Texto Admin Is Trac Ion de Proyectos Construccion

INDICE
Pg I Introduccin en la Administracin de Proyectos CAPTULO 1 1.1. Administracin de Proyectos 1.2. El proyecto y su organizacin.. 1.3. Bases de un sistema integrado de Direccin de Proyectos. CAPTULO 2 2.1. Modelo para la Direccin de un Proyecto de inversin.. 2.2. Anlisis general del modelo de desarrollo del proyecto 2.3. Planificacin y control del proyecto. 2.4. Bases para el quiebre del proyecto.. 2.5. Determinacin del tamao de los Centros de Responsabilidad, Paquetes de Obra y actividades. 2.6. Metodologa para la planificacin y control de los costos. CAPTULO 3 3.1. Control Presupuestario 3.2. La fase de organizacin del proyecto.. 3.3. Contratos y polticas de contratacin.. CAPTULO 4 4.1. Administracin de Riesgos. CAPTULO 5 5.1. Metodologa del PMI (Project Management Institute).. 5.2. Procesos de la Direccin de Proyectos.. 5.3. reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos. 5.3.1. Gestin de la Integracin del Proyecto 5.3.2. Gestin del Alcance del Proyecto.. 5.3.3. Gestin de Tiempos del Proyecto.. 5.3.4. Gestin de Costos del Proyecto. 5 13 16 20 27 28 33 35 37 45 50 69 70 87 96 100 113 114 116 118 120
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Pg 5.3.5. Gestin de la Calidad del Proyecto.. 5.3.6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto. 5.3.7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.. 5.3.8. Gestin de Riesgos del Proyecto. 5.3.9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto CAPTULO 6 6.1. Software UNYSOFT: Direccin y Control Integrado del Proyecto. CAPTULO 7 7.0 Reclamos y Resolucin de Conflictos en los Contratos de Construccin BIBLIOGRAFIA. 123 127 130 133 137
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INTRODUCCIN INTRODUCCIN EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La globalizacin de los mercados ha generado en cada uno de los pases desarrollados y en vas de desarrollo la bsqueda de una mejor posicin competitiva de acuerdo a sus recursos, tecnologa y mano de obra. Siendo cada vez ms importante el consolidar las ideas en productos y servicios a travs de proyectos que deben ejecutarse bajo condiciones cada vez ms demandantes de seguridad en el xito y cumplimiento de tiempo, presupuesto y calidad. Cuando se habla de un proyecto implcitamente se est aceptando que no se trata de algo de rutina, sino ms bien de algo diferente y sobre todo nuevo. Esto obliga a establecer una administracin diferente que ayude a dirigir con mayor efectividad. El proceso de administracin de proyectos aplicado en nuestro trabajo asegura, a travs del uso de los sistemas, conocimientos, procedimientos, reglas, polticas, metodologas, tcnicas y todo aquello que sirva para facilitar su realizacin, que se cumplan lo mejor posible los objetivos que se hayan fijado. En la administracin de proyectos el objetivo es: Aprender la metodologa y tcnicas para conducir un proyecto al xito aprovechando las oportunidades y minimizando los riesgos. Y la visin son: Evitar las condiciones indeseables a travs del manejo de la informacin. Tipos de administracin Normal: > Actividades son clasificadas por funciones > Resultados medidos por ndices / periodo Proyecto: > Organizacin dinmica asociada con la necesidad > Lder de proyecto > Resultado en base a eficiencia y eficacia Un proyecto es un esfuerzo para crear un producto o servicio nico, es decir, diferente. Proyecto: Establecimiento de un objetivo para ser realizado con una estimacin adecuada de tiempo y actividades; bajo requisitos y limitantes
definidos por el cliente, mercado u organizacin a travs de un grupo de involucrados internos (equipo de trabajo) y externos (proveedores). Puede existir confusin de terminologa entre proyecto, proyecto maestro y programa, indicndose a continuacin sus diferencias. Diferencias Proyecto Grado diferente Nuevo Vs. Programa Generado por un proyecto Actividades ya conocidas Vs. Proyecto maestro Integracin de varios Proyectos en uno slo
Caractersticas de un proyecto: Generalmente diferente o nuevo Esfuerzo nico en especializacin Requiere recursos significativos Definicin de actividades (acciones) Organizacin dinmica Administracin de costos; calidad; impacto medio ambiental. Tiempo limitado de realizacin Alto grado de incertidumbre Existencia de oportunidades
Tiempo del proyecto especificado con una fecha de inicio y terminacin, en donde slo la primera es dada, ya que la segunda es calculada con la duracin de cada actividad debidamente enlazada en un programa de ejecucin, el cual seguir la estrategia que se le defina. El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente acept pagar a cambio de las entregas aceptadas y acordadas. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos de los recursos incluidos en el mismo. La calidad de un proyecto se refiere a cumplir con las especificaciones pertinentes en cada actividad que se realizarn con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente como tiempos, funcionalidad y estndares previamente definidos. A lo largo del proyecto pueden ocurrir ciertas circunstancias imprevistas que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relacin al alcance, el costo o el programa. El costo de algunos de los recursos puede ser ms alto de lo estimado originalmente. El clima puede ocasionar una demora. Alguna maquinaria requerir ajustes para cumplir con la precisin que demanda el proyecto.
Las relaciones en la figura # 1 indican la situacin menos deseada, es decir, si el diseo entregado es incompleto; el proceso presentar problemas de materiales, mano de obra, equipos, etc. Esto ocasiona que finalmente el uso no cumpla con las expectativas del cliente, lo cual pondr, sin duda alguna, en serios problemas al proyecto en su total o parcial entrega.
Figura # 1 Realmente, el reto para el lder del proyecto, as como para su equipo consistir en prevenir y superar ese tipo de circunstancias con la finalidad de completar el proyecto de acuerdo al programa, dentro del presupuesto y la satisfaccin del cliente. Una buena planeacin y excelente comunicacin son esenciales para disminuir el riesgo de no cumplir con el objetivo del proyecto. El lder del proyecto necesita ser proactivo en la planeacin y comunicacin para con su equipo. En el siguiente cuadro se encuentran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto, las cuales son: 1. Identificar y analizar la necesidad o problema (plan preliminar inicio). 2. Desarrollar una propuesta de solucin (planeacin y programa). 3. Poner en prctica la solucin (ejecucin y control del proyecto). 4. Terminar y entregar el proyecto.
Aunque muchos proyectos tienen las mismas fases en su ciclo de vida, pocos son idnticos. La mayora tienen 4 5 fases, aunque algunos pueden tener 9 o ms (PMBOK).
La elaboracin de una propuesta formal derivada del plan preliminar del proyecto cubre eficientemente el anlisis antes de pasar a la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. En la segunda fase se tomar sta como base para hacer un anlisis ms completo y seleccionar la mejor alternativa, la cual se deriva de un estudio completo que fundamenta el proyecto en todos sus aspectos referentes a la calidad, impacto medio ambiental, de mercado, econmicos, tecnolgicos, finanzas y dems necesarios a cubrir, dependiendo del tamao y naturaleza del proyecto. A este documento se le puede llamar estudio y anlisis o simplemente propuesta formal. Cobertura propuesta formal Planeacin y programa Sntomas y problemas: Antecedentes y necesidades Objetivo: Alcance y sus beneficios estimados Proceso / tecnologa /metodologa Restricciones y riesgos: Matriz de contingencias Organizacin: Funciones para el proyecto; Matriz de roles y responsables; Tipo de organizacin Comunicacin y flujo de informacin: Integrar el equipo, Comunicacin para las reuniones, Sistema de documentacin (archivos, minutas, reportes y presentaciones) Presupuestos y contratos: Estimado de costos; Presupuesto base; Contratos; Programa de erogaciones. Pruebas: Enlaces que afectan la operacin normal
Anlisis referencial: Comparacin de lo actual con lo propuesto. Cambios necesarios. Programacin: Programa funcional; Tiempo y recursos; Ruta crtica; Cantidad de recursos necesarios.
Por ltimo no olvidar que... 1. Solamente se podr decir que se cumpli con el objetivo del proyecto cuando se compruebe que se ha dejado satisfecho al cliente con respecto al alcance total del trabajo, pues ste se realiz con la calidad, el tiempo y el presupuesto esperado / acordado. 2. La duracin de los proyectos puede ir desde semanas hasta varios aos. Esto depender de la naturaleza del proyecto, su objetivo y su complejidad. 3. No todos los proyectos pasan formalmente a travs de las cuatro fases del ciclo de vida. Si en un lugar, un grupo de voluntarios se pone de acuerdo para utilizar su tiempo, habilidades y recursos y, de esta manera, organizar una campaa para obtener vveres para otra comunidad que ha sufrido los efectos de un desastre natural, estarn comenzando entonces en la fase 3, desarrollar la solucin propuesta (planeacin de la actividad). Las primeras dos fases del ciclo de vida no seran importantes para este tipo de proyecto. El no considerar todas o algunas de las fases depende de la importancia y costo que tenga el proyecto.
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CAPTULO 1 1.1.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Administrar un proyecto tiene dos fases: a) b) a) * Diseo Implementacin (Materializacin) Diseo: Fase Conceptual (Abstracta): b) * Crear analticamente el proyecto. Estudiar su factibilidad. Es realizado por las personas involucradas en el proyecto como usuarios, clientes, proyectistas, empresas.
Implementacin: Fase de Desarrollo: Muy importante la productividad (hacer lo mximo con el mnimo de recursos). Es realizado por un equipo de trabajo coordinado por el Director del Proyecto.
La Direccin y Administracin de Proyectos (D.A.P.) implica programar cunto costar y en qu plazo se terminar; coordinar la adecuada asignacin de recursos y controlar el desarrollo del proceso guindolo hacia metas determinadas (el sistema computacional es una herramienta para conseguirlo). Caractersticas de la Direccin de Proyectos: Generalmente la complejidad asusta en un primer momento ya que implica diversos conocimientos y especializaciones lo cual no necesariamente el Director de Proyecto debe poseer; sino que ms bien debe poseer la capacidad para organizar y dirigir las fases del proyecto.
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Por consiguiente la Direccin de Proyecto es un enfoque y una metodologa para la accin; o sea para saber cmo hacer las cosas apoyado en principios y tcnicas de desarrollo organizacional; planificacin y control de proyectos. Objetivo: Transformar una decisin de inversin en una realidad fsica dentro de limitaciones de tiempo, costo y calidad. Problemtica: La combinacin (triloga) de: COSTO Seguridad Medio Ambiente Control del Riesgo Operacional TIEMPO CALIDAD
Luego la Direccin de Proyectos es el enfoque integrado (D.I.P.) de manejo de proyectos complejos en que el Director de Proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos; tareas; costo; plazo de realizacin y calidad de la obra fsica. Factores que influyen: Gestin recursos fsicos (materiales y maquinarias). Gestin de recursos humanos. Gestin de la calidad. Gestin de la productividad. Gestin financiera. Tipologa de Planes, Programas y Proyectos: Cada empresa tiene una planificacin estratgica (consciente o inconsciente) y la implementa bajo la forma de una planificacin tctica que conduce a la formulacin de planes, programas y proyectos.
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Adems el sistema empresarial est rodeado de otros sistemas externos que en un conjunto constituyen el entorno de la organizacin. Los proyectos compiten por recurso: Humanos (personal). Fsicos (materiales y/o equipos). Monetarios ($, U$, U.F.).
Problemtica: Los recursos son limitados.-
Debido a las limitaciones existentes, los proyectos tendrn una duracin que no necesariamente est en directa relacin con el rendimiento y la productividad. Clasificacin de los Proyectos: a) Proyectos de Mantenimiento: Conservar las operaciones existentes dentro de los lmites de productividad y capacidad. Las inversiones son peridicas (se repiten en el tiempo). Proyectos de Mejoramiento: Su fin es el aumento de la productividad y/o calidad del sistema de produccin existente. Proyecto de Expansin de la Capacidad: Proyecto de Innovacin Tecnolgica: Se basa en adoptar nuevas tecnologas; procesos o equipos. Proyectos de Inversin: - Pblicos: * Infraestructura * Vivienda * Etc. - Privado: * Bienes Productivos * Hoteles, etc. Rentabilidad Social
b) c) d) e)
Rentabilidad Econmica
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1.2.
EL PROYECTO Y SU ORGANIZACION
La conduccin integrada del proyecto basada en los principios de la direccin de proyectos implica la creacin de una organizacin especfica para su manejo. Tipos de Estructuras Organizacionales para la Administracin de Proyectos: a) Organizacin de Proyectos v/s Organizacin Funcional: Se identifican diferentes conceptos entre uno y otros enfoques que nacen de los diferentes objetivos que persiguen las entidades funcionales v/s el Director de Proyectos. * Prioridad en la Asignacin de Recursos: El jefe funcional tender a satisfacer las demandas que sirvan a sus propios intereses operacionales pasando el proyecto a un segundo plano, lo que conduce a atrasos y a incrementos en el costo. Optimizacin: Se debe considerar la Optimizacin en el uso de los recursos en funcin de los objetivos del proyecto, pero sin perder de vista su nter cambiabilidad dentro de la organizacin o empresa.
b)
Caractersticas de la Organizacin Funcional: * * * * Esencialmente estable. Relaciones jerrquicas clsicas. Unidad de mando. Son de plazo indefinido (seguridad).
Estas caractersticas crean el perfil del funcionario. c) Caracterstica de la Organizacin por Proyecto: * * * * * * Muy dinmicas (es un proceso). Tiene un ciclo de vida (tiene un inicio/trmino). Debe adaptarse a las demandas de la produccin. Debe adaptarse a los recursos humanos y materiales existentes. Las relaciones jerrquicas clsicas no existen. Gran capacidad de interrelaciones personales; o sea gran capacidad de comunicacin.
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Autoridad compartida con todos los que tengan relacin con el proyecto (hacia abajo, arriba). TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.
Organizacin por Coordinacin:
Gerente Coordinador AREAS FUNCIONALES
PROYECTO Caractersticas: 1. Duracin del proyecto es mayor 2. Costo Estructura Organizativa menor 3. Costo Operacional....: ? El proyecto es realizado por las reas funcionales cuya labor es armonizada por un coordinador el que asesora al proyecto pero las decisiones principales competen al Gerente de la empresa. El sistema es adecuado para proyectos menores en la pequea industria (poco complejos). Sin embargo, crea generalmente cuellos de botella derivados de la retencin del poder de decisin por parte del Gerente de la empresa. A medida que crece en magnitud y/o la complejidad de la tarea, este sistema se pone inoperante afectando a los costos y a los plazos. Se precisa un sistema que permita una cierta capacidad de decisin al encargado del proyecto. 2. Organizacin Matricial:
El Proyecto es llevado a cabo con la coordinacin y bajo la responsabilidad integrada de un director con capacidad para tomar decisiones; pero la ejecucin de las tareas es entregada a las reas funcionales de la empresa.
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El sistema tiende a maximizar el uso de los recursos disponibles de la organizacin evitando duplicacin de funciones y mayores costos de inversin. Gerente Gral.
Coordinador General COORD.PROYEC COORD.PROYEC
Parque Maquin.
Compras Bodega
Administracin y Finanzas
OTROS
Caractersticas: 1. Costo Operacional Menor 2. Costo Estructura Organizativa Mayor 3. Duracin : ms o menos En este esquema se rompe con cuatro principios bsicos: 1 2 3 4 Dualidad de autoridad-responsabilidad (2 jefes). Se rompe la unidad de mando (2 jefes). No hay flujo vertical de autoridad, sino que de acuerdo a las necesidades del proyecto. Las comunicaciones fluyen en todas las direcciones y sentidos establecindose una intensa comunicacin informal.
Se deben establecer los lmites de autoridad-responsabilidad muy claramente:

> El coordinador: responsable del qu hacer, cundo y cunto.
> El jefe funcional: responsable del cmo y a qu costo.
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3.
Organizacin Pura del Proyecto:
Todas las funciones son asumidas por cada proyecto. El Director de Proyectos tiene plena autoridad sobre el uso de los recursos, lo que implica la creacin de una organizacin funcional especial para el proyecto y paralela a la existente en la empresa.
Gerente Gral
Director Proyecto
Administracin y Finanzas
Contratos
Personal
Bodega
Otros
Caractersticas: 1. Tiempo es menor 2. Costo Estructura Organizacional elevado 3. Costo Operacional ms o menos Fuentes de Autoridad del Director de Proyecto: Este debe elegir la estrategia ms adecuada para solucionar los conflictos y evitar su efecto en la marcha del proyecto. Opciones (estrategias): a) b) c) Imponer su punto de vista en forma forzada. Lo que produce relaciones antagnicas. Evitar la confrontacin y ceder antes que argumentar; lo que podra producir un aprovechamiento por parte de los dems. Traspasar el problema a la autoridad superior; lo que provoca una burocratizacin del problema.
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d) e)
Buscar una solucin de compromiso que minimice su efecto negativo en la marcha del proyecto. Producir una discusin franca hasta encontrar la solucin al problema; luego la capacidad del Director de Proyecto para resolver los problemas estar ntimamente ligada a su capacidad para tomar decisiones y asumir los resultados de las mismas, ms que de la organizacin que tenga la empresa.
1.3. BASES DE UN SISTEMA INTEGRADO DE DIRECCION DE PROYECTOS El Director de Proyecto tiene una labor gerencial (gestionaria), por lo tanto, para desarrollar el proyecto (la "idea") se trabaja con un modelo; ya sea de inversin o industrial. Qu se hace con la Idea? 1 El estudio de Viabilidad y Factibilidad:
Ganancia/utilidad/beneficio/beneficio social A) Econmica Rentabilidad econmica/social Factibilidad Recursos Capital trabajo / Financiacin B) Financiera Anlisis del Riesgo
2 a) b) c)
Por qu el Estudio?: Seguridad de un mercado: se dirige a un segmento de mercado para la cual la inversin sera rentable. Fuentes de financiamiento: que generalmente son la banca comercial, CORFO, Sistemas de Leasing, etc. Para analizar la prioridad y vigencia del proyecto proyectivamente (con visin de futuro) y sensibilizando las variables ms riesgosas (anlisis de riesgo).
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Supongamos el proceso reflexivo en torno al mercado con la finalidad de determinar el segmento de mercado que me podra producir un retorno de la inversin producto de los ingresos por ventas de servicios educacionales.
Ejemplo: PROYECTO DE INVERSION EN UN COLEGIO 1. Obtener informacin actualizada: Capacidad educativa (oferta). Capacidad ocupada (demanda). Segmento del mercado al que se dirigir.
2.
Cmo actuar?: Precio Diferenciando en: Calidad servicio Si determinamos discriminar por precio: * Precio promedio sistema. Privado: $35.000 matrcula/mes * Precio promocin (1er. ao): $30.000 3. Inversin: Pesimista: 500 vacantes Normal : 800 vacantes Optimista: 1000 vacantes 4. Fuente de financiamiento: Banca comercial: U.F. + 15% inters anual 5. Algunas conclusiones: El mercado est bien atendido y no se espera un crecimiento explosivo por este tipo de demanda. Por consiguiente hay que diferenciar en la calidad del servicio.
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O diferenciar fuertemente por el valor de la matrcula con una buena calidad de servicio (sistema educativo con tecnologa avanzada, audiovisual, computadoras, etc.).
6.
Se estima la ejecucin de 1700 m2 en edificios con un costo de 250.000.000 M$. Precio UF: $10.000 Presupuesto estimado: UF 25.000 Costo x m2 : 14.71 UF x m2
7.
Condiciones: - Banco: 12 aos Plazo amortizacin deuda - Corfo: 10 aos - Leasing: 7 aos - Banco: 15% Tasa inters real - Corfo: 7.5% - Leasing: 17%
8. 1 ao
Ingresos Esperados: : Construccin: inversin UF 25.000
2 a 4 ao: Mat. 500 alumnos * 3 UF = 1500 UF x 10 MESES = 15000 UF x AO 5 a 9 ao: Mat. 800 alumnos * 3 UF = 2400 UF x 10 MESES = 24000 UF x AO 10 a 11 ao: Mat. 500 alumnos * 3 UF = 1500 UF x10 MESES = 15000 UF x AO
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CICLO DE LA VIDA DEL SERVICIO Curva Ingresos Ciclo de Vida del Producto 25.000 UF | INGRESOS |
0 1 | |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
Eje de Tiempo
Construccin.
SALIDAS
Plazo amortizacin: 12 aos a contar del 2 ao (perodo devolucin 11 aos). Al final del 1er. ao la deuda asciende a: 25.000 UF * 1.15% = 28.750 UF. n= i= perodo devolucin n i inters FLUJO = INGRESOS - COSTOS Ingresos: por matrculas Costos: a) Devolucin prstamo b) Operacin c) Amortizacin d) Estructura Administrativa. 70% de los ingresos e) Docente
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DEVOLUCION DEL PRESTAMO: Valor Actual (VA)= Cuota * a 1 Cuota = --------------a 11 i=15 % 11 i=15 %
1 - 1 -n (1 + i ) - 1 1 (1 + i )n 1 - (1 + i ) n i = = = n i i i (1 + i )
n
1 - (1.15 ) 11 15% = 0.15
-11
= 5,2337
1 CUOTA = 28.750 UF * ------5.2337
= 5.493,246 UF
VR (Valor Residual): 60% * 25.000 UF.......... 15.000 UF Castigar en un 30%. ....................... 4.500 UF = ======== V.R.: 10.500 UF Dato a considerar si se vende la escuela:
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Los Flujos de Ingreso tambin tienen un Margen de Riesgo: Clculo del TIR (Tasa interna de retorno) FN: Flujo n 28.750 UF = F1 + F2 + F3 * 0.90 + F4 * 0.85... (1+i) (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5 EN NUESTRO CASO EL RIESGO DE LOS INGRESOS ES MINIMO POR CUANTO LA DEMANDA ES ESTABLE Y LOCALIZADA 28.750 UF (15.000 - 10.500) (15.000 - 10.500) = + + 2 (1.15) (1.15)3 (1.15)
(25.000 - 17.500) (25.000 - 17.500) + + 6 (1.15) (1.15)7
(25.000 - 17.500) (25.000 - 17.500) + 6 (1.15) (1.15)9
(15.000 + 10.500) (15.000 - 10.500) + 10 (1.15) (1.15)11
25.000 = 3.402,646 + 2.958,77 + 2.572,90 + 3.729,49 + 3.246,753 + 2.819,55 + 2.451,78 + 2.131,89 + 1.112,21 + 967,33 = 25.393,32 25.000 < 25.393,32 UF > 0 entonces, OKEY VAN POSITIVO POR TANTO EL PROYECTO CORRE.
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Comprobacin:
Cancelar prstamo a 12 aos con un ao de gracia y al 15% de inters.
AO VALOR INICIAL INTERES 15% SUMA CUOTA SALDO ============================================================================================ 25.000 3.750 28.750 28.750 2 28.750 4.312,5 33.062,5 5.493,25 27.569,25 3 27.569,25 4.135,4 31.704,64 26.211,39 4 26.211,39 3.931,71 30.143,1 24.649,85 5 24.649,85 3.697,48 28.347,32 22.854,07 6 22.854,07 3.428,11 26.282,18 20.788,93 7 20.788,93 3.118,34 23.907,27 18.414,02 8 18.414,02 2.762,10 21.176,12 15.682,87 9 15.682,87 2.352,43 18.035,30 12.542,05 10 12.542,05 1.881,31 14.423,36 8.930,11 11 8.930,11 1.339,52 10.269,63 4.776,38 12 4.776,38 716,84 5.493,25 ============================================================================================ NTERESES: 35.425,75 UF 60.425,75 TOTAL PAGADO 25.000,00 PRESTAMO ================== 35.425,75 UF INTERES
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CAPTULO 2
MODELO PARA LA DIRECCION DE UN PROYECTO DE INVERSION
1.- F A S E DE ESTUDIO
DEFINICION DE TERMINOS DE REFERENCIA ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA/ECONM. OBJETIVOS DEL PROYECTO DEFINICION DEL PROYECTO DISEO DE INGENIERIA BASICA DETERMINACIO N DE CENTROS DE QUIEBRE JERAR QUICO DEL PRO YECTO (ESTRUC TURA JERARQUI ZADA)
2.1.
IDENTIFICACION DE RECURSOS DISPONIBLES
DETERMINACIO N PAQUETES ACTI VIDADES.
2.- F A S E D E P L A N I F I C A C I O N
PRESUPUESTO Y PROGRAMA DE GASTO PRELIMINAR PREPARACION RED PRELIMINAR RECURSOS HUMANOS PERSONAL
DETERMINACION DE LA CUANTIA DE RECURSOS
PREPARACION PLAN OFICIAL
LISTADO DE MATERIALES
LISTADO DE EQUIPOS
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3.- F A S E
DE
ORGANIZACION
IMPLEMENTAR SISTEMA DE COMUNICACIN E INFORMACION PROCEDIMIENTOS DE CONTROL : -TIEMPO/COSTO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CONTRATACION Y ASIGNACION DE TAREAS
-AVANCE
4.- FASE DE MATERIALIZACION Y CONTROL

RED DETALLADA CAMINO CRITICO CONTROL PERIODICO METAS : TIEMPO/COSTO AVANCE/CALIDAD.
INGENIERIA DE DISEO DETALLADA
PLAN DETALLADO DEL PROYECTO
ORDENES DE COMPRA DE EQUIPOS Y MATERIALES
OBRAS CIVILES Y MONTAJE DE EQUIPOS E INS TALACIONES.
PUESTA EN MARCHA
PRESUPUESTO Y PROGRAMA DE GASTOS
2.2. ANALISIS GENERAL DEL MODELO DE DESARROLLO DEL PROYECTO 1) Fase de Planificacin del Proyecto: Se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad tcnico-econmico. Su objetivo es el diseo de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos bsicos de implementacin: - Costo: de acuerdo al presupuesto. - Tiempo: de acuerdo al programa de ejecucin. - Calidad: conforme a las especificaciones tcnicas. Eficiencia: * Hacer lo mximo con el mnimo de recursos
Una buena planificacin del presupuesto, programa de ejecucin y calidad es factor determinante para la eficiente conduccin del proyecto.
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Cualquier desviacin de costo-plazo y calidad debe ser detectado a tiempo para ser analizadas sus causas y corregido con alguna solucin.
1. A)
Fase de Estudio: Identificacin de los Objetivos del Proyecto: a) Objetivos Estratgicos: Por ejemplo, mantenimiento de la capacidad productiva; expansin de la capacidad; innovacin tecnolgica; etc. Objetivos Operacionales: Por ejemplo, produccin; servicios a la produccin; bienestar, etc.
b)
Tal identificacin determinar en buena parte el grado de complejidad del proyecto y por consiguiente sus necesidades de desagregacin en partes ms simples, lo que a su vez orientar la seleccin de las tcnicas y mtodos ms adecuados de planificacin y control. B) Definicin del Proyecto: Su propsito es enmarcarlo dentro de sus trminos de referencia o alcance y cuyo logro estar determinado por los recursos humanos, fsicos y monetarios disponibles. Diseo e Ingeniera Bsica: El alcance de esto vara segn el tipo de proyecto, pero su objetivo esencial es determinar las especificaciones de los equipos principales y proporcionar la informacin necesaria para la formulacin del programa de trabajo y presupuesto oficial. Estructura de Quiebre: Los estudios de planificacin del proyecto descansan en una misma estructura de quiebre de la informacin (por ejemplo, trazado y niveles, movimiento de tierras, pavimentos, obras de arte, etc) que tender a desagregar el proyecto en sus componentes. Estos niveles de desagregacin son: Por centro de responsabilidad. Paquetes de obra y/o Actividades Actividades individuales del proyecto.
C)
D)
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Es esencial el quiebre jerarquizado del proyecto como fuente simultnea de informacin de tiempo-costo, para analizar los problemas de intercambio de recursos. 2.- Fase de Planificacin E) Programa Preliminar del camino Crtico del Proyecto: Que servir de base para fijar su lgica de ejecucin, la cual permitir la realizacin de las primeras estimaciones de duracin y costo. Para la realizacin de esta formulacin preliminar se supondr condiciones normales de ejecucin. F) El anlisis particular de cada actividad permitir efectuar una determinacin cuantitativa de los recursos requeridos para la ejecucin del proyecto. G) Profesionales. Mano de obra segn especialidad. Equipos de construccin. Demandas financieras. Etc.
La comparacin de los recursos requeridos versus recursos disponibles permite identificar los recursos crticos a los cuales deber ajustarse el programa de ejecucin y consecuentemente el presupuesto efectivo. Si el presupuesto o programa de trabajo; o ambos superan significativamente los valores enunciados en el estudio de factibilidad tcnico-econmico que sirvieron de marco de referencia, debe reexaminarse la rentabilidad de la inversin y eventualmente abandonar o postergar el proyecto.
H)
En caso de continuar adelante con el proyecto, el conjunto compuesto de objetivos, alcance del trabajo, especificaciones principales, presupuestos, programa de trabajo y programa de gastos, componen el plan oficial del proyecto que servir de gua y de referencia para la fase de ejecucin. Fase de Organizacin del Proyecto: Se inicia esta fase con la determinacin de la estructura organizacional ms adecuada para el proyecto.
3. a)
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b)
Como consecuencia de los estudios de la fase de planificacin ya se conocen las caractersticas tcnicas del proyecto, capacidad, presupuesto, programa de trabajo, recursos requeridos y disponibles. Por consiguiente el Director de Proyecto podr seleccionar el esquema de estructura organizacional ms conveniente. La fase de organizacin comprender decisiones sobre tareas a ser realizadas "en casa" (a cargo de las reas funcionales respectivas) o por medio de empresas externas o contratistas. Una vez definidas las obras a ser realizadas por medio de contratistas o s/c se fijarn las polticas de contratacin. Luego se precisa desarrollar los sistemas requeridos de comunicacin e informacin que permitan un flujo eficiente de decisiones e informacin del Director de Proyecto a los jefes funcionales y contratistas y viceversa. Los sistemas de comunicacin son oficializados bajo la forma de procedimientos (formales e informales). En cambio los computarizados. sistemas de informacin sern normalmente
c)
d) e)
f) g) 4.-
Fase de Materializacin del Proyecto:
1era. Etapa: Ingeniera de Diseo y Detalle Objetivos: a) b) Preparacin de las especificaciones tcnicas para la adquisicin de equipos, instalaciones y materiales. Desarrollo de planos de ingeniera con suficiente nivel de detalle para servir de instrucciones tcnicas a los responsable del desarrollo de las obras de construccin y montaje de equipos de produccin y servicio. Preparacin de las listas de materiales correspondientes.
c)
2da. Etapa: Adquisiciones: Como consecuencia de la etapa anterior y apoyada en las especificaciones tcnicas, se procede a la etapa de adquisiciones, a travs del Departamento
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Funcional, correspondiente o por medio de una seccin autnoma de abastecimiento exclusiva para el proyecto. Comprende: a) b) c) d) Solicitud de propuestas de cotizacin. Evaluacin y seleccin. Colocacin orden de compra. Activacin, inspeccin, despacho y recepcin en bodega.
3era. Etapa: Construccin y Montaje: Realizada normalmente a travs de contratistas o sub-contratistas especializados. Los contratos respectivos determinarn su alcance segn la frmula que establezca el mandante; o en base a contratos parciales por especialidad; paquetes de obra, y/o actividad. 4ta. Etapa: Puesta en Marcha de Equipos e Instalacin:
30
2.3.
PLANIFICACIN Y CONTROL DEL PROYECTO El control de costo, tiempo y avance comprende un examen continuado de gastos efectivos versus valores presupuestados de la obra realizada y programa de gastos. Comparacin de obra fsica realizada versus obra planeada. El control de calidad estar basado en un sistema de inspeccin del proceso de ejecucin.
Quiebre Jerrquico del Proyecto: Las variables tiempo-costo estn caracterizadas por su posibilidad de disminuir la duracin de una actividad a expensa de un mayor costo y viceversa. Adems la dinmica del proyecto obliga al Director de Proyectos a vigilar su grado de desarrollo relacionando las variables tiempo/costo con su avance, lo que comprende la medicin de la obra realizada. COSTO Costo Total del Proyecto Costo Total Mnimo Costo Directo Lmite Costo Indirecto Costo Directo Normal Costo Directo
TIEMPO Costo Dir. Normal Costo Lmite Mnimo Mayor con con Mayor Menor Tiempo Tiempo La necesidad de medir el progreso de la obra ha dado lugar a una serie de mtodos ms o menos empricos que tienden a expresar en forma cuantitativa, normalmente de tipo porcentual, el grado de avance de la obra.
31
Algunos de los mtodos propuestos estn basados en la comparacin de hora-hombre consumida versus presupuestados. En otros mtodos se emplea el avance como porcentaje de recursos consumidos respecto al presupuesto. Los criterios anteriores adolecen del defecto de suponer que recursos consumidos, representan una medida de avance. Se requiere en cambio comparar el valor presupuestario del trabajo realizado, en un instante T, versus sus costos efectivos y versus el valor presupuestario del trabajo planeado. Tal comparacin servir de base para la discusin particular sobre quiebre del proyecto. ESTRUCTURA JERARQUICA Y CODIFICADA DEL PROYECTO SINTESIS (>AGREGACION)
PROYECTO
EDIFICIO
NIVEL 0
CENTROS MOVIMIEN DE TO DE RESPONSA- TIERRAS BILIDAD. PAQUETES DE OBRA
OBRA GRUESA
INSTALACIONES
TERMINACIONES
TRATAMIEN TO DE FACHADA
NIVEL 1
CARPINTE RIA TERM
REVESTIMIENTOS
OTROS
NIVEL 2
ACTIVIDADES
PISOS
MUROS
OTROS
NIVEL 3
(< AGREGACION)
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2.4. BASES PARA EL QUIEBRE DEL PROYECTO De las consideraciones hechas con anterioridad, es posible desprender que es esencial una correcta medicin del avance en base al costo presupuestado de la obra realizada. No es posible tal logro si se examina el proyecto en forma global. Ser preciso un examen de situacin para cada una de sus partes constitutivas, sobre la base de sus respectivos costos presupuestarios. Por ejemplo: 1. Sistema Global: Costo 15 UF * M2 10 DEPTOS * 100 M2 C/U = 1.000 M2 * 15 UF * M2 = 15.000 UF (COSTO) El resultado slo se obtiene al final de la materializacin del proyecto (costo real) y es muy tardo. 2. Sistema Detallista: Con desglose de Centros de Responsabilidad; paquetes de obra y actividades y recursos para cada uno.
Para este efecto conviene "Quebrar" el proyecto en fragmentos. El grado de desagregacin del proyecto se expresar bajo la forma de niveles, tales como centros de responsabilidad, paquetes de obra y actividades, que ser la unidad mnima de trabajo definible y de duracin susceptible de medicin, ya que las actividades tienen un inicio, un fin y un costo. En algunos casos hay un nmero importante de actividades cuyo costo tiene escasa relevancia para fines de control presupuestario. Realizar, en estos casos, el control de costos a nivel de actividad puede resultar un esfuerzo innecesario. Es preferible agruparlas bajo la denominacin de "Paquetes de Obra" (por ejemplo, instalaciones), en el cual ser posible identificar su duracin y costos integrados. Finalmente, se agruparn paquetes de obra homogneos, bajo la forma de un sub-proyecto, como parte del proyecto entero (por ejemplo, obra gruesa). El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo la tuicin de un responsable con poder de control sobre los costos, plazo y calidad de sus componentes.
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Conclusiones: 1. 2. En sntesis, se ha producido un quiebre del proyecto en niveles de creciente desagregacin. El quiebre permitir soluciones al problema de decisiones derivados de las condiciones de nter cambiabilidad de las variables tiempo y costo, y de medicin del avance de la obra. Lo anterior descansa en la necesidad de crear un sistema que permita identificar cuantitativamente la informacin de costo, tiempo y avance perteneciente a una misma actividad, paquete de obra o centro de responsabilidad. Tal logro se obtiene en base a un proceso adecuado de codificacin, de las tres variables indicadas. Para el procesamiento de la informacin se usan software como el APC, PRIMAVERA, MICROSOFT PROJECT, UNYSOFT, ETC.
3.
4. 5.
34
2.5. DETERMINACION DEL TAMAO DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD, PAQUETES DE OBRA Y ACTIVIDADES La determinacin del tamao estar influenciada por los siguientes factores caractersticos del proyecto: Magnitud: menor/mediana/mayor Complejidad: convencional/mediana/alta
Definida la ubicacin del proyecto segn la clasificacin enunciada ms arriba, se podrn fijar los centros de responsabilidad, paquetes de obras y actividades, as como niveles intermedios. Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerrquico del proyecto, por ejemplo: 1. En Base a las Especialidades: De ingeniera y construccin (obras civiles, obras mecnicas, obras elctricas, etc.). Uso: en proyectos industriales convencionales.
PROYECTOS INDUSTRIALES
OBRAS MECANICA
OBRAS CIVILES
OBRAS ELECTRICAS
OTRAS
INGENIERIA
FUNDACIONES
ESTRUCTURA
FUNDACION
FUNDACION
MATERIAL
EQUIPO
MANO
35
2.
En Base a los Sistemas Tcnicos: La idea es identificar los sistemas, sub-sistemas y componentes que integran el proyecto. Uso: en proyectos de alto contenido tecnolgico; por ejemplo: la instalacin de una planta basada en nuevos procesos.
PLANTA NUEVA
SISTEMA A
SISTEMA B
SISTEMA C
SUBSISTEMA B1
SUBSISTEMA B2
SUBSISTEMA B3
COMPONENTE 1
COMPONENTE 2
COMPONENTE 3
3.
En Base a la Identificacin de los Diversos Recursos: Uso: para la elaboracin de listas y paquetes de recursos.
PROYECTO
EQUIPO
MATERIALES
PERSONAL
SUBCONTRA
TRATO
AL DIA
ESPECIALIDAD 1
ESPECIALIDAD 2
ESPECIALIDAD 3
36
4.
En Base a las Diferentes Funciones de la Empresa: Uso: estructuras matriciales.

OFICINA CENTRAL
UNIDADES PRESTADORES CONSTRUCCIO DE SERVICIOS
BODEGA
ADMINIST.
FINANZAS
VENTAS
OTROS
PROYECTO NUEVO
LAS FASES DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTO La planificacin es una funcin necesaria en todos los proyectos. Los mecanismos de planificacin pueden ser ms o menos detallados; ms o menos complejos; manuales o computarizados; pero no es posible llevar a cabo un proyecto en forma eficiente sin una adecuada metodologa de planificacin y como consecuencia de control. La planificacin del proyecto se expresa bajo la forma de especificaciones bsicas, programas de trabajo, presupuestos, programas de gastos y metodologas de inspeccin. Metodologas de Planificacin y Control de Tiempo: Categoras principales: Barras: * * Gantt Ritmo
Sistema Crtico: * * * * * * CPM PERT ROY Precedencia Modificada Lnea de balance Mtodo de deslizamiento.
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Mtodo de Barras: Carta Gantt: Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. A medida que avanza el proyecto se dibuja sobre la barra una barra adicional, paralela a la anterior, que refleja el tiempo efectivo empleado en realizar la actividad. * Ventajas: / / / Simplicidad de preparacin. Fcil comprensin. Nitidez de lectura.
La Carta Gantt es de uso preferido por los niveles inferiores de conduccin del proyecto: Los capataces y personal a su cargo entienden con facilidad la programacin del proyecto. Normalmente el perodo de control es breve (una semana, quincena, mensual), con una mayor desagregacin de la actividad. Es til en proyectos menores y convencionales (simples). La experiencia acumulada en proyectos anteriores permite dimensionar las barras representativas de la duracin de la actividad y ubicarlas conforme a la lgica del proyecto. A medida que aumenta la complejidad y magnitud del proyecto la Carta Gantt deja de ser una herramienta eficiente. Su defecto principal radica en la falta de reconocimiento de las relaciones que ligan a las actividades. Mtodos de Camino Crtico: a) Mtodos CMP/PERT: Tanto CMP como PERT enlazan e interconectan bajo la forma de una red las actividades del proyecto tomando en cuenta la lgica de su realizacin.
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Sistema de Grafos: B D SISTEMA FLECHA ACTIVIDAD A C E
SISTEMA NODO ACTIVIDAD
A C E
FIN
PFI UFI
ACTIV PFT PFI UFI DUR UFT 001 PFT UFT 002
Ambos mtodos son de tipo determinstico; o sea, la secuencia, interrelaciones y duracin de las actividades son definidas. Peridicamente la red de actividades es actualizada de acuerdo con los resultados y condiciones efectivas de desarrollo del proyecto. La tcnica CPM utiliza un slo valor de duracin, en tanto que en el sistema PERT el clculo est basado en tres criterios de estimacin de la duracin: Optimista: 3 das Probable: 5 das Pesimista: 8 das.
39
La duracin esperada es calculada de acuerdo a la siguiente frmula:
te =
to + 4 tn + t p 6
To Tm RANGO Problemas: 1. 2.
Tp
Tiempo
El tiempo esperado en obras complejas resulta bastante incierto movindose dentro de un rango esperado. Si el tiempo tiende a ser optimista: Se apura el financiamiento. Se apura el abastecimiento Se apura la construccin. Se apura la contratacin de los recursos de obra de mano. Aumento de costo probablemente.
3.
Si la tendencia es el tiempo pesimista: Se atrasa la obra. Aumenta el costo. Se lentifica la obtencin de financiamiento. Bolsones de mano de obra desocupada.
40
4.
La tendencia debera ser: to ------> te <------- tp Cmo lograrlo?: Programando el avance. Teniendo claro el financiamiento (flujo de caja). Teniendo claro posibilidades de anticipo para compra de materiales. Analizando las necesidades de mano de obra especializada y su costo.
b)
Mtodo de Precedencia Modificada: Relaciones: c-c comienzo - comienzo t-c trmino - comienzo t-t trmino - trmino c-c y t-t
1.- C-C A 6 C= 2 B 8 2.- T-C A 6 B 8
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3.- T-T A 6 D= 3 B 8
4.- C-C y T-T
A 6 C= 2 D= 3 B 8 Ventajas de las Tcnicas del Camino Crtico: Identificacin de la interconexin de las actividades. Identificacin de las actividades crticas. Identificacin del tiempo de holgura de las diferentes actividades. Clculo de la ruta crtica mediante programas computacionales que permiten adems su actualizacin con la frecuencia que se requiera. Los sistemas de grafos (nodos o flecha actividad) se traducen al lenguaje de la Carta Gantt o Ritmo para su mejor comprensin.
42
2.6 METODOLOGIA PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LOS COSTOS La planificacin de los costos del proyecto y la correspondiente metodologa para su control, son otras de las tareas bsicas del Director de Proyecto. Para su logro es preciso desarrollar un sistema integrado de planificacin y control presupuestario que permita verificar y/o corregir las desviaciones entre los costos efectivos y los presupuestados. Bases para la Formulacin del Presupuesto del Proyecto: Un buen sistema presupuestario de planificacin y control de los costos del proyecto estar orientado a identificar y revisar en un adecuado nivel de desagregacin, todos los elementos de costo que lo componen. El quiebre jerrquico del proyecto responde a este requerimiento (codificacin del presupuesto con actividades; paquetes de obras o centros de responsabilidad). La fase de implementacin permitir realizar un adecuado control del proyecto destinado a comparar los costos efectivos contra: a) b) c) Estimacin presupuestaria (finalidad: Control Presupuestario) Presupuesto oficial (finalidad: control de costo efectivo de implementacin versus plan). Programa de gastos (finalidad: control financiero). Se observarn diferencias entre los tres tipos de presupuestos y de stos en comparacin con los costos efectivos de la obra. Las razones fundamentales de las diferencias son las siguientes: 1) Incompleta definicin del alcance y trminos de referencia del proyecto en el estudio de factibilidad tcnico-econmica. 2) Falta de un adecuado sistema de planificacin y control presupuestario. 3) Distintos niveles de confiabilidad de las estimaciones de los diferentes tems componentes del presupuesto. 4) Inadecuado control del avance de la obra. 5) Condiciones imprevistas de "fuerza mayor".
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tems Crticos del Presupuesto: Es til examinar en forma particular el comportamiento de cuatro componentes especficos del presupuesto, cuya formulacin es motivo de frecuente dificultad: a) Reajuste por Inflacin: Presupuesto real: UF / U$ Presupuesto nominal: $ Dependen del tipo de contrato.
El presupuesto puede ser formulado en trminos reales o nominales. Los trminos reales pueden ser moneda de una fecha determinada, dlares o simplemente unidad monetaria reajustable, como ocurre con la UF. Los trminos nominales estn afectados por la inflacin monetaria, condicin que debe ser prevenida en la formulacin de un presupuesto sobre dichas bases. Para estos efectos, se incorpora en el presupuesto el tem de reajuste por inflacin la que debe quedar especificada en el respectivo contrato (clusulas de reajustabilidad). En los contratos se acostumbra ligar la clusula de reajuste por inflacin a ndices que comparan los valores vigentes a la fecha de pago de materiales, mano de obra, etc con los que regan a la fecha del contrato. Se emplean por ejemplo frmulas polinmicas en donde se aplican ndices especficos de materiales (los ms relevantes o incidentes) y de la mano de obra. Tipos de Reajustes Especificados en un Contrato: * Reajuste s/IPC: Entre la fecha del contrato y el estado de pago respectivo. Ejemplo: E.P. 5 Septiembre IPC Agosto: 2.1% $1.500.000.$ 31.500.============ $1.531.000.-
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Reajuste s/UF: La UF se valoriza con el IPC del mes anterior; en este caso IPC julio = 1% UF al 09/Agosto/00 9.914,51 UF al 09/Sept./00 10.013,66 1% Ejemplo: E.P. al 09/Sept. UF 151,293 Valorizado en $: UF 151,293 * 10.013,66 = $1.515.000 Reajuste s/Indice Promedio de la Construccin (C.CH.C): ndice Polinmico: El presupuesto se desglosa segn los distintos recursos (materiales, obra de mano, equipos, etc.) y se pondera cada uno. Por ejemplo: Materiales : Obra de mano : $180.000 79,6% corresponden a Material $ 46.136 20,4% corresponden a O.Mano ======== ====== Ptto.Total : $266.131 100,0%
* *
a) O.M.: 20,4% = 13,6% Neto O.M. sin LLSS 1,50 > LLSS b) MAT: PONDERACION: Arena $ 35.000 19,44% Ripio $ 1.500 0,33% Cemento $ 50.000 27,78% Etc............ =============================== $180.000 79,6% * PT Alzas en un mes: arena 5%; ripio 10%; cemento 30% Cunto sube el presupuesto? (0.05 * 19,44% + 0.10 * 0,33% + 0.30 * 27,78%) * 0.796 * PT = 7,4338% P.T.
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b)
Intereses Durante la Construccin: Ejemplo 1: Venta: construccin 10 viviendas para la venta
Perodo Const. Venta Atomizacin |>| 1 ao 3 meses a c/cliente
del prstamo
Ejemplo 2: Inversin: const. 10 viv. para arriendo Perodo Construccin Ingresos ||||||| 10 aos 1 2 3 4 5 6 ... (+ pago cuota prstamo) Costos
Tiene por finalidad identificar los costos financieros de la obra a lo largo de su desarrollo. Los costos financieros son parte de los costos de inversin, pues repercuten sobre la obra fsica en proceso, no operacional. Los costos financieros del proyecto son funcin de su duracin y, por lo tanto, quedarn fuertemente afectados por los atrasos en la terminacin del proyecto. Para los efectos presupuestarios, se estimarn los intereses de acuerdo a la tasa de mercado y el cargo se calcular desde la fecha programada de desembolso hasta el trmino del proyecto (flujo de caja esperado). Para su clculo se utilizar el programa de gastos (flujo de caja) derivados de la programacin del proyecto. Nota: Inflacin. + Inters. ==> La combinacin puede ser explosiva Por ejemplo: Inflacin: 20% anual + Inters: 12% anual = (1.20)(1.12) = 1.344 34,4% RECARGO ANUAL
46
c)
Costo de Puesta en Marcha: Comprende la estimacin de los costos comprendidos en el proceso de puesta en marcha de equipos e instalaciones, esto es, perodo comprendido entre la fecha de terminacin de la construccin y su entrega al usuario de acuerdo a las especificaciones tcnicas del proyecto.
d)
Imprevistos: Tiene por propsito cubrir variaciones menores y en ocasiones algunos riesgos.
47
CAPTULO 3
3.1. CONTROL PRESUPUESTARIO
Durante el desarrollo del proyecto se precisar el uso de mecanismos de control presupuestario cuyo objetivo ser comparar costos efectivos versus costos presupuestados y proyectar una visin actualizada de costos esperados para terminar el proyecto. En forma: a) b) Esttica: costos presupuestados - costos reales = saldo Dinmica: proyectados: Saldo - Costo para terminar el proy. = B o prdida Objetivo: corregir la situacin Esto se realiza mediante un sistema de control de costos asociado al control del avance del proyecto en un sistema computacional. Criterios para la Estimacin del Presupuesto: El problema de los sobregiros presupuestarios es frecuente en el desarrollo de los proyectos. En esencia es la resultante de un inadecuado presupuesto o de una ineficiente administracin del proyecto (o ambos). Pero al analizar en profundidad las causas se observa que las diferencias de costo durante la marcha del proyecto se refieren o tienen como causa cambios durante el desarrollo del proyecto que afectan consecuentemente sus costos. Algunas Causas: a) b) c) d) e) Cambios en las especificaciones tcnicas. Cambios en la fecha de trmino del proyecto. Cambios de prioridad en la asignacin de recursos. Reestimacin de tipos y cantidades de recursos requeridos. Cambios en la disponibilidad de los recursos. - Fallan los proveedores. - Fabricacin de un material se atrasa. - Mayor consumo inesperado. - Rechazo de materiales.
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f) g) h) i)
Cambios en la lgica de la malla de actividades. Revisin de las estimaciones de tiempo de las actividades. Revisin del costo. Nuevas actividades que no han sido consideradas. Resumen: - Estimaciones errneas ==> presupuesto inadecuado
Sobregiros Causas - Mala administracin del proyecto ==> costos mayores a los esperados Las causas que originan sobregiros presupuestarios sirven para definir y delimitar responsabilidades. Instrumento esencial: el libro de obra, que consigne (registre) los cambios y sus consecuencias; adems de los hechos no esperados ni previstos en la materializacin del proyecto. Los ms comunes son: a) Cambios en las Especificaciones Tcnicas: Responsable: El proyectista: tiende a especificar durante el transcurso del proyecto Administrador del proyecto: presupuestos estimativos que no consideran todo
Es funcin del tipo de contrato.Contrato Suma alzada llave en mano mayor necesidad de control Negociacin Administracin delegada menor necesidad de control
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b)
Cambios en la Fecha de Trmino del Proyecto:

Personal - Horas extraordinarias - Turnos - Etc - Apurar compromisos (gastos) - Liquidez para pagos inmediatos - p. ej: acelerador de fraguado para apurar descimbre . - p. ej: secado estucos con medios artificiales. - Etc.
Costos Involucrados
Financieros
Requerimientos Tcnicos
Negociar: Premios / Multas Para compensar al menos los mayores costos PROGRAMACION DE LOS COSTOS/GASTOS Costo 5 5 10 10 10 110 10 10 15 15 Tiempo
A B C D
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
--COSTO = GASTO = AVANCE = FINANCIERA FLUJO DE DINERO (Tesorera) CURVA DE CONSUMO ESPERADO DE RECURSOS - MATERIAL - O. MANO - EQUIPOS - S/CONTRATOS CONSUMO INGRESOS NECESIDADES - E. AVANCE FINANCIERAS - E. PAGO - PRESTAMOS
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CURVA TEORICA AVANCE = funcin del avance fsico valorizado por el precio unitario como % del Presupuesto. (UNIDADES FISICAS VALORIZADAS S/PTTO) CURVA COSTOS = funcin del consumo de recursos valorizados. PROGRAMA DE GASTOS ejecucin y de compras. = funcin del presupuesto y del programa de
100% 80% 60% 40% 20% 0% | | | | | | (1) (2) (3) (1) Curva Gastos esperado (2) Curva Avance Terico (3) Curva Costos esperado
P. VENTA : 100% PT UTILIDADES : 20% PT ======= COSTO : 80% PT COSTO AVANCE TEORICO GASTO El costo est relacionado con el consumo. Valor de compra ==> gasto (precio de adquisicin). Cantidad asociada ==> cubicacin.
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As puede darse el siguiente caso:
(1) Gasto Real (2) Avance adelantado (3) Avance atrasado (1) (2) (3) Gastos Reales: funcin de las posibilidades financieras: Estado de pago Crdito proveedor Crdito Corto Plazo Banco Anticipos
Curva Financiera: representada por los ingresos - gastos - Si gastos > ingresos ==> hay necesidades financieras.En los Grficos podremos Observar: a) b) c) Curva de avance terico y real (fsico y monetario). Curva de costo, esperado y el real. Gastos esperados y los efectivamente realizados con lo que podemos deducir una curva de financiamiento que nos permita una velocidad de avance asociada a un menor gasto financiero por utilizacin de recursos ajenos. Programacin de Caja = Tesorera: Casa Flow = Flujo de caja = entradas - salidas ($)
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Programacin Financiera:
Gastos Crdito Proveedor Flujo Pagos Necesidades Financieras (Pagos-Cobros) Flujo Cobros Tiempo Formulado el presupuesto se precisa programar: a) b) c) d) Estimacin de los gastos (Programa de Adquisiciones) Estimacin del flujo de pagos (Programa Flujo de Caja) Estimacin de avance (Programa de Estados de Pago) Estimacin de los flujos de cobro (Programa Flujo de Caja)
Lo que servir para determinar la velocidad con la que puedo, o es conveniente, avanzar. Costos Acumulados (1) (2) 100% Costo Presupuestado (1) Consumo con PFI (2) Consumo con UFI
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El gasto total presupuestado sin incluir costo financiero es igual en ambos casos, pero puede observarse que el consumo durante el transcurso del proyecto es acumulativo y es significativamente ms lento en un programa de comienzo tardo (UFI) con el consiguiente beneficio de menores costos financieros. En cambio con un programa con comienzo ms temprano (PFI) se requiere una mayor disponibilidad y por consiguiente un mayor costo financiero. Tericamente la condicin de inicio tardo permite postergar los consumos (desembolsos) y consiguientemente disminuir el costo total por el menor impacto de los costos financieros. Una decisin de programar basado en tal condicin sera equivocado, pues obliga a colocar a todas las actividades en condicin de inicio tardo eliminando as sus respectivos tiempos de holgura y por consiguiente transformndolas en crticas con los consiguientes riesgos de atraso del proyecto. El programa de gastos depende del programa de ejecucin y del presupuesto; y el conjunto est basado en una concepcin comn de quiebre del proyecto. Por razones de consistencia, el programa debe ser formulado en concordancia con el sistema empleado para la formulacin del presupuesto. Por su parte los gastos efectivos y realizados as como los comprometidos sern asignados a las respectivas actividades de acuerdo al consumo efectivo. Las actividades del proyecto deben desplazarse dentro de su tiempo de holgura que corresponde al perodo comprendido entre la PFI y la UFI de la actividad. El Director del Proyecto podr mover la actividad dentro del respectivo perodo de holgura tratando de no afectar la duracin del proyecto y con la finalidad de disminuir las necesidades financieras.
Curva Real Curva Terica
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En el grfico podemos visualizar cmo una partida inicial ms lenta (actividades que producen menores ingresos) se acelera cuando es posible obtener mayores ingresos por su ejecucin. Con lo anterior podemos variar acelerando los cobros y postergando los desembolsos de acuerdo a lo que ms convenga en sentido financiero. El programa de ejecucin y el resultante programa de gastos estarn orientados ms bien a fijar los puntos de inicio de las actividades ms crticas de acuerdo con la amplitud de su perodo de holgura; grado de riesgo de cumplimiento de la actividad en el tiempo proyectado y la poltica de asignacin de los recursos humanos y fsicos disponibles. METODOS DE ASIGNACION E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS DUR % A 20 20% B 40 40% C 10 10% Curva Costo D 30 30% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Margen Curva Avance Curva Gastos
64 72 80% Margen.... 20% ======================================================= 3. Gasto Acum. 30 40 55 60 65 70 73 76 80% Gasto Parcial 30 10 15 5 5 5 3 3 4% ======================================================= Saldo perodo ..... -30 -30 -30 -35 -20 - 15 -10 - 3 + 4 +10
1. E.P acumulado 10 (avance s/ptto) 2. Costo s/avance 8
20 16
40 32
50 40
60 48
70 56
80
90 100%
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E. P. perodo ....... 0 +10 +10 +20 +10 +10 +10 +10 +10 +10 ======================================================= Dficit/excedente. -30 -20 -20 -15 -10 - 5 - + 7 +14 +20 Necesidad parcial -10 -15 - 5 - 5 - 5 - 3 - 3 -4 ======================================================= Saldo perodo -30 -30 -35 -20 -15 -10 - 3 + 4 +10 Nota: Para el proyecto el Sistema Unysoft entrega la curva de costo parcial y acumulado. Si a esta curva se le agrega el margen se tiene la curva de ingresos (E.P.). Para calcular la curva de gasto se supone un gasto mayor o al menos igual al costo. Si se coloca un 10% sobre el costo como gasto significar que podemos suponer un avance mayor que el esperado hasta en un 10%. Si el gasto esperado equivale al costo significar un avance que se tendr que ceir estrictamente a la programacin. No hay posibilidades de adelantar ya que no se considera compras mayores que las programadas. El proyecto consume diferentes tipos de recursos que pueden agruparse en cuatro categoras: a) b) c) d) Recursos Humanos Recursos Fsicos Recursos Monetarios Recurso Tiempo Para su anlisis, las siguientes consideraciones son relevantes: 1) 2) 3) Los recursos se caracterizan por su nter cambiabilidad entre s y con el tiempo (que es considerado como un recurso adicional). Los recursos con que cuenta el proyecto son limitados; por lo cual se precisa distribuirlos de acuerdo a criterios de eficiencia en su asignacin. La estructura organizacional y los sistemas de contratos determinarn los niveles relativos de autoridad del Director del Proyecto, jefes funcionales y contratistas. En sus relaciones internas, el Director del Proyecto goza de autoridad plena en la organizacin por proyecto. Debe compartirla con los jefes
4)
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funcionales en la organizacin tipo matricial. Y dispone de una solucin de compromiso en una organizacin funcional. 5) Por otra parte, las relaciones de autoridad en el caso de los subcontratistas estarn reguladas por los trminos del contrato. En el contrato por suma alzada, el s/c demandar mayor independencia de decisin; en tanto que en el contrato de administracin el Director del Proyecto tendr una intervencin ms activa en el proceso de toma de decisiones. ANALISIS DE LOS TIPOS DE RECURSOS 1) Recursos Humanos:
El proyecto demandar recursos humanos que provienen de diferentes niveles jerrquicos y funcionales: se requiere personal para la organizacin de la oficina del Director de Proyectos; especialistas funcionales; supervisores; analistas; mano de obra calificada; personal obrero no especializado; etc. * a) b) c) Atributos Esenciales: Alta calificacin. Gran cantidad personas por corto tiempo. Muchas especialidades.
La demanda de recursos humanos vara durante el transcurso del proyecto. En la fase de planificacin, organizacin y control requerir personal asesor especializado en labores de programacin, presupuestacin, e inspeccin y administracin. En cambio durante la fase de ejecucin se produce el mximo consumo de recursos de mano de obra calificada en las distintas especialidades. 2) Recursos Fsicos:
Estn constituidos por equipos y materiales requeridos en las obras de construccin; y equipos e instalaciones constitutivos del proyecto mismo. Normalmente, los equipos de construccin (gras, excavadoras, tractores, etc.), son proporcionados por empresas contratistas. En algunos casos la empresa usuaria recurre a la importacin temporal de costosos equipos usando el "Leasing" como frmula de contrato de arrendamiento. Los materiales son obtenidos normalmente en el mercado nacional.
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Sistemas de financiamiento para los equipos: Leasing: * * Financia la adquisicin de equipos mediante un contrato de arrendamiento con compromiso de compra si se cancela la ltima cuota. Es considerado un gasto la cuota de arrendamiento para los efectos tributarios.
Arrendamiento: * * * Uso de un determinado equipo. Se valoriza por hora de uso generalmente. Incluye en el valor todo el costo del servicio.
Sub-Contrato: * * * * Prestacin de servicio por unidad de obra. Afecto al IVA (crdito fiscal). Se cancela segn estado de avance. Incluye costo operacin equipo.
3)
Recursos Monetarios:
Para financiar el costo de los recursos humanos y/o fsicos consumidos por el proyecto se requieren recursos financieros en moneda nacional o extranjera. Un programa de trabajo slo ser factible en la medida que se cuente con el financiamiento para su realizacin. El financiamiento proviene de los propios recursos de la empresa mandante; de crdito de proveedores; y de terceros (banco, etc.). * a) b) c) d) Aspectos a Considerar: Evaluacin econmica financiera. Tasa de inters: * Nominal * Real + UF Tipo de financiamiento. Capital de trabajo: $10.000.000.-
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Gasto Materiales (Programa de compras) Crdito Proveedor (renovable) Cobros (liquidez) Gastos O.M. y Equipos (Lo ms exigible) En consecuencia se recomienda que el capital de trabajo se ocupe en financiar los pagos ms exigibles (mano de obra, arriendo equipos, etc.). 4) Recurso Tiempo: El ms conflictivo ya que se estar siempre contra el tiempo programado. Se deben negociar premios y multas que compensen los costos de cumplir con el plazo de ejecucin sobre todo cuando es corto.
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METODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO/COSTO/AVANCE Durante la planificacin del proyecto y posteriormente en el perodo de ejecucin, el proceso de toma de decisiones de uso de recursos est determinado por la condicin de nter cambiabilidad de las variables tiempo-costo, sobre la base de un nivel dado de calidad. Normalmente es posible disminuir en alguna medida la duracin del proyecto a expensas de un mayor costo de las actividades afectadas, por ejemplo pagos adicionales por horas de sobre tiempo; primas a proveedores por entrega anticipada de equipos y materiales; contratos de suministros a precios superiores por abastecimientos urgentes. En consecuencia un proyecto programado para realizarlo en tiempo mnimo demandar un presupuesto ms elevado que el correspondiente a un plazo normal. Para una correcta decisin el Director de Proyecto deber disponer de informacin de costos relativas a diferentes duraciones del proyecto. Adems durante el transcurso del proyecto deber identificar frecuentemente las estimaciones actualizadas de costos versus el avance de la obra. Esto es lo que hace un sistema de control de costos , y con cuya informacin se tomaran las decisiones pertinentes de apurar o lentificar la ejecucin del proyecto. Tiempo | costo |
Variables
calidad (Satisfaccin del cliente)
Calidad: requiere tiempo y tiene un costo asociado. Tiempo: es funcin del costo.
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TRILOGIA COMPLEJISIMA COSTO (Productividad / Eficiencia) Seguridad Medio Ambiente CALIDAD Satisfaccin del cliente
PRESIN DEL TIEMPO
Para los efectos de aplicar una adecuada metodologa de nter cambiabilidad es preciso distinguir entre Costo Directo y Costo Indirecto. Costo Directo: * * Son aquellos proporcionales a la cantidad de obra (materiales, equipos, mano de obra). Dentro de ciertos lmites los costos directos son independientes de la duracin del proyecto a menos que se apliquen mtodos distintos a los presupuestados. Por ejemplo, acelerador de fraguado.
Costo Indirecto: * * Son proporcionales al tiempo (duracin). Dentro de ciertos lmites los costos indirectos son independientes de la cantidad de obra. Por ejemplo, se requiere un solo Director de Proyecto cualquiera sea la magnitud del proyecto.
La suma de los costos directos ms los costos indirectos constituyen el costo total del proyecto, que representa la meta que sirve de base para la decisin tiempo-costo. Si la meta del proyecto es el presupuesto ms bajo posible, corresponder realizarlo en el plazo fijado por el punto de costo mnimo de la curva de costo total. A la inversa, si se desea reducir el tiempo de duracin se deber recurrir al proceso de comprensin, dentro de los lmites aconsejables de mayores costos totales.
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Para los efectos sealados se debe recordar que la duracin del proyecto es funcin de su camino crtico. En consecuencia toda accin de compresin estar guiada hacia las actividades crticas. Los mtodos descritos anteriormente constituyen herramientas valiosas de planificacin del tiempo, de los costos y de los recursos en general. La tarea est incompleta sin embargo, pues se requiere controlar y ajustar en forma conjunta el desarrollo del proyecto de acuerdo con las pautas fijadas en el programa de ejecucin, presupuesto y programa de gastos indicados al comienzo del proyecto y conforme a los reales recursos disponibles. Con el fin de lograr el objetivo antes indicado, se precisa el uso de tcnicas destinadas a medir el avance de la obra para compararlo con los puntos respectivos de la curva de planificacin tiempo-costo y, como consecuencia, adoptar las decisiones correctivas aconsejables (control costos y avance real). RELACIONES TIEMPO/COSTO/AVANCE Existen diversos criterios para medir el avance del proyecto. Uno de los mtodos ms usados consiste en comparar el monto de dinero gastado contra el programa de gastos o presupuesto. Estos mtodos no miden el avance real del proyecto. Comparar gastos efectivos contra gastos presupuestados es ms una comparacin financiera. As tambin comparar recursos consumidos (costo real) contra recursos presupuestados (costo estimado). Presenta un cuadro irreal de la cantidad de obra efectivamente realizada y por consiguiente lo que resta por efectuar de acuerdo a la programacin (Cuadro Estado de Avance). Una correcta medicin del avance de la obra descarga en el conocimiento paralelo de tres valores de las actividades en un tiempo T1 de control. a) b) c) Valor presupuestario del trabajo planeado (VTTP). Costo efectivo de trabajo realizado (CETR). Valor presupuestario del trabajo realizado (VPTR). VPTP: Se desprende del presupuesto oficial del proyecto y corresponde a los valores resultantes del programa de gastos.
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CETR y VPTR : Son de ms compleja determinacin pues dependen de una medicin satisfactoria de la cantidad de trabajo realizado; esto es, del avance de la obra. Funcionan dos mediciones: (1) Avance segn lo cancelado a trato: es mucho ms exacta ya que mide el avance real (lo realmente ejecutado) (2) Avance segn medicin para Estados de Pago en base a porcentaje de cada actividad del presupuesto. Ms inexacta que la anterior. Para disminuir el error de medicin del avance a lmites aceptables se requerir recurrir a un anlisis individual de cantidades parciales de obra de acuerdo a lo pagado a trato en el perodo cuya situacin conjunta entregar una visin realista del estado de progreso del proyecto.
DURACION PROYECTADA ESTIMADA EN T1
PERIODO DE AVANCE
SOBREGIRO ESTIMADO EN T1 ATRASO ESTIMADO EN T1
PRESUPUESTO OFICIAL
Vgasto Vejecucin
PROGRAMA DE GASTOS (VPTP)
COSTO EFECTIVO DEL TRABAJO REALIZADO (CETR)
Veficiencia
VALOR PRESUPUESTARIO DEL TRABAJO REALIZADO (VPTR) DURACION OFICIAL
T1
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En donde: (1) Variacin en la eficiencia: Vef = VPTR - VPTP (2) Variacin en los gastos: VG = VPTP - CETR (3) Variacin en la ejecucin: VEJ = VPTR - CETR = Vef + VG Existir mayor costo y atraso cuando: (a) (b) (c) VG sea negativa VEJ sea negativa Vef sea negativa
La curva VPTP sirve de patrn para juzgar el avance de la obra. Su construccin est basada en el programa de gastos del proyecto, que ha sido preparado como derivacin del programa de accin y del presupuesto del proyecto. Pero este presupuesto en los proyectos complejos no debe ni es aconsejable que sea extremadamente rgido ya que la complejidad de las tareas generalmente genera una incertidumbre que slo se revela al momento de la ejecucin, razn por la cual es muy probable que se presenten mayores obras; obras extraordinaria o aumentos de obras que no estn consideradas en el presupuesto original, y que sean la causa de un mayor gasto o consumo (costo). Con respecto al Grfico podemos sealar: (1) (2) (3) Las curvas CETR y VPTR son construidas a medida que avanza el proyecto. El CETR representa el costo efectivo acumulado o el gasto efectuado correspondiente a las actividades efectuadas. La informacin es proporcionada por el Sistema Computacionalpor perodos de control (das, semanas, mes) y representa el costo acumulado segn presupuesto de los trabajos efectuados (VPTR). Las lneas llenas de las curvas CETR y VPTR representan la informacin de costos acumulados a la fecha T1 de control.
(4)
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(5)
Las lneas de trazos corresponden a la proyeccin de la mejor estimacin de la obra que falta completar. Su costo previsto ser el actualizado de acuerdo a la informacin real disponible en el perodo de control y considerando los precios reales de adquisicin; las variaciones en las cubicaciones (aumento o disminucin de obras), las variaciones de costo del pago a trato, arriendos, etc. La medicin real del avance del proyecto en la fecha T1 (medicin segn lo pagado a trato y luego como % para el Estado de Avance). Proporcionar la informacin relativa al trabajo real realizado a la fecha. Por comparacin contra lo programado para el proyecto se identificarn las actividades atrasadas y sus costos respectivos. En la misma forma se pondr al da la informacin sobre plazos de entrega y realizacin de la obra. (Actualizacin de la Carta Gantt o del Ritmo segn corresponda), con el objeto de actualizar el programa de trabajo y su consiguiente camino crtico. La curva CETR del grfico indica que en la fecha T1 de inspeccin se prev un mayor costo y un atraso de la obra con respecto al presupuesto y plazos originales. Es til comparar el avance de la obra con los valores originalmente planeados para tomar las medidas correctivas que correspondan. La medicin del trabajo realizado estar basada en un anlisis individual de la situacin de los diferentes paquetes de trabajo o actividades segn sea el caso. Adems la informacin nos permitir estudiar las causas del mayor costo o del atraso para consiguientemente negociar con el mandante: mayores plazos o un nuevo presupuesto. ANALISIS DE LAS DESVIACIONES
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
La comparacin de los valores obtenidos permitir identificar tres tipos de desviaciones: VEJ VG VEf : : : Variacin de ejecucin. Variacin en los gastos. Variacin en la eficiencia.
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(1)
La variacin en la eficiencia mide la diferencia entre el valor presupuestario del trabajo realizado y valor presupuestario del trabajo planeado.
V Ef = VP TR - VP TP
Una variacin de signo positivo indica que se ha efectuado mayor cantidad de trabajo que el proyectado en el plan; y viceversa. La curva representa la curva de Estado de Pago (ingresos). (2) La variacin de gastos es una medicin de importancia financiera y es la diferencia entre el valor presupuestario del trabajo planeado segn programa de gastos y el gasto efectivo efectuado.
V G = VPTP - CE
Una variacin de signo positivo indica que se ha gastado una cantidad de dinero inferior a la proyectada segn el programa de gastos y viceversa. La curva representa la curva de gastos, costo-consumo.
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3.2.
LA FASE DE ORGANIZACION DEL PROYECTO Comprende:
a)
La determinacin de la estructura organizacional ms adecuada al proyecto y designacin de los respectivos jefes de centros de responsabilidad. Formalizacin de los procedimientos de aplicacin de la metodologa de planificacin y control de tiempo, costo, avance y asignacin de recursos del proyecto. Determinacin de trabajos a realizar en casa y/o mediante contratistas con especificacin de polticas contractuales de contratacin.
b)
c)
PROVEEDOR
CLIENTE MANDANTE
DIRECTOR DE PROYECTO
SUBCONTRATISTAS .
Relacin Contractual: segn tipo de contrato d) Preparacin de los sistemas de coordinacin, comunicaciones e informacin que permitan enlazar la labor del Director del Proyecto con los dems participantes, tales como, usuarios, jefes funcionales, contratistas, clientes, proveedores, etc. Los procedimientos de coordinacin, comunicaciones e informacin quedan determinados por las relaciones de autoridad que ligan a los diferentes participantes del proyecto. Para el buen xito de su desarrollo se requerir formular un adecuado sistema de coordinacin basado en mecanismos de informacin y comunicaciones que enlacen a los distintos participantes:
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SISTEMA DE AUTORIDAD Y COMUNICACIONES CLIENTE

AUTORIDAD CONTRACTUAL AUTORIDAD DELEGADA AUTORIDAD COMPARTIDA
EL DIRECTIVO COMO NEGOCIADOR
GERENTE GRAL.
DIRECTOR PROYECTO
AUTORIDAD CONTRACTUAL
Segn tipo de Contrato
GERENTES FUNCIONALES
AUTORIDAD PLENA
PERSONAL PROYECTO
CONTRATISTAS Y PROVEEDORES
3.3.
CONTRATOS Y POLITICAS DE CONTRATACION
El Director del Proyecto tiene la responsabilidad de llevar a cabo la obra dentro del lmite de tiempo/costo y calidad. Para el logro de su tarea podr recurrir al uso de recursos en casa (departamentos funcionales de la empresa) y recursos externos (empresa contratista). Principios de Contratacin: Los criterios de contratacin estarn guiados por los objetivos y normas de administracin que orientan las actividades de la empresa. Los proyectos son un subsistema del sistema empresarial y, por lo tanto, sus objetivos, metas y estrategias dependen de los objetivos metas y estrategias de la empresa.
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De acuerdo con un moderno estilo de administracin de empresas, se pueden proponer tres principios ideales que deben inspirar los criterios de formulacin de contratos; ellos son: a) b) c) El contrato estar basado en un reconocimiento mutuo de honestidad de las partes. El contrato estar caracterizado por la aplicacin de condiciones equitativas mutuas. El contrato estar orientado a la aplicacin de frmulas que representen comunidad de objetivos e intereses de las partes. Anlisis de estos tres principios: Los puntos anteriores estn inspirados en consideraciones ticas, pero es posible demostrar que su cumplimiento es, adems, conveniente a los intereses del cliente y de la empresa. La aplicacin del principio de honestidad significa que el usuario deber extremar el cuidado al analizar los antecedentes de comportamiento de la contraparte. No existen contratos que puedan proteger al usuario de los daos que le signifiquen actitudes o actividades deshonestas del contratista y que sean causales de paralizacin de obra y atrasos, o incumplimiento de especificaciones. El principio de equidad est basado en el reconocimiento de "buen trato" entre las partes. En general un contrato bien logrado produce beneficios a usuarios y contratistas, y su efecto estimular a la realizacin de actividades conjuntas futuras. La aplicacin de este principio no est en pugna con el principio de libre competencia, sino que tiende a fijar reglas de correcto juego. Las acciones monopsnicas del usuario o monopolistas del contratista rompen el principio de equidad y, en ltima instancia, sern dainos tambin para el causante por las reacciones de defensa de la parte afectada.
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El principio de la comunidad de objetivos e intereses est dirigido a evitar frmulas contractuales que coloquen a usuarios y contratistas en posiciones antagnicas de costo/beneficio. En general se debern preferir contratos concebidos de modo que toda disminucin de costos y plazos beneficien a ambas partes.
1. 2. 3.
La negociacin del contrato parte de un reconocimiento de intereses y objetivos econmicos en conflicto. El problema de la negociacin consiste en armonizar los objetivos e intereses de las partes. Si no hay propsitos comunes, la negociacin no tiene base de apoyo. TIPOS DE CONTRATOS
La correcta evaluacin de los diferentes tipos de contratos a disposicin del Director del Proyecto, est determinada por dos variables: Alcance del contrato, y Forma de precio y pago. La combinacin de ambas variables determina la forma del contrato. 1) Alcance del Contrato: Puede ser expresado en dos formas: Contrato de alcance total: contratista general de la obra. Contrato de alcance parcial: contrato de especialidad.
La primera forma se conoce como de contrato "llave en mano". Comprende todas las actividades requeridas para transformar la decisin de inversin en una obra materializada de acuerdo a las especificaciones tcnicas; osea entrega el proyecto listo para la operacin. Los contratos de alcance parcial puede comprender una o ms actividades. La decisin depender de variables como magnitud del proyecto, competencia tcnica y capacidad financiera del contratista, restricciones de plazo, etc.
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Contratos Especficos de Alcance Parcial: 1) Fase de Concepcin del Proyecto: Honorarios profesionales con contrato de Prestacin de Servicios. a) Estudio de viabilidad. b) Estudio de investigacin y desarrollo. c) Estudio de factibilidad tcnico-econmica. 2. a) Fase de Implementacin del Proyecto: Servicios: Prestacin de Servicios a Honorarios. - Direccin del Proyecto: * Planificacin y control. * Supervisin Ingeniera y Construccin. - Ingeniera: * Bsica. * Diseo. * Detalle. - Confeccin de las especificaciones tcnicas. - Peticin y evaluacin de propuestas. b) Servicio de Abastecimiento: Como unidad funcional de la empresa. Contrato prestacin servicio a una oficina especializada en adquisiciones. b.1) Peticin de propuestas. b.2) Colocacin de rdenes de compra. b.3) Inspeccin. b.4) Seguros. b.5) Transporte. c) Construccin: Contrato de Construccin. - Obras civiles. - Obras estructurales. - Instalaciones mecnicas, elctricas, etc.
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d)
Puesta en Marcha: - Pruebas en vaco. - Pruebas de operacin. FORMA DE PRECIO Y PAGO Existen tres modalidades bsicas para determinar la forma de pago:
a) b) c) A)
Suma alzada. Administracin delegada. Precios unitarios. El Contrato por Suma Alzada:
Establece un precio fijo para efectuar una obra de alcance dado. Existen las siguientes variaciones: (1) (2) (3) (4) (5) Precio fijo expresado en trminos nominales ($). Precio fijo expresado en trminos reales (UF o U$). Precio fijo expresado en trminos nominales ms clusula de reajuste por inflacin (con IPC). Precio fijo segn alguna de las variaciones anteriores ms clusula de multa/precio por atrasos/adelantos. Precio fijo segn alguna de las variaciones anteriores ms clusula de refijacin de precio por variacin del alcance de la obra.
El contrato tipo (1) precio fijo en trminos nominales, es de escasa aplicacin en economas inflacionarias. Slo es aplicable a adquisiciones de entrega inmediata o en plazos muy breves. La limitacin anterior es corregida por los contratos tipo (2) y (3). Adems, en razn de las caractersticas de nter cambiabilidad de las variables tiempo/costo. Algunos contratos incluyen una clusula de multa/precio por atraso/adelanto. Desde el punto de vista del proyecto la aplicacin de la clusula multa/precio depender de la condicin crtica de la o las actividades materia del
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contrato. No tendr sentido convenir un premio por entrega anticipada de la obra si la actividad dispone de holgura satisfactoria. A la inversa, ser preciso contemplar una multa por atraso en la entrega de obra correspondiente a actividades dentro del camino crtico del proyecto. El contrato tipo (5) se aplica en algunos contratos de obras pblicas o industriales cuyo "alcance del trabajo" no est bien definido; o en proyectos complejos en que el contratista obtendr una refijacin de precios si puede demostrar adecuadamente que el contrato ha superado significativamente el alcance original. En general este tipo de contrato conduce a arduas discusiones y enerva la marcha del proyecto. En general los contratos por Suma Alzada son adecuados cuando existe una clara definicin del alcance del trabajo. En los contratos de construccin, ello requiere la realizacin previa de la ingeniera del proyecto y, por lo tanto, dilata la iniciacin de las obras en terreno. En los casos en que el plazo no es el factor crtico, el contrato por Suma Alzada con sus correcciones monetarias es atractivo para el usuario pues le asegura un adecuado control presupuestario. Tambin lo es para el contratista eficiente, quin se beneficia integralmente de menores costos derivados de una eficiente conduccin del contrato. Por la naturaleza del contrato el contratista goza de mucha independencia en la administracin de la obra. B) El Contrato de Administracin Delegada:
Entrega al usuario (mandante) la responsabilidad por los costos totales de la obra, cuya realizacin es confiada al contratista mediante el pago de honorarios por su tarea. Los honorarios pueden ser fijados conforme a alguna de las modalidades siguientes: a) b) Porcentaje del costo de la obra. Honorario fijo basado en un presupuesto aprobado.
En general, el sistema de contratos por administracin delegada es til en el caso de proyectos que no cuentan con los proyectos definitivos y cuyo plazo de trmino es crtico.
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Los contratos por administracin delegada pueden ser orientados a incentivar al contratista a ejercer un cuidadoso control de los costos y de los plazos, incluyendo en su formulacin los incentivos del caso. La frmula que se presenta a continuacin tiende a tal objetivo.
H = f 1 * P + f 2 * (P - CE) + f 3
En donde: H P CE TP TE f1, f2, f3 = = = = = =
TP - TE * P TP
Honorarios Presupuesto estimado de la obra contratada Costo efectivo (real) Tiempo segn plan Tiempo efectivo Factores de ajuste
Las magnitudes de f1, f2 y f3 dependen del tipo de contrato y de las prioridades que el cliente otorgue a las variables tiempo-costo. Es posible modificar la frmula introduciendo factores diferenciados para multas y premios. 1) Ejemplo: Incentivar el control de costos.
H = 0,5% P + 0,5% (P - CE)

Honorario normal por la administracin. P > CE = + P < CE = P = 100.000.000 CE = 80.000.000 = 20.000.000
H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% * 20.000.000 = * 600.000 2) Ejemplo : Incentivar el tiempo.
H = 0,5% P + 0,5% (
TP - TE )* P TP
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TP = 300 das TE = 250 das H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% (300-250/300) * 100.000.000 0.17 H = 583.333 3) Ejemplo: Incentivar el costo y el plazo.
H = 0,5% P + 0,5% (P - CE) + 1% (
TP - TE )* P TP
H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% * 20.000.000 + 1% * 0.17 * 100.000.000 H = 766.666 C) El Contrato por Series de Precios:
Representa un compromiso entre las frmulas contractuales de suma alzada y administracin delegada. Su base descansa en el reconocimiento de que el precio de una obra es el resultado de la multiplicacin de la cantidad de unidades reales por su precio unitario convenido. En muchos proyectos se conocen los componentes tcnicos de la obra en el momento de formulacin del contrato pero se ignora la cantidad de unidades de obra fsica a realizar.
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En tales casos ser posible convenir el precio unitario que ser aplicado a la obra terminada y la cantidad correspondiente de unidades fsicas efectivamente realizadas. Normalmente, el precio unitario es vlido dentro de un cierto rango de cantidad de unidades fsicas. Las formas anteriores de Suma Alzada, Administracin Delegada y Precios Unitarios, permite la adopcin en un mismo contrato de frmulas combinadas: Suma Alzada ms Administracin Delegada.Suma Alzada ms Precio Unitario (Cubos Ajustables).Administracin Delegada ms Precio Unitario.-
Requerimientos de Informacin: La aplicacin de las frmulas contractuales analizadas demanda informacin tcnica de variados niveles de profundidad. La disponibilidad de informacin orientar la decisin relativa a la modalidad de contrato ms aconsejable. DEMANDAS DE INFORMACION REQUERIDAS EN CONTRATOS DE ABASTECIMIENTO Y COSTRUCCION SEGUN TIPO DE CONTRATO TIPO DE CONTRATO
Tipo Informacin Suma Alzada Administracin Delegada Precio Unitario ====================================================================== Bases generales Completas Completas Completas Especificaciones Ing. de Proceso Equipos Proyecto Garantas Completas Completas Definidos Definidos Completas Preliminares Preliminares Def. Parcial Preliminares Completas Avanzadas Avanzadas Def. Avanzada Definido Completas
Tiempo-Costo Completas Parciales Parciales ==========================================================================
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CUADRO COMPARATIVO SEGUN TIPOS DE CONTRATOS BAJO EL PUNTO DE VISTA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
TIPO VENTAJAS
Suma Alzada Brinda la oportunidad para maximizar las utilidades Potencial ilimitado de prdidas para el contratista en caso de que el precio sea insuficiente Slo cuando los costo pueden ser apropiamente estimados y posteriormente controlados. Es deseable experiencia previa del contratista en el tipo de trabajo a realizar Cuando la naturaleza del trabajo no se presta para estimar fcil mente los costos finales. Normalmente este tipo de contrato es adjudicado a la oferta ms baja
DESVENTAJAS
USO RECOMENDADO
COMENTARIO
Administracin
Disminuye los ries-gos ya que todos los costos son reembolsados
De la deduccin del riesgo, normalmente habr una utilidad ms baja. Los trmi nos del contrato, usualmente, reducen la posibilidad de aumentar la utilidad segn el alcance de los cambios. Ya que el reembolso es fijo, no incentiva al contratista a mejorar la ejecucin. Generalmente, termina en mayores costos que los estimados inicial-mente lo que puede crear problemas de presupuesto para el cliente. Adems requiere mayor control de ejecucin
Normalmente es adjudicado en base a una negociacin
Serie de Unitarios.-
Precios
Permite normal men-te, el reembolso de gastos generales y utilidades mayor que en otros tipos de contratos Elimina la necesidad de incluir una clusula de cambios, ya que todos los cambios son considerados parte contrato.
Cuando se tiene claro el trabajo a ejecutar (claridad en las unidades de obra), pero no la cantidad de unidades de obra
Disminuye los riesgos del contratista.
TIPO
Tiempo y Materiales
VENTAJAS
Similar al mtodo de precios unitarios. En que un valor hora es fijado y el contratista es reembolsado por las horas de trabajo proporcionadas. No requiere una administracin detallada, ya que el alcance de servicios
DESVENTAJAS
Posibilidad de riesgo si el marco de los precios cambia debido a transferencias de personal, aumento en los gastos y factores anormales, etc., ya que la cantidad es fijada. Para el cliente signi fica tener un mayor
USO RECOMENDADO
Siempre que se deseen servicios. Particularmente muy usado en si tuaciones donde la empresa presta servicios por un perodo determinado.
COMENTARIO
Este tipo de acuerdo contractual es meramente una variacin de otras bases discutidas aqu
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no es una consideracin. El contratista mera mente provee mano de obra por categoras en las can tidades solicitadas por el clien te. Contrato por trabajada hora Similar al mtodo de precios unitarios. En que un valor hora es fijado y el contra tista es reembolsado por las horas de trabajo proporcionadas No requiere una administracin de tallada, ya que el alcance de ser vicios no es una consideracin. El contratista mera mente provee mano de obra por categoras en las cantidades solicitadas por el cliente. control sobre las actividades del contratista, ya que deben pagarse horas realmente trabajadas y materiales realmente empleados.
Posibilidad de riesgo si el marco de los precios cambia debido a transferencias de personal, aumento en los gastos y factores anormales, etc., ya que la cantidad es fi jada Para el cliente significa tener un mayor control sobre las actividades del contratista, ya que deben pagarse horas realmente trabajadas y materiales realmente empleados
Siempre que se deseen servicios. Particular mente muy usado en situaciones donde la empresa presta servicios por un perodo determinado
Este tipo de acuerdo contractual es meramente una variacin de otras bases discutidas aqu
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EL PROCESO DE LA FORMULACION CONTRACTUAL Est compuesto de dos partes: a) Peticin y asignacin de propuestas. b) Contratacin. PETICIN Y ASIGNACIN DE PROPUESTAS: 1. Determinacin de los Trminos de Referencia de la Obra: generales.
Con indicacin de su alcance y especificaciones El alcance puede ser por obra total o parcial del proyecto.
El contrato por obra total es encargado a un contratista general; quien en nombre del mandante y en su representacin procede a sub-contratar las diferentes tareas (paquetes de obra). Es usual que el contratista general asuma la realizacin de algunos o la mayor parte de los paquetes de obra. El contrato general puede ser convenido en base a la formalidad "llave en mano", conforme a alguna de las modalidades de precio y pago analizadas anteriormente. 2. Evaluacin y Pre-Seleccin de Contratistas Calificados:
Para la buena marcha de la obra el contratista debe poseer antecedentes satisfactorios de comportamiento tico y capacidad tcnica y financiera. Normalmente para tal objeto se llama a inscribirse en el Registro de Contratistas del mandante o se pide una categora de inscripcin en los Registros de Contratistas como el MOP; MINVU; Etc. En el llamado se solicita adems al contratista una serie de antecedentes relacionados con: Demostracin de competencia tcnica (especializacin). Experiencia, con indicacin de obras realizadas. Resultados obtenidos. Capacidad financiera. Antecedentes profesionales del personal. Carga de trabajo actual y disponibilidad de recursos humanos y fsicos. Sistema de planificacin y control en uso
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Los contratistas as calificados recibirn las especificaciones tcnicas y administrativas de la obra con indicacin del plazo de entrega de la propuesta. Por Ejemplo Solicitud de Propuesta: Mandante Minera Escondida Lda.1. Objetivo de la Propuesta: Obtener informacin econmica confiable que permita la seleccin de la empresa que ejecutar la construccin de la obra gruesa (alcance) mediante un contrato a Suma Alzada (tipo de contrato). Las ofertas debern incluir costos directos, gastos generales, utilidades y cualquier otro gasto anexo. El Contrato ser reajustable.2. Bases de la Propuesta: Las propuestas deben ser preparadas y presentadas de acuerdo a los trminos y condiciones de las bases de la propuesta que se adjuntan, las cuales estn contenidas en los siguientes documentos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 3. Solicitud de Propuesta. Contrato. Bases de pago. Especificaciones tcnicas: Generales Especiales Planos de la obra. Bases Administrativas Generales. Bases Administrativas Especiales. Anexo 1: Formato presupuesto. Anexo 2: Declaracin. Reglamento de prevencin de riesgos para empresas contratistas. Mecnica de suelos.
Itinerario: Con el propsito de asegurar que los licitantes reciban la mxima informacin posible, para asistirles en la preparacin de sus propuestas, debern seguir el siguiente itinerario:
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a) b) c) d) e) f) g) 4.
Entrega antecedentes a quienes cotizarn: 28/10/XX Visita a terreno y reunin aclaratoria: 29/10/XX 16.00 horas Recepcin de consultas hasta el: 05/11/XX ltima entrega de Aclaraciones: 07/11/XX Recepcin de propuestas en..... Hasta las 15 horas: 14/11/XX Adjudicacin (aprox.): 19/11/XX Inicio actividades (aprox.): 26/11/XX
Presentacin de la Propuesta: Los licitantes deben presentar una propuesta de manera tal que sea consistente con todos los requisitos especificados en las bases de esta solicitud de propuesta. Los antecedentes obligatorios que debe incluir son los siguientes: 1. Personal del Licitante: Incluir nombres y antecedentes del personal clave propuesto para la obra, de acuerdo con el contrato. Estas nminas no pueden ser modificadas sin la autorizacin escrita del mandante. 2. Programa y Planificacin del Licitante: Este debe ser un diagrama de barras que muestre las actividades y describa el tiempo y la duracin de cada actividad de la obra guindose por el formato del presupuesto (Anexo 1). Curva de Mano de Obra del Licitante: El licitante calcular y dibujar una curva representando la planificacin total de su fuerza laboral durante todo el plazo de ejecucin de la obra. Contrato: Todos los espacios en blanco del formato de contrato deben ser llenados por el licitante donde proceda. 5. Propuesta: a) Deber cotizarse en moneda nacional (pesos). b) Presentacin de la propuesta de acuerdo al formato de propuesta (Anexo 1). c) Se presentar un anlisis de precios unitarios de cada una de las partidas indicadas en el formato de propuesta.
3.
4.
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6.
Listado de Materiales: El licitante deber entregar las cubicaciones de los materiales de aporte del mandante, incluidas prdidas u otros. Cualquier diferencia que se produzca en obra ser de cargo del contratista.
5.
Apertura de la Propuesta: Que puede ser pblica o privada. El mtodo de apertura pblica ofrece transparencia pero tienen el inconveniente de estimular la tendencia a otorgar el contrato al proponente de la propuesta ms baja por razones de posibles presiones externas (prensa, opinin pblica, contralora, etc.). La propuesta ms baja no es necesariamente la ms conveniente a los intereses del mandante. Diferencias de plazos de entrega, superiores especificaciones de calidad y otros imponderables significan para el mandante ventajas no visibles que deben ser consideradas en una correcta evaluacin de la propuesta. En general las empresas pblicas emplean el mtodo de apertura pblica por razones de transparencia contractual.
6.
Evaluacin de las Propuestas Recibidas: Seleccin de la ms conveniente a los intereses del mandante. La evaluacin consistir en el anlisis de los diversos factores relevantes: Precios. Condiciones de pago. Plazo de entrega. Comparacin relativa de las especificaciones tcnicas. Confiabilidad del proponente. Experiencia relativa a la obra del contrato. Etc.
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EL PROCESO DE CONTRATACION Normalmente, derivado de la naturaleza legal del documento, se confiar a los abogados de las partes la redaccin del contrato, de acuerdo con el alcance y condiciones convenidas. Dependiendo de la complejidad del documento, su preparacin puede demandar un cierto tiempo. Con el fin de acelerar el proceso de iniciacin de las obras se podr recurrir a la frmula conocida con la denominacin de "Carta de Intencin", la que tiene un valor legal limitado, y expresa la intencin de las partes de formular un contrato dentro de un plazo dado, de acuerdo a la obra y bases convenidas y, entretanto se autoriza para que proceda a la iniciacin de las obras al contratista. Como la Carta de Intencin autoriza el uso anticipado de recursos, se acostumbra incluir una declaracin segn la cual el cliente (mandante) asume la responsabilidad por el pago de los gastos incurridos por el contratista s, por dificultades de carcter legal u otras no previstas, el contrato no es formalizado dentro del plazo convenido. CLAUSULAS DE UN CONTRATO DE OBRA Los contratos son instrumentos de efecto legal y, por lo tanto, deben contener un conjunto de clusulas que aseguren el desarrollo de la obra sin tropiezos derivados de malos entendidos o disputas improductivas. La negociacin de las clusulas operativas del contrato compete al Director del Proyecto, en tanto que las frmulas de proteccin y la redaccin final del documento deben ser encargadas a un abogado. Normalmente, la forma final del documento es el resultado de la labor cooperativa de los Directores del Proyecto y asesores legales de ambas partes, clientes y contratistas. Las clusulas principales que integran un contrato de obra para el desarrollo de un Proyecto Industrial se agrupan en cinco categoras: 1 Clusulas Bsicas: Determinan los fundamentos en que descansan las clusulas siguientes: 1.1. 1.2. Objetivos y alcance del contrato. Compromiso de propsitos comunes de las partes.
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1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 2
Precio y/o presupuesto. Condiciones de pago. Programa de trabajo. Frmula de reajuste. Plazo de entrega. Frmula de premios o multas.
Clusulas de Servicio: Tienen por objeto convenir los trminos de tareas adicionales para el cliente. En cada caso se fijarn las condiciones especficas de dichos servicios (pago por hora; por servicio, etc.). Clusulas de Puesta en Marcha: Contemplan los mecanismos que regulan su realizacin y son necesarios para asegurar el cumplimiento de las garantas de eficiencia del proceso, producto y calidad de la obra fsica. Clusulas de Proteccin: Cuyo objetivo es prevenir las situaciones eventuales como las siguientes: 4.1. Cambios al alcance de la obra. 4.2. Jurisdiccin y arbitraje. 4.3. Seguridad y seguros. 4.4. Derechos de patentes y proteccin legal contra terceros. 4.5. Garanta de cumplimiento. 4.6. Otros. Clusulas de Terminacin del Contrato: En casos normales o forzado. 5.1. Cancelacin forzada por una de las partes. 5.2. Terminacin normal. Recepcin temporal. Recepcin final.
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CAPTULO 4 4.1. ADMINISTRACION DE RIESGOS

1. Objetivos especficos Medir el riesgo que puede tenerse en un proyecto al presentarse situaciones no contempladas, pero con probabilidad de existir Identificar las actividades de mayor riesgo Aplicar un plan de accin para minimizar el efecto del riesgo 2. Contenido Proceso de anlisis y solucin de problemas Modelos de evaluacin de riesgos Planes de contingencia
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3. Modelos de evaluacin de riesgos. Las palabras incertidumbre y riesgos aparecen con frecuencia en la literatura matemtica bajo conceptos probabilsticas. El riesgo tiene dos elementos; la probabilidad de que un evento indeseable suceda y la prdida que resultar si sucede. Refirindonos a proyectos, podemos definirlo como: condiciones o circunstancias futuras existentes que estn fuera del control de los responsables del proyecto y tienen un efecto adverso en tiempo, costo o calidad del proyecto. La incertidumbre es algo inherente al realizar acciones nuevas o bien no tener el medio donde stas se realizan bajo un estricto control, aparte de las consideraciones hechas al haberse estimado. Los riesgos no pueden ser eliminados, pero s se puede minimizar su efecto negativo cuando se anticipan y se toman las acciones necesarias (lo que se denomina mitigar el riesgo), esto convierte a los responsables a tomar una actitud proactiva y no reactiva. Las herramientas para el anlisis y la evaluacin de los riegos las podemos resumir en las siguientes: Identificar riesgos: Matriz de riesgos Vs. actividades Diagrama de relaciones Anlisis y control: Diagrama de rbol 5W 2H Las primeras dos herramientas son tiles para identificar los riesgos y adicionalmente con la primera, se podr tambin evaluar el riesgo global del proyecto. 4. Matriz de riesgos Vs. Actividades Esta metodologa requiere que se identifiquen los principales riesgos as como las actividades que impactan, formando una matriz cuyos valores de casillas son asignados de 0 a 3 dependiendo del impacto del riesgo en la actividad, donde 0 es de menor impacto y 3 es el mayor impacto.
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Pasos: 1.- Identificar los riesgos y categorizarlos de A-J. 2.- Hacer una lista de actividades o funciones ms expuestas a ser afectadas. 3.- Formar una matriz de actividades Vs. categoras de riesgo. 4.- Para cada actividad revisar la lista de riesgo y marcar la matriz de acuerdo a su categora de 0 a 3. 5.- Sumarizar las columnas y renglones - Valor ms alto de columna es el riesgo que impacta al mayor nmero de actividades. - Valor ms alto del rengln es la actividad ms expuesta de ser afectada por los riesgos. 6.- ndice de Riesgo del Proyecto calculado (IRP) IRP = (ST/3) * n renglones, n columnas Donde ST = suma de los renglones o columnas A continuacin se darn a conocer posibles riesgos que podran presentarse durante la implementacin de un proyecto, as como diferentes herramientas para analizarlos y contrarrestarlos. Riesgos: Categora: Falta de presupuesto A Error en la elaboracin de presupuesto B Equipo daado C Calidad de materiales D Entrenamiento inadecuado de personal E Personal insuficiente F Falla en pruebas de funcionamiento G Retraso en la adquisicin de equipo y material H Acondicionamiento incorrecto de camioneta I Desconocimiento de tecnologa J Publicidad inadecuada K
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La instalacin y el arranque es la actividad ms expuesta a ser afectada por los riesgos. La falta de presupuesto y el desconocimiento de la tecnologa son los riesgos que impactan al mayor nmero de actividades. Diagrama de relaciones Esta herramienta al igual que la anterior, identifica el o los riesgos que pueden impactar ms al proyecto al relacionarlos entre ellos como relaciones de causa y efecto. Los pasos a seguir son: 1. Colocar el cdigo del riesgo en un cuadro y formar un crculo con ellos. 2. Establecer la relacin causa y efecto entre ellos. 3. Identificar el riesgo en donde se tengan un mayor nmero de relaciones.
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Al igual que en la matriz de riesgos Vs. actividades, los riesgos que resultaron ser las causas centrales son la falta de presupuesto y el desconocimiento de tecnologa ya que cada uno tiene 5 salidas o, dicho de otra forma, cada uno es causa de 5 riesgos. Por lo que estos son los principales riesgos que debemos de tomar en cuenta al realizar este proyecto. rbol de fallas Tomando como base un diagrama de rbol, se integran las condiciones de ocurrencia de los eventos que generan el riesgo por analizar, asignndoles una probabilidad en un arreglo que identifica condiciones de ocurrencia lgicas de Y o O con la que son calculados los eventos dependientes. Condicin: Serie Y Prob x = P i Todos los eventos deben suceder Paralelo O Prob x = 1- ( 1 Pi ) Al menos uno de los eventos sucede
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Anlisis y control
Herramienta para definir las acciones, el tiempo, los responsables, etc., los cuales permitirn mitigar el riesgo. Qu Qu exactamente est mal? En qu consiste la falla?
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Dnde? Dnde se localiza la falla, en qu parte del proceso? Dnde se vio por primera vez? Por qu? Sabemos por qu se present la falla? Cmo podramos saber por qu se present la falla? Cundo? Cundo se vio por primera vez? (fecha) Con qu patrn o frecuencia: constante, peridico, espordico? Quin? Quin(es) est(n) involucrado(s) en esta falla? Cul es el papel de cada quien en este proceso? Cunto? Cun grave es el defecto o falla? Cunto ha afectado? Cul es su tendencia: creciente, estable o decreciente? Cmo? Cmo podemos solucionar esta falla? Cmo la podemos solucionar de manera definitiva?
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Planes de contingencia Diagrama de contingencias Es una herramienta muy til para identificar en el diagrama rbol la manera en que el riesgo se est generando a travs de acciones que pueden evitarlo. El diagrama ayuda a identificar acciones preventivas y/o de contingencia que complementan el plan original.
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Conclusin
Los riesgos no pueden ser eliminados, pero s se puede minimizar su efecto negativo si se anticipan y se toman las acciones necesarias, esto provoca a los responsables a tomar una actitud proactiva y no reactiva.
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CAPTULO 5
5.1. METODOLOGA DEL PMI (Project Management Institute)
QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS? La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. La direccin de proyectos se realiza a travs del uso de procesos como: inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre. El equipo del proyecto maneja el trabajo del proyecto y ese trabajo tpicamente involucra: Demandas contrapuestas sobre: alcance, tiempo, costo, riesgos y calidad. Interesados con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados. Es importante notar que muchos de los procesos de la direccin de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto es debido, en parte, a la existencia y necesidad de elaboracin progresiva dentro del proyecto, a travs del ciclo de vida del mismo. Es decir, cuanto ms se sabe de un proyecto, mejor preparado se est para manejarlo. El trmino direccin de proyectos es a veces utilizado para describir un enfoque organizativo para el manejo de las operaciones continuas. Ese enfoque, ms propiamente identificado como direccin por proyectos, trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para aplicar en ellos las tcnicas de la direccin de proyectos. REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS Las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos, describen los conocimientos y las prcticas de la direccin de proyectos en trminos de los procesos que la componen. Estos procesos han sido organizados dentro de nueve reas de conocimiento. La Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que los diversos elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente. Consiste en el desarrollo del plan del proyecto, la ejecucin del plan del proyecto y el control de cambios integrado.
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La Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Consiste en iniciacin, planificacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance y control de cambios de alcance. La Gestin de Tiempos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete a tiempo. Consiste en la definicin de las actividades, secuenciamiento de las actividades, clculo de la duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control del cronograma. La Gestin de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de los recursos, estimacin de costos, asignacin del presupuesto de costos y control de los costos. La Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades por las cuales ha sido emprendido. Consiste en planificacin de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad. La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en planificacin de la organizacin, adquisicin de personal y desarrollo del equipo. La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento y el destino final de la informacin del proyecto se realice en tiempo y forma. Consiste en planificacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, informes de rendimiento y cierre administrativo. La Gestin de Riesgos del Proyecto, describe los procesos relativos a la identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consiste en la planificacin de la gestin de riesgos, identificacin de riesgos, anlisis cualitativo de los riesgos, anlisis cuantitativo de los riesgos, plan de respuesta a los riesgos y supervisin y control de riesgos. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organizacin ejecutante. Consiste en la planificacin de adquisiciones, planificacin de la bsqueda de proveedores, bsqueda de proveedores, seleccin de proveedores, administracin del contrato y cierre del contrato
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Gestin de Integracin Del Proyecto 1.1.Desarrollo del Plan 1.2. Ejecucin del Plan del Proyecto 1.3. Control Integrado de Cambios
Gestin del Alcance Del Proyecto 2.1 Iniciacin 2.2 Planificacin del Alcance 2.3 Definicin del alcance 2.4 Verificacin del alcance 2.5 Control de cambios del alcance
Gestin de Tiempos Del Proyecto 3.1 Definicin de actividades 3.2 Secuenciamiento de actividades 3.3 Estimacin de la duracin de las actividades 3.4 Desarrollo del cronograma 3.5 Control del cronograma Gestin de los recursos humanos 6.1. Planificacin de la organizacin. 6.2. Contratacin de personal 6.3. Desarrollo de equipo
Gestin de Costos del Gestin de la calidad proyecto del proyecto 4.1 Planificacin de 5.1. Planificacin de la recursos calidad. 4.2 Estimacin de costos 5.2. Aseguramiento de la calidad. 4.3 Asignacin del 5.3. Control de calidad presupuesto de costos 4.4 Control de costos Gestin de las Comunicaciones del proyecto 7.1 Planificacin de las comunicaciones. 7.2 Distribucin de la informacin. 7.3 Informes de rendimiento 7.4 Cierre administrativo Gestin de riesgos del proyecto 8.1 Planificacin de la gestin de riesgos 8.2 Identificacin de riesgos. 8.3 Anlisis cualitativo de riesgos. 8.4 Anlisis cuantitativo de riesgos. 8.5 Plan de respuesta a riesgos. 8.6 Supervisin y control de riesgos.
Gestin de las adquisiciones del proyecto 9.1. Planificacin de adquisiciones. 9.2 Planificacin de la bsqueda de proveedores 9.3 Bsqueda de proveedores. 9.4 Seleccin de proveedores. 9.5 Administracin del contrato. 9.6 Cierre del contrato.
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INTERESADOS EN EL PROYECTO Los interesados en el proyecto (stakeholders) son individuos y organizaciones que estn activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecucin o conclusin del proyecto. Ellos pueden tambin ejercer influencia sobre el proyecto y sus resultados. El equipo de direccin de proyectos debe identificar a los interesados, determinar sus requerimientos y entonces gestionar e influir sobre esos requerimientos para asegurar el xito del proyecto. La identificacin de los interesados es con frecuencia especialmente difcil. Por ejemplo, un operario de una lnea de produccin cuyo empleo depende del resultado de un proyecto de diseo de un nuevo producto, es un interesado? Dentro de los interesados clave de los proyectos se encuentran: Director del proyecto: la persona responsable de la direccin del proyecto. Cliente: la persona u organizacin que utilizar el resultado del proyecto. Puede haber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden encontrarse los doctores que lo recetan, los pacientes que los toman y las entidades que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y usuario son sinnimos mientras que en otros clientes se refiere a la entidad que compra el resultado del proyecto y usuarios son aquellos que usan directamente el resultado del proyecto. Organizacin ejecutante: la empresa cuyos empleados estn ms directamente involucrados en realizar el trabajo del proyecto. Miembros del equipo de direccin del proyecto: el grupo que ejecuta el trabajo del proyecto. Patrocinador: el individuo o grupo interno o externo a la organizacin ejecutante que proporciona los recursos financieros, en efectivo o de otra manera, para el proyecto. Adicionalmente, hay muchos nombres diferentes y categoras de interesados en los proyectos: internos y externos, dueos y proveedores de fondos, proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias del gobierno y medios de comunicacin, ciudadanos particulares, organizaciones de influencia temporales o permanentes y la sociedad en general. La nomenclatura y el agolpamiento de interesados es principalmente una ayuda para identificar qu individuos y organizaciones se ven a s mismos como interesados. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden superponerse, como cuando una empresa de ingeniera proporciona financiamiento para una planta que ella misma est diseando.
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La gestin de las expectativas de los interesados puede ser difcil porque los interesados con frecuencia tienen objetivos diferentes que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo: El propietario en un proyecto de desarrollo inmobiliario puede estar concentrado en la ejecucin y en el plazo, el gobierno local puede desear maximizar el ingreso impositivo, un grupo ecologista pueden desear minimizar el impacto ambiental adverso y los vecinos pueden desear que el proyecto se realice en otro sitio. En general, la diferencia entre los interesados debera resolverse en favor del cliente. Esto no significa, sin embargo, que las necesidades y expectativas de otros interesados puedan o deban ser descartados. Encontrar una resolucin apropiada a esas diferencias puede ser una de los mayores desafos de la direccin de proyectos. El gerente de un departamento que ha solicitado un nuevo sistema de procesamiento de informacin puede desear un bajo costo, el diseador del sistema puede enfatizar la excelencia tcnica y el contratista de programacin puede estar ms interesado en maximizar su ganancia. 5..2. PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS La direccin de proyectos es un esfuerzo integrador; una accin o la falta de accin en una de las reas afectar, por lo general, otras reas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero puede o no afectar la motivacin del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones a menudo requieren intercambios entre los objetivos del proyecto; el desempeo de una de las reas slo puede incrementarse sacrificando el desempeo en otra de ellas. Los intercambios especficos de desempeo pueden variar de proyecto a proyecto y de organizacin a organizacin. La gestin exitosa del proyecto requiere resolver estas interacciones en forma activa. Muchos profesionales de direccin del proyecto se refieren a la triple restriccin del proyecto como un marco de referencia para evaluar demandas en competencia. La triple restriccin del proyecto se representa grficamente como un tringulo en el cual cada uno de los lados, o de los vrtices, representa uno de los parmetros que maneja el equipo de proyecto. Para comprender mejor la naturaleza integradora de la direccin del proyecto y para enfatizar la importancia de la integracin, se describe la direccin del proyecto en funcin de sus procesos componentes y sus interacciones. Se brinda
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una introduccin al concepto de direccin del proyecto como una cantidad de procesos interconectados y, de este modo, establece los fundamentos esenciales para comprender las descripciones de los procesos: 1 2 3 4 5 Procesos del Proyecto Grupos de Procesos Interacciones entre Procesos Adaptacin de las Interacciones entre Procesos Organizacin de los Procesos de Direccin del Proyecto 1. PROCESOS DEL PROYECTO Los proyectos se componen de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que producen un resultado". Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y, por lo general, pertenecen a una de las dos siguientes categoras principales: Procesos de la direccin del proyecto, especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto comnmente se definen de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto y varan segn el rea de aplicacin. Procesos orientados al producto, especifican y crean el producto (casa, edificio, camino, etc) del proyecto. Los procesos orientados al producto comnmente se definen de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto y varan segn el rea de aplicacin. Los procesos de direccin del proyecto y los procesos orientados al producto se superponen e interactan durante el proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede establecer si no se cuenta con una elemental comprensin de cmo crear el producto. 2. GRUPOS DE PROCESOS Los procesos de direccin del proyecto pueden ser organizados en cinco grupos, de uno o ms procesos cada uno: Procesos de iniciacin: autorizacin del proyecto o de una fase del mismo. Procesos de planificacin: definicin y refinamiento de objetivos, seleccin de la mejor alternativa entre posibles cursos de accin para lograr los objetivos a alcanzar por el proyecto. Procesos de ejecucin: coordinacin de las personas y de otros recursos necesarios para llevar a cabo el plan.
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Procesos de control: aseguramiento de que se cumplan los objetivos del proyecto mediante la supervisin y la medicin regular del avance para identificar las variaciones con respecto al plan y poder tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. Procesos de cierre: formalizacin de la aceptacin del proyecto o de una fase y organizacin de un final ordenado. Los grupos de procesos estn vinculados por los resultados que producen: el resultado o la salida de uno de ellos, a menudo constituye la entrada en otro proceso. Los vnculos de los grupos de procesos centrales son iterados; planificacin provee a ejecucin, al comienzo del proyecto, un plan de proyecto documentado y luego, a medida que el proyecto progresa, entrega actualizaciones documentadas de dicho plan. Adems, los grupos de procesos de direccin del proyecto no son eventos discretos, puntuales; ellos son actividades que se superponen y que se ejecutan con variada intensidad a travs de cada fase del proyecto Finalmente, las interacciones entre los grupos de procesos atraviesan las fases de modo tal que el cierre de una fase brinda los elementos necesarios para el inicio de la fase siguiente. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseo requiere la aceptacin por parte del cliente del documento resultante. Simultneamente, este documento de diseo define la descripcin del producto, necesaria para la fase de implementacin que sigue. La repeticin de los procesos de iniciacin al comienzo de cada fase permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos del negocio, dado que son stos la causa de su implementacin. Asimismo, debera ayudar a decidir la cancelacin del proyecto si ya no existen las necesidades del negocio o si el proyecto ya no tiene probabilidades adecuadas de satisfacer tales necesidades. Es importante destacar que las entradas y salidas reales de los procesos dependen de la fase en la que stos se llevan a cabo. El proceso de planificacin, por ejemplo, debe proveer no slo detalles del trabajo a ser ejecutado en la fase en que se encuentra el proyecto, para completarla exitosamente, sino que tambin debe brindar alguna descripcin preliminar del trabajo a ser realizado en fases posteriores. Esta progresiva elaboracin del plan del proyecto se conoce a menudo como planificacin dinmica, lo cual significa que la planificacin es un proceso iterativo y continuo. Involucrar en las fases del proyecto a los interesados por lo general mejora las probabilidades de satisfacer los requerimientos del cliente y facilita la aceptacin o el compromiso con el proyecto por parte de los interesados, lo cual a menudo es crtico para el xito.
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Proceso de iniciacin
Proceso de Planificacin
Procesos de Control
Procesos de Ejecucin
Procesos de Cierre Fig. 1.1 Vnculo entre los grupos de procesos en una fase
PROCESOS DE INICIACIN La figura ilustra el nico proceso integrante de este grupo de procesos. Iniciacin (5.1); autorizar el proyecto o la fase es parte de la gestin del alcance del proyecto.
PROCESOS DE INICIACIN 5.1. Iniciacin A los procesos de Planificacin.
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Procesos de Planificacin La planificacin es crucial en el proyecto, porque ste implica hacer algo que no se ha hecho antes. Es por ello que esta seccin tiene ms procesos que otras. A pesar de esto, el nmero de procesos no significa que la direccin del proyecto sea primordialmente planificacin; la magnitud de la planificacin realizada debe estar en concordancia con el alcance del proyecto y la utilidad de la informacin desarrollada. La planificacin es un esfuerzo continuo que se realiza a lo largo de la vida del proyecto. .
PROCESOS FACILITADORES
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En la figura anterior se muestran las relaciones existentes entre los procesos del grupo planificacin del proyecto (este cuadro es una apertura detallada de la elipse denominada "Procesos de Planificacin". Estos procesos estn sujetos a frecuentes iteraciones antes de completarse el plan del proyecto. Por ejemplo, si la fecha inicial de finalizacin del proyecto es inaceptable, podra ser necesario redefinir los recursos del proyecto, los costos o aun el alcance del mismo. Adems, la planificacin no es una ciencia exacta dos equipos distintos pueden generar planes muy diversos para un mismo proyecto. Procesos centrales. Algunos procesos de planificacin tienen dependencias definidas, las que requieren que sean ejecutados esencialmente en el mismo orden en la mayora de los proyectos. Por ejemplo, se deben determinar las actividades antes de que puedan ser programadas o costeadas. Estos procesos centrales de planificacin pueden ser iterados varias veces durante cada una de las fases del proyecto. Ellos incluyen: Planificacin del Alcance: desarrollo de una descripcin escrita del alcance del proyecto como base de futuras decisiones a ser tomadas en el mismo. Definicin del Alcance: subdivisin de los entregables mayores del proyecto en componentes menores y ms simples para gestionar. Definicin de Actividades: identificacin de las actividades especficas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto. Secuencia de Actividades: identificacin y documentacin de las dependencias entre las actividades. Estimacin de la Duracin de las Actividades: estimacin del nmero de perodos de trabajo que ser necesario para completar cada una de las actividades. Desarrollo del Cronograma: anlisis de la secuencia de actividades, de la duracin de las actividades y de las necesidades de recursos para crear el cronograma del proyecto. Planificacin de la Gestin de Riesgos: decisin acerca de cmo encarar y planificar la gestin de riesgos en el proyecto. Planificacin de Recursos: determinacin de qu recursos (personas, equipos, materiales, etc.) y qu cantidades de cada uno debern ser usados para ejecutar las actividades del proyecto. Estimacin de Costos: desarrollo de una aproximacin (estimacin) de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. Asignacin del Presupuesto de Costos: asignacin de los costos estimados a cada uno de los paquetes de trabajo. Desarrollo del Plan del Proyecto: reunin de los resultados de otros procesos de planificacin y sntesis en un documento consistente y coherente.
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Procesos facilitadores: Las interacciones entre los otros procesos de planificacin son ms dependientes de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos, pocos o ningn riesgo se pueden identificar hasta que no se haya completado la mayor parte de la planificacin y, recin en esa instancia, el equipo de proyecto toma conciencia de que los objetivos de costo y cronograma son extremadamente comprometidos y por lo tanto implican un riesgo considerable. Si bien estos procesos facilitadores son realizados en forma intermitente y segn sea necesario durante el proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen: Planificacin de la Calidad: identificacin de qu estndares de calidad son relevantes para el proyecto y determinacin de cmo satisfacerlos. Planificacin de la Organizacin: identificacin, documentacin y asignacin de roles, responsabilidades y relaciones de reporte en el proyecto. Adquisicin de Personal: obtencin de los recursos humanos necesarios asignados y trabajando en el proyecto. Planificacin de las Comunicaciones: determinacin de las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados: quin necesita qu informacin, cundo la necesita y cmo se le har llegar. Identificacin de Riesgos: determinacin de qu riesgos pueden afectar el proyecto y documentacin de las caractersticas de cada uno. Anlisis Cualitativo de Riesgos: anlisis cualitativo de los riesgos y condiciones de riesgo para dar prioridades a sus efectos sobre los objetivos del proyecto. Anlisis Cuantitativo de Riesgos: medicin de la probabilidad y el impacto de los riesgos y evaluacin de cmo afectan los objetivos del proyecto. Plan de Respuesta a Riesgos: desarrollo de procedimientos y tcnicas para ampliar las oportunidades y reducir las amenazas que los riesgos pueden provocar a los objetivos del proyecto. - Planificacin de Adquisiciones: determinacin de qu comprar, cunto y cundo. - Planificacin de la Bsqueda de Proveedores: documentacin de los requerimientos del producto e identificacin de las potenciales fuentes. PROCESOS DE EJECUCIN Los procesos de ejecucin incluyen procesos centrales y procesos facilitadores. La figura ilustra cmo interactan los siguientes procesos centrales y facilitadores: Ejecucin del Plan de Proyecto: realizacin del plan de proyecto ejecutando las actividades incluidas en el mismo. Aseguramiento de la Calidad: evaluacin del desempeo completo del proyecto, de manera regular para brindar confianza de que el proyecto va a satisfacer los estndares de calidad relevantes.
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Desarrollo del Equipo: desarrollo de habilidades y competencias, individuales y grupales, para mejorar el desempeo del equipo.
Proceso de Ejecucin Integracin 4.2. Ejecucin del Plan del Proyecto

Procesos de Planificacin
Procesos de control Calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad
Procesos de control
Recursos Humanos 9.3 Desarrollo del Equipo Comunicaciones 10.2 Distribucin de la comunicacin Adquisiciones 12.5. Administracin del contrato
Adquisiciones 12.3 Bsqueda de Proveedores
Adquisiciones 12.4 Seleccin de proveedores
Distribucin de la Informacin: aseguramiento de que la informacin necesaria a cada uno de los interesados en el proyecto est disponible; en tiempo y forma. Bsqueda de Proveedores: obtencin de cotizaciones, ofertas o propuestas segn sea apropiado. Seleccin de Proveedores: eleccin entre los potenciales vendedores. Administracin del Contrato: gestin de la relacin con el vendedor.
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Comunicaciones
10.3 Informes de rendimiento
Integracin
4.3 Control de cambios
PROCESOS DE EJECUCIN
Procesos Facilitadores
Alcance 5.4. Verificacin del alcance
Alcance 5.5. Control de cambios del alcance
Tiempo 6.5. Control del cronograma
Costos 7.4. Control de Costos
Calidad 8.3. Control de Calidad
Riesgos 11.6. Supervisin y control de riesgos
PROCESOS DE CONTROL El desempeo del proyecto debe ser supervisado y medido regularmente para identificar variaciones respecto al plan. Estas variaciones alimentan los procesos de control de las diversas reas de conocimiento. En el caso de observarse variaciones significativas (por ejemplo, aqullas que ponen en peligro los objetivos del proyecto) se ajusta el plan repitiendo los procesos de planificacin adecuados para este fin. Por ejemplo, no haber cumplido con la fecha de finalizacin de una actividad puede requerir ajustes al plan de desarrollo del equipo del proyecto, implementar horas extras o realizar ajustes entre los objetivos de presupuesto y cronograma del proyecto. Controlar incluye tambin tomar acciones preventivas para anticiparse a posibles problemas.
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El grupo de procesos de control est compuesto por procesos centrales y facilitadores. La figura ilustra cmo interactan los siguientes procesos centrales y facilitadores: Control Integrado de Cambios: coordinacin de los cambios a lo largo de todo el proyecto. Verificacin del Alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto. Control de Cambios del Alcance: control de los cambios al alcance del proyecto. Control del Cronograma: control de los cambios al cronograma del proyecto. Control de Costos: control de los cambios al presupuesto del proyecto. Control de Calidad: supervisin de los resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con los estndares relevantes e identificacin de modos de eliminar las causas del desempeo insatisfactorio. Informes de Rendimiento: recoleccin y distribucin de la informacin del rendimiento. Esto incluye el informe del estado, la medicin del avance y el pronstico al finalizar el proyecto. Supervisin y Control de Riesgos: realizacin del seguimiento de los riesgos identificados, supervisin de los riesgos residuales e identificacin de nuevos riesgos, aseguramiento de la ejecucin de los planes de respuesta a los riesgos y evaluacin de su eficacia en la reduccin de los riesgos.
Procesos de Cierre
Adquisiciones 12.6. Conclusin del contrato
Comunicaciones 10.4 Cierre Administrativo
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PROCESOS DE CIERRE La figura ilustra cmo interactan los siguientes procesos centrales: Cierre del Contrato: finalizacin y cierre del contrato, incluyendo la resolucin de todos los puntos abiertos. Cierre Administrativo: generacin, recoleccin y distribucin de la informacin para formalizar la conclusin de la fase o del proyecto, incluyendo la evaluacin del proyecto y la recopilacin de las lecciones aprendidas para su uso en la planificacin de futuros proyectos o fases. ADAPTACIN DE LAS INTERACCIONES ENTRE PROCESOS Los procesos y las interacciones verifican la prueba de aceptacin general ellos se aplican a la mayora de los proyectos la mayor parte de las veces. Sin embargo, no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos y no todas las interacciones se aplican a todos los proyectos. Por ejemplo: Una organizacin que usa contratistas en forma intensiva puede describir en el plan del proyecto y en forma explcita dnde se produce cada proceso de adquisicin. La ausencia de un proceso no implica que el mismo no debera ser ejecutado. El equipo de direccin del proyecto debera identificar y dirigir todos los procesos que son necesarios para asegurar un proyecto exitoso. En los proyectos que dependen de recursos nicos, pueden establecerse roles y responsabilidades antes de la definicin del alcance, puesto que aquello que es factible hacer puede ser funcin de quin est disponible para hacerlo. Algunas salidas de procesos pueden definirse anticipadamente como restricciones. Por ejemplo, la gerencia puede establecer como meta una determinada fecha de finalizacin y no adoptar la que surja del proceso de planificacin. Una fecha de finalizacin impuesta puede incrementar el riesgo del proyecto, agregar costos y comprometer la calidad. Los proyectos ms grandes pueden requerir relativamente mayor detalle. Por ejemplo, la identificacin del riesgo puede subdividirse adicionalmente para focalizar separadamente la identificacin de riesgos en costos, riesgos en cronograma, riesgos tcnicos y los riesgos de calidad. En subproyectos y proyectos ms pequeos se dedicar relativamente poco esfuerzo a aquellos procesos cuyas salidas han sido definidas a nivel del proyecto (por ejemplo, un subcontratista puede ignorar explcitamente los riesgos, pues stos son asumidos por el contratista principal) o a aquellos procesos que slo proporcionan beneficios marginales (por ejemplo, podra no haber un plan de comunicaciones formal en un proyecto integrado por slo cuatro personas).
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Grupos de Procesos rea de Conocimiento 4. Gestin de la Integracin del proyecto. 5. Gestin del alcance del proy.
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
5.1.Iniciacin
4.1. Desarrollo del plan del proyecto 5.2.Planificacin del alcance 5.3. Definicin del alcance 6.1. Definicin de actividades. 6.2. Secuencia de las actividades. 6.3. Estimacin de la duracin de las actividades. 6.4. Desarrollo del cronograma 7.1. Planificacin de los recursos 7.2. Estimacin de costos. 7.3. Asignacin del presupuesto de costos. 8.1. Planificacin de la calidad 9.1. Planificacin de la organizacin. 9.2. Asignacin de personal. 10.1. Planificacin de las comunicaciones 11.1. Planificacin de la gestin de riesgos. 11.2. Identificacin de riesgos. 11.3. Anlisis cualitativo de riesgos.
4.2. Ejecucin del Plan del proyecto
6. Gestin de tiempos del proy.
4.3. Control de cambios integrados 5.4.Verificacin del alcance 5.5. Control de cambios del alcance 6.5. Control del cronograma.
7. Gestin de costos del proy.
7.4. Control de costos.
8. Gestin de la calidad del proy. 9. Gestin de los Recursos Humanos del proyecto. 10. Gestin de las comunicaciones del proyecto. 11. Gestin de riesgos del proy.
8.2. Aseguramiento de la calidad 9.3. Desarrollo del equipo.
8.3. Control de la calidad
10.2. Distribucin de la informacin.
10.3 Informe de rendimiento 11.6. Supervisin y control de riesgos cierre.
10.4. cierre administrativo.
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ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 11.4. Anlisis cuantitativo de riesgos. 11.5. Planificacin de la respuesta a riesgos. 12.1. Planificacin de las adquisiciones. 12.2. Planificacin de la bsqueda de proveedores.
12. Gestin de las adquisiciones del proy.
12.3. Bsqueda de proveedores. 12.4. Seleccin de proveedores. 12.5. Administracin del contrato
12.6. Cierre del contrato.
Clasificacin de los procesos de Direccin de Proyectos segn los Grupos de Procesos y las reas de Conocimiento.
ORGANIZACIN DE LOS PROCESOS DE DIRECCIN DEL PROYECTO
El cuadro muestra la organizacin de los treinta y nueve procesos de gestin del proyecto, dentro de los cinco grupos de procesos de direccin del proyecto: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre y a las nueve reas de conocimiento. Este diagrama no pretende ser exclusivo pero s indicar, de modo general, dnde se ubican los procesos de direccin del proyecto, tanto en los grupos de procesos de gestin del proyecto como en las reas de conocimiento de la direccin del proyecto.
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5.3. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

4. Gestin de la Integracin del Proyecto 5. Gestin del Alcance del Proyecto 6. Gestin de Tiempos del Proyecto 7. Gestin de Costos del Proyecto 8. Gestin de la Calidad del Proyecto 9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto 11. Gestin de Riesgos del Proyecto 12. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
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5.3.1. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

La gestin de la integracin del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean adecuadamente coordinados. Implica compensar entre los objetivos y las alternativas que compiten entre si con el fin de alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los interesados en el proyecto. Mientras todos los procesos de la direccin de proyectos son de alguna manera integradores, los procesos descritos en este captulo son primariamente integradores. La figura proporciona una visin general de los siguientes procesos principales: 4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto: integracin y coordinacin de todos los planes del proyecto para crear un documento consistente y coherente. 4.2 Ejecucin del Plan del Proyecto: realizacin del plan del proyecto llevando a cabo las actividades. 4.3 Control Integrado de Cambios: coordinacin de los cambios a lo largo de todo el proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar e! esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse y actuar entre s de maneras no detalladas aqu. Los procesos, herramientas y tcnicas usadas para integrar los procesos de la direccin de proyectos constituyen el foco de anlisis. Por ejemplo, la gestin de la integracin del proyecto entra en escena cuando se necesita una estimacin de costos para un plan de contingencia o cuando deben identificarse los riesgos asociados con varias alternativas para proveer personal. Sin embargo, para que un proyecto sea completado exitosamente, la integracin debe ocurrir tambin en varias otras reas. Por ejemplo: El trabajo del proyecto debe integrarse con las operaciones diarias de la organizacin ejecutante. Deben integrarse el alcance del producto y el alcance del proyecto.
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Una de las tcnicas usadas, tanto para integrar los diferentes procesos como para medir el rendimiento del proyecto a medida que se avanza desde el inicio a la finalizacin, es la Gestin del Valor del Trabajo Realizado (EVM).
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
4.1. Desarrollo del Plan.

1. Entradas: - Otras salidas de la planificacin. - Informacin histrica. - Normas de la Organizacin. - Restricciones. - Hiptesis. 2. Tcnicas y Herramientas: - Metodologa de planificacin del proyecto. - Conocimiento y habilidades de los interesados. - Sistemas de informacin. - Gestin del valor del trabajo realizado. (EVM). 3. Salidas: - Plan del Proyecto. - Detalle de respaldo.
4.2. Ejecucin del Plan.

1. Entradas: - Plan del proy. - Detalle de respaldo. - Polticas de la organizacin. - Accin preventiva. - Accin correctiva. 2. Tcnicas y Herramientas: - Habilidades de Direccin. - Conocimiento del proyecto. - Sistema de autorizacin del traba jo. - Reuniones de revisin de estado. - Sistemas de Informacin. - Procedimientos de la organizacin. 3. Salidas: - Resultados del trabajo. - Pedidos de cambio.
4.3. Control Integrado de cambios

1. Entradas: - Plan del Proy. - Informes de rendimiento. - Pedidos de cambio. 2. Tcnicas y Herramientas: - Sistema de control de cambios. - Gestin de la configuracin. - Medicin del rendimiento. - Planificacin adicional. - Sistema de informacin. 3. Salidas: - Actualizaciones al plan del proyecto. - Accin correctiva. - Lecciones aprendidas.
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5.3.2 GESTINDELALCANCEDELPROYECTO
La gestin del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar el proyecto con xito. Est relacionada principalmente con la definicin y control de lo que est o no est incluido en el proyecto. El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos principales de la gestin del alcance del proyecto: 5.1 Iniciacin: autorizacin del proyecto o fase. 5.2 Planificacin del Alcance: desarrollo de un enunciado escrito del alcance como la base para futuras decisiones del proyecto. 5.3 Definicin del Alcance: subdivisin de los principales entregables del proyecto en componentes ms pequeos y manejables. 5.4 Verificacin del Alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto. 5.5 Control de Cambios del Alcance: control de los cambios al alcance del proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse y actuar entre s. En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente: Alcance del producto: las caractersticas y funciones que caracterizan un producto o servicio. Alcance del proyecto: el trabajo que debe realizarse para entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas. Los procesos, herramientas y tcnicas empleados para dirigir el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin y son usualmente definidos como parte del ciclo de vida del proyecto. El cumplimiento del alcance del proyecto se verifica comparndolo con el plan del proyecto, mientras que el del alcance del producto se verifica comparndolo con los requerimientos del mismo. Ambos tipos de gestin de alcance deben estar perfectamente integrados para asegurar que el trabajo del proyecto dar como resultado la entrega del producto especificado.
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GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5.1. INICIACIN 1. Entradas: - Descripcin del producto - Plan estratgico - Criterios de seleccin de proyectos. - Informacin histrica. 2. Tcnicas y Herramient. - Mtodos de seleccin. -Juicio de expertos. 3. Salidas: - Acta del proyecto. - Dir. Proy. Asignado. - Restricciones. - Hiptesis.
5.2. PLANIFICACIN DEL ALCANCE. 1. Entradas: - Enunciacin del producto - Acta del proyecto. - Restricciones. - Hiptesis. 2. Tcnicas y Herramient. - Anlisis del producto. - Anlisis costo/beneficio - Identificacin de alternativas. - Juicio de expertos. 3. Salidas: - Enunciacin del alcance. - Detalles de respaldo - Plan de gestin del alcance
5.3. DEFINICIN DEL ALCANCE. 1. Entradas: - Enunciacin del alcance. - Restricciones. - Hiptesis - Resultados de otros procesos de planificacin. - Informacin histrica. 2. Tcnicas y Herram. - Plantillas de la estructura detallada del trabajo (WBS) - Descomposicin. 3. Salidas: - Estructura detallada del trabajo (WBS) - Actualizaciones de la enunciacin del alcance.
5.4. VERIFICACIN DEL ALCANCE. 1. Entradas: - Resultados del trabajo - Documentos del producto - Estructura detallada del trabajo (WBS) - Enunciacin del alcance - Plan del proyecto 2. Tcnicas y Herram. - Inspeccin. 3. Salidas: - Aceptacin formal.
5.5. CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE 1. Entradas: - Estructura detallada del trabajo (WBS) - Informes de rendimiento - Requerimientos de cambio - Plan de gestin del alcance. 2. Tcnicas y Herram. - Sistemas de control de cambios del alcance. - Medicin del rendimiento - Planificacin adicional. 3. Salidas: - Cambios del alcance. - Acciones correctivas. - Lecciones aprendidas. - Plan de referencia ajustado.
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5.3.3. GESTIN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

La gestin de tiempos del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la ejecucin del proyecto en el tiempo fijado. El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos principales en el desarrollo del cronograma de tiempos del proyecto: 6.1 Definicin de Actividades: identificacin de las actividades especficas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto. 6.2 Secuenciamiento de Actividades: identificacin y documentacin de las relaciones de dependencia. 6.3 Estimacin de la Duracin de las Actividades: estimacin del nmero de perodos laborales que se requerirn para completar las actividades individuales, 6.4 Desarrollo del Cronograma: anlisis de la secuencia de las actividades, duracin de las actividades y requerimientos de recursos para crear el cronograma del proyecto. 6.5 Control del Cronograma: control de los cambios a! cronograma del proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse y actuar entre s de maneras no detalladas aqu. En algunos proyectos, especialmente los pequeos, la secuencia de actividades, la estimacin de la duracin de las actividades y el desarrollo del cronograma estn tan estrechamente vinculados que son vistos como un nico proceso (por ejemplo, pueden ser ejecutados por un nico individuo durante un perodo relativamente corto). Se los presenta aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada uno son diferentes.
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GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO
6.1. Definicin de actividades.

1. Entradas: - Estructura detallada de trabajo. - Enunciado del alcance - Informacin histrica - Restricciones - Hiptesis - Juicio de expertos 2. Tcnicas y Herram. - Descomposicin - Plantillas 3. Salidas: - Lista de actividades - Detalle de respaldo - Actualizacin de la estructura detallada del trabajo.
6.2. Secuencia de actividades.

1. Entradas: - Lista de actividades - Enunciado del producto. - Dependencias obligatorias. - Dependencias discrecionales. - Dependencias externas - Hitos. 2. Tcnicas y Herram. - Mtodo de diagramacin por precedencias - Plantilla de Red. 3. Salidas: - Diagrama de red del proyecto.
6.3. Estimacin de la duracin

1. Entradas: - Lista de actividades - Restricciones - Hiptesis - Requerimiento de los recursos. - Riesgos identificados 2. Tcnicas - Juicio de expertos - Estimacin anloga - Duraciones calculadas - Tiempo de reserva (contingencias) 3. Salidas: - Estimacin de la duracin de las actividades - Base de las estimaciones - Actualizacin de la lista
6.4. Desarrollo del cronograma.

1. Entradas: - Diagrama de red - Estimacin de las duraciones - Requerimiento de los recursos - Recursos disponibles - Calendarios - Restricciones - Hiptesis - Adelantos y atrasos - Plan de Gestin de riesgos - Atributos de las actividad 2. Tcnicas: - Anlisis matemtico - Simulacin - Software Ad. Proy. 3. Salidas: - Cronograma del Proy. - Plan de gestin tiempos
6.5. Control del cronograma.

1. Entradas: - Cronograma del Proy. -Informes de rendimiento - Pedidos de cambio - Plan de gestin tiempo 2. Tcnicas: - Sistema de control de cambios - Medicin del rendimiento - Planificacin adicional - Software Ad. Proy. - Anlisis de la variacin 3. Salidas: - Actualizaciones del cronograma. - Acciones correctivas - Lecciones aprendidas
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5.3.4.
GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO
La Gestin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete sin exceder el presupuesto aprobado. El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos mayores: 7.1 Planificacin de Recursos: determinacin de qu recursos (personal, equipamiento, materiales) y qu cantidades de cada uno sern necesarios para realizar las actividades del proyecto. 7.2 Estimacin de Costos: desarrollo de una aproximacin (estimacin) de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.3 Asignacin del Presupuesto de Costos: asignacin de los costos globales estimados a las actividades individuales. 7.4 Control de Costos: control de cambios en el presupuesto del proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse y actuar entre s de maneras no detalladas aqu. La gestin de costos del proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la gestin de costos del proyecto tambin debera considerar el efecto de las decisiones de proyecto sobre los costos de uso del producto del proyecto. Por ejemplo, una limitacin del nmero de revisiones de diseo puede reducir el costo del proyecto a expensas de un incremento en los costos operativos del cliente. Esta visin amplia de la gestin de costos en proyectos se denomina frecuentemente clculo de costos del ciclo de vida. El clculo de costos del ciclo de vida juntamente con tcnicas de ingeniera del valor se utiliza para reducir costos y tiempos, mejorar la calidad y el rendimiento y optimizar la toma de decisiones. En muchas reas de aplicacin, el pronstico y anlisis de los resultados financieros prospectivos del proyecto se efectan fuera del mismo. En otras, la gestin de costos de proyecto tambin incluye este trabajo. Cuando estos pronsticos y anlisis estn incluidos, la gestin de costos de proyectos incluir procesos adicionales y numerosas tcnicas generales de direccin tales como retorno de inversin, valor actual neto, anlisis de retorno y otros. La gestin de costos del proyecto debera considerar tambin las necesidades de informacin de los interesados; diferentes interesados pueden medir los costos del proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, los costos de una adquisicin pueden computarse en el momento en
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que se decide la compra, cuando se encarga el producto, cuando el producto es entregado, cuando el pago es efectuado o cuando el pago se registra contablemente. Cuando los costos del proyecto se utilizan como parte de un sistema de recompensas y reconocimientos, los costos controlables y los no controlables deberan ser estimados y presupuestados separadamente para asegurar que las recompensas reflejen el rendimiento real. En algunos proyectos, especialmente en los de poca magnitud, la planificacin de recursos, estimacin de costos y asignacin del presupuesto de costos estn tan estrechamente vinculadas que se las ve como un nico proceso (por ejemplo, puede ser realizado por un solo individuo en un lapso relativamente breve). Estos procesos se presentan aqu separadamente porque las herramientas y tcnicas para cada uno de ellos son diferentes. La capacidad de influenciar sobre los costos es mayor en las primeras etapas del proyecto y por ello es crtica una temprana definicin del alcance, as como una exhaustiva identificacin de requerimientos y la ejecucin de un plan seguro.
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GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO 7.1 Planificacin de Recursos.

1. Entradas: - Estructura detallada del trabajo. - Informacin histrica. - Enunciado del alcance. - Descripcin del conjunto de recursos. - Polticas organizacionales - Estimaciones de duraciones de actividades. -2.Tcnicas: - Juicio de expertos. - Identificacin de alternativas. - Software de Gestin de Proyectos. 3. Salidas - Requeri,iemto de recursos
7.2 Estimacin de Costos.

1. Entradas: - Estructura detallada. - Requerimiento de recursos. - Costo de los recursos - Estimacin de duracin de actividades. - Publicaciones de estimaciones. - Informacin histrica. - Plan de cuentas. - Riesgos. 2. Tcnicas: - Estimacin por analoga - Modelos paramtricos - Estimacin de abajo hacia arriba. - Herramientas computac. - Otros mtodos de estimacin de costos. 3. Salidas: - Estimaciones de costos - Informaciones adicionales - Plan de gestin de costos
7.3 Asignacin del Presupuesto de Costos.

1. Entradas: - Estimaciones de costos - Estructura detallada del trabajo - Cronograma de del proyecto - Plan de gestin de riesgos. 2. Tcnicas: - Herramientas y tcnicas para la asignacin del presupuesto de costos. 3. Salidas: - Plan de referencia de costos.
7.4 Control de Costos

1. Entradas: - Plan de referencia de costos - Informes de rendimiento - Requerimiento de cambios - Plan de gestin de costos 2. Tcnicas: - Sistema de control de cambios de costos. - Medicin del vendimiento - Gestin de valor del trabajo realizado (EVM) - Planificacin adicional - Herramientas de computacin
7.4 continuacin
3. Salidas: - Estimaciones de costos revisadas - Actualizaciones del presupuesto - Accin correctiva - Estimacin al trmino - Cierre del proyecto - Lecciones aprendidas.
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5.3.5. GESTINDELACALIDADDELPROYECTO
La gestin de la calidad del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfar las necesidades por las cuales fue iniciado. Incluye "todas las actividades derivadas de la funcin gerencial con las que se establece la poltica de calidad, los objetivos y las responsabilidades, as como su implementacin a travs de la planificacin de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control de calidad y la mejora de calidad, todo en el marco del sistema de calidad". El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos principales de la gestin de la calidad del proyecto: 8.1 Planificacin de la Calidad: identificacin de los estndares de calidad relevantes para el proyecto y determinacin de cmo satisfacerlos. 8.2 Aseguramiento de la Calidad: evaluacin del desempeo completo del proyecto de . manera regular, de modo de brindar confianza en que el proyecto satisfar los estndares de calidad relevantes. 8.3 Control de Calidad: verificacin de los resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identificacin de modos de eliminar las causas del desempeo insatisfactorio. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse y actuar entre s de maneras no detalladas aqu. El enfoque bsico de la gestin de la calidad, tiene por finalidad ser compatible con el establecido por la International OrganizationforStandardization (ISO) y detallado en las series ISO 9000 y 10000 de dichos estndares y guas de aplicacin. Este enfoque generalizado pretende ser compatible tambin con a) enfoques personales de la gestin de calidad, como los recomendados por Deming, Juran, Crosby y otros, y b) enfoques no personales, pero conceptuales tales como gerencia de calidad total (TQM), mejora continua y otros. La gestin de la calidad del proyecto debe apuntar tanto a la gestin del proyecto, como al producto entregado por el proyecto. El trmino genrico producto a veces se usa en la literatura relacionada con calidad para referirse tanto a bienes como a servicios. El no cumplimiento de los requisitos de calidad,
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en cualquiera de las dos dimensiones, puede tener serias consecuencias negativas para algunos, o para todos los interesados en el proyecto. Por ejemplo: Cumplir los requisitos del cliente sobrecargando de trabajo al equipo del proyecto puede producir consecuencias negativas, tales como un creciente agotamiento del personal. Cumplir los objetivos de plazos del proyecto ejecutando apresuradamente las inspecciones planificadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando no se detectan los errores. Calidad es "la totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas. Las necesidades establecidas o implcitas son las entradas para establecer los requisitos del proyecto. Un aspecto crtico de la gestin de la calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de transformar las necesidades implcitas en requerimientos a travs de la gestin del alcance de] proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe cuidar de no confundir calidad con grado. El grado "es una categora o rango asignado a entidades que tienen el mismo uso funcional, pero diferentes caractersticas tcnicas". Baja calidad es siempre un problema; bajo grado puede no serlo. Por ejemplo, un producto puede ser de alta calidad (sin defectos obvios, manual legible) y bajo grado (un nmero limitado de funciones), o bien de baja calidad (con muchos defectos, documentacin del usuario deficientemente organizada) y alto grado (numerosas funciones). La determinacin y entrega de los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado, es responsabilidad del director de proyecto y del equipo de direccin del proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe tener en cuenta que la gestin moderna de calidad se complementa con la direccin del proyecto. Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia de: Satisfaccin del cliente: entender, manejar e influenciar las necesidades de modo de cumplir las expectativas del cliente. Esto requiere una combinacin de la conformidad con los requerimientos (el proyecto debe producir lo que se comprometi a producir) con la adecuacin al uso (el producto o servicio debe satisfacer las necesidades reales).
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Priorizar la prevencin sobre la inspeccin: el costo de prevenir errores es siempre mucho menor que el costo de corregirlos cuando son detectados por la inspeccin. Responsabilidad de la gerencia: el xito requiere la participacin de todos los miembros del equipo, pero es responsabilidad de la gerencia proveer los recursos necesarios para lograr dicho xito. Fases conformadas por procesos: el ciclo continuo planificar-ejecularcontrolar- actuar, descrito por Deming y otros, es muy similar a la combinacin de fases y procesos analizados en Procesos de Direccin de Proyectos. Adicionalmente, las iniciativas de mejora de calidad llevadas a cabo por la organizacin ejecutante del proyecto (por ejemplo TQM, Mejora continua y otras) pueden mejorar la calidad de la direccin del proyecto, as como la calidad del producto del proyecto. Sin embargo, existe una diferencia importante que el equipo de direccin del proyecto debe tener en cuenta especialmente: la naturaleza temporaria del proyecto, lo cual implica que las inversiones en mejoras de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a prevencin y evaluacin de defectos, a menudo deben ser absorbidas por la organizacin ejecutante del proyecto, puesto que el proyecto puede no durar lo suficiente como para recoger los beneficios.
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GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
8.1 Planificacin de la Calidad

1. Entradas: - Poltica de calidad - Enunciacin del alcance - Descripcin del producto - Estndares y regulaciones - Otras salidas de procesos. 2. Tcnicas: - Anlisis costo/Beneficio - Estudios comparativos - Diagramas de flujos - Diseo de experimentos - Costos de Calidad 3. Salidas: - Plan de gestin de la calidad - Definiciones operarivas - Lista de verificacin - Entradas a otros procesos
8.2 Aseguramiento de la calidad

1. Entradas: - Plan de gestin de la calidad - Resultados de las mediciones de control de la calidad - Definiciones operativas 2. Tcnicas: - Herramientas de planificacin de la calidad - Auditorias de la calidad 3. Salidas: - Mejora de la calidad
8.3 Control de la calidad

1. Entradas: - Resultados de los trabajos - Plan de gestin de la calidad - Definiciones operativas - Listas de verificacin 2. Tcnicas: - Inspeccin - Grficos de control - Diagrama de Pareto - Muestreo estadstico - Diagrama de flujo - Anlisis de tendencias 3. Salidas: - Mejora de la calidad - Decisiones de aceptacin - Reproceso - Listas de verificacin completadas - Ajustes del proceso
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5.3.6. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO La gestin de los recursos humanos de! proyecto incluye los procesos necesarios para realizar el uso ms efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos los interesados en el proyecto (patrocinadores, clientes, usuarios, contribuyentes individuales y oros). El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos principales: 9.1 Planificacin de la Organizacin: identificacin, documentacin y asignacin de roles, responsabilidades y lneas de reporte. 9.2 Adquisicin de Personal: lograr que los recursos humanos necesarios sean asignados y trabajen en el proyecto. 9.3 Desarrollo del Equipo: desarrollo de las aptitudes individuales y de grupo para mejorar el rendimiento del proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Hay gran cantidad de literatura sobre la conduccin de personas en un contexto operativo funcional. Algunos de los muchos temas pueden ser: Liderazgo, comunicacin, negociacin y otros: Habilidades claves de gestin en general. Delegacin, motivacin, capacitacin, tutelaje y otros temas relacionados con la conduccin de individuos. Desarrollo de equipos, resolucin de conflictos y otros temas relacionados con la conduccin de grupos. Evaluacin del desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales, regulaciones sobre seguridad y salud ocupacional y otros temas relacionados con la funcin de administracin de recursos humanos. La mayor parte de este material es directamente aplicable al liderazgo y a la conduccin de personas en proyectos y el director del proyecto y el equipo de direccin del proyecto deben estar familiarizados con estos conceptos. Sin embargo, deben tambin ser sensibles a la forma en que estos conocimientos son aplicados al proyecto.
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Por ejemplo: La naturaleza temporaria de los proyectos implica que las relaciones personales y organizacionales sern generalmente temporales y nuevas. El equipo de direccin del proyecto debe ser cuidadoso en seleccionar tcnicas que sean apropiadas para estas relaciones transitorias. La naturaleza y el nmero de interesados en el proyecto usualmente cambiarn segn el proyecto vaya atravesando las distintas fases de su ciclo de vida. Como consecuencia, tcnicas que son efectivas en una fase determinada, pueden no serlo en otra. El equipo de direccin del proyecto debe seleccionar cuidadosamente las tcnicas apropiadas para las necesidades presentes del mismo. Las actividades administrativas de recursos humanos rara vez son responsabilidad directa del equipo de direccin del proyecto. Sin embargo, el equipo debe conocer los requerimientos administrativos lo suficientemente como para asegurar su cumplimiento. Nota: Los directores de proyecto pueden adems tener responsabilidades respecto de la liberacin y reubicacin de los recursos humanos, dependiendo de la industria u organizacin a la que pertenezcan.
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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
9.1 Planificacin de la Organizacin

1. Entradas: - Interfaces del proyecto - Requerimientos del personal - Restricciones 2. Tcnicas - Plantillas - Prcticas de recursos humanos - Teora de la organizacin - Anlisis de los interesados en el proyecto 3. Salidas: - Asignacin de roles y responsabilidades - Plan de gestin del personal - Organigrama - Detalles de respaldo
9.2 Adquisicin de Personal

1. Entradas: - Plan de gestin del personal - Descripcin del personal disponible - Prcticas de reclutamiento 2. Tcnicas: - Negociaciones - Preasignacin - Adquisiciones 3. Salidas: - Personal asignado al proyecto - Directorio del equipo del proyecto.
9.3 Desarrollo del equipo

1. Entradas: - Personal del proyecto - Plan del proyecto - Plan de gestin del personal - Informes de rendimiento - Comentarios externos 2. Tcnicas: - Actividades para la formacin de equipo - Habilidades de gestin en general - Sistema de recompnsas y reconocimiento - Ubicacin conjunta - Entrenamiento 3. Salidas: - Mejoras del rendimiento - Entradas para evaluaciones del desempeo
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5.3.7. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO La gestin de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la recoleccin, la distribucin, el almacenamiento y la disposicin final de la informacin del proyecto. Proporciona las relaciones fundamentales entre las personas, las ideas y la informacin necesarias para el xito. Todos los interesados deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones y deben entender cmo as comunicaciones en las que estn involucrados como individuos afectan el proyecto en su conjunto. El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos principales: 10.1 Planificacin de las Comunicaciones: determinacin de las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados en el proyecto: qu informacin necesita cada uno, cundo la necesitar y cmo le ser entregada. 10.2 Distribucin de la Informacin: aseguramiento de que la informacin necesaria est disponible para los interesados en el proyecto de manera oportuna. 10.3 Informes de Rendimiento: recoleccin y distribucin de informacin del rendimiento. Esto incluye informes de situacin, medicin del progreso y pronostico de terminacin. 10.4 Cierre Administrativo: generacin, recoleccin y distribucin de informacin para formalizar la conclusin de una fase o del proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras lneas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Las habilidades de gestin en general para manejar las comunicaciones se relacionan con la gestin de las comunicaciones del proyecto, pero no es lo mismo. Comunicar es un tema ms amplio e involucra un cuerpo de conocimiento sustancial que no es exclusivo del contexto del proyecto, por ejemplo: Modelos emisor-receptor: ciclos de realimentacin, barreras a las comunicaciones, etc. Eleccin del medio: cundo comunicar por escrito versus cundo comunicar oralmente, cundo escribir un memorando informal versus cundo escribir un informe formal, etc.
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Estilo de escritura: voz activa versus voz pasiva, estructura de la oracin, seleccin de palabras, etc. Tcnicas de presentacin: lenguaje corporal, diseo de medios visuales, etc. Tcnicas de manejo de reuniones: preparacin de una agenda, manejo de conflictos, etc.
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GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
10.1 Planificacin de las comunicaciones.

1. Entradas: - Requerimientos de comunicaciones - Tecnologa de comunicaciones - Restricciones - Hiptesis 2. Tcnicas: - Anlisis de los interesados ene. Proyecto. 3. Salidas: - Plan de Gestin de las Comunicciones.
10.2 Distribucin de la informacin

1. Entradas: - Resultados del trabajo - Plan de Gestin de las comunicaciones - Plan del proyecto 2. Tcnicas: - Habilidades de comunicacin - Sistemas de Gestin de la informacin - Mtodos de distribucin de la informacin 3. Salidas: - Registros del proyecto - Informes del proyecto - Presentaciones
10.3 Informes de rendimiento

1. Entradas: - Plan del proyecto - Resultados del trabajo - Otros registros 2. Tcnicas: - Revisiones de rendimiento - Anlisis de variacin - Anlisis de tendencias - Anlisis del valor del trabajo realizado - Tcnicas de distribucin de la informacin 3. Salidas: - Informes de rendimiento - Pedidos de cambio
10.4 Cierre Administrativo.

1. Entradas: - Documentacin de la medicin del rendimiento -Documentacin del producto - Otros registros del proyecto 2. Tcnicas: - Tcnicas para el info.me del rendimiento - Informes del proyecto - Presentaciones del proyecto 2. Salidas: - Archivos del proyecto - Cierre del proyecto - Lecciones aprendidas
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5.3.8. GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

La Gestin de Riesgos es el proceso sistemtico de identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Ello incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de sucesos positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a los objetivos del proyecto. El cuadro provee un panorama general de los siguientes procesos principales: 11.1 Planificacin de la Gestin de Riesgos: decisin acerca de cmo enfocar y planificar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. 11.2 Identificacin de Riesgos: determinacin de qu riesgos pueden afectar al proyecto y documentacin de sus caractersticas. 11.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos: realizacin de un anlisis cualitativo de los riesgos y las condiciones para establecer una prioridad segn sus efectos sobre los objetivos del proyecto. 11.4 Anlisis Cuantitativo de Riesgos: medicin de la probabilidad y las consecuencias de los riesgos y estimacin de sus implicancias en los objetivos del proyecto. 11.5 Planificacin de la Respuesta a Riesgos: desarrollo de procedimientos y tcnicas para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 11.6 Supervisin y Control de Riesgos: supervisin de riesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos, ejecucin de planes de reduccin de riesgos y evaluacin de su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. Estos procesos interactan recprocamente y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. El riesgo en un proyecto es un evento o una condicin que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del mismo. Un riesgo tiene una causa y, si ocurre, una consecuencia. Por ejemplo, una causa puede ser una solicitud de permiso o tener un nmero limitado de personal asignado al proyecto. El suceso de riesgo es que esto puede requerir ms tiempo que lo planificado o que el personal puede no ser el adecuado para realizar las tareas. Si cualquiera de estos eventos ocurre, habr una consecuencia en el costo, tiempo o calidad del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto que pueden contribuir a los riesgos del mismo, tales como pobres prcticas de direccin del proyecto o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.
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Los riesgos del proyecto incluyen tanto las amenazas a sus objetivos como las oportunidades de mejora a dichos objetivos. Esto tiene su origen en la incertidumbre que est presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados y que sobre los que no es posible planificar. Los riesgos desconocidos no pueden ser manejados, aunque los directores de proyecto pueden tenerlos en cuenta mediante la constitucin de una contingencia general basada en experiencias pasadas con proyectos similares. Las organizaciones perciben los riesgos por su relacin con las amenazas al xito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si estn equilibrados con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlos. Por ejemplo, la adopcin de un esquema de camino acelerado para lograr una terminacin adelantada es un riesgo que se toma, que puede ocasionar un mayor costo que el previsto. Los riesgos que son oportunidades pueden ser activamente seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto. Para lograr el xito, la organizacin debe estar comprometida a aplicar la gestin de riesgos en todo el proyecto. Una medida del compromiso de la organizacin est dada por su dedicacin y constancia en la recoleccin de datos de alta calidad, tanto de los riesgos como de sus caractersticas.
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GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO 11.1 Planificacin de la Gestin de riesgos

1. Entradas: - Acta del proyecto - Polticas de gestin de riesgos de la organizacin - Roles y responsabilidades definidos - Tolerancia al riesgo de los interesados en el proyecto - Formularios para el plan de gestin del riesgo de la organizacin - Estructura detallada del trabajo (WBS) 2. Tcnicas: - Reuniones de planificacin 3. Salidas: - Plan de gestin del riesgo
11.2 Identificacin de riesgos

1. Entradas: - Plan de gestin del riesgo - Salidas de planificacin del proyecto - Categoras de riesgos - Informacin histrica 2. Tcnicas: - Revisiones de la documentacin - Tcnicas de recopilacin de informacin - Listas de verificacin - Anlisis de hiptesis - Tcnicas de diagramacin 3. Salidas: - Riesgos - Disparadores - Entradas de otros procesos
11.3 Anlisis cualitativo de riesgos.

1. Entradas: - Plan de gestin del riesgo - Riesgos identificados - Estado del proyecto - Tipo de proyecto - Precisin de datos - Escala de probabilidad e impacto - Hiptesis 2. Tcnicas: - Probabilidad e impacto del riesgo - Matriz de evaluacin de probabilidad e impacto del riesgo - Comprobacin de las hiptesis del proyecto - Clasificacin de la precisin de los datos 3. Salidas: - Clasificacin general del riesgo del proyecto - Lista de riesgos ordenados por prioridad - Lista de riesgos para anlisis y gestin adicional
11.4 Anlisis cuantitativo de riesgos

1. Entradas: - Plan de gestin del riesgo - Riesgos identificados - Lista de riesgos ordenados por prioridad - Lista de riesgo para anlisis y gestin adicional - Informacin histrica - Juicio de expertos - Otras salidas de planificacin 2. Tcnicas: - Entrevistas - Anlisis de sensibilidad - Anlisis del rbol de decisiones - Simulaciones 3. Salidas: - Lista priorizada de riesgos cuantificados - Anlisis probabilstico del proyecto - Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. - Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
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11.5 Planificacin de la respuesta a riesgos

1. Entradas: - Plan de gestin del riesgo - Lista de riesgos priorizados - Clasificacin general del riesgo del proyecto - Lista priorizada de riesgos cuantificados - Anlisis probabilstica del proyecto - Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo - Lista de respuestas potenciales - Lmites de riesgos - Responsables del riesgo - Causas comunes de riesgos - Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo y cuantitativo y de riesgos 2. Tcnicas: - Evitacin - Transferencia - Mitigacin - Aceptacin 3- Salidas: - Plan de respuesta al riesgo - Riesgos residuales - Riesgos secundarios - Acuerdos contractuales - Montos necesarios de reservas de contingencia - Entradas a otros procesos - Entradas a un plan revisado del proyecto
11.6 Supervisin y control del riesgo

1. Entradas: - Plan de gestin del riesgo - Plan de respuesta al riesgo - Comunicaciones el proyecto - Identificacin y anlisis adicional de riesgos - Cambios de alcance 2. Tcnicas: - Auditoria a las respuestas al riesgo del proyecto - Revisiones peridicas al riesgo del proyecto - Anlisis del valor del trabajo realizado - Medicin del rendimiento tcnico - Planificacin adicional de respuesta al riesgo 3. Salidas: - Planes de soluciones alternativas - Acciones correctivas - Solicitudes de pedido de cambio - Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo - Bases de datos de riesgos - Actualizaciones a los listados de verificacin de riesgos
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5.3.9. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios a organizaciones externas, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto, Para simplificar, bienes y servicios, sean uno o muchos, sern referidos generalmente como un producto. El cuadro proporciona una visin general de los siguientes procesos principales: 12.1 Planificacin de Adquisiciones: determinacin de qu adquirir y cundo. 12.2 Planificacin de la Bsqueda de Proveedores: documentacin de las especificaciones del producto e identificacin de los potenciales proveedores. 12.3 Bsqueda de Proveedores: obtencin de cotizaciones, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda. 12.4 Seleccin de Proveedores: seleccin entre potenciales vendedores. 12.5 Administracin del Contrato: gestin de la relacin con el proveedor. 12.6 Cierre del Contrato: conclusin y liquidacin del contrato, incluyendo la resolucin de todos los asuntos pendientes. Estos procesos interactan recproca me ni e y con los procesos en las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto es analizada desde la perspectiva del comprador considerando la relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir a varios niveles en un proyecto. Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser llamado sucontralisla, proveedor o vendedor. El vendedor tpicamente organiza sus actividades como un proyecto. En dichos casos: El comprador es su cliente y el principal interesado en el proyecto. El equipo de gestin del proyecto del proveedor debe ocuparse de todos los procesos de la gestin del proyecto, no solamente de los de esta rea de conocimiento. Los trminos y condiciones de! contrato se convierten en entradas claves de varios procesos del vendedor. En la realidad, el contrato puede contener la entrada (por ejemplo, principales entregables, hitos claves, objetivos de costo) o puede establecer lmites para las opciones del equipo del proyecto (por
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ejemplo, a menudo, en etapas de diseo de los proyectos se requiere que el comprador apruebe las decisiones tomadas por el equipo). GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO 12.1 Planificacin de Adquisiciones
1. Entradas: - Enunciado del alcance - Descripcin del producto - Recursos para la adquisicin - Condiciones del mercado - Salidas de otros procesos de planificacin - Restricciones - Hiptesis 2. Tcnicas: - Anlisis de hacer o comprar - Juicio de expertos - Seleccin del tipo de contrato 3. Salidas: - Plan de gestin de las adquisiciones - Enunciados del trabajo
12.2 Planificacin de la bsqueda de proveedores

1. Entradas: - Plan de gestin de las adquisiciones . Enunciados del trabajo - Otras salidas de los procesos de planificacin 2. Tcnicas: - Formularios estndar - Juicios de expertos 3. Salidas: - Documentos de la adquisicin - Criterios de evaluacin - Actualizacin del enunciado del trabajo
12.3 Bsqueda de proveedores

1. Entradas: - Documentos de adquisicin - Listas de vendedores calificados 2. Tcnicas: - Conferencias de oferentes - Publicidad 3. Salidas: - Propuestas
12.4 Seleccin de proveedores

1. Entradas: - Propuestas - Criterios de evaluacin - Polticas de la organizacin 2. Tcnicas: - Negociacin del contrato - Sistemas de ponderacin - Sistemas de seleccin - Estimaciones independientes 3. Salidas: - Contrato
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12.5 Administracin del contrato

1. Entradas: - Contrato - Resultados del trabajo - Pedidos de cambio - Facturas del vendedor 2. Tcnicas: - Sistema de control de cambios del contrato - Informes del rendimiento - Sistemas de pago 3. Salidas: - Correspondencia - Cambios del contrato - Solicitudes de pago
12.6 Cierre del contrato

1. Entradas: - Documentacin del contrato 2. Tcnico: - Auditorias de las adquisiciones 3. Salidas: - Archivo del contrato - Aceptacin formal y cierre
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CAPTULO 6
6.1. SOFTWARE DIRECCIN DE PROYECTOS UNYSOFT

Unysoft ERP es una herramienta informtica que facilita la administracin de la empresa integrando todo los procesos y actividades de planificacin y control. Si bien el producto, en su gnesis, se ha especializado en negocios inmobiliarios, de construccin y servicios de ingeniera, tambin ha sido aplicado con xito en maestranzas, empresas de turismo, colegios, agrcolas y servicios. Unysoft ERP es una solucin de gestin integrada en: - Administracin de Proyectos: Tareas, responsables, cumplimiento de hitos, - Formulacin de Presupuestos de Venta (Propuestas) y Presupuestos de Control (Proyectos) - Formulacin de Precios Unitarios y Costos Estndar en la produccin de bienes o servicios - Programacin Fsica y Econmica de Recursos, integrada o no con Ms Project y Primavera - Avance de Proyectos, con produccin de Estados de Pago a Clientes y SubContratistas - Control Presupuestario: Personal, Materiales, SubContratos, Equipos y Otros - Gestin de Ventas Inmobiliaria o de servicios - Administracin Logstica: Pedidos, Compras - Administracin de Inventario - Administracin de Sub Contratos - Administracin de Maquinarias, Camiones, Plantas, Ordenes de Trabajo, Mantencin - Administracin del Recurso Humano: Remuneraciones, Produccin de Cuadrillas - Administracin Contable y Financiera: Tesorera, Cuentas Corrientes, Activo Fijo - Administracin de Comunicaciones Proyecto Oficina / Cliente Proveedor / Cliente-SubContrato - Proyecciones de Proyecto - Balances y Tableros de Control consolidados de empresas y negocios
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Se diferencia de cualquier otro producto, por el know How (Saber Como) especializado de planificacin y control, 15 aos de experiencia, el aporte de 29.000 profesionales expertos en control de costos y la utilizacin de una base de datos nica. (A esta versin Sql Server 2000 E)
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Servicios La empresa (Cliente) adquiere un producto (Licencia del software) y opta por los servicios necesarios para una puesta en marcha: Diagnstico, Configuracin, Capacitacin y Post Venta. Se entiende por un servicio de diagnstico y configuracin, aquellas actividades que permitan a la empresa: a) una radiografa de sus necesidades; b) definicin de un nivel de control posible y que opciones de Unysoft ERP se aplicarn c) clasificar conceptos de control y poblar la base de datos que utiliza el producto; d) crear los perfiles (cargos) de acceso de usuarios en la red local; y e) definir el modelo de procesos y resultados esperados por la Alta Direccin Los servicios de capacitacin, que por lo general hacen uso de franquicias tributarias Sence (Chile) y de programas de fomento tecnolgico patrocinados por Corfo (Chile) logran resultados concretos a 30 y 60 das, en la medida que la empresa destine del orden de un 10% de las horas productivas a la implementacin formal del producto Unysoft ERP Polticas y Procedimientos Probados de Control La funcionalidad del producto, es posible de explicar de la siguiente forma: 1) Sobre una base de datos, instalada en oficina central y con acceso remoto por Internet de usuarios, se administra la informacin de una o varias empresas, que participan como mandantes (Inversionista) o ejecutoras (Constructora), agrupadas bajo la figura de un consorcio o grupo de empresas; 2) Las empresas deben formular los presupuestos de estos proyectos y clasificarlos de acuerdo con lneas de negocios que han sido definidas en su estrategia comercial y consecuente con ello se crea una nomenclatura de cdigos; 3) Los proyectos se clasifican dentro de estas lneas de negocios y se abren en contratos y etapas, las que se controlan, en base a un presupuesto, compuesto por una o varias actividades. Estas actividades pueden o no agruparse bajo la figura de centros de gestin o centros de
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4) 5)
6)
7)
costos, pero necesariamente, en forma inmediata se provisionan contablemente los costos; La valorizacin de cada actividad, se justifica por la combinacin de recursos, precio y cantidad de materiales, subcontratos, equipos, personal y otros; El monto presupuestado de un proyecto, corresponde necesariamente a la suma de recursos valorizados que deben participar para la produccin de cierta cantidad de actividad como unidad de obra o servicio; Luego formulado un presupuesto y el programa de avance, se logra el control de cada proyecto y mediante procesos de consolidacin de datos, el rumbo de cada lnea de negocio. El control de costos es posible de establecer fsicamente en cada obra, en oficina central o combinaciones mixtas; Finalmente, en forma peridica se producen balances de cada proyecto, consecuente con el nivel de control definido como posible para la empresa, en la oportunidad y con el grado de certeza requerido por la Alta Direccin.
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El como definir un nivel de control posible (NCP), va asociado con los siguientes elementos: a) Disponer de informacin oportuna, de calidad, para la toma de decisiones; b) Facilitar que la empresa administre negocios rentables, en un mundo global y competitivo; c) Cumplir con el cliente, en los resultados presupuestados (Satisfaccin Total Mutua), en la calidad y plazos comprometidos; d) Capitalizar informacin del proyecto, como uno de los activos ms importantes de la empresa, despus de las personas; e) Controlar que las personas (Equipo Profesional) produzcan los resultados esperados; f) Optimizar los recursos presupuestados y los rendimientos en producir una unidad de obra o servicios; g) Reducir, en la medida posible, los riesgos y el nivel de incertidumbre de cada proyecto. El grado de certeza, en cuanto a la informacin de costos, va asociada con la oportunidad del control y por ello diversos mdulos del producto Unysoft ERP facilitan el proceso de toma de decisiones sobre: Costos Comprometidos, mediante una Orden de Compra Costos de Inventarios, al momento de recepcionar el recurso; Costos Aplicados, al momento de consumir los materiales, aplicar horas de personal, horas de maquinaria o avance de un subcontratista Costos Contabilizado, conforme la formalidad de controles contables ; y Costos y Desembolsos Financieros, al instante de haber pagado el suministro de bienes y servicios
La formulacin de un presupuesto o varios que intervengan en forma conjunta o separada en un mismo proyecto, deben dar origen a un presupuesto comnmente llamado presupuesto base, posteriormente reformulado se denominar presupuesto de control y se traduce en una oferta econmica presentada a un tercero, inversionista o directorio, cuando corresponda. Se programa cada presupuesto y el proyecto en su conjunto va herramientas PERT-CPM, GANTT o RTMICA si las circunstancias lo aconsejan. En la mayora de los casos utilizando la opcin de de programacin de Unypre es suficiente.
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Como, cuanto, donde y quienes aplican una unidad de materiales, subcontratos y produccin de personal y equipos, se registra detalladamente, con el fin de establecer rendimientos reales que se comparan en lnea con las cantidades y valores presupuestados. Se controla el avance por tem relevante de presupuesto o centro de responsabilidad y consecuente con ello se determinan los costos previstos para dicho avance. Dado que se utiliza una base de datos, es posible el registro de mltiples cambios y revisiones de presupuesto, por los saldos de obra fsica por ejecutar. Peridicamente habrn de establecerse tendencias por tem relevante de control, centro de costo, ingreso o naturaleza de gastos. Estas tendencias deben considerar las actuales condiciones del proyecto y su financiamiento, con el fin de obtener un indicador vlido de utilidad, gastos generales y rentabilidad del proyecto. El saldo fsico de obra es consecuente con las disponibilidades presupuestarias? Los mrgenes de beneficio actuales y tendencias, se estn logrando? El avance fsico logrado est de acuerdo con los costos previstos para este avance? Las desviaciones presupuestarias existentes se justifican slo por precio, cantidad total, mayor plazo o cambios de calidad en los resultados obtenidos? Las proyecciones y provisiones de costos por recurso o clases de costos, gastos o inversiones aplicadas, son razonables y consecuente con el beneficio esperado?
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Etapas y procedimientos necesarios En general la totalidad de los proyectos a desarrollar con fondos propios o por cuenta de terceros (propuestas pblicas o privadas), tienden a ser organizados de la siguiente forma: el itemizado de cada presupuesto debe estar ordenado por secuencia constructiva y/o por cada etapa prevista, an cuando la oferta econmica que se haya presentado al cliente, tuviese una forma distinta (se formulan dos o ms presupuestos). En los casos de obras ya en desarrollo e incluso sin un presupuesto completo debe necesariamente exigirse la existencia de un presupuesto en trminos globales o una combinacin que detalle todo lo posible. las reas fsicas y/o etapas de un proyecto de construccin deben estar delimitadas y en estrecha relacin con el itemizado de presupuesto que se formule. Principalmente en el denominado presupuesto de control, las cantidades de obra deben ser desagregadas al mximo posible: Por etapa, por rea fsica, por frente de trabajo, por responsable mximo o cualquier otro quiebre organizativo. En definitiva las cantidades de obra o metrajes estn lo suficientemente agregadas como para tener una visin resumida de la obra, pero lo necesario en detalle, para efectos de poder programar tanto frentes de trabajo simultneos o grupos de ejecucin y/o centros de costos que deban existir; todo proyecto y los presupuestos y programas que resulten ser aprobados, previa ejecucin deben ser uniformados bajo un esquema general de control de la empresa. De preferencia el proyecto ser resumido o desagregado en cierta cantidad de partidas significativas y/o varias actividades sern agrupadas por centros de costo de obra y naturalezas de gasto. la clasificacin de las actividades y por ende el cdigo que se utilice, debe representar una especialidad o secuencia constructiva;
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la clasificacin de actividades a subcontratar con terceros, se separa de aquellas a desarrollar por cuenta propia o los cdigos que se utilicen son explcitos por s mismo. Cada subcontrato o proveedor puede llegar; la descomposicin de costos unitarios es hecha con el mximo de detalle, procurando que todos los recursos posibles de valorar, sean descompuestos con el mximo de niveles, consecuente con la definicin del nivel de control posible; el valor de un recurso, no posible de descomponer, debe ser explcito en mostrar todos las variables, factores o componentes que lo condicionan, evitando la existencia de factores globales y procurando establecer claramente las condiciones de validez del precio de anlisis; la cuanta de clases, subclases, grupos de costos, gastos o inversiones a presupuestar son consecuente con la incidencia econmica que representan en la etapa de control o el grado de riesgo que puedan implicar en la calidad de resultados a entregar, finalizado el proyecto; la codificacin de recursos (Materiales Subcontratos, Maquinaria y Equipo Propio, Subcontratos y Otros) se desarrolla en conjunto con todos los niveles de la organizacin, procurando en extremo que el plan de cuentas contable, sea fiel reflejo de las pautas de control presupuestario previstas; todos los presupuestos se expresan y controlan en una unidad monetaria nominal y corregidos, utilizando factores o el dlar como monedas de control y correccin monetaria; los costos indirectos se presupuestan y programan por separado, con el mximo de detalle, evitando el uso de factores de dudoso origen o representatividad. En la preparacin y Formulacin de stos se utilizan plantillas tipo; todos los imprevistos, riesgos por tipo de cambios, simulaciones de cambios en la cantidad de obra a ejecutar y simulaciones en cambios de rendimientos tericos de recursos a emplear, se calculan. Al menos ello se hace en todos aquellos recursos cuya importancia econmica o logstica lo aconseje.
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en todos los clculos de cubicacin y metraje, se califica el resultado final. Aquellas actividades complejas de cuantificar y valorar se marcan y provisionan, como as tambin aquellas en donde puedan obtenerse mrgenes brutos de comercializacin ms atractivos; todos los presupuestos se valoran con escenarios econmicos pesimistas y se trata de representar estos extremos en todos los contratos con el cliente o subcontratistas, de forma que se minimicen o compartan los riesgos extremos o puntos de quiebre; la programacin por actividad o grupo de ellas debe permitir que se generen histogramas y distribuciones fsicas de consumos tericos y previstos de Recurso Humano, Maquinaria, Materiales, Subcontratos y Otros. Todos estos informes deben ser peridicamente actualizados, conforme el avance real obtenido y los cambios presupuestarios que sucedan; recepcionados los avances reales de obra (avances fsicos) y los costos reales ms significativos, se reprograman los saldos fsicos y se proyectan los costos, conforme los cambios presupuestarios precio, rendimiento o inclusin de cambios tecnolgicos. (Ver Anexo Informes Gerenciales)
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CAPTULO VII 7. RECLAMOS Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCIN

7.1. Definicin: Reclamos. Peticin de dinero o tiempo adicional que es usualmente ocasionado por: Errores en la propuesta. Numerosos cambios introducidos por el propietario Acciones o interferencias del propietario. Errores de diseo. Interferencia de otras personas. Condiciones de mercado no previstas; inflacin. Acontecimientos fuera del control del contratista.
A la palabra Reclamos, en la construccin se le guarda cierto recelo debido a la asociacin con la palabra disputa. Los Reclamos no han sido debidamente explicados sobre todo en el rea de la construccin. 7.2 Clasificacin de los Reclamos a) Reclamos anticipables y la forma de regularlos a travs del Contrato. En construccin es difcil estipular exactamente en un contrato las obligaciones de las partes, debido al grado de incertidumbre que presenta, por ejemplo, la construccin de un proyecto complejo como una obra de infraestructura o industrial. Es por ello que el contrato que se redacta, de alguna manera trata de explicitar y regular el precio inicial de la obra tericamente construido bajo condiciones presuntas y el precio previsto de la obra real producida bajo condiciones reales. Cuando en un contrato de construccin se reconoce la naturaleza incierta del mismo, entonces se prev que el precio contractual sufrir algunos ajustes. b) Reclamos no (Trminos Implcitos) Consignados Expresamente en el Contrato
En un contrato existen ciertas cosas que no estn bien estipuladas pero que se dan por obvias, por sabidas por las partes. La Jurisdiccin del Derecho comn tiene el poder de presuponer una disposicin particular en un contrato si el contrato es implementable.
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Existen ciertas reglas comunes que son aplicadas en esta Instancia: Razonables y equitativas Necesarias para brindar eficacia comercial al contrato de modo que no se presupondr ninguna disposicin si el contrato es efectivo sin ella. Tan obvias que no necesitan ser dichas. Claramente expresables. Tales que no contradigan ninguna disposicin expresa del contrato.
Quizs como resultado de la redaccin de contratos de construccin y de los Contratistas a presentar Reclamos, a menudo se desarrollan trminos Implcitos como parte de los Reclamos para tratar de otorgar un derecho que de otra manera no existira en el contrato. Por ejemplo, un contrato de construccin puede requerir que el propietario apruebe los planos preparados por el contratista. Si el contrato no establece expresamente el perodo de tiempo en el cual el propietario debe aprobar los planos, entonces los tribunales pueden presuponer la disposicin de que el propietario slo se tomar un " tiempo razonable" para hacerlo. Luego, si el propietario se tarda un tiempo exagerado y consecuentemente retrasa al contratista, entonces ste ltimo puede presentar un reclamo contra el propietario por el costo del retraso sobre la base de la disposicin implcita de que el propietario debe aprobar los planos dentro de un tiempo razonable. Otra categora de trminos implcitos es la que se refiere a los Trminos Comnmente Implcitos en los Contratos de Construccin ". Existe una infinidad de derecho comn con la de presuponer obligaciones particulares sobre las partes en un contrato de construccin donde los trminos expresos omiten abordar una obligacin particular Estos trminos implcitos se conocen comnmente como garantas otorgadas por una parte a la otra. c) Reclamos Fuera del Contrato. Cuando el contratista incurre en costos adicionales, entonces se tiene que evaluar en el contrato s son trminos expresos o implcitos. Cuidan que una persona no pueda enriquecerse indebidamente, lo que significa que una persona no puede obtener beneficio de algo sin pagar por l. Este tipo de legislacin en construccin acta cuando el contratista realiza una variacin, entonces debe presentar un reclamo por esta variacin dentro de 10 das en caso contrario pierde su derecho a presentar un reclamo por los costos de esa variacin. Esta clusula tiene efecto s el propietario no esta consciente de esta variacin, en caso contrario si el propietario los orden debe hacerse cargo de los costos adicionales en que incurri el contratista.
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En algunos casos el propietario hace alusin de que el contratista no present el precio por dicho trabajo en un tiempo estipulado, pero si el contratista realiz el trabajo para el propietario y el propietario se beneficio de ese trabajo, entonces, de acuerdo con la legislacin, ste debe pagar por l. Tambin el propietario puede presentar un reclamos en contra del contratista, cuando el contrato ofrece garanta por un perodo inferior a la responsabilidad del contratista bajo la legislacin relacionada con la forma de construccin. En esa situacin el propietario puede hacer un reclamo por rectificacin de algn trabajo defectuoso. d) Reclamo Contra Terceros. Este tipo de reclamo se realiza contra una persona que no es una de las partes, sino que por ejemplo, un profesional que contratado por el propietario supervisa los trabajos y ordena trabajos adicionales, que luego no son validados, entonces es posible que el contratista demande a este profesional por hacer incurrir en costos adicionales que deben ser reembolsados al contratista. Para ello se hace necesario que en el contrato se estipule alguna base legal bajo la cual el tercero tiene alguna obligacin de reembolsar los costos adicionales incurridos por el contratista. 7.3. Cmo anticipar, comprender y evitar los reclamos. En la construccin son muchos los riesgos que se tiene que correr, por ejemplo el propietario corre el riesgo que el proyecto no se termine en el tiempo planeado, que la calidad no sea la esperada. El contratista corre otros riesgos como por ejemplo, reajuste de los costos laborales y materiales, tiempo riguroso, huelgas, disponibilidad de los materiales a tiempo, accidentes laborales, condiciones imprevistas en el terreno, etc. Ambas partes tratan de aminorar el riesgo de alguna forma, por ello surgen los Reclamos como consecuencia de un riesgo. a) Anlisis de Riesgos para un Proyecto especfico.
La preocupacin principal para propietarios y contratistas es que surgirn costos adicionales. Para lograr aminorar este riesgo conocido es necesario que las partes estudien en conjunto los riesgos del proyecto de manera que puedan discutir y convenir quin manejar mejor el riesgo y, en definitiva, reducir el costo del riesgo en caso que se produzca.
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b)
Asignacin de Riesgos en el Contrato.
En la industria de la construccin el propietario es quien redacta el contrato, esto debido a que quieren asegurarse de protegerse de los posibles riesgos, siendo la nica finalidad asignarle todo el riesgo al contratista. Los que estn ms informados en la construccin reconocen que la reparticin equitativa de los riesgos puede llevar a realizar el trabajo por menos dinero y disminuir la probabilidad de reclamos y disputas. En una licitacin se pueden presentar dos tipos de postulantes, el que estudia a fondo el proyecto asumiendo los riesgos como parte de sus costos de lo cual obtiene un monto muy alto, siendo considerados competentes pero no competitivos; y luego tenemos aquel que licita en forma competitiva ya sea por incompetentes y no reconocen el riesgo; o por que piensan en presentar Reclamos una vez que estn adjudicados. El caso de los funcionarios pblicos, es un caso especial ya que deben responder ante los contribuyentes. En propuestas de este tipo, se la adjudica el proponente ms bajo, o sino se le presentan alegatos al funcionario o departamento que adjudic el proyecto por un precio mayor. Si se adoptan medidas entre las partes para establecer un modelo de asignacin de riesgos, siempre bajo los trminos del contrato, en donde libremente y bajo sus propias condiciones se acepta el riesgo implcito del contrato, los tribunales generalmente no interfieren debido a la credibilidad y confianza que las partes merecen del acuerdo. S los tribunales interfieren les da la impresin que se est cometiendo una injusticia a una de las partes de un contrato. Es por ello la real importancia de redactar con suma exactitud las clusulas de asignacin de riesgos para que el tribunal no tenga oportunidad de alterar la aplicacin del riesgo. c) Riesgos Estndar de un Proyecto: c.1) Reajuste de Precios. Este riesgo es el ms comn y tiene relacin con la duracin del proyecto y se considera cuando los proyectos tienen una duracin mayor a seis meses. Cuando el contratista asume el riesgo est claramente diciendo que el precio contractual no est sujeto a reajuste. Pero que sucede s el propietario extiende la duracin del proyecto convenido, entonces el contratista estar incurriendo en costos adicionales, entonces al efectuarse el contrato se debe dejar clara est situacin. En un contrato cuando el propietario asume la responsabilidad de los riesgos, lo hace sobre la base de frmulas de reajuste establecidas con la finalidad de
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equiparar los costos en que se incurrirn con un aumento porcentual; pero existen ciertos problemas que podran de alguna manera hacer incurrir en error a esta forma de clculo del reajuste. c.2) Retrasos.
La forma de abordar un problema como ste varia de una disposicin simple hasta una bastante compleja. Para evitar acciones contraproducentes es preferible considerar en una clusula de retraso de un contrato lo siguiente: Las obligaciones de tiempo originales Incluyendo el inicio, terminacin y cualquier fecha intermedia importante. Un listado expreso de la naturaleza de los retrasos por los cuales el contratista ha aceptado el riesgo. Un listado expreso de la naturaleza de los retrasos por los cuales el propietario ha aceptado el riesgo. El procedimiento para abordar los retrasos que no fueron asignados como un riesgo para ninguna de las partes. Procedimiento de notificacin de retrasos, tanto del contratista como el propietario. Cualquier obligacin de tomar medidas para superar el efecto de los retrasos. La determinacin del costo de los retrasos con respecto a cada parte. Es preferible al establecer clusulas de retrasos que stas permitan identificar y superar los problemas de retrasos en vez de registrar y establecer responsabilidades.
c.3) Condiciones Imprevistas en el Terreno. Riesgo muy comn en el rea de la construccin. Si estamos en conocimiento de esto debiramos entonces considerar las clusulas correspondientes del riesgo que esto conlleva. Este asunto es realmente complicado cuando el propietario trata de protegerse de esto redactando de tal manera el contrato que le permita evadir los posibles riesgos y derivarlos al contratista. Generalmente es el propietario quin entrega informacin del terreno por lo tanto muchos son los propietarios que han sido demandados como resultado de est informacin. En la construccin los Reclamos por condiciones de terreno son los ms habituales. Las clusulas de este tipo deben estar muy claras para ambas partes. Con ello se evitan. Los posibles conflictos posteriores y es ms fcil delimitar las responsabilidades a las que corresponda.
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c.4) Variaciones Se refiere a los derechos de los propietarios de ordenar variaciones y la obligacin del contratista de realizarlas incluyendo las formas de resolver el precio por dichas variaciones. Pero existen muchos riesgos asociados a estas variaciones: Las asociadas al tiempo bajo el contrato. Aumento del tiempo por una variacin, el costo y daos que traer. Las variaciones que se realizan con los recursos que el contratista tiene y una que necesita de recursos adicionales. Est la asignacin de riesgos asociada con las variaciones independientes de cundo se emite la variacin. La medida en la cual las cantidades reales de trabajo varan como resultado de la introduccin de variaciones puede afectar tambin el mtodo de fijacin de precios. Incorrectamente se considera que ante la ausencia de una asignacin de riesgos expresa, ese no es un riesgo aceptado por el propietario, y en consecuencia no puede originarse un reclamo como producto de lo ocurrido. El hecho es que esas clusulas de asignacin de riesgos deben ser especficas o quedar en manos de un tercero, como un tribunal por ejemplo, al determinar dnde recae el riesgo. c.5) Errores de Documentacin.
Los contratos asignan estos riesgos de tres maneras: Se requiere que el contratista use su conocimiento y experiencia para revisar todos los documentos al momento de licitar y aceptar la plena responsabilidad. El propietario acepta la responsabilidad. La emisin de errores requiere consultar con el propietario por aclaraciones"; pero el contrato est mudo con respecto al riesgo. c.6) Resolucin de Conflictos.
Este tipo de riesgo no es muy aceptado siendo que se gastan grandes sumas de dinero en ellas. Si este riesgo fuera considerado se podra manejar mejor la situacin para minimizar los riesgos de gastar sumas de dinero innecesarias. Este riesgo se analizar con mayor detalle ms adelante.
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d) Monitoreo de Areas riesgo. Es la manera de identificar si un riesgo se est produciendo y la manera de actuar para manejarlo, Y Si es posible evitarlo y con ello minimizar el impacto financiero de este riesgo en el proyecto total. Si las partes consideraron un anlisis de riesgos, entonces se puede realizar revisiones semanales para determinar si se ha materializado alguno de los riesgos. e) Obligaciones de las Partes. Casi todos lo estudios realizados sobre los efectos de los reclamos en construccin, concluyen que el factor determinante en la produccin de los costos innecesarios era la conducta de las partes, siendo que aceptan de mutuo acuerdo evitar los reclamos. La conducta de las partes no puede ser regulada a travs de una legislacin pero si podemos establecer un cdigo de conducta que esta fuera de los trminos expresos en los contratos, a la cual las partes voluntariamente y gustosamente se deben someter, si es que desean reducir los costos que involucran los reclamos. Estos son: Propietarios: Asignar el tiempo y recursos suficientes a la preparacin de los documentos de licitacin de modo que el alcance de los trabajos quede claro y sin ambigedades. Aceptar los principios de la asignacin equitativa de riesgos en la preparacin de los documentos. Adjudicar los contratos a aquellos proponentes que presentan el precio correcto por los trabajos y que tienen la capacidad de realizar los trabajos. Estar conscientes de sus obligaciones bajo los trminos del contrato y asegurar que cumplen esas obligaciones y cooperan en todo aspecto con el contratista para lograr la terminacin de los trabajos a un costo mnimo para el contratista. Adoptar y participar en los procedimientos administrativos que identifican y resuelven los problemas a medida que estos surgen durante el transcurso de la construccin.
Contratista: Presentar propuestas concordantes slo para aquellos proyectos donde los documentos de licitacin estn apropiadamente preparados. Emprender slo aquellos trabajos que son capaces de realizar Ofrecer toda su asistencia al propietario en la identificacin de formas para minimizar el costo del proyecto.
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Notificar prestamente al propietario de cualquier evento que pueda conducir a costos adicionales y, si existe un derecho a recuperar costos, presentar de manera honesta y bien documentada el reclamo por tales costos. Administrar apropiadamente el proyecto de modo que se minimicen todos los riesgos.
7.4. Formas ms comunes de Reclamos. 7.4.1. Diferentes Condiciones de Terreno / cambios en las condiciones Iniciales. Ocurre cuando las condiciones bajo las cuales se construye son totalmente distintas a lo expuesto en el contrato o de lo cual el contratista esperaba encontrar a partir de la informacin entregada por el propietario. Este tipo de reclamo del contratista no se puede generalizar, ya que difiere de las disposiciones y forma del contrato que se realice. Pero para abordar este tipo de reclamo es necesario establecer las condiciones del terreno que debieron haberse considerado, para poder determinar si la informacin entregada por el propietario era la adecuada, o lo que obviamente el contratista debi razonablemente considerar. Con respecto a la informacin entregada en los documentos contractuales, esta deber estar disponible en forma de informes de investigacin de suelos y registros de sondajes. A travs del estudio de estos documentos se determina si fueron suficientes para suponer o anticipar las condiciones reales del terreno. Una vez establecido lo que razonablemente debi considerarse dentro del precio, entonces se tiene que establecer qu condiciones se encontraron realmente, para luego compararlas. Hasta aqu nada parece complicarse, pero en realidad la complicacin va ms all. Esto ocurre cuando la informacin es suministrada con la idea de facilitar supuestamente el trabajo de/ contratista y luego tratar de evadir dicha responsabilidad: Como consecuencia de la informacin suministrada la cual es por s misma incorrecta. Como consecuencia de la informacin suministrada estableciendo la base de lo que razonablemente debi haberse anticipado.
Cuando la informacin es incorrecta rara vez el propietario puede evadir su responsabilidad ante los tribunales, los cuales pueden concluir que la informacin era falsa y engaosa, y obviamente suministrada con la intencin de hacer que el contratista confiara en ella para formular su propuesta. Ahora si el propietario aade una clusula que intente decir que a pesar de haber aportado dicha informacin, el contratista no debe considerarla, tales clusulas siempre fallan porque claramente no puede haber otro propsito al suministrar la informacin.
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Otra responsabilidad es cuando el propietario omite alguna informacin que estaba exclusivamente en su poder y no disponible de ninguna manera para el contratista, la cual si se le hubiera revelado habra aumentado su precio propuesto. Cualquiera sea la forma en que finalmente se obtenga, debe reconocerse que a menos que haya circunstancias extremadamente especiales, la informacin contenida en los documentos contractuales establecer las condiciones anticipadas del terreno. Es necesario que los contratistas den aviso al propietario de los cambios que se estn produciendo segn lo considerado en forma contractual. De manera que ste pueda identificar y tomar medidas que minimicen o eviten los costos adicionales, y an ms importante lograr transparencia y equidad entre las partes no incurriendo en posibles conflictos. 7.4.2. Variaciones / Cambios en los Trabajos del Contrato. Estos se producen cuando no se reconoce que ha ocurrido una variacin o cuando no es posible convenir el valor de la variacin. Las disputas que se generan comnmente son causa de una mala documentacin o administracin inadecuada del contrato y la nica manera de evitarlo es documentar apropiadamente el trabajo a realizar. Como por ejemplo de las siguientes formas: El contratista se enfrenta a un trabajo y descubre que al tener mayor detalle de ste, aparecen condiciones muy distintas a las que considero originalmente en el estudio. Por otro lado, el propietario argumenta que cualquier contratista competente y capacitado en el rubro habra razonado de la manera correcta con dicha informacin sin incurrir en error, El propietario emite en forma oral o escrita instrucciones que modifican claramente las obligaciones del contratista bajo el contrato en cuestin.
Pues bien los reclamos que surgen debido a la valorizacin de las variaciones, son sobre la base de: Que el contrato no resuelve expresamente la manera en la que debe determinarse el valor. El mtodo de determinacin establecido en el contrato es ineficaz. La manera establecida en el contrato no es apropiada para la naturaleza de la variacin. Cuando los trabajos ordenados por el propietario caen fuera del alcance de los trabajos bajo el contrato.
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7.4.3. Costos Considerados en la Valorizacin a) Costos Directos: Se reclaman las diferencias ocurridas entre los trabajos ordenados por el propietario y los trabajos que se consideran originalmente bajo el contrato. Para evitar problemas con la valorizacin de estas variaciones se pueden determinar. # Por acuerdo, y ante la ausencia de ste, # Mediante la aplicacin de tarifas contractuales, # o si no existen tales tarifas para la variacin, entonces a travs de la determinacin de los costos reales incurridos por el contratista ms un margen del X%. b) Costos Consecuenciales: Ocurre cuando se ordena una variacin en los trabajos, y stos tienen un efecto consecuencial sobre alguna otra parte de los trabajos o sobre el tiempo necesario para realizar los trabajos. Se refiere por ejemplo, cuando el propietario dispone una variacin en los trabajos y eso da como resultado una extensin en los tiempos establecidos. En este caso podra suceder: a. Qu el costo del retraso tenga el mismo precio que los trabajos que el contratista ejecutara en ese tiempo. No afectando al contratista. b. Qu el costo de la variacin sea mucho menor, no reflejando el valor directo de las variaciones. c. Puede ocurrir que el contratista como resultado de la variacin se retrase ms del tiempo acordado, debido por ejemplo, a las inclemencias del clima. Siendo este riesgo casi imposible de prever por el contratista, el valor de la variacin podra ser el resultado de los costos directos ms los costos consecuenciales que fluyen de la necesidad de ejecutar la variacin. c. Retrasos. Indudablemente que la relacin tiempo-costo es importantsima al estudiar una propuesta. Debido a esto cuando el contratista se ve complicado por un retraso, lo primero que trata de hacer es recuperar los costos incurridos declarando al propietario como el principal causante del problema.
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Pero este tipo de reclamos es muy difcil de aclarar, debido a que los mtodos utilizados para planificar los trabajos no son los ms idneos ni exactos. Existe un mtodo muy eficiente para resolver este tipo de disputas y es construyendo un programa as-built (reprogramacin basado en la realidad versus lo previsto) que muestra cmo realmente los trabajos fueron realizados para luego demostrar con cunta anterioridad se habran completado stos s los eventos reclamados no hubieran ocurrido. Para enfrentar este tipo de reclamos es necesario seguir estos consejos: 1) Revisar el contrato para verificar s existen procedimientos en particular para determinar los costos de stos retrasos. 2) Analizar si las causas de los retrasos abordan los elementos de causa y efecto. 3) Determinar que atrasos son compensables y no compensables. Para ello, es necesario que el contratista se asegure de establecer en el contrato las disposiciones como por ejemplo, el clima riguroso. 4) Incluir en el contrato el derecho del contratista a una extensin de tiempo, bajo las disposiciones del contrato contra cualquier reclamo del propietario por el no - cumplimiento en la fecha dispuesta para fin de proyecto. 5) Cuando ocurre ms de un retraso en el trabajo. Se debe considerar a la suma de todos los retrasos como uno solo pertinente y asumir que el primer retraso produjo los siguientes retrasos Independientes de otros retrasos que puedan ocurrir. 6) Cuando se han fijado costos por retrasos del contratista en el contrato, entonces es muy complicado determinarlo. Esto por la razn de que se pueden producir por parte del contratista un alza en los costos por retraso. 7) Es necesario tener en cuenta que existen los costos del propietario por retrasos, el cual se puede considerar en las disposiciones del contrato estableciendo un monto por liquidacin de daos. En ausencia de esta clusula el propietario tiene derecho a daos y perjuicios que se miden por los costos del propietario por el retraso ocurrido pero que debe probar en ausencia de un monto liquidado convenido. d. Aceleracin. Los reclamos por aceleracin surgen cuando se requiere que un contratista tome medidas para ejecutar los trabajos con mayor rapidez de lo estipulado en su propuesta. Estos reclamos son notoriamente complicados debido a los tipos de problemas que surgen con relacin a ellos. Estos reclamos difcilmente surgen de la mera instruccin especial del propietario de trabajar con mayor rapidez. Generalmente nacen de una serie de circunstancias donde el propietario, creyendo simplemente que el contratista est
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atrasado en su trabajo, le instruye continuamente a acatar el programa, mientras que concurrentemente hay muchos problemas que involucran extensiones de tiempo sin resolver. En definitiva, si el contratista tiene derecho a extensiones de tiempo que no ha recibido y el propietario est de hecho ordenando al contratista trabajar sobre la base de un programa que no se ha extendido apropiadamente, entonces efectivamente puede encontrarse el propietario Instruyendo al contratista a acelerar los trabajos. El problema de s el contratista fue instruido o no para acelerar los trabajos es generalmente una cuestin de hecho, pero es un hecho que a menudo no se establece sino hasta despus del evento. 7.5. PRESENTACIN DE RECLAMOS 7.5.1. Derecho a presentar Reclamos: 1.- Clusulas del Contrato en las cuales apoyarse. 2.- Bases Legales Alternativas. 3.- Notificaciones. 4.- Relacin Causa Efecto 5.- Hechos Pertinentes. 6.- Mitigacin de Prdidas/Daos 7.5.2. Cmo probar la Cantidad Reclamada 1.- Prdidas 2.- Precio / Tarifa contractual 3.- Precio / Tarifa Razonable 7.5.3. Formato de los Reclamos 1.- Principio Kiss. 2.- Diagrama y Programas. 3.- Resumen. 7.5.4. Reuniones 1.- Preparacin: quines deben asistir; 2.- Credibilidad; no-agresin; Agenda / Priorizacin de Puntos; 3.- Aceptacin / Anticipacin de Posiciones Alternativas, 4.- Aplazamientos; Continuacin; Prxima Reunin. 7.5.5. Ayudas visuales 1.- Fotografas, Vdeos, Modelos, Diagramas ilustrativos. 7.5.6. Estrategias de Negociacin y Arreglo 1.- Entender a la Otra Parte; 2.- Planes Estratgicos; 3.- Opiniones y Asesoramiento de Terceros; 4.- Costos de Seguir una Disputa; Valor Diario del Reclamo
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7.5.1. Derecho a Presentar Reclamos a) Clusulas del Contrato en las cuales apoyarse. Debido a que la relacin entre las partes es gobemada por el contrato, el primer punto a abordar son las disposiciones expresas de ese contrato capaces de establecer un derecho a ser pagado por las circunstancias que son la materia de reclamo. Por ejemplo si la Clusula 34 de las Condiciones Generales del Contrato establece pertinentemente que: Si el contratista es retrasado debido a una instruccin del Ingeniero para suspender el trabajo con respecto a alguna parte del proyecto... b) Bases Legales altemativas. Cuando existe una base legalizada ya sea expresamente o implcitamente del contrato, entonces se debe disponer una base alternativa para establecer el derecho del demandante al reclamo. c) Notificaciones. Hace referencia a las disposiciones de notificacin que incluyen los contratos, no slo para los asuntos que son la materia del reclamo, sino tambin en relacin con el reclamo mismo. S tales disposiciones existen, entonces es esencial mencionar e incluir copias de estas notificaciones entregadas. d) Relacin Causa - Efecto. Como parte de la presentacin de reclamos es esencial establecer la relacin directa entre lo que sucedi y qu lo caus. Esta puede ser una de las partes ms difciles de la presentacin de un reclamo, pero es tambin la ms importante en la medida que demuestra al demandado la relacin directa entre lo que hizo y los costos incurridos por el demandante como resultado. En muchas instancias, el demandado puede no haber apreciado cabalmente cmo aumentaron los costos adicionales, particularmente si la causa se origin de alguna accin de su agente a cargo de la supervisin del trabajo. La causa - efecto puede necesitar demostrarse aludiendo a los extractos de planos que muestran cmo una instruccin tiene un efecto sobre otra rea o aludiendo a un programa si el efecto es de retraso. Debe recordarse que el demandado, s este es el propietario y sus asesores, como el caso de abogados por ejemplo, pueden no tener una compenetracin suficiente del proceso de construccin para entender la relacin causa - efecto sin que haya que explicrselas en detalle. Una ventaja positiva que se obtiene como resultado del esfuerzo puesto en demostrar la relacin causa - efecto es que, si resulta correcta, entonces el demandado
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visualiza el reclamo como siendo al menos genuino en base a la prdida incurrida, lo que le hace ms llano a investigar el reclamo con mayor profundidad. e) Hechos Pertinentes. En cualquier reclamo, hay una serie de "hechos pertinentes" sobre los cuales se basa el reclamo. Estos hechos deben exponerse en detalle con una explicacin sobre cmo pueden establecerse. Por ejemplo, un hecho pertinente puede ser que una cierta fecha se instruy al demandante a hacer algo. Ese hecho pertinente puede evidenciarse mediante un documento que instruy por escrito, por ejemplo, o las actas de una reunin. Aunque el hecho pertinente es que la instruccin fue dada, debe explicarse entonces cmo puede establecerse el hecho pertinente, es decir, referenciando la documentacin real. S el hecho pertinente, tal como una instruccin, no es evidenciado de manera alguna por la documentacin, entonces el mismo debe exponerse en mayor detalle para permitir al demandado una mejor oportunidad de investigarlo. Por ejemplo, una declaracin comn de hecho pertinente puede ser: el demandante fue instruido por el demandado a mover la puerta D123 (La instruccin fue dada oralmente al demandado el 5 de junio del 2000. La instruccin fue dada por el Sr. Jara en nombre de/ demandante. La instruccin fue dada durante una conversacin en la obra en el nivel 3 del edificio aproximadamente a las 10:00 a.m. El Sr. Gonzalo, empleado del demandante, estuvo presente tambin durante esta discusin)". Con este tipo de instruccin oral, para que el demandante est consciente de que la instruccin fue efectivamente dada, tendr que haber confiado en el aviso de uno de sus empleados. Por este motivo, es importante seguir el tipo de procedimiento anterior, no slo para establecer el hecho pertinente, sino tambin para asegurar que el aviso dado por el empleado es correcto. Para apoyar estos hechos pertinentes, tambin vale la pena incluir una breve declaracin de parte del empleado estableciendo los hechos pertinentes de los cuales depende el reclamo y con respecto a los cuales ha suministrado la informacin. Estas simples declaraciones, si estn firmadas por el empleado, pueden a menudo reducir las reas de confusin que surgen alrededor de las instrucciones orales. f) Mitigacin de Prdidas / Daos.
Independientemente de cualquier derecho del demandante a ser compensado por daos o pagado una cierta cantidad bajo los trminos del contrato, un ingrediente esencial en cualquier presentacin de reclamos es que se debe dejar en claro adecuadamente al demandado que se ha hecho, o se hizo, todo lo posible para mitigar sus costos.
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La obligacin de mitigar constituye una obligacin general en todos los casos, no obstante, si puede demostrarse que se hizo todo lo que era posible hacer entonces el demandado tiende a sentirse ms cmodo con el monto del reclamo . S, bajo circunstancias particulares, es posible demostrar que el monto que debi reclamarse pudo haber sido mayor, pero como consecuencia de alguna accin emprendida para mitigar la prdida / dao, la cantidad reclamada es inferior, entonces eso debe exponerse claramente. Un peligro con esta parte de la presentacin del reclamo es que los demandantes ocasionalmente exageran con respecto a lo que el reclamo pudo haber sido. La especificacin de la mitigacin de la prdida / dao debe ser, como todos los otros aspectos de la presentacin del reclamos, absolutamente genuina y correcta, ya que cualquier declaracin incorrecta puede destruir la credibilidad de la totalidad del reclamo. En el caso donde no fue posible hacer nada para mitigar la prdida / dao, entonces ese mismo hecho debe declararse con alguna explicacin que demuestre al menos que el problema fue abordado oportunamente por el demandante. 7.5.2. Cmo probar la cantidad reclamada Puede ser de varias formas: a) Prdida. Son los costos reales incurridos por el demandante como resultado del contenido del reclamos y/o tambin los montos que el demandante no recibi como resultado del mismo, donde ambas colectivamente son prdidas sufridas por el demandante. b) Precio / Tarifa contractual En circunstancias donde el reclamo del demandante se basa en un precio o tarifa establecida en el contrato, no hay necesidad de probar el monto reclamado ms que haciendo referencia de dnde se obtuvo la tarifa en el contrato. c) Precio / Tarifa Razonable. Si no hay precios o tarifas contractuales para el demandante y el reclamo se basa en un precio o tarifa, entonces es necesario probar que el precio/tarifa reclamado es razonable. Muchos demandantes omiten este punto al presentar sus reclamos porque no han probado, de hecho, los precios o tarifas que usan en el reclamo contra los criterios de racionalidad.
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Para probar la racionalidad de los precios o tarifas pueden desglosarse en detalle o puede presentarse evidencia para demostrar que precios o tarifas similares prevalecen actualmente en la industria por trabajos similares. Esto puede hacerse suministrando una muestra representativa de los precios o tarifas usados por otros Contratistas por un trabajo similar. d) Programacin de las Cantidades Reclamadas. Si el reclamo aborda una cantidad de asuntos o una cantidad de montos reclamados diferentes, entonces siempre valdr la pena incluir un resumen que registre los montos reclamados bajo cada captulo de reclamos. e) Evidencia Documentada. Como ya se especific, es importante demostrar al demandado que el reclamos es genuino y, con respecto al monto reclamado, no inflado o irracional Nada consigue mejor este objetivo que el aporte de evidencia documentara real capaz de probar el monto del reclamo. Esta evidencia documentada debe copiarse e incluirse en el reclamo como un anexo. 7.5.3. Formato de los Reclamos a) Principio de Kiss Significa "mantnlo simple estpido". Si algo debe entenderse fcilmente, entonces no debe contener ninguna palabrera innecesaria y, ms particularmente, no debe aludir a cosas que no vienen al caso ni al propsito de los reclamos. b) Diagramas y Programas. "Una imagen vale lo que mil palabras", es ms fcil en construccin demostrar simplemente a travs de diagramas y programas. c) Resmenes. Todo reclamo de importancia debe contener un resumen (no ms de 2 pginas) que describa en forma breve pero precisa el motivo de su presentacin, su naturaleza y monto. 7.5.4 Reuniones
El mejor formato para este tipo de presentacin es concertar una reunin con el demandado en la cual le presentamos el reclamos personalmente.
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a) Preparacin. Para tener xito en las reuniones se tiene que estar bien preparado, de modo de presentar la posicin de manera precisa y confiada y ser capaz de abordar los problemas que puedan surgir. b) Quines deben asistir En cualquier reunin es importante hacer que asistan las personas correctas. No deben involucrarse personas innecesarias simplemente para hacer nmero de modo que cada parte tenga una cantidad equivalente de representantes en la reunin. La cuestin sobre quin debe asistir depender de la naturaleza del reclamo y los problemas involucrados. Por ejemplo, podemos considerar que es importante que asista un alto ejecutivo pero que no ser necesario durante toda la reunin. Podemos preferir solicitar al ejecutivo estar all durante el tiempo en que presentar su resumen de modo que esa persona tenga la oportunidad de asistir y comprender, pero sin verse retenida innecesariamente en la reunin para tratar asuntos en los cuales no tiene participacin directa o en los cuales no desea verse involucrada. Cuando se requiere de la presentacin de reclamos formal, ello generalmente significa que los problemas no ocurrieron entre las personas directamente responsables de administrar el trabajo. Por ello, es importante que la presentacin formal no sea vista como una apelacin del Cesar ante el Cesar, es decir, presentando los mismos argumentos a aquellos directamente involucrados. Por ello, es importante que al menos ciertas personas que asisten a la reunin puedan formarse una visin objetiva de la situacin. c) Credibilidad. El activo ms valioso que un demandante puede tener es su credibilidad. En las reuniones es importante mantener esta credibilidad abordando todo aquello que surge sobre una base genuina. Debe adoptar siempre una posicin en la cual su nico inters es resolver el reclamos, independientemente del resultado de esa resolucin. Como demandante, si tenemos derecho a lo que reclamamos, entonces ese es el objetivo del reclamo, no obstante, si podemos concluir de alguna manera que el derecho es incorrecto, en parte o totalmente, entonces la revelacin de esos hechos debe ser tan importante para nosotros como nuestra aspiracin al reclamo . d) No Agresin. No hay ninguna razn en absoluto para adoptar una posicin agresiva, independientemente de las actitudes de las otras partes que asisten a la reunin.
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Las personas que toman las cosas con calma y racionalmente tendrn menos probabilidades de cometer errores y proyectan una imagen mucho ms creble. Algunas partes creen que la adopcin de una actitud agresiva transmite un compromiso con la posicin que de alguna manera preocupar a la otra parte. De acuerdo a la experiencia, en realidad se consigue lo contrario. Si una parte necesita de la agresin para comprobar una proposicin, ello generalmente significar que no hay substancia en la proposicin que est planteando. e) Agenda / Priorizacin de Puntos.
Aunque no es posible controlar todo lo que ocurre durante el curso de las reuniones, las partes deben tener siempre la oportunidad de saber cules sern los puntos a discutir para tener la oportunidad suficiente de investigar las cuestiones pertinentes y permitir la discusin significativa en la reunin. Esto se logra mejor preparando una agenda para la reunin y obteniendo el consentimiento de las otras partes con respecto a esa agenda, incluyendo la invitacin a agregar los puntos adicionales que quieran tratar. f) Aceptacin / Anticipacin de Posiciones Altemativas.
Al presentar los puntos de vista en una reunin, no debemos olvidar nunca que son nuestras apreciaciones, las que pueden muy bien ser incorrectas. Si la otra parte tiene un punto de vista diferente del mismo asunto, es simplemente una perspectiva diferente. Cualquiera de las partes puede estar equivocada y la nica cuestin importante es superar esa diferencia llegando a un acuerdo. El hacerlo requiere de cierto grado de aceptacin de una posicin alternativa. Como parte de la preparacin para cualquier reunin, debemos intentar anticipar cul ser la posicin de la otra parte con respecto a los varios puntos de esa reunin. Esto no significa que debe considerar cada posibilidad de posicin alternativa capaz de adaptarse. Simplemente debemos anticipar cual creemos que ser la posicin principal que la otra parte adoptar y por qu motivos. Si surge algo durante la reunin que no hemos anticipado, entonces habr siempre maneras de evitar abordarlo directamente si consideramos que ser estril hacerlo porque carece de la informacin suficiente. g) Continuacin /Prxima Reunin. Como se indic anteriormente, ninguna reunin debe concluirse o el proceso de resolucin del reclamo probablemente se detendr. Al trmino de cada reunin debe llegarse a un acuerdo sobre la continuacin del proceso y la fecha y tiempo fijado para la prxima reunin conjuntamente con una clara comprensin de cules sern los objetivos de la prxima reunin.
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7.5.5
Ayudas Visuales Fotografas Videos Modelos Diagramas ilustrativos
7.5.6 Estrategias de Negociacin y Arreglo El objetivo con cualquier Reclamo es lograr el arreglo del Reclamo. La dificultad que surge como resultado del concepto de las personas sobre el significado de "arreglo" es que parece haber una necesidad de llegar a una cifra de arreglo que es menor al monto reclamado. Esto simplemente motiva al demandante a inflar, en ocasiones excesivamente, el monto de su reclamo para poder llegar fcilmente a un "arreglo" por la mitad de la cantidad reclamada. Esta percepcin del arreglo lleva a que muchos Reclamos se conviertan en disputas mayores. Este no debe ser el propsito de ninguna de las partes y, por lo tanto, las partes deben desarrollar estrategias para evitar esta situacin y llegar a un arreglo apropiado. El "arreglo" de un reclamo es meramente el punto en el cual las partes acuerdan que el Reclamo es correcto. Para llegar a este punto, puede ser necesario efectuar algunas enmiendas al Reclamo porque se han descubierto errores o se ha hecho disponible alguna informacin adicional que altera el enfoque de un asunto particular, y son estas materias las que necesitan explotarse como parte de la estrategia adoptada. Ambas partes en cualquier Reclamo necesitan enfocar el objetivo del arreglo con mentes abiertas, pero con alguna direccin. Esa direccin se obtiene del desarrollo de estrategias pertinentes a la naturaleza del Reclamo y debe considerar algunos de los siguientes asuntos primarios. a) Entender a la otra parte.
Parte de cualquier estrategia debe ser entender a las personas con las cuales trata. Esto no slo requiere entender las personalidades individuales, sino entender la posicin de una parte especfica. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre tratar con el director de una corporacin privada, capaz de tomar decisiones instantneamente y basadas en la opinin personal, y tratar, en contraste, con un empleado de un departamento gubernamental con autoridad restringida y que debe acatar ciertos procedimientos.
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El entender las personalidades individuales es algo que simplemente se desarrolla con la experiencia. No obstante, el entender la posicin de las partes puede lograrse en muchos casos simplemente abriendo las negociaciones con una discusin sobre qu requiere la otra parte para lograr el arreglo. b) Planes Estratgicos.
Todas las estrategias necesitan desarrollarse en un plan, aunque el plan en primera instancia no sea ms que un bosquejo que se ir desarrollando a medida que proceden las negociaciones. El plan estratgico debe ser desarrollado por ambas partes porque constituye la manera en que las partes trabajarn juntas en pro del objetivo del arreglo. c) Opiniones y Asesoramiento de Terceros. En muchos casos el procedimiento de arreglo puede retrasarse e incluso abandonarse como resultado que las partes llegan a un punto con relacin a ciertos asuntos con respecto al cual no se ponen de acuerdo. Estas reas representan un peligro real para el proceso de arreglo, pero pueden evitares si las partes reconocen que puede no ser posible para ellas llegar a un acuerdo con respecto a todos los asuntos y que parte del plan estratgico que tienen debe ser identificar cualquier asunto sobre el cual sea imposible llegar a un acuerdo y luego incorporar dentro del plan estratgico un procedimiento parea obtener las opiniones y asesoramiento de algn tercero. Debido a que la naturaleza de los asuntos sobre los cuales las partes no pueden llegar a acuerdo puede variar, quizs sea necesario obtener opiniones y asesoramiento de varios terceros. En ocasiones, las partes pueden incluso no ser capaces de convenir en un tercero apropiado para que entregue su opinin o asesoramiento sobre un asunto particular y por ello puede ser necesario que cada parte obtenga tal opinin o asesoramiento por separado para luego intercambiarlos. Aunque las opiniones y asesoramientos de un tercero pueden ayudar a las partes a lograr un arreglo, hay que tener cuidado en que el procedimiento de opiniones y asesoramiento de algn tercero no se convierta en un procedimiento de resolucin de disputas donde el tercero est resolviendo la disputa. En la etapa de negociaciones o arreglo no hay disputa y el procedimiento de un tercero constituye slo un medio a travs del cual las partes pueden recolectar alguna Informacin adicional que les ayudar a llegar a un arreglo. d) Costos de Seguir una Disputa. Ambas partes deben estar siempre conscientes de las alternativas a alcanzar un acuerdo y los costos asociados con ella. No hay dudas de que los Reclamos que se desarrollan en disputas cuestan a ambas partes grandes sumas de dinero que jams se recuperan, incluso por la parte que en definitiva tena la razn.
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En cierta medida, como ltimo recurso, las partes pueden considerar estos costos al llegar a un arreglo final. Es decir, si las partes llegan a un punto en que cada una cree que la cifra del arreglo puede ser una cierta suma, entonces la diferencia entre ambas sumas puede resolverse tomando en cuenta los costos para las partes de seguir la disputa. Lamentablemente, este aspecto del arreglo ha incendiado por s mismo a algunos demandantes a seguir Reclamos claramente Incorrectos, pero que persiguen simplemente que en algn punto el demandado har una oferta de arreglo basada en una evaluacin de los costos en los que incurrir en todo caso. Esto jams debe considerarse aisladamente ya que incentiva esta prctica. Es slo cuando la validez del Reclamo se establece de alguna otra manera que debe usarse como un elemento de ltimo recurso para concluir un arreglo. e) Valor Diario Corriente del Reclamo Muchos demandantes pierden de vista cul ser el valor diario corriente de su Reclamo si no se hubiera llegado a un arreglo por el mismo y se iniciara un proceso de resolucin de la disputa a terminarse dentro de dos aos. Para calcular un valor diario corriente de un Reclamo es necesario suponer un tiempo proyectado para resolver la disputa en caso de no producirse un arreglo. Este se usa luego para calcular perodos de inters como sigue: Valor del Reclamo: Monto adjudicado Ms inters a tasa adjudicada Valor total de adjudicacin Menos Inters sobre costos Menos costos no recuperados Menos posibles reducciones efectuadas Menos diferencia entre inters de adjudicacin El inters comercial sobre el monto de adjudicacin Menos prdidas Consecuenciales potenciales Valor Diario Corriente Real del Reclamo $ $ $ $ $ $ $ $ $ ============ $
Muchas de las cifras que es necesario usar son objetivas, no obstante, pueden considerarse varias altemativas capaces de producir un amplio margen de resultados. Por ejemplo, el monto que se extrae del valor del reclamo para tomar en consideracin posibles reducciones debe evaluarse objetivamente s es que hay
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alguna disputa genuina sobre el valor del Reclamo y no simplemente sobre el derecho. S esta disputa genuina existe, entonces hay una posibilidad de que la terminacin de la disputa llegar a alguna parte entre la posicin actual de las partes. Otro aspecto que a menudo se pasa por alto es el inters sobre los costos. Muchas partes creen que si reciben una adjudicacin, ese inters ser pagadero en esa adjudicacin. Lo que no es tan obvio es que aunque una adjudicacin puede incluir los costos de las partes, el inters adjudicado es sobre el monto del Reclamo y no sobre el monto bruto de la adjudicacin. En conformidad con ello, cualquier inters que el demandante paga ( o prdidas en cuanto a eso) por financiar sus costos de la disputa jams se recupera. 3.6. Conceptos de fijacin de precios en los reclamos Hay muchas maneras en que pueden fijarse precios en los Reclamos, desde una tentativa a ciegas a la cifra ms alta que el demandante pueda imaginarse, hasta una cuenta plenamente comprobada de los costos reales incurridos. El enfoque correcto ser determinado por la naturaleza del Reclamo o elementos dentro del Reclamo. Algunos sern capaces de una fijacin de precios en funcin del costo real, pero otros pueden basarse en un proceso de evaluacin. Es importante reconocer el beneficio de evitar disputas con respecto al precio y esto slo puede lograrse enfocando el proceso de fijacin de precios de la manera ms precisa disponible para cualquier tem particular, aunque para ciertos tems puede haber opciones alternativas que pueden presentarse como parte del Reclamo. a) Fijacin de Precios Proyectada versus Costos Reales incurridos. Una de las dificultades Introducidas por las disposiciones contractuales que obligan a los demandantes a notificar su intencin de presentar un Reclamo como resultado de un evento particular y suministrar, como parte de esa notificacin, plenos detalles, incluyendo costos, es que no le dejan ms alternativa al demandante que estimar los costos proyectados. Obviamente, si el Contratista se ve forzado a hacerlo, entonces la estimacin ser lo suficientemente elevada como para cubrir su peor situacin de costos para el caso. Siempre es preferible en los Reclamos tratar con la fijacin de precios ex post facto o costos reales incurridos. La capacidad de hacerlo es controlada en cierta medida por la necesaria sincronizacin del reclamo o elementos que lo componen. La situacin comn que surge es que un aspecto de Reclamo contractual puede abordar algunas variaciones con respecto a las cuales los representantes de las partes en terreno no han sido capaces de convenir un precio. Esto surge porque la clusula de variacin requiere de una representacin de parte del Contratista previo a la ejecucin del trabajo. S el representante del propietario no est de acuerdo con esto, entonces el problema del precio por la variacin puede hacerse formar parte de una disputa
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donde cada parte argumenta sobre su estimacin de los costos proyectados cuando en realidad, a esas alturas, los costos reales ya estarn disponibles. Aunque la sincronizacin o las disposiciones contractuales particulares pueden determinar la necesidad de usar costos proyectados o reales, si todo lo que puede usarse son los costos proyectados, entonces esos costos deben monitorearse de modo que, si es necesario, los costos reales puedan usarse para asistir en alcanzar un arreglo. b) Admisibilidad de Costos. Hay algunos elementos de costo que no sern admisibles en un procedimiento formal de resolucin de disputas. Si esos elementos no sern permitidos en definitiva, entonces no deben incluirse en el reclamo. c) Asignacin de Costos. Debe reconocerse siempre que si el Reclamo ha de resolverse entonces deber ser posible demostrar que la fijacin de precios del reclamo es correcta. Hay varias formas para lograrlo: c.1. Sistema de Determinacin de Costos en un Trabajo. La mayora de los proyectos Importantes adopta un sistema de control de costos que utiliza la codificacin de costos para varios elementos del trabajo. Este sistema pude utilizarse fcilmente introduciendo cdigos para cubrir elementos de costos adicionales de modo que esos costos puedan identificarse y ponerse en evidencia para respaldar un Reclamo. c. 2. Procedimientos Contables para Reclamos. La mayora de los sistemas contables estn diseados para proporcionar la informacin contable necesaria para propsitos tributarios en la contabilidad empresarial. Estos sistemas no cubren la contabilidad en el caso de los Reclamos, pero pueden adaptarse utilizando diferentes sistemas de asignacin de costos. La ventaja de utilizar un sistema contable del demandante para la contabilidad en los Reclamos, es que este contendr muchos elementos pertinentes a un Reclamo que no estn disponibles a travs de un sistema de determinacin de los costos de un trabajo tal como los gastos generales fuera del emplazamiento de las obras. Parte de cualquier estrategia de un contratista para evitar las disputas debe ser la adopcin de un sistema "Job costing" y sistemas contables para Reclamos capaces de identificar los costos adicionales con precisin. Esto no significa que el
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contratista estar adoptando los Reclamos como parte de su estrategia comercial, sino simplemente demuestra que la estrategia del contratista consiste en evitar las disputas al ser capaz de presentar al demandado una informacin exacta para permitir la resolucin y arreglo de cualquier Reclamo que pudiera surgir. c.3. Preparacin para una Auditora Muchos Reclamos no son resueltos en una etapa temprana porque hay un escepticismo de parte del demandado con respecto a la fijacin de precios empleada en el reclamo. La manera ms efectiva de evitar este problema es siendo capaz de evitarle al demandado la revisin de los registros del demandante. Para facilitar este proceso de auditora es necesario preparar los documentos que sern revisados de modo que estn fcilmente disponibles y no perdidos en un mar de otros registros. Si el demandante ha mantenido sistemas 'Job costing" y sistemas de contabilidad de Reclamos de modo que la informacin pertinente es identificable, entonces el extraer esa informacin de los registros reales ser tarea relativamente fcil para el personal acostumbrado a trabajar con estos registros. Si la auditora ha de ser exitosa entonces no slo ha de comprender la inspeccin de los registros reales, sino que una imagen percibida por el auditor de cun organizado, y quizs por ende, cun preciso puede ser el contratista al producir la fijacin de precios. Si el auditor queda con la idea de que el contratista realmente no tiene idea de cules fueron sus costos, ello motivar una dilatacin adicional del proceso de arreglo. c.4. Mtodos de Clculo. El mtodo adoptado por un demandante para determinar el monto de un Reclamo puede variar como resultado del momento en el cual se debi llevar a cabo la fijacin de precios o como resultado de los trminos expresos del contrato que establecieron la base para la fijacin de precios. Bsicamente hay slo dos maneras en las cuales se determina el monto de un Reclamo y estas se basan en los costos reales incurridos o los costos razonables. a) Costos Reales Si se va a fijar el monto de un Reclamo sobre la base del mtodo de los costos reales entonces ser necesario establecer cules son esos costos. Este sistema normalmente implica determinar un gasto real y luego aplicar a ese gasto elementos adicionales, como gastos generales y utilidades.
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Por ejemplo, s el tem que est siendo calculado son los costos laborales, entonces ser necesario demostrar cul fue el monto real de los salarios pagados y luego agregar a este monto los costos indirectos de los salarios, tal como vacaciones anuales, seguros, etctera, para llegar a un costo laboral real por hora. A esto pueden agregarse los costos reales por concepto de gastos generales posibles de representarse como un porcentaje de la facturacin durante un perodo pertinente, y luego ajustarse finalmente mediante la adicin de un monto razonable por concepto de utilidades. Incluso pueden ser sujetas a la evidencia de las utilidades reales mediante el anlisis de las utilidades normales obtenidas basadas en los registros financieros generales del demandante. b) Costos Razonables Los Reclamos cuyo monto se determina sobre la base de costos razonables son mucho ms simples de tarifar y requieren de mucho menos documentacin. La industria de la construccin est muy acostumbrada a trabajar con costos unitarios y la mayora de las partes tiene una buena compenetracin de lo que es un costo razonable para un tem particular de trabajo. Esto permite a las partes en la industria de la construccin convenir el precio con facilidad. Hay por supuesto elementos dentro de cualquier reclamo que, incluso si el procedimiento es necesariamente mediante costos reales, impiden identificar esos costos reales y, por lo tanto, obligan a adoptar el concepto de costos razonables. b.1) Costos Laborales Al determinar los costos laborales, deben considerarse los siguientes aspectos: b.1.1) Costos Directos Los costos directos asociados con la mano de obra se establecen generalmente a partir de los pagos efectuados por concepto de salarios. Debido a los diferentes pagos de salarios y a las diferentes clases de mano de obra, puede ser preferible establecer una tarifa por cuadrilla promedio, es decir, s la fuerza de trabajo comprende un cierto nmero de clases diferentes de mano de obra, entonces ese nmero puede usarse con las tarifas respectivas para derivar una tarifa promedio para la cuadrilla. b.1.2) Horas Extraordinarias. Es Importante reconocer que ciertos costos laborales, particularmente cuando un proyecto experimenta ciertas dificultades, involucrar horas
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extraordinarias ms all de las horas de trabajo normales para la mano de obra. Estas horas extraordinarias conllevan una prima, pero no conllevan, proporcionalmente, adiciones para otros costos indirectos tales como las vacaciones pagadas. Las horas extraordinarias no pueden costearse simplemente aplicando la prima por horas extraordinarias al costo laboral total sino que deben establecerse con precisin para calcular apropiadamente cualquier costo adicional real. b.1.3) Impuestos y Sequros Parte de los costos directos de emplear mano de obra es el pago de impuestos y seguros relacionados con la mano de obra. Esto debe aplicarse como parte del clculo del costo laboral total de la manera apropiada para los elementos a los cuales se aplica. Por ejemplo, el impuesto sobre la renta no se considera generalmente como parte del clculo del costo laboral porque los costos laborales se calculan en base al salario bruto mientras que los impuestos sobre nminas se calculan en base a los registros de nminas brutas totales, por lo tanto estos impuestos vienen a sumarse a los costos directos ordinarios ms los costos por horas extraordinarias de la mano de obra. b.1.4) Otros Beneficios En la mayora de los pases, el beneficio que reciben los trabajadores es en parte pago y parte beneficio, lo que conforma un paquete total. Estos beneficios pueden incluir el suministro de ropa, alojamiento, subsidio por enfermedad, licencia por servicio prolongado, indemnizacin por desahucio, vacaciones anuales o pago por tiempo de viaje. Al calcular los costos laborales, todos estos factores deben incorporarse para llegar al costo laboral total para el contratista. b.1.5) Supervisin Un aspecto de los costos laborales que a menudo se pasa por alto es el costo de la supervisin directa. El costo de la supervisin puede incluirse como un costo laboral directo por s mismo o incorporarse como un elemento del costo laboral. S, como parte del proceso de fijacin de precios, se carga un gasto general que incorpora supervisin, entonces ser ms apropiado tomarlo como un gasto general, pero en algunos casos el gasto general se calcula sobre la base de los costos de administracin y la supervisin directa se pasa por alto. Ocasionalmente, es mejor determinar el precio de la supervisin ya que puede no representar la misma proporcin para un tem especfico como lo hace generalmente para el trabajo. En otras palabras, el permitir que se realice una pequea cantidad de trabajo de mano de obra puede requerir una buena cantidad de
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organizacin de esos trabajadores de modo que la cantidad de tiempo de supervisin puede ser mayor que el monto de tiempo laboral real ocupado. b.2) Costos Materiales
Los costos de materiales se establecen en forma razonablemente directa, pero no son representados necesariamente por el costo de la facturacin directa del material. Los elementos a considerar se establecen a continuacin: b.2.1) Determinacin de Cantidades. Generalmente es necesario determinar la cantidad de material involucrado en un aspecto particular del reclamo porque no es comn que el material se compre especficamente para ese aspecto, por lo tanto se hace necesario medir las cantidades en forma terica y producir detalles de esas mediciones para que sean verificadas por el demandado. Al determinar cantidades, debe recordarse que la determinacin necesitar demostrarse como correcta y, por lo tanto, el tomar un pequeo tiempo adicional para registrar los pasos involucrados en la medicin puede ahorrar mucho tiempo cuando se intente reconstruir las cantidades. Por ejemplo, ya que los trabajos se miden a partir de cada plano, el clculo debe listar cada plano y el elemento dentro del plano que est siendo medido y la cantidad derivada. Esto permite a todos seguir claramente cmo se midieron los trabajos y qu se consider para los tems particulares. S, como parte del clculo; es necesario hacer ciertos supuestos, entonces esos supuestos pueden anotarse como parte del proceso de medicin. b.2.2) Factores de Prdida A menos que los trminos y condiciones del contrato lo excluyan especficamente, el clculo de los costos de materiales debe incorporar siempre un factor de prdida. En la industria de la construccin se reconoce universalmente que es equivocado comprar simplemente la cantidad neta de material requerido debido a la naturaleza del proceso de construccin. Aunque es posible calcular la cantidad exacta de pernos que puedan requerirse para un elemento particular, no es posible saber cuntos de ellos se rompern o perdern. Por ello, hay reserva bastante estndar para los factores de prdida en cada tipo diferente de trabajo. b.2.3) Costos Facturados Ocasionalmente surgen dificultades como resultado de los costos facturados que no representan la cantidad realmente pagada por el demandante. Por
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ejemplo, las facturas pueden estar sujetas a un descuento por pago puntual, lo cual constituye un acuerdo comercial entre el proveedor y el contratista, lo que puede no estar evidenciado en la factura. El que el demandante tenga o no el derecho a retener el beneficio de ese descuento por pago oportuno depender de la base bajo la cual le demandante tiene el derecho a ser pagado. Si esto es estrictamente sobre la base de prdidas, entonces tales descuentos no pueden ser retenidos por el demandante. No obstante, sobre la base de costos es discutible que el demandante tenga la opcin de no gastar su propio dinero para obtener el beneficio del descuento y que si en efecto gasta su propio dinero, entonces ha incurrido en algn otro costo que compensa el descuento. b.2.4) Costos de Produccin Algunos materiales pueden requerir ser producidos porque no pueden comprarse o el trabajo necesita realizarse en base a un material que se compra para luego transformarlo en el material requerido. Estos costos de produccin deben explicarse detalladamente y pormenorizarse en forma separada. b.2.5) Gastos Generales en Materiales. Los gastos generales pueden abordarse sobre una base global o pueden ser especficos. Con respecto a los materiales, hay algunos beneficios en separar los gastos generales asociados con las compras de materiales especficos y fijar sus precios en forma separada. Por ejemplo, un tem de material puede costar slo dos dlares, pero el costo de adquirir ese material va varias llamadas telefnicas, elaboracin de la orden de comprar y pago de la cuenta pertinente puede exceder muchas veces este valor. En forma inversa, la misma cantidad de gastos generales puede requerirse para comprar una pieza de equipo substancial y cara. Con estas comparaciones es fcil entender que un simple porcentaje por gastos generales puede ser excesivamente incorrecto desde el punto de vista de la fijacin de precios real. b.2.6) Aumento del Almacenaje y Manejo de Materiales. Dependiendo de la medida del material requerido, puede originarse una necesidad adicional de almacenaje y manejo de materiales. En el caso de algunos reclamos que no involucran materiales sino retrasos, un elemento de esos reclamos puede ser el tiempo adicional de almacenaje o manejo de materiales para preservar la calidad del material disponible para los trabajos antes del retraso.
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b.2.7) Materiales Descartados Los materiales descartados presentan un problema nico en la fijacin de precios de un reclamo porque el demandante generalmente solicita al demandado pagar por el material que se ha vuelto obsoleto y, en conformidad con ello, si el demandado paga por ese material, este le deber pertenecer. Como parte de las obligaciones de las partes a mitigar las prdidas, el material descartado debe ser administrado de modo que implique un costo mnimo. Si el material puede devolverse al proveedor con un castigo mnimo, entonces esa puede ser la opcin preferible, no obstante, cada situacin debe discutirse al momento en que ocurra de modo que la parte, que en definitiva puede ser el demandado, tenga la oportunidad de decidir, ya que quizs pueda preferir quedarse con el material. S el material puede ser de algn beneficio futuro para el demandante, constituye una prctica razonable el incorporar dentro de la fijacin de precios una opcin de recompra donde el demandante ofrece retener el material descartado con una tasa de descuento. b.3) Costos de Planta y Equipos. Hay varias maneras de fijar los precios de la planta y equipo, los cuales pueden ser afectados slo por la naturaleza de los equipos o condiciones del contrato que gobiernan la fijacin de precios, pero las reas generales a considerar son las siguientes: b.3.1) Movilizacin / Desmovilizacin
Siempre hay un costo asociado al hecho de llevar una pieza de equipo a terreno y luego devolverla. La dificultad con esta rea de la fijacin de precios estriba en asegurar que no se le pida al demandando pagar por ello varias veces, o al demandante cargar con los costos del equipo adicional porque la tarifa ya est establecida en el contrato. La mejor manera de evitar estos problemas es tener costos de movilizacin / desmovilizacin identificados en el contrato. No obstante, s ello no se hace, ser necesario establecer dichos costos. Con ciertos tems mayores de equipo pueden surgir disputas en lo que concieme a la movilizacin. En otras palabras, es el costo de la movilizacin meramente el transporte del equipo a terreno o incluye tambin el trabajo que necesariamente debe realizarse cuando el equipo llega a terreno para dejarle listo para trabajar? La respuesta a ese problema puede slo determinarse considerando la pieza de equipo especfica y lo que se hace. No obstante, como principio general, la mayora de los equipos principales requieren de algn trabajo para permitir su transporte y luego el revertir ese trabajo para permitir su operacin. Estos tipos de costos son costos de movilizacin/ desmovilizacin genuinos.
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b.3.2) Costos de Operacin A menos que est tratando con una pieza de equipo estacionaria, los costos de operacin son a veces difciles de establecer sin depender de los promedios durante largos perodos de tiempo. Por ejemplo, para determinar el consumo de combustible de una excavadora, deber conocer el porcentaje de tiempo que la excavadora ocupa excavando, movindose y esperando cargar, todo lo cual tiene diferentes consumos de combustible. En conformidad con ello, es ms realista aceptar un consumo promedio durante un cierto perodo de tiempo. Algunos demandantes incluyen a los operadores como parte de los costos de operacin. Esta no es una buena prctica porque puede introducir la duplicacin al abordar la mano de obra y los costos de planta o puede hacer que el costo laboral se pase por alto cuando la planta se cobra a una tarifa standby. b.3.3) Costos Standby (Paralizacin del Equipo) El concepto de fijacin de precios a costos standby consiste simplemente en deducir, de los costos de operacin, aquellos costos que no fueron incurridos como resultado del no-funcionamiento de la planta o equipos. Si estamos abordando estrictamente los costos de planta o equipos, excluyendo operadores, entonces los costos standby generalmente involucrarn slo una reduccin por consumo de combustible. A menudo se argumenta que hay un ahorro adicional por uso y desgaste que debe deducirse. En cierta medida esto es correcto, no obstante, depende en gran medida de la naturaleza del equipo y quizs incluso de la cantidad de standby. Debido a que la mayora de los contratistas de importancia operan con flotas cada vez ms nuevas de planta y equipos, el hecho de que el tem de equipo particular pueda durar ligeramente ms porque no est siendo usado viene a ser irrelevante. Hay, sin embargo, algunos elementos de uso y desgaste que pueden factorizarse, como el costo de los neumticos, no obstante, siempre est el otro aspecto de que mientras el equipo est en standby, no est completando el trabajo y por lo tanto no est pasando a la etapa de estar disponible para otros trabajos. As entonces, considerando todos estos factores, mi opinin es que los costos standby deben representar slo los ahorros directos obtenidos al no hacer funcionar el equipo, como sucede con el consumo de combustible. b.3.4) Uso Adicional de Equipos Existentes Tanto los reclamos como los contratos raramente abordan el problema del uso adicional de los equipos existentes. En otras palabras, esto viene a ser la diferencia de precio entre el costo de obtener una pieza de equipo para realizar algn trabajo y el costo de efectuar ese trabajo utilizando una pieza de equipo
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existente. En algunos casos puede ser ms beneficioso usar el equipo existente, incluso si ese equipo no es el mejor equipo a usar. Por ejemplo, si hay algn trabajo que deba efectuarse y puede hacerse con una gra de 10 toneladas, pero de hecho se llev a cabo con una gra de 40 toneladas porque el contratista tena ese equipo disponible y eligi usarlo, entonces, qu costo debe cobrarse?. b.4) Costos de Subcontratistas Algunos reclamos contienen grandes elementos de costos de Subcontratistas capaces de retrasar el proceso de resolucin del reclamo porque los Subcontratistas no preparan sus reclamos bajo las mismas normas del demandante. b.4.1) Consistencia del Enfoque S los costos de un subcontratsta van a formar alguna parte de un reclamo, entonces el enfoque con respecto a esos costos debe ser totalmente consistente con aquel para los costos del demandante. Es responsabilidad del demandante asegurarse que su subcontratista prepare sus costos de una manera apropiada para permitir la misma medida de verificacin capaz de lograrse con los costos del demandante. En muchos casos el reclamo presentado por el subcontratsta contra el demandante es de naturaleza similar al reclamo presentado por el contratista contra el propietario, excepto que los papeles del demandante y demandado se invierten para el contratista. En conformidad con ello, el contratista, al abordar los costos del subcontratista, debe quedar plenamente satisfecho de que son los correctos. b.4.2) Acuerdos con los Subcontratistas. Muchos contratistas conciertan acuerdos con sus Subcontratstas ya sea formalmente, mediante los trminos del acuerdo contractual, o informalmente, con la intencin de que los costos del subcontratista se incorporen dentro del reclamo del contratista, pero teniendo el subcontratista slo el derecho a recibir lo que el contratista reciba en el arreglo del reclamo. Aunque estos acuerdos pueden brindar cierta proteccin al contratista, pueden originar disputas adicionales si el reclamo se arregla sobre una base que no identifica fcilmente un pago exacto con respecto a los costos del subcontratista. Una variacin del acuerdo, para evitar el problema de los arreglos, consiste en convenir un pago proporcional al subcontratista basado en la misma proporcin del arreglo obtenido por el reclamo original del contratista. Estos acuerdos son incluso peores porque pueden haber muchos elementos incorrectos en el reclamo del contratista capaces de reducir substancialmente el monto del arreglo, mientras que todos los costos del subcontratista pueden ser genuinos.
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La mejor gestin consiste en documentar apropiadamente los costos del subcontratsta para abordarlos sobre una base concreta. b.5) Costos de Interrupcin y Retraso De todos los reclamos en construccin no arreglados y que en definitiva pasan a un proceso de resolucin de disputas, el porcentaje ms grande pertenece a aquellos que involucran costos de interrupcin y retraso. Esto se debe a que ambas partes no entienden la naturaleza de estos reclamos. Es decir, el demandante no presenta su caso en forma apropiada con respecto a estos costos y el demandado siempre estar reacio a aceptarlos. Ha habido numerosos estudios sobre Interrupcin y retraso en grandes proyectos en un intento por ofrecer una mejor comprensin de los costos incurridos. Estos informes han abordado, pero no resuelto, los principales problemas que surgen. Estos asuntos son todava, no obstante, objeto de mucha discusin. Los asuntos implicados principales generalmente caen dentro de una o ms de las siguientes categoras: b.5.1) Factores de Prdida de Eficiencia. El argumento estndar presentado con respecto a la prdida de eficiencia es que el demandante planific hacer tanto trabajo en tantas horas hombre y que realmente le tom ms horas - hombre el realizar el trabajo real, por lo tanto la diferencia fue el resultado de una "prdida de eficiencia" causada por alguna accin del demandado. Aunque las horas - hombre estimadas y las horas - hombre reales pueden ser cuestiones de hecho, ellas no establecen el reclamo por prdida de eficiencia porque la estimacin original del demandante puede simplemente haber estado equivocada. No cabe dudas de que la eficiencia puede verse afectada y resultar en una prdida, pero en el mejor de los casos el demandante puede slo presentar alguna evidencia objetiva para tal efecto. El enfoque ms efectivo consiste en tratar de establecer una tasa de produccin por horas - hombre para el trabajo que realmente se llev a cabo en terreno, pero que no estuvo sujeto al factor de interrupcin alegado. Si ello puede demostrarse, entonces al menos impide cualquier argumento con respecto a lo correcto de la estimacin original del demandante porque se basa en la produccin real a una tasa, incluso s la tasa es ineficaz, por la cual el contratista no est buscando costos adicionales. Esto puede compararse con la produccin alcanzada en un trabajo similar que s estuvo sujeto a la interrupcin alegada. Esto presenta quizs la mejor evidencia disponible de factores de eficiencia siempre que pueda demostrarse claramente que el elemento de interrupcin afect los trabajos.
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b.5.2)
Disponibilidad de Mano de Obra
La cuestin de la disponibilidad de mano de obra puede ser un importante elemento de retraso porque no siempre es posible para un contratista ajustar sus niveles de mano de obra para atender cada problema que surja en terreno. Por otro lado, el retraso puede ocurrir simplemente porque el contratista no tiene la mano de obra suficiente. En conformidad con ello, la cuestin de la mano de obra puede convertirse en un rea de mucha discusin. Las fluctuaciones en la mano de obra constituyen un rea difcil de tarifar porque si se requiere de recursos adicionales, aquellos recursos pueden no ser tan experimentados como los recursos existentes y, por ello, debe la determinacin de costos tener esto en cuenta?. Al igual que con los factores de prdida de eficiencia, el mtodo ms efectivo de demostrar el efecto de la disponibilidad de mano de obra y, por ende, el costo asociado a ella, es siendo capaz de visualizar la produccin real para demostrar la fuerza de trabajo ptima que pudo haber realizado el trabajo. b.5.3) Trabajos Fuera de Secuencia Hay dos elementos de la determinacin de costos asociados con el trabajar fuera de secuencia. Primeramente estn los costos directos de reubicacin y, en segunda instancia, puede haber un elemento de ineficiencia porque la fuerza de trabajo misma o las cantidades disponibles, no son ideales para los trabajos que se realizan fuera de secuencia. En cierta medida, el trabajador fuera de secuencia puede representar mitigacin, Es decir, s el contratista no es capaz de proseguir con el prximo tem de trabajo, lo que hara lgicamente, entonces puede esperar hasta que el tem se vuelva disponible y cobrar los costos standby, o puede mitigar esa prdida intentando hacer otro trabajo utilizando la fuerza de trabajo disponible. b.5.4) Acceso restringido
El acceso restringido es meramente una causa de prdida de eficiencia, no obstante, el aspecto de su determinacin de costos puede variar ligeramente porque ser necesario demostrar, en teora, qu pudo haberse logrado si hubiese habido un acceso total. Nuevamente, si es posible demostrar esto referenciando otras reas de trabajo realizado de una manera similar, no sujetas a un acceso restringido, entonces ese ser el mejor mtodo para probar el efecto. No obstante, si ello no es posible, el asunto pasa a ser una cuestin de pura teora.
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b.5.5) Superposicin de Subcontratos relacionados La superposicin de Subcontratos relacionados es nuevamente un elemento de prdida de eficiencia, pero es uno que generalmente puede demostrarse referenciando la orden de trabajo original, la cual normalmente permitir la completacin progresiva de los Subcontratos. El programa as - built debe demostrar claramente que ocurri con la superposicin de Subcontratos. El costos es equivalente a establecer la prdida de eficiencia de los Subcontratos particulares. b.5.6) Efecto Domin Cuando ocurre un retraso o interrupcin, es posible que se produzca un efecto nico para un elemento particular del trabajo o puede este propasarse a travs de parte o todos los trabajos restantes. b.5.7) Mtodos de Clculo de Prdidas El clculo de la prdida sufrida por interrupcin o retraso se reconoce ciertamente como una de las reas ms difciles en la determinacin del monto de un reclamo. Hay algunos enfoques, como los descritos con anterioridad, para identificar el efecto en tiempo perdido u horas - hombres adicionales sobre lo cual puede determinarse un costo. Cada situacin ser singularmente diferente y requerir de mucha investigacin. Debido a la reconocida dificultad en calcular stas prdidas en un monto preciso, el enfoque del reclamo global total se vuelve muy atractivo para los demandantes. Es decir, el demandante simplemente declara que el proyecto total cost tanto ms de lo estimado y que esa es la prdida sufrida. En algunas instancias, incluso se otorga un crdito para las ineficiencias propias del demandante, hayan estas ocurrido o no, en un intento por apartar ese asunto de alguna discusin. b.5.8) Aumento de Gastos Generales Si el contratista se extiende ms all de lo anticipado, ser necesario fijar el precio de los gastos generales de terreno y de administracin aumentados. - Gastos Generales de Terreno El establecimiento de los gastos generales de terreno es concreto porque se basa en lo que est singularmente establecido en terreno. La dificultad en esta rea puede surgir si los gastos generales de terreno no son uniformes y, por lo tanto, puede ser necesario considerar, desde la perspectiva de la fijacin de precios, qu perodo de gastos generales se extendi. Si ocurre un retraso al inicio del proyecto, entonces los gastos generales de terreno
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pueden desdearse. Por otro lado, s ocurre un retraso durante el perodo peak de establecimiento de gastos generales, entonces los costos pueden ser sustanciales. - Gastos Generales de Administracin La prctica comn en la presentacin de reclamos es someter un porcentaje como el componente de los gastos generales de administracin. Se llega a esto generalmente demostrando cuales fueron los gastos generales de administracin en relacin a la facturacin del demandante, lo que produce entonces un porcentaje de gastos generales de administracin por peso ($) de trabajo realizado. Hay otras maneras de abordar estos gastos capaces de reflejar con mayor precisin los gastos generales de administracin reales para el proyecto particular. Por ejemplo, los gastos generales de administracin, tales como el arriendo de oficinas, no se ven afectados porque la terminacin de un proyecto particular se extienda en una semana. No obstante, si el retraso es lo suficientemente substancial para impedir que el demandante emprenda otro trabajo (suponiendo que esto puede probarse), entonces el retraso ciertamente produjo una prdida en el sentido de que el otro trabajo pudo haber contribuido a los costos del arriendo de las oficinas. Esto es, sin embargo, ms correctamente un reclamo por oportunidad perdida que un reclamo por gastos generales de administracin. Algunos de los gastos generales de administracin se incurrirn naturalmente y necesitarn de la determinacin de un costo, como aquel de proveer cobertura del seguro durante el perodo extendido. b.5.9) Costos Financieros La inclusin de costos financieros se basa en el principio de que el monto del reclamo debe pagarse, y si no se pag, fue necesario financiar estos costos adicionales. Al fijar precios a este elemento del reclamo, debe reconocerse el momento en que el reclamo fue presentado al demandado. Naturalmente, el demandado no puede pagar los costos sino hasta estar consciente de ellos. Entonces debe permitirse un perodo de tiempo razonable para evaluar el reclamo y efectuar el pago. Es slo cuando este perodo se excede que los costos financieros se hacen aplicables y deben tarifarse. Hay dos elementos que deben considerarse al determinar el precio de los costos financieros,
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a) Costos Directos por intereses. Este elemento es directo, excepto que al aplicarse los costos financieros durante un extenso perodo, puede ser necesario incluir el inters sobre el inters. b) Costos Adicionales Hay elementos de costos adicionales asociados con el financiamiento que no se refleja directamente en la tasa de inters cobrada. Por ejemplo, pueden haber costos asociados con el establecimiento de un mecanismo financiero para permitir el financiamiento o puede ser necesario ofrecer garantas para respaldar el financiamiento, lo que acarrear costos adicionales que limitar el activo disponible para el demandante. b.5.10) Utilidades Es necesario determinar sobre qu elementos de un reclamo pueden aplicarse utilidades y cmo puede establecerse el porcentaje de utilidad. a) Utilidades Sobre el Trabajo Realizado S el reclamo involucro trabajos adicionales, entonces el costo de esos trabajos adicionales debe incluir un elemento de utilidad siempre que los trminos del contrato no lo excluyan de alguna otra manera. b) Utilidades Sobre el Trabajo- No Realizado Si se elimina un trabajo, puede entonces argumentarse que la eliminacin debe incluir un elemento de utilidad y este debe ser ciertamente el caso si dentro del reclamo total hay elementos de adicionales y eliminaciones. c) Prdida de oportunidad de Utilidades en otros Contratos. Algunos reclamos han tenido xito cuando las dificultades encontradas en un proyecto y los retrasos incurridos fueron tan sustanciales que impidieron al demandante emprender otro trabajo disponible para l y una medida de los daos totales incluy la prdida de la oportunidad de obtener utilidades en esos trabajos. Para establecer tal derecho es necesario demostrar que los trabajos adicionales estaban disponibles para el demandante y no simplemente que se supona la obtencin de trabajos adicionales. Al fijar el precio de tal elemento debe otorgarse alguna consideracin al resarcimiento a partir del reclamo mismo.
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d) Prueba de Utilidad Porcentual El mtodo ms aceptado de probar la utilidad porcentual que debe tarifarse es estableciendo cul es generalmente, para el demandante, el porcentaje de utilidades referenciando los resultados anuales del demandante. b.5.11) Otros Costos Los siguientes son los otros costos que pueden surgir: a) Aumento/ Inflacin de los Costos El aumento producto de una inflacin de los costos generalmente se tarifa basndose en una frmula que se aplica luego a los costos de realizar los trabajos durante un perodo retrasado. S el contrato se encarga del aumento / inflacin de los costos entonces puede no haber necesidad de incluir este elemento. b) Costos de la Preparacin del Reclamo. Existen dudas de que los costos de preparar apropiadamente los reclamos sean sustanciales, no obstante, siempre hay dificultades en que el demandado acepte en principio que debe pagar al demandante para que este encuentre una manera de sacarle ms dinero. En las disputas, los costos de preparacin de reclamos raramente se adjudican, ya que los tribunales tienden a considerar estos costos en que incurre el demandante como parte del negocio en la misma forma en que incurre en los costos de licitacin. 7.7. Presentacin de la defensa del demandado Si el reclamo del demandante se presenta apropiadamente, entonces un demandado tendr poco que hacer, excepto pagar el monto del reclamo. Desgraciadamente, esto raramente es el caso y el demandado puede a menudo tener que trabajar mucho ms que el demandante. Los pasos bsicos a seguir, particularmente si un reclamo se ha presentado deficientemente documentado, se describen a continuacin: 7.7.1) Anlisis del Reclamo La primera tarea a realizar una vez recibido un reclamo es analizarlo minuciosamente. Un anlisis apropiado de ste no slo aborda lo que hay en el mismo, tambin analiza las posibilidades de que a la larga el contenido del reclamo tenga xito.
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En otras palabras, debe reconocerse que aunque el demandante puede haber presentado deficientemente su caso, si el asunto evoluciona hacia una disputa, habr una posibilidad genuina de que el reclamo sea reformulado y mejorado de modo tal que en definitiva resulte exitoso. En conformidad con ello, resulta tonto abordar slo lo que hay en el reclamo porque ello no ofrece ninguna orientacin con respecto a la responsabilidad final del demandado. 7.7.2) Datos Necesarios para los Alegatos
S no es posible, a partir de los pormenores entregados dentro del reclamo, entender cabalmente el mismo o verificar ciertos aspectos de ste, entonces estos no deben ignorarse sino que debe solicitarse al demandante que suministre detalles adicionales y mejores con respecto a cada alegato. No es sino hasta que el demandado puede entender cabalmente el reclamo que est en posicin de determinar su responsabilidad y trabajar en pro de su resolucin. 7.7.3) Inspeccin de Documentos
Hay pocos elementos en el procedimiento de los reclamos que pueden depender de la confianza. Si un demandante hace una afirmacin que no puede verificarse sin inspeccionar los documentos, entonces no deber dudarse en solicitar la inspeccin de esos documentos. A menudo los demandados rechazan un reclamo fuera de control debido a alguna creencia errnea con respecto a sus responsabilidades. Incluso si el demandado claramente sabe que no existe responsabilidad, an habr motivo para verificar otros aspectos del reclamo, como la cuantificacin del reclamo, si es correcta u ostensiblemente errnea, entonces estos constituyen hechos de los cuales el demandado debe estar consciente. 7.7.4) Respuesta Detallada al Reclamo Algunos demandados creen que es mejor simplemente rechazar el reclamo que suministrar los detalles de una respuesta. Una cosa que debe reconocerse en el procedimiento de los reclamos es que aunque las tcticas tienen algn efecto, no pueden de manera alguna cambiar los hechos pertinentes. Si los hechos del demandante son correctos y los del demandado incorrectos, entonces ser mucho mejor que el demandado se entere cuanto antes. Por este motivo, el demandado debe elaborar siempre una respuesta detallada al reclamo.
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7.7.5) Momento para la Presentacin de la Defensa Una respuesta a un reclamo no incluye necesariamente la presentacin de una defensa. Por ejemplo, el demandado puede abordar el reclamo, pero puede no haber investigado las defensas disponibles para l. Si hay alguna defensa disponible, esta debe considerarse tan tempranamente como sea posible y entregarse conjuntamente con la respuesta detallada o un corto tiempo despus. 7.7.6) Presentacin de una contra demanda
En caso que el demandado haya incurrido en costos y desee presentar un contra demanda contra el demandante, esta debe presentarse exactamente de la misma manera en que el demandante debe presentar su reclamo, es decir, el reclamo debe incluir los siguientes elementos claves: 1. 2.3.4.5.6.Disposiciones contractuales de las cuales se depende. Base legal alternativa. Notificaciones. Hechos pertinentes. Programacin de los montos reclamados. Evidencia documentara.
7.8. Arreglo del reclamo El arreglo de cualquier Reclamo constituye una transaccin comercial como cualquier otra y debe lograrse eficientemente y con provecho para las partes que sean mejores para el negocio. Las cuestiones a considerar se detallan a continuacin: 7.8.1 Estrategia Sobre la Oportunidad del Arreglo No hay dudas de que en muchas ocasiones a lo largo del procedimiento de evaluacin de un Reclamo se presentan oportunidades, que van y vienen, para lograr un arreglo. Para los demandantes con un mal reclamo, tan tempranamente como sea posible, antes que el demandado se percate realmente de cun dbil es el caso del demandante, o puede ser tan tarde como sea posible sobre la base de que el demandado est tan harto con el Reclamo que estar dispuesto a pagar algo para olvidarse de el. Algunos demandados adoptan abiertamente una estrategia de no arreglar hasta el ltimo minuto porque habr una posibilidad de que el demandante desaparezca.
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No hay un momento perfecto, sin embargo, para aquellos genuinamente preocupados en resolver el Reclamo, el momento debe ser pronto, pero no precipitadamente. 7.8.2 Consideraciones Comerciales
Al llegar a un arreglo, generalmente ambas partes necesitan considerar su posicin comercial en el mercado. Los contratistas que continuamente persiguen malos reclamos eventualmente se quedarn sin clientes y los clientes que simplemente ignoran los reclamos genuinos encontrarn que pagan ms por sus proyectos que los clientes razonables. 7.8.3 Documentacin del Arreglo
Una vez alcanzado un arreglo, es esencial que sea apropiadamente documentado tal como si fuese a celebrarse un nuevo contrato. La documentacin debe establecer claramente los trminos del acuerdo y tambin la intencin del acuerdo. Si la intencin es que el arreglo alcanzado sea un arreglo total con respecto al proyecto particular, independientemente de s existen o no otros asuntos, entonces eso necesita documentarse claramente o las partes pueden encontrarse en una posicin donde habrn comprometido algunos de sus derechos. Por ejemplo, el demandante puede convenir en aceptar un arreglo y que la base de ese arreglo es que no presentar otros Reclamos contra el demandado. Al hacerlo, necesita asegurarse que el demandado estar igualmente excluido de presentar reclamos contra el demandante. 7.8.4 Condiciones Confidenciales del Arreglo
En algunos casos la naturaleza de arreglo puede requerir que el convenio de arreglo contenga condiciones de privacidad que impiden a ambas partes revelar los trminos del arreglo a un tercero. Los mritos de estas disposiciones son algo limitados porque la industria generalmente lo sabr antes que la tinta se seque en el documento de arreglo. 7.9. Documentacin y Registros
Hasta que las partes contratantes estn seguras de que no surgirn Reclamos, entonces es esencial que mantengan los registros que poseen.
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7.9.1 Valor de los Registros Autnticos En cualquier reclamo o disputa que surja posteriormente, no hay substituto para los registros autnticos, porque los registros que se preparan al mismo tiempo en que ocurre un evento tienen un valor mayor que cualquier opinin o memoria reconstruida del mismo evento. 7.9.2 Tipos de Registros a Mantener Contratista: El contratista debe mantener todos lo registros con respecto a cualquier proyecto hasta que haya expirado cualquier plazo legal, del propietario o propietario subsiguiente, para presentar un Reclamo en su contra. El motivo de la importancia de esto es que en ocasiones el derecho del propietario a presentar un Reclamo contra un contratista no surge hasta que se descubre que algo est mal y esto puede no ser sino hasta unos pocos aos despus de terminados los trabajos. La capacidad del contratista de investigar ese alegato se ve severamente limitada si ha destruido todos los registros relacionados con ese proyecto bajo la creencia equivocada de que el proyecto en cuestin est terminado. La terminacin fsica es slo una etapa de la terminacin de un proyecto. El proyecto se termina cuando cesa toda responsabilidad legal de su parte. Propietario: Los propietarios generalmente no tienen la misma cantidad de registros que los contratistas y aquellos que s poseen pueden a menudo duplicarse con los registros mantenidos por sus consultores. Adems, al contrario de los contratistas, el propietario tiene menos probabilidades de recibir un Reclamo en alguna fecha futura substancial despus de terminados los trabajos con respecto al cual estaba totalmente desprevenido. Por ello, el propietario necesita mantener slo esos registros que de otra manera no estaran disponibles a travs de sus consultores o aquellos con respecto a los cuales tienen algn otro tipo de obligacin de mantener. 7.9.3 Actas de las Reuniones Uno de los registros ms importantes a mantener por las partes son las actas de las reuniones. A menudo estos documentos muestran qu ocurri realmente durante el curso del proyecto porque abordan todos los asuntos que surgen y que no siempre son obvios a partir de otro tipo de documentacin. 7.9.4 Documentos de Licitacin Los documentos de licitacin se incorporan normalmente en el contrato celebrado entre las partes, por ello, no resulta esencial mantener estos registros, incluyendo los registros de propuestas no exitosas.
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7.10. Reconstruccin de las relaciones comerciales despus del arreglo. La capacidad de las partes para mantener la relacin comercial depender de su conducta durante cualquier procedimiento de reclamo. Los contratistas que presentan reclamos ridculos o los propietarios que rehusan abordar Reclamos apropiados no son el tipo de personas con las cuales nos agradara hacer negocios en todo caso. Para aquellos genuinos participantes en el procedimiento de reclamos, es importante asegurar que estos se aborden y arreglen sobre una base que incentive la continuacin de las relaciones comerciales. Un enfoque que pueden adoptar los contratistas es suministrar a su cliente un cuadro panormico del proyecto que aborde los reclamos que surgieron y otros factores, y hacer recomendaciones sobre cmo las partes pueden trabajar juntas en cualquier proyecto futuro para evitar que emerjan estas situaciones. 8. RESOLUCIN DE DISPUTAS 8.1. OBJETIVOS CLA VES DE LA RESOLUCIN DE DISPUTAS. 8.1.1 Identificacin de Responsabilidades
El objetivo clave de la resolucin de disputas es la posibilidad de identificar la existencia de responsabilidad. Si esta puede identificarse, entonces el nico problema restante ser determinar qu costos pueden fluir de esa responsabilidad. 8.1.2 Determinacin de Costos Reales.
Aunque la resolucin de disputas no depende necesariamente de los costos reales porque el derecho puede estar basado en algn otro medio de clculo de la responsabilidad, tal como el precio razonable, en la prctica el establecimiento de los costos reales elimina muchas discrepancias sobre la validez de la cuantificacin involucrada en la disputa. Si un demandado est consciente de los costos adicionales reales incurridos por el demandante, entonces eso respaldar el caso del demandante para el propsito de la cuantificacin alegada o proveer un punto de negociacin para la resolucin. 8.1.3 Reconocimiento y Reduccin del Riesgo Comercial
Hay numerosos riesgos involucrados en cualquier forma de resolucin de disputas. Ningn sistema es perfecto y a menudo puede alcanzarse un resultado que no es equitativo, pero que es tcnicamente correcto en el sentido legal.
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Si las partes pueden resolver las disputas por s mismas, entonces al menos estn en control de la decisin que adoptan y, por lo tanto, evitan algunos de los inciertos riesgos comerciales de la resolucin de disputas. 8.2. Disposiciones contractuales para la resolucin de disputas 8.2.1 Condiciones Precedentes Las disposiciones contractuales no slo deben abordar las formas especficas de resolucin de disputas adoptadas, sino que deben incorporar condiciones que deben cumplirse en el transcurso de llegar a ese procedimiento. Por ejemplo, una simple disposicin que requiere de la notificacin de un Reclamo y alguna forma de discusin antes de que se tomen los pasos ms formales puede a menudo evitar una disputa que, en caso contrario, se relaciona formalmente con la resolucin de disputas porque ese es el nico procedimiento que el contrato reconoce. 8.2.2 Disposicin de Detalles Adecuados. Para facilitar cualquier forma de resolucin de disputas, cada parte debe entender cabalmente la posicin de la otra. En la prctica, la nica forma en que esto se logra es mediante la entrega de los detalles adecuados, luego, las disposiciones contractuales que se encargan de la resolucin de disputas deben Incorporar requerimientos para el suministro de tales detalles.
8.2.3 Clusulas de Restriccin de Tiempo para el Derecho a Reclamar. Muchas disposiciones contractuales incorporan clusulas de restricciones de tiempo para el derecho a reclamar, no obstante, estas raramente tienen xito porque, como regla general, los tribunales en definitiva defendern el derecho de una parte a que su disputa sea conocida por el tribunal. Hay formas de clusulas de restriccin de tiempo que pueden ser efectivas en cuanto al derecho de las partes a presentar un Reclamo, pero estas no se relacionan con la resolucin de disputas. 8.2.4 Clusulas de Mediacin Las clusulas de mediacin en los contratos presentan problemas especiales porque caen en la categora de un "acuerdo para acordar", lo que generalmente no se reconoce en derecho porque no es algo que se pueda imponer. A pesar de estas dificultades reconocidas por muchos aos, hay decisiones que emanan de ciertos tribunales que estn imponiendo las clusulas de
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mediacin en reconocimiento de la realidad comercial que si la mediacin incorporada en el contrato de las partes es la opcin para la resolucin de disputas, entonces al menos deben hacer un esfuerzo genuino por implementarla. El cambio en la apreciacin de los tribunales es originado tambin por el reconocimiento de los mismos del valor de la mediacin, y muchas jurisdicciones estn ellas mismas requiriendo alguna forma de mediacin obligatoria antes de que el asunto sea visto por el tribunal. 8.2.5 Clusulas de Arbitraje La mayora de las jurisdicciones incorporan alguna legislacin que aborda el arbitraje, luego, las clusulas de arbitraje pueden caer dentro de la legislacin que ofrece las particularidades necesarias para arbitrar el acuerdo. Ante la ausencia de tal legislacin, debe reconocerse que el arbitraje es un acuerdo, y como tal, debe delinearse de modo que pueda hacerse cumplir. Si la clusula de arbitraje omite un requerimiento esencial para el arbitraje, entonces la clusula fallar y a las partes no les quedar ms que el litigio (a menos que puedan convenir lo contrario). 8.2.6 Clusulas Alternativas de Resolucin de Disputas. Muchos contratos estn adoptando diferentes formas de resolucin alternativa de disputas como una obligacin contractual. Al igual que las clusulas de mediacin, estas eran previamente imposibles, no obstante, siempre que la forma alternativa de resolucin de disputas exhiba alguna base razonable, es ms probable que sea respaldada por los tribunales. 8.3. Negociaciones preliminares 8.3.1 Discusiones Previas al Reclamo
Antes que se presente algn Reclamo que pudiera requerir finalmente de la resolucin de disputas, el demandante debe instigar discusiones con el demandado para incentivar el trabajo cooperativo en pro de la resolucin. La presentacin de un reclamo de proporciones, con respecto al cual el demandado no tiene conocimiento previo, puede de hecho producir una actitud totalmente negativa haca la resolucin de la disputa, lo que requiere de mucho trabajo para superarse. 8.3.2 Presentaciones Informales
Aunque no son un substituto para la preparacin de Reclamos apropiados, hay a menudo situaciones donde las presentaciones informales pueden
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ayudar a las partes a aproximarse a una resolucin y, a menudo, estas presentaciones informales pueden brindar ms asistencia que las discusiones carentes de estructura. 8.3.3 Ofertas Abiertas de Arreglo En algunas jurisdicciones se otorga mucha importancia a la presentacin de ofertas abiertas de arreglo porque las normas procesales protegen los costos de las partes cuando son preparados para arreglar un asunto por una cantidad inferior a lo que la otra parte eventualmente recupera. Todas estas ofertas deben hacerse en estricta conformidad con el reglamento requerido por la jurisdiccin particular, pero siempre deben hacerse tan anticipadamente como sea posible. 8.4. Tribunales Ejecutivos 8.4.1 Concepto de Tribunales Ejecutivos Muchas partes contratantes reconocen que el costo de resolver disputas puede exceder el valor de la disputa y que la existencia misma puede distraer a las partes involucradas en la administracin diaria del proyecto de sus objetivos primarios. Por ello, las partes tienden a menudo a adoptar el procedimiento de resolucin de disputas de los tribunales ejecutivos. Este concepto involucra hacer que el personal directivo superior de cada parte contratante forme un tribunal que decida todos los asuntos en disputa de una manera rpida y comercial. 8.4.2 Representacin en los Tribunales La medida de la representacin de cada parte en el tribunal depender de la escala del proyecto. Algunos tribunales se componen de tres niveles de ejecutivos de cada parte, quienes son entonces capaces de resolver disputas de valores diferentes bajo la direccin de los ejecutivos superiores. En ciertos casos, el tribunal puede incluir tambin una parte independiente para asistir en la resolucin de asuntos con los cuales los ejecutivos experimentan dificultades. 8.4.3 Poderes de los Tribunales Generalmente, aunque los tribunales tienen el poder de arreglar todas disputas, resulta difcil imponer ese poder cuando hay una cantidad equivalente representacin. Para superar esta dificultad y evitar un estancamiento, representantes en el tribunal pueden convenir que, en caso de la imposibilidad las de los de
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llegar a un acuerdo dentro de un cierto perodo de tiempo, el asunto puede ser decidido por un tercero designado por el tribunal. Bajo este plan, el tribunal tendr poder ejecutorio de resolver todas las disputas. 8.5. Mediacin 8.5.1 Concepto de Mediacin El concepto de mediacin es que la partes se juntan voluntariamente para discutir su disputa en un proceso informal donde pueden ser asistidas por un mediador. 8.5.2 Funcin del Mediador La funcin del mediador es asistir a las partes a lograr un acuerdo entre ellas. El mediador no est all para tomar decisiones por las partes. 8.5.3 Conduccin de la Mediacin No hay reglas estrictas para conducir mediaciones, no obstante, la prctica comn es que las partes se entrevisten con el mediador y brevemente describan sus posiciones respectivas. Luego, el mediador generalmente considerar la posicin adoptada por la parte particular. El mediador puede entonces obtener de cada parte, en confianza, cmo creen ellas que puede resolverse la disputa. Esta informacin generalmente no se transmitir a la otra parte a menos que el mediador est especficamente autorizado para hacerlo, pero el estar al tanto de cada posicin encubierta de las partes le permitir entender la medida de la diferencia y ayudar a las partes a reducir esa medida. 8.5.4 Registro de los Acuerdos Alcanzados Cualquier acuerdo alcanzado en la mediacin deber registrarse como un acuerdo formal de modo que el acuerdo sea por s mismo exigible. 8.6. Peritaje 8.6.1 Concepto de Peritaje El concepto de peritaje es que las partes pueden convenir que resolvern su disputa teniendo un perito o experto que proporcione una evaluacin. Los peritajes se usan normalmente cuando las cuestiones de calidad o valor son la causa principal en disputa.
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8.6.2 Seleccin del Perito La seleccin de perito se hace normalmente mediante acuerdo entre las partes, pero puede hacerse a travs de la nominacin de una organizacin, la que proporcionar un perito pertinente. 8.6.3 Trminos de Acuerdo para Recurrir al Perito Con el sistema de peritaje, se requiere de trminos de acuerdo para consultar al perito. Estos trminos de acuerdo debern contener detalles como los siguientes: 1.- El acuerdo de las partes para estar obligadas por la decisin del perito si es que el mismo no existe ya. 2.- El acuerdo de pagar los honorarios del perito. 3.- Los procedimientos a adaptarse para las presentaciones ante el perito y entrega del peritaje, El acuerdo es tambin un acuerdo tripartito que incluye al perito. 8.6.4 Presentaciones Ante el Perito Se requiere normalmente que cada parte efecte una presentacin ante el perito y responda a la presentacin de la otra parte. Estas presentaciones son mucho ms simples que las presentaciones requeridas para el arbitraje o litigio porque la esencia del sistema de peritaje radica en que el perito se contrata meramente para hacer una evaluacin basada en sus conocimientos especializados y no en las opiniones de las partes. No obstante, debe suministrarse alguna informacin al perito para explicar las circunstancias concretas que rodean las expectativas de las partes. 8.6.5 Presentacin del Peritaje Si las partes han acordado estar obligadas por el peritaje y esa evaluacin no est sujeta a ninguna apelacin, entonces no hay necesidad de que el perito presente sus motivos como parte de la evaluacin. Si las parte requieren de motivos para respaldar la evaluacin, entonces pueden incorporar el requerimiento para ello en los trminos del acuerdo, pero hay opiniones divergentes con respecto al valor de los motivos cuando el peritaje es obligatorio. En algunos casos pueden ayudar a las partes a entender y aceptar la evaluacin, pero como stas han acordado aceptar la evaluacin en cualquier caso, esto simplemente alarga el tiempo necesario para preparar la evaluacin.
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El peritaje debe presentarse en un formato corto y preciso que aborde slo las cuestiones presentadas para el peritaje. 8.7. Arbitraje 8.7.1 Concepto de Arbitraje El concepto de arbitraje es que las partes acuerdan que remitirn su disputa a un tercero familiarizado con la naturaleza del trabajo al cual se refiere la disputa. Se considera que al remitir la disputa a un profesional que posee el conocimiento requerido, pueden ahorrarse muchos costos porque no es necesario explicar muchos aspectos del caso como sucedera en un litigio. El arbitro, aunque contratado sobre la base del ahorro de costos debido a su conocimiento, no puede usar su propio conocimiento para resolver la disputa a menos que est expresamente autorizado para hacerlo en el acuerdo para arbitrar. 8.7.2 Notificacin de Necesidad de Arbitraje La mayora de las clusulas de arbitraje requieren de la notificacin formal a la otra parte sobre la necesidad de arbitrar una disputa particular. Estas disposiciones de notificacin generalmente requieren de una presentacin completa como parte de la notificacin de la disputa. Como con cualquier disposicin de notificacin, es importante asegurar que la notificacin se entregue en la forma requerida, en el momento requerido y a la parte correcta. 8.7.3 Nombramiento de Arbitro(s) y Arbitro Dirimente El acuerdo para arbitrar estipular el procedimiento para nombrar un arbitro. Este puede ser un rbitro individual acordado por las partes o nominado por un cuerpo independiente. Otros tipos de disposiciones pueden estipular que las partes nominen un rbitro cada una y luego que esos rbitros designen un rbitro Dirimente para resolver aquellos asuntos que los rbitros mixtos no pueden acordar. Obviamente, este es un procedimiento mucho ms caro que el arbitraje con un rbitro individual, no obstante, algunas disputas pueden requerir de ms de un tipo de expectativas. Por ejemplo, en la industria de la construccin la disputa puede involucrar tanto asuntos tcnicos como asuntos legales y, por ello, un nombramiento mixto de un rbitro tcnico y un rbitro legalmente calificado puede producir un mejor resultado.
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8.7.4 Conferencia Preliminar El primer paso en el arbitraje es reunir a las partes en una conferencia preliminar. El rbitro usa esta conferencia' para verificar el nombramiento, aceptar el nombramiento y comenzar la consulta, para luego exponer todos los asuntos preliminares que deben emprenderse antes de la conduccin de la audiencia. Todos los asuntos se llevan a un cronograma que las partes estn obligadas a acatar. 8.7.5 Alegatos Los alegatos en el arbitraje siguen el mismo formato de los alegatos requeridos en el litigio, donde el caso de cada parte debe exponerse con precisin. El concepto de los alegatos es que deben revelar el caso que la otra parte debe enfrentar, en detalle suficiente para que esa parte comprenda el caso en cuestin, pero sin develar necesariamente la evidencia que se usar. Los alegatos aunque complicados de preparar, son ampliamente aceptados como un excelente medio para filtrar los detalles irrelevantes e identificar los verdaderos problemas en disputa y los asuntos relacionados con ellos. 8.7.6 Declaraciones de Testigos
Puede ahorrarse mucho tiempo en los juicios reduciendo toda la evidencia de testigos a declaraciones. Esto permite que la evidencia de los testigos se entregue en forma mucho ms clara y permite que la otra parte considere esa evidencia y, por lo tanto, la rebata con respuestas acertadas. Los testigos generalmente necesitan bastante asistencia con la preparacin de sus declaraciones porque, de hecho, generalmente no comprenden los conceptos ms precisos de la evidencia. Es decir, la declaracin de un testigo no est diseada para decir todo lo que el testigo sabe a menos que lo que tenga que decir tenga alguna aplicabilidad al caso. 8.7.7 Conduccin de la Audiencia Las audiencias arbitrales pueden conducirse de cualquier manera considerada apropiada por las partes y el rbitro. Los procedimientos pueden variar desde los muy informales hasta un procedimiento idntico a aquel de un sistema judicial. La forma de conduccin a adaptarse ser determinada por la naturaleza de la disputa y, en cierta medida, por el valor del monto en disputa.
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8.7.8 Fallo Los fallos arbitrales requieren de formatos diferentes bajo jurisdicciones diferentes. En alguna, es necesario para el rbitro exponer los motivos del fallo porque pueden haber disposiciones de apelacin en los actos arbitrales. En otras jurisdicciones, el fallo necesita abordar slo el resultado de las deliberaciones de los rbitros. 8.7.9 Costos y Honorarios Debido a que el arbitraje es un acuerdo comercial entre las partes, los costos y honorarios de los rbitros son pagados conjuntamente por las partes a medida que el arbitraje procede. Como parte del fallo, si las partes han solicitado al rbitro que as proceda, a la parte ganadora pueden serle adjudicados sus costos y honorarios de modo que la parte perdedora pague los costos y honorarios incurridos por la otra parte y reembolse adems a la otra parte su cuota de los costos y honorarios del rbitro pagado durante la conduccin del arbitraje. 8.7.10 Apelaciones a los Tribunales Los derechos de las partes de apelar la decisin de un rbitro ante los tribunales dependern completamente de la legislacin que rige el arbitraje en una jurisdiccin particular Estas normas procesales son complejas y varan entre jurisdicciones. No obstante, es importante considerarlas antes de concertar el acuerdo de someter a arbitraje porque las partes deben tomar una decisin consciente de que estarn obligadas por la decisin del rbitro o, si hay un procedimiento de apelaciones, aceptarn que dicho procedimiento est disponible para ellas y asegurarn que el arbitraje se conduzca y el fallo se entregue de manera tal que puedan apelar ante los tribunales. 8.8. Litigio 8.8.1 Concepto de Litigio El concepto de litigio es que la disputa entre las partes ir simplemente a un tribunal formal. 8.8.2 Seleccin del Asesor Legal Un aspecto importante del litigio es que una parte seleccione un asesor apropiado para representarla ante el tribunal.
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La seleccin del asesor legal se basa generalmente en el rea de experiencia requerida y la escala de la disputa. La representacin del asesor legal puede ser desde un abogado general individual, hasta un equipo de abogados principales. 8.8.3 Preparacin del Caso Para aquellos con amplia experiencia en litigios no hay nada ms reconocido que el concepto de que la preparacin gana el caso. En muchas jurisdicciones el pblico considera que el tiempo que transcurre desde el comienzo de un proceso en el tribunal hasta el momento en que el caso es visto es excesivo, y en cierta medida esto puede ser correcto. En algunas jurisdicciones, no obstante, el sistema de litigacin est diseado para ser tan eficiente como sea posible al momento de la audiencia y, por ello, requiere de una cantidad razonable de preparacin del caso. Esto generalmente involucra alegatos, declaraciones de testigos y exhibicin de documentos. 8.8.4 Sistemas de Gestin de Casos. Una de las dificultades que surge en las disputas en construccin es el gran nmero de documentos involucrados. Muchas disputas litigadas de gran envergadura utilizan ahora un sistema de gestin de casos basado en computadoras para almacenar los registros de todos los documentos y el contenido de los mismos. Estos sistemas pueden usarse para listar documentos, categorizarlos y buscar cualquier documento pertinente a una cuestin particular. 8.8.5 Presentacin de Evidencia Objetiva Parte de las dificultades formales de litigio es la necesidad de presentar evidencia objetiva en formas particulares. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones, una carta, aunque se reconoce que existe, ni puede admitirse como evidencia a menos que alguien pueda atestiguar el hecho de que existe y, preferiblemente, que la envi o recibi. La caracterstica clave sobre la evidencia objetiva dada por personas naturales es que se les est permitido entregar evidencia con respecto a hechos dentro de su propio conocimiento y no opiniones o cosas de las cuales fueron informadas por una segunda persona que a su vez la escuch de un tercero, 8.8.6 Presentacin de Evidencia Pericial En muchos casos tcnicos es necesario proveer alguna evidencia pericial. La evidencia pericial se distingue de la evidencia objetiva porque se permite a un perito examinar la evidencia objetiva y dar su opinin con respecto a la conclusin que debe extraerse de dicha evidencia objetiva.
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8.8.7
Administracin de Costos del Litigio
Se reconoce desde hace mucho que el proceso de litigio puede ser innecesariamente caro y la mayora de los estudios jurdicos introducen ahora sistemas de administracin de costos para obtener el costo del litigio. A pesar de los mejores esfuerzos de una parte, el costo del litigio puede hacerse innecesariamente caro porque puede verse obligada a incurrir en costos por la otra parte. Por ello, algunos jueces se estn involucrando indirectamente en la administracin de costos mediante la adopcin de la administracin de casos para asegurar que no se incurra en costos innecesarios. 8.9. Procedimientos Interlocutorios 8.9.1 Introduccin Los procedimientos Interlocutorios son aquellos por los cuales pasan las partes en cualquier proceso de resolucin de disputas antes de llegar a la parte formal real del procedimiento. Constituyen los pasos necesarios en la preparacin y a menudo estn gobernados por normas y reglamentos. Las ms comunes son las que se listan a continuacin: 8.9.2 Pedimento de ms y mejores detalles Con respecto a cualquier reclamo o respuesta a un Reclamo, puede muy bien existir una necesidad de ms y mejores detalles con respecto a los alegatos efectuados. En los actos jurdicos formales, esto puede a veces parecer un procedimiento innecesariamente complicado porque una o cualquiera de las partes pueden normalmente leer el Reclamo o la respuesta y entender lo que se est diciendo. No obstante, particularmente en un litigio, es esencial comprometer a una parte a poner por escrito su posicin, de modo que no pueda cambiar sbitamente esa posicin a medida que surja la necesidad. 8.9.3 Respuesta a pedimentos de ms y mejores detalles. El procedimiento de respuesta a los pedimentos de ms y mejores detalles pueden ser por s mismo complejos porque aunque hay una obligacin de responder los pedimentos, esa obligacin est generalmente limitada a contestar los pedimentos apropiados, es decir, suministrar slo aquella informacin que las normas requieren que proporcionemos. Generalmente, s el pedimento busca evidencia en vez de detalles, entonces no ser un pedimento apropiado, no obstante, cada forma de resolucin de disputas adopta diferentes normas y diferentes jurisdicciones abordan estas normas de manera distinta.
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8.9.4 Exhibicin de Documentos Generalmente, se requerir que cada parte ponga a disposicin de la otra cualquier documento en su posesin que tenga alguna aplicabilidad a los asuntos en disputa. El procedimiento involucra la recoleccin de tales documentos aplicables y la entrega de un listado es impedir que las partes agreguen documentos en una fecha posterior sin que la otra parte est consciente de ello. Una vez reunidos los documentos y preparados los listados, las partes pueden inspeccionar fsicamente los documentos y solicitar copias de cualquier documento que requieran. 8.9.5 Declaraciones de Testigos En algunas jurisdicciones se requiere que los testigos declaren como parte de los procedimientos Interlocutorios, es decir, se requiere que los testigos asistan y entreguen su declaracin, y el otro lado puede interrogarles con respecto a su declaracin. 8.9.6 Solicitud de Instrucciones Un procedimiento comn en los procesos formales de resolucin de disputas, como el arbitraje o litigio, es la solicitud formal de instrucciones. En estos tipos de actos, la obligacin de llevar a cabo ciertos requerimientos surge de las instrucciones impartidas por el rbitro o juez. Para facilitar este proceso, a menudo es necesario para una de las partes, como parte de los procedimientos Interlocutorios, solicitar la entrega de estas instrucciones.
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Organizacin por Coordinacin:

Gerente Coordinador AREAS FUNCIONALES

Coordinador General COORD.PROYEC COORD.PROYEC

Se deben establecer los lmites de autoridad-responsabilidad muy claramente:

> El jefe funcional: responsable del cmo y a qu costo.

Organizacin Pura del Proyecto:

Ingresos Esperados: : Construccin: inversin UF 25.000

1 - (1.15 ) 11 15% = 0.15

1 CUOTA = 28.750 UF * ------5.2337

(25.000 - 17.500) (25.000 - 17.500) + + 6 (1.15) (1.15)7

(25.000 - 17.500) (25.000 - 17.500) + 6 (1.15) (1.15)9

(15.000 + 10.500) (15.000 - 10.500) + 10 (1.15) (1.15)11

Cancelar prstamo a 12 aos con un ao de gracia y al 15% de inters.

IDENTIFICACION DE RECURSOS DISPONIBLES

DETERMINACIO N PAQUETES ACTI VIDADES.

DETERMINACION DE LA CUANTIA DE RECURSOS

PREPARACION PLAN OFICIAL

CONTRATACION Y ASIGNACION DE TAREAS

4.- FASE DE MATERIALIZACION Y CONTROL

INGENIERIA DE DISEO DETALLADA

PLAN DETALLADO DEL PROYECTO

ORDENES DE COMPRA DE EQUIPOS Y MATERIALES

OBRAS CIVILES Y MONTAJE DE EQUIPOS E INS TALACIONES.

PRESUPUESTO Y PROGRAMA DE GASTOS

Fase de Materializacin del Proyecto:

CENTROS MOVIMIEN DE TO DE RESPONSA- TIERRAS BILIDAD. PAQUETES DE OBRA

CARPINTE RIA TERM

En Base a las Diferentes Funciones de la Empresa: Uso: estructuras matriciales.

UNIDADES PRESTADORES CONSTRUCCIO DE SERVICIOS

Sistema de Grafos: B D SISTEMA FLECHA ACTIVIDAD A C E

SISTEMA NODO ACTIVIDAD

La duracin esperada es calculada de acuerdo a la siguiente frmula:

1.- C-C A 6 C= 2 B 8 2.- T-C A 6 B 8

4.- C-C y T-T

Intereses Durante la Construccin: Ejemplo 1: Venta: construccin 10 viviendas para la venta

Perodo Const. Venta Atomizacin |>| 1 ao 3 meses a c/cliente

Cambios en la Fecha de Trmino del Proyecto:

As puede darse el siguiente caso:

Curva Real Curva Terica

1. E.P acumulado 10 (avance s/ptto) 2. Costo s/avance 8

calidad (Satisfaccin del cliente)

PRESIN DEL TIEMPO

SOBREGIRO ESTIMADO EN T1 ATRASO ESTIMADO EN T1

PROGRAMA DE GASTOS (VPTP)

COSTO EFECTIVO DEL TRABAJO REALIZADO (CETR)

VALOR PRESUPUESTARIO DEL TRABAJO REALIZADO (VPTR) DURACION OFICIAL

LA FASE DE ORGANIZACION DEL PROYECTO Comprende:

SISTEMA DE AUTORIDAD Y COMUNICACIONES CLIENTE

EL DIRECTIVO COMO NEGOCIADOR

Segn tipo de Contrato

CONTRATOS Y POLITICAS DE CONTRATACION

H = 0,5% P + 0,5% (P - CE)

H = 0,5% * 100.000.000 + 0,5% * 20.000.000 = * 600.000 2) Ejemplo : Incentivar el tiempo.

H = 0,5% P + 0,5% (P - CE) + 1% (

Tiempo-Costo Completas Parciales Parciales ==========================================================================

Disminuye los ries-gos ya que todos los costos son reembolsados

Normalmente es adjudicado en base a una negociacin

Disminuye los riesgos del contratista.

1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 2

CAPTULO 4 4.1. ADMINISTRACION DE RIESGOS

PROCESOS DE INICIACIN 5.1. Iniciacin A los procesos de Planificacin.

Proceso de Ejecucin Integracin 4.2. Ejecucin del Plan del Proyecto