contacto y alto alcance, ya que casi todos los brasileros, sin importar el ingreso, ven mucha televisin. Una alternativa sera emplear un 70% de comunicacin bajo la lnea. A $0.05/Kg, este plan requerira slo un tercio del costo de un plan de comunicacin tradicional de Unilever. Por otro lado, reducira el alcance y aumentara el costo por contacto.

Distribucin
Unilever no tena la capacidad de distribuir a los aproximadamente 75.000 pequeos locales del nordeste (vase fotografa, Anexo 12). Pero tener acceso a estos locales era clave ya que los consumidores de bajos ingresos raramente compraban en supermercados grandes como Wall-Mart o Carrefour. Para la distribucin, Unilever poda contar con su cadena existente de mayoristas generalistas, los que abastecan los detergentes existentes de Unilever y una amplia variedad de productos y tenan cobertura nacional, pero que a veces deban recurrir a minoristas locales secundarios ms pequeos para llegar a todas las tiendas, lo que aumentaba sus costos. Como alternativa, podra contratar a docenas de distribuidores especializados quienes tendran derechos exclusivos para vender todos los detergentes de Unilever en ciertas reas (vase Anexo 13 para una comparacin de los dos canales de distribucin). Elegir el canal de distribucin correcto era importante, porque era un componente grande del costo del producto, sera difcil de revertir y en ltima instancia tendra fuertes implicaciones en la habilidad de empujar ventas y construir marcas en puntos de ventas.