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CURSO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO AMBIENTAL

DISCIPLINA
GESTÃO DA QUALIDADE
2º Período

Elaboração: Edilson Chibiaqui – UTFPR – Campus – Medianeira - Paraná


Curso Superior de Tecnologia em Gestão Ambiental
Gestão da Qualidade

SUMÁRIO

1.
1. GESTÃO DA QUALIDADE...................................................................................................................................2
1.1 PRODUTIVIDADE.................................................................................................................................................3
1.2 QUALIDADE X SOBREVIVÊNCIA...................................................................................................................4
A QUALIDADE É O CAMINHO PARA A SOBREVIVÊNCIA..........................................4
4. T.Q.C.  “TOTAL QUALITY CONTROL”........................................................................11
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................................................21
1. GESTÃO DA QUALIDADE

É muito comum se falar em qualidade, em trabalhar com responsabilidade,


em cumprir prazos, em realizar as atividades da melhor forma possível; sendo assim
todo empresário deve preocupar-se em trabalhar com qualidade.

Modernamente, a qualidade de um produto serviço é medida pela satisfação


total do cliente. Isso implica oferecer ao cliente exatamente O QUE ele precisa, no
PRAZO adequado, ao PREÇO que ele possa pagar. Qualidade não significa,
necessariamente, o melhor ou mais caro, mas sim, o mais apropriado ausente de
defeitos.

Que tal então conceituarmos a QUALIDADE como “ausência de defeitos”?

Facilmente se perceberá que quando se fala em expressões como um


atendimento de QUALIDADE, seria o mesmo que falar em um atendimento sem
defeitos, ou seja, que atende os padrões exigidos e esperados pelos clientes.

É de vital importância então, entender que a QUALIDADE deve ser


percebida pelas pessoas que estão envolvidas no processo de aquisição de produtos
ou serviços que se comercializa nunca apenas pela visão particular do empreendedor.

Portanto se deve abandonar definitivamente a idéia de que QUALIDADE seja


um diferencial no mundo dos negócios deste novo século. Hoje, QUALIDADE é algo
que os clientes de antemão já esperam adquirir junto com os produtos ou serviços que
adquirem. Assim, QUALIDADE passa a ser uma obrigação da empresa e não algo que
a diferencia de forma tão marcante como no passado.

O conceito de Qualidade está sempre num equilíbrio entre os fatores:

Qualidade Intrínseca - características desejáveis de um produto ou serviço.

Custo - Valor do produto ou serviço, adequado, compatível com o mercado.

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Atendimento ou Entrega - Fornecer o produto ou serviço, no local certo, na


quantidade certa e no prazo combinado.

Moral - Satisfação dos funcionários.

Segurança - segurança em decorrência do uso do produto ou serviço e


também a segurança do trabalho.

Meio ambiente – o artigo 225 e § § da Constituição Federal reza:


Qualidade de vida;
Fator de qualidade Internacional, barreiras não tarifárias;
P&D;
Diversificação de Produtos;
MKT Verde;
ISO 14000, fator de competitividade.

Na visão de Qualidade Total não basta satisfazer apenas um ou dois destes


fatores. É preciso manter o equilíbrio entre os seis fatores em nossos processos, para
garantirmos o fornecimento do produto ou serviço, com Qualidade.

1.1 PRODUTIVIDADE

O melhor caminho para se obter Produtividade é a Qualidade.

Ao equilibrar nos processos os seis fatores que compõem a Qualidade está


se caminhando para uma melhor produtividade, pois fazendo certo da primeira vez, não
teremos retrabalho, reutilização, nem perdas de produtos prontos e se utilizará melhor
os equipamentos. Com isso os clientes estarão mais satisfeitos, haverá maior
competitividade e conseqüentemente novas conquistas de mercado.

Produtividade é a medida da utilização adequada de recursos disponíveis no


negócio, comparado com os resultados atingidos. Costuma se dizer que trata-se de um
simples “mais” com “menos”! Mais lucros com menos esforços aplicados; mais
organização e controles, gerando menos desperdícios e gastos, enfim mais
QUALIDADE com menos ou nenhuma insatisfação do cliente.

No momento atual, produtividade é um grande diferencial para a


sobrevivência de um negócio; por estar relacionada diretamente com a QUALIDADE,
juntas possibilitam reduções de custo e ganhos de margem, ajudando no aumento da
competitividade. Assim, com mais rigor, podemos definir produtividade como sendo:
“Produzir, vender e atender mais e melhor, em menos tempo, gastando menos sempre
com foco no lucro e na competitividade”.

Citamos 10 tipos de desperdícios comumente verificados nas empresas, os


quais devem ser eliminados sempre que identificados:

1) Estoques excessivos e mal dimensionados.

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2) Movimentação de materiais em excesso – layout inadequado.


3) Falta de domínio no processo de transformação.
4) Tempos improdutivos exagerados.
5) Planejamentos inadequados.
6) Equipamentos ou pessoal sem atividade durante os trabalhos.
7) Retrabalhos, trocas ou substituições de produtos e serviços.
8) Uso inadequado de recursos financeiros e materiais.
9) Pouca valorização das competências humana e técnica dos
colaboradores.
10) Serviços, componentes ou operações que não agregam valor ou
conhecimento na visão do cliente.

Eliminando estes pontos de desperdícios se começa a implementar a


QUALIDADE sendo que o resultado aumenta a produtividade e
lucratividade.

QUALIDADE não deve ser jamais encarada como um custo e sim como um
investimento que acabará sempre retornando seja em lucro, produtividade ou
competitividade.

1.2 QUALIDADE X SOBREVIVÊNCIA

Não podemos mais olhar a Produtividade isoladamente, como quantidade


de Produto / Homem / Hora, devemos ver a Produtividade como um resultado da
Qualidade Total nos nossos processos.

Se desejarmos aumentar a produtividade a níveis nunca antes


SOBREVIVÊNCIA
alcançados, de tal forma a garantir a sobrevivência da empresa, devemos implementar
DA
o controle da Qualidade por toda a Empresa.
EMPRESA

MELHOR
A QUALIDADE É O CAMINHO PARA A SOBREVIVÊNCIA
PRODUTIVIDADE

"CAPTAÇÃO DE
MERCADOS, GRAÇAS A
MELHOR QUALIDADE E
PREÇOS “

MENOS CUSTOS, GRAÇAS:

- MENOS RETRABALHO
- MENOS ERROS
- MENOS ATRASOS
- MELHOR USO DOS EQUIPAMENTOS

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MELHOR QUALIDADE
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2. OS 10 MANDAMENTOS DA QUALIDADE

Para se obter sucesso no gerenciamento pela QUALIDADE, o


empreendedor deverá observar rigorosamente o cumprimento de dez mandamentos
que levarão sua empresa a uma posição de destaque:

2.1 TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são


colocados como receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não
raros, são vistos como aqueles que perturbam a rotina. Na gestão pela QUALIDADE,
coloca-se o cliente como a pessoa mais importante para o seu negócio. Tudo que a ele
relaciona torna-se prioritário.

A total satisfação é a mola mestra da gestão pela QUALIDADE. Os clientes


são a própria razão de existência de uma organização. A empresa que busca
QUALIDADE estabelece um processo sistemático e permanente de troca de
informações e mútuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma essas
impressões em indicadores de seu grau de satisfação.

A empresa precisa prover as necessidade e superar as expectativas do


cliente. A gestão pela QUALIDADE assegura a satisfação de todos os que fazem parte
dos diversos processos da empresa: clientes externos, diretos e indiretos, parceiros e
empregados.

2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA

É preciso criar a cultura da participação e passar as informações


necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza e gera o
compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal
objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.

Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o


constante aperfeiçoamento e a solução dos problemas. No processo de gestão pela
QUALIDADE, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços,

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atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões,


compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.

A participação, muitas vezes, não ocorre porque:

a) nunca foi priorizada;


b) por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios
e seus clientes;
c) faltam técnicas adequadas para a análise e solução de problemas.

É preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes.

2.3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

As pessoas são a matéria- prima mais importante na organização. Elas


buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade para
demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços
reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho.
Ignora-lo é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como tanto
fez”, clima exatamente contrário ao espírito da gestão pela QUALIDADE.

Para que os colaboradores tenham uma nova postura em relação ao


trabalho, primeiro é preciso que cada um conheça o negócio e as metas da empresa. O
empreendedor também deve aproveitar os conhecimentos, as técnicas e as
experiências deles e investir em educação, treinamento, formação e capacitação das
pessoas.

2.4 CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar


em conta a cultura existente na empresa. Os novos princípios devem ser repetidos e
reforçados, estimulados em sua prática, a te que a mudança desejada se torne
irreversível. É preciso persistência e continuidade.

2.5 APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento,


leva a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes.

Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na


sociedade – com continuo aperfeiçoamento – é uma forma de garantir mercado e
descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a
crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e
regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão. O sucesso


empresarial está comprometido com a implantação de uma cultura de mudanças, de

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contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a empresa oferece mais pelo que
é cobrado, superando as expectativas e ganhando admiração dos clientes.

2.6 GERÊNCIA DE PROCESSOS

A gerencia de processos faz com que se economize tampo e dinheiro


quando se está realizando algo. Sempre que dividimos uma ação em partes, torna-se
mais fácil controlar e garantir o resultado final. Todas as empresas têm seus processos,
sejam de atendimento, compras, vendas, fabricação ou entrega. Entretanto poucas
conhecem bem como eles se relacionam entre si. A falta de QUALIDADE de um pode
comprometer todos os demais.

2.7 DELEGAÇÃO

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a


cada um. Só com três atributos divinos – onipresença, onisciência e onipotência - seria
fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização:
relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é
delegar pela competência.

Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a


pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que foi
delegado. É preciso contar ainda com um ágil sistema de comunicação, capaz de
proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos, barreiras,
preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação, o que


quase sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser
embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A
presteza com que o cliente é atendido determina a aproximação ou a rejeição à
empresa.

2.8 DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO

A implantação da gestão pela QUALIDADE tem como pré-requisito,


transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual
é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.

A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de


assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover
maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicação
com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É importante transferir a eles a
idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.

2.9 GARANTIA DA QUALIDADE

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A base da garantia da QUALIDADE está no planejamento e na


sistematização (formalização) de processos. Essa formalização estrutura-se na
documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho
percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam
maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo a primeira
vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo,
acertar de primeira é fundamental. A garantia de QUALIDADE desses serviços é
assegurada pela utilização das técnicas de gerencia de processos.

2.10 NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS

Se errar é humano, acreditamos que acertar também é! Entretanto, quando


erramos, apenas corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetição.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o
certo”. Essa noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a
conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do principio da
garantia da QUALIDADE.

Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do


problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre infinitamente
menor do que corrigi-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo
e mais tarde é percebido. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo
o empreendimento. Desta forma, a gestão pela QUALIDADE deverá sempre focar uma
mudança de cultura buscando subsídios nos pontos abaixo:

a) Racionalização dos custos;


b) Padronização e formalização de rotinas e processos;
c) Busca da melhoria continua da QUALIDADE;
d) Valorização do Ambiente de trabalho.

Derradeiramente, para ilustrar a importância da união em equipe em busca


da qualidade e aprimoramento da mesma, pode-se apesar das diferenças evidentes,
usar um texto retirado da apostila de Márcio de Souza Pires sobre Qualidade:

“... Uma vez, eu estava observando como o caranguejo é pescado no


mangue. Durante uma pesca, conhecida também como “Catação”, o pescador enfiava
o braço no barro até encontrar o caranguejo e o puxava para fora.

Com o caranguejo em sua mão, ele o amarrava num barbante e começava


a procurar o próximo. Ele ia amarrando no barbante um a um os caranguejos pescados.

Mas uma coisa chamava atenção: ele não amarava o barbante em lugar
algum. Todos os caranguejos ficavam amarrados a um barbante que estava solto!

Perguntei por que ele não amarrava o barbante, de modo a assegurar que
os bichinhos não fugissem.

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Ele respondeu:

Não precisa não. Todos eles querem fugir, mas cada um quer ir para um
lado diferente. Como eles não falam, acabam sempre ficando no mesmo lugar...”

É aproximadamente o que acontece com muitas empresas que


pretendem melhorar sua Qualidade.

Todos os funcionários desejam uma empresa com mais Qualidade, com


mais Competitividade, mas cada um à sua maneira. A empresa não sai do lugar, e fica
parada num mundo em eterno movimento é o mesmo que ficar para trás.

O valor da comunicação e da integração de interesses e esforços para um


único objetivo é a mola que impulsiona as melhores empresas no mundo todo.

Qualquer definição genérica e óbvia como “A Qualidade é satisfazer o


cliente” tem pouco ou nenhum significado prático. Toda a empresa que opera numa
economia de mercado, em regime de concorrência direta, sabe disso e procura atender
seus clientes. Portanto, se esta definição fosse verdadeira completamente, qualquer
empresa teria Qualidade, pelo menos num certo grau.

3. A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

Uma das principais atividades das empresas é definir a estratégia do


negócio de forma consciente, definindo qual o público alvo de atuação da empresa e
como atingi-lo. A empresa precisa obter informações sobre o mercado, definir uma
estratégia e implementar uma gestão adequada.

Esse conjunto de decisões que devem ser tomadas pela empresa, visando
definir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente é o que
chamamos de estratégia. Esse caminho a ser seguido é estabelecido por dois pontos
básicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso significa saber qual é a nossa
realidade atual e quais são os nossos objetivos. A partir disso podem ser traçados os
planos de ação para atingimento dos objetivos.

Como primeiro passo, é necessário conhecer o ambiente que, como dito


anteriormente, é constituído por tudo aquilo que tem influência sobre a empresa porém
que a mesma não tem pleno domínio. O ambiente externo apresenta fatores que
podem ser identificados como ameaças ou oportunidades.

Ameaças representam as dificuldades e obstáculos ao negócio, enquanto


que as oportunidades se constituem em algo que favorece a atuação da empresa.

O passo seguinte é fazer uma análise interna ou diagnóstico da atual


situação da empresa. Esse diagnóstico permite identificar os pontos fortes, isto é, o que
positivo na organização da empresa, seus produtos, processos, gestão e pessoal e

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também conhecer aqueles fatores passíveis de melhoria que dificultam a atuação da


empresa.

Para realizar este diagnóstico podem ser utilizados os critérios do Prêmio


Nacional da Qualidade – PNQ ou reunir os principais gestores e fazer uso de uma das
ferramentas da qualidade, denominada de “Tempestade de idéias” ou Brainstorming,
perguntando-se diretamente quais são os pontos fortes e quais são os pontos passíveis
de melhoria.

Uma vez conhecidas as ameaças e oportunidades, pontos fortes e


passíveis de melhoria, é necessário definir os objetivos. É recomendável que a
empresa estabeleça com clareza sua missão, seu negócio e sua visão de futuro. Estes
são os elementos básicos de definição da estratégia.
Objetivos – São resultados a serem alcançados. Exemplo: ampliar a
participação no mercado do produto “a”.

Metas – São os objetivos quantificados. Exemplo: ampliar 10% a


participação no mercado do produto “a” em dois anos.

Para definir os objetivos da empresa, é necessário:

a) identificar os elementos estratégicos (missão, visão e negócio);

b) estabelecer um sistema de planejamento e programação.

Elementos Estratégicos Sistema de Planejamento


Missão – razão da existência de Planejamento Estratégico
empresa.
Visão – desejo forte a ser alcançado no Planejamento Tático
futuro.
Negócio – ramo de atividade da Programação
empresa.

Um Sistema de Planejamento é um conjunto de processos para apoio à


tomada de decisão na empresa, envolvendo o nível estratégico, tático (do negócio) e
programação (ou operacional).

Levando-se em consideração os elementos estratégicos, a empresa deve


fazer uma ampla análise comparando a realidade da empresa com o ambiente atual e
com os possíveis cenários e situações futuras do ambiente. O resultado dessa análise
deve ser a definição do que fazer para a empresa ser competitiva e crescer. A isso
chamamos de Análise Estratégica.

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4. T.Q.C. “TOTAL QUALITY CONTROL”

TQC é um sistema de Gestão.

É uma somatória de FILOSOFIA E MÉTODOS.

Implantar o TQC em uma empresa significa: "Adotar a filosofia e adotar as


metodologias".

OBJETIVO DA EMPRESA

QUALIDADE
CUSTO
CONSUMIDORES ATENDIMENTO

REMUNERAÇÃO
CONDIÇÕES DE
SATISFAZER EMPREGADOS TRABALHO E
CRESCIMENTO
PESSOAS

ACIONISTAS LUCROS

MEIO AMBIENTE,
SOCIEDADE
IMPOSTOS e OUTROS

O controle de Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no


Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a segunda Guerra
Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC (“Total Quality Control”).

O TQC como praticado no Japão é baseado na participação de todos os


setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da
qualidade.

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"É um sistema no qual as pessoas de todos os setores, em todos os níveis


hierárquicos de uma organização, cooperam em promover e engajar vigorosamente nas
atividades do controle da Qualidade por TODA A ORGANIZAÇÃO". ( Nippom kayakuco)

4.1 SIGNIFICADO DO “CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL”

As “organizações humanas” (empresas, escolas, hospitais etc) são meios


(causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). (Controlar uma
“organização humana” significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não
alcançados que são os problemas da organização), analisar estes maus resultados
buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os
resultados.

Primeiro devemos reconhecer quais são os fins (resultados) desejados para


uma empresa. Como o objetivo de uma organização humana é satisfazer as
necessidades das pessoas, então o objetivo, o fim, o resultado desejado de uma
empresa é a Qualidade Total.

Portanto, se o objetivo é atingir a Qualidade Total, devemos medir a


qualidade para saber se este objetivo foi alcançado ou não. Então devemos medir a
qualidade do produto ou serviço, o número de reclamações dos clientes, a fração de
produtos/serviços defeituosos (por exemplo: quantos faturamentos com erro em cada
100 feitos?), o custo do produto/serviço, os atrasos de entrega de cada produto, a
fração de entrega realizada em local errado, a fração de entrega realizada me
quantidade errada, o índice de turnover de pessoal, o índice de absenteísmo, o índice
de acidentes etc.

4.2 CONCEITO DO CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

Numa era de economia globalizada não é mais possível garantir a


sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam melhor que puderem
ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser
utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa. Estes
métodos devem ser apreendidos e praticados por todos. Este é o principio da
abordagem gerencial do TQC.

O controle de Qualidade Total é regido pelos seguintes princípios básicos:

1) Produzir e fornecer produtos e /ou serviços que atendam concretamente


às necessidades do cliente (na verdade o que todos nós “produzimos” é a satisfação de
necessidades humanas).

2) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro continuo adquirido


pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade a qualidade maior a
produtividade).

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3) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade


(par isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e o
método que permite solucionar os problemas).

4) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos e números


(tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base em “experiência”,
“bom senso”, “intuição” ou “coragem”).

5) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando


o mau resultado ocorre a cão é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).

6) Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas


causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo).

7) Cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.

8) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.

9) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.


10) Respeitar os empregados como seres humanos independentes.

11) Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da


empresa.

Para implantar o TQC em uma empresa é fundamental romper práticas


gerenciais baseadas em princípios não mais vigentes no mundo de hoje.

Romper faz parte de um processo de mudança na MANEIRA DE PENSAR e


AGIR de todas as pessoas e requer determinação.

“O PRIMEIRO PROBLEMA PARA TODOS NÓS, HOMENS E


MULHERES, NÃO E APRENDER, MAS SIM DESAPRENDER. É SABER MUDAR OS
PARADIGMAS INTERNOS E EXTERNOS; ENTENDER QUE O MÉTODO QUE NOS
DEU O SUCESSO PODE SER O INÍCIO DE NOSSO FRACASSO” Heráclito, 450 ªC.

4.2.1 PARADIGMAS

Paradigmas são um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas


que nos estabelecem limites. Cada pessoa tem seu estilo e assim se cerca de
paradigmas que passam a reger sua vida.

Os paradigmas podem ser bons ou maus. Atuam como Filtros, deixando


passar novas IDÉIAS e OPORTUNIDADES que vão ao encontro dos mesmos. Já as
idéias que se opõem aos paradigmas que estabelecemos, batem num escudo invisível
que criamos e perdemos grandes negócios por causa de nossos paradigmas.

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A qualidade ganhou mais destaque, por que chegou-se à conclusão que é


fundamental agradar cada vez mais o cliente.

E quem é o cliente?

O CLIENTE é o processo seguinte;

O CLIENTE é quem define o padrão de qualidade do produto ou serviço;

O CLIENTE é a pessoa que nos informa as suas necessidades, nosso


objetivo é satisfazê-las;

O CLIENTE é a Razão do nosso Trabalho e não a interrupção;

O CLIENTE é o Rei.

Para obtermos a completa satisfação de nosso cliente, é necessário


estarmos "comprometidos" em realizar nossas tarefas amanhã sempre "melhor" do que
fazemos hoje.

A satisfação Total do cliente depende diretamente do atendimento aos seis


fatores da Qualidade (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança, Meio
Ambiente).

4.3 ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS

A visão tradicional enfoca a estruturação dos setores ou departamentos da


empresa, tendo em vista a separação das atividades pela sua similaridade. Esse modo
de organizar propicia o surgimento de departamentos estanques e sem interação como
se não fossem elementos da mesma empresa.

De acordo com o enfoque sistêmico a empresa deve ser tratada como um


todo e os setores como elementos ou componentes de um sistema único com uma
única missão: atender as necessidades e expectativas de seus clientes.

Como um sistema, a empresa deve propiciar saídas representadas pelos


seus produtos a partir de entradas (matérias-primas ou insumos) através de uma série
de atividades que são executadas para agregar valor a estas últimas.

Dessa forma, podemos conceituar Processo como um “conjunto de recursos


e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas)”. Promovem a transformação de entradas em saídas agregando valor ao
produto.

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EMPRESA AMBIENTE
Matéria-prima
Insumos
Informações ADMINISTRAÇÃO

ENTRADA PROCESSOS Produto


SAÍDAS

MERCADO

Um processo também pode ser definido como uma relação entre um


conjunto de “causas” que levam a “efeitos”. As causas são os recursos utilizados nos
processos visando obter os efeitos, isto é, os produtos ou os resultados.

As causas normalmente são identificadas e classificadas em seis grupos


como:

1) Matéria-prima : entradas do processo (materiais, insumos ou


informações).

2) Mão-de-obra: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o processo.

3) Máquinas: recursos físicos utilizados no processo com máquinas,


equipamentos, ferramentas etc.

4) Método: procedimentos e instruções usadas.

5) Meio: local ou ambiente onde ocorre o processo.

6) Medida: indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou


utilização dos recursos.

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só


processos de manufatura como também processos de serviço. Como exemplo
considerem uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma série de causas que
provoca o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição, as
máquinas, as matérias-primas, a luminosidade do local, a mão-de-obra treinada, o
método de fabricação etc.

Por outro lado, o processo “fabrica de latas” é divisível em outros processos


menores, que compõem o fluxo de fabricação de lata, como, por exemplo: processo de
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compra, processo de recebimento de matérias-primas, processo de corte de chapa,


processo de solda etc.

Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros,


de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá
processo. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a
um controle mais eficaz sobre o processo todo.

Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o


problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de
processos e uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo
maior, empresa, é de sua responsabilidade. O processo é controlado através do seu
dos seus efeitos.

Uma ferramenta bastante útil para análise de processos é o Diagrama de


Causa e Efeito, Também conhecido como Diagrama de 6M’s, Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa (uma homenagem ao seu idealizador Kaoru Ishikawa).

CAUSA EFEITO

MATÉRIA
PRIMA MÃO DE OBRA MÁQUINAS

Fornecedores Físico Deterioração


Fornec. Próprio Mental Manutenção

PRODUTO
Oficina Procedimento Instrumento
Clima Informação Cond. Locais
Instrução Inspeção

MEIO
AMBIENTE
4.4 ITENS DE MÉTODO
CONTROLE MEDIDA
DE UM PROCESSO

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se
possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir (avaliar) os seus efeitos.

Os itens de controle de um processo são índices numéricos


estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.

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Portanto, um processo é gerenciado através de seus itens de controle que


medem a qualidade, custo, entrega, moral, segurança e meio ambiente dos seus
efeitos. Estes itens de controle podem também ser chamados de itens de controle dos
resultados e são estabelecidos sobre os “pontos de controle”. Nunca se deve
estabelecer um item de controle sobre algo de que não se possa “exercer o controle”,
ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude irá simplificar em muito os sistemas de
informação gerencial.

Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por


várias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um item
de controle (Principio de Pareto: onde “poucas causas são vitais e muitas triviais”). O
gerente pode achar necessário verificar estas causas como meio de garantir um bom
nível de seus resultados.

Os itens de verificação de um processo são índices numéricos


estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de
controle.

Portanto, os resultados de um item de controle são garantidos pelo


acompanhamento dos itens de verificação. Os itens de verificação podem também ser
chamados de “itens de controle das causas” e são estabelecidos sobre os “pontos de
verificação” do processo.

Numa empresa cada pessoa tem autoridade sobre “seu processo” (meios),
responsabilidade sobre os resultados (fins) deste processo e terá itens de controle. O
item de controle é um dos pilares de um bom gerenciamento. Se você não tem itens de
controle você não gerencia. O processo sobre o qual você tem autoridade está à deriva.
Este é o cerne do gerenciamento participativo.

4.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O gerenciamento é uma função sistêmica e não depende apenas de uma


pessoa. O bom gerenciamento da empresa precisa do uso de técnicas adequadas,
definição de processos e procedimentos, de um sistema de tomada de decisão, de
métodos de controle e da atitude das pessoas para “fazer acontecer”.

Gerenciar significa prover os meios e as condições necessárias para que a


empresa atinja seus objetivos.

a) Criar condições envolve:


b) Definir objetivos;
c) Usar procedimentos adequados;
d) Prover recursos para execução do processo;
e) Controlar os resultados;
f) Tomar ações corretivas se necessário.

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Tudo isso deve ser feito de modo a atender a segunda parte do conceito de
gerenciar: atingir resultados.

Na visão da Qualidade Total, o gerente é todo aquele que é responsável por


um processo sobre o qual tem autoridade. Esse conceito permite uma ampla
participação das pessoas, atuando de modo sincronizado em direção aos objetivos da
empresa.

As atividades que fazem parte da ação de gerenciamento são:


a) Conhecer os objetivos da empresa.
b) Estabelecer o método, ou seja, os procedimentos dos processos.
c) Ter conhecimento técnico e gerencial.
d) Controlar o processo, agindo corretivamente.
e) Ter atitude. Entusiasmos e ação.
f) Solucionar problemas eliminando suas causas fundamentais.

De um modo simplificado o gerenciamento está centrado na ação. Porém,


para que esta ação tenha efeito positivo nos resultados, é necessário seguir uma
seqüência básica constituída por: buscar informações, tomar decisões, agir,
acompanhar os resultados e corrigir o processo.

Algumas técnicas podem auxiliar a decidir, agir e controlar as atividades. Por


exemplo:

5. CICLO PDCA

Essa ferramenta estabelece uma seqüência de atividades para gerenciar


uma tarefa, processo, empresa etc. As quatro letra representam as quatro etapas do
ciclo:

P – Planejamento
D – desenvolvimento
C – Checagem
A – Ação Corretiva

Definir novas
metas Qual é o objetivo ?

Definir Metas e
Definir ação Meios
corretiva
A P
Analisar os
desvios
C D Comunicar/Treinar os
envolvidos

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Comparar Executar conforme
resultados com as planejado
metas
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O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar a


“diretrizes de controle” de um processo, quando o processo é repetitivo e o plano (P)
consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que
compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”. Portanto, o trabalho executado
através do ciclo PDCA na Manutenção conta essencialmente do cumprimento de
procedimentos padrão de operação. Os itens neste caso são faixas de valores-padrão
como, por exemplo: qualidade-padrão, custo-padrão, prazo-padrão, quantidade-padrão
etc.

O ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias do nível de controle (ou


melhoria de “diretrizes de controle”). Neste caso, o processo não é repetitivo e o plano
consta de uma meta que é um valor definido (por exemplo reduzir o índice de peças
defeituosas em 50%) e de um método, que compreende aqueles procedimentos
próprios necessários para se atingir a meta. Esta meta é o novo “nível de controle”
pretendido.

Todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) utilizam o


ciclo PDCA das duas maneiras. No entanto, os operadores utilizam o ciclo PDCA mais
intensamente na Manutenção, pois o seu trabalho é essencialmente o de cumprimento
de padrões. Os operadores utilizam o ciclo PDCA nas Melhorias quando participam dos
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de


conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar
continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padrões
(padrões de equipamentos, padrões de materiais, padrões técnicos, padrões de
procedimentos, padrões de produto etc.) Cada melhoria corresponde ao
estabelecimento de um novo “nível de controle” (novo valor-meta para um item de
controle). Em outras palavras, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma
nova “diretriz de controle”.

5.1 O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS

Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as
seguintes condições:

PLAN – a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua


faixa-padrão aceitável;

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b) definição do procedimentos-padrão necessários à manutenção


dos resultados do processo.

Esta fase equivale ao estabelecimento da “diretriz de controle”. Para Vicente


Falconi, aqui está o ponto fraco das empresas brasileiras. A grande maioria dos
processos não possui “diretriz de controle”, ou seja, não possui itens de controle e
procedimentos-padrão.

DO – c) “Treinamento no trabalho” para os executantes, de tal forma que


sejam os “melhores do mundo” naquilo que fazem. Este treinamento é baseado nos
“procedimentos-padrão”;
d) Treinamento em coleta de dados;
e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão;

Falconi afirma que: como é raro a existência de “diretrizes de controle”, o


treinamento no trabalho nas empresas brasileiras é de péssima qualidade.

CHECK – f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito
das mais variadas formas, como cartas de controle por exemplo.

ACTION – g) Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para


que os resultados possam ser mantidos em uma faixa padrão;
h) caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada
imediatamente para as ações corretivas necessárias, a não ser que as ações corretivas
cabíveis já estejam padronizadas. Toda anomalia deve ser registrada para futura
análise.

Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem


padrões e portanto utilizam o PDCA no “ciclo de manutenção”. No entanto, os
operadores são aqueles que ocupam a grande parte do seu tempo cumprindo padrões
e, portanto para isto devem ser preparados. Este preparo é de responsabilidade dos
chefias, de todas as chefias.

Vicente Falconi afirma em sua obra Controle da Qualidade Total 6ª edição


que: “não somos competitivos internacionalmente; nossa empresas estão “jogando pelo
dreno” de 20 a 40% do seu faturamento em perdas devidas ao descontrole!

Os operadores não são culpados por isto pois eles deveriam ser treinados
segundo as “diretrizes de controle”, de responsabilidade das chefias e que
freqüentemente não existem. A simples taxa de “turn-over” de pessoas, quase sempre
superior a 10% ao ano, por si só já mostra o descuido com este fator.

Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois esta é


uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto o principio
básico do “conceito de controle” é que para melhorar é necessário antes de tudo saber
manter a “diretriz de controle”.

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Portanto, Qualidade pode ser definida, portanto, como sendo a


"CAPACIDADE DE UM PRODUTO OU SERVIÇO TEM PARA A SATISFAÇÃO PLENA
DAS EXPECTATIVAS DO CLIENTE".

Encantar o cliente:

As organizações geram produtos ou serviços para atender às


necessidades dos clientes. Esses produtos ou serviços devem ser especificados,
projetados de tal forma a terem valor, serem necessários, desejados e ambicionados
pelo cliente.

 Atender às necessidades do cliente é o básico e o esperado.

 Satisfazer às suas expectativas é o desejado e pode ser definido como


colocar à sua disposição serviços, informações e outras facilidades
conhecidas que o cliente necessariamente não espera encontrar.

 Encantar o cliente é superar as expectativas. É proporcionar-lhe uma


agradável surpresa, com ações, atenções e facilidades que ele não
espera encontrar. Entretanto, esse "algo mais" costuma ser copiado por
outras empresas e, deve ter percepção e criatividade para gerar,
constantemente, novas formas de surpreender seu cliente.

 Direcionar a empresa para satisfação dos clientes significa, do ponto de


vista dos clientes. Devem ser observados, entre outros, os conceitos da
Qualidade em duas dimensões: Qualidade do produto ou serviço e
Qualidade do atendimento.

Como iniciar programas de qualidade e produtividade na empresa?

Para Kaoru Ishikawa "pode-se começar varrendo".

Ichiro Miyauchi "recomenda começar pelo programa 5S, isto é, fazendo uma
grande faxina no sentido físico e mental".

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, V.F., TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês), Fundação
Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 1992, 229p.
NBR ISO 9000:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e
Vocabulário. Rio de Janeiro; ABNT, 2000.

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Gestão da Qualidade

NBR ISO 9001:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de


Janeiro: ABNT, 2000.
NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias
de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

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