GESTO DO CONHECIMENTO: QUEBRANDO O PARADIGMA CULTURAL PARA MOTIVAR O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO DENTRO DAS ORGANIZAES

Paulo Eduardo de Carvalho Costa Trainee da Unidade de Tecnologia da Informao SEBRAE/RN Mestrando no Programa de Engenharia de Produo - UFRN paulocosta@sebraern.com.br / http://geocities.yahoo.com.br/pauloeccosta Professor Dr. Reidson Pereira Gouvinhas Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Departamento de Engenharia de Produo - DEP reidson@ct.ufrn.br

RESUMO Neste trabalho analisada a gesto do conhecimento com foco na mudana da cultura organizacional, pois no compensar desenvolver um sistema ou modelo de gesto do conhecimento se a organizao no estiver preparada. Para quebrar esse paradigma cultural necessrio criar um esprito motivacional dentro da empresa, pois quando se fala de pessoas e implantao do novo, no caso um sistema de gesto do conhecimento, torna-se obrigatrio falar de incentivo, estmulo, fazendo com que as pessoas compartilhem o que sabem, ou seja, o seu conhecimento; e a empresa tenha, assim, maior capacidade de criar solues inovadoras, como tambm melhorar sua produtividade.

Palavras chave: Gesto do Conhecimento, Cultura, Motivao.

1. INTRODUO Na nova sociedade baseada no conhecimento, nunca se foi bombardeado com tanta informao. Neste contexto, precisa-se gerar informaes confiveis que as pessoas possam utilizar. Ao fazer isso, entra-se na Gesto do Conhecimento (GC). A GC trata do processo pelo qual apia a gerao, o armazenamento e o compartilhamento de informaes valiosas, insights e experincias dentro e entre comunidades de pessoas e organizaes com interesses e necessidades similares (NISEMBAUM, 2002). Existem alguns passos para preparar uma empresa a receber iniciativas e estratgias de Gesto do conhecimento. O mapeamento dos processos um alicerce para todo e qualquer trabalho de gesto do conhecimento, pois uma empresa precisa conhecer como ela mesma funciona, ou seja, como so realizadas suas operaes, seus negcios e suas atividades. Outro alicerce a Tecnologia da Informao (TI). Para que a GC acontea, a TI tem que est presente e atuante. Com a evoluo e o barateamento da TI, h um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquisio de hardware e software (SERAFIM FILHO, 1999), tornando a TI no mais uma dificuldade para implantar a GC. A GC passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formao do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detm o conhecimento quem decide se o compartilha ou no. Este um difcil desafio a ser superado dentro da organizao. A cultura organizacional aparece como o terceiro alicerce da GC e foco trabalho. A mudana cultural um pr-requisito para a implementao da GC. Se as pessoas comeam a compartilhar idias a respeito de assuntos que consideram importantes, esse mesmo compartilhamento de idias cria uma cultura de aprendizado, transformando o conhecimento no principal ativo da organizao. Numa tentativa de mensurar e, conseqentemente, mostrar o valor desse ativo intangvel organizao, para que seja dada mais importncia ao conhecimento, Serafim Filho (1999) relatou que a quantidade de conhecimento de uma organizao a diferena entre o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial. Portanto, o fator cultural, como tambm a motivao (ou do quanto est motivada), questochave para uma bem sucedida GC. Pois as vantagens competitivas esto diretamente relacionado capacidade de introduzir novos produtos no mercado, com prazos e custos comparativamente menores do que os anteriores. A intensa competio resulta na procura de solues criativas, melhorias contnuas em produtos e processos e na busca constante por inovao tecnolgica. Benefcios, estes, trazidos com a GC. 2. METODOLOGIA A metodologia aplicada nesse trabalho foi baseada em uma pesquisa bibliogrfica que incluiu uma coleta e anlise de informaes referentes GC e motivao, visando entender como a organizao pode quebrar a barreira cultural criada em volta de um sistema (modelo) de GC e criar uma cultura organizacional voltada para o compartilhamento do conhecimento atravs da motivao, programas de incentivo etc. A etapa final a introduo do modelo de GC aps a barreira cultural ser rompida, trazendo, portanto, vrios benefcios para a organizao que a manter competitiva. 3. ANALISANDO A GESTO DO CONHECIMENTO COM FOCO NA CULTURA ORGANIZACIONAL Estamos entrando em um tipo de sociedade diferente, onde o conhecimento ou capital intelectual

tornou-se o fator mais importante no ambiente competitivo das organizaes (TEIXEIRA FILHO, 2000). O conhecimento tem sido importante h muito tempo, mas a forma como gerenci-lo revolucionou o modo das organizaes trabalharem, tornando seu maior diferencial competitivo. Hoje, a competitividade uma das maiores preocupaes das empresas. Por isso, as empresas tm que reagir rapidamente s condies de novos mercados, como tambm s (novas) necessidades do cliente, que constantemente procuram solues criativas e melhoria contnua em produtos e processos. As organizaes atualmente tm que se adaptar continuamente, desenvolver e inovar. Na GC tudo gira em torno das pessoas, do trabalhador do conhecimento, do colaborador da empresa que detm o conhecimento crucial para a vantagem competitiva, seja sobre processos de negcios, seja sobre o mercado em que atua ou seja sobre os clientes. Assim, a participao das pessoas um fator que compromete o sucesso da implementao da GC nas empresas. Isso se deve ao fato de um novo conhecimento nascer de um indivduo, pois a organizao no capaz de cri-lo sozinha, sem a iniciativa de algum e a interao dinmica e contnua de seus membros. Sendo assim, o ser humano o principal e imprescindvel agente para uma eficiente implementao da GC, dada pela capacidade de uma organizao em converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito e vice-versa. O conhecimento tcito aquele que as pessoas possuem, mas no est descrito em lugar nenhum, residindo apenas em suas cabeas; j o conhecimento explcito aquele que est registrado de algumas formas, e assim disponvel para as demais pessoas (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Traduzir experincia em conhecimento no algo fcil. necessrio ter inteno e direo para criar conhecimento das experincias. Pessoas capazes e dispostas a colaborar (que possuem uma cultural organizacional de aprendizagem e colaborao), com o perfil necessrio para essa nova economia difcil de encontrar, de contratar, gerenciar e tambm de reter. Gerenciar as pessoas que j compem a empresa uma tarefa mais rdua ainda, pois necessitaria encontrar nessas pessoas uma srie de habilidades e capacidades, tais como: pensamento sistmico, abertura cultural, criatividade, propenso ao aprendizado contnuo, capacidade de comunicao e expresso oral e escrita, capacidade de pesquisa e anlise de informaes relativas ao negcio, propenso ao trabalho em equipe e ao compartilhamento de conhecimento, entre outras (TEIXEIRA FILHO, 2000). 4. PRIMEIRO PRECISO QUEBRAR A BARREIRA CULTURAL Em Costa & Gouvinhas (2003), foi desenvolvido um modelo terico de gesto do conhecimento, representado na figura 1. Para implementar esse modelo, faz-se necessrio, primeiro, quebrar a barreira cultural existente na organizao com relao ao novo sistema que ajudar a empresa a continuar competitiva e lucrativa. O modelo uma maneira simplificada de pensar como a organizao gera, mantm e compartilha (dissemina) de uma reserva de conhecimento estrategicamente correto para criar valor. O modelo se utiliza as quatro converses do conhecimento. Foram, tambm, apresentados passos de como se pode aumentar o conhecimento da empresa (memria organizacional) e, conseqentemente, melhorar o processo de desenvolvimento de produto, criar solues inovadoras, ajudar nas tomadas de decises e reduzir custos dentro da empresa. Este presente trabalho no tem como objetivo explicar como o modelo aplicado na organizao (Ver COSTA & GOUVINHAS, 2003) e sim, discutir e criar solues para romper o paradigma cultural existe nas organizaes que dificulta a implementao deste modelo ou qualquer outro novo sistema. A seguir apresentado o modelo terico inserido dentro de uma barreira cultural que a empresa necessita quebrar. Uma vez quebrada essa barreira, vence-se o primeiro obstculo para uma

sucedida aplicao do modelo, tornando a gesto do conhecimento uma realidade contnua (compartilhamento contnuo do conhecimento) dentro da organizao, onde a mesma usufruir os benefcios que o modelo trar.

Gestor do Conhecimento Internalizao (ex: leitura)

Obtenha e Utilize

Conhecimento da Empresa
Depsito de conhecimento: intranet Tecnologia de informao e infra-estrutura de comunicao Conjuntos de habilidades funcionais Processo de know-how Resposta ambiente Inteligncia organizacional Fracassos relatados

Conhecimento Tcito Socializao (ex: compartilhamento de experincia)

Avalia e Sustenta

Aprenda e Contribua

Descarta

Fontes externas Conhecimento Tcito Externalizao (ex: escrever, falar) Auxilia

- Tomadas de decises, Combinao (ex: reunies e conversas) - qualidade dos produtos,

Barreira Cultural
Quebrar

- eliminao de re-trabalho, - produtividade etc.

Figura 1 - Modelo terico de gesto do conhecimento com a barreira cultural existente nas organizaes (adaptado de WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002)

Dependendo do tipo de cultura organizacional, o processo de transformao (ruptura da barreira cultural) pode ser longo e tortuoso. Pois a abertura cultural no est inerente maioria das pessoas. Nenhuma transformao ocorre sem sofrer resistncias. As pessoas tm uma tendncia natural a reagir mudana. A mudana cultural se torna essencial para a implementao da GC. A cultura e as pessoas de uma organizao vo impactar significativamente o sucesso dessa iniciativa. Ser que os empregados de uma empresa compartilharo o conhecimento individual com a implementao de um sistema de GC? Um relatrio do Gartner Group (apud ROBINSON, 2004) afirma que, na etapa de planejamento de um projeto de uma aplicao estratgica, cerca de 40% dos custos totais devem ser alocados para questes relacionadas s pessoas. Avalie a cultura da organizao. Pergunte: A organizao est pronta? O fato de se construir um armazm para estocar conhecimento no significa necessariamente que as pessoas o visitaro e estocaro l seus conhecimentos. necessrio criar um ambiente no qual dar para receber (informao, conhecimento) faa parte do processo. Pode fazer uma grande diferena se os empregados esto ou no preparados para um novo

sistema ou uma nova soluo de gerenciar o conhecimento. Por exemplo, os empregados de uma firma high-tech de software que usam computadores em seu dia-a-dia se adaptaro provavelmente muito mais rapidamente a uma aplicao nova de TI do que aqueles que trabalham numa companhia onde computadores no fazem parte da vida diria. Mas de onde a resistncia pode vir? Na maioria das organizaes podem-se encontrar trs tipos de perfil de pessoas (SALVADOR, 2002). - Os resistentes. Resistem a qualquer tipo de mudana, que dir a um novo sistema. Podem ser resistentes, por falta de habilidades com a tecnologia, insegurana quanto ao futuro de seu emprego ou simplesmente so os populares do contra. Mantenha esse grupo informado, treinado e se possvel no o deixe contaminar o projeto. O grande problema quando esses resistentes esto na alta cpula da administrao, o que provavelmente tornar a implantao da GC mais difcil. Mas esse grupo tem um papel importante, pois ao ter de defender e justificar seus planos eles se tornaro mais consistentes. - Os neutros. A grande maioria da populao das organizaes. Esse grupo deve ser conquistado com informaes precisas ao longo de todo o projeto de implementao da GC, como relatos de casos de sucesso de outras organizaes ou mesmo com projetos pilotos realizados na empresa e principalmente com a demonstrao clara de como o novo sistema vai melhorar a vida deles no trabalho e a produtividade na empresa. - Os inovadores. Esses provavelmente estaro na equipe que implantar a GC ou sero os grandes patrocinadores de qualquer iniciativa nova na empresa. Tenha-os como os grandes multiplicadores do projeto. Identificar esses grupos e ter estratgias de comunicao e envolvimento com cada um deles facilita a ruptura da barreira cultural. Um grupochave a equipe de gerncia, fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa estratgica na organizao. Esse grupo pode necessitar superar a relutncia em adotar um novo sistema. Nesse caso, considere fazer sesses especiais para lhe apresentar a GC. Absorva seus interesses e tenha cuidado para no usar argumentos que possam intimid-los. A utilizao de aplicativos em que os profissionais que sabem a importncia do compartilhamento do conhecimento trabalhem juntos de profissionais mais experientes para explic-los os novos sistemas, ajudam na mudana de cultura. Seja qual for a estratgia, o tempo gasto com os gestores de uma organizao na introduo de um sistema de GC bem utilizado, pois os transformar em modelos positivos para os empregados. Nesse ponto, surge o conceito de liderana motivacional: cabe ao lder estimular, orientar e facilitar o trabalho da equipe na adoo e implementao da GC. Se no houver preparao da gerncia, a empresa pode correr o risco de investir um grande volume de recursos sem obter os resultados esperados. Pois a pessoa que detm o conhecimento que decide se o compartilha ou no, dependendo, portanto, do quanto est motivada para isso. Motivao , dessa forma, uma questo-chave pra uma bem sucedida GC. 5. MOTIVAO Como j mencionado, as pessoas so o eixo para se obter xito na implementao de um sistema de GC, portanto falar de incentivo, estmulo tornou-se praticamente inevitvel, uma vez que reconhecimento e recompensa fazem parte do segredo do sucesso. O indivduo contribui para a organizao a medida em que recebe incentivos e estar permanentemente avaliando o equilbrio incentivo-contribuio.

A motivao pode ser um diferencial na hora de criar e manter a base de conhecimento da organizao. Motivao, pode-se concluir que o conjunto de motivos para a ao. Abaixo, so citados trs fatores que ajudam a criar motivao (WAISMAN & ALMEIDA, 2002): - Vontade de mudar. Mesmo quando no parecemos muito motivados a motivao existe. Ela depende de emoes que liberam energia armazenada. Sustentada numa motivao interna forte, a vontade de mudar o resultado de uma fora maior consciente, automotivadora, ciente do que precisa, que refora o subconsciente com informaes positivas e tem como base uma personalidade forte, um desejo que libera grande fora motivacional, uma fora criativa. - Incentivo. A despeito do potencial motivador que existe no trabalho, outros fatores so virtualmente energticos e coadjuvante do incentivo: o ambiente de trabalho, o feedback constante, o reconhecimento, a valorizao da relao recompensa/desempenho, a qualidade dos prmios, a adequao dos prmios ao perfil dos participantes, ao esforo para conquistlos, a adequao do grau de dificuldade vontade de ganhar, a conscincia plena do indivduo que pode conseguir, de que pode ganhar, de que um vencedor. - Rejeio. saber que se precisa mudar, a luta pela competncia, o desejo do reconhecimento, o medo de perder as conquistas j realizadas, a comparao com os vencedores, a necessidade de auto-estima, do respeito da sociedade, dos amigos e da famlia. a busca do homem pelo significado. O desejo de ser importante. Uma viso interessante a de Motta (1991): ... os indivduos possuem objetivos que desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade. A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivduo e gera a inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva a motivao se liga ao. A motivao gera a ao. Na GC a ao se refere a todo o esforo sistemtico realizado pela organizao para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. 5.1. A pessoa motivada Fcil de alcanar, difcil de manter. O desafio da motivao torn-la perene, diria, incorporada ao dia-a-dia da organizao. Sabemos o quanto difcil e igualmente oneroso para as empresas manter acessa a chama da motivao. No h milagres, mas h solues. isso que proposto para quebra a barreira cultural e aplicar a GC. A ferramenta do incentivo torna-se uma aliada potencial das organizaes. O incentivo reconhecimento, valorizao, administrao de resultados provenientes da utilizao de uma campanha com esse fim. utpico pensar que o incentivo transforma pessoas em profissionais mercenrios, movidos a dinheiro, que o funcionrio s produz quando vislumbra recompensas e que o vestir a camisa e superar desafios s ocorre quando associados a recompensas. Na viso de Bowditch e Buono (1992): Algumas recompensas materiais e benefcios so especialmente estipulados e concordados, porm os fatores psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no declaradamente esta renda psicolgica talvez seja o componente mais crtico do contrato. Fazer necessrio, o mercado exige. Com ou sem incentivo, as performances comerciais so exigidas. Superao a palavra de ordem. Essa a realidade, quase sempre mascarada por prmios ou reconhecimento duvidoso. Por que no o fazer com uma administrao correta, avaliando-se as equipes, seu grau de motivao, com metas factveis e clareza de propsitos e

intenes? Nenhum programa isoladamente sem suporte de pesquisa, sem contedo, sem planejamento estratgico, sem avaliao de mercado capaz de aumentar a produtividade ou a motivao. Programas de incentivo, mais que aumentar resultados, tm a obrigao de criar valor, trazer solues produtivas, dilatar o comprometimento dos funcionrios com a organizao. O mercado no pode compactuar com amadorismos, com solues caseiras, sem conceitos, sem avaliaes da capacidade produtiva, sem avaliaes do mercado, no olhmetro, no achmetro. Paradoxalmente, poucos desses programas atendem s expectativas. A razo simples. Incentivo no lmpada mgica, e sim complemento, uma ferramenta de apoio a uma empresa moderna, com polticas de benefcios, salrios justos, planos de carreira, reconhecimento. 6. UM NOVO PROFISSIONAL: O PROFISSIONAL DO CONHECIMENTO Na conjuno de solues motivadoras, no podemos esquecer o perfil das pessoas que fazem a organizao, o ambiente de trabalho, os relacionamentos, as lideranas internas, automotivao, a sinergia interna, a comunicao eficiente, a valorizao do homem que quase sempre independem de recompensas. Alm da superao de resultados, temos o fator reconhecimento, o desejo de poder, a realizao profissional, o crescimento, a conquista do espao, o significado do trabalho. Compartilhar pode ter, segundo Nisembaum (2002), dois significados: o de dar uma parte de ns, que um ato de generosidade; e tambm que ns temos alguma coisa em comum - um sistema de crenas, um objetivo, uma idia. Esses dois significados se fundem quando falamos de gesto do conhecimento. Se compartilho, ou seja, se dou, ento posso ter algo em comum, um conhecimento construdo ao longo do tempo na empresa. A experincia mostra que, para montar tanto uma estratgia de sucesso quanto um processo de gesto do conhecimento, preciso trabalhar diversas estratgias de forma a criar perspectivas comuns que dem espao ao compartilhamento de objetivos, idias e planos de ao. 7. AES COM FORTE IMPACTO Abaixo, so mencionados alguns exemplos de aes que tm facilitado a implementao da gesto do conhecimento (WAISMAN & ALMEIDA, 2002), com repercusso positiva do ponto de vista tanto da motivao e da integrao quanto na disseminao do conhecimento e, conseqentemente, na produtividade e nas solues inovadoras. Afinal, pessoas motivadas compartilham o que sabem, pois as pessoas tm prazer em compartilhar. - Criar um grupo de motivao interno envolvendo profissionais de diversas reas com o objetivo de trabalhar a motivao dos funcionrios; - Manter a equipe sempre a par das conquistas da empresa depois da implementao do sistema de GC por meio de uma comunicao ldica, simples e objetiva; - Promover sistematicamente reunies destinadas a avaliar e mensurar os resultados obtidos com o gerenciamento do conhecimento; - Desenvolver o esprito de parceria, de time, de trabalho em equipe, onde um funcionrio compartilhando o seu conhecimento, ganham ele e todos que compem a organizao e, principalmente, a organizao; - Facilitar a sinergia entre as reas; - Elevar o astral e manter em alta o clima organizacional com transparncia e comunicao constante; - Valorizar o funcionrio, seja como colaborador do conhecimento, seja como ser humano;

- Surpreender, encantar, emocionar e energizar por meio de um trabalho constante, um aprendizado contnuo. 8. CONCLUSO No tem fundamento gastar tempo e dinheiro na implementao da GC sem primeiro saber se a organizao (as pessoas) est preparada, ou seja, sem antes analisar a questo cultural. Assim, ressalva-se a necessidade de incluso, com destaque nos passos de implementao da GC, da questo da motivao (incentivo, estmulo) como questo central. O conhecimento como o maior ativo, o maior diferencial competitivo da organizao nada adianta se apenas for criado um armazm (um local para armazenar conhecimento) e as pessoas no estocarem seus conhecimentos (converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito) e se for estocado, no utilizarem e reutilizarem. Quebrar esse tipo de paradigma muito difcil e requer tempo. Mas os programas de incentivos, atravs de grandes projetos ou pequenas aes, so fundamentais para mudar a cultura organizacional. Antes de implement-los, porm, o primeiro passo conhecer a equipe suas potencialidades e fraquezas e motiv-las para que as aes tenham destino certo e, principalmente, produzam efeitos positivos. Esse , no entanto, um trabalho de persistncia cujos resultados so alcanados a mdio e longo prazo. No momento em que todos (organizaes e pessoas) estiverem dedicados a gerenciar o seu conhecimento, o valor do capital intelectual estar mais visvel para cada um deles e o trabalhador do conhecimento concordar em expor o seu intelecto sem criar barreiras (culturais). E, assim, os maiores realizadores de amanh sero grupos com grandes idias, gente inteligente que compartilhar conhecimentos com a tecnologia adequada. REFERNCIAS
BOWDITCH, J. L. & BUONO, A. F. (1992) - Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira. COSTA, P. E. C. & GOUVINHAS, R. P. (2003) - Desenvolvimento de um modelo de gesto do conhecimento para a melhoria no processo de desenvolvimento de produtos. 4 Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto. Gramado RS. MOTTA, P. R. (1991) - Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record. NISEMBAUM, H. (2002) - Manual de gesto de pessoas e equipes. Vol. 2, Cap. 18 / Gustavo & Magdalena Boog, (coord.). So Paulo: Editora Gente. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. (1997) - Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus. ROBINSON, C. (2004) - People issues that cause e-commerce projects to fail. The Business Forum. Disponvel em: <http://www.bizforum.org/whitepapers/interactionassociates.htm>. Acesso em: 20 Jan. 2004. SALVADOR, A. S. (2002) - Manual de gesto de pessoas e equipes. Vol. 1, Cap. 14 / Gustavo & Magdalena Boog, (coord.). So Paulo: Editora Gente. SERAFIM FILHO, P. (1999) A gesto do conhecimento e a motivao nas organizaes. Revista Decidir. Janeiro de 1999. Disponvel em: <http://www.perspectivas.com.br/leitura/g8.htm>. Acesso em: 18 Jan. 2004. TEIXEIRA FILHO, J. (2000) - Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios. Rio de Janeiro: Ed. SENAC. WAISMAN, L. O. & ALMEIDA, E. (2002) - Manual de gesto de pessoas e equipes. Vol. 2, Cap. 24 / Gustavo & Magdalena Boog, (coord.). So Paulo: Editora Gente. WILLIAMS, R. L. & BUKOWITZ, W. R. (2002) - Manual de gesto do conhecimento. Porto Alegre: Bookman.