70% Karyawan Tidak Sesuai Kualifikasi Saya baru menjabat sebagai HRD manager, tapi 70 % karyawan yang direkrut

tidak sesuai spesifikasi yang seharusnya. Bagaimana menyiasatinya? Iwan Setiawan , Jakarta Jawaban Halo Pak Iwan, Terima-kasih untuk pertanyaannya. Mudah-mudahan saya menangkap pertanyaan Bapak dengan jelas. Berikut masukan dari saya. Kalau saya boleh bertanya terlebih dahulu, seperti apakah proses, program, sistem maupun alat apakah yang Bapak gunakan untuk mengetahui apakah karyawan yang direkrut sesuai dengan spesifikasi atau tidak? Misalnya, perusahaan-perusahaan yang telah lebih maju di dalam pengelolaan SDM umumnya memiliki model kompetensi dan dokumentasi mengenai persyaratan kualifikasi bagi kandidat, sebagai alat utama di dalam proses rekrutmen. Alat-alat menggambarkan apa yang penting bagi organisasi, sehingga secara teratur juga dievaluasi dan diperbaiki sesuai dengan perkembangan dan tujuan bisnis organisasi. Bila proses, program maupun sistem ini sudah ada namun hasilnya tidak sesuai "spesifikasi yang seharusnya", saya lihat ada dua kemungkinan.1) Spesifikasi alat yang digunakan di dalam proses rekrutmen tidak sesuai dengan apa yang Bapak atau perusahaan harapkan, atau belum disesuaikan dengan perkembangan dan tujuan bisnis perusahaan.2) Implementasi atau penggunaan sistem yang belum efektif, sehingga hasilnya memang tidak sesuai kondisi ideal yang diharapkan. Bila persoalan terletak pada kemungkinan pertama, maka potensi solusinya adalah perbaikan sistem atau alat supaya sesuai dengan kualifikasi kandidat yang diharapkan -- dan yang merujuk pada tujuan-tujuan bisnis perusahaan.Bila persoalan terletak pada kemungkinan kedua, maka perbaikan terletak pada keterampilan dan pengetahuan (pihak-pihak yang terlibat di dalam rekrutmen) maupun komitmen�dalam menggunakan alat rekrutmen yang ada. Sekian dulu masukan dari saya. Semoga membantu. Salam, IR Upah Dipotong apabila Karyawan Mangkir? Dalam sebuah pembahasan di ruang klinik kita ini, tertulis : "Upah Pokok ditetapkan berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan dan kompetensi pekerja. Upah pokok ini bersifat tetap, tidak boleh turun atau dipotong". Apa bisa dijelaskan lebih detail? Bagaimana kalau dalam kasus karyawan ybs mangkir? Apa upah pokok tetap tidak bisa/tidak boleh dipotong? Bagaimana apabila hal pengaturan pemotongan upah mangkir tersebut telah diatur dalam peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama? Apakah Peraturan/kesepakatan tersebut harus diubah? Terima kasih Salam hangat Kristiawan , Karet Kuningan, Jaksel

Jawaban Salam, Untuk karyawan yang mangkir, sanksi yang diberikan bukan pemotongan upah pokok tapi diberikan surat peringatan dan jumlah hari mangkir mengurangi jumlah hak cuti ybs. Jika mangkir 5 hari berturut-turut dan telah dipanggil 2 kali oleh perusahaan dan tidak dapat memberikan keterangan yang dapat diterima oleh perusahaan maka karyawan tersebut dapat di PHK. Jika ingin memotong upah sebagai sanksi dari mangkir dapat dilakukan untuk komponen upah lainnya yang berupa tunjangan, bukan upah pokok, misalnya tunjangan makan, transpor, insentif, dll. Dalam UU no 13-2003 besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan. Yang dapat dipotong upahnya adalah karyawan yang dibayar harian. Jika ybs. tidak masuk kerja maka ybs tidak mendapatkan upah. Demikian disampaikan, semoga jelas. Salam Hangat, Belajar HR dari Nol Salam pak Irwan, Saya baru diangkat menjadi bagian kepegawaian dan keuangan di salah satu instansi yang bergerak di bidang jasa pendidikan, background saya sebenarnya tidak sama dengan jabatan sekarang ini (Teknik Informatika). Langkah-langkah apa saja yang harus diprioritaskan dengan asumsi kita berjalan dari nol? Terima kasih. Freya Jawaban Halo Freya, Terima-kasih atas pertanyaannya. Berikut pandangan saya. Organisasi umumnya memiliki rencana-rencana (strategi) untuk mencapai tujuantujuan bisnisnya. Strategi tersebut lalu diterjemahkan ke dalam berbagai bagian organisasi, seperti Strategi Pemasaran untuk Bagian Pemasaran, Strategi Penjualan untuk Bagian Penjualan, maupun Strategi IT untuk Bagian Teknologi Informasi dan lain-lain. Dengan demikian, sama seperti bagian, divisi, departemen yang lain di dalam organisasi, HR pun juga perlu memiliki strategi sendiri untuk mencapai tujuantujuannya. Apa tujuan fungsi HR? Secara umum dan mudahnya: membantu organisasi mencari, mendapatkan, membangun dan memotivasi "manusia-manusia" yang diharapkan sehingga organisasi dapat mencapai visi, misi dan tujuan-tujuan bisnisnya. Sehingga, yang perlu Freya lakukan adalah membangun "Strategi SDM" bagi organisasi; suatu rencana kerja di dalam 2-3 tahun ke depan mengenai apa yang akan dilakukan oleh Bagian SDM untuk merekrut, membangun, memotivasi SDM-SDM

yang dibutuhkan sehingga organisasi dapat mencapai visi, misi dan tujuan-tujuan bisnisnya. Bisa diibaratkan seperti Indonesia di masa lalu, Freya perlu membangun "REPELITA" bagi bagian yang Freya pimpin. Dan isi "REPELITA" inipun juga ada tahapannya, tergantung tingkat kepentingan dan implikasinya bagi organisasi. Dengan kata lain, anggap bagian yang Freya pimpin itu sebagai suatu Unit Bisnis tersendiri yang perlu punya tujuan dan strategi dan rencana-kerja. "Gambar besar" ini lah yang perlu dibangun terlebih dahulu sebelum menjalankan berbagai pekerjaan maupun rutinitas yang ada. Satu persyaratan penting dari pembuatan strategi ini adalah adanya visi, misi dan tujuan organisasi yang jelas terlebih dahulu. Tanpa ini, strategi SDM pun bisa tanpa arah yang jelas. Di dalam pembuatan strategi SDM, yang perlu dibahas adalah bagaimana strategi organisasi di dalam membangun dan menjalankan berbagai proses-proses di dalam suatu sistem SDM pada umumnya (dari employee recruitment (masuk) sampai employee separation (keluar)) dengan merujuk pada perkembangan dan tujuan organisasi. Diskusikan pembuatan dan implementasi strategi SDM ini dengan pimpinan organisasi, sehingga mereka bisa melihat hubungan antara apa yang (akan) dilakukan oleh Bagian SDM (maupun Bagian-Bagian lain di dalam organisasi) dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah membangun tim kerja yang dapat membantu Freya menjalankan berbagai strategi dan rencana-kerja yang telah dibangun. Pekerjaan-pekerjaan rutinitas dan administratif HR -- yang sering membutuhkan waktu yang tidak sedikit -- sering menghambat Pemimpin-pemimpin Bagian HR untuk berpikir strategis, sehingga diperlukan tim yang cukup baik dari sisi jumlah maupun kompetensi untuk membantu Freya membangung dan menjalankan strategi yang telah dibangun. Latar belakang IT yang dimiliki Freya akan membantu untuk meningkatkan efisiensi proses kerja SDM di masa depan sehingga Bagian SDM yang ada dapat lebih fokus pada hal-hal yang lebih strategis. Sekian dulu pandangan saya dan semoga sukses dengan seluruh rencana kerjanya. Salam Sejahtera, IR Wawancara dan Psikotes Dalam suatu proses rekrutmen, mana yang lebih baik/efektif, melakukan seleksi kandidat dengan interview terlebih dahulu baru kemudian kandidat yang lolos diseleksi dengan psikotes atau malah sebaliknya? Terima kasih buat informasinya. Hary Kristiawan Jawaban Pak Harry yth,

Pertanyaan Bapak sangat menarik. Untuk menjawab pertanyaan tersebut kami sarankan Bapak melihat kepada requirement pekerjaannya terlebih dulu. Untuk posisi-posisi dimana impact/penampilan sangat diperlukan (pramugari/customer service/sales/marketing), maka akan lebih baik apabila wawancara dilakukan terlebih dahulu dibandingkan dengan psikotes. Dalam wawancara, organisasi melalui interviewer dapat secara langsung menilai apakah kandidat memenuhi standard impact atau penampilan yang diperlukan. Namun di lain pihak, untuk posisi-posisi dimana impact/penampilan tidak terlalu diutamakan, dan jumlah kandidat sangat banyak, maka akan lebih efisien jika psikotes atau test tertulis lainnya dilakukan terlebih dahulu. Hasil psikotes maupu test tertulis tersebut dapat menjadi basis untuk menentukan apakah proses rekrutmen dilanjutkan atau tidak. Semoga pendapat saya membantu Bapak. Semoga sukses! Membangun Sendiri Program HRIS Pada dasarnya HRIS adalah suatu kebutuhan untuk lebih memudahkan dalam pelaksanaan rutinitas, keakuratan dalam proses penyajian informasi berikut centralize data yang dapat memudahkan untuk pengembangan kebutuhan yang lainnya. Pertanyaannya adalah: 1. Bagaimana bisa memasarkan program yang sudah saya buat tetapi saya tidak cukup punya nama yang bisa dikenal oleh para pelaku tersebut, dan terus terang apa yang saya buat mungkin bisa disejajarkan oleh program yang katakanlah bisa dikenal orang 2. Apakah memang di negara kita, kecenderungan tools semacam itu masih belum bisa diterima? Dalam arti kata untuk perusahaan yang skala menengah ke bawah. 3. Bagaimana kalau pengembang sistem tersebut tidak mengatasnama perusahaan, tetapi tentunya tanggungjawab dan mutu dari softwarenya mungkin jauh lebih baik. Terima kasih atas pencerahaannya. Susanto , JL. Gatot Subroto, Jakarta Jawaban Pak Susanto, Dalam pembuatan sistem informasi HR atau HRIS, biasanya para pembeli atau customer melihat dari beberapa aspek: 1. Kelengkapan fungsi HR 2. Kecocokan fungsi dan bisnis prosesnya 3. Technology yang dipergunakan dalam pembuatan sistem tersebut 4. Scalability atau kemampuan berkembangnya 5. Support after sales 6. Harga yang sesuai dengan budget 7. Product Road Map atau konsep solusi masa depan Disini terlihat sangat jelas bahwa, harga yang murah itu bukan segala-galanya dalam memilih HRIS itu sendiri. Banyak pembuat aplikasi HRIS di negara kita yang akhirnya mempergunakan technology yang baik dari "Principle" software terkenal untuk mendukung applikasi tersebut.

Perusahaan Bapak bisa mendaftarkan diri sebagai "Partner" atau Independent Software Vendor (ISV) dari perusahaan software terkenal tersebut, sehingga aplikasi dan perusahaan lebih memiliki nilai jual yang lebih. Regards, Diski Naim Alat Ukur Kedisiplinan Saya sangat terinspirasi tentang ulasan Bapak tentang meningkatkan disiplin karyawan dengan pendekatan sistem dan kepemimpinan. Mohon informasi Bapak apakah ada ukurannya untuk mengetahui tingkat disiplin karyawan di suatu perusahaan dan korelasinya dengan faktor yang mempengaruhi (sistem & kepemimpinan). Dengan adanya ukuran semoga disiplin bisa ditingkatkan terus menerus. Terima kasih. Nelson Jawaban Halo Pak Nelson, Mohon maaf karena berbagai kegiatan yang ada, pertanyaan Pak Nelson baru dapat saya balas sekarang. 1. Mengenai hubungan disiplin, sistem dan kepemimpinan. Saya tidak memiliki data penelitian yang memperlihatkan korelasi antara disiplin dengan sistem dan kepemimpinan. Pandangan yang ada datang dari gabungan studi mengenai kepemimpinan, sistem dan manusia serta pengamatan bekerja dengan demikian banyak organisasi. Sebagai contoh dari pentingnya sistem dan kepemimpinan dalam menciptakan disiplin pegawai adalah pendidikan militer. Para taruna yang baru bergabung mengikuti pendidikan militer umumnya mengalami kesulitan beradaptasi dengan gaya hidup penuh di disiplin di dunia militer, misalnya makan, minum, mandi bekerja dll yang serba teratur. Namun kebiasaan lama ini dapat berubah setelah 3-4 bulan dilatih di dalam institusi, dimana mereka hidup dengan penuh disiplin. Apa yang terjadi? Di dalam organisasi militer, ada peraturan-peraturan dan sistem yang mengatur dan membentuk kehidupan para taruna. Namun aturan-aturan ini bisa saja tidak diikuti bila tidak ada yang menjaga dan mendorong agar peraturan tersebut diikuti. Hal ini umumnya dilakukan oleh komandan atau pimpinan tim. Demikian juga sebaliknya, bila ada pimpinan tim, namun tidak ada aturan atau sistem yang jelas, maka aturan yang ada akan sangat tergantung pada keputusan pimpinan. Pimpinan berganti, aturan pun bisa berganti. Organisasi non-militer jelas berbeda dengan organisasi militer. Tidak akan mudah menerapkan disiplin militer ke dalam kehidupan organisasi non-militer karena hubungan antara karyawan (taruna) dengan organisasi juga berbeda, namun esensinya sama. 2. Penentuan alat-ukur ”disiplin” akan tergantung pada tujuan yang ingin dicapai. Yang penting alat-ukur ini cukup spesifik, relatif mudah terukur, relatif mudah dicapai targetnya, berhubungan dengan tujuan yang ingin dicapai. Prinsip SMART (Specific,

Measurable, Achieavable, Relevant, Time-bound) dalam pembuatan performance indicator dapat digunakan disini. Kalau misalnya disiplin yang ingin ditanamkan adalah ”Ketepatan waktu datang ke kantor/pabrik”, maka alat-ukur(KPI)nya bisa, misalnya, ”Rata-rata jumlah keterlambatan per bulan (atau per hari)”, kalau disiplin yang ingin ditanamkan adalah, ”Lingkungan bebas rokok”, maka alat-ukur keberhasilannya, misalnya ”Jumlah kejadian dimana ada yang merokok di dalam ruangan bebas rokok per bulan” dan seterusnya. Kita dapat berkreatifitas di dalam hal ini. Yang penting, perlu diingat bahwa alat-ukur ini tidak akan berguna bila tidak ada yang mendorong atau menjaganya untuk digunakan. Sekian dulu pandangan saya. Salam, IR Dwiputri Adimuktini Corporate Marketing Manager Daya Dimensi Indonesia * Tentang Dwiputri Adimuktini * Email Dwiputri Adimuktini Pertanyaan Strategi Memenuhi SDM dalam Jumlah Besar Halo PortalHR.com... Saya salah satu pendatang baru di dunia HRD. Posisi saya sekarang adalah staf departemen HRD pada sebuah perusahaan konstruksi dan steel fabrication. Pertanyaan saya adalah mengenai masalah rekrutmen. Tidak lama lagi, perusahaan kami akan menangani proyek besar di Saudi Arabia. Proyek ini akan membutuhkan sumber daya manusia kira-kira 500 - 1000 orang. Strategi apakah yang dapat diterapkan dalam rangka pemenuhan kebutuhan SDM tersebut? Mengingat bahwa perusahaan kami belum mempunyai strategi rekrutmen yang pasti dan jelas. Terima kasih. Dewi NS , Lippo Karawaci Jawaban Ibu Dewi, terima kasih atas pertanyaannya, semoga Ibu dalam keadaan baik. Rekrutmen memang fungsi awal dari SDM yang kritikal. Hal pertama yang harus dilakukan dalam proses rekrutmen adalah mengidentifikasi kebutuhan organisasi terhadap SDM, baik dari sisi jumlah, posisi, dan kriteria (kompetensi, technical knowledge, experience dan personal attribute) yang diperlukan. Setelah teridentifikasi, Ibu dapat melakukan job posting. Melihat jumlah kandidat yang diperlukan sangat banyak, maka kami menyarankan untuk menggunakan media komunikasi (iklan). Dalam iklan, akan memudahkan organisasi dan kandidat apabila ditulis jenis-jenis posisi yang terbuka disertai kriterianya dengan jelas dan lengkap. Proses selanjutnya adalah melakukan seleksi administratif terhadap CV masuk. Tentunya untuk jumlah ini, Ibu perlu menyiapkan tenaga 'screening' yang cukup. Proses screening ini merupakan proses seleksi tahap awal. Proses seleksi berikutnya

adalah qualifiying. Para kandidat akan melakukan� rangkaian test yang diperlukan, seperti psiko-test dan tes kemampuan teknis lainnya. Tahap berikutnya adalah assessing. Pada proses ini, kandidat akan melalui rangkaian behavioural interview, simulasi atau jika diperlukan assessment. Setelah tiga tahap seleksi ini dilalui maka Ibu akan memperoleh pool of candidate dilengkapi dengan data-data yang komprehensif mengenai kecocokan kandidat dengan posisi yang dituju. Data-data ini tentunya akan sangat bermanfaat untuk menentukan kandidat yang terbaik. Semoga pendapat kami ini bermanfaat. Semoga sukses! Beda Manajemen Personalia dengan SDM? Apakah perbedaan konsep paradigma antara manajemen personalia dengan manajemen SDM? Tolong jelaskan dan mohon dijawab segera. Terima kasih Ricka Julia Risnawati Jawaban Ibu Ricka, apa kabar? Pertanyaan Ibu sangat menarik. Saya akan coba share pendapat mengenai manajemen personalia dan SDM. Sejalan dengan semakin meningkatnya tantangan bisnis, kebutuhan SDM yang handal juga meningkat. Keberadaan SDM semakin diakui sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan sebuah organisasi. Dalam perkembangan tersebut, SDM perlu dikelola dengan lebih terarah lagi. Kami membagi fungsi SDM menjadi 8 pilar; rekrutmen dan seleksi, pengembangan SDM, kompensasi dan benefit, manajemen kinerja, manajemen karir, hubungan karyawan, separation management, administrasi dan HRIS. Fungsi terakhir ini sering disebut dengan personalia. Fungsi personalia ini sendiri merupakan proses pencatatan/administrasi yang terkait dengan karyawan, seperti diantaranya penggajian, pajak, pensiun, cuti, absensi dan lembur. Untuk memudahkan, sekarang banyak organisasi mengembangkan HRIS. Demikian pendapat kami, semoga cukup dapat menjelaskan. Aturan Mengenai Outsourcing Pak Farid, Saya bekerja di sebuah perusahaan outsourcing yang saya tanyakan menangani karyawan outsourcing menurut aturan yang berlaku seperti apa pak? Karena selama ini yang terjadi pada karyawan perusahaan outsourcing kontrak karyawan akan selalu diperbarui dan diperpanjang tiap tahun, dan sebaiknya seperti apa pak aturan untuk karyawan di suatu perusahaan outsourcing? Sebelumnya saya ucapkan terima kasih. Imam Turmudi Jawaban Imam yang baik, Pada prinsipnya, pekerjaan yang di-outsource adalah memang bukan pekerjaan inti dari perusahaan. Awalnya, karena dianggap bukan sebagai pekerjaan inti, maka seharusnya pekerjaan tersebut tdak rutin ada dalam perusahaan.

Namun kemudian berkembang konsep, bahwa pekerjaan outsource mungkin saja akan terus ada sebab pekerjaan outsource tidak sama dengan pekerjaan project yang memiliki batas waktu. Sementara itu, peraturan pemerintah dengan batas perpanjangan waktu masih mendukung konsep lama. Saya mengerti bahwa ini untuk melindungi hak Anda sebagai kewajiban. Oleh sebab itu, sering kali terjadi ketidakcocokan antara peraturan dan praktek lapangan. Di India, menjadi karyawan outsource telah menjadi salah satu pilihan populer terutama bagi mereka yang tidak terlalu mementingkan karir, tapi lebih menginginkan kompensasi, ataupun orang yang menginginkan pekerjaan di luar jam kantor. Perpanjangan kontrak memang merupakan satu-satunya pilihan saat ini, sebab perjanjian antara perusahaan juga memang terbatas. Atau Anda dapat menyarankan klien untuk mempermanenkan mereka di perusahaan Anda, hal ini bisa dianggap sebagai career path, namun tentu dengan kondisi tertentu, termasuk persiapan uang pesangon dan sebagainya. Yang terpenting adalah meyakinkan bahwa karyawan tersebut mendapatkan seluruh haknya, tanpa terpotong sedikit pun. Salam, Farid Aidid Berkas Karyawan Menumpuk? Yth. Pengasuh Klinik HR Saat ini kami memiliki berkas-berkas karyawan yang telah lama pensiun. Pertanyaan kami: 1. Apakah ada peraturan khusus yang mengatur penyimpanan berkas karyawan yang sudah pensiun? 2. Jika tidak, mohon saran dari pengasuh kira-kira strategi yang bagaimana sehingga berkas-berkas tersebut tidak "bertumpuk"? Terima kasih Adhi Lingga H. , Jl. KH. Zainul Arifin Jawaban Dear Pak Adhi, Ini jawaban saya yang mudah-mudahan dapat membantu: Jika perusahaan Pak Adhi sudah menggunakan HR Information System, maka biasanya ada mekanisme yang secara otomatis menyimpan semua data yang lalu dalam bentuk elektronik di dalam Database, termasuk data pensiun. Data-data yang tersimpan di HRIS biasanya terbagi 2 bagian besar: * Informasi Pensiun yang bersifat Finansial, data ini berisi informasi umum terhadap seseorang yang sudah digolongkan dalam pegawai yang telah pensiun. * Informasi Pensiun yang bersifat non-Finansial, data ini berisi informasi terhadap perhitungan berapa besar dana pensiun yang didapatkan setiap periode-nya.

Input yang dapat saya berikan untuk menghindari data pensiun yang "menumpuk" adalah menggunakan sistem HRIS. Terima kasih. Upah Pokok dan Tunjangan Tetap Saya seorang karyawan. Ketika saya membaca mengenai Peraturan Tenaga Kerja tahun 2003 mengenai permasalahan upah, saya masih bingung untuk menguraikan apa saja yang termasuk dalam upah pokok dan tunjangan tetap menurut undangundang. Mohon bantuannya. Terima Kasih Prapanca , Cideng Jakarta Pusat Jawaban Salam, Komponen penghasilan/upah memang tidak diatur secara khusus dalam UU no 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. UU tersebut lebih memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan perlindungan upah, antara lain : 1. Tidak boleh membayar upah lebih rendah dari Upah Minimum Propinsi (UMP) yang ditetapkan pemerintah, 2. Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap, 3. Pengusaha tetap membayar upah bila pekerja tidak masuk karena sakit, dll Penetapan komponen penghasilan /upah diatur sendiri oleh perusahaan dan biasanya dicantumkan dalam peraturan perusahaan. Sayang Anda tidak menyebutkan komponen penghasilan yang Anda peroleh saat ini sehingga saya tidak dapat langsung menguraikan mana yang termasuk upah pokok dan mana yang termasuk tunjangan tetap. Sebagai gambaran umum, komponen upah dapat terdiri dari Upah Pokok, Tunjangan Tetap dan Tunjangan Tidak Tetap. Berikut saya uraikan mengenai karakteristik dari masing-masing komponen: 1. Upah Pokok ditetapkan berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan dan kompetensi pekerja. Upah pokok ini bersifat tetap, tidak boleh turun atau dipotong. 2. Tunjangan tetap biasanya diberikan jika ada perbedaan status dan atau adanya tugas tambahan: - Tunjangan jabatan diberikan pada pekerja yang menempati jabatan struktural dalam perusahaan seperti menjadi koordinator / supervisor / kepala bagian dst - Tunjangan komunikasi diberikan kepada karyawan yang menjalankan tugas tertentu yang dalam pelaksanaan kerja membutuhkan banyak komunikasi dengan klien / relasi perusahaan. - Tunjangan keluarga diberikan kepada pekerja yang telah memiliki tanggungan istri dan atau anak - Tunjangan kemahalan diberikan kepada pekerja yang ditugaskan ke daerah yang biaya hidupnya lebih mahal dari tempat semula Tunjangan tetap dapat berubah jika terjadi perubahan status seperti: - Tidak mendapat tunjangan jabatan jika ybs tidak lagi menjadi koordinator / supervisor.

- Tidak diberi tunjangan komunikasi jika ybs dipindahtugaskan dan menangani tugas yang tidak perlu komunikasi dengan klien. - Tunjangan keluarga berkurang jika misalnya anak ybs meninggal. - Tidak mendapat tunjangan kemahalan jika kemudian kembali bertugas ke daerah semula 3. Tunjangan Tidak Tetap ditujukan untuk menunjang kegiatan operasional pekerja. Tunjangan ini bersifat variabel, biasanya diberikan berdasarkan jumlah kehadiran. Jika tidak masuk kerja tidak diberikan, seperti Tunjangan Makan, Tunjangan Transpor, Insentif kehadiran dll. Demikian penjelasan yang dapat diberikan, semoga bermanfaat. Salam Hangat, ‘Wiek Struktur Performance Appraisal dalam HRIS Assalamu'alaikum Wr.Wb Dear All, Saya bekerja sebagai staf IT di perusahaan swasta, saat ini saya sedang merancang sistem HRIS dan di dalamnya terdapat sub sistem "performance appraisal", yang ingin saya tanyakan adalah struktur yang bagaimana dari perfomance appraisal yang paling bagus dan tepat dari pembagian kategori appraisal sampai data-datanya? Mohon bantuannya untuk informasi tentang hal tersebut, sedikit dari contoh data perfomance appraisal sangat membantu bagi saya. Sebelumnya saya ucapkan banyak terima kasih.� Wassalam Dhanny Ardiansyah Dhanny Ardiansyah , Jl. Kapt Adi Sumarmo, Surakarta, Indonesia Jawaban Pak Dhanny, dalam pelaksanaan sistem Performance Appraisal di dalam HRIS biasanya dibagi dalam beberapa bagian yang penting: 1. Form Appraisal atau Template-nya yang akan digunakan. 2. Metode yang dilaksanakanan. 3. Prosedur pelaksanaannya. 4. Data history yang disimpan. 5. Hubungan dengan People Development untuk mengisi kekurangan hasil yang ada. Performance Appraisal sangat tergantung dengan kebutuhan organisasi yang ada. Typical HRIS yang ada, biasanya template atau document Appraisal terdiri dari: * Competency Evaluation: Technical dan Soft Competency * Individual/ Personal Objectives: target revenue, tingkat kepuasan pelanggan, dll * Others: Evaluasi terhadap tempat kerja, hubungan kerja, dll Hal-hal lain yang diperlukan dalam sistem HRIS: * Frekuensi pelaksanaan proses Appraisal yang ada. * Tingkat Approval process yang akan dilaksanakan terhadap specifik Appraisal proces.

* Hubungan yang akan dilakukan terhadap proses lain: Competency, People Development dan Salary Planning. Mudah-mudahan bisa menjawab. Terima kasih. Penghitungan Pesangon untuk Karyawan Pensiun Dengan hormat, Jika ada karyawan yang telah memasuki usia pensiun, masa kerja sekitar 20 tahun. Bagaimana cara penghitungan pesangon, uang jasa dll. Terima kasih. Salam Maya , Jakarta Selatan Jawaban Salam, Ibu Maya yang baik, berikut penghitungan hak karyawan yang memasuki usia pensiun dengan masa kerja 20 tahun: 1. Uang pesangon:18 bulan gaji 2. Uang penghargaan masa kerja : 7 bulan gaji 3. Uang penggantian hak, terdiri dari: - Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; Dihitung proporsional, misal masih ada cuti 10 hari yang belum diambil maka mendapatkan : (10/30)X gaji sebulan - penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan : 15% x(18+7 bulan gaji) =15% X 25 bulan gaji = 3.75 bulan gaji 4. Total yang diperoleh diluar uang ganti cuti = 28,75 bulan gaji 5. Komponen gaji yang dijadikan sebagai dasar penghitungan adalah: - Gaji pokok - Segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan kepada pekerja dan keluarganya Demikian yang dapat disampaikan, semoga bermanfaat. Apakah ibu yang telah memasuki usia pensiun, atau rekan ibu? Semoga mereka yang memasuki usia pensiun dapat menikmatinya dengan baik. Salam Hangat, ‘Wiek Program Peningkatan Kompetensi Karyawan Saat ini saya dipercaya memegang PGA Dept. di perusahaan (unit) yang baru berdiri dan bergerak di bidang edible oil, dengan 90% karyawannya adalah fresh graduate (127 TK). Saya belum berpengalaman di bidang HR, karena saya sebelumnya bekerja di perkebunan kelapa sawit selama 4 tahun khusus menangani administrasi plasma, dan baru 1 thn ini saya menangani personalia. Saat ini saya ingin membuat suatu program peningkatan kompetensi karyawan khusus pada karyawan-karyawan yang pada saat dilakukan penilaian karya mendapatkan nilai "C".Adakah advice dari portalhr.com mengenai jenis program peningkatan kompetensi yang bisa saya jalankan, sehingga kompetensi para karyawan tersebut bisa ditingkatkan? Di mana saya bisa dapatkan literatur, contoh model program peningkatan komptensi? Karena di tempat saya saat ini (Kalimantan

Tengah) sangat sulit untuk bisa mendapatkan buku tentang MSDM berbasis kompetensi. Terima kasih Rachmad Hidayat , Kalimantan Tengah Jawaban Halo Pak Rachmad, untuk membuat program peningkatan kompetensi yang efektif, organisasi memerlukan terlebih dahulu model kompetensinya. Model kompetensi dibangun dengan merujuk pada apa yang ingin dicapai oleh organisasi dan untuk itu kompetensi-kompetensi apakah yang diperlukan untuk setiap jabatan di dalam organisasi agar tujuan organisasi secara keseluruhan dapat tercapai. Misalnya, jabatan-jabatan di departemen Keuangan memerlukan kompetensikompetensi di bidang keuangan, termasuk kemampuan membaca financial statement, melakukan restrukturisasi hutang, atau mengelola treasury misalnya. Hal yang sama juga perlu diterapkan di departemen-departemen lain di dalam organisasi. Walau bisa saja ada kompetensi-kompetensi yang umumnya ada atau diperlukan di dalam berbagai organisasi, namun model kompetensi antara organisasi yang satu dengan yang lain bisa saja berbeda karena masing-masing memiliki tujuan dan keperluan kompetensi yang berbeda untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Setelah model kompetensi dibangun, maka program pelatihan dan pengembangan karyawan yang berhubungan dengan kompetensi tersebut pun dapat dibangun. Dengan demikian program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan akan lebih efektif. Untuk menambah wawasan, Bapak juga bisa mempelajari kompetensi dari demikian banyak situs di internet. Semoga membantu. Salam. Beda Karyawan Tetap dengan Karyawan Kontrak Dear PortalHR.com, Banyak yang ingin saya tanyakan disini yakni : 1. Apa perbedaan karyawan kontrak dengan tetap berdasarkan definisi dan haknya ? 2. Bagaimana penyusunan upah karena di perusahaan tempat saya bekerja belum ada aturan yang jelas tentang pengupahan yang berdasarkan masa kerja, jabatan ? Terima kasih atas jawabannya. Dwi , Jakarta Jawaban Salam, Terima kasih atas pertanyaannya. Berikut penjelasan yang dapat diberikan: KARYAWAN KONTRAK VS KARYAWAN TETAP: Definisi dan ketentuan yang berlaku untuk karyawan kontrak adalah sbb:

1. Karyawan kontrak dipekerjakan oleh perusahaan untuk jangka waktu tertentu saja, waktunya terbatas maksimal hanya 3 tahun. 2. Hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan kontrak dituangkan dalam “Perjanjian Kerja Untuk Waktu Tertentu” 3. Perusahaan tidak dapat mensyaratkan adanya masa percobaan 4. Status karyawan kontrak hanya dapat diterapkan untuk pekerjaan tertentu yang� menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu, yaitu : - Pekerjaan yang sekali selesai atau yang sementara sifatnya ; - Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak terlalu lama dan paling lama 3 (tiga) tahun ; - Pekerjaan yang bersifat musiman; atau - Pekerjaan yang berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru, atau produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan. - Untuk pekerjaan yang bersifat tetap, tidak dapat diberlakukan status karyawan kontrak. 6. Apabila salah satu pihak mengakhiri hubungan kerja sebelum berakhirnya jangka waktu yang ditetapkan dalam perjanjian kerja waktu tertentu, atau berakhirnya hubungan kerja bukan karena terjadinya pelanggaran terhadap ketentuan yang telah disepakati bersama, maka pihak yang mengakhiri hubungan kerja diwajibkan membayar ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar gaji karyawan sampai batas waktu berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja 7. Jika setelah kontrak kemudian perusahaan menetapkan ybs menjadi karyawan tetap, maka masa kontrak tidak dihitung sebagai masa kerja. Definisi dan ketentuan yang berlaku untuk karyawan tetap adalah sbb: 1. Tak ada batasan jangka waktu lamanya bekerja 2. Hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan kontrak dituangkan dalam “Perjanjian Kerja Untuk Waktu Tidak Tertentu” 3. Perusahaan dapat mensyaratkan masa percobaan maksimal 3 bulan. 4. Masa kerja dihitung sejak masa percobaan. 5. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja bukan karena pelanggaran berat atau karyawan mengundurkan diri maka karyawan tetap mendapatkan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja (bagi karyawan yang bekerja minimal 3 tahun) dan uang penggantian hak sesuai UU yang berlaku. Mengenai gaji, fasilitas, kesejahteraan,cuti dll karyawan kontrak dapat memiliki hak yang sama dengan karyawan tetap tergantung dari perjanjian kerja yang disepakati bersama.� Oleh karenanya semua hak dan kewajiban masing-masing pihak harus dicantumkan semua dalam perjanjian kerja dan karyawan harus cermat dan jeli mempelajari perjanjian kerja yang dibuat oleh perusahaan. PENYUSUNAN UPAH Menurut UU no 13 Pasal 92 berlaku ketentuan sebagai berikut: 1. Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompetensi. 2. Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas. Penyusunan struktur dan skala upah ditetapkan oleh masing-masing perusahaan, tidak ada ketetapan baku mengenai hal ini. Jika di tempat Anda belum ada aturan pengupahan yang jelas Anda dapat meminta perusahaan untuk menyusunnya karena aturan pengupahan yang jelas dapat menciptakan iklim kerja yang lebih nyaman bagi karyawan.

Demikian disampaikan, semoga dapat membantu. Tetap semangat! Salam Hangat, ‘Wiek Aturan Mengenai Tunjangan untuk Karyawan Saya Lusy dari sebuah NGO Perancis. Saya hendak menanyakan beberapa hal. Mohon bantuannya. Sebelumnya, saya ucapkan terima kasih. Apakah ada peraturan yang mengatur mengenai tunjangan-tunjangan untuk karyawan, misalnya tunjangan makan, tunjangan transport, tunjangan kemahalan, dll? Kalau perusahaan tidak mau memberikan, apakah ada sanksinya? Apakah mungkin tunjangan yang sudah diberikan lalu dihapus? Apakah ada peratuan mengenai tunjangan apa saja yg harus diberikan kepada staff yang direlokasikan? Bagaimana kalau staff tersebut menolak direlokasi? Apakah bisa diberhentikan? Lusy , Jakarta Selatan Jawaban Sdr Lusy yang baik, terima kasih juga atas pertanyaan Anda. Berikut penjelasan yang dapat diberikan : � Jawaban untuk pertanyaan yang pertama: � Sepanjang yang saya tahu, dalam Undang-Undang ketenagakerjaan tidak ada aturan detail mengenai tunjangan karyawan seperti yang Anda sebutkan. Kebijakan mengenai komponen gaji ditetapkan oleh masing-masing perusahaan. � Batasan yang ditetapkan oleh UU dalam hal penggajian adalah: - Gaji tidak boleh lebih rendah dari UMP (Upah Minimum Propinsi) yang ditetapkan pemerintah - Dalam hal komponen gaji terdiri dari gaji pokok dan tunjangan tetap maka besarnya gaji pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. � Dalam hal kesejahteraan disebutkan bahwa karyawan berhak mendapat Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) sesuai perundangan yang berlaku. � Disamping itu perusahaan juga wajib menyediakan fasilitas kesejahteraan sesuai dengan kebutuhan karyawan dan ukuran kemampuan perusahaan. Yang dimaksud dengan fasilitas kesejahteraan antara lain pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan anak, perumahan pekerja, fasilitas beribadah, fasilitas olahraga, fasilitas kantin, fasilitas kesehatan, dan fasilitas rekreasi. � Jawaban untuk pertanyaan yang kedua: Tunjangan yang diberikan dapat saja dihapus, tergantung dari jenis tunjangan tersebut. Misal: Tunjangan jabatatan tidak diberikan lagi jika ybs tidak menjabat . Tunjangan keluarga tidak diberikan jika terjadi perubahan status keluarga (misal ada yang meninggal,dll) Tunjangan Kemahalan tidak diberikan jika ybs. dipindahkan ke daerah lain yang tidak termasuk “daerah mahal”, dll. � Jawaban untuk pertanyaan yang ketiga: �

Mengenai tunjangan yang diberikan kepada staff yang direlokasi, tidak ada ketentuan khusus.Tergantung kebijakan perusahaan dan perjanjian kerja yang disepakati. Pada umumnya perusahaan memberikan biaya pindah, tunjangan transpor untuk menjenguk keluarga yang ditinggalkan, biaya perumahan (untuk sewa / kontrak tempat tinggal), tunjangan kemahalan jika ditempatkan di daerah yang lebih mahal. � Mengenai kesediaan relokasi, tergantung dari perjanjian kerja yang telah disepakati. Jika dalam perjanjian tersebut ada klausul yang menyebutkan bahwa Anda “bersedia ditempatkan di mana saja sesuai ketentuan lembaga” maka jika Anda menolak berarti Anda dapat dianggap melanggar perjanjian kerja dan dapat dikenakan sanksi sesuai isi perjanjian kerja. � Jika hal-hal tersebut tidak disebutkan dalam perjanjian kerja, sebaiknya Anda melakukan perundingan yang baik dengan lembaga untuk mendapatkan hasil terbaik bagi kedua belah pihak. � Demikian disampaikan, semoga dapat membantu. Tetap Semangat! � Salam Hangat, ‘Wiek Bagaimana Meningkatkan Disiplin Karyawan? Bagaimana kalau kedisiplinan kurang perhatian lagi? Bagaimana menghadapi kompetitor kalau tidak disiplin ? SDM dari sisi Skill, Knowledge yang didukung IT serba canggih sudah unggul? Tidak diragukan lagi, kalau dalam medan perang artinya pasukannya sudah siap tempur dengan dukungan teknologi canggih bahkan penguasaan medan perang sudah 80 % dikuasai, namun kedisiplinan kurang? Apa bisa memenangkan perang/kompetisi kedepan? Apakah kedisiplinan itu tidak mempengaruhi promosi karyawan? Mohon pencerahannya. Terima kasih . Bongi T. Pasereng , Jayapura. Jawaban Pak Bongi, menurut saya, disiplin dapat ditegakkan bila ada dua hal: sistem dan kepemimpinan yang baik. Sistem mengatur orang untuk menjalankan atau mengikuti suatu proses kerja tertentu. Misalnya, tidak boleh merokok di tempat kerja, atau pegawai yang berhalangan hadir di dalam bekerja harus melengkapi formulir XYZ dan lain-lain. Sistem adalah aturan kerja, SOP. Sebaik apapun sistem, sistem tidak akan berjalan bila tidak ada yang menjaganya untuk dijalankan. Disinilah peran pimpinan organisasi menjadi penting. Pemimpin yang baik akan memberikan contoh, memberikan semangat dan menjaga agar sistem dan aturan main yang telah dibangun, itu diikuti dan dijalankan, sampai pada akhirnya semua itu menjadi suatu kebiasaan (habit). Pemimpin yang baik pun akan mendukung kebijakan organisasi dalam memberikan sanksi yang telah disepakati bila aturan main yang telah disepakati itu dilanggar. Bila pemimpin tidak bisa mendukung dan bahkan melanggar sistem dan aturan main yang ada, maka pegawai akan kehilangan pegangan dan panutan. Disiplin pun tidak akan terjadi. Dengan demikian, bila sistem sudah ada di dalam organisasi, namun tidak berjalan dengan baik, coba lihat faktor yang lain, yaitu kepemimpinan di dalam organisasi. Mungkin inilah yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan.

Sekian dulu pandangan saya. Salam. Macam-macam Status Karyawan Dear PortalHR.com, saya ingin menanyakan mengenai pengertian status kepegawaian dan macam-macam status kepegawaian itu terdiri dari apa saja? Terima kasih. RIMA DWI SULISTY Jawaban Dear Rima, Jika seseorang bekerja di sebuah perusahaan, maka terjadi hubungan kerja yang diwujudkan dengan adanya perjanjian kerja antara perusahaan dan pekerja. Menurut UU ketenagakerjaan, ada 2 macam status karyawan yaitu : 1. Karyawan tetap yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu 2. Karyawan kontrak yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tertentu Untuk calon karyawan tetap, perusahaan dapat mensyaratkan adanya masa percobaan paling lama 3 bulan. Untuk karyawan kontrak, ada sejumlah persyaratan yang perlu dipenuhi oleh perusahaan untuk mempekerjakan karyawan kontrak yaitu: menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu, yaitu : Pekerjaan yang sekali selesai atau yang sementara sifatnya ; Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak terlalu lama dan paling lama 3 (tiga) tahun ; Pekerjaan yang bersifat musiman; atau Pekerjaan yang berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru, atau produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan. Perjanjian kerja untuk waktu tertentu tidak dapat diadakan untuk pekerjaan yang bersifat tetap. Perjanjian kerja untuk waktu tertentu yang didasarkan atas jangka waktu tertentu dapat diadakan untuk paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh diperpanjang 1 (satu) kali untuk jangka waktu paling lama 1 (satu) tahun. Demikian disampaikan, semoga dapat membantu. Salam Hangat Referensi untuk Outsourcing Pak Farid, Saya mahasiswi akhir manajemen SDM yang akan menyusun skripsi. Rencananya saya ingin mengambil topik tentang outsourcing yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan, tapi saya agak kesulitan untuk menemukan buku referensinya. Kira-kira di mana saya bisa mendapatkan referensi tsb.? Retno , Jakarta Jawaban Hai Retno, Senang sekali melihat antusias dari mahasiswa yang tertarik pada area HR.

Buku mengenai Outsourcing, saat ini tersedia banyak sekali. Untuk mendapatkan referensi implementasi outsourcing di luar negeri, silakan datang ke toko buku besar di beberapa pertokoan besar di Senayan. Di situ tersedia, mulai yang sangat strategik seperti: "Business Process Outsourcing The Competitive Advantage" karya Rick Click & Thomas Duening, sampai yang sangat mendasar seperti "Outsourcing " dari Idiots series. Selain itu, ada pula, mengenai bagaimana melakukan pemilihan vendor dan lainnya. Namun untuk mengenal Outsource di Indonesia, silakan dilihat beberapa buku di Gramedia, misalnya. Memang saat ini, saya sendiri belum menemukan buku yang cukup komprehensif mungkin karena implementasi di Indonesia sendiri banyak yang masih di area Labour Supply. Saran saya, selain dari buku, sebaiknya lakukan banyak interview, baik pada perusahaan yang telah mengimplementasikan outsourcing, maupun pada beberapa vendor maupun konsultan outsourcing. Semoga sukses ya. Langkah-langkah Membangun HRD Langkah-langkah apa yang perlu dilakukan untuk membangun departemen HRD pada sebuah perusahaan? Radityo , Jakarta Jawaban Halo Pak Radityo, terima kasih untuk pertanyaannya. Berikut ini adalah masukan dari saya. Untuk membangun departemen HR di dalam suatu organisasi, langkah-langkah berikut dapat dipertimbangkan: 1. Tentukan tujuan dibentuknya departemen/fungsi HR. Pembentukan suatu fungsi atau organ apapun di dalam organisasi harus memiliki tujuan. Tujuan tersebut harus mengacu pada tercapainya tujuan (visi dan misi) serta terciptanya nilai tambah di dalam organisasi. Tanpa itu, fungsi atau komponen organisasi tersebut perlu dipertanyakan keberadaannya di dalam organisasi. Membangun departemen HR maupun departemen-departemen lain di dalam organisasi perlu mengacu pada ”aturan” tersebut karena secara keseluruhan organisasi pada akhirnya dituntut untuk menghasilkan nilai tambah. Tanpa itu, organisasi tidak dapat tumbuh dan bertahan hidup. Dengan demikian, Bapak perlu bertanya, apa tujuan dibentuknya departemen HR di perusahaan Bapak? Apa yang ingin dicapai? Nilai tambah apakah yang akan dihasilkan dengan dibentuknya fungsi HR? Secara umum, tujuan dari dibentuknya departemen HR adalah untuk membantu organisasi merekrut, mempertahankan, memotivasi, membangun karyawankaryawan yang tepat sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya. Fokus dan cara yang digunakan bisa berbeda dari satu organisasi ke organisasi yang lain, namun semangatnya kurang-lebih sama. 2. Tentukan strategi atau rencana kerja untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah tujuan ditentukan, bangunlah rencana atau program kerja untuk mencapainya, dari

waktu ke waktu, misalnya dalam 18 – 36 bulan ke depan; jangka pendek dan jangka panjang. Secara praktis, kita bisa melihat rencana kerja ini sebagai rencana bisnis (business plan) dari fungsi HR di dalam mencapai tujuan-tujuannya. 3. Bangun struktur organisasi departemen HR (termasuk pembagian tugas untuk masing-masing bagian di dalam departemen tersebut) untuk membantu departemen HR ini menjalankan strategi dan mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Struktur organisasi tersebut sebaiknya tidak saja memuat gambaran mengenai tugas dan tanggung-jawab utama dari masing-masing bagian, namun juga kualifikasi (kompetensi) yang diperlukan. 4. Evaluasi dan sesuaikan rencana kerja yang ada sesuai dengan perkembangan dan rencana kerja organisasi. Menangani SDM di Perusahaan Outsourcing Selamat Siang, baru pertama kali ini saya mengirim pertanyaan kepada PortalHR.com. Yang ingin saya tanyakan, Langkah -langkah apa yang harus dilakukan pertama kali seorang HRD Manager jika diterima di perusahaan outsourcing? Karena sebelumnya saya tidak mempunyai pengalaman menangani SDM di perusahaan outsourcing. Bagi saya tawaran ini sangat menarik dan menantang sehingga pada akhirnya saya terima. Oleh karena itu saya ingin membuat suatu perencanaan, dimana kreatifitas dan ide-ide saya bisa membuat perusahaan tersebut maju sehingga tercapai tujuan visi dan misinya. Terimakasih. Nila Kusumawati , Jakarta Pusat Jawaban Ibu Nila yang baik, Selamat bergabung di dunia Outsourcing. Sebenarnya, perusahaan outsourcing sama saja dengan perusahaan lainnya. Hanya saja, bisnisnya itu terkait dengan penyediaan tenaga kerja. Dan tetap ada visi, misi, strategi bisnis serta area operasionalnya. Hal pertama yang sebaiknya dilakukan tentunya juga sama, yaitu melihat apa kekuatan perusahaan serta hal apa yang perlu ditingkatkan, pelajari pula market yang akan dituju, dengan demikian, Ibu dapat membuat rencana dan inisiatif lainnya. Untuk menambah wawasan, silakan Ibu kunjungi terus Klinik HR di PortalHR.com ini. Demikian, semoga berhasil. Langkah-langkah Membangun HRD Langkah-langkah apa yang perlu dilakukan untuk membangun departemen HRD pada sebuah perusahaan? Radityo , Jakarta Jawaban Halo Pak Radityo, terima kasih untuk pertanyaannya. Berikut ini adalah masukan dari saya.

Untuk membangun departemen HR di dalam suatu organisasi, langkah-langkah berikut dapat dipertimbangkan: 1. Tentukan tujuan dibentuknya departemen/fungsi HR. Pembentukan suatu fungsi atau organ apapun di dalam organisasi harus memiliki tujuan. Tujuan tersebut harus mengacu pada tercapainya tujuan (visi dan misi) serta terciptanya nilai tambah di dalam organisasi. Tanpa itu, fungsi atau komponen organisasi tersebut perlu dipertanyakan keberadaannya di dalam organisasi. Membangun departemen HR maupun departemen-departemen lain di dalam organisasi perlu mengacu pada ”aturan” tersebut karena secara keseluruhan organisasi pada akhirnya dituntut untuk menghasilkan nilai tambah. Tanpa itu, organisasi tidak dapat tumbuh dan bertahan hidup. Dengan demikian, Bapak perlu bertanya, apa tujuan dibentuknya departemen HR di perusahaan Bapak? Apa yang ingin dicapai? Nilai tambah apakah yang akan dihasilkan dengan dibentuknya fungsi HR? Secara umum, tujuan dari dibentuknya departemen HR adalah untuk membantu organisasi merekrut, mempertahankan, memotivasi, membangun karyawankaryawan yang tepat sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya. Fokus dan cara yang digunakan bisa berbeda dari satu organisasi ke organisasi yang lain, namun semangatnya kurang-lebih sama. 2. Tentukan strategi atau rencana kerja untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah tujuan ditentukan, bangunlah rencana atau program kerja untuk mencapainya, dari waktu ke waktu, misalnya dalam 18 – 36 bulan ke depan; jangka pendek dan jangka panjang. Secara praktis, kita bisa melihat rencana kerja ini sebagai rencana bisnis (business plan) dari fungsi HR di dalam mencapai tujuan-tujuannya. 3. Bangun struktur organisasi departemen HR (termasuk pembagian tugas untuk masing-masing bagian di dalam departemen tersebut) untuk membantu departemen HR ini menjalankan strategi dan mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Struktur organisasi tersebut sebaiknya tidak saja memuat gambaran mengenai tugas dan tanggung-jawab utama dari masing-masing bagian, namun juga kualifikasi (kompetensi) yang diperlukan. 4. Evaluasi dan sesuaikan rencana kerja yang ada sesuai dengan perkembangan dan rencana kerja organisasi. Aturan Mengenai Karyawan yang Berjilbab dan Pesangon Dear pengasuh klinik PortalHR.com, teman saya adalah karyawati swasta di salah satu perusahaan swasta nasional. Dia bekerja di sana sejak tahun 2001. Setahun yang lalu, dia mengenakan jilbab. Sejak saat itu, dia sering mendengar rumor bahwa dia akan dipecat dari perusahaan. Pihak manajemen bahkan sempat bicara dengan suami dari teman saya ini untuk membicarakan masalah jilbab dan kemungkinan teman saya mau mengundurkan diri dari perusahaan. Bahkan akhir-akhir ini, karena teman saya tetap tidak mengundurkan diri dan juga tetap memberi performance yang baik utk perusahaan, perusahaan berusaha untuk mencoba membuat dia mengundurkan diri sehingga tidak perlu membayar pesangon. Pertanyaan saya: 1. Apakah ada undang-undang tenaga kerja khusus yang dapat melindungi hak teman saya untuk tetap bekerja pada perusahaan itu? 2. Apabila, teman saya akhirnya dipecat, apa saja dan berapa kompensasi yang dapat dia peroleh? Sekian, semoga pertanyaan saya cukup jelas.

Poppy , Kebon Jeruk Jawaban Menurut UU no 13 tahun 2003 pasal 1 ayat C: “Pengusaha dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan alasan : pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya.” Pemakaian jilbab bisa termasuk dalam kategori menjalankan ibadah, oleh karenanya perusahaan tidak dapat melakukan pemutusan hubungan kerja. Ada 2 alternatif yang dapat ditempuh dalam hal ini: Yang pertama: Teman anda tetap bertahan bekerja di perusahaan tersebut. Laporkan kasus yang dialami kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial di Depnaker atau bisa juga ke lembaga bantuan hukum. Lembaga tersebut akan melakukan pemeriksaan terhadap perusahaan dan melarang perusahaan melakukan pemutusan hubungan kerja. Selanjutnya tetap jaga performa dan patuhi peraturan perusahaan yang berlaku sehingga perusahaan tak ada alasan untuk melakukan pemutusan hubungan kerja. Yang Kedua: Dalam bekerja yang dicari tidak hanya penghasilan saja namun juga suasana kerja yang menyenangkan dan memungkinkan individu untuk berkembang. Bertahan bekerja di perusahaan tersebut bisa menyebabkan teman Anda tidak nyaman dan pada akhirnya bisa berdampak pada menurunya performa kerja. Jika teman Anda memutuskan untuk mundur dari kancah konflik ini, sarankan teman anda untuk melakukan langkah sbb: Diskusikan & musyawarahkan masalah ini secara terbuka dengan perusahaan. Sampaikan bahwa menurut perundangan yang berlaku perusahaan dilarang melakukan PHK terhadap karyawan dengan alasan pemakaian jilbab. Tawarkan pada perusahaan untuk melakukan PHK dengan syarat Perusahaan memberikan: - uang pesangon sebesar 2 (dua) kali ketentuan Pasal 156 ayat (2), - uang penghargaan masa kerja sebesar 1 (satu)kali ketentuan Pasal 156 ayat(3), - uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4). Pemberian pesangon sebesar itu memang wajib dibayarkan perusahaan jika perusahaan tidak memiliki alasan jelas untuk melakukan PHK sehingga bisa dianalogikan dengan alasan pelaksanaan PHK adalah “perusahaan melakukan efisiensi” sesuai pasal 164 UU no.13 tahun 2003 (yang besaran pesangonnya sama dengan tersebut diatas) Sayangnya Anda tidak menyebutkan kapan tepatnya teman Anda bekerja di perusahaan tersebut sehingga saya bisa memberikan besaran kompensasi yang diperoleh, namun sebagai ilustrasi anggap saja teman Anda bekerja sebagai karyawan tetap dari Januari 2001 maka hingga akhir Maret 2007 masa kerjanya adalah 6 tahun 3 bulan. Untuk masa kerja 6 tahun tapi kurang dari 7 tahun, Rincian kompensasi dengan memakai rumusan diatas, sbb: - Uang pesangon: 2 X (7 bulan upah) = 14 bulan upah - Uang penghargaan masa kerja : 1 x (3 bulan upah) = 3 bulan upah - Uang penggantian hak terdiri dari:

- Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; Misal masih ada sisa cuti 6 hari, maka perhitungannya sbb : (6/30)X 1 bulan upah - biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke tempat dimana pekerja/buruh diterima bekerja; - penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15% dari uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja = 15% X (14 bulan upah + 3 bulan upah) - hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusanaan atau perjanjian kerja bersama. Komponen upah yang dijadikan sebagai dasar penghitungan 1 bulan upah adalah gaji pokok + tunjangan tetap (tunjangan jabatan, tunjangan keluarga, dll) Demikian saran yang bisa saya berikan, semoga bisa membantu. Salam untuk teman Anda, semoga mendapatkan kemudahan dan kelancaran dalam mengatasi hal ini. Salam Hangat, ‘Wiek Apakah Manajemen Talenta itu? Apa yang dimaksud dengan manajemen talenta? Seperti apa penerapannya? Dan seperti apa contoh realnya? Terima kasih ika , Jakarta Selatan Jawaban Dear Ika, Salah-satu kebutuhan utama yang dihadapi oleh demikian banyak pimpinan organisasi adalah mendapatkan, mengelola dan mempertahankan sdm-sdm yang handal yang dapat membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Talent Management pada dasarnya merupakan suatu proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab kebutuhan di atas. Dalam lingkup yang luas, "managing talent" tidak hanya berbicara mengenai pengembangan dan pengelolaan karir pegawai, namun juga bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola sdm-sdm pilihannya, sehingga tujuan-tujuan organisasi tersebut dapat tercapai. Dalam lingkup yang luas, talent management juga berarti bagaimana perusahaan mengelola sdmsdmnya mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan (employee separation) sehingga pada akhirnya tujuan-tujuan perusahaan dapat tercapai. Sekian dulu. Semoga membantu. Pembuatan Kontrak Kerja Saya bekerja di LSM yang baru 1 tahun beroperasi, jadi dalam hal manajemen masih banyak yang perlu diperbaiki. Untuk itu saya minta tolong dibantu dalam hal membuat kontrak kerja dan Hak dan kewajiban pekerja. Terimakasih banyak. Maslina , Meulaboh Aceh Barat Jawaban

Bu Maslina yang baik, Kontrak kerja atau disebut juga perjanjian kerja dibuat secara tertulis dan sekurangkurangnya memuat : - Nama, alamat perusahaan, dan jenis perusahaan ; - Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja - Jabatan atau jenis pekerjaan ; - Tempat pekerjaan ; - Besarnya imbalan / gaji dan cara pembayarannya ; - Syarat-syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan pekerja - Memulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja ; - Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat; dan - Tanda tangan para pihak dalam perjanjian kerja. Perjanjian kerja tersebut dibuat sekurang-kurangnya rangkap 2 (dua), yang mempunyai kekuatan hukum yang sama. Pekerja dan pengusaha / lembaga masingmasing mendapat 1 (satu) perjanjian kerja. Mengenai Hak dan Kewajiban Pekerja: Saya sarankan Anda membuat peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama karena di dalamnya dapat dicantumkan hak dan kewajiban pekerja dan lembaga. Jika saat ini belum memiliki peraturan kerja bersama, setidaknya dibuat tata tertib kerja yang ringkas.� Secara umum hak pekerja adalah: - Mendapatkan gaji yang sesuai dengan pekerjaannya - Diberi pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki - Mendapat kesempatan untuk mengembangkan diri melalui penilaian karya dan pelatihan Kewajiban pekerja adalah: - Mengikuti tata tertib dan disiplin kerja yang ditetapkan perusahaan - Melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya sesuai dengan target yang telah ditetapkan. Demikian disampaikan, semoga bermanfaat. Jika ada yang belum jelas, silakan kirim pertanyaan lagi. Selamat berkarya. Semoga Sukses. Salam Hangat, ‘Wiek Aturan Kenaikan Gaji Perusahaan kami baru berdiri dan yang ingin ditanyakan mengenai kenaikan gaji karyawan. Apakah kenaikannya memang berdasarkan gaji pokok atau tidak? Dan kalau ya, apakah ada dasarnya maksudnya ketentuan dari pemerintah atau sesuai dengan kebijakan perusahaan. Apakah gaji tersebut harus setiap tahun dinaikkan? Dewi , Jl. Slamet Riyadi No. 7 Jawaban

Peraturan pemerintah yang berkaitan dengan gaji adalah tidak boleh lebih rendah dari UMP atau Upah Minimum Propinsi. Setiap tahun UMP dievaluasi dan biasanya berubah (naik) sesuai dengan laju inflasi. Sejalan dengan hal tersebut perusahaan diharapkan dapat melakukan penyesuaian gaji secara berkala, setidaknya setahun sekali. Mengenai dasar kenaikan gaji, pada umumnya cara yang paling mudah adalah berdasarkan gaji pokok (prosentase terhadap gaji pokok). Dalam pelaksanaannya banyak teknik dan strategi yang dapat dilakukan untuk menentukan skema penggajian dan kenaikan gaji. Besaran kenaikan gaji jika mungkin minimal sebesar tingkat laju inflasi namun jika perusahaan belum mampu bisa saja lebih rendah dari tingkat laju inflasi. Demikian jawaban saya, semoga bisa membantu. Salam Hangat, ‘Wiek Apakah Perusahaan Kami Perlu HRIS? Dear Pak Diski yth. Pertanyaan saya, bagaimana menentukan apakah perusahaan kami sudah memerlukan HRIS. Apakah jumlah karyawan sangat menentukan? Kebutuhan apalagi yang sekiranya dapat menjadi faktor pengambil keputusan tersebut? Apakah ada rekomendasi atas pengalaman Bapak, software yang cukup reliable? Yang menjadi kesulitan kami biasanya di sistem payroll karena kesulitan dengan sistem pajak di negara kita yang berubah-ubah dan bertingkat-tingkat. Mohon masukkannya dari Bapak. Terima kasih, Rocky , Jakarta Jawaban Pak Rocky yang baik, Terima kasih atas pertanyaannya. Dalam menentukan HRIS yang akan diimplementasikan di dalam suatu organisasi, jumlah karyawan merupakan salah satu dari sekian aspek yang harus diperhatikan. Aspek-aspek lain antara lain: 1. Definisi dari bisnis proses HR yang ada. 2. Bagian-bagian yang akan terlibat di dalam proses implementasi, baik dari dalam ataupun dari pihak luar. 3. Dukungan serta komitmen dari pihak organisasi. 4. Budget serta sarana dan prasarana IT yang ada. 5. Kesiapan dari SDM yang ada di organisasi. Dalam memilih sistem HR atau Human Resourse Information System (HRIS), ada 3 pilihan besar yang bisa kita lakukan: 1. Memilih paket yang sudah ada. 2. Membangun sistem informasi dengan mempergunakan Development Tools (Custom Develop).

3. Kombinasi antara Paket dan Custom Develop. Kombinasi ini bisa terjadi dikarenakan paket yang dipergunakan tidak dapat mengakomodasi seluruh HR bisnis proses yang ada. Mengenai Software yang reliable, saya bisa memberikan beberapa syarat yang dapat dikonfirmasi kepada Penyedia Software (Software Principle) yang ada: • Lama perusahaan itu berdiri, dan fokus terhadap penyediaan HRIS. • Customers yang mempergunakan aplikasi itu di Indonesia, termasuk seberapa optimal software itu dipergunakan. • Kelengkapan fungsi (modules) yang disediakan untuk kebutuhan HR bisnis yang ada. • Kemudahan Software itu dipergunakan oleh users (pengguna). • Bahasa Pemrograman yang dipakai • Flexibilitas dari Software untuk mengakomodasi hal-hal yang spesifik didalam organisasi. • Support dari perusahaan software tersebut dalam keberlangsungan pergunaannya, baik dari sisi masalah teknis dan upgrade software-nya. • Ketergantungan yang minimum setelah implementasi berjalan terhadap penyedia softwarenya. • Konfirmasi terhadapt pendapat ataupun pandangan dari Independent Analyst, seperti Gartner, AMR, dsb. Banyak software HR yang sudah mengakomodasi penyediaan perhitungan Payrol khususnya Payroll Indonesia. Yang diakomodasi dari software tersebut terutama dari sisi pengurangan pendapatan pegawai karena Pajak dan Asuransi ternaga kerja, serta laporan2 yang sudah menjadi kebutuhan bagi bagi perusahaan di Indonesia. yang diperlukan adalah komitmen dari penyedia Software tersebut terhadap perubahanperubahan yang terjadi di kemudian hari. Regards, Diski Naim Karyawan Outsourcing Kecelakaan dan Meninggal Karyawan outsourcing di perusahaan kami mengalami kecelakaan kerja dan rawat inap selama beberapa hari di rumah sakit, sampai akhirnya meninggal dunia saat dibawa pulang paksa oleh keluarga karena alasan biaya. Kira-kira apa saja yang menjadi tanggung jawab perusahaan kami dalam kasus di atas. Untuk diketahui, bahwa kontrak kami dengan perusahaan outsourcing termasuk untuk pembayaran iuran jamsostek. Terima kasih atas saran2nya. Anatar , Jakarta Jawaban Bapak Anatar yang baik, Saya turut prihatin dengan kejadian tersebut. Pada prakteknya, memang sebaiknya klien membayarkan tunjangan jamsostek untuk pekerja outsource mereka, kepada pihak outsource.� Dengan demikian, berarti sudah terjadi pemindahan kewajiban untuk pengurusan hal-hal seperti di atas, dari pihak klien kepada pihak ketiga, yaitu outsource company.

Pihak Bapak, sebagai klien sebaiknya memastikan bahwa pihak outsource telah memenuhi semua hak dari karyawan tersebut. Sebab terjadi kasus di salah satu klien kami, bank terkemuka, dimana salah satu vendor outsource tidak langsung membayarkan uang jamsostek yang diterimanya. Hal ini dikarenakan uang tersebut dipergunakan sementara untuk biaya operasional. Selanjutnya, untuk alasan kemanusiaan, maka akan lebih baik jika perusahaan Bapak juga turut memberikan sumbangan kepada keluarga yang ditinggalkan. Demikian, semoga bermanfaat. Farid Aidid Cara Mengidentifikasi Prestasi Karyawan Ass. Bu Dwi yang dirahmati Allah, senang bisa silaturahmi dengan Anda. Saya sangat appreciate dengan dunia SDM meskipun saya juga spesialis komunikasi. Bu Dwi, ada beberapa hal yang ingin saya tanyakan. Metode apakah yang paling tepat dan pas untuk mengindentifikasi prestasi setiap karyawan? Mohon bantuannya untuk informasi tentang hal itu. Sebelumnya saya sampaian banyak terima kasih. Wassalam Widyani Jawaban Wass. Ibu Widyani, semoga Allah swt selalu memberikan ridho kepada kita semua. Saya sependapat dengan Ibu, SDM merupakan capital dari sebuah organisasi untuk dapat mencapai sukses. Tentunya penting bagi setiap karyawan untuk diidentifikasi prestasinya. Saran saya adalah menetapkan dulu sasaran yang harus dipenuhi oleh karyawan, dan kemudian dibuat performance appraisal-nya. Performance appraisal ini sangat membantu karyawan tahu kinerja yang diberikan. Artinya jika ia memenuhi target/sasaran, ia berhak atas apresiasi, namun jika tidak, ia harus berdiskusi dengan atasannya untuk dapat meningkatkan kinerjanya. PortalHR.com menyediakan template untuk penilaian kerja, baik yang dilakukan atasan, rekan sekerja, maupun oleh diri sendiri. Klik Templates Semoga menjawab pertanyaaan Ibu. Diklat Hanya Sebagai Cost Center? Saya baru dipercaya sebagai asisten Manager Diklat. Saya melihat pelaksanaan diklat selama ini hanya sebagai cost center, perusahaan mengirim karyawan mengikuti pelatihan di lembaga-lembaga kursus dan kemudian melakukan evaluasi setelah selesai pelatihan. Evaluasi berkenaan dengan evaluasi materi, evaluasi penyelenggara, dan efektifitas pelatihan itu sendiri terhadap kinerja karyawan tidak terukur secara baik. Saya ingin bertanya : 1. sebagai perusahaan yang bergerak dibidang jasa bagaimana agar pelatihan dan anggaran yang dikeluarkan dapat dipertanggung jawabkan. 2. bagaimana cara menghitung ROI atau ROTI terhadap pelatihan bagi kegiatan bidang jasa.

3. saya mempunyai cita-cita tinggi, dapatkah bagian diklat di perusahaan kami menjadi business patner unit. Terima kasih. Nofrianto , Jl. Kramat Raya Jakarta Jawaban Halo Pak Nofrianto, berikut ini pandangan saya. Semoga membantu. 1.Pelatihan dan anggaran yang dikeluarkan dapat dipertanggung-jawabkan bila pelatihan tersebut memberikan nilai tambah bagi organisasi dan membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Untuk itu, ada baiknya perusahaan memiliki model kompetensi yang memperlihatkan kompetensi-kompetensi yang diperlukan untuk setiap jabatan. Karena pengembangan model kompetensi mengacu pada tujuan organisasi, maka pelatihan yang diselenggarakan untuk meningkatkan kompetensi-kompetensi yang ada akan memiliki hubungan yang lebih jelas dengan tercapainya tujuan organisasi. 2.Untuk pelatihan, ROI umumnya dihitung dengan membagi peningkatan produktivitas yang didapatkan dari hasil pelatihan dengan investasi (biaya) yang dikeluarkan untuk melakukan pelatihan. Sebagaimana umumnya sistem dan program SDM yang lain, ini tidak mudah untuk dilakukan karena tidak semua input (masukan) dan output (keluaran) dari sistem dan program SDM tersebut dapat dikuantifikasi dengan mudah, sehingga umumnya perlu dilakukan asumsi-asumsi. Misalnya, peningkatan produktivitas sebesar +/- 20% dapat dikonversi menjadi rupiah dengan menghubungkannya dengan besarnya gaji karyawan, sementara biaya (investasi) pelatihan dapat disederhanakan dengan menghitung budget yang diperlukan. Tentu semua ini perkiraan kasar karena investasi di bidang pelatihan sebenarnya juga berhubungan dengan biaya-biaya tidak langsung, seperti waktu dari staf SDM untuk mengelola program pelatihan yang dijalankan, biaya operasional, dll. Karena perhitungan ROI tidak (mungkin) dapat dilakukan secara akurat dan eksak, maka pendekatan kualitatif namun praktis dapat dilakukan misalnya dengan meminta atasan karyawan atau penilai melakukan penilaian dengan menggunakan skala Likert (misalnya 1 – Tidak ada perbaikan, 2 – Perbaikan Cukup Terlihat, 3 – Perbaikan Sangat Terlihat) atas peningkatan kompetensi karyawan setelah dilakukannya pelatihan atau dengan menggunakan model Kirkpatrick. 3.Diklat perusahaan tentu bisa menjadi partner bisnis organisasi dan seharusnya demikian. Ini semua dapat dimulai dengan mencoba melihat Diklat Perusahaan sebagai Unit Bisnis ”terpisah” dari organisasi, dengan perusahaan sebagai pelanggan utamanya. Dengan cara pandang ini, Diklat tentu akan berusaha untuk menghasilkan produk-produk maupun jasa pelatihan yang baik dan efektif bagi pelanggan. Diklat dapat saja menerapkan ”charge-back” (biaya) ke perusahaan sebagai pengguna jasa atas program pelatihan yang telah diberikan. Walau tidak akan ada uang sungguhan yang mengalir namun penerapan ”charge-back” akan membantu Diklat memperlihatkan seberapa baik kinerja mereka sebagai partner bisnis dari perusahaan. Perusahaan pun tentu akan lebih hati-hati menggunakan jasa Diklat dan memposisikan Diklat sebagai partner bisnis, karena sekarang akan ada ”biaya” yang diterapkan untuk setiap program pelatihan yang mereka dapatkan atau inginkan dari Diklat. Sekian dulu. Semoga membantu.

Penghitungan Masa Kerja Bagaimana menghitung masa kerja sebagai dasar perhitungan pesangon untuk kasus berikut: Pegawai A dikontrak selama 1 thn mulai 01 Jan 2002 (berakhir 31 Des 2002), kemudian diperpanjang 1 thn (01 Jan 2003-31 Des 2003). Karena masih dibutuhkan, pegawai dikontrak kembali (setelah jedah 1 bulan), mulai 01 Feb 2004 sampai 31 Jan 2005. Kemudian pegawai A diangkat menjadi pegawai tetap mulai 01 Feb 2005. Apakah masa kerja pegawai sebagai dasar perhitungan pesangon dimulai pada 01 Jan 2002, atau dimulai pada 01 Feb 2004, ataukah mulai pada saat ditetapkannya pegawai A menjadi pegawai tetap, yaitu 01 Feb 2005. Adi , PKR, Jakarta Pusat Jawaban Bapak Adi yang baik, Yang dihitung sebagai masa kerja adalah sejak karyawan tersebut menjadi karyawan tetap, yaitu 1 Feb 2005. Sebagai tambahan informasi, pada prinsipnya masa kontrak tidak dianggap sebagai masa kerja, sedangkan masa percobaan sudah dihitung sebagai masa kerja. Misal seorang karyawan menjalani masa percobaan pada 1 januari 2006 dan diangkat jadi karyawan tetap pada 1 April 2006, maka masa kerja karyawan tersebut dihitung dari 1 Januari 2006. � Demikian, semoga cukup jelas dan cukup membantu. � Salam hangat Status Karyawan Setelah Lebih dari 2 Tahun Saya bekerja pada BUMD yang berdiri sejak tahun 2003. Bagaimana seharusnya kontrak kerja kami (apa status masih kontrak atau lainnya)? Setahu saya status pegawai kontrak hanya bisa diperpanjang 2 kali (artinya dua tahun). Dan bagaimana perusahaan yang tidak pernah mengeluarkan KKB selama dua tahun, karena KKB saya terakhir saya terima dua tahun yang lalu Tri Ranti , Jalan Pisang No.7 Jawaban Mengenai status karyawan, apakah masih kontrak atau tetap atau yang lainnya, tergantung dari perjanjian kerja Anda dengan tempat Anda bekerja. Seharusnya ketika seseorang bekerja, ada perjanjian kerja yang disepakati bersama yang di dalamnya tercantum hal sebagai berikut (sesuai UU no 13 tahun 2003, pasal 54): 1. 2. 3. 4. 5. Nama, alamat perusahaan, dan jenis perusahaan ; Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja/buruh ; Jabatan atau jenis pekerjaan ; Tempat pekerjaan ; Besarnya upah dan cara pembayarannya ;

6. ; 7. 8. 9.

Syarat-syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan pekerja/buruh Memulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja ; Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat; dan Tanda tangan para pihak dalam perjanjian kerja.

Jadi silakan lihat kembali perjanjian kerja Anda. Jika tidak ada perjanjian kerja, sebaiknya Anda tanyakan kepada perusahaan sekarang juga, jangan ditunda-tunda. � Mengenai kontrak kerja, sesuai dengan UU no 13 tahun 2003, pasal 59 :dapat diadakan untuk paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh diperpanjang 1 (satu) kali untuk jangka waktu paling lama 1 (satu) tahun. Mengenai KKB, menurut UU no 13 tahun 2003 pasal 123: Masa berlakunya perjanjian kerja bersama paling lama 2 (dua) tahun. Perjanjian kerja bersama sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dapat diperpanjang masa berlakunya paling lama 1 (satu) tahun berdasarkan kesepakatan tertulis antara pengusaha dengan serikat pekerja/serikat buruh. Perundingan pembuatan perjanjian kerja bersama berikutnya dapat dimulai paling cepat 3 (tiga) bulan sebelum berakhirnya perjanjian kerja bersama yang sedang berlaku. Dalam hal perundingan sebagaimana dimaksud pada ayat (3) tidak mencapai kesepakatan maka perjanjian kerja bersama yang sedang berlaku, tetap berlaku untuk paling lama 1 (satu) tahun. Demikian jawaban yang bisa disampaikan, semoga cukup jelas dan cukup membantu. Salam Hangat, Wiek Program Pengembangan dalam Organisasi Contoh konkrit mengenai usaha untuk pengembangan atau develop dalam sebuah perusahaan itu apa saja ? Saat ini saya sedang dihadapkan pada sesuatu yang lebih menantang untuk program pengembangan HRD, apalagi memasuki tahun 2007 setidaknya tanggal - tanggal ini saya sudah mempunyai planing. Seandainya berupa training, kira-kira training apa saja yang bisa diikuti oleh semua jajaran karyawan (bersifat umum). Mengenai system reward dan punishment, mohon diberikan konsepnya seperti apa. Terima kasih. Salam. Dewi , Tebet, Jakarta Selatan Jawaban Halo Ibu Dewi, Ada dua pertanyaan yang muncul dari pertanyaan Ibu. Satu mengenai perencanaan program training dan yang lain mengenai "reward and punishment". Tujuan akhir pengadaan training adalah meningkatkan kompetensi pegawai sehingga organisasi secara keseluruhan dapat mencapai tujuan-tujuan bisnisnya. Akibatnya, training apapun yang dijalankan di dalam organisasi HARUS memiliki benang-merah

dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Tanpa adanya benang-merah yang jelas tersebut, training hanya menjadi pemborosan biaya bagi perusahaan. Sebagai contoh, apakah perusahaan Ibu Dewi memberikan pelatihan "Bagaimana Mengendarai Mobil di Jalan Licin (Safety Driving)" kepada pegawai-pegawai di perusahaan Ibu? Mengapa tidak dan mengapa ya? Kalau perusahaan Ibu bergerak di industri dimana pegawai memerlukan pengetahuan dan keahlian berkendaraan di jalan yang licin, seperti di lapangan minyak misalnya, maka pelatihan tersebut menjadi relevan. Namun kalau tidak, maka pelatihan tersebut tidak hanya akan memboroskan uang perusahaan, namun juga tidak membantu pegawai dan organisasi mencapai tujuan-tujuan organisasinya. Dengan demikian, pengembangan program training sebaiknya dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah berikut: 1. Mengklarifikasi terlebih dahulu apa yang ingin dicapai oleh organisasi, 2. Menetapkan kemampuan (kapabilitas) organisasi seperti apakah yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi tersebut, 3. Menetapkan kompetensi apakah yang diperlukan oleh setiap jabatan di dalam organisasi untuk membangun kapabilitas organisasi dan akhirnya mencapai tujuan organisasi di atas. 4. Tentukan gap (kesenjangan) yang ada antara tingkat kompetensi yang dibutuhkan dari jabatan-jabatan yang ada dengan tingkat kompetensi pegawai (orang yang memegang jabatan) 5. Tentukan program pelatihan apakah yang diperlukan untuk memperkecil gap yang ada. 6. Lakukan evaluasi atas efektivitas dari program training yang diberikan Dengan mengikuti langkah-langkah tersebut, perencanaan training akan memiliki dasar yang kuat untuk dijalankan. Kedua, konsep "reward and punishment" itu cukup luas cakupannya. Secara singkat, ini adalah istilah yang menggambarkan hubungan antara "reward" atau "punishment" yang diberikan kepada pegawai sesuai dengan "performance" (kinerja) nya. Semakin baik kinerja pegawai, semakin besarlah "reward" (bonus, insentif, kenaikan gaji, promosi) yang didapatkan. Demikian juga sebaliknya, semakin kurang baik kinerja seorang pegawai semakin besarlah "punishment" yang didapatkan, misalnya bonus/insentif yang lebih kecil, tidak adanya promosi atau bahkan adanya mutasi. Karena arti dari kata "punishment" terdengar terlalu "keras" untuk menggambarkan hubungan antara pegawai dan perusahaan, saya pribadi lebih sering menggunakan istilah "pay-for-performance" dibandingkan "reward and punishment". Sekian dulu pandangan saya. Semoga membantu. Salam. Kompensasi Karyawan yang Mengundurkan Diri Selamat siang Pengasuh Rubrik Klinik HR.... Saya ingin menanyakan mengenai karyawan yang mengundurkan diri, lama bekerja hanya 2 tahun 10 bulan jadi kurang

dari 3 tahun. Yang saya tanyakan adalah kompensasi apa saja yang diterima karyawan yang bersangkutan? Sudarni , Jl. Darmawangsa Raya, Jakarta Jawaban Dear Bu Sudarni, Menurut UU No. 13 tahun 2003 mengenai ketenagakerjaan, untuk karyawan yang mengundurkan diri sama sekali tidak mendapat pesangon maupun uang jasa. Jadi walaupun sudah puluhan tahun bekerja, jika mengundurkan diri tidak mendapatkan pesangon dan uang jasa. � Yang diperoleh karyawan yang mengundurkan diri hanyalah yang disebut sebagai "Uang ganti hak" yaitu apabila ada cuti yang belum diambil dan belum gugur, maka cuti tersebut diganti dengan uang. Misalnya Anda masih punya jatah cuti 10 hari yang belum gugur dan belum diambil hingga Anda mengundurkan diri, dan misalnya gaji Anda 1 juta rupiah, maka penghitungannya sbb: (10/30) X Rp.1.000.000,Demikian yang bisa saya sampaikan, semoga cukup membantu. Pimpinan Feodal dan Kuat vs Sistem Saya adalah Superintendent HRD, Divisi Industrial Relation. Saya ditugaskan untuk mengevaluasi kinerja karyawan, membangun dan membina hubungan dengan karyawan. Pimpinan kami adalah lebih banyak yang bersifat feodal dan powerful, sehingga sistem yang dibangun terkadang tidak efektif. Pertanyaan saya adalah : 1. Bagaimana cara menyampaikan laporan saya kepada atasan, yang baik dan benar tentang hasil evaluasi saya? Karena hasil evaluasi yang saya peroleh menurut saya sesuai dengan fakta dan aturan, tetapi belum tentu laporan saya diterima atasan. Perlu diketahui di Perusahaan saya terjadi sebuah budaya pembenaran terhadap kebiasaan, sehingga terkadang kebiasaan itulah yang menjadi acuan pimpinan. 2. Karyawan kami sebagian besar adalah karyawan tetap yang mempunyai masa kerja rata-rata diatas 8 tahun, berpendidikan pas-pasan, cenderung punya kebiasaan untuk menolak dan melawan itikad baik dari Pengusaha,dan juga suka melanggar aturan-aturan. Bagaimana cara mengadakan pendekatan dengan karyawan model seperti ini? Agus Patah , Jakarta Timur Jawaban Halo Pak Agus, terima-kasih atas e-mailnya. Berikut pandangan saya. 1. Ketika Mary Kay Ash, pendiri Mary Kay Cosmetics, ditanya apa rahasia kesuksesan bisnisnya, ia mengatakan, "Pretend that every single person you meet has a sign around his or her neck that says, 'Make me feel important'. Not only will you succeed in sales, you will succeed in life". Buatlah orang lain, dengan tulus, merasa penting dan dihargai. Dalam kasus Pak Agus, saya kira strategi ini bisa dicoba. Bukan berarti kita akan - maaf - menjilat pimpinan, namun bagaimana kita mencoba mengerti jalan pikirannya, apa yang

disukai dan tidak disukai, bahasa apakah yang digunakan, sehingga pada akhirnya beliau merasa (tanpa sadar) dimengerti dan dihargai sebelum Pak Agus menyampaikan suatu informasi. Seperti seorang rekan mengatakan, ketika kita berhadapan dengan orang yang "sulit", "Menangkan hatinya dulu, baru pikirannya". Ini tidak mudah, namun suka tidak suka, karena posisi beliau sebagai pimpinan dan kita yang dipimpin, maka kita lah yang lebih perlu berusaha untuk mengerti dan menyesuaikan gaya komunikasi yang digunakan, sehingga komunikasi yang efektif antara Bapak dan pimpinan bisa tercipta. Untuk itu, cobalah carilah informasi sebanyak-banyaknya mengenai apa yang disukai dan tidak disukai oleh pimpinan Bapak. Jenis informasi apakah yang mereka inginkan, format dan media presentasi seperti apakah yang mereka inginkan, gaya dan cara presentasi seperti apakah yang mereka inginkan? Atau bahkan bila perlu kapan saat terbaik untuk menyampaikan informasi? Setiap orang memiliki motivasi dan preferensi tertentu dan inilah yang perlu diketahui untuk membantu Pak Agus mengemas informasi yang ingin disampaikan dengan baik. Bila pimpinan hanya tertarik masalah bisnis dan bukan SDM, bantu ia untuk melihat hubungan antara persoalan-persoalan SDM dengan bisnis. Pimpinan senang menggunakan angka-angka dan grafik, sampaikan fakta dalam angka dan grafik. Cobalah semua hal sampai Bapak menemui "sela"nya, menemukan "frekuensi" yang digunakan oleh pimpinan Bapak dalam berkomunikasi. 2. Selain pendekatan formal, apakah Pak Agus sudah mencoba pendekatan informal, serta melalui pimpinan-pimpinan informal dari karyawan? Dalam kenyataannya, di dalam budaya dimana pengaruh kelompok demikian penting, seperti di Indonesia dan banyak negara Asia, maka peran pimpinan informal bisa sangat berpengaruh. Mungkin pendekatan melalui jalur ini bisa dicoba, bila belum dilakukan. Menangkan pimpinannya, dan semoga mereka bisa turut membantu Pak Agus mendekati para karyawan dan menjalankan program-programnya. Sekian dulu pandangan saya dan semoga membantu. Takut Berbicara di Depan Umum Salam, Ibu Dwi Saya mau tanya gimana sih caranya bisa berkomunikasi dengan baik , berani dan lugas. Soalnya sampai detik ini saya masih takut untuk berbicara di depan umum dan masih kurang percaya diri untuk mempertahankan pendapat saya. Kalo boleh tahu kiat - kiat apa yang harus saya lakukan agar rasa takut itu bisa sirna dalam diri saya. Saya ucapkan terima kasih sebanyak - banyaknya atas solusi yang diberikan. Thanks Wassalam Indah Indah , Jakarta

Jawaban Indah yang baik... Terima kasih atas email-nya yang sangat jujur. Komunikasi dapat ditingkatkan jika Anda tidak segan-segan menggunakannya. Jika yang Anda maksud di sini adalah komunikasi formal, maka mulailah untuk berani berbicara di depan umum, dengan audience yang paling dekat dengan Anda. Contoh, buatlah group diskusi dengan teman-teman dekat Anda untuk membicarakan 1 topik tertentu. Kemukakan ide-ide, namun demikian Anda harus yakin dulu dengan ide Anda tersebut. Kemudian cobalah di lingkungan yang lebih besar, misalnya beranikan bertanya di kelas seminar dengan audience yang pastinya lebih besar. Kemudian beranikan untuk mengambil kesempatan menjadi pembicara dalam sebuah forum. Jika Anda sampai di tahap ini, jangan lupa untuk melakukan rehearsal atau dry run di depan kaca, mengingat ini adalah kali pertama Anda melakukannya. Yang harus Anda perhatikan jika berbicara di depan umum adalah: - Anda harus bisa mempertahankan perhatian dari seluruh peserta - Anda harus dengan jelas menyampaikan ide Anda, artinya Anda harus benar-benar percaya, memahami dan menguasai materi yang Anda sampaikan, sehingga peserta dapat merasakan energi Anda - Berbicara dengan jelas dan mantap - Anda harus tahu siapa audience Anda - Anda harus memastikan peserta menangkap dan memahami ide Anda, jangan segan-segan untuk bertanya apakah Anda harus mengulangi materi supaya lebih jelas Mudah-mudahan ini membantu Anda, ya.... selamat mencoba! Exit Interview Saya sedang menyusun pola pelaksanaan Exit Interview (EI) bagi pegawai yang mengundurkan diri (melalui interview atau pengisian form /survai EI. Karena itu saya mohon bantuan bapak untuk memberikan beberapa penjelasan, sbb: 1. Exit interview (wawancara ataupun dengan form survai exit interview) ini apakah hanya dilakukan / diberikan kepada pegawai yang mengundurkan diri secara baikbaik saja (artinya tidak didahului dengan pelanggaran baru ybs mengundurkan diri karena di tekan) 2. Faktor apa yang perlu diperhatikan dalam penyusunan form/survai Exit Interview untuk mendapat masukan untuk perbaikan pengelolaan organisasi dan SDM ? (Alasan masuk, alasan keluar, pola kepemimpinan, kerjasama, budaya kerja, dan sistim manajemen SDM ?) 3. Bagaimana langkah-langkah yang terbaik dalam menyusun form Exit Interview dan pola pelaksanaannya sehingga mantan pegawai (pegawai yang keluar) secara leluasa memberikan opini positif dan masukannya untuk perbaikan sistim pengelolaan perusahaan. 4. Apakah ada literatur / referensi mengenai apa itu Exit Interview, apa faedahnya, bagaimana menyusun dan melakukannya dll. Demikian terima kasih

N.M Oka Dhyana , Jl. Jend. Gatot Subroto Jakarta Selatan Jawaban Halo Pak Oka, Terima-kasih untuk pertanyaannya. Berikut ini adalah pandangan saya. 1. Exit interview akan berguna bila karyawan melakukannya dengan keterbukaan, kejujuran dan semangat untuk membantu (perusahaan) memperbaiki diri, sehingga informasi yang didapatkan akan berguna. Walaupun bisa saja dilakukan, namun tujuan ini relatif akan tidak mudah untuk dicapai bila karyawan mengundurkan karena terpaksa, misalnya dipecat, karena umumnya faktor emosi yang terlibat. Selain itu, perusahaan tentu perlu lebih berhati-hati menilai objektifitas dari masukan yang diberikan oleh karyawan yang "bermasalah". Dengan demikian, dapat dimengerti bila Exit Interview tidak dilakukan untuk karyawan yang dikeluarkan secara resmi dari perusahaan karena melakukan pelanggaran. 2. Karyawan meninggalkan perusahaan itu kan karena ada sesuatu yang mempengaruhi motivasi mereka untuk bekerja yang tidak terpenuhi di tempat kerja saat ini� -- dan diharapkan dapat dipenuhi di tempat lain. Pandangan atau ketidakpuasan karyawan atas faktor-faktor inilah yang mungkin bisa dipelajari ketika dilakukan wawancara/survei exit interview. Dari berbagai model motivasi yang ada, faktor-faktor ini antara lain: kompensasi/gaji (alasan yang cukup umum), kesempatan berlatih, berkembang dan membangun karir di dalam perusahaan, kepemimpinan, komunikasi dan budaya kerja, suasana kerja/hubungan kerja antar karyawan, lingkungan kerja (fisik), kecocokan antara pekerjaan dan pekerja, arah perkembangan perusahaan dan lain-lain. Satu hal lagi Pak Oka, seperti dalam pertanyaan Bapak, saya sarankan Pak Oka tidak menanyakan "alasan masuk" di dalam exit interview untuk beberapa alasan berikut:. Pertama, ini dapat memberikan kesan bahwa perusahaan tidak mengenal si pegawai secara mendalam selama ini dan tidak memperlihatkan hubungan yang erat antara pegawai dan perusahaan. Pertanyaan ini sebaiknya ditanyakan ketika karyawan bergabung. Kedua, tidak mudah untuk pegawai mengingat kembali alasan mereka masuk, terutama ketika mereka sudah berada di perusahaan selama belasan atau puluhan tahun. Ketiga, ini masalah istilah saja, karena namanya "exit interview", kita sebaiknya menanyakan alasan "keluar" dan bukan "masuk". 3. Pegawai yang keluar umumnya sudah merasa tidak memiliki kewajiban lagi terhadap perusahaan, termasuk menjawab dengan jujur dan terbuka mengenai alasan mereka keluar. Status mereka sama seperti masyarakat umum di luar perusahaan yang sedang dimintai pendapat mengenai bagaimana memperbaiki perusahaan. Sehingga perusahaan perlu menciptakan suasana agar pegawai merasa terbuka, jujur dan dihargai dalam memberikan masukan. Untuk itu, perlakukan pegawai yang keluar sebagai aset perusahaan yang hilang (bila pimpinan organisasi sering mengatakan bahwa SDM adalah aset terpenting perusahaan, inilah salah-satu waktunya dimana mereka perlu membuktikan kata-kata tersebut). Lakukan Exit Interview dalam suasana santai namun sungguh-sungguh karena perusahaan saat itu sedang berusaha mendapatkan masukan penting bagi perbaikan. Perlakukan proses Exit Interview, sebagaimana proses interview ketika pegawai melamar bekerja. Alokasikan waktu khusus untuk ini. Libatkan pegawai senior di dalam interview, dan jangan serahkan proses exit interview pada pegawai junior karena pengalaman mereka yang belum cukup di dalam organisasi, serta hal

ini akan membuat si pegawai yang keluar merasa tidak dihargai. Sampaikan terimakasih yang sungguh-sungguh untuk waktu dan berbagai informasi yang diberikan. Perusahaan tentu menginginkan pegawai yang baik dan berprestasi untuk bergabung dengannya, sehingga kesan yang baik mengenai perusahaan tetap perlu diperlihatkan bahkan ketika pegawai meninggalkan perusahaan sekalipun. Siapa tahu dengan demikian pegawai tersebut memutuskan untuk bergabung kembali ke perusahaan Bapak di kemudian hari. 4. Mohon maaf Pak, saya tidak memiliki informasi khusus mengenai hal ini. Selain gunakan search engine, seperti Google atau Yahoo, Pak Oka mungkin dapat mencoba mencari informasi tentang Exit Interview dalam situs PortalHR.com ini dengan memasukkan keyword ke dalam kotak pencarian. Mudah-mudahan bisa mendapatkan informasi yang cukup mengenai hal ini. Semoga membantu dan semoga sukses. Salam. IR Bagaimana agar Lulus dalam Psikotest? Selamat sore ibu Dwiputri, salam kenal untuk ibu. Saya ingin bertanya bagaimana caranya agar dapat lulus dalam psikotest seleksi peningkatan status / karir dalam komunitas perusahaan? Terima kasih atas jawaban ibu. Jafira Jusman , Jakarta Jawaban Dear Jafira... Terima kasih atas pertanyaannya. Saya coba memberikan gambaran terhadap Psiko Test dan mengapa organisasi memerlukan Psiko Test tersebut. Untuk sebuah jabatan, organisasi memiliki profil sukses yang diperlukan agar siapapun yang menduduki jabatan tersebut berhasil. Profil tersebut adalah kepribadian (who I am), experience (what I have done), technical knowledge (what I know) dan kompetensi (what I can do).� Psiko Test merupakan alat yang dimanfaatkan untuk mengetahui kepribadian dan intelektual seseorang. Psiko Test digunakan oleh organisasi untuk memastikan bahwa kepribadian kandidat yang akan ditempatkan di posisi tertentu sesuai dengan profil kepribadian yang diperlukan. Perlu diingat bahwa Psiko Test bukan satu-satunya alat yang digunakan organisasi dalam mengambil keputusan. Contoh, posisi sales, organisasi memerlukan kandidat yang memiliki kepribadian yang komunikatif, senang menjalin relasi dengan banyak orang baru. Melalui Psiko Test, organisasi akan dapat melihat apakah kandidat memiliki profil kepribadian tersebut. Dalam Psiko Test tidak ada jawaban benar atau salah, sehingga Anda harus menjawab dengan jujur dengan yang benar-benar Anda rasakan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan. Untuk mengikuti psiko test, kondisi Anda harus fit, tidak stress/tertekan, dan sekali lagi jawablah pertanyaan dengan jujur.

Tidak jarang terjadi, kandidat menjawab tidak sesuai dengan yang dia rasakan, 'for the sake' mendapatkan sebuah posisi/pekerjaan. Keadaan ini berakibat organisasi memperoleh informasi yang salah dan menempatkan kandidat di posisi yang tidak tepat. Bagi kandidat tersebut, mungkin dia mendapatkan posisi/pekerjaan, namun sesungguhnya posisi/pekerjaan tersebut tidak sesuai dengan kepribadiannya dan tentunya akan secara langsung berpengaruh terhadap kinerjanya. Jadi saran saya, siapakan kondisi fisik dan mental Anda untuk menghadapi Psiko Test, dan jujur lah terhadap setiap jawaban yang diberikan. Semoga sukses! Posisi HRIS dalam Organisasi Ada beberapa pertanyaan yang saya ajukan: 1. Apakah HRIS itu perlu dibentuk menjadi sebuah departemen tersendiri di dalam suatu perusahaan atau cukup hanya sub dept dari HR departement? 2. Jika HRIS itu menjadi sebuah departemen tersendiri di perusahaan, bagaimana struktur di dalam departemen HRIS itu sendiri? Butuh berapa personel di dalam departemen HRIS itu? 3. Berapa perbandingan ilmu yang harus dikuasai seorang "HRIS" antara ilmu SDM dan ilmu IT nya? Atau cukup menyerahkan seluruh persoalan "IT" nya ke departemen/perusahaan IT lain? 4. Pertanyaan lain mungkin lain waktu. Thanks Irfan Fahmi , Jl.MT.Haryono Kav.16 Jawaban Ada beberapa opsi atau pilihan yang diberikan terhadap organisasi mengenai pembentukan HRIS. Pilihan pertama: HRIS merupakan bagian dari HR Departemen dan yang ke dua HRIS merupakan bagian dari IT Departmen. Yang paling penting fungsi HRIS adalah sebagai "Bridging" atau jembatan antara kebutuhan operasional HR dengan kemampuan teknology atau Sistem Informasi. Tetapi lebih banyak yang berpendapat agar HRIS merupakan bagian dari HR Departement, dikarenakan HRIS harus lebih mengetahui Business Process HR ketimbang dari sisi IT nya. Kata kunci nya adalah "komunikasi" antara HR dengan IT departemen. Tidak ada komposisi yang pasti antara ilmu HR dan IT untuk seorang HRIS. Yang pasti, seorang HRIS lebih baik memiliki menganalisa business process HR yang harus diakomodasi dengan IT atau sistem informasi. Sistem Informasi atau Teknologi yang dipakai oleh sebuah organisasi dapat berubah-rubah dengan waktu yang sangat cepat, namun business process HR tidak akan berubah secepat perubahan IT. Sehingga seorang HRIS diharapakan dapat lebih fleksible untuk menyerap IT yang dipergunakan disuatu organisasi. Beberapa pendapat mengenai HRIS bisa dibaca di sini. "HR systems support HR; they don't support IT," says Steve Hitzeman, a former HRIS practitioner and now senior consultant at Watson Wyatt Worldwide, a Bethesda, Md.based benefits, human capital and HR technology consulting firm. "HR is the driver for the system," says Hitzeman, who works in the firm's Minneapolis office. "They

should be the ones who are developing priorities for functionality and enhancements, how it will be used, who gets to use it and what data will be kept there." Jim Merrill, manager of HR at United Defense LP in San Jose, Calif., a manufacturer of armored military vehicles with 5,000 employees, says it matters less who is in charge of HRIS than who is involved in deciding which HRIS to install. At United Defense, HR is responsible for HRIS, he says, but even more important was getting all the stakeholders together to decide what new system to put in place. So HR, IT, finance and even the executive committee all were represented in the decision-making process. Ford Motor Co.'s corporate information technology (IT) staff once had a strong hand in HRIS. Today, there's no question about who owns HRIS, says Mike Method, global HRIS operations manager at the nation's second-largest auto maker. "I am in HR," he asserts. "HR must own HRIS. That's the bottom line." So today, the IT staff has a supporting and subordinate role. Mudah-mudahan menjawab, terima kasih. Diski Naim SDM Menua Jadi Beban? Punya informasi dan model pelatihan atau bahkan tindakan yang tepat untuk mengatasi tenaga kerja yang sudah "aging" (menua)? Untuk experience memang tidak diragukan lagi namun terkadang golongan tersebut menjadi beban ketika perusahaan akan berlari kencang. Terima kasih banyak sebelumnya. Dhena Mahatecki Jawaban Halo Dhena, Mohon maaf karena berbagai kesibukan, saya agak lambat dalam memberikan pendapat. Beberapa hal yang diterapkan oleh sebuah perusahaan di industri energi yang memiliki "aging SDM" adalah dengan: * Mengirimkan para karyawan senior dan berpengalaman ini untuk memimpin anak-anak perusahaan yang baru dibentuk dan memberikan pelatihan pada umumnya karyawan mereka yang masih muda dan relatif belum berpengalaman. * Menawarkan pensiun dini bagi karyawan senior yang dinilai kurang produktif, atau bila si karyawan menolak, memindahkan mereka ke bagian/departemen yang relatif tidak terlalu kritikal di dalam perusahaan. * Tidak menggunakan "senioritas" sebagai kriteria di dalam melakukan penilaian kinerja, pengembangan karir maupun penggajian karyawan. Dengan kebijakan seperti ini, pegawai yang lebih muda dan berprestasi bisa saja menjadi atasan pegawai yang lebih senior selama kompetensi dan kinerja mereka memenuhi kebutuhan. Dengan kebijakan ini memang banyak karyawan senior yang merasa diperlakukan tidak "fair" ketika yang lebih muda mendahului mereka dari sisi karir, namun menerapkan kebijakan sebaliknya juga menjadi tidak "fair" bagi karyawan yang lebih muda dan berprestasi, karena mereka harus menunggu

karyawan yang lebih senior dipromosikan, pensiun, mengundurkan diri atau meninggal sebelum mereka dapat dipromosikan. "Perusahaan ingin berlari kencang dan "aging SDM" dinilai menjadi beban" memang cukup banyak terjadi di berbagai perusahaan karena mereka sering menjadi bagian dari resistensi perubahaan -- walau dari sisi lain, mereka memainkan peranan yang penting dalam menjaga budaya perusahaan yang sudah terbentuk, terutama ketika budaya tersebut sifatnya positif dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi. Bila pertanyaan Dhena lalu tersirat berbicara mengenai bagaimana merubah organisasi, maka ada beberapa langkah-langkah perubahan yang dapat diikuti. Menurut pakar perubahan John P. Kotter, ada beberapa tahapan yang diperlukan untuk melakukan suatu perubahan yang berhasil dalam suatu organisasi, antara lain: 1. Menanamkan a sense of urgency: harus ada alasan yang kuat untuk memulai perubahan. 2. Menciptakan koalisi yang dapat mendorong perubahan: CEO saja tidak cukup, harus didukung oleh anggota direksi dan karyawan. Membawa angin perubahan dalam suatu organisasi perlu energi dan critical mass yang cukup untuk melawan inertia yang ada. 3. Komunikasi dan komunikasi: Mengkomunikasikan visi melalui berbagai kesempatan dan berbagai cara mengenai pentingnya perubahan dalam organisasi. Selain tahapan-tahapan di atas, Kotter juga menekankan pentingnya kepemimpinan yang kuat dalam proses perubahan. Semoga diskusinya berguna, dan selamat berlari lebih kencang. Salam. Irwan Rei Penerapan Job Assignment dalam Pengembangan Karyawan Salam, saya pernah mendengar dalam hal pengembangan karyawan selain program pelatihan untuk karyawan ada juga yang disebut job assignment. Mohon penjelasan apa yang disebut job assignment dan bagaimana penerapannya. Terima kasih Dian Candra Dewi , Palembang Jawaban Mbak Dian, terima kasih atas pertanyaannya. Saya coba jawab. Job assignment merupakan salah satu alternatif metode pengembangan yang saat ini populer diterapkan di beberapa organisasi. Namun sebelum kita sampai di job assignment, kita harus tahu terlebih dahulu tujuan dari sebuah program pengembangan. Program pengembangan diperlukan organisasi untuk mengisi gap antara job requirement dan kapabilitas yang dimiliki oleh karyawan. Program pengembangan ini harus laras dengan obyektif dari organisasi. Organisasi harus memiliki basis dalam menentukan rencana pengembangan karyawannya. Basis ini bisa diperoleh berdasarkan assessment terhadap kompetensi karyawan (baik teknikal maupun perilaku). Dari program pengembangan tersebut, akan dipilih

metode pengembangan. Dasar menentukan metode pengembangan bisa dari jenis kompetensi yang diperlukan, urgensi dari keterampilan/kemampuan yang diperlukan dan anggaran yang tersedia. Job assignment merupakan salah satu dari metode pengembangan yang dapat dipilih organisasi. Job assignment biasanya diambil untuk mendukung pengembangan yang dilakukan di kelas dengan tujuan agar karyawan memiliki kesempatan untuk mempraktekkan pengembangan tersebut dalam pekerjaannya. Saya ingin mengambil contoh dari usaha percetakan yang dimiliki rekan saya. Awal mulanya ia hanya menerima cetakan saja, namun kemudian ternyata bisnis menuntut agar ia memiliki juga tenaga lay outer, di lain pihak, ia tidak ingin menambah jumlah karyawan, maka ia memutuskan mengikutsertakan salah seorang karyawan dari bagian penerimaan order yang ia nilai masih bisa dikembangkan untuk mengikuti kursus lay out. Setelah itu ia mencoba memberikan tugas-tugas lay out kepada karyawan tersebut di samping ia masih mengerjakan pekerjaan di bagian penerimaan order. Teman saya itu tetap melakukan upaya monitoring terhadap hasil kerja karyawannya tersebut dan memberikan coaching berkala terhadap kinerjanya. Kira-kira seperti itu Mbak Dian, semoga memberikan gambaran. Sejauh Mana Fungsi Psikotest dalam Proses Seleksi? Sejauh manakah psikotest mempengaruhi proses seleksi karyawan? Tidak cukupkah hanya dengan interview saja? Dapatkah saya mempergunakan alat-alat tes (psikotest) karena saya sendiri bukan dari latar belakang pendidikan psikologi, dan bagaimanakah supaya saya juga bisa mempergunakan alat-alat psikotest tersebut? Terima kasih Helena , Jakarta Jawaban Ibu Helena yang baik, Kami bisa mengatakan bahwa banyak sekali alat tes yang dapat digunakan untuk proses seleksi, seperti melalui proses assessment, tes pengetahuan, psiko test, battery test, maupun behavior interview. Tujuan dari proses seleksi tentunya adalah untuk benar-benar dapat memperlihatkan kapabilitas calon karyawan dan menentukan apakah kapabilitas yang dia miliki sesuai dengan jabatan. Jika belum sesuai apakah masih ada ruang untuk pengembangan, atau malah hasil test memperlihatkan bahwa kapabilitas calon karyawan di atas requirement jabatan. Perlu kami ingatkan bahwa kunci utama keberhasilan sebuah seleksi adalah tersedia rincian kompetensi (baik teknis maupun perilaku) yang diperlukan agar dapat berhasil di sebuah. Kami percaya bahwa behavior interview akan dapat menampakkan kecenderungan perilaku calon karyawan apabila ia menduduki jabatan tersebut. Psiko Test akan membantu untuk melihat kecenderungan kepribadian calon karyawan. Ibu dapat menghubungi Biro Psikologi dan mendiskusikan kepada mereka mengenai alat evaluasi yang tepat. Menghadapi Pekerja yang Terlena dalam Zona Kemapanan Bagaimana department HRD harus menyikapi pekerja-pekerja yang enjoy dengan zona kemapanan sehingga cenderung sulit untuk diajak berkembang? Mereka cenderung stagnan, tidak lagi haus tantangan. Pokoknya "gini aja cukuplah, kagak usah macem-macem?" Sayangnya pekerja seperti itu ada di level menengah.terima kasih... Martin Edy , Pondok Kelapa Indah Jakarta TImur

Jawaban Kalau boleh, pertanyaan saya ubah menjadi lebih umum: "Bagaimana menyikapi karyawan yang sulit diajak berkembang? Bagaimana mengelola perubahan di dalam organisasi?"

”Old habits die hard” menurut kata-kata bijak. Mengajak karyawan meninggalkan "comfort zone" dan merubah budaya perusahaan, pada dasarnya menyangkut meninggalkan suatu kebiasaan, dan merubah kebiasaan itu tidak mudah karena menyangkut inersia, resistensi untuk berubah. Menurut penelitian, manusia itu umumnya dapat berubah karena dua alasan: Pertama, akibat dari perubahan itu memberikan kebaikan kepada manusia tersebut, atau yang Kedua, Akibat dari TIDAK berubah menyebabkan penderitaan atau kesakitan kepada manusia tersebut.

Dalam arti yang mirip, Dalai Lama mengatakan: "People look for happiness and avoid sufferings". Yang menarik adalah, berdasarkan penelitan, manusia cenderung lebih sering dan lebih mudah berubah karena alasan yang kedua, yaitu menghindari penderitaan atau kesakitan, dibandingkan karena ingin mendapatkan suatu kebaikan. Sebagai contoh, seseorang "lebih mudah" giat berolah-raga setelah didiagnosa penyakit, atau berubah sifat setelah mengalami krisis atau konflik, dibandingkan dengan sengaja ingin lebih sehat atau lebih baik.

Karena itu, di dalam konteks organisasi, tahapan umum pertama di dalam suatu proses perubahan adalah menciptakan "sense of urgency" atau "burning platform" di dalam organisasi; Mengapa kita harus berubah? Apa akibat dari tidak berubah? Jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini harus cukup kuat untuk menciptakan "sense of urgency" dan membuat karyawan berubah. Kondisi-kondisi seperti "perusahaan akan ditutup bila tidak membaik kinerjanya", "privatisasi organisasi", "restrukturisasi organisasi", "perampingan organisasi", atau "akuisisi perusahaan oleh perusahaan lain", dapat membangunkan karyawan dari "comfort zone"nya dan memulai proses perubahan.

Setelah karyawan memiliki "sense of urgency" untuk berubah, ada langkah-langkah umum lain yang perlu diikuti untuk melakukan suatu perubahan dengan berhasil. Dari pengalaman dan pengamatannya, John Kotter dari Harvard, melihat bahwa ada 7 tahapan lain yang diperlukan untuk menjalankan suatu perubahan di dalam suatu organisasi dengan baik, yaitu :

Langkah 2. Menciptakan koalisi yang dapat mendorong perubahan. Perlu critical mass untuk melawan inertia yang ada dan melakukan perubahan. Kalau cuma sebagian kecil karyawan saja yang terlibat, perubahan juga tidak akan terjadi. Kalau cuma CEO saja yang sibuk meningkatkan efisiensi kerja, dan tidak didukung oleh anggota direksi dan karyawan, beliau akan kehabisan tenaga sendiri. Membawa angin perubahan dalam suatu organisasi perlu tenaga yang cukup untuk melawan inersia yang ada.

Langkah 3. Membangun visi dan strategi“Without vision people perish” kata sebuah buku bijak. Apa yang ingin dicapai dengan adanya perubahan? Bagaimana strategi mencapai tujuan tersebut? Dalam suatu perubahan, pimpinan organisasi perlu memperlihatkan tujuan dari perubahan dan bagaimana mencapainya. Tanpa tujuan dan strategi yang jelas, organisasi akan berubah tanpa arah.

Langkah 4. Komunikasi dan komunikasiPerubahan tidak akan terjadi dengan sendirinya. Pesan perubahan perlu dikomunikasikan dan ditanamkan terus-menerus. Mengkomunikasikan visi melalui berbagai kesempatan dan berbagai cara amatlah penting. Reinforcement perlu dilakukan sampai momentum dan pola kerja yang baru terbentuk. Seperti kata Daniel Goleman, “…making change requires practice. The reason, again, lies in the brain. It takes doing and redoing, over and over, to break old neural habits”. Practice makes perfect.

Langkah 5. Siapkan infrastruktur pendukungOrganisasi perlu menyiapkan sistem dan infrastruktur pendukung agar kondisi yang diharapkan dapat tercapai. Kalau suatu organisasi ingin menghapus birokrasi dan mempercepat komunikasi dan proses pengambilan keputusan, namun struktur organisasi dan tingkatan jabatan masih berlapis-lapis, tetap saja proses akan berjalan lambat. Kalau budaya pay-forperformance ingin diberlakukan namun perusahaan tidak memiliki sistem performance management dan sistem penggajian yang baik, tetap saja sulit untuk membentuk budaya tersebut.

Langkah 6. Ciptakan kemenangan-kemenangan kecilSambil terus berusaha, berikan penghargaan-penghargaan kecil ketika hasil perubahan sudah mulai terlihat. Namanya manusia, hasil dari suatu kerja-keras perlu dihargai. Penghargaan juga akan membantu memperlihatkan bahwa organisasi berada pada jalur yang tepat dalam proses perubahan tersebut.

Langkah 7. Konsolidasikan keberhasilan-keberhasilan dan pertahankan momentum. "Old habits never die". Merubah manusia dan organisasi bukanlah hal yang mudah karena demikian banyaknya faktor yang saling terkait dan menjadi resistensi perubahan. Memperbaiki sistem HR di dalam suatu organisasi dapat memberikan implikasi terhadap teknologi, proses maupun budaya kerja di dalam organisasi. Merubah satu faktor berarti akan mempengaruhi faktor yang lain, dan diperlukan energi yang cukup untuk melawan inersia yang ada dari sistem yang saling terkait itu.

Langkah 8. Tanamkan perubahan kedalam budaya “Repetition is the mother of skill until it gets conditioned”, kata Anthony Robbins. Selama pola-hidup baru belum menjadi kebiasan atau "habit", pegawai akan kembali ke kebiasaan atau pola-kerja dan hidup yang lama. Pembentukan budaya baru tidak terbentuk dalam satu hari,

namun merupakan hasil proses pengulangan dan conditioning selama bertahuntahun.

Selain tahapan-tahapan di atas, Kotter juga menekankan pentingnya kepemimpinan yang kuat dalam proses perubahan. Pengalaman saya pribadi juga menunjukkan bahwa perubahan-perubahan dalam organisasi tidak dapat berjalan dengan baik tanpa komitmen dan dukungan dari pimpinan organisasi. Pemimpin yang baik akan memberikan energi dan menjaga organisasi melewati seluruh tahapan perubahan yang diperlukan dan mencapai target yang diharapkan.

Dengan gambaran di atas, Pak Martin bisa melihat bahwa perubahan di dalam organisasi bukan merupakan suatu hal yang mudah, namun juga bukannya tidak mungkin. HRD dapat membantu memulai dan memfasilitasi proses-proses yang ada, dan dengan komitmen dan dukungan yang kuat dari pimpinan organisasi, mudahmudahan tujuan perubahan yang diharapkan dapat tercapai.

Semoga membantu. Persiapan dari sisi HRD bila Terjadi Merger Dear Pengasuh Rubrik, Saya ingin menanyakan tentang apa-apa saja yang harus dipersiapkan dari sisi HRD apabila terjadi Integrasi/Akuisisi/Merger? Terimakasih Windu Windu , Jl. TB simatupang Kav. 1 Cilandak Jawaban Halo Ibu Windu, Integrasi/akuisisi/merger akan melibatkan dua atau lebih organisasi yang memiliki struktur organisasi, proses bisnis, teknologi, manusia dan budaya yang umumnya berbeda. Perbedaan-perbedaan inilah yang perlu disatukan atau diselaraskan sesuai dengan tujuan dan kebutuhan organisasi yang baru. Dari sisi HR, penyatuan atau penyelarasan perlu dilakukan pada sistem & program HR yang digunakan (rekrutmen, penggajian, penilaian kinerja, pelatihan & pengembangan karir dll) maupun budaya dari organisasi yang berbeda-beda. Dari segi sistem & program HR, dan di dalam akuisisi, sistem & program HR dari perusahaan yang diakuisisi umumnya akan mengikuti perusahaan yang mengakuisi. Dalam integrasi dan “merger of equal”, persoalannya menjadi lebih menantang, karena masing-masing memiliki “hak” yang sama untuk menerapkan sistem & program HR dalam entitas bisnis yang baru. Dalam situasi seperti ini, umumnya entitas bisnis yang baru akan menerapkan sistem & program HR yang lebih siap, lebih baik atau “gabungan” dari sistem & program HR dari perusahaan-perusahaan yang terlibat. Dibandingkan integrasi dari segi sistem & program HR, integrasi dari segi budaya organisasi merupakan suatu hal yang tidak mudah untuk dilakukan karena banyak menyangkut hal-hal yang tidak mudah terukur dan terlihat, sehingga dalam prakteknya, kita perlu menggunakan berbagai konsep dan model budaya yang ada di dunia bisnis untuk menjadikannya sebagai acuan yang terlihat dan terukur bagi

pembentukan budaya organisasi yang baru atau diharapkan. Berbagai studi memperlihatkan bahwa budaya organisasi yang berbeda sering menjadi salah-satu hambatan utama di dalam proses merger/integrasi. Dari segi tahapan kerja, penetapan dan implementasi sistem & program HR maupun budaya organisasi yang baru sebaiknya dilakukan bertahap. Tahap pertama adalah “due diligence”, dimana organisasi melakukan studi/evaluasi atas sistem & program HR, demografi pegawai maupun budaya dari organisasi yang terlibat atau akan diakuisisi. Hasil due diligence akan memperlihatkan kondisi saat ini serta akibatnya kesenjangan (gap) terhadap kondisi yang diharapkan. Dalam prakteknya, due diligence HR sering kurang mendapatkan perhatian dibandingkan due diligence segi hukum maupun keuangan, padahal biaya kepegawaian yang tidak sedikit serta potential liabilities perusahaan kepada karyawan, misalnya besarnya dana pensiun karyawan, dapat mempengaruhi nilai perusahaan (company valuation) atau bahkan mempersulit keuangan perusahaan pengakuisisi di masa depan. Tahapan berikutnya adalah menentukan kondisi tujuan. Dari sisi HR, ini berarti menentukan sistem & program HR yang akan digunakan, maupun budaya organisasi yang diinginkan. Setelah kondisi saat ini diketahui dan kondisi ideal ditetapkan, tahapan berikutnya adalah membangun strategi untuk memperkecil kesenjangan tersebut serta implementasi dari strategi tersebut. Tahapan implementasi merupakan tahapan yang tidak mudah untuk dilakukan karena pada dasarnya ini menyangkut perubahan organisasi, terutama bagi perusahaan yang menjadi target akuisisi atau merger; dari sistem yang lama ke sistem yang baru, dari budaya yang lama ke budaya yang baru, dari mindset yang lama ke mindset yang baru. Dari sisi HR, implementasi dari sistem yang lama ke sistem yang baru juga dapat menimbulkan akibat keuangan kepada perusahaan; baik untuk meng-kompensasi perbedaan kompensasi yang ada, adanya pemutusan hubungan kerja, perpindahan kepangkatan pegawai dan lain-lain. Perubahan organisasi umumnya juga akan disertai oleh resistensi pegawai. Mengatasi resistensi inilah yang perlu dipersiapkan di dalam strategi implementasi perubahan. Melihat semua itu, dari sisi HR, organisasi dan Fungsi/Departemen HR perlu mengenali tahapan kerja yang ada (dari due diligence sampai implementasi) serta seluruh alat (tools) yang diperlukan di dalam setiap tahapan tersebut, agar proses integrasi/merger dapat berjalan dengan baik. Semoga berguna. HRIS Open Source (2) Dear Pak Naim, Baru saja saya membaca jawaban Bapak atas pertanyaan tentang Open Source HRIS (HRIS Open Source). Terkejut juga, di era booming Open Source seperti sekarang dinyatakan belum ada alternatif untuk HRIS. Tapi, setelah Googling, saya bisa bernafas lega. Ah, ternyata ada kok yang Open Source-nya. Silakan kunjungi Orange HRM Informasi tersebut saya peroleh dari Oszone Hanya saja memang untuk implementasinya tidak sesederhana install-pakai.Perlu analisa dan kustomasi setepat mungkin sesuai kebutuhan kita.

Mungkin hal penting yang layak ditanyakan berikutnya, adakah contoh sukses company di Indonesia yang memakai open source HRIS tsb? Dan juga adakah komunitas OrangeHRM di Indonesia? Atau ini bisa jadi ladang bisnis baru, solution provider utk penerapan open source HRIS (dengan salah satu keunggulan minimized cost)? Sekian sekedar masukan dari saya. Terima kasih atas perhatian Bapak. Zaki Fathurohman Jawaban Dear Pak Zaki, Terima kasih atas informasinya mengenai HRIS "Open Source" yang Bapak kirim kan ke saya. Buat saya ini merupakan hal yang baru, dan khususnya di Indonesia bisa dikatakan hal yang baru. Hanya saja saya melihat difinisi "Open Source" itu sendiri, dan saya quote dari Wikipedia di Website, dan difinisinya sbb: "Open source describes practices in production and development that promote access to the end product's source materials, typically, their source code." Yang saya lihat di www.orangehrm.com, fungsi HR yang disediakan tidak sangat advanced dibandingan software HRIS yang ada di pasar. HRIS bukan hanya Personal Administration, Self Service dan Reporting saja, akan tetapi jauh lebih dari pada itu. HRIS banyak mencakup dari segi: Workforce Management, Remuneration Management, Talent Management sampai tahap HR Startegic dan Analysis reporting. Dan benar sekali pernyataan Bapak Zaki, bahwa analisa dan kustomisasi yang diperlukan merupakan tanda tanya besar. Yang penting sebagai OpenSource provider adalah "Source Code" itu sendiri, dan bukan hanya software yang bisa di download dengn gratis. Dan berkesan provider ini menyediakan services cost yang tidak murah dan juga menyediakan ASP atau Application Service Provider atau System Out Sourcing. Buat analisa saya pribadi, Cost atau Biaya bukan hanya dilihat dari berapa besar investasi yang kita keluarkan, akan tetapi Benefit atau keuntungan yang didapat dengan mempergunakan HRIS yang ada. Software yang paling mahal bukan berarti paling bagus, namun tantangan yang ada terhadap organisasi adalah memilih HRIS yang cocok dengan keperluannya. Terima kasih atas perhatiannya. Kompensasi bila Perusahaan Pailit Saya sudah bekerja di PT KAB selama 13 tahun. Menurut informasi yang saya terima, perusahaan sudah dinyatakan pailit tapi tidak dipailitkan. Apa maksud dari penyataan tersebut? Kompensasi apa yang akan saya terima apabila sewaktu-waktu perusahaan dinyatakan pailit? Sri Mulyani , Graha Fatmawati, Jakarta Jawaban

Halo Ibu Sri Mulyani, untuk pertanyaan pertama mengenai arti dari “perusahaan sudah dinyatakan pailit tapi tidak dipailitkan”, sebaiknya ibu berkonsultasi dengan ahli hukum untuk mendapatkan jawaban yang lebih tepat dan komprehensif. Untuk pertanyaan kedua mengenai kompensasi; berdasarkan UU No.13/2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 95, ayat 4, dalam hal perusahaan dinyatakan pailit atau dilikuidasi berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku, maka upah dan hak-hak lainnya dari pekerja/buruh merupakan utang yang didahulukan pembayarannya. Termasuk di dalam hal ini adalah diberikannya uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja kepada pekerja bila terjadi pemutusan hubungan kerja, dimana jumlahnya diatur di dalam pasal 156 dari UU No.13/2003. Turn Over Tinggi dan Sulit Merekrut Tenaga Marketing Selamat siang. Perusahaan kami mengalami turn over yang sangat cepat, terutama di tenaga marketing karena adanya target yang harus dicapai. Sebagai gambaran, tenaga marketing di perusahaan futures, mungkin lebih tepat disebut tenaga sales, mempunyai target untuk mendapatkan klien selama masa percobaan. Bila masa percobaan berakhir karyawan baru belum mendapatkan klien, maka karyawan tersebut akan dilepas. Target customer yang diharapkan adalah orang-orang yang mempunyai dana lebih untuk diinvestasikan ke forex. Yang menjadi pertanyaan saya, kriteria - kriteria apa saja yang kira-kira diperlukan untuk bidang pekerjaan ini? Pertanyaan kedua, belakangan ini saya merasa susah sekali mendapatkan pegawai baru dari iklan-iklan lowongan pekerjaan yang saya buat, baik di milis, di koran, maupun di media media lain. Apakah hal ini juga dialami perusahaan lain, atau karena efek dari perusahaan kita yang buntutnya ada kata marketing? Mengapa kebanyakan orang sepertinya menghindari kata marketing? Satu lagi, mungkin agak di luar konteks. Mengapa sekarang marketing identik dengan sales? Bukankah marketing ada tugasnya sendiri dan sales pun ada tugasnya sendiri. Mengapa sekarang marketing dan sales seakan akan identik? Donny , Wisma Nugra Santana jl. jend. sudirman kav. 7-8 jakarta Jawaban Untuk Pak Donny, berikut ini adalah pendapat saya untuk pertanyaan pertama. Kriteria-kriteria apa saja yang diperlukan untuk bidang pekerjaan marketing? Jawabannya tergantung pada apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara umum dan apa yang ingin dicapai oleh bidang, departemen atau fungsi marketing secara khusus. Setiap organisasi, tergantung dari jenis produk dan industrinya, tentu akan datang dengan jawaban yang bisa berbeda. Jawaban yang spesifik mengenai apa yang ingin dicapai oleh, terutama, fungsi marketing ini akan membantu Bapak untuk menentukan kualifikasi dan kompetensi karyawan. Kompetensi umumnya dibagi menjadi dua kelompok besar; kompetensi umum/general/soft dan kompetensi spesifik/teknis/hard. Kompetensi umum adalah kompetensi yang diperlukan oleh seluruh karyawan di dalam suatu organisasi atau perusahaan Bapak, misalnya Kemampuan Komunikasi, Kepemimpinan, Kerjasama Tim dll. Sementara kompetensi spesifik adalah kompetensi yang diperlukan pada suatu bagian tertentu/departemen/divisi dari organisasi, misalnya Kemampuan membaca laporan keuangan, MIS, Manajemen Resiko, Manajemen Pemasaran dll. Nah, kompetensi umum dan spesifik apakah yang diperlukan di bagian marketing pada perusahaan Bapak, akan tergantung dari apa yang Bapak atau organisasi perlukan? Sebagai contoh, pengetahuan produk futures atau derivatives, saya kira merupakan salahsatu kompetensi teknik yang diperlukan di bagian ini. Sementara itu, karena ini menyangkut penjualan, maka kemampuan berkomunikasi yang baik, serta kerjasama tim kemungkinan besar akan diperlukan di bagian kompetensi umum (soft). Kembali,

jawaban pastinya tergantung apa yang organisasi ingin capai atau perlukan dari bagian ini. Pertanyaan kedua, sebaiknya ditanyakan juga pada konsultan marketing. Secara umum, marketing dan sales adalah dua aktivitas yang berbeda. Secara ringkas dunia marketing lebih banyak berhubungan dengan penciptaan image, awareness, branding, positioning dari produk dan jasa, sementara sales berhubungan dengan penjualan produk dan jasa itu sendiri. Sistem Manajemen SDM yang Ideal Bagaimana sistem manajemen sumber daya manusia yang ideal di suatu perusahaan secara umum? Mohon dijawab segera. Terima kasih. Regards, Meta Widiastri - Institut Teknologi Bandung Meta Widiastri , Jl.Kebon Bibit Barat I no.50 Jawaban Ibu Meta dari ITB Pertama, terima kasih atas pertanyaan Ibu melalui PortalHR. Kami percaya bahwa sistem yang ideal dalam organisasi adalah sistem yang dalam membawa organisasi mencapai obyektifnya. Demikian juga dengan sistem/fungsi SDM dapat dikatakan ideal jika telah berhasil mengelola sumber daya manusia dalam organisasi agar dapat menghasilkan kinerja optimum bagi organisasi. Untuk itu, penting bagi fungsi SDM menjadi strategic business partner bagi fungsi-fungsi yang lain dalam organisasi. Kami juga percaya bahwa keseimbangan ”whats-hows” dalam mencapai obyektif organisasi sangat crucial bagi sukses organisasi. Berdasarkan strategic architecture yang kami miliki, kami melihat bahwa sisi ”what” merupakan penerjemahan desired business results dalam bentuk business strategy, strategy priorities, function goals, hingga individual objectives. Sedangkan sisi ”how” ini merupakan terjemahan dari desired business result dalam bentuk culture strategy, values/principles, job/roles competency, dan on-the-job behaviour. Kami juga percaya bahwa kompetensi merupakan basis yang efektif untuk mencapai sukses organisasi. Dalam strategic architecture, fungsi SDM berada pada sisi ”how”, sehingga untuk memastikan fungsi ini dapat berjalan dengan optimal, maka fungsi ini harus dilengkapi dengan fungsifungsi lain di bawahnya yang kami sebut dengan 8 pilar. Kedelapan fungsi HR tersebut adalah Seleksi dan Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development), Compensation and Benefit (Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja (Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and HRIS. Semoga, penjelasan ini dapat memberikan gambaran bagi Ibu. Adakah Semacam ISO dalam Sistem Manajemen SDM? Dear PortalHR.com, berikut ini beberapa pertanyaan saya:

1. Apakah di dalam sistem manajemen sumber daya manusia ada semacam ISO seperti yang ada dalam HSE yaitu OHSAS? 2. Saya sedang membuat manual sistem manajemen sumber daya manusia dimana isinya menggambarkan kondisi sisdm yang ada saat ini dan perencanaannya ke depan namun saya diminta untuk menggunakan langkah-langkah dalam OHSAS yang sedikit disesuaikan, apakah bisa dengan cara seperti itu ataukah ada semacam petunjuk yang bisa saya gunakan yang mencakup plan do cek action ? 3. Apakah untuk setiap aktivitas SDM seperti rekrutmen dll harus dibuat prosedur dan kebijakannya, kalau iya seperti apa bentuknya ? Terima kasih Nur Indah Sari , Jakarta Jawaban Pertanyaan 1 dan 2 Sepanjang pengetahuan saya bekerja pada perusahaan konsultan global di beberapa negara, belum ada standarisasi sistem SDM yang telah diterima secara luas di seluruh dunia, seperti layaknya ISO. Di Singapura ada semacam ISO untuk HR, namun inipun umumnya diterapkan oleh organisasi atau perusahaan milik pemerintah. Di Amerika ada juga panduan untuk organisasi-organisasi pemerintah. Konsultan-konsultan global juga umumnya memiliki model yang sudah teruji luas dan dapat digunakan sebagai panduan untuk melihat kelengkapan dan efektivitas sistem SDM di dalam suatu organisasi, namun belum ada model standar yang digunakan oleh seluruh konsultan. Yang sering terjadi adalah para konsultan melihat hal yang sama dengan label dan istilah maupun tingkat kedalaman yang berbeda. Saran saya, gunakan saja model atau standar yang ada atau gabungkan model atau standar-standar yang didapatkan, termasuk ISO dan OHSAS sekalipun, untuk melihat kelengkapan dan efektivitas dari sistem SDM di dalam organisasi. Yang penting adalah, gunakan standar tersebut, termasuk model kembangannya, dengan konsisten untuk periode waktu tertentu sehingga kemajuan atau perbaikan dari proses dan sistem dapat terukur dengan jelas dan baik. Untuk memperkaya, Ibu bisa melihat model-model yang digunakan oleh pemerintah Singapore, pemerintah Amerika atau para konsultan global untuk membangun model untuk perusahaan Ibu. Karena sebagian menyangkut nilai komersial dari produk, penggunaan model yang diciptakan konsultan umumnya memerlukan biaya tertentu, namun cukup layak untuk dipertimbangkan. Pertanyaan 3 SOP atau suatu kebijakan umumnya diperlukan agar organisasi memiliki suatu proses kerja yang konsisten, yang pada akhirnya diharapkan menghasilkan hasil pekerjaan yang berkualitas. Tanpa SOP atau kebijakan, proses kerja akan dapat sangat dipengaruhi oleh kreativitas, kemampuan dan keterbatasan pelaksana kerja, sehingga kualitas hasil kerja dapat sangat bervariasi. Namun di sisi lain, penggunaan SOP maupun kebijakan memiliki resiko untuk menghambat kreativitas bekerja, karena semua aktivitas harus mengikuti aturan; coba bayangkan organisasi militer dan dot.com (entrepreneur) untuk ini. Jadi yang diperlukan adalah mencari keseimbangan di antara kedua ekstrim tersebut. Dalam konteks SDM, SOP atau kebijakan umumnya diperlukan pada aktivitasaktivitas utama SDM, seperti rekrutmen, performance management, training & career development, compensation, employee separation, communication dll. Sejauh

mana aktivitas-aktivitas yang lebih kecil dari rekrutmen perlu dibuatkan SOP atau kebijakan? Ini tergantung dari kebutuhan organisasi. Bentuk SOP dan kebijakan bisa beragam dari satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung dari alur atau proses kerja yang digunakan, walau ada panduan-panduan dasar yang sebaiknya diikuti di dalam membangun SOP bagi aktivitas-aktivitas utama SDM di dalam suatu organisasi. Misalnya, rekrutmen harus mengacu pada model kompetensi yang digunakan oleh organisasi. Untuk contoh detilnya, sebaiknya Ibu menghubungi salah-satu konsultan yang ada. Semoga membantu. Implementasi Balanced Scorecard Saya HR Manager dari suatu perusahaan besar di Jawa Timur dan sekarang sedang mempelajari kemungkinan penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Apa saja yang perlu saya perhatikan agar implementasinya dapat berjalan baik? Joko Santoso Jawaban Terapkan BSC secara bertahap. Untuk perusahaan yang belum terbiasa menggunakan KPI sebagai indikator kinerja perusahaan maupun individu, sebaiknya mulai dari tingkat Direksi dulu atau 2 tingkat teratas di dalam perusahaan pada tahun pertama, dan lalu diteruskan dengan tingkat-tingkat dibawahnya pada tahun berikutnya. Ini untuk membantu pimpinan organisasi terbiasa dengan konsep BSC dan prosesnya, sehingga dapat membantu mengajarkan dan mengkomunikasikannya kepada stafnya dengan baik. Dapatkan dukungan dan komitmen pimpinan perusahaan untuk menerapkannya. Diperlukan disiplin untuk mengumpulkan data, mengukur, memonitor demikian banyak KPI yang digunakan di dalam perusahaan, termasuk melihat hasilnya dengan objektif, maupun menerapkan sistem yang ada kepada pegawai yang belum terbiasa, atau bahkan enggan “diukur” kinerjanya. Ada perubahan “mindset” yang diperlukan dari pegawai untuk menjalankan BSC, dan akibatnya perlu dukungan dan komitmen pimpinan perusahaan untuk menjalankan semua ini. Perhatikan integrasi BSC dengan sistem SDM yang lain. BSC tidak dapat berdiri sendiri, dan perlu dihubungkan dengan program SDM lainnya, seperti sistem reward maupun pelatihan dan pengembangan karir. Karena pegawai adalah manusia, sangat manusiawi sekali mereka akan bertanya, apa yang akan mereka dapatkan setelah mereka bersusah-payah berhasil mencapai sasaran kerja yang ditetapkan? Pencapaian target-target KPI-pun perlu ditunjang oleh kompetensi yang sesuai dari pegawai, dan pelatihan pun diberikan bila ada kesenjangan dari kompetensi yang diperlukan. Semuanya saling terkait. Siapkan teknologi pendukung. Bayangkan, bila satu pegawai memiliki 10 KPI, bagaimana kita bisa mencatat, memonitor, menganalisa pencapaian target KPI dari perusahaan yang memiliki ratusan atau ribuan karyawan dengan efisien dan efektif? Perlu dukungan teknologi untuk menjalankan BSC dengan efisien dan efektif sehingga membantu kita membuat keputusan bisnis dengan baik dan cepat. Software-software seperti SAP, PeopleSoft, Oracle, Hyperion, dapat membantu kebutuhan tersebut. erbedaan HRD, Personalia, & Kepegawaian

Saya sering dengar istilah HRD, Personalia, dan Kepegawaian, bila disebut dalam dalam jabatan dikenal dengan Manager HRD, Manager/Kepala Personalia, Kepala Kepegawian. Apa arti istilah tersebut, persamaan dan perbedaannya. Terima Kasih Herry - TVRI Herry , Kb. Jeruk Jawaban Bapak Herry di TVRI, terima kasih atas pertanyaan Bapak. Untuk dapat menjelaskan mengenai istilah HRD, Personalia, dan Kepegawaian, kami akan mencoba mengajak Bapak untuk melihat kepada fungsinya masing-masing. HRD atau yang sering dipanjangkan menjadi Human Resources Department, bertanggung jawab terhadap pengelolaan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Kami percaya bahwa pengelolaan dari sumber daya manusia yang ideal dalam organisasi memiliki 8 aspek/pilar; dimulai dari Seleksi dan Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development), Compensation and Benefit (Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja (Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and HRIS. Masing-masing pilar inilah yang akan menopang kinerja fungsi HR dalam organisasi untuk dapat menghasilkan sumber daya manusia berkualitas untuk menjawab kebutuhan bisnis dalam organisasi. Seleksi dan rekrutmen bertanggung jawab untuk menjawab kebutuhan pegawai melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisi-posisi yang tepat. Kami percaya, agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik (menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi ini sudah memiliki success profile sebagai acuan yang membantu menyeleksi kandidat yang sesuai. Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi, mulai dari psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center. Training dan development memiliki fungsi yang menjaga kualitas sumber daya manusia dalam organisasi melalui berbagai aktivitas pelatihan, pendidikan dan pengembangan sebagai upaya peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja. Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI mengenai Leadership Forecast 2005|2006, beberapa metode pengembangan yang populer saat ini adalah on-the-job training dan coaching disusul training. Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada kondisi pasar. Penilaian kinerja merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standard kinerja yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan. Pilar performance management bertanggung jawab untuk merancang sistem hingga implementasi penilaian kinerja para pegawai hingga laras dengan objective yang harus dicapai oleh organisasi. Saat ini kami melihat berbagai strategi/metode/sistem penilaian kinerja, namun kami percaya bahwa tanpa eksekusi yang efektif maka strategi/metode/sistem yang sudah disusun akan menjadi sia-sia. Strategi penilaian kinerja yang ideal menurut kami harus dapat menjawab perkalian berikut ini:

Strategic Business Focus x Cascading Accountabilities x High Quality Interactions x Ensured Sustainability = Strategy Realized Career Planning bertanggung jawab atas pengelolaan, perencanaan dan jenjang karir bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki jalur karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang ia miliki. Mengacu kepada kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok kerja di mana masing-masing pegawai bekerja (vertical path), namun dengan mempertimbangkan besarnya organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross functhin career path) atau bahkan berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path). Employee Relation Management biasanya juga berfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan pegawai terhadap informasi, kebijakan dan peraturan perusahaan. Fungsi ini juga penting untuk menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai aspek dalam organisasi. Separation Management adalah fungsi yang mengelola seluruh tindakan pemutusan hubungan kerja dalam organisasi bayak yang disebabkan karena normal separation (pensiun, habisnya masa kontrak, atau meninggal), forced separation (indisipliner, dll), atau early retirement (pensiun sebelum masanya). Personnel Administration yang biasa dikenal dengan Personalia atau Kepegawaian adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee Database, Payroll dan pembayaran benefit lainnya, pinjaman karyawan, absensi, pencatatan cuti tahunan. Kami berharap penjelasan kami dapat menjawab pertanyaan Pak Herry. Job Description & Job Analysis Salam, saya ingin mengetahui langkah-langkah dalam membuat sebuah Job Description & Job Analysis serta hal apa yang paling urgent yg perlu dilakukan dalam menangani departemen SDM, perlu di ketahui perusahaan tempat saya adalah sebuah PH (Production House) yg memiliki karyawan kurang dari 20 orang, SDM nya sendiri digabungkan dengan keuangan sehingga departemennya menjadi departemen Keuangan & Administrasi Umum ( SDM ) Terima Kasih Edi Patarani Jawaban Berikut ini adalah masukan saya bagi bagaimana membuat job description. Panduan Umum Membangun Job Description 1. Pelajarilah rencana bisnis perusahaan dan struktur organisasi saat ini. 2. Analisa atau pelajari jabatan-jabatan yang ada dengan metode wawancara (atau metode observasi langsung) dengan masing-masing pemegang jabatan untuk mengerti kemampuan, keahlian, pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan jabatan/pekerjaan tersebut dengan baik. Ingat kembali sejauh mana pekerjaanpekerjaan tersebut berhubungan dengan rencana dan tujuan bisnis perusahaan. Validasi akurasi hasil pengamatan maupun analisa jabatan dengan supervisor dari jabatan terkait. 3. Pelajari konsistensi maupun keselarasan hasil analisa jabatan dari berbagai jabatan yang ada dengan struktur organisasi yang ada dan lakukan

penyelarasan yang diperlukan. 4. Bangun job description untuk masing-masing jabatan, yang berisikan tugas dan tanggung-jawab utama, sasaran utama pekerjaan, maupun kualifikasi yang diperlukan untuk jabatan berdasarkan informasi yang didapatkan dari langkah-langkah di atas. Sebagai panduan, tulislah job description seringkas mungkin sehingga seseorang yang tidak familiar dengan jabatan tersebut, dapat mengerti dengan cepat ruang-lingkup, tugas dan tanggung-jawab, kebutuhan dari jabatan tersebut. Mulailah selalu dengan kata kerja. Sertakan informasi mengenai nama jabatan, pangkat/grade/level, lokasi (Departemen, Divisi, Group) dan atasan si penjabat. 5. Perbaiki job description sesuai dengan perkembangan organisasi. Pertanyaan berikutnya mengenai hal apa yang paling urgent yang perlu dilakukan dalam menangani departemen SDM tidak dapat kami jawab karena kami perlu mendapatkan informasi lebih lengkap, apa yang menjadi masalah dengan departemen ini? Dengan berkembangnya perusahaan, selintas perlu dipikirkan apa harapan utama Bapak dari Departemen SDM? Apa tugasnya ke depan hanya menangani administrasi dan bagian umum saja, atau ada harapan yang lebih? Apakah dengan demikian dapat disatukan dengan Departemen Keuangan, yang secara praktis memiliki kebutuhan kompetensi yang berbeda? Banyak informasi lain yang diperlukan sebelum kami dapat memberikan masukan yang tepat. Semoga berguna. Bagaimana Desain Organisasi yang Ideal? Saya bekerja di perusahaan yang baru berdiri dan dipercaya untuk menangani masalah yang berhubungan dengan HR & GA. Salah satu tugas saya adalah membuat desain organisasi. Bagaimana desain organisasi yang ideal? Donna C Permana Jawaban Organization design akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi tersebut. Artinya, sebelum Anda dan team membuat organization design, Anda harus mengerti betul mengenai business model organisasi Anda. Jika Anda berada di fungsi HR dalam organisasi, akan sangat ideal jika Anda terlibat sebagai business partner dalam membuat business model tersebut. Contohnya, jika Anda berasal dari manufacturing industry, maka secara sederhana organization design akan terdiri dari Marketing, Procurement, Production, Finance, Logistics (Raw dan Finished Goods), Transportation, HR, dan IT. Semoga ini membantu Komunikasi & Konflik dalam Perusahaan Adakah hubungan antara komunikasi dan terciptanya konflik dalam perusahaan? Apabila ada, seberapa besar komunikasi mempengaruhi konflik dalam perusahaan? Apakah saya dapat memperoleh contoh kuesioner tentang variabel-variebel tersebut? Terima kasih. adraian ganualdi arfandi , jl.Sukarajin II/35 Jawaban

Yth. Bapak Adraian, Hubungan antara komunikasi dan konflik itu sangat dominan. Didalam perusahaan peranan komunikasi itu sangat penting sekali, karena jika komunikasi tidak berjalan dengan baik , akan mengakibatkan banyak terjadi konflik. Sebaliknya, jika komunikasi dua arah antara pihak management dengan karyawan itu dapat berjalan dengan baik,maka akan dapat mengurangi terjadinya konflik. Contoh di lapangan yang sering timbul misalnya adanya mogok kerja. Itu salah satu penyebabnya adalah adanya konflik yang berkepanjangan, yang timbul akibat komunikasi yang tidak dapat berjalan dengan baik. Mengenai contoh kuesioner, mohon maaf, tidak dapat saya tampilkan disini. Kuesioner untuk para responden / karyawan bisa dikembangkan denganbentuk lain misalnya dengan kotak saran, atau free talking setiap bulan per Departemen atau melalui sarana meeting di apel pagi. Dalam kesempatan itu berikan kesempatan karyawan untuk bicara secara bergantian. Dengan cara ini mudah-mudahanan akan tercipta suatu komunikasi yang effektif. Terima kasih. semoga bermanfaat. Bagaimana Pengembangan Karir di Perusahaan Multi Usaha? Bagaimana menyusun Sistem Pengembangan Karir di perusahaan yang memiliki banyak ragam kegiatan usahanya? Wawan Gunawan , Graha Sucofindo Lt. 9 Divisi PSDM, Jawaban Berikut ini adalah gambaran singkat bagaimana membangun sistem pengembangan karir di dalam organisasi: 1. Tentukan dulu filosofi perusahaan mengenai bagaimana seorang karyawan dapat mengembangkan karirnya di perusahaan, misalnya: a. Apakah dasar atau kriteria bagi karyawan untuk naik jabatan (pergerakan vertikal) maupun pindah bagian (pergerakan horisontal) di dalam perusahaan? Kriteria ini bisa beragam, misalnya prestasi kerja karyawan selama beberapa tahun terakhir, seberapa jauh karyawan memenuhi kebutuhan kompetensi dan kualifikasi (sertifikasi, tingkat pendidikan, pengalaman kerja) dari posisi tujuan, tersedianya (kosongnya) posisi tujuan, kesamaan jenis usaha dll. b. Tentukan apakah perpindahan bagian dapat dilakukan pada setiap tingkatan jabatan atau dibatasi, misalnya, hanya pada tingkat karyawan pemula/junior dan tingkat manajemen saja? Berapa kali seorang pegawai dapat pindah bagian? Beberapa organisasi membatasi pergerakan antar bagian hanya terjadi pada tingkat awal dan senior, sementara yang lain tidak membatasi. Dalam konteks perusahaan yang banyak ragam kegiatan usahanya seperti di atas, tentukan dulu sejauh mana perusahaan ingin memberikan ruang-gerak bagi karyawan dalam membangun karirnya di dalam organisasi. Bila sangat bebas terbuka, berarti perusahaan perlu membangun karyawan 'generalists', yang memiliki kompetensi untuk bekerja pada berbagai ragam kegiatan usaha. Sementara bila

dibatasi, berarti perusahaan cenderung akan fokus membangun karyawan yang fokus pada bidang usahanya. Atau kombinasi di antara keduanya? Pilihan model yang ada akan memberikan implikasi pada fleksibilitas karyawan dalam membangun karirnya, perencanaan tenaga-kerja maupun investasi perusahaan di dalam mengembangkan kemampuan karyawannya. 2. Bangun peta pergerakan atau pengembangan karir jabatan-jabatan yang ada (career map) berdasarkan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan pada langkah 1 tadi. Untuk memberikan ruang lebih besar bagi karyawan dalam membangun karirnya di dalam organisasi, beberapa organisasi membangun apa yang disebut dengan dualcareer atau multiple-career track(s), yaitu jalur karir manajerial (struktural) dan jalur karir non-manajerial (spesialis). Jalur karir non-manajerial/spesialis dibangun untuk memfasilitasi pengembangan karir bagi karyawan yang tidak tertarik menduduki jabatan manajerial -- tidak semua orang ingin menjadi manajer, ada yang bahagia menjadi spesialis di dalam disiplin ilmu tertentu. Karena membangun peta karir relatif membutuhkan waktu yang tidak sedikit, fokuskan pembuatan career map pada posisi-posisi yang relatif penting (kritikal) di dalam organisasi. 3. Bangun SOP (standard operating procedure) termasuk alat-alat tes yang diperlukan untuk membantu karyawan mengetahui bagaimana mereka dapat mengembangkan karirnya di dalam organisasi. Langkah-langkah atau proses apa yang harus dilalui? Misalnya, bagaimana seorang yang baru bekerja dapat menjadi pemimpin divisi/departemen dalam beberapa tahun ke depan? Persyaratan maupun tes-tes apakah yang harus dipenuhi dll. Bagaimana jika seorang pegawai mendapatkan hasil penilaian kinerja yang memuaskan selama 3 tahun berturutturut? Kemana, kapan, bagaimana dan oleh siapa ia dapat dipromosikan? 4. Perbaiki terus-menerus model yang telah dibangun berdasarkan hasil implementasinya di lapangan dan kebutuhan organisasi, termasuk bila ada perubahan struktur dan strategi perusahaan. Karena administrasi sistem pengembangan karir itu membutuhkan waktu yang tidak sedikit, persiapkan infrastruktur/teknologi pendukung agar sistem dapat diimplementasikan dengan efisien dan efektif. Semoga membantu. Metode Apa yang Umum Dipakai untuk Seleksi Karyawan? Saya manager keuangan di sebuah organisasi berskala menengah. Selain menangani bidang keuangan, organisasi juga memercayakan proses seleksi karyawan kepada saya. Metode seleksi seperti apa yang saat ini umum digunakan organisasi lain? Terima kasih, Erika M Jawaban

Ibu, terima kasih untuk pertanyaan yang diajukan. Saya mengerti, tentunya tidak mudah untuk memilih proses seleksi yang tepat bagi organisasi. Sebelum memilih metode seleksi, Ibu harus sudah memiliki profil sukses yang wajib dimiliki oleh kandidat untuk setiap jabatan yang ditawarkan. DDI percaya bahwa profil sukses ini didasarkan pada 4 elemen, yaitu What I know (knowledge), what I can do (competency), what I have done (experience), dan personal traits (personality). Profil sukses ini dapat disetarakan dengan requirement dengan perusahaan sehingga dapat menjadi pembanding dengan kapabilitas dari kandidat. Berdasarkan survei internasional yang dilakukan oleh DDI tahun 2004, selection tools yang kerap digunakan organisasi karena kualitasnya adalah behaviour interview, assessment, knowledge test dan motivational fit inventories. Behaviour based interview telah dijelaskan sebelumnya. Proses assessment merupakan evaluasi terhadap perilaku seseorang yang diperlukan dalam jabatan tertentu. Knowledge test merupakan test pengetahuan yang tentunya berkaitan dengan jabatan yang diperlukan. Motivational fit inventories merupakan suatu alat ukur yang dapat mendefiniskan motivasi seseorang tentang jenis pekerjaan yang diharapkan. Dianjurkan, untuk proses seleksi digunakan lebih dari satu tools sehingga dapat memberikan gambaran yang lebih menyeluruh terhadap seorang kandidat. Namun demikian, pemilihan selection tools ini harus disesuaikan dengan level jabatan. Mudah-mudahan jawaban ini dapat membantu Ibu mendapatkan gambaran metode seleksi yang sering digunakan oleh organisasi lain. Pemotongan THR, Benarkah? Apakah benar pemotongan pada THR? Maksudnya apakah karena kondisi perusahaan yang sekarang ini sedang low/sleeping, maka pemangkasan pengeluaran dapat dibebankan pada THR? Adakah ketentuan di Peraturan Ketenagakerjaan tentang besaran minimum THR yang harus diberikan? Kalau perusahaan mengeluarkan policy seperti ini, bagaimana menyikapinya? Terima kasih. Ervan Bahrian Jawaban Berdasarkan Permenaker No.04/1994, perusahaan wajib memberikan THR kepada karyawan, namun besarnya tidak harus 100% (1 bulan upah) atau lebih. Perusahaan dapat memberikan THR kurang dari 100%, asal alasannya masuk akal dan dapat diterima oleh karyawan. Bagi pengusaha yang karena kondisi perusahaannya tidak mampu membayar THR, mereka dapat mengajukan penyimpangan mengenai besarnya jumlah THR kepada Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Pengawasan Ketenagakerjaan. Permohonan itu diajukan paling lambat 2 (dua) bulan sebelum hari raya keagamaan terdekat. Semoga jawaban ini membantu. HRIS Open Source

Pak Naim. Terima kasih atas jawabannya tentang HRIS. Tapi Anda belum menjawab pertanyaan saya: Apakah ada alternatif HRIS opensource? Armanto Joedono Jawaban Saya belum pernah mendengar atau mendapatkan HRIS Open source. Sehingga kemungkinan yang ada hanya 2: membangun applikasi dengan mempergunakan bahasa pemerograman tertentu dan membeli paket applikasi. Mudah-mudahan menjawab, terima kasih. Penerapan Tools Integrity Bagaimana menseleksi SDM yang memiliki tingkat integritas yang baik dan tinggi? Saya belum menemukan benchmark yang sesuai dan do able. Ketika integrity menjadi sebuah core competencies bagaimana mengukurnya ketika seleksi sdm? Sari Wardhani , Government Agency Jawaban Ibu Sari, Terima kasih atas pertanyaan yang Ibu ajukan melalui PortalHR.com. Kami berharap keberadaan PortalHR membantu Ibu untuk mencari referensi informasi di bidang HR. Kami mencoba menjawab pertanyaan Ibu. Sebagai organisasi yang berbasis pada behaviour competency, kami melihat integritas sebagai perilaku dan bukan moralitas. Oleh karena itu kami menerjemahkan integritas ke dalam perilaku yang nyata, yaitu sebagai keselarasan antara pikiran, perkataan, dan perbuatan yang mengacu pada kode etik organisasi tersebut. Untuk lebih memudahkan kami menurunkannya ke dalam 3 key actions, yaitu honesty, commitment, dan consistency. Untuk melihat perilaku-perilaku tersebut, kami melakukan behavioural interview yang harus dilakukan oleh seorang certified interviewer. Behavioural interview ini bertujuan untuk mendapatkan evidence dari perilaku yang berkaitan dengan honesty, commitment, dan consistency di masa lalu, dan juga untuk melakukan cross check dari evidence yang kami terima dari reference check yang sudah kami lakukan sebelumnya secara ekstensif. Kami sangat berhati-hati dalam menempatkan integritas sebagai salah satu kompetensi yang dinilai dalam assessment, karena evidence harus jelas dan lengkap. Kami menyarankan klien kami untuk tidak mengambil keputusan berdasarkan 1 tools (assessment center saja), dan untuk penilaian dari assessment, kami menyarankan klien kami untuk tidak mengambil keputusan berdasarkan perilaku integritas semata. Semoga menjawab. Desain Organisasi dan Upah Bagaimana cara membuat desain organisasi yang up to date dan simple? Apakah pengertian dari upah dan upah pokok ? Bolehkah upah adalah upah pokok, termasuk tunjangan tetap yang dalam pengertian komponen tunjangan tetap tidak nampak secara rinci atau tidak ditampilkan ? Johannes Suparjiman , PT. Surya Pamenang

Jawaban 1. Bagaimana ya membuat design Organisasi yang up to date dan simple.?Ada berbagai macam disain atau struktur organisasi, dengan kelebihan dan kekurangannya masing-masing, misalnya berdasarkan a. Fungsi (Divisi IT, Divisi Operasi, Divisi Hukum, Divisi Pemasaran dll), b. Geografi (Indonesia Bagian Barat, Tengah dll, dimana masing-masing memiliki Divisi-Divisi yang dibangun berdasarkan Fungsi), c. Matriks (satu bagian organisasi memiliki alur 'komando' ke beberapa bagian yang berbeda) d. Proses Bisnis, e. maupun kombinasi dari keempat struktur organisasi di atas. Struktur yang relatif sederhana dan umumnya digunakan organisasi adalah berdasarkan Fungsi, yang lalu berkembang ke struktur-struktur yang lain dan kombinasinya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dalam konteks struktur organisasi HR, struktur juga perlu dibentuk berdasarkan "peran" HR di dalam organisasi. Kalau peran fungsi HR di dalam organisasi hanya ingin sebagai "administrator", maka struktur disusun untuk fokus dalam memberikan pelayanan administrasi yang efisien dan efektif. Pengembangan sistem SDM yang modern mungkin diserahkan ke pihak luar (konsultan), sementara fungsi HR hanya menggunakan atau menjalankannya saja. Sementara kalau HR ingin memiliki peran lebih strategik, dan tidak hanya bertindak sebagai "administrator", maka selain ada bagian yang fokus pada pelayanan administrasi yang efisien, akan ada bagian yang fokus pada "pengembangan program-program HR" yang ditujukan untuk membantu organisasi mencapai tujuan bisnisnya. Mungkin membantu untuk mengingat apa yang dikatakan Darwin, "Forms follow functions" -- struktur tergantung fungsi dan tujuannya. 2. Apakah pengertian dari upah dan upah pokok ? Di dalam praktek bisnis, upah umumnya diartikan sebagai gaji, dan gaji (upah) bisa terdiri dari gaji pokok (upah pokok atau juga disebut gaji dasar (basic salary)) dan tunjangan-tunjangan (allowances). Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan, UU No.13/2003 Tentang Ketenagakerjaan, Pasal 94, mengatakan bahwa besarnya upah pokok sedikitdikitnya 75 % (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. 3. Bolehkah Upah adalah Upah pokok termasuk tunjangan tetap yang dalam pengertian komponen tunjangan tetap tidak nampak secara rinci atau tidak ditampilkan ? Ada 2 alasan untuk sebaiknya menampilkan perincian: 1. Menampilkanperincian akan membantu perusahaan untuk memperlihatkan bahwa mereka memenuhi peraturan yang berlaku (UU No.13/2003, Pasal 94). 2. Tunjangan-tunjangan seperti pensiun (benefits), maupun bonus/insentif, umumnya menggunakan upah pokok sebagai dasar perhitungan, karena untuk perusahaan, biaya tetap kepegawaian yang perlu dikeluarkan akan lebih kecil bila menggunakan

gaji pokok sebagai dasar perhitungan dibandingkan menggunakan gaji pokok ditambah tunjangan-tunjangan. Tidak menampilkan upah secara rinci berpotensi menyulitkan komunikasi dengan karyawan mengenai hak-hak mereka atas tunjangan-tunjangan yang ada. Catatan: Sementara itu, berdasarkan Pasal 157 UU no.13/2003, uang pesangon dan penghargaan masa kerja dihitung berdasarkan upah pokok dan segala macam bentuk tunjangan tetap. Sejauh Mana Informasi Tentang Peralatan Tes Psikologi Dapat Dibagi? Saya seorang HR executive. Salah satu pekerjaan utama saya adalah melakukan serangkaian proses rekrutmen (psikotes dan wawancara). Beberapa sahabat dekat yang masih mencari pekerjaan bertanya-tanya tentang alat-alat tes yang saya gunakan. Saya harus menjawab apa, dan sejauh mana saya dapat memberitahukan mengenai alat tes yang digunakan? Terima kasih. Virgianti Jawaban Ibu, terima kasih atas pertanyaan yang diajukan. Dari pengalaman kami membantu organisasi melakukan proses rekrutmen dan seleksi, alat seleksi terbagi dalam 2 kategori, yaitu alat tes untuk melihat kemampuan/knowledge kandidat, serta alat tes untuk melihat kepribadian dan behavior kandidat. Kami juga melihat bahwa organisasi sangat tidak mengharapkan HR executive untuk menginformasikan alatalat seleksinya kepada kandidat organisasi tersebut. Namun demikian mungkin Anda masih bisa bercerita tentang fungsi tools yang umum digunakan dalam proses seleksi. Contohnya Assessment Center, Anda bisa jelaskan bahwa fungsi dari Assessment Center ini adalah untuk mengukur behaviour seseorang dalam menduduki posisi tertentu. Atau Psycho Test, misalnya, berfungsi untuk melihat kepribadian dari kandidat. Sehingga untuk kedua alat ini, seberapapun kandidat berusaha latihan, tetap saja akan ter-capture behaviour maupun kepribadian mereka. Kedua alat ini tidak mengenal benar-salah. Lain halnya dengan test kemampuan seperti Bahasa Inggris yang tentunya sangat berkaitan tingkat kemampuan yang dilihat seberapa jawaban benar yang diberikan kandidat. Kami juga mengusulkan supaya Anda lebih dapat membekali rekan-rekan Anda dengan gambaran situasi dunia kerja. Bagi fresh graduate rasanya mereka belum punya gambaran pekerjaan yang mereka inginkan. Tentunya hal ini erat kaitannya dengan sulitnya lapangan kerja di Indonesia sehingga kandidat cenderung melakukan "berbagai cara" agar diterima dalam sebuah organisasi. Berdasarkan Selection Forecast 2005|2006, survey global yang diselenggarakan oleh DDI dan diikuti oleh 23 negara, kegagalan utama dari para kandidat saat mereka diterima di sebuah pekerjaan adalah karena apa yang mereka tampilkan dalam proses seleksi berbeda dengan kenyataan saat mereka diterima ke dalam organisasi. Namun rasanya Anda bisa memberikan gambaran bahwa proses yang akan mereka alami tidak berhenti saat mereka diterima, namun berlanjut ke carreer path mereka. Sehingga diharapkan agar mereka secara jujur dapat menampilkan kemampuan dan kepribadian mereka dalam proses seleksi yang tentunya akan memudahkan organisasi untuk menempatkan mereka di posisi yang tepat. Mudah-mudahan jawaban kami dapat membantu Anda dalam menjalankan profesi sebagai HR Executive sekaligus menjaga hubungan baik dengan teman-teman Anda. Lagi, Tentang THR dan Pesangon

Apakah THR dan pesangon dapat disatukan jika memecat pegawai bertepatan dengan Hari Raya? Christian , PT. Global Mark Jawaban 1. Dasar perhitungan pembayaran THR dan pesangon berbeda sehingga tidak bisa disatukan -- walau pembayarannya bisa dalam waktu bersamaan, dengan keterangan yang jelas bagian mana yang untuk THR, dan bagian yang mana untuk pesangon. 2. Walau peraturan per-UU tidak mengatur masalah ini secara spesifik, melakukan pemecatan di hari-raya sebaiknya dihindari karena sensitif sifatnya -- kita berhubungan dengan manusia yang memiliki perasaan. Tergantung seberapa penting dan gentingnya masalah yang ada dan implikasinya bagi organisasi, pemecatan sebaiknya dilakukan sebelum atau sesudah hari raya. Bila dimungkinkan, perusahaan sebaiknya menjaga hubungan yang baik dengan (eks)karyawan, dengan membuat mereka meninggalkan perusahaan dengan perasaan baik pada kedua-belah pihak. Bagaimana Skema Pembayaran THR? Kalau komponen gaji terdiri dari gaji pokok dan tetap, untuk pembayaran THR apakah berdasar dari gaji pokok saja atau gaji pokok ditambah tunjangan tetap? Andang SC , Jl.Tanah Abang III no. 6 Jawaban Berdasarkan Permenaker 04/1994, pembayaran THR didasarkan pada upah (gaji) pokok ditambah tunjangan tetap. HRIS, Bagaimana Masa Depannya? Saya ingin menanyakan bagaimana HRIS itu di masa depan, kemudian juga apakah ada alternatif HRIS opensource, karena kebetulan perusahaan kami lebih memilih untuk mengembangkan sendiri daripada membeli produk HRIS. Terima kasih. Armanto Joedono Jawaban HRIS (Human Resource Information System) merupakan kebutuhan di semua organisasi baik skala perusahaan kecil, menengah dan besar saat ini. Kebutuhan HRIS biasanya dilihat berdasarkan kompleksitas HR operasional atau business proses yang ada. Ada pilihan bagi perusahaan untuk membangun HR system sendiri atau membeli paket yang sudah siap dipasar. Sebenarnya tidak ada jawaban benar atau salah untuk memilih kedua pilihan tersebut. Saya coba untuk memberi gambaran: Untuk membangun HRIS sendiri, keuntungannya: - Business proses yang dibangun sangat spesifik untuk kebutuhan perusahaan itu sendiri. - Investasi awal yang cenderung lebih kecil. Kekurangan dari membangun HRIS yang kemungkinan akan terjadi:- Harus memiliki sumber daya manusia yang mengerti IT lebih banyak, khususnya di bidang Software Development. - HRIS yang sudah dibangun biasanya dikuasai oleh pihak atau orang tertentu saja, sehingga perusahaan akan menemui kesulitan jika orang tersebut tidak ada. - Lamanya implementasi yang susah untuk prediksi atau diukur. - Lebih reaktif untuk memenuhi kebutuhan HR departemen, sehingga pembangunan HR system akan terganggu dengan maintenance system nya.

Sedangkan untuk menggunakan system paket HRIS, keuntungannya:- Dapat mempergunakan "HR Best Practice", yang merupakan bagian dari software yang ditawarkan. - Mendapatkan support yang lebih terjamin dari penyedia Software nya, bukan dari perseorangan. - Proses implementasi yang dapat lebih terukur berdasarkan kemampuan dan pengalaman implementornya. - Memiliki data HR yang terintegrasi di beberapa business process. Adapun kekurangan dari Paket HRIS adalah:- Investasi cenderung lebih besar di awal. - Keterbatasan atas flexibilitas dari Software atau HRIS yang akan dipergunakan. Namun kalau kita melihat untuk kedepannya, banyak perusahaan yang sudah dan mulai mempergunakan HRIS yang merupakan paket yang sudah siap. Hal ini disebabkan business proses lain di perusahan tersebut sudah mempergunakan paket software yang sudah siap, banyak disebut paket ERP (Enterprise Resource Planning). System ERP yang terintegrasi itu sudah mencakup: Keuangan, Pembelian, Penjualan, Produksi, Perawatan sampai dengan Sumber Daya Manusia. Dan didalam paket SDM di ERP, sudah mengakomodasi seluruh business proses HR mulai dari Perencanaan, Rekruitmen, Personalia, Absensi, Penggajian, Pelatihan, Evaluasi Kinerja, sampai dengan laporan yang bersifat operasional, analisis dan juga strategis. Apakah Yang Dimaksud Dengan Assessment Center? Bulan depan saya akan dikirim perusahaan saya untuk mengikuti proses assessment center. Apakah yang dimaksud dengan assessment center? Adakah kaitannya dengan penilaian kinerja saya? Sunarto Jawaban Terima kasih untuk pertanyaan Bapak. Saat ini metode assessment center memang marak digunakan oleh berbagai organisasi. Assessment Center merupakan evaluasi perilaku dengan menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa tools dan beberapa masukan. Metode ini menggunakan berbagai teknik assessment (multiple assessment) seperti tes, wawancara, kuesioner, maupun simulasi. Teknik assessment tersebut disusun atau dipilih guna menampilkan perilaku yang telah ditentukan dalam setiap job/role yang akan diukur. Metode assessment center dapat dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk keperluan rekrutmen, seleksi, pengembangan, promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi. Biasanya sebelum Bapak diikutsertakan dalam assessment center, pihak HR yang biasanya menjadi penyelenggara akan melakukan sosialisasi mengenai tujuan diselenggarakannya assessment center. Selain itu, dalam sosialisasi akan dijelaskan pula perilaku apa saja yang akan diukur dan teknik-teknik assessment yang digunakan. Peserta assessment akan memperoleh umpan balik (feed back) dari hasil assessment center yang diikutinya. Hasil umpan balik menggambarkan area kekuatan dan area yang masih perlu dikembangkan. Tentunya gambaran ini akan sangat bermanfaat dalam meningkatkan kinerja Bapak dalam menjalankan sebuah peran. Apakah Outsourcing Signifikan Membantu Bisnis?

Pak Farid, saya hanya ingin tahu, sebenarnya kapan Outsourcing itu mulai ramai dipraktekkan, dan apakah memang signifikan untuk membantu bisnis? Terima kasih. Christian H Jawaban Mas Adrian, sebenarnya ide dan konsep outsourcing sudah dimulai lama sekali, saat suatu organisasi telah meminta suatu group di luar organisasi untuk membantu pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan secara internal. Penggunaan kata "outsourcing" sendiri sudah mulai dipakai sekitar tahun 1970 di dunia manufacturing. Sejak saat itu outsourcing mulai dikenal dan di implementasikan secara global. Beberapa data mengungkapkan perusahaan manufacturing rata-rata telah melakukan outsource terhadap 70 – 80% dari proses penyelesaian produk mereka. Seluruh profesional service, seperti akuntan, pengacara, konsultan dan lainnya, mengadopsi konsep outsource ini. Dan saat ini sangat sulit, bahkan bisa dibilang, hampir tidak ada perusahaan yang tidak melakukan hal ini di salah satu proses bisnisnya. Bahkan menurut Peter Drucker "jika ditanyakan industri apa yang paling berkembang pesat di Amerika, maka jawabnya adalah outsourcing .. ". Demikian, terima kasih. Bagaimana Membuat Sistem Penggajian + Bonus yang Adil? Bagaimana membuat sistem penggajian + bonus yang adil dalam suatu perusahaan dan bagaimana cara membagi ke untungan ke pemilik saham (berapa persen dari keuntungan yang wajar di alokasikan ke pemilik saham dan perusahaan)? Lina Marlina Jawaban Sistem penggajian dan bonus dilihat "adil" bila itu diberikan sesuai dengan tingkat jabatan pegawai (grade atau level) maupun prestasi kerjanya. Makin tinggi jabatan pegawai, makin tinggi pulalah gaji yang diterima. Dalam sistem yang baik, ada perbedaan besar bonus dari pegawai yang memiliki kinerja baik dibandingkan dengan yang kurang-baik. Sistem penggajian yang baik adalah sistem yang dapat memotivasi karyawan untuk berprestasi sebaik mungkin, tanpa membebani organisasi di dalam menjalankannya. Untuk itu, ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan, seperti tingkat gaji pegawai terhadap tingkat gaji di pasar atau industri, jenis dan proporsi komponen-komponen gaji yang diberikan, bujet yang tersedia, serta hubungan gaji dengan performance pegawai. Keuntungan perusahaan umumnya diberikan ke pemilik saham dalam bentuk dividen. Besar kecilnya dividen yang diterima tergantung dari porsi kepemilikan saham seseorang di dalam perusahaan tersebut serta kinerja keuangan organisasi. Kalau untung cuma sedikit, bisa saja tidak perlu ada pembagian dividen karena perusahaanpun juga perlu menahan sebagian laba/keuntungan untuk dapat bertumbuh. Apa Saja Faktor Yang Terkait Dengan Core Competencies? Saya seorang HRD manager dalam sebuah group perusahaan rokok terbesar di Jatim, saya ingin mendapat masukan dari ibu terkait dengan Core competencies, apakah

leadership itu juga termasuk dalam core competencies? Kalau ya apa alasannya, kalau tidak apa masalahnya? Selain itu, faktor-faktor apa saja yang terkait dengan Core Competencies? Johannes Suparjiman Jawaban Sebelumnya kami ingin mengulas sedikit mengenai arti dari kompetensi dan type dari kompetensi. Kami melihat bahwa kompetensi merupakan kemampuan yang dapat membuat seseorang untuk dapat secara efektif menjalankan pekerjaannya dan mencapai obyektif dari organisasi. Kompetensi ini yang nantinya akan diterjemahkan dalam bentuk key action maupun key activities, yang membantu anggota organisasi untuk dapat mengaplikasikan dalam perannya. Kami membagi kompetensi menjadi 2 tipe, yaitu Core Competency dan Specific Competency. Core Competency atau yang kerap dikenal sebagai kompetensi dasar merupakan kompetensi yang dibutuhkan oleh seluruh job roles yang ada di sebuah organisasi. Atau dengan lebih mudah dapat dikatakan, core competency ini wajib dimiliki oleh semua anggota organisasi. Sehingga karena core competency ini merupakan kompetensi dasar, maka untuk menentukannya harus melihat kembali kepada business driver dan corporate values yang dimiliki organisasi. Dalam proses competency profiling, sangat diperlukan visionary meeting dengan direktur yang tentunya memahami dan dapat menerjemahkan business driver dan corporate values sehingga dapat ditentukan core competency dalam organisasi. Specific Competency atau yang juga dikenal sebagai kompetensi khusus, merupakan kompetensi yang dibutuhkan oleh masing-masing job role atau pekerjaan dalam organisasi. Tentunya dalam competency profiling, salah satu tahapan yang harus dilalui adalah melakukan interview dengan incumbent (pemegang jabatan) dan interview dengan atasan. Untuk menjawab pertanyaan Bapak, apakah leadership termasuk dalam Core Competency, tentunya harus melihat kembali kepada business driver maupun corporate value dari organisasi. Dan kembali kepada pertanyaan, apakah memang diperlukan bagi semua anggota organisasi memiliki leadership skill. Jika tidak, mungkin akan lebih tepat jika leadership skill tersebut masuk pada specific competency yang tentunya harus dilihat lagi berdasarkan specific pekerjaan. Restrukturisasi Gaji? Diperusahaan tempat saya bekerja masih menggunakan gaji gross. Belakangan ada ide untuk merestrukturisasi gaji. Jadi gaji gross akan kita bagi menjadi gaji pokok dan tunjangan jabatan (restrukturisasi berlaku untuk profesional, tidak frontliner). Mohon bimbingan tentang apa saja yang harus diperhatikan (aspek legal maupun administrasinya). Emanuelle Eko Jawaban Dari sisi karyawan, yang penting mereka tidak merasa dirugikan, misalnya gaji yang diterima menjadi berkurang. Dari sisi hukum, UU No.13/2003 tentang Ketenagakerjaan Bab X, Pasal 94 mengatakan bahwa “dalam hal komponen kompensasi terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok

sedikit-dikitnya 75% dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.” Dengan demikian, bila tunjangan jabatan itu merupakan tunjangan tetap maka proporsinya harus memenuhi peraturan di atas. Hal lain yang juga penting adalah bagaimana kita men-disain sistem penggajian yang dapat memotivasi karyawan untuk berprestasi setinggi mungkin. Tingkat gaji pegawai terhadap tingkat gaji di pasar atau industri, jenis dan proporsi komponenkomponen gaji yang diberikan, bujet yang tersedia, serta hubungan gaji dengan performance pegawai merupakan faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam mendisain suatu sistem penggajian. Pertimbangan Menggunakan Jasa Outsourcing? Apa yang sebaiknya dipertimbangkan sebelum memutuskan menggunakan jasa oursourcing? Donna Amalia Jawaban Pertama manajemen harus menyetujui dahulu, bahwa pekerjaan yang akan di outsource bukanlah pekerjaan yang kritikal (core competence job) dari perusahaan itu. Selanjutnya, pertimbangkan model outsource seperti apa yang akan dilakukan. Jika ini merupakan hal baru, mulailah dengan mengalihkan proses bisnis kepada perusahaan outsource, secara bertahap. Perhitungkan dengan seksama budget yang akan dipergunakan. Ingat, prinsip outsourcing adalah "berbagi resiko" (sharing risk) serta memungkinkan perusahaan untuk fokus di bisnis inti, dan bukan penghematan.biaya. Juga, lakukan komunikasi yang intensif dan terarah mengenai implementasi outsourcing pada karyawan. Hal ini untuk menghindari salah paham diantara mereka. Baru kemudian lakukan pemilihan vendor. Pilihlah vendor yang memiliki pengalaman serta ekspertis di bidang bisnis dan human resources, sehingga dapat memberi nilai tambah terhadap proses outsourcing. Selain itu, pastikan bahwa vendor tersebut memiliki keuangan yang kuat. Apa Saja Program Kerja HRD Secara Umum? Mohon dijelaskan meliputi apa saja program kerja hrd/personalia secara umum dan apa tujuan dari program tsb? Jawaban Setiap perusahaan dibangun dengan suatu tujuan yaitu memberikan nilai tambah bagi pemegang saham maupun stakeholders. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai oleh manusia-manusia (SDM) yang bekerja bagi perusahaan atau organisasi tersebut. Tugas utama HR department adalah melakukan rekrutmen untuk mendapatkan orang-orang yang sesuai agar tujuan organisasi dapat; menempatkan orang-orang pada tempat (fungsi/pekerjaan) yang sesuai dengan keahlian mereka (staffing), memberikan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan dan kemampuan mereka (training & development), mengelola dan memotivasi mereka untuk bekerja sebaik mungkin (managing performance), maupun mengatur proses perpisahan mereka dengan organisasi baik karena pensiun maupun mengundurkan diri.

Strategi Mengisi Posisi Manager dan Direktur dari Internal A.s.s., Lembaga saya saat ini sedang dalam tahap untuk memenuhi posisi/jabatan yang selama ini masih belum terisi (level Manager dan Direktur) dalam waktu 3-6 bulan. Kita berencana untuk mengisinya secara internal dari karyawan yang dibawahnya. Kira-kira langkah apa saja yang harus dilakukan agar proses ini bisa berjalan optimal, dan dalam waktu yang seefektif mungkin, mungkin ibu bisa memberikan bahan perbandingan dari perusahaan lain yang pernah melakukan hal serupa. Test, Training dan Development apa yang bisa dilakukan untuk mempercepat up-grading karyawan, sehingga bisa sesuai yang diinginkan lembaga. Thanks Ira Novita , Rumah Zakat Indonesia Jawaban Mbak Ira, apa kabar? Terima kasih atas pertanyaannya, saya akan coba memberikan pendapat saya. Semoga bermanfaat. Seleksi internal memang merupakan langkah yang sering diambil oleh sebuah organisasi. Pertama yang harus dilakukan adalah menentukan job description serta kompetensi (berikut tingkatan kompetensi) apa saja yang diperlukan terhadap jabatan Manager dan Direktur. Tentunya langkah ini harus laras dengan obyektif organisasi. Langkah kedua adalah mengetahui kapabilitas karyawan di bawahnya, informasi ini dapat diperoleh dari berbagai upaya, misalnya hasil dari performance appraisal, atau jika ingin lebih detail dapat melalui proses assessment atau bisa juga melalui review 360 derajat. Dari ke dua langkah tersebut, maka dapat dilihat siapa dari kandidat yang siap menduduki posisi tersebut. Jika masih terdapat gap, maka dapat dilakukan development. Dengan kedua langkah tersebut, organisasi dapat lebih jelas dalam memilihkan training bagi kandidat. Development juga bisa berupa on-the-job training atau special assignment dalam kurun waktu tertentu. Akan lebih memudahkan jika dibentuk panitia seleksi yang berfungsi untuk memonitor kinerja kandidat, mengumpulkan informasi mengenai kandidat dan mengambil keputusan seleksi. Untuk memenuhi prinsip seleksi yaitu fair, transparent, dan accountable, maka kandidat harus mengetahui bahwa dirinya akan menjalani rangkaian proses dalam persiapan menduduki posisi baru. Demikian pendapat saya, semoga bermanfaat dan sukses untuk menemukan manager dan direktur yang tepat bagi organisasi Mbak Ira. Ganjalan mengenai THR Walaupun hari raya telah lewat, tetapi masih ada ganjalan sampai sekarang yang belum saya pahami. PMTK Naketrans tentang THR pada dasarnya mengacu pada UU No. 14/1969 yang telah dicabut oleh UU No. 13/200 ttg Ketenagakerjaan. Dalam UU baru tidak ada disinggung tentang THR. Apakah Kepmenakertrans tersebut masih berlaku? Kalau masih berlaku apa dasar rujukannya? Terima kasih atas respons Bapak. G.S.Trisunjata Jawaban

Halo Pak Trisunjata, Seperti yang Bapak perhatikan, hal-hal yang berhubungan dengan ketenaga-kerjaan secara luas diatur oleh UU No.13/2003, yang menggantikan UU sebelumnya. Dalam pelaksanaannya, UU tersebut didukung oleh KeputusanKeputusan Menteri. Karena THR tidak diatur di dalam UU No.13/2003, sesuai hirarki, pelaksanaannya sepanjang pengetahuan saya akan mengikuti Keputusan Menteri terakhir mengenai THR, yaitu Permenaker 04/1994. Peraturan ini tentu akan berlaku sampai ada Keputusan Menteri yang baru atau bahkan UU yang berhubungan dengan Ketenaga-kerjaan yang baru. Semoga membantu Bapak. Salam Bagaimana Memotivasi Karyawan? Bagaimana menyikapi dan membuat bawahan/karyawan yang bermasalah termotivasi untuk bekerja dengan baik dan benar.Terima kasih Yeni Marina , Jl. Bukit Duri Tanjakan no. 25 A Jawaban Halo Ibu Yeni, Beberapa studi (model) memperlihatkan bahwa ada faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi tingkat motivasi, kepuasan dan komitmen karyawan dan akibatnya keinginan mereka untuk tinggal, bertahan dan berprestasi di tempat kerja. Walau studi yang satu dapat berbeda (setidaknya dari segi label dan definisi) dalam mengidentifikasikan faktor-faktor penentu tersebut dibandingkan studi yang lain, namun kalau diamati lebih dalam, banyak dari faktor-faktor yang diidentifikasi ini mirip atau bersinggungan. Salah-satu model memperlihatkan faktor-faktor seperti gaji, lingkungan atau sarana fisik tempat karyawan tersebut bekerja, hubungan dengan rekan kerja, kepemimpinan, tujuan organisasi dan arti dan tujuan dari pekerjaan, pengembangan karir maupun reputasi organisasi. Model yang lain mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja adalah, diperlakukan dengan adil (dalam menerima gaji misalnya), merasa bangga dengan pekerjaan dan organisasi, serta memiliki hubungan, suasana, lingkungan kerja yang baik. Yang menjadi tantangan bagi organisasi adalah: tingkat motivasi, kepuasan karyawan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya tidak akan selalu sama untuk setiap karyawan dan dapat berubah terhadap waktu dan keadaan. Ketika karyawan baru masuk bekerja, mungkin yang memotivasi adalah gaji dan reputasi organisasi, namun sesuai dengan perjalanan waktu, pengembangan karir dan suasana kerja di kantor yang lebih mendominasi. Menaikkan gaji pegawai terusmenerus, selain akan meningkatkan biaya tetap operasi dari perusahaan, juga tidak menjamin kepuasan kerja karyawan terus-menerus karena adanya faktor-faktor lain yang turut mempengaruhi. Dalam kasus Ibu akan membantu bila dengan informasi di atas Ibu tidak saja mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi karyawan Ibu (misalnya melalui berdiskusi, mengamati mereka maupun melihat kelengkapan faktor-faktor di atas di dalam organisasi Ibu), namun juga menggabungkan informasi yang didapatkan dengan potensi karyawan tersebut. Kalau kedua hal ini digabungkan maka Ibu akan mendapatkan 4 kemungkinan tipe karyawan:

a. Karyawan memiliki potensi dan memiliki motivasi tinggi. b. Karyawan memiliki potensi, namun memiliki motivasi rendah c. Karyawan tidak memiliki potensi, namun memiliki motivasi tinggi d. Karyawan tidak memiliki potensi dan memiliki motivasi rendah Kondisi ideal adalah memiliki karyawan yang berpotensi dan bermotivasi tinggi (a), dimana Ibu relatif tidak perlu melakukan apa-apa secara khusus, dan cukup menjaga mereka baik-baik. Untuk tipe (b), berarti Ibu perlu mengetahui apa yang membuat karyawan tersebut rendah motivasinya dan mencoba memperbaikinya. Karyawan tipe (c) tidak mudah untuk dikelola, namun Ibu dapat memberikan pelatihanpelatihan yang meningkatkan kemampuan mereka. Karyawan tipe (d) relatif akan sulit untuk dipertahankan dan dapat dipertimbangkan untuk tidak perlu dipertahankan, karena selain tidak berpotensi, mereka juga tidak memiliki motivasi untuk bekerja. Sekian dulu dan semoga membantu. Salam. Kriteria Sistem Payroll Outsourcing Selamat Siang Pak,Saya ingin menanyakan kriteria Sistem payroll outsourcing yang bagaimanakah sehingga dapat menunjang Dept HRD padaUmumnya ? Best, Erick Lie Erick Lie Jawaban Pak Erick, menginterpretasikan kata "sistem" di atas sebagai kegiatan outsourcing secara umum, outsourcing payroll maupun aktivitas HR yang lainumumnya dilakukan karena ada nilai tambah finansial (penghematan) maupun non-finansial (kerahasiaan data, fokus pada kompetensi utama) yang dihasilkan dari kegiatan tersebut, dibandingkan dengan perusahaanmengerjakan aktivitas tersebut sendiri. Beberapa alasan utama bagi perusahaan untuk meng-outsource payroll maupunaktivitas HR yang lain adalah: 1. Membantu perusahaan untuk memfokuskan energinya pada kompetensi utamanyadi dalam berbisnis, misalnya pemasaran maupun distribusi. 2. Melakukan penghematan, termasuk dengan berkurangnya staff yangmengadministrasi kegiatan tersebut atau berkurangnya waktu yang diperlukanuntuk menjalankan kegiatan administrasi payroll atau aktivitas lain yangkurang memberikan nilai tambah bagi bisnis perusahaan. 3. Akses kepada keahlian vendor di dalam mengelola payroll maupun aktivitas HR lainnya, dengan asumsi bahwa dengan core business yang ada, vendor dapat menjalankan aktivitas yang di-outsource dengan lebih baik dan lebih efisien. Untuk memilih vendor, adanya baiknya memperhatikan antara lain kemampuan mereka di dalam menjalankan aktivitas yang akan di-outsource,reputasi/track-record, infrastruktur termasuk sistem IT yang digunakan, investasi yang diperlukan baik dalam jangka pendek maupun panjang, aturan main (SLA/Service Level Agreement) antara vendor dan perusahaan mengenaiukuran kinerja vendor ketika memberikan jasa kepada perusahaan Bapak,termasuk ketika terjadi pemutusan hubungan kerja. Sekian dulu dan semoga membantu. Bagaimana Membuat Job Grading

Bagaimana kita membuat job grading yang nantinya mempengaruhi gaji yang akan diberikan pada karyawan dan kenaikan jabatan. Lucky , Kemayoran Jakarta Jawaban Halo Pak Lucky, Job grading dilakukan setelah dilakukan job evaluation, dimana pekerjaan yang satu dinilai bobotnya relatif terhadap pekerjaan yang lain. Dengan menggunakan kriteria yang telah disepakati bersama mengenai kriteria penilaian bobot pekerjaan suatu jabatan, maka setiap jabatan di perusahaan diukur "nilai" atau bobotnya. Hasil pembobotan tersebut umumnya akan memperlihatkan pengelompokkan jabatan-jabatan, yang lalu akan digunakan sebagai dasar penentuan grade/level. Proses job evaluation sendiri, dapat digambarkan secara umum sebagai berikut: 1. Tentukan faktor-faktor yang akan digunakan untuk melakukan Job Evaluationbeserta skala penilaiannya 2. Tentukan jabatan-jabatan yang akan dinilai dan lakukan evaluasi jabatan berdasarkan faktor-faktor JE yang sudah ditetapkan pada langkah sebelumnya. 3. Tentukan grade/level/tingkatan dari masing-masing job berdasarkan hasil evaluasi jabatan pada langkah sebelumnya. Hasil grading ini lalu digunakan sebagai salahsatu sumber dalam menentukan struktur gaji di perusahaan. Dalam membangun struktur gaji, selain hasil grading, perusahaan umumnya perlu memperhatikan kondisi penggajian (market competitiveness) yang berlaku di pasar atau industri terkait (market). Semoga membantu. Penilaian Kinerja dan Penetapan Kompetensi Terima kasih atas munculnya Portalhr yang secara khusus mengelola bidang HR di segenap bidang bisnis. Pertanyaan saya ada 2: Pertama, bagaimana caranya mengadakan penilaian kinerja (merencanakan, melaksanakan, periodenya, PIC nya & tujuanya) terhadap masing - masing personil mengingat masing - masing personil mempunyai atasan langsung sendiri dan lokasinya di beberapa propinsi? Kedua, bagaimana cara menetapkan kompetensi (kompetensi umum / khusus) masing - masing personil, dan apakah kompetensi secara revolosioner bisa diupgrade?Demikian kami sampaikan, sebelum dan sesudahnya kami ucapkan terima kasih. sugiyono , jln. merdeka Denpasar Jawaban 1. Halo Pak Sugiyono, apa yang dinilai di dalam penilaian kinerja individu karyawan berhubungan dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan, karena itu sebaiknya seluruh proses "performance management" (PM), mulai dari perencanaan kerja, review dan penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan pada saat yang bersamaan di dalam seluruh bagian organisasi. Perencanaan kerja individu pada PM umumnya dilakukan dengan mengacu pada apa yang ingin dicapai oleh organisasi (strategic atau business plan) yang ujung-ujungnya

mengacu pada visi dan misi organisasi. Aktivitas ini umumnya dilakukan pada awal tahun setelah rencana kerja organisasi ditetapkan. Proses berikutnya adalah review, dimana karyawan menilai hasil kerja yang ada berdasarkan target yang telah ditetapkan pada awal tahun. Aktivitas yang terakhir adalah rewarding, dimana karyawan mendapatkan reward (bonus/kenaikan gaji/promosi/mutasi dll) berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Kegiatan ini umumnya dilakukan pada akhir tahun. Setelah selesai, proses PM pun kembali berulang kepada proses perencanaan kerja periode berikutnya, dan seterusnya diikuti oleh proses-proses selanjutnya. Untuk dapat melakukan seluruh proses ini dengan efisien dan akurat, dimana perusahaan memiliki daerah operasi yang tersebar di seluruh Indonesia, sebaiknya Bapak juga memperhatikan dukungan teknologi (informasi/komputer) di dalam perusahaan. 2. Berikut ini adalah gambaran besar mengenai langkah-langkah yang kami gunakan di dalam membangun model kompetensi: a. Klarifikasi visi-misi dan tujuan organisasi; apa yang ingin dicapai oleh perusahaan ini? b. Tentukan kemampuan (kapabilitas) organisasi yang diperlukan untuk mencapai visi-misi di atas, misalnya Kepemimpinan yang berwawasan, Manajemen Resiko, Distribution Channel yang kuat, dll. c. Tentukan kompetensi yang diperlukan oleh masing-masing jabatan untuk mendukung kapabilitas organisasi. - Untuk core competency: Kompetensi apakah yang diperlukan oleh seluruh individu di dalam organisasi? - Untuk technical competency: Kompetensi apakah yang diperlukan oleh, misalnya Finance Department atau HR Department untuk mendukung kapabilitas organisasi dan mencapai tujuantujuan mereka? Ada perbedaan, termasuk diantara para konsultan, setidaknya pada tingkat label mengenai klasifikasi kompetensi maupun definisi kompetensi, misalnya ada yang menggunakan "soft/general/core" vs "technical/functional" ada yang menggunakan pengelompokkan "behaviour vs technical", dll. Walau ada perbedaan, model-model ini umumnya bersinggungan satu sama-lain; maklumlah yang dipelajari kan sama, yaitu manusia. Apapun label/definisi yang digunakan, yang lebih penting adalah semua yang ada di dalam model kompetensi yang dibangun harus memiliki benangmerah dengan kinerja dan keberhasilan organisasi dan individu-individu didalamnya. Selain itu, karena mengacu pada visi, misi dan strategi organisasi, model kompetensi yang dibangun pun sebaiknya dilihat relevansi nya secara teratur terhadap visi, misi dan strategi organisasi. Ketika tujuan organisasi berubah, maka kapabilitas dan kompetensi yang diperlukan untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi pun perlu disesuaikan. Pertanyaan Pak Sugiyono mengenai apakah kompetensi secara revolusioner bisa diubah? Jawabannya ada yang bisa dan tidak. Kompetensi-kompetensi teknis, seperti misalnya software programming, Microsoft Office, dan Analisa Keuangan relatif lebih cepat dibangun, namun kompetensi yang sifatnya soft/behavioral, seperti Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi, umumnya memerlukan lebih banyak waktu dan usaha untuk ditingkatkan. Semoga membantu Pak Sugiyono. Salam. Skema Pesangon

Ada rekan saya akan resign dari company-nya. Masa Kerja 7 tahun,karyawan tetap. Bagaimana skema pesangonnya jika dia mengundurkan diri? Agustinus Prihantoro Jawaban Pak Agustinus, untuk membuat fleksibel, saya akan menjawab secara umumsaja dan tidak khusus pada perhitungan masa kerja tertentu.Aturan pesangon atau penggantian hak diatur oleh UU No.13/2003 pasal 162 danpasal 156 (terlampir). Dalam kasus pegawai mengundurkan diri dan yangbersangkutan telah bekerja minimum 3 (tiga) tahun berturut-turut, makapegawai tersebut berhak mendapatkan uang penghargaan masa kerja seperti yangtercantum pada Pasal 156, ayat 3, kecuali diatur lain di dalam aturanperusahaan atau KKB perusahaan yang bersangkutan. Semoga membantu. Lampiran: Pasal 162 Ayat 1. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri,memperoleh uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4). Ayat 2. Bagi pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri, yangtugas dan fungsinya tidak me-wakili kepentingan pengusaha secara langsung,selain menerima uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4)diberikan uang pisah yang besarnya dan pelaksanaannya diatur dalamperjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama. Ayat 3. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri sebagaimana dimaksud dalam ayat(1) harus memenuhi syarat : mengajukan permohonan pengunduran diri secaratertulis selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tanggal mulaipengunduran diri; tidak terikat dalam ikatan dinas; dan tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai pengunduran diri Pasal 156 Ayat 1. Dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkanmembayar uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja dan uangpenggantian hak yang seharusnya diterima. Ayat 2. Perhitungan uang pesangon sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) palingsedikit sebagai berikut : a. masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah; b. masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 (dua)tahun, 2 (dua) bulan upah; c. masa kerja 2 (dua) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga)tahun, 3 (tiga) bulan upah; d. masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat)tahun, 4 (empat) bulan upah; e. masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima)tahun, 5 (lima) bulan upah; f. masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih, tetapi kurang dari 6 (enam)tahun, 6 (enam) bulan upah; g. masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh)tahun, 7 (tujuh) bulan upah. h. masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan)tahun, 8 (delapan) bulan upah; i. masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah.

Ayat 3. Perhitungan uang penghargaan masa kerja sebagaimana dimaksud dalamayat (1) ditetapkan sebagai be-rikut : a. masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam)tahun, 2 (dua) bulan upah; b. masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan)tahun, 3 (tiga) bulan upah; c. masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (duabelas) tahun, 4 (empat) bulan upah; d. masa kerja 12 (dua belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 15(lima belas) tahun, 5 (lima) bulan upah; e. masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18(delapan belas) tahun, 6 (enam) bulan upah; f. masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 21(dua puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah; g. masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari24 (dua puluh empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah;h. masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun atau lebih, 10 (sepuluh )bulan upah. Ayat 4. Uang penggantian hak yang seharusnya diterima sebagaimana dimaksuddalam ayat (1) meliputi : a. cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; b. biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganyaketempat dimana pekerja/buruh diterima bekerja; c. penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%(lima belas perseratus) dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masakerja bagi yang memenuhi syarat; d. hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturanperusahaan atau perjanjian kerja bersama. Mohon Penjelasan tentang Balance Scorecard Yth. Bp. IrwanSaya ingin menanyakan apa yang dimaksud BALANCE SCORECARD. Tolong dijelaskan karena banyak saya baca dikoran-koran dan majalah tentang hal tersebut.Mohon penjelasannya. Terimakasih Best regards,Irwan Irwan , Jl.Wahid Hasyim Kav.100/102 Jawaban Halo Pak. "Scorecard" itu arti harafiahnya adalah "rapot", atau laporan kinerja (performance), mirip seperti yang digunakan oleh seorang mahasiswa ketika belajar. Terutama di masa lalu, isi scorecard perusahaan umumnya terfokus pada hal-hal yang sifatnya finansial saja, sepertiSales, Profit, ROE, ROA, EBITDA dll. Kaplan dan Norton dari Harvard lalu mempelajari bahwa laporan kinerja keuangan perusahaan bukanlah alat prediksi yang baik bagi tingkat kinerja dan kelangsungan hidup perusahaan di masa depan. Studi yang mereka lakukan atas demikian banyak perusahaan memperlihatkan bahwa faktor-faktor non-finansial seperti tingkat kepuasan pelanggan, inovasi produk dan jasa, maupun efisiensi proses kerja mempengaruhi kinerja organisasi di masa depan. Sehingga mereka menganjurkan bahwa selain faktor-faktor finansial, perusahaan sebaiknya juga memperhatikan dan mengukur kinerja mereka di bidang non-finansial tadi. Artinya, laporan kinerjanyapun seimbang ("scorecard" yang "balanced"); tidak

hanya faktor finansial yang diperhatikan, namun juga yang non-finansial. Studi-studi mereka memperlihatkan bahwa faktor-faktor finansial dan non-finansial ini dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yang disebut perspektif, yaitu "financial" (berhubungan dengan keuangan), "customer perspective" (berhubungan dengan pelanggan), "internal business process perspective" (proses bisnis atau proses kerja di dalam perusahaan) dan "learning & growth perspective" (berhubungan dengan pembelajaran, SDMdan usaha-usaha organisasi untuk terusmenerus memperbaiki diri dan bertumbuh). Jadi kalau yang diukur di perspektif/bagian keuangan adalah sales, profit, net margin, maka di perspektif customer, hal-hal yang diukur misalnya bisa tingkat kepuasan pelanggan, market share, dan untuk perspektif "business process", hal-hal yang diukur misalnya "volume produksi", "defect rate", dll. Keempat perspektif ini saling berhubungan dalam hubungan "sebab-akibat" ("cause and effect") dan umumnya digambarkan dengan apa yang disebut dengan "strategy map" suatu peta yang menggambarkan strategi organisasi didalam menghasilkan nilai tambah. Sebagai ilustrasi, perusahaan mendapatkan angka penjualan dan keuntungan yang tinggi ("akibat") karena berhasil memuaskan pelanggan ("sebab"). Kepuasan pelanggan ("akibat") bisa didapatkan karena perusahaan menghasilkan produk unggulan ("sebab") yang dihasilkan melalui proses kerja yang efisien, dan proses kerja yang efisien itu dihasilkan oleh pekerja-pekerja yang kompeten dan memiliki semangat kerja yang tinggi. Satu pemahaman yang sering tidak akurat atas konsep Balanced Scorecard adalah bahwa hanya ada empat perspective di dalam Balanced Scorecard. Padahal "perspective" ini hanyalah pengelompokkan umum atas proses pertambahan nilai yang umumnya terjadi di dalam organisasi, yang jumlahnya tidak harus empat. Tulisan-tulisan awal dari Kaplan dan Norton bahkan memperlihatkan contoh-contoh scorecard yang terdiri dari lima atau lebih perspektif, walau empat sering menjadi norma umum. Berapapun jumlah perspektif, yang penting scorecard yang dihasilkan secara keseluruhan ini menggambarkan strategi pertambahan nilai di dalam organisasi.Untuk informasi lebih detil, Bapak dapat membaca buku-buku dan artikelartikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton maupun oleh penulis lainnya.Sekian dulu dan semoga membantu. Mutasi Karyawan dan Kenaikan Gaji Kontrak proyek perusahaan kami dengan pihak klien telah habis tanggal 31 Desember 2006. Kemudian kebijakan dari Management bahwa seluruh karyawan akan dimutasi ke proyek lain yang ada di Indonesia. Pertanyaan 1. Apakah mutasi karyawan ke proyek lain harus disertai dengan kenaikan gaji dll ? 2. Seandainya karyawan tidak mau dimutasi bagaimana perlakuannya ? 3. Didalam perjanjian kerja memang disebut bahwa karyawan bersedia dipindah tugaskan ke tempat dan akan merubah upah atas persetujuan karyawan, namun masalahnya sekarang karyawan meminta kenaikan gaji 200%, mohon penjelasan dalam hal ini. 4. Apakah perusahaan dapat menentukan ketentuan lain dalam hal mutasi ini ? LEVAN TOBING , Gedung Multika

Jawaban Secara umum, yang dapat menjadi acuan utama dalam menyelesaikan masalahmasalah ini adalah dasar hukumnya, sehingga pandangan saya untuk masing-masing pertanyaan adalah sebagai berikut: 1. Mutasi karyawan ke proyek lain tidak harus disertai dengan kenaikan gaji dll, kecuali ada kesepakatan kerja bersama (KKB) antara karyawan dan perusahaan yang mengatakan sebaliknya. 2. Kembali yang harus dijadikan pegangan adalah apakah ini diatur di dalam perjanjian kerja bersama, walaupun umumnya perusahaan dapat mengganggap hal ini sebagai tindakan indisipliner karyawan. Dalam prakteknya, karena sifat kekeluargaan yang umumnya, perusahaan umumnya tidak menerapkan sanksi indisipliner ini dan mencoba mencari solusi lain. Semangat kerja dan produktivitas menurun karena dimutasi bisa saja terjadi dan saya kira bukan suatu hal yang diharapkan oleh perusahaan. 3 dan 4. Saya mencoba melihat kondisi ekstrim dimana karyawan meminta kenaikan gaji 1000% kalau di mutasi; apakah perusahaan akan memenuhinya? Menurut saya, perusahaan memiliki hak untuk tidak mengabulkan keinginan karyawan, bila dianggap keinginan karyawan mempersulit posisi perusahaan. Kesulitannya memang tidak semua hal dapat diatur secara hukum karena kemungkinan situasi yang ada bisa tidak terhingga jumlahnya. Perusahaan bisa saja memberikan target kerja yang tidak "wajar" untuk "mengimbangi" permintaan gaji karyawan yang dirasakan tidak wajar tadi. Karena yang dicari adalah titik temu, maka satu hal yang dapat dilakukan perusahaan antara lain adalah dengan melakukan benchmarking terhadap tingkat upah (gaji dan tunjangan) untuk posisi yang kurang lebih sama di perusahaanperusahaan lain yang mirip dan melakukan penyesuaian upah sesuai dengan hasil benchmarking. Benchmarking ini akan memperlihatkan posisi relatif tingkat gaji karyawan dibandingkan perusahaan lain di pasar, baik di Jakarta maupun di daerah. Hasil studi yang ada akan membantu Bapak untuk melihat apakah permintaan karyawan itu wajar atau tidak. Hal lain yang dapat dipertimbangkan adalah memberikan "hardship", "frontier area" atau "field" allowance (tunjangan) bagi karyawan yang pindah dari, misalnya Jakarta ke Irian. Tunjangan semacam ini cukup umum diberikan oleh perusahaan yang memiliki daerah operasi di pusat dan daerah, dimana sering terjadi perpindahan tempat kerja karyawan, misalnya di perusahaan-perusahaan minyak dan pertambangan. Tunjangan tersebut tidak diberikan lagi atau berubah nilainya bila karyawan kembali ke Jakarta atau pindah ke daerah lain. Pemberian tunjangan yang sifatnya tidak tetap ini dan tergantung dari daerah tujuan kerja akan lebih baik dibandingkan dengan menaikkan gaji, yang umumnya akan sulit (atau secara kebiasaan tidak bisa) diturunkan di kemudian hari. Sekian dulu pandangan saya. Semoga membantu. Sikap dan Gaya Komunikasi Senior Manager Kami dari HR Department banyak mendapat keluhan dari beberapa karyawan pada level middle management. Keluhan terbanyak karena adanya sikap dan gaya komunikasi dari seorang Senior Manager. Pada kondisi terakhir beberapa sudah merasa "tidak betah" lagi untuk tetap bekerja. Bahkan sebagian sudah pernah

manyampaikan kalau lebih baik resign secepatnya. Top Management, sampai saat ini memang memberikan kewenangan yang cukup besar pada karyawan tersebut. Termasuk beberapa reportnya secara otomatis bisa dipercaya. Pertanyaan kami sbb : 1. Bagaimana sikap kami semestinya khususnya dari HR. 2. Mengurangi pandangan subyektifitas yang sudah menjadi ciri khas karyawan tersebut, adakah metode training atau seminar yg memiliki kans besar untuk merubah pola pikir subyektif ini.Saat ini melalui media meeting, milist/email internal sering HR mengirimkan materi manggugah yang berkaitan dengan program eliminasi masalah tersebut. Namun, belum berhasil signifikan.Terimakasih atas pencerahannya, semoga Portal HR semakin maju..... Yanto Subiyanto , Jl Grompol Jambangan Kec Masaran Jawaban Halo Pak Subiyanto, memiliki atasan yang bermasalah memang tidak menyenangkan karena hal ini umumnya sangat mempengaruhi suasana kerja yang ada. Bahkan dengan makin tingginya jabatan seseorang di dalam organisasi, pengaruh negatif (maupun positif) yang ditimbulkannya di dalam organisasi juga makin besar. Bagaimanakah sikap HR dalam menghadapi hal ini? HR memiliki kewajiban dan hak untuk menyelesaikan masalah ini karena ini terkait dengan "mandat" utama mereka, yaitu mencari, mendapatkan, mempertahankan dan memotivasi karyawan di dalam organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Beberapa hal yang dapat dilakukan HR Department untuk mengatasi hal ini: Membicarakan masalah ini dengan karyawan terkait, yaitu senior manager tersebut. Tergantung dari budaya organisasi yang ada, pembicaraan dapat dilakukan baik secara formal maupun informal. Sering masalah-masalah hubungan antar karyawan dapat diselesaikan dengan pendekatan informal dan pribadi. Bila bagian terkait dari HR Department memiliki hubungan yang baik dengan senior manager tersebut, HR dapat membicarakan dan menyelesaikan masalah ini secara kekeluargaan dan informal dengan senior manager tersebut. Namun bila ini tidak berhasil, pendekatan formalpun dapat dilakukan. HR Department juga perlu bersikap seobjektif dan senetral mungkin di dalam menyelesaikan masalah ini. Posisi HR adalah sebagai penasehat, fasilitator, atau konselor bagi seluruh karyawan yang terlibat. Pertimbangkan untuk melibatkan atasan dari senior manager tersebut untuk memecahkan masalah. Dukunglah pembicaraan yang ada dengan fakta-fakta, baik yang didapatkan dari hasil wawancara dari karyawan yang meninggalkan perusahaan (exit interview), hasil survei opini karyawan, maupun focus group discussions bila ada. Dinamika antar karyawan selalu ada di dalam setiap organisasi dan tidak mungkin setiap orang menyenangkan setiap orang, namun opini orang banyak perlu didengarkan, terutama ketika terjadi situasi yang tidak kondusif. Untuk itu, dapatkan fakta sebanyak dan seobjektif mungkin, termasuk dari si senior manager tersebut. Sekaligus menjawab pertanyaan kedua, HR perlu membantu si senior manager untuk menjadi pemimpin yang lebih baik. Tantangannya adalah, merubah orang itu tidak mudah, terutama ketika itu menyangkut sikap, karakter atau watak, karena ini umumnya menyangkut kebiasaan, namun juga bukannya tidak mungkin. Ibarat ingin

membentuk rotan, diperlukan waktu dan panas yang cukup untuk membentuk rotan sesuai keinginan. Bila panas terlalu tinggi, dimana tindakan "perbaikan" terlalu ekstrim dan keras, misalnya si senior manager bermasalah langsung diberikan sanksi penurunan pangkat atau mutasi, maka mungkin saja usaha ini malah membuat si senior manager "patah" atau "terbakar", dan menurunkan prestasi kerjanya atau bahkan mengundurkan diri. Namun, bila "tindakan perbaikan" terlalu kecil energinya, maka si senior manager tidak akan berubah. Seminar ataupun pelatihan seperti Emotional Intelligence (EI) memberikan pengetahuan mengenai emosi-emosi kita maupun orang lain dan bagaimana kita dapat mengelolanya sehingga tercipta hubungan antara manusia yang kondusif. Namun pengetahuan dan ketrampilan yang didapatkan dari seminar tersebut perlu terus menerus dilatih sampai menjadi suatu kebiasaan. Sering terjadi orang terlihat berubah ketika mengikuti seminar atau pelatihan, namun bila momentum perubahan yang ada tidak dijaga, maka orang akan kembali ke sikap dan pola yang lama setelah beberapa waktu kemudian. Dengan demikian, selain memberikan pelatihan, dapat dipertimbangkan juga untuk menjadikan target perubahan tersebut sebagai bagian dari sistem Penilaian Kinerja karyawan agar ada dorongan terus-menerus untuk berubah (karyawan dapat melihat "reward" yang akan didapatkan bila ia berhasil maupun tidak berhasil melakukan perubahan). Usaha yang lain, seperti memberikan coaching dan mentoring melalui atasan si senior manager dapat juga diusahakan, tentu setelah HR Department mendiskusikan seluruh inisiatif perbaikan ini secara terbuka dengan seluruh pihak yang terkait. Sekian dulu dan semoga keadaan akan menjadi lebih baik. Apa Yang Disebut 360 Degree Performance Appraisal? Apakah yang disebut 360 degree performance appraisal dan kapan sebaiknya dilakukan? Jawaban 360-degree PA system adalah sistem penilaian atau evaluasi kinerja karyawan yang melibatkan orang-orang dari berbagai bagian dan tingkatan di sekeliling pegawai yang dinilai, seperti misalnya bawahan, rekan-kerja dan atasan yang dinilai. Tujuan dari 360-degree PA system adalah untuk meningkatkan objektifitas penilaian atas performance pegawai yang dinilai. Konsekuensinya adalah dengan semakin banyak yang dilibatkan dalam proses penilaian, makin besar pulalah kebutuhan administrasi proses penilaiannya. Faktor budaya juga turut mempengaruhi keefektivitasan sistem 360-degree, karena orang-orang Asia, termasuk Indonesia, umumnya merasa tidak nyaman bila harus memberikan penilaian kepada atasan Apa Yang Sebaiknya Dimasukkan Dalam Misi HR dan Audit HR? Apa yang sebaiknya dimasukkan dalam misi HR dan audit HR? Agus Badaruddin Jawaban Misi HR tergantung dari apa yang ingin atau perlu dicapai oleh HR department berdasarkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Apakah misi HR itu hanya menjadi administrator sistem kepegawaian ataupun menyediakan solusi

bisnis dari sisi SDM akan tergantung dari masing-masing perusahaan (HR department). Audit HR minimal mempelajari kelengkapan sistem dan program HR yang umumnya diperlukan oleh suatu organisasi agar pengelolaan SDM dapat berjalan dengan efektif, seperti misalnya sistem rekrutmen, pelatihan dan pengembangan karir, penilaian kinerja, maupun penggajian. Selain sistem dan program SDM, audit juga dapat mempelajari struktur dan strategi HR department itu sendiri, atau bahkan sistem teknologi informasi untuk HR. Fungsi HRD dalam pembuatan Job Desc Saya masih awam dengan HRD.Kalau boleh diterangkan sebenarnya seberapa besar peranan dan apa saja fungsi HRD dalam suatu perusahaan? Lalu bagaimana kaitannya dengan pembuatan job desk.dan masalah recruitment karyawan? Karena ada pernyataan bahwa pembuatan job desk.dan recruitment bukan tanggungjawab HRD dgn alasan HRD tidak tahu pekerjaan yang dilakukan oleh tiap divisi dan karyawan yang seperti apa yang dibutuhkan oleh tiap divisi,selain dari manajernya masing-masing.Nah, kalau sudah begitu lalu apakah masih diperlukan HRD? Mohon penjelasannya,pak.Terima kasih. Jawaban Peran HR Department di dalam perusahaan sangat penting karena mereka yang bertanggung-jawab mencari, mendapatkan talenta yang diperlukan, maupun mempertahankan dan memotivasi talenta-talenta yang ada sehingga perusahaan dan berbagai fungsi dan departemen di dalamnya dapat mencapai tujuannya. Alasan lain, karena sekitar 30-70% biaya operasi digunakan untuk biaya (atau dapat dilihat sebagai investasi) SDM, perusahaan tentu memiliki kepentingan finansial untuk memberikan perhatian besar pada kegiatan dan fungsi SDM. Tanggung-jawab HR dalam pembuatan job description dan rekrutmen lebih banyak ke arah mengelola proses atau aktivitasnya. Selain pengetahuan pengelolaan SDM yang mendalam, akan lebih baik bila staf HRD juga memiliki pengetahuan umum mengenai pekerjaan yang dilakukan oleh masing-masing divisi, misalnya, proses umum produksi atau keuangan, namun pengetahuan teknis yang mendalam dari suatu pekerjaan tertentu akan tergantung pada divisi-divisi. Tidak semua dapat diketahui oleh HRD, sehingga mereka lebih banyak berperan di dalam mengelola prosesnya. Seberapa Penting Peranan dan Fungsi HRD Dalam Suatu Perusahaan? Seberapa penting peranan dan fungsi HRD dalam suatu perusahaan? Terutama yang ada kaitannya dengan pembuatan job description tiap divisi dan rekrutmen karyawan. Dan apakah job description untuk HRD itu sendiri? Terima kasih atas penjelasannya. Jawaban Setiap perusahaan atau organisasi dibentuk untuk suatu tujuan. Peran HR department di dalam perusahaan sangat penting karena merekalah yang bertanggung-jawab untuk mencari, mendapatkan, mempertahankan dan memotivasi SDM yang diperlukan dan yang ada sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya.

Dengan demikian, membuat job description dan melakukan rekrutmen hanya merupakan bagian kecil saja dari peran HR yang demikian luas. Job description membantu pegawai untuk mengetahui apa yang perlu dilakukan, namun selain itu pegawai juga perlu mengetahui target-target spesifik pekerjaan yang perlu dicapai, memerlukan pelatihan dan pengembangan yang sesuai, dan perlu mendapatkan reward yang kompetitif dan memotivasi dll. HR berperan untuk membangun sistem dan program yang membantu tujuan-tujuan ini dapat tercapai Komposisi UMP DKI 2007 Bagaimana komposisi dari UMP menurut SK Gubernur DKI tentang UMP DKI 2007. Tunjangan yang sebesar 25 % dari UMP tresebut dapat dipecah dalam bentuk apa saja dan adakah ketentuan/dasar hukumnya. Terima kasih ANTON CATUR S , Jl. Pasoso No.3 Tg.Priok Jawaban Sebagai dasar, pemberian upah serta komposisinya diatur oleh UU No.13/2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 94, dimana pemerintah mengatur komposisi upah yang diberikan dengan tujuan untuk melindungi dan memberikan "kepastian" adanya penerimaan kepada pegawai. UU ini menjadi dasar bagi peraturan-peraturan yang terkait lainnya. Perincian komponen-komponen apa saja yang dimasukkan ke dalam tunjangan tetap tidak dijelaskan secara rinci di dalam UU tersebut, karena terlihat yang ingin ditekankan adalah adanya perlindungan kepada pegawai dengan menerapkan bagian minimum sebesar 75% untuk upah pokok. Semoga membantu. Prospek e-Learning di Indonesia Sebelumnya saya ucapkan selamat dan sukses untuk PortalHR.com. Saya ingin menanyakan, apakah e-learning itu dapat efektif dilaksanakan di Indonesia? Menurut Bapak apa saja kendala dan manfaatnya? Raki , Cilandak, Jakarta Selatan Jawaban Terima kasih Pak Raki atas pertanyaannya. Kita coba melihat apa sebenarnya definisi dari eLearning itu sendiri. Walaupun banyak definisi yang dikemukakan oleh para pakar, namun secara garis besarnya adalah solusi proses belajar dengan berbasis internet dengan menyediakan sistem yang terpadu, efektif and mudah dikelola oleh penggunannya. Sistem eLearning ini mempunyai sifat yang spesifik karena proses belajarnya tersebut dapat dilakukan oleh siapa saja, kapan saja dan dimana saja sejauh tersedianya jaringan internet. Kalau dilihat sejauh ini, salah satu kegiatan HR yang sedang aktif dilaksanakan adalah People Development. Hal ini sangat diperlukan untuk meningkatkan kualitas pekerja demi menghadapi persaingan yang ada. Pelatihan (Training) dan Development program yang lain merupakan cara yang dilaksanakan secara intensif saat ini. Kendala yang dirasakan adalah biaya Development Program yang ada menjadi sangat tinggi. Maka lahirlah cara pelaksanaan Development Program yang dapat dilakukan secara online ataupun offline melalui media internet. Sistem eLearning ini dapat menekan biaya Development Program khususnya Pelatihan secara drastis. Yang dapat dilakukan sistem eLearning secara umum, seperti:

* On-line Delivery, kemampuan untuk menyediakan bahan pelajaran yang dapat disajikan secara on-line, termasuk proses pencarian, pendaftaran, hingga hasil yang didapat dari proses tersebut. * Content Assembly, membangun struktur bahan pengajaran yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. * Assesment, kemampuan untuk menyediakan proses test ataupun pengujian terhadap materi pengajaran yang disediakan. * Competency Management, Sistem menyediakan fasilitas untuk menyimpan infromasi mengenai kompetensi yang berhubungan dengan materi pelajaran dan juga pesertanya. * Standar Import/ Export, Sistem eLearning diharapkan terbuka terhadap content yang biasanya di dapat dari luar. Sehingga interaksi dengan sistem diluar sangat diperlukan. Bahan pengajaran yang biasanya digunakan memenuhi standard SCORM, IMC dan juga AICC. * Collaboration, sistem memiliki fasilitas komunikasi yang bersifat dua arah dan interaktif antara: peserta, pengajar, dan juga pihak-pihak lain. Di Indonesia, banyak perusahaan yang sudah memulai inisiati eLearning dengan tujuan utama yaitu mengurangi biaya People Development program yang selama ini dilakukan secara tatap muka. Namun ada beberapa kendala yang harus diantisipasi: 1. 2. 3. 4. Perubahan Perubahan Perubahan Perubahan Proses Budaya Kerja. Struktur Organisasi. Teknologi.

Kenyataan yang harus dihadapi tersebut membuat kita mengenal sistem: Blanded Learning, yang memungkinkan suatu organisasi melaksanakan sistem Pengajaran atau Learning dengan menerapkan sistem campuran antara on-line dan off-line termasuk sistem yang mempergunakan sistem Self –Paced (mandiri) atau pun Instruction-Led. Peran HRD dalam Perusahaan Halo, pertama saya ucapkan selamat atas dibukanya PortalHR.com. Ada yg ingin saya tanyakan. Saya baru tahu kalo departemen HRD itu ternyata, seharusnya menjadi departemen yang powerful di sebuah perusahaan. Selama 5 tahun lebih bekerja di bidang periklanan, saya kok taunya HRD itu hanya seperti sebuah departemen yang nyatet2 data seluruh karyawan, yang nyatet2 nomer jamsostek, kalo nego harga pas pertama masuk ya ke hrd itu lah. Sebatas itu saja yang saya tau, dan memang selama bekerja itu manfaat departemen hrd yang saya rasakan. Mereka gak pernah ngapa2in lebih dari itu. Nah, belakangan saya tau dari seorang teman kalo hrd itu sebetulnya, dan seharusnya juga ikut mengatur orang2 di dalam perusahaan, misalnya ada yang tidak cocok di posisi tertentu karena kepribadiannya, HRD ternyata bisa turun tangan. Sewaktu di periklanan dulu sering sekali terjadi konflik ketidakcocokan yang hubungannya dengan pribadi / sifat seseorang; misal, anak buah yang tidak cocok dengan boss krn boss mau menang sendiri dan tidak bisa mengembangkan potensi anak buah, tidak cocok dengan rekan kerja karena tidak kompeten.

Saya baru tahu ternyata HRD harusnya bisa ikutan menanggulangi masalah ini, jadi masalah-masalah ke-personilan tidak terhambat karena kendala politik kantor dan mungkin masalah 'kasta' di kantor.Kalo HRD indonesia memang bisa begini, hebat dong....banyak orang yang tidak usah keluar dari kantor hanya gara2 gak cocok sama si ini ato si inu. Kecuali kalo hrd nya juga termasuk dari politik kantor juga? Gimana tuh pak portal hr? Adhitia Sofyan , Apartemen Taman Rasuna, JakSel Jawaban Saya setuju dengan apa yang dilihat oleh Pak Adhitia, walau sebenarnya tugas HR jauh lebih besar dibandingkan apa yang telah diamati oleh Pak Adhitia. Tugas HR secara umum adalah membangun kapabilitas SDM di dalam organisasi serta meningkatkan motivasi dan produktivitas mereka, sehingga pada akhirnya visi, misi organisasi dapat tercapai. Aktivitas besar fungsi HR adalah me-rekrut, mempertahankan, membangun dan memotivasi orang-orang di dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Semua itu dicapai antara lain dengan membangun berbagai sistem dan program HR yang mendukung, mulai dari sistem rekrutmen, staffing, performance management, compensation, training dan career development, employee separation dan lain-lain. Peran HR (seharusnya) demikian penting, karena investasi di bidang SDM, setidaknya melalui biaya kepegawaian, tidak kecil nilainya. Dengan 30-70% biaya operasi masuk ke biaya kepegawaian, perusahaan perlu memberikan perhatian sangat serius untuk mendapatkan hasil (return) yang baik dari investasi yang telah dilakukan. Kompetensi Kerja dan Gaya Kepemimpinan Minta masukannya saja.... 1. Menurut Anda ... dalam kompetensi kerja, apakah selalu mengandung kepemimpinan? Kepemimpinan seperti apa yang dimaksud? 2. Bila ada, apakah sama gaya kepemimpinan dengan kepemimpinan dalam kompetensi kerja? Apakah dua hal itu sangat berbeda? Terima kasih ya... atas jawabannya Ruswandi , Jl. Rimba Bakti 221 Pasir Kuda Jawaban Halo Pak Ruswandi, Semoga dalam keadaan baik. Mohon maaf sebelumnya bahwa karena kesibukan ekstra bulan ini, jawaban agak lambat kami berikan. Berikut ini adalah pandangan saya. 1. Kompetensi umumnya dikelompokkan menjadi dua, yaitu kompetensi yang sifatnya behavioral (soft) seperti Kemampuan Komunikasi, Pemecahan Masalah, dan kompetensi yang sifatnya teknis, seperti Manajemen Resiko, Kemampuan Menganalisa Laporan Keuangan, Microsoft Office, Visual Basic 6.0, dll. Untuk kompetensi yang sifatnya behavioral (soft), sepanjang pengetahuan dan pengalaman saya, kompetensi Kepemimpinan selalu ada, walau mungkin dengan label yang bervariasi, seperti "Visionary Leadership", "Strategic Leadership", atau

"Leadership" saja. Ini wajar terjadi karena setiap organisasi memiliki tujuan yang perlu dicapai, sehingga Kepemimpinan menjadi bagian yang selalu diperlukan di dalam organisasi. Karena model Kepemimpinan cukup banyak jenisnya dan setiap organisasi memiliki kebutuhan gaya kepemimpinan yang unik, pengertian yang mendalam dari "Kepemimpinan" tidak selalu sama persis antar organisasi yang satu dengan yang lainnya, dan hal inilah yang umumnya diperjelas artinya ketika suatu organisasi membangun suatu model kompetensi. Kepemimpinan seperti apakah yang diperlukan di Arus Inc. misalnya? Direktif, kolaboratif, membumi dan lain sebagainya. Gaya kepemimpinan yang diterapkan di suatu organisasi, misalnya organisasi militer, mungkin tidak bisa efektif dijalankan di dalam organisasi yang terbiasa dengan gaya kolaboratif, demikian juga sebaliknya. 2. Definisi kompetensi umumnya berhubungan dengan kemampuan/ketrampilan, pengetahuan, sikap dan motif, sehingga "gaya" -- yang berhubungan dengan sikap --, saya lihat hanya menjadi salah-satu bagian saja dari kompetensi, namun tidak sangat berbeda seperti yang Pak Ruswandi tanyakan. Berbagai kompetensi Kepemimpinan yang saya amati pun umumnya tidak hanya menyangkut gaya, namun juga kemampuan dan pengetahuan si pemimpin. Sekian dulu dari saya dan semoga membantu. Bagaimana Cara Membuat Pola Karir Karyawan? Bagaimana cara membuat pola karir karyawan dimana kondisi saat ini umur dari pada karyawan rata-rata hampir sama, dan pola karir yang cepat seperti apa ? Restu Yuwono , Kotabaru Kalimantan Selatan Jawaban Halo Pak Restu, pada prinsipnya, membangun pola karir harus dimulai dengan menentukan filosofi atau prinsipnya terlebih dahulu. Salah-satu prinsip atau filosofi utama yang umum dipakai di dalam membuat career plan/career growth atau pola karir karyawan adalah bahwa promosi dan pengembangan karir karyawan didasarkan atas kompetensi dan bukan berdasarkan umur karyawan, kecuali pada pekerjaan-pekerjaan dimana umur menjadi sesuatu yang secara hukum menjadi persyaratan kerja. Bila saya menangkap maksud pertanyaan Pak Restu dengan jelas, menerapkan umur sebagai dasar pengembangan karir karyawan dapat mengurangi motivasi karyawan dalam berprestasi karena promosi pegawai akan bersifat "menunggu" dan akan terjadi berdasarkan senioritas (umur) pekerja. Paradigma ini dapat dirubah dengan melihat bahwa dengan semakin tingginya umur, maka diharapkan kompetensi pegawai pun akan semakin tinggi, walaupun ini tidak bukanlah jaminan. Dalam hal ini, yang dilihat adalah kompetensi dan bukan umur. Selain kompetensi, organisasi dapat menerapkan komponen lain di dalam persyaratan jabatan, misalnya diperlukannya sertifikasi-sertifikasi untuk menjabat jabatan-jabatan tertentu, misal: Sertifikasi Manajemen Resiko, Sertifikasi OHSAS; maupun persyaratan sekian tahun pengalaman kerja di bidang tertentu, misalnya "Pernah menjadi Pemimpin Cabang X", atau "Pernah Menjadi Kepala Divisi Keuangan" dan lain-sebagainya. Setelah persyaratan jabatan ditetapkan, organisasi lalu dapat menentukan proses dan pola pergerakan karir pegawai, baik secara horisontal

maupun vertikal, berdasarkan pola pergerakan umum di dalam organisasi saat ini, maupun tingkat "kesamaan" dari kompetensi-kompetensi maupun persyaratan lain dari jabatan-jabatan yang ada. Tingkat "kesamaan" kompetensi ini perlu ditetapkan untuk menentukan seberapa fleksibel pegawai dapat pindah dari satu bagian atau disiplin ilmu ke bagian yang lain, dan implikasinya terhadap perencanaan kepegawaian (manpower planning) di dalam organisasi. Karena setiap organisasi tidak sama, variasi persyaratan jabatan dan pola pengembangan karir bisa demikian beragam, namun yang paling penting adalah konsistensi di dalam aturannya. Sementara untuk pola karir cepat, metoda pengembangannya akan sama dengan pola karir yang biasa. Perbedaan umumnya terletak pada persyaratan dan pola karir yang dibangun. Persyaratan dan pola karir inilah yang ditetapkan oleh organisasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kembali, yang penting di dalam semua model ini adalah konsistensi di dalam aturannya. Semoga membantu. Rumus Menghitung Upah Apakah ada rumus atau cara untuk menghitung upah untuk yang diatas upah minimum, bila terjadi kenaikan upah minimum sehingga kenaikan prosentasenya dapat diukur ? Mohon dapat dijelaskan dan bila ada mohon contoh penghitungannya, terima kasih Priatna Basarah , Jln. By Pass Ngurah Rai No. 378, Sanur Jawaban Menentukan gaji pegawai bukanlah ilmu eksak, dengan demikian tidak ada rumus baku untuk menghitung upah yang di atas upah minimum. Walau tidak ada rumusnya, tetap ada panduan tertentu yang umumnya diikuti di dalam menentukan gaji pegawai, antara lain: 1. Gaji pegawai umumnya diberikan dengan mengikuti apa yang disebut dengan struktur gaji, dimana struktur gaji itu sendiri dibangun dengan mengikuti sistem grading/leveling/pembobotan jabatan di perusahaan. Masing-masing struktur gaji memiliki nilai minimum dan maksimum yang nilainya ditentukan dengan melihat nilai gaji pegawai di dalam organisasi dan nilai gaji untuk jabatan-jabatan yang sebanding (benchmark) di pasar/industri. Tujuan untuk melihat nilai gaji di pasar/industri adalah untuk menjaga competitiveness dari tingkat gaji yang diberikan oleh perusahaan kepada pegawai. Sebab, gaji yang sudah dianggap tinggi di dalam suatu perusahaan, bisa menjadi biasa-biasa saja atau bahkan jauh lebih rendah bila dibandingkan dengan pasar/industri, sehingga bila kurang kompetitif, perusahaan akan menghadapi tantangan untuk menarik pegawai yang diinginkan atau mempertahankan pegawai-pegawai yang ada. 2. Penyesuaian struktur gaji ditentukan antara lain berdasarkan tingkat kenaikan rata-rata gaji di pasar/industri dan atau tingkat inflasi, dan umumnya diterapkan merata (walau tidak harus) untuk seluruh grade/level/tingkatan pegawai dan struktur gaji yang berkaitan. Yang perlu diperhatikan di dalam melakukan menentukan atau menyesuaikan gaji pegawai adalah tidak hanya tingkat kenaikan, namun juga komposisi gaji itu

sendiri (gaji dasar, insentif, bonus, tunjangan dll) dan bagaimana kita mengelola berbagai komponen tersebut untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Semoga membantu. Memilih Saham atau Bonus? Bapak Irwan yang saya hormati Begini pak, saya adalah karyawan sebuah perusahaan kecil-menengah. Di perusahaan kami sudah sejak beberapa tahun tidak diberikan bonus. Sebagai gantinya, para karyawan diberikan saham secara kolektif sebesar 10%. Hitung2an kami dengan saham sebesar 10% jika dikonversi dalam bentuk uang jumlahnya terlalu sedikit, kira2 secara umum hanya 1/8 dari total gaji karyawan sebulan (Saat bonus dibagikan biasanya hitungannya karyawan dapat 1 kali gaji). Tentu ini merugikan kami. Lain misalnya jika perusahaan kami adalah perusahaan besar yang sahamnya besar. Yang saya tanyakan adalah menurut bapak lebih bagus mana menerima kompensasi saham 10% sebagai pengganti bonus atau kami tetap menuntut bonus. Kedua, apakah bonus ada dalam UU tenaga kerja? Demikian pertanyan , atas jawaban bapak saya sampaikan terima kasih banyak. Akbar Jawaban Halo Pak Akbar, Terima-kasih atas pertanyaannya, dan mohon maaf karena kesibukan yang ada selama ini, pertanyaan Bapak baru dapat saya balas sekarang. Pertanyaan 1: Memilih bonus atau saham? Memberikan saham kepada karyawan umumnya dilakukan perusahaan dengan beberapa tujuan, antara lain: 1. Perusahaan ingin membangun rasa kepemilikan (ownership) karyawan terhadap perusahaan. 2. Perusahaan tidak memiliki modal kerja yang cukup untuk membiayai gaji karyawan atau perusahaan ingin menekan biaya kepegawaian. 3. Perusahaan ingin mempertahankan karyawan-karyawan pilihan. Pertama, dengan memiliki saham perusahaan, karyawan diharapkan dapat berpikir dan bersikap layaknya pemilik perusahaan. Ada perubahan mind-set dari "pegawai" menjadi "pemilik" yang ingin dibentuk. Seorang pemilik perusahaan tentu ingin perusahaannya maju dan berkembang, sehingga mereka akan bekerja sebaik mungkin untuk mencapai tujuan tersebut, termasuk ketika kondisi perusahaan menurun sekalipun. Dengan menjadi pemilik perusahaan, karyawan diharapkan dapat menikmati hasil kerja keras mereka, yaitu dengan meningkatnya nilai saham (dan dividen) yang mereka miliki ketika perusahaan maju. Namun, di sisi lain, karyawan juga diharapkan tetap turut berusaha sebaik-mungkin memajukan perusahaan ketika perusahaan sedang menghadapi kesulitan. Kedua, perusahaan memberikan saham kepada karyawan sebagai pengganti atau sebagai bagian dari kompensasi (tunai). Para enterpreneur yang tidak memiliki cukup modal kerja menggunakan saham (atau stock option) sebagai cara untuk menarik dan mengkompensasi karyawan. Ini, misalnya, terjadi pada demikian banyak

perusahaan "dot.com". Bila perusahaan berkembang, walau gaji (tunai) mungkin kecil, nilai saham yang dimiliki dapat berlipat-ganda. Kenyataannya, banyak karyawan-karyawan "biasa" di Yahoo, Google, maupun Microsoft, yang menjadi miliuner karena saham-saham yang mereka terima ketika perusahaan-perusahaan tersebut baru dilahirkan sekarang nilainya berlipat-ganda seiring dengan pesatnya perkembangan perusahaan. Namun, juga banyak karyawan di berbagai perusahaan yang tidak mendapatkan apa-apa karena perusahaan tidak bertumbuh atau bahkan mati, sehingga nilai saham yang diterima menjadi tidak berarti. Ketiga, perusahaan memberikan saham kepada karyawan untuk mempertahankan mereka selama periode waktu tertentu, misalnya 3 tahun ke depan. Karena setiap orang (khususnya pemilik perusahaan) ingin perusahaan menjadi maju, maka nilai saham diharapkan dapat terus meningkat dengan berkembangnya perusahaan. Memberikan saham kepada karyawan diharapkan membuat karyawan tidak meninggalkan perusahaan, karena bila itu terjadi karyawan dapat kehilangan kesempatan untuk menikmati pertambahan nilai dari saham tersebut. Lepas dari apapun tujuan perusahaan dalam memberikan saham kepada karyawan, dari kacamata karyawan, yang umumnya dilihat pada akhirnya adalah besarnya "nilai" kompensasi yang akan diterima, diukur pada saat ini dan di masa depan, serta kepastian (resiko) untuk menerimanya. Pilih bonus 1x gaji atau saham dengan nilai 1/8x gaji? Jawabannya bisa tidak sama untuk setiap karyawan, karena profil resiko setiap orang bisa berbeda, seperti contoh orang-orang yang memilih bekerja atau tidak bekerja bagi perusahaan dot.com di atas. Ada karyawan yang akan dengan senang-hati menerima saham dengan nilai saat ini yang relatif lebih kecil dibandingkan bonus, karena mereka berharap dan percaya bahwa perusahaan akan maju dan berkembang sehingga nilai saham yang mereka miliki bisa berlipat-ganda dan jauh melebihi nilai bonus yang umumnya diterima. Namun, ada juga yang tidak ingin mengambil resiko mendapatkan nilai saham yang tidak meningkat di kemudian hari karena perusahaan tidak berkembang, dan lalu memutuskan mendapatkan bonus 1x gaji yang lebih pasti diterima pada saat ini. Untuk mengambil keputusan dengan lebih baik, coba Bapak diskusikan dan dapatkan informasi lebih banyak dari manajemen mengenai arah perkembangan bisnis perusahaan dalam periode waktu yang disepakati bersama. Layaknya calon investor dan pemilik perusahaan, pelajari seluruh resiko bisnis dan non-bisnis yang ada dan bagaimana ini akan mempengaruhi nilai saham perusahaan (dan saham yang dimiliki karyawan) terhadap waktu. Dengan data-data yang lebih banyak, karyawan dapat menimbang-nimbang dengan lebih baik, mana yang lebih menguntungkan dari segi nilai terhadap waktu (dan resiko); mendapatkan bonus yang relatif lebih pasti saat ini atau mengambil saham kepemilikan yang ditawarkan. Selain mempelajari nilai finansial masing-masing pilihan (bonus atau saham) terhadap waktu, juga akan membantu mempelajari bagaimana perusahaan mengatur proses administrasi dan hukum dari pemberian saham ini kepada karyawan maupun penjualannya. Apa yang terjadi dengan saham yang diberikan bila karyawan meninggalkan perusahaan, pada saat atau sebelum waktu yang disepakati bersama misalnya? Apakah karyawan dapat menjual saham yang diterima ke pihak luar perusahaan? Bila tidak bisa, bagaimana menentukan nilai saham pada saat penjualan? Siapakah yang akan menanggung biaya administrasi valuasi nilai saham serta penjualannya? Berapa lama waktu yang diperlukan untuk melakukan penjualan dan menerima pembayaran? dstnya. Informasi mengenai hal-hal ini akan membantu Bapak untuk mengambil keputusan dengan lebih baik.

Pertanyaan 2: Apakah bonus ada dalam UU Tenaga Kerja? UU No.13 tahun 2003 tentang Tenaga Kerja hanya membicarakan masalah besar dan komposisi upah dan tidak secara spesifik membahas masalah bonus. Demikian masukan dari saya. Semoga membantu. Salam. Mengenai Cuti Bersama Dear PortalHR.com, Saya seorang karyawan di sebuah PMA di Bali. Saya ingin menanyakan berikut ini mengenai cuti bersama. Pada tangal 24,25 OKtober 2006 ditetapkan sebagai hari libur nasional. Sedangkan tanggal 23 adalah cuti bersama. Sayangnya perusahan saya tidak menerapkan cuti bersama itu. Dan lebih parahnya perusahaan mengancam akan memberikan Surat Peringatan 1 , bagi siapa saja yg tidak masuk di hari itu. Apakah yg dilakukan HR di perusahaan saya adalah suatu pelanggaran? maksudnya pada item tidak melakukan cuti bersama dan mengancam dengan surat SP? Sekian Terima kasih made andi laksana , Mambal Denpasar Jawaban Pak Made yang saya hormati, mohon maaf sekali untuk sangat lambat menjawab pertanyaan Bapak, karena kesibukan dengan keluarga dan kantor yang ada. Kasus cuti bersama seperti yang Bapak hadapi sering dan dapat terjadi di kemudian hari, sehingga coba saya jawab. Saran saya coba juga konsultasikan masalah ini dengan konsultan hukum. Menurut pendapat saya, coba pelajari lebih rinci surat atau penetapan mengenai cuti bersama tersebut. Apakah merupakan suatu kewajiban dan keharusan yang harus ditaati oleh seluruh perusahaan dan memiliki konsekuensi dan sangsi hukum bila tidak diikuti, atau hanya merupakan suatu anjuran saja, bersifat tidak mengikat, dan tidak memiliki konsekuensi dan sangsi hukum bila tidak diikuti. Bila yang kedua yang terjadi, dan sepanjang pengetahuan saya adalah demikian, maka perusahaan tidak wajib menggunakan 23 Oktober sebagai cuti bersama, dan dapat menerapkan sangsi kepada karyawan yang tidak masuk dengan alasan tidak disiplin. Walau demikian, dari kacamata karyawan, perlu juga dipelajari aturan perusahaan dan kepegawaian yang ada mengenai hak cuti karyawan, sejauh mana mereka dapat menggunakan hak tersebut pada tanggal 23 Oktober. Beberapa industri, seperti misalnya perminyakan, memang akan menghadapi kesulitan bila ada cuti bersama karyawan, karena kegiatan operasional di industri ini perlu terus menerus diawasi selama 24-jam non-stop. Dalam kondisi dimana kegiatan operasional atau pekerjaan harus terus menerus diawasi dan tidak dapat ditinggalkan, beberapa perusahaan menerapkan kebijakan untuk mencari titik-temu yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Beberapa perusahaan, misalnya memberikan kompensasi khusus secara finansial atau memberikan ekstra hari bagi cuti tahunan sebagai kompensasi bagi karyawan yang tidak cuti pada hari libur atau pada kondisi dimana sifat dan tuntutan pekerjaan membuat karyawan tidak dapat cuti, seperti di industri perminyakan tadi misalnya. Karena kejadian ini dapat terjadi di kemudian hari, sebaiknya karyawan, HRD dan pimpinan perusahaan dapat duduk bersama untuk mencari solusi yang kreatif dan memuaskan bagi semua pihak, karena perusahaan tentu berharap bahwa kehadiran secara fisik di tempat kerja juga sebaiknya disertai dengan kehadiran hati dan motivasi yang tinggi untuk bekerja, dan tidak karena terpaksa atau sekedar hadir saja. Semoga membantu.

Memilih Best Employee Dear Dwiputri Adimuktini, Di perusahaan saya akan diadakan acara akhir tahun "Best Employee" untuk jabatan Manager, Supervisor, dan Staff. Tools apa yang dapat digunakan untuk menyeleksi Best Manager and Supervisor dan jenis psychotest apa yang cocok untuk jabatan tersebut? Thanks & Regards. Umbu Yudhi Wahono, SPsi Jawaban Pertanyaan yang sangat menarik. Saya yakin Best Employee of the Year selalu menjadi ajang yang mendebarkan di organisasi, baik bagi para kandidat, maupun manajemen yang akan memberikannya. Sama halnya dengan yang terjadi di DDI. Kami menyebutnya dengan Dimensioner of The Year. Untuk menyeleksi Best Employee, kami mengusulkan untuk terlebih dahulu membuat profil sukses dari Best Employees yang dikaitkan dengan nilai-nilai perusahaan. Untuk toolsnya, kami sangat menyarankan untuk menggunakan performance management system yang sudah ada (MAX, Balance Scorecard dll) dan tidak perlu menciptakan sistem baru. Jika performance system sudah tertata, maka akan dengan mudah memperlihatkan karyawan yang memiliki kinerja terbaik. Organisasi kemudian membandingkannya dengan profil sukses dan apakah si karyawan tersebut sudah “living the company’s values.” Jika memang diperlukan maka pembentukan komite pemilihan juga bisa memberikan manfaat. Komite ini dapat menentukan kandidat terlebih dahulu dengan menggali informasi dari divisi-divisi yang ada. Langkah selanjutnya adalah dengan menggali informasi lebih lanjut mengenai kandidat, misalnya bisa dengan mengadopsi 360o multi-rater interviews, atau mengirimkan questioner kepada pihak-pihak yang berhubungan dengan kandidat. Kemudian untuk penentuan The Best Employee bisa melalui FGD. Semoga pemilihan Best Employee of The Year di organisasi Anda sukses dan kandidat yang terpilih bisa menjadi Role Model bagi karyawan yang lain. Bila Saya Orang HR Baru Langkah-langkah apa yang yang harus saya lakukan, bila saya adalah orang yang baru dalam suatu perusahaan dan keinginan perusahaan tsb adalah dengan adanya saya maka ada perubahan besar terutama dalam bidang HRD. Helena , Jakarta Jawaban Ibu Helena, salah-satu cara untuk membawa perubahan besar dalam bidang HRD, yang saya artikan pertama-tama sebagai perubahan pada Fungsi HRD dulu, adalah dengan Ibu dan pimpinan organisasi melihat Fungsi HRD sebagai suatu bisnis unit tersendiri yang memiliki tujuan utama memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan utamanya -- dalam hal ini adalah perusahaan itu sendiri. Dengan "melihat" Fungsi HRD dengan cara yang berbeda tesebut, fungsi ini akan didorong untuk menghasilkan sesuatu yang efektif dan efisien dalam menjawab kebutuhan utama dan tujuan utama organisasi. Apa itu kebutuhan utama organisasi? Inilah yang harus pertama-kali diperjelas dulu dan dimengerti oleh Fungsi HRD. Sehingga, secara

garis-besar saja, berikut adalah langkah-langkah yang dapat Ibu lakukan, dimana uraiannya saya tuliskan juga pada majalah SWA edisi November 2006 mengenai HR Excellence: 1. Klarifikasi visi, misi, tujuan dan strategi organisasi -- Apa yang ingin dicapai organisasi 3 atau 5 tahun mendatang? 2. Tentukan kapabilitas atau kemampuan utama apakah yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi di atas, misalnya jaringan distribusi yang kuat, produk yang inovatif, keuangan yang sehat, SDM yang fokus pada pelanggan dll. 3. Tentukan kebutuhan pegawai atau SDM (people requirements) untuk membangun organization capabilities di atas. 4. Bangun dan implementasikan Strategi SDM berdasarkan kebutuhan SDM di atas. 5. Bangun dan implementasikan sistem dan program SDM (dari rekrutmen, performance management, pelatihan & pengembangan karir, remunerasi, sampai employee separation) sesuai dengan strategi SDM di atas. Yang penting juga untuk diingat, karena menyangkut manusia, perubahan dalam bidang HRD umumnya akan memiliki dampak keseluruh bagian dari organisasi, sehingga komitmen dan dukungan dari pimpinan organisasi akan sangat diperlukan bagi berhasilnya perubahan. Turn Over di Bisnis Restoran Saya saat ini sedang bekerja di perusahaan yang bergerak di bidang restoran. Turn over karyawan di tempat saya bekerja berkisar antara 13-15%. Turn over ini sebagian besar terjadi pada karyawan yang baru direkrut dan sedang dalam masa kontrak, sedangkan untuk karyawan yang sudah lepas masa kontrak, biasanya akan bertahan lama. Yang ingin saya tanyakan, berapa besar turn over karyawan ideal bagi perusahaan yang bergerak di industri restoran dan bagaimana cara mempertahankan karyawan, terutama karyawan baru ? Syaifuddin , Jl. Raya Poncol no. 2 Jawaban 1. Halo Pak Syaifuddin, mohon maaf saya tidak memiliki data mengenai angka turnover karyawan ideal yang Bapak tanyakan. Sepanjang pengetahuan saya, tidak ada angka turnover ideal bagi suatu perusahaan di industri tertentu. Angka turnover untuk perusahaan-perusahaan di dalam industri yang sama pun bisa demikian berbeda, tergantung dari kondisi perusahaan masing-masing.Perusahaan-perusahaan yang sedang menghadapi masalah, bisa mengalami turnover karyawan sampai 30%, suatu angka yang relatif tinggi. Di sisi lain pun, saya belum pernah menemui perusahaan yang memiliki angka turnover 0%. Beberapa perusahaan yang saya ketahui menjaga turnover berkisar 10% dengan harapan adanya aliran "darah segar" ke dalam organisasi. Ekonomi dan kondisi darimasing-masing industri didalamnya pun pun turut mempengaruhi angka turnover karyawan. Ketika ekonomi menurun, orang cenderung mengambil sikap aman dan tidak berpindah-pindah pekerjaan, dan ketika ekonomi membaik dan kebutuhan akan tenaga-kerja meningkat, maka perpindahan tenaga-kerja lebih sering terjadi, dan angka turnover karyawan pun meningkat. Sebagai contoh, pengamatan industri telekomunikasi yang sedang tumbuh pesat saat ini relatif memiliki angka turnover yang lebih tinggi dibandingkan industri lainnya. 2. Bagaimana mempertahankan karyawan? Beberapa studi (model) memperlihatkan bahwa ada faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi tingkat motivasi, kepuasan dan komitmen karyawan dan akibatnya keinginan mereka untuk tinggal, bertahan dan berprestasi di tempat kerja. Walau studi yang satu dapat berbeda (setidaknya

dari segi label dan definisi) dalam mengidentifikasikan faktor-faktor penentu tersebut dibandingkan studi yang lain, namun kalau diamati lebih dalam, banyak dari faktorfaktor yang diidentifikasi ini mirip atau bersinggungan. Salah-satu model memperlihatkan faktor-faktor seperti gaji, lingkungan atau sarana fisik tempat karyawan tersebut bekerja, hubungan dengan rekan kerja, kepemimpinan, tujuan organisasi dan arti dan tujuan dari pekerjaan, pengembangan karir maupun reputasi organisasi. Model yang lain mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja adalah, diperlakukan dengan adil (dalam menerima gaji misalnya), merasa bangga dengan pekerjaan dan organisasi, serta memiliki hubungan, suasana, lingkungan kerja yang baik. Yang menjadi tantangan bagi organisasi adalah: tingkat motivasi, kepuasan karyawan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya tidak akan selalu sama untuk setiap karyawan dan dapat berubah terhadap waktu dan keadaan. Ketika karyawan baru masuk bekerja, mungkin yang memotivasi adalah gaji dan reputasi organisasi, namun sesuai dengan perjalanan waktu, pengembangan karir dan suasana kerja di kantor yang lebih mendominasi. Menaikkan gaji pegawai terus-menerus, selain akan meningkatkan biaya tetap operasi dari perusahaan, juga tidak menjamin kepuasan kerja karyawan terus-menerus karena adanya faktor-faktor lain yang turut mempengaruhi. Dengan demikian, dalam kasus Bapak, coba adakan "exit-interview" bila belum ada, di mana setiap karyawan yang meninggalkan perusahaan diwawancarai untuk mengetahui alasan mereka meninggalkan perusahaan. Informasi yang didapatkan akan berguna dalam memperbaiki keadaan yang ada. Selain itu, coba juga mempelajari proses rekrutmen yang ada dengan lebih teliti. Tidak jarang karyawan meninggalkan perusahaan karena harapan (pada saat wawancara) yang berbeda dengan kenyataan (setelah bekerja). Apakah kita cukup memberikan informasi mengenai perusahaan kita, sehingga calon karyawan tidak salah memilih "karir" dan tidak hanya sekedar mencari pekerjaan? Apakah kita cukup hati-hati mempelajari aspirasi karir calon karyawan, baik jangka pendek dan panjang? Sejauh-mana aspirasi tersebut itu dapat dipenuhi dengan bekerja di perusahaan kita? Apakah kemampuan dan kualifikasi calon karyawan sesuai dengan kualifikasi yang diperlukan? dll. Semua informasi ini akan membantu Bapak memperbaiki situasi yang ada. Sekian dulu dari saya dan semoga membantu. Salam. Performance Evaluation secara Online Dear PortalHR.com, Apakah keuntungan melakukan performance evaluation secara on-line? Donna Marlina , Bumi Serpong Damai Jawaban Dear Bu Donna,Performance Evaluation ataupun banyak orang menyebut sebagai Appraisal System merupakan aktivitas rutin yang dilakukan oleh pihak SDM dalam waktu atau periode tertentu. Biasanya aktifitas tersebut banyak menyita waktu baik dari persiapan, pembuatan janji, pelaksanaan hingga pengambilan kesimpulan dari proses yang dilaksanakan. Setiap perusahaan biasanya sudah memiliki “template” ataupun standar penilaian yang akan dilaksanakan. Standar Penilaian tersebut telah dibangun bedasarkan kebutuhan perusahaan yang ingin melihat sejauh mana kinerja para pegawainya dapat memenuhi tujuan organisasian yang ada.

Peran HRIS dalam proses ini sangat signifikan, hal tersebut dikarenakan HRIS yang ada dapat menyimpan berbagai jenis Standar Penilaian, Pegawai yang akan terlibat baik sebagai Appraisee (orang yang dinilai) ataupun sebagai Appraiser (orang yang akan menulai), proses persetujuan (Workflow), hingga hasil penilaian yang dapat dilihat secara on-line. Sisi lain yang dapat dilakukan dengan menggunakan HRIS adalah pelaksanaan Penilaian (Appraisal) yang langsung dilaksanakan secara on-line dan tidak lagi menggunakan Hard Copy, namun untuk kebutuhan administrasi dokumen tersebut dapat di cetak sebagai bukti.Hal yang lebih maju lagi adalah, sistem penilain yang berhubungan (integrated) dengan sistem Compensation dan Benefit. Sehingga pihak perusahaan dapat memberi penilaiaan yang lebih objektif terhadap hasil kerja seseorang. Kenaikan ataupun penyesuaian terhadap gaji yang ada dapat didasarkan dari proses Appraisal yang sudah dilaksanakan.Sehingga kesimpulan dari keuntungan menggunakan proses Appraisal secara on-line adalah: * Waktu yang diperlukan untuk proses persiapan hingga penilaian akhir lebih cepat. * Data penilaian yang tersimpan secara baik. * Dapat melakukan proses penilaian kirja dari yang sederhana hingga menggunakan metode yang kompleks seperti 360 degree. * Data terpadu dengan sistem Compensation dan Benefit Mengajukan Permintaan menjadi Karyawan Tetap Saya seorang karyawati di salah satu perusahaan swasta. Saya bergabung di perusahaan tempat saya bekerja sekarang sejak Januari 2006. Dan saya dikontrak sampai dengan Januari 2007. Sampai dengan saat ini perusahaan masih membutuhkan saya karena saya menunjukkan prestasi kerja yang baik. Pada akhir Desember nanti saya akan ditawarkan kontrak baru. Yang jadi pertanyaan saya : Apakah saya berhak untuk mengajukan permintaan menjadi karyawan tetap? Dan juga apakah saya berhak mengajukan kenaikan gaji sebesar 40% dari gaji saya sekarang ? Fauziah , JL.S parman kav.103 Jawaban Halo Ibu Fauziah, Semoga dalam keadaan baik. Mohon maaf sebelumnya bahwa karena kesibukan ekstra bulan ini, saya agak lambat dalam memberikan jawaban atas pertanyaan Ibu. Ada dua hal yang Ibu tanyakan, yaitu perubahan status karyawan kontrak menjadi karyawan tetap dan kenaikan gaji. 1. Ibu bisa saja mengajukan permintaan untuk menjadi karyawan tetap, namun perusahaan berhak untuk menolak permintaan Ibu. Yang dapat dijadikan pegangan adalah, UU No.13/2003 Pasal 59 Ayat 4 terlampir di bawah ini yang membatasi waktu perpanjangan kontrak kerja paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh diperpanjang 1 (satu) kali untuk jangka waktu paling lama 1 (tahun) tahun. Dengan demikian, tekanan bagi perusahaan untuk mempekerjakan Ibu sebagai karyawan tetap akan terjadi pada akhir tahun 2007. Berdasarkan pengalaman, perusahaan akan dengan senang-hati merubah status karyawan kontrak menjadi tetap bila prestasi kerja karyawan tersebut baik dan perusahaan sedang membutuhkan tenaga karyawan tersebut. Usul saya, tetaplah

bekerja sebaik mungkin sehingga perusahaan tertarik untuk mempertahankan Ibu dan menjadikannya sebagai karyawan tetap. Dengan prestasi kerja yang baik, kesempatan Ibu bekerja di mana saja juga semakin besar karena perusahaan yang sekarang tentu dengan senang-hati dapat memberikan surat referensi yang baik mengenai prestasi kerja Ibu selama ini. 2. Usulan kenaikan gaji 40% atau lebih bisa saja diajukan, walau karena tidak ada keharusan dari sisi hukum untuk melakukannya, perusahaan dapat saja tidak memenuhi permintaan Ibu. Kembali pada akhirnya sejauh mana perusahaan membutuhkan Ibu dan berapakah investasi (gaji) yang mereka perlu berikan untuk membuat Ibu mau bekerja bagi mereka. Bila Ibu sangat diperlukan oleh perusahaan, meminta kenaikan 100% pun boleh-boleh saja dilakukan. Dengan demikian, kembali usulan saya adalah, bila usulan Ibu tidak diterima, tetaplah berprestasi kerja yang baik, karena hal ini akan memperbesar kemungkinan Ibu akan dihargai lebih baik oleh perusahaan tempat Ibu bekerja saat ini maupun yang lain. Semoga membantu dan semoga sukses selalu menyertai Ibu Fauziah. Salam, Irwan Rei Lampiran: UU No.13/2003, Pasal 59 (1) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu hanya dapat dibuat untuk pekerjaan tertentu yang menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu, yaitu : pekerjaan yang sekali selesai atau yang sementara sifatnya; pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak terlalu lama dan paling lama 3 (tiga) tahun; pekerjaan yang bersifat musiman; atau pekerjaan yang berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru, atau produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan. (2) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu tidak dapat diadakan untuk pekerjaan yang bersifat tetap. (3) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu dapat diperpanjang atau diperbaharui. (4) Perjanjian kerja waktu tertentu yang didasarkan atas jangka waktu tertentu dapat diadakan untuk paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh diperpanjang 1 (satu) kali untuk jangka waktu paling lama 1 (satu) tahun. (5) Pengusaha yang bermaksud memperpanjang perjanjian kerja waktu tertentu tersebut, paling lama 7 (tujuh) hari sebelum perjanjian kerja waktu tertentu berakhir telah memberitahukan maksudnya secara tertulis kepada pekerja/buruh yang bersangkutan. (6) Pembaruan perjanjian kerja waktu tertentu hanya dapat diadakan setelah melebihi masa tenggang waktu 30 (tiga puluh) hari berakhirnya perjanjian kerja waktu tertentu yang lama, pembaruan perjanjian kerja waktu tertentu ini hanya boleh dilakukan 1 (satu) kali dan paling lama 2 (dua) tahun. Butuh Info mengenai TIMS Bapak mungkin bisa membantu saya.... saya membutuhkan informasi mengenai Training Information Management System (TIMS), yaitu semacam training record

untuk mengetahui proses training and development pada karyawan tertentu atau unit kerja tertentu. Rencananya TIMS ini akan saya kaitkan dengan standar kompetensi dan juga regulasi lainnya. Kira-kira data apa saja yang harus dimasukkan pada TIMS itu? Apakah hanya mencakup Data peserta training, Nilai Pre-test dan Post Test, Laporan training per area, atau apa lagi pak? Salman , PT Alfa Retailindo, Tbk Jawaban Terima kasih atas pertanyaan dari Bapak. Sebetulnya kami perlu mengetahui lebih dalam lagi mengenai scope dari TIMS ini. Yang biasa dan banyak digunakan di dunia HRD saat ini adalah yang populer dengan nama Learning Management System (LMS). LMS ini fungsinya tidak hanya sekedar untuk menyimpan informasi pelatihan karyawan, tapi juga untuk memfasilitasikan proses-proses pelatihan lainnya, seperti pendaftaran peserta pelatihan, persetujuan pelatihan dari atasan, katalog program training, evaluasi pelatihan, pelaporan kegiatan training, dll. LMS ini sifatnya online (di Intranet/Internet) dan bisa diakses oleh semua karyawan. Dengan adanya LMS ini maka kegiatan administrasi pelatihan akan sangat terbantu dan lebih efisien. Selain itu semua informasi tentang pelatihan karyawan pun akan tersimpan dan ter-update secara otomatis di dalam sistem ini. Karena kegunaan LMS ini maka 81.7% perusahaan di Amerika sudah menggunakannya (Learning Circuit, 2005) Bila TIMS yang Bapak maksud berfungsi khusus untuk menyimpan data-data pelatihan saja, maka Bapak seharusnya berunding secara internal untuk menentukan data-data apa saja yang perlu dan akan digunakan untuk pelaporan kegiatan training di perusahaan Bapak, karena kebutuhan data setiap perusahaan berbeda-beda. Akan tetapi, sebagai benchmark dari pengalaman kami, data dan informasi pelatihan yang biasanya terdapat dalam suatu LMS dan information system untuk training antara lain: - Data program pelatihan : judul program, deskripsi, objectives, tanggal pelaksanaan, durasi, jumlah peserta max dan min, dsb - Data trainer: nama, program training yang dilatihnya,nama perusahaan (bila external), departemen (bila internal), dsb. - Data peserta : nama, NIP, departemen, area/cabang, data training yang pernah diikutinya, absensi - Data evaluasi: hasil evaluasi level 1-4 (termasuk hasil pre-test dan hasil post-test) - Data training plan: program pelatihan yang harus diikuti oleh karyawan (individual), roadmap program training untuk suatu jabatan/departemen - Data logistik: data logistik yang dimiliki dan penggunaan/booking nya, seperti ruang kelas, projector, flip chart, game props, dsb., dan penggunaannya Beda Job Description antara Humas dan Komunikasi Pemasaran Apa beda posisi Marketing Communication Manager (Marcom Manager) dengan Public Relations Manager (PR Manager)? Apakah setiap perusahaan perlu punya Marcom Manager? Rudi Anton , Pematang Siantar, Sumatera Utara Jawaban Sudah lama kita mengenal posisi Humas (Hubungan masyarakat) atau yang juga dikenal dengan sebutan Public Relations (PR). Tugas seorang PR Manager secara

umum adalah merencanakan dan mengembangkan komunikasi yang lebih bersifat korporat, meliputi penulisan berita korporat, membina hubungan baik dengan pihak eksternal perusahaan, termasuk membina hubungan dengan media (jurnalis, news editor, dll), sekaligus juga bertanggung jawab terhadap lancarnya komunikasi di tingkat internal perusahaan, misalnya dengan menerbitkan buletin karyawan, dll. Dalam menjalankan tugasnya, ia juga berhubungan dengan Brand/Marketing Manager menyangkut komunikasi internal dan eksternal berita-berita seputar aktifitas brand. Beberapa project bahkan perlu dilakukan bersama antara PR manager dan Brand/Marketing Manager dalam kaitan program PR campaign sebuah brand yang menjadi bagian dari program IMC (Integrated Marketing Communication). Belakangan dalam rekrutmen, mulai bermunculan permintaan terhadap jabatan Marketing Communication Manager (Marcom Manager). Apa bedanya dengan PR Manager? Menurut pendapat saya, ini hanya soal istilah saja. Lingkup pekerjaan Marcom Manager hampir sama dengan PR Manager. Jabatan ini merupakan jabatan yang spesialis atau khusus menangani komunikasi internal dan eksternal perusahaan. Berbeda dengan posisi Marketing Manager dimana ia bertanggung jawab bukan saja di bidang komunikasi brand, tetapi juga meliputi pemantauan distribusi, sales, pengembangan produk baru, dll. Perbedaan istilah antara PR Manager dan Marketing Communication Manager ini mungkin dimaksudkan untuk mempertegas titik berat responsilitas jabatan yang diembannya. Apabila PR Manager selama ini seolah lebih bertanggung jawab kepada komunikasi ke publik yang berkaitan dengan aktifitas korporat; tanggung jawab seorang Marcom Manager lebih berat ke arah pembangunan identitas korporat (corporate identity), serta menjaga agar setiap komunikasi brand yang dimiliki oleh perusahaan selalu merefleksikan image yang sudah dibangun secara korporat. Marcom Manager berperan mengkoordinasikan kegiatan para brand atau marketing manager di dalam konteks komunikasi brand. Untuk beberapa perusahaan, jabatan Marcom Manager ini mungkin merupakan jabatan yang menimbulkan masalah baru, karena terjadinya overlap responsibilitas dengan Brand/Marketing manager. Pada umumnya, di level Marketing Director lah koordinasi komunikasi antar brand dilakukan, tidak harus melalui campur tangan seorang Marcom Manager. Apalagi dalam satu perusahaan dimana Brand/Marketing Manager nya sudah sangat kompeten dalam hal komunikasi brand, dibantu dengan ekspertise dari biro iklan yang menanganinya. Melihat komplikasi ini, mungkin MarCom Manager lebih dibutuhkan oleh perusahaan yang brand management nya belum kuat. Dengan kata lain, kegiatan pemasarannya masih lebih didominasi oleh kegiatan penjualan, bukan brand building. Pertimbangan pentingnya diciptakan jabatan Marcom Manager dalam perusahaan bisa kita pandang dari sisi lain. Di jaman komunikasi Internet seperti sekarang ini, pekerjaan komunikasi internal dan eksternal perusahaan menjadi bertambah banyak dan membutuhkan ketelitian terhadap detail. Kehadiran seorang Marcom Manager akan meringankan tugas seorang Marketing Director dan tim Brand/Marketing Manager nya. Banyak tugas baru yang tercipta dengan adanya Internet, misalnya bertanggung jawab terhadap pembangunan dan pembinaan website korporat dan website brand. Lebih jauh lagi adalah untuk perusahaan yang sudah memutuskan untuk punya blog korporat (corporate blog) dan komunitas brand (brand community). Kegiatan-kegiatan ini akan sangat menyita waktu apabila dibebankan ke Brand/Marketing Manager. Dari segi lingkup kerja yang sarat muatan komunikasi brand ini, rasanya sebutan sebagai Marcom Manager lebih tepat dibandingkan sebutan sebagai PR Manager.

Hubungan Pelatihan dan Pengembangan dengan Kinerja? Kemapaman karyawan dalam bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan / instansi dipengaruhi oleh berbagai faktor secara internal, salah satunya adalah melalui pelatihan dan pengembangan karyawan, dimana melalui program tersebut diharapkan perusahaan /instansi dapat mempertahankan karyawan yang berpotensi dan berkualitas. Pertanyaan saya adalah : sejauhmana atau bagaimana hubungan pelatihan dan pengembangan sebagai faktor internal dengan tingkat kinerja karyawan? Terima Kasih. Tn. Moerhadianto , FEUI Jawaban Salam Sejahtera Pak Moerhadianto, Kita bisa melihat hubungannya dari dua sisi, yaitu: 1. Hubungan antara Pelatihan & Pengembangan dengan Tingkat motivasi karyawan dan lalu pada akhirnya dengan kinerja karyawan 2. Hubungan antara Pelatihan & Pengembangan dengan Tingkat Kompetensi/Kapabilitas karyawan dan lalu pada akhirnya dengan kinerja karyawan. Untuk yang pertama, berbagai studi memperlihatkan bahwa ada korelasi yang positif antara tingkat motivasi dan komitmen karyawan dengan beberapa faktor-faktor tertentu di dalam organisasi, seperti gaji/kompensasi (compensation), kesempatan untuk mengembangkan karir (training & careerdevelopment) termasuk di dalamnya pelatihan dan pengembangan karir yang Bapak tanyakan, kepemimpinan di dalam organisasi (leadership), komunikasi (communication), lingkungan kerja fisik (physical working environment), hubungan kerja antar pegawai (working relationship, culture), visi, misi, dan tujuan organisasi (sense of direction). Faktor-faktor lain, seperti reputasi perusahaan atau organisasi juga penting, namun pengaruhnya tidak sebesar faktor-faktor di atas. Yang perlu diingat adalah, ini adalah hasil studi atau modelling mengenai hubungan antara motivasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi. Sehingga, para peneliti yang berbeda bisa saja datang dengan faktor-faktor dan definisi yang tidak sama persis mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi karyawan, namun pengamatan kami atas berbagai model yang ada, faktor-faktor yang disebutkan di atas, termasuk Pelatihan & Pengembangan, umumnya terlihat pada berbagai model yang ada. Berikutnya, studi -- dan intuisi kita -- juga memperlihatkan bahwa ada hubungan yang positif antara tingkat motivasi dan komitmen kerja karyawan dengan kinerja mereka. Dengan kemampuan yang sama, karyawan yang memiliki motivasi dan komitmen yang lebih tinggi dapat diperkirakan akan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan karyawan yang lain. Untuk yang kedua, kinerja karyawan tentu dipengaruhi oleh kompetensi karyawan tersebut. Seorang karyawan yang memiliki kompetensi, misalnya di bidang Teknologi Informasi, tentu memiliki kinerja yang lebih baik bila mengerjakan hal-hal yang berhubungan dengan Teknologi Informasi, dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki kompetensi di dalam bidang tersebut. Pelatihan dan pengembangan akan

membantu karyawan meningkatkan kompetensi mereka, sehingga hubungan antara Pelatihan dan Pengembangan dengan Kinerja karyawan terlihat jelas di sana. Semoga membantu menjawab pertanyaan Pak Moerhadianto. Salam. Irwan Rei Jenjang Karir di bidang HR Saya seorang Jr. Engineer yang baru 7 bulan bekerja di perusahaan ini (fresh graduated) dan masih dalam taraf pengenalan tentang segala yang ada dalam perusahaan. Baru-baru ini saya mendapat tawaran menjadi staff HR dengan grade yang tdk berubah. Saya senang juga mendapat tawaran seperti itu. Saya juga termasuk orang yang senang berhubungan dengan manusia. Dan saya sangat kesulitan menyerap segala bentuk rumus-rumus yang pernah saya pelajari semasa kuliah. Yang ingin saya tanyakan, apakah di HR menjanjikan jenjang karir yang bagus? Apakah HR tidak membutuhkan latar pendidikan yang khusus (saya Sarjana Teknik)? Bisakah HR dipelajari sambil bekerja (learning by doing)? Kalau memang HR menjanjikan, saya sudah ada rencana untuk melanjutkan kuliah Pasca Sarjana MM SDM. Mohon bantu saya dalam memutuskan bidang pekerjaan ini.Terima Kasih Banyak Atas Segala Bantuannya. Baus Permadi , Pondok Bambu Jawaban Halo Pak Bagus, yang menjadi pertanyaan balik ke Bapak adalah, apakah maksud dari jenjang karir yang "bagus" ini? Menjadi Direktur HR atau Pimpinan HR terbuka untuk setiap disiplin. Profesi HR pun relatif semakin mahal dari waktu ke waktu karena semakin banyak organisasi melihat pentingnya SDM bagi kemajuan organisasi, dan akibatnya ingin memberikan perhatian yang lebih besar terhadap bidang ini. Untuk meniti karir di dunia HR, pengetahuan tentang HR seperti Psikologi dan Perilaku Organisasi akan sangat membantu. Pengetahuan mengenai hal ini dapat dipelajari melalui buku-buku atau kelas-kelas formal, dan akan membantu Pak Bagus untuk menerapkan, menguji atau membandingkan teori-teori yang dipelajari dengan pengalaman nyata sehari-hari. Pengalaman walau demikian memperlihatkan bahwa pengalaman bekerja di luar HR akan membantu praktisi HR membangun solusi SDM yang lebih membumi dan efektif. Background saya sendiri adalah S-1 dan S-2 di Petroleum Engineering dan saya pernah bekerja beberapa tahun sebagai insinyur perminyakan. Teknologi menarik untuk saya, namun menghadapi persoalanpersoalan manajemen dan SDM pada akhirnya lebih menarik untuk saya. Interaksi dengan demikian banyak pimpinan organisasi pun memperlihatkan bahwa persoalanpersoalan terbesar yang dihadapi oleh demikian banyak pimpinan organisasi umumnya berkisar masalah pengelolaan SDM. Tantangan memang ada, terutama karena ini merupakan bagian/departemen/fungsi yang relatif kurang diperhatikan di dalam organisasi. Namun hal ini justru dapat dilihat sebagai suatu kesempatan, dimana ruang untuk membangun karir dan memberikan nilai tambah bagi organisasi menjadi terbuka luas. Interaksi dengan pemimpin-pemimpian organisasi maupun praktisi-praktisi HR tentu akan membantu proses belajar dan membantu Pak Bagus

untuk mengambil keputusan yang tepat. Yang penting, seperti yang dikatakan oleh seorang bijak: "Do something you love doing, so you don't have to go to work everyday". Selamat meniti karir. Membuat Target untuk Pekerjaan yang Rutin Bagaimana membuat performance target untuk karyawan Security yang tugasnya rutin operasional (mengawasi, mengecek, memeriksa, patroli)? Apakah bisa diberikan contoh yang konkrit? Terimakasih Fery Indriani , Jl. Jend. Sudirman Jakarta Jawaban Cara praktis untuk menentukan KPI (Key Performance Indicator) dari suatu jabatan adalah dengan memposisikan jabatan tersebut sebagai "penyedia jasa". Apa yang menjadi tujuan atau hasil paling penting yang ingin di"sediakan" atau "diberikan" oleh penyedia jasa kepada pelanggan? Setelah tujuan jelas, baru dibangun indikator untuk mengukur seberapa jauh "penyedia jasa" ini berhasil memberikan jasanya dengan baik. Sebagai contoh, untuk "penyedia jasa" security, apakah yang paling penting yang ingin diberikan atau dihasilkan? Apa tujuan utamanya? Menjawab secara spesifik pertanyaan yang diberikan, "Menjaga keamanan" adalah jasa atau tujuan umum yang ingin dicapai oleh karyawan security. Indikator performance-nya, misalnya, adalah: "Jumlah pencurian/pelanggaran keamanan serius (dalam setahun)" (dengan performance target sekecil mungkin tentunya). Performance indicator bisa merujuk pada input, output, atau proses kerjanya itu sendiri. Sebagai contoh di atas, "Jumlah pencurian" adalah indikator yang fokus pada output pekerjaan, sementara "Jumlah patroli yang tidak dilakukan sesuai jadwal" adalah indikator yang fokus pada proses kerjanya. Indikator-indikator manakah yang digunakan sebaiknya mengacu pada tujuan akhir yang ingin dicapai, dan bukan karena kemudahan mengukurnya. Semoga membantu. Kontribusi Sistem Informasi dalam Manpower Planning Pak Diski yang baik, Menurut Bapak, seberapa besar system informasi memberikan kontribusi dalam Manpower Planning? Agus Putranto , Depok Jawaban Dear Pak Agus,Secara umum kebutuhan Manpower Planning sangat dirasakan demi memenuhi “Complex Change Environment”. Sebagai contoh perubahan terhadap posisi dan roles yang ada di organisasi yang disebabkan proses akusisi dan penggabungan organisasi. Dimana kompleksitas bisnis seperti itu tidak terajadi di tahun 80-90 an, yang menganggap Manpower Planning hanya perencanaan dari sisi perubahan jumlah pegawai saja. Kalau kita melihat kembali apa saja yang dibutuhkan oleh pihak perusahaan dalam melakukan Manpower Planning ataupun Workforce Planning pada masa kini, antara lain: kondisi struktur organisasi yang ada, Jumlah pegawai yang dimiliki dengan latar belakang informasi yang lengkap, tujuan organisasi ke depan, dan juga data calon pegawai yang sudah disimpan.

Banyak perusahaan memiliki kesulitan untuk mendapatkan data yang berhubungan dengan proses tersebut. Sehingga peran HRIS sangat membantu menyediakan data dan informasi sebagai berikut: • Struktur Organisasi yang berlaku. • Tujuan organisasi kedepannya. • Penentuan terhadap: Organisasi, Lokasi, Posisi, Job, Grade dan Level. • Informasi Budget yang sudah ditentukan sebelumnya. • Data lengkap terhadap pegawai yang ada: riwayat kerja, pendidikan, kompetensi, penugasan saat ini, dan lain sebagainya. • Data calon pegawai yang memiliki potensi. Sehingga data tersebut sangat bermanfaat untuk pihak Manpower Planning departemen untuk melakukan proses simulasi untuk menentukan organisasi kedepannya dan juga bagaimana susunan pegawai yang ada dapat ditempatkan pada posisi yang tepat. Jika ada posisi memerlukan suatu profil pegawai tertentu namun tidak dapat dipenuhi dengan pegawai yang ada, maka dimungkinkan dilakukan proses rekruitmen dari pihak luar. Bagaimana Membuat Kuesioner Kepuasan Karyawan? Bagaimana membuat kuesioner tentang kepuasan karyawan pada karyawan frontstage? Penelitian ini saya akan gunakan untuk mengukur sejauh mana tingkat kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan kami dihubungkan dengan 5 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, menurut LUTHANS (pekerjaan, supervisi, upah, rekan kerja, promosi). edi siswanto , jakarta barat Jawaban Kuesioner tentang kepuasan kerja karyawan pada dasarnya mirip dengan surveisurvei yang dilakukan pada studi sosial lainnya, termasuk kepuasan pelanggan. Ada faktor-faktor yang dipelajari, dan masing-masing faktor tersebut disertai dengan beberapa pertanyaan dengan skala tingkat kepuasan dari terendah sampai tertinggi. Untuk detilnya, Bapak dapat menghubungi langsung salah-satu konsultan yang ada. Bila dapat membantu, saya sarankan Bapak untuk melakukan studi lebih dalam atas berbagai model kepuasan kerja karyawan. Teori-teori mengenai motivasi, dari Maslow sampai Herzberg, maupun berbagai model kepuasan kerja karyawan akan memperkaya model yang Bapak gunakan. Sebagai wacana saja, model yang digunakan oleh dua konsultan global tempat dulu saya bekerja, menggunakan 6-7 faktor tergantung dari mana melihatnya. Yang juga sering terjadi adalah modelmodel ini membicarakan hal yang kurang lebih sama namun dengan label/nama faktor maupun tingkat kedalaman yang berbeda. Mudah-mudahan membantu. Irwan Rei Managing Director Multi Talent Indonesia

Irwan Rei adalah Managing Director dari Multi Talenta Indonesia (MTI). Sebelum di MTI, Irwan adalah Managing Director dari SRW&Co., dan sebelum di SRW, Irwan adalah Senior Consultant di bagian Business Performance Measurement & Executive Compensation pada perusahaan konsultan global Towers Perrin di Singapura dan Kuala Lumpur. Sebelum bergabung dengan Towers Perrin, Irwan adalah Direktur dari Hewitt Associates, Jakarta dan Business Team Leader di bagian People Value Management di Hewitt Associates, Asia-Tenggara.Irwan memiliki pengalaman ekstensif di berbagai bidang SDM, dengan spesialisasi pada bagian Business Peformance Management, termasuk di dalamnya adalah pembuatan sistem Performance Management system berbasis Balanced Scorecard dan Value Based Management, serta hubungannya dengan sistem Kompensasi dan Insentif (Short and Long-Term Incentives). Selain itu, Irwan juga memiliki pengalaman dalam pengembangan Strategi dan Struktur organisasi SDM, Competency modelling, Career Development model, Survei Opini Karyawan dan Executive Compensation. Irwan memiliki pengalaman konsultasi dengan perusahaan-perusahaan ternama baik lokal dan multinasional, swasta maupun pemerintah di Asia-Tenggara, termasuk di Singapura dan Malaysia. Sebelum bekerja di bidang SDM, Irwan bekerja sebagai Petroleum Engineer pada Hudbay (Lasmo) Oil dan Conoco Indonesia selama beberapa tahun. Irwan adalah Sarjana Teknik Perminyakan dari Institut Teknologi Bandung, serta memiliki Master Degree (MSc) di bidang Petroleum Engineering dari University of Southern California dan Master Degree di bidang Business Administration (MBA) dari Monash Mt. Eliza Business School, Monash University. Contact:Email: irwan.rei@multi-talent.comMulti Talenta Indonesia (MTI)30/F Menara KadinJl. HR Rasuna Said Block X-5, Kav 2-3Jakarta 12950Telp: (021) 5299 4545Fax: (021) 5299 4599 Cetak Diski Naim Senior Product Solution Consultant Oracle Indonesia Diski Naim adalah Senior Product Solution Consultant Oracle Indonesia yang menangani Human Capital Management Solutions. Selain menangani bidang terseut, Diski juga pernah menangani Enterprise Resources Management Solutions di PT Oracle Indonesia.Dengan latar belakang pendidikan Engineering Management di Queensland University, Diski memiliki pengalaman yang luas di industri telekomunikasi, pertambangan dan perminyakan, serta pengalaman yang luas di bidang Human Resources Information System (HRIS). Diski dipercaya untuk membantu penerapan Human capital Management di wilayah ASEAN serta menjadi salah satu juru bicara Oracle Application Solutions. Penyakit Apa Saja yang Pengobatannya Ditanggung Perusahaan? Perusahaan kami sedang memerlukan data detail, penyakit apa saja yang biasanya bisa di-cover biaya pengobatannya. Aturan yang selama ini ada di perusahaan kami, untuk penyakit yang berhubungan dengan gigi, mata, kulit dan kehamilan/kandungan tidak mendapatkan penggantian. Hanya saja ada beberapa karyawan kami yang mengalami sakit yang berhubungan dengan kandungan seperti kista, namun yang bersangkutan tidak hamil bahkan belum menikah. Sebelumnya terima kasih banyak.

Inneke - PT Bhinneka, Jakarta Jawaban Mbak Inneke, Penggantian biaya pengobatan merupakan fasilitas yang diberikan perusahaan. Tidak ada panduan detail mengenai hal ini, semuanya tergantung dari kebijakan perusahaan dan kesepakatan antara perusahaan dan karyawan. Makin maju dan mapan sebuah perusahaan semestinya fasilitas pengobatan yang diberikan kepada karyawan semakin baik dan makin beragam, serta batas maksimal penggantian juga makin besar. Pada umumnya perusahaan yang memberikan penggantian pengobatan, berlaku untuk semua jenis penyakit kecuali untuk keperluan kecantikan, misalnya ke dokter kulit bukan karena penyakit kulit tapi untuk facial atau menghilangkan jerawat. Demikian yang dapat disampaikan, semoga jelas. Profesional IT Indonesia Paling Murah Edisi 42/September 2007 Dibandingkan dengan Singapura, Malaysia, India bahkan China, seharusnya profesional IT Indonesia setara. Tapi, kenyataannya? Hamdan, panggil saja begitu. Pria beranak tiga ini adalah warga Indonesia yang bekerja di Arab Saudi. Bidang kerjanya adalah pemelihara jaringan di sebuah perusahaan telekomunikasi berskala internasional. Soal gaji, meski Hamdan tidak eksplisit menyebutnya, namun dari perubahan gaya hidupnya tergambarkan bagaimana ‘lumayan’nya gaji yang diterimanya di Arab Saudi sana. Begitu ‘hengkang’ ke Arab Saudi, Hamdan mampu merenovasi rumah seluas 120 meter persegi menjadi bangunan dua tingkat dengan gaya arsitektur terkini. Kalau dulu ia hanya punya satu mobil Toyota Great Corolla, kini berubah menjadi Toyota Avanza sebanyak dua buah. Melengkapi gambaran hebatnya gaji Hamdan, sebuah ruko dan sebuah rumah tinggal lainnya dimiliki Hamdan tanpa hutang sedikit pun. Sekedar catatan, Hamdan baru menginjakkankakinya di Arab Saudi tak kurang dari enam bulan. Menyaksikan atau bahkan mendengar apa yang dimiliki Hamdan, tentu mengerucutkan pikiran kita betapa hebatnya seorang pekerja di bidang Teknologi & Informasi dihargai. Terlebih bila pekerja itu adalah seorang warga negara Indonesia yang bekerja di negara asing. Tapi siapa sangka kalau sebuah hasil survey yang dilakukan zdnetasia.com secara online pada bulan-bulan terakhir tahun lalu justru berkata lain. Survey yang melibatkan sedikitnya 5090 responden itu menunjukkan kalau gaji yang diterima oleh ahli-ahli TI Indonesia jauh lebih rendah bila dibandingkan beberapa negara lain, seperti Hongkong, Singapura, India, Malaysia serta Thailand. Profesional di Indonesia yang dalam setahun mendapat total gaji rata-rata sebesar US$ 10.959 hanya setingkat lebih baik dari yang diterima kaum profesional di Filipina yang hanya memperoleh gaji sekitar US$ 10,899 per tahunnya. Sedangkan, Hongkong dan Singapura menempati urutan teratas.

Data lainnya menyebutkan, dengan pengalaman 5 tahun di bidangnya, seorang profesional TI di Indonesia hanya dihargai sekitar US$ 5.619 setahun. Bahkan tidak hanya itu, masih menurut survei itu, profesional IT di Indonesia yang memiliki pengalaman 10 tahun lebih pun hanya menerima gaji rata-rata US$ 20.030 per tahun atau sekitar 15 juta-an setiap bulan. Bandingkan dengan Malaysia yang mampu membayar pakarnya hingga US$ 25.615 setahun. Sementara itu Filipina hanya sanggup membayar per tahunnya sebesar US$ 19.879. Bandingkan dengan Hongkong, yang tenaga TI-nya bisa berpenghasilan sampai US$ 80.005 setahun. Sedangkan Singapura membayar US$ 64.289 pertahun. Untuk sektor industri TI, hasil survei itu juga menampilkan data menarik lainnya sebagai bahan kajian. Mereka yang berkarir di bidang Manajemen TI, misalnya, mendapat total pendapatan tahunan yang paling besar dibandingkan bidang lain seperti Project Development dan System Development. Untuk posisi Manajemen TI, Hongkong berada di peringkat tertinggi pendapatan per tahun yakni US$ 96.754, disusul Singapura (US$ 61.167), Thailand (US$ 38.721), India ( US$ 28.557), Malaysia ( US$ 25.162), Filipina (US$ 19.524) dan Indonesia ( US$ 16.060). Sedangkan, penghasilan terendah di sektor TI ditempati oleh bidang System Development, yakni US$ 40.971 (Hongkong), US$ 32.902 (Singapura), US$. 15.450 (Thailand), US$ 13.967 (Malaysia), US$ 11.953 (India), US$ 8.448 (Filipina) dan US$ 6.897 (Indonesia). Tidak Faktual Beragam pro kontra mengomentari hasil survey tersebut. Karya Bakti Kaban misalnya. Praktisi yang telah lama berkecimpung di dunia IT menyatakan komentar sebaliknya atas hasil survey tersebut. "Nggak benar juga sih ya. Faktanya sih orangorang kita, apakah itu yang proyek-nya di Indonesia atau yang dikirimke luar negeri, secara salary nggak kalah juga," terang Karya Bakti ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu. Rendahnya posisi daya bayar perusahaan Indonesia menurutnya lagi lebih disebabkan oleh pola pengambilan samplenya. "Kenapa benchmark ini nilainya rendah, bayangan saya sih karena yang pertama diambil (sebagai responden) ratarata pekerja IT secara keseluruhan. Selain itu, orang-orang itu mungkin bekerjanya di Indonesia, dan dari berbagai macam perusahaan. Sehingga hasilnya seperti itu," urainya panjang. Sedangkan Osly Usman, Career Consultant-IT & Telecommunication Specialist, PT. JAC Indonesia juga keberatan dengan hasil survey itu. Buatnya pakar-pakar IT di Indonesia juga dihargai cukup tinggi. "Kalau pun ada yang bergaji rendah, tapi tidak bisa disamaratakan," ungkapnya. Osly mencontohkan tenaga teknisi jaringan. "Yang paling mahal disini adalah teknisi jaringan. Level-level itu mulainya dari CCNA, CCNP baru CCIE. Di indonesia ini cuma ada 20 orang. Dan gaji mereka tidak kecil," ungkap Osly yakin. Sedangkan bagi mereka yang fresh graduate, masih menurut Osly seorang pekerja di bidang IT kisarannya adalah Rp 2,5 juta. Untuk Java malah bisa lebih lagi. "Kisarannya yang lebih bagus bisa 3 juta. Kalau dia main di level ini bisa hingga 20

juta rupiah range of salary nya. Jadi kalau dibilang di sini kita paling rendah ini berdasarkan apa? Kalau misalnya dia bilang untuk developer, oke developer rendahnya di mana? Kita memang ada sih fresh graduate gajinya 1,5 sampai 2 juta memang ada. Tapi mostly dari mereka biasanya ya yang level fresh sekali yang untuk IT staf itu dia memang gajinya 1,5 sampai 2," ujarnya seraya bertanya. Wayah S. Wiroto, Vice Rector for Colaborationand Marketing Affairs, Universitas Bina Nusantara juga berpendapat senada. Katanya, seorang IT specialist kita bisa mendapatkan gaji sekitar 2,5 sampai 7 juta, tergantung kemampuan dan pengalaman mereka. Bandingkan dengan IT specialist asal Singapura dan India, untuk yang pengalaman satu sampai 3 tahun itu mereka mendapat gaji sekitar US0 sampai US0 US dollar. "Mungkin data itu untuk level yang sudah top managemen IT nya, itu mungkin agak berbeda karena tentunya struktur gaji yang di Indonesia sama yang di luar negeri kalau if you comparison directly it’s almost impossible," ungkap Wayah. Contoh lainnya disebut Wayah, untuk kalangan middle management semacam section head atau manajer. Industri kita menawarkan gaji antara 7 sampai 20 juta per bulan. "Kalau menurut saya itu relatively cukup comparison kok," ujarnya. Sedangkan untuk yang belum berpengalaman, alumni Binus menurut pria berkacamata ini mendapatkan sekitar 1500-2500 US dollar perbulannya, bila ditempatkan di Jepang. Utoyo S. Nurtanio, Partner, PT Accenture Indonesia justru mengingatkan kalau kita tidak bisa lihat hasil survei itu sebagai suatu angka yang kita perbandingkan se cara mutlak. "Karena itu relatif dan tergantung dengan kondisi di negara-negara tersebut, dimana secara umum profesi apapun di Singapura misalnya memang secara umum tingkatan gajinya pasti lebih tinggi dari kita. Karena memang biaya hidupnya juga lebih tinggi," imbuh Utoyo. Idealnya, bila dibandingkan dengan filipina, Indonesia seharusnya lebih tinggi. Sedangkan dengan Thailand hampir sama. "Tapi survey malah menunjukkan kita hampir sama dengan Filipina dan lebih rendah dari Thailand hampir tiga kali lipat. Menurut Utoyo tinggi rendahnya gaji seorang pekerja IT tergantung dari jam terbangnya. "Jadi kalau yang masih junior itu relatif masih salary pemula. Tapi semakin tinggi jam terbangnya itu sebetulnya tingkat keahliannya itu nggak kalah. Yang membedakan mungkin adalah pool of resourcenya," terang Utoyo. Kemampuan Bahasa Sementara itu, Direktur Marketing Oracle Indonesia, Gunawan Loekito memaklumi hasil survey tersebut. Buat Gunawan, dibandingkan dengan beberapa Negara di Asia, IT salary benchmark di Indonesia memang relatif mendekati urutan bawah. "Kalau dibandingkan dengan Singapura, Malaysia, India atau bahkan Cina, harusnya kita memang ada di antara mereka. Tapi ternyata nggak," ujar Gunawan. Menurutnya orang masih melihat bahwa, di Indonesia masih relatif lebih bisa ditawar, meski kompetensinya tidak kalah bila dibanding dengan Negara lain. Namun dari sisi kemampuan bahasa, bangsa ini keteteran. "Namun meski Bahasa Inggrisnya kalah bila dibanding dengan negara-negara seperti Singapura, Malaysia dan India. Tapi dengan Cina, jelas kita lebih menang," lanjutnya lagi. Soal kemampuan, menurut Wayah, pakar IT kita dibandingkan dengan Cina dan Vietnam itu masih jauh lebih baik. Tapi soal bahasa memang agak susah. "Kita agak kalah dibandingkan dengan Korea. Jadi masalah cuma disitu," akunya.

Soal kemampuan komunikasi, Osly punya pendapat lain. Baginya seorang pekerja di bidang IT tidak perlu komunikasi yang komprehensif mengingat hubungan kerjanya lebih banyak bersama mesin. "Dia bukan kayak business writer yang harus sempurna bahasa Inggrisnya," ucapnya. Namun begitu Oslym mengakui kemampuan komunikasi orang-orang IT itu memang sangat lemah. "Mulai dari negosiasi skill, communication skillnya itu memang mereka kurang. Nah disitulah kelemahan seorang IT karena dia terjun langsung ke mesin tersebut, dia bukan dealing dengan orang," belanya. Lemahnya kemampuan berbahasa asing ini ternyata melemahkan daya tawar pakar IT kita pula. "Kalau orang luar misalnya taruh di Singapura dia langsung di gaji US$ 3000, kalau di Indonesia mana ada segitu, paling sehebathebatnya Indonesia sistem engineer sekitar Rp 7-8 juta itu juga sudah senior," jelasnya. Lembaga Khusus SDM Untuk itu agar bisa lebih bersaing, Gunawan menyarankan perlunya suatu lembaga yang khusus menangani tentang sumber daya manusia di Indonesia. "Sekarang kan Indonesia belum dikenal sebagai pengekspor atau penghasil tenaga kelas menengah dan atas, nah itu yang harus segera diadakan, disosialisasikan, bahkan dikumpulkan, dan kalau di lihat orang pintar banyak kan, Prof, DR, Ir, ahli IT, ahli web ada," sarannya. Dan biar lebih hebat lagi, menurut Gunawan lagi perlu adanya suatu standar nasional ataupun standar Internasional yang berlaku. "Standarnya apa? Sertifikasi. Nah sertifikasi itu bisa sertifikasi yang dilakukan oleh tingkat nasional maupun internasional. Contohnya, kalau di Oracle,Oracle Certified Professional (OCP), ada lagi Oracle Certified Associate (OCA) ini yang paling bawah. Yang paling tinggi namanya, Oracle Certified Master (OCM)," ujarnya lagi. Meski Indonesia berada di titik rendah dalam hal gaji menggaji tenaga IT, buat Gunawan itu bukan berarti tenaga IT di Indonesia lebih bodoh atau lebih pintar. " Karena kita kurang dipublikasikan. Jadi kreativitas orang Indonesia nggak kalah dengan orang-orang Amerika atau Eropa," yakinnya. Karya Bakti Kaban pun berpendapat serupa. Hanya saja ia mengingatkan pentingnya sebuah upaya marketing dalam menjual kemampuan itu tadi. Sehingga kurang dikenal di luar, karena marketingnya kurang. "Sehingga kalau mau mendapat penghasilan yang lebih bagus, yang pertama adalah bahasa Inggrisnya dibagusin dulu, karena itu akan membuat harga naik, persentasi bagus, harganya langsung naik. Satu lagi mungkin, jangan lupa juga kalau mau keluar itu, harus tahu rate, harga luar berapa. Karena kita harus punya bayangan juga, jangan kita ditawar langsung mau, ya sudah harga murah," saran Karya Bakti Kaban Mengoptimize Workforce Performance dalam Transformasi Edisi 42/September 2007 Guru besar HR, Dave Ulrich pernah berkata, "The successful organizations will be those that are able toquickly turn strategy into action: to manage processes intelligently and efficiently; to maximize employee contribution and commitment; and to create the conditions for seamless change".

Dalam menjalani perubahan, peran HR division sangat erat karena harus mempersiapkan dan mengoptimalkan kemampuan semua sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Selain itu, organisasi tersebut tentunya harusmempunyai strategi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan dan kondisi organisasi tersebut. Namun hal yang sulittentunya mencari strategi yang tepat yang dapat berjalan dengan efektif. Oleh karena itu peran sistem teknologi yang inovatif dapat menunjang strategi perubahan yang akan berjalan. Beberapa tahun yang lalu, Bank BNI juga sempat mengalami hal yang sama ketika berada di dalam perjalanan menuju proses perubahan. Ketika itu BNI akan melakukan perubahan di HR yang lebih banyak berfungsi sebagai administratif menjadi strategic partner bagi business unit maupun functional unit lainnya. "Challenge bagi kami waktu itu adalah, kami memiliki jumlah pegawai yang besar lebih dari 18.000. Kemudian kita memiliki cabang dan kantor-kantor layanan lebih dari 900 dan sentra-sentra sekitar 70. Selain itu peranan dari linemanajer juga belum optimal. Sehingga waktu itu permasalahan mengenai HR lebih banyak dilempar kepada divisi SDM", ujar Lies Purwani, Vice President of Human Resources Bank BNI saat menjadi pembicara dalam seminar Transforming HR into a Business Partner 2 di Gran Melia Hotel bulan lalu. Saat itu, BNI berupaya untuk mengoptimalkan workforce yang mereka miliki. Namun hal itu terhambat karena BNI belum memiliki kompetensi profiling. Oleh karena itu, BNI kemudian menset up kompetensi profiling yang dibantu perusahaan konsultan. Tujuannya tak lain agar business strategy bisa sejalan dengan workforce performance. Saat terjadi transormasi kala itu, BNI juga melakukan perubahan visi misi. Hal itu membuat peran HR diarahkan agar mampu mendukung visi misi tersebut. "Kemudian kita juga refocusing bisnis, melakukan peta navigasi dan strategi-strategi baru. Sehingga kita juga harus mengubah, mengalign bagaimana HR bisa mendukung visi misi baru", kata Lies Purwani. Hal yang cukup menjadi perhatian adalah bagaimana melakukan cost control mengingat banyaknya jumlah pegawai BNI yang tersebar di seluruh Indonesia. "Jadi waktu itu biaya-biaya training cukup tinggi karena kita memiliki cabang mulai dari Aceh sampai Irian. Sehingga waktu mau mentrain orang harus didatangkan ke Jakarta atau wilayah-wilayah. Sehingga biayanya cukup besar. Nah kita ingin bisa menekan biaya itu namun tidak menjadi bad cost tetapi tetap good cost". Membangun Sistem Dalam proses transformasi ini, BNI menyadari bahwa peran sebuah sistem teknologi yang mampu mengelola berbagai macam data yang tersebar dalam beberapa tempat karena sebelumnya data-data yang menyangkut kepegawaian seperti data personalia, data kasus, tracking pegawai dan lain-lain, masih dikendalikan secara manual. "Untuk bisa mengoptimizekan kita juga harus keep track perjalanan mereka. Kita harus bisa mengcapture dan memproses core data dari personalia itu supaya kita bisa manfaatkan. Untuk itu kita perlu data personalia yang komplit dimana di situ ada track record dari semua pegawai termasuk kasus-kasusnya, kita juga harus bisa mentrack performance mereka sehingga kita bisa juga mentrack compensation and benefit, payroll dan sebagainya", lanjut Lies. Dengan adanya single database yang

intergrated, pihaknya dapat lebih mudah dalam memonitor perubahan-perubahan keinginan dari pegawai yang selalu berkembang. System seperti ini bagi Lies juga sangat membantu dalam talent management yang dilakukan BNI. "pada saat kita melakukan talent planning, rekruten, challengenya kita harus bisa menganalisis dan mengintegrasikan data dari berbagai macam sehingga kita bisa menyusun talent management ini". "Dalam mengoptimze, kita harus bisa menempatkan orang pada tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Karena itu kita melakukan forecasting workforce, mapping. Kemudian orangnya tinggal kita assess melalui assessment center kita. Di sana kita akan masukkan apakah orang itu fit tidak. Di situ nanti akan kelihatan apakah orang itu fit dengan posisi yang kosong atau sebaliknya, orang ini fit untuk posisi apa, nah itu kita bisa lihat dari sini", urainya. Bagi Lies Purwani, hal yang harus dilakukan dalam mengoptimize workforce performance adalah get the right people in the right place. "Dalam hal ini kita harus mempunyai manpower planning. Kemudian melihat bagaimana posisi-posisi yang kosong. Apakah dalam peta kepegawaian kita tersedia orang-orang yang siap untuk mengisi posisi-posisi itu". "Bagaimana mempersiapkannya? Nah ini sudah kita lakukan dengan mengautomate manpower planning. Jadi kita bisa melihat workforce composition untuk kemudian kita melakukan mapping. Sehingga nanti apabila ada posisi kosong kita sudah punya talent pool dari sana. Nah, dengan begini kita bisa mengiptimizekan workforce kita", terangnya panjang lebar. "Dari mulai direkrut, data-data mereka langsung masuk ke data personalia. Kemudian kita akan track kinerja mereka dalam on the job training yang kita berikan. Semua knerja itu kita masukkan ke dalam data-data human resources information sistem kami, kemudian kita track apakah pegawai-pegawai yang kita rekrut pada saat itu lolos dan baik menurut kita dari sisi kompetensi dan capability kemudian menunjukkan hasil yang bagus juga dilapangan. Kita matchkan, kalau itu tidak match, kita lihat lagi apakah sistem rekrutmen kita yang perlu disempurnakan atau ketika on the job training kurang challenges", ungkapnya lagi. Mengantisipasi Kelangkaan SDM Migas Edisi 42/September 2007 Pada akhir tahun 2009 nanti pemerintah mencanangkan target untuk meningkatkan produksi migas yang diharapkan mencapai 30% atau 1,3 juta bpod (barrel of oil per day). Namun sebelum mencapai target tersebut pemerintah menghadapi kenyataan penurunan jumlah tenaga kerja untuk sektor tersebut. Berdasarkan data yang dimiliki Dirjen Migas, tercatat angka 291.173 tenaga kerja dalam negeri di tahun 2006. Bila dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja sektor migas dalam negeri pada tahun 2005 (295.198) dan 2004 (295.507), angka tersebut jelas mengalami penurunan. Untuk mencapai target tersebut, Edi Purnomo selaku Ka. Sub. Dit. Pemberdayaan Potensi Dalam Negeri Dirjen Migas dalam seminar mini yang digelar JAC beberapa waktu lalu menyebut bahwa ada beberapa hal yang menyebabkan masalah ketenagakerjaan di sektor migas yang berpengaruh terhadap peningkatan produksi migas.

Hal-hal tersebut antara lain ketergantungan penggunaan tenaga kerja asing (TKA) yang menguasai teknologi dan permodalan dan keterbatasan jumlah tenaga kerja nasional (TKN) migas yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta keahlian di bidang migas. Selain itu ada juga masalah penciptaan tenaga kerja migas yang belum terstruktur dan fresh graduate yang tidak siap pakai. Kesimpulannya adalah kebutuhan SDM migas saat ini secara kualitas dan kuantitas bisa dibilang kurang memadai. Sehingga proses rekrutmen di perusahaan migas pun tidak berjalan dengan baik. Keterbatasan jumlah tenaga kerja migas di Indonesia ditengarai karena perbedaan upah yang lebar antara tenaga kerja asing (TKA) dan tenaga kerja nasional (TKN) yang menyebabkan banyak TKN yang pindah ke perusahaan migas di luar negeri. Di lain sisi, negara yang memiliki capital besar seperti Arab Saudi berani membayar mahal tenaga-tenaga migas yang berkualitas dan berpengalaman termasuk dari Indonesia. Namun bukan berarti perusahaan migas nasional tidak berani memberikan bayaran yang kompetitif. Aturan perundang-undangan yang ada saat ini mau tidak mau membuat perusahaan migas nasional berpikir dua kali sebelum merekrut tenaga ahli yang nantinya dibayar mahal. "Klien-klien kami yang mau menghire mereka dengan bayaran tinggi terbentur dengan peraturan perundang-undangan bahwa ketika dia keluar harus bayar pesangon.�Sehingga dengan kondisi seperti itu mereka tidak berani bayar tinggi kan. Karena takut pesangonnya nanti tinggi sekali. Sehingga mereka outsource atau mereka bayar dengan harga rendah. Nah itu tidak kompetitif. Akhirnya kan jadi kosong", ujar Dally M. Subagijo, Senior Business Development-Energy Division PT. JAC Indonesia kepada HC. Hal ini mau tidak mau membuat perusahaan migas nasional mengimpor tenaga kerja ahli dari negara lain. Sayangnya, tenaga ahli yang datang dari negara lain biasanya hanya sebatas kelas dua atau kelas tiga. "Orang-orang ini didatangkan dengan tujuan alih teknologi. Padahal, kenyataannya mereka yang belajar di Indonesia. Karena mereka belajar berarti cost buat kita kan, maka negara ini harus bayar cost recovery. Yang kayak gini menjadi bumerang buat kita ke depan. Ketika kita tidak punya tenaga bagus dan terbatas", kata Dally khawatir. Akhirnya kondisi ini membuat perusahaan migas nasional harus merasakan dampak dari kelangkaan tenaga kerja terampil di sektor migas. Moh. Zulkarnain selaku Finance & Administration Director dari Elnusa Drilling Services dalam seminar yang sama mengatakan bahwa untuk mengantisipasi hal ini pihaknya mempekerjakan fresh-graduate yang kemudian dilatih dan dididik melalui program ikatan dinas. Program seperti ini tampaknya harus dilakukan perusahaan-perusahaan migas untuk mengantisipasi kelangkaan tenaga terampil. Karena dari sisi perusahaan sebenarnya mereka juga mengalami dilema. Pekerja yang sudah punya keahlian biasanya tergerak untuk pindah ke perusahaan yang lebih besar. Sehingga tenaga kerja terampil yang berpengalaman di sektor ini cenderung untuk berpindah-pindah perusahaan. Elnusa sendiri seringkali mengalami hal ini dimana tenaga kerja kelas menengah dengan pengalaman dan keahlian yang mereka miliki dengan mudah dibajak oleh perusahaan multinasional yang mampu memberikan remunerasi yang jauh lebih tinggi. Keterbatasan SDM ini secara umum memang hampir dirasakan oleh semua perusahaan migas.

Mendatangkan tenaga kerja asing berkualitas untuk melakukan transfer of technology/knowledge kepada tenaga kerja nasional terkadang juga tidak berjalan dengan baik karena tenaga kerja kita kurang memiliki kemampuan komunikasi, leadership dan supervisory skill yang baik yang dibutuhkan pekerja migas di supervisory level. Namun untuk kemampuan teknis yang berhubungan langsung dengan mesin sebenarnya tenaga kerja lokal cenderung lebih baik. Jadi untuk pekerjaan di level bawah tenaga kerja nasional memiliki kualitas yang cukup baik. "Kebanyakan orang Indonesia ini sebenarnya bagus. Tapi terkadang communication skill mereka kurang karena belajarnya dari lapangan langsung. Sehingga perusahaan lebih berhati-hati dalam memilih", sergah Indra Budiman, Energy Specialist PT. JAC Indonesia. Pendidikan Migas Melalui Universitas Untuk mencapai target 2009, hal yang perlu dilakukan adalah menciptakan fresh graduate yang siap pakai. Karena kurikulum yang dipelajari di universitas belum cukup untuk membuat fresh graduate langsung terjun di industri yang sebenarnya. "Untuk menjadi engineer di bidang perminyakan butuh waktu minimal 2-3 tahun dan itu harus di lapangan," tambah Dally M. Subagijo. Namun sayangnya keterbatasan jumlah tenaga kerja ini ditambah dengan kenyataan dimana sebagian lulusan universitas bidang migas justru memilih bekerja di bidang yang berbeda dengan pendidikan mereka. Hal ini cukup ironis karena lulusan bidang migas yang ada akhirnya justru diserap oleh sektor non-migas. Padahal dari segi finansial pekerjaan di bidang migas lebih menjanjikan ketimbang sektor lain seperti perbankan. Kurangnya minat masyarakat untuk bekerja di sektor ini pada akhirnya membuat institusi pendidikan enggan membuka jurusan ini. Indra Budiman sendiri sempat berbicara dengan orang dari salah satu universitas negeri terkemuka. "Mereka bilang sebenarnya mudah untuk membukanya, tapi untuk memaintain bahwa nanti jurusan ini akan eksis dan kemudian support dari orang-orang tetap ada itu yang sulit," tambah Indra. Mengembangkan Strategi Berbasis Knowledge Edisi 42/September 2007 Di tengah persaingan bisnis dalam era gobalisasi saat ini, setiap perusahaan harus memiliki strategi agar dapat survive dan memenangi pesaingan. Tapi strategi yang bagaimana dan seperti apa? Melihat kiprah perusahaan besar seperti Google, Microsoft, Samsung Group, Toyota dan Unilever di kancah global, rasanya setiap orang tidak meragukan lagi keberhasilan strategi yang mereka terapkan. Percaya atau tidak, perusahaanperusahaan ini memulai keberhasilan mereka dengan memfokuskan strategi bukan hanya ke hal-hal yang bersifat pencapaian target dan revenue semata, tetapi membangun perusahaan berbasis pengetahuan atau knowledge based enterprise. Bagi perusahaan yang sudah menjalankan konsep knowledge based enterprise ini, pengetahuan menjadi sumber daya yang paling penting dan strategis bagi perusahaan. Organisasi perusahaan harus selalu mencari cara untuk mengelola

pengetahuan yang terdapat pada diri masing-masing individu anggotanya untuk menghasilkan produk, jasa maupun solusi yang berkualitas dan bersaing. Perusahaan-perusahaan di atas merupakan contoh perusahaan yang mampu menciptakan pengetahuan dan mengintegrasikannya dalam proses bisnis sehari-hari. Dengan berbasis pengetahuan, mereka mampu menciptakan intellectual capital melalui transformasi pengetahuan individu maupun organsasi menjadi produk, jasa dan solusi berkelas dunia. Setidaknya pengakuan terhadap kesuksesan perusahaan-perusahaan di atas dalam menjadi knowledge based enterprise terkemuka di dunia telah dilegitimasi dengan prestasi mereka saat dinobatkan sebagai pemenang 2006 Global Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study. Studi ini dilakukan untuk mengukur seberapa besar komitmen dan kematangan perusahaan-perusahaan di dunia yang telah knowledge-driven. Studi yang berlangsung setiap tahun sejak 1998 ini dilakukan oleh Teleos, sebuah badan penelitian mandiri di bidang knowledge management dan intellectual capital di Inggris yang bekerjasama dengan The KNOW Network, sebuah komunitas organisasi seluruh dunia berbasis internet yang berdedikasi menggapai kinerja superior melalui benchmarking, networking dan best practice knowledge sharing. Benchmarking ini dilakukan dengan bercermin pada pemenang the Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE). Ajang ini juga diselenggarakan di tingkat regional seperti Asia, Eropa dan Amerika Utara. Pemenang-pemenang tingkat regional ini nantinya akan bersaing dalam tingkat global. Indonesia sendiri cukup beruntung karena telah mengadakan Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study sejak tahun 2005. Di dalam negeri, ajang ini diselenggarakan oleh Dunamis Organization Services yang didukung Asian Productivity Organization yang berbasis di Tokyo dan Teleos sendiri sebagai penyelenggara Global MAKE Study. Saat ditemui HC beberapa waktu lalu, Andiral Purnomo selaku Chairman 2007 Indonesian KM Conference & Workshop sekaligus Associate Partner Dunamis Organization Services mengatakan bahwa diselenggarakannya MAKE Study di Indonesia secara langsung dapat membuat perusahaan-perusahaan Indonesia dikenal di tingkat internasional. "Pihak Teleos selaku penyelenggara Global MAKE Study memberikan wildcard, tiga pemenang teratas otomatis menjadi finalis di tingkat Asia. Coba dibayangkan, untuk menjadi finalis minimal harus direkomendasikan oleh 10% panelis di Asia yang berjumlah paling sedikit 500 orang. Berarti kan minimal ada 50 pimpinan perusahaan Asia. Bisa jadi kalau kita ikuti jalur resmi tidak ada satu pun perusahaan Indonesia yang bisa masuk ke final apalagi menjadi winner". Sebagai contoh adalah PT Unilever Indonesia Tbk yang selama dua tahun berturutturut sejak 2005 menjadi wakil Indonesia yang mampu menjadi pemenang di tingkat Asia bersanding sejajar dengan perusahaan-perusahaan besar seperti LG Electronics, Samsung SDS, Samsung Advanced Institute of Technology, POSCO (Korea Selatan), Canon, Sony, Honda Motor, Nissan Motor, Toyota Motor Corporatin (Jepang), Infosys Technologies, Satyam Computer Sevices, Tata Consultancy Services, Tata Steel, Wipro Technologies (India) dan BHP Biliton (Austarlia). Menuju Knowledge Based Country

Kesadaran perusahaan-perusahaan di Indonesia saat ini terhadap penerapan knowledge management menurut Andiral sudah cukup tinggi meskipun masih ada yang baru sebatas tahu arti penting knowledge enterprise namun belum tahu apa knowledge enterprise sebenarnya. Ia melihat ada karakteristik yang menonjol dari perusahaan yang telah menerapkan konsep knowledge enterprise. "Karakteristik yang menonjol dalam knowledge enterprise tercermin dari kriteria, pertama, budaya mereka berbasis pengetahuan. Kedua, mengembangkan knowledge worker melalui leadership", ujar Andiral. Menurutnya lagi, ini berarti organisasi-organisasi knowledge enterprise memiliki ciriciri antara lain sudah menganggap karyawan bukan sekedar human resource tetapi sebagai human capital. Karyawan benar-benar sudah menjadi real asset, bukan lagi alat produksi. "Jadi perusahaan yang benar-benar sudah memiliki kesadaran tinggi bahwa karyawan benar-benar harus dimanusiakan dan diakui sebagai manusia yang utuh". Bila di Indonesia keadaannya seperti itu, maka lain lagi dengan kondisi di tingkat global. Perusahaan-perusahaan di negara yang sudah menjelma menjadi knowledge based country sudah menyadari bahwa knowledge merupakan bagian dari competitive advantage. "Oleh karena itu mereka benar-benar menjabarkan knowledge management dalam satu strategi yang jelas terlepas dari business strategy. Karena mereka menyadari bahwa di era sekarang kunci persaingan adalah kemampuan mengelola pengetahuan manusia yang outputnya adalah kemampuan pembelajaran," Andiral menjelaskan. Selain itu dengan adanya MAKE Study, ia berharap Indonesia dapat bertransformasi menjadi knowledge based country dan masyarakatnya dapat menjadi knowledge based society. Karena di tengah persaingan yang ketat, negara yang berbasis pengetahuan yang mendorong inovasi akan mampu membantu pertumbuhan bisnis yang baik. Ia mencontohkan negara seperti Finlandia yang memiliki lembagalembaga pemerintahaan yang mendukung dan mendrive organisasi dan perusahaan berbasis pengetahuan. Dengan sendirinya, environment bisnis seperti ini akan memudahkan perusahaan dan organisasi dalam menjalankan dan mengembangkan bisnis mereka. Hal ini akan berpengaruh terhadap peningkatan kesejahteraan masyarakat. Karena perusahaanperusahaan akan mampu menjadi perusahaan yang unggul, kompetitif dan otomatis dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat. Untuk menuju knowledge based country, pemerintah selaku pemegang kebijakan memegang kunci perubahan tersebut. Yang pertama kali harus dilakukan tentu saja memperbaiki dunia pendidikan. Sebab pembelajaran tidak bisa terlepas dari konsep knowledge itu sendiri. Jadi, siapkah kita? Job Description & Job Analysis Salam, saya ingin mengetahui langkah-langkah dalam membuat sebuah Job Description & Job Analysis serta hal apa yang paling urgent yg perlu dilakukan dalam menangani departemen SDM, perlu di ketahui perusahaan tempat saya adalah sebuah PH (Production House) yg memiliki karyawan kurang dari 20 orang, SDM nya sendiri digabungkan dengan keuangan sehingga departemennya menjadi departemen Keuangan & Administrasi Umum ( SDM ) Terima Kasih

Edi Patarani Jawaban Berikut ini adalah masukan saya bagi bagaimana membuat job description. Panduan Umum Membangun Job Description 1. Pelajarilah rencana bisnis perusahaan dan struktur organisasi saat ini. 2. Analisa atau pelajari jabatan-jabatan yang ada dengan metode wawancara (atau metode observasi langsung) dengan masing-masing pemegang jabatan untuk mengerti kemampuan, keahlian, pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan jabatan/pekerjaan tersebut dengan baik. Ingat kembali sejauh mana pekerjaanpekerjaan tersebut berhubungan dengan rencana dan tujuan bisnis perusahaan. Validasi akurasi hasil pengamatan maupun analisa jabatan dengan supervisor dari jabatan terkait. 3. Pelajari konsistensi maupun keselarasan hasil analisa jabatan dari berbagai jabatan yang ada dengan struktur organisasi yang ada dan lakukan penyelarasan yang diperlukan. 4. Bangun job description untuk masing-masing jabatan, yang berisikan tugas dan tanggung-jawab utama, sasaran utama pekerjaan, maupun kualifikasi yang diperlukan untuk jabatan berdasarkan informasi yang didapatkan dari langkah-langkah di atas. Sebagai panduan, tulislah job description seringkas mungkin sehingga seseorang yang tidak familiar dengan jabatan tersebut, dapat mengerti dengan cepat ruang-lingkup, tugas dan tanggung-jawab, kebutuhan dari jabatan tersebut. Mulailah selalu dengan kata kerja. Sertakan informasi mengenai nama jabatan, pangkat/grade/level, lokasi (Departemen, Divisi, Group) dan atasan si penjabat. 5. Perbaiki job description sesuai dengan perkembangan organisasi. Pertanyaan berikutnya mengenai hal apa yang paling urgent yang perlu dilakukan dalam menangani departemen SDM tidak dapat kami jawab karena kami perlu mendapatkan informasi lebih lengkap, apa yang menjadi masalah dengan departemen ini? Dengan berkembangnya perusahaan, selintas perlu dipikirkan apa harapan utama Bapak dari Departemen SDM? Apa tugasnya ke depan hanya menangani administrasi dan bagian umum saja, atau ada harapan yang lebih? Apakah dengan demikian dapat disatukan dengan Departemen Keuangan, yang secara praktis memiliki kebutuhan kompetensi yang berbeda? Banyak informasi lain yang diperlukan sebelum kami dapat memberikan masukan yang tepat. Semoga berguna. Orang HR Jangan Cuma BBM Selasa, 18 September 2007 - 13:40 WIB Sudah dua pekan ini --kalau Anda teliti dan menyadari-- ada sesuatu yang baru di portal kesayangan Anda ini, dan menyambangi Anda tepat setiap Senin pukul 07.00 pagi. Bagi Anda yang belum 'ngeh', coba lihat di halaman muka portal ini, di sebelah kiri atas dan jangan ragu-ragu untuk langsung meng-klik-nya. Ada gambar secangkir kopi di situ yang bersisihan dengan seraut wajah yang barangkali sudah Anda kenali, barangkali asing. Dia adalah Vice President Director Marketing & Operation PT United Tractors (UT) Tbk. Paulus Bambang W.S. Ya, terhitung sejak 10 September 2007, dan seterusnya setiap Senin, Pak Paulus -demikian sapaan akrab penulis buku laris Built to Bless ini-- akan mengasuh rubrik yang bernama Good Morning Partner itu. Sesuai dengan namanya, dan ikon secangkir kopi yang menyertainya, mudah ditebak bahwa ini bukan rubrik yang

angker dan serius, dalam arti disajikan secara santai layaknya obrolan antarsahabat. Tentu, isinya adalah hal-hal yang cukup serius. Dalam Good Morning Partner, Pak Paulus akan menyapa Anda, para petinggi dan profesional HR, dalam kapasitas sebagai seorang CEO. Ini tentu bagian dari "misi besar" PortalHR yang sejak awal kehadirannya ingin menjadi media yang mendorong dialog antara orang-orang yang menggeluti bidang HR atas isu-isu yang sedang berkembang. Salah satu isu yang paling santer tak lain tuntutan agar HR mampu berperan sebagai mitra strategis bagi bisnis, dan inilah yang akan menjadi perhatian utama Pak Paulus dalam Good Morning Partner. Tapi, siapa yang sebenarnya menuntut? Pada edisi perdana, seperti Anda simak, Pak Paulus telah langsung "menyodok" kesadaran kita semua akan kondisi yang diwarnai kebingungan, ketegangan, tarikmenarik --yang tak jarang sengit namun juga sering lucu-- antara CEO dengan orang HR berkaitan dengan "jargon" baru "strategic partner" tadi. Dan, pada edisi kedua, 17 September lalu, Pak Paulus dengan jenaka, mengutip sebuah acara televisi yang terkenal saat ini, mengatakan kepada para profesional HR bahwa kini saatnya untuk menjadi CEO Partner, dan jangan hanya BBM alias baru bisa mimpi. Begitulah, dengan gaya seorang kolumnis yang mumpuni, Pak Paulus yang kaya wawasan dan pengalaman kepemimpinan manajerial mendialogkan isu yang sedang "gawat-gawatnya" saat ini dengan menarik dan penuh humor. Kadang ia menyindir, pada saat yang lain meledek. Dengan kata lain: blak-blakan. Yeah, namanya juga partner. Jadi, sidang pembaca yang budiman, di mana pun Anda berada dan dalam bidang industri apapun Anda bersibuk ria sebagai profesional HR, jangan ragu dan sungkan untuk bergabung. Pastikan, setiap Senin, hal pertama yang Anda lakukan begitu tiba di kantor adalah menyambut sapaan Pak Paulus --"Good Morning, Partner!"-- dengan meng-klik kotak di kiri atas halaman muka portal kesayangan Anda ini. Atau, Anda akan ketinggalan satu langkah setiap minggunya dari upaya Anda untuk menjadi CEO Partner. Dan, yang tak kalah penting, Anda bisa langsung mengajukan pendapat Anda sendiri sekiranya Anda keberatan atau tidak setuju atau sekedar ingin mengungkapkan komentar. Good Morning Partner benar-benar akan berkembang menjadi dialog yang inspiratif baik bagi CEO maupun HR tergantung dari partisipasi Anda. Karyawan Tak Produktif, Perusahaan Salahkan Alkohol Selasa, 18 September 2007 - 11:02 WIB Empat dari 10 perusahaan percaya bahwa penyalahgunaan alkohol merupakan penyebab yang utama dari ketidakhadiran karyawan di kantor dan hilangnya produktivitas mereka. Hal itu merupakan kesimpulan dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) di Inggris. Selain itu, sepertiga organisasi juga menyebut penyalahgunaan 'drug' menyebabkan pengaruh yang sama negatifnya di tempat kerja.

Namun, meskipun pengaruh 'drug' dan alkohol merusak di tempat kerja, hampir separo dari 500 organisasi yang disurvei tidak memiliki kebijakan untuk membantu karyawan yang menghadapi masalah tersebut. Diperkirakan, 14 ribu hari kerja hilang setiap tahun disebabkan oleh masalahmasalah yang terkait dengan alkohol. Belum lagi, masih ada lagi biaya yang harus ditanggung oleh industri akibat masalah yang sama. Menurut survei tersebut, perusahaan semestinya bisa berbuat lebih untuk membantu karyawan terbebas dari masalah alkohol. Namun, temuannya, hanya 38% dari mereka yang menyediakan koordinasi bantuan rehabilitasi untuk individu yang mengalami ketergantungan obat dan alkohol. Dan, hanya separo dari perusahaan yang menyediakan akses untuk konseling atau layanan-layanan kesehatan bagi karyawan yang berjuang melawan masalah minuman keras dan obat-obatan terlarang. Pada organisasi yang membantu merujuk karyawan bermasalah ke program pemulihan atau memberi mereka dukungan rehabilitasi, lebih dari 60% bisa kembali bekerja setelah sukses menjalani masa perawatan itu. Konsultan masalah hubungan karyawan pada CIPD Ben Willmott yang juga menuliskan laporan penelitian itu mengatakan, "Membantu karyawan yang bermasalah dengan drug dan alkohol memiliki tingkat sukses yang membuat mereka bisa kembali bekerja untuk perusahaan." "Namun, organisasi harus menyakinkan karyawan akan adanya kebijakan dan dukungan tersebut agar mereka percaya diri untuk mengakui bahwa mereka punya masalah dan memerlukan bantuan." Metode Baru untuk Memprediksikan Kompetensi Manajerial Karyawan Senin, 17 September 2007 - 12:43 WIB Memprediksikan karyawan yang kelak mampu menjadi manajer yang baik merupakan ujian penting bagi organisasi mana pun di seluruh dunia. Jika salah melakukannya, akibarnya sungguh fatal. Tapi, kini sekelompok peneliti mengklaim telah menemukan metode baru untuk memprediksi siapa yang cenderung sukses dalam peran manajerial dan siapa yang kira-kira akan gagal. Para psikolog dari Universitas Toronto, Harvard University, Universitas Hawaii dan McGill University mengatakan bahwa komputerasi pengukuran-pengukuran baru atas "executive intelligence" yang mereka temukan menandai terobosan dalam memprediksi individu yang akan unggul dalam peran manajerial atau dalam persaingan (di lingkungan) akademik. Penelitian yang mereka lakukan, yang dipublikasikan dalam Journal of Personality and Social Psychology edisi Agustus lalu, menemukan bahwa pria maupun wanita yang bagus dalam ujian yang membutuhkan akses terhadap fungsi-fungsi kognitif dari otak, ternyata juga terlihat memiliki kompetensi manajerial tingkat tinggi. Penjelasannya, fungsi-fungsi kognitif yang bagus pada (lapisan luar) otak manusia -sering disebut sebagai "eksekutif-nya otak"-- merupakan bagian yang memberikan kemampuan pada individu untuk memanipulasi ide-ide secara terus-menerus,

merencanakan masa depan, menolak aksi-aksi impulsif serta bereaksi atas situasisituasi yang mendesak dan perlu pemikiran serius. "Kemampuan-kemampuan tersebut, yang dalam istilah ilmu neurosis disebut fungsi eksekutif, relevan untuk kinerja manajerial dan akademik tingkat tinggi," ujar profesor psilologi dari Universitas Toronto Jordan Peterson yang menuliskan paper hasil penelitian tersebut. "Kami mengambil teori itu dan menerapkan tes-tes fungsi eksekutif tersebut untuk manusia normal dalam lingkungan-lingkungan praktis." "Selama ini, para ahli psikologi menggunakan tes IQ dan tes kepribadian untuk memprediksikan kinerja manajerial dan akademik seseorang, dan hasilnya memang menggembirakan," tambah dia. "Bagaimana pun ini adalah demonstrasi pertama dari potensi unik tes fungsi eksekutif untuk secara lebih akurat menentukan siapa yang unggul dan siapa yang tidak." Sejauh ini, tes tersebut baru dipraktikan oleh ilmuwan-ilmuwan kognitif untuk tujuantujuan percobaan. Peterson dan rekan-penulisnya, Robert Pihl dari McGill University pertama kali memulai menggunakan tes fungsi eksekutif pada penghujung 1980an untuk menguji rangsangan atas kontrol dan kemampuan mengambil keputusan di kalangan remaja agresif dan peminum alkohol. Lalu, kandidat Ph.D dari Harvard, Daniel Higgins, yang juga seorang insinyur mewujudkan potensi dari tes itu untuk aplikasi-aplikasi yang lebih umum. "Kami pun mulai memprediksikan pencapaian akademik di Harvard dan mereplikasi temuannya pada Universitas Toronto, dan kemudian menerapkannya pada lingkungan bisnis," jelas Jordan Peterson. Dengan formula yang telah disempurnakan oleh Frank Schmidt (Iowa U) dan John Hunter (Michigan State), studi tersebut bahkan kemudian bisa digunakan untuk memperkirakan potensi produktivitas pada seseorang, selain untuk memprediksikan kinerja seperti telah dijelaskan di awal. Menurut Peterson, setiap orang memiliki perbedaan yang luas dalam hal kemampuan-kemampuan individual, sehingga tingkat akurasi sekecil apapun dalam alat tes bisa menghasilkan keuntungan tambahan yang signifikan. Ditegaskan, penggunaan tes-tes fungsi eksekutif sebagai bagian dari proses rekrutmen akan menghasilkan nilai tambahan sebesar 33% pada nilai produktivitas per karyawan yang di-hire. "Kemajuan dalam ilmu neurotis dewasa ini telah semakin menambah pemahaman manusia akan otaknya. Mungkin ini awal dari revolusi ilmu neurotis bagi revolusi manajemen," simpul Peterson. Wiwiek Wijanarti Wiwiek Wijanarti adalah konsultan yang bergelut di bidang manajemen Sumber Daya Manusia dan Evaluasi psikologis.

Dengan pengalamannya di bidang HR selama 15 tahun, ia menjadi konsultan di bidang manajemen SDM untuk sejumlah perusahaan mulai dari pembuatan peraturan perusahaan, sistem penilaian karya, sistem imbal jasa hingga sistem informasi SDM dan administrasi. Dalam bidang evaluasi psikologis ia memilih bidang industri dan pendidikan. Evaluasi psikologis di bidang industri dilakukan untuk keperluan seleksi karyawan, promosi dan inventarisasi personel. Sedangkan untuk bidang pendidikan evaluasi psikologis dilakukan untuk keperluan warid belajar, kematangan sekolah dan juga seleksi program pendidikan akselerasi di sejumlah sekolah swasta ternama. Saat ini Wiwiek juga menjadi fasilitator / pembicara pada program “Parenting Center” yang diselenggarakan oleh sebuah produk susu pertumbuhan. Sejak lulus dari Universitas Indonesia sebagai psikolog pada Januari 1990, ia telah merintis karir di bidang manajemen Sumber Daya Manusia dimulai dari posisi Personnel Supervisor hingga akhirnya menjadi GM SDM. Cetak Adakah Prosedur Pembatalan Cuti Tahunan? Dear Pak/Bu, Sebenarnya bagaimana prosedur pembatalan cuti tahunan? Seperti yang saya alami, karyawan seenaknya menulis cuti untuk 'jaga-jaga', katanya dan tidak jadi cuti tanpa pemberitahuan kepada saya. Sehingga, selang beberapa bulan dia baru memberi tahu pada saat saya melaporkan sisa cuti tahunannya. Adakah prosedur khusus untuk pembatalan cuti? Terimakasih. Syaiful Jawaban Prosedur pelaksanaan cuti diatur sendiri oleh masing-masing perusahaan, dan biasanya dicantumkan dalam peraturan perusahaan atau kesepakatan kerja bersama. Jika dalam peraturan perusahaan tersebut belum diatur secara detail, Bapak bisa membuat juklak (petunjuk pelaksanaan) cuti yang mengatur mengenai prosedur pembatalan cuti. Agar efektif, hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan peraturan adalah perlunya sosialisasi kepada karyawan mengenai peraturan baru dan adanya sangsi jika peraturan tersebut dilanggar. Demikian penjelasan saya, semoga dapat membantu. Selamat membuat juklak. Salam hangat. Tentang Cuti dan Audit Ketenagakerjaan Dalam UU No. 13/ 2003 tentang ketenagakerjaan diatur tentang libur, izin dan cuti. Ada beberapa hal yang belum saya pahami. Apabila kita telah mengambil salah satu cuti tersebut dalam 1 tahun, apakah dengan otomatis cuti yang lainnya akan hangus? Contohnya, bagi perempuan yang telah

mengambil cuti melahirkan, apakah cuti tahunannya akan otomatis hangus? Begitu pula dengan cuti-cuti yang lain. Apa ada aturan yang mengatur tentang itu? Cuti bersalin yang diberikan selama 3 bulan itu apakah ada aturan khusus yang mengatur bahwa cuti itu hanya untuk anak ke-1 & 2 saja? Apabila seorang karyawan pernah meminta izin tidak masuk kerja atau sakit, apakah itu diperhitungkan ke dalam cuti tahunan? Apakah benar tim audit ketenagakerjaan akan mulai masuk ke perusahaanperusahaan untuk mengaudit aturan kepegawaian suatu perusahaan? Vina, Bandung Jawaban Dalam UU no 13/2003 tidak disebutkan bahwa cuti melahirkan otomatis menggugurkan cuti tahunan. Jadi, karyawan yang cuti melahirkan tetap berhak atas cuti tahunannya karena peruntukannya memang berbeda. Cuti melahirkan diberikan agar ibu bisa mengurus bayi yang baru lahir, sedangkan cuti tahunan adalah waktu istirahat bagi karyawan agar tidak jenuh dan siap bekerja kembali dalam kondisi prima. Tidak ada batasan bahwa cuti melahirkan hanya diberikan untuk anak ke-1& 2. Tidak masuk karena sakit tidak mengurangi jatah cuti tahunan. Mengenai pemeriksaan dari tim audit ketenagakerjaan, saya tidak tahu waktunya karena tiap-tiap dinas ketenagakerjaan memiliki jadwal masing-masing. Demikian, semoga dapat membantu. Upah Dipotong apabila Karyawan Mangkir? Dalam sebuah pembahasan di ruang klinik kita ini, tertulis : "Upah Pokok ditetapkan berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan dan kompetensi pekerja. Upah pokok ini bersifat tetap, tidak boleh turun atau dipotong". Apa bisa dijelaskan lebih detail? Bagaimana kalau dalam kasus karyawan ybs mangkir? Apa upah pokok tetap tidak bisa/tidak boleh dipotong? Bagaimana apabila hal pengaturan pemotongan upah mangkir tersebut telah diatur dalam peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama? Apakah Peraturan/kesepakatan tersebut harus diubah? Terima kasih Salam hangat Kristiawan , Karet Kuningan, Jaksel Jawaban Salam, Untuk karyawan yang mangkir, sanksi yang diberikan bukan pemotongan upah pokok tapi diberikan surat peringatan dan jumlah hari mangkir mengurangi jumlah hak cuti ybs. Jika mangkir 5 hari berturut-turut dan telah dipanggil 2 kali oleh perusahaan dan tidak dapat memberikan keterangan yang dapat diterima oleh perusahaan maka karyawan tersebut dapat di PHK.

Jika ingin memotong upah sebagai sanksi dari mangkir dapat dilakukan untuk komponen upah lainnya yang berupa tunjangan, bukan upah pokok, misalnya tunjangan makan, transpor, insentif, dll. Dalam UU no 13-2003 besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan. Yang dapat dipotong upahnya adalah karyawan yang dibayar harian. Jika ybs. tidak masuk kerja maka ybs tidak mendapatkan upah. Demikian disampaikan, semoga jelas. Salam Hangat, Upah Pokok dan Tunjangan Tetap Saya seorang karyawan. Ketika saya membaca mengenai Peraturan Tenaga Kerja tahun 2003 mengenai permasalahan upah, saya masih bingung untuk menguraikan apa saja yang termasuk dalam upah pokok dan tunjangan tetap menurut undangundang. Mohon bantuannya. Terima Kasih Prapanca , Cideng Jakarta Pusat Jawaban Salam, Komponen penghasilan/upah memang tidak diatur secara khusus dalam UU no 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. UU tersebut lebih memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan perlindungan upah, antara lain : 1. Tidak boleh membayar upah lebih rendah dari Upah Minimum Propinsi (UMP) yang ditetapkan pemerintah, 2. Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap, 3. Pengusaha tetap membayar upah bila pekerja tidak masuk karena sakit, dll Penetapan komponen penghasilan /upah diatur sendiri oleh perusahaan dan biasanya dicantumkan dalam peraturan perusahaan. Sayang Anda tidak menyebutkan komponen penghasilan yang Anda peroleh saat ini sehingga saya tidak dapat langsung menguraikan mana yang termasuk upah pokok dan mana yang termasuk tunjangan tetap. Sebagai gambaran umum, komponen upah dapat terdiri dari Upah Pokok, Tunjangan Tetap dan Tunjangan Tidak Tetap. Berikut saya uraikan mengenai karakteristik dari masing-masing komponen: 1. Upah Pokok ditetapkan berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan dan kompetensi pekerja. Upah pokok ini bersifat tetap, tidak boleh turun atau dipotong. 2. Tunjangan tetap biasanya diberikan jika ada perbedaan status dan atau adanya tugas tambahan: - Tunjangan jabatan diberikan pada pekerja yang menempati jabatan struktural dalam perusahaan seperti menjadi koordinator / supervisor / kepala bagian dst - Tunjangan komunikasi diberikan kepada karyawan yang menjalankan tugas tertentu yang dalam pelaksanaan kerja membutuhkan banyak komunikasi dengan klien / relasi perusahaan.

- Tunjangan keluarga diberikan kepada pekerja yang telah memiliki tanggungan istri dan atau anak - Tunjangan kemahalan diberikan kepada pekerja yang ditugaskan ke daerah yang biaya hidupnya lebih mahal dari tempat semula Tunjangan tetap dapat berubah jika terjadi perubahan status seperti: - Tidak mendapat tunjangan jabatan jika ybs tidak lagi menjadi koordinator / supervisor. - Tidak diberi tunjangan komunikasi jika ybs dipindahtugaskan dan menangani tugas yang tidak perlu komunikasi dengan klien. - Tunjangan keluarga berkurang jika misalnya anak ybs meninggal. - Tidak mendapat tunjangan kemahalan jika kemudian kembali bertugas ke daerah semula 3. Tunjangan Tidak Tetap ditujukan untuk menunjang kegiatan operasional pekerja. Tunjangan ini bersifat variabel, biasanya diberikan berdasarkan jumlah kehadiran. Jika tidak masuk kerja tidak diberikan, seperti Tunjangan Makan, Tunjangan Transpor, Insentif kehadiran dll. Demikian penjelasan yang dapat diberikan, semoga bermanfaat. Salam Hangat, ‘Wiek Penghitungan Pesangon untuk Karyawan Pensiun Dengan hormat, Jika ada karyawan yang telah memasuki usia pensiun, masa kerja sekitar 20 tahun. Bagaimana cara penghitungan pesangon, uang jasa dll. Terima kasih. Salam Maya , Jakarta Selatan Jawaban Salam, Ibu Maya yang baik, berikut penghitungan hak karyawan yang memasuki usia pensiun dengan masa kerja 20 tahun: 1. Uang pesangon:18 bulan gaji 2. Uang penghargaan masa kerja : 7 bulan gaji 3. Uang penggantian hak, terdiri dari: - Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; Dihitung proporsional, misal masih ada cuti 10 hari yang belum diambil maka mendapatkan : (10/30)X gaji sebulan - penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan : 15% x(18+7 bulan gaji) =15% X 25 bulan gaji = 3.75 bulan gaji 4. Total yang diperoleh diluar uang ganti cuti = 28,75 bulan gaji 5. Komponen gaji yang dijadikan sebagai dasar penghitungan adalah: - Gaji pokok - Segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan kepada pekerja dan keluarganya Demikian yang dapat disampaikan, semoga bermanfaat. Apakah ibu yang telah memasuki usia pensiun, atau rekan ibu? Semoga mereka yang memasuki usia pensiun dapat menikmatinya dengan baik.

Salam Hangat, ‘Wiek Outsourcing Perbankan: Lampu Kuning atau Lampu Merah? Edisi 41 Agustus 2007 Karena bagai petir di siang bolong, orang nomor satu di dunia perbankan Indonesia Burhanuddin Abdullah meminta seluruh bank untuk tidak lagi menggunakan tenaga outsourcing dalam mendongkrak roda bisnisnya. Cuaca Jakarta, Senin 9 Juli lalu lagi cerah-cerahnya. Matahari bersinar terang seolaholah menghalau hujan yang beberapa bulan belakangan datang tanpa tentu musim. Namun kecerahan itu justru menghadirkan awan mendung bagi pengusaha alih daya atau yang lebih ngetop disebut dengan outsourcing company. Kenapa bisa begitu? Karena bagai petir di siang bolong, orang nomor satu di dunia perbankan Indonesia Burhanuddin Abdullah meminta seluruh bank untuk tidak lagi menggunakan tenaga outsourcing dalam mendongkrak roda bisnisnya. Buat sang Gubernur, Kompleksitas industri perbankan membuat tuntutan terhadap tersedianya sumber daya manusia (SDM) berkualitas kian tinggi. Sehingga kalangan perbankan diminta untuk berani melakukan investasi SDM demi peningkatan kualitas layanan. "Pola perekrutan tenaga kerja yang bersifat jangka pendek dengan sistem outsourcing maupun kontrak, dinilai tidak cocok bagi ketahanan perbankan nasional di masa mendatang.Peningkatan efisiensi serta pengetahuan pegawai merupakan sesuatu yang niscaya," ujar Burhanuddin di sela-sela seminar mengenai tata kelola perusahaan yang baik perbankan, saat itu. Buat petinggi BI ini, alasan efisiensi yang dilakukan perbankan juga tidak tepat. Penggunaan sistem kontrak, buatnya lebih menunjukkan pola efisiensi bank yang tak mampu mempertimbangkan faktor investasi jangka panjang terhadap sumber daya manusia dan bankirnya. "Jadi usaha untuk meningkatkan efisiensi perbankan dengan melakukan cara demikian, menurut saya, dalam jangka panjang tidak akan bertahan, Dia harus tetap melakukan penerimaan pegawai potensial dalam jangka panjang," sambung dia Menurutnya lagi, penerimaan karyawan secara reguler dan bersifat jangka panjang akan memberikan insentif tidak langsung bagi peningkatan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawainya. Meski begitu, Burhanuddin menolak menyatakan imbauan tersebut akan dijadikan peraturan formal yang mengikat serta menjadi kewajiban perbankan. Himbauan tersebut memang baru masuk pada tataran wacana, belum ada niatan bagi BI untuk meningkatkan himbauan itu dalam bentuk Peraturan Bank Indonesia (PBI). Namun himbauan ini terakdung berbuntut polemik. Sebagian kalangan mendukung himbauan itu sebagian lagi menolaknya mentah-mentah sebagian lagi malu-malu untuk menolak, meski butuh. Tidak melulu efisiensi Ketua Perbanas Sigit Pramono mengakui perbankan memang menggunakan pola outsourcing dan kontrak untuk efisiensi SDM. "Outsourcing itu dipakai untuk jenis

pekerjaan yang membutuhkan orang yang lebih ahli di bidangnya dan lebih efisien. Misalnya untuk kurir atau cleaning service. Teknologi juga bisa outsourcing, sehingga perbankan bisa fokus pada penyaluran kredit dan pertumbuhan perbankan," terangnya kepada wartawan saat itu. Sigit mengakui bahwa efisiensi SDM bukan satu-satunya cara untuk meningkatkan kinerja perbankan. "Selain SDM, efisiensi juga dilakukan melalui optimalisasi teknologi, pengurangan overhead cost, dan pengurangan biaya dana," imbuhnya. Namun yang pasti bagi Sigit, tak ada sedikitpun unsur kesengajaan dari bank untuk menghemat, seperti menerima tenaga kerja kontrak. "Tapi memang ada pekerjaan yang tak perlu dikerjakan langsung oleh bank. Jadi tak ada kesengajaan untuk menghemat, tapi hanya masalah efisiensi," kata Sigit. Sigit juga menyebut kalau efisiensi bank tak hanya lewat pemangkasan karyawan, juga melalui Penekanan biaya dana (cost of fund) dan dana berlebih (overhead). Sementara itu Managing Director Bank Permata Mahdi Syahbuddin melihat penggunaan tenaga outsourcing di dunia perbankan sebagai satu hal yang positif. "Outsourcing itu menurut saya bersifat positif, baik untuk perusahaan maupun untuk karyawan," terangnya. Mengapa positif? Karena menurut Mahdi, tidak semua bank ahli dalam berbagai bidang pekerjaan. Seperti mengurus supirnya misalnya. Bank tidak memiliki kemampuan khusus tentang bagaimana mengatur segala hal yang berhubungan si supir tersebut. "Untuk itu kan diperlukan sebuah perusahaan yang fokus terhadap hal-hal seperti ini, sehingga seorang supir bisa menjadi jenjang karir yang bagus, karena diperhatikan dari keahliannya, pengalaman dan berbagai hal lainnya bukan hanya sekedar ‘supir’, dan ini merupakan hal-hal yang berguna dan bersifat jangka panjang, baik untuk si supir maupun perusahaan bank tersebut," terang Mahdi panjang. Bila sudah seperti itu, berarti perbankan membutuhkan perusahaan outsourcing yang profesional. "Jadi outsourcing itu bukan untuk sebagai cara untuk ‘efisiensi’. Maksudnya efisiensi bukan untuk satu transaction. Melainkan supaya orang atau perusahaan dapat fokus dengan pekerjaan dan strategi perusahaannya masingmasing. Dampaknya, karena semua fokus dengan pekerjaannya, justru menjadi efisiensi.," ujarnya lagi. Lagipula menurut Mahdi lagi, tidak semua karyawan itu harus bersifat tenaga outsource. "Mereka yang outsourcing itukan untuk karyawan di luar inti, seperti supir bank tadi. Jadi mereka tidak tahu-menahu tentang rahasia perusahaan bank tempatnya bekerja. Saya sendiri tidak setuju bila karyawan yang menjadi bagian inti dari bisnis perbankan bersifat oursourcing". Perbankan pada umumnya, menurut Mahdi sebenarnya men-outsource pekerjaan untuk pekerjaan yang non-core, seperti supir, sekuriti dan lainnya. "Itu harus ditangani hingga perusahaan fokus menginvestasi atau mendevelop semua karyawan dengan lebih baik," lanjut Mahdi. Sehingga dalam konteks ini, Mahdi melihat perbankan perlu berpikir bagaimana memenangkan kompetisi dan harus fokus dengan bidangnya masing-masing. "Hubungan dengan karyawan lebih diperhatikan, mana yang core dan non-core, begitulah," ucapnya.

Susah Diterapkan Sementara itu pendapat lain disampaikan Managing Director PT Outsourcing Indonesia, Sapto Satrioyudo. Pria berkumis ini mengaku setuju bila BI akhirnya memutuskan bahwa bank tidak boleh menggunakan tenaga kerja outsourcing bila alas an yang digunakan adalah melulu soal efisiensi. "Sebenarnya keberadaan tenaga outsourcing itu bukan dalam rangka efisiensi, karena biaya yang keluar justru minimum bisa sama, bahkan bisa lebih tinggi," ujar Sapto yang banyak memasok tenaga outsource ke bank-bank besar. Prinsip dasar dari outsourcing menurut Sapto, merupakan transfer atau pemindahan sebagian atau seluruh fungsi pekerjaan kepada pihak ketiga untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. "Jadi ini merupakan transfer kompetensi. Dan yang diharapkan dengan keberadaan outsourcing adalah mendapatkan yang lebih baik, termasuk kualitas pekerjaannya dan profitnya," urai Sapto lebar. Sehingga Sapto mengaku tidak setuju bila tenaga outsourcing dianggap punya kemampuan yang terbatas dan kurang berkualitas. "Mereka juga bisa di up grade," sanggahnya. Di beberapa perusahaan, Sapto yang juga Sekjen Asosiasi Bisnis Alih Daya Indonesia (ABADI) melihat standar kemampuan tenaga outsource justru terus meningkat. "Justru standar pegawai permanen malah turun. Bahkan kemampuan outsourcing lebih produktif dan punya kemampuan lebih," ujarnya. Hal ini dikarenakan tidak adanya comfort zone. "Sudah aman, semuanya santaisantai saja. bila perusahaan melakukan outsourcing, berarti dia ingin mendapatkan hasil yang berkualitas. Jadi nggak benar, kalau sebuah perusahaan melakukan jasa outsourcing, maka dia telah mengorbankan kualitas, itu keliru." Sapto mencatat, angka transaksi tenaga outsourcing di dunia, saat ini sudah mencapai sekitar US$ 1 juta. "Sampai saat ini nilainya terus bergerak maju dan tinggi. Termasuk di Malaysia tetangga dekat kita saja, pergerakannya mencapai 60% permintaan tenaga outsourcing. Guna menyaingi India, mereka membentuk outsourcing college guna menghasilkan 2000 outsourching manajer operasional, dan itu sudah dibuka pada Juni tahun ini," Bahkan Malaysia masih menurut Sapto, pemerintahnya sangat memberi dukungan terhadap pergerakan bisnis tenaga outsourcing. Mereka membina perusahaanperusahaan tenaga outsourcing sedemikian rupa, termasuk bagaimana mendapatkan tenaga kerja dari Eropa dan Amerika guna menghasilkan devisa yang besar buat negara. "Saya rasa ini bisa ditiru juga disini. Bukannya malah dihalang-halangi. Jadi kalau bicara kita harus menstop tenaga outsourcing, aduh..maaf banget, itu tidak bias," ujarnya berapi-api. Sedangkan untuk kerahasiaan bank. Sapto mengingatkan kalau tenaga outsourcing sekarang ini bisa dilakukan lewat dua jalur, yakni outsourcing dan insourcing. "Jadi di bank sendiri itulah dia melakukan proteksi terhadap kerahasiaan banknya sendiri. Semuanya bisa diatur sedemikian rupa hingga kerahasiaan bank bisa terjaga." Meski begitu Sapto mengaku bisa memaklumi mengapa ada pihak-pihak yang tidak terlalu ‘happy’ dengan adanya sistem tenaga outsourcing ini. "Namun Saya rasa

metode outsourcing tidak akan bisa di stop. Kalau pun ada himbauan, pasti sistem yang ada sekarang hanya berganti baju saja, namun sistem atau metodenya tetap sama. Hal ini karena bagaimana pun perusahaan tetap memprioritaskan keuntungan kok." Direktur Utama PT Personel Alih Daya (Persada) Heri Kusbintoro menganggap pernyataan Burhanuddin tidak realistis. "Semua yang dioutsource itukan tenagatenaga yang yang non core dari bisnis perbankan. Kenapa harus dihentikan.?" Ungkapnya seraya bertanya. Menurut Heri, dengan mengoutsource pekerjaan yang non core,maka unit-unit kerja yang menjadi core bisnis perbankan menjadi lebih focus dan optimal kinerjanya. Sedangkan soal alasan yang dimunculkan guna menghilangkan tenaga outsource dari dunia perbankan, Heri melihatnya kurang relevan. Soal kerahasiaan, buat Heri juga tidak beraasan. "Sebetulnya siapa yang pegang kerahasiaan itu. Pasti bukan di level tenaga-tenaga yang dioutsource," sambungnya. Sehingga menurut Heri, yang perlu dilihat dari outsourcing itu adalah bagaimana pekerjaan itu bisa diberikan kepada ahlinya sehingga kinerja yang didapat bisa optimal. Sementara itu Direktur Utama Prime Resources, Winarso melihat himbauan Gubernur BI itu sebagai hal yang normatif sifatnya. "Saya rasa memang baik idenya, solid," ungkapnya. Namun menurut Winarso, perusahaan-perusahaan outsourcing hanya memanfaatkan momentum yang ada secara bisnis. Daya serap dunia perbankan terhadap tenaga outsource yang begitu tinggi inilah yang dimanfaat oleh perusahaan outsourcing tersebut. Sehingga menurut Winarso sulit bagi dunia perbankan untuk memenuhi himbauan Pak Gubernur tersebut. "Dunia usaha saat ini butuh efisiensi tinggi, dan salah satunya adalah dengan mengoptimalkan tenaga outsourcing. Sehingga kenyataannya, tidak mungkin perbankan dapat langsung memenuhi himbauan tersebut." Sedangkan soal tenaga outsourcing yang bisa membahayakan kerahasaian bank, Winarso justru melihatnya sebagai factor ke sekian. "Itu bukan prioritas. Yang utama adalah bagaimana perbankan itu melakukan efisiensi. Karena produktivitas itu kan diukur dari jumlah output yang ada dibandingkan dengan proses mendapatkan output itu sendiri, diantaranya adalah unsur manusianya/human capital. Jadi tenaga outsourcingnya tidak masuk dalam hitungan cost efisiensinya." Dan bila pernyataan pemerintah itu tetap diberlakukan, baik Winarso maupun Sapto mengaku tidak khawatir. "Oh..saya tidak khawatir. Karena itu tidak mungkin berjalan. Pasti perusahaan lain dan perbankan masih membutuhkan karyawan outsourcing. Jadi ya..nggak akan mungkin," ungkap keduanya. Tarik-Ulur Standardisasi HR Edisi 40 / Juli 2007 Banyak pekerjaan yang pelaksanaanya menjadi tidak efektif dan efisien karena belum adanya standarisasi dan sertifikasi kompetensi kerja yang memiliki legitimasi kuat dan diakui banyak kalangan.

Ada pendapat yang bilang, jangan merasa ahli atau trampil kalau itu tidak ada legitimasi yang memperkuat pernyataan tersebut. Banyak pekerjaan yang pelaksanaanya menjadi tidak efektif dan efisien karena belum adanya standarisasi dan sertifikasi kompetensi kerja yang memiliki legitimasi kuat dan diakui banyak kalangan. Situasi itu menggiring orang menciptakan sebuah standarisasi untuk beragam profesi. Banyak orang menganggap, standarisasi profesi sebagai sebuah kebutuhan yang tak terelakkan termasuk HR di dalamnya. Tapi betulkah kalangan HR membutuhkan apa yang disebut dengan standarisasi profesi? Managing Director PT multi Talent Indonesia Irwan Rei melihat tujuan utama standarisasi profesi adalah untuk mencapai suatu standar kualitas tertentu di dalam suatu profesi. Standarisasi lebih merupakan suatu proses dan alat yang digunakan untuk menilai apakah seseorang itu telah memenuhi suatu standar kualifikasi yang telah ditetapkan untuk suatu profesi. Hanya saja bagi Irwan, standarisasi tidak perlu menjadi sebuah keharusan. Adanya standarisasi akan membantu praktisi HR untuk mengetahui tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang dimilikinya dibandingkan suatu referensi tertentu. Masih menurut Irwan, standarisasi umumnya menyangkut aspek atau persyaratan yang dibutuhkan suatu profesi untuk menghasilkan suatu produk atau kegiatan yang berkualitas. Dari sisi profesi HR, pengetahuan minimum akan sistem dan program HR mulai dari employee recruitment sampai employee separation tentu diperlukan untuk menghasilkan hasil pekerjaan yang memenuhi kualitas tertentu. "Dengan semakin pentingnya posisi HR di dalam organisasi dan di dalam dunia bisnis, content standarisasi pun tentu bisa berkembang mengikuti tuntutan lingkungan yang ada. Mungkin suatu saat ini, standarisasi tidak saja berbicara mengenai basic requirements, namun juga apa yang perlu dikuasai dan dilakukan sebagai strategic partner,"terangnya. Sementara itu Abdul Azis Lihawa, seorang HR Consultant asal PT Mitrais Bali melihat ada salah kaprah yang cukup parah dalam menyikapi kebutuhan akan standarisasi untuk kalangan HR ini. "Sebenarnya pihak mana sih yang betul-betul membutuhkan standarisasi dan sertifikasi profesi? Yang perlu distandarisasi dan disertifikasi adalah kompetensinya, bukannya orang yang menyandang profesi tersebut," ujarnya seraya bertanya. Sertifikasi kompetensi itu menurut Aziz, dibutuhkan oleh dunia industri untuk menjamin bahwa para karyawan yang ditugaskan untuk melakukan sebuah proses kerja memang kompeten sehingga dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dan benar. Untuk keperluan inilah beberapa perusahaan kemudian membuat standar kompetensi yang mereka butuhkan sesuai dengan proses kerja mereka sendirisendiri. Standar kompetensi yang berbedabeda inilah yang perlu distandarisasi. Standarisasi ini kemudian perlu dikelompokkan berdasarkan jenis industri karena adanya kemiripan proses kerja antar perusahaan dalam industri yang sama. Pengelompokan standarisasi seharusnya tidak dilakukan menurut profesi dari orangorang yang melakukan proses kerja tersebut, karena tidak terdapatnya hubungan yang jelas antara profesi dan proses kerja itu sendiri. Selain itu klasifikasi menurut industri juga mempunyai batasan yang lebih jelas dan jumlah item yang lebih sedikit dibanding klasifikasi menurut profesi. Pro dan Kontra

Wacana ini sebetulnya bukan barang baru di beberapa negara. Dan apa yang mereka lakukan sering menjadi acuan dari apa yang dapat atau perlu kita lakukan. "Namun tidak harus digunakan di Indonesia, karena pasti ada hal-hal yang berbeda konteksnya. Karena dunia HR bukan merupakan sesuatu yang eksak seperti layaknya engineering, bisa saja kita menyesuaikan standarisasi yang ada di negara lain dan membangun standarisasi HR versi Indonesia . Kita bisa melihat apa yang ada di Amerika, Canada, Singapura dan menyesuaikannya dengan kondisi di Indonesia," lanjut Irwan. Standarisasi adalah alat untuk menilai tingkat pengetahuan dan ketrampilan seorang di dalam suatu disiplin ilmu tertentu, namun bukan suatu keharusan. "Pengguna jasa" mungkin akan merasa lebih nyaman mengetahui bahwa si "Pemberi Jasa" memiliki sesuatu pengetahuan dan ketrampilan yang sudah di buktikan dengan proses pengujian dan sertifikasi, namun bukan berarti bahwa yang tidak "berlabel" tidak memiliki tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan. "Sama seperti standar-standar profesi yang lain, standarisasi HR saya kira bisa diterima dengan baik. Tujuannya kan baik. Yang perlu diperhatikan adalah kredibilitas penyelenggaranya," ujarnya. Hal senada disampikan Manajer Senior HRD, GA dan IT PT Soltius Indonesia Karya Bakti Kaban. Menurutnya seperti profesi lainnya Human Resources juga harus memiliki standar dalam pekerjaan sehari hari yang menjadi pedoman dan kode etik mereka. ’Karena sama dengan profesi lainnya, standarisasi itu menjadi pedoman untuk profesi HR, jadi tentu saja sangat penting, ‘ ungkapnya. Sedangkan Aziz memang menganggap HR perlu memiliki standarisasi. "Tetapi yang saya maksudkan bukan standarisasi profesi HR, karena batasan profesi HR itu sendiri kurang jelas," ungkapnya lagi. Aziz mencontoh bagaimana kita mengklasifikasikan para line manager yang menjalankan fungsi HR karena tidak mempunyai orang HR secara khusus? bagaimana dengan orang HR yang juga merangkap urusan GA dan/atau sekretaris? bagaimana dengan HR yang juga menjual seperti HR Consultant? bagaimana dengan HR Consultant yang mengurusi ERP untuk HRIS ? "Jika kita mengelompokkan standarisasi berdasarkan industri, maka orang-orang HR yang ada di setiap industri itulah yang akan menjadi tulang punggung pembuatan standar kompetensi bagi industri tersebut," terang Aziz. President Director PT John Clements Indonesia Andi Mohammad Hatta mengingatkan untuk tidak terburu-buru menyatakan standarisasi sebagai sesuatu yang penting. "Tapi saya mengatakan bahwa ada suatu guide line yang bisa kita sepakati bersama yang kemudian kita gunakan untuk mengelola sumber daya manusia," terangnya. Tapi soal perlu atau tidaknya standarisasi, Andi mengakui kebutuhan itu. "Tapi tidak dalam bentuk hard code ya. Kalau itu hard code saya takutnya itu seakan-akan ke hukum. Nggak bisa begitu. Tetapi itu guideline. Jadi agak berbeda lho ya. Ada guideline, ada policy, jangan di hard code. Kalau guide line yes," paparnya mantap. Untuk hal ini, Sandra Sahupala, Direktur HR & Admin Coca Cola In-Jodonesia itu bilang kalau Praktek HR sangat dilandasi oleh common sense, sehingga dapat dilakukan oleh lulusan disiplin ilmu manapun. Sehingga baginya, amat sulit untuk menetapkan standarisasi profesi ini.

"Kalau berbicara mengenai standarisasi profesi HR ini maka diperlukan kriteria berapa tahun pengalaman di setiap bidang tersebut diatas, yang untuk setiap organisasi tidak tentu, karena tergantung luas lingkup suatu organisasi, yang tergantung lagi pada bidang industri organisasi dan sebagainya,"ucapnya. Untuk itu, agar seorang HR Generalis menjadi seorang praktisi HR yang handal, menurut Sandra diperlukan pengalaman di bidang Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan, Manajemen Talenta, Remunerasi, Hubungan Industrial, dan Pengembangan Organisasi. Sehingga dunia usaha tidak memerlukan standarisasi profesi HR. Dunia usaha membutuhkan HR yang handal. Kehandalan itu ditentukan oleh dimilikinya beberapa kompetensi HR. Saya lebih melihat Praktisi HR sebagai suatu posisi pekerjaan seperti Praktisi, Manager Pemasaran, Finance atau Sales. "Dan sebagai ukurannya bisa menggunakan kompetensi- kompetensi HR yang ada," tegasnya mantap. Sementara itu Direktur HR Development PT Excelcomindo Jodonesia ris De Fretes menyebut praktisi Human Capital adalah praktisi manajemen sehingga yang menjadi ukuran standarnya terletak pada performancenya dalam pengelolaan manajemen di perusahaannya. Hal itu tidak beda dengan para eksekutif di bidang Pemasaran, Produksi dan lainnya. "Jadi tidak harus distandarisasi." Menurut Joris lagi, praktisi HR adalah praktisi manajemen. Tingkat expertisenya terletak pada seberapa sukses ia menjalankan tugas manajerialnya. "Dia bukan dokter, pengacara. Dia manager. Saya tidak mengenggap itu sebagai sesuatu yang diperlukan, apalagi dalam konteks sekarang seorang praktisi HR dituntut untuk memahami bisnis. Ya mereka businessmen, tidak lagi spesifik HR lagi. Semua manager dengan latar belakang bidang apa saja bisa masuk ke area HR," tambahnya. Sedangkan John Tanuwidjaja, Vice President & Technology Adviser PT AndrewTani Indonesia juga termasuk yang menyatakan belum perlu. "Untuk saat ini saya belum melihat benefitnya kalau ada standarisasi seperti itu. Karena seperti di bidang manajemen, tidak ada standarnya certified management. Adanya certified accountant," ungkapnya. Lebih jauh, ia mencontohkan dengan seperti membuat grading system. "Itu tergantung perusahaan apa memilih metode yang mana. Jadi untuk bisa distandarisasi saya kira agak sulit. Contoh lagi, suatu perusahaan mau menggunakan system manajemen kinerjanya balance scorecard sementara yang lain beda lagi, terus mau distandari bagimana. Karena masing-masing metode ada plus minusnya. Ada kelebihan ada kekurangan. Nah itu yang saya masih belum melihat benefitnya standarisasi atau sertifikasi terhadap professional Human resources. Kalau kompetensinya oke," ungkapnya. Poin Standarisasi Bila HR memang butuh standarisasi, tentu harus ada poin-poin yang mengikat itu. Soal apa yang ada di dalam suatu standar profesi, kata Irwan dibangun oleh tim atau kumpulan para ahli dalam bidangnya. "Standar-standar profesi yang sudah mendunia, termasuk HR, tentu dibangun berdasarkan pengalaman luas dan mendalam atas apa yang umumnya dilakukan oleh para pembuat standar tersebut," ucapnya.

Misalnya standar untuk skill, knowledge dan attitude dibidang business process di HR misalnya mulai dari manpower planning, recruitment, training & development, performance management sampai dengan retirement, standar pengetahuan dalam bidang peraturan ketenagakerjaan, etika hal-hal yang bisa dan tidak bisa untuk profesi HRD dan sebagainya Tapi itu bila yang diperlukan adalah sebuah standarisasi profesi, bagaimana bila tidak. Aziz menyebut standarisasi kompetensi sebagai sebuah kebutuhan yang memang diperlukan kalangan HR. Untuk urusan yang satu itu menurut Aziz, ada point-point yang diperlukan untuk melakukan standarisasi kompetensi. "Poin-poin itu bisa didapatkan dari kesamaan proses kerja dari semua usaha yang bergerak dalam industri tersebut," lanjut Aziz. Kesamaan proses kerja itu menurut Aziz lagi bisa diberlakukan oleh orang-orang HR terlepas dari industri dimanapun ia berada seperti, assessment, compensation & benefit, consulting, counseling, facilitation, HRIS, HR Strategy, Industrial & Employee Relation, Learning Process Management, Manpower Planning, Organization Development, Personnel Administration, People Development Management, Recruitment & Selection hingga Training Delivery. Kontrol dan Tingkat Kesiapan Bila standarisasi HR itu dibutuhkan, pertanyaan akan berkembang pada, bagaimana melakukan kontrol terhadap penerapan standarisasi tersebut? Untuk itu Irwan melihat perlu adanya dewan kehormatan untuk profesi HR yang terdiri dari perwakilan HR dan juga perwakilan organisasi HR, dimana salah satu yang bisa dilakukan misalnya dengan sertifikasi profesi HR dan jika ada pelanggaran, mungkin sangsinya bisa merupakan pencabutan sertifikat. Tinggal bagaimana menjaga kredibilitas penyelenggara standarisasi sehingga penilaian yang dihasilkan benar-benar objektif. Siapa yang melakukannya? Bagaimana independensinya? Namun untuk soal kontrol mengontrol, Aziz ragu hal itu bisa dilakukan dengan optimal. "Ini dia yang susah di negara kita," ujarnya sambil tergelak. Meski begitu Aziz yakin kalau semuanya memang membutuhkan proses. "Mekanismenya kontrolnya sih gampang saja membuatnya, penerapan mekanisme kontrol tersebut yang bisa jadi masalah," terang Aziz. Lalu bagaimana dengan kesiapan kalangan HR bila standarisasi itu diterapkan? "Saya kira sih mereka pada siap saja, tinggal bagaimana sosialisasi dan penerapannya mungkin dilakukan secara bertahap, karena kalo bicara kesiapan tentu tidak akan ada waktu yang fix kapan akan siap, kecuali dilakukan dulu dan akan keliahtan nanti bagaimana kesiapannya," ujar Irwan optimis. Meski agak pesimis, namun Aziz juga yakin kalau proses standarisasi bisa berlangsung mulus di kalangan HR. "Saat ini memang jauh dari siap. Tapi itu seharusnya bukan merupakan masalah. Kita seharusnya tidak menunggu kesiapan kalangan manapun untuk memulai proses perubahan. Kesiapan itu diupayakan, bukannya ditunggu," ucapnya. Untuk itu Aziz menyarankan bahwa yang perlu dilakukan saat ini adalah membereskan dulu dasar hukum yang melahirkan Badan Nasional Sertifikasi Profesi. "Dasar pemikiran dan kebutuhannya kan nggak jelas tuh, bagusnya diubah saja menjadi Badan Nasional Sertifikasi Industri," sarannya. Setelah itu kata Aziz, BNSI ini

kemudian menggandeng asosiasi industri untuk bersama-sama merumuskan standard kompetensi bagi industri masing-masing. Buruh Kembali Menggugat Edisi 39, Juni 2007 Saat itu, Rabu (3/5) setahun lalu, sedikitnya120 ribu orang buruh yang dimobilisasi Konfederasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (KSPSI) berkerumun di halaman Gedung DPR/MPR RI di Jln. Gatot Subroto Jakarta. Saat itu, Rabu (3/5) setahun lalu, sedikitnya120 ribu orang buruh yang dimobilisasi Konfederasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (KSPSI) berkerumun di halaman Gedung DPR/MPR RI di Jln. Gatot Subroto Jakarta. Mereka datang untuk meminta pimpinan DPR untuk merespon keinginan mereka. Para buruh pagi itu meminta para pimpinan DPR RI agar mengeluarkan pernyataan resmi untuk menolak draf revisi Undang-undang Ketenagakerjaan (UUK) No. 13 Tahun 2003.

Namun lambannya respon yang dimunculkan pimpinan DPR saat itu memicu amuk buruh. Sontak, jantung Jakarta saat itu berubah mencekam. para buruh yang kali ini jauh lebih besar jumlahnya dibandingkan dengan aksi buruh dua hari sebelumnya tampak beringas dan anarkis. Puncaknya Sekitar pukul 13.15 WIB sebagian buruh mendobrak dan menjebol pagar Gedung DPR RI sepanjang 8 meter dan tinggi 2,5 meter. Tidak hanya itu, massa juga merusak pagar pembatas jalan tol, membakar ban bekas di sejumlah titik di Jln. Gatot Subroto. Suasana baru cair setelah waktu menunjukkan pukul 16.30. Pemicu kerusuhan itu adalah pernyataan pemerintah yang bersikeras memaksakan kehendaknya merevisi UUK tersebut.

Setahun kemudian, tepatnya 1 Mei 2007, ratusan ribu buruh kembali turun ke jalan. Mereka memadati Bundaran HI lalu bergerak ke Istana Negara serta Gedung MPR/DPR. Tuntutan mereka sama dengan aksi mereka tahun lalu, menolak revisi Undang-undang Ketenagakerjaan (UUK) No. 13 Tahun 2003. Hanya saja kali ini tidak ada aksi anarki yang meresahkan banyak orang.

Aksi buruh tahun ini berlangsung aman dan damai.Sanjungan atas aksi damai itupun mengalir dari banyak kalangan, dari pedagang hingga Wakil Presiden Jusuf Kalla. Lalu apa sebetulnya yang salah dengan revisi Undang-undang Ketenagakerjaan (UUK) No. 13 Tahun 2003 sehingga menuai penolakan dari kaum buruh. Aktivis buruh Ari Sunarijati menilai wajar bila muncul penolakan buruh terhadap revisi tersebut. ”Revisi yang ditawarkan pemerintah mutunya jauh lebih rendah dibandingkan dengan UU No 13 Tahun 2003,” terang Ari.

Salah satu catatan yang dimunculkan Ari tentang revisi tersebut adalah masih terbukanya peluang para pengusaha untuk mem-PHK buruhnya dengan sewenang-

wenang. “Sehingga untuk kondisi sekarang ini UU No 13 Tahun 2003 masih sangat diperlukan buruh,” terang Ari lagi.

Sementara itu Ketua Komisi IX DPR RI Ribka Tjiptaning memaklumi tuntutan para buruh. Menurutnya, dalam situasi krisis yang tidak menentu seperti saat ini, dimana pertumbuhan ekonomi lambat, lapangan pekerjaan juga sulit, serta sering terjadinya pemotongan pesangon, pasti akan menjadi momok bagi buruh. “Memang revisi RUU K no. 13 telah didrop, namun kekuatiran masih ada terhadap “pengganti” revisi, yakni dalam bentuk peraturan lain. Dikuatirkan semangatnya tidak jauh dari revisi itu,” ucapnya

Penghapusan Outsourcing & Sistem Kontrak Kekuatiran lain yang dimunculkan para buruh saat ini adalah; soal pola outsourcing yang diberlakukan, penerapan sistem kontrak serta upah dan pesangon yang dianggap tidak layak. Country GM PT Kelly Services Indonesia Bernadette R Themas melihat system outsource sudah menjadi tren di dunia kerja. “Tidak hanya di Indonesia, secara global pun employment melalui kontrak atau outsourcing ini perkembangannya cukup signifikan,” terangnya.

Secara general, ia melihat kebutuhan untuk tenaga kontrak saat ini sangat tinggi. “Karena kembali lagi kebutuhan dilihat secara makro ya. Bagaimaan perusahaan bisa berkompetisi dan sebagainya dan biasanya ini juga mengacu pada panjangnya project yang sedang mereka kerjakan. Di situlah sebenarnya peran outsourcing company bisa membantu. Karena banyak juga perusahaan yang tidak hanya merekrut tenaga-tenaga yang dibutuhkan dalam jangka waktu panjang. Nggak. Mereka juga banyak merekrut tenaga dalam jangka waktu pendek. Kami disini betulbetul mengacu ke regulasi yang diterapkan pemerintah indonsia. So that’s why kami sendiri sangat menjunjung tinggi hak asasi employee kami tentunya,”terangnya lagi.

Presiden Direktur PT Sigma Cipta Caraka Djarot Subiantoro, menyatakan kalau dalam kontak Indonesia tidak perlu ada yang dikhawatirkan. “Karena orang Indonesia mengoutsource kepada orang Indonesia juga, jadi sebetulnya kekhawatiran dari aspek nantinya apakah outsource-nya itu bisa mengurangi kesempatan kerja, itu saya rasa untuk Indonesia tidak perlu dikhawatirkan. Malah orang Indonesia kalau bisa di outsource ke luar negeri, negara luar yang menggunakan tenaga kerja kita,” ungkapnya

Sedangkan untuk soal sistem kontrak, Djarot juga menyatakan tidak perlu lagi ada kekhawatiran. “Karena sekarang tidak ada perusahaan yang merasa diri aman dalam artian mau mempekerjakan seumur hidup,” terangnya.

Namun Ari Sunarijati punya pendapat berbeda soal outsourcing dan sitem kontrak. ”Sistem itu jelas-jelas tidak berpihak pada buruh,”lanjut Ari. Sehingga para buruh menuntut agar sistem kontrak dan pola outsourcing dihapuskan.

Menurutnya kondisi Indonesia yang sedang terpuruk, dimana angka pengangguran tinggi dan mereka yang hidup di bawah garis kemiskinan juga terus bertambah, pola outsourcing sangat tidak pas untuk diberlakukan. ”Sangat tidak menguntungkan posisi buruh,” terang Ari. Selain itu, penerapan sistem ini membuat buruh tidak mempunyai ketenangan bekerja dan sangat tidak terjamin hidupnya. “Negara belum menjamin pengangguran seperti di negara-negara yang menjalankan welfare state, sehingga begitu mereka kehilangan pekerjaan, nasibnya akan jauh terpuruk,” ungkap Ari.

Outsourcing itu tidak terlalu menjadi persoalan, jika tetap ada perlindungan bagi buruhnya, misalnya soal upah tetap, kondisi kerja, dsb. Yang menjadi persoalan dan yang menjadi kekuatirannya adalah dalam prakteknya, lebih cenderung pada Labour Supply. “Dalam situasi ekonomi seperti ini, di mana persaingan begitu tajam, perusahaan tentu akan lebih memilih mereka yang menawarkan suplai tenaga kerja yang lebih murah. Ini memang kurang menguntungkan pihak buruh. Hal yang sama juga dengan sistem kontrak,” paparnya lagi.

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno menanggapi tuntutan para buruh tersebut dengan tenang. “Tuntutan seperti sistem kontrak dan sistem outsourcing ini sudah saya bicarakan dengan pengurus serikat-serikat pekerja, termasuk federasinya dan konfederasinya, ini harus dipikirkan. Karena itu tuntutan anggota itu, pemerintah hanya tut wuri saja, kemudian ini sekarang baru dibahas dengan biparit, dengan pengusaha,” ujar Erman.

Soal outsourcing ini , sebetulnya menurut Erman lagi,sudah ada di salah satu pasal UU yang kemarin direvisi tapi tidak disetujui. “Ada kok sebetulnya di situ,” ungkapnya. Pihak perusahaan maupun pengusahanya punya pendapat lain. Pengusaha kondang Bob Sadino melihat silang pendapat itu bisa diselesaikan dengan cara lain yang lebih kompromis dari pada hanya soal tuntut menuntut. “Saya nggak punya karyawan tuh. Saya punya 1500 orang anak terpencar di 3 perusahaan, Kem Chiks, Kem Food, Kme Farm. Jadi saya nggak punya karyawan, karena mereka anak saya adalah bapaknya. Jadi kalau ada apaapa ngobrollah. Bukannya nggak ada masalah, ada lah masalah.

Tapi masalah keluarga. Masalah antara hubungan bapak dan anak, bisa dipecahkan dirumah kok,” katanya berfilosofis. Sedangkan Head-Industrial Relations Department HR&GA Division PT Astra Internasional, Tbk M. Aditya Warman melihat tuntutan para buruh itu sah-sah saja dalam iklim demokrasi seperti sekarang ini. ”Dalam konteks

tuntutan buruh, yang namanya menuntut ya boleh-boleh saja. Tetapi ada mekanismenya. Nah itu lebih penting bagi pengusaha. Yang itu harus dipersiapkan dengan baik,”ucapnya

Khusus untuk outsourcing, Aditya menganggap boleh saja kalau itu non core sifatnya. ”Kalau masalah ada yang dirugikan ada yang nggak kembali kepada kesepakatannya ngomong apa. Selagi tidak merusak tata aturan perundang-undangan yang berlaku show must go on mestinya ya,” lanjutnya.

Sedangkan soal sistem kontrak, bagi Aditiya masalahnya bukan setuju atau tidak setuju. “Bisnisnya masih membutuhkan tenaga itu atau tidak. Kalau itu sebuah proyek dan tidak terus menerus boleh nggak kira-kira dengan PKWT, tanyanya kan gitu dulu,” ungkapnya lagi.

Upah layak Soal tuntutan upah yang layak Ari melihat sudah dasar perhitungannya, yakni rumusan yang dibuat secara bersama atau tripartit. Hanya saja masih ada ketidaksepakatan soal penentuan komponen pembentukan upah.”Kalau berdasarkan keputusan Tripartit Nasional ada 43 komponen, padahal buruh meminta 53 komponen,” terang Ari.

Namun begitu menurut Ari semuanya tergantung harga kebutuhan hidup layak. Untuk soal ini, Ketua Komisi IX DPR RI Ribka Tjiptaning mengaku kesulitan untuk menentukan besaran Upah Minimum yang ideal. “Antar pengusaha, pemerintah, dan buruh tentu punya ukuranukuran sendiri,” terangnya. Padahal menurut Ribka, sesunggguhnya upah minimum ini merupakan Jaring Pengaman (Safety Net) agar pengusaha membayar upah buruh tidak boleh kurang dari Upah Minimum. Namun, dalam prakteknya, upah Minimum ini kerap diinterpretasikan sebagai upah maksimum oleh pengusaha. Dan itu melalui banyak cara, misalnya, besaran Upah Minimum ini kemudian dipecahpecah menjadi Upah Pokok, plus tunjangan makan dan tunjangan transport.

Mestinya, tunjangan makan dan tunjangan transport itu di luar besaran upah minimum. Itu akan berpengaruh pada perhitunganperhitungan lain nya, misalnya perhitungan upah lembur, atau misalnya perhitungan Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek). “Ini jelas merugikan buruh,” tegas Ribka.

Sebetulnya menurut Ribka, mekanisme Dewan Pengupahan di tiap kota/kabupaten (kalau DKI tingkat propinsisaja) itu sudah cukup bagus, meskipun hanya memberikan

rekomendasi saja. “Namun asal serikat-serikat buruh nya cukup kuat dan pintar, itu sudah cukup bagus.Tentu saja mesti ada perbaikan-perbaikan di kemudian hari dengan mekanisme penentuan Upah Minimum ini,” lanjut Ribka

Untuk soal tuntutan ini Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno menganggapnya realistis. “Mengenai kesehjateraan, itu logis aja, realistis saja kan, tapi yang harus kita juga tahu secara realistis bahwa perusahaan kita sebagai negara berkembang, jadi perusahaan itu relative masih sama posisinya, masih berkembang, masih banyak perusahaan marginal, yang mampunya membayar upah ya di atas upah minimum,” urai Erman.

Hanya saja menurut Erman, pemerintah punya terobosan. “Itu tadi, harus ada subsidi perumahan, subsisi kesehatan, subsidi biaya pendidikan, supaya living cost-nya itu bisa terpenuhi,” tambahnya. Untuk itu, pemerintah membentuk dewan pengupahan daerah.

“Itu sudah dipenuhi, nah sekarang apa masalahnya di lapangan, itu kadang-kadang perusahaan itu tidak disiplin, mengapa? Mungkin kemampuan dari perusahaan itu, karena masih banyak yang marginal, ini kenyataan. Jadi tuntutannya wajar, tapi yang dituntut kenyataannya begitu.”

Meski begitu, pihak buruh masih tidak yakin pemerintah akan meningkatkan upah mereka. ”Saya tidak yakin tuntutan itu dipenuhi. Karena negosiasi di tingkat Tripartit pasti tidak mudah. Paling tinggi hanya 80% saja. Saat ini saja UMP hanya 60% dari kebutuhan hidup buruh untuk hidup layak. Kekurangan itu ditutp buruh dengan kerja hingga malam hari. Anak mereka dititipkan di kampung. Itu berarti hidup buruh disubsidi masyarakat,” tutup Ari.(ich) Mengukur Efektivitas Training & Development 38 Mei 2007 Di sebuah arena diskusi internal sebuah perusahaan otomotif terkemuka di Indonesia, J Siregar (49) hanya bisa termangu kehilangan kata-kata ketika ia diberondong pertanyaan peserta kelasnya. Pria yang yang kerap tampil sebagai pemberi materi dalam kelompok diskusi terbatas soal SDM itu gelagapan ketika digugat tentang efektivitas sebuah pelatihan, pengembangan atau training. Sebagaian peserta diskusi menganggap aktivitas bahkan keberadaan sebuah institusi pelatihan di sebuah perusahaan dianggap tidak efektif. Mahalnya biaya training dianggap tidak sebading dengan hasil yang diperoleh. Waktu yang dikeluarkan tidak sepadan dengan apa yang diberikan. Sehingga hujatan itu bermuara pada kalimat training tidak ada gunanya? Kalau training tidak ada gunanya, buat apa ada divisi training?

Namun bagi sebagian peserta lainnya pendapat itu sangat tidak berdasar. Mereka menganggap, training masih sangat berguna untuk kemajuan perusahaan. Mereka menyebut Acer terus meningkat bisnisnya sebesar 40% karena pengembangan kompetensi dari timnya. ICON+ maju pesat sejak fokus pada pelatihan dan human capital stategies. Citibank makin sukses dan tidak pernah diam seminggupun tanpa training. Bank Niaga apalagi, training center di gunung geulis penuh sepanjang tahun, maka tidak heran terpilih sebagai Employer of Choice. Unilever juga sangat mementingkan training untuk seluruh jajarannya. LippoBank dengan LB Academy nya sukses sekali dan mendapat sambutan yang sangat positif dari seluruh karyawan di Indonesia, manajemen sangat dihargai karena sangat memperhatikan pengembangan karyawan dari segi softskills maupun hardskills. Tengok HSBC, salah satu perintis industri keuangan modern di banyak negara di Asia itu memanjakan aktivitas itu untuk terus mengembangkan sayapnya. Astra juga dikenal menjadi raksasa di Indonesia karena banyak sekali menyiapkan programprogram pembelajaran untuk para karyawannya. Lalu, apa rahasia sukses dari perusahaan-perusahaan yang sangat mendukung strategi training dan development? Apakah biaya training itu racun, obat atau vitamin? Bagaimana menilai bahwa biaya itu efektif, tidak buang-buang investasi dan bisa menghasilkan untuk perusahaan? Yang terpenting apakah pola pola seperti ini masih efektif untuk tetap dilakukan oleh perusahaan yang ingin berkembang tanpa harus jor-joran menyisihkan bujet perusahaan? Mengenai soal kebutuhan, kebanyakan pengamat menganggap masih diperlukan keberadaan divisi training & development di sebuah perusahaan. Managing Director PT Multi Talent Indonesia Irwan Rei termasuk yang menyatakan hal itu. ”Jelas masih perlu. Selama perusahaan masih memiliki visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai dan ada kapabilitas organisasi yang ingin dibangun maka pelatihan maupun divisi training akan diperlukan oleh perusahaan,” ujar Irwan. Hanya saja bagi Irwan, pengelolaan training bisa saja diserahkan ke pihak di luar perusahaan (outsourcing) selama ini dapat memberikanbnilai tambah bagi perusahaan. ”Yang penting pengelola training dapat membangun program yang efektif atau sesuai dengan kompetensi maupun kapabilitas organisasi yang ingin dibangun,” terangnya. Dalam kenyataannya, banyak organisasi yang menyerahkan program pelatihannya ke pihak eksternal, terutama untuk kompetensi kompetensi yang sifatnya umum, seperti kompetensi Kerja-sama Tim, Kepemimpinan dll. Namun untuk kompetensikompetensi yang sifatnya khusus dan menjadi ”kekuatan” perusahaan, maka program pelatihan umumnya dijalankan di dalam dan oleh perusahaan itu sendiri. Efektivitas training Untuk soal yang satu ini, soal efektifitas dan bagaimana mengukurnya, pendapat yang muncul cukup beragam. Direktur SDM PT Aneka Tambang, Syahrir Ika melihat ada beragam ukuran untuk mengukur efektivitas dari sebuah training. “Efektifits training itu kan memang ada ukurannya macam-macam,” terang Syahrir ketika ditemui di Jakarta pertengahan bulan lalu. Menurut pria yang juga Ketua Umum Perhimpunan Manajemen Sumberdaya Manusia (PMSM) itu, untuk mengukur efektivitas itu ada yang menggunakan ukuran cost terhadap revenue. “Ada yang

5% dari revenue dipakai untuk learning,” ucapnya. Ukuran lainnya adalah peningkatan kompetensi daripada orang-orang itu. “Jadi training yang bagus itu bisa dibikin lebih efisien, tapi menghasilkan. Syaratnya perusahaan itu harus punya standar kompetensi,” tambahnya. Heru Wiryanto, salah satu pakar dan praktisi SDM itu memiliki pendapat lain. “Kalau melihat training sebagai panacea dan satu satunya obat untuk pengembangan ya salah,” ujarnya kepada HC. Kenapa salah, karena menurut pengajar di beberapa perguruan tinggi terkemuka itu, dari beberapa riset justru 60% ditentukan job assignment, 30% coaching counseling and feed back dan 10% only from training. “ Nah kalau merujuk hasil hal tersebut kan efektifitasnya hanya 10%,” tambah Heru. Selain itu, sumber kesalahan kedua adalah pada level analisa kebutuhan training. Selama ini menurut kacamata Heru, kebanyakan praktisi SDM melakukan analisa berdasarkan weakness bukan berdasar kekuatannya. “Bagaimanapun kita tidak akan bisa melatih anjing agar bisa meski trainingnya 25 tahun. Karena weakness anjing adalah memang tidak bisa nyanyi,” jelasnya panjang lebar. Dari situ bagi Heru terlihat, dimana letak kesalahannya. “Untuk development, 80% strength, 15% trainable potential, dan hanya 5% weakness. Nah kalau konsentrasinya di 15% +5% terus impact-nya hanya 10% kan bisa dihitung secara matematis +/- 20% X 10%= impact training hanya 2% saja Wow....amazing kan,” ungkapnya antusias. Sehingga agar agar training bisa berjalan efektif sehingga hasilnya sesuai dengan yang diharapkan, Heru menyarankan agar pelatihan itu berbasis strength based bukan weakness based. Kemudian harus dilink antara business startegi dengan kegiatan training, jika menggunakan causal chain analysis justru mulai dari business goal menuju training, jangan dibalik. Soal kemungkinan melesetnya efektivitas training dari yang diharapkan juga diakui oleh Irwan Rei. ”Hal ini dapat saja terjadi karena pengadaan training tidak disesuaikan dengan apa yang memang dibutuhkan oleh perusahaan dan atau pelaksanaan trainingnya itu sendiri yang kurang pas,” ungkap Irwan yang juga berkacamata. Menurut pandangannya, program training selayaknya dibangun berdasarkan kompetensi yang diperlukan di dalam suatu jabatan. ”Ujung-ujungnya tujuan training adalah untuk membangun kapabilitas organisasi di dalam mencapai visi dan misinya,” ujarnya. Dan tanpa ada dasar yang jelas mengenai kapabilitas dan kompetensi yang ingin dibangun oleh organisasi maka training bisa menjadi tidak efektif hasilnya dan menjadi pemborosan bagi perusahaan. Hal lain yang juga menurut Irwan Rei penting, soal pelaksanaan training nya itu sendiri yang perlu disesuaikan dengan jenis kompetensi yang ingin dibangun. Ada jenis kompetensi yang memerlukan pelatihan yang umumnya perlu dilakukan dalam jangka panjang, seperti Kepemimpinan dan Kemampuan berkomunikasi. Biarkan Asuransi Membayar Pesangon Edisi 37, April 2007

Masih ingat aksi longmarch Jakarta-Bandung yang dilakukan ribuan karyawan PT Dirgantara Indonesia yang di PHK. Mereka terpaksa melakukan hal itu karena uang pesangon yang dijanjikan tidak juga dibayarkan. Masih ingat aksi longmarch Jakarta-Bandung yang dilakukan ribuan karyawan PT Dirgantara Indonesia yang di PHK. Mereka terpaksa melakukan hal itu karena uang pesangon yang dijanjikan tidak juga dibayarkan. Dan kini harapan para mantan karyawan PT Dirgantara Indonesia (DI) untuk menerima pesangon semakin tidak jelas. Sekitar 3.500 mantan karyawan ter-PHK masih belum juga menerima pesangon dengan jumlah keseluruhan Rp 40 miliar. Kasus lainnya adalah aksi unjuk rasa Karyawan Perusahaan Pengangkutan Djakarta (PPD) setahun silam. Mereka mendesak pemerintah untuk segera membayar uang pesangon sebanyak 1350 karyawan dalam rangka restrukturisasi PPD. Saat itu pemerintah harus menyediakan dana talangan Rp 200 miliar, tentunya dana itu tidak sedikit. Namun bagi pemerintah, asalkan ada niat baik angka itu pasti akan terbayarkan. Namun bagaimana, bila angka sebesar itu harus dibayarkan oleh sebuah perusahaan swasta yang karena satu dan lain hal tidak mampu melanjutkan operasinya. Kasus Texmaco memberikan gambaran, bagaimana rumitnya sang pengusaha menutupi keharusannya dalam membayar pesangon karyawannya yang di PHK. Texmaco harus mengucurkan sekitar Rp 91 miliar untuk melaksanakan kewajibannya itu. Beruntung bagi mantan karyawan PT Di dan Texmaco, karena setelah melalui perdebatan yang alot, pemerintah dan Komisi Tenaga Kerja DPR akhirnya menyepakati untuk membayar kekurangan pesangon dan pensiun kepada mantan karyawan PT Timah, PT Texmaco, dan PT Dirgantara Indonesia. Hasil kesepakatan akhir bulan lalu itu menyebut dana pembayaran diambil dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan tahun ini. Menteri Tenaga Kerja Erman Soeparno bilang, pemerintah akan menghitung seluruh pembayaran dan menyampaikannya kepada panitia anggaran. Tunggakan pesangon Texmaco sekitar Rp 91 miliar, Timah sekitar Rp 140 miliar, dan Dirgantara sekitar Rp 40 miliar. Masalah karyawan Texmaco diambil alih oleh Pemerintah, menurut Erman, karena aset perusahaan itu sudah diambil-alih negara. Selain itu, beberapa perusahaan milik negara yang ditanggung negara masalah ketenagakerjaannya adalah PT Jakarta International Container Terminal, Perum Damri, Perum PPD, dan PTPN 11 Jawa Timur. Lewat Asuransi Bayangkan kalau masalah pesangon yang berlarut-larut itu dihadapi oleh karyawan sebuah peusahaan swasta. Tentu hasil akhirnya belum tentu akan happy ending seperti yang dialami karyawan PT DI, PT Timah dan Texmaco tersebut. Lalu bagaimana agar masalah pesangon in bisa dapat dengan mudah terselesaikan dan menguntungkan pihak perusahaan maupun karyawan yang ter-PHK? Mengingat pembayaran uang pesangon seringkali menimbulkan perbedaan pendapat antara serikat pekerja dan pengusaha, meski hal itu sudah diatur dalam Keputusan Menteri

No 150 Tahun 2000 tetang Penyelesaian PHK Pembayaran Uang Pesangon, Bonus, dan Uang Penggantian di Perusahaan ataupun dalam undang-undang Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003. Beberapa pengamat menyebut, biasanya perusahaan swasta yang memiliki kepedulian yang tinggi pula telah mencadangkan dana yang dimilikinya untuk pesangon. “Biasanya mereka telah mencadangkan dana untuk pesangon tersebut. Berapa besarnya? Tentunya ada perhitungan tersendiri,” ujar aktuaris dari Eldrige Consultant Awal Putro Kurnianto ketika dimintai komentarnya awal bulan lalu. Ketentuan dana cadangan tersebut tertuang dalam PSAK (Peraturan Sistem Akuntansi Keuangan) pasal 24 khususnya di perusahaan-perusahaan yang telah go public. Dana yang besarnya 8,33 persen dari upah pekerja ini dibebankan kepada konsumen yang membeli barang/jasa dari perusahaan-perusahaan tersebut. Selama ini dana cadangan tersebut dikelola sendiri oleh perusahaan. Biasanya dana cadangan pesangon untuk pekerja yang terkena PHK dikelola oleh suatu lembaga seperti PT Jamsostek. Karena BUMN pengelola jaminan sosial untuk tenaga kerja ini memiliki dana teknis Rp 4 triliun. Dana teknis PT Jamsostek tersebut, bisa digunakan untuk membayar pesangon PHK. Tetapi dana yang ada di perusahaan-perusahaan harus dikelola oleh PT Jamsostek agar dana teknis tersebut tidak habis. Bahkan akan terjadi akumulasi dana di PT Jamsostek dari cadangan pesangon tersebut. Atau bisa juga menitipkan dana cadangan tersebut ke perusahaanperusahaan asuransi. AIG Life misalnya, perusahaan asuransi ini memiliki empat produk untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Empat produk tersebut; Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK), Save Pay, Save Pay Plus, serta dana pesangon. “Nah, kalau produk dana pesangon kita itu bentuknya full fund,” ujar Manajer Alternative Distribution Pension Fund Division PT AIG Life M Taufik. Full fund itu maksudnya, menurut Taufik, dana yang diinvestasikan di tempatnya bekerja itu tidak dialokasikan kemasing-masing orang tapi menjadi satu untuk satu perusahaan. Taufik mencontohkan, PT XYZ menyertakan karyuawan 100 orang dengan premi sebesar sebulan Rp20 Juta. Maka uang itu tidak dialokasikan ke si A, si B, si C, tapi untuk 100 karyawan yang ada. “Sehingga nanti karyawan yang keluar dari PT XYZ itu diambilkan dana dari situ,”tambahnya. Sementara itu perusahaan asuransi lainnya, Sequislife, memiliki program yang mereka sebut dengan Sequis Dana Sejahtera. “Maksudnya dana ini untuk kesejahteraan karyawan,” terang Associate Director Alternative Distribution Channel PT Asuransi Jiwa Sequis Life Lina Bong. Paket itu terbagi dua, bagi yang memiliki keterbatasan anggaran, Lina menyiapkan paket yang bisa disesuaikan dengan anggaran yang. “Kita bilangnya define contribution. Jadi kontribusinya yang kita hitung dulu. Oke, kita setiap tahun mau keluarkan sekian. Kemudian kita akan hitung manfaat yang akan dia dapat berapa. Nah, manfaat yang akan didapat berapa itu kapan. Apakah pada usia pensiun 55, atau misalnya dia dirumahkna. Istilahnya pemutusan hubungna kerja,” papar Lina panjang.

Paket satunya lagi, namanya define benefit. “Jadi, perusahaan yang anggarannya tidak ada masalah tapi mau, minimal memenuhi UU Ketenagakerjaaan 2003. UU nya misalnya kalau dia dipensiunkan lama kerja udah sekian tahun, dia harus dapat berapa kali gaji. Jadi dia sesuai kan dengan UU itu,” lengkapnya lagi. Sementara itu perusahaan asuransi papan atas lainnya, Manulife, juga mengakomodir kebutuhan itu. Manulife punya Manulife Karyawan Sejahtera Plus dan Manulife Program Pesangon Plus. ”Nah, untuk Manulife Karyawan Sejahtera ini mirip dengan pesiun ya, dimana dari seiap peserta memiliki rekening masing-masing, jika terjadi sesuatu sama peserta, baik itu dia pensiun atau pemutusan hubungan kerja atau juga meninggal, itu akan dicover dari rekening tersebut,” kata Director DPLK & Grup Saving PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Nur Hasan Kurniawan. Sedangkan untuk Manulife Program Pesangon, adalah semacam rekening full fund, dimana pemberi kerja menyetorkan dana pesangon bagi seluruh pesertanya atau pun pekerjanya dan bisa dibayarkan jika terjadi sesuatu juga terhadap pekerjanya. ”Nah, untuk program ini, Manulife sendiri memberikan free, yaitu asuransi kecelakaan. Misalnya kalau ada terjadi sesuatu, dia meninggal karena kecelakaan, maka akan diberikan manfaat untuk nasabah tersebut, jadi istilahnya ada double, dari manfaat yang dihitung sesuai dengan UU 13/2003 ditambah lagi manfaat kecelakaan,”ucap Nur Hasan Kurniawan lagi . PT Asuransi Jiwasraya punya kiat lainnya untuk mengakomodir kebutuhan perusahaan untuk hal ini. Direktur Direktur Utama PT Asuransi Jiwasraya Herris B. Simandjuntak mengaku tidak menyiapkan program khusus. ”Tapi kami siapkan program yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut,” ungkap Herris. Prospek bagus Mempercayakan perusahaan asuransi untuk membayar pesangon sebetulnya bukan ’barang’ baru di Indonesia. Program seperti ini sudah muncul di Indonesia pada awal tahun 2000. ”Hanya saja untuk AIG, program pesangon kami sudah luncurkan pada tahun 2005,” terang M Taufik lagi. Sedangkan Sequis Life baru memulainya di tahun 2004. Malahan untuk produk Manulife Program Pesangon dan Manulife Karyawan Sejahtera, telah muncul sejak tahun 1999. ”Tapi kita baru review produk, istilahnya produk baru ya, maka kita sebutkan MPP Plus dan MKS Plus, sebelumnya ada MPP dan MKS biasa, nah produk itu kita lakukan review pada 2005-2006, tapi sebelumnya produk ini sendiri sejak dari tahun 1999 awalnya,” imbuh Nur Hasan . Pelaku bisnis asuransi itu sepakat kalau program pesangon ini beprospek cerah. AIG mengklaim, dana kelolaan yang diraih sudah mencapai hampir Rp 700 miliar untuk seluruh produk. ”Tapi kalau untuk dana pesangon saja sudah mencapai hampir Rp 250 miliar. Padahal produk ini kan sebenarnya masih relatif baru,” terang M Taufik optimis. Sementara Lina Bong mengaku pihaknya hingga saat cukup lumayan. ”Angkanya saya belum tahu, tapi secara total asset kita kan 3,8 triliun. Sedangkan modal kita kalau nggak salah 250 miliar. Jadi hampir 80-90% dana yang dikelola ya. kalau bisa dibilang ini masih kecil lah ya, paling 10% dari total. Makanya seperti yang saya

bilang dibandingkan dengan DPLK, orang lebih tahu DPLK daripada program ini,” terang Lina. Meski berprospek bagus, namun bukannya tanpa kendala. M Taufik mengakui banyak kendala tersebut. “Kendala kita adalah panjangnya waktu untuk mensosialisasikn produk ini, butuh waktu yang lebih lama agar bisa meyakinkan calon nasabah kami ”terangnya. Benefit bagi perusahaan Sebetulnya menurut M Taufik, ada beberapa benefit yang didapat bila sebuah perusahaan mencadangkan biaya pesangonnya di perusahaan asuransi. Yang pertama, premi yang dibayarkan ke perusahaan asuransi itu diakui sebagai biaya. Sehingga mengurangi PPh buat perusahaan. Yang kedua, perencanaan pendanaan pesangon semakin bagus dan lebih terencana. Jadi kalau direncanakan ketika ada karyawan yang PHK, pensiun, meninggal dunia, uangnya sudah tersedia. Jadi tidak mengganggu cashflow. Benefit lainnya, munculnya persepsi tentang rasa aman dari karyawan. “Karena kalau karyawan tahu bahwa perusahan sudah melakukan pendanaan kewajiban pesangon kepada karyawan, karyawan pasti merasa lebih aman. Karena suasananya aman, diharapkan dia akan kerja lebih produktif sehingga otomatis produksi meningkat dan perusahaan akan diuntungkan. Dengan produktivitas yuang tinggi sehingga tingkat keuntungan perusahaan juga besar. Saya kira itu keuntungan perusahaan,” terang Taufik yang diiyakan juga oleh Lina Bong. Meski begitu, banyak perusahaan belum tergerak hatinya untuk menggunakan program tersebut. Banyak hal yang memunculkan kondisi ragu-ragu tersebut. “Produk ini beda kan dengan asuransi jiwa. Kalau program ini kan kalau perusahaan professional, sudah besar, mereka sadar bahwa mereka punya kewajiban. Tapi kalau perusahaan yang masih berkembang biasanya belum sadar,” jelas Taufik. Padahal baik Manulife, Sequislife, AIG maupun Jiwarsaya menjamin liquiditas perusahaannya dalam mengelola dana pesangon tersebut. ”Kami investasikan dana kelolaan itu di instrument investasi yang menurut kami paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan,” ungkap mereka. Instrumen investasi itupun harus memenuhi beberapa kriteria, yakni; harus liquid. profil resikonya rendah serta memberikan hasil investasi yang stabil dalam jangka panjang. ”Kalau menurut kami untuk sekarang belum cocok di instrumen saham. Sekarang dana pesangon itu diinvestasikan di deposito, SBI serta surat hutang Negara. Kita harapkan bisa memberikan rasionalisasi yang bagus. Artinya resikonya kecil tapi tingkat suku bunganya lebih bagus dibandingkan deposito,” tandas Taufik menutup perbincangannya. Kalau sudah begitu kenapa harus pusing mikirin pesangon kalau semua itu bisa dicover asuransi. Pendeknya, gitu aja kok repot !(ich-) Prospek Menjanjikan Part Timers Edisi 41 Agustus 2007

Pekerjaan sebagai part timer belakangan ini semakin diminati. Sebagai contohnya, menurut penelitian United States Bureau of labor Statistics pada akhir Januari lalu tercatat sekitar 24 juta orang di Amerika Serikat berstatus pekerjaan sebagai part time. Jumlah itu meningkat dibandingkan tahun 2006 lalu yang jumlahnya sekitar 23,8 juta orang. Bagi banyak perusahaan, part timers merupakan hal yang menjadi bagian dalam strategi bisnis mereka. Sebagai ilustrasi, sebuah perusahaan asuransi menargetkan dalam business plan mereka mematok angka satu juta customer. Namun, dalam perkembangannnya jumlah customer mereka mencapai lebih dari dua juta. Tentu saja untuk menangani jumlah customer yang melebihi perkiraan perusahaan tersebut harus menambah sumber daya mereka agar customer mereka dapat memperoleh pelayanan maksimal. Dalam situasi seperti inilah perusahaan asuransi tersebut membutuhkan tenaga part timer. Karena bila mereka merekrut tenaga kerja permanen tentunya bujet yang dikeluarkan akan jauh lebih besar. Selain itu tren perkembangan bisnis mereka tentunya tidak selamanya positif. Jadi fleksibilitas part timers merupakan salah satu alternatif dalam business plan suatu perusahaan. Fleksibilitas ini pula yang menjadi salah satu alasan bagi Aon Consulting’s Talent Solutions group di Southfiel, Michigan, Amerika Serikat untuk memakai tenaga kerja part timers. Lisa Bordinat selaku Senior Vice President dan Direktur seperti dikutip SHRM mengatakan bahwa hal ini murni keputusan bisnis yang membuat organisasi dapat lebih cepat dalam staffing management. Selain itu Part timers memungkinkan perusahaan untuk menekan employment cost karena part timers hanya digunakan saat perusahaan membutuhkan sumber daya untuk mengatasi permintaan produk atau layanan yang�tinggi dan di luar batas kemampuan sumber daya permanen yang ada di perusahaan tersebut. Selain untuk mengatasi permintaan produk atau jasa yang tinggi, Digital Federal Credit Union (DCU) yang memiliki kantor pusat di Marlborough, Mass., sering menggunakan jasa part timers selama liburan musim panas untuk mengisi posisi karyawan yang sedang menjalani liburan. "Kami biasanya meng-hire 10 orang additional staff selama musim panas ketika orang-orang menjalani liburan", ujar Cindy Romano, PHR, Manager of HR dari DCU. Untuk proses rekrutmen, Cindy Romano mengatakan bahwa mereka menggunakan event seperti job fairs atau melalui sekolah-sekolah atau universitas. Selain fleksibel bagi perusahaan penggunanya, pekerjaan sebagai part time juga diminati berbagai kalangan karena berbagai alasan. Bekerja di waktu "off-hours" seperti dikala weekend terkadang membuat kalangan pekerja full timers kurang antusias dalam bekerja. Untuk menyiasati hal tersebut, DCU mempekerjakan pelajar yang biasanya memiliki waktu luang di saat tersebut. Selain itu ada juga kalangan guru atau pengajar yang bekerja part time di luar jam mengajar mereka. Sedangkan bagi kalangan ibu rumah tangga, pekerjaan sebagai part time cukup diminati karena mereka bisa meluangkan waktu yang lebih panjang untuk mengurus keluarganya. Untuk kalangan ini biasanya mereka mempunyai waktu luang saat midday di kala anak-anak mereka pergi ke sekolah. "Banyak juga ibu-ibu rumah tangga yang tidak ingin kehilangan moment bersama keluarga. Karena dia punya kebutuhan untuk membahagiakan keluarganya, taking care putra putrinya juga kan. Tapi di satu sisi dia ingin dia ingin mengembangkan,

memberdayakan ilmunya. Jadi dia memilih bekerja sebagai part timer", ujar Bernadette R. Themas, Country General Manager Kelly Services, mengemukakan alasan ibu rumah tangga memilih bekerja sebagai part timer. Bernadette sendiri melihat part time sudah menjadi semacam lifestyle. "Even, saya pribadi pun kalau bisa memilih ingin menjadi part timer". Menurut seorang ibu yang pernah bekerja sebagai part timer ini, selain fleksibilitas yang memungkinkan kita untuk dapat meluangkan waktu bersama keluarga, faktor materi menjadi salah satu hal yang membuat pekerjaan part timer banyak diminati. Karena bila dihitung-hitung, pendapatan yang diperoleh pekerja part timer lebih besar dibanding full timer. Sebagai contohnya adalah pekerjaan sales promotion girl. Ina, seorang pekerja part time sales promotion girl di salah satu stan produk otomotif terkemuka mengakui dirinya memperoleh bayaran sebesar Rp. 200.000/hari. Saat dijumpai HC di arena Pekan Raya bulan lalu, gadis berusia 18 tahun ini berujar bahwa pekerjaan sebagai part timer ini sangat diminati oleh kalangan mahasiswi seperti dirinya. Alasannya untuk mengisi waktu luang seperti libur kuliahnya yang bertepatan dengan pelaksanaan Pekan Raya Jakarta. Bisa dibayangkan berapa penghasilannya bila angka Rp. 200.000 tersebut dikalikan 30 hari pelaksanaan Pekan Raya Jakarta. Jumlah tersebut tentunya lebih besar dari penghasilan seorang fresh graduate yang bekerja di perusahaan, apalagi jika dibandingkan dengan UMR yang ditetapkan pemerintah. Itu baru untuk sales promotion girl. Untuk bidang pekerjaan lain yang membutuhkan keahlian tertentu seperti speaker, trainer, ahli dalam bidang seperti telekomunikasi, IT, oil and gas, seorang part timer bahkan mendapatkan upah hourly dalam jumlah yang besar. Bernadette yang sehari-harinya juga sering berkecimpung dalam bidang human resorce consultant dan head hunter mencontohkan ahli di bidang oil and gas bisa mendapatkan bayaran 100 dollar per jam. Jadi, pada dasarnya pekerjaan sebagai part time bukan hanya pekerjaan yang sekedar untuk mengisi waktu luang. Tetapi, pekerjaan ini bisa sangat menjanjikan bagi orang yang mempunyai expertise dalam bidang-bidang tertentu. "Pekerjaan part timer akan sangat menguntungkan bagi si employee kalau dia mempunyai skill yang sangat dibutuhkan. Jadi kembali, part timer yang bisa menghasilkan uang yang cukup tinggi itu yang betul-betul ahli dalam bidangnya. Valuenya lebih bagus", ucap Bernadette. Dengan kondisi demikian, tak heran pekerjaan part timers saat ini memiliki prospek yang menjanjikan dan makin diminati. Jadi jika anda berminat, silakan asah skill dan kemampuan terlebih dahulu. Menyiapkan HR Menuju Perubahan Edisi 40 / Juli 2007 Dalam semua aspek kehidupan di dunia tidak ada yang tidak berubah. Kalimat tersebut memang sangat tepat untuk diresapi bagi pelaku bisnis terlebih lagi kalangan HR. Peran sebagai agen perubahan saat ini memang telah menjadi bagian dari role HR.

Saat ini kita mengenal Nokia sebagai salah satu raksasa di industri telekomunikasi dunia dimana produk-produk telepon seluler mereka sangal laku di pasaran. Di Asia pasifik termasuk Indonesia, perusahaan asal Finlandia ini masih menjadi pemimpin pasar. Awalnya, tak ada yang menyangka Nokia akan bisa menyaingi raksasa-raksasa telekomunikasi seperti Ericsson, Siemens dan Motorola bila kita menengok kiprah awal Nokia yang merupakan perusahaan forestry. Bisnis pengolahan kayu dan kertas tentu jauh berbeda dengan telekomunikasi. Perubahan yang dialami Nokia cukup besar karena menyangkut perubahan core business. Untuk melakukan perubahan ini memang tidak mudah karena Nokia juga harus merubah orang-orangnya dan membentuk kompetensi mereka untuk bidang bisnis yang berbeda. Padahal untuk melakukan perubahan skala menengah seperti struktur dan sistem organisasi saja tidak mudah. Apalagi melakukan perubahan besar seperti core business yang dialami Nokia. Di sinilah peran HR sebagai agen perubahan terasa penting. Lalu apa yang harus dilakukan HR dalam menyikapi perubahan? "Untuk melakukan perubahan yang substansial, HR eksekutif pertama-tama harus mempelajari organizational culture dan mengassess permasalahan-permasalahan", ujar Ronald McKinley Vice President of Human Resources di Cincinnati Children’s Hospital Medical Center seperti dikutip SHRM. Menurut John Tanuwidjaja, Vice President & Technology Adviser PT. AndrewTani Indonesia, untuk menjalani peran sebagai agen perubahan ada dua hal yang harus dikuasai HR. Selain harus menguasai bidangnya dengan baik, HR juga harus mengerti mengenai bisnis di perusahaannya. Tujuannya agar HR bisa mengawal perubahan tersebut dengan baik. Selain itu, secara struktural seharusnya pimpinan-pimpinan memiliki visi yang sama. "Dari mulai CEO sampai ke middle management harus mengerti apa peran HR dalam satu organisasi sehingga saling mengisi. Karena HR sendirian nggak akan bisa berhasil mengawal suatu perubahan tanpa ada kerjasama dengan lini struktural", ujarnya kepada HC. Ia juga mencontohkan keberhasilan Nokia melakukan perubahan core business yang tidak terlepas dari sokongan penuh sang CEO. Sementara itu Sri Utami Wati, konsultan Mercer Human Resources Consulting melihat perubahan dalam perusahaan akan selalu ada, baik yang dipengaruhi secara internal maupun eksternal. Untuk itu HR harus menguasai 4 C yaitu competence, commitment, cost effectiveness dan congruents. Yang dimaksud competence adalah HR harus memastikan bahwa secara internal dia benar-benar memiliki kompetensi sebagai agen perubahan dan secara eksternal mempersiapkan karyawan supaya bisa menerima perubahan. Untuk commitment, HR harus memiliki komitmen tinggi di dalam organisasi. Cost effectiveness menuntut HR untuk memastikan bahwa semua insentif yang disiapkan untuk perubahan selalu efektif. Dan terakhir yaitu congruent dimana HR harus memastikan harmonisasi dari setiap policy yang dibuat. Sementara itu, tokoh HR terkemuka Dave Ulrich mendefinisikan ada empat role HR yaitu Management of Strategic Human Resourecs, Management of Firm Infrastructure, Management of Employee Contribution dan Management of Transformation and Change. Dari keempat role tersebut yang berkaitan dengan peran HR sebagai agen perubahan adalah Management of Transformation and Change. Dave Ulrich melihat deliverable dari role tersebut adalah creating a renewed

organization. Sementara itu implementasi dari role tersebut adalah Managing transformations and change dan Ensuring Capacity for Change. Menyiapkan Skill Meskipun pada dasarnya semua unsur yang terdapat dalam perusahaan mempunyai peran masing-masing terkait dengan perubahan, namun tanggung jawab HR sangat besar karena yang dihadapi adalah manusia. Utami menyadari bahwa sudah menjadi karakteristik manusia untuk selalu melakukan perlawanan terhadap perubahan. "Karyawan sebenarnya tidak khawatir dengan perubahan melainkan melainkan ketidakpastian. Misalnya kalau ada perubahan kedepannya seperti apa sih? Kalau itu belum kelihatan dengan pasti kedepannya seperti apa, dia jadi resist untuk berubah", kata Utami. Jadi, tanggung jawab HR sebenarnya lebih kepada menyelaraskan antara manusia dan perubahan. Utami sendiri melihat ada tiga skill utama yang harus dimiliki HR yang berkaitan dengan project management, change management dan communication. "Dalam hal project management, HR harus siap membuat satu pondasi dimana pondasi itu untuk memastikan aktivitas-aktivitas dalam perubahan itu align dan berintegrasi satu dengan yang lain", terang Utami. Yang kedua adalah change management. Untuk melakukan perubahan, HR harus terlebih dahulu mengetahui tipe perubahannya. "Apakah dia itu berkaitan dengan people, dengan proses, dengan information knowledge, dengan decision making", tambahnya. Selain itu, ada dua hal lain yang harus diperhatikan terkait change management ini, yaitu leadership style dan skala perubahan. "Leadership itu bisa konsultatif, directive maupun kohersif. Kalau skala perubahan misalnya apakah hanya instrumental saja, transisi atau benar-benar transformasi. Itu juga harus dikenali. Kemudian gap atau kedalaman dari perubahan itu. Apakah itu the whole organization atau hanya bersifat satu unit atau departemen tertentu, atau malah bersifat personal", kata Utami panjang lebar. Sementara itu yang tak kalah penting dalam melakukan perubahan adalah communication management. Komunikasi antara berbagai belah pihak yang terkait dengan perubahan menurut Utami harus dijalin dengan kuat. "Jadi harus memastikan bahwa yang terkena imbas itu harus memahami bahwa akan terjadi perubahan sehingga tidak menimbulkan salah persepsi", tutupnya. Delapan VP Untuk HR Permata Bank Edisi 39, Juni 2007 Bicara mengenai HR transformation semua orang pasti sudah tahu seperti apa peran HR saat ini. HR tidak lagi sekedar mengurus hal-hal yang bersifat administrative tetapi sudah menjalankan peran yang lebih strategis atau menjadi bisnis partner bagi perusahaan. Namun seperti apa implementasi yang dilakukan perusahaan pastinya berbeda-beda. Semua disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan masing-masing.

Di Permata bank, HR benar-benar sudah diarahkan untuk driving business performance. Mahdi Syahbuddin, Managing Director Permata bank menilai bahwa people merupakan faktor yang paling penting dalam mengimpelementasikan hal ini.

“Jadi, bukan HR department. Tapi yang sebenarnya menggerakkan bisnis performance itu adalah people. People itulah yang kita sebut talent”, kata Mahdi saat di wawancara HC beberapa waktu lalu. Bila kita menemukan business problem di perusahaan dan kita ditelusuri lebih jauh pasti ujung-ujungnya memang people problem.

Nah, yang menjadi pertanyaan bagi Mahdi adalah bagaimana caranya agar talent yang kita miliki dapat men-drive business performance. “Talent yang dimaksud yang bisa memenangkan kompetisi, yang bisa mengambil opportunity dan tidak masuk ke dalam kesalahan-kesalahan bisnis problem. Disini HR menjadi core-nya dan yang paling penting”. Dari sinilah ia melihat HR mempunyai role yang cukup besar dalam melibatkan semua people di perusahaan.

Dalam membangun konsep HR di Permata bank agar bisa driving business performance, Mahdi dibantu oleh delapan orang VP.

Bahkan saat ini ia berencana untuk menambah jumlah Vice president atau VP nya menjadi sembilan. Sementara itu dari segi talent ia membaginya ke dalam tiga kelompok yaitu Organizational Effectiveness, Center of expertise dan HR Operation. Ketiganya menurut Mahdi sama pentingnya karena saling mensupport satu sama lain.

Kelompok yang pertama adalah Organizational Effectiveness yang menurut Mahdi merupakan bisnis partner. “Dari segi VP tadi ada tiga. Kita sebelumnya bukan business partner karena kita bilang ini HR head”. Organizational Effectiveness ini mempunyai fungsi untuk membangun organization capability. “Tujuannya adalah bagaimana membuat organisasi efektif di luar HR. Bagaimana membangun bisnis atau support function atau line function supaya organisasinya efektif untuk achieve business performance”, terang Mahdi. Untuk Organizational Effectiveness ini Permata bank memiliki tiga orang HR head yang duduk di posisi ini.

HR head atau VP yang termasuk kelompok Organizational Effectiveness ini dalam operasionalnya dibantu oleh Relationship Manager di bawahnya. Untuk ukuran Permata bank yang memiliki 5000 karyawan lebih, jumlah tiga orang HR head ini sebenarnya masih minimal. “Untuk 100 sampai 500 orang karyawan, seorang HR head mungkin cukup. Masak 5000 orang hanya punya satu orang HR head. Jadi minimal kita harus punya tiga HR head”, urai Mahdi.

Kelompok yang kedua adalah Centre of Expertise atau menurut Mahdi orang-orang yang punya spesialisasi atau keahlian di HR. Untuk Center of Expertise Mahdi

mempunyai head-head yang masing-masing menangani bidang keahliannya yang terdiri dari Talent Management, Organization Learning , Employee Relation, HR operation, dan Reward. Ada satu bidang expertise lagi yang akan menambah jumlah VP di Permata bank menjadi sembilan yaitu resourcing.

Mahdi melihat Center of expertise mempunyai peran yang mirip konsultan dalam memberikan masukan kepada HR head dalam mendesain sesuatu. Mahdi menilai tidak mungkin HR head yang generalis dapat menguasai semua bidang HR. “HR head dalam mendesain sesuatu harus melalui pendapat ahli. Ahli tersebut adalah para spesialis”, alasannya.

Mahdi sengaja membagi masing-masing head di Center of Expertise tersebut menurut bidang keahliannya. Hal itu karena tidak ada satu orang yang bisa mengerti semua spesialisasi ini. “Kita nggak perlu menggabung semua di bawah satu Center of Expertise head. Nggak ada orang yang mengerti semua keahlian ini kan”, katanya beralasan. Sedangkan kelompok yang ketiga adalah HR Operation.

Dengan konsep seperti ini Mahdi berharap agar HR bisa driving business performance dengan baik karena mereka mempunyai job description yang jelas sesuai dengan fungsinya masing-masing. Contohnya adalah kelompok Organizational Effectiveness yang ditempati tiga HR head tadi. “Organizational Effectiveness itu memang di bawah HR, tapi sebenarnya mereka kerjanya ke bisnis.

Bisnis sendiri pasti mau invest orang ke HR. Kalau seperti ini tidak sulit membangun Organizational Effectiveness. Kalau Center of Expertise tergantung size organisasi”, papar Mahdi.

Karena HR head banyak berperan dalam driving business performance, maka sudah waktunya line manager menjadi orang yang paling responsible terhadap people. Meskipun line manager punya HR head di atasnya, namun keputusan apapun tetap di tangan line manajer. Sementara itu tugas HR bukan lagi sebagai controllong melainkan influence yang menurut Mahdi lebih challenging. “Dulu kan ada level dimana HR itu controlling. Sekarang sudah harus influence.

Influence itu lebih berat dari controlling. Karena bagaimana HR meng-influence line manager untuk mengambil decision yang tepat”, jelas Mahdi. Dalam meng-influence tersebut HR head biasanya dibantu spesialis untuk lebih meyakinkan line manager dan dia dapat mengambil decision yang tepat.

Konsep organisasi seperti ini sebenarnya sudah dipersiapkan sejak lama oleh Mahdi. “Dari dulu saya berpikir sudah seharusnya begini”, kata Mahdi. Namun rencana perubahan konsep organisasi di permata Bank ini baru terealisasi Oktober lalu.

Kendala yang dihadapi Mahdi adalah sulitnya memperoleh orang yang sesuai dengan kebutuhan organisasi karena memang desain ini masih jarang ditemui di Indonesia. Ia juga sempat membandingkan sistem ini di berbagai negara seperti Hongkong, Singapura dan beberapa multinasional company yang memang sudah banyak menset system ini.

Secara jenjang karir, Mahdi melihat konsep ini menjanjikan bagi orang-orang HR. “Ini yang saya maksud dia punya kebanggan sebagai orang HR. Jadi disini ada jenjang , tergantung dia strengthnya dimana. Kalau saya lebih spesialis nggak harus jadi generalis.

Dengan 8 VP saat ini, para spesialis jadi ada jenjang. Jadi nggak mesti orang harus jadi generalis untuk naik pangkat dan dapat gaji lebih besar”. H C (adt ) Memberdayakan HR Menuju Good Corporate Governance 38 Mei 2007 Tata kelola perusahaan yang baik atau good corporate governance (GCG) sempat menjadi isu hangat saat praktek korupsi dan KKN mencuat di Indonesia beberapa tahun lalu. Benarkah perusahaan yang menerapkan GCG dapat terhindar dari praktikpraktik tidak benar dalam perusahaan? Well, jawabannya masih harus dibuktikan memang. Namun pelaksanaan GCG yang benar mau tidak mau akan mempersempit ruang gerak untuk praktek-praktek tersebut. Karena dengan GCG, sebuah perusahaan akan menjalankan bisnisnya dengan transparan dan dapat dipertanggung jawabkan. Terungkapnya kasus-kasus tersebut membawa efek bertambahnya kesadaran akan arti pentingnya penerapan prinsip GCG di sebuah perusahaan. Ada beberapa faktor yang mencirikan sebuah perusahaan telah menerapkan GCG dengan baik menurut Direktur Umum dan Sumber daya Manusia PT Antam Tbk, Sahrir Ika. Yang pertama adalah adanya harmonisasi yang baik di perusahaan antara karyawan dengan karyawan maupun atasan dengan karyawan dan perusahaan dengan pihak luar. Dalam hal ini tidak ada complain baik dari karyawan maupun pihak luar terhadap kebijakan perusahaan. Hal itu terjadi karena semua hal dilakukan sesuai prosedur. Faktor kedua adalah biaya eksternalitas atau biaya yang tidak terduga akibat kesalahan sendiri mengecil karena

karyawan commit dengan kebenaran. Hal lainnya yang menjadi ciri penerapan GCG yang baik antara lain adanya progress dari hal yang fundamental bagi perusahaan seperti tren laba yang naik, produktivitas karyawan naik dan tren cost yang menurun. Sementara itu dari segi budaya perusahaan, ada perubahan seperti berubahnya budaya yang tadinya tidak disiplin menjadi disiplin, subyektif menjadi obyektif, unfair menjadi fair, tertutup menjadi terbuka, dan lain-lain. “Kalau publik dan investor percaya pada perusahaan itu berarti dia percaya terhadap fundamentalnya, percaya terhadap pemimpinnya, percaya terhadap karyawannya, percaya terhadap sistemsistemnya dan praktek-praktek bisnisnya. Selama ada change, itu bergerak yang namanya GCG, iya kan”, terang Sahrir Ika. Namun membangun GCG juga bukan hal yang mudah. Tak jarang di berbagai perusahaan GCG hanya menjadi wacana tanpa tindak lanjut yang sesuai dengan prinsip GCG itu sendiri. Bagi Sahrir Ika, ada empat prinsip di dalam penerapan GCG yaitu Fairness, Transparant, Accountability dan Responsibility. Dalam setiap keputusan bisnis, seharusnya perusahaan tersebut melakukannya berdasarkan empat prinsip tersebut. Dalam membangun GCG di sebuah perusahaan, Sahrir Ika menilai HRD memegang peranan penting dalam membuat suatu organisasi yang bagus. Tujuannya agar tanggung jawab di setiap jabatan itu jelas dan tidak ada duplikasi di antara jabatan. “Siapa mengerjakan apa, siapa bertanggung jawab apa, siapa punya hak apa, gitu kan. Tidak ada duplikasi di antara jabatan sehingga jangan sampai ada yang menganggur”, kata Sahrir Ika. Pembuatan dan pendefinisian job desk ini merupakan salah satu wujud dari GCG. Karena pembuatan job desk ini berkaitan dengan prinsip GCG yang Fairness dan Accountability tadi. “Kalau bikin job desk salah kan ada yang menganggur. Menganggur kan dibayar. Kan tidak fair dong, nanti orang yang menganggur dan tidak menganggur sama bayarnya”, tambahnya. Karena itu ketelitian dalam membuat job desk juga merupakan bagian dari GCG. Dan job desk tersebut harus accountable dalam arti tidak overlap atau tumpang tindih. Dalam penerapan GCG di perusahannya, Aneka Tambang memiliki tiga grand strategi, yaitu pertumbuhan berkelanjutan, fokus kepada bisnis inti dan kondisi keuangan yang sehat. Sementara itu strategi yang lainnya antara lain pemberdayaan orang-orang dan membangun system SDM yang baik. Ia juga mengupayakan agar HR di perusahannya dapat memback up strategi tersebut. Karena baginya organisasi yang accountable adalah yang bisa mendukung strategi. Pria yang baru saja terpilih sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen Sumber Daya Manusia (PMSM) ini juga melihat masih banyak organisasi yang dibuat tapi tidak mendukung strategi. Misalnya memperbanyak struktur di perusahaan yang berakibat pada tingginya pengeluaran perusahaan. Selain HR, tentunya ada beberapa komponen lain di perusahaan yang memiliki peranan besar dalam penerapan GCG. “Kalau di Antam yang policy GCG itu dipimpin oleh komisaris. Ada satu komite yang dibentuk di komisaris, namanya komite GCG. Itu dipimpin langsung oleh komisaris utama”, jelasnya. Dalam implementasinya, komite tersebut akan dioperasionalkan oleh level staf. Di Antam sendiri komite tersebut dipimpin oleh Corporate Secretary. “Jadi komite itu yang bertanggung jawab untuk mengimpelementsaikan policy-policy besar yang udah dibikin dilevel komisaris dan direksi”.

Kemudian, Sahrir Ika juga berpendapat GCG harus dilakukan kalau perusahaan tersebut mau benar. Ia mencontohkan beberapa perusahaan besar seperti Astra, Telkom, Wika, Indosat hingga BRI yang bagus dalam penerapan GCG. “Bahkan kalau melihat GCG, BUMN kayaknya agak kalah dibandingkan dengan swasta. Contohnya Astra menang terus, sampai saat ini masih dilevel satu soal penerapan GCG”, katanya. Sahrir menilai ada dua hal yang harus disiapkan perusahaan bila ingin GCG berjalan dengan benar. Yang pertama adalah adanya komitmen dari pimpinan bahwa GCG harus menjadi kesadaran dan menjadi budaya perusahaan. Jadi kalau ditanya apakah GCG penting atau tidak, Sahrir menjawab sangat penting. “Dan harus menjadi komitmen manajemen. Dia bukan kewajiban pak, dia merupakan komitmen. Jadi harus ada kesadaran dari perusahaan bahwa GCG itu penting. Tanpa GCG perusahaan akan ambruk” ungkapnya. Sementara itu yang kedua adalah perusahaan harus membentuk suatu system kerja yang benar. Misalnya siapa yang bertanggung jawab terhadap policy, siapa yang bertanggung jawab terhadap implementasi dan siapa yang bertanggung jawab mengawasi. Yang tak kalah pentingnya lagi adalah harus ada internal dan external auditor yang melakukan pengawasan. “Komite GCG di komisaris pun kalau GCG sudah jalan dia ikut mengawasi. Jadi perusahaan harus bersedia untuk diawasi oleh pihak eksternal. Berikutnya, sedapat mungkin perusahaan itu harus memiliki komisaris independent. Supaya ada second opinion yang independent terhadap perusahaan itu” papar Sahrir Ika panjang lebar. (adt) Menggagas ide HR Standarisasi Edisi 37, April 2007 Anda pernah mendengar istilah ‘The cobbler’s children have no shoes’? Bila kita menganalogikan istilah tersebut dengan kondisi yang ada di dunia HR tampaknya keduanya memiliki persamaan. Seringkali orang yang bekerja di bagian HRD di suatu perusahaan berkutat dengan pekerjaannya sampai lupa untuk mengembangkan dirinya sendiri. Namun ironisnya, terkadang orang HRD-nya sendiri lupa untuk meningkatkan kompetensi dirinya. Kondisi ini tampaknya sesuai dengan istilah di atas. Alhasil hal ini membuat HRD belum mampu menjalani peran sebagai strategic dan business partner bagi perusahaan secara optimal. Meskipun secara administrative HRD mampu menjalankan perannya dengan baik namun di sisi yang lain mereka belum mampu sepenuhnya menjalankan peran yang lebih strategis dan berkontribusi terhadap unit bisnis di perusahaan. Dari hasil survey HR Effectiveness and Influence on Business Performance yang dilakukan oleh University of Michigan Business School dalam kurun waktu 1994-1997, ada lima kompetensi HR secara garis besar yang dikategorikan. Dari kelimanya, diketahui bahwa efektifitas yang dicapai dari kategori kompetenesi strategic contribution mencapai 3,65 dari skala angka 1 sampai 5 dan menempati posisi ke tiga. Sementara itu kompetensi yang dinilai memiliki efektifitas paling tinggi adalah personal credibility.

Padahal kalau kita melihat impact on business performance dari kompetensikompetensi tersebut, yang paling besar adalah strategic contribution tadi dengan persentase sebesar 43%. Sementara itu personal credibility hanya memiliki pengaruh sebesar 23% dalam business performance. Indikasi yang mirip juga terlihat dalam survei yang dilakukan oleh Mercer Human Resource Consulting dalam seminar HR Transformation in Asia yang dibawakan oleh Adam Kassab, Desember tahun lalu. Dari survei tersebut terlihat bahwa skill HRD kuat dalam hal administrative seperti Record Keeping. Sementara itu untuk skill yang berkaitan dengan peran strategic seperti Business understanding, financial skills, technology awareness dan cross-functional masih lemah. Tini S. Moeis, President Director PMK Consulting kepada HC menjelaskan bahwa untuk memiliki nilai tambah bagi perusahaan, ada beberapa faktor yang harus dimiliki orang HR. Pertama ia melihat apakah orang tersebut mempunyai strategic thinking serta strategic perception. Kedua, orang tersebut harus punya strategic capacity untuk memahami bisnis perusahaan. “Karena bagaimana dia bisa menjadi strategic partner kalau dia lambat sekali mengabsorb, memahami business nature seperti stakeholder, customer, segala macam”, papar Tini. Kemudian yang terakhir menurut Tini apakah orang tersebut memiliki visi ketika menjadi strategic partner. Namun adakalanya perusahaan sendiri yang belum mempunyai visi untuk menjadikan HRD sebagai strategic partner. “Kami pernah mengalami di satu sisi dia ingin punya peran atau kontribusi kepada organisasi tapi di sisi yang lain sangat dibebankan pada yang operasional-operasional”. Standarisasi atau Referensi? So, apa yang harus dilakukan agar HR kita bisa memiliki kompetensi yang seimbang dan mampu menjalankan peran sebagai administrative dan strategic partner dengan baik? Tentunya jangan sampai istilah ‘The clobber’s have no shoes’ melekat di tubuh HRD kita. Melihat kondisi tersebut salah satu asosiasi SDM di Indonesia sempat mengapungkan gagasan untuk membuat semacam standar kompetensi khusus untuk HR Indonesia. Menurut� Irvandi Ferizal, Human Resources Director TNT Indonesia, standarisasi ini cukup penting sebagai pedoman bagi orang-orang HRD. “Paling tidak kita mempunyai semacam kitab suci yang menjadi pedoman kita dalam menjalani profesi sebagai professional HR”, ujarnya. Pendapat seragam juga dikemukakan oleh Tini S. Moeis. Menurutnya perusahaanperusahaan dan organisasi-organisasi memiliki pandangan yang beragam mengenai HR. Ada yang sekedar menganggap HR cuma sebagai polisi, ada pula yang memandang sebagai strategic partner. Untuk itu menurutnya harus ada semacam referensi yang digunakan sebagai rujukan. “Kalau itu memang ingin digunakan sebagai reference, makanya perlu dikaji, diterjemahkan dan ditetapkan kriteriakriterianya. Bahkan Dave Ulrich mengatakan bahwa HR harus bisa mampu memberikan nilai tambah kepada organisasi”, terangnya. Namun bagi PMK Consulting, referensi atau rujukan tersebut memiliki pengertian yang berbeda dengan standarisasi. Ahmad Ramdani Salim, Chief Operating Officer PMK Consulting, mencoba melihat hal ini dari sisi fungsi HR sebagai administrasi. “Di standariasi dunia ini kan ada ISO. Jadi kalau dia mau standarisasikan administrasi HRnya, pakai ISO”, jelasnya. Sedangkan kalau berbicara mengenai fungsi strategic HR,

menurutnya memang tidak ada standar khusus. “Karena peran HR kan nggak bisa menghilangkan fungsi itu. Kalau anda mau standar internasional di administrasi HRnya bisa ya. ISO kan saja standarisasi dari rekrutmen, penggajian, tapi itu bukan standarisasi HR tapi standarisasi administrasi”. Untuk standarisasi tersebut Ahmad melihat dari aspek operasional. Selain itu langkah yang paling strategis bagi HR adalah untuk mencari referensi-referensi yang terbaik untuk bisnis yang dijalaninya. “Referensi itu kan jumlahnya banyak sekali. Tapi kalau standarisasi itu cenderung untuk mencari yang paling lebih. Apalagi nanti standarisasi dibilang untuk menentukan apakah anda memenuhi syarat atau tidak”, ujarnya lagi. Namun bagi Ahmad apapun istilahnya, baik itu standarisasi, referensi atau rujukan memang diperlukan di dunia HR sebagai pedoman bagi kalangan HR itu sendiri. “Untuk membantu kekisruhan definisi HR yang selama ini memang tidak definite. Karena terus terang pada aspek strategic setiap pimpinan tidak melihat sama. Apa sih HR itu? Dengan standarisasi orang punya rujukan yang sama, manfaatnya disitu”, kata Ahmad panjang lebar. Ia juga berharap agar refensi atau pedoman ini kelak dibuat standar nasional. “Jadi nggak main-main lagi, bukan dari sekelompok saja. Karena kelompok HR kan banyak, mereka punya rujukan yang berbeda. Jadi mereka harus bersatu bicara untuk konteks nasional, jadi referensinya nggak macam-macam dan produknya standar nasional. Cuma pertanyannya siapa yang menerbitkan itu?”, katanya balik bertanya. (adt) Mengukur Integritas: Bukan Lagi Mission Impossible Edisi 39, Juni 2007 Tuntutan organisasi untuk senantiasa berbenah dalam upaya mewujudkan visi semakin memperketat proses seleksi karyawan. Pengalaman, kemampuan teknikal, kompetensi, hingga personal atribute menjadi basis keputusan apakah seseorang cocok menduduki satu jabatan dalam organisasi atau tidak.

Salah satu elemen kunci yang dilihat organisasi terhadap kandidatnya adalah integritas. Berbeda dengan kompetensi yang lain, integritas ini memiliki keunikan tersendiri. Yang menjadi tantangan adalah, bagaimana organisasi mengukur integritas yang dimiliki kandidatnya?

Dalam perjalanannya, Daya Dimensi Indonesia (DDI), sering dihadapkan dengan ’requirement’ dari organisasi yang ingin mendapatkan karyawan dengan integritas tinggi. “Integritas adalah kriteria nomor satu yang diminta oleh organisasi dalam proses seleksi,” jelas Novi Laurina, Senior Consultant DDI yang ditemui Human Capital. ”Setiap kali datang ke pimpinan perusahaan dan bertanya karyawan seperti apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini, pasti jawaban yang langsung dikeluarkan pimpinan tersebut adalah, karyawan yang jujur dan berintegritas tinggi.”

Mengapa organisasi cenderung sangat sensitif terhadap faktor integritas seseorang? Novi menjelaskan bahwa hampir semua organisasi yang pernah ditemuinya menempatkan integritas sebagai salah satu value. Situasi ini dipicu oleh meningkatnya tuntutan bisnis yang membuka peluang bagi seorang karyawan untuk mengelola jaringan yang lebih luas, bertemu dengan lebih banyak vendor, maupun memanage budget yang lebih signifikan. Persaingan bisnis juga menuntut organisasi untuk memastikan kerahasiaan organisasinya tidak jatuh ke tangan pesaing. Oleh sebab itulah organisasi me’mutlak’ kan integritas sebagai salah satu nilai yang harus dimiliki karyawannya.

”Terutama untuk strategic level, integritas sudah pasti menjadi keharusan,” tambahnya lagi. Melihat integritas kandidat. Sebelum berbicara lebih jauh, Novi menjelaskan apa yang dimaksud dengan integritas. Menurutnya, DDI menerjemahkan integritas menjadi tiga komponen besar yaitu honesty, consistency, dan commitment. ”Ketiga hal tersebut kami pakai sebagai basis dalam melihat integritas seseorang.”

Bagi Novi, integritas merupakan hal yang tidak mudah diukur karena melibatkan variabel yang cukup banyak. Menurutnya ada beberapa cara/tools yang dapat digunakan sebagai alat ukur seperti; referensi, multi- rater survey (360 degree), assessment centre dan wawancara. ”Masing-masing tools tentunya memiliki kegunaan dan tantangan yang berbeda.”

Untuk posisi-posisi strategis, referensi atau assessment center bisa sangat membantu dalam melihat integritas seseorang. Referensi merupakan salah satu cara yang cukup komprehensif untuk mengukur integritas karena saat seleksi melalui proses checking terlebih dahulu. “Untuk high level position candidate, penting dilakukan cross check terhadap track record di tempat bekerja sebelumnya. Track record yang dilihat tentunya sesederhana apakah yang bersangkutan pernah melanggar peraturan apapun dalam perusahaan tersebut,” jelas Novi. Metode ini tepat untuk melihat integritas kandidat di high/strategic level karena dalam proses cross checking, pertanyaan dapat dilakukan secara mendetail. Namun Novi tidak menyarankan metode ini digunakan pada seleksi massal karena akan melibatkan tenaga dan waktu yang tidak sedikit.

Assessment Center, menurut Novi, memiliki realibilitas yang paling baik. Metode ini memiliki kelebihan-kelebihan yang tidak dimiliki metode lain. Pertama, assessment center menggunakan banyak alat atau multi tools. Kedua, assessment juga menggunakan multi assessor dimana satu kandidat dinilai lebih dari satu assessor.

Selain itu dalam assessment center ada proses integrasi data yang memungkinkan semua data yang telah terkumpul dari setiap assessor didiskusikan dalam upaya memperoleh penilaian akhir terhadap kandidat. Tapi sekali lagi Novi berpendapat

bahwa assessment center tidak cocok untuk mengukur integritas dalam seleksi yang sifatnya masal. “Assessment center membutuhkan investasi yang cukup besar, jadi akan sangat tidak efisien jika digunakan dalam proses seleksi tahap awal.”

Metode lain yang biasa dipakai untuk mengukur integritas adalah multi-rater survey (360 degree). Metode ini digunakan untuk mengukur kompetensi-kompetensi termasuk integritas seseorang yang sudah berada di dalam suatu organisasi. Metode ini memungkinkan seseorang dinilai oleh orang-orang di lingkungan kerjanya seperti atasan, bawahan dan rekan kerjanya. Walaupun demikian metode ini tidak bisa digunakan dalam seleksi awal. Lalu, metode apa yang efektif untuk digunakan dalam proses seleksi awal yang sifatnya masal? Novi memilih metode wawancara terarah berbasis perilaku yang memungkinkan interviewer mendapatkan beberapa contoh perilaku kandidat di masa lalu untuk memrediksi perilakunya di masa mendatang. Sekarang persoalannya, wawancara terarah seperti apa yang dapat memastikan organisasi mendapatkan informasi akurat seputar integritas kandidat?

Hal pertama yang harus dilakukan adalah dengan mendefinisikan standar perilaku integritas yang menjadi acuan dalam proses wawancara terarah ini. Hal berikutnya adalah standar pertanyaan yang akan diajukan dalam proses wawancara. Pertanyaan tersebut haruslah dibuat senetral mungkin tanpa menimbulkan tendensi tertentu, sehingga kandidat dapat merespon dengan lugas.

Untuk metode wawancara terarah ini, Novi memperkirakan reliabilitasnya mencapai 45% sampai 55%. Angka ini cukup besar mengingat banyaknya variabel yang mesti dinilai. Tapi bagaimanapun juga Novi mengingatkan bahwa berhasil tidaknya interview tergantung dari interviewernya juga. Biasanya semakin tinggi jam terbangnya, semakin valid informasi yang bisa digali oleh interviewer.

Selanjutnya Novi menambahkan bahwa integritas seseorang bisa dijaga dengan sistem organisasi yang mapan. “Bagaimanapun peluang seseorang untuk berbuat curang akan selalu ada, peluang inilah yang harus diminimumkan dengan sistem. Contohnya di industri bank, mereka selalu menerapkan dual control dalam memberikan persetujuan transaksi.” Sistem prosedur organisasi yang tertata rapi menurutnya dapat membentengi karyawan dari perbuatan melenceng.” (adt) Menggali Kepuasan User Menggunakan Tenaga Outsourcing 38 Mei 2007 Menggunakan tenaga outsourcing memang sangat efektif dan sangat efisien, terutama bagi perusahaan yang berskala besar. Apalagi kalau dilihat dari segi tanggung jawabnya, pihak user tidak bertanggung jawab akan hal apapun. Dibalik itu

semua, apakah pihak perusahaan atau user dalam menggunakan sistem outsourcing telah puas dengan kinerja tenaga outsourcing. Permasalahan kinerja sangat sensitive, hampir seluruhnya perusahaan menginginkan karyawan yang dapat memberikan keuntungan dengan pengeluaran lebih rendah, untuk inilah tenaga outsources dipilih, namun bila kinerjanya tidak baik buat apa memperkerjakan tenaga outsourcing. Lalu bagaimana menilai kepuasan user menggunakan tenaga outsourcing? Untuk mengetahui hal tersebut Manager Rekrutmen Advanced Career Indonesia (ACI), Methasari, angkat bicara, baginya, untuk mengukur tingkat kepuasan dari pihak user yang menggunakan tenaga outsourcing ACI, harus dilihat dari beberapa aspek awal. Selama ini pihak ACI untuk menghindari rasa tidak puas user yaitu dengan mengikuti apa yang dibutuhkan dan diinginkan pihak user, terutama dikaitkan dengan jobdesk. Dari jobdesk tersebut, dapat diterapkan kompetensi kepada seseorang yang sesuai dengan kriteria user, selain itu mempertimbangkan track record karyawannya seperti pendidikan. Hal lain yang tidak kalah pentingnya, dalam menilai atau mengukur kepuasan dari pihak user dalam mempergunakan tenaga outsourching, yaitu dinilai dengan tolak ukurnya. Hal pertama, dari segi kinerjanya, menurut Methasari, ini sangat penting, oleh karenanya tenaga outsourcing perlu diseleksi secara ketat, baik dari kemampuan dalam bekerja atau skill, karakternya serta track recordnya diakui. Namun kalau ditanya tentang perusahaan yang pernah komplain dengan kinerja tenaga outsourcingnya? Metha akui pihaknya pernah merasakannya akan tetapi hal tersebut bukan masalah besar, walaupun tidak sesempurna apa yang diharapkan oleh pihak user, sebagian besar user merasa puas. Tolak ukurnya masih dipercayainya tenaga outsourcing ACI, juga banyaknya permintaan dari perusahaanperusahaan lain yang ingin menggunakan tenaga outsourcingnya. Nah untuk menilai kualitas tenaga outsources perlu ada sebuah lembaga independen yang bertugas sebagai penilai kinerja tenaga outsourcing, ”yah kalau bisa dalam satu tahun ada penilaian tenaga outsourcing” ungkap Metha. Lalu bagaimana dengan pihak user menanggapi kinerja tenaga outsourching? Human Resources Director PT. Nutricia Indonesia Sejahtera Maezar Maolana menilai pihaknya sudah lima tahun menggunakan tenaga outsourcing, sampai saat ini tenaga outsourcing memang cukup membantu dalam proses roda perusahaan, sifatnya menunjang, namun demikian bila dilihat dari tingkat kepuasan perusahaan Nutrcia dalam menggunakan tenaga outsourcing belum pada tingkat memuaskan. Hal ini didasarkan atas penilaian dan kontrol dalam evaluasi berkelanjutan dan intensif, yang dilakukan oleh pihak perusahaan terutama dalam hal kualitas kerja tenaga outsourscing. Memang diakui ketidakpuasan yang selama ini dirasakan, terutama pada kemampuan, kualitas kerja serta disiplinnya, selain itu banyak kriteria yang diberikan kepada pihak Nutrcia menurut pria penggemar Dansa Salsa ini, tidak sesuai dengan harapan. Karenanya, untuk meminimalisir permasalahan tersebut pihak perusahaan Nutricia memberikan pelatihan untuk mengembangkan kualitas tenaga outsource, namun bila

tenaga outsource tersebut tidak berubah, maka kebijakan perusahaan akan dikembalikan kepada pihak perusahaan outsourcing. Secara umum tenaga outsources di PT. Nutricia sudah memenuhi syarat, tetapi bila dinilai terhadap kriteria atau dari segi International Standard Organization, Good Manufacturing Practice, dan Good Hygiene perlu diawasi secara ketat. Sementara itu, PT. Kalbe Morinaga Indonesia, sebuah perusahaan gabungan antara PT. Kalbe Farma, Tbk dengan Morinaga Jepang dalam menilai kinerja tenaga outsourcing, dijelaskan Human Resources Manager PT. Kalbe Morinaga Indonesia Laurensia Lunawati tidak semuanya kinerja dari tenaga outsourcing mengecewakan dalam hal kualitasnya, ada sebagian yang mempunyai kualitas yang cukup memuaskan, baik tenaga outsources yang tidak harus memerlukan keahlian khusus, juga karyawan Outsources yang memiliki keahlian khusus. Kalau melihat dari tingkat kepuasan, bagi perempuan yang mempunyai hobi menyanyi ini, bila diukur dari 1-5, maka tingkat kepuasan adalah 3 (Cukup Memuaskan). Tolak ukurnya adalah pekerjaan mereka mencapai target, dan behaviour mereka masih dalam proses penyesuaian dengan Core Value perusahaan. Hal ini didapat dari hasil catatan Observasi atasan langsungnya dan dimasukkan dalam format penilaian khusus. Sebagian dalam observasi tersebut menilai kinerja tenaga outsourcing terutama mengenai Kedisiplinan, dan semangat kerja yang minim dari beberapa karyawan outsource. Biasanya pihak PT. Kalbe Morinaga Indonesia mempergunakan 4 Perusahaan outsource. Perbandingan Kinerjanya sama, karena Kualifikasi, maupun semua ketentuan dari kontrak kerjasamanya di samakan. “Kami menggunakan lebih dari satu outsource, supaya proses rekruitmentnya lebih cepat, dan ada specialisasi bidang pekerjaan dari tiap-tiap outsource, dan juga supaya perusahaan outsource tersebut dapat berupaya secara maksimal untuk mendapatkan kandidat karyawan outsource yang terbaik. Tutup wawancara HC dengan Laurensia Lunawati, Human Resources Manager PT. Kalbe Morinaga Indonesia. Mengukur tingkat kepuasan tergantung cara pandang user dalam menggunakan tenaga outsources, sehingga setiap perusahaan akan mempunyai definisi tersendiri. (fir) Menggali keefektifan Assessment By Web Edisi 37, April 2007 Berkembangnya teknologi di bidang internet, ternyata membawa pengaruh tersendiri terhadap perkembangan metode rekrutmen karyawan. Seperti halnya assessment yang sebelumnya dilakukan secara langsung atau face to face, sekarang ini mulai mengalih perhatiannya ke media web. Berkembangnya teknologi di bidang internet, ternyata membawa pengaruh tersendiri terhadap perkembangan metode rekrutmen karyawan. Seperti halnya assessment yang sebelumnya dilakukan secara langsung atau face to face, sekarang ini mulai mengalih perhatiannya ke media web. Masalahnya sekarang apakah perkembangan metode assessment by web tersebut bisa diterapkan secara maksimal di Indonesia, ditengah culture atau budaya yang masih belum terukur integritynya. Hal ini menjadi pertanyaan besar, karena terkait dengan keefektifan metode tersebut. Pihak assessor sebagai yang melakukan penilaian terbentur dengan terbatasnya lingkup dengan kandidat, akibatnya seperti membeli kucing dalam karung, DDI menilai perlu ada pembenahan culture integrity terlebih dahulu, disamping itu untuk

masalah toolsnya belum tersedia dengan baik, bila begitu metode ini kurang cukup efektif dilakukan di Indonesia. Tetapi kita juga tidak bisa menutup mata, dengan metode assessment by web ini, kalaupun metode ini kurang cocok di jalankan di Indonesia, bagaimana metode ini kedepan dapat secara maksimal digunakan? Daya Dimensi Indonesia (DDI) melalui Konsultan Seniornya Sintawati Putri saat ditemui di kantornya, menjelaskan proses assessment melalui web, harus dilihat dari tujuannya keobjektifan assessment, seperti untuk proses rekrutmen, di dalam proses tersebut harus diingat perlu adanya tools of talent. Seiring masalah tersebut, gate line kode etik pelaksanaan assessment center belum mencakup code of conduct, assessor dibelakang web base belum secara maksimal diterapkan dengan kata lain perlu ada pembenahan untuk meningkatan kualitas assessor yang terakreditasi secara profesional. Sementara itu, bila dilihat pada proses yang selama ini dilakukan baru mencakup assessment center bagi metodelogi yang langsung terlihat, untuk web base belum ada kode etiknya. “ Biasanya assessment by web sebagai awal seleksi saja atau pre screen," ungkap perempuan yang akrab dipanggil Ibu Sinta ini, dan hal tersebut seperti tes pada umumnya assessment lewat web pun memakai batas waktu, dan harus ada 3 assessor agar hasilnya sesuai”, tambahnya. Sekarang seberapa jauhkah kefektifan dari metode assessment by web ini? Untuk menjawabnya, DDI menilai hal tersebut tergantung dari toolsnya, karena dengan mempunyai tools yang baik, maka tanpa proses face to face pun pihak assessor dapat menilai kemampuan intelligence atau tes yang berkisar pengetahuan, selain untuk jangkauan dan efisiensi biaya pun dapat berpengaruh dengan metode assessment by web. Walaupun demikian assessment by web dapat menjadi tidak efektif bila ditinjau dari terbatasnya feed back secara langsung antara assessor dan kandidat (karena tidak face to face) karena terbatasnya ruang proses dalam penilaian, bisa jadi bukan kandidat bersangkutan yang melakukan simulasi, strategic planning, dan presentasi sewaktu assessor melakukan assessment lewat web. Lalu bagaimana persiapan untuk proses Assessment by web ke depan? Bersandar pada konsep dasar Assessment. Pada dasarnya menurut Kepala UPT PMO ITB, Ir.Nia Kurniasih Pontoh,MT, langkah awal yang harus dilakukan adalah kemampuan untuk dapat memperlihatkan empirical evidence tentang proses Assessment by web, sehingga kita tahu upaya-upaya sistematis yang harus dilakukan tentang sosialisasi konsep Assessment by web ini. Permasalahan yang mendasar adalah apakah teknologi web sudah memasyarakat? Tampaknya hal ini menjadi permasalahan utama. Lanjut Nia Kurniasih, secara garis besar, upaya yang dilakukan UPT PMO ITB adalah untuk mempersiapkan assessment by web kedepan dengan membangun Assessment Center berbasis teknologi, yaitu Digital Assessment Center Technology pada tahun 2004. Sebagai langkah awal pihak UPT PMO ITB mempersiapkan Assessment Center yang siap melakukan pengukuran kompetensi individu dengan menggunakan multi metoda

dan multi alat ukur yang dilakukan oleh multi assessor sehingga memenuhi standar dan kode etik assessment individu secara internasional. Pusat assessment mengukur tidak hanya terbatas pada soft competency yang dirasa sangat penting, tetapi juga untuk mengukur hard competency, melalui assesment yang dikomputerisasi. Media dan alat tersebut untuk melakukan rekrutmen, seleksi, promosi, penempatan, penilaian kinerja, perencanaan jalur karir, terminasi, dan sistem informasi manajemen SDM secara efektif, efisien, reliable, valid, dan tidak diskriminatif. Beberapa metode yang digunakan oleh Assessment Center ITB antara lain adalah sebagai berikut: Computer Assissted Testing (CAT) Salah satu metode yang digunakan untuk assessment adalah menggunakan Computer Assisted Testing (CAT). CAT adalah salah satu metode self assessment individu dengan menggunakan media komputer. Alat ukur yang digunakan dalam CAT berupa kuesioner. Dengan berbantukan komputer, responden/peserta diminta untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dan hasilnya (berupa level kompetensi) dapat langsung diproses oleh komputer dengan cepat. Hal ini tentu saja sangat menguntungkan karena akan menghemat waktu assessor untuk mengolah data. Dengan demikian, waktu assessor akan sepenuhnya terkonsentrasi untuk menganalisis hasil assessment tersebut. Validitas alat ukur CAT adalah 0.708. Digital Psychological Assessment Metode lain dalam assessment yang dilakukan adalah menggunakan psychological tools yang dikomputerisasi atau Digital Psychological Assessment. Berdasarkan hasil uji korelasi psychological assessment melalui komputer dengan psychological assessment secara tertulis didapatkan koefisien korelasi sebesar 0.719. Pada prinsipnya, Assessment Center adalah assessment by multiteknik & multiresponse. Assessment by web merupakan suatu ‘pembaharuan’ sejalan dengan kemajuan teknologi. Dalam membangun assessment by web tentu harus memperhatikan metodologi yang harus dipatuhi dalam lingkup assessment. Sejumlah persyaratan tentang validitas dan reliabilitas alat ukur assessment by web harus benar-benar telah distandardisasi. (fir) Efektifkah Interview Melalui Telepon? No. 35 - Februari 2007 Rekrutmen merupakan sebuah langkah awal dalam perkembang-an masa depan perusahaan, bila terjadi salah rekrut akan berimbas banyaknya masalah selain mahal biaya yang telah dikeluarkan. Dalam mengantisipasi permasalahan proses rekrutmen, metode dan strategi menjadi faktor yang sangat menentukan, salah satu metode yang sekarang ini mulai diperkenalkan adalah interview melalui telepon. Namun, seberapa efektifnya metode tersebut dapat maksimal sesuai dengan keinginan? Kalau di luar negeri metode ini sudah dikenal, biasanya interview melalui telepon merupakan interview tahap pertama atau pre-screen, banyak pertimbangan terutama untuk menimalisir biaya, jangkauan lebih luas dan menghemat waktu.

Apakah metode ini efektif bila dijalankan? Konsultan dari Consult Group, Baby Agustine, angkat bicara metode interview melalui telepon pihaknya sangat tidak setuju, karena tidak akan mendapatkan hasil yang maksimal serta tidak akan mendapatkan sesuatu yang lebih baik, Consult Group lebih mengutamakan interview secara langsung atau face to face, walau pada akhirnya bila interview lewat telepon menjadi alternatif karena disebabkan kandidat tidak dapat hadir atau sibuk, berada di luar negeri. Interview lewat telepon lebih dipakai sebagai tahap awal atau pre-screen, karena akan ada second opinion dari tim selanjutnya yang akan menilai kebenaran dan mencarikan desk yang paling cocok untuk klien. Dari segi keenergikannya tidak dapat dinilai, imbasnya malah akan buang-buang waktu. Interview melalui telepon pun tidak akan seluas pertanyaan interview langsung, materi yang ditanyakan juga seputar track record, posisi yang diinginkan serta gaji. Sementara itu, sedikit berbeda pendapat First Asia yang selama ini telah menjalankan sistem interview melalui telepon, selain sistem melalui email yang telah diterapkan, biasanya sudah mempunyai format pertanyaan yang sangat luas, biasanya pertanyaan yang diajukan sudaah lebih mendalam yang menyangkut track record selama bekerja di perusahaan sebelumnya. First Asia sendiri dalam menjalankan kedua system tersebut selama ini tidak ada masalah dan sistem tersebut sangat efektif terutama dilihat dari segi efisien waktu, jangkauan yang luas, selain itu kandidat yang sulit untuk approach interview dapat dilakukan dengan sistem ini. ”Memang sistem interview lewat telepon yang dijalankan selama ini efektif dan berjalan sesuai yang diinginkan” kata Associate Consultan dari First Asia Yani Karina Tasha”. Lanjutnya, sebenarnya interview lewat telepon bisa dapat menggali lebih dalam tentang kandidat tersebut, tergantung interviewernya dan itu tidak perlu bertemu secara face to face, kandidat yang telah berhasil direkrutpun kehadiran mereka sebatas mempertemukan dengan klien dan tidak perlu ada second opinion dari pihak First Asia. Dilihat dari segi biaya pun diakui memang lebih efisien karena tidak perlu mengeluarkan biaya perjalanan baik bagi kandidat maupun pihak First Asia. Menyangkut pertanyaan yang diajukan oleh pihak First Asia yang menangani lebih kearah level manajer, maka lebih me-ngarahkan seputar job desk yang dilakukan sekarang ini, track karirnya, tentang perusahaan sekarang ini, gaji, serta motivasi dan kenapa mereka pindah dari perusahaannya. Mengenai keefektifan jumlah yang berhasil direkrut dibandingkan dengan interview secara langsung, memang diakui interview lewat telepon masih minim, hal tersebut bukan didasarkan atas ketidak efektifannya sistem ini, namun lebih didasarkan atas frekuensi interview secara langsung lebih sering diterapkan, interview melalui telepon belum membudaya.

Dibawah ini ada beberapa tips yang bisa menjadi pegangan bagi yang di interview lewat telepon : 1. Pastikan anda tidak menyela yang mewawancarai anda. 2. Pastikan memberikan nama yang benar kepada yang mewawancarai anda dan menanyakan nama yang mewancara anda, agar selanjutnya dapat mempermudah anda. 3. Jangan menjawab ya atau tidak, tetapi jawab pertanyaan dengan benar tapi ringkas. 4. Tunjukkan ke profesionalan melalui suara anda. 5. Siapkan alat tulis seperti notes dan pulpen. 6. Jangan panik ketika menjawab pertanyaan. 7. Bertanyalah sebagai bentuk anda tertarik dengan perusahaan yang anda lamar. 8. Jangan lupa ucapakan terima kasih di akhir wawancara. 9. Tindak lanjut hasil wawancara pada notes atau e-mail. Demikian beberapa tips yang bisa menjadi peganan anda disaat di interview lewat telepon, atau anda punya persiapan lain silahkan coba, semoga berhasil. Memilih Agen Outsourcing Edisi 41 Agustus 2007 Di era industri modern saat ini, setiap perusahaan dituntut untuk melakukan segala sesuatunya dengan cepat, efektif dan efisien. Termasuk dalam proses rekrutmen. Di bidang rekrutmen, kehadiran perusahaan outsourcing membuat perusahaan memiliki alternatif dalam menjalankan bisnisnya. Kehadiran perusahaan outsourcing memang sudah menjadi kebutuhan bagi perusahaan saat ini. Bagaimana tidak, disaat mereka dituntut untuk lebih efektif dan efisien, berkat adanya jasa perusahaan outsorcing kini mereka bisa memfokuskan perhatian dalam mengurus bisnisnya. Perusahaan kini tidak perlu melakukan proses rekrutmen sendiri yang bisa memakan waktu dan biaya yang tidak sedikit terutama untuk sektor yang bukan menjadi bagian dari core business perusahaan tersebut. Namun, untuk memilih perusahaan outsourcing yang sesuai dengan keinginan tentunya tidak mudah. Proses pemilihan perusahaan outsourcing pun tidak hanya melibatkan penggunanya saja. Setidaknya minimal ada dua pihak yang terlibat dalam proses pemilihan ini yaitu dari user atau penggunanya dan HR. "Yang terlibat dalam memilih agen outsoucing pertama Human Resource Development, kedua usernya sendiri, ketiga kita biasa sebut penitia penyeleksi atau vendor management", ujar Rasyidin Muluk, Head Sales Management Consumer Liabilities & E-Channel Permata Bank. Di Permata Bank, ketiga pihak tersebut punya tugas masing-masing. Biasanya HR bertugas mencari perusahaan outsourcing yang akan disertakan, vendor management untuk menyeleksi kualifikasinya, dan pengguna mengambil keputusan finalnya. Tapi tak jarang pula user ikut mencari perusahaan outsourcing yang akan ikut dalam proses tender. Meskipun dalam proses pemilihannya melibatkan beberapa pihak, namun menurut Rasyidin Muluk keputusan final tetap ditangan user. "Keterlibatan kita cukup intens ya. Selain kita mencari agency atau vendornya, kita juga terlibat dalam final

decisison. Karena biar bagaimanapun finalnya adalah kita. Biasanya HRD itu preliminarinya, tapi keputusan final ada di bisnis unit", tambahnya. Sementara itu R. FX. Harry Susanto, Human Resources Business Partner Division Head LippoBank mengungkapkan hal yang tidak jauh berbeda. "Kita membentuk komite pemilihan outsorcing. HR berfungsi untuk melihat, bagaimana rekrutmennya, aturan mainnya, dan dari sisi ketenagakerjaan. Kemudian dilihat juga paket renumerationnya apakah sesuai atau tidak". Biasanya HR dan user menjadi anggota dari komite tersebut. Lalu siapa pihak yang nantinya bertanggung jawab terhadap tenaga kerja outsorcing selain tentunya perusahaan outsourcing itu sendiri? "Yang bertanggung jawab adalah user. User yang harus memantau penggunaan dari outsourcing company tersebut. mereka yang harus melihat apakah bisa tetap dipertahankan atau tidak. Tentunya kan itu akan kembali sinerginya ke perusahaan juga ya. Kalau dia melayaninya jelek, yang ikut terbawa kan perusahaan juga", ujar Harry. Oleh karena itu proses engagement antara perusahaan dan karyawan dari outsourcing company harus berjalan dengan mulus. "Kita berupaya menciptakan suasana kerja sekondusif mungkin, dalam komunikasi mereka juga kita libatkan, kalau ada meeting koordinasi atau acara-acara seperti outing juga kita undang. Tujuannya agar mereka merasa bagian dari kita sehingga mereka akan berbuat yang lebih baik", tutur Rasyidin Muluk. Sebelum memilih perusahaan outsourcing yang cocok dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sebagai user Rasyidin melihat ada beberapa hal yang dilakukan pihaknya. "Awalnya yang kita lihat adalah legal documentnya seperti SIUP, NPWP, surat izin dan lain sebagainya. Kalau memang secara legal memenuhi syarat kita baru melangkah ke hal-hal yang sifatnya teknis", terangnya. Untuk aspek ini Rasyidin memiliki parameter dalam menilai kualitas dari perusahaan outsourcing tersebut. "Yang pertama adalah kemampuan mereka untuk menjadi agen outsource. Berapa lama sih mereka sudah berdiri. Yang kedua, kita lihat tenaga ahli yang mendukung operasional perusahaan itu. Tenaga ahli itu misalnya psikolognya. Terus rekrutmen timnya. Kalau saya dalam bidang sales manajemen, saya akan melihat apakah di perusahaan itu ada orang yang expert dalam bidang sales dan lain sebagainya". "Terus kita juga lihat sistem pendukung opersional vendor outsourcing tersebut. Sistem HR-nya, sistem rekrutmen prosesnya, dan lain sebagainya. Lalu kita lihat juga sertifikasinya. Apakah sudah mendapatkan sertifikasi dari badan yang berwenang seperti dari Depnaker atau asosiasi pengerah jasa tenaga kerja. Yang terakhir dari sisi quality adalah kita melihat berapa banyak klien yang sudah di manage company tersebut", papar Rasyidin Muluk panjang lebar. Selain kualitas, Rasyidin Muluk juga melihat kapabilitas perusahaan outsourcing sebagai hal yang perlu diperhatikan. "Kita pasti akan melihat performance dari perusahaan tersebut. biasanya kita minta neraca keuangannya. Lalu database HR mereka berapa banyak. Karena ini menyangkut kapasitas pemenuhan kuota yang kita berikan ke mereka. Bisa dibayangkan, kalau Permata Bank misalnya butuh 1000 orang tetapi mereka tidak memiliki database yang cukup, itu pasti delivery servicenya akan lama dan ini akan berdampak ke bisnis kita juga". "Yang tadinya tujuan outsourcing ingin mempercepat proses justru akan memperlambat proses. Itu kita nggak mau. Bagaimana komitmen mereka mengirim,

sarana pengirimannya apa, lama pemenuhan kuota yang kita berikan", tambahnya. Mengenai delivery juga menjadi hal yang harus krusial karena berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Yang terakhir adalah safety dan service yang diberikan perusahaan outsourcing kepada pekerjanya. "Safety and service adalah bagaimana mereka menjamin tenaga kerja yang mereka kelola. Fasilitas-fasilitas apa yang mereka berikan seperti asuransi kesehatan", kata Rasyidin. Sementara itu dari sisi HR, Harry juga melihat bahwa faktor kualitas merupakan hal yang utama dalam memilih perusahaan outsourcing yang akan dijadikan rekanan. "Tentunya dari sisi kualitas itu harus diperhatikan. Demikian juga ketersediaan ketenaga kerjaan outsourcing company-nya. Kalau dari sisi HR tentunya kesesuaian dari sisi aturan perekutannya, apakah memenuhi standar kita atau tidak", tambah Harry. Harry berpendapat bahwa kendala yang sering dihadapinya adalah manakala pekerjaan yang dibutuhkan terlalu spesifik. "Terkadang kita hanya dihadapi satu atau dua outsourcing company, jadi kita nggak bisa memilih. Dengan begitu kualitasnya jadi rendah karena tidak kompetitif", ujarnya seraya menunjuk bidang call centre sebagai pekerjaan yang agak sulit dicari karena masih relatif sedikit itu yang punya infrastruktur dan tenaga pelayanan bagus. Mengoptimalkan Rotasi dalam Pengembangan Karyawan Edisi 41 Agustus 2007 Ada anggapan di kalangan karyawan yang memandang apabila seseorang dirotasikan berarti karyawan tersebut akan menjalani satu dari dua kemungkinan: promosi atau mutasi. Padahal bagi pihak manajemen hal tersebut sangat lumrah dan merupakan bagian dari employee development. Ada banyak cara yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan karyawan. Salah satu caranya yaitu dengan melakukan rotasi. Malah di perusahaan yang termasuk dalam corporate group, biasanya karyawan dirotasikan tidak lagi antar divisi melainkan antar perusahaan yang tergabung dalam corporate group tersebut. Struktur perusahaan yang memiliki lebih dari satu bidang usaha bila kita sadari merupakan sebuah keuntungan karena perusahaan dapat lebih leluasa dalam menempatkan karyawannya. Tentu saja hal ini ada syaratnya. Tiap perusahaan yang tergabung dalam group corporate tersebut harus memiliki sistem yang baik. Dalam hal ini kita bisa melihat ke grup Astra. Selama ini kita mengenal Astra sebagai group corporate yang memiliki sistem yang bagus sehingga mereka dapat mengoptimalkan sistem tersebut untuk mendukung program employee development mereka. Hal ini membuat rotasi karyawan dapat berjalan dengan lancar. Saat dimintai pendapatnya mengenai hal ini, Sapta Putra Yadi, Vice PresidentCorporate Human Resources PT. Medco Energi International Tbk., mengungkapkan bahwa rotasi merupakan salah satu jalan untuk mengembangkan potensi karyawan dan untuk mengukur siapa-siapa saja calon yang akan duduk di posisi puncak. "Karena tujuannya yang lebih banyak untuk mengukur pantas tidaknya seseorang untuk ke atas, menurut saya rotasi cukup efektif. Kalau dia di atas kan harus

memimpin bermacam-macam fungsi. Nah, kalau dia tidak pernah mencoba fungsifungsi di luar yang sudah dia kuasai, kan kita tidak bisa mengukur kemampuan dia bagaimana. Leadershipnya, kemampuan manajerialnya bagaimana, ini mesti dukur melalui proses seperti itu", ujar Sapta. Sementara itu Yulia Yasmina, Senior Manager Human Performance PT Accenture punya pendapat berbeda. "Kita lihat dulu objektinya untuk apa. Dibilang untuk pengembangan performance sebenarnya masih belum cukup", kata Yulia. Dalam pengembangan karyawan di PT Accenture, Yulia melihatnya berdasarkan dua sudut pandang. "Pertama, kalau orang itu akan didevelop sebagai seorang generalis, ujungnya nanti kan menjadi leader di perusahaan. Karena itu pola pengembangannya bisa dirotasi dengan tujuan agar dia punya exposure ke pekerjaan-pekerjaan yang berbeda-beda", tambahnya. Tapi menurutnya lagi, rotasi tidak tepat bila digunakan untuk mendevelop seseorang bila tujuannya menajdi spesialis. "Tapi kalau talent managementnya ingin orang itu diarahkan ke suatu yang spesifik atau ujungnya menjadi spesialis, rotasi bukan cara pengembangan yang baik untuk dia. Justru dia harus didevelop, dipertajam lagi dia mau jadi spesialis apa. Jadi di enhanced, tapi tetap di areanya dia". Memetakan Potensi, Performa dan Kinerja Untuk menentukan siapa-siapa saja karyawan yang akan dikembangkan lebih jauh, Sapta Putra Yadi memiliki program tersendiri. Pertama, ia membuat list posisi-posisi apa saja yang bisa dipakai untuk rotasi. "Di dalam banyak perusahaan, biasanya yang sering dipakai itu HR manager. Misalnya seseorang berbakat di engineering kemudian ditaruh jadi HR manager selama dua tahun. Tidak harus jadi manager, mungkin bisa jadi staf dulu. Jadi ada proses zigzag yang membuat mereka menuju ke atas". Rata-rata, karyawan yang ditempatkan di suatu posisi dalam proses rotasi jangka waktunya dua atau tiga tahun. Setahun pertama merupakan masa pengenalan situasi bagi si karyawan di posisi tersebut. Sehingga di tahun kedua diharapkan dia dapat mendevelop sesuatu yang meaningful. "Yang kira-kira bisa meninggalkan jejak dalam arti sesuatu yang mengingatkan orang. Sehingga sewaktu dia pindah ke tempat lain dia juga meninggalkan jejak baru yang membuat orang berpikir kalau dia pantas jadi leader", jelasnya. Tahap kedua adalah menentukan siapa saja karyawan-karyawan yang memiliki talent yang akan disertakan dalam proses pengembangan lebih lanjut. "Kita identifikasi mereka dengan kita kirim ke assessment centre. Kemudian kita lihat hasilnya. Nanti hasil ini kita combine dengan catatan-catatan pengalaman performance untuk kemudian kita bikin petanya", terang pria kelahiran Jambi 20 Mei 1954 ini. Sapta menambahkan bahwa dalam peta ini ada dua aspek yang diukur. Pertama yaitu potensi si karyawan. Sedangkan yang kedua adalah catatan performa dan kinerjanya. "Nanti ada low, medium, high. Kalau keduanya high, dialah yang disebut talent tadi. Biasanya ini yang disertakan dalam proses development lebih lanjut". Saat ini, Medco Energi sedang mengerjakan peta tersebut. Sapta berharap bulan Agustus ini akan mendapatkan hasilnya. Sementara itu PT Accenture memiliki cara yang berbeda dalam mengembangkan karyawannya. "Kita nggak dua-duanya juga karena kan kita konsultan. Di sini levelnya ada analyst, consultant, manager, senior manager, senior executive. Sampai

consultant level cara pengembangannya lebih mirip ke spesialis. Jadi content knowledgenya dulu yang kita kasih ke dia sampai sampai project-project dan training-training yang sudah diatur", ujar Yulia. "Tapi begitu masuk ke manager arahnya sudah mulai ke generalis. Karena dia sudah jadi manager yang benar-benar definisi manager yang harus memanage team project. Di team project itu kan terdiri dari macam-macam pekerjaan seperti IT, data, human performance. Dia kan mesti expose ke masing-masing area itu biar dia bisa manage semuanya", paparnya lagi. Kembali lagi mengenai rotasi, Yulia melihat di perusahaan konsultan seperti PT Accenture memiliki pola pengembangan yang berbeda dengan perusahaan di luar bidang konsultan. "Kita nggak bisa bilang itu rotasi karena kerjaan kita consulting, dari project ke project. Setelah selesai mengerjakan satu project yang banyak mengerjakan A, kemudian mengerjakan project lain yang A nya sedikit dan mulai belajar mengenai B. Jadi bukan rotasi". Yulia mencoba membandingkan bahwa untuk perusahaan non-consulting, company tersebut mesti mendefinisikan mana yang core talent mereka yang memang nantinya ditargetkan apakah menjadi generalis atau spesialis. "Nah, orang ini yang kemudian diberi special treatment dalam hal development". Selain itu ada beberapa hal yang menjadi kendala dalam rotasi yang dilakukan perusahaan. Yang pertama adalah orangnya tidak mau dirotasi. Yang kedua adalah atasannya yang tidak mau melepas anak buahnya. Menurut Yulia, hal itu terjadi karena kurangnya komunikasi dari manajemen. "Kalau kita mau punya succession management, talent management yang benar secara sistem, kan mesti ada proper communication dari manajemennya. Jadi harus dikasih tahu kalau rotasi ini dilakukan dalam rangka pengembangan talent management atau succession management. Karena kalau komunikasinya kurang, orang jadi tidak tahu rotasi itu untuk apa", tutup Yulia. Best Practice Mudah, Tapi Hati-hati Edisi 39, Juni 2007 Bagi Direktur HR TNT Indonesia, Irvandi Ferizal, best practice adalah salah satu cara yang praktis dalam penerapan konsep knowledge management. “Best practice adalah metode yang paling simple, paling efisien, paling tanpa mengeluarkan biaya untuk knowledge management”, ujarnya saat ditemui HC dikantornya pertengahan bulan lalu.

Karena memang dalam prosesnya, best practice dapat terjadi saat seminar, diskusi, sharing, dimana kita saling bertukar ide dan pengalaman. Tujuannya tak lain untuk mengetahui bagaimana menerapkan sebuah konsep yang benar.

Irvandi mengakui terkadang untuk menerapkan sebuah konsep atau hal yang baru di perusahaan cukup berat. Oleh karena itu tak ada salahnya melakukan best practice. “Kalau membangun dari nol kan berat”, ujarnya. Selama melakukan best practice di

TNT, ada tiga cara yang sering dilakukannya. Yang pertama adalah melakukan best practice antar sesama TNT dari negara lain.

Dalam hal ini, ia merasa beruntung karena TNT merupakan perusahaan global yang tersebar di banyak negara. Sehingga ia dapat memiliki akses yang luas untuk melakukan sharing best practice dengan TNT di negara lain.

Sebagai fasilitator untuk sharing dan transfer informasi, TNT mempunyai sistem bernama TNT intranet. Dengan sistem tersebut ia dapat dengan mudah melihat bagaimana penerapan suatu sistem pada TNT di negara lain berjalan. “Itu memudahkan saya. Katakanlah saya mau tahu tentang policy, saya mau tahu tentang sebuah program training, tinggal saya masuk intranet”, ujarnya. Meskipun mudah, tapi ia melihat hal ini berbahaya kalau tidak berhati-hati dalam memilih dan mengadopsi program yang sesuai. Karena kondisi di TNT Indonesia dengan TNT di negara lain tentu berbeda. Meskipun ada sistem yang bagus, terkadang sistem tersebut belum tentu sesuai. “Ujung-ujungnya kembali ke tujuan. Tujuan saya ambil itu buat apa, memperbaiki sistem kan ya”.

Cara yang kedua adalah melakukan best practice dengan perusahaan lain. Dalam melakukan best practice dengan perusahaan lain, Irvandi cenderung ingin mengetahui bagaimana tren yang ada di luar. Predikat HR Excellence 2006 yang disematkan SWA dan LM FEUI menunjukkan apresiasi pihak luar terhadap keberhasilan TNT Indonesia dalam membangun sistem HR nya. Meskipun secara jujur Irvandi mengakui banyak perusahaan lain yang melakukan best practice ke TNT, namun ia tidak ingin terlena. “Kita harus berbesar hati bahwa ternyata seringkali banyak hal yang dilakukan orang lain lebih baik. Yang bahaya kalau orang HR hidup di menara gading”, ujarnya beranalogi.

Maksudnya jangan sampai HR hanya memikirkan sejauhmana pencapaian perusahaannya saja tanpa melihat pencapaian perusahaan lain. “Oke kalau kita selalu mencapai target. Itu betul. Tapi pertanyaannya, perusahaan lain bagaimana angkanya. Kalau perusahaan lain bisa mencapai angka lebih baik kenapa kita nggak?”, kata Irvandi.

Selain itu, best practice menurutnya tidak hanya terjadi antar perusahaan atau company level, tetapi juga antar sesama individu di perusahaan. Inilah yang menurutnya disebut dengan knowledge management.

Menurut Irvandi, perusahaan sebenarnya memiliki knowledge yang banyak dalam diri individu-individu di perusahaan. Knowledge itulah yang bisa di sharing untuk best practice. “Kita biasa sharing pengalaman baik

itu kesuksesan maupun kegagalan. Jadi best practice tidak hanya selalu belajar dari hal-hal yang berhasil, tapi juga kenapa bisa gagal? Jadi sekali lagi di intra perusahaan juga bisa dilakukan”, papar Irvandi.

Menghargai Etika dan Profesionalitas

Dalam lingkup company level, Irvandi melihat bukan hal yang mudah melakukan best practice dalam rangka pengembangan perusahaan. Karena setiap perusahaan mempunyai kultur yang berbeda. Jadi kita tidak bisa mencontoh konsep yang ada di perusahaan lain mentah-mentah karena dapat menimbulkan shock culture. Dalam melakukan best practice ke TNT negara lain yang notabene sama-sama bagian dari TNT pun Irvandi tidak bisa sembarangan.

“Yang belum tentu cocok bukan hanya kultur ya, tetapi juga dengan proses yang ada hari ini”.

Selain kultur, perusahaan yang ingin melakukan best practice juga harus memperhatikan struktur atau hirarki perusahaan. Ia menghimbau jangan sampai hal yang masuk merusak struktur yang sudah ada. “Struktur ini kan berkaitan dengan sistem. Sistem, prosedur yang sudah berjalan ini bukan berarti nggak boleh dirombak.

Tapi jangan sampai akhirnya nggak harmoni. Artinya merusak kestabilan. Itu lho yang kadang-kadang nggak dilihat”, ujar pria kelahiran Padang ini. Hal yang paling penting sebelum melakukan best practice menurut Irvandi adalah mengetahui tujuan dan kebutuhannya terlebih dahulu. Jadi tidak hanya best practice tetapi juga best fit. “Cukup banyak di antara kita, termasuk saya, tergoda dengan apa yang lagi menarik, apa yang lagi trend. Padahal belum tentu perusahaan butuh. Kayaknya ada ketakutan kalau kita nggak ambil itu belum lengkap”, ungkapnya.

Ia melihat ada kendala yang sering terjadi yang dialami perusahaan dalam melakukan best practice. Kendala tersebut yaitu kesulitan dalam memformulasikan hal baru ke dalam perusahaan.

Dalam best practice, Irvandi juga menghimbau agar para pelaku HR bersikap professional dan punya etika baik dalam sharingknowledge. Tak bisa dipungkiri memang terkadang dalam sharing best practice perusahaan merasa takut ditiru perusahan lain terutama kompetiornya. Jadi dalam sharing best practice semua pihak harus

didasari etika baik. “Artinya begini, pihak yang membuka diri nggak perlu curiga.

Kan nggak perlu juga dibuka semuanya. Hanya beberapa point yang penting saja. Saat menjadi pembicara seminar yang saya ceritakan konsep-konsep umum kok”, katanya.

Di lain sisi, pihak yang mengadopt harus menghargai perusahaan lain. “Jangan semua diambil lalu tinggal ganti logo saja. Itu kan nggak menghargai etika dan hal itu yang membuat orang takut”, pungkasnya. (adt) Experiential Learning: Melatih Skill Melalui Pengalaman 38 Mei 2007 Berkaca dari petuah orang bijak yang mengatakan bahwa pengalaman merupakan guru yang baik memang benar adanya. Bila anda pernah mengalami suatu kegagalan tentu alangkah baiknya bila anda mampu mengambil hikmah dari pengalaman buruk tersebut dan menjadikannya sebagai sebuah proses pembelajaran. Konsep tersebut bisa jadi merupakan awal pemikiran dari metode experiential learning. Apa yang dimaksud dengan experiential learning? Simpelnya, metode learning yang satu ini adalah belajar dari pengalaman. Dalam arti bagaimana memaknakan sebuah pengalaman sehingga bisa menjadi pembelajaran. “Experiential learning itu adalah proses belajar, proses perubahan yang menggunakan pengalaman sebagai media belajar atau pembelajaran” ujar Sahala Harahap, pakar Experiential Learning & Organizational Development yang juga Principal Sahala Consulting. “Anda mengalami sesuatu dan secara aktif berusaha menggali pemahaman, menggali makna dari pengalaman tersebut, itulah experiential”. Lalu bagaimana cara mengolah secara aktif pengalaman tersebut menjadi pemahaman? Untuk itu dibutuhkan yang namanya proses fasilitasi. “Kalau kita bicara korporasi, anda tidak bisa kan mengharapkan sebuah pengalaman nyata terjadi dulu sebelum orang bisa belajar”, kata Sahala. Oleh karena itulah untuk pembelajaran di korporasi seringkali kita membutuhkan situasi pengganti yang kita kenal dengan simulasi yang digunakan dalam bentuk games. Untuk itu ia melihat seorang konsultan sangat perlu untuk memahami situasi klien, tujuan klien serta memahami hal-hal yang terjadi di perusahaan klien saat merancang skenario fasilitasi. Melalui experiential learning, banyak bidang yang penerapannya bisa dikembangkan. Namun secara garis besar, Sahala membedakannya menjadi dua, yaitu soft skills yang terkait dengan hal seperti budaya perusahaan, sistem nilai serta sikap, dan hard skills yang mencakup technical competencies. “Kalau kita bicara mengenai perilaku-perilaku teknis mungkin lebih mudah karena seringkali parameternya lebih

konkrit. Tetapi bagaimana kalau terkait hal-hal yang soft skill?”, tanyanya. Nah, menurut Sahala di area itulah experiential learning cukup berperan. Dari kacamata experiential learning Sahala melihat ada tiga tahap proses belajar. Pertama, orang tahu informasinya sehingga knowledgenya dapat. Kedua, orang paham. Dan ketiga, orang jadi punya kepentingan untuk melakukan berperilaku? Cuma sekedar tahu atau ngerti implikasinya. Mengerti implikasinya kan. Karena Anda merasa arti pentingnya seperti apa”, ujar Sahala. Harus Didukung Sistem dan Manajemen Pengembangan soft skill seperti leadership, team work dan semangat kerja inilah yang dilakukan oleh PT. Berau Coal melalui experiential learning. Perusahaan pertambangan yang berlokasi di Berau, Kalimantan Timur ini sudah menerapkan experiential learning selama 3 tahun dan lebih dari 10 batch. Menurut Muhammad Suhada, HR & S Superintendent PT. Berau Coal, pihaknya ingin mencoba pendekatan baru dalam penyampaian training karena untuk penanganan soft skill perlu cara yang berbeda dengan hard skill. “Kami juga memahami bahwa karyawan adalah manusia dewasa yang mungkin agak kesulitan untuk mendapatkan training soft skill dengan metode classroom biasa”, katanya kepada HC. Ia sendiri melihat bahwa sejauh ini penerapan experiential learning cukup efektif karena terjadi perubahan perilaku karyawan dalam pekerjaan sehari-hari. “Dari hasil evaluasi yang kita lakukan, yang paling kelihatan adalah working climate menjadi baik dan secara tidak langsung mendukung peningkatan kinerja karyawan dan perusahaan”, sambungnya. Sebelum melaksanakan metode ini, PT. Berau Coal terlebih dahulu membuat target yang ingin dicapai dan melakukan assessment bersama fasilitator. Kemudian pihaknya mencari tahu nilai-nilai apa yang ingin dicapai serta menentukan ‘deliverable trainingnya’ dan ukuran yang diharapkan. “Pada intinya kita tentukan terlebih dahulu goalsnya beserta measurementnya. Dari situ kita bisa melakukan evaluasi apakah training yang diadakan efektif atau tidak efektif. Hanya saja karena ditujukan kepada soft skill, sehingga untuk mengevaluasi tidak bisa dalam waktu yang singkat”, papar Suhada lagi. Selanjutnya Suhada juga menjabarkan beberapa faktor yang harus dipenuhi agar experiential learning bisa diterapkan dengan baik. Yang pertama adalah dukungan dari organisasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan. “Artinya apabila secara orang-perorang diharapkan berubah tetapi tidak didukung oleh sistem dan manajemen yang sejalan pasti setelah training maka peserta akan kembali kepada perilaku yang lama”, ujarnya menegaskan. Faktor kedua adalah organisasi harus selalu melakukan improvement di setiap sesi, khususnya deliverable trainingnya. “Kalau selalu sama maka ditraining berikutnya tidak ada lagi unsur “experience” yang sepenuhnya bagi peserta berikutnya, khususnya yang sudah mendapatkan bocoran materinya”, lanjutnya. Sedangkan faktor terakhir, yang menurut Suhada paling penting adalah pada saat mendesain training harus sejalan dengan tujuan pengembangan organisasi dan nilainilai yang diharapkan oleh perusahaan. Sehingga setelah mengikuti training karyawan akan terus di-courage untuk menerapkan perilaku barunya. Memahami Hypnosis untuk Memotivasi

Edisi 37, April 2007 Sekitar abad 18 silam, Dr. Franz Anton Mesmer dari Austria mengembangkan sebuah cara berkomunikasi dengan mempengaruhi alam bawah sadar yang saat ini kita kenal dengan hypnosis. Sekitar abad 18 silam, Dr. Franz Anton Mesmer dari Austria mengembangkan sebuah cara berkomunikasi dengan mempengaruhi alam bawah sadar yang saat ini kita kenal dengan hypnosis. Perkembangan metode ini kemudian dilanjutkan oleh ilmuwan lainnya seperti Sigmund Freud yang dikenal sebagai salah satu tokoh peletak dasar-dasar ilmu kejiwaan. Setelah melalui berbagai proses penelitian dan pengembangan yang panjang, saat ini hypnosis telah menjadi salah satu cabang dari ilmu pengetahuan. Di era hypnosis modern, Dr. Milton Erickson merupakan salah satu tokoh utama yang mengembangkan ilmu pengetahuan ini. Melalui American Society of Clinical Hypnosis (ASCH) yang didirikannya tahun 1957, Dr. Milton Erickson mengembangkan hypnosis melalui riset-riset ilmiah untuk dikembangkan dibidang kesehatan. Tak heran kalau anggota dari komunitas ini terdiri dari psikolog, psikiater, perawat, dokter, terapis, dan lain-lain. Mereka menerapkan hypnosis dalam menjalankan profesi mereka. Saat ini hypnosis telah berkembang dan diaplikasikan ke berbagai bidang seperti kesehatan, pendidikan, pengembangan diri dan lain-lain. Di Amerika Serikat, contohcontoh aplikasi dari hypnosis antara lain Hypnotherapy, Clinical Hypnosis, Medical and Dental Application, Educational Application, Forensic Application, Self-hypnosis, Hypnodermatology, dan lain-lain. Selain itu saat ini juga dikenal berbagai disiplin ilmu yang merupakan pengembangan dari hypnosis seperti Neuro Linguistic Programming (NLP), Photographic Reading, dan lain-lain. Hypnosis selama ini memang kurang populer karena seringkali kalangan awam menghubungkan hypnosis atau hypnotisme dengan hal yang bersifat mistik dan magic. Walaupun seakan-akan memiliki efek yang sangat ekstrim, namun hypnosis sebenarnya sama sekali tidak memiliki hubungan dengan unsur mistik ataupun magic. Karena memang pengembangan hypnosis sendiri dilakukan secara ilmiah dan saat ini banyak dipakai dibidang kedokteran. Di Indonesia sendiri saat ini ada beberapa lembaga pelatihan hypnosis yang memberikan pelatihan semacam ini. Salah satunya adalah The Executive Hypno Training (The-EHT) yang sering mengadakan program pelatihan hypnosis. Saat diwawancara HC disela-sela pelatihan yang diadakan di Cisarua, awal Maret lalu, Iwan Toruan selaku Managing Partner The-EHT mengungkapkan bahwa ia mulai mengenal dan mempraktekkan metode hypnosis ini tatkala masih bertugas sebagai HR professional di beberapa perusahaan besar yang pernah di tanganinya seperti Sogo dan Coca Cola. Di dalam pelatihan yang bertajuk Fly High ini, diharapkan para peserta dapat mengeksploitasi potensi kekuatan diri dengan Self-Hypnosis. Self-Hypnosis sendiri merupakan proses penanaman nilai baru kedalam pikiran oleh diri sendiri untuk menghasilkan kondisi atau tindakan positif yang kita kehendaki. Selama kegiatan pelatihan, peserta sempat menjajal Firewalk atau berjalan di atas bara api dari kayu. Mustahil memang kedengarannya, karena tubuh kita pada dasarnya tidak bisa menerima panas yang melebihi 80 derajat celcius. Namun setelah menjalani terapi yang diberikan oleh therapist dari The-EHT, hampir semua peserta mampu melakukan firewalk.

Seni Komunikasi Dalam konteks pembinaan dan pengembangan karyawan, penguasaan teknik hypnosis menurut Iwan terkadang dibutuhkan di dalam proses interaksi dalam lingkungan kerja. Hypnosis menurutnya dapat terjadi saat proses coaching antara seorang atasan dan karyawannya. “Ketika saya coaching anda untuk melakukan sesuatu saya perhatikan cara berpikir anda, cara bertutur anda, cara bersifat. Ketika diperhatikan dan program pikiran bawah sadarnya nggak pas, proses penanaman nilai dapat dilakukan”, ujarnya. Tetapi Iwan menggaris bawahi atasan tersebut harus mengerti tentang dunia bawah sadar dan bagaimana memasukkan sugesti atau program baru kedalam pikiran bawah sadar bawahannya. Sementara itu bagi Meysi Deviani, seorang hypnoterapist, kepada HC menjelaskan bahwa tujuan menggunakan hypnosis dalam dunia bisnis menurutnya agar kita bisa lebih fokus dengan apa yang kita kerjakan. Selama menangani kliennya, ia sering menemukan beragam persoalan yang menyebabkan mereka gagal dalam menjalankan bisnisnya. “Kita cari apa yang menyebabkan klien kita ini kok bisnisnya agak sulit. Nanti kita cari solusinya dari diri klien tersebut”, ujar Meysi. Setelah menjalani terapi ia sering melihat bahwa kesulitan bersosialisasi menjadi penyebab bisnis kliennya sulit berkembang. Setelah memberesi masalah pada kliennya, pada tahap berikutnya ia biasanya mengeksplor kelebihan di dalam diri kliennya. Selain itu Meysi melihat bahwa program ini sangat bagus untuk memotivasi karyawan. “Pasti kan setiap orang ada masalah atau problem dimana akhirnya kerjanya jadi nggak benar. Nah disini mungkin sangat disarankan agar atasan mempelajari ini agar dia bisa memanage karyawanya”. Namun untuk melakukan hypnosis tersebut seorang atasan harus memiliki kemampuan untuk membuat suasana sekitarnya nyaman. “Karena ketika dalam kondisi nyaman, otak kiri atau logika nggak berfungsi secara optimal. Otak kanan atau bawah sadarnya yang terbuka. Setelah dia nyaman, lalu kita bisa masukkan nilai baru”, ujar Iwan Toruan. Pria kelahiran Jakarta ini bercerita bahwa ketika masih menduduki posisi HR di eks perusahaannya dulu, ia sering melakukan diskusi santai dengan bawahannya. “Mungkin secara konseptual mereka nggak sadar kalau yang mereka lakukan proses hypnosis”, lanjut Iwan. Oleh karena itulah kemampuan seseorang dalam berkomunikasi merupakan factor penting keberhasilan hypnosis. Karena bagi Meysi Deviani, hypnosis pada dasarnya merupakan seni komunikasi. “Hypnosis ini kan sebenarnya lebih ke seni komunikasi. Jadi ada kata-kata untuk memotivasi. Karena kalau kita salah menyampaikan kata-kata tersebut, akhirnya yang ditangkap pikiran bawah sadar kita itu berbeda dengan apa yang mungkin kita maksudkan”, timpalnya. Jadi efektifitas keberhasilan proses ini sangat bergantung dari cara si pemakai dalam menerapkannya. Menurut Meysi, proses ini harus dilakukan secara berulang-ulang, “Pikiran orang setiap hari menerima database baru. Seperti computer kan mungkin ada virus-virus yang masuk kedalam pikiran. Kalau tidak di upgrade lagi seperti itu mungkin efektivitasnya akan berkurang”, tukasnya.

Sementara itu Iwan Toruan melihat efektifitas hypnosis dapat dilihat dari output yang dihasilkan karyawan dalam bekerja. “Perilaku berubah, kinerja berubah, pastinya output akan naik. Artinya produktivitasnya akan naik. Pasti.”, tegasnya mantap. (adt) Bagaimana Desain Organisasi yang Ideal? Saya bekerja di perusahaan yang baru berdiri dan dipercaya untuk menangani masalah yang berhubungan dengan HR & GA. Salah satu tugas saya adalah membuat desain organisasi. Bagaimana desain organisasi yang ideal? Donna C Permana Jawaban Organization design akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi tersebut. Artinya, sebelum Anda dan team membuat organization design, Anda harus mengerti betul mengenai business model organisasi Anda. Jika Anda berada di fungsi HR dalam organisasi, akan sangat ideal jika Anda terlibat sebagai business partner dalam membuat business model tersebut. Contohnya, jika Anda berasal dari manufacturing industry, maka secara sederhana organization design akan terdiri dari Marketing, Procurement, Production, Finance, Logistics (Raw dan Finished Goods), Transportation, HR, dan IT. Semoga ini membantu Desain Organisasi dan Upah Bagaimana cara membuat desain organisasi yang up to date dan simple? Apakah pengertian dari upah dan upah pokok ? Bolehkah upah adalah upah pokok, termasuk tunjangan tetap yang dalam pengertian komponen tunjangan tetap tidak nampak secara rinci atau tidak ditampilkan ? Johannes Suparjiman , PT. Surya Pamenang Jawaban 1. Bagaimana ya membuat design Organisasi yang up to date dan simple.?Ada berbagai macam disain atau struktur organisasi, dengan kelebihan dan kekurangannya masing-masing, misalnya berdasarkan a. Fungsi (Divisi IT, Divisi Operasi, Divisi Hukum, Divisi Pemasaran dll), b. Geografi (Indonesia Bagian Barat, Tengah dll, dimana masing-masing memiliki Divisi-Divisi yang dibangun berdasarkan Fungsi), c. Matriks (satu bagian organisasi memiliki alur 'komando' ke beberapa bagian yang berbeda) d. Proses Bisnis, e. maupun kombinasi dari keempat struktur organisasi di atas. Struktur yang relatif sederhana dan umumnya digunakan organisasi adalah berdasarkan Fungsi, yang lalu berkembang ke struktur-struktur yang lain dan kombinasinya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dalam konteks struktur organisasi HR, struktur juga perlu dibentuk berdasarkan "peran" HR di dalam organisasi. Kalau peran fungsi HR di dalam organisasi hanya ingin sebagai "administrator", maka struktur disusun untuk fokus dalam memberikan pelayanan administrasi yang efisien dan efektif.

Pengembangan sistem SDM yang modern mungkin diserahkan ke pihak luar (konsultan), sementara fungsi HR hanya menggunakan atau menjalankannya saja. Sementara kalau HR ingin memiliki peran lebih strategik, dan tidak hanya bertindak sebagai "administrator", maka selain ada bagian yang fokus pada pelayanan administrasi yang efisien, akan ada bagian yang fokus pada "pengembangan program-program HR" yang ditujukan untuk membantu organisasi mencapai tujuan bisnisnya. Mungkin membantu untuk mengingat apa yang dikatakan Darwin, "Forms follow functions" -- struktur tergantung fungsi dan tujuannya. 2. Apakah pengertian dari upah dan upah pokok ? Di dalam praktek bisnis, upah umumnya diartikan sebagai gaji, dan gaji (upah) bisa terdiri dari gaji pokok (upah pokok atau juga disebut gaji dasar (basic salary)) dan tunjangan-tunjangan (allowances). Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan, UU No.13/2003 Tentang Ketenagakerjaan, Pasal 94, mengatakan bahwa besarnya upah pokok sedikitdikitnya 75 % (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. 3. Bolehkah Upah adalah Upah pokok termasuk tunjangan tetap yang dalam pengertian komponen tunjangan tetap tidak nampak secara rinci atau tidak ditampilkan ? Ada 2 alasan untuk sebaiknya menampilkan perincian: 1. Menampilkanperincian akan membantu perusahaan untuk memperlihatkan bahwa mereka memenuhi peraturan yang berlaku (UU No.13/2003, Pasal 94). 2. Tunjangan-tunjangan seperti pensiun (benefits), maupun bonus/insentif, umumnya menggunakan upah pokok sebagai dasar perhitungan, karena untuk perusahaan, biaya tetap kepegawaian yang perlu dikeluarkan akan lebih kecil bila menggunakan gaji pokok sebagai dasar perhitungan dibandingkan menggunakan gaji pokok ditambah tunjangan-tunjangan. Tidak menampilkan upah secara rinci berpotensi menyulitkan komunikasi dengan karyawan mengenai hak-hak mereka atas tunjangan-tunjangan yang ada. Catatan: Sementara itu, berdasarkan Pasal 157 UU no.13/2003, uang pesangon dan penghargaan masa kerja dihitung berdasarkan upah pokok dan segala macam bentuk tunjangan tetap. Apakah Yang Dimaksud Dengan Assessment Center? Bulan depan saya akan dikirim perusahaan saya untuk mengikuti proses assessment center. Apakah yang dimaksud dengan assessment center? Adakah kaitannya dengan penilaian kinerja saya? Sunarto Jawaban Terima kasih untuk pertanyaan Bapak. Saat ini metode assessment center memang marak digunakan oleh berbagai organisasi. Assessment Center merupakan evaluasi perilaku dengan menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa tools dan beberapa masukan. Metode ini menggunakan berbagai teknik assessment

(multiple assessment) seperti tes, wawancara, kuesioner, maupun simulasi. Teknik assessment tersebut disusun atau dipilih guna menampilkan perilaku yang telah ditentukan dalam setiap job/role yang akan diukur. Metode assessment center dapat dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk keperluan rekrutmen, seleksi, pengembangan, promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi. Biasanya sebelum Bapak diikutsertakan dalam assessment center, pihak HR yang biasanya menjadi penyelenggara akan melakukan sosialisasi mengenai tujuan diselenggarakannya assessment center. Selain itu, dalam sosialisasi akan dijelaskan pula perilaku apa saja yang akan diukur dan teknik-teknik assessment yang digunakan. Peserta assessment akan memperoleh umpan balik (feed back) dari hasil assessment center yang diikutinya. Hasil umpan balik menggambarkan area kekuatan dan area yang masih perlu dikembangkan. Tentunya gambaran ini akan sangat bermanfaat dalam meningkatkan kinerja Bapak dalam menjalankan sebuah peran. Apa Saja Faktor Yang Terkait Dengan Core Competencies? Saya seorang HRD manager dalam sebuah group perusahaan rokok terbesar di Jatim, saya ingin mendapat masukan dari ibu terkait dengan Core competencies, apakah leadership itu juga termasuk dalam core competencies? Kalau ya apa alasannya, kalau tidak apa masalahnya? Selain itu, faktor-faktor apa saja yang terkait dengan Core Competencies? Johannes Suparjiman Jawaban Sebelumnya kami ingin mengulas sedikit mengenai arti dari kompetensi dan type dari kompetensi. Kami melihat bahwa kompetensi merupakan kemampuan yang dapat membuat seseorang untuk dapat secara efektif menjalankan pekerjaannya dan mencapai obyektif dari organisasi. Kompetensi ini yang nantinya akan diterjemahkan dalam bentuk key action maupun key activities, yang membantu anggota organisasi untuk dapat mengaplikasikan dalam perannya. Kami membagi kompetensi menjadi 2 tipe, yaitu Core Competency dan Specific Competency. Core Competency atau yang kerap dikenal sebagai kompetensi dasar merupakan kompetensi yang dibutuhkan oleh seluruh job roles yang ada di sebuah organisasi. Atau dengan lebih mudah dapat dikatakan, core competency ini wajib dimiliki oleh semua anggota organisasi. Sehingga karena core competency ini merupakan kompetensi dasar, maka untuk menentukannya harus melihat kembali kepada business driver dan corporate values yang dimiliki organisasi. Dalam proses competency profiling, sangat diperlukan visionary meeting dengan direktur yang tentunya memahami dan dapat menerjemahkan business driver dan corporate values sehingga dapat ditentukan core competency dalam organisasi. Specific Competency atau yang juga dikenal sebagai kompetensi khusus, merupakan kompetensi yang dibutuhkan oleh masing-masing job role atau pekerjaan dalam organisasi. Tentunya dalam competency profiling, salah satu tahapan yang harus

dilalui adalah melakukan interview dengan incumbent (pemegang jabatan) dan interview dengan atasan. Untuk menjawab pertanyaan Bapak, apakah leadership termasuk dalam Core Competency, tentunya harus melihat kembali kepada business driver maupun corporate value dari organisasi. Dan kembali kepada pertanyaan, apakah memang diperlukan bagi semua anggota organisasi memiliki leadership skill. Jika tidak, mungkin akan lebih tepat jika leadership skill tersebut masuk pada specific competency yang tentunya harus dilihat lagi berdasarkan specific pekerjaan. Apa Saja Program Kerja HRD Secara Umum? Mohon dijelaskan meliputi apa saja program kerja hrd/personalia secara umum dan apa tujuan dari program tsb? Jawaban Setiap perusahaan dibangun dengan suatu tujuan yaitu memberikan nilai tambah bagi pemegang saham maupun stakeholders. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai oleh manusia-manusia (SDM) yang bekerja bagi perusahaan atau organisasi tersebut. Tugas utama HR department adalah melakukan rekrutmen untuk mendapatkan orang-orang yang sesuai agar tujuan organisasi dapat; menempatkan orang-orang pada tempat (fungsi/pekerjaan) yang sesuai dengan keahlian mereka (staffing), memberikan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan dan kemampuan mereka (training & development), mengelola dan memotivasi mereka untuk bekerja sebaik mungkin (managing performance), maupun mengatur proses perpisahan mereka dengan organisasi baik karena pensiun maupun mengundurkan diri. Sakti Wahyu Trenggono: Kuncinya SDM dan Penciptaan Kompetensi Kamis, 13 September 2007 - 15:57 WIB Sakti Wahyu Trenggono minta maaf atas keterlambatannya dan dengan santai kemudian bercerita tentang salah satu aktivitas terpentingnya saat ini: main golf bersama para bupati. Dia tidak sedang berusaha menggalang lobi untuk memuluskan jalan masuk menjadi aparat pemerintahan --sejauh ini sepertinya belum ada keinginan untuk itu. Tapi, sebagai orang yang kini dijuluki sebagai Raja Menara BTS (base transceiver station), bergaul dengan petinggi-petinggi birokrasi lokal memang sudah merupakan bagian dari proses bisnis yang harus dijalaninya. Tak sulit untuk menebak, julukan Raja Menara BTS itu tentu merujuk pada posisinya saat ini pendiri, pemegang saham mayoritas dan Presiden Direktur PT Solusindo Kreasi Pratama yang memiliki Indonesian Tower, pelopor bisnis penyewaan menara untuk perusahaan-perusahaan operator telepon selular. Bila dalam bisnis dikenal jargon-jargon klasik tentang kunci sukses, seperti "one step ahead", "think different" maka kelebihan-kelebihan itulah yang agaknya dimiliki Trenggono hingga ia mampu secara tajam melihat udang peluang bisnis di balik batu perkembangan industri telekomunikasi selular yang pesat di Tanah Air. Sebagai bisnis pendukung, usaha penyewaan menara BTS pada dasarnya merupakan bisnis alih daya, dan dalam hal ini Trenggono melakukan lompatan tinggi: ketika banyak orang mengenal bisnis alih daya masih hanya sebatas bidang-bidang

cleaning service atau sekuriti, ia memulai dengan langkah besar. Dan, deregulasi undang-undang menjadi pijakan langkahnya ketika industri telekomunikasi yang awalnya hanya dimiliki pemerintah, pada gilirannya dilepas untuk kompetisi bebas. Akibatnya, perusahaan-perusahaan operator telekomunikasi pun bermunculan bak jamur di musim hujan. "Mereka semua membutuhkan infrastruktur, dan kalau masing-masing membangun sendiri menara BTS-nya, lihat saja misalnya di kawasan Puncak itu satu titik bisa puluhan menara. Daerah-daerah wisata yang indah jadi jelek," tunjuk Trenggono. Ia menyebutnya sebagai "polusi pemandangan" dan itu hanya salah satu faktor yang mendorong munculnya ide untuk usaha menyewakan menara BTS. "Faktor lain tentu masalah efisiensi," ujar dia. Maka, jadilah, sejak 2002, penyewaan menara BTS menjadi industri baru dan, "Sekarang pemainnya tak hanya kita, tapi banyak bahkan modal asing pun mulai gencar," sambung Trenggono. Ditambahkan, selain dari sisi perkembangan bisnisnya makin menggiurkan, perusahaan operator-operator itu sendiri kini berlomba-lomba untuk memangkas biaya dengan menjual menara yang sejak awal mereka bangun sendiri. "Jadi, operator-operator baru sama sekali nggak membangun menara, sedangkan yang lama yakni Telkomsel, Indosat dan XL untuk pengembangannya mereka sewa, yang telanjur mereka bangun mau dilepas." Dengan kata lain, Trenggono ingin menegaskan bahwa ada peluang (bisnis) yang sangat besar dalam dinamika bisnis telekomunikasi itu. Bagaimana dengan masuknya perusahaan asing tadi, yang tentunya akan ikut merebut peluang itu dan mengurangi kesempatan bagi pemain lokal? Dengan gaya bicaranya yang tetap santai dan banyak tertawa, Trenggono dengan enteng tapi serius mengatakan, dirinya menyadari bahwa perusahan asing biasanya memiliki dana besar dan, "Kita kalah dari aspek itu." Tapi, "Saya yakin tidak takut dengan asing karena (bisnis) ini sangat lokal, artinya industrinya ada di dalam negeri, segala macam persoalannya di dalam negeri, jadi mereka perlu vehicle di dalam negeri yang kuat." Lebih dari semua itu, Trenggono yakin bahwa perusahaan yang didirikannya sudah terlalu berjalan di jalur yang benar untuk mampu mengatasi segala bentuk persaingan dan perkembangan di luar. Soal manajemen yang "mesti hebat" barangkali sudak tak perlu dibahas lagi. Tapi, yang menarik, Trenggono memberi tempat yang begitu tinggi pada konsep kompetensi. "Kita kuasai kompetensinya dulu, tak sekedar membangun menara dan menyewakan, ciptakan dulu nilai kompetensi perusahaan sedemikian rupa sehingga kita punya value, sehingga perusahaan operator happy sewa ke kita daripada ke kompetitor kita." Sampai di situ, Trenggono terus mengulang-ulang kata "kompetensi" dan artinya, ia sudah masuk pada isu tentang bagaimana mengelola sumber daya manusia (SDM). Dan, memang benar, akhirnya rahasia sukses --kalau bisa disebut begitu-- itu terungkap juga lewat kalimat, "Kuncinya SDM yang bagus." PortalHR telah bertemu dan mewawancarai banyak pengusaha, tapi baru Trenggono yang memiliki visi yang begitu terang dan kuat mengenai SDM. Untuk industri yang terbilang baru, kejelasan dan kekuatan visi mengenai manajemen SDM itu memang sangat penting, kalau tak bisa dibilang yang utama. Dan, orang bisa menguji bahwa sukses besar Indonesian Tower seperti terlihat saat ini, tak lain berkat kepiawaian Trenggono yang tak diragukan dalam mengelola karyawannya.

Namun, di sisi lain, perusahaan dengan kepimpinan seperti itu bisa membentur tembok ketika sang pendiri merasa tak seorang pun bisa menerjemahkan visinya sebaik dirinya sendiri. Dan, itulah yang dialami Trenggono sampai saat ini. "Jujur saja, HR head-nya masih saya langsung. Kita sudah pernah merekrut beberapa kandidat yang diharapkan bisa menerjemahkan visi kita, fail semua, nggak nyambung," ujar dia. Saat ini, Indonesian Tower memiliki 2000-an menara dengan 260 orang karyawan -140 diantaranya teknisi. Tugas seorang teknisi adalah menjaga menara. Mereka direkrut dari daerah-daerah, lalu diberi pelatihan militer selama 2 bulan di Jakarta, setelah itu dikirim ke Bandung untuk mendapatkan pelatihan teknologi selama sebulan sebelum kemudian menjalani on job training selama 6 bulan. Seorang teknisi bertanggung jawab atas 10 hingga 15 menara (sebagai gambaran, di Kabupaten Semarang misalnya, terdapat 120 menara) dengan gaji 1,8 juta plus fasilitas motor. "Konsep rekrutmennya, kita datang ke daerah, bikin kerja sama dengan SMU-SMU atau SMK, murid yang terbaik kita ambil. Misalnya saja di Jawa Tengah perlu 15 orang, itu kita bikin tes, yang lulus kita kumpulin," terang Trenggono. Selain teknisi, ada juga tenaga desainer yang bertanggung jawab atas menyesuaikan bentuk rancang bangun menara sesuai lokasinya. "Misalnya untuk yang didirikan di dalam kota, di tengah kawasan pemukiman, desainnya tidak berbentuk tower, tapi kamuflase seperti pohon biar nggak kelihatan. Itu kita ciptakan, kita develop, nggak bisa main pasang aja," papar dia. Semua itu, lagi-lagi, adalah bagian dari apa yang tadi berkali-kali disebut Trenggono, yakni kompetensi. "Kita desain sampai ke situ, satu orang maksimum awasi berapa tower, agar mereka cepat motor apa yang harus disiapkan, agar gerakan mereka seragam dan agar bisa survive model pendidikannya seperti apa. Penciptaan kompetensi akan bisa terjadi apabila orang-orang yang ada di dalamnya bagus dan kuat. Agar bagus dan kuat harus dididik, dilatih, di-follow up..." Bagi Trenggono, kompetensi yang dikembangkan oleh perusahaan bisa dibilang berhasil jika customer merasa puas dan enjoy. "Mereka harus merasa kita mampu memberika service guarantee, mampu menepati perjanjian yang telah disepakati, dan mampu memberi solusi. Ibaratnya, sebelum ada komplain kita sudah beresin lebih dulu," papar dia. Toh, sejauh itu, Trenggono sama sekali belum mengungapkan, kompetensi yang dikembangkan oleh perusahaannya itu apa. "Wah, itu rahasia bisnis," sahut dia sambil tertawa panjang. Tentu dia bercanda. Lahir di Semarang, 3 September 1962, ayah dari 3 orang anak itu mengawali karirnya sebagai tenaga ahli teknologi informasi di Federal Motor (kini Astra Honda Motor) selama 6 tahun. Di anak perusahaan Astra Internasional Indonesia itu, karir sarjana S-1 bidang Manajemen Informatika Universitas Bina Nusantara ini melesat sampai level manajer. Pada 1995, ia cabut dari Astra dan pindah ke Inkud hingga 1998 dengan jabatan terakhir Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bisnis. Dalam obrolan santai di kantornya di bilangan Thamrin, entrepreneur yang juga pernah kuliah Teknik Industri di UI sampai tamat, dan peraih gelar S-2 Manajemen Bisnis ITB itu banyak bercerita tentang rumahnya yang lengang karena dua anaknya menempuh pendidikan di tempat yang jauh (satu kuliah di Australia dan satu lagi masih SMU, di Taruna Nusantara, Magelang --). Satu lagi, yang perempuan sibuk

dengan karirnya di salah satu perusahaan operator telekomunikasi baru yang tengah berkembang pesat. Ia bercerita tentang alam pikiran anak-anaknya yang sering tak terduga dan membuatnya geleng-geleng kepala. Kembali ke soal HR yang masih dipegang sendiri tadi, ngomong-ngomong akan sampai kapan? "Sampai dapat. Kita masih nyari terus. Belum lama kemarin sempat dapat kandidat, saya lihat CV-nya, nggak pernah lama, pindah-pindah terus, ini bahaya, kutu loncat nih, wah enggaklah. Saya mau orang HR yang hebat, karena saya ingin membangun SDM yang solid dan efisien. Kalau perlu di mana dia, kita yang hunting," tegas Trenggono. Lies Purwani: Di HR, Ruang Improvement Selalu Ada Kamis, 06 September 2007 - 09:16 WIB Duapuluh empat tahun bukanlah waktu yang singkat bagi seseorang untuk bertahan dalam satu perusahaan yang sama. Kalau itu bisa disebut sebagai kesetiaan, maka di era sekarang hal itu sudah menjadi 'barang' langka. Memulai langkahnya dari anak tangga terbawah sebagai trainee pada 1983, Lies Purwani boleh berbangga hati karena kesetiaannya yang bersahaja namun mengagumkan itu berbuah pada perkembangan karir yang terbilang memuaskan. Tapi, Wakil Pemimpin I Divisi SDM Bank BNI ini punya kalimat sendiri yang lebih "spiritual". "Saya mensyukuri," ujar perempuan kelahiran Malang, 5 Desember 1958 itu. Percaya bahwa jabatan itu amanah, dan pada akhirnya memang mengaku merasa "sudah cukup puas", bukan berarti Ibu dari tiga orang anak (yang sulung sudah semester tujuh di ITB) ini berhenti mengembangkan diri. "Kebutuhan untuk mengelola orang itu selalu berkembang," itulah alasan yang dia sebut. Mengelola orang. Atau, lebih tepatnya karyawan. Itulah pekerjaan yang dilakukan Lies sejak diangkat sebagai Manager of HR System & Policy Development pada Januari 1995, setahun setelah ia kembali dari mengambil program MBA di Universitas Colorado (1992-1994). Sebelumnya, Lies cukup lama duduk di Divisi Perencanaan, tepatnya sebagai Organization Planning Analyst (1984-1988) dan Organization Planning Officer (19881992). Bagi lulusan S-1 Fakultas Jurusan Ekonomi Universitas Brawijaya (1982) dan pasca sarjana International Management Institute, New Delhi, India (2002) ini, HR sama sekali bukanlah bidang yang statis dan membosankan. Sejak awal ia bisa merasakan bahwa dirinya tertarik, karena di divisi SDM ia bisa mempelajari berbagai karakter orang. Di samping itu, turut ambil bagian dalam menyelesaikan berbagai masalah pegawai memberikan nilai tersendiri baginya. Ia pun mengenang, "Tak seperti pegawai zaman saya masuk. Dulu orang nurut, nggak banyak menuntut, tapi sekarang makin kritis." Ini membawa pada kesadaran, betapa menjadi orang HR di masa sekarang harus bisa menerima masukan dan diajak diskusi oleh karyawan. "Ruang untuk improvement selalu ada, sebab kebutuhan juga selalu berkembang. Kita dituntut makin kreatif dan inovatif untuk me-retain orang, membuat pegawai nyaman dan berprestasi, karena kita deal bukan dengan barang mati, tapi dengan manusia yang begitu dinamis." Dalam industri perbankan di mana produk-produknya "more or less seperti itu", Lies melihat peran strategis HR sebagai sumber dari apa yang disebut competitive advantage, di samping IT. Maka, untuk menghadapi persaingan ketat seiring masuknya modal asing ke perbankan nasional, tidak bisa lain, SDM-lah yang perlu

diperbaiki. BNI antara lain menempuhnya dengan menyempurnakan budaya perusahaan yang berorientasi pada profesionalisme, integritas dan perbaikan tiada henti. Ini sesuai dengan visi dan misi perusahaan untuk menjadi bank kebanggaan yang unggul tidak hanya dalam layanan, tapi juga kinerja. Masih berkaitan dengan upaya meningkatkan kualitas SDM, pada 2004 BNI melakukan workshop untuk menyusun cetak biru transformasi HR dari personal management ke mitra strategis bisnis. Hasilnya adalah otomatisasi semua pekerjaan administratif dan penyempurnaan organisasi SDM itu sendiri. Yang terakhir ini dilakukan dengan menempatkan HR Relation Manager di tiap-tiap unit bisnis dan membentuk help desk untuk menampung keluhan-keluhan karyawan. Sebagai Wakil Pemimpin I Divisi SDM, Lies sendiri membawahi tiga group head, masing-masing Sistem dan Kebijakan, Karir serta Rekrutmen dan Assessment. Pada 1995, karyawan BNI di seluruh Indonesia mencapai 19 ribu orang, sehingga divisi HR menetapkan program zero growth, bahkan kalau bisa diupayakan negatif. Sehingga waktu itu tidak ada kegiatan rekrutmen sama sekali. Pada 2006, dicanangkanlah program pensiun dini, dan tak kurang dari 500 orang mengambil kesempatan tersebut. Setelah itu, baru rekrutmen dibuka lagi. Untuk posisi tertentu seperti analis kredit, Lies melakukan rekrutmen secara rutin. "Kalau melihat animo pelamar, saya percaya BNI masih merupakan pilihan para pencari kerja, tapi saya belum melakukan survei khusus. Di samping itu, kalau kita pergi ke universitas, antusias mahasiswa yang mau melamar juga tinggi," jelas dia. Bagaimana dengan turn over? "Sangat rendah," sahut Lies cepat dan mantap seraya mencoba menganalisis, hal itu karena karyawan BNI merasa nyaman dengan gaji yang "lumayan bagus" berdasarkan survei gaji yang dilakukan tiap tahun. Di samping itu, "Team work di sini juga bagus, dan kita juga memberi kesempatan untuk sekolah S-2 bagi karyawan yang berprestasi. Itu menjadi daya tarik tersendiri juga." "Tapi, memang ada nggak bagusnya juga kalau turnover rendah," sambung Lies. "Orang kalau telanjur nyaman kadang-kadang menjadi titik balik dan nggak melihat produktivitas." Ini diatasi dengan sistem total remunerasi. "Diperbesar komposisinya untuk variable pay, adanya reward untuk memacu karyawan bekerja lebih baik, dan dari sisi karir kita juga hanya memilih orang-orang yang baik." Lies tak menutup mata bahwa kendati dirinya yakin telah memberikan yang terbaik bagi karyawan, namun keluhan selalu saja ada. Kebanyakan soal gaji dan perkembangan karir. "Meskipun dari hasil survei gaji kita sudah baik, tapi masih banyak karyawan yang mengeluhkannya. Biasalah, rumput tetangga lebih hijau. Kita komunikasikan hasil survei itu, supaya karyawan tahu posisi kita di pasar. Mereka hanya melihat gaji, padahal total remunerasi kan nggak hanya gaji, ada THR yang di kita satu setengah kali gaji, lalu cuti selain dapat hari liburnya itu sendiri juga ada uang cuti." Sedangkan, keluhan soal perkembangan karir, bagaimana menjelaskannya kepada karyawan? "Tidak bisa karir hanya diserahkan kepada HR. Dalam employee champion, manajer lini masing-masing itu lebih berperan, mereka yang harus lebih bisa mengembangkan potensi stafnya." Kembali ke Lies Purwani sendiri, soal perkembangan karir tentu bukan isu yang menggelisahkan, dan itu sudah dibuktikannya dalam 24 tahun perjalanan karirnya di BNI. Satu tahun menjadi trainee dan langsung diangkat sebagai analis, sudah cukup menggambarkan di mana "kelas"-nya sebagai karyawan.

Kini, setelah posisinya sudah semakin dekat dengan pucuk pimpinan tertinggi, karirnya seperti tinggal menunggu waktu dan tentu saja kecocokan dengan kompetensi yang dipersyaratkan. Di atas kursi Lies ada kursi Pemimpin SDM, dan di atasnya lagi Direktur Sektor. "Masih ada kesempatan," kata dia. Paulus Bambang W.S: Lebih Percaya Potensi Ketimbang Pengalaman Selasa, 21 Agustus 2007 - 12:50 WIB Meniti karir di dunia HR, memuncak sebagai orang pertama di berbagai perusahaan besar dan kini menjadi pemimpin perusahaan beromset triliunan rupiah, tapi masih rajin menulis kolom di berbagai media bahkan akan merilis buku baru. Itulah gambaran singkat sosok santun Vice President Director Marketing & Operation PT United Tractors (UT) Tbk. Paulus Bambang W.S. Jika Anda pembaca setia Majalah SWA, Anda akan menemukan tulisan-tulisan mengenai leadership, HR dan strategic management yang secara rutin ditorehkan pria kelahiran Semarang, 21 Mei 1959 ini. Paulus Bambang juga rajin mengisi kolom "Toptrik" di Majalah Warta Ekonomi. Total, lebih dari 300 artikel dan kolomnya bertebaran di berbagai media cetak. Ia bukan hanya rajin menebar banyak ilmu melalui media. Lebih dari itu, sosoknya juga sering hadir dalam berbagai seminar dan forum Leadership Development.�Ia telah menjadi narasumber lebih dari 200 sesi seminar. Ketekunannya berbagi ilmu itu ternyata tak mengganggu performa karirnya. Malah boleh dibilang, karirnya makin hari makin mengkilat di tengah kegiatannya menulis. Mengawali karir sebagai wiraniaga mesin fotokopi di Astra (1982), dua windu kemudian ia menempati pos sebagai Direktur Pengelola PT Astra Graphia Information Technology (AGIT). Setelah sukses mengantar AGIT melewati masa kritis, Paulus Bambang dipercaya untuk pindah haluan, dari mengurusi solusi IT ke urusan tambang. Ia mengemban jabatan direksi bidang operasional penjualan mining di UT sejak 2003. Kini, alumnnus Fakultas Teknologi dan Mekanisasi Pertanian IPB dan FE UI ini selain menduduki salah satu kursi Vice President Director PT United Tractors Tbk., juga menjabat Vice President Commissioner PT Komatsu Indonesia dan Direktur United Tractors Heavy Industry Pte Ltd (Singapore). Bagaimana rasanya pindah haluan dari (mengurusi) bisnis IT ke bisnis jualan alat-alat berat? Menurut Paulus Bambang, jika seseorang berhasil di industri IT yang berbasis solusi, maka ia akan mudah beradaptasi di industri apapun. "Di industri IT, kita terbiasa melayani pelanggan dengan memberikan solusi, memberikan nilai tambah, bukan sekadar jualan perangkat keras atau perangkat lunak. Kebiasaan memberikan solusi, dan bukan sekadar jualan, inilah yang menjadi modal utama untuk masuk ke industri apapun," papar dia. Maka, ketika dipercaya untuk mengelola perusahaan yang berskala jauh lebih besar dan dengan fokus jualan alat-alat berat dan pertambangan, ia tak merasa risau. Meski pengalaman di bidang itu tidak ada, ia yakin bisa berhasil. Apalagi, ia tahu rekan sekolega di UT akan membantunya. Sebagai bagian dari tim mereka akan mendukung satu sama lain. Walaupun baru di bidangnya, ia tak merasa sendirian. Suami Silvia Valentina dan ayah dari Daniel Grasian (18 tahun), Eunike Annetta (15 tahun) dan Niko Theofilus (9 tahun) ini mengungkapkan, masih banyak hal yang bisa ditingkatkan di UT. Salah satunya, bagaimana agar UT bukan hanya jualan alat-alat

berat, tapi memberikan solusi. Jika hanya jualan alat berat, maka angka penjualan hanya naik seiring dengan jumlah alat berat yang dijual. Namun, dengan memberikan solusi dan nilai tambah, maka pendapatan perusahaan akan meningkat dari nilai tambah itu. "Budaya memberikan solusi yang biasa diterapkan di perusahaan IT ini bisa saya cangkokkan di UT. Maka, meski saya tidak memiliki pengalaman di alat berat dan tambang, kedatangan saya bisa memberikan nilai bagi perusahaan karena menerapkan pendekatan baru, yakni pendekatan system integration," tutur Paulus Bambang. Dalam hal seperti ini, tambah dia, potensi lebih penting ketimbang pengalaman. "Saya memang tak hanya percaya pengalaman, apalagi pengalaman sukses masa lalu yang mungkin sudah sulit diaplikasikan pada hari ini. Ini khusus untuk para pimpinan puncak, lho," dia. Kalimat tersebut meluncur spontan, menjawab pertanyaan PortalHR.com tentang kiatnya merekrut dan mencetak top management. "Saya tak hanya menganut asas experience,�tapi potensi juga," tegas dia lagi. Menurut Paulus Bambang, potensi seseorang bisa dikenali dari visi, leadership skill dan business skill. Dan, yang terpenting, keberanian untuk mencoba bisnis baru tanpa takut terancam. Formula tersebut, seperti diakuinya, terbukti sukses untuk merekrut level pimpinan, leader dan direksi. "Untuk level GM ke bawah 50:50. Separuh pengalaman, separuhnya lagi potensi," tambah dia. Dia juga berkeyakinan, dengan cara seperti itu, top management dapat melakukan terobosan-terobosan baru yang tak terpikirkan oleh mereka yang sudah terkungkung pola lama. Banyak contoh yang mendukung pendapatnya ini. Di Astra, menurut Bambang, level perusahaan percaya hal seperti itu. Buktinya, perusahaan secara rutin merotasi puluhan direkturnya pada posisi yang selalu baru dan berbeda. "Indah melihat orang dari tempat lain mengerjakan hal lain," kata Bambang. Sebagai praktisi HR, Bambang mengaku tidak susah untuk mengendus sang calon pemimpin. "Asalkan kita berani mengenal orang, berani mencoba, trial and error. Setelah itu beri tugas dan pengalaman," ujar dia. Keahlian semacam itu, Bambang yakin, bukan bakat. Tapi, lebih sebagai hasil people review. "Kita mulai dari mengenal orangnya bagaimana, perkembangan visinya bagaimana, lalu menilik hal-hal tertentu bukan sekedar business target," jelas dia. "Cari orang pintar, beri kesempatan, bikin dia lari," tegas dia lagi. Pengalaman bidang HR Paulus Bambang di PT Astra International Tbk. terbilang panjang. Diawali pada 1990-1991 sebagai Senior Manager (AI) System Development Department dan Personnel Administration Department, karirnya di bidang HR terus menanjak. Ia pernah menduduki berbagai jabatan HR, antara lain sebagi General Manager, Head of HRD Division (1991-1993), Senior General Manager Corporate Human Resources (1993-1995) dan Senior General Manager Corporate Human Resources & Efficiency (1995-1996). Sejak 2001 tercatat pula sebagai anggota Dewan Pakar Asosiasi Manajemen Sumber Daya Manusia. Bambang mengaku bisa pintar mengendus calon pemimpin karena kepepet alias terpaksa, atau lebih tepatnya lagi, dipaksa untuk memilih. "Contohnya ketika Astra mesti lay off karena krisis 1998, saya harus memilih beberapa yang harus dipertahankan dan mana yang harus pergi," ujar Bambang yang menjadi Vice President Corporate Human Resources Astra International pada Januari 1996 hingga Oktober 1998 ini.

Sukses Bambang di UT juga karena keberaniannya mengubah paradigma UT dari "sekadar" jualan produk ke jualan solusi. Alhasil, menurut dia, UT tidak hanya jualan truk tapi jualan sistem. "Kalau sudah senang sistemnya, produk ikut," dia pun berteori. Bambang memang bercita-cita menjadikan UT sebagai "solution driven company". Untuk itu, secara terencana perusahaan harus terus berubah; mencapai next level, next target dan new landscape. "Tiga sampai lima tahun lagi UT berubah wajahnya," ujar dia mantap. Budi Putra: Manuver Seorang Blogger Kamis, 09 Agustus 2007 - 16:39 WIB Yang akan berhasil bukan orang yang besar, tapi yang cepat. Harus mulai dari sekarang. Pernahkah terbayangkan sebelumnya bahwa pada tahun 2007 ini di Indonesia yang terkenal dengan angka penganggurannya yang tinggi, muncul sebuah profesi baru bernama fulltime blogger? Dan, pria kelahiran Payakumbuh, 12 September 1972 ini bolehlah dianggap sebagai pioner. "Sejauh yang bisa diamati dan mendapat coverage media di mana-mana, itu saya (yang pertama). Nggak tahu kalau ada yang nggak mengungkapkan diri," ujar dia merendah. Bagaimana rasanya memilih sebuah profesi yang belum ada contohnya sebelumnya, ditambah lagi dalam situasi ketika blog masih dianggap sebagai "barang mainan"? Orang bilang, batas antara berani dan nekad itu tipis. Namun, tampaknya, pada sisi ini, Budi Putra memang patut diacungi jempol karena langkah yang diambilnya tidak hanya telah membuka jalan, namun juga memberi inspirasi bagi banyak orang. Atau, dalam bahasa Budi sendiri, "Saya sudah memberikan sebuah manuver bahwa ini bisa digarap serius dan menghasilkan uang." Dan, itu jauh lebih bermakna sekaligus melampaui segala hal yang bisa dicakup oleh kata 'berani', atau 'nekad' atau apapun tadi. Sebab, betapa pun, Budi telah mempertaruhkan banyak hal untuk pilihannya itu, terutama tentu saja karir dia sebelumnya yang sudah mapan sebagai redaktur desk IT di Koran Tempo. "Saya sudah punya perhitungan. Saya tak mau bunuh diri mengorbankan pekerjaan yang sudah sangat mapan untuk masuk ke suatu bidang yang belum jelas. Saya sudah berhitung dan dalam hitung-hitungan saya (menjadi fulltime blogger) lebih baik." "Di Eropa atau Amerika, blogger sudah jadi profesi, tidak sekedar sambilan. Artinya, ini sebuah peluang, kesempatan, media baru yang bisa berkembang serius dan cepat, tinggal kita mengantisipasinya. Di Asia, sudah jalan tapi masih sangat sedikit. Saya sudah melakoni blogger sambilan pada 2001, dan sejak 2004 serius dan memutuskan untuk benar-benar memastikan jadi blogger, dalam arti bersedia mengorbankan pekerjaan tetap." Menurut Budi, untuk mengelola blog dengan serius, dibutuhkan waktu yang banyak untuk riset, jalan-jalan, ketemu orang, agar isi atau tulisan yang disajikan bagus. Sehingga, tak bisa hanya dilakukan sebagai sambilan. "Di tempat kerja saya betulbetul sibuk, jadi lebih baik mundur dan memulai profesi baru sebagai fulltime blogger."

Bagaimana tanggapan orang sejauh ini? "Banyak yang tertarik. Sudah banyak yang bertanya-tanya...mungkin mereka harus mencari momentum yang tepat." Namun, kalau Anda tertarik, sebelum menemukan momentum tersebut, sebaiknya kenali dulu teorinya. Dalam menjalankan "bisnis" blog, papar Budi, ada setidaknya tiga model yang bisa dipakai. Pertama, mencari pemasang iklan. ("Ini baru akan efektif kalau konten kita bagus.") Kedua, menulis untuk blog-(blog) luar negeri. ("Honornya besar sekali.") Ketiga, memberikan konsultasi kepada orang atau perusahaan untuk mengembangkan dan mengelola blog mereka. "Saya ambil model yang kedua, karena core saya penulis," terang lulusan Jurusan Sejarah Universitas Andalas Padang yang kini antara lain menulis untuk The Jakarta Post itu. Selain menjadi kontributor untuk media lain, sebagai --katakanlah-- personal blogger, Budi Putra kini mengelola sejumlah blog, yakni Tukang IT - CNET Asia, The Asia Tech, 3GWeek dan theGadget. Dari nama-namanya, bisa ditebak, semuanya tentang teknologi informasi. Di luar yang personal itu? "Saya mendirikan Asia Blogging Network," ujar dia menyebutkan perusahaan tempat dia kini menduduki kursi CEO. Ini merupakan sebuah jaringan media global, yang mengumpulkan para blogger, utamanya dari Asia, untuk menulis beragam topik dari film, musik, kuliner hingga teknologi. "Ini merupakan langkah awal untuk mengumpulkan komunitas. Sekarang ada 70 blog, satu blog sehari rata-rata dibuka 1000 orang." Anda suka ngeblog dan tertarik bergabung? "Syaratnya hobi nulis dan mau ngeblog dalam tema khusus. Saya ingin orang ngeblog by passion, dengan penuh cinta, dengan topik yang dia sukai." Untuk bergabung dengan Asia Blogging Network, Anda tak harus seorang fulltime blogger. Tapi, "Tiga kali seminggu harus posting, kontrak tiga bulan, harus produtif." Imbalannya? "Ada honor bulanan, dan yang sudah bergabung selama setahun mendapat opsi bagi hasil dari laba usaha. Ini serius, bukan ecek-ecek." Nah, sampai di sini, Anda mungkin tidak hanya tertarik tapi sekaligus mulai mengangguk-anggukkan kepada sambil berkata dalam hati, "Hmmm...benar-benar sebuah (profesi) alternatif." Dan, Anda benar. "Ini hanya...bedanya selama ini orang yang ingin jadi penulis ruangnya terbatas, belum kalau ditolak. Sekarang, tak ada lagi halangan, karena user generated content, banyak penulis muncul dari blog. Selama ini mereka nggak ada, atau males nulis di media mainstream, harus sesuai keinginan redaktur. Sekali lagi ini peluang, kesempatan dan potensi yang layak dikembangkan." Baiklah, ini memang tidak main-main. Tapi, ngomong-ngomong, berapa modalnya untuk mendirikan Asia Blogging Network tersebut? "Saya kira sama besarnya dengan orang bikin portal umumnya. Yang jelas, ini soal kredibilitas, soal trust...orang percaya saya. Saya mau bikin apa saja, sejauh terkait dengan blog, orang percaya (untuk menanamkan modalnya). Saya selalu yakin yang penting networking. Saya begitu launching, diberitakan di mana-mana, itu kenapa? Jaringan. Asian Blogging diririkan oleh Budi Putra, nah orang percaya Budi Putranya ini. Ketika saya berhenti dari Tempo, dalam hitungan menit saya bisa macem-macem, bikin apa saja orang support." Memang, tak ada yang samar-samar kalau bicara dengan mahasiswa S-2 Manajemen Komunikasi UI, penulis sejumlah buku dan peraih berbagai penghargaan menulis bidang teknologi ini. Rasa percaya dirinya yang tinggi, ditambah jiwa yang optimis,

terpancar lewat pernyataan-pernyataannya yang lugas dan blak-blakan. Mengaku seumur hidup tak pernah mengirimkan lamaran pekerjaan, begitu lulus S-1 pada 1996 Budi langsung magang sebagai wartawan di Jepang. Di sinilah, ketertarikannya pada bidang IT tumbuh. Kala itu, internet sudah sangat berkembang di sana. Pada 2001, ia bergabung dengan Koran Tempo, menangani berita teknologi. Sekarang, dia adalah seorang founder dan CEO dari sebuah perusahaan media baru. Apa kesibukannya? "Ketemu orang, sparing partner, memberi pelatihan blogging, ngantor tergantung kebutuhan saja." Asian Blogging berkantor di Kebun Sirih. Sejauh ini, kata dia, berjalan bagus, setidaknya di atas prinsip yang dipegangnya, yakni "lebih baik mencoba sesuatu yang belum tentu berhasil daripada melanjutkan sesuatu yang kita rasa gagal". "Saya sih nggak merasa gagal di Tempo, tapi mentok aja. Actually senang di sana, kerja dengan standar tinggi dan banyak orang yang bagus. Tapi saya tak mungkin menghabiskan umur saya di situ karena saya tak merasa...antusias, excited." Sekarang, Budi Putra bisa bilang bahwa setiap hari adalah hari libur. Tentu saja. Ia kini lebih banyak jalan-jalan, bertemu para blogger, daripada pergi ke kantor. Kedengarannya sangat menyenangkan, tapi sebenarnya lebih dari itu, di baliknya tersimpan visi�seorang pimpinan perusahaan mengenai manajemen HR. "Kita harus masuk ke zaman yang baru, setor muka sudah nggak relevan lagi, yang penting kerjaan selesai. Ke kantor buat nggosip aja, sekali seminggu, untuk ketemu teman aja, bukan untuk meeting. Bagaimana mungkin orang menghabiskan waktu dari Bekasi ke Kebun Sirih? Dua jam itu di rumah bisa sangat produktif, waktu terasa lebih efisien dan berharga." "Sekarang ( di Asian Blogging) yang betul-betul organik baru finance dan staf kantor. Ke depan akan cari AE dan IT officer. Nanti akan saya berlakukan seperti itu, absen itu nggak penting, yang penting ouput-nya, saya sudah kesal melihat sistem orang harus gesek kartu, padahal bisa saja orang masuk kantor tapi tak mengerjakan apaapa, chatting. Lebih baik dia maunya apa, output jelas, perform...dengan demikian kita juga tak perlu sewa kantor mahal-mahal, mending gaji karyawan digedein. Kerja di rumah lebih sehat karena tidak capek, bersama keluarga terus, jadi kinerja meningkat. Tinggal kita sepakati, kan ada itu KPI, semua bisa diukur, bukan absennya." Cukup jelas semuanya. Sekarang tinggal, apa tips buat blogger pemula yang ingin serius? "Harus memilih track, positioning, Anda mau jadi penulis (bidang) apa? Itu yang saya bina dari awal. Jadi, orang tak kesulitan mengidentifikasi siapa kita. Lalu, banyaklah membaca. Seorang penulis, termasuk blogger, harus lebih banyak membaca daripada ngeblog-nya. Makin banyak membaca, kualitas posting kita di blog akan semakin bermutu. Dan, teruslah menulis. Mungkin teknologi user generated content masa depan tak hanya blog, tapi tetap saja yang dibutuhkan menulis. Belajarlah menulis sekarang, masa depan di tangan Anda. Soal tampilan atau desain, bisa (dipelajari) sambil jalan." Santosa: Kuncinya di Leadership by Role Model Jumat, 13 Juli 2007 - 14:08 WIB Karakternya yang lugas, tegas serta bicara blak-blakan memberikan kesan ia seorang pendobrak. Memang itulah yang dipraktikkan Santosa, Direktur baru PT Astra Agro

Lestari Tbk, yang sebelumnya menduduki kursi direktur di perusahaan Astra Group lainnya seperti Asuransi Astra, Astratel dan SCS Astragraphia Technologies. Bisnis perkebunan adalah sebuah usaha yang unik. Salah satu keunikan yang membedakannya dengan bidang-bidang usaha lainnya berkaitan dengan praktik Corporate Social Responsibility (CSR) yang belakangan makin populer. Bila dalam industri lain CSR boleh dianggap atau diperlakukan sebagai "tempelan", maka dalam perkebunan, justru itulah core business-nya. Setidaknya, itulah yang dilakukan oleh PT Astra Agro Lestari (AAL) Tbk. "CSR itu core business buat kita karena urusannya sama lahan, berkaitan dengan grass root," ujar Direktur AAL Santosa. Ia menjelaskan, di bisnis lain, CSR belumlah dianggap sebagai kewajiban. Dilakukan, bagus. Tidak juga tidak apa-apa. Sebaliknya, di bidang perkebunan, tanpa CSR, maka bisnisnya bisa tamat. Maka, teori dan teknologi saja tidak cukup untuk menjalankan bisnis perkebunan. Orang asing boleh saja memiliki kedua hal tersebut untuk menggarap lahan perkebunan di Indonesia. Namun begitu masuk ke urusan tanam menanam dan mereka tak memahami kultur lokal, bakal tamat bisnis mereka. "Untuk masuk ke bisnis perkebunan, orang harus tahu dan kenal persis lingkungan sekitarnya," kata pria kelahiran 1 Juni 1966 ini. "Bisnisnya benar-benar mengakar di masyarakat setempat. Community development is business itself. Di seluruh perusahaan Astra pun, yang terkenal CSR-nya bagus dan selalu mendapat penghargaan, yang CSR-nya real dan integral dengan bisnis ya hanya di AAL. Kalau pemiliknya bukan benar-benar dermawan, mau sharing, nggak akan berhasil di bisnis ini." Santosa memberi contoh dalam soal plasma. Pengusaha yang jiwa dan pikirannya semata bisnis, pasti tidak akan cukup sabar dengan konsep tersebut. "Konsepnya bagus, tapi sebenarnya merugikan (perusahaan)," kata dia. Ide dasar plasma, menurut mantan Direktur Asuransi Astra tersebut, memberi kesempatan dan membantu penduduk lokak yang mau berusaha. Penduduk diberi lahan cukup luas hingga dua hektar, diberi pupuk dan bibit, kemudian hasilnya dijual ke perusahaan. Penduduk hanya menyumbangkan tenaga. Ibaratnya perusahaan memberikan utang yang kemudian dibayar dengan hasil panen. "Kalau orangnya bagus, bener, dan merawat kebunnya dengan baik, maka dia happy dan kita pun happy," kata dia. Tapi, selalu ada kasus, mereka yang tidak merawat kebunnya dengan baik tetap memaksa menjual buah rusak ke perusahaan. Celakanya, perusahaan tidak dapat menolak begitu saja karena risiko demo dan sejenisnya. "Nah, kalau ngomong bisnis murni, udah deh lu gue bayar aja jadi karyawan," lanjut dia. Namun, Santosa juga menyadari, menjalankan pola asuh merupakan pilihan tepat di bisnis perkebunan. Maka perusahaan pun menjalankan pola itu dengan sepenuh hati. Tentu saja, plasma hanya satu bagian kecil dari praktik CSR PT AAL. "Kalau di situ ada petani cokelat, kita juga berikan pinjaman tanpa bunga. Pokoknya hal-hal yang berkaitan dengan pengembangan masyarakat, misalnya pendirian sekolah. Di remote area kan nggak ada sekolah, kita bangunin itu, semua dananya dari kita," ujarnya. Infrastruktur, seperti jalan raya, juga dibangun. Harap maklum, hampir separo dari kebun PT AAL berserak di Kalimatan dan Sulawesi, yang semula tanpa penghuni. Agar bisa membuka lahan, perusahaan harus membangun infrastruktur termasuk rumah tinggal dan fasilitas pendukungnya.

"Di setiap lahan yang kita buka, kita seperti membangun satu kampung sendiri. Tiap tahun kita membangun hampir 100 ribu rumah. Itu setara dengan satu Pamulang, Tangerang," katanya pria lulusan MIPA Fisika Universitas Gadjah Mada tersebut. Ia mengungkapkan, pihaknya telah membangun total 9 ribu km jalan raya, yang terbentang dari Aceh hingga Mamuju. "Daendels aja kan cuma membangun jalan di Pulau Jawa," seloroh dia. PT AAL kini memiliki total lahan seluas 220 hektar. Hampir empat kali lipat luas Singapura yang seluas 60 ribu hektar. Untuk lahan seluas itu, AAL memiliki 20 ribu petani plasma, 30 ribu karyawan tidak tetap dan 18 ribu pegawai permanen. Produksi CPO perusahaan sudah menembus angka 900 ribu ton/tahun produk CPO (minyak sawit mentah). Sebagai gambaran untuk membandingkan, produk CPO nasional saat ini sebesar 16 juta ton, sedangkan produksi dunia per tahun total sekitar 32-36 juta ton. "Kita yang terbesar di Indonesia dan mungkin di dunia. Untuk ke depan, Indonesia pasti terbesar karena Malaysia lahannya sudah habis, di sini masih luas sekali." Lahir di Mojokerto, bapak dari dua orang putera ini memulai kariernya di Grup Astra pada 1989, sesaat setelah lulus kuliah S1 di UGM. Sebelum menduduki jabatan yang sekarang, Santosa kenyang malang-melintang di berbagai anak perusahaan Astra, dan melompat dari satu bidang ke bidang lain. Dari spesialis IT di Astra Graphia, Consulting Business Process di Digital Astra Nusantara, Business Development Manager di Astratel, Direktur Sales&Marketing Asuransi Astra, dan kembali lagi ke Astra Graphia sebagai Direktur Keuangan. Gaya bicaranya yang lugas dan blak-blakan menampilkan karakter pendobrak kenyamanan. Tak heran bila dalam hal kepemimpinan, ia mempraktikkan jurus-jurus dobrakan. Ia spesialis merusak zona aman agar karyawan dan perusahaan bisa meningkatkan performa di atas rata-rata. Misalnya, tatkala menjabat sebagai Direktur Asuransi Astra, ia membentuk pasukan khusus Mitra Garda Oto untuk memberi efek lecutan kepada seluruh tim dan manajemen Garda Oto. Meski sebagai penguasa pasar asuransi, ia yakin bahwa Asuransi Astra masih bisa dipacu lebih kencang. Menurut dia, pasar asuransi kendaraan yang ada saat ini masih sangat luas. Bahkan, sekitar sepertiga dikuasai Asuransi Astra dengan produk Garda Oto-nya. Melalui program Mitra Garda Oto, ia mengundang orang-orang yang memiliki jiwa kewirausahaan untuk mengembangkan usaha dalam distribusi asuransi kendaraan, tanpa mengeluarkan dana sebagai modalnya. Seorang Mitra Garda Oto hanya perlu memiliki jaringan atau mampu mengembangkan komunitasnya. Santosa yakin, dengan memanfaatkan potensi pasar - mulai dari lingkup sekitarnya - secara maksimal, seorang mitra dapat sukses di industri ini. Misalnya seorang Mitra dapat menjual produk Garda Oto Xtra ke satu orang, - dimana satu orang itu kemudian bisa ikut menjual produk tersebut ke satu orang lain lagi, yang juga bisa melakukan hal sama, begitu seterusnya sehingga satu sama lain saling membangun untuk satu tujuan bersama. Santosa mengaku sulit ketika merintis program ini. Ia sampai turun tangan sendiri untuk menyemangati pasukan barunya dengan yel-yel "Are you ready?" Ia juga membangun sistem yang efisien di situs GoMitra, yang membantu para mitra memonitor perkembangan usahanya. Kerja kerasnya kini berbuah. Penjualan polis dari pasukan ini jauh melampaui penjualan program kemitraan yang pernah dijalankan Garda Oto sebelumnya. Ia mengakui, dari sisi angka memang kecil jika dibanding dengan total penjualan asuansi Garda Oto. Namun hasilnya bisa memberi efek kejutan, bahwa dengan budget kecil bisa meningkatkan penjualan asuransi

dengan nilai yang signifikan. "Tujuan saya memang menciptakan efek itu sehingga mereka yang terlena dengan zona aman akan terpacu kembali," kata dia. Di grup perusahaan yang dikenal kompetitif seperti Astra, karier Santosa boleh dibilang melesat cukup gemilang. Kalau dihitung sejak masuknya pada 1989, dalam waktu sekitar 12 tahun ia "telah" mencapai level direktur. Apa kiat suksesnya berpindah-pindah bidang-bidang yang berbeda? "Ya, adaptasi aja. Tapi, intinya adalah lihat fundamental bisnis, terus create something. Kadang-kadang diperlukan pilot project untuk menggerakkan perubahan di organisasi yang telah mapan. Jadi ketika memasang target, nggak sekedar ngomong. Leadeship by role model." Ketika ditempatkan di AAL, Santosa melihat secara operasional perusahaan sudah sempurna. Tantangan baginya adalah, ketika semua sudah ditanam, mau apa lagi? Santosa mentargetkan perluasan lahan. "Dalam 3-5 tahun ke depan, total lahan 500 ribu hektar." Entah gebrakan seperti apa yang akan dilakukannya. Yang jelas, target perluasan lahan itu artinya juga mempersiapkan SDM. Dana? "Di Astra, uang bukan isu, terbukti dalam kondisi krisis kita nggak terpengaruh, jadi masalahnya kembali ke HRD, nyari orang-orang yang ngerti perkebunan." Santosa melihat, tak banyak lulusan baru yang tertarik untuk bekerja di perkebunan. Padahal, menurut dia, lapangan kerja di bidang yang satu ini terbuka sangat luas, dan mestinya bisa menjadi pilihan bagi pencari kerja. "Ini tantangan bagi HRD, kuncinya di situ, rahasia dagangnya bisnis perkebunan di situ. Nyari direktur keuangan gampang.Tapi, mencari orang-orang yang bisa membaui tanah, mengenali lahan subur, itu yang susah." Setelah mendapatkan orang-orang dengan kualifikasi yang diharapkan seperti itu, tak kalah sulit adalah mempertahankan mereka. "Mereka itu kayak seniman, nggak boleh kreativitas dibatasi, biarkan asik dengan dunianya. Jadi, ini lebih ke masalah bagaimana memahami karakter. Makanya, di Astra latar belakang pendidikan itu penting hanya sebagai nengetuk pintu, saat HRD melakukan rekrutmen, begitu masuk dan dikumpulin, nanti akan kelihatan arahnya ke mana, cocoknya di mana." Santosa menunjukkan, ia bisa cocok di mana saja. Pintar Saja Nggak Akan Survive Kalau Attitude-nya Nggak Pas Kamis, 26 April 2007 - 14:20 WIB Organization Development Manager PT Holcim Indonesia Santoso Widjaja merupakan sosok seorang profesional yang lahir dari perpaduan antara kepintaran akademis, ketekunan seorang pekerja keras dan personalitas yang baik. Bagi dia, pintar saja tidak cukup, melainkan juga harus "pintar-pintar". Itulah prinsip yang diterapkannya ketika hampir dua tahun lalu Januari 2006) bergabung dengan perusahaan penghasil semen tersebut. Kalau dilihat dari segi nama jabatannya, maupun skala job-nya, kepindahan Santoso ke Holcim mungkin boleh dibilang sebuah kemunduran. "Kalau di tempat lain, jabatan saya ini setara dengan VP," kata dia. Namun, apalah arti sebuah titel! Bagi lajang kelahiran 30 April 1968 itu, apa yang dilakoninya saat ini adalah perjalanan, dan bukan tujuan. "Untuk bisa sampai ke posisi yang lebih tinggi kadang orang harus muter dulu, dan muternya itu kadang mundur. Bagi saya itu nggak masalah karena bagi saya yang penting ada tantangannya yang kalau nggak diambil nggak bakal bisa didapat lagi."

Di sela kesibukannya mondar-mandir antara pabrik Holcim di Cibinong dan Cilacap, Santoso menerima PortalHR.com di kantor pusat Holcim di Menara Jamsostek, Jakarta Selatan. Berikut petikan wawancara dengan peraih gelar MBA dari Eliza Business School - Monash University, Melbourne itu. Apa pekerjaan sehari-hari seorang Manajer Pengembangan Organisasi? Dalam Organization Development itu ada berbagai macam aspek, dari Organization Review, Organization Allignment, Organization Design sampai Workforce Management. Jadi, misalnya untuk Organization Review, kita review organisasinya yang saat ini ada. Kenapa harus di-review, karena organisasi itu isinya kan orang, dna orang itu dinamis sehingga kadang-kadang organisasinya sudah dibuat dengan bagus, job description sudah ada, tapi karena ada improvement, orang jadi, lho kok yang tertulis sama di lapangan beda. Maka, perlu di-review. Saya kasih satu contoh lagi, Workforce Management. Organisasinya betul seperti ini, cuma jumlah orangnya kebanyakan, jadi harus gimana? Diapakan? Di samping itu, OD kan fungsinya melihat jabatan. Nah, jabatan itu ada persyaratannya. Orang yang ada sudah sesuai atau justru di atas kualifikasi atau di bawah, maka OD harus bekerja sama dengan talent, apakah sudah matching. Jadi, cakupannya memang cukup luas bahwa sering dilibatkan dalam proyek-proyek, negosiasi-negosiasi, sering bantu remunerasi, HRIS. Sifatnya lebih banyak advicing. Apa yang pertama kali dilakukan waktu masuk ke Holcim? Holcim masuk ke Indonesia pada 2003 tanpa membuang nama Semen Cibinong. Baru pada 2004 ada branding Holcim, terus pada 2006 dilaunching. Seakan-akan baru padahal sudah lama. Semua orang bertanggung jawab terhadap proses branding ini, dan saya ikut membuat policy. Saya juga melakukan employee survey untuk mengetahui sejauh mana karyawan engaged terhadap perusahaan, artinya apa dia bisa bicara hal positif tentang perusahaan ini di luar, menjadi duta yang merekomendasikan perusahaan ini kepada orang lain, dan apakah mereka betulbetul stay, serta apakah mereka fight for the best. Kalau ketiga hal itu dipenuhi, itu namanya karyawan tersebut engaged terhadap perusahaan. Ya, ini mungkin istilah manajemen atau konsultan, dulu ada istilah komitmen. Apa tantangannya menjadi orang baru di sebuah perusahaan yang sudah mapan? Holcim ini perusahaan yang sudah cukup matang, ageing company. Banyak karyawan yang sudah bekerja di sini puluhan tahun. Akibatnya, masing-masing karyawan kenal baik satu sama lain dan saling bicara. Orang baru harus betul-betul bisa masuk ke culture seperti itu. Tidak boleh sombong, merasa membawa, ini nih the best, itu susah. Bukan pinternya yang dibutuhkan, tapi pinter-pinter. Cukup sulit masuk ke ageing company, apalagi di OD. Apa nih yang akan dilakukan, orang akan menunggu. Harus betul-betul rendah hati dan tahu membawakan diri, pinter saja nggak akan survive kalau attitude-nya nggak pas. Hasilnya? Selama ini cukup survive, bahwa assignment-nya cukup nambah terus. Selama ini saya kerja di Singapura, Thailand...itu survive. Saya pindah ke sini tantangannya termasuk ingin tahu, apakah bisa survive. Saya nggak mau kayak dikarbit. Di tempat lama saya jauh lebih enak. Sudah masuk comfort zone. Bahayanya (kalau sudah di comfort zone itu) jadi males dan apatis, sedangkan HR berkembang terus, kian lama

makin berkurang (perannya) karena, misalnya, ada outsource. Bahkan ada perusahaan yang nggak perlu HR. Berapa jumlah karyawan di Holcim? Ada 2600 karyawan dengan dua serikat pekerja. Di sini SP-nya sangat kuat dan sangat intelektual. Itu salah satu sebab juga saya mau gabung di sini. Dealing dengan SP yang intelektualnya tinggi banyak pengalaman yang ditimba di situ kan? *** Sebagai lulusan S-1 Teknik Elektronika (Universitas Trisakti) ini awalnya menolak posisi HR ketika kesempatan karir pertama menghampiri dirinya. Namun, ia memenuhi semua kualifikasi yang dituntut oleh Astra Microtronics Technology (AMT) yang kala itu sedang mencari HR Officer bergelar insinyur, mampu berbahasa Inggris dan berpengalaman menghadapi ekspatriat. "Semua syarat itu ada pada saya. Tapi, saya nggak mau di HR. Tapi Astra maunya itu. Akhirnya saya pikir, ya kenapa tidak?" kenang dia. Karena AMT kala itu merupakan perusahaan yang baru berdiri, maka Santoso mendapat tantangan besar untuk set up HR dari awal. Dan, ia berhasil. Hadiahnya, setahun kemudia ia diangkat menjadi supervisor. Dua tahun (1991-1993) merintis karir di AMT yang memberinya dasar-dasar pengetahuan HR yang kuat, Santoso memperdalam ilmu dengan mengambil program MM di IPMI. Namun, mujur tak dapat ditolak, kuliah belum lagi kelar ia sudah ditawari untuk bergabung dengan Dharmala Inti Utama yang kala itu sedang mendirikan perusahaan holding. Setahun (1994-1995) di situ, Santoso kembali tergoda untuk menjajal pengalaman baru lagi, kali ini menjadi konsultan di Pricewaterhouse Cooper. "Selain belajar metodologi konsultasi, di situ lagi-lagi saya belajar bahwa pinter saja nggak cukup. Punya lagu bagus tapi kalau cara menyanyikannya jelek, orang nggak akan lihat," ujar dia beribarat. Sebelum akhirnya berlabuh di Holcim, Santoso sempat dua kali pindah, masing-masing di Accenture (1998-2000) dan Charon Phokphan (2004-2006). Padahal, ia mengaku, sejak cabut dari AMT ia tidak pernah lagi mengirimkan aplikasi lamaran. Bagaimana kiatnya agar selalu visibel di mata pencari talent? Wah, nggak tahu kenapa saya visibel. Jadi kalau ditanya kiatnya gimana saya merasa nggak melakukan apa-apa. Mungkin karena banyak teman aja. Gini lho, kalau Anda kerja bagus, orang akan senang kerja dengan Anda. Orang yang pinter tapi sifatnya menikam teman dari belakang, pasti nggak direkomendasikan. Jadi jangan khawatir, kalau Anda bisa kerja sama, sama teman saling menolong, harusnya banyak yang merekomendasikan Anda dan banyak yang mau bekerja dengan Anda. Apa pertimbangannya ketika menerima tawaran Holcim? Terakhir, saya di Charon Phokphan sudah EVP. Tapi, begitu Holcim ada untuk OD ya saya ambil, pengalaman sepertu ini nggak tiap tahun ada. Step behind ya nggak masalah. Ini proses, perjalanan, bukan tujuan. Artinya, mundur itu kalau dilihat dari titel ya. Tapi, tantangannya kalau nggak diambil nggak bakal didapat lagi. Untuk anak-anak muda sekarang, berkarir di HR masih menarik?

Dinamic, karena people. Di satu perusahaan kita berhasil, kita ambil bulat-bulat untuk kita implementasikan di perusahaan lain belum tentu berhasil. Program bagus tapi kalau penyampaiannya jelek, nggak jalan. It's about people. Bisa dibilang ada sedikit seninya, kalau bagian produksi yang agak eksak, tapi kalau HR tergantung stakeholder-nya siapa? Mungkinkah dari HR ke level CEO? Nggak umum. Tergantung kapabilitas. Orang HR mungkin memang bisa tahu semuanya, mampu mengintegrasikan orang dan menjadi role model, tapi kalau jadi CEO jarang terjadi, bisa sih tapi di Indonesia nggak umum. Dianggap HR itu masih belum sebagai key, dan di lain pihak orang HR yang punya kapabilitas CEO nggak banyak. Jadi kalau (ada) orang HR punya kapabilitas CEO, itu kombinasi unik. Tips sukses berkarir di HR? Pertama, harus bisa bicara dengan semua lapisan. Kedua, bagaimana Anda membangun kredibilitas. HR itu kan ada dua macam, regulatory dan partner bisnis. Di Indonesia yang terakhir yang paling bagus, justru regulatory nggak jalan. Tapi itu nggak gampang, banyak sekali orang HR terjebak, saya nggak perlu tahu bisnis. Mungkin dia bisa survive kalau cuma mau jadi regulatory. Jalur Memutar Karir Seorang Otodidak Kamis, 12 April 2007 - 11:05 WIB "Dari dulu kepengennya cepet jadi direktur," jawab Tony H Silalahi lugas ketika ditanya apa obsesinya ke depan. Duabelas tahun memang bukan waktu yang pendek untuk sebuah penantian. Dalam rentang waktu itulah, Tony menjalani karirnya di PT Astra Internasional. Tahun lalu, ia diangkat sebagai Kepala Divisi Strategic Sourcing Partnership tanpa melepas kursi Team Leader Astra Management Development Institute (AMDI) yang telah didudukinya sejak 1997. "Tinggal menunggu, kapan dioperasionalkan," ujar dia. Bisa dijelaskan mengenai AMDI? AMDI adalah institusi yang didirikan Astra untuk pengembangan manajemen di Astra. Kegiatannya mencakup tiga hal; pertama, management development atau kalau di luaran disebut training; kedua, management improvement atau konsultasi internal di bidang manajemen; ketiga, strategic studies atau knowledge management. Dalam praktik sehari-harinya, AMDI memberikan training dan konsultasi kepada anak-anak perusahaan yang membutuhkan, misalnya ada yang ingin meningkatkan kinerja sales supervisor-nya, kita bantu dengan usulan-usulan perbaikan dan training. Atau, kalau ada pimpinan perusahaan cabang yang merasa tidak efektif waktu menggerakkan organisasinya, mungkin working atittude-nya nggak bener, di dalamnya nggak harmonis, kita membantu membenahi kulturnya, atau kita memberi konsultasi di bidang, katakanlan, peningkatan, bagaimana menggerakkan seluruh karyawan untuk senantiasa melakukan improvement. Itu bisa atas permintaan, atau kalau kita lihat dari data-data kita, perusahaan itu lemah di bidang tertentu, kita bisa proaktif mendatangi untuk mengenali need-nya. Sejak kapan itu, Astra merasa perlu menjawab kebutuhan pengembangan karyawan dengan mendirikan AMDI? Saya lupa persisnya, yang jelas dulu ada Astra Education and Training Center. Berubah menjadi AMDI sejak 1994. Dulu pendekatannya lebih kepada melihat orang

sekarang butuh training apa, lalu dilakukan dalam rangka untuk mencapai economic of scale. Jadi, lebih melihat efisiensi pelaksanannya dan current need saja. Diubah jadi AMDI untuk melihat future need, kebutuhan akan datang kayak apa. Selain itu, dulu pendekatannya fungsi per fungsi, sekarang leadership-nya, dalam rangka create leader, bukan sekedar kemampuan fungsional. Dulu hanya melihat isu-isu lokal, sekarang isu-isu global juga, karena sekarang tak bisa dihindari bahwa bisnis kita bagian dari bisnis global walaupun kita bermain di lokal. Dulu in class training, orang diajarin, sudah itu terserah. Sekarang lebih ke action learning, harus bisa menerapkan apa yang dipelajari di kelas. Itu perubahannya yang mendasar, jadi bukan sekedar berubah nama. Dengan adanya AMDI, karyawan Astra tak perlu lagi dikirim ke luar untuk pengembangan? Kita nggak akan mungkin mengisi seluruh kebutuhan pengembangan orang hanya melalui AMDI. Karena kebutuhan pengembangan itu kan banyak sekali. Mau seberapa besar lembaga manajemen dibangun dalam organisasi, dan itu mahal. Lalu, mau seberapa ahli kita mengembangkan sendiri training untuk karyawan kita, nggak akan mungkin fokus kalau mau jago dalam semua hal. Dengan pertimbangan itu, nggak semua ada di AMDI, hanya bidang manajemen, yang lebih teknis dan spesifik bidang industrinya, kita serahkan ke yang lebih ahli. Bidang manajemennya sendiri, itu pun, kita nggak akan mungkin dalam segala segi ilmu manajemen akan jago, karena kita bukan orang yang intens menggeluti hari demi hari. Yang kita pilih untuk kita kembangkan sendiri itu yang kita anggap di luaran orang tidak bisa menyediakannya sebaik kita menyediakan. Misalnya, bidang HR, kita kembangkan sendiri training HR karena kita punya pengalaman panjang mendevelop sistem ke-HR-an di Astra, kita sulit mencari di luar. Atau, bidang lain yang sifatnya sangat dipengaruhi oleh kultur organisasi, itu kita kembangkan sendiri, misalnya leadership. Di luar itu, yang kita anggap generik dan di luar ada, ya sudah, orang-orang kita ambil di luar saja, ngapain kita capek-capek dan mahal-mahal mendesain sesuatu yang lebih efektif dan efisien kalau ambil di luar. Setelah diberi pelatihan dan dikembangkan, apa tindak lanjutnya? Kita mau sebanyak mungkin training ada dampak, selalu kita usahakan follow up, kita sebut post activity. Orang mengerjakan proyek implementasi dari apa yang dia pelajari, dalam bentuk improvement di tempat kerja. Evaluasinya dari situ, berdampak apa tidak. Misalnya, training untuk calon-calon general manager, tiga minggu belajar di kelas, mengkaji studi kasus dari berbagai bisnis di seluruh dunia, lalu ujian tertulis, setelah itu tiga bulan mengerjakan proyek di perusahannya sebagai bukti bahwa dia bisa mengimplementasikan ilmu yang dia pelajari. Proyek itu harus yang bersifat bisnis, cross function, harus bisa menghasilkan dampak signifikan bagi perusahaan, bisa diukur, merupakan proyek original yang belum pernah ada. Dia develop proyek itu, diakhir dia bikin laporan, dan hasilnya harus bisa diaktualisasi ke rupiah, show di depan panel. Nilai ujian kelas dan nilai proyek jadi sarat kelulusan dia di training itu. Lahir di Tarutung, Sumatera Utara, 5 Mei 1963, Tony menyelesaikan studi S-1 di jurusan Teknik Sipil ITB. Begitu lulus pada 1988, ia baru menyadari bahwa pilihannya tidak didasarkan atas minat, melainkan ikut-ikutan. "Sejak kecil saya seneng bisnis. Tapi, ayah saya kontraktor, jadi yang namanya bisnis itu ya (jadi) kontraktor. Dulu saya memang kuper. Belakangan saya baru tahu, oh dunia saya bukan ini," kenang dia. Hasrat yang kuat untuk menekuni dunia bisnis, mendorongnya melamar untuk

jadi management trainee. "Tapi, karena waktu kuliah nggak minat sehingga nilai paspasan, nggak bisa tembus," kenang dia. Tony pun cari jalan lain: melamar kerja "yang ada bau bisnisnya." Demikianlah, akhirnya Tony masuk ke United Tractor (anak perusahaan Astra) sebagai staf di Technical Consulting Departement. "Itu di bawah divisi marketing, saya memberi advice bagi customer untuk memilih alat-alat berat, jadi ilmu tekniknya kepakai tapi juga bisa bergaul dengan orang-orang marketing dan sales." Tony bertahan di perusahaan tersebut selama tiga setengah tahun (1998-1993). Kesempatan untuk belajar bisnis, khususnya marketing, datang lagi ketika Tony memutuskan untuk pindah ke sebuah perusahan pembiayaan --lagi-lagi-- untuk alatalat berat. Hanya saja, karena perusahaan tersebut sedang mati suri, Tony hanya bertahan selama setahun. Ketika sedang mencari-cari pekerjaan lagi, Astra sedang membuka lowongan, dan lewat jaringan yang masih ia punyai, ia dipanggil untuk mengisi posisi yang lowong tersebut, yakni AMDI. Saat itulah Tony baru tahu bahwa ketika masih di United Tractor ia sudah diperhatikan dan dipertimbangkan oleh atasan sebagai talent yang bagus. Apa pertimbangan menerima tawaran masuk AMDI? Sebenarnya keinginan untuk bisnis masih ada, tapi mau kuliah MM atau MBA nggak punya duit. Ngejar beasiswa nggak ada yang tembus juga. Waktu ada penawaran di AMDI, saya menganggap di sinilah bisa belajar ilmu bisnis. Dari mana? Pertama, dari rotasi antara satu program ke program lain. Di sini juga ada perpustakaan, dari baca sendiri, akhirnya ilmunya bisa ngejar ilmunya orang-orang kuliah MBA. Beberapa kali ketemu Pak Rhenald (Kasali), ngobrol ya nyambung aja. Kedua, dari ngajar orang lain, memaksa kita persiapan dan belajar. Ketiga, belajar dari memberi konsultasi. Beberapa kali memfasilitasi perencanaan strategis perusahaan, menyusun strategi buat tahun depan...itu membuat saya belajar, serta belajar dari teman-teman AMDI. Di sini banyak jago-jago, saya bisa belajar teori-teori sekolahan dari mereka. Jadi kayak learning organization, ada macam-macam di sini, kayak mini MBA, setiap orang yang masuk jadi belajar banyak. Secara keilmuan, walau tidak terstruktur seperti sekolahan formal, tapi pola pikir bisnisnya telah terbentuk. Sekarang saya manajer program untuk program general manager. Ditambah lagi, AMDI kan di bawah corporate HR, karena saya salah satu anggota team leader, kalau diskusi sering ketemu teman-teman dari divisi HR, jadi terisi juga dari segi ilmu HR-nya meskipun lebih ke filosofinya, bukan teknisnya. Jadi, sudah nggak ingin ngambil MM atau MBA lagi? Kadang-kadang perlu gelarnya aja hehehe...Sampai dua-tiga tahun lalu masih ingin dan dapat grand tapi tidak penuh, jadi tetap mahal. Dan, kebetulan pas mau berangkat istri saya hamil, saya itung-itung lagi, nggak tega ninggalin setahun. Akhirnya saya putuskan nggak jadi berangkat. Eh, sebulan kemudian istri saya keguguran. Mungkin saya salah juga nggak nekad waktu itu, nggak tahulah. Mengaku terlambat menikah, kini anak ke-2 dari 8 bersaudara itu adalah bapak dari dua orang putra. Disela wawancara, istrinya menelpon, mengabarkan sesuatu berkaitan dengan apa yang tengah ia kerjakan saat ini. "Saya sedang membangun rumah," kata dia. Ilmu Teknik Sipil yang dipelajarinya di bangku kuliah, yang secara praktis belum pernah ia amalkan, kini coba ia terapkan. "Saya putuskan untuk kerjakan sendiri, jadi pemilik sekaligus kontraktor."

Lalu, jabatan baru sebagai kepala divisi Strategic Sourcing Partnership itu? Secara review, saya dinilai ngerti bisnis, jadi saya dicemplungin di situ, untuk memanage vendor-vendor untuk produk dan layanan tertentu yang dibutuhkan Astra dalam jumlah besar. Kalau ada kebutuhan, kita mulai menyeleksi produk dan vendornya, sedangkan pembeliannya dilakukan unit masing-masing. Kita hanya terlibat aspek stratejiknya, operasionalnya ya kita nggak urusin. Apa harapan untuk karir ke depan? Akhirnya kembali terserah Yang Di Atas. Tapi, saya punya cita-cita bisa invest untuk bisnis sendiri. Umur sudah segini, tapi liku-likunya begitu ya harus disyukuri. Kalau lihat orang lain yang lebih beruntung, kita nggak pernah puas. Tapi, kalau lihat ke yang lain, ke bawah, kita berskukur dikasih jalur, walau berputar, sebenarnya jauh lebih cukup dibanding kebanyakan orang. Mau lebih tinggi ya pengen, cuman ini aja, di hati kecil berpikir, kalau saya bisa punya posisi yang lebih powerfull, akan lebih bisa mempengaruhi dan berbuat kebaikan lebih besar, bisa karena power jabatan atau keuangan. Dari AMDI, bisa jadi direktur? Bisa, karena memungkinkan. Di Astra orang dinilai berdasarkan kinerja, bukan yang lain-lain. Evan Indrawijaya: Melihat Orang Bagus, Saya Nggak Tahan Kamis, 29 Maret 2007 - 13:50 WIB "Melihat orang bagus saya nggak tahan, ingin saya ambil atau saya kembangkan leih lanjut. Anda bisa bayangkan impact-nya ke dalam bisnis kalau orang-orang bagus itu bisa berkembang dan berkontribusi, perusahaan itu akan cepet grow." Dari sepotong pernyataan itu, kiranya tak sulit membayangkan sosok Evan Indrawijaya, HR Director Kimberly-Lever Indonesia. Energik, bersemangat dan memiliki passion yang tinggi terhadap bidang yang digelutinya. Bahkan, tak berlebihan kalau dibilang bahwa Evan adalah potret ideal generasi baru profesional HR di Indonesia. Selain secara umur memang masih tergolong muda, dia juga tumbuh dalam ruang dan di atas pijakan yang berbeda dibandingkan generasi pendahulunya. Jika HR zaman dulu berpikir dan bertindak dalam kerangka paradigma HR sebagai "personalia", maka Evan berkembang di era ketika semua orang dengan bangga bicara tentang HR sebagai mitra strategis bisnis. Tentu saja, kecintaannya pada bidang HR tidak datang begitu saja. Bahkan, awalnya, Evan sempat merasa memiliki ketertarikan pada bidang marketing. Maklum, ketika kuliah di Universitas Airlangga, Surabaya, dia memang mengambil jurusan manajemen, dengan spesialisasi marketing. Namun, setelah lulus pada 1995 dan sempat bekerja sebentar di Citibank, Evan mulai berkenalan dengan dunia HR melalui jabatannya sebagai Organization Development Officer di PT HM Sampoerna yang dimasukinya sejak 1996. "Kebetulan waktu itu Sampoerna melakukan transformasi bisnis, dan itu membuka mata saya bahwa kalau orang bicara perubahan bisnis, faktor yang terpenting itu apa? People. Oke, organisasi bisa dengan cepat diubah, tapi bagaimana dengan orangnya, kebutuhan skills dan kompetensinya, cara treatment dan pengembangannya? Saya lihat waktu itu, ternyata challenge-nya cukup besar di HR.

Saat itulah saya ngeliat, HR itu lebih strategik dari yang selama ini saya pikirkan," kenang pria kelahiran Malang, 10 April, 34 yang lalu itu. Setelah tiga tahun berkarir di Sampoerna, Evan kembali melanjutkan pendidikan untuk mengambil gelar master bidang manajemen umum di University of Antwerp Management School (UAMS), Belgia. Dan, menyambungnya dengan menempuh program satu tahun bidang pengembangan organisasi di Universitas Marquette, Milwaukee, AS. Pada 2002, ia kembali ke Tanah Air dan memantapkan karirnya di bidang HR sebagai asisten manajer untuk manajemen dan pengembangan organisasi di Philip Morris. Setelah sempat pindah ke perusahaan pakan ternak Charoen Pokphan Indonesia sebagai general manager organization development and talent management pada 2004, Evan bergabung dengan Kimberly-Lever pada awal 2006, langsung menduduki kursi HR Director. Kimberly-Lever adalah perusahaan asal Amerika yang memproduksi barang-barang penunjang kesehatan seperti popok bayi (“Huggies”), pembalut wanita ("Kotex") dan tisue ("Kleenex"). “Kehadirannya di Indonesia sejak tahun 2000 merupakan hasil kesepakatan kerja sama antara Kimberly-Clark Corporation dengan Unilever”, terang Evan. Kimberly-Lever Indonesia memiliki 400 karyawan tetap ditambah 250 karyawan outsource. "Saya membawahi HR structure yang klasik, ada rekrutmen, kompesasi dan benefit, talent development management, industrial relations dan adminstrasi. Tapi, visi saya ke depan, HR harus lebih fokus bener di core function. Saya pikir dengan tuntutan bisnis yang cukup tinggi, kita harus bisa fokus dengan delivery yang strategis. Untuk fungsi yang tak terlalu critical, yang value added-nya rendah, kita bisa outsource," papar Evan sambil mengungkapkan bahwa perusahaannya cukup strategis menempatkan fungsi HR. Kendati dukungan dari top leader terhadap program-program HR sudah bukan masalah lagi, tak berarti Evan bisa duduk santai di belakang meja. Sebagai "kepala suku" HR, ia sadar bahwa dirinya juga harus ikut berperan dalam penetrasi pasar produk-produk perusahaannya, di tengah persaingan yang ketat. Lebih-lebih, tidak hanya ikut meramaikan pasar saja tujuan yang hendak dicapai Kimberly-Lever Indonesia, melainkan --seperti dicita-citakan semua perusahaan-- juga ingin menjadi market leader di antara brand-brand yang sudah lebih dulu mapan. "Pemainnya memang banyak, tapi berapa penduduk Indonesia? Anggap saja separonya wanita, dan anggap wanita yang memakai pembalut, kurang lebih 80 persen. Pas period, seorang wanita memakai pembalut 2-3 kali ganti. Dan, dari segi kesehatan harusnya 7 kali. Bisa dibayangin, betapa besar peluang pasarnya. Di kotakota besar, pemakaian pembalut cukup tinggi, tapi di desa masih pemakaiannya masih belum banyak dan bahkan ada yang masih memakai kain, nah itu tantangan bagi kita karena opportunity-nya besar di low income. Prinsipnya kita mencoba masuk ke berbagai segmen. Peran HR tak lain men-support bisnis, mencari tenagatenaga yang ngerti bisnis dan marketing, kita harus dapetin orang-orang yang bisa mengembangkan brand-brand kita. Di luar negeri, produk kita market leader dan peran HR cukup strategis di sini, siapa yang mendesain iklan, jualan sampai ke jalanjalan...intinya yang bisa melakukan dan menumbuhkan bisnis adalah orang." Dalam pandangan Evan, faktor orang di atas segalanya dalam sebuah perusahaan. Dan, HR --dalam visi Evan ke depan-- bertugas sebagai agen perubahan dan fasilitator bagi para manajer lini sebagai pimpinan langsung dari karyawan sesuai divisi masing-masing. "Ke depan, masing-masing manajer akan menjadi HR manager, dan divisi HR tugasnya membantu membuat manajer-manajer itu bisa melakukan

rekrutmen dengan baik, performance appraisal dengan baik dan lainnya, semua itu harusnya di line manajer. Dengan begitu, HR bisa membantu organisasi untuk tumbuh ke depan." Kalau ditanya pengalaman paling mengesankan selama berkarir di bidang HR, Evan yang banyak bergelut di talent management itu dengan jujur mengatakan, bahwa tak ada yang lebih membuatnya bersemangat dibandingkan ketika melihat talentatalenta organisasi yang direkrutnya dan dikembangkannya berkembang lebih jauh lagi. Evan punya kiat jitu untuk mengembangkan talent. "Kita harus protect mereka dulu. Sebelum, dikembangkan, pastikan dulu apakah dia sudah cukup aman di perusahaan ini atau masih lirik sana-sini. Karena yang saya temui di beberapa perusahaan, mereka suka kelabakan kalau ada orang resign, terutama kalau ada di posisi yang penting, karena kita nggak mempersiapkan penggantinya." Namun, Evan mengingatkan, sebelum melangkah sampai ke tahap mengembangkan dan mempersiapkan suksesi, ada hal mendasar yang tak boleh dilupakan, yakni menggaji karyawan secara fair, dan disusul dengan pendekatan yang lebih komprehensif berupa total retention package. "Kalau dari awal kita yakin telah menggaji karyawan dengan bener dan memberikan fasilitas dan pengembangan yang membuat karyawan merasa betah dan dihargai. Dan, kalau bicara orang mau tinggal di satu perusahaan, bayangkan dulu berapa lama sih orang berada di kantor dibandingkan di rumah. Waktu yang dihabiskan di kantor cukup besar, kalau orang nggak enjoy kerja, pasti akan keluar. Kita bikin karyawan kita enjoy kerja di tempat kita, dan kita ciptakan lingkungan yang mendukung, dan kita buat bagaimana orang merasa berkembang di perusahaan ini, lalu kompensasi dan benefit yang sesuai dengan pasar, jadi orang nggak lirak-lirik ke sana-sini." Grace Sabarus dan Seruan Anti-Bullying Rabu, 20 Juni 2007 - 11:45 WIB Tidak banyak orang seperti Grace Sabarus, menaruh kepedulian pada sesuatu yang belum banyak diperhatikan --bahkan disadari-- orang. Ketika para konsultan HR berlomba-lomba membangun bisnis yang bergerak di bidang pelatihan dan perbaikan sistem, Grace secara sukarela menyediakan waktu dan tenaganya untuk menjadi tempat "curhat" para korban bullying --kekerasan psikologis di perusahaan. "Banyak orang menyamakan bullying dengan kepemimpinan yang buruk, padahal keduanya berbeda. Bullying bukan bad leadership," ujar Grace membuka percakapan dengan PortalHR.com pada suatu akhir pekan di sebuah pusat keramaian di Jakarta Utara. Awal "perkenalan" Grace dengan masalah bullying tergolong unik. "Dulu, saya korban bullying, cuma waktu itu saya tidak tahu kalau itu ada namanya," kenang dia. Bahkan, sampai ketika Grace menjadi seorang konsultan freelance dan mendapati "pasien" dengan indikasi korban bullying, sampai beberapa waktu dia masih belum bisa merumuskan, kecuali hanya meraba-raba korelasinya. "Jadi, awalnya saya ini konselor yang spesifik menangani perempuan. Mereka yang datang umumnya membawa masalah rumah tangga dan kepercayaan diri yang rendah, Namun, di antara itu ada kasus-kasus di mana seseorang diperlakukan tak semestinya oleh atasan maupun rekan kerja di kantor. Cuma, saya nggak tahu

namanya, itu apa? Yang saya tahu, saya (pernah) ngalamin apa yang mereka alami. Jadi, ketika dia cerita, lho itu yang saya alami dulu." Grace mengalami bullying ketika bekerja di sebuah perusahaan susu; ia satu dari tiga target bullying yang dilakukan bosnya. "Jadi, para bully itu memilih target yang tidak melawan. Mereka punya insting bahwa seseorang bisa jadi target." Grace memberi contoh: seorang karyawan yang dibentak bosnya dengan kalimat seperti, "Pekerjaan kayak gitu aja nggak bisa, balik aja ke kampus!" dan, dia diam saja tanpa mampu atau berani membantah, maka yang bersangkutan akan menjadi sasaran empuk bullying. Kurang-lebih, hal seperti itulah yang dialami Grace. Hingga ia tak tahan dan baru dua bulan bekerja ia mengundurkan diri. "Saya keluar, saya pikir semua sudah selesai. Ternyata dua teman saya tadi lalu menelepon dan jadi pasien saya," kenang lulusan Politeknik Niaga Universitas Sumatera Utara pada 1989 yang pernah bekerja di departemen HR sejumlah perusahaan (Mattel, Gillette, NEC) dan belakangan menjadi HR Consultant di Daya Dimensi Indonesia, sebelum akhirnya memilih freelance sebagai Emotional Healing Counselor itu. Selain berkonsultasi, dua rekan kerjanya yang dulu sama-sama menjadi korban bullying itu juga meminta bantuan Grace untuk menjadi saksi. "Mereka akan memasukkan tuntutan ke pengadilan. Tapi, masih bingung juga tuntutannya apa? Kalau pelecehan, kok rasanya enggak juga. Kalau memakai pasal mempermalukan di depan umum, pada dasaranya bullying tidak mengandung unsur itu juga." Grace pun mulai pontang-panting ke sana ke mari, dari berkonsultasi dengan pengacara sampai searching di internet. Dari mesin pencari di dunia maya itulah, Grace memperoleh pemahaman bahwa apa yang pernah dialaminya, dan kini menjadi perhatiannya untuk membantu dua rekannya itu bernama bullying. *** Apakah ini tadinya budaya yang dibawa dari negara Barat Keterbukaan di sana sudah tinggi, selama nggak ada kontak fisik, perkataan sekasar apapun boleh. Jadi, di sana keterbukaan dimanfaatkan orang tertentu untuk mem-bully orang lain. Tadinya saya pikir begitu, kupikir kemungkinan ini datang dari ekspatriat. Tapi, kita ini kan bangsa bekas jajahan. Orang Thailand tidak begini, bahkan laki-laki pun lembut. Jadi, saya mulai berpikir lagi, ini ada kaitannya dengan sejarah suatu bangsa. Pahitnya penjajahan diturunkan pada kita dari para pendahulu kita. Ketika ada perilaku ekspatriat yang masuk ke kita dan berhasil, dan akarnya kita punya, maka kita meniru... *** Sarcastic joke, mengkritik di depan orang lain, menginterupsi dengan kasar, menatap dengan "mupeng", memanggil dengan berteriak bukan dalam situasi mendesak, menuduh orang melakukan kesalahan yang tidak dilakukannya, melotot dan menunjukkan antagonisme secara jelas, merendahkan pendapat orang lain, mendiamkan orang lain untuk memutuskan hubungan, menunjukkan mood yang tak terkontrol, tidak mengakui kualitas kerja yang baik meskipun ada bukti, menggosipkan orang lain... Itulah antara lain sederetan sikap dan perilaku yang tergolong bullying. "Riset di AS, 44% karyawan mengaku pernah mengalami abuse dari supervisor atau bos mereka, dan 64% bilang sebaiknya karyawan yang di-bully bisa menuntut, baik terhadap si

bos maupun perusahaan, ke pengadilan dan perusahaan harus mengganti biaya pemulihan atas kerusakan jiwa si korban," papar perempuan kelahiran 16 Agustus 1967 tersebut berapi-api. Menurut Grace, sudah saatnya perusahaan-perusahaan di Indonesia menyadari bahwa mereka memiliki tanggung jawab untuk mengindentifikasi setiap karyawannya, apakah dia seorang bully atau bukan. "Karena itu merusak. Makanya, aku sudah bertekad mau ambil bagian untuk sebuah gerakan anti-bully. Mungkin aku nggak bisa mengurusi masalah hukumnya, nggak ngerti. Tapi, aku mau penyembuhan jiwanya." Grace menyadari benar, bahwa niat baiknya itu bukanlah sesuatu yang mudah diwujudkan. Oleh karenanya, ia mengharapkan kepedulian berbagai kalangan terkait, terutama tentu saja pihak HRD. "(Kepedulian) itu nggak terlihat di HRD, karena di sini HRD hanya melihat sistem melulu. HRD harus bisa melihat sampai ke dalam, dan mengambil peran dalam anti-bully dengan melakukan asistensi." Tak lupa, Grace juga mengetuk kepedulian para konsultan SDM untuk mau terlibat. "Ini memang sangat berat, harus ahlinya banget. Program-program asistensi karyawan booming di Amerika, salah satunya menangani korban bullying, selain masalah-masalah narkoba...ini peluang bisnis baru." Grace yakin, dengan adanya kemauan dari pihak-pihak yang terkait dengan manajemen SDM untuk mulai lebih "melihat sampai ke dalam", akar masalah seorang karyawan yang dinilai tidak perform bisa tersentuh. "Mungkin ada sesuatu yang menghambat dalam jiwanya, entah dari mana, makanya perlu konseling dan pelatihan yang masuk ke jiwanya. Konsultan SDM dan juga HRD mesti masuk ke sana." *** Sebagai karyawan yang pernah menelan pahitnya bullying, Grace punya banyak cerita untuk meyakinkan semua pihak bahwa kini saatnya membuka mata bahwa bully ada di sekitar kita, dan diperlukan kepedulian, juga keberanian, untuk melawan dan menghentikannya. Seorang bully bisa siapa saja, begitu pun korbannya. "Biasanya, seorang bos atau atasan yang bully dulunya diperlakukan sama, misalnya oleh orangtua dalam keluarga, atau pasangan hidup. Bully biasanya juga orang yang nggak percaya diri, jadi berprinsip daripada ditekan orang lebih baik menekan duluan," jelas Grace seraya menambahkan, bahwa seorang bully umumnya punya kedudukan di perusahaan sehingga bisa melihat peluang untuk menyalahgunakan kekuasaan kepada orang lain. Bagaimana dengan sasaran para bully itu? Jangan salah, kata Grace. Mereka bukan hanya karyawan baru yang notabene masih culun melainkan orang-orang dengan posisi manajer senior yang capable dan perform pun bisa menjadi korban bullying. Umumnya bully memaanfaatkan lembar penilaian kinerja karyawan, dan korbannya akan mengalami kemunduran motivasi, baik dalam bekerja maupun kehidupan. Seorang korban bullying dibuat tak berdaya, bahkan untuk menjelaskan apapun menjadi tidak mampu. "Ada rasa ciut yang luar biasa, dan salah satu akibat yang paling gampang dinamai adalah depresi. Efek lain dari depresi, orang jadi kehilangan percaya diri."

Grace lagi-lagi mengungkapkan pengalamannya sendiri ketika ia mengalami masa yang sulit itu. "Misalnya untuk menyusun proposal saja, orang yang punya bos bully nggak akan pernah yakin bisa bagus. Percaya diri runtuh seruntuh-runtuhnya. Ngerjain presentasi bisa lama sekali, menghabiskan waktu dan energi. Yang paling parah, korban bullying bisa mengalami perubahan personaliti." Grace menggambarkan: ketika yang lain pergi makan siang, seorang korban bullying akan berlari ke toilet untuk menangis, atau ke mobilnya lalu berputar-putar tanpa tujuan untuk melepaskan beban. Dalam hal ini, Grace punya tips. Untuk korban bullying yang terpaksa masih harus berhadapan setiap hari dengan si bully, pertama kali harus berusaha menstabilkan diri: fokus, dan komit untuk bekerja sebagus mungkin. "Tahan emosi; ambil otoritas penuh, aku nggak mau efek perkataan kasar itu menusuk hatiku; kontrol pikiran; konsumsi kata-kata positif misalnya tak perlu takut kalau benar, itu menghibur; alihkan perhatian dari kata-kata bos yang terus terngiang-ngiang misalnya dengan mendengarkan lagu-lagu; temukan kekuatan suka cita, carilah apa yang membuat kita gembira, kalau itu suara anak kita di telpon, lakukan; dan, jangan buru-buru resign, anggap itu tantangan, kalau tak diperlakukan seperti itu, aku tak akan pernah tahu bahwa aku punya karakter yang bisa dibentuk." Sedangkan, untuk korban bullying yang sudah lepas dari si bully, Grace menyarankan untuk banyak membaca buku-buku motivasional. "Itu akan membantu kamu menemukan keyakinan bahwa kamu tidak seperti kebohongan yang dikatakan bosbully-mu. Lengkapi itu dengan berdoa, dan belajar memaafkan." Mahasiswa PR UGM Kunjungan Studi ke PortalHR.com Selasa, 26 Juni 2007 - 12:31 WIB "Saya masih belum paham, sebenarnya PortalHR ini perusahaan apa sih?" Demikian pertanyaan yang dilontarkan oleh Ade, mahasiswa D3 Public Relations Universitas Gajah Mada (UGM), Yogyakarta. Bersama rombongan yang terdiri 35 orang, termasuk dosen mereka, Ade mengunjungi kantor PortalHR.com di Gedung Cyber, Jalan Kuningan Barat, Jakarta, Selasa (26/6/07) pukul 09.00 WIB. Pertanyaan yang polos itu dijawab dengan senyum mengembang oleh Direktur Eksekutif PortalHR.com Meisia Chandra. Didampingi Business Manager PortalHR.com Denni Windari, Manager Iklan PortalHR.com Citra Yuliasari dan Direktur Portal Operation Virtual Consulting (induk perusahaan PortalHR.com) Imam Suyono, Meisia menerima kunjungan mahasiswa semester empat tersebut. Dalam presentasi yang berlangsung santai dan akrab, dengan duduk lesehan, Meisia banyak memaparkan mengenai bagaimana PortalHR.com menjalankan fungsi-fungsi PR untuk memasarkan media yang dipimpinnya, yang masih tergolong berusia sangat muda. "Kami menempuh cara-cara PR tradisional dan non-tradisional," ujar Meisia. Dijelaskan, aktivitas PR tradisional meliputi press conference, penyebaran press release dan menyelenggarakan acara-acara offline, seperti executive HR breakfast meeting. Sedangkan, PR non tradisional mencakup kegiatan semisal pemuatan profil orang HR yang jarang diliput oleh media lain, dan melalui mailing list.

Seolah ingin menguji keampuhan praktik-praktik PR tersebut, Meisia pun kemudian menyambung dengan pertanyaan, "Bisa tahu PortalHR.com dari mana ya?" "Dari search engine," jawab beberapa mahasiswa. "Nah itu salah satu contoh hasil PR yang non traditional itu tadi," sahut Meisia. Pembaca yang berbahagia, begitulah, walau belum genap berusia satu tahun, Portal kesayangan Anda ini sudah dilirik oleh kalangan akademis untuk menjadi tujuan kunjungan studi mereka. Hal tersebut tentu merupakan kebanggaan bagi kami, karena semua itu tidak berarti lain kecuali bahwa PortalHR.com telah menjadi media yang dilihat dan diperhitungkan orang. Pada gilirannya, kami tentu paham benar, kebanggaan tersebut tidak boleh lantas berhenti semata menjadi rasa percaya diri yang berlebihan. Melainkan, peringatan bagi kami bahwa tak ada alasan apapun untuk tak semakin meningkatkan diri dalam melayani informasi dan pengetahuan HR bagi Anda semua. PortalHR.com Grand Launching di Hotel Mulia Kamis, 15 Februari 2007 - 18:29 WIB Pembaca yang budiman, Setelah hadir secara "diam-diam" ke tengah-tengah Anda sejak Agustus 2006 lalu, hari ini, Kamis (15/2/07) secara resmi kami menandai kehadiran kami dengan sebuah acara grand launching di Hotel Mulia, Jakarta. Tidak sekedar meluncur, kami membingkainya dengan sebuah acara sharing di bawah tajuk Executive Breakfast yang dihadiri oleh 120-an eksekutif HR dari berbagai perusahaan besar di Indonesia. Kami bahagia, juga bangga, tentu saja, bahwa peresmian kemunculan kami diantarkan dan disaksikan oleh Oracle, Daya Dimensi Indonesia (DDI), Multi Talent Indonesia (MTI) dan Majalah HC. Mereka adalah bagian dari pemain-pemain di lini depan lapangan Manajemen HR di Tanah Air. Usai forum sharing, yang menampilkan Reiner Turangan dari DDI, Diski Naim dari Oracle dan Mochammad Junadi dari Bank BNI 46 sebagai narasumber, langsung digelar konferensi pers Grand Launching PortalHR.com, sekaligus perkenalan logo dan format baru Majalah HC --salah satu mitra kami sejak awal. Kiri-kanan: Dizki Naim (Senior Product Solution Consultant Oracle), Irwan Rei (Managing Direcor MTI), Dwiputri Adimuktini (Corporate Marketing Manager DDI), Farid Aidid (Pimpinan Usaha Majalah HC) dan Malla Latif (Wk Pimpinan Usaha Majalah HC), Nukman Luthfie (CEO PortalHR.com), Goenawan Loekito (Direktur Marketing Oracle) pada saat jumpa pers. Alhamdulillah, rekan-rekan wartawan dari berbagai media hadir, termasuk Kompas Cyber Media, Majalah Tempo, Gatra, InfoBank, Warta Ekonomi, KomputerAktif, eIndonesia, eBiz Asia, Bisnis Indonesia, Investor Daily, Warta Kota, Koran Sindo, IndoPos, KONTAN, Sharing dan MetroTV. Kami ucapkan terima kasih atas sambutan

rekan-rekan media yang telah berkenan hadir. Kami tahu, ini adalah sebuah awal yang baik bagi terbukanya jalinan yang akrab di antara kita di masa mendatang. Salam, Redaksi redaksi@portalhr.com Masih Banyak Tenaga Kerja yang Belum Terlindungi Jumat, 07 September 2007 - 11:42 WIB Meskipun lembaga Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) sudah 30 tahun berada di tengah-tengah masyarakat industri di Tanah Air, namun kenyataannya masih banyak tenaga kerja yang belum terlindungi. Salah siapa? "Ya ini salah Jamsostek sendiri, yang nggak bisa mencakup semua," ujar salah seorang staff ahli PT Jamsostek Henriarso ketika tampil sebagai pembicara dalam seminar Outsourcing Summit 2007 di Hotel Gran Melia, Jakarta, Rabu (5/9/07) lalu. Dengan jujur pula Henriarso mengakui bahwa selama ini Jamsostek lebih terkenal karena hal-hal yang menyedihkan dan tidak baik, dan bukannya karena hal-hal yang menyenangkan. Namun, pada sisi lain, masih banyaknya pekerja yang belum mendapat perlindungan selayaknya, menurut Henriarso juga tak lepas dari sikap dan komitmen pihak pengusaha. "Masih banyak pemilik usaha yang tidak mendaftarkan karyawannya dalam program Jamsostek," ujar dia. Terutama, Henriarso menunjuk perusahaan-perusahaan atau usaha perorangan seperti wartel, warung makan dan toko-toko kecil. Atau, juga usaha sosial seperti yayasan. "Padahal, ruang lingkup peserta Jamsostek mencakup tenaga kerja pada usaha-usaha perorangan, sosial dan mereka yang bekerja di luar hubungan kerja atau tenaga kerja mandiri seperti dokter praktik swasta, artis hingga tukang ojek," papar dia. Berkaitan dengan praktik outsourcing yang marak belakangan ini, yang diprotes sekelompok kalangan karena dianggap sebagai perbudakan modern, menurut Henriarso sebenarnya tidak ada masalah. "Yang penting mereka (tenaga kerja outsource) diperlakukan sebagaimana mestinya, dan dalam hal ini Jamsostek juga melindungi mereka," tegas dia. Tenaga kerja yang bekerja pada industri outsourcing, tambah Henriarso, dilindungi program Jamsostek sebagaimana tenaga kerja yang bekerja dalam hubungan kerja. Teknisnya, bagi tenaga kerja yang ditempatkan bekerja pada perusahaan, kewajiban membayar iuran Jamsosteknya menjadi tanggung jawab perusahaan yang bersangkutan. Sedangkan, bagi tenaga kerja yang bekerja pada pelaku bisnis outsourcing yang menerima pekerjaan dari pihak lain, maka kewajiban membayar iuran Jamsosteknya menjadi tanggung jawab pelaku bisnis outsourcing yang bersangkutan.

Outsourcing itu Legal, Sah dan Halal Kamis, 06 September 2007 - 11:39 WIB Di tengah adanya penolakan dari sebagian kelompok karyawan terhadap praktik outsourcing (alih daya), sebuah organisasi baru yang menamakan diri Asosiasi Bisnis Alih Daya Indonesia (ABADI) menggelar Outsourcing Summit. Dalam kesempatan tersebut, mereka menegaskan bahwa outsourcing itu legal, sah dan halal. ABADI merupakan kumpulan 20-an perusahaan penyedia jasa outsourcing yang didirikan pada 29 Mei 2007. Sedangkan acara Outsourcing Summit itu sendiri berupa seminar sehari yang membahas isu-isu seputar praktik alih daya secara luas dalam dunia bisnis di Indonesia, yang digelar di Hotel Gran Melia, Jakarta, Rabu (5/9/07). Di sela seminar, ABADI menggelar jumpa pers dan untuk pertama kalinya mengumumkan keberadaannya di hadapan publik. Menurut Ketua Umum Abadi Iftida Yasar, dengan bersatu dalam asosiasi, diharapkan perusahaan-perusahaan penyedia jasa outsourcing dapat lebih nyata dan signifikan membantu memperluas kesempatan kerja. "Masing-masing anggota kami memiliki pegawai outsourcing antara 2000 hingga 5000 orang. Jika dirata-rata, maka setidaknya 60 ribaun tenaga kerja terserap hanya dari lingkungan ABADI saja," papar Iftida memberikan ilustrasi. Menanggapi masih adanya penolakan yang cukup keras dari serikat pekerja tertentu terhadap outsourcing yang mereka anggap sebagai perbudakan modern, Sekjen ABADI Sapto Satrioyudo menegaskan, outsourcing merupakan tren global yang tak bisa dihindari sebagai bagian dari kebutuhan industri. "Dalam era persaingan ketat dan perubahan yang cepat, perusahaan dituntut untuk selalu meningkatkan kinerjanya, nah salah satu tool untuk itu adalah outsourcing. Sebenarnya sejak dulu ini sudah ada, hanya sekarang packaging-nya semakin fokus," ujar dia. Gaya Hidup Lebih jauh, dalam sesi seminar yang antara lain menghadirkan pembicara Direktur Pengelola JAC Indonesia Mariko Yoshihara, outsourcing di belahan dunia yang lain telah menjadi pilihan bagi pencari kerja. "Di Jepang, bekerja sebagai karyawan outsource itu merupakan pilihan yang umum. Bagi mereka yang ingin punya waktu lebih banyak untuk keluarga dan kehidupan pribadi, outsourcing memungkinkan orang bekerja dengan waktu yang diinginkan. Jadi, sudah merupakan lifesyle dan bukannya keterpaksaan," terang Mariko. Pembicara lain adalah Direktur Marketing Oracle Indonesia Goenawan Loekito yang menegaskan bahwa tidak relevan lagi bicara tentang karyawan tetap dan karyawan outsource dengan pengkotak-kotakan bahwa yang satu lebih aman dan terjamin dibandingkan yang lain. "Dunia sudah berubah, tak ada lagi lifetime employment. Pekerjaan apapun, tetap atau sementara, yang lebih dibutuhkan adalah spirit dari dalam," tandas dia. Manajemen SDM Harus Hasilkan Manusia yang Berkarya, Bukan yang Bekerja

Selasa, 04 September 2007 - 11:30 WIB Pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi seyogyanya menghasilkan manusia yang berkarya, dan bukannya sekedar manusia yang bekerja. Pandangan ini harus dijadikan dasar dalam perkuliahan pendidikan sarjana maupun pascasarjana baik di bidang ilmu psikologi maupun manajemen. Demikian antara lain pokok-pokok pikiran yang disampaikan oleh Fendy Suhariadi dalam pidato pengukuhannya sebagai Guru Besar dalam Bidang Ilmu Manajemen SDM pada Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga di Surabaya akhir bulan lalu. Menurut Fendy, dalam kondisi perubahan masyarakat global saat ini, diperlukan pula adanya perubahan mendasar dalam memandang manusia yang ada dalam organisasi. Terlebih dalam upaya peningkatan kualitas SDM yang benar-benar menghasilkan generasi yang memiliki nilai profesionalitas yang tidak dapat diragukan. Fendy melihat, konsep manajemen SDM selama ini menempatkan manusia bukan sebagai individu yang "memiliki" alam, melainkan "aset" yang harus dimiliki untuk kegiatan produksi. Sering, manusia di dalam organisasi dipandang sebagai "alat produksi" yang setara dengan aset lain yaitu uang, material, mesin dan metode. "Bahkan pada perkembangan selanjutnya, pandangan manusia sebagai aset ini sampai harus dikalkulasi sedemikian rupa, sehingga untuk setiap program pengembangan manusia selalu dikaitkan dengan ROI (return on investment)," papar dosen tetap di Fakultas Psikologi Unair sejak 1990, yang mulai 2007 menjabat Direktur Sumber Daya Unair itu. "Manusia diperlakukan sebagai aset yang harus dihitung-hitung untung ruginya, atau dengan kata lain manusia benar-benar dianggap sebagai kapital (human capital)," lanjut anggota Dewan Pakar Asosiasi Psikologi Industri & Organisasi (APIO) Indonesia itu. "Pada kesempatan inilah saya ingin menyampaikan untuk menghimbau pada berbagai pihak agar kembali pada kithah humaniora, bahwa manusia bukan objek yang harus dimiliki demi kepentingan apa pun, tapi tempatkanlah sebagai bagian dari semesta, yang ikut berkembang selaras dengan alam dan tidak mengobrak-abrik alam untuk kepentingan sendiri." Manusia Berdimensi Dijelaskan lebih lanjut, manusia sebagai bagian dari alam semesta bukanlah aset seperti pandangan organisasi, melainkan manusia yang utuh, yang memiliki berbagai dimensi, seperti dimensi fisik, biologis, psikologis, sosial, budaya dan spiritual. "Dalam era sekarang, pengukuran psikologis saja dianggap kurang memadai, sehingga untuk posisi tertentu dalam organisasi, seorang calon akan dinilai secara keseluruhan sejauh memungkinkan, yang dilakukan melalui assesment centre," ujar lulusan S-3 Jurusan Teknik dan Manajemen Industri ITB itu. "Pengelolaan manusia dengan paradigma baru menghendaki organisasi benar-benar memperlakukan manusia sebagaimana adanya, dan mengembangkan potensipotensinya agar dapat berkarya dengan baik dalam organisasi, baik untuk kemajuan

organisasi maupun untuk perkembangan pribadinya," tambah pria kelahiran Surabaya, 17 Januari 1966 itu. Fendy menyadari, mengajak orang untuk memposisikan manusia tidak sebagai aset yang dimiliki tapi sebagai individu yang memiliki "dunia" adalah pekerjaan yang sulit, bahkan untuk tataran kognitif saja. Hal ini dikarenakan sudah sangat melekatnya konsep "manusia sebagai aset" di berbagai organisasi dan perusahaan. Langkah pertama yang perlu dilakukan, menurut Fendy, organisasi harus menerapkan pendekatan bottom up, yakni lebih mengedepankan peran karyawan atau manusia-manusia di dalam organisasi. Namun diingatkan, dengan pendekatan ini, perubahan paradigma dan perilaku itu pada akhirnya berpulang pada diri karyawan sendiri. "Ciri utama dari bottom-up adalah menumbuhkan adanya kebutuhan pada diri karyawan akan pentingnya harkat dan martabat manusia. Karyawan harus sadar, selama mereka diperlakukan sebagai “aset”, mereka hanyalah alat produksi bagi penguasa organisasi untuk mencapai tujuan. Peran mereka akan selesai begitu tujuan organisasi telah dicapai." Persaingan Bisa Merusak Semangat Tim Rabu, 29 Agustus 2007 - 14:34 WIB Persangain selalu muncul dan kental mewarnai kehidupan di setiap tempat kerja. Dalam sebuah survei yang dilakukan di Inggris, satu dari tiga karyawan mengaku sehari-hari bekerja dengan teman sekantor yang sangat atau cukup kompetitif. Survei dilakukan oleh Investors in People dan YouGov, dan melibatkan 1.986 karyawan. Ditemukan, hampir separo (45%) dari mereka percaya bahwa persaingan bisa merusak semangat tim. Selebihnya, satu dari lima orang melihat bahwa persaingan merupakan faktor yang bisa memberikan dampak positif. Ketika ditanya sebab-sebab munculnya persaingan di tempat kerja, lebih dari sepertiga menunjuk atasan sebagai sumbernya. Mereka percaya, para manajer membuat satu karyawan dengan yang lain saling berhadapan dalam semangat persaingan. Lebih jauh, survei menemukan bahwa karyawan pria lebih cenderung melihat kompetisi di tempat kerja sebagai sesuatu yang positif. Di samping itu, karyawan pria juga lebih percaya bahwa mereka perlu bersaing untuk kemajuan karir mereka. Menurut CEO Investors in People Simon Jones, ambisi karyawan bisa memberikan pengaruh yang positif di tempat kerja, menggerakkan baik pengembangan personal maupun kinerja bisnis. Namun, Jones mengingatkan, ada semacam tarik-menarik antara personal progress yang mendorong bisnis dan persaingan ketat yang merusak bisnis. "Jika tak terkendali, kompetisi antarkaryawan bisa memecah belah, merusak semangat tim dan menimbulkan budaya saling curiga," simpul Jones. Hubungan Personal di Tempat Kerja Tumbuhkan Komitmen Karyawan

Kamis, 23 Agustus 2007 - 13:08 WIB Di luar manajemen, banyak resep untuk menciptakan tempat kerja yang penuh sukses dan produktif. Sebuah penelitian baru menegaskan pentingnya membangun kepercayaan, kepekaan pada tujuan dan hubungan antarmanusia yang kuat untuk mencapai tujuan tadi. Riset behavioral yang dilakukan oleh tim dari Universitas Harvard dan Rumah Sakit Umum Massachusetts menemukan, komitmen karyawan secara umum sangat dipengaruhi oleh kepekaan yang bersangkutan pada tujuan kerja, perasaan atas pengaruh seseorang dan kepercayaan menyeluruh dalam organisasi. Sementara, produktivitas dipengaruhi oleh kualitas hubungan antarmanusia, termasuk sifat-sifat kooperatif dan interaksi kelompok sosial. "Tempat kerja yang menyediakan lingkungan yang positif, yang mendukung berkembangnya kepercayaan interpersonal dan kualitas hubungan-hubungan personal akan melahirkan karyawan-karyawan yang penuh komitmen dan produktif," ujar Nancy Etcoff yang memimpin penelitian. Survei juga menemukan bahwa karyawan kepuasan karyawan secara signifikan meningkat oleh kepercayaan yang dibangun antarteman sekerja. Juga, makin peka seseorang pada tujuan seputar pekerjaannya, makin besar pula komitmen individualnya pada organisasi. Karyawan yang produktif lahir dari kombinasi antara kepercayaan dan dukungan. Pakar workplace relationship Courtney Anderson mengatakan, hasil riset tersebut menegaskan betapa pentingnya kini bagi kalangan pemimpin bisnis untuk membangun kepekaan pada kepercayaan dan tujuan dalam organisasi mereka. "Menjadi pemimpin yang baik, dewasa ini, berarti harus lebih dari sekedar melaksanakan tugas. Sukses adalah menciptakan lingkungan yang mendukung anggota tim yang bahagia, berkomitmen dan produktif." Dari Hal Kecil Dicontohkan, hal kecil yang bisa membuat perubahan besar adalah menaruh bungabunga di ruangan kantor. Studi membuktikan bahwa bunga-bunga bisa membangkitkan mood, interaksi sosial serta kreativitas dan produktivitas pada pekerjaan. Tips lain yang diberikan adalah apa yang disebut oleh Anderson sebagai "Uneventful Management", yakni kesiapan menghadapi hal-hal sulit di luar dugaan, dan menampilkan diri dalam tim dengan penuh perencanaan, tenang dan tegas. Di samping itu, para manajer juga disarankan untuk memastikan bahwa komunikasi mereka jujur dan langsung, dan harus punya waktu untuk menginformasikan perkembangan perusahaan kepada tim. Menurut Anderson, karyawan commit pada pimpinan yang memperlihatkan tiga kualitas, yakni percaya diri, kredibilitas dan fleksibilitas.

"Kadang-kadang kita menghadapi masalah berat, gagal dengan inovasi dan lain-lain," ujar dia. "Melakukan hal-hal kecil seperti menaruh bunga sudut ruangan atau meluangkan waktu khusus untuk ngobrol dengan anak buah, akan membuat Anda bahagia di tempat kerja." Wawancara Buruk, Talent Pergi Jumat, 10 Agustus 2007 - 12:39 WIB Banyak organisasi secara fatal merusak rekrutmen dan usaha-usaha rentensi mereka karena para pewawancara yang buruk atau kasar memberikan kesan pertama yang negatif kepada para pencari kerja. Dua per tiga dari pencari kerja melaporkan bahwa perilaku para pewawancara mempengaruhi keputusan mereka untuk menerima posisi yang ditawarkan. Demikian menurut hasil studi yang dirilis oleh Development Dimensions International (DDI) dan Monster.com. Berdasarkan survei atas hampir 6000 orang, baik dari kalangan direktur staffing dan manajer hiring maupun para pencari kerja, studi tersebut menemukan, meskipun faktanya perusahaan-perusahaan saat ini semakin sulit mencari talent, banyak di antara mereka yang melakukan kesalahan ketika mewawancarai kandidat-kandidat yang berkualifikasi. "Wawancara bisa dengan cepat berubah dari 'tukar pendapat' menjadi 'adu kepribadian' jika dua belah pihak tidak siap dan satu sama lain tidak respek," ujar konsultan dan peneliti dari DDI Scott Erker. "Para pewawancara duduk dekat sekali dengan kandidat, tapi ada jurang menganga antara apa yang mereka pikir sedang dicari oleh kandidat dan apa yang sebenarnya memotivasi kandidat tersebut untuk menjadi karyawan." Selanjutnya Erker merinci, perilaku pewawancara yang mempengaruhi keputusan pencari kerja untuk bergabung dengan perusahaan, antara lain: -- berlagak seolah-olah sangat sibuk dan tidak punya waktu banyak untuk bicara. -- tidak berterus-terang mengenai posisi yang ditawarkan. -- mengubah wawancara menjadi obrolan ngalor-ngidul. -- datang terlambat, kelihatan tidak siap dan menanyakan hal-hal yang tidak relevan dengan keterampilan yang dituntut pekerjaan. Lebih dari Penting "Wawancara bukan hanya merupakan satu tahapan penting dalam proses rekrutmen, tapi juga kesempatan bagi perusahaan untuk marketing dan branding," ujar peneliti dari Monster.com Neal Bruce. Lebih buruk lagi, para manajer hiring terlalu sering salah mengidentifikasi apa yang diinginkan oleh pencari kerja dari pekerjaan baru tersebut, dan menyalahpahami elemen-elemen yang sangat penting bagi calon karyawan berpotensi.

Sebagai contoh, meskipun dua per tiga pencari kerja mengatakan bahwa bekerja dalam tim yang cocok adalah faktor penting yang mereka cari, namun hanya sekitar sepertiga manajer yang memiliki pendapat seperti itu. Kesenjangan pandangan juga terjadi dalam "apa yang terpenting yang dicari kandidat dari pekerjaan baru". Tiga perempat pencari kerja menjawab, "memiliki manajer lini yang bagus" dan "bekerja untuk organisasi yang memberikan rasa bangga". Namun, para manajer memberi peringkat rendah pada kedua faktor itu. Kembali Scott Erker mengingatkan, "Pimpinan perusahaan sering tidak memahami apa yang memotivasi karyawan mereka untuk menerima pekerjaan tertentu, atau apa yang mendorong mereka untuk mencari pekerjaan baru dan meninggalkan perusahaan." "Perang talent tergantung pada pimpinan perusahaan dalam menutup kesenjangan antara persepsi mereka dan realitas-realitas karyawan," simpul dia. Teknik Assesssment Harus Memunculkan Perilaku Nyata Kamis, 26 Juli 2007 - 15:57 WIB Salah satu ciri khas assessment center adalah penggunaan teknik simulasi untuk menggali perilaku yang diharapkan muncul dari kandidat, sesuai dengan kompetensi yang dicari. Jika tidak, maka itu bukanlah assessment center. Demikian ditegaskan oleh Direktur Pemasaran Gaia Solution Djuni Utari Hilman dalam acara pra Kongres Nasional II Assessment Center Indonesia di Hotel Borobudur, Jakarta, Selasa (24/7/07). Djuni mengungkapkan, assessment center --karena mengandung kata 'center'-masih sering disalahpahami sebagai sesuatu yang merujuk pada lokasi fisik atau gedung atau tempat tertentu. "Padahal, assessment center itu mensyaratkan dipenuhinya kriteria-kriteria," ujar dia. Djuni lalu mendefisinikan, assessment center sebagai evaluasi perilaku menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa masukan. "Nah, masukan itu diperolah dengan berbagai teknik dan observasi yang dilakukan oleh beberapa orang assessor yang terlatih." Anggota Gugus Tugas Etika Pelaksanaan Assessment Center Indonesia tersebut menekankan soal beberapa teknik dan beberapa assessor tersebut sebagai sesuatu yang mutlak dalam pelaksanaan evaluasi tersebut. "Jadi kalau hanya menggunakan satu teknik saja, misalnya wawancara saja meskipun dilakukan beberapa kali, atau seorang kandidat hanya berhadapan dengan satu orang assessor saja, maka itu bukan assessment center," tandas Djuni. Kongres II Assessment Center Indonesia berlangsung pada Rabu dan Kamis (2526/7/07). Metode assessment center populer di Indonesia setelah penggunaannya dipelopori oleh PT Telkom pada 1988. Metode ini muncul karena adanya desakan kebutuhan dari pihak-pihak pemerintah, BUMN, organisasi dan perusahaan swasta untuk meningkatkan kualitas SDM mereka.

Sebagai sebuah metode, assessment center telah meluas penggunaannya dari rekrutmen, seleksi, diagnosa untuk tujuan-tujuan pengembangan karyawan, mengevaluasi potensi dan kompetensi individu, perencanaan suksesi hingga kombinasi dari hal-hal tersebut. Peningkatan Perang Talent Picu Perubahan Rekrutmen Jumat, 29 Juni 2007 - 11:18 WIB Lebih dari lima puluh persen perusahaan saat ini tengah memikirkan kembali caracara merekrut orang seiring dengan eskalasi perang talent yang makin tinggi. Dari hari ke hari makin terasa bahwa persoalan utama yang dihadapi banyak perusahaan dewasa ini bukanlah soal strategi bisnis atau manajemen, melainkan pertarungan yang sengit untuk mendapatkan skill dan talent. Sebuah studi yang dilakukan KPMG dan Recruitment&Employment Confederation di Inggris menemukan bahwa merekrut orang yang tepat merupakan isu terbesar. Ini diakui oleh lebih dari separo pimpinan perusahaan dari berbagai ukuran dan sektor yang disurvei, dan membuat mereka mempertimbangkan kembali bagaimana mengelola rekrutmen dan staffing. "Kebanyakan kaum pengusaha menyadari bahwa rekrutmen modern akan keluar dari jalur fungsi tradisional HR," ujar Rav Bains dari KPMG. "Apa yang sedang kita saksikan adalah bahwa banyak departemen HR kini melihat peran mereka dalam dua fungsi yang terpisah -satu sisi di wilayah isu-isu khas HR seperti mengelola staf dan hubungan antarkaryawan, dan di sisi lain rekrutmen, menemukan orang yang tepat untuk posisi yang tepat pula. Ini sedang memicu perubahan di pasar jasa HR." Alternatif Pencarian staf secara otomatis berdampak pada meningkatnya biaya-biaya dan produktivitas perusahaan. Oleh karenanya, banyak pimpinan perusahaan kini berusaha menggali pendekatan-pendekatan alternatif dalam rekrutmen. Dari pemanfaatan solusi-solusi berbasis-web hingga layanan-layanan proses rekrutmen outsourcing. Bains mengungkapkan, banyak perusahaan berskala besar yang melakukan rekrutmen langsung secara online mendapatkan hasil yang memuaskan. Di Inggris misalnya, perusahaan seperti Unilever, BBC dan Royal Mail telah mengurangi penggunaan agen-agen rekrutmen hingga 80%. Namun, Bains mengingatkan, rekrutmen lewat internet hanya bagus untuk organisasi yang telah memiliki eksistensi atau pun brand yang cukup kuat untuk menarik kandidat dalam jumlah besar. Delapan dari 10 pimpinan perusahaan yang disurvei masih menggunakan kombinasi antara rekrutmen in-house dan jasa agen-agen untuk mencari staf. Pada sisi lain, setelah lebih dari satu dekade rekrutmen-lewat-internet "ditemukan", agak mengejutkan bahwa banyak pimpinan perusahaan yang masih kurang memberdayakan website perusahaan mereka.

"Internet akan menjadi perangkat rekrutmen yang penting untuk semua perusahaan tak peduli ukurannya," simpul Bains. Rekrutmen di Sektor Energi: Kesempatan Besar, Tenaga Kurang Kamis, 31 Mei 2007 - 17:34 WIB Dibandingkan dengan bidang-bidang industri yang lain, sektor minyak dan gas bumi (migas) selama ini cenderung jarang disentuh oleh generasi pencari kerja. Padahal, kesempatan untuk masuk ke dalam sektor tersebut begitu luasnya. "Kesempatan kerja terus bertambah, tapi tenaga kerja yang tersedia di pasar tetap, dan pemerintah tidur," seloroh Direktur PT Bayan Resources Eddyono Salatun menggambarkan situasi permintaan dan penawaran tenaga kerja di sektor energi hingga saat ini. Eddyono berbicara dalam seminar mini bertajuk "Recruitment Challenge in Energy Sector 2007-2009" yang digelar JAC Indonesia di Menara Cakrawala, Jakarta, Kamis (31/5/07). "Orang-orang yang berdasi nggak mau (kerja di bidang migas) karena dianggap kerja kasar. Sementara, generasi yang berikut ini lebih suka nongkrong di Citos," lanjut dia. Selain Eddyono, forum tersebut juga menampilkan Kasubdit Pengembangan Potensi Dalam Negeri Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral Edi Purnomo, Presiden Direktur Elnusa Drilling Service Muhammad Zakie dan Konsultan Senior JAC Spesialis Energi Dally Subagijo. Menurut Edi Purnomo, kebutuhan SDM bidang migas akan terus meningkat karena pemerintah telah mentargetkan kenaikan 30% produksi migas pada 2009. "Dalam kerangka tersebut, maka diperlukan sinergi, siapa melakukan apa, dalam upaya mengembangkan SDM," ujar dia. Edi mengajak semua pihak, baik itu perusahaan, institusi pendidikan, lembaga rekrutmen maupun pemerintah untuk memetakan kebutuhan tenaga kerja di sekotor migas, sampai ke lini yang paling bawah. "Dengan adanya data yang jelas, maka kita bisa mengetahui, apa benar ada demand yang berlebihan, kalau iya di mana?" Nomor Dua Berdasarkan pengalaman memimpin perusahaan jasa penunjang bidang migas, Muhammad Zakie melihat selama ini urusan SDM cenderung dipandang nomor dua ketika ada kebutuhan untuk meningkatkan produksi. "Pertama, yang dipikirkan teknologinya," kata dia. Kendati demikian, Zakie juga merasakan sulitnya mencari tenaga kerja terutama untuk perusahaan yang berskala kecil. Dia setuju mengenai perlunya data statistik yang lebih kuat, untuk mengetahui pertumbuhan pegawai dan jumlah lulusan yang tersedia.

Sementara, berbicara pada level tenaga kerja yang berpengalaman di atas 5 tahun, Dally mengungkapkan, rekrutmen sekotor migas dewasa ini telah megalami tingkat kejenuhan. "Artinya, sulit memutar orang-orang yang sudah spesialis," terang dia. Dia mencontohkan, untuk tenaga driller misalnya, pihaknya memiliki data yang menunjukkan bahwa orangnya "itu-itu juga". "Ketahuan siapa-siapa orangnya, ada di mana dan berapa harganya kalau dihitung." Dalam situasi seperti itu, Dally mencermati, banyak perusahaan yang akhirnya menempuh solusi "pintas" dengan mengambil tenaga dari luar (negeri). Dia sendiri lebih menyarankan agar tenaga kerja yang sudah ada dimaksimalkan potensinya. Dally juga mengingatkan, kelangkaan tenaga kerja tersebut, jika berlarut-larut dampaknya akan cukup fatal bagi perusahaan karena harga karyawan akan semakin tinggi. Sikap Kerja Positif Prasyarat Menang Kompetisi Rabu, 30 Mei 2007 - 14:36 WIB Mana yang lebih penting, attitude atau skill? Presdir PT IBM Indonesia Betti Alisjahbana cenderung lebih memilih yang pertama. Menurut dia, sikap kerja yang positif merupakan prasyarat karena tanpa itu mustahil sukses di era yang kompetitif bisa diraih. Betti mengungkapkan hal itu dalam seminar "Pendidikan Terintegrasi untuk Mendukung Pasar Kerja" yang digelar oleh Lembaga Sertifikasi Profesi Telematika di Sekolah Bina Nusantara, Jakarta, Selasa (29/5/07). Berbicara dalam konteks industri yang dilibatinya, ia mengatakan, keterampilan yang dibutuhkan untuk bidang IT di masa depan bukanlah program-program dan layananlayanan --karena area-area tersebut akan diambil alih oleh outsourcing. "Yang lebih dibutuhkan untuk masa depan adalah pengetahuan tentang proses bisnis dan organisasi, kompetensi di bidang teknik itu sendiri, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan humaniora," papar dia. Dalam pengalaman Betti merekrut karyawan baru, selama ini perguruan tinggi bidang teknik belum cukup membekali mahasiswa (lulusan) dengan keterampilan yang sangat dibutuhkan industri. Yakni, technical know-how, proses bisnis dan organisasi, komunikasi dan humaniora. Lalu, ketika membandingkan antara lulusan dalam negeri dan luar negeri, Betti melihat yang disebut pertama tadi umumnya kurang terampil mengungkapkan pendapat dan mengkomunikasikan ide-ide serta kurang percaya diri dibandingkan yang kedua. "Namun, kekurangan itu bisa diatasi dengan pelatihan dan pengembangan, dan akhirnya mereka pun bisa mengejar ketertinggalan dalam hal itu," ujar dia. IBM sendiri, Betti mengungkapkan, selama ini menetapkan kriteria umum untuk kandidat yang dicari, yakni harus memiliki integritas tinggi, bisa dipercaya, semangat kerja, ulet, energi tinggi, mampu bekerja dengan rasa urgensi tinggi, bertanggung

jawab, bisa bekerja dalam tim dan mudah beradaptasi dengan lingkungan yang bervariasi. Lebih jauh Betti menjelaskan, untuk mendapatkan SDM sesuai yang diharapkan, IBM menempuh dua jalur rekrutmen, yakni jalur sarjana lulusan baru dan jalur profesional berpengalaman. "Untuk menjaring lulusan baru, kami mengadakan rekrutmen sekali setahun. Mereka yang diterima akan dikembangkan secara intensif selama tiga bulan sebelum berlanjut ke on job training," ujar dia seraya menambahkan bahwa saringan awal itu melalui nilai, prestasi organisasi, aptitude test, english test dan tiga tahap wawancara. Sedangkan, jalur profesional ditempuh untuk mengisi lowongan khusus, dengan penilaian berdasarkan CV, tiga tahap wawancara dan pengecekan referensi. "Masing-masing (jalur) memiliki kelebihan dan kekurangan. Lulusan baru umumnya lebih loyal dan kita bisa menanamkan nilai-nilai perusahaan sejak dini pada mereka, sementara profesional tidak seloyal yang baru lulus dan nilai-nilai yang mereka miliki sering tak sejalan dengan IBM," papar Betti. Akhirnya, Betti menyarankan agar perguruan tinggi lebih memperhatikan soal pengembangan keterampilan komunikasi dan humaniora. Selain itu, mahasiswa juga perlu dilatih dan diberi kesempatan untuk memahami dunia usaha yang sebenarnya. "Dosen juga perlu menjalin hubungan erat dengan industri atau dunia usaha agar materi dan cara mengajar tidak terlalu teoritis dan kaku," tambah dia. Aturan Mengenai Tunjangan untuk Karyawan Saya Lusy dari sebuah NGO Perancis. Saya hendak menanyakan beberapa hal. Mohon bantuannya. Sebelumnya, saya ucapkan terima kasih. Apakah ada peraturan yang mengatur mengenai tunjangan-tunjangan untuk karyawan, misalnya tunjangan makan, tunjangan transport, tunjangan kemahalan, dll? Kalau perusahaan tidak mau memberikan, apakah ada sanksinya? Apakah mungkin tunjangan yang sudah diberikan lalu dihapus? Apakah ada peratuan mengenai tunjangan apa saja yg harus diberikan kepada staff yang direlokasikan? Bagaimana kalau staff tersebut menolak direlokasi? Apakah bisa diberhentikan? Lusy , Jakarta Selatan Jawaban Sdr Lusy yang baik, terima kasih juga atas pertanyaan Anda. Berikut penjelasan yang dapat diberikan : � Jawaban untuk pertanyaan yang pertama: � Sepanjang yang saya tahu, dalam Undang-Undang ketenagakerjaan tidak ada aturan detail mengenai tunjangan karyawan seperti yang Anda sebutkan. Kebijakan mengenai komponen gaji ditetapkan oleh masing-masing perusahaan. � Batasan yang ditetapkan oleh UU dalam hal penggajian adalah: - Gaji tidak boleh lebih rendah dari UMP (Upah Minimum Propinsi) yang ditetapkan pemerintah

- Dalam hal komponen gaji terdiri dari gaji pokok dan tunjangan tetap maka besarnya gaji pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. � Dalam hal kesejahteraan disebutkan bahwa karyawan berhak mendapat Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) sesuai perundangan yang berlaku. � Disamping itu perusahaan juga wajib menyediakan fasilitas kesejahteraan sesuai dengan kebutuhan karyawan dan ukuran kemampuan perusahaan. Yang dimaksud dengan fasilitas kesejahteraan antara lain pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan anak, perumahan pekerja, fasilitas beribadah, fasilitas olahraga, fasilitas kantin, fasilitas kesehatan, dan fasilitas rekreasi. � Jawaban untuk pertanyaan yang kedua: Tunjangan yang diberikan dapat saja dihapus, tergantung dari jenis tunjangan tersebut. Misal: Tunjangan jabatatan tidak diberikan lagi jika ybs tidak menjabat . Tunjangan keluarga tidak diberikan jika terjadi perubahan status keluarga (misal ada yang meninggal,dll) Tunjangan Kemahalan tidak diberikan jika ybs. dipindahkan ke daerah lain yang tidak termasuk “daerah mahal”, dll. � Jawaban untuk pertanyaan yang ketiga: � Mengenai tunjangan yang diberikan kepada staff yang direlokasi, tidak ada ketentuan khusus.Tergantung kebijakan perusahaan dan perjanjian kerja yang disepakati. Pada umumnya perusahaan memberikan biaya pindah, tunjangan transpor untuk menjenguk keluarga yang ditinggalkan, biaya perumahan (untuk sewa / kontrak tempat tinggal), tunjangan kemahalan jika ditempatkan di daerah yang lebih mahal. � Mengenai kesediaan relokasi, tergantung dari perjanjian kerja yang telah disepakati. Jika dalam perjanjian tersebut ada klausul yang menyebutkan bahwa Anda “bersedia ditempatkan di mana saja sesuai ketentuan lembaga” maka jika Anda menolak berarti Anda dapat dianggap melanggar perjanjian kerja dan dapat dikenakan sanksi sesuai isi perjanjian kerja. � Jika hal-hal tersebut tidak disebutkan dalam perjanjian kerja, sebaiknya Anda melakukan perundingan yang baik dengan lembaga untuk mendapatkan hasil terbaik bagi kedua belah pihak. � Demikian disampaikan, semoga dapat membantu. Tetap Semangat! � Salam Hangat, ‘Wiek Aturan Kenaikan Gaji Perusahaan kami baru berdiri dan yang ingin ditanyakan mengenai kenaikan gaji karyawan. Apakah kenaikannya memang berdasarkan gaji pokok atau tidak? Dan kalau ya, apakah ada dasarnya maksudnya ketentuan dari pemerintah atau sesuai dengan kebijakan perusahaan. Apakah gaji tersebut harus setiap tahun dinaikkan? Dewi , Jl. Slamet Riyadi No. 7 Jawaban Peraturan pemerintah yang berkaitan dengan gaji adalah tidak boleh lebih rendah dari UMP atau Upah Minimum Propinsi.

Setiap tahun UMP dievaluasi dan biasanya berubah (naik) sesuai dengan laju inflasi. Sejalan dengan hal tersebut perusahaan diharapkan dapat melakukan penyesuaian gaji secara berkala, setidaknya setahun sekali. Mengenai dasar kenaikan gaji, pada umumnya cara yang paling mudah adalah berdasarkan gaji pokok (prosentase terhadap gaji pokok). Dalam pelaksanaannya banyak teknik dan strategi yang dapat dilakukan untuk menentukan skema penggajian dan kenaikan gaji. Besaran kenaikan gaji jika mungkin minimal sebesar tingkat laju inflasi namun jika perusahaan belum mampu bisa saja lebih rendah dari tingkat laju inflasi. Demikian jawaban saya, semoga bisa membantu. Salam Hangat, ‘Wiek Penghitungan Masa Kerja Bagaimana menghitung masa kerja sebagai dasar perhitungan pesangon untuk kasus berikut: Pegawai A dikontrak selama 1 thn mulai 01 Jan 2002 (berakhir 31 Des 2002), kemudian diperpanjang 1 thn (01 Jan 2003-31 Des 2003). Karena masih dibutuhkan, pegawai dikontrak kembali (setelah jedah 1 bulan), mulai 01 Feb 2004 sampai 31 Jan 2005. Kemudian pegawai A diangkat menjadi pegawai tetap mulai 01 Feb 2005. Apakah masa kerja pegawai sebagai dasar perhitungan pesangon dimulai pada 01 Jan 2002, atau dimulai pada 01 Feb 2004, ataukah mulai pada saat ditetapkannya pegawai A menjadi pegawai tetap, yaitu 01 Feb 2005. Adi , PKR, Jakarta Pusat Jawaban Bapak Adi yang baik, Yang dihitung sebagai masa kerja adalah sejak karyawan tersebut menjadi karyawan tetap, yaitu 1 Feb 2005. Sebagai tambahan informasi, pada prinsipnya masa kontrak tidak dianggap sebagai masa kerja, sedangkan masa percobaan sudah dihitung sebagai masa kerja. Misal seorang karyawan menjalani masa percobaan pada 1 januari 2006 dan diangkat jadi karyawan tetap pada 1 April 2006, maka masa kerja karyawan tersebut dihitung dari 1 Januari 2006. � Demikian, semoga cukup jelas dan cukup membantu. � Salam hangat Mencari Calon Eksekutif di Antara Fresh Graduate No. 35 - Februari 2007 Persaingan antar perusahaan di berbagai industri di era globalisasi ini layaknya persaingan di arena lari maraton. Seperti layaknya pelari yang dituntut harus

memiliki stamina dan kecepatan agar bisa mencapai garis finish, perusahaan juga membutuhkan karyawan yang kreatif, enerjik, segar dan tahan banting untuk memenangi persaingan atau setidaknya mencapai target yang digariskan. Bila seorang pelari ingin mencapai sekedar garis finish ia membutuhkan stamina dan ketahanan fisik untuk menyelesaikan lomba. Namun bila ia ingin juara ada satu faktor lagi yang harus dimiliki yaitu kecepatan. Hal yang sama juga dialamai perusahaan dimana saat ini kita berada diera yang membutuhkan kecepatan untuk memenangi persaingan. Disinilah kita akan melihat peran yang sangat signifikan dari divisi HRD dalam pencapaian perusahaan. Strategi perekrutan dan pengembangan karyawan bisa menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan atau kegagalan sebuah perusahaan. Menghadapi hal ini tentunya setiap perusahaan memiliki strategi dan kebijakan masing-masing. Salah satu strategi yang dilakukan adalah dengan merekrut freshgraduate. Salah satu contohnya yaitu Trans Corp yang memakai strategi untuk merekrut fresh graduate untuk mengarungi persaingan industri televisi nasional. Dan terbukti saat ini Trans TV sebagai salah satu bagian dari Trans Corp mengakui bahwa tenaga-tenaga muda tersebut menjadi faktor kesuksesan mereka menjadi stasiun televisi nomor dua terbesar di tanah air. Perekrutan fresh graduate sebenarnya bisa juga dijadikan sebagai ajang untuk mencari calon eksekutif sebagai salah satu program succession planning perusahaan. “Untuk mencetak orang seperti itu itu dikaitkan banyak sekali dalam berbagai program seperti program officer development, dan lain-lain”, ujar Andi Mohammad Hatta, President Director PT. John Clements Consultant Indonesia saat ditemui HC beberapa waktu lalu. Ia berpendapat bahwa untuk mencari sosok yang bisa dicalonkan untuk menduduki kursi eksekutif di perusahaan pertama kali yang harus dilakukan adalah mengidentify. Dari para fresh graduate tersebut ia mengkategorikan orang yang punya kapasitas tanpa batas sebagai orang yang nantinya akan menjadi top eksekutif. Selain itu menurut Andi, yang tak kalah penting-nya orang itu harus punya karakter leadership yang kuat. “Dia harus punya leadership agar bisa memimpin dengan benar. Karena meskipun dia bisa datangkan konsultan, tapi dia mesti punya visi kedepan bagaimana membangun perusahan itu kedepan. itu yang saya sebutkan leadership”, tegasnya. Selain itu, Andi berpendapat bahwa orang ini harus mampu memotivasi agar orang-orang yang menjadi anak buahnya bisa melihat bahwa visinya benarbenar workable. Andi menjelaskan bahwa calon leader tersebut bisa dilihat secara tersirat. “Itu kelihatan kok. Kalau dia punya talent seorang leader confidence nya kelihatan. Secara langsung atau tidak langsung orang lain mengikuti apa yang dia katakan”. Dari situ Andi bisa melihat bahwa orang tersebut sudah punya modal sebagai calon eksekutif dan tinggal dibentuk dengan memberikan pendidikan yang tepat. Andi yang juga menjabat sebagai komisaris bank Niaga ini memaparkan strateginya bahwa setelah ia berhasil mengidentify orang yang tepat maka selanjutnya dia memberikan program yang tepat untuk pengembangan kemampuannya. “Bila kita telah mengidentify orang tersebut, kita bisa mempercepat programnya. Kalau mestinya orang ini selesai 4-5 tahun untuk menjadi leader mungkin bisa dipotong menjadi 3 tahun. Tetapi tetap melewati satu program, nggak bisa langsung begitu”, ujarnya. Fresh graduate sebagai eksekutif?

Untuk mencari seorang eksekutif Andi melihat bahwa perlu proses yang panjang dan tidak bisa dilakukan begitu saja. Jadi ia berpendapat jangan sekali-kali menempatkan seorang fresh graduate untuk langsung duduk di posisi tersebut. Ia menilai meskipun orang tersebut lulusan terbaik dengan status cumlaude dari universitas terbaik sekalipun tetap saja hal itu tidak menjamin dia akan sukses memimpin perusahaan. “Kalau baru tamat dari university, belum pernah punya pekerjaan sebelumnya lalu ingin jadi top eksekutif. Ingat ya bahwa yang namanya top eksekutif itu kan mesti membuat keputusan dan keputusannya itu benar-benar mengikat perusahaannya. Lalu image. Anda bayangkan kalau ada eksekutif masih hanya teori aja dikepalanya. Dia kan harus berbicara dengan eksekutif lain yang berpengalaman.”, lanjut Andi. Andi menilai bahwa pengalaman sangat penting sebelum seseorang duduk diposisi top eksekutif. “Jadi kesimpulannya kalau baru tamat hari ini dan sebelumnya nggak punya pengalaman, berarti sebuah kesalahan sangat besar itu”, tambahnya. Oleh karena itu menurutnya terlalu cepat kalau seorang fresh graduate langsung menjadi top eksekutif. Karena harus ada training yang dilakukan, pengalaman yang dia mesti alami dan culture perusahaan yang dia mesti mengerti. Menurut Andi pendidikan bukan jaminan dan bisa saja seseorang menjadi top eksekutif walaupun tidak melalui pendidikan tinggi asalkan dia punya bakat sebagai pemimpin. “Kadang-kadang ada yang lulus SMA kemudian masuk perusahaan dan step by step dia bisa jadi presiden direktur. Ada yang begitu. Untuk menjadi seorang leader nggak perlu dari perguruan tinggi. Tetapi cara dia membentuk karirnya sampai menjadi top eksekutif, dia pertama masuk menjadi karyawan biasa, naik jadi junior officer, naik ke kepala cabang, dan seterusnya” ujarnya. Namun bukan berarti tidak ada fresh graduate yang menjadi top eksekutif. Di perusahaan keluarga kondisi ini mungkin saja terjadi. Namun Andi mengingatkan bahwa hal itu tidak bisa dilakukan begitu saja. “Nggak mungkin dia baru tamat university langsung dilepas. Itu diawasi terus oleh bapaknya sampai dia benar-benar dianggap oke. Kalau tidak begitu sebentar lagi jadi ambrol perusahannya. Tapi mungkin aja ada hal itu terjadi”, serunya. (adt) Menggagas ide HR Standarisasi Edisi 37, April 2007 Anda pernah mendengar istilah ‘The cobbler’s children have no shoes’? Bila kita menganalogikan istilah tersebut dengan kondisi yang ada di dunia HR tampaknya keduanya memiliki persamaan. Seringkali orang yang bekerja di bagian HRD di suatu perusahaan berkutat dengan pekerjaannya sampai lupa untuk mengembangkan dirinya sendiri. Namun ironisnya, terkadang orang HRD-nya sendiri lupa untuk meningkatkan kompetensi dirinya. Kondisi ini tampaknya sesuai dengan istilah di atas. Alhasil hal ini membuat HRD belum mampu menjalani peran sebagai strategic dan business partner bagi perusahaan secara optimal. Meskipun secara administrative HRD mampu menjalankan perannya dengan baik namun di sisi yang lain mereka belum mampu sepenuhnya menjalankan peran yang lebih strategis dan berkontribusi terhadap unit bisnis di perusahaan.

Dari hasil survey HR Effectiveness and Influence on Business Performance yang dilakukan oleh University of Michigan Business School dalam kurun waktu 1994-1997, ada lima kompetensi HR secara garis besar yang dikategorikan. Dari kelimanya, diketahui bahwa efektifitas yang dicapai dari kategori kompetenesi strategic contribution mencapai 3,65 dari skala angka 1 sampai 5 dan menempati posisi ke tiga. Sementara itu kompetensi yang dinilai memiliki efektifitas paling tinggi adalah personal credibility. Padahal kalau kita melihat impact on business performance dari kompetensikompetensi tersebut, yang paling besar adalah strategic contribution tadi dengan persentase sebesar 43%. Sementara itu personal credibility hanya memiliki pengaruh sebesar 23% dalam business performance. Indikasi yang mirip juga terlihat dalam survei yang dilakukan oleh Mercer Human Resource Consulting dalam seminar HR Transformation in Asia yang dibawakan oleh Adam Kassab, Desember tahun lalu. Dari survei tersebut terlihat bahwa skill HRD kuat dalam hal administrative seperti Record Keeping. Sementara itu untuk skill yang berkaitan dengan peran strategic seperti Business understanding, financial skills, technology awareness dan cross-functional masih lemah. Tini S. Moeis, President Director PMK Consulting kepada HC menjelaskan bahwa untuk memiliki nilai tambah bagi perusahaan, ada beberapa faktor yang harus dimiliki orang HR. Pertama ia melihat apakah orang tersebut mempunyai strategic thinking serta strategic perception. Kedua, orang tersebut harus punya strategic capacity untuk memahami bisnis perusahaan. “Karena bagaimana dia bisa menjadi strategic partner kalau dia lambat sekali mengabsorb, memahami business nature seperti stakeholder, customer, segala macam”, papar Tini. Kemudian yang terakhir menurut Tini apakah orang tersebut memiliki visi ketika menjadi strategic partner. Namun adakalanya perusahaan sendiri yang belum mempunyai visi untuk menjadikan HRD sebagai strategic partner. “Kami pernah mengalami di satu sisi dia ingin punya peran atau kontribusi kepada organisasi tapi di sisi yang lain sangat dibebankan pada yang operasional-operasional”. Standarisasi atau Referensi? So, apa yang harus dilakukan agar HR kita bisa memiliki kompetensi yang seimbang dan mampu menjalankan peran sebagai administrative dan strategic partner dengan baik? Tentunya jangan sampai istilah ‘The clobber’s have no shoes’ melekat di tubuh HRD kita. Melihat kondisi tersebut salah satu asosiasi SDM di Indonesia sempat mengapungkan gagasan untuk membuat semacam standar kompetensi khusus untuk HR Indonesia. Menurut� Irvandi Ferizal, Human Resources Director TNT Indonesia, standarisasi ini cukup penting sebagai pedoman bagi orang-orang HRD. “Paling tidak kita mempunyai semacam kitab suci yang menjadi pedoman kita dalam menjalani profesi sebagai professional HR”, ujarnya. Pendapat seragam juga dikemukakan oleh Tini S. Moeis. Menurutnya perusahaanperusahaan dan organisasi-organisasi memiliki pandangan yang beragam mengenai HR. Ada yang sekedar menganggap HR cuma sebagai polisi, ada pula yang memandang sebagai strategic partner. Untuk itu menurutnya harus ada semacam referensi yang digunakan sebagai rujukan. “Kalau itu memang ingin digunakan

sebagai reference, makanya perlu dikaji, diterjemahkan dan ditetapkan kriteriakriterianya. Bahkan Dave Ulrich mengatakan bahwa HR harus bisa mampu memberikan nilai tambah kepada organisasi”, terangnya. Namun bagi PMK Consulting, referensi atau rujukan tersebut memiliki pengertian yang berbeda dengan standarisasi. Ahmad Ramdani Salim, Chief Operating Officer PMK Consulting, mencoba melihat hal ini dari sisi fungsi HR sebagai administrasi. “Di standariasi dunia ini kan ada ISO. Jadi kalau dia mau standarisasikan administrasi HRnya, pakai ISO”, jelasnya. Sedangkan kalau berbicara mengenai fungsi strategic HR, menurutnya memang tidak ada standar khusus. “Karena peran HR kan nggak bisa menghilangkan fungsi itu. Kalau anda mau standar internasional di administrasi HRnya bisa ya. ISO kan saja standarisasi dari rekrutmen, penggajian, tapi itu bukan standarisasi HR tapi standarisasi administrasi”. Untuk standarisasi tersebut Ahmad melihat dari aspek operasional. Selain itu langkah yang paling strategis bagi HR adalah untuk mencari referensi-referensi yang terbaik untuk bisnis yang dijalaninya. “Referensi itu kan jumlahnya banyak sekali. Tapi kalau standarisasi itu cenderung untuk mencari yang paling lebih. Apalagi nanti standarisasi dibilang untuk menentukan apakah anda memenuhi syarat atau tidak”, ujarnya lagi. Namun bagi Ahmad apapun istilahnya, baik itu standarisasi, referensi atau rujukan memang diperlukan di dunia HR sebagai pedoman bagi kalangan HR itu sendiri. “Untuk membantu kekisruhan definisi HR yang selama ini memang tidak definite. Karena terus terang pada aspek strategic setiap pimpinan tidak melihat sama. Apa sih HR itu? Dengan standarisasi orang punya rujukan yang sama, manfaatnya disitu”, kata Ahmad panjang lebar. Ia juga berharap agar refensi atau pedoman ini kelak dibuat standar nasional. “Jadi nggak main-main lagi, bukan dari sekelompok saja. Karena kelompok HR kan banyak, mereka punya rujukan yang berbeda. Jadi mereka harus bersatu bicara untuk konteks nasional, jadi referensinya nggak macam-macam dan produknya standar nasional. Cuma pertanyannya siapa yang menerbitkan itu?”, katanya balik bertanya. (adt) Dicari! Pengganti 'Kaum Ekspatriat' No. 36 - Maret 2007 Di beberapa industri di tanah air kehadiran para professional ekspatriat ibarat primadona yang kehadirannya dinanti-nantikan. Bajak-membajak eksekutif ekspatriat dengan iming-iming gaji dan tunjangan yang besar sudah sering dilakukan. Di beberapa industri di tanah air kehadiran para professional ekspatriat ibarat primadona yang kehadirannya dinanti-nantikan. Bajak-membajak eksekutif ekspatriat dengan iming-iming gaji dan tunjangan yang besar sudah sering dilakukan. Benarkah dari segi kompetensi ekspatriat memang layak dihargai sedemikian tinggi? Bagaimana dengan professional non-ekspat? Lalu bagaimana tren perbandingan gaji non-ekspat dan ekspat di tahun 2007 ini? Dibukanya pintu perdagangan bebas tak ayal lagi membuat persaingan di semua sector industri semakin ketat. Kebutuhan akan tenaga kerja professional berkualitas semakin signifikan seiring dengan persaingan yang makin ketat dan mengglobal.

Kondisi ini membuat setiap perusahaan berupaya keras untuk mencapai target yang mereka patok. Ada yang sekedar memenuhi target hanya untuk bisa survive, ada yang ingin menjadi leader di industri yang dilakoni, bermacam-macam. Untuk mencapai targettarget tersebut, mereka mengupayakan berbagai macam cara. Salah satunya adalah dengan merekrut professional-profesional handal sesuai dengan kebutuhan mereka. Ya, kebutuhan akan professional berkualitas baik local maupun ekspatriat mutlak dibutuhkan bila mereka ingin melaju. Untuk beberapa sektor industri bahkan kehadiran professional ekspatriat cukup dibutuhkan. “Para expat umumnya dibutuhkan pada industri-industri dimana kompetensi yang dibutuhkan di industri tersebut relatif belum dimiliki oleh professional local”, papar Irwan Rei, Managing Director Multi Talent Indonesia. Irwan menyebut bahwa di industri yang membutuhkan advanced technology seperti telekomunikasi dan bioteknologi kita msih membutuhkan tenaga ekspat. Menurutnya hal ini wajar terjadi karena tingkat kemajuan ilmu pengetahuan yang berbeda. “Jumlah orang yang kompeten sedikit, harga pasti naik. Kita lihat saja di industri telekomunikasi dimana kekurangan tenaga kerja ahli membuat bajak-membajak menjadi hal yang sangat biasa saat ini, dan akibatnya membuat tingkat kompetensi naik terus”, ujarnya. Pendapat yang sama juga diutarakan oleh Andrew Hairs, Country Manager Monroe Consulting Group. Ia menyebut bahwa sektor telekomunikasi, banking dan finance mempunyai prospek bagus bagi ekspat. “Di industri telekomunikasi sangat banyak pemain baru datang”, ujarnya akhir bulan lalu kepada HC. Selain di sector-sektor tersebut, ekspansi pekerja ekspat juga banyak terjadi di industri pengeboran. Menurut Fery Yusuf Alaydrus, Marketing Manager/Ass. Operational Manager di PT Inti Brunel Teknindo, keberadaan ekspatriat di sector ini memang dibutuhkan karena kegiatan eksplorasi semakin marak. “Demand untuk melakukan eksplorasi dan produksi semakin tinggi, akibatnya mereka (perusahaan pengeboran.red) kebanjiran order. Karena over demand, service-service company seperti service whole testing yang dulunya cuma sekian jadi besar. Yang dulu 40-50 ribu sekarang bisa 200 ribu ongkos sewanya”, ujarnya. Kenaikan Gaji Tidak Signifikan Dalam acara HR Sector Group Meeting yang diadakan British Chamber of Commerce in Indonesia (BritCham), Januari lalu, Managing Director Watson Wyatt memperkirakan rata-rata kenaikan gaji tahun ini akan lebih rendah dari tahun-tahun sebelumnya. Saat ditemui HC di kesempatan terpisah, Lilis menegaskan bahwa kenaikan tersebut tidak terlalu signifikan. “Jadi kenaikan gaji untuk tahun 2007 ini tidak terlalu signifikan lah, tapi juga nggak terlalu rendah gitu”. Hasil survei yang dilakukan Watson Wyatt memang menghasilkan angka 11,3 % untuk tingkat kenaikan gaji rata-rata tahun ini. Bila dibandingkan hasil survei pada tahun 2006 yang angkanya mencapai 13,41% dan 2005 sebesar 12,07%, angka persentase ini memang cenderung menurun. Selain gaji, Lilis juga menyebut bahwa perusahaan juga akan memberikan berbagai paket-paket kompensasi menarik seperti bonus, benefit tambahan, serta fixed cashed yang disesuaikan dengan industri masing-masing.

Disamping itu Lilis juga menyebut bahwa tingkat kenaikan gaji tertinggi tahun ini berada di industri keuangan dengan persentase 12%. Berbeda dengan pendapat Lilis yang memprediksi bahwa industri keuangan akan mengalami peningkatan paling tinggi, M. Ali Akbar, Career Consultant-Manager Sales & Marketing Specialist PT. JAC Indonesia memprediksi bahwa sector yang akan mengalami kenaikan paling tinggi ada di sektor IT, telekomunikasi dan pembangunan infrastruktur seperti jalan dan serat optik. Pria yang akrab disapa Akbar ini melihat industri-industri tersebut saat ini sedang booming. Menurut Akbar, kondisi ini membuat kebutuhan tenaga ahli di industri-industri tersebut meningkat dan terjadilah yang istilahnya supply and demand. Karena sedang booming maka kebutuhan di sector-sektor tersebut makin meningkat. Imbasnya ahli-ahli dibidang tersebut akan banyak dicari sementara jumlah tenaga ahli yang ada sangat terbatas. Akbar meramalkan hal ini akan terjadi setidaknya sampai 5 tahun kedepan. Sementara itu di industri perbankan Akbar menilai trennya tidak seperti IT, telekomunikasi dan infrastruktur. Hal ini berdasarkan fakta dimana jumlah ahli perbankan saat ini sudah cukup banyak. “Apalagi di industri perbankan saat ini lebih menyukai menggunakan tenaga outsourcing. Bahkan outsourcing tak hanya terjadi di frontline-nya saja, tetapi juga level supervisor. Kalau di industri IT, telekomunikasi dan infrastruktur di atas kan outsourcing hanya terjadi di frontline seperti customer service. Karena di industri ini kan perlu keahlian khusus dan jumlahnya tidak sedikit”, ujarnya. Namun seperti halnya Lilis, Akbar juga melihat bahwa tren gaji tahun 2007 akan mengalami kenaikan. Salah satu faktornya adalah kenaikan UMP yang diberlakukan pemerintah. Secara Teknis Tidak Kalah Sejalan dengan kebutuhan perusahaan akan tenaga-tenaga ahli yang kurang memadai di beberapa industri tersebut, pekerja ekspatriat akhirnya menjadi pilihan alternatif bagi beberapa perusahaan. Meskipun dari segi bayaran pekerja professional ekspatriat lebih mahal ketimbang pekerja professional local, namun banyak perusahaan yang lebih memilih ekspat. Irwan Rei melihat keuntungan menggunakan ekspat yaitu banyak dari mereka memiliki kompetensi yang tidak dimiliki oleh professional lokal dan memiliki kinerja yang baik. Sehingga wajar saja apabila mereka mendapatkan kompensasi yang tinggi. Untuk kompensasi, Andrew Hairs melihat selain pendapatan besar, professional ekspat memperoleh berbagai macam benefit yang besar seperti rumah, kendaraan, asuransi sampai tunjangan pendidikan untuk anak-anak. Biasanya ekspat yang memiliki anak disekolahkan di sekolah-sekolah internasional. Ia mencontohkan untuk posisi country manager, seorang ekspat rata-rata di gaji 200.000 US $. Sementara kisaran gaji untuk posisi tersebut antara 100.000 sampai 800.000 US $. Dwiputri Adimuktini Corporate Marketing Manager DDI Corporate Marketing Manager dari Daya Dimensi Indonesia sejak tahun 2004. Sebelumnya merupakan Client Account Manager di Maksimedia Satyamitra, dan pernah bertanggung jawab sebagai Customer Relationship Manager di Bank Niaga sejak tahun 1996. Pengalaman di bidang komunikasi yang cukup ekstensif dan ketertarikannya kepada dunia HR membuat Dwiputri dipercaya untuk mengelola

semua aktivitas komunikasi dan pemasaran dari Daya Dimensi Indonesia. Salah satu aktivitas penting yang dilakukan oleh Dwiputri dan team Corporate Marketing adalah menerbitkan @dayadimensi, yaitu sebuah media komunikasi yang memuat issueissue penting dan perkembangan di bidang Human Resources. Meteor dari Sampoerna Jumat, 25 Mei 2007 - 15:58 WIB Kalau boleh diumpamakan, karir Yos Ginting di bidang Human Resource layaknya meteor --tak hanya bersinar-sinar tapi juga meroket cepat dan tinggi. Padahal, bapak dari seorang putera yang baru berumur 3 bulan ini sama sekali tak memiliki pendidikan formal maupun latar belakang karir yang berkaitan dengan HR, atau pun manajemen secara umum. Pria kelahiran Cilacap, 19 Januari 1969 ini adalah sarjana S-3 bidang Kimia Komputasi. Lulus pada 1997, Yos langsung dipinang oleh Sinar Mas Group. Secara logika, sesuai area penelitian saya di bidang pulp and paper, tugas yang ditawarkan kepada saya waktu itu memang tepat, yakni sebagai manajer departemen Business Development, yang salah satu fokusnya saat itu adalah mengevaluasi kemungkinan pengadaan bahan baku dan bahan kimia yang jumlahnya sangat besar, yang kebanyakan diimpor, untuk bisa diproduksi secara lokal. Kalau volume pemakaian begitu besar kenapa diimpor? Kita memang nggak punya teknologinya tapi bisa mengajak produsennya untuk membuatnya di sini dengan garansi bahwa produk mereka akan terserap seluruhnya karena selain Sinar Mas, ada banyak lagi pabrik kertas lainnya. Dan, itu berhasil. Beberapa produsen sepakat mendirikan fasilitas produksinya di Indonesia. Keuntungan yang didapat, selain harga menjadi lebih murah karena nggak ada biaya pengapalan antarnegara, waktu antara permintaan dengan tersedianya barang juga lebih pendek. Keberhasilan meyakinkan produsen bahan kimia untuk mendirikan fasilitas produksi di Indonesia membuat Yos dipercaya untuk menangani bagian logistik, dengan tanggung jawab utama membuka saluran distribusi di Eropa. Waktu itu Indonesia sedang dilanda krisis ekonomi, dan Sinar Mas harus mengalihkan volume produknya dari yang tadinya mayoritas untuk pasar domestik menjadi untuk pasar ekspor. Dari sini, Yos sempat dipindah lagi ke bagian internal consultant, departemen yang bertugas sebagai partner line manager dalam melaksanakan proses dan system improvement, sebelum kemudian ditugaskan sebagai vice president pada sebuah perusahaan patungan antara Sinar Mas Group dan perusahaan jepang di Singapura yang bergerak di bidang eCommerce. Seiring dengan berubahnya strategi perusahaan yang didasari atas skala prioritas yang ada, Yos ditarik kembali ke Tanah Air untuk bergabung dengan tim restrukturisasi Sinar Mas Group yang saat itu tak luput terkena dampak krisis. Per 1 April 2002, Yos resmi pindah ke PT HM Sampoerna Tbk. Saya direkrut sebagai Organization Development Specialist. Tugas saya adalah menjadi Project Manager untuk menelaah, mengartikulasikan dan mempropagasikan nilai-nilai budaya perusahaan Sampoerna. Sampoerna sebagai sebuah perusahaan yang telah berusia hampir 90 tahun saat itu sebenarnya telah memiliki budaya perusahaan yang kuat dan melekat di jiwa para karyawannya. Namun demikian, belum terdapat material yang lengkap yang bisa dipropagasikan secara sistematis. Secara konvensional, dalam sebuah perusahaan dimana belum terdapat material yang bisa dibaca dan dicerna, seorang karyawan yang baru masuk umumnya membutuhkan waktu yang panjang untuk bisa menyerap nilai-nilai budaya perusahaan. Ini dikarenakan proses penyerapan budaya hanya terfasilitasi melalui pengamatan langsung akan bagaimana tata-laksana perusahaan itu dijalankan oleh para karyawan yang sudah ada sebelumnya dalam pelaksanaan tugas mereka sehari-harinya. Sampoerna menilai bahwa cara konvensional ini tidak akan mampu

mengimbangi percepatan persaingan yang ada saat itu dan oleh karenanya diputuskan untuk melaksanakan penelaahan “The Sampoerna Way” tersebut. Kita gali mulai dari keluarga pendiri dan pemilik (Pak Putera Sampoerna, Pak Boedi Sampoerna, Pak Michael Sampoerna) sampai ke para pelaku dan saksi-saksi sejarah lainnya lalu kita konsepkan untuk disebarluaskan melalui workshop dengan para manajer. Dalam workshop ini selain meninjau ulang nilai-nilai yang sedang berlaku, juga dirumuskan nilai-nilai baru yang harus dimiliki Sampoerna agar bisa terus memenangkan persaingan di masa mendatang. Lagi-lagi, Yos dinilai berhasil menjalankan misi berat itu dengan mulus. Sebagai wujud kepercayaan akan kemampuannya, pada Juni 2003 dia naik jabatan menjadi Direktur HR. Kecemerlangan prestasi Yos memang sudah tampak sejak duduk di bangku kuliah. Ia menyelesaikan studi S-1-nya di bidang kimia industri di University of Tasmania, Australia dengan nilai yang sangat memuaskan. Untuk itulah, sesuai dengan sistem pendidikan Inggris yang dianut universitas tersebut, Yos langsung bisa melompat ke jenjang S-3. Ditemui di ruang tamu kantor PT HM Sampoerna Tbk., di Lantai 18 Mandiri Tower Plaza Bapindo di Jalan Sudirman Jakarta Pusat, Yos tampak mengenakan seragam batik yang bermotif simbol-simbol perusahaan tempat dia mengabdikan keahlian dan pemikirannya. Gaya bicaranya santai dan akrab, namun terkesan hati-hati dan tak pernah melewatkan pertanyaan tanpa jawaban yang mantap dan tandas. Senyumnya mengembang setiap kali hendak mengungkapkan sesuatu, menjadi tanda keramahan penggemar olahraga menembak tersebut. Tanpa ragu-ragu, ia menepis gambaran stereotip bahwa profesional HR harus berbekal pendidikan formal psikologi. Perusahaan sebesar Sampoerna mencari orang untuk project manager dalam penelaahan dan perumusan nilai-nilai budaya perusahaan serta tata laksananya, dan mereka mencari orang bukan yang memiliki background HR, tapi yang punya latar belakang penelitian keilmuan. Ini yang membuat saya tertarik ke Sampoerna waktu itu. Karena memang saya tidak memiliki latar belakang HR, saya hargai pemberian kepercayaan tersebut dan saya laksanakan tugas dengan fokus untuk memberikan yang terbaik.Yang masih sangat saya ingat dan terkesan, pihak Sampoerna memberikan pemahaman ke saya bahwa pada dasarnya semua bidang tugas itu sama dan tiap orang pada dasarnya mampu bertugas di segala bidang. Dan, ini bagusnya Sampoerna...waktu mereka memberikan kepercayaan bahwa latar belakang pendidikan dan pengalaman apapun bisa melakukan apa pun, mereka juga menyadari akan adanya gap antara apa yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas dan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Sampoerna menyikapinya dengan memfasilitasi proses pembekalan kepada yang bersangkutan agar segera gap tersebut dapat tertutup. Maka, setelah saya join, saya dikirim ke Amerika untuk berguru pada seorang profesor yang ahli mengenai ilmu organisasi dan faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi. Sebagai Direktur HR, tugas dan tanggung jawab Yos sehari-hari adalah memastikan semua strategi HR terimplementasi melalui inisiatif-inisiatif yang sebelumnya telah dirumuskan secara selaras dengan tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Dari waktu ke waktu dia harus melihat, sudah sampai di mana proses implementasi tersebut, apakah ada halangan, ataukah lancar sesuai perencanaan, dan kalau ada halangan, apa yang harus dilakukan untuk membantu pasukan agar tetap mencapai target. Departemen yang dipimpinnya juga senantiasa berinteraksi dengan departemen-departemen lain, karena semua departemen yang ada juga dijalankan oleh manusia-manusia dan mereka semua terkait dengan tanggung jawab departemen HR. Yos harus juga banyak mendapatkan masukan-masukan melalui diskusi dengan line manager agar senantiasa update akan kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Dalam kacamata Yos, HR sebagai sistem pendukung, meskipun tidak bertanggung jawab langsung atas volume produksi dan sales, sangat

memegang peranan penting karena mengelola manusia-manusia yang menjalankan tanggungjawab tersebut. Saya cukup melihat keseriusan Sampoerna sebagai sebuah organisasi dalam menempatkan peranan HR. Ini ditunjukkan dengan menempatkan direktur HR dalam jajaran anggota direksi perusahaan, sehingga arah dan kebijakan strategis perusahaan senantiasa dikaitkan dengan aspek-aspek manusianya. Secara struktur organisasi, saya dibantu oleh tiga manajer yang masing-masing memimpin Center of Expertise (CoE), Business Partner (BP) dan Shared Service Center (SSC). CoE merupakan bagian yang memiliki pengetahuan dan keahlian inti HR, yakni Management and Organization Development (MOD) dan Compensation and benefits (C&B). BP menjembatani tersedianya keahlian HR dengan kebutuhan line manager. Perlu disadari bahwa kebutuhan masing-masing departemen dalam organisasi berbeda-beda dan ada keunikan sendiri-sendiri. SSC menangani transaksi dan administrasi HR. Transaksi dan administrasi HR ini kita pisahkan agar team HR kita yang melaksanakan fungsi strategis tidak terpecah fokusnya oleh kegiatan-kegiatan transaksional. Tim transaksional ini kita berikan dukungan penuh, kita beri infrastruktur teknologi yang memadai, sehingga bisa melaksanakan tugas dengan cepat dan akurat. Secara keseluruhan, Yos membawahi 170 staf HR dimana 23 diantaranya secara khusus menangani payroll. Karyawan payroll cukup banyak karena dari 30 ribu karyawan Sampoerna, 20 ribu diantaranya masih digaji secara mingguan yang dibayarkan tunai. Mereka adalah tenaga sigaret kretek tangan (SKT) yang membuat rokok Dji Sam Soe dan Sampoerna Hijau. Dalam perjalanannya, Yos kemudian menjadi saksi sebuah perubahan besar ketika pada 18 Mei 2005 perusahaan rokok terbesar di dunia Philip Morris mengakuisisi Sampoerna. Sebagai pucuk pimpinan departemen yang mengurusi karyawan, Yos menjadi salah satu orang yang paling sibuk saat itu karena harus menjaga agar proses akusisi tersebut, dari sisi komponen manusianya, berjalan selancar mungkin. Yos berusaha cukup netral dengan berdiri di tengah, antara karyawan di satu sisi dan pemegang saham baru di sisi lain. Secara prinsip ia tetap melanjutkan tata laksana yang sama dalam mengelola SDM seperti sebelum era akuisisi. Seiring dengan berjalannya waktu, dalam inisiatif-inisiatifnya, ia juga memutuskan untuk mengadopsi beberapa kebijakan dan tata laksana yang dimiliki oleh Philip Morris yang harus diakui memang lebih berpengalaman dan lebih dulu tumbuh menjadi organisasi berskala global. Kini, dengan tarikan nafas lega, Yos sudah bisa mengabarkan: Kita telah dapat menjalankan transisi ini dengan baik, dalam arti dari sudut pandang karyawan prosesnya berjalan cukup nyaman. Bukan tanpa hambatan ya, tapi berjalan cukup nyaman untuk organisasi yang skalanya sebesar ini. Parameter itu juga didukung bukti nyata, prestasi Sampoerna menjadi lebih baik dari saat sebelum akuisisi. Nilai dari penjualan Sampoerna meningkat, profit juga, jadi tolok ukur-tolok ukur dasar yang menjadi indikator dari prestasi menunjukkan angka-angka yang menggembirakan. Meskipun harus dikatakan bahwa jalan yang harus ditempuh masih panjang, tapi setidaknya sejauh ini kita sudah nomer satu di pasar. Salah satu pe-er besar kita sekarang adalah masalah komunikasi. Karena perusahaan ini ukurannya sangat besar, dengan penyebaran geografis hampir dari Sabang sampai Merauke, maka komunikasi selalu menjadi tantangan. Keluhan yang sering terdengar dari karyawan adalah komunikasi yang kurang. Dan itu gejala wajar dan bagus, karena artinya karyawan telah meningkat standar pengharapannya mengenai komunikasi, yang tentunya, jika bisa terfasilitasi dengan baik akan membuatl organisasi bisa lebih maju dan produktif. Dengan mengedepankan problem komunikasi, Yos sama sekali tidak bermaksud menyembunyikan adanya potensi keluhan karyawan mengenai isu-isu yang lebih "mendasar" seperti gaji dan kesejahteraan. Dengan jujur dia mengakui, keluhan soal itu bukan sama sekali tak terdengar. Namun, Yos meyakinkan bahwa pihaknya selalu memantau pergerakan pasar dalam soal kompensasi dan benefit, dan memastikan

bahwa Sampoerna kompetitif bukan hanya dalam menarik talent baru tapi juga dalam mempertahankan talent yang sudah di dalam. Yos menetapkan standar pada dirinya bahwa dalam aspek finansial perusahaan harus fair. Namun, Yos juga menuntut agar karyawan pun fair dengan secara berimbang memberikan kontribusi yang sepadan dengan apresiasi yang telah diberikan oleh perusahaan. Dan, bagi Yos, agaknya tak ada yang lebih menarik ketimbang bicara soal talent serta bagaimana mempertahankan mereka, karena untuk menarik dan mempertahankan talent, kebutuhannya tidak berhenti hanya di aspek finansial saja. Untuk menjaga agar talent yang sudah di dalam bisa dipertahankan, secara non finansial kami memfokuskan pada area pengembangan diri karyawan melalui pemberian kesempatan untuk melaju dalam organisasi plus penciptaan suasana yang nyaman untuk bekerja. Kami juga mengupayakan terciptanya apa yang disebut work life balance, yang walau belum tercapai 100% tapi kami punya prinsip bahwa kehidupan keluarga sama pentingnya dengan pelaksanaan tanggung jawab pekerjaan. Kita lakukan pengkajian proses, perbaikan mekanisme dan infrastruktur kerja supaya balance itu tercipta. Sebab sehebat-hebatnya semangat kerja, kalau tidak tercapai keseimbangan tadi, lama-lama bisa capek juga. Jadi yang ingin kita ciptakan adalah suasana kerja di mana karyawan bersemangat karena mereka memiliki cukup waktu untuk kehidupan pribadi dan keluarganya juga. Kalau bicara tentang talent, ini memang menarik karena pengaruh dan perannya dalam keberhasilan perusahaan hampir tak ada limit-nya. Tapi, kalau salah urus bisa menghancurkan perusahaan juga. Manusia dalam perusahaan merupakan komponen yang bagi saya paling vital, karena faktor kenaikan kinerja yang bisa ditimbulkan dari sisi manusia itu sebenarnya tidak ada batasnya. Kalau kita punya mesin dengan kecepatan produksi 100 unit per jam, kalau ingin produksi 200 unit per jam harus menambah satu mesin lagi. Semudah itulah kurang lebih skalanya. Tapi, komponen manusia bisa menghasilkan berlipat-lipat tanpa menambah jumlahnya. Sebaliknya, bisa terjadi juga situasi dimana ada penambahan komponen manusia yang tidak menghasilkan penambahan output. Jika ada mesin kita pasti bisa dapat output, dalam hal manusia, bisa ada orangnya tapi hasilnya nggak ada. Komponen manusia ini juga menarik karena nampaknya tak ada faktor maupun mekanisme penentu sukses yang baku yang applicable ke semua organisasi. Masing-masing organisasi mempunyai persyaratan yang berbeda untuk menggerakkan manusianya untuk mencapai sukses. Ini yang bagi saya menjadi titik menariknya dunia HR karena saya dulu terbiasa dengan ilmuilmu pasti, di mana sebuah reaksi kimia A + B pasti menjadi C kalau direaksikan pada tekanan dan temperatur tertentu. Dalam mengelola karyawan, pendekatan yang sama yang dilakukan pada kelompok yang sama di waktu yang berbeda saja sudah bisa menghasilkan output yang berbeda. Di sela kesibukan kerja, Yos mengisi waktu luangnya dengan berolahraga renang di apartemennya dan menjadi anggota Tembak Reaksi Perbakin. Hobinya yang lain berhubungan dengan dunia teknologi, komputer, browsing internet..."intinya membaca, terutama artikel bertemakan teknologi dan management." Ketika ditanya, apakah masih mungkin naik jabatan lagi ke jenjang Managing Director atau pun President Director, tanpa keraguan sedikit pun Yos menukas, "jika dinilai mampu, semuanya mungkin." Lalu, Yos mengungkapkan bahwa di Sampoerna, kesempatan terbuka bagi siapapun yang mempunyai kemampuan dan komitmen untuk memajukan perusahaan, terlepas dari latar belakang pendidikan, lama kerja maupun usia. Saat ini Sampoerna lebih disiplin dalam mengidentifikasi talent-talent yang ada di dalam organisasinya. Organisasi ini besar, ada talent-talent yang tertimbun di kedalaman struktur organisasi, itu harus segera diidentifikasi supaya seperti tanaman, bisa mendapat cahaya matahari sehingga tumbuh subur, itu yang sekarang dilakukan secara sistematik oleh manajemen Sampoerna. Siapa pun yang

kita anggap mampu harus kita bantu dan persiapkan agar bisa berkembang. Philip Morris sebagai induk organisasi Sampoerna, memberikan contoh nyata melalui proses Advancement Planning dan Succession Planning yang secara disiplin dan sistematis dilaksanakan. Jadi tanggung jawab untuk pengembangan karir dan suksesi bukan hanya tanggungjawab karyawan, melainkan juga tanggungjawab organisasi. Dengan terlaksananya proses ini, internal talent akan bisa dikembangkan untuk menduduki posisi-posisi puncak tanpa harus merekrut dari luar. Dengan manajemen HR yang begitu ideal, barangkali orang akan sulit membayangkan tentang turnover di Sampoerna. Menurut Yos, relatif rendah. Lebih lanjut dia menjelaskan, "kami masih coba mengkaji pada tingkatan berapa yang optimum bagi perusahaan, yang jelas yang kita jaga agar serendah mungkin adalah yang kita sebut regretted turnover. Misalnya, seorang manager sudah kita identifikasi dan kita bina untuk menjadi senior manager. Tiba-tiba dia memutuskan untuk meninggalkan perusahaan. Ini kita sebut regretted turnover. Tapi, kalau ada karyawan yang keberadaannya malah menimbulkan permasalahan bagi perusahaan dan setelah segala upaya tidak juga menghasilkan perbaikan, kami malah harus memfasilitasi agar yang bersangkutan bisa meninggalkan organisasi selekasnya. Tentu semua harus dilaksanakan dengan baik sesuai peraturan dan dengan mengindahkan kehormatan dan nama baik karyawan tersebut. Sebelum mengakhiri obrolan yang menarik pagi itu, saya meminta tips sukses untuk para profesional muda yang menekuni bidang HR. Bercermin dari pengalaman pribadi, Yos menandaskan, "Jangan batasi diri. Kalau ada pemberian kepercayaan kepada kita untuk melakukan sesuatu, ambil. tawaran akan suatu tugas merupakan wujud kepercayaan terhadap kemampuan kita. Di mana pun dan kapan pun munculnya, harus kita ambil dan sikapi sebagai tantangan untuk kemajuan. Dalam sebuah penunjukan seorang karyawan untuk tugas tertentu oleh atasannya, boleh saja si karyawan khawatir akan kekurangan dirinya untuk dapat menyelesaikan tugas tersebut, tapi tetaplah jangan ragu untuk menerima penugasan tersebut karena logikanya, atasan yang menunjuk si karyawan tersebutlah yang harus lebih khawatir mengenai kemungkinan kegagalan yang akan terjadi. Bagi si karyawan, cukup memfokuskan untuk melaksanakan tugas sebaik-baiknya. Si atasan pasti akan membantu agar penugasan yang dia berikan akan berhasil. portalhr.com Peddy Adhyaksa: Manajer asal Indonesia di Jantung Eropa Kamis, 12 Oktober 2006 - 11:48 WIB Masuk bursa kerja di negeri orang, memulai dari nol dan bersaing tanpa koneksi, saat ini dia mengaku satu-satunya orang Indonesia dan bahkan Asia yang bisa duduk sejajar dengan para manajer Eropa dan Amerika Serikat (AS) di perusahaan multinasional di Jerman. Peddy Adhyaksa, 40 tahun, barangkali memang terlahir sebagai sumber daya manusia jenis unggul, ditambah sejumlah keberuntungan yang terus menyertai. Ketika krisis moneter menghantam Indonesia beberapa tahun silam, dia yang bekerja di perusahaan multinasional AS Lucent Technologies (LT) di Jakarta tak kalis kena dampaknya. “Bagusnya, saat itu LT memberikan kesempatan untuk karyawannya mencari pekerjaan dan posisi di seluruh cabang LT di dunia dengan support dari perusahaan,” kenang Business Controlling Manager untuk Customer Service Europe pada Sony Ericsson Mobile Communications Internasional di Munich itu. Support yang dimaksud antara lain fasilitas intranet yang memungkinkan Peddy untuk mencari lowongan kerja di dalam perusahaan di seluruh dunia, sampai ke soal

tetek-bengek pengurusan visa, izin tinggal dan kerja di negara tujuan dan biaya relokasi. “Saat itu saya mendapat tawaran posisi bagus di LT regional Europe-MiddleEast-Africa (EMEA) di Hilversum, Belanda dan istri saya yang kebetulan juga bekerja di LT sebagai insinyur telekomunikasi mendapat tawaran kerja di LT Frankfurt, Jerman,” tutur suami dari Ade Hanurati itu. Singkat cerita, Peddy dan istri memilih hijrah ke Jerman dibandingkan Belanda, dengan pertimbangan, perekonomian Jerman saat itu jauh lebih kuat dan menjadi motor perekonomian Uni Eropa, dan lapangan pekerjaan yang lebih luas. Lalu, Peddy pun mengenang lagi, “Waktu itu saya rela memulai mencari pekerjaan baru dengan keyakinan akan mendapatkan sesuatu di Jerman. Dan, gayung bersambut. Tak berapa lama mencari pekerjaan, lulusan Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntasi UGM tahun 1990 itu mendapat tawaran di tiga perusahaan multinational besar sekaligus. Salah satunya Panasonic Marketing Europe –yang merupakan kantor regional Eropa Barat- di Frankfurt, yang kemudian dia pilih sebagai tempat menimba pengalaman pertama di Eropa. “Tugas pertama saya sebagai senior internal auditor untuk regional Eropa Barat,” ujar peraih MBA dari Cleveland State, Ohio, AS pada 1996 itu. Ia meniti karir di posisi itu selama tiga tahun, sejak Maret 2002 hingga Desember 2005. Naluri sebagai seorang profesional yang selalu merindukan tantangan baru mendorong Peddy untuk loncat tinggi-tinggi ketika Sony Ericsson (SE) yang ada di Munich menawarinya “tanggung jawab dan kesempatan yang lebih menarik”. “Tugas saya di SE mengelola masalah keuangan, risiko dan aktif dalam kegiatan operasional bisnis di divisi customer service yang membawahi 10 negara di Eropa Barat,” ujar Peddy seraya menjelaskan, Divisi Customer Service antara lain bertanggung jawab atas after sales service dan garansi. Peddy mengkoordinasikan beberapa karyawan di negara kawasan Eropa Barat. Kendati tidak semuanya langsung di bawah lininya, namun ia punya andil dalam penilaian karyawan. Pengalaman berinteraksi dengan karyawan dari berbagai negara itu membuat Peddy berani mengatakan bahwa secara mendasar mutu SDM Indonesia “jelas tidak kalah”. Namun, “Yang menurut saya kurang adalah pengalaman dalam persaingan international yang ketat dan fair, serta penggunaan dan penguasaan teknologi”. Peddy yang pernah berkarir di Bank Niaga antara 1991 hingga 1998 itu juga menyayangkan minimnya perusahaan di Indonesia yang memiliki kawah candradimuka untuk melatih SDM-nya. “Setahu saya, perusahaan yang bisa menyuplai kebutuhan top manager di Indonesia bisa dihitung dengan jari. Di Asia, negara maju seperti Jepang dan Korea Selatan saya pikir bisa disejajarkan dari segi pengalaman bisnisnya dengan rekannya di Eropa,” ujar pria yang selama tiga tahun di LT Indonesia menjabat sebagai finance manager itu. Peddy banyak belajar dari tenaga kerja di Jerman dan umumnya Eropa yang sangat disiplin dan spesialis dalam bidangnya. Selain itu, mereka lebih berani dalam mengemukakan ide dan pendapat. Namun demikian, peraturan kepegawaian yang sangat berpihak pada karyawan dan proteksi serikat pekerja yang kuat, membuat Jerman kurang begitu diminati oleh investor asing dan juga menghambat perkembangan industri kecil. Proteksi itu pada akhirnya mempengaruhi mentalitas karyawan, misalnya menjadi kurang fleksibel, cepat puas dengan posisi tertentu dan kurang semangat dalam kompetisi. Hal itu juga yang membedakan tenaga kerja Eropa dan Amerika --orang Amerika biasanya lebih siap berkompetisi dan semangat untuk maju lebih besar. ***

Hanya bisa melihat Indonesia dari jauh, Peddy merasa geregetan dengan korupsi yang telah menjadi budaya, yang pada gilirannya menghambat terciptanya iklim ekonomi yang sehat. ”Kita harus belajar banyak dari negara maju bagaimana menjalankan bisnis yang baik atau yang sedang ramai didengungkan di Indonesia, good governance. Kita harus belajar bagaimana mereka bersaing, melakukan efisiensi, apa yang diharapkan dari stakeholders, baik itu pemerintah, karyawan maupun partner bisnis dan sebagainya.” Oleh karenanya, Peddy sangat menganjurkan agar generasi muda Indonesia menggunakan kesempatan untuk berkarir di luar negeri sebagai salah satu cara belajar yang sangat bernilai dan bermanfaat; merasakan sendiri cost&benefit) dari kebijakan yang mereka buat, selain bisa memperluas jejaring secara international. Namun, Peddy juga menganjurkan mereka yang berkarir di luar negeri untuk tidak selamanya bertahan di negeri orang. Melainkan, suatu saat kembali dengan membawa pengalaman mereka. Atau, apabila mereka bertahan di luar negeri, seharusnya mampu menjadi agen-agen bisnis Indonesia di negara tersebut, sehingga membawa manfaat bagi bangsa sendiri. Dia memberi contoh bagaimana tenaga kerja warga India yang banyak bekerja di AS dan negara maju lainnya. Beberapa di antara mereka pulang ke India, membuka perusahaan atau bekerja kembali di India, dengan mendatangkan bisnis dan memberdayakan tenaga kerja orang India. Peddy Adhyaksa: Manajer asal Indonesia di Jantung Eropa Kamis, 12 Oktober 2006 - 11:48 WIB Masuk bursa kerja di negeri orang, memulai dari nol dan bersaing tanpa koneksi, saat ini dia mengaku satu-satunya orang Indonesia dan bahkan Asia yang bisa duduk sejajar dengan para manajer Eropa dan Amerika Serikat (AS) di perusahaan multinasional di Jerman. Peddy Adhyaksa, 40 tahun, barangkali memang terlahir sebagai sumber daya manusia jenis unggul, ditambah sejumlah keberuntungan yang terus menyertai. Ketika krisis moneter menghantam Indonesia beberapa tahun silam, dia yang bekerja di perusahaan multinasional AS Lucent Technologies (LT) di Jakarta tak kalis kena dampaknya. “Bagusnya, saat itu LT memberikan kesempatan untuk karyawannya mencari pekerjaan dan posisi di seluruh cabang LT di dunia dengan support dari perusahaan,” kenang Business Controlling Manager untuk Customer Service Europe pada Sony Ericsson Mobile Communications Internasional di Munich itu. Support yang dimaksud antara lain fasilitas intranet yang memungkinkan Peddy untuk mencari lowongan kerja di dalam perusahaan di seluruh dunia, sampai ke soal tetek-bengek pengurusan visa, izin tinggal dan kerja di negara tujuan dan biaya relokasi. “Saat itu saya mendapat tawaran posisi bagus di LT regional Europe-MiddleEast-Africa (EMEA) di Hilversum, Belanda dan istri saya yang kebetulan juga bekerja di LT sebagai insinyur telekomunikasi mendapat tawaran kerja di LT Frankfurt, Jerman,” tutur suami dari Ade Hanurati itu. Singkat cerita, Peddy dan istri memilih hijrah ke Jerman dibandingkan Belanda, dengan pertimbangan, perekonomian Jerman saat itu jauh lebih kuat dan menjadi motor perekonomian Uni Eropa, dan lapangan pekerjaan yang lebih luas. Lalu, Peddy pun mengenang lagi, “Waktu itu saya rela memulai mencari pekerjaan baru dengan keyakinan akan mendapatkan sesuatu di Jerman. Dan, gayung bersambut. Tak berapa lama mencari pekerjaan, lulusan Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntasi UGM tahun 1990 itu mendapat tawaran di tiga perusahaan multinational besar sekaligus. Salah satunya Panasonic Marketing Europe –yang merupakan kantor

regional Eropa Barat- di Frankfurt, yang kemudian dia pilih sebagai tempat menimba pengalaman pertama di Eropa. “Tugas pertama saya sebagai senior internal auditor untuk regional Eropa Barat,” ujar peraih MBA dari Cleveland State, Ohio, AS pada 1996 itu. Ia meniti karir di posisi itu selama tiga tahun, sejak Maret 2002 hingga Desember 2005. Naluri sebagai seorang profesional yang selalu merindukan tantangan baru mendorong Peddy untuk loncat tinggi-tinggi ketika Sony Ericsson (SE) yang ada di Munich menawarinya “tanggung jawab dan kesempatan yang lebih menarik”. “Tugas saya di SE mengelola masalah keuangan, risiko dan aktif dalam kegiatan operasional bisnis di divisi customer service yang membawahi 10 negara di Eropa Barat,” ujar Peddy seraya menjelaskan, Divisi Customer Service antara lain bertanggung jawab atas after sales service dan garansi. Peddy mengkoordinasikan beberapa karyawan di negara kawasan Eropa Barat. Kendati tidak semuanya langsung di bawah lininya, namun ia punya andil dalam penilaian karyawan. Pengalaman berinteraksi dengan karyawan dari berbagai negara itu membuat Peddy berani mengatakan bahwa secara mendasar mutu SDM Indonesia “jelas tidak kalah”. Namun, “Yang menurut saya kurang adalah pengalaman dalam persaingan international yang ketat dan fair, serta penggunaan dan penguasaan teknologi”. Peddy yang pernah berkarir di Bank Niaga antara 1991 hingga 1998 itu juga menyayangkan minimnya perusahaan di Indonesia yang memiliki kawah candradimuka untuk melatih SDM-nya. “Setahu saya, perusahaan yang bisa menyuplai kebutuhan top manager di Indonesia bisa dihitung dengan jari. Di Asia, negara maju seperti Jepang dan Korea Selatan saya pikir bisa disejajarkan dari segi pengalaman bisnisnya dengan rekannya di Eropa,” ujar pria yang selama tiga tahun di LT Indonesia menjabat sebagai finance manager itu. Peddy banyak belajar dari tenaga kerja di Jerman dan umumnya Eropa yang sangat disiplin dan spesialis dalam bidangnya. Selain itu, mereka lebih berani dalam mengemukakan ide dan pendapat. Namun demikian, peraturan kepegawaian yang sangat berpihak pada karyawan dan proteksi serikat pekerja yang kuat, membuat Jerman kurang begitu diminati oleh investor asing dan juga menghambat perkembangan industri kecil. Proteksi itu pada akhirnya mempengaruhi mentalitas karyawan, misalnya menjadi kurang fleksibel, cepat puas dengan posisi tertentu dan kurang semangat dalam kompetisi. Hal itu juga yang membedakan tenaga kerja Eropa dan Amerika --orang Amerika biasanya lebih siap berkompetisi dan semangat untuk maju lebih besar. *** Hanya bisa melihat Indonesia dari jauh, Peddy merasa geregetan dengan korupsi yang telah menjadi budaya, yang pada gilirannya menghambat terciptanya iklim ekonomi yang sehat. ”Kita harus belajar banyak dari negara maju bagaimana menjalankan bisnis yang baik atau yang sedang ramai didengungkan di Indonesia, good governance. Kita harus belajar bagaimana mereka bersaing, melakukan efisiensi, apa yang diharapkan dari stakeholders, baik itu pemerintah, karyawan maupun partner bisnis dan sebagainya.” Oleh karenanya, Peddy sangat menganjurkan agar generasi muda Indonesia menggunakan kesempatan untuk berkarir di luar negeri sebagai salah satu cara belajar yang sangat bernilai dan bermanfaat; merasakan sendiri cost&benefit) dari kebijakan yang mereka buat, selain bisa memperluas jejaring secara international. Namun, Peddy juga menganjurkan mereka yang berkarir di luar negeri untuk tidak selamanya bertahan di negeri orang. Melainkan, suatu saat kembali dengan

membawa pengalaman mereka. Atau, apabila mereka bertahan di luar negeri, seharusnya mampu menjadi agen-agen bisnis Indonesia di negara tersebut, sehingga membawa manfaat bagi bangsa sendiri. Dia memberi contoh bagaimana tenaga kerja warga India yang banyak bekerja di AS dan negara maju lainnya. Beberapa di antara mereka pulang ke India, membuka perusahaan atau bekerja kembali di India, dengan mendatangkan bisnis dan memberdayakan tenaga kerja orang India. Mariko Yoshihara: Recruitment Agency itu Bisnis Idealis Kamis, 28 September 2006 - 13:19 WIB Seandainya satu hari terdiri dari 48 jam, apa yang akan dilakukan oleh Mariko Yoshihara? “Yang pasti melakukan hal yang saya sukai, yakni hal yang berhubungan dengan rekrutmen,” jawab Managing Director PT JAC Indonesia itu dengan mantap. Di tengah situasi dunia usaha di Tanah Air yang kurang mendukung, bertemu dengan sosok seperti Mariko mau tidak mau membuat kita seakan-akan dipaksa untuk semakin optimis dan menatap masa depan dengan senyum menggembang. Tuturkatanya lembut, namun menyimpan bara yang mampu memantik api semangat lawan bicaranya. Di tengah mobilitasnya yang tinggi dan kesibukannya yang luar biasa, Mariko menerima PortalHR di kantornya yang sederhana di Spinindo Building, Jalan KH Wahid Hasyim, Jakarta Pusat. Sebagai orang nomor satu di kantor yang merupakan bagian dari perusahaan rekrutmen internasional itu, Mariko tampak duduk di antara para stafnya. Tidak punya ruangan khusus? “Saya sengaja, tiap tiga-empat bulan sekali duduk berpindah-pindah agar lebih dekat dengan karyawan dan mengetahui persoalan yang dihadapi tiap-tiap bagian,” jelas dia. JAC Indonesia yang dipimpinnya berdiri pada Juli 2002.“Kami adalah perusahaan rekrutmen internasional yang mempunyai cabang di tujuh negara. Didirikan pertama kali di London 31 tahun yang lalu oleh pasangan Mr & Mrs Tazaki,” jelas Mariko. Selain karena alasan geografis semacam itu, klaim sebagai agensi rekrutmen internasional secara objektif juga bisa dilihat dari kemampuan JAC dalam melakukan penempatan tenaga kerja profesional. “Yang umumnya terjadi adalah penempatan yang dilakukan misalnya Jabotabek, tapi kami bisa lintas negeri, di samping juga bisa menerima tenaga asing yang mau bekerja di Indonesia,” papar Mariko. Dalam empat tahun perjalanannya hingga 2006 ini, JAC Indonesia sudah menempatkan 1.200 tenaga kerja profesional di lebih dari 800 perusahaan. Termasuk di dalamnya 130 tenaga asing, dalam berbagai bidang dari IT specialist, marketing staff hingga technical advisor. “Jadi, kita bisa menempatkan tenaga kerja bergaji dari mulai 200 hingga 8.000 dolar AS. Perusahaan rekrutmen lain mungkin membaginya berdasarkan level tertentu, misalnya outsource saja, rekrutmen saja atau executive search saja, tapi kami sudah melakukan ketiga-tiganya,” jelas Mariko lagi. Sejauh ini, JAC Indonesia baru menggarap satu sisi, yakni perusahaan klien dan belum menyentuh sisi yang lain, yakni tenaga kerja itu sendiri. Artinya, Mariko bekerja berdasarkan permintaan dari perusahaan yang sedang mencari tenaga kerja, dan belum melayani tenaga kerja yang hendak mencari perusahaan tertentu. Tapi, bukan berarti hal itu belum terpikir. “Itu yang ingin kita capai,” tandas dia. Diungkapkan, saat ini JAC Indonesia sudah memiliki 70 orang staf. “Di recruitment agency lain biasanya sepuluh atau tidak lebih dari itu. Tapi, kita mencoba

mengoperasikan agensi ini dalam jumlah besar agar bisa merespon kebutuhan baik klien dan para pencari kerja,” ungkap Mariko. Mariko menyadari, untuk mencapai tujuan itu tidaklah mudah. Soal utamanya, masalah perekonomian negeri kita yang kurang mendukung. “Kalau negara kita memiliki daya saing yang lebih baik di Asia, meski sudah terkoreksi menduduki peringkat ke-50 dari 125 negera versi Forum Ekonomi Dunia (WEF), maka masalahmasalah rekrutmen sangatlah kecil. Tetangga kami, JAC Singapore dengan mudahnya melakukan penempatan sebanyak 100 tenaga profesional per bulan, dikarenakan pertumbuhan perekonomian Singapore yang membaik.” Dalam satu bulan, agensi yang dipimpin Mariko melakukan 40 penempatan tenaga kerja. “Kita menyatakan diri kita tidak berhasil bila dalam tiga bulan masa percobaan kandidat resign karena merasa tidak cocok, atau perusahaan menyatakan performance dia tidak cocok. Dan, dari 40 penempatan, rata-rata 3-4 yang seperti itu, dilihat dari prosentase kan kecil,” kata Mariko. Untuk memberikan kepuasan kepada klien, Mariko mengaku tidak menerapkan penalty system apapun baik kepada kandidat maupun perusahaan. “Kami bahkan menerapkan sistem refund. Kami mendapatkan komisi yang disebut dengan placement fee, berlaku dengan garansi tiga bulan. Kalau dalam 3 bulan mereka ada komplain terhadap kandidat kita, kita kembalikan uangnya, tak ada yang rugi,” ujar Mariko yang percaya sekali dengan sistem long term relation. *** Berdedikasi, penuh tanggung jawab dan menghayati betul apa yang dikerjakan. Itulah kesan yang sulit dielakkan bagi siapa pun yang pernah bertemu dan ngobrol dengan perempuan berdarah Jepang kelahiran 24 November 1967 itu. Dan semua itu dia buktikan dalam praktik usahanya. “Mungkin kita recruitment agency yang cukup berani sampai mengembalikan uang perusahaan. Dengan metode ini kami dipaksa untuk belajar bersikap bertanggung jawab terhadap setiap tindakan kita,” kata dia. Sebagai eksekutif yang berkecimpung di bidang rekrutmen, Mariko tentu banyak bertemu dengan berbagai karakter SDM, utamanya pada level menengah ke atas. Menurut dia, sebenarnya SDM Indonesia sudah cukup baik. Terutama, Mariko pertama kali melihat dari segi attitude, terutama keramahtamahan dan tutur bahasa. Dan kedua, dari segi pengetahuan secara soft skill maupun hard skill. Tapi, sayangnya terdapat dilema yang sudah menjadi rahasia umum, yang sampai kini masih dilihat Mariko sebagai kelemahan adalah rendahnya kompetensi yang berhubungan dengan leadership dan inisiatif. “Belum lama saya ketemu GM Regional untuk Nokia, ia mengatakan bahwa vacancy itu sebenarnya banyak! Namun untuk memperoleh orang Indonesia yang memiliki leadership tinggi sangat sulit,” ungkap Mariko. Menurut dia, kebiasaan dalam keluarga, juga dalam pendidikan, ikut membentuk karakter SDM Indonesia yang seperti itu. “Kita terbiasa disuruh. Kalau disuruh kita bisa, tapi untuk memimpin atau mengambil inisiatif melakukan sesuatu yang baru, sulit sekali diharapkan dari SDM kita,” kata dia. Menurut Mariko, tidak ada cara yang lebih efektif untuk membenahi hal itu kecuali memulainya dengan bertanya pada diri sendiri. “Saya ini mau berkarir sampai sejauh level apa? Sebab boleh dibilang tidak semua tenaga kerja di Indonesia menyatakan bahwa prioritas hidup saya itu bekerja, mungkin itu prioritas keempat atau kelima, itu

sah saja, kalau semua orang ingin jadi CEO kan repot juga, nggak ada yang jadi admin. Susahnya, maunya admin tapi nggak mau risiko, maunya high return. Tapi, ada juga yang menyatakan ingin jadi CEO, ingin director level tapi maunya lima hari kerja dan pulang jam lima, ya nggak masuk akal.” Selain menyoroti individu, Mariko juga tak lupa mengingatkan bahwa perusahaan juga memegang peran penting dalam proses membangun SDM yang berkualitas. “Perusahaan juga harus memberi kesempatan karyawannya untuk berkembang. Kalau sudah ada skill, kemampuan dan kompetensi, mestinya diberi kesempatan juga, kalau enggak ya nggak maju-maju,” kata dia. JAC Indonesia sendiri merasa terpanggil untuk membantu perkembangan SDM yang tangguh di negeri tercinta ini. Mariko tak ingin menjadikan perusahaannya sebagai menara gading yang tak punya pijakan sosial dalam masyarakat. “Yang belakangan kami lakukan, kami melaksanakan JAC Forum kita sebutnya, kita coba sebulan sekali sebagai kontribusi kita ke masyarakat. Tujuannya untuk memberikan seminar/workshop dari praktisi senior dengan dana yang terjangkau. Diharapkan dengan Forum ini para profesional bisa meningkatkan kualitasnya. Forum ini juga dibuat untuk menjadi sarana temu para profesional,” Sebagai orang yang mengaku hobi bekerja, Mariko tampaknya memang sangat menikmati pekerjaannya. Menurut dia, sungguh menarik sekali berkecimpung dalam urusan rekrutmen tenaga kerja. Meskipun ia punya catatan khusus terkait dengan itu. “Terus terang kita tak akan bisa untuk menjadi kaya raya di bidang ini, basically… lebih ke idealisme,” kata dia. Lalu, ia menuturkan pengalamannya untuk memperjelas pernyataan tersebut. Kami sering melakukan penempatan untuk jabatan yang berhubungan dengan Manajer HR. Umumnya order terjadi dikarenakan oleh adanya masalah dengan serikat buruh atau masalah kristis lainnya, lalu Manajer HR-nya resign. Bila kita memiliki kemampuan mencarikan penggantinya, maka kita pun bisa membantu perusahaan itu untuk tetap eksis. Taruhlah perusahaan itu mempunyai 300 karyawan. Kalau tiap karyawan menanggung rata-rata 5 anggota keluarga, berarti Manajer HR pengganti yang kita tempatkan tadi berhasil menyelamatkan perusahaan dari kepailitan dan mencegah kemungkinan terjadinya ribuan pengangguran. Berlatar belakang pendidikan sastra–tepatnya Sastra Jepang pada Universitas Indonesia, dan tidak tamat–pemilik nama panjang Mariko Asmara Yoshihara itu mengaku menekuni dunia HR karena faktor kesempatan. Sejak mahasiswa ia sudah sering diminta untuk menerjemahkan bahan-bahan yang berkaitan dengan isu tersebut, dan berhubungan dengan lingkaran itu. Keluhan yang sering ia dengar adalah soal lemahnya SDM. Maka ketika ada kesempatan yang melibatkan dia untuk terjun total di bidang itu, awalnya ia pun menolak karena merasa tidak mampu, tapi ia berhasil diyakinkan, dan dengan ketekunannya untuk belajar hal baru, ia pun kini menjadi, katakanlah, insan HR yang berhasil dan bisa menjadi panutan di Indonesia. “Boleh dibilang otodidak, saya tidak belajar formal mengenai manajemen SDM,” kata istri dari Noriaki Yoshihara itu. Pembaca buku biografi tokoh-tokoh terkenal itu menjaga semangat kerjanya antara lain dengan menggeser paradigma kerja itu sendiri. “Kerja bukan selalu harus diartikan duduk di depan komputer, bikin laporan, melainkan duduk di Starbuck minum kopi, ngobrol dengan orang lain, itu juga kerja.” Ketika ditanya mengenai obsesi, dengan rendah hati namun mantap Mariko menjawab, “Obsesi saya kecil. Membesarkan perusahaan ini 5 kali lipat dalam kurun waktu 5 tahun.”

B. Rudiantoro: Memimpin dengan Filosofi Raja Catur Senin, 11 September 2006 - 11:48 WIB Nada suaranya yang lembut khas pria Jawa sama sekali tak menutupi semangatnya yang berapi-api. Mengindentifikasikan dirinya sebagai bagian dari generasi muda, pengusaha yang belakangan aktif terjun di kancah politik ini boleh dibilang sebagai salah satu potret yang mewakili sosok SDM yang berhasil. Meskipun kemudian mengaku gamang kalau disebut politisi, namun diakuinya bahwa keterlibatan dalam dunia politik praktis telah membentangkan jalan untuk meluaskan jaringan yang pada gilirannya memuluskan usaha mencapai tujuan-tujuan bisnisnya. "Politik itu bagi saya awal dari keinginan untuk membangun kompetensi baru di bidang usaha. Karena di situ ada network. Tapi, selain itu saya juga prihatin dengan kondisi bangsa dan negara. Daripada sekedar mencerca dan mengkritisi tapi tidak ada gaungnya, saya merasa harus terjun langsung agar bisa berperan menentukan arah kebijakan bangsa ini," papar lulusan Manajemen Kehutanan UGM yang akhirnya memilih Golkar sebagai kendaraan untuk menyalurkan aspirasinya politiknya itu. Berperan menentukan arah kebijakan bangsa ini. Itulah cita-cita Dirut PT Juang Jaya Nusantara, sebuah perusahaan konsultan manajemen yang didirikannya pada 1992 itu. Dan, politik, bagi dia adalah proses menuju cita-cita tersebut. "Bukan cita-cita saya untuk jadi legislatif, menteri, gubernur atau jabatan publik apapun, itu saya pandang proses menuju cita-cita," tandas anggota Pokja Hukum, HAM dan Lingkungan Hidup DPP Partai Golkar itu. Kini, Pak Rudi –demikian sapaan ayah empat anak ini- bisa berkata bahwa kesibukannya di perusahaan dan di partai berjalan beriringan dan menyita perhatiannya dalam proporsi yang sama. Harmoni itu tentu saja ia capai setelah berhasil melewati jurang perbedaan yang terbentang antara dua dunia yang berbeda itu. Betapa pun, karakter sumber daya manusia (SDM) yang ia hadapi di dunia usaha berbeda dengan yang ia temui di panggung politik. "Kebanyakan organisasi memiliki struktur. Di pemerintahan, misalnya, ada level menteri, dirjen, atau subdit. Demikian pula di swasta, ada direktur, manajer, atau staf. Nah, dalam mengerahkan SDM untuk meraih tujuan tertentu pun, struktur itu menjadi satu dasar melakukan strategi pendekatan. ," jelas direktur PT Alamjaya Makmur Sejahtera yang bergerak dalam jasa layanan konsultasi bidang minyak dan gas itu. Ia mencontihkan, ketika bertemu level direktur misalnya, tidak sepantasnya kalau kita mengirimkan level staf. Sebaliknya, jika menemui level yang bawah, perusahaan tidak usah mengirimkan level tertingginya. Strategi ini sangat penting untuk mengelola eskalasi masalah. Kalau di partai? Kalau menurut Rudiantoro, yang terlihat di partai adalah kesetaraan. Kesan struktur nyaris tidak ada. �"Sebutan pak�saja tidak ada.� Saya belajar berkompetisi dengan orang dalam kesetaraan," lanjut wakil sekjen DPP Ormas MKGR itu. Apakah dengan demikian, pendekatan untuk pengelolaan SDM-nya menjadi lebih mudah di dunia politik? "Sama saja," sahutnya seraya menambahkan, walaupun di politik berlaku asas kesetaraan, tapi etika komunikasi dan tata karma sangat dipegang. "Tapi, pendekatan secara umum hampir sama," ulangnya menegaskan. Di sela wawancara yang berlangsung santai dan akrab di ruangan kantornya di Lantai 16 Menara Kebon Sirih, Jakarta Pusat, pria kelahiran Purworejo, Jawa Tengah, 6 Juli 1966 ini minta izin untuk men-charge HP-nya. Ia juga beberapa kali minta maaf karena merasa telah bicara ngalor ngidul di luar tema. Sesekali menerima telepon

dan membicarakan masalah bisnis dengan Bahasa Jawa sehari-hari. Berbeda dengan orang-orang sukses yang cenderung menyembunyikan identitas lokalnya, Pak Rudi justru tak segan-segan menunjukkan kebanggaan atas kejawaanya. Ia mengaku banyak menyerap kearifan lokal untuk memotivasi dirinya dalam berbisnis maupun berpolitik. "Saya merasa bukan orang yang hobi membaca, tapi saya belajar dari fenomenafenomena dan kejadian yang saya alami langsung. Kejadian-kejadian itu membangkitkan semangat, menumbuhkan motivasi yang luar biasa," tutur Dirut PT Surya Langgeng Sejahtera itu. Dari enam bersaudara, Rudiantoro satu-satunya yang berkarier di luar jalur pegawai negeri sipil. Ia memulainya dengan menjadi pegawai di sebuah perusahaan konsultan, dan hanya bertahan 6 bulan sebelum akhirnya mendirikan perusahaan konsultan sendiri. Kesuksesannya sekarang tak lepas dari motivasi yang diberikan oleh orangtuanya dengan cara yang baginya sangat mengesankan. "Sebelum berangkat ke Jakarta ayah saya berkata, di tepi alun-alun itu lapangan kerja, di bawah pohon asem itu lapangan kerja. Kok bisa begitu? Kalau kamu bisa masak mie, kamu bikin tenda di alun-alun dan orang datang membeli, itu jadi lapangan kerja. Tapi, kalau kamu buka warung mie di tempat orang yang tidak suka makan mie, ya tidak akan jadi lapangan kerja. Jadi apa maksudnya? Lapangan kerja akan tercipta manakala ketemu antara kebutuhan lingkungan dan keterampilan kita," kenang dia. Bagi Rudiantoro, kata-kata sang ayah itu merupakan pesan moral yang memotivasi, sebuah pandangan hidup yang mendasar dan universal yang terus dipegangnya. "Pesan-pesan itu tidak membebani secara moril. Dengan itu saya tak terbeban untuk harus menjadi ini atau itu," ujar dia. Tanpa bermaksud menganggap apa yang telah dicapainya sekarang sesuatu yang luar biasa, Rudiantoro merasa sebagian dari obsesinya telah terwujud. Tiga perusahaan dan kini ditambah satu partai. Dibandingkan dengan dunia bisnis, politik memberinya sesuatu yang lebih berwarna. "Karakter sumber daya manusia di dunia usaha itu bisa dipastikan dalam ruang lingkup kompetensi yang jelas. Saya di bidang kehutanan misalnya, yang saya hubungi orang-orang dalam struktural di dunia itu, yang bahasa-bahasa teknisnya sudah nyambung. Sementara di politik, preman ada, mantan birokrat ada, tentara ada sampai masyarakat madani menengah ke atas dengan berbagai latar pendidikan juga ada. Kita bertemu dengan orang-orang baru, sebuah komunitas yang kompleks, yang penuh dinamika," ujar istri dari drg Tjatur Indah Umara itu. Membawahi tak kurang dari 12 orang karyawan tetap dan 40-an tenanga parohwaktu, Rudi mengelola sendiri perusahaannya tanpa memiliki departemen khusus human resource (HR). Sebagai pimpinan, Rudi memperlakukan karyawan sebagai mitra kerja, kolega dan teman. "Bagi saya mereka bukan orang lain, sehingga semaksimal mungkin kita libatkan dalam penentuan arah kebijakan organisasi. Kalau karyawan terlibat, dia juga akan semaksimal mungkin melaksanakan kebijakan itu. Kalau top-down terus akan ada riak-riak, gejolak, dan protes." Itulah kiat pertama Rudi dalam membangun hubungan dengan karyawannya. Adapun yang kedua, menerapkan pendekatan humanisme, bukan struktural. "Karyawan itu aset perusahaan yang akan membantu kita mencapai tujuan, jadi kita rangkul saja wong tujuannya sama." Ketiga, pembinaan mental, misalnya pengajian rutin di kantor. Apakah dengan demikian, tanpa adanya HRD di belakangnya, Rudi harus turun tangan sendiri dalam berbagai urusan? "Lihat kasusnya. Nek rojo iku

mlakune selangkah-selangkah," ujar dia ber-jawa ria, yang artinya, "Raja itu jalanya selangkah demi selangkah." "Seperti dalam permainan catur, raja itu hanya boleh melangkah satu kotak. Tidak boleh terlalu banyak langlah, karena nanti pertahanan akan jebol, dan prajuritprajurit malah akan kesulitan." Menurut Rudi, dengan membatasi keterlibatan langsung dan campur tangan untuk urusan di lapangan, akan ada ruang bagi karyawan untuk mengambil inisiatif, memikirkan langkah-langkah dan membuat keputusan. "Tapi, kalau terlalu banyak turun langsung, nggak ada ruang lagi bagi karyawan untuk bilang iya atau bilang tidak," kata Pak Rudi. Empy Effendi: HR itu Hatinya Perusahaan Senin, 04 September 2006 - 17:16 WIB Jabatan formalnya managing partner. Nama perusahaannya Freshminds. Jangan cari di Jakarta. Perusahaan ini berpusat di Singapura. "Tapi kita buka di sini juga tahun ini, di samping kita juga sudah ada associate network di China dan Jepang," jelas Empy Effendi merinci kegiatan bisnisnya. Lelaki berusia 33 tahun itu tentu tidak ingin disebut sebagai malin kundang karena lebih memilih mendirikan perusahaan di negeri orang ketimbang di Tanah Air sendiri. "Kebetulan sejak dulu saya memang sekolah dan bekerja di sana," kata pria berdarah Sunda itu. Ia menggunakan kata "di sana" untuk menunjuk Singapura karena ketika ditemui portalHR, penyandang gelar MBA itu sedang berada di Jakarta. Ia diundang untuk mengisi sebuah kelas pelatihan yang digelar oleh Majalah Training, tempat ia tercatat sebagai redaktur tamu. Mengenakan kemeja putih lengan panjang dan celana bahan hitam, ia tampak bugar di sela kesibukannya memberi pelatihan. Suaranya yang agak lirih dan tidak meledak-ledak barangkali tak mengesankan seorang trainer. Tapi, pengalaman tentu saja tak diukur dari situ. Buktinya adalah Freshminds yang dirintisnya, sebuah perusahaan konsultasi yang bergerak dalam bidang peningkatan human resource (HR). "Kita melihat, posisi HRD sekarang sudah harus ditingkatkan lagi. Tapi kekuaran dan pengalaman kita di bagian training, kita nggak ambil HR secara general, tapi fokus di training," papar dia seraya menjelaskan filosofi di balik nama Freshminds. "Kita mau menampilkan ide-ide baru," ujar penulis lepas pada Harian The Jakarta Post sejak masih duduk di bangku kuliah itu. Salah satu ide baru yang telah dikembangkan Empy untuk program pelatihan adalah e-learning. Ia bahkan sudah menulis buku berjudul E-Learning: Konsep dan Aplikasi. Sejauh amatan Empy, sebagai sebuah metode, e-learning memang sudah bukan hal yang asing lagi di Indonesia. Namun, secara konsep, "Sayangnya masih agak tertinggal meskipun ada beberapa yang levelnya sudah sama dengan yang di luar negeri." Ketika diminta menjelaskan hakikat e-learning itu sendiri, Empy mengatakan, batasannya banyak sekali. Oleh karenanya, ia lebih senang mendefinisikannya secara konteksual. "Kalau saya lihat keadaan di Indonesia, di mana internet masih minim, bagi saya segala bentuk pelatihan yang diselenggarakan dengan memanfaatkan komputer dan teknologi informasi, kenapa tidak disebut e-learning?" tanyanya retoris. Empy memberi contoh, sebuah perusahaan yang memiliki banyak kantor cabang, elearning sangat berguna untuk mengefisienkan kerja. "Kalau masih ada masalah dengan koneksi internet, kenapa tidak mencari jalan lain, misalnya menggunakan CD rom, dikirim ke kantor-kantor cabang, itu lebih cepat, tinggal upload ke komputer

masing-masing. Kelemahannya nggak bisa online, nggak bisa dimonitor langsung, tapi namanya memang masih ada keterbatasan ya nggak apa-apa," kata dia. Lahir di Bogor, 10 Desember 1973, anak kedua dari empat bersaudara itu menyelesaikan pendidikan S-1 –yang dibilangnya "masih main-main"- di jurusan manajemen Universitas Trisakti Jakarta. Begitu lulus, ia bekerja di Bank Universal – sekarang Bank Permata- selama kurang lebih dua tahun sebelum akhirnya melanjutkan pendidikan di National University of Singapore. Dengan gelar MBA yang diraihnya, ia melenggang masuk ke Singapore Telecommunication Ltd sebagai manajer training. "Waktu itu saya menangani banyak area, semua bagian training kurang lebih saya udah coba," kenang dia. Pengalaman itulah yang mengantarkannya mendirikan Freshminds yang menangani training sumber daya manusia. "Dari tingkat vice president sampe klerek," ujarnya menggambarkan cakupan unit yang ditanganinya. Dari persentuhannya dengan berbagai level jabatan itulah, Empy sampai pada kesimpulan bahwa SDM dalam sebuah organisasi atau perusahaan itu ibarat hati pada tubuh manusia. "Di atasnya, kepalanya, otaknya itu CEO, tangan itu bagian sales, marketing yang melakukan penjualan, kakinya bagian operational. HR selalu saya lihat lebih sebagai hatinya organisasi, yang selalu men-drive soal visi, misi," papar dia. Begitu pentingnya peran HR seperti itu, Empy menyayangkan bahwa masih banyak perusahaan yang memandangnya sebagai administrator saja. "Tapi nggak hanya di sini (Indonesia –red) aja, masih merupakan gejala umum di banyak tempat kalau HR hanya dijadikan polisi dan admin, kalau perusahaan mau bikin strategi apa, HR datang bawa pentungan, ini ada peraturan, ini nggak boleh dilanggar." Namun demikian, Empy juga tak menutup mata dari fakta, betapa orang HR sendiri masih banyak yang tidak peduli dan tidak mau tahu mengenai peran lebih yang mestinya mereka emban. "Orang yang paling mengetahui helicopter view-nya perusahaan, tentang seluruh organisasi, itu HR. (Perusahaan) maunya ke mana… kadang-kadang orang HR sendiri nggak mau tahu. Ditanya saingan terbesar siapa, mereka nggak tahu." Tak heran, demikian Empy, jika sampai sekarang stigma yang melekat pada departemen HR selalu negatif. Menurut Empy, HR harus bisa memberikan value agar lepas dari bayang-bayang pencitraan yang serba tidak mengenakkan. Empty menggambarkan value itu begini. Kalau bagian HR sudah memberi sebanyak 100 jam training kepada 500 karyawan, itu adalah what you do, bukan what you deliver. Itu task-nya, bukan value. Sedangkan value adalah, apakah setelah karyawan diberi training, penjualan meningkat misalnya. "Jadi, kuncinya, HR harus menjadi strategic partner bagi CEO dan petinggi-petinggi perusahaan lainnya," tegas Empy. N.Krisbiyanto: Organisasi yang Berhasil Orang HR-nya Sedikit Rabu, 16 Agustus 2006 - 15:18 WIB Mengenakan setelan jas hitam dan kemeja garis-garis kuning muda, pria kelahiran Rembang, Jawa Tengah 43 tahun yang lalu ini bercerita dengan penuh gairah tentang dunia HR. Kecintaan Kris---demikian ayah dua putra ini disapa---terhadap dunia HR, sudah ditunjukkannya sejak awal. Lulusan Fakultas Teknik UI tahun 1988 ini sempat bekerja

di perusahaan kontraktor sebagai engineer selama 3 tahun pada awal karirnya. Berangkat dari keyakinan bahwa banyak masalah dalam pekerjaan sebenarnya bersumber dari manusianya, Kris pun lantas berpikir, “Kalau saya punya kesempatan lagi, saya akan belajar mengenai Sumber Daya Manusia.” Karena itu, ketika ditawari beasiswa dari Pertamina untuk melanjutkan studi ke Amerika, Kris memilih jurusan Sumber Daya Manusia. Dan benar, karir Kris melesat di bidang SDM, dimulai dari Pertamina, kemudian pindah ke Citibank, Bank Universal yang kemudian merger menjadi Bank Permata, dan sejak Maret 2005 hingga sekarang menjadi orang nomor satu di bidang HR perusahaan telekomunikasi dengan pangsa pasar terbesar di Indonesia itu. Dalam 15 tahun kiprahnya di bidang HR, Kris sudah berputar di area HR yang berbeda-beda, mulai dari back office seperti payroll dan operation hingga frontliner di mana HR menjadi business partner yang duduk bersama divisi-divisi lain dalam setiap keputusan bisnis. Menurutnya semakin ke depan tanggung jawab terhadap human resources akan semakin menjadi bukan hanya tanggung jawab divisi human resources saja, tetapi menjadi tanggung jawab manager di setiap bidang. "Karena yang sering terjadi, kalau ada urusan dengan pekerja, kasih saja ke HR. Kalau ada urusan-urusan ini, kamu temui saja orang HR. Padahal kalau kita bicara mengenai manajemen, mengenai bisnis, 60% dari pekerjaan seorang manajer adalah me-manage orang.� Kalau kita seorang manajer, tentu saja pekerjaan sehari-hari kita, katakanlah saya manajer sales, pasti kan saya kumpulin anak buah saya, targetmu berapa, influencing bagaimana,� couching anak buah, mengingatkan anak buah, melihat tindak tanduknya bagaimana kalau dia tidak bekerja efektif apa yang harus saya lakukan, ini semua cara me-manage orang. Kris melanjutkan, kalau terjadi kesalahan yang menyebabkan si manajer berselisih dengan anak buahnya, seharusnya dia bisa mengatasi sendiri. Tapi, yang sering terjadi,� papar Kris, masalah itu diberikan pada HR. “Itulah yang masih kurang dari manajer-manajer di Indonesia. Mereka masih melihat, misalnya, karena saya sales, urusan begini-begini bukan urusan saya, tapi urusan HR,” dia memberi contoh. “Padahal, tugas HR membuatkan platform, misalnya kalau Anda begini-begini, sudah ada buku manualnya, Anda bisa baca sendiri. Karena itu menurut saya ciri organisasi yang HR-nya sangat efektif adalah organisasinya yang HR-nya sedikit. Kalau orang HR-nya masih banyak sampai puluhan itu belum efektif," tandas Kris. Ketika ditanya mengenai rasio yang ideal antara jumlah karyawan dan jumlah orang HR, Kris tertawa. Lalu, dia mencontohkan yang terjadi di Citibank yang memiliki 3000-an karyawan, dengan orang HR hanya belasan. "Itu berarti satu banding 300, nah yang efektif segitu," kata dia mempertegas.� Karena itu, Kris memberi ilustrasi, suatu organisasi dianggap berhasil ketika kita mendatangi semua manajer, mereka mengatakan, “Tanggung jawab saya me-manage orang, saya bertanggung jawab terhadap hal-hal yang berkaitan dengan orang, saya mengerti undang-undang ketenagakerjaan Indonesia”. Kapan gambaran ideal semacam itu bisa menjadi kenyataan di sini? “Hal itu akan terjadi apabila knowledge mereka tentang HR sudah tinggi, semua sudah ada manualnya dan sistemnya sudah berjalan. Seperti tujuannya portalHR ini kan mengeducate, sasarannya bukan hanya orang HR saja tapi semua orang,” terang dia. Kalau begitu, perusahaan-perusahaan kecil, dengan karyawan di bawah 100 orang, apakah perlu divisi HR? Kris menjawab dengan mencontohkan tren di Amerika, di

mana perusahaan kecil-menengah dengan karyawan sekitar 200 sampai 300 orang hanya punya satu orang HR manager. Selebihnya, pekerjaan yang lain bisa dioutsource. Sekarang banyak perusahaan-perusahaan di Amerika yang menangani perusahaan yang kelasnya seperti itu. Bisa satu perusahaan menangani hingga 100 perusahaan dengan karyawan yang sedikit. Mereka bisa khusus menangani payroll saja, ataupun keseluruhan divisi human resource itu di-outsource. "Seperti saya ini, tidak ada di dalam perusahaan tapi merupakan bagian di luar perusahaan. Nah, hal ini hanya bisa terjadi apabila sistem dan prosedurnya sudah berjalan." Adriani Sukmoro - Memberi Jawaban pada Tantangan Minggu, 06 Agustus 2006 - 14:38 WIB Mungkin hanya sedikit yang tahu kalau paruh akhir 1986 Diani, demikian ia biasa disapa, sempat menjadi penyiar sebuah radio swasta di Jakarta. "Di situlah saya mengenal dunia perkantoran, seperti disiplin, ketepatan waktu, tenggang rasa dan bekerja dalam tim," ujar wanita langsing kelahiran Sei Karang, Sumatera Utara yang berhobi traveling, membaca, menulis, dan sempat menjadi salah satu pemenang lomba cerpen di majalah wanita terkemuka. Kini, di tengah kesibukan kerja sebagai eksekutif papan atas yang banyak menyita waktu, ibu dua putri beranjak dewasa ini bersyukur bisa tetap dekat dengan anakanaknya. "Dalam bekerja saya boleh jadi sangat independent, tetapi dengan keluarga saya justru dependen. Saya sangat dekat dengan keluarga dan tak bisa jauh dari suami dan anak-anak." Bisa jadi nilai kebersamaan dalam keluarga itu diperoleh Diani sejak kecil. "Kami enam bersaudara sewaktu kecil selalu bersama meski pekerjaan ayah di bidang perkebunan menuntut kami berpindah-pindah dari satu tempat ke tempat lain," Diani tersenyum. Selama 15 tahun pertama usianya, Diani tujuh kali berpindah tempat tinggal bersama keluarganya ! Tak urung dia dan saudara-saudaranya melewati masa kecil dengan gembira. "Kami puas bermain di alam bebas di kawasan perkebunan Sumatera Utara. Beda dengan anak saya sekarang yang sepanjang hidupnya tinggal di Jakarta," demikian wanita yang senantiasa tampil rapi ini. Diani hijrah ke Jakarta tahun 1981 saat ia diterima kuliah di Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Meski awalnya ingin masuk Fakultas Kedokteran, ia bersyukur bisa terpilih menjadi mahasiswa psikologi di universitas yang menjadi dambaan banyak pelajar Indonesia itu. "Apalagi saya dari daerah. Dan kenyataan bahwa saya sering berpindah sekolah itu merupakan tantangan tersendiri bagi saya. Malah pernah saya hampir di-down grade gara-gara saya didaftarkan ke suatu sekolah yang tidak yakin dengan standar kurikulum sekolah saya sebelumnya," Diani tertawa. Tapi Diani kecil selalu bisa membuktikan bahwa ia pantas diperhitungkan. "Sejak kecil saya terbiasa setting target. Saya harus ikut drum band, harus menang lomba mengarang sekolah, ikut vocal group. Pokoknya banyak maunya!" imbuh eksekutif yang pernah mengenyam HR Executive Program yang diselenggarakan Michigan Business School. Masa kuliahpun jadi target sasaran target bagi Diani. Ia mencanangkan selesai kuliah dalam lima tahun. Hasilnya? Ia menjadi lulusan pertama angkatannya. "Pada saat itu mahasiswa Psikologi UI paling cepat menyelesaikan kuliah dalam lima tahun. Saya menjadi satu-satunya sarjana dari angkatan saya yang diwisuda bersama kakak kelas." Meski senang, Diani mengaku kesepian saat upacara wisuda berlangsung, "Saya mesti sok akrab dengan komunitas

kakak kelas yang lulus bersama saya waktu itu sekadar untuk bisa berfoto bareng," ia tergelak. Lulus kuliah menjadi tantangan lain lagi bagi Diani. "Pada tahun 1986 itu mencari pekerjaan sudah sulit. Tapi syukurnya sejak masih kuliah saya sudah bekerja paruh waktu sebagai tester psikologi untuk calon pegawai Rumah Sakit Pondok Indah." Karir ideal Diani sebenarnya di jalur akademisi. "Begitu lulus, dekan saya Ibu Melly Soewondo, menelepon ke rumah dan meminta saya menjadi pengajar di jurusan psikologi klinis. Tetapi setelah berdiskusi dengan calon suami, yang sekarang menjadi bapaknya anak-anak, saya tidak mengambil kesempatan itu," ungkap Diani. Jadilah dia kemudian bergabung dengan Radio Queen sejak masih dalam tahap persiapan operasional hingga mengudara di akhir 1986. Itu sebelum ia mengikuti suami yang dikirim oleh kantornya, Perusahaan Listrik Negara, training satu tahun lebih di New Orleans, USA. Tahun 1988, sepulang dari USA, Diani mulai menjejakkan kaki di dunia sumber daya manusia, jalur karirnya kini. "Saya bekerja pada sebuah executive search, di mana saya mengasah keahlian interview serta mulai mengenal beragam industri dari klien yang berbeda-beda." Setahun lebih bekerja di situ, sebuah executive search lain menawarkan kesempatan bekerja pada Diani di salah satu kliennya, sekaligus menghantarnya masuk dunia perbankan. "Juli 1990 saya masuk Citibank sebagai Recruitment officer." Dari officer hingga manajer di rekrutmen, Diani sempat mengecap pengalaman nonHR di Citibank. "Saat itu HR consumer dan Corporate Banking Citibank disatukan sehingga ada pengecilan organisasi. Saya termasuk yang dipertahankan dan ditempatkan di bagian kredit menjadi Head of Shelter Financing Collection Unit. Kemampuan saya melakukan interview dan analisa profil ternyata sangat membantu saya mengenali debitur yang tagihannya harus dikumpulkan oleh tim saya saat itu." Alhasil, Diani mendapatkan CitiStar Award, penghargaan bagi karyawan Citibank yang melampaui target dengan baik. Tapi itu tidak mengurungkan niatnya terus berkarir di jalur HR. Diani lalu pindah bagian menjadi Head of Training & Development, di mana ia mencapai tingkat Assistant Vice President. "Terus terang, Citibank memberikan saya kesempatan berkarir di bank papan atas, tempat saya bisa membentuk professional excellence dan menemukan pola kerja yang sesuai dengan personality saya, di antaranya taat pada tenggat waktu. Di situ saya juga belajar berfokus pada masalah, berkolaborasi dengan banyak pihak dan mencapai target dengan bekerjasama dengan orang lain." September 1997 Diani hijrah ke ABN AMRO Bank menjadi Head of HR. "Meski samasama bank asing, kultur ABN AMRO sebagai European bank berbeda dari Citibank yang berasal dari Amerika. Di situ saya belajar menyesuaikan diri dalam kultur dan lingkungan berbeda," katanya. ABN AMRO yang saat itu sedang melebarkan sayap dengan membuka beberapa cabang, menjadikan Diani sibuk roadshow ke berbagai kota di Indonesia. "Saya juga membuat policy HR berkenaan dengan cabangcabang," ujar Diani yang saat itu juga terlibat dalam perubahan job grading yang dilakukan ABN AMRO regional. Awal tahun 2000 Diani pindah ke American Express Bank (Amex) menempati posisi Direktur HR hingga saat ini. "American Express menerapkan konsep HR modern. HR berperan sebagai business leader di perusahaan. HR tidak dibebani oleh berbagai

kegiatan administrasi seperti payroll, staff loan, urusan cuti dan lain-lain. Saya dan anak buah bertindak sebagai mitra sekaligus juga konsultan HR yang bersama dengan business leader melakukan proses pencapaian strategi dan tujuan bisnis. Tentu saja untuk dapat melakukan peran itu dengan baik, kami harus memahami kondisi bisnis yang didukung. Saya juga menyusun HR policy yang jelas untuk membantu para leader menjalankan perannya sebagai "HR Manajer" demi kemajuan organisasinya," demikian ungkap Diani yang di Amex juga berkesempatan menggelar Employee survey tiap tahun. Inkawan D. Jusi Selasa, 01 Agustus 2006 - 14:32 WIB Inkawan atau Iwan, arsitek lulusan FakultasTeknik Universitas Indonesia ini memulai karirnya dengan sempat bekerja sebentar di konsultan arsitektur. "Gaji saya dulu waktu jadi arsitek Rp 250 ribu, tapi sudah paling gede dibanding teman-teman saya yang lain, rasanya bangga banget," Inkawan tertawa. Salah satu proyek yang dikerjakan Inkawan adalah pembangunan pusat perbelanjaan Tanah Abang yang kemudian memberikan pengalaman berkesan di mana Inkawan muda kemudian menetapkan tekad yang berbeda dari idealisme sebelumnya. Sebagai arsitek, saya tentunya menerapkan ilmu arsitektur yang saya ketahui. Saya mendesain bangunan dengan konsep pengunjung menjadi fokus utama. Lucunya, setelah berbusa-busa senior saya memaparkan konsep dan memperlihatkan desain kepada klien yang punya modal, klien kami hanya bertanya, berapa banyak toko yang bisa diisi oleh tenant. Sekian, jawab kami. Si klien lalu menghitung-hitung dan menyatakan, kurang banyak. Kami diminta mengurangi space-space yang terbuang, termasuk tempat parker untuk dijadikan toko," Inkawan terbahak. Namun sejak saat itu Inkawan terinspirasi untuk suatu hari bisa berada di posisi sang klien. Someday, I have to be like him. Saya mau punya usaha dan bargaining power sebesar itu," katanya. Pada saat bersamaan, Inkawan mendapat tawaran dari orangtuanya untuk meneruskan sekolah ke luar negeri. "Saya lalu ke Illinois untuk mendapatkan gelar MBA," sambungnya. Berbisniskah Inkawan, sepulangnya dari negeri Paman Sam? Inkawan tertawa, "Tidak, saya bekerja di Citibank kurang lebih selama 4 tahun. Mulai dari cabang, layanan prima hingga ke operasi. Di situ saya belajar banyak tentang perbankan," sahutnya. Tahun 1995 Inkawan hijrah ke Bank Universal yang saat itu tengah mengembangkan retail banking-nya. "Di bank Universal ilmu arsitektur saya juga terpakai karena saya menangani network development atau pengembangan cabang dan beberapa titik pelayanan nasabah," katanya. Dalam koordinasinya, cabang Bank Universal yang saat itu baru berganti logo berkembang 100% dalam waktu relatif sangat singkat. Ini belum termasuk proyek renovasi cabang lama untuk disesuaikan dengan konsep pelayanan baru saat itu. Awal tahun 2003 Inkawan pun beralih industri, dari perbankan ke perusahaan multinasional penyedia jasa portal elektronik. Tidak sulit berubah haluan begitu, Inkawan? "Pada dasarnya saya suka IT. Bahkan saat mengambil MBA saya mendalami computer. Yang agak sulit bagi saya saat itu adalah saya benar-benar harus mengubah paradigma saya, dari sisi klien ke sisi vendor karena saat itu saya berada di perusahaan penyedia jasa. Jadi sempat tuh ngerasain dikomplain dan dimarahin customer," Inkawan tersenyum. Sempat satu tahun lebih berada di posisi tertinggi

perusahaan tersebut, Inkawan pun hijrah ke Bank Mandiri. "Saat itu ada perubahan struktur kepemilikan yang juga merubah struktur kepemimpinan," jelasnya. Di Bank Mandiri, Inkawan bertanggung jawab untuk pengembangan layanan perbankan elektronik bank terbesar di Indonesia itu. "Bank Mandiri sadar bahwa kebutuhan nasabah saat ini bukan hanya bertransaksi di cabang, tetapi juga transaksi yang mudah dan cepat dari mana saja yang bisa dicakup oleh layanan elektronik seperti ATM, internet banking, sms banking, kartu debit. Itu sebabnya kami terus mengembangkan feature-feature layanan ini agar banyak manfaatnya, bukan hanya untuk mengecek saldo atau menarik dana saja, melainkan juga buat transfer dana ke mana saja, membayar apa saja dan bahkan bertransaksi di outlet," paparnya mirip dengan pesan kampanye layanan elektronik banking yang belum lama diluncurkan Bank Mandiri ini. Bagaimana dengan obsesi bisnisnya? Inkawan tertawa kecil, "Alhamdulillah istri saya yang mewujudkannya. Saya hanya menjadi advisor financial-nya," ujar suami dari seorang pengusaha garmen yang cukup sukses ini. Apakah bisnis ini salah satu rencana Inkawan ke depan? "Saya belum berpikir begitu, ya. Prinsip saya menjalani apa yang saya kerjakan saat ini," Inkawan menjawab. Apakah tidak khawatir jika nanti penghasilan istri lebih besar? Inkawan tersenyum. "Takut bagaimana maksudnya? Kebetulan saya tidak percaya pada dualisme kepemimpinan. Dalam hal ini kami sudah sepakat sejak awal bahwa kepala keluarga adalah saya, jadi saya tetap hal sebagai decision maker dalam keluarga. Walau pada prakteknya seringkali saya juga serahkan keputusan pada istri saya, tetapi rule yang telah disepakati tetap berjalan. Tapi saya bersyukur selama ini saya berhasil mendapatkan kepercayan itu dari istri dan anak-anak saya." Apakah prinsip itu juga Inkawan terapkan dalam tim kerja? "Sistem kerja dalam organisasi bagaimanapun memang merujuk pada pimpinan untuk suatu keputusan penting. Tapi saya pribadi lebih suka memberikan delegasi penuh pada anak buah saya dan menciptakan atmosfer yang akrab dengan tim kerja. Sebagai atasan, saya tipe yang moderat. Tapi, tentu saja, untuk menerapkan itu harus ada proses pembentukan kepercayaan, free in this world," jelas pria yang menyukai olahraga bersepeda, koleksi mobil model, berkomputer, dan membaca buku di waktu senggang ini. Bagaimana dengan prinsip hidup Inkawan sendiri ? Prinsip saya, bersenang-senang dahulu, bersenang-senang kemudian," Inkawan terbahak. "Maksudnya nikmati saja hidup ini. Syukuri apa yang kita miliki karena itu adalah anugerah bagi kita," demikian ungkap pria yang mengaku sejak pulang haji menjadi sangat dekat dengan Tuhan. Well, Inkawan, finally we have to tell you that you don't even look stupid.. Djarot T. Basuki - Hidup itu Dinamis dan... Senin, 01 Mei 2006 - 00:00 WIB Djarot Basuki, Director of HRD & Administration Hotel Nikko Jakarta ternyata bukan hanya handal dalam mengelola sumber daya manusia di tempat mereka bekerja, tetapi juga mengarahkan keluarganya. Pria yang selalu bersikap optimis dalam menghadapi hidup ini mencoba mengubah paradigma lama yang sering diterapkan oleh para orang tua. “Kita harus optimis karena hidup itu menarik, dinamis, dan selalu ada perubahan menuju kebaikan", ujar pria kelahiran Surabaya ini ringan. "Ada paradigma yang salah di mana orang tua menyekolahkan anak setinggi-tingginya hanya karena gelar

kesarjanaan dan status sosial dianggap akan membuat seseorang menjadi terhormat", terangnya. Baginya, menjadi orang terhormat bukan sekadar status sosial dianggap akan membuat seseorang menjadi terhormat", terangnya. Baginya, menjadi orang terhormat bukan sekadar status sosial, tetapi lebih pada kemampuan seseorang. Di samping itu, kritik pun ia lancarkan untuk lembaga pendidikan terkait. Menurut pria kelahiran 3 Maret 1956 ini, sekolah harus bisa mempersiapkan tenaga muda menjadi ilmuwan dan tenaga siap kerja. Untuk itu kurikulum harus segera disesuaikan dengan kebutuhan industri. "Sekolah harus menyiapkan kompetensi untuk membantu industri. Kalau ini dilakukan dengan benar, pasti bisa mengatasi pengangguran", paparnya. Kritikan bukan sekadar kritik yang di mulut saja, tetapi hal ini ia terapkan bagi putra putrinya. "Saya punya satu putra dan satu putri. Saya membebaskan mereka untuk memilih", katanya pasti. "Tugas kita menciptakan mereka mandiri, bebas menentukan sikap, terus kita hanya mendorong. Saya tidak pernah memaksa mereka sekolah setinggi mungkin", jelasnya lagi. Perjalanan karirnya untuk mencapai posisi yang kini dijabatnya juga tidak mudah. Layaknya dongeng, seseorang yang sukses itu pasti berawal dari kesusahan terlebih dahulu. Djarot kecil harus berjuang, bahkan dengan berusaha menjual kantong semen yang telah diperbaikinya demi menyelesaikan pendidikan sekolah menengah tingkat pertamanya. Namun bisa dikatakan Dewi Fortuna memang berpihak kepadanya. Pada akhirnya sebuah perusahaan menawarkannya untuk melanjutkan sekolah. Dan akhirnya Djarot memilih jalur perhotelan. Langkahnya ini ternyata tidak keliru dan berhasil membawanya ke dunia perhotelan yang sesungguhnya. Pria yang bernama lengkap Djarot Teguh Basuki ini sempat berkelana dari beberapa hotel. Pengalaman yang dikumpulkannya selama ini membawanya berlabuh di Hotel Nikko Jakarta. Ketertarikannya di bidang HRD didasarkan pada keinginannya untuk berbagi ilmu dan pengalaman. "HRD adalah tempat untuk membangun manusia, terutama anak-anak muda. Saya ingin membagi ilmu dan pengalaman", terangnya. Menduduki posisi Direktur HRD, pria dengan dua putra ini menginginkan semua orang menyadari bahwa hidup harus selalu berkompetensi dengan sehat. Artinya semua orang harus membangun diri sendiri untuk mencapai kemajuannya. "Sebagai HRD, saya mempunyai alat untuk membangun diri. Di banyak tempat orang tidak sadar bahwa berkompetensi menuntut kita untuk maju dari hari ke hari", jelasnya. Dalam mengelola sumber daya manusia menurut Djarot yang juga telah dianugerahi sertifikat dari Departemen Tenaga Kerja Republik Indonesia sebagai salah seorang Eksekutif Senior di bidang sumber daya manusia, perlu adanya system punishment. "Punishment penting dalam arti objektivitas yang dijunjung tinggi", tegasnya. "Di dunia perhotelan, tata nilai manusia yang diukur adalah kepribadian, bukan kepandaian semata. Perilaku yang mengikuti kompetensi, bukan kompetensi yang mengikuti perilaku", ujarnya. "Apa gunanya pintar tetapi sombong, anggun dan sombong, tidak cocok orang seperti ini di pariwisata, mungkin cocok di bidang lain. Tamu tidak pernah melihat siapa kita, tapi melihat pelayanan yang diberikan", jelasnya.

Budi W Soetjipto: Pelopor Benchmarking HR di Indonesia Kamis, 15 Maret 2007 - 13:45 WIB Kelak, masyarakat HR di Indonesia akan berterima kasih pada Budi W Soetjipto. Berkat inisiatif dialah, dunia bisnis kini memiliki benchmarking untuk praktik manajemen SDM yang bagus. Lewat ajang bernama HR Excellence yang digagasnya, kini masyarkat jadi punya cermin ketika ingin mengetahui, perusahaan manakah di negeri ini yang pengelolaan SDM-nya bisa dijadikan contoh dan patut untuk ditiru.

Sehari-hari, Pak Budi --demikian sapaan akrab pria yang lahir 3 Agustus 1966 ini-berkantor di Kampus Fakultas Ekonomi UI Salemba, tempat dia menjabat sebagai Direktur Pengelola Lembaga Manajemen (LM). Dengan posisinya sebagai orang nomor satu di lembaga tersebut, ia leluasa membuat banyak "gerakan" yang beorientasi pada peningkatan kualitas SDM. HR Excellence hanyalah salah satu dari wujud kepedulian Pak Budi yang tinggi pada dunia HR. Lainnya, berupa learning forum yang digelar sebulan sekali, dengan mengundang praktisi-praktisi HR yang tangguh sebagai narasumber. Maklum, Pak Budi termasuk salah satu pendiri Human Resource Indonesia (HRI), lembaga di balik forum tersebut. Bulan ini --jatuh pada 24 Maret-- HRI Learning Forum akan menampilkan manajemen PT Dirgantara Indonesia untuk sharing tentang "manajemen PHK". Di ajang tersebut, Pak Budi tak segan "turun tangan" sendiri, mengurusi segala tetekbengek operasional, menyapa para peserta sekaligus menjadi moderator. Dan, mulai bulan ini, kesibukannya akan makin bertambah karena HR Excellence 2007 akan segera bergulir kembali. "Kita jadwalkan, awal April ini formulirnya sudah muncul di SWA," jelas dia menyebut majalah ekonomi dan bisnis yang menjadi media partner HR Excellence. Diungkapkan, pada pergelaran perdana tahun lalu, HR Excellence langsung berhasil menarik perhatian 50 perusahaan. Tentu, Pak Budi tak lantas langsung bangga dan membusungkan dada. "Bank-bank besar banyak yang belum ikut, juga perusahaan farmasi dan rokok," kata dia. Namun, dia tetap punya cukup alasan untuk optimis karena keikutsertaan perusahaan besar dalam HR Excellence 2006 bukannya kosong sama sekali. Pak Budi menyebut sejumlah nama, seperti BCA, Sampoerna, Multi Bintang dan Bakri. Diakui, sebagai ajang yang baru pertama digelar, HR Excellence masih banyak mengandung kekurangan. "Dalam rapat awal tempo hari, kita sepakat untuk melakukan perbaikan-perbaikan dari feedback yang lalu," ungkap Pak Budi seraya menyebut, kekurangan utama penyelenggaraan tahun lalu berkaitan dengan sistemnya. "Perusahaan peserta mengisi sendiri kuesioner yang kita berikan, lalu kita verifikasi untuk memilih 15 yang terbaik untuk kita kunjungi. Dalam kunjungan itu, kita bagikan kuesioner lagi, kali ini yang mengisi kalangan non-HR. Kita minta 10 orang level manajer dan 10 level staf. Nah, untuk tahun ini kita pertimbangkan, apa nggak kurang tuh 10-10, gimana kalau 15-15. Itu perbaikan pertama, di samping perlunya perbaikan administrasi, pendanaan," papar Pak Budi. ***

Senang berorganisasi sejak kuliah di Fakultas Ekonomi UI merupakan awal ketertarikannya pada isu-isu SDM. Sejak S-1 itu pula, Budi langsung mengambil spesialisasi studi tentang manajemen SDM. Demikian juga ketika ia mendapat kesempatan untuk melanjutkan studi ke jenjang S2 dan S3 --keduanya di Cleveland State University, AS-- Budi lagi-lagi memilih untuk menekuni bidang yang sama, tepatnya Manajemen and Labor Relations. Sebelum melanjutkan studi S2, Budi sempat mengajar di almamaternya selama dua tahun. Kini, selain masih tetap mengajar baik di S1, Magister Management, maupun S3, kedudukannya di LM FEUI memperluas cakupan profesionalnya ke wilayah praktis, yakni konsultan. "LM itu memang perusahaan, tepatnya perusahaan konsultasi, ini komersil dengan kedudukan tetap di bawah dekan," jelas Pemimpin Umum Majalah Manajemen Usawahan Indonesia yang hobi traveling dan menulis itu. Sebagai perusahaan konsultan, LM memberikan jasa konsultasi dalam cakupan bidang yang luas, dari pembenaan SDM, marketing, keuangan sampai manajemen strategis. Selain itu, LM juga melayani permintaan training dan assessment. "Mengajar, memberi konsultasi, semua itu kesenangan saya karena ketemu banyak orang, selain memberi banyak pengalaman," ujar tenaga ahli Dewan Komisaris PLN yang telah membantu banyak perusahaan, baik swasta maupun pemerintah itu. Saat ini, Budi bersama LM-nya tengah membantu membenahi sistem SDM di lingkungan Polri. Dari berbagai pengalaman di lapangan itu, Budi melihat bahwa masalah SDM paling umum yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia masih terfokus pada sistem. "Sampai sekarang saya melihat masih banyak perusahaan belum memiliki sistem yang mengatur SDM dengan baik. Sekarang sudah bergerak ke sistem penggajian, penilaian kinerja, sistem karir dan belakangan muncul juga competencybased HR...kebanyakan arahnya ke sana, ke sistem." Budi juga melihat, fungsi departemen SDM itu sendiri, paradigmanya, selama ini masih ditempatkan sebagai personalia, dan belum difungsikan secara strategis. "Strategis itu artinya bahwa sebenarnya mereka itu HR leader." Budi tahu benar bahwa belakangan ini, publik HR di Tanah Air ramai membicarakan mengenai peran strategis HR tersebut. Namun, dalam amatannya, kenyataan di lapangan masih belum "seramai" itu. "Implementasinya belum, kita masih bicara dalam tataran sistem," tambah dia. Menurut Budi, kondisi HR saat ini merupakan warisan lama, yang menganggap SDM sebagai alat, sehingga tidak dikembangkan. "SDM dilihat sebagai biaya, bukan investasi. Kalau ada yang mau ikut training, nggak usahlah kemahalan." Dengan gambaran seperti itu, Pak Budi menyarankan agar orang HR memberi pengertian kepada pimpinan perusahaan. Tapi, diingatkan, "Supaya bisa meyakinkan CEO, (orang SDM-nya) harus berkualitas juga. Ini kayak telur sama ayam; SDM butuh pengakuan tapi untuk itu dia harus punya kemampuan." Egiest A Siregar: Wara-Wiri antara Konsultan dan Praktisi Kamis, 01 Maret 2007 - 10:47 WIB Wajahnya yang cerah tampak lega ketika akhirnya kami bertemu, Minggu (25/2/07) lalu setelah beberapa kali tertunda. Bukan hanya karena banjir yang melanda sebagian wilayah Jakarta tempo hari, melainkan juga kesibukan khas awal tahun

seorang manajer HR. Kata 'maaf' sempat terlontar sebelum ia mengungkapkan penyebab kesibukannya yang luar biasa, sehingga terkesan agak susah ditemui. "Habis menghitung kenaikan gaji karyawan dan bonus, sekarang sudah selesai dan kemarin sudah dibayarkan," ujar Manajer Human Resources Management (HRM) PT Indominco Mandiri Egiest A. Siregar. Sebagai satu dari lima kantor operasi perusahaan tambang batubara Banpu Group (Thailand) di Indonesia, Indominco Mandiri memiliki 600 orang karyawan, dan Egiest merupakan satu dari tiga manajer HR di bawah seorang direktur. "Sebagai Manajer HRM, tanggung jawab saya pada rekrutmen, pengembangan organisasi serta compensation and benefit," jelas perempuan yang mengepalai 6 orang staf dari tiga area, yakni Rekrutmen, HRM System dan Remunerasi. Lahir di Jakarta, 15 Agustus 1966, Egiest menamatkan pendidikan S-1 bidang Psikologi Industri di Universitas Pajajaran, Bandung pada 1990. Perjalanan panjangnya hingga mencapai karir yang sekarang dimulai sebagai seorang konsultan HR di Muladaya Adipratama. Di sinilah, selama 6 tahun (1990-1996) Egiest mempertajam minat sekaligus pengalamannya di bidang HR. "Menarik sekali, karena yang diurusin orang," kata dia. Namun, sebagai profesional yang kala itu boleh dibilang baru pertama kali menjajal kemampuan lapangannya, Egiest tak gampang berpuas menerima kemapanan yang telah diraihnya. Dan, dengan mengantongi pengalaman 6 tahun sebagai konsultan, jalan bagi dia untuk melakukan lompatan karir terbuka cukup lempang. Ia langsung menduduki kursi manajer HR Legal & General Affairs Group begitu pindah ke Babcock&Willcox Indonesia. Di sini, Egiest bertahan sampai 5 tahun, sebelum kemudian sempat "nyemplung" ke sebuah pabrik karpet. "Di situ hanya enam bulan sebagai manajer HR. Saya merasa nggak cocok dengan iklim kerjanya," kenang dia. Uniknya, setelah mencapai level manajer, Egiest "rela" menjadi konsultan lagi ketika ia pindah ke Achieve Global International Consulting. Enam bulan kemudian, ia pindah lagi, dan lagi-lagi di perusahaan konsultan asing Deloitte, sebagai senior consultant pada divisi Human Capital. Dari konsultan ke praktisi lalu ke konsultan lagi dan balik ke praktisi, sudah barang tentu memberi nilai tambah bagi Egiest dalam menapaki jalur karir di bidang HR. "Awalnya ketika saya menjadi konsultan, pengen jadi praktisi, tapi setelah menjadi praktisi kok nggak menantang, semua aman-aman saja, di atas normal, maka saya pun cari yang labour intensive. Jadi semua sudah saya coba, selain karena ingin tahu, juga untuk self improvement. Tapi, setelah di pabrik, ternyata nggak kuat juga," akunya diiringi tawa kecil. Egiest juga sadar, bahwa kecenderungannya untuk berpindah-pindah tempat kerja itu juga didorong oleh naluri lain tentang kepuasan. "Orang nggak pernah puas dalam hal kompensasi, yang bisa membatasi cuma langit. Tapi, dari situ justru saya jadi belajar mengendalikan emosi sendiri," ujar Egiest yang akhirnya pindah ke Indominco melalui jasa headhunter itu. Di perusahaan yang baru berdiri pada 2002 itu, Egiest menemukan banyak pekerjaan rumah yang cukup menantang. "Seiring dengan tuntutan bahwa HR harus mampu menjadi mitra strategis bisnis, kami sedang meningkatkan sistem HR dan khusus tim HRM yang saya pimpin, kami berusaha membuat tim yang solid," ungkap penyuka travelling dan baca buku itu.

Setinggi-tinggi merpati terbang, akhirnya akan kembali ke dahan pertama yang pernah dia pijak. Begitulah, bagi Egiest, menjadi konsultan adalah hal yang ia bayangkan untuk mengisi masa pensiun nanti. "Sekarang saya masih harus belajar terus," ujar sang merpati. Sahala Harahap: Passion Seorang Gerilyawan Rabu, 14 Februari 2007 - 17:48 WIB Sukses perhelatan HR Excellence 2006 yang diadakan oleh Majalah SWA, November 2006 lalu melambungkan nama Human Resource Indonesia (HRI) ke permukaan. Inilah lembaga yang berada di balik penyelenggaraan riset pemeringkatan praktek manajemen SDM di perusahaan yang pertama kalinya di Indonesia itu. Jangan bayangkan sebuah lembaga yang besar, dengan banyak orang di dalamnya. Anda bahkan tidak akan mengira, bahwa HRI yang telah mempelopori sebuah kerja besar dan mulia itu berawal dari sebuah milis yang didirikan pada 1999, oleh sekelompok profesional nun jauh di Samarinda. Sahala Harahap punya banyak cerita. "Meskipun orang-orangnya tidak secara eksklusif dari kalangan HR, tapi wacana diskusinya banyak terkait dengan HR. Kebetulan waktu itu IT sedang booming, orang lagi seneng-senengnya internetan, milis itu berkembang lebih cepat, dari awalnya 4 orang menjadi 4000-an," kenang salah satu pendiri HRI yang kini telah menjadi yayasan itu. Dengan perkembangan milis yang pesat itu, anggota yang berada di Jakarta mulai merasa perlu untuk "kopi darat", dan hasilnya adalah sebuah acara reguler yang diberi nama Learning Forum. "Dari 2002 hingga 2004 kita sempat bikin 14 kali, menampilkan pembicara dari kenalan sendiri yang kita undang voluntary," papar dia. Setelah sempat vakum karena kesibukan masing-masing anggotanya, akhir 2005 HRI kembali bangkit dalam situasi yang telah banyak berubah. "Banyak milis lain yang muncul dan berkembang, dan kalau ngomongin milis HR, yang ada di kepala orang bukan HRI lagi. Maka, kita beralih ke kegiatan konkret dengan menggagas HR Excellence. Alhamdulillah, tak kurang dari 50 perusahaan ikut," jelas Sekretaris Yayasan HRI itu seraya menambahkan, untuk kelanjutan ajang penghargaan tersebut, HRI telah teken kontrak dengan Majalah SWA sampai 2008. "Sekarang sedang menyiapkan HR Excellence 2007." "Ini sebuah gerilnya. Atau, lebih tepatnya begini...ini kan kerja volunteer, bukan bisnis. Kita menghindari banget kemungkinan munculnya persepsi bahwa ini akan menjadi bisnis. Ini pure concern, kami mengerjakan ini karena passion aja." Sahala merasa perlu menegaskan hal itu karena, seperti diakuinya, banyak orang yang dari awal mencoba mendompleng HRI, dan akhirnya terpental karena merasa tidak sesuai dengan tujuan pribadi yang diam-diam mereka pendam. "Kami yang sekarang 6 orang ini adalah hasil dari 20 orang dari awal kita jalan," demikian Sahala melukiskan proses seleksi natural yang terjadi di tubuh HRI. Sejauh ini, Sahala tak menutup mata jika ada suara-suara yang mempertanyakan, misalnya, soal validitas hasil HR Excellence 2006. Tapi, dia juga meminta semua pihak untuk adil dengan melihatnya dalam konteks yang lebih luas. "Kami melihatnya, (HR Excellence) ini lebih merupakan salah satu tool untuk lebih membangun kesadaran orang, untuk bersama-sama mengembangkan praktik manajemen SDM yang lebih bagus," tegas Sahala. Di samping itu, sambung dia, HR Excellence sekaligus juga dimaksudkan sebagai reward bagi mereka yang telah berusaha mempraktikkan manajemen SDM yang bagus. "Jadi, di samping untuk

menggugah orang, juga sebagai bentuk apresiasi terhadap profesi bidang HR itu sendiri, yang selama ini nggak ada." *** Concern, passion, idealism. Itulah yang melekat pada diri bapak satu anak kelahiran 29 Januari 1971 yang sehari-harinya memimpin Sahala Consulting yang didirikannya empat tahun lalu. Sebagai sarjana psikologi (UI, lulusan 1997), sejak awal Sahala telah menemukan minat dirinya pada profesi yang berkaitan dengan pengembangan dan pemberdayaan SDM. Karirnya diawali di DHL sebagai staf divisi HR, khususnya di bidang training. "Pekerjaan saya memetakan kebutuhan training dari beberapa fungsi operasional untuk kemudian saya jadikan kurikulum," kenang dia. Berbarengan dengan itu, ia melakukan side job di Asiawork, sebagai trainer paroh waktu. Di DHL, ia hanya bertahan satu tahun. Namun, untuk kontraknya dengan Asiawork justru ia jalani selama 3 tahun. "Setelah itu saya freelance," kenang dia. Bagi Sahala, "setelah itu", itu artinya setelah ia mengantongi banyak pengalaman sebagai trainer. "Saya menemukan bahwa saya suka di depan kelas, memandu sesi, daripada di belakang manajemen. Dari situ saya belajar proses yang berbasis pengalaman setelah jauh sebelumnya secara personal saya memang punya ketertarikan di situ. Sejak dulu saya merasa, pendidikan di kampus itu tak memberdayakan, pasti ada metode lain yang lebih mengena." Sebagai freelancer, Sahala sempat mengalami masa ketika diminta untuk menjadi consultant associate pada sejumlah lembaga konsultasi manajemen. "Klien pertama saya Indosat, dua tahun saya membantu di sana," kenang dia. Sampai suatu ketika, ia ditarik menjadi konsultan tetap pada sebuah butik konsultan terkenal milik orang Filipina. Di situ, ia bukannya menikmati kemapanan melainkan justru mendapatkan "penceharan" bahwa sebagai konsultan yang pernah bergerak sendiri, ia sebenarnya sudah punya klien yang terus mencarinya. "Saya pikir saya harus memilih sebelum kehilangan lebih jauh pasar saya, akhirnya saya resign setelah kerja enam bulan." Babak Baru Karir Rully Kamis, 11 Januari 2007 - 12:55 WIB Pastilah agak sulit mencari kaitan antara ilmu perikanan dengan jabatan Vice President (VP) - Head of Resourcing and Talent Management (HRTM) sebuah bank. Tapi, bagi Chairul Hamdani kedua hal itu tidaklah mustahil untuk bertemu. Sarjana Perikanan Fakultas Pertanian Universitas Pajajaran Bandung inilah yang sekarang menduduki kursi VP-HRTM Bank Permata. Sebagai satu di antara 9 VP di HRD, di pundaknyalah tanggung jawab pengelolaan atas 6000-an karyawan tetap dan 2000 karyawan outsource di bank tersebut. "Di perusahaan lain mungkin disebutnya rekrutmen," kata dia. Posisi tersebut sejajar dengan CEO dan bertanggung jawab langsung kepada seorang direktur yang diangkat oleh RUPS. Lalu, apa kesibukan sehari-hari seorang VP bidang rekrutmen di sebuah bank besar seperti Rully --demikian sapaan akrabnya? "Untuk day to day activity, ya, misalnya kebutuhan appoval untuk penambahan orang, perpanjangan kontrak outsource dan proses pencarian kandidat. Di luar yang

harian itu, ya bikin laporan, pembuatan policy, memberikan arahan-arahan," papar dia. Bagi Rully, bidang HR bukanlah area yang asing. Namun, ia mengakui, bidang rekrutmen merupakan "journey pertama saya". Sebelumnya, ia telah menjabat sebagai Human Resources & Corporate Affairs di Coca-cola (Januari 2005 - Maret 2006), National Remuneration & Policy Manager di perusahaan yang sama (Juni 2003 - Januari 2005), Human Resources & General Affair General Head di New York Life (September 2001 – Juni 2003) dan Corporate Compensation & Benefit Manager (September 2000 – September 2001) di Susu Bendera. Melihat perjalanan karir tersebut, tak diragukan bahwa Rully memang tak hanya bisa dibilang telah banyak berpengalaman, tapi juga memiliki kompetensi yang dibutuhkan di bidang manajemen SDM. Di samping, tak terhindarkan pula, pada saat yang bersamaan hal tersebut akan mudah mendatangkan kesan bahwa Rully seorang profesional kutu loncat. "Saya memang belum menemukan tujuan akhir," akunya. "Pengen-nya sih menjadi generalis di perusahaan gede," sambung dia blak-blakan. Usianya yang masih tergolong relatif sangat muda untuk prestasi yang telah diraihnya sekarang, agaknya memang menjadi faktor yang paling memungkinkannya untuk terus bertualang. Hal itu didukung dengan kedekatannya pada kalangan headhunter. "Saya pindah-pindah kerja selalu melalui jasa headhunter," ungkap dia. Rully pun tak segan berbagi tips, bagaimana agar seorang profesional selalu dilirik oleh headhunter. "Intinya sih, bagaimana membuat diri kita visible, caranya bisa dengan menelpon mereka (pihak headhunter) secara reguler, atau menelpon rekan-rekan lama di HR. Yang terakhir ini penting untuk menjaga networking." **** Ketertarikan pria kelahiran Jakarta, 21 Juni 1969 ini pada dunia HR memang bukan datang secara tiba-tiba. Tempat kerja pertamanya, yang ia masuki setelah membawa pulang gelar MBA dari Southeastern Louisiana University, Hammond, AS (1996), yakni Hay Management Consultants Indonesia, merupakan pintu pertamanya. Di sinilah, sebagai konsultan (May 1997 – September 2000), ia mengawali perjumpaannya dengan isu-isu HR. Kini, Rully sudah bisa mengatakan, bahwa berkarir di bidang HR sungguh menarik. "Berkecimpung dengan orang, bertemu pribadi-pribadi dengan karakter yang bermacam-macam, itu menarik sekali," dia memperjelas. Tentu saja, di samping "sekedar" menarik, ada semacam idealisme yang menuntunnya untuk sampai pada keputusan, "Saya akan terus di SDM." Rully memiliki keprihatinan pada masih langkanya perhatian, terutama dari pemerintah, terhadap SDM. "Persoalan utamanya, baik itu dari pemerintah maupun perusahaan, sering menganggap HR bukan bagian utama dalam pemecahan suatu masalah. Bukan meletakkan dasarnya dulu, yakni pembenahan SDM, tapi menentukan targetnya dulu. Kalau pun sudah dilakukan, (pembenahan) itu hanya parsial." Dicontohkan, banyak perusahaan yang jor-joran meng-hire tenaga profesional dari luar, sementara suksesi di dalam justru dilupakan. "Dan, masih lebih banyak lagi faktor-faktor peningkatan SDM yang dilupakan, misalnya training, rotasi," tambah dia.

Khusus untuk pemerintah, Rully punya sorotan yang lebih tajam. "Pemerintah masih terlalu general, sehingga penerjemahannya ke bawah dalam bentuk policy sering berbeda interpretasi. Pemerintah dari tahun ke tahun selalu bilang, SDM harus ditingkatkan, tapi sering yang terlihat, misalnya dari kebijakan Menaker-nya, hanya bagaimana pemenuhan kesejahteraan buruhnya, tingkat pengawasan perburuhan...nggak ada yang langsung ke usaha meningkatkan SDM-nya sendiri." Secara konkret, Rully kemudian mencoba menarik garis ke industri yang ditekuninya saat ini. "Misalnya di perbankan, apa yang harus dipenuhi oleh seorang tenaga kerja untuk masuk ke bidang ini, kompetensinya, skill-nya dan ini harus diterjemahkan ke dalam kurikulum (pendidikan)." Dan, Rully berkali-kali menekankan perlunya peran pemerintah dalam hal ini. "Sayangnya, saya belum punya channel untuk memberi tahu pemerintah, eh masalahnya tuh bukan di sini..." *** Suaranya yang lirih berkali-kali nyaris tenggelam oleh lengking vokal Agnes Monica yang mengalun di Kafe Ohlala di basement gedung Permata Bank, Jalan Sudirman, Jakarta, tempat kami berbincang-bincang Rabu (9/1/07) pagi itu. Namun, gelora semangat, obsesi, idealisme dan berbagai harapan yang menyala di dada dan benak pemilik nama lengkap Rully Chairul Hamdani Nawawi ini tak bisa dikalahkan hanya oleh rendahnya frekuensi nada suara. Pembawaannya yang serba tenang, cenderung kalem, menjadi terasa agak mengherankan ketika ayah dari dua anak (masing-masing berusia 5 dan 6 tahun) ini mengungkapkan bahwa hobinya mengendarai motor besar. Bila hidup adalah perjalanan panjang, maka dinamika karirnya adalah penggalan demi penggalan kisah yang sambung menyambung mewarnai perjalanan itu. Dan, ia baru saja memulai sebuah babak baru ketika Maret 2006 lalu melenggang memasuki ruangan VP Head of Resourcing and Talent Management Bank Permata. Susanna S Hartawan, Primadona Assessment Jumat, 29 Desember 2006 - 10:43 WIB Lupakan peramal nasib, pembaca kartu tarot, bahkan psikolog. Masa depan Anda kini berada di tangan para konsultan yang menggerakkan bisnis assessment center. Jika Anda ingin tahu, apakah Anda cocok bekerja di bagian sales, misalnya, datanglah ke Susanna S Hartawan. Managing Director PT NBO Indonesia ini sejak akhir 2004 lalu berpartner dengan Nelson Buchanan & Oostergard memegang lisensi ekslusif Thomas International Management System dari Inggris. Thomas Internasional adalah perusahaan yang mengembangkan assessment center berbasis behavioral system dengan menggunakan Test for Selection and Training (TST). Menurut Susanna, dibandingkan dengan alat assessment lain, TST memiliki validitas hingga 94% --dibandingkan dengan, misalnya sistem wawancara yang hanya 40-60%. “Jadi, TST sekarang dianggap primadonanya assessment karena validitasnya paling tinggi,” ujar dia. Jangan keburu membayangkan tes yang seram dan berlangsung berhari-hari. Dalam prakteknya, TST pada dasarnya merupakan tes biasa. Peserta tes menghadapi kertas dan pensil, dan ada form berisi pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab. “Tes ini merupakan general training questions (GTQ) untuk mengukur liquid intelligence

seseorang. Kalau sebelumnya orang mengenal IQ, EQ, ESQ, maka kini ada GTQ,” papar Susanna. Dengan kata lain, Susanna bermaksud menegaskan bahwa TST merupakan sebuah tes hasilnya bisa dipertanggung jawabkan secara ilmiah. Dan, sampai di sini, keunggulan yang ditawarkan alat tersebut belum berhenti. “Kalau selama ini orang mengeluh assessment center itu lama, maka dengan TST, hanya dalam waktu kurang dari setengah jam hasilnya sudah keluar, nggak perlu menunggu sampai seorang psikolog menganalisis orang itu gimana-gimana.” *** Sebelum bergabung dengan NBO Thomas, Ibu Susan –demikian sapaan akrab peraih Best Indonesia Top Eksekutif Award 2003 ini- merupakan salah satu direktur Compaq Indonesia. Di perusahaan tersebut, ia bertanggung jawab untuk kualitas dan kepuasan pelanggan. Dengan jabatan itu, Susan sempat mengantarkan Indonesia menjadi nomor satu di bidang Kepuasan Pelanggan se-Asia Pacific selama dua tahun berturut-turut. Berbekal antara lain International Certified Consultant for Thomas International Behavioral System, ditambah Certified Pritchett Rumbler Blache dari Dallas, AS dalam bidang Cycle of Leadership dan Change Management, kini Susan memimpin 15 orang konsultan di kantornya di Wisma Kyoei Prince, kawasan Sudirman, Jakarta. Semua konsultan yang dibawahinya juga mengantongi sertifikat secara internasional. Meskipun kini sudah banyak perusahaan yang menggunakan assessment untuk berbagai kebutuhan pengembangan SDM, Susan melihat secara umum Indonesia masih ketinggalan. Ia membandingkan dengan Afrika Selatan, di mana pemerintahnya mengeluarkan regulasi yang mengharuskan semua perusahaan melakukan assessment saat rekrutmen atau promosi. Dengan perbandingan itu, Susan tak hanya hendak menunjukkan bahwa bisnis assessment di negeri itu kemudian meningkat 500 kali lipat. Lebih dari itu, “Peraturan tersebut terbukti efektif menghapus diskriminasi sosial.” “Semua orang jadi bisa berpikir secara objektif ketika dirinya tidak diterima kerja, karena memang berdasarkan hasil yang scientific, dan Thomas sangat jaya di situ, karena bisa memutuskan dengan cepat,” sambung Susan. Susan yakin, dalam paradigma HR yang berubah, assessment akan semakin berkembang pesat di masa depan. “Sekarang perusahaan makin banyak yang menggunakan bukan personalia lagi, tapi human capital, bahwa yang namanya manusia, employee-nya benar-benar assetnya, kapitalnya, jadi harus direkrut dengan benar, dilatih dengan baik dan dipertahankan serta dikembangkan lebih baik, dan untuk itu dibutuhkan assessment-assessment ini.” Dengan assessment, lanjut Susan, perusahaan jadi memiliki peta yang jelas, misalnya, mengenai karyawan yang harus dikembangkan. Sehingga, investasi untuk training tidak sia-sia. “Tidak semua orang dipukul rata dengan investasi training yang sama, atau dengan kata lain perusahaan investasi ke orang yang tepat,” tukas dia. Dan, untuk kesadaran yang mulai tumbuh di kalangan bisnis akan pentingnya assessment itu, Susan boleh dibilang termasuk dalam barisan terdepan pembuka jalan. Ia mengalami masa ketika orang-orang masih merasa asing dan penuh praduga pada kata assessment. “Waktu pertama menawarkan ini, orang bertanya,

apa itu, dan langsung melihatnya sebagai sesuatu yang mahal,” kenang penggemar traveling dan nonton film itu. Kini, Susan telah memetik buahnya. “Sekarang setelah orang tahu, dengan harga, misalnya 600 ribu rupiah kita bisa melihat kekuatan seseorang untuk diberi posisi yang tepat di perusahaan kita, rasanya 600 ribu itu nggak ada artinya,” kata dia seraya menyitir sebuah peribahasa, you hire them because of their knowledge, you fire them because of their behavior, untuk melukiskan betapa pentingnya memperhatikan segi behavior pelamar dalam proses rekrutmen. Obsesi Besar dan Obsesi Kecil Irwan Rei Kamis, 14 Desember 2006 - 11:21 WIB Jika suatu kali Anda berkesempatan berbincang dengan Irwan Rei tentang manajemen sumber daya manusia (SDM), jangan terkaget-kaget kalau dia banyak menyebut kata 'nilai tambah'. Jangan takut; dengan istilah itu, dia sama sekali tidak sedang membahas teori ekonomi Marxisme. Tapi, Irwan memang konsultan sekaligus praktisi SDM yang percaya bahwa salah satu peran utama dan terpenting dari divisi SDM (HRD) adalah memberikan nilai tambah kepada organisasi di dalam mencapai tujuannya. Dengan blak-blakan Irwan bahkan sering mengatakan, “Kalau HRD tidak mampu memberi nilai tambah (bagi perusahaan), bubarkan saja.” Kalangan HR di Jakarta barangkali tak akan ragu mengatakan bahwa pria kelahiran Manado, 1965 yang Agustus 2006 lalu mendirikan MTI (Multi Talent Indonesia) ini termasuk salah satu konsultan SDM paling popular saat ini. Dan, itu juga berarti, ia salah satu konsultan yang paling sibuk. Salah satu yang paling mahal pulakah? Irwan pastilah terlalu enggan untuk menjawab pertanyaan yang “sensitif” semacam itu. Tapi, barangkali jejak rekam kiprahnya di dunia HR selama ini bisa memberi gambaran yang cukup gamblang. Sebelum memimpin MTI, Irwan pernah bekerja di dua perusahaan konsultan SDM terbesar di dunia, yakni Hewitt Associates dan Towers Perrin. Pada yang pertama disebut, ia menjabat sebagai direktur kantor cabangnya di Jakarta dan Business Team Leader di bagian People Value Management untuk kantor Asia-Tenggara. Sedangkan di Towers Perrin, Irwan adalah senior consultant di bagian Business Performance Measurement & Executive Compensation untuk kantor Singapura dan Kuala Lumpur. Padahal, basis pendidikan awal Irwan sangat jauh dari bidang SDM. “Saya lulusan S-1 Teknik Perminyakan ITB tahun 1989,” ungkap ayah satu anak dan istri dari Audrey I Rei itu. Sebelum malang melintang di bidang SDM, tentu saja Irwan sempat mengecap pengalaman bekerja di tempat yang sesuai dengan pendidikannya itu. Bahkan, ia kemudian mengambil program S-2 Perminyakan di University of Southern California, sebelum menjadi engineer di perusahaan minyak Conoco selama tiga tahun. Lalu, bagaimana ceritanya bisa mentas dari kubangan minyak yang basah itu dan melompat ke dunia yang sama sekali berbeda? “Sejak di ITB kebetulan saya sudah senang berorganisasi. Dan, kalau ditelusuri, persoalan manajemen itu kan ujung-ujungnya masalah manusia juga,” ujar pemegang gelar master bidang Business Administration (MBA) dari Monash Mt. Eliza

Business School, Monash University, Australia itu. Irwan tak pernah merasa bahwa dengan capaiannya sekarang di bidang SDM maka ilmu perminyakan yang ditekuninya dulu serta merta menjadi sia-sia. “Secara umum, semua ilmu itu kan proses berpikirnya tetap bisa dipakai di mana saja,” kata dia. *** Jiwa profesional yang selalu mencari tantangan, ditambah dengan segenggam idealisme membuat Irwan Rei tak mau terlena dengan posisinya yang mapan di perusahaan-perusahaan global yang memberinya tidak hanya gengsi. Tapi, juga gaji tetap yang tinggi dan kesempatan-kesempatan untuk menghadiri berbagai pertemuan baik regional maupun global. Ada yang lebih besar dari itu semua, dan keyakinan itu mendorong Irwan mendirikan perusahaan konsultan SDM sendiri. "Kalau punya perusahaan sendiri itu kebebasan untuk eksplor peluang-peluang sangat besar, di samping bisa menciptakan budaya kerja sendiri. " Di MTI, yang disebutnya masih anak bawang, Irwan duduk sebagai managing director. Dengan segudang pengalaman yang dipanggulnya, Irwan tak gentar untuk memosisikan "anak bawang"-nya itu dalam kancah persaingan global. "Konsultasi itu kan bisnis kepercayaan, kalau orang sudah percaya sama saya, di mana pun saya berada, bendera apapun yang saya kibarkan, orang akan mencari," ujar dia seraya menambahkan bahwa MTI memfokuskan bidang konsultasinya pada strategi dan sistem pengembangan SDM. Irwan sendiri memiliki pengalaman ekstensif di berbagai bidang SDM, dengan spesialisasi pada bagian Business Performance Management, termasuk di dalamnya pembuatan sistem Performance Management System berbasis Balanced Scorecard dan Value Based Management, serta hubungannya dengan sistem Kompensasi dan Insentif (Short and Long-Term Incentives). Selain itu, ia juga berpengalaman dalam pengembangan Strategi dan Struktur Organisasi SDM, Competency Modelling, Career Development Model, Survei Opini Karyawan dan Executive Compensation. Menurut Irwan, masalah yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan dalam urusan SDM pada umumnya sama, baik lokal maupun multinasional. Yakni, isu-isu seputar produktivitas, motivasi, bagaimana mendapatkan orang yang terbaik dan mengelola kinerja karyawan. "Hanya saja secara statistik, perusahaan-perusahaan multinasional rata-rata sudah memiliki sistem SDM yang lebih baik," ia menunjuk perbedaan antara perusahaan lokal dan multinasional. Dengan MTI Irwan berharap bisa berperan lebih banyak untuk membantu perusahaan-perusahaan lokal memecahkan masalah SDM mereka. Secara makro, Irwan melihat, meningkatkan kualitas SDM dalam sebuah organisasi merupakan langkah awal untuk mempertinggi mutu bangsa ini. "Kalau Indonesia ini kita lihat sebagai sebuah korporasi, maka yang perlu dilakukan sekarang meningkatkan kapabilitasnya untuk bisa bersaing dengan negara lain." Taruhlah itu tadi obsesi besar Irwan Rei. Obsesi "kecil"-nya? "Saya ingin memiliki foundation yang dapat memberikan beasiswa pendidikan bagi anak-anak berbakat namun kurang mampu," sahut penggemar jogging dan meditasi itu. Herry Tjahjono: Budayawan HR Jumat, 26 Januari 2007 - 11:17 WIB

Ketika Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) terpilih sebagai presiden tiga tahun lalu, muncul sebuah esei di Harian Kompas yang isinya mengkritisi kepemimpinan SBY yang menurut sang penulis cenderung bergaya selebritis. Beberapa waktu kemudian, penulis yang sama muncul kembali, dan kali ini menyebut SBY sebagai presiden yang kesepian. Dia, yang menulis dua artikel itu, bukanlah pengamat politik yang sudah kita akrabi namanya, melainkan Herry Tjahjono yang menyebut dirinya sebagai Corporate HR Director & Corporate Culture Therapist. Mengaitkan jabatan HR Director dengan tulisan opini politik saja sudah cukup membuat kening berkerut. Belum lagi corporate culture therapist, apa pula itu? Corporate HR dan General Affair Director Agung Sedayu Groups ini boleh dibilang potret sumber daya manusia yang langka. Bila dasi memang menjadi ukuran, maka penampilannya sehari-hari memang tak banyak berbeda dengan umumnya seorang profesional level direktur. Namun, sebagai Direktur HR salah satu perusahaan properti yang tengah berkembang pesat di Jakarta hari-hari ini, pembawaan Herry jauh lebih santai dan akrab dari yang mungkin disangka orang. Sekali lagi, bila dasi mau dijadikan ukuran, maka tanpa itu mungkin Herry akan tampak lebih sebagai seorang seniman ketimbang direktur HR. Toh, asam-garam pengalaman profesional yang telah dikecap seseorang tidak bisa dilihat dari "penampakan" luarnya. Gaya bicaranya yang tangkas dan cenderung menghindari detail tidak menutupi fakta bahwa ia seorang praktisi yang memiliki kegelisahan seorang intelektual. Concern utamanya adalah masalah budaya, tidak hanya dalam tataran mikro perusahaan, namun juga dalam cakupan makro negara. "Kita lemah di situ," kata dia. Maka, kalau bicara soal kesibukan sehari-hari seorang Direktur HR, bagi Herry berarti juga bicara sampai ke urusan budaya --dalam hal ini, tentu saja budaya perusahaan. "Sebagai Direktur HR saya harus terlibat sampai ke manajemen strategi, dan untuk bisa sampai ke sana, kami menerapkan corporate culture management (CCM). Itu artinya, apa yang disebut budaya perusahaan tidak hanya dijadikan wacana atau cuma visi dan misi, tapi harus implemented dan bisa diukur," papar Herry. Menurut dia, mengelola budaya perusahaan agar tidak berhenti sebagai nilai, melainkan sesuatu yang bisa diukur itulah yang harus dilakukan, agar HR bisa menjadi partner strategis bagi jalannya bisnis perusahaan. "Sekarang semua orang ngomong (HR harus menjadi strategic partner), ya itu memang benar, tapi caranya gimana? Strateginya gimana?" Dalam hemat Herry, untuk sampai pada level strategic partner, orang HR harus lebih dulu menciptakan lingkungan tempat kerja yang berorientasi HR Driven. "HR jangan jadi second layer atau second function, dia harus punya peran dan kontribusi yang jelas dalam keseluruhan policy perusahaan, baru itu namanya partner," terang dia. Lebih jauh Herry merinci, supaya bisa berkontribusi dengan jelas, managemen harus punya kebutuhan terhadap HR, bukan hanya kebutuhan normatif seperti rekrutmen, dan training, melainkan juga kebutuhan yang lebih jauh yang tercakup dalam dua pilar utama perusahaan. Yakni, corporate culture dan corporate strategic planning. "Kalau (korelasi antara dua pilar) itu bisa dipegang, maka pimpinan perusahaan mau tak mau akan membutuhkan HR." *** Lahir di Malang, 44 tahun yang lalu, lulusan S-1 Psikologi Industri UGM ini mengawali karirnya di dunia HR sebagai staf personalia di sebuah perusahaan di kota

kelahirannya. Minat terhadap bidang HR sudah dirasakannya sejak masa kuliah. Kegemarannya menulis di koran-koran lokal selama masa studinya di Yogyakarta membuatnya dekat dengan lingkungan sekitar. "Ujung-ujungnya selalu ketemu masalah manusia yang ternyata tidak diberdayakan, bahkan kalau kita bicara mengenai pemerintah, pendekatan-pendekatan yang dilakukan terhadap rakyat selalu ekonomi dan politik, artinya orang tak dibudayakan, sebagai maklum berbudaya tidak disentuh dengan budaya," kenang dia. Lahan studinya yang berkaitan dengan industri mengantarkannya blusak-blusuk ke perusahaan-perusahaan dan ia menjumpai praktik-praktik yang berbeda, yang membuatnya merenung. "Ada perusahaan Jepang yang kalau makan mulai dari direktur sampai bawah bareng, tapi ada perusahaan Amerika (kalau makan) sendirisendiri. O, ini masalah culture, dan itu mempengaruhi policy, itu menarik bagi saya. Jadi, 20 tahun lalu saya sudah concern masalah corporate culture tapi nggak ngerti istilahnya." Setelah malang-melintang di departemen HR berbagai perusahaan, empat tahun terakhir ini Herry menyandarkan punggungnya di Agung Sedayu, sebuah perusahaan properti yang digambarkannya sebagai "salah satu yang survive dan berkembang saat ini." Di sini, Herry menghadapi sebuah perusahaan yang sedang bertransisi dari konvensional ke profesional. "Ini grup gede banget, tapi low profile. Tipe owner-nya pebisnis tulen (yang memulai bisnisnya) dari kecil sampai gede. Sekarang sudah level konglomerat kalau dari segi kapitalisasi," runut Herry. Seiring dengan pesatnya perkembangan bisnis itulah, menjadi tugas Herry sebagai pucuk pimpinan HR untuk menciptakan budaya perusahaan yang sesuai dengan semangat profesional namun tetap mendukung karakter top management. Bagi Herry, apapun dan bagaimana pun, ia yakin pada prinsip bahwa "ngatur orang itu nggak sulit meskipun dalam prakteknya nggak gampang." Artinya? "Selama payungnya ada, bottom line-nya jelas, yakni corporate culture yang implemented tadi." Herry Tjahjono: Budayawan HR Jumat, 26 Januari 2007 - 11:17 WIB Tanpa bersedia menyebut dengan terang nama-nama perusahannya, Herry sudah mengenyam pengalaman mengelola SDM dalam hampir semua jenis industri. Pernah pula menghadapi demo 6000 pekerja yang menguji integritas dan kepemimpinannya. Dalam bahasa yang mengenang, Herry merangkumnya dengan kalimat pendek, "Pahit-manisnya sudah dilewati." Namun, pengalaman yang paling menarik adalah ketika gagasan kreatifnya mengenai corporate culture management diakui dan diterima orang lain secara luas. "Saya tidak mengklaim ini orisinil atau baru atau apa, tapi paling tidak saya yang coba meng-endorse konsep tersebut, dan ditangkap oleh Binus (Universitas Bina Nusantara -red) waktu itu, dijadikan seminar sehari dengan saya pembicara utamanya. Itu pengalaman paling nyenengin," kenang bapak dua anak yang kemudian -oleh media- dijuluki sebagai corporate culture therapist dan, "Predikat itu saya pakai kalau saya nulis di koran." *** Menulis sudah dilakukan Herry sejak SMA, dan bahkan sampai melahirkan novel berjudul "Remaja Kumal" yang diterbitkan oleh sebuah penerbit di Bandung. Tak heran, ketika ditanya obsesi, dengan mantap ia mengatakan, "At the end, saya tidak tahu bentuknya apa, saya ingin jadi penulis, di samping secara profesional saya mau jadi personal and corporate culture therapist." Dan, saat ini kedua hal itu pun sebenarnya sudah melekat dan indentik dengan dirinya. Selain masih cukup rajin menulis esei opini di Kompas, Herry sudah melahirkan dua buah buku, "Menjadi Pendekar di Atas Segala Pendekar Cinta, Cinta, Cinta" dan "Hidup Tanpa Judul." Dan, Februari nanti,

rencananya ia akan meluncurkan buku barunya, "The X.O Way: 3 Giants and 6 Liliputs". "Suatu saat nanti saya ingin menulis novel lagi, mungkin menarik dikombinasikan dengan dunia HR," ujar dia seraya menegaskan, selama masih ada manusia, HR adalah dunia yang paling menarik. Ia mengaku, sejak kuliah sudah tertarik "ngurusin orang". Sekarang, yang "diurusin" Herry adalah orang-orang dalam sebuah industri yang barangkali tengah menjadi primadona di Jakarta saat ini, seiring dengan makin dan terus merebaknya mall, town square, pusat-pusat perbelanjaan serta apartemen dan residence. Menurut Herry, secara umum SDM bidang properti di Indonesia sudah memenuhi standar dan kualifikasi profesional. Masalahnya justru terletak pada proses pengembangan SDM tersebut. "Ada semacam paradoks, di satu sisi banyak orang antri cari kerja, tapi pada saat yang sama kita susah cari orang." Dalam kondisi keterbatasan stok tenaga profesional seperti itu, Herry menerapkan strategi penyiapan dengan orientasi "menggenjot yang di dalam". Risikonya, "Orang kita banyak diculik perusahaan lain." Herry menyadari bahwa dalam situasi pasar tenaga kerja yang diwarnai dengan '"rebutan" dan "bajak-membajak", menyediakan paket-paket kompensasi dan bonus yang jelas pun tidak menjamin retensi karyawan. Lagi-lagi, diperlukan strategi. "Ketahanan internal. Ibaratnya, you boleh bajak orang kami, tapi kami sudah siapkan penggantinya." Manajemen Kemanusiaan Joris de Fretes Kamis, 30 November 2006 - 13:24 WIB Jabatannya, Direktur Human Capital Development (HCD), barangkali akan membuat orang bertanya-tanya. Tetapi, bagi yang sudah tahu, jabatan itu langsung menunjukkan bagaimana perusahaan tempat dia menjabat dalam menerapkan manajemen Human Resource (HR). HR tak lagi diperlakukan sebagai angka-angka yang menunjuk jumlah karyawan, melainkan lebih dilihat kompetensi yang tersimpan di dalamnya. “Orangnya banyak kalau kompetensinya rendah buat apa? Dengan pendekatan Human Capital, kita tak hanya mengelola jumlah fisik, tapi juga me-manage besar kemampuan dari orang-orang yang ada supaya bisa menjalankan bisnis ini dengan baik, mencapai target yang baik, menjadi leader di market,” jelas Direktur HCD PT Exelcomindo Pratama atau yang lebih dikenal dengan Pro-XL, Joris de Fretes. Pendekatan semacam itu tentu saja membawa konsekuensi pada proses rekrutmen karyawan sejak awal. “Kalau sudah bicara competency based, dari rekrutmen harus sudah pakai itu, setiap job dilihat kompetensi core-nya apa, orang masuk kita cocokkan, dilihat gap antara kompetensi yang dituntut dengan yang di-deliver orangnya. Kalau ada gap harus diperkecil melalui pendidikan atau yang lain.” Mengikuti teori yang ada, Joris membedakan antara hard skill (pengetahuan) dan soft skill (kemampuan). Namun, dalam mengukur dua jenis kompetensi tersebut ia lebih mendasarkan pada pengalaman perusahaannya sendiri. “Kalau pengetahuan itu gampang mengukurnya, yang susah mengukur kompetensi yang sifatnya soft, kemampuan. Sampai hari ini kalau hal-hal begitu masih terpengaruh subjektivitas,” ujarnya. Untuk perusahaan serupa XL, lanjut Joris, penilaian seperti sistem 360 derajat, yakni satu orang dinilai beberapa orang sekaligus, masih merupakan alat ukur yang paling mendekati. “Alat-alat lain bisa saja di-develop, tapi mahal dan lama. Assessment

Center misalnya, terlalu mahal dan kalau untuk level engineer, yang men-develop itu juga lama karena kita punya seratus jenis engineer yang berbeda,” ungkap dia. Joris memberi contoh. Seorang key operation engineer sudah dilatih untuk, misalnya menyambung fiber optic yang putus. “Bagaimana mengukur kemampuan dia? Kalau hanya atasannya yang menilai, bisa subjektif. Maka, kita punya standar, untuk menyambung itu diberi waktu 3-4 jam, kalau bisa lebih cepat dari itu berarti skill-nya sudah tinggi, kalau nggak bisa dalam waktu tersebut, berarti belum mampu.” *** Secara umum, Joris lebih melihat kompetensi pertama-tama sebagai alat, baik bagi karyawan maupun perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. “Sekarang ada sesuatu yang baru, tapi sebenarnya bukan baru juga, kalau bicara soal kompetensi, ujung-ujungnya kan bagaimana perusahaan bisa bertahan lama, bagaimana bisa menciptakan orang-orang yang kita anggap sebagai talent,” tuturnya. Dalam menghadapi “hal baru yang sebenarnya bukan baru” itu, menurut Joris, XL boleh dibilang antara siap dan tidak. “Siap sih siap, semua siap, HR siap, cuma tantangan ke depannya, bagaimana menjaga supaya orang-orang (yang dianggap talent) ini bertahan. Bisa banyak cara, apakah dikasih tahu, kamu talent. Tapi, kalau dikasih tahu ada pro dan kontranya juga. Misalnya, karena dia talent dia akan tanya, kapan (gaji) gue naik? Jadi, mungkin secara organisasi belum siap.” Berkaitan dengan siap-tidak-siap tersebut, Joris juga tidak menutup mata akan adanya kemungkinan lain. “Kita tahu ini talent, kita coba bicarakan, orang ini perlu di-develop apa. Tapi, kadang-kadang kita sudah siap seperti itu, orangnya berhenti, diambil perusahaan lain, jadi harus mulai dari nol lagi,” Joris menggambarkan. Yang jelas, dalam urusan menerapkan competency based, XL sudah selangkah lebih maju. Ketika banyak perusahaan lain baru mulai ribut sekarang, Joris menegaskan, XL sudah mengaplikasikannya sejak lama. Bahkan belakangan, perusahaan ini menyita banyak perhatian karena keberhasilannya menerapkan konsep Human Capital Business Partner (HCBP). “Kita buat satu unit yang menjadi counterpart tiap-tiap divisi untuk khususnya membicarakan mengenai pengembangan SDM,” jelas Joris. “Orang HR yang mendapat tugas di unit HCBP syaratnya harus tahu bisnisnya. Kalau dia ditaruh sebagai HCBP di marketing, dia harus tahu marketing itu seperti apa,” tambah dia. Konsep semacam ini muncul karena disadari bahwa pendekatan HR untuk tiap-tiap unit dalam perusahaan berbeda-beda. “Dengan adanya HCBP, sejauh ini mereka tidak hanya terbantu, tapi malah butuh, setiap perubahan organisasi atau jabatan, mereka minta bantuan kita.” Joris berani mengatakan bahwa konsep yang dia terapkan tersebut tidak hanya mengantarkan XL diakui oleh kalangan industri sebagai perusahaan yang memiliki standar tinggi dalam mengelola SDM-nya. Lebih dari itu, manfaat nyata juga bisa dirasakan pada penjualan. “Itu terasa sekali, terurama dari 2004 ke 2005 dan dari 2005 ke 2006 pertumbuhan penjualan kita cukup signifikan,” paparnya. Dan, itu berarti, manfaat dari “gerakan” yang dilakukan orang HR di XL sudah langsung dirasakan setelah setahun pertama dimulai. Sebab, Joris baru menjabat sebagai Direktur HCD pada 2003. Lahir di Tasikmalaya, 53 tahun yang lalu, ia mengawali kariernya di perusahaan telekomunikasi nomer tiga di Indonesia itu (setelah Telkomsel dan Indosat) sebagai general manajer pada 1999. Jika jabatan ini

bisa disebut puncak sukses, setidaknya hingga saat ini, maka jalan menuju ke puncak itu sudah dirintisnya jauh sebelum itu, nun di pedalaman hutan Kalimantan. Tumbuh besar di Bandung hingga lulus SMU, lulusan S-1 Psikologi UI ini harus membayar “utang” beasiswa yang diterimanya selama kuliah dengan bekerja di BUMN, yakni PT Pupuk Kaltim di Bontang yang kala itu baru dibuka. Lima tahun di pabrik pupuk terbesar di dunia waktu itu, Joris kemudian pindah ke Indofood. Dalam obrolan di ruang kerjanya yang rapi di kawasan Mega Kuningan, Jakarta Pusat, Joris masih bisa mengingat masa-masa “berjuang” di perusahaan penghasil makanan instant tersebut. Salah satu yang masih terus dikenangnya sampai sekarang adalah ketika pertama kali ia tertegun melihat ribuan buruh yang harus dibeda-bedakan dalam tingkatantingkatan, di mana jatah makan mereka pun berbeda-beda. Keprihatinan atas apa yang dilihatnya, mendorong Joris melakukan banyak perubahan menuju perbaikan dengan pendekatan kemanusiaan. “Sejak saya di situ, buruh harian dan buruh tetap tak lagi dibedakan makannya, semua bareng jadi satu dalam satu ruangan dengan menu yang sama.” Pendekatan kemanusiaan semacam itulah yang juga dibawanya ketika ia pindah ke PT Nasional Gobel setelah 7 tahun memperkokoh SDM di Indofood. “Saya sudah jadi orang nomer dua di departemen HR di Indofood dan pindah ke Gobel selama setahun tidak punya meja kerja,” kenangnya. Namun, hal itu dilakoninya karena sebagai seorang profesional yang memiliki idealisme, ia merasa tertantang melihat perusahaan yang menawarinya itu dalam kondisi hidup segan mati tak hendak. “Saya tersentuh melihat karyawan yang tak jelas nasibnya, Saya berpikir, siapa yang akan ngurusi mereka?” Ketika mengatakan itu, Joris seperti masih bisa merasakan getaran hatinya saat itu. Di Gobel, lagi-lagi, gebrakan-gebrakan kreatifnya bekerja untuk menyejahterakan karyawan. Ia berhasil memangkas biaya-biaya di HRD yang tidak perlu, seperti uang pengganti cuti, dan terkumpul jumlah yang tak tanggungtanggung, Rp 1 miliar. “Itu saya gunakan untuk memberi asuransi kesehatan karyawan termasuk keluarganya, yang sudah 10 tahun lebih menuntut itu dan tak pernah tembus.” *** Sebagai pucuk pimpinan yang bertugas mengurusi lebih dari 2000 karyawan, kini yang harus dihadapi Joris berbeda sama sekali. Bukan buruh yang mendapat perlakuan diskriminatif soal jatah makan atau pun karyawan yang bertahun-tahun berjuang menuntut jaminan kesehatan. “Di sini (XL) kesulitan utamanya karena yang dihadapi orang pinter-pinter,” ujar dia. Tenaga-tenaga kerja yang masih muda (32-35 tahun), rata-rata lulusan S-1, bagian dari generasi yang cerdas dan kreatif, lebih banyak menuntut kesempatankesempatan baru dalam karir. “Mereka berharap bisa promosi, dapat kesempatan pendidikan yang lebih baik, kadang-kadang (minta kenaikan) gaji, tapi nomer satu karir,” papar Joris sambil mengungkapkan, selama ini di XL 70-75 % kesempatan promosi diberikan pada karyawan dan hanya 20-25% ditarik dari luar. Dalam keseharian di perusahaan, Joris mencoba mengembangkan lingkungan yang cenderung “bebas”, yang memungkinkan atasan dan bawahan berbaur menjadi satu tanpa jarak dan tetek-bengek birokrasi. “Kita punya kantin dan boleh dibilang direktur-direktur di sini lebih banyak makan di kantin daripada di luar, dan kalau

sudah duduk ya campur.” Selain itu, orang HR memfasilitasi program-program untuk memotivasi karyawan dan membuat perusahaan jadi “hidup”. Dua minggu sekali misalnya diadakan speak up program yang mengumpulkan 20 orang karyawan untuk “ngobrol aja”. Di forum ini, karyawan bisa mengajukan usul, atau memprotes suatu kebijakan. Program lain adalah Video Cafe dan Happy Hours. “Video Cafe itu training dengan pemutaran film atau video, lalu didiskusikan,” jelas Joris seraya menyebut “Remember the Titan” sebagai film yang paling sering diputar untuk dipelajari bagaimana satu tim yang kompak bisa menjadi satu target yang tinggi. Sedangkan Happy Hours digelar tiap Jumat akhir bulan di kantin untuk memberi kesempatan tampil band-band yang dibentuk oleh karyawan. *** Jika sekarang orang berkata, “Wah Pro-XL berubah,” maka itu salah satunya berkat jasa Joris dan tim HCD-nya yang pada 2005 melakukan perubahan besar-besaran dalam strategi marketing. Yakni, dengan merekrut orang-orang yang basisnya justru bukan teknologi, tapi lebih ke consumer good. “Di situ peranan kita, orang HR cukup dalam, dan sejak itu komunikasi dengan pasar berubah, dulu terlalu terknologi sehingga orang nggak ngerti.” Berbagai pengalaman dari pabrik hingga perusahaan hi-tech membuat Joris berkalikali berkata, bahwa bekerja di bidang HR sangat menarik asalkan, “Tidak hanya duduk di pinggir, mengurusi gaji. Itulah yang sekarang saya selalu bicara dengan anak buah saya, jangan kalau jadi orang HR ngertinya cuma rekrutmen, psikotes, harus lebih luas lagi. Marketing kita seperti apa, produk kita seperti apa.” Efek samping –kalau bisa disebut begitu- dari kerja keras seperti itu salah satunya tingkat stres yang tinggi. Ketika sampai pada pembicaraan soal ini, Joris tiba-tiba bangkit, mengambil sesuatu dari rak bukunya. “Hobi saya filateli,” cetus dia sambil menunjukkan beberapa bendel koleksi perangko. “Untuk ngilangin stres. Kalau lagi stres lihat perangko yang bagus-bagus ini, stresnya hilang,” sambung dia menunjuk satu seri perangko bertema Undang-undang PBB tentang Hak Azasi Manusia. Penggemar film perang dan kolektor DVD film-film berkelas Oscar tersebut lalu bercerita tentang pilihan jurusan kuliah anak perempuannya yang dalam pandangan umum barangkali aneh. “Dia kuliah di Australia ambil jurusan untuk jadi chef, juru masak, nama sekolahnya Commercial Cookery,” tutur ayah dua anak itu. Sedangkan anak keduanya, laki-laki, memilih jurusan marketing di Universitas Bina Nusantara. “Itu pilihan-pilihan mereka sendiri, tapi memang dari awal saya bilang, cari sekolah yang bisa dua pilihan, kerja atau wiraswasta. Kalau jadi pegawai doang, aduh…” Dengan jabatan direktur yang disandangnya sekarang, Joris mengaku sudah tidak punya keinginan apa-apa lagi berkaitan dengan karir. “Mungkin saja naik lagi, jadi CEO, tapi saya nggak mau, berat,” ujar Joris yang kini justru memilih memperdalam ilmu Ketuhanan di Sekolah Tinggi Teologi Jakarta itu. A Khoirussalim Ikhs: Sukses dengan Modal Nekad dan Filsafat Kamis, 02 November 2006 - 15:58 WIB Berbincang-bincang dengan A Khoirussalim Ikhs bisa menerbitkan dua kesan sekaligus yang saling bertentangan. Optimis, sekaligus pesimis. Optimis, karena segalanya seolah begitu mudah baginya. Pesimis, karena kemudian kesannya jadi serba tidak masuk akal. Misalnya, ketika ia mengatakan bahwa berbisnis tidak butuh

modal. Tapi, itulah gambaran sosok di balik sukses PT Country Lestari, produsen Country Donuts. Tutur katanya serba lugas dan ditambah dengan nada suaranya yang keras, membuat orang yang mendengarkan dengan mudah membenarkan apa yang disampaikannya. “Kalau Anda masih mengatakan bahwa bisnis harus menggunakan modal uang, Anda masih dengan otak kiri cara berpikirnya,” tegas dia ketika ditemui PortalHR.com di kantornya yang sederhana di tengah kampung di kawasan Ciracas, Jakarta Timur. “Padahal saya yakin, diberi modal pun orang belum tentu bisa bisnis. Uang belum tentu selamat. Itu artinya, masalahnya bukan di modal, tapi di skill,” tegas dia. Menurut Presiden Direktur Entrepreuneur College itu, kemampuan untuk menggunakan skill, dan bukan uang, dalam memulai bisnis tersebut menuntut penggunaan otak kanan dalam berpikir. “Dengan kata lain, mengharuskan terjun langsung ke lapangan,” tandas dia. Khoirussalim mengkritik sistem di negeri ini yang menurutnya sangat mengagungkan pendidikan berbasis otak kiri, sehingga gagal melahirkan generasi kreatif. “Hasilnya generasi penakut dan tak berani dengan risiko. Makanya, orang selalu bilang, bisnis itu sulit karena nggak ada modal,” kata dia. “Coba Anda baca biografi orang hebat, nggak ada yang mengatakan modal itu sebagai penentu atau hal yang paling utama harus dimiliki. Semua pebisnis hebat mengatakan, modal utama bukan uang tapi kepercayaan. Itu sesuatu yang ada di dalam otak bawah sadar, ada dalam hati. Termasuk kemampuan ketawakalan, ketekunan itu ada di situ. Sehingga modalnya orang bisnis ya itu, tekun, rajin, disiplin, kerja keras, bukan modal uang.” Khoerussalim tentu tak asal berteori. Ia sudah membuktikannya, dan hasilnya adalah Country Donuts yang dirintisnya 7 tahun lalu kini menjadi salah satu bisnis waralaba lokal yang sukses. Dan, jangan tanya soal modal. Dia akan tetap bersikukuh dengan teorinya. “Nggak ada. Saya berbisnis modale dengkul, modal nekad. Artinya, dari sisi finansial saya nggak menyiapkan uang, yang menyiapkan uang orang lain, mereka suruh beli produk kita,” tandas Sekjen Asosiasi Pengusaha Waralaba Indonesia itu. “Yang jelas ini bisnis saya sendiri, yang saya create karena saya pengalaman di jualan donat, sebelumnya ikut jualan donat orang, lalu bikin sendiri, dengan bendera sendiri,” kenang pengusaha yang kini memiliki dua pabrik donat sendiri di Jakarta dan 10 franchise lainnya di berbagai kota itu. Khoirussalim mengaku gembira bahwa kini donat sudah semakin populer di masyarakat, lebih-lebih setelah hadirnya sejumlah produsen donat asing yang membuka gerai franchise-nya di Jakarta. Dia merasa, donat-donat asing itu bukan saingannya. “Bisnis saya ini di level menengah, sedangkan mereka kan kelas atas,” kata dia. Di samping itu, modus bisnis yang diterapkan Khoirussalim pun berbeda. Country Donuts tidak membuka gerai, melainkan memasarkan produknya dengan sistem direct selling. Kendati demikian, Khoirusalim tak mau melewatkan momen kehadiran donat-donat asing itu sebagai pendorong untuk meningkatkan mutu produknya sendiri. “Kita juga jadi mikir, J-Co kayak apa, bisakah nggak kita bikin (seperti yang mereka bikin),” ujar dia menyebut salah satu contoh merk donat asing yang belum lama ini hadir di Jakarta. Kalau menilik latar belakang pendidikannya, barangkali sulit bagi orang membayangkan bahwa kini Khoirussalim bisa menjadi pengusaha donat. Tapi, sarjana filsafat UGM tersebut tak kesulitan ketika diminta menyambungkan antara basis keilmuannya dengan core bisnisnya saat ini. “Donat kan ada filsafatnya. Donat

itu kue yang bolong tengahe, yang bolong di tengahnya itu enak rasanya, itu yang dicari orang,” ujarnya setengah berkelakar. Sukses sebagai pengusaha tak lantas membuat pria kelahiran Kebumen 24 September 1965 ini ongkang-ongkang kaki di rumah. Pada 2005 suami dari Siti Arofah itu mendirikan Entrepreneur College. Lewat lembaga ini, dengan sistem short course, Khoirussalim ingin menginspirasi dan motivasi siapa pun untuk berbinis. Naluri ayah lima anak itu memang tak pernah lepas dari usaha untuk membangkitkan jiwa kewirausahaan di kalangan masyarakat. Tahun ini, ia menggagas Country Baking School, sebuah lembaga kursus untuk kaum ibu. “Banyak ibu-ibu yang pinter bikin kue, mungkin lebih enak, kenapa nggak dijadikan bisnis? Setelah orang punya kemapuan, kita ubah mind set, dimotivasi, diberi semangat, diyakinkan kalau dia mampu (berbisnis).” Lewat lembaga yang sama, Khoirussalim juga berniat mengundang anak-anak TK untuk melakukan kunjungan edukatif. “Biar mereka belajar bikin donat, habis itu makan hasil bikinin sendiri dan pulang bawa donat. Selain fun, ini dalam rangka membantu program kurikulum berbasis kompetensi.” Semangat Khoirussalim untuk terus menularkan jiwa kewirausahaan tidak berhenti sampai di situ. Ia juga tergolong rajin menulis buku untuk memacu orang berani memulai bisnis sendiri. Tak kurang dari 3 buku telah dilahirkannya, salah satunya menjadi best seller, yakni Kiat Sukses Memulai Bisnis. “Prinsipnya, hanya ada dua kalau orang mau berbisnis. Pertama, ubah mind set yang selalu mengatakan bisnis itu sulit, harus tersedia modal banyak dulu. Kedua, action, berani memulai, sudah itu saja, selebihnya kerja keras,” tegas dia. Skema Pesangon Ada rekan saya akan resign dari company-nya. Masa Kerja 7 tahun,karyawan tetap. Bagaimana skema pesangonnya jika dia mengundurkan diri? Agustinus Prihantoro Jawaban Pak Agustinus, untuk membuat fleksibel, saya akan menjawab secara umumsaja dan tidak khusus pada perhitungan masa kerja tertentu.Aturan pesangon atau penggantian hak diatur oleh UU No.13/2003 pasal 162 danpasal 156 (terlampir). Dalam kasus pegawai mengundurkan diri dan yangbersangkutan telah bekerja minimum 3 (tiga) tahun berturut-turut, makapegawai tersebut berhak mendapatkan uang penghargaan masa kerja seperti yangtercantum pada Pasal 156, ayat 3, kecuali diatur lain di dalam aturanperusahaan atau KKB perusahaan yang bersangkutan. Semoga membantu. Lampiran: Pasal 162 Ayat 1. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri,memperoleh uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4). Ayat 2. Bagi pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri, yangtugas dan fungsinya tidak me-wakili kepentingan pengusaha secara langsung,selain menerima uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4)diberikan uang pisah yang besarnya dan pelaksanaannya diatur dalamperjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.

Ayat 3. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri sebagaimana dimaksud dalam ayat(1) harus memenuhi syarat : mengajukan permohonan pengunduran diri secaratertulis selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tanggal mulaipengunduran diri; tidak terikat dalam ikatan dinas; dan tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai pengunduran diri Pasal 156 Ayat 1. Dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkanmembayar uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja dan uangpenggantian hak yang seharusnya diterima. Ayat 2. Perhitungan uang pesangon sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) palingsedikit sebagai berikut : a. masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah; b. masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 (dua)tahun, 2 (dua) bulan upah; c. masa kerja 2 (dua) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga)tahun, 3 (tiga) bulan upah; d. masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat)tahun, 4 (empat) bulan upah; e. masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima)tahun, 5 (lima) bulan upah; f. masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih, tetapi kurang dari 6 (enam)tahun, 6 (enam) bulan upah; g. masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh)tahun, 7 (tujuh) bulan upah. h. masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan)tahun, 8 (delapan) bulan upah; i. masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah. Ayat 3. Perhitungan uang penghargaan masa kerja sebagaimana dimaksud dalamayat (1) ditetapkan sebagai be-rikut : a. masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam)tahun, 2 (dua) bulan upah; b. masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan)tahun, 3 (tiga) bulan upah; c. masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (duabelas) tahun, 4 (empat) bulan upah; d. masa kerja 12 (dua belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 15(lima belas) tahun, 5 (lima) bulan upah; e. masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18(delapan belas) tahun, 6 (enam) bulan upah; f. masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 21(dua puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah; g. masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari24 (dua puluh empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah;h. masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun atau lebih, 10 (sepuluh )bulan upah. Ayat 4. Uang penggantian hak yang seharusnya diterima sebagaimana dimaksuddalam ayat (1) meliputi : a. cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; b. biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganyaketempat dimana pekerja/buruh diterima bekerja; c. penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%(lima belas perseratus) dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masakerja bagi yang memenuhi syarat;

d. hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturanperusahaan atau perjanjian kerja bersama. Melamar Kerja Sambil Bergaya Jumat, 30 Maret 2007 - 14:00 WIB Pernahkah Anda membayangkan, bahwa suatu saat nanti, orang bisa (atau, bahkan mungkin harus) mengirimkan lamaran kerja melalui rekaman video? Di Inggris, hal itu sudah mulai menjadi praktik yang umum. Jadi, siap-siap bergaya layaknya peserta audisi Indonesian Idol! Setelah berkembang dari "resume kertas" ke email, kini proses mengirimkan aplikasi lamaran pekerjaan melangkah ke bentuk "resume video". Survei yang dilakukan perusahaan informasi karir Vault.com menemukan, hampir 4 dari 5 pengusaha akan merasa senang jika kandidat mengirimkan aplikasi berupa video. Namun, hanya kurang dari seperlima manajer yang diteliti --atau 17%-- yang mengaku benar-benar melihatnya. Bagaimana pun, ini merupakan sesuatu yang baru dalam teknologi pengiriman aplikasi lamaran kerja. Separo dari 309 pengusaha yang disurvei menyambut baik ide tersebut karena menurut mereka, hal itu bisa membantu mereka untuk melihat penampilan profesional dan perilaku kandidat sejak dini. Survei mencatat, 14% pengusaha merasa, resume video akan membantu mereka mendeteksi segi pengalaman kerja yang dimiliki kandidat. Dan, 9% mengatakan akan memanfaatkan itu untuk mengukur kemampuan dan gaya berbicara kandidat. Seperti halnya CV konvensional yang tak bagus bila berpanjang-panjang, resume video pun demikian. Lebih dari tiga perempat pengusaha menyarankan agar kandidat membatasi durasi resume videonya sekitar 2 menit saja. Hampir separo bahkan merekomendasikan untuk menampilkan rekamannya tak lebih dari satu menit. Vault memprediksikan, teknologi ini memiliki kesempatan untuk berkembang secara luas. Yang jelas, apapun bentuknya, CV akan menjadi bahan pertimbangan yang mutlak untuk menilai seorang kandidat. Sebuah studi lain yang dilakukan organisasi jaringan sosial bisnis Viadeo menemukan bahwa satu dari 5 pengusaha mencari informasi mengenai kandidat melalui internet. Dan, apapun yang mereka temukan, hampir 9 dari 10 akan mempercayainya dan mempengaruhi keputusan mereka dalam rekrutmen. Faktanya, seperempat pengusaha telah menolak pelamar karena informasi personal yang mereka dapat dari online. Country Manager Viadeo Peter Cunningham mengatakan, perkembangan seperti itu hendaknya menjadi peringatan bagi siapa saja untuk berhati-hati mem-posting informasi pribadi di internet. "Jutaan orang secara sembrono menciptakan reputasi diri mereka lewat internet setiap hari dengan meninggalkan informasi personal yang kemudian ditangkap dan disimpan oleh mesin pencari," ujar Cunningham.

"Ketika ada pihak perusahaan yang menemukan informasi tersebut, itu akan memberi pengaruh besar pada keputusan mereka," tambah dia. Masalah Rekrutmen Tantangan Perusahaan dan Pemerintah 2007 Kamis, 05 April 2007 - 13:31 WIB Empat dari 10 pengusaha di berbagai belahan dunia tahun ini dihadapkan pada kesulitan mengisi posisi-posisi yang lowong di perusahaan mereka. Tenaga penjualan, orang-orang dengan keterampilan manual dan teknisi termasuk yang paling dicari. Survei yang dilakukan oleh Manpower terhadap hampir 37.000 pengusaha di 27 negara menemukan bahwa 41% dari mereka kesulitan mengisi jabatan-jabatan khusus karena minimnya ketersediaan talent. "Data kami pada 2007 mencerminkan pasang-surut dalam permintaan terhadap talent di tingkat pasar tenaga kerja global, seiring dengan upaya perusahaan dan pemerintahan mengatasi masalah-masalah talent akibat perubahan demografi, imigrasi dan isu-isu lainnya," ujar Chairman dan CEO Manpower Inc. Jeffrey A. Joerres. "Sebagai contoh, persentasi pengusaha Jerman yang kesulitan mengisi posisi-posisi kosong di perusahaannya menurun drastis dari tahun lalu. Ini merupakan hasil dari reformasi pemerintah atas pasar tenaga kerja. Bagaimana pun, fleksibilitas pasar tenaga kerja dan kurangnya keahlian masih menjadi tantangan pengusaha di Jerman." Untuk tahun ini, sales representative menempati urutan teratas sebagai posisi yang paling sulit dicari di AS, Jepang, Hongkong, Taiwan, Singapura, Selandia Baru, Irlandia dan Peru. Sedangkan, pekerja dengan keahlian manual langka di Eropa, khususnya Jerman, Inggris, Spanyol, Swedia, Italia, Belgia, Austria, Perancis dan Swiss. Hal yang sama juga terjadi di Kanada dan Australia. "Seperti yang terjadi tahun lalu, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia masih membutuhkan staf penjualan berpengalaman untuk menggerakkan pertumbuhan revenue," kata Joerres. "Pekerja berketerampilan manual seperti ahli listrik, ahli kayu, ahli pipa dan ahli batu juga masih minim, khususnya di Eropa, di mana banyak negara mengatasinya dengan mencari talent asing." Survei juga menyatakan, kebutuhan pengusaha akan staff IT dan asisten administratif/personal pada 2006, telah diungguli oleh pemintaan pada posisi yang lain seperti staf akunting dan keuangan dan bahkan buruh non-keahlian. "Absennya staf IT dari daftar 10 Besar kami tidak serta merta mengindikasikan bahwa posisi bidang ini tak lagi banyak diminta. Melainkan, perusahaan-perusahaan kini lebih sophisticated dalam strategi optimalisasi perusahaan dan bagaimana mereka mengkombinasikan antara outsourcing, in-sourcing, on -dan off-shoring dengan teknologi-teknologi otomatis, yang dapat membantu mereka mengelola lebih baik kebutuhan mereka akan talent," papar Joerres.

Di AS, sementara itu, terjadi fenomena unik, yang tidak dijumpai di tempat lain, yakni minimnya ketersediaan tenaga guru. Di China, buruh kini menempati urutan ke-2 yang paling sulit dicari. Permintaan akan buruh juga meningkat di Australia dan Jepang pada 2007 ini. "Perubahan demografi dan faktor-faktor ekonomi menyebabkan meningkatnya kekurangan tenaga kerja yang pada akhirnya bisa mengancam mesin-mesin pertumbuhan dan kemakmuran ekonomi dunia," simpul Joerres. "Kalangan pemerintah dan pengusaha harus bekerja sama menanggulangi dampak kekurangan tenaga kerja tersebut dengan meningkatkan pelatihan, mengadopsi strategi kebijakan-kebijakan migrasi, mendorong orang yang secara ekonomi tidak aktif untuk masuk ke dunia kerja, dan menyarankan karyawan senior untuk lebih lama tinggal di perusahaan," saran dia. HR Executive Breakfast: Seleksi dan Assessment untuk Mencari yang Terbaik Selasa, 24 April 2007 - 14:43 WIB Proses rekrutmen untuk mencari dan menemukan talent yang sesuai harapan sering gagal karena perbedaan persepsi antara pihak-pihak yang terkait dan berkepentingan. Yakni, job seeker, hiring manager dan staffing director. Demikian diungkapkan oleh Konsultan Daya Dimensi Indonesia (DDI) Novi Laurina dalam acara HR Executive Breakfast Meeting di Hotel Mulia, Jakarta, Selasa (24/4/07). Mengutip sebuah hasil penelitian yang dilakukan secara global, Novi mengingatkan bahwa sejak 1995 persaingan dunia usaha untuk mendapatkan talent semakin memanas. Setidaknya, begitulah yang diyakini oleh 73% pengusaha. "Yang perlu ditekankan untuk para hiring manager dan staffing director, penelitian menunjukkan bahwa dari perspektif job seeker, 78 persen orang yang mencari kerja itu pertama-tama menginginkan kesempatan belajar dan berkembang di perusahan yang bersangkutan," ujar dia. Lebih jauh, Novi menekankan pentingnya pihak pengusaha untuk terus menjaga kesinambungan proses pasca-rekrutmen agar dicapai sukses yang diinginkan bersama. Dia merinci empat komponen yang harus diperhatikan agar karyawan mencapai performa yang mendukung tujuan perusahaan. Pertama, behavioral competencies; kedua, exposure/experience; ketiga, techical and organizational knowledge; dan keempat, personal attributes. "Dari masing-masing itu bisa dijabarkan dengan kata lain, yakni what I can do, what I have done, what I know dan who I am," jelas Novi. "Dan, ternyata, dari keempat komponen itu, 60% pengusaha lebih memilih personal attribute sebagai pertimbangan utama ketika meng-hire orang," lanjut dia. Tak kalah penting, Novi mengingatkan, setelah mempertimbangkan elemen-elemen tersebut, tentu harus disertai dengan sistem pengukuran yang tepat. "Assessment center hanyalah salah satu alat, namun sampai sekarang masih dianggap yang paling reliable," tegas Novi. HR Executive Breakfast merupakan forum bulanan yang digelar oleh Oracle, DDI, Multi Talenta Indonesia (MTI) serta PortalHR.com dan Majalah HC. Dalam kesempatan

kali ini, tampil juga sebagai narasumber Solutions Product Consultant Oracle Diski Naim dan Managing Director MTI Irwan Rei. Diski berbicara tentang keuntungan yang bisa didapat dari penggunaan software sistem HR. "Dengan sistem IT yang terintegrasi, HR bisa memuluskan semua proses seleksi, set up kriteria hingga assessment yang tepat," ujar dia. Sementara, Irwan Rei menandaskan, kondisi ideal yang dijanjikan oleh berbagai software HR baru bisa terwujud jika proses dasarnya dipenuhi terlebih dahulu. "Harus ada sistem HR-nya dulu sebelum melangkah ke sistem IT yang akan mengotomatisasi semua proses HR," tegas Irwan. Perusahaan Bisa Manfaatkan Karyawan sebagai Agen Rekrutmen Jumat, 25 Mei 2007 - 15:42 WIB Apakah Anda ingin menghemat biaya rekrutmen? Anda bisa memberdayakan karyawan Anda. Lho, apa hubungannya? Ya, Anda hanya harus lebih mendorong karyawan Anda untuk memanfaatkan jaringan sosial mereka, dan mereferensikan orang-orang yang mereka kenal. Sayangnya, belum banyak perusahaan yang mempraktikkan cara itu. Sebuah studi yang dilakukan oleh Capital Consulting, Inggris mengungkapkan bahwa hanya 18% (kurang dari 1 dari 5) karyawan saja yang bekerja di organisasi yang mendorong mereka untuk merekomendasikan teman atau kenalan. Kebanyakan perusahaan selama ini telah melewatkan kesempatan untuk mendapatkan talent bagus tanpa harus membayar agen atau mengeluarkan biaya lainnya untuk rekrutmen lainnya. Direktur Pemasaran Capital Consulting Marisa Kacary mengatakan bahwa kaum pengusaha kehilangan trik yang berguna karena tidak mempertimbangkan skema referensi formal untuk sumber rekrutmen mereka. "Perusahaan-perusahaan yang secara aktif mempromosikan sistem-referensi sebenarnya telah membentuk karyawan mereka sebagai agen-agen rekrutmen secara de facto, menarik karyawan yang berkualitas dan menghindari biaya agensi," ujar dia. Kacary berpendapat bahwa kandidat yang direferensikan biasanya lebih siap dan lebih cocok dengan perusahaan dan pekerjaan, dan memiliki pemahaman bisnis yang lebih baik. Di samping itu, karyawan yang direferensikan juga akan menyesuaikan diri dengan cepat dan cenderung lebih kerasan ketimbang karyawan yang direkrut dari agensiagensi eksternal. Dikatakan, mereka juga cenderung lebih perform. "Skema-skema sistem-referensi gampang dibuat dan dijalankan, menghemat biaya dan mudah dipromosikan melalui komunikasi internal. Dalam era kompetisi talent yang sangat ketat seperti sekarang, inilah saatnya bagi pengusaha untuk menggali metode paling efektif untuk menemukan orang yang tepat." Sikap Kerja Positif Prasyarat Menang Kompetisi

Rabu, 30 Mei 2007 - 14:36 WIB Mana yang lebih penting, attitude atau skill? Presdir PT IBM Indonesia Betti Alisjahbana cenderung lebih memilih yang pertama. Menurut dia, sikap kerja yang positif merupakan prasyarat karena tanpa itu mustahil sukses di era yang kompetitif bisa diraih. Betti mengungkapkan hal itu dalam seminar "Pendidikan Terintegrasi untuk Mendukung Pasar Kerja" yang digelar oleh Lembaga Sertifikasi Profesi Telematika di Sekolah Bina Nusantara, Jakarta, Selasa (29/5/07). Berbicara dalam konteks industri yang dilibatinya, ia mengatakan, keterampilan yang dibutuhkan untuk bidang IT di masa depan bukanlah program-program dan layananlayanan --karena area-area tersebut akan diambil alih oleh outsourcing. "Yang lebih dibutuhkan untuk masa depan adalah pengetahuan tentang proses bisnis dan organisasi, kompetensi di bidang teknik itu sendiri, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan humaniora," papar dia. Dalam pengalaman Betti merekrut karyawan baru, selama ini perguruan tinggi bidang teknik belum cukup membekali mahasiswa (lulusan) dengan keterampilan yang sangat dibutuhkan industri. Yakni, technical know-how, proses bisnis dan organisasi, komunikasi dan humaniora. Lalu, ketika membandingkan antara lulusan dalam negeri dan luar negeri, Betti melihat yang disebut pertama tadi umumnya kurang terampil mengungkapkan pendapat dan mengkomunikasikan ide-ide serta kurang percaya diri dibandingkan yang kedua. "Namun, kekurangan itu bisa diatasi dengan pelatihan dan pengembangan, dan akhirnya mereka pun bisa mengejar ketertinggalan dalam hal itu," ujar dia. IBM sendiri, Betti mengungkapkan, selama ini menetapkan kriteria umum untuk kandidat yang dicari, yakni harus memiliki integritas tinggi, bisa dipercaya, semangat kerja, ulet, energi tinggi, mampu bekerja dengan rasa urgensi tinggi, bertanggung jawab, bisa bekerja dalam tim dan mudah beradaptasi dengan lingkungan yang bervariasi. Lebih jauh Betti menjelaskan, untuk mendapatkan SDM sesuai yang diharapkan, IBM menempuh dua jalur rekrutmen, yakni jalur sarjana lulusan baru dan jalur profesional berpengalaman. "Untuk menjaring lulusan baru, kami mengadakan rekrutmen sekali setahun. Mereka yang diterima akan dikembangkan secara intensif selama tiga bulan sebelum berlanjut ke on job training," ujar dia seraya menambahkan bahwa saringan awal itu melalui nilai, prestasi organisasi, aptitude test, english test dan tiga tahap wawancara. Sedangkan, jalur profesional ditempuh untuk mengisi lowongan khusus, dengan penilaian berdasarkan CV, tiga tahap wawancara dan pengecekan referensi. "Masing-masing (jalur) memiliki kelebihan dan kekurangan. Lulusan baru umumnya lebih loyal dan kita bisa menanamkan nilai-nilai perusahaan sejak dini pada mereka, sementara profesional tidak seloyal yang baru lulus dan nilai-nilai yang mereka miliki sering tak sejalan dengan IBM," papar Betti.

Akhirnya, Betti menyarankan agar perguruan tinggi lebih memperhatikan soal pengembangan keterampilan komunikasi dan humaniora. Selain itu, mahasiswa juga perlu dilatih dan diberi kesempatan untuk memahami dunia usaha yang sebenarnya. "Dosen juga perlu menjalin hubungan erat dengan industri atau dunia usaha agar materi dan cara mengajar tidak terlalu teoritis dan kaku," tambah dia. Rekrutmen di Sektor Energi: Kesempatan Besar, Tenaga Kurang Kamis, 31 Mei 2007 - 17:34 WIB Dibandingkan dengan bidang-bidang industri yang lain, sektor minyak dan gas bumi (migas) selama ini cenderung jarang disentuh oleh generasi pencari kerja. Padahal, kesempatan untuk masuk ke dalam sektor tersebut begitu luasnya. "Kesempatan kerja terus bertambah, tapi tenaga kerja yang tersedia di pasar tetap, dan pemerintah tidur," seloroh Direktur PT Bayan Resources Eddyono Salatun menggambarkan situasi permintaan dan penawaran tenaga kerja di sektor energi hingga saat ini. Eddyono berbicara dalam seminar mini bertajuk "Recruitment Challenge in Energy Sector 2007-2009" yang digelar JAC Indonesia di Menara Cakrawala, Jakarta, Kamis (31/5/07). "Orang-orang yang berdasi nggak mau (kerja di bidang migas) karena dianggap kerja kasar. Sementara, generasi yang berikut ini lebih suka nongkrong di Citos," lanjut dia. Selain Eddyono, forum tersebut juga menampilkan Kasubdit Pengembangan Potensi Dalam Negeri Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral Edi Purnomo, Presiden Direktur Elnusa Drilling Service Muhammad Zakie dan Konsultan Senior JAC Spesialis Energi Dally Subagijo. Menurut Edi Purnomo, kebutuhan SDM bidang migas akan terus meningkat karena pemerintah telah mentargetkan kenaikan 30% produksi migas pada 2009. "Dalam kerangka tersebut, maka diperlukan sinergi, siapa melakukan apa, dalam upaya mengembangkan SDM," ujar dia. Edi mengajak semua pihak, baik itu perusahaan, institusi pendidikan, lembaga rekrutmen maupun pemerintah untuk memetakan kebutuhan tenaga kerja di sekotor migas, sampai ke lini yang paling bawah. "Dengan adanya data yang jelas, maka kita bisa mengetahui, apa benar ada demand yang berlebihan, kalau iya di mana?" Nomor Dua Berdasarkan pengalaman memimpin perusahaan jasa penunjang bidang migas, Muhammad Zakie melihat selama ini urusan SDM cenderung dipandang nomor dua ketika ada kebutuhan untuk meningkatkan produksi. "Pertama, yang dipikirkan teknologinya," kata dia. Kendati demikian, Zakie juga merasakan sulitnya mencari tenaga kerja terutama untuk perusahaan yang berskala kecil. Dia setuju mengenai perlunya data statistik

yang lebih kuat, untuk mengetahui pertumbuhan pegawai dan jumlah lulusan yang tersedia. Sementara, berbicara pada level tenaga kerja yang berpengalaman di atas 5 tahun, Dally mengungkapkan, rekrutmen sekotor migas dewasa ini telah megalami tingkat kejenuhan. "Artinya, sulit memutar orang-orang yang sudah spesialis," terang dia. Dia mencontohkan, untuk tenaga driller misalnya, pihaknya memiliki data yang menunjukkan bahwa orangnya "itu-itu juga". "Ketahuan siapa-siapa orangnya, ada di mana dan berapa harganya kalau dihitung." Dalam situasi seperti itu, Dally mencermati, banyak perusahaan yang akhirnya menempuh solusi "pintas" dengan mengambil tenaga dari luar (negeri). Dia sendiri lebih menyarankan agar tenaga kerja yang sudah ada dimaksimalkan potensinya. Dally juga mengingatkan, kelangkaan tenaga kerja tersebut, jika berlarut-larut dampaknya akan cukup fatal bagi perusahaan karena harga karyawan akan semakin tinggi. Peningkatan Perang Talent Picu Perubahan Rekrutmen Jumat, 29 Juni 2007 - 11:18 WIB Lebih dari lima puluh persen perusahaan saat ini tengah memikirkan kembali caracara merekrut orang seiring dengan eskalasi perang talent yang makin tinggi. Dari hari ke hari makin terasa bahwa persoalan utama yang dihadapi banyak perusahaan dewasa ini bukanlah soal strategi bisnis atau manajemen, melainkan pertarungan yang sengit untuk mendapatkan skill dan talent. Sebuah studi yang dilakukan KPMG dan Recruitment&Employment Confederation di Inggris menemukan bahwa merekrut orang yang tepat merupakan isu terbesar. Ini diakui oleh lebih dari separo pimpinan perusahaan dari berbagai ukuran dan sektor yang disurvei, dan membuat mereka mempertimbangkan kembali bagaimana mengelola rekrutmen dan staffing. "Kebanyakan kaum pengusaha menyadari bahwa rekrutmen modern akan keluar dari jalur fungsi tradisional HR," ujar Rav Bains dari KPMG. "Apa yang sedang kita saksikan adalah bahwa banyak departemen HR kini melihat peran mereka dalam dua fungsi yang terpisah -satu sisi di wilayah isu-isu khas HR seperti mengelola staf dan hubungan antarkaryawan, dan di sisi lain rekrutmen, menemukan orang yang tepat untuk posisi yang tepat pula. Ini sedang memicu perubahan di pasar jasa HR." Alternatif Pencarian staf secara otomatis berdampak pada meningkatnya biaya-biaya dan produktivitas perusahaan. Oleh karenanya, banyak pimpinan perusahaan kini berusaha menggali pendekatan-pendekatan alternatif dalam rekrutmen. Dari pemanfaatan solusi-solusi berbasis-web hingga layanan-layanan proses rekrutmen outsourcing. Bains mengungkapkan, banyak perusahaan berskala besar yang melakukan rekrutmen langsung secara online mendapatkan hasil yang memuaskan. Di Inggris

misalnya, perusahaan seperti Unilever, BBC dan Royal Mail telah mengurangi penggunaan agen-agen rekrutmen hingga 80%. Namun, Bains mengingatkan, rekrutmen lewat internet hanya bagus untuk organisasi yang telah memiliki eksistensi atau pun brand yang cukup kuat untuk menarik kandidat dalam jumlah besar. Delapan dari 10 pimpinan perusahaan yang disurvei masih menggunakan kombinasi antara rekrutmen in-house dan jasa agen-agen untuk mencari staf. Pada sisi lain, setelah lebih dari satu dekade rekrutmen-lewat-internet "ditemukan", agak mengejutkan bahwa banyak pimpinan perusahaan yang masih kurang memberdayakan website perusahaan mereka. "Internet akan menjadi perangkat rekrutmen yang penting untuk semua perusahaan tak peduli ukurannya," simpul Bains. 60.000 Karyawan PHK Tak Terima Pesangon Kamis, 28 Juni 2007 - 14:04 WIB Saat ini ada sekitar 60 ribu karyawan PHK yang belum menerima pesangon dari perusahaan masing-masing. Oleh karenanya, pemerintah menegaskan kembali perlunya dirancang jaminan pembayaran pesangon bagi korban pemutusan hubungan kerja untuk menghindari hal seperti itu. Namun, muncul kecurigaan karena pemerintah sudah sosialisasi ke daerah-daerah padahal rancangan peraturan jaminan pesangon tersebut belum disepakati pihak-pihak terkait. Itulah benang merah yang bisa ditarik dari Seminar "Jaminan Pesangon Tenaga Kerja: Analisa Manfaat dan Tantangan Pelaksanaannya" yang diselenggarakan oleh Corporate Human Resource di Hotel Kartika Chandra, Jakarta, Rabu (27/6/07). "Kalau belum disepakati sudah disosialisasikan, kan artinya mau dipaksakan," ujar Guru Besar Fakultas Hukum UI Prof. Dr. Aloysius Uwiyono. Kecurigaan tersebut bukan tanpa alasan. Pengalaman menunjukkan, demikian Aloysius melihat, pada era reformasi ini, setiap kali pemerintah menetapkan peraturan perundang-undangan di bidang perburuan selalu mendapatkan reaksi pro dan kontra yang akhirnya oleh pemerintah dipaksakan berlakunya. Kecurigaan lain, dengan rancangan peraturan mengenai jaminan pesangon, pemerintah dalam hal ini Depnakertrans bermaksud mengurangi jumlah pesangon bagi karyawan korban PHK. Namun, staff ahli Menakertrans Masri Ashar membantah anggapan itu. "Bahkan ada berita yang mengatakan, karyawan dengan gaji di atas lima juta tidak dapat pesangon, itu keliru, tidak ada itu. Pemerintah hanya ingin ada batas maksimal upah sebagai basis penghitungan pesangon," ujar Masri seraya memaparkan, tenaga kerja penerima upah di atas 5 juta di Indonesia jumlahnya kurang dari satu persen. "Ini yang membuat investor takut, kalau nanti ada masalah, sehingga kita perlu atur soal pesangonnya. Tidak ada maksud pemerintah kurangi jumlah pesangon." Sedangkan untuk karyawan bergaji kurang dari lima juta, yang berjumlah 97% dari seluruh tenaga kerja yang ada, Masri meyakinkan tidak akan terpengaruh oleh adanya peraturan pemerintah mengenai jaminan pesangon yang saat ini sedang dibahas oleh tiga pihak (pemerintah, pengusaha, serikat pekerja).

Masri mengungkapkan, ada tak kurang dari 60 ribu orang karyawan kena PHK yang belum mendapatkan pesangon, baik itu karyawan swasta maupun BUMN. "Tidak dapat pesangon itu sebabnya macam-macam, ada yang karena perselisihan dengan perusahaan, ada juga yang karena perusahaan memang tidak mampu. Tapi yang jelas, rancangan jaminan pesangon ini penting untuk menghindari masalah-masalah seperti itu," tegas Masri. Rancangan peraturan pemerintah mengenai jaminan pesangon akan memperpanjang daftar undang-undang yang mengatur hari tua. Saat ini sedikitnya telah ada tiga peraturan tentang hari tua, yakni UU No.3/1992 tentang jamsostek (dikeluarkan oleh Depnaker), UU no.11/1992 tentang dana pensiun (dikeluarkan oleh Depkeu) dan UU No.13/2003 tentang pesangon. Di samping itu masih ada UU no.40/2004 tentang sistem jaminans sosial nasional yang belum lengkap peraturan pelaksanaannya. Konsultan Hubungan Industrian dan Pengupahan FX Djoko Soedibyo mengusulkan agar ketiga undang-undang yang mengatur hari tua tersebut dijadikan satu paket. Menurut Djoko, masalah pesangon memang pekerjaan rumah yang besar bagi bangsa ini. "Diperlukan perhitungan yang komprehensif berapa sebetulnya yang wajart untuk dibayar pengusaha, sekaligus menarik untuk investor," ujar dia. Sikap Buruk di Tempat Kerja Merusak Employee Engagement Selasa, 03 Juli 2007 - 15:13 WIB Lingkungan kerja bukanlah tempat yang steril dari perilaku-perilaku buruk dan tak sopan. Semua orang menyadari itu. Sebuah penelitian terbaru mengingatkan kembali pentingnya kesadaran bahwa kolega atau pun manajer yang tak sopan dan mengganggu bisa menjadi pengaruh buruk terhadap keterikatan dan produktivitas karyawan. Dr Barbara Griffin dari University of Western Sydney, Australia melakukan survei Best Employer untuk Hewitt Associates, yang melibatkan responden lebih dari 54 ribu karyawan dari 179 organisasi di Australia dan Selandia Baru. Dia menemukan, satu dari 5 karyawan mengalami insiden serius berkaitan dengan sikap buruk di tempat kerja sekali dalam sebulan. "Teman kerja yang tidak sopan dan mengganggu adalah mereka yang terus-menerus bertanya tentang pendapat Anda atas sesuatu hal, melibatkan Anda dalam situasisituasi tertentu, memotong saat Anda bicara, mengeluarkan komentar-komentar yang mencela, menyembunyikan informasi atau meremehkan ide Anda," papar Dr Griffin yang ahli psikologi organisasi itu. "Perilaku seperti itu lebih halus dan lebih menyebar dibandingkan dengan apa yang selama ini kita sebut bullying yang lebih mentargetkan orang tertentu dan terjadi lebih sering," jelas dia. "Namun, perilaku buruk seperti itu tetap berpengaruh besar terhadap employee engagement, yakni apakah Anda bertahan dalam organisasi dan bicara positif tentang pekerjaan, atau pergi jauh-jauh. Juga, bisa menyebabkan gangguan psikologis dan kesehatan fisik." Studi juga memperlihatkan, bahkan komentar tak sopan yang jarang pun cukup untuk mengurangi keterikatan dan membuat karyawan merasa kurang peduli terhadap pekerjaannya.

Implikasi Bisnis Dr Griffin mengatakan, hasil riset yang dilakukannya tersebut memiliki implikasiimplikasi yang luas bagi bisnis. "Kita tahu bahwa employee engagement yang buruk berpengaruh terhadap produktivitas dan kepuasan pelanggan, di samping meningkatkan turnover," ujar dia. Oleh karenanya, menurut Dr Griffin, manajemen senior perlu mengatasi masalah tersebut dengan membuat model perilaku yang baik dan menciptakan atmosfer di mana orang merasa diperlakukan secara fair. Dan, tak kalah penting, perusahaan juga perlu memiliki prosedur untuk mengelola perilaku tak sopan dan memastikan kebijakan tersebut berlaku untuk semua karyawan. Batasan mengenai perilaku tidak sopan itu sendiri sebenarnya masih menjadi perdebatan. Sebuah survei di Inggris misalnya menemukan bahwa karyawan cenderung "bisa menerima" orang yang selalu terlambat menghadiri meeting, menjawab telepon ketika meeting berlangsung, atau mengirim SMS di sela berbincang-bincang dengan orang lain. Apapun batasannya, apa yang harus dilakukan jika menghadapi perilaku-perilaku yang tidak sopan? Saran Dr Griffin, pertama, jangan melakukan aksi balasan. Bereaksi dengan cara yang sama (tidak sopan) bisa meningkatkan perilaku-perilaku agresif di tempat kerja. Kedua, jika keadaan memungkinkan, cobalah untuk berbicara dengan orang lain dan ceritakan kepada mereka bahwa Anda menemukan perilaku yang tidak sopan. Jika itu tidak membantu, dan bahkan situasi makin memburuk, pertimbangkan untuk mengangkat isu tersebut ke tingkat perusahaan. 60.000 Karyawan PHK Tak Terima Pesangon Kamis, 28 Juni 2007 - 14:04 WIB Saat ini ada sekitar 60 ribu karyawan PHK yang belum menerima pesangon dari perusahaan masing-masing. Oleh karenanya, pemerintah menegaskan kembali perlunya dirancang jaminan pembayaran pesangon bagi korban pemutusan hubungan kerja untuk menghindari hal seperti itu. Namun, muncul kecurigaan karena pemerintah sudah sosialisasi ke daerah-daerah padahal rancangan peraturan jaminan pesangon tersebut belum disepakati pihak-pihak terkait. Itulah benang merah yang bisa ditarik dari Seminar "Jaminan Pesangon Tenaga Kerja: Analisa Manfaat dan Tantangan Pelaksanaannya" yang diselenggarakan oleh Corporate Human Resource di Hotel Kartika Chandra, Jakarta, Rabu (27/6/07). "Kalau belum disepakati sudah disosialisasikan, kan artinya mau dipaksakan," ujar Guru Besar Fakultas Hukum UI Prof. Dr. Aloysius Uwiyono. Kecurigaan tersebut bukan tanpa alasan. Pengalaman menunjukkan, demikian Aloysius melihat, pada era reformasi ini, setiap kali pemerintah menetapkan peraturan perundang-undangan di bidang perburuan selalu mendapatkan reaksi pro dan kontra yang akhirnya oleh pemerintah dipaksakan berlakunya. Kecurigaan lain, dengan rancangan peraturan mengenai jaminan pesangon, pemerintah dalam hal ini Depnakertrans bermaksud mengurangi jumlah pesangon

bagi karyawan korban PHK. Namun, staff ahli Menakertrans Masri Ashar membantah anggapan itu. "Bahkan ada berita yang mengatakan, karyawan dengan gaji di atas lima juta tidak dapat pesangon, itu keliru, tidak ada itu. Pemerintah hanya ingin ada batas maksimal upah sebagai basis penghitungan pesangon," ujar Masri seraya memaparkan, tenaga kerja penerima upah di atas 5 juta di Indonesia jumlahnya kurang dari satu persen. "Ini yang membuat investor takut, kalau nanti ada masalah, sehingga kita perlu atur soal pesangonnya. Tidak ada maksud pemerintah kurangi jumlah pesangon." Sedangkan untuk karyawan bergaji kurang dari lima juta, yang berjumlah 97% dari seluruh tenaga kerja yang ada, Masri meyakinkan tidak akan terpengaruh oleh adanya peraturan pemerintah mengenai jaminan pesangon yang saat ini sedang dibahas oleh tiga pihak (pemerintah, pengusaha, serikat pekerja). Masri mengungkapkan, ada tak kurang dari 60 ribu orang karyawan kena PHK yang belum mendapatkan pesangon, baik itu karyawan swasta maupun BUMN. "Tidak dapat pesangon itu sebabnya macam-macam, ada yang karena perselisihan dengan perusahaan, ada juga yang karena perusahaan memang tidak mampu. Tapi yang jelas, rancangan jaminan pesangon ini penting untuk menghindari masalah-masalah seperti itu," tegas Masri. Rancangan peraturan pemerintah mengenai jaminan pesangon akan memperpanjang daftar undang-undang yang mengatur hari tua. Saat ini sedikitnya telah ada tiga peraturan tentang hari tua, yakni UU No.3/1992 tentang jamsostek (dikeluarkan oleh Depnaker), UU no.11/1992 tentang dana pensiun (dikeluarkan oleh Depkeu) dan UU No.13/2003 tentang pesangon. Di samping itu masih ada UU no.40/2004 tentang sistem jaminans sosial nasional yang belum lengkap peraturan pelaksanaannya. Konsultan Hubungan Industrian dan Pengupahan FX Djoko Soedibyo mengusulkan agar ketiga undang-undang yang mengatur hari tua tersebut dijadikan satu paket. Menurut Djoko, masalah pesangon memang pekerjaan rumah yang besar bagi bangsa ini. "Diperlukan perhitungan yang komprehensif berapa sebetulnya yang wajart untuk dibayar pengusaha, sekaligus menarik untuk investor," ujar dia. Berteman di Luar Kantor Tingkatkan Produktivitas Senin, 25 Juni 2007 - 11:41 WIB Mulai sekarang, sering-seringlah hang-out bersama teman sekantor usai jam kerja, dan masukkan tagihannya ke rekening perusahaan. Melewatkan waktu bersama teman-teman sekantor sepulang kerja telah menjadi bagian dari gaya hidup kaum profesional muda Jakarta. Anda pun mungkin melakukannya: sepulang kerja "nongkrong" dulu di kafe, atau jalan-jalan ke mal bersama teman satu geng di kantor Anda. Tahukah Anda, bahwa hal itu berdampak positif bagi kinerja Anda dan teman-teman Anda di kantor? Sebuah survei baru menemukan, bahwa melewatkan waktu bersantai bersama teman-teman sekantor mendatangkan keuntungan terhadap performance dalam pekerjaan. Limapuluh tujuh persen eksekutif yang diteliti mengatakan, produktivitas kerja meningkat ketika para karyawan berteman di luar kantor.

Dan, hampir dua per tiga (63%) karyawan yang dimintai pendapatnya, setuju. Namun, jajaran manajer dan karyawan tidak sependapat ketika ditanya lebih jauh mengenai keuntungan dari pertemanan tersebut: 22% karyawan mengatakan, pertemanan antarkaryawan berdampak "sangat positif" terhadap produktivitas; sementara hanya 2% manajer yang mengakui hal itu. Menikmati Survei dilakulan oleh Accountemps, perusahaan jasa penempatan tenaga profesional temporer pertama dan terbesar di dunia untuk accounting, finance dan bookkeeping yang berkantor di California, AS. Penelitian melibatkan 150 eksekutif senior --dari HR, finance dan marketing-- dengan 1000 perusahaan terbesar di AS dan lebih dari 500 karyawan penuh maupun paroh-waktu. Menurut anggota tim peneliti David Araldi, karyawan yang saling berteman biasanya datang lebih awal di kantor dan menikmati hari-hari kerja mereka. Hal itulah yang pada gilirannya akan menggerakkan produktivitas menjadi lebih tinggi. "Salah satu alasan utama orang memutuskan untuk bertahan di sebuah organisasi bukan hanya untuk apa mereka bekerja, tapi juga dengan siapa (mereka bekerja)," ujar dia. Ditegaskan, hubungan pertemanan yang baik dan kuat antarteman sekantor tidak hanya bisa dibangun lewat "ngopi" bareng di kafe. Manajemen dan staf bisa bekerja sama selama jam-jam kerja untuk mengkomunikasikan tanggung jawab-tanggung jawab dan mengecek progress. Mendorong "Kolega-kolega kerja yang juga berteman lebih cenderung untuk mendorong satu sama lain ketika menghadapi tantangan-tantangan atau tanggung jawab-tanggung jawab baru, meningkatkan semangat (kerja) tim," ujar Direktur Accountemps Max Messmer, yang juga penulis buku Motivating Employees for Dummies. "Para supervisor bisa mempererat persahabatan dengan mensponsori kegiatankegiatan yang bersifat team-building dan memberi kesempatan karyawan untuk lebih saling mengenal di luar urusan pekerjaan." Messmer menambahkan, "Khusus untuk karyawan baru, penting untuk memiliki kesempatan membangun hubungan dengan anggota staf kantor yang lain. Mereka yang bisa membentuk pertemanan dari awal dalam pekerjaan cenderung menyesuaikan diri lebih cepat dan bertahan dalam tim untuk waktu yang lama." Outsourcing Belum Jadi Pilihan Lulusan Baru Jumat, 15 Juni 2007 - 11:49 WIB Perusahaan-perusahaan outsourcing sebagai salah satu penghubung antara tenaga kerja dengan dunia bisnis belum menjadi pilihan bagi para fresh graduate yang sedang mencari pekerjaan. Padahal, outsourcing menjanjikan banyak keuntungan bagi karyawan.

Demikian diungkapkan oleh Farid Aidid dan Malla Latif, pendiri perusahaan outsourcing Advance Career dalam acara Indonesia Career Conference yang digelar oleh Universitas Bina Nusantara di Jakarta, Rabu-Kamis (13-14/5/07). "Kalau ditanya apakah outsourcing menarik bagi para lulusan baru, jawabnya memang belum, tapi sudah mengarah ke sana," ujar Malla yang juga Wakil Pemimpin Umum Majalah Human Capital itu. Menurut Malla, perusahaan outsourcing merupakan pilihan untuk mencari pekerjaan, bahkan bukan hanya bagi lulusan baru. Melainkan, bisa menjadi alternatif bagi lulusan angkatan-angkatan sebelumnya. Ditegaskan, perusahaan outsourcing bukan sekedar penyalur tenaga kerja, tapi juga menjalin hubungan yang dinamis karena berkaitan dengan faktor manusia. "Jadi, dalam outsourcing tidak hanya terjadi transfer orang melainkan juga pemindahan suatu proses kerja," papar dia seraya menyebut industri kartu kredit sebagai contoh. Sehingga, dalam perkembangannya, lanjut Malla, outsourcing sudah melangkah lebih jauh menjadi Business Process Outsourcing dan bahkan belakangan berkembang lagi dengan adanya Knowledge Process Outsourcing. "Globalisasi tak terelakkan, kompetensi-kompetensi utama bisnis juga terus bergeser sehingga outsourcing mau tak mau harus dilakukan jika perusahaan ingin bertahan dalam situasi yang hiper-kompetitif," simpul Malla. Sementara, bagi lulusan baru yang mau memasuki perusahaan outsourcing, Malla meyakinkan bahwa keuntungan yang didapat cukup banyak. "Selain tentunya pendapatan dan pengalaman kerja di perusahaan terkemuka, memasuki perusahaan outsourcing merupakan kesempatan pertama untuk membuka pintu networking." Baik Malla maupun Farid Aidit menyayangkan bahwa masih banyak orang yang menyalahpahami bisnis outsourcing. Dalam berbagai demo memperingati Hari Buruh Internasional beberapa waktu lalu misalnya, banyak suara yang menuntut penghapusan outsourcing. "Yang perlu dilakukan pemerintah adalah mengatur perusahaan-perusahaan outsourcing itu, diberi peraturan yang jelas dan mereka harus mentaati agar tidak merugikan karyawan," saran Farid. HR Sector Group Meeting Bahas Isu-isu Hukum Ketenagakerjaan Kamis, 24 Mei 2007 - 16:24 WIB Apakah email bisa menjadi legal document? Bisakah memutus hubungan dengan karyawan yang melanggar peraturan atau kinerjanya buruk, tapi masa kontraknya belum selesai? Bagaimana pula jika ada karyawan kontrak yang mengundurkan diri sebelum masa kontraknya habis, bisakah yang bersangkutan dituntut? Pertanyaan-pertanyaan yang bernada menggelisahkan itu bermunculan di HR Sector Group Meeting yang diselenggarakan oleh Britcham bekerja sama dengan Opus Management di Mercantile Athletic Club, WTC, Jakarta, Kamis (24/5/07). Pada kesempatan pagi itu, forum rutin bulanan tersebut seolah menjadi ajang "curhat" dari para pengusaha dan profesional HR yang selama ini memendam

banyak "uneg-uneg" seputar peraturan-peraturan pemerintah mengenai ketenagakerjaan. Tema meeting kali ini memang tentang HR dan ketenagakerjaan. Tiga narasumber yang berkompeten dalam bidang tersebut dihadirkan untuk berbicara mengenai aspek-aspek terkait, dari rekrutmen hingga PHK. Sekjen Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Djimanto mengakui, memang banyak pasal-pasal dalam undang-undang maupun peraturan pemerintah mengenai tenaga kerja yang dirasa menyulitkan pihak pengusaha. Salah satu yang paling dikeluhkan adalah sulitnya mem-PHK karyawan. Djimanto menyebut contoh UU No.13/2003 tentang hubungan industrial yang selama ini menjadi sumber ketegangan antara pihak pengusaha dan karyawan PHK, karena definisi-definisi yang ada di dalamnya menyulitkan pemahaman bersama. "Definisi karyawan itu sendiri misalnya, dan definisi kriminal...itu tidak jelas, sehingga karyawan yang di mata pengusaha dianggap telah melakukan tindakan kriminal belum tentu bisa di PHK karena UU-nya begitu," kata dia. Narasumber lain adalah Senior Manager HR Halliburton, Jerry Nainggolan yang menyampaikan makalah "From Code to Commitment: Ethics as part of Company Policy", dan Foreign Legal Consultant pada Makarim& Taira S, Richard Cornwallis. Jerry menekankan perlunya moral compass untuk memandu berbagai perangkat yang telah dimiliki perusahaan, dari sistem, administrasi, komunikasi, training, SDM sampai komitmen. Sedangkan Richard, lewat rangsangan pertanyaan-pertanyaan, mencoba membangkitkan kesadaran peserta akan pentingnya kode etik perusahaan untuk memayungi hubungan antara pengusaha dengan karyawan. HR Sector Group Meeting dimulai pukul 07.00 hingga 10.00 wib, dan dihadiri oleh 70 orang peserta. Peraturan Baru tentang Pesangon Belum Disepakati Selasa, 17 April 2007 - 16:52 WIB Pembahasan Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP) tentang Pesangon, yang dijadwalkan selesai akhir Maret 2007, agaknya makin jauh dari kata sepakat. Pihak pekerja tetap bersikukuh menolak membahas RPP yang mereka anggap mengurangi hak buruh itu. Mereka menilai, RPP Pesangon tidak lebih baik daripada Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, khususnya Pasal 156 yang telah mengatur soal pesangon bagi karyawan. Ketua Umum Serikat Pekerja Nasional Bambang Wirahyoso menegaskan, "Kalau RPP Pesangon melanggar UU di atasnya, itu bisa kontraproduktif bagi semuanya. Karena itu, kami meminta agar pembahasan berlanjut tanpa batas waktu agar hasilnya tidak menimbulkan masalah." RPP Pesangin saat ini tengah dibahas oleh Lembaga Kerja Sama (LKS) Tripartit Nasional, sebuah forum konsultasi dan komunikasi yang dibentuk untuk membahas berbagai hal mengenai ketenagakerjaan. Lembaga ini beranggotakan masing-masing 15 orang dari unsur serikat pekerja, pengusaha, dan pemerintah.

Sampai awal pekan ini, seperti dilaporkan Harian Kompas, Selasa (17/4/07), pembahasan masih buntu. Limabelas orang anggota LKS Tripartit Nasional dari unsur pekerja menolak membahas permintaan pengusaha agar besaran pesangon buruh dibatasi. Pengusaha menuntut supaya ada batas atas besaran pesangon agar jajaran eksekutif yang bergaji jutaan rupiah tidak terlalu besar. Sebaliknya, serikat pekerja khawatir perubahan tersebut akan berdampak pada buruh yang menerima upah minimum regional. Ketua Umum Asosiasi Pengusaha Indonesia Sofjan Wanandi menyayangkan buntunya pembahasan itu. "Pengusaha sangat memerlukannya agar dapat segera mengimplementasikan investasi untuk membuka lapangan kerja baru," kata dia. Menurut Sofjan, serikat pekerja yang tidak mau bernegosiasi sangat merugikan masyarakat umum. Pasalnya, pengusaha tetap enggan merealisasikan investasinya sebelum RPP Pesangon disahkan, yang berakibat pada semakin lambannya penciptaan lapangan kerja baru. "Kami berharap serikat pekerja bersikap arif dalam negosiasi ini agar rencana investasi terealisasi sehingga tercipta lapangan kerja baru. Kami berharap pemerintah dapat memutuskannya dalam pleno LKS Tripartit Nasional," tutur Sofjan. Banyak Karyawan Keluar Karena Perlakuan Kasar Selasa, 10 Juli 2007 - 09:44 WIB Perlakuan kasar yang menyerang seseorang secara verbal terus membayangi tempat-tempat kerja. Tiga dari 10 eksekutif HR mengaku bahwa mereka melihat karyawan keluar dari perusahaan karena mengalami bullying. Survei yang dilakukan terhadap 100 orang profesional HR oleh perusahaan outplacement Challenger, Gray & Christmas di Chicago tersebut juga menemukan, sepertiga eksekutif menjadi saksi atau pernah mengalami bullying di tempat kerja. "Secara statistik, bullying jauh lebih lazim terjadi dibandingkan pelecehan seksual, kekerasan di tempat kerja atau pun diskriminasi rasial dan biaya-biaya jangka panjang yang harus ditanggung perusahaan cukup besar," ujar CEO Challenger, Gray & Christmas John Gray. "Di samping itu, bullying juga masih merupakan salah satu dari masalah-masalah manajemen yang paling sering dihadapi oleh manajemen dan pengadilan," tambah dia. Riset yang akan dipublikasikan dalam Journal of Management edisi September tersebut menduga, banyak budaya perusahaan yang tanpa disadari kadang memicu, mendorong dan bahkan menghargai bullying. Namun, sejauh ini, kesadaran orang terhadap fenomena bullying masih sangat rendah. Di Amerika, hanya satu dari 10 orang yang menyadari bahwa perilaku yang mereka perlihatkan sebenarnya merupakan bullying.

Riset menyimpulkan bahwa perilaku bullying tak lepas dari budaya (di) tempat kerja yang bersangkutan. Kehidupan perusahaan memicu stres dan individualisme, di mana semua itu mengakibatkan individu-individu yang memiliki kekuasaan dalam organisasi melakukan bully terhadap yang lain. Meskipun tidak ada data yang valid mengenai staff turnover yang terkait dengan bullying, namun dikatakan bahwa "tak diragukan lagi angkanya signifikan". Robert Sutton dalam bukunya yang berjudul The No Asshole Rule mengutip sebah perusahaan yang memperkirakan kehilangan 160 ribu dolar AS per tahun untuk biaya turnover dan penyelesaian kasus-kasus yang disebabkan hanya oleh satu talent yang temperamental dan berperilaku kasar. Sementara itu, data dari Employment Law Alliance memperkirakan bahwa hampir separo karyawan di Amerika telah menyaksikan kekerasan verbal maupun fisik di tempat kerja. "Sudah menjadi kewajiban perusahaan untuk mengindentifikasi para bully dan mendampingi mereka untuk mengubah perilaku mereka, atau jika tak bisa, keluarkan mereka," ujar John Challenger. "Setiap perusahaan yang kehilangan karyawan karena kasus bullying di tempat kerja, harus mencari penggantinya. Biaya replacement bisa mencapai 150 persen dari gaji karyawan yang digantikan itu." Nike Sulit Dipertahankan, 14 Ribu Karyawan Harus Diselamatkan Selasa, 24 Juli 2007 - 11:04 WIB Massa karyawan dua perusahaan sepatu yang merupakan subkontraktor Nike Inc kembali berdemo di Jakarta, Senin (23/7/07) setelah tepat seminggu yang lalu melakukan aksi yang sama untuk menuntut kelanjutan kerja sama yang sudah terjalin antara dua pihak. Ribuan karyawan PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) dan PT Naga Sakti Parama Shoes Industry (Nasa) berdemonstrasi di depan Gedung Bursa Efek Jakarta (BEJ) di Kawasan Pusat Bisnis Sudirman sejak pukul 13.30 WIB. Sama seperti aksi pekan lalu, mereka menuntut Nike tetap memberikan order sesuai kapasitas kedua perusahaan, dalam waktu tak terbatas. Pemilik Nike Inc didesak untuk memahami tuntutan para karyawan tersebut. Sebelum berdemo di depan Gedung BEJ, tempat Nike Indonesia berkantor, para buruh menggelar orasi-orasi dan membentangkan poster serta spanduk di depan Departemen Perdagangan dan Kantor Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo). Seperti telah ramai dilaporkan berbagai media massa, Nike menghentikan pemesanan sepatu setelah menilai kedua perusahaan itu dalam dua tahun terakhir tidak mampu menjaga mutu produksinya. Menteri Perindustrian Fahmi Idris dalam pernyataan awalnya mengenai sengekat tersebut menyatakan bahwa itu merupakan masalah bisnis antara dua perusahaan swasta, namun "pemerintah tidak akan lepas tangan."

PT HASI dan Nasa merupakan dua dari 7 perusahaan di Indonesia yang memproduksi aksesori olahraga untuk Nike. Kedua perusahaan yang beroperasi di Tangerang tersebut secara eksklusif hanya mengerjakan sepatu untuk Nike sejak 1989, dan untuk itu keduanya mempekerjakan total 14 ribu karyawan. Menurut pemiliknya, Hartati Murdaya, dua perusahaan itu selama ini memiliki kapasitas produksi sejuta pasang sepatu per tahun. "Tapi, sejak beberapa tahun terakhir Nike hanya memberi order 300 ribu pasang, dan tiba-tiba sekarang diputus, tentu saja karyawan marah," tutur dia seperti dikutip Media Indonesia. Oleh karenanya, Hartati meminta Nike bertanggung jawab dengan memberi pesangon kepada karyawan dua perusahaannya tersebut. Atau, Nike harus meninjau kembali penghentian order tersebut dan kemudian melakukannya secara bertahap. Namun, menyusul pernyataan terbaru dari pihak pemerintah yang menyebutkan bahwa Nike sulit dipertahankan lagi, agaknya tuntutan Hartati pun sulit terlaksana. "Kami ingin tetap mempertahankan Nike, tapi lobi-lobi yang kami lakukan sudah mentok. Sekarang yang terpenting bagaimana menyelamatkan nasib belasan ribu buruh yang ada di sana," demikian ujar Kepala Dinas Sosial dan Ketenagakerjaan Banten Opar Sohari di Serang, Senin (23/7). Jika Nike benar-benar menghentikan kontrak, kata Opar seperti dilaporkan Kompas, pihak perusahaan harus memerhatikan nasib mereka. "Nike itu tidak memiliki kontrak langsung dengan buruh, tapi dengan HASI dan Nasa. Oleh karena itu, kedua perusahaan itulah yang harus menanggung kewajiban perburuhan, termasuk membayar uang pesangon," kata dia. Dengan rata-rata pesangon Rp 10 juta per orang, diperkirakan jumlah uang yang dibutuhkan Rp 140 miliar. Padahal, aset HASI dan Nasa belum cukup untuk membayar sebesar itu. Karenanya, dua perusahaan meminta waktu penyelesaian 18 bulan dan berjanji mengupayakan para buruh tidak terkena pemutusan hubungan kerja (PHK), dengan memindahkan mereka ke perusahaan lain yang masih satu grup. Hubungan Informal Karyawan Aset Strategis Perusahaan Selasa, 14 Agustus 2007 - 12:00 WIB Beribu maaf kepada para manajer, sama sekali tidak bermaksud mengecilkan peran Anda yang selama ini menguasai kebijakan manajemen untuk menjalankan roda bisnis. Namun, sadarilah bahwa kebanyakan karyawan lebih bergantung satu sama lain, bukan kepada bos mereka, dalam memecahkan persoalan di tempat kerja. Sebuah studi yang dilakukan oleh perusahaan konsultan manajemen Katzenbach Partners di Amerika Serikat menyimpulkan bahwa jaringan-jaringan dan hubunganhubungan informal lebih berperan menggerakkan laju bisnis ketimbang strukturstruktur manajemen formal. Menurut studi tersebut, di dalam ikatan yang informal itulah, apa yang disebut "kerja" benar-benar berjalan dan (dari situlah) perusahaan-perusahaan mendapatkan keuntungan kompetitif. Di samping itu, organisasi-organisasi yang memberikan karyawannya rasa percaya diri untuk memecahkan berbagai persoalan dan mendorong mereka untuk berkontribusi, sering memperlihatkan performa yang lebih baik.

"Pelajaran dari riset ini adalah, bahwa ikatan informal --di mana pekerjaan selesai di luar proses-proses formal organisasi-- itu nyata adanya, dan bahwa karyawan menyadari dan menghargai itu," ujar principal pada Katzenbach Partners Zia Khan. "Pertanyaannya, apakah manajemen juga menghargai (ikatan informal) itu? Riset kami memperlihatkan bahwa ikatan informal merupakan aset strategis yang dibutuhkan oleh jajaran eksekutif untuk secara aktif mengelola perubahan," tambah Khan. Studi juga menemukan bahwa karyawan pada perusahaan-perusahaan besar merasa puas dengan pekerjaannya karena dimensi-dimensi informal dari pekerjaan mereka, berikut interaksi-interaksinya yang ada. Hampir dua pertiga dari mereka (yang bekerja di perusahaan besar) mengaku bergantung pada teman sekerja untuk menemukan solusi dan memecahkan masalah, berbanding dengan hanya kurang dari sepertiga yang bergantung pada manajer. Lebih jauh lagi, 9 dari 10 karyawan mengaku memiliki seseorang di tempat kerja sebagai teman "curhat" dalam kaitan dengan pekerjaan. Sementara itu, lebih dari separo karyawan percaya bahwa ide-ide terbaik untuk mensukseskan perusahaan datang dari "semua level" karyawan, berbanding dengan hanya 8% yang percaya bahwa ide-ide terbaik utamanya berasal dari CEO. "Jelas bahwa karyawan di perusahaan besar bergantung, menghargai dan mempengaruhi teman sekerjanya. Mereka memanfaatkan "organisasi" yang informal ini untuk menyelesaikan sebagian besar pekerjaan, dan untuk mencapai efektivitas yang lebih tinggi," simpul Khan. "Riset kami juga memperlihatkan, ketika orang putus asa dengan pekerjaannya, dan tidak mampu menyelesaikan sesuatu, itu biasanya karena manajer tidak memperhitungkan pentingnya jaringan-jaringan informal dalam rencana dan pengambilan keputusan mereka," tambah dia. Diingatkan, kesadaran manajer pada hubungan-hubungan informal, dan kemampuan mereka dalam memobilisasinya, berpengaruh besar perasaan karyawan terhadap pekerjannya, dan tidak kalah penting --bahkan mungkin lebih penting-- daripada "gaya" manajemen itu sendiri. "Temuan kali ini mengkonfirmasi apa yang telah lama kami observasi, bahwa organisasi informal di tempat kerja merupakan aset institusional yang penting, yang menggerakkan inovasi, kolaborasi yang memiliki banyak fungsi," ujar Khan. Khan tak lupa mengingatkan bahwa perusahaan yang ingin mendapatkan keuntungan dari organisasi informal tersebut harus memahami dan memobilisasinya, dengan membantu memfasilitasi hubungan-hubungan yang ada dan mengaitkannya dengan strategi besar perusahaan. "Dengan dukungan manajemen, organisasi informal bisa menjadi mesin untuk menggerakkan produktivitas karyawan dan kinerja bisnis," tambah dia. Jurus Diplomasi Dwiputri Adimuktini Kamis, 16 November 2006 - 15:11 WIB

"Pinter kan saya jawabnya," sambung Dwiputri Adimuktini setelah menjawab pertanyaan, apakah Daya Dimensi Indonesia (DDI), perusahaan tempat dia menjadi Corporate Marketing Manager, merupakan yang terdepan di bidangnya. Jawab dia, DDI sedang menuju "ke sana", dalam arti memiliki visi untuk menjadi thought leader di bidang pengembangan SDM. Walaupun tentu saja dimaksudkan sebagai, dan memang diungkapkan dengan nada, kelakar, namun pujian yang ditujukan kepada dirinya sendiri itu memperlihatkan sisi Dwiputri sebagai seorang profesional yang percaya diri. Sikap dan cara bicaranya yang diplomatis itu barangkali memang tidak memiliki persambungan dengan latar belakang pendidikannya di Fakultas Ekonomi Universitas Trisaksi. Namun, pengalamannya bekerja di Strategic Communication dan Maksi Media memberinya bekal keterampilan komunikasi yang menunjang tugasnya sekarang sebagai manajer di lini marketing. "Sebagai corporate marketing manager, tugas saya memastikan pasar aware dengan service DDI dan mengidentifikasi pasar baru untuk DDI," jelas mantan Customer Relationship Manager Bank Niaga tersebut. Ditemui PortalHR.com di sela kesibukannya mengurusi acara Executive Breakfast yang digelar oleh perusahaannya bersama-sama dengan Oracle dan Multi Talent Indonesia (MTI) di Hotel Mulia, Jakarta, Dwiputri kemudian menjelaskan spesifikasi usaha yang dilakukan DDI. "Pada dasarnya kami bergerak di bidang HR consulting dengan program berbasis kompetensi. Kami adalah perwakilan resmi dari Development Dimensions International, konsultan pengembangan SDM terkemuka di dunia yang berdiri sejak 1970 di Pittsburg, AS yang mengembangkan assessment center yang awalnya digunakan dalam militer namun kemudian bisa menjawab tantangan bisnis." Dibuka di Jakarta pada 1998, Dwiputri baru bergabung dengan DDI pada 2004 dan langsung dipercaya menduduki posisi yang diembannya sekarang. Ketertarikannya terhadap (tawaran) DDI bertemu dengan idealismenya sebagai seorang profesional yang masih tergolong muda, bersemangat dan selalu merindukan kesempatankesempatan baru yang menantang. "DDI memberikan tantangan yang menarik karena pasarnya segmented namun persaingan ketat, sehingga diperlukan komunikasi yang� terampil," ujarnya. Dorongan lain datang dari DDI sendiri sebagai sebuah perusahaan yang di mata Dwiputri memiliki kultur yang unik. "Saya melihat DDI itu organisasi bisnis yang sangat memperhatikan hal-hal non-bisnis, misalnya misinya untuk menjadi partner solution bagi usaha-usaha mewujudkan Indonesia yang lebih baik," papar dia. Di DDI pulalah, untuk pertama kalinya Dwiputri bersentuhan dan kemudian sekaligus belajar mengenai SDM. Tugasnya sebagai manajer marketing memberinya kesempatan untuk mengenali dari dekat situasi terkini SDM di Tanah Air. "Dunia bisnis mulai melek HR, mulai mengerti pentingnya HR untuk mencapai tujuan perusahaan, tapi semua itu baru mulai ya, kita baru melihat ke arah sana," simpul dia. Banyak perusahaan, tutur Dwiputri, ingin mengembangkan SDM-nya dan datang ke DDI untuk berkonsultasi, namun tidak tahu harus mulai dari mana. Menurut dia, kasus seperti itu lumrah saja, yang penting perusahaan yang bersangkutan sudah punya platform pengembangan SDM-nya. "Nanti baru akan kita tawarkan program pengembangannya, misalnya competency based, development programs seperti coaching, training, atau mulai dengan mempersiapkan talent untuk masa depan."

Secara umum, Dwiputri juga melihat, pasar di Indonesia masih sangat haus informasi mengenai HR. "Lihat saja, setiap ada seminar HR pesertanya selalu membludak," tunjuknya. Begitu pun dengan pengalaman pribadinya dalam memasarkan produkproduk jasa DDI, Dwiputri merasakan sambutan yang baik dan antusias dari pasar. Sayangnya, dia enggan menyebut angka ketika ditanya mengenai nilai bisnis yang telah dicapai DDI sekarang. Lagi-lagi, Dwiputri dengan diplomatis berkilah, "Dari jumlah karyawan dan klien, orang bisa menilai size company DDI." Diungkapkan, saat ini DDI memiliki 70 orang karyawan dan antara lain telah berhasil merangkul lima bank terbesar di Indonesia sebagai klien. "Dan, yang jelas kami telah melakukan program seleksi dan pengembangan untuk lebih dari sepuluh ribu eksekutif dengan berbagai jenjang," tambah Dwiputri seraya merinci kelebihan DDI yang menggunakan metodologi berdasarkan riset serta pengalaman dari 26 negara di mana terdapat cabang Development Dimensions Internasional. Menjadi bagian dari sebuah perusahaan yang berdedikasi memang mendatangkan kebanggaan tersendiri bagi ibu dari dua anak yang� lahir di Jakarta, 6 Oktober 1973 ini. Banyak kejadian yang membuatnya merasa telah melakukan sebuah tugas yang mulia, yakni menciptakan pemimpin yang potensial dan berkompeten. "Saya pernah bertemu seorang presdir yang sukses dan cerita, I was assessed by DDI couple of years ago," kenang dia.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful