Univerzitet u Istonom Sarajevu Ekonomski fakultet Brko Postdiplomski studij Odsjek: Menadment i Preduzetnitvo

Pristupni rad iz Preduzetnikog menadmenta: Tema: Preduzetnike krize

Profesor: Brko, juni 2009.

Student:

SADRAJ:
UVOD....................................................................................................................................1 1. VJEITE PROMJENE.......................................................................................................1 1.1. Promjene i kriza.....................................................................................................2 1.2. Promjene i kriza kao ansa....................................................................................3 1.3. Upravljanje promjenama.......................................................................................4 1.4. Menaderi i promjene............................................................................................6 2. UZROCI KRIZA................................................................................................................7 2.1. Unutranji uzorci kriza..........................................................................................9 2.2. Vanjski uzroci kriza.............................................................................................10 3. PRIMJER IZ PRAKSE: RESTRUKTURIRANJA HERLITZ AG..............................11 3.1. Ekspanzija u krizi................................................................................................11 3.2. Herlitz u procesu restrukturiranja........................................................................12 3.2.1. Savladavanje indirektnih uzroka krize...................................................12 3.2.2. Revizija sistem a kao jezgra poslovanja.................................................13 3.2.3. Restrukturiranje poslovnog sistema.......................................................14 3.2.4. Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije 2 stuba.......15 3.2.5. Restrukturiranje u procesu insolvencije.................................................16 3.2.6. Izgledi nakon uspjeno okonanog steajnog procesa...........................17 ZAKLJUAK......................................................................................................................18 LITERATURA.....................................................................................................................19

UVOD
Aktuelna svetska ekonomska kriza zaokuplja svakog misleeg oveka. Gomile strunjaka i "strunjaka" pokuavaju da objasne ta sve trenutna kriza jeste, koji su joj uzronici i kako iz nje treba izai, a da je malo onih koji su u tome jasni, pa stoga i ubedljivi. Zbog ega preduzea upadaju u krize? Jedan od odgovora na ovo pitanje bi bilo da se preduzea ne prilagoavaju promjenama, jer treba imati na umu u ovom burnom i turbulentnom poslovanju jedina je konstanta promjena i uvjek treba imati na umu prilagoavanje promjenama. Isak Adies za krize je ustvrdio: Problemi koji se ne rjeavaju prerastaju u krizu. A koji su to osnovi problemi koji se ne rjeavaju u preduzeu? I na ovo pitanje odgovor je stalno prilagoavanje promjenama. Predmet ovoga rada su preduzetnike krize, a osnovi cilj bi bio kako odgovoriti na krizu kada ona nastupi zbog promjena u okruenju. Posebni ciljevi ovog rada su: - Shvatiti ta su to promjene te kako se njima prilagoavati - ta je to kriza te koji su uzroci krize - Na konkretnom primjeru demonstrirati kako rijeiti krizu u preduzeu koja je nastala zbog promjena u okruenju. Zbog svega ovoga navedenog sam ovaj rad tako koncepirao da kroz tri dijela obradi promjene, krize te kroz jedan pouan primjer pokae se kako se kroz prilagoavanje promjenama moe izai iz krize. U prvom dijelu biti e obraene promjene, ta su promjene, kako one utiu na krize, kako se prilagoavati promjenama i kako sam menadment da odgovara na promjene u okruenju. Drugi dio rada obraivati e pojam krize, te uzroke kriza, koje mogu biti untranji i vanjski. Trei dio biti e ostavljen na praktian primjer kompanije Herlitz AG, kako je ona poslovala, kako je upala u krizu te kako je se iz iste uspjela spasiti uz pomo reininjeringa.

1. VJEITE PROMJENE
Vano je istai da nita nije vjeno osim promjene i upravo je promjena ta koja omoguava da se ostvari neto novo i neto razliito. Promjena je danas jedina konstanta. 1 Promjene razvijenih sve su drugo samo ne sluajnost, one imaju svoj tempo i nisu prosti nastavak prolosti, nego predstavljaju potpuni diskontinuitet u odnosu na nju, pa se danas vrijednost velikih kompanija vie ne ogleda u njihovoj dugovjenosti, ve u sposobnosti da se mijenjaju. Za nekoliko decenija drutva se organizuju na potpuno nov nain mijenja se njihov pogled na svijet, njihove osnovne vrijednosti, socijalna i politika struktura, umjetnost i kljune investicije. Pedeset godina kasnije imamo novi svijet. Ljudi roeni u tom svijetu ne mogu ni da zamisle svijet u kome su ivjeli njihove bake i djedovi i u kojem su roeni i njihovi roditelji. Nae doba je doba takvih promjena. Zbog toga svaka savremena organizacija mora u samu svoju strukturu da ugradi upravljanje promjenama i organizovano naputanje svega to radi, a li i sposobnost da kreira novo.
1

M. Guzali:, Sistem preduzetnitva, Ekonomski fakultet Brko, 2005. str. 87.

U tom smislu Piter Draker navodi da organizacija trai da se u njeno tkivo ugrade tri sistemske odrednice. - Prvo, svaka organizacija zahtjeva stalno unapreivanje sve ga to radi, to je proces koji Japanci nazivaju kaizen. - Drugo, svaka organizacija morae da naui da iskoritava, to jest da razrauje nove primjere iz sopstvenog uspjeha. - Tree, svaka organizacija e morati da naui da inovira i da naui da inovacija moe i treba da se organizuje kao sistematski proces. Implementacija ovog pristupa postaje imperativ budunosti, jer trita e se mijenjati, tehnologije e se mijenjati i, to je moda najvanije, opredjeljenja potroaa, dobavljaa i vlasnika kompanija, e se mijenjati sve bre i bre. Kompanije koje prihvate neophodnost promjene i stvori takvu strukturu i kulturu, koja e omoguiti da se promjene planiraju, da se njima upravlja i da se one pospjeuju, jesu one koje e prosperirati. Kompanije koje se mijenjaju samo zato to su na to natjerane pitanjem svog opstanka, nastavie oajniki da pokuavaju da opstanu. Brzina i sloenost snaga promjena koje su pod naim poslovnim subjektima, je ogromna i zastraujua. To je ujedno i najvei izazov za naredni vijek za sve poslovne ljude koji su orijentisani ka budunosti. Meutim, ako se ovi izazovi ne doekaju spremno, ovog puta emo samo sebe moi da okrivimo za nove nevolje i katastrofe. I to je glavni problem sa kojima se veina naih poslovnih subjekata susretala i susree, jer jednostavno zaboravlja da pokretaku snagu ine ekonomski zakoni koji u svakom momentu imaju nas, a ne mi njih. Preduzea koja se dobrovoljno potinjavaju tim zakonima i mijenjaju se uspjevaju, a ona koja pokuavaju da sebi potine ekonomske zakone nestaju.

1.1. Promjene i kriza

Menaderi osjeaju potrebu za promjenom kada nastane gap uinka. Jaz uinka moe nastati zbog tekuih procedura koje nisu po standardu ili zbog nove ideje i li tehnologije koja bi mogla da pobolja tekui uinak. Menaderi pokuavaju da izgrade osjeaj urgencije, tako da drugi razumiju potrebu za promjenom. Promjene sa kojima se preduzea suoavaju krajem prolog vijeka imaju uglavnom diskontinuitetni karakter. Preduzea se suoavaju sa novim izazovima na koje je teko uspjeno reagovati intermentalnim promjenama u obimu i strukturi poslovne aktivnosti. Jonh Kotter2 predlae nova pravila kojih preduzea treba da se pridravaju da bi bila uspjena: Ne oslanjati se na konvencije, naini na koje su se ostvarivali profiti u ovom vijeku (misli se na dvadeseti) vie ne vae. Potrebno je pratiti globalizaciju i njene efekte. Sve se mijenja uz nove anse i hazarde. - Kretati se ka manjem i preduzetnikom, a dalje od velikog i birokratskog preduzea. - Pomagati velike poslove iz i izvan preduzea, koristei kolsultante i druge koji nude nove mogunosti. - Nije dovoljno imati menadment ve i liderstvo da bi se uspjelo. - Mnogi poslovi omoguavaju da preduzee iskae svoju spretnost. - Potrebno je poveati sposobnost i mogunost da se konkurie, imati visoke standarde, a i elja da se pobjedi je bitna i sada i ubudue. - Nikada ne prestati sa pokuajima da se obezbjedi rast, a uenje tokom itavog ivota postaje sve bitnije za poslovni uspjeh.

J. Kotter: New Rules for Success, Harvard Bussines School Bulletin, 1995, str. 4-6.

Organizacije koje ne shvataju da se radi o diskontinuitetu i blagovremeno ne reaguju nalaenjem novih naina zadovoljavanja potroaa, ulaze u takozvanu mrtvu spiralu. Rapidno se gubi trino uee, a oni koji su se ve prilagodili preuzimaju potroae. Drucker3 smatra da ono to dovodi do kriza u velikim i uspjenim preduzeima ima razlog u tome to njihova teorija poslovanja vie nije validna. Pod teorijom poslovanja on podrazumijeva pretpostavke o tritima. One se odnose na identifikovanje potroaa i konkurencije, njihovog ponaanja i vrijednosti, na tehnologiju i na jake i slabe strane preduzea. Pod kriznom poslovnom situacijom podrazumijeva se takvo stanje u kome su ugroeni vitalni interesi preduzea. Takva situacija zahtijeva da se brzo reaguje to smanjuje mogunost odabira razumne strategijske opcije. Meutim, zahtjeva se brza konkretna akcija kako bi se kriza prevazila ili bar ublaila. Uglavnom se posee za mjerama tednje i uvoenja boljeg sistema kontrole. Kriza moe imati pozitivne i negativne posljedice na preduzee. Neki krizu smatraju kao opasnost, a drugi kao mogunost. Prema nekim miljenjima krizni menadment bi trebao da se bavi planiranjem za sluaj krize u cilju minimiziranja gubitaka i to bre vraanje na normalno poslovanje. Za neke menadere kriza je situacija kada se dovodi u pitanje opstanak preduzea, a za druge svaka poslovna situacija u kojoj su dovedena u pitanje ostvarenja odreen ih ciljeva preduzea. Naglaena je potreba razlikovanja izmeu kriza koje ugroavaju egzistenciju preduzea i onih koje nagrizaju egzistenciju. U teoriji odluivanja pod uslovima rizika podrazumijeva se situacija u kojoj donosilac odluka ne zna tano u kojim okolnostima e se njegova aktivnost odvijati, ali zna koje okolnosti se mogu javiti i sa kojom vjerovatnou. U praksi postoje velika odstupanja od normativne teorije. U analizi svojih poslovnih problema, a naroito u uslovima krize menaderi ne razumiju sve okolnosti niti analiziraju sve mogue ishode. Analiza pojedinih rezultata o odluivanju veoma uspjenih menadera, pokazuje, prije svega da oni imaju veoma aktivan odnos prema riziku. Suprotno pretpostavci normativne teorije da okruenje nije mogue kontrolisati, menaderi smatraju da mogu da utiu na uslove poslovanja pa i da kontroliu rizik poslovne odluke. Oni to postiu svojim globalnim pristupom problemima i njihovim povremenim ponovnim definisanjem, upotrebom intuicije i otvorenim stavom prema okruenju. Problemi koji zaokupljaju panju menadera obino su meusobno povezani, pa formirajui mreu problema, menaderi uspjevaju da cjelovito sagledaju skup problema i da budu fleksibilniji u njihovom rjeavanju. Menaderi lake prihvataju strategiju koja se oslanja na interne izvore nego li onu koja se znaajnije oslanja na angaovanje eksternih izvora. Stepen rizika koji se prihvata sa izborom strategije trebao bi da bude srazmjeran potencijalu preduzea i spremnosti menadmenta da ga prihvati.

1.2. Promjene i kriza kao ansa

Strategija se ponekad moe definisati i kao nain komuniciranja preduzea sa okruenjem, odnosno nain na koji ono odgovara na njegove signale, bilo pozitivne kao anse, bilo negativne kao prijetnje. U svijetu stalnih promjena, posmatrani sistem mora da im se prilagoava (reaktivno ponaanje), da ih predvia (proaktivno ponaanje) ili da izaziva i vodi promjene (aktivno ponaanje).4 Tako se problemi izazvani promjenama transformiu u anse, mogunosti da se
3 4

P.F. Drucker: The Theory of the Bussines, Harward Bussines Review, 1994, str 96.

I. Adiis: Upravljanje promenama, Grme- Privredni pregled , Beograd, 19 94.

sistem razvija i raste, a rjeenja su adekvatnija, pouzdanija, kvalitetnija. Uspjene firme su u neprekidnom procesu promjena i uenja.5 Jedna od najboljih savremenih metoda strategijske analize je SWOT analiza, koja daje analizu eksternog-konkurentnog i internog okruenja, omoguavajui da prednosti sistema dou do izraaja uz povezivanje sa ansama iz okruenja. Svrha SWOT analize je u isticanju glavnih ansi i prijetnji u identifikaciji kljunih aspekata sposobnosti organizacije u cilju obezbjeivanja snage i oznaavanja slabosti u reagovanju na promjene okruenja. U okviru nje sagledava se osnova za konkurentsku prednost, strategijski izbor i aspekte primjene hard i soft komponenti.6 Pretpostavke uspjenog menadmenta preduzea su njegov a dobro osmiljena misija, vizija i ciljevi. U tom sluaju svrha i sutina SWOT analize je da omogui adekvatan izbor misije, vizije, ciljeva i strategije preduzea. Strategijski nain ostvarivanja konkurentske prednosti polazi od tri opte strategijske opcije, odnosno od tri generike strategije. Konkurentske prednosti Obim poslova iri Ui Slika 1. Generike strategije Poetkom devedesetih godine prolog vijeka pojavio se reinenjering kao sredstvo menadmenta kako bi ekonomija i menadment pokuali da uzvrate na izmjenjene zahtjeve okruenja. Reinenjering podrazumijeva vraanje na poetak odnosno pronalaenje boljih nain a obavljanja poslova. Kao savremeni pristup putem koga se obavljaju promjene, odnose se na procese, a ne na preduzea. Dalekosene organizacione promjene najee se vre zbog promjene konkurencije i novih zahtjeva potroaa. Reinenjering poslovnih procesa uslovljava promjene itave organizacije, tako da se organizacija mijenja od tradicionalnih vertikalnih, funkcionalnih modela ka meu funkcionalnoj strukturi usmjerenoj na procese. Iako su procesi reinenjeringa i programi za kvalitet (TQM) komplementarni, postoje razlike. Programi za kvalitet polaze od postojeih procesa sa svrhom unapreenja, odnosno tee stalnom poboljanju performansi procesa, dok reinenjering tei naputanju postojeih procesa i uvoenju potpuno novih. Niski trokovi Vostvo trokova Fokus na trokove Diferenciranje Diferenciranje Fokus na diferenciranje

1.3. Upravljanje promjenama

Savremeni svijet radi u vremenu velikih i brzih promjena. Promjene su oznaka vremena u kojem djelujemo i napretka u skoro svim oblastima ivota i rada. Svijet biznisa se nalazi u okolini koja se mijenja. Brze i velike promjene nastaju pod uticajem savremenog nauno-tehnolokog napretka. Rezultati nauno-tehnolokog napretka u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikacijama i drugim oblastima, donose promjene ko je utiu na svako preduzee. Vie se ne moe govoriti o poslovanju u stabilnim uslovima, ve samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promjena.
M. Guzali:, Sistem preduzetnitva, Ekonomski fakultet Brko, 2005. str. 98. P. Kotler: Marketing menadment, Analisis, Planning Implementation and Control, 8 edition, N.J.Prentice-Hall, 1984, str.72.
6 5

Brze promjene zahtjevaju od menadmenta vii nivo znanja, ovladavanje novim znanjima, korienje informatikih tehnologija u efikasnijoj primjeni postojeih profesionalnih znanja.7 Rijetka su preduzea koja su od svog nastanka ostala ista, u smislu proizvodnog programa i podruja poslovanja. Stalne promjene natjerale su preduzea da mijenjaju svoju prvobitnu misiju i da trae anse u novim uslovima poslovanja. Stalne promjene trae od preduzea da se prilagoavaju novim uslovima, da mijenjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje i drugo kako bi opstala u novonastaloj situaciji. Jednostavno reeno, preduzee mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promjenama koje se dogaaju u njegovoj okolini, jer samo tako moe da obezbjedi dalju egzistenciju i razvoj. Upravljanje promjenama je novi koncept u savremenom menadmentu koji respektuje injenicu da su danas brze promjene specifina oznaka vremena u ko me ivimo i da preduzee ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Prilagoavanje promjenama je osnov uspjenog upravljanja preduzeem. Dobri menaderi moraju brzo uoavati promjene u okruenju, analizirati ih i sprovoditi ih u svom preduzeu. Dobar menader mora savladati otpor prema promjenama i stvoriti atmosferu u svom preduzeu za promjene . Na promjene treba gledati kao na ansu, a ne kao na prijetnju. Inovacije i promjene su kljuni faktor uspjenog upravljanja preduzeem, tako da koncept upravljanja promjenama predstavlja sadanji i budui upravljaki koncept koji se koristi u svijetu i koji se mora koristiti i kod nas. Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uoavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji, strategiji razvoja preduzea, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, uvoenju i korienju znanja itd. Ovaj koncept podrazumijeva da se sagledaju i analiziraju sve promjene u okolini koje oekuju preduzee, i shodno tome preduzee izvri promjene u svojoj organizaciji, strategiji, poslovnoj politici itd. kako bi se na najbolji nain prilagodilo nastupajuim promjenama. Svi smo i gotovo stalno u nekoj krizi, zbog stalnih, mnogobrojnih, raznovrsnih, meuzavisnih kvalitativnih promjena. Krize se niti mogu izbjegavati, niti ih treba izbjegavati. Ono na emu treba istrajavati je da u funkcionisanju biljeimo to manje destruktivnih kriza i to vie konstruktivnih kriza. Konstruktivna kriza je stanje u kome se nalazimo kada sprovodimo promjene, koje su u funkciji uspostavljanja nove ravnotee ili obezbjeivanja aktuelnog reenja. Od kvaliteta upravljanja promjenama zavisi da li e se preduzea ili nacionalna ekonomija vie nalaziti u destruktivnim ili konstruktivnim krizama.8 Jedan od osnovnih zahtjeva u upravljanju krizama ili promjenama je: - Blagovremeno i kvalitetno uoiti i definisati problem naruavanja neravnotee ili raspolaganja neodgovarajuim rjeenjima. - Blagovremeno i kvalitetno definisati novu ravnoteu i nova aktuelna rjeenja i pristupiti njihovom obezbjeivanju i uvoenju u praktian rad i ponaanje. - Maksimalno drati pod kontrolom probleme i tete zbog neravnotea i neadekvatnih reenja. Neravnoteu treba uoiti, definisati i njenom rjeavanju treba pristupiti to je mogue ranije, ako ne prije, ono u trenutku njenog manifestovanja.
M. Guzali:, Sistem preduzetnitva, Ekonomski fakultet Brko, 2005. str. 140. Z. uri: Prilagoavanje promenama uslov uspenosti preduzea, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2001, str.78.
8
7

Broj moguih promjena u okolini je neogranien. Promjene u okolini se mogu podijeliti na opte i posebne. U opte promjene spadaju: - Politike, - Tehnoloke, - Ekonomske, - Pravne, - Finansijske, - Vojne i dr. U posebne promjene spadaju: Pojava novih proizvoda, Pojava novih tehnologija, Tehnoloke i druge inovacije, Pojava novih materijala, Pojava nove opreme, Novi nain korienja energije, Nove upravljake metode, Otvaranje novih trita, Zatvaranje odreenih trita, Promjene meunarodnih kamatnih stopa, Promjene deviznih kurseva, Promjene cijena, Novi carinski reim i, Nove poreske politike i dr.

1.4. Menaderi i promjene

Koncept upravljanja promjenama zavisi od menadera i njegovog pristupa i reagovanja na promjene. Ukoliko je menader sposoban da brzo uoi i reaguje na promjene i ukoliko uspjeva da podstie i sprovodi promjene u svom preduzeu, on e uspjeti da uspjeno upravlja preduzeem. Menader mora da posjeduje liderske osobine, znanja i sposobnosti koje e mu omoguiti da se uhvati u kotac sa promjenama. On ne smije da bude konzervativan u svom pristupu i ne smije da se plai promjena, pokuavajui da odri trenutno stanje. On mora na promjene da gleda kao na anse za poboljanje poloaja i pozicije preduzea. to se tie upravljanja osobljem, pozicija menadera kao lidera je izuzetno znaajna. Menader mora da zna da pripremi ljude za promjene, da razbije atmosferu koja vlada meu ljudima da promjene ugroavaju poziciju pojedinca. Promjene moraju da postanu dio naina rada pojedinaca i stil upravljanja menadera. Uloga menadera u upravljanju promjenama je da: - Predvidi i uoi promjene koje e se dogoditi ili se do gaaju u okolini, - Detaljno analizira promjene i pronae naine kako preduzee da odgovori promjenama, - Da planira promjene u organizaciji kako bi se pozitivno reagovalo na promjene u okolini, - Da pripremi ljude za izvoenje potrebnih promjena, - Da sprovede potrebne promjene u organizaciji kako bi se preduzee prilagodilo promjenama u okolini itd. Da bi menader uspjeno upravljao promjenama on mora da: Uvoenje promjena da posmatra kao normalan dio poslovanja, 8

Da prati deavanja u okolini preduzea , Stvara pozitivnu atmosferu u preduzeu prema promjenama, Priprema sve resurse preduzea za brze promjene, Budi kreativne ideje u preduzeu i podstie inovacije, Stalno preispituje svoje planove razvoja u svijetlu promjena u okolini, Najavljuje mogue promjene u blioj i daljoj budunosti, Stalno da ohrabruje ljude da podstiu promjene itd.

2. UZROCI KRIZA
Svako preduzee je dio sloenog sisema koji se sastoji od drugih preduzea, dobavljaa, partnera, potroaa, vladinih organizacija i ostalih aktera na tritu. Prema tome ono to se dogaa unutar preduzea nije posljedica samo zajednikih namjera vrhunskih menadera, ve evolucije cijelog sistema u kojem su to preduzee i njihovi menaderi jedan dio. esto se deava da pretpostavljeni u preduzeu prekasno primijete i procijene nastalu situaciju u vidu krize. Isto tako se esto potkradu i greke od strane menadmenta u vezi sa uzrocima krize. Kada savjetnik preduzea preuzme posao menadmenta nerijetko se ispostavi da je menadment sumnjao u pogrene uzroke. Tako nastaje otvorena rana izmeu prethodno utvrenih elja i potreba kupaca i problemske analize savjetnika. U literaturi se pojavljuje dvodimenzionalna podjela kriza na: - krize po veliini i - krize po vrsti. Mnogi smatraju da ova podjela nije dovoljno konkretna i precizna. U obzir treba uzeti i specijalne krize nastale usljed kriminalnih radnji il i nekih katastrofa. Preduzetnike krize nisu skoro nikad monokauzalne (jednouzrone, nastale pod dejstvom samo jednog uzroka). Obino oigledni uzrok krize nije pravi razlog postojanja latentne krize. Ponekad se i banka nae u ulozi erupcije preduzetnike krize. Ako se okolina iznenada promijeni tada e se uspjena organizacija u toj okolini isto tako morati mijenjati. Vrlo esto se menaderi opiru promjenama koje nisu u skladu s njihovim nainom prihvatanja stvarnosti sve dok neka kriza ne onemogui nastavak takvog ponaanja. Prema Porteru i Ansoffu uspjeh je povezan sa sposobnou preduzea da prikuplja i reaguje na slabe signale iz svoje okoline. Naime, injenica je da gotovo neprimijetne promjene mogu eskalirati i imati znaajne posljedice za poslovanje. Uzroci kriza su signali koje nam alje naa unutranja ili vanjska okolina. Potrebno ih je na vrijeme uoiti i adekvatno reagovati kako preduzee ne bi zapalo u krizu. Kod velikog broja preduzea uoeno je da je est uzrok krize opiranje prihvaanju novih poslovnih trendova i poslovne politike od strane preduzea. Fleksibilnost preduzea i spremnost prihvatanja novih programa i nove poslovne politike uslov su opstanka na dananjem tritu. Pitanje uzroka poslovne krize obuhvaa spoznaju strukture i meuzavisnosti uzroka i posljedica. Jasnija spoznaja uzroka omoguuje djelotvornije uvoenje mjera za oivljavanje. Postoji mnotvo uzroka koji mogu izazvati poslovnu krizu. Kao to i na oblikovanje organizacije utiu vanjski i unutranji faktori, tako i uzroke kriza moemo podijeliti na: - Unutranje uzroke kriza - Vanjske uzroke kriza

Zaposleni

Resursi

Misija, vizija i ciljevi preduzea

UNUTRANJI UZROCI KRIZA

Organizacion a struktura

Nedostaci u sistemu kontrolinga

Neadekvatno planiranje poslovanja

Komunikacijs ka politika

Vlada i njene regulative

Vanjske grupe

Potroai

Konkurenti

Mediji

VANJSKI UZROCI KRIZA

Dobavljai

Informatika tehnologija Prirodne nepogode Terorizam

Dioniari

Slika 2. Unutranji i vanjski uzroci kriza Iz navedenoga se vidi da preduzee ima karakteristike otvorenog dinamikog sistema to znai da je podlono uticajima iz okoline s kojom je u stalnoj interakciji. S jedne strane ono utie na nju, a s druge strane ona utie na njega. Kada uticaj okoline postane dominantan u odnosu prema uticaju preduzea na tu okolinu, tada preduzee zapada u krizu. Pravi izazov za menadment preduzea da spozna okolinu i da podcijeni budue promjene koje su prekrivene velom neizvjesnosti kako bi se pravovremeno razvile konkurentske sposobnost i preduzea kojima e se uspjeno konkurisati na buduim tritima. Budui da se okolina moe definisati kao sveukupnost pojava i faktora izvan preduzea i unutar njega, koji direktno i indirektno utiu na njegovo djelovanje, ponaanje i razvitak; monitoring okoline predstavlja osnovno sredstvo prevencije od krize. Do krize moe doi zbog: - Neispravne procjene potrebnih resursa - Zastarjelosti resursa - Nedovoljnih resursa - Prevelike koliine resursa (npr. viak robe na skladitu) - Neadekvatne upotrebe resursa (npr. ljudskih znanja). 10

Ispravna procjena potrebnih resursa te svijest o njihovoj sprecifinosti i vanosti neophodna je za uspjeno upravljanje preduzeem i za izbjegavanje krize. Preduzee moe takoe doi u krizu i iz slijedeih razloga: - visoka fluktuacija kadrova - neadekvatna znanja zaposlenih - nemotivisani zaposleni - nemogunost napredovanja zaposlenih i sl. Ukupne ljudske sposobnosti, znanje i kreativni potencijali postaju najvrednije strateko oruje. Ljudi kreiraju poslovne aktivnosti i upravljaju njima, planiraju poslove i odreuju ciljeve poslovanja i izbor strategije, kombinuju proizvodno-uslune faktore i obavljaju sve aktivnosti vezane s biznisom i poslovima kojima se bave. Uspjena preduzea nastoje najmudrije iskoristiti ljudske potencijale kako bi ostvarili planiranu konkurentsku prednost. U suprotnom sluaju, preduzea koja zanemaruju svoje ljudske potencijale i njihove potrebe u startu se liavaju unikatne konkurentske prednosti i otvaraju vrata problemima i moguoj krizi. Kada se pojavi problem potrebno je o njemu informisati internu javnost kako bi se na najbolji nain rijeio problem. Menedment mora biti svjestan da u preduzeu radi mnotvo kreativnih pojedinaca koji raspolau mnotvom znanja i koji mogu svojim idejama pomoi menadmentu u rjeavanju problema. Skrivanjem problema od interne okoline samo se situacija zaotrava, a problem produbljuje. Ukoliko se radi o problemu veih razmjera osim interne javnosti o problemu se mora obavijestiti i eksterna javnost. Pritom je bitno kvalitetno sroiti poruku i na pravi nain je plasirati kako bi dola u izvornom obliku do eljene javnosti. Bitno je da svaki zaposleni od portira do menadera prezentira istu priu javnosti jer ukoliko se pojavi nekoliko verzija istine dolazi do gubitka povjerenja javnosti, pada rejtinga preduzea, pada trinih udjela i duboke krize poslovanja.

2.1. Unutranji uzroci kriza

Unutarnji uzroci kriza su uzroci koji se nalaze unutar same organizacije u internoj okolini. Interna ili unutranja okolina jo se naziva i okolinom preduzea jer je, za razliku od eksterne ili vanjske okoline na koji preduzee redovno ne moe djelovati, u potpunosti pod uticajem preduzea. Analiza interne okoline temelji se na analizi snaga i slabosti preduzea. Ukoliko preduzee ima neko obiljeje, neku konkurentsku prednost kojom se diferencira od konkurenata, to predstavlja snagu. Ali, ukoliko preduzeu nedostaju znanja, resursi, te ukoliko neto pogreno radi i ne ostvaruje svoju konkurentsku prednost onda se to naziva slabou. Znaenje interne okoline je neizmjerno, budui da se ba unutar preduzea odvijaju kljuni procesi koji su bitni za opstanak preduzea. Stoga je potrebno neprestano praenje i analiziranje interne okoline i njenih snaga i slabosti kako bi menadment na vrijeme razvio adekvatnu strategiju razvoja i kako preduzee ne bi zapalo u krizu. U literaturi postoji nekoliko pristupa u utvrivanju komponenata interne okoline te se razlikuju: - Funkcijski pristup - Faktorski pristup - Resurski pristup 11

Budui da organizaciju ini itav niz organizacionih elemenata meusobno povezanih, bitno je poznavati svaki element, njegove prednosti i nedostatke, te meuzavisnost elemenata. Elementi koji su neophodni za adekvatno funkcionisanje organizacije su svakako vizija, misija i ciljevi preduzea, organizacijska struktura, zaposleni, resursi, adekvatni planovi poslovanja, te komunikacijska politika. Postojanje problema u bilo kojoj komponenti ili dimenziji interne okoline moe uzrokovati poslovnu krizu. Stoga je potrebno internu okolinu neprestano skenirati i motriti kako bi se na vrijeme uoile nepravilnosti u radu, te kako bi se iste to bre otklonile. Svako negiranje vlastitih slabosti, inercija, nevjerica ili neadekvatna procjena situacije moe dovesti do jaanja problema. Jedan problem neminovno vue za sobom drugi, te vrlo brzo cjelokupni poslovni proces zapada u krizu. Uzroci unutranjih kriza u preduzeima su: - Neadekvatna vizija, misija, ciljevi i strategija preduzea - Neadekvatno upravljanje ljudskim resursima - Neadekvatni resursi - Neadekvatna organizaciona struktura - Neadekvatan sistem kontrole - Neadekvatno planiranje poslovanja - Neadekvatna komunikacijska politika

2.2. Vanjski uzroci kriza

Vanjski uzroci kriza se nalaze u eksternoj okolini koju predstavljaju svi akteri na tr itu koji utiu na poslovanje preduzea. Wheelen i Hunger ekstrnu okolinu dijele na dva segmenta, a to su:9 Opta i socijalna okolina

Ovo je dio okoline koje je daleko od preduzea, pa stoga preduzee na nju teko moe uticati. Zato se ona tretira kao objektivno dana, a sastoji se od prirodno-ekoloke, naunotehnoloke, ekonomske, politiko-pravne i sociokulture okoline. - Poslovna okolina ili okolina zadatka Ovu okolinu ine akteri u blizini preduzea, koji utiu na sposobnost preduzea da opstane na tritu. Poslovna okolina sastoji se od dobavljaa, kupaca-potoaa, konkurenata, dioniara, zaposlenih i sindikata, kreditora, vladinih organizacija, drutvenih organizacija i strukovnih udruenja. Eksterna okolina karakteristina je po brzim, burnim i neoekivanim promjenama koje su uz kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost glavne oznake dananje okoline preduzea. Pod kompleksnou se razmatra broj aktera u okolini i intenzitet njihove me usobne povezanosti. Dinaminost predstavlja brzinu, stupanj i kvalitet promjena. Hetorogenost izraava raznovrsnost aktera u okolini, dok je neizvjesnost povezana sa kvalitetom i raspoloivosti informacija o buduim promjenama. Danas se okolina sve bre mijenja. Brzo se mijenjaju preferencije potroaa, poveava se broj konkurenata, sve su bre tehnoloke promjene, ponuda je vea od potranje i sl. Zbog toga je sve tee upravljati preduzeima i odrati ili poboljati svoju trinu poziciju. Svrha prepoznavanja vanjskih uzroka kriza je svjesno i uspjeno prilagoavanje preduzea
Wheelen, L.T, Hunger, J.D. Strategic Management and Business Policy, Sixth Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998. ,str. 12.
9

12

novonastalim promjenama. to se bre u okolini detektie stimulans koji bi mogao ugroziti poslovanje, bre se moe na njega odgovoriti i na vrijeme mu se prilagoditi. Eksternu okolinu ine varijable na koje vrhovni menedment ne moe uticati u velikoj mjeri. Kad uticaj okoline postane dominantan u odnosu prema uticaju preduzea na tu okolinu, tad preduzee zapada u krizu iz koje teko moe izii. Da se to ne bi dogodilo, menadment preduzea mora neprestalno nadzirati tu okolinu kako bi identificirao sadanje i budue prijetnje i prilike. Vanjski uzroci kriza u preduzeu su: - Vlada i njene regulativne mjere - Konkurenti - Potroai - Dobavljai - Mediji - Dioniari - Informacione tehnologije

3. PRIMJER IZ PRAKSE: RESTRUKTURIRANJA HERLITZ AG10

Preduzee Herlitz osnovao je Carl Herlitz 1904. godine kao prodavnicu kancelarijskog materijala na veliko. Preduzee se uspjeno izborilo sa etabliranom konkurencijom i svjetskom ekonomskom krizom. Na kraju je sin Gnter Herlitz 1945. godine preuzeo u ratu uniteni posao i obnovio poslovne prostorije u Berlinu-Charlottenburgu. U nekoliko navrata preduzee Herlitz se razvilo i van granica podijeljenog grada Berlin a i postalo jedno od najveih njemakih trgovina. Godine 1953. uslijedila je i proizvodnja proizvoda od papira. Sa svojim kolskim sveskama, blokovima za crtanje i pisanje Herlitz je ubrzo postao veoma popularan. Stalno proirenje asortimana i fleksibilno prilagoavanje trendovima i potrebama trita dovelo je do prave ekspanzije za biro opremom. Tako se Herlitz sve vie razvio i 1967. godine proirio svoje kapacitete na veoj povrini u Berlinu. U 1977. godin i je usljedio preobraaj u akcionarsko drutvo. Da bi osigurao dovoljno finansijskog prostornog manevra za dalje ekspanzije, Herlitz je 1977. godine otiao na berzu. Poetkom osamdesetih godina preduzee je ostvarilo prodaju u vrijednosti od oko 170 miliona eura. Razvoj njemake prehrambene trgovine (supermarketa) uticao je poetkom sedamdesetih godina i na poveanje non-food asortimana. Sa sve veim irenjem mrea samoposluga otvorene su sve vei segmenti koje je Herlitz iskoristio za distribuciju svojih proizvoda. Tako je Herlitz kreirao jedinstven poslovni sistem koji je ukljuivao planiranje asortimana, kompleksnost proizvoda za samoposluge i druge kanale distribucije. Sa ovakvim sistemom poslovanja Herlitz je snabdijevao vie od 9.000 prodajnih mjesta i izuzetnu trinu prihvaenost. Na ovaj nain je uspjeh i rast preduzea bio osiguran sve do sredine 90-tih. Od tada Herlitz poslovni koncept vai za State of the Art.

3.1. Ekspanzija u krizi

Sa velikim usponom u trgovinama prehrane usko su bile povezane i tradicionalne radnje koje su prodavale samo asortiman Herlitz-a. Ovakav razvoj je dodatno bio ojaan vertikalnom integracijom u specijalizovane radnje sa irenjem u pravcu specijalizovanog lanca filijala McPAPER & Co. Da bi se kompenzovao gubitak u specijalizovanim radnjama,
10

Zahn, Erich/Forschiani, Stefan (2000): Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart.

13

sredinom 80-tih godina preuzete su neke konkurentske radnje kako bi se kroz njihovu pristupanost na tritu ponovno poveala prodaja. Sledei korak je bio investiranje u proirenje asortimana, pa je Herlitz u dijelovima asortimana vezanog za kolu i kancelarije, kao i poklone te papeteriju dostigao ekstremnu kompleksnost poslovanja. Ovakav razvoj je dodatno pojaan dodatnim spajanjima i otvaranjem trita u Srednjoj Evropi. Na osnovu toga odlueno je da se dalje investira u logistike kapacitete i EDV sisteme (sistem elektronskog povezivanja podataka), pa je Herlitz sa svojom irokom paletom proizvoda i usluga doivio pravu geografsku ekspanziju. Bio je tu i neuspjeli pokuaj proirenja na ameriko trite, a preuzimanje konkurencije u Francuskoj se od samog poetka pokazalo kao problem. Uspjenije poslovanje se ostvarivalo otvaranjem novih trita u Srednjoj i Istonoj Evropi. Zapadna Evropa je bila plodno tlo za pionirske poduhvate dok je trite Francuske stvaralo sve vie rizika. Pored geografske ekspanzije u tradicionalnom poslu, Herlitz se poetkom 90- tih godina angaovao i na drugim poslovnim poljima. Aktivnosti su se protezale od papirne trgovine na veliko, pa sve do proizvodnje papira, imobilija (nekretnine) i graevinskih poduhvata. Potreba za kapitalom je tada jednako bila potcijenjena kao i potreba za kompetencijama. Greke menadmenta i promijenjeni trini uslovi su brz o vodili u krizu. Samo Ruski-angaman i Berlinske pekulacije nekretninama prouzrokovale su gubitke od preko 150 miliona eura. Multipla diverzifikacija se razvila u centralno krizno arite, to je za posljedicu i malo sve vee progresivno zaduivanje. Dalje produbljivanje krize usljedilo je ujedinjenjem Njemake, koje je izazvalo stagnaciju u dravi. Nerijeeni strateki problemi i nezaustavljivi gubici u veini zapadnoevropskih isturenih preduzea je dodatno optereivalo preduzee. Dodatno pogoranje krize uslijedilo je promjenom politikih uslova u berlinskim ekonomskim krugovima. Kao posljedica ujedinjenja, izmeu 1992. i 1993. je postepeno ukidan zakon o subvencijama Berlinu, smanjenje plata, to trite nije moglo kompenzovati. Umjesto restrukturiranja poslovnog sistema i organizacije u pravcu redimenzioniranja, pokualo se sa programima poveanja prodaje i proirenjem asortimana osloboditi tereta izazvanog nekretninama i predimentioniranom organizacijom. Tako je preduzee sve vie stvaralo jaz izmeu promjene krize i savladavanja krize.

3.2. Herlitz u procesu restrukturiranja

3.2.1. Savladavanje indirektnih uzroka krize
Kada je rije o tritu proizvoda, sa Mark-Relaunch se pokualo zaustaviti opadanje mari. Sa velikim potencijalom resursa je oformljen koncern-marketing, a marketing specijalisti bez poznavanja brani su zamijenjeni sa iskusnim radnicima u poznavanju brani. Nova marketing organizacija je zapoljavala oko 140 radnika, koji nisu bili bliski tritu i koji su bili izolovani od prodaje. U centru panje novo razvijene marketing strategije stavljeno je novopozicioniranje marke Herlitz. Paralelno je sprovoena i ofanziva asortimana. Mjere marketinga nisu se pokazale znaajno djelotvornim, a uvoenje proizvoda je prolo preteno neuspjeno. Znaaj Herlizovih proizvoda u supermarketima je bilo vidno procijenjeno. Visoki personalni i trokovi savjetovanja, kao i veliko stanje zaliha su dodatno opteretili preduzee. Ovome jo treba dodati gubitak kompetentnosti i sposobnosti upravljanja vezano za trite. Nakon detaljnog snimanja stanja, p oetkom 2000. godine je kreiran koncept restrukturiranja sa podrkom eksternih savjetnika.

14

U sreditu koncepta je stajalo: koncentracija predstavnitava, organizaciono proienje struktura, mjere daljeg sniavanja trokova i nastavak dezinvesticija. U poslovnom planiranju su sve mjere vrijednovanja i putem sistematine kontrole saniranja praena je taka primjenjivanja mjera i njihova djelotvornost. Posebno je strukturno proiavanje i funkcionalna koncentracija dovelo, pored pozitivnih rezultirajuih efekata, do efikasnijeg poslovnog upravljanja. Poetkom 2001. godine su skoro sve strane poslovne aktivnosti (za preduzee ne tradicionalne) deinvestirane i smanjenje broja filijala obavljeno. Pri tome su skoro sve radnje u inostranstvu, te zanatski (obrtniki, privredniki) poslovi ostvarili pozitivne rezultate. Ipak, jezgro poslovanja, u Njemakoj je sa prodajnim ueem od 40% u Herlitz grupi, prouzrokovalo oko 70% trokova. Uzrok je bio preteno gubitak sporednih proizvoda, sniavanje cijene i poveani prodajni uslovi. Pokuaji da se povrati prodaja samo su pojaali eroziju mari. Razni program i poveanja prodaje su sprovoeni bezosvrtanja na funkcionalnost poslovnog sistema. Dodatne prihode je trebalo poveati izmeu ostalog, posebnim postavljanjem proizvoda i sezonskim akcijama. Umjesto toga, cijena i kondiciona politika su se sve manje orijentisale na nain i obim odravanja veza sa kupcima, a sve vie na poslovnu snagu. Stalno je pokuavano stabilizovanje i vraanje trinih udjela u postojeem poslovnom sistemu Helitza. Iako su trokovi u periodu od 1999. i 2001. vezano za strukturno prilagoavanje i optimiranja, smanjeni za oko 113 miliona eura, time nije kompenziran gubitak konanog rezultata. Preduzee je i dalje pravilo gubitke, a zaduenje je raslo. Zbog visokih bilansnih gubitaka u 2000. godini, poetkom 2001. Herlitz je rekapitulirao. Na glavnom sastanku odlueno je da se osnovni kapital preduzea smanji sa 79 miliona eura na 16 miliona i isti, zatim povea za 30 miliona eura izdavanjem novih akcija. Konzorcijum banaka je ponudio da otkup i papire akcionara koji nisu dobili pristup berzi. Odlukom o rekapitualciji stvorilo je kreditnu ovisnost u visini od oko 49 miliona eura, a konzorciju m banaka posjeduje oko 65 % osnovnog kapitala Herlitz AG. lanovi i njihovi odnosi bankovnog konzorcijuma su skoro identini sa bankpoolom kao glavnim povjerenikom grupe.

3.2.2. Revizija sistem a kao jezgra poslovanja

Uprkos restrukturiranju indirektnih uzroka krize kroz dezinvesticije, strukturno prilagoavanje i sniavanje trokova, zaokret nije postignut. Samo je poslovanje u inostranstvu i oblasti proizvodnje bez pruanja usluga postizalo zadrive pozitivne rezultate. Poetkom 2001. god. je stoga, bilo sve jasnije da glavni uzrok krize lei u Herlitz-poslovnom sistemu. Sistem stvaranja nove vrijednosti i prodaja lino proizvedene i kupljene robe od papira, kancelarijskog i kolskog pribora povezano sa uslugama, postalo je centar restrukturiranja. Teite sistema revizije u Herlitz-ovom jezgru poslovanja je bila identifikacija direktnih uzroka krize, procjena dalje sposobnosti upravljanja kao i planiranje i budetiranje neophodnih mjera za restrukturiranje. Osim toga neophodno je provjeriti koliko indirektni uzroci krize dodatno optereuju poslovni sistem ili koliko su u meuvremeno sistem otetili. U centru su stajale predimenzionirane nekretnine i njihovo tue financiranje. Funkcionalnost poslovnog sistema je bila bazirana na krutoj kombinaciji proizvoda i usluga i vie je odgovarala poslovnom sistemu 80-tih: - Ekskluzivnost asortimana i usluga Herlitza, - Uvezanost proizvoda i usluga u jednu cijenu, - Koncentrisanost na sopstveno stvaranje u proizvodu i uslugama.

15

U razvojnoj fazi Herlitz-ovog poslovnog sistema predstojea obiljeja sa trinim uslovima su korelirala skoro idealno. Razlika u odnosu na tradicionalne dobavljae je bila u tome to se Herlitz-ov poslovni sistem bazirao na kanalima prodaje orijentisanim kombinacijom faktora ponude uinaka, a ne na specifinim proizvodnim kompetencijama. Sa svojim uslugama, Herlitz je dopunio nedovoljne PB kompetencije (Papir-Biro-kolski materijal) u prehrambenoj trgovini i implementirao je nedostajue prodajne sisteme. Tako ostvarenom distribucijom Herlitz je profilirao kao ponua asortimana i pozicionirao je Herlitz kao marku. Veza izmeu proizvoda i usluga u jednoj cijeni je prethodno bila zahtjev trgovine. Pri tome je prihvaen prinos usluge od otprilike 10% u odnosu na cijene proizvoda i specijalizovanim trgovinama. Ovakav procentualni prinos nije vodio irenju usluga, nego na osnovu progresivnog rasta prodaje porastu prihoda. Herlitz se pri tome koncentrisao na rast sopstvenih proizvoda, iz ega su se tokom godina razvile konkurentske prednosti ko je su opet drugi proizvoai i konkurenti stalno pokuavali kopirati. U trenutku revizije sistema uslovi i okolnosti Herlitz -ovog jezgra poslovanja su se iz osnove p romijenili: - granica rasta u kanalima prodaje, retroaktive cijene, sve vee kondicije, - ulazak drugih proizvoaa u cilju diferenciranja u regalima PB robe - promjena uslova konkurentnosti zbog diskontiranja (diskontna prodaja). Promjene uslova su direktno uticale na poslovni sitem i postavile upitnik na do tada ekonomsko uspjenu kombinaciju faktora. Laganim rastom u samoposlugama ublaena je degresija trokova. Umjesto toga opadajue cijene i rastue kondicije (uslovi) su vodile naknadnom opadanju prihoda. Ponovni pokuaji oivljavanje rasta su obino prolazili bezuspjeno. Sezonske ponude i akcijske prodaje nisu samo imale slabu maru, nego su proiuzrokovale dodatne trokove i opteretile Herlitz-poslovni sistem. Analogno ovome razvijala se i elja z a diferenciranjem kroz prikupljivanje proizvoda koji nemaju veze sa asortimanom Herlitz-a tzv. cherry picking. U fokusu su stajali skupocjeni oblici asortimana iji dobavljai su bili spremni da Herlitz finansijski podre. Intenziviranje konkurentnosti preko diskonta je stvaralo dodatni teret. Volumenom preveliki asortiman je bio optereene, a sporedni proizvodi su bez jasnih zahtjeva i usluga vremenski bili ogranieni i nueni po najnioj cijeni. Da bi se suprotstavio ovakvom razvoju, supermarket je akcijsku robu sve vie nudio na posebnim povrinama a i prostoru. Iz ovoga je rezultiralo ponovno opadanje profita i manje pokrivanje pri istim fiksnim trokovima. U okvirima revizije sistema ovim je identifikovano nekoliko direktnih kriznih uzroka Herlitz-ovog poslovnog sistema. Kritino nije bilo samo ispunjenje plana pojedinih faktora sistema, nego erodirajua dodatna vrijednost iz njihovih veza. Upravo povezivanje proizvoda i usluga u jednu cijenu je vodilo do unitavanja vrijednosti. Indirektni uzronici krize, kao nedovoljno iskoritene nekretnine i velika zaduenost po osnovu njih, pojaavale su krizu u poslovnom sistemu. Za restrukturiranje poslovnog sistema iz ovog su slijedila dva osnovna cilja: - Razdvajanje starih dugovanja i neuspjelih investicija radi rastereenja poslovnog sistema, - Otpetljavanje proizvoda i nova konfiguracija faktora uspjenosti poslovnog sistema.

3.2.3. Restrukturiranje poslovnog sistema

Osim poslovnog djelovanja u inostranstvu restrukturiranje je obuhvatilo cjelokupnu Herlitz organizaciju. Izvan preduzea, svi kupci i dobavljai su bili ukljueni u taj proces. Za osiguranje odluke u visoko kompetetivnom konkurentskom okruenju za poetak je

16

sprovedena analiza uspjenosti odnosa sa kupcima. Pri tome se ispostavilo da veina kupaca poslovni sistem Herlitz-a doivljavaju i koriste veoma razliito. Potranja za proizvodima i uslugama Herlitz-a u supermarketima se u zadnjih nekoliko godina znatno promijenila. Neki trgovci-distributeri su preferirali nepromijenjen kompletan asortiman Herlitz-a, ali su zato smanjili maru i obim prateih usluga. Drugi su preferirali robu bez prateih usluga, zbog eka se pokrivenost i volumen smanjio. Obe alternative vod ile su ka tome da je roba zbog cijene iz gubila na konkurentnosti, a usluge nisu bile dovoljno plaene. Iz analize kupaca uslijedilo je grupisanje kupaca. Na osnovu grupisanja segmentiranja odreene su za svaku grupu kupaca specifine mjere i programi mjera, tzv. koncepti kupaca. Najvaniji ciljevi su pri t om bili: - Transparentnost Herlitz-ovih proizvoda za kupce - Senzibiliziranje za uzroke gubitaka i usmjeravanje mjera prilagoavanja, - Dodatak uslovima pomou dogovora vezano za proizvode, - Odbacivanje neekonomski opravdanih proizvoda i isporuka, - Prikupljanje kupevih elja radi aktualiziranja Herlitz-ovog poslovnog sistema, - Diskutovanje o modelima vezanih za strategijsko novoopremanje. Uprkos ovim mjerama i djelimino ofanzivnim kratkoronim prilagoavanjima, nije dolo do gubitka kupaca. Zajednika elja za oporavljanjem nagrienih poslovnih veza i odnosa je bila jaa od prijetnje za raskidanjem poslovnog partnerstva. Bitni faktori uspjeha poslovnog sistema vezano za supermarkete su i dalje posmatrani kao nezamjenjivi i njihovo dalje odravanje se potvrdilo kao jedino ispravno. Ipak, kupci su dali do znanja da njima ne odgovara netransparentnost ponude usluga u postojeim mijeanim kalkulacijama i statika kombinacija proizvoda i usluga. Neki distributeri su eljeli fleksibilniju ponudu usluga i cijena, ak i dodatne usluge za druge asortimane i dobavljae. Nekada je centralni faktor uspjenost i Herlitz-poslovnog sistema blokirao sada vrsto p ovezane faktore uspjenosti i autonomni poslovni razvoj. Nemogue je bilo kompenzirati opadajuu prodaju i pokriti trokove za davanje usluga treim. Preduslov za dodatno restrukturiranje Herlitz-poslovnog sistema je, stoga bilo razdvajanje proizvoda (proizvodnja i prodaja) i posao vezan za pruanje usluga (skladitenje, distribucija i Merchandising-merendajzing) kao i njihovo pojedinano strategijsko novoorganizovanje.

3.2.4. Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije 2 stuba

Cilj strategije 2-Stuba je bio ukidanje svih negativnih efekat a i rekonfiguracija faktora sistema radi ponovnog uspostavljanja procesa stvaranja nove vrijednosti. Autonomnim razvojem oba podruja trebalo bi poveati strategijski prostor djelovanja do granice ukljuivanja treih u proces stvaranja nove vrijednosti. Razdvajanje je pri tome sluilo zatiti od rizika kao i za poveanje sposobnosti povezivanja (alijansa). Poetkom 2002. godine, organizacionim odvajanjem poelo se sa razdvajanjem proizvodnog i uslunog dijela poslovanja. Dok je logistika ve otprije djelovala kao samostalno podruje, merendajzing i funkcije podrke (merchandising and supportfunktion) su bile u sastavu Herlitz-a. Rukovodioci prodaje su bili odgovorni pored posla vezanog za proizvode i za ukljuivanje organizacije usluga. Upravljanje prodajom i merendajzingom je uslijedilo regionalno iz tri ispostave. Proizvodni menadment i marketing funkcije su bile organizovane po principu orjentacije na asortiman i funkcionisale su i dalje odvojeno od prodaje. Odreivanje viestruko konfliktnih ciljeva je uslijedilo iz samog vrha rukovodstva.

17

Planirana reorganizacija je pojednostavljena preko uslunog preduzea-erke ECOM LOGISTIK GmbH & Co. KG, koja je izmeu ostalog pomogla u obradi kupaca koji su prethodno grupisani. Specijalizovane i manje organizacione jedinke omoguile su efikasnije procese i dostigle veu konkurentsku prednost. U oblasti proizvoda, uvoenjem organizacije profitnih centara dostignuta je vea specijalizovanost asortimana. Pri tome je jo dolo do spajanja prodaje i marketinga u jednu jedinku pod zajednikom odgovornou. Prodaja ovisna o uslugama je operirala u dogovoru sa marketingom i veoma blisko sa proizvodom. Istovremeno je trgovaka funkcija u marketingu vidno pojaana. Nakon okonanja reorganizacije uslijedilo je krajem 2002. godine ekonomsko i pravno preinaenje uslunog dijela poslovanja-ECOM-a. Ubudue se ECOM specijalizuje samo za podruje logistike i usluga, dok se svi poslovi vezano za proizvode dogovaraju direktno izmeu proizvoaa i distributera. Na taj nain ECOM svima stoji na raspolaganju i prua jednako svoje usluge svim proizvoaima i distributerima, kao i kupcima, na bazi cjenovne liste. Tako su svi proizvoai meusobno i u odnosu na Herlitz ravnopravni, a profit se poveao vraanjem industrijskih kupaca izmeu ostalog i naplatom skladitenja, razvoja ugovora, komisionih poslova, te merendajzinga na point of sale (na mjestu prodaje) ukoliko je tako dogovoreno. Sve ovo je sprovoeno od strane ECOM-a, kolovanjem personala i IT podrkom. Svi su dobili viestruke prednosti poslujui preko ECOM-a, industrijskim kupcima i lancima supermarketa je omoguena distribucija iz prve ruke. Merendajzing je bio u direktnoj nadlenosti supermarketa tako da nije stvarana guva na prodajnom prostoru, a usvojeni su i od strane industrije i trgovine definisani standardi za regale.

3.2.5. Restrukturiranje u procesu insolvencije

Nakon propalih pregovora o prolongiranju kreditnih linija 2.4.2002. godine, glavna drutva koncerna, HERLITZ AG i HERLITZ PBS AG su 3.4.2002. godine objavili steajni postupak, zbog prezaduenosti i prijetee platene nesposobnosti. Iako je Herlitz posjedovao precizan plan vonje, rizici insolvencije time nisu bili precizno kvantificirani, ali su bili transparentni i savladivi. Pravni postupak je pomogao da se ubrza sprovoenje tekueg restrukturiranja i omoguio prevazilaenje nastalih barijera saniranja. Plan insolvencije je predvidio: - smanjenje kapaciteta (posebno skladinih povrina), - izdvajanje poslovnih zemljita i - zatvaranje nerentabilnih dijelova kerki koncerna. Umanjenje negativnih finansijskih rezultata je uslijedilo: smanjenjem sigurnih potraivanja na vrijednost zakonski dozvoljenih (za koje postoji pokrie), odricanje nesigurnih povjerilaca i doprinos saniranju od strane zaposlenih.

U oblasti nekretnina su stari ugovori potpuno okonani, nekretnine ispranjene i vraene vlasniku. U procesu sprovoenja plana insolvencije nije dolo do prekidanja sprovoenja strategije 2-Stuba, odvajanje proizvodnog od uslunoj dijela poslovanja je teklo planirano. Dodatno olakanje je uslijedilo kroz Joint venture sa jednim logistiko-uslunim preduzeem.

18

Tekue mjere restrukturiranja i reorganizovanja poslovnog sistema inile su preduslov za ciljno sprovoenje itavog niza insolventsko specifinih olakica saniranja, jer u steajnom postupku je preduzee osloboeno trajnih dunikih odnosa. Na taj nain veinu dugogodinjih ugovora je bilo mogue ponititi, a prema njemakom radnikom zakonu uslijedile su izmjene i olakice u pogledu zaposlenih. Insolventske novane olakice (koje se dobijaju na period od tri mjeseca) preduzeu su bile potrebne samo dva mjeseca, jer su dobijeni uslovi za vraanje u normalne tokove poslovanja i poboljanje likvidnosti. Rez imirano: insolvencija je kod Herlitz-a tekla bez bitnijih uticaj a na operativno poslovanje, vodila je u pravcu finansijskog rastereenja i upotpunila tekue restrukturiranje i reorganizovanje poslovnog sistema. Bitan faktor uspjenosti je pri tome bio profesionalna i usko odreena zajednika saradnja sprovoditelja insolvencije i menadmenta, pri emu su ciljevi saniranja dostignuti sa velikom brzinom sprovoenja.

3.2.6. Izgledi nakon uspjeno okonanog steajnog procesa

Godina 2003. se moe posmatrati kao prva normalna poslovna godina, zahvaljujui restrukturiranju poslovnog sistema i njegovog reorganizovanja pomou strategije 2-Stuba. Omogueno je vraanje duga u iznosu od 26 miliona eura. Operativno, uspjeh je rezultirao iz poboljane poslovne transparentnosti u 2-stuba (podsjeamo da su stubovi prodaja i usluge koje su potpuno odvojene), te planiranje realno oekivanog profita, uz pravovremeno sagledavanje rizika prodaje, iz ega je uslijedila dodat na uteda u iz nosu od oko 12 miliona eura nasuprot 2002. godini. Herlitz je napravio jedan potpuno novi sistematizovani poetak, koji se orjentisao na promijenjene zahtjeve trita. Implementiran je potpuno novi sistem funkcionalnosti u skladu sa kupevim preferencijama. Koncept 2 Stuba je ve nakon dvije sedmice od uvoenja tekao bez ikakvih smetnji, to je kod kupaca rezultiralo poveanjem povjerenja, a kod zaposlenih jaanjem volje za promjenama. Iz oblasti konkurencije niko ne posjeduje niti priblino slian poslovni koncept, pa je uslijedilo nekoliko pokuaja uvoenja starih Herlitz-ovih poslovnih sistema. Ovakve alternative nisu naile na prihvatanje. Herlitz danas posjeduje veoma jasan sistem internih i eksternih ciljeva. Uprkos stalnim potekoama u pogledu trinih uslova, konkurentska prednost je stalno poboljavana. Strategija 2 Stuba se stalno primijenjuje i potvruje u tekuem poslovanju, i polako rezultira dostizanjem eljene trine pozicije. Na taj nain je Herlitz ostao vjeran svom prvobitnom motu: Uvijek jednu ideju ispred. Sa svojom reorganizovanou poslovni sistem je ponovo dostigao uveanu vrijednost koju su kupci spremni da plate. Odvajanje proizvodnog i uslunog dijela poslovanja je povealo alijansnost Herlitz-a i manevarski prostor njegovog razvoja.

19

ZAKLJUAK
Nita nije vjeno osim promjene i upravo je promjena ta koja omoguava da se ostvari neto novo i neto razliito. Brzina i sloenost snaga promjena koje su pod naim poslovnim subjektima, je ogromna i zastraujua. Upravo promjene su ujedno i najvei izazov za naredni vijek za sve poslovne ljude koji su orijentisani ka budunosti. Preduzea se suoavaju sa novim izazovima na koje je teko uspjeno reagovati intermentalnim promjenama u obimu i strukturi poslovne aktivnosti. ta je u stvari kriza? Neki krizu smatraju kao opasnost, a drugi kao mogunost. Jer preduzee koje se prilagoava promjenama na tritu, odnosno ono je u stvari i sam inicijator promjena on krizu shvata kao mogunost, dok ona preduzea koja se ne prilagoavaju promjenama krizu shvataju kao opasnost. Prema nekim miljenjima krizni menadment bi trebao da se bavi planiranjem za sluaj krize u cilju minimiziranja gubitaka i to bre vraanje na normalno poslovanje. Upravo prilagoavanje promjenama je kreirao novi koncept u savremenom poslovanju a to je upravljanje promjenama koji respektuje injenicu da su danas brze promjene specifina oznaka vremena u ko me ivimo i da preduzee ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Prilagoavanje promjenama je osnov uspjenog upravljanja preduzeem. Koncept upravljanje promjenama utie na menadment da on mora znati pripremiti ljude za promjene, da razbije atmosferu koja vlada meu ljudima da promjene ugroavaju poziciju pojedinca. Promjene moraju da postanu dio naina rada pojedinaca i stil upravljanja menadera. Ukoliko se ne prilagoavamo promjenama dolazi do problema u poslovanju a problemi povlae pitanje krize za jedno preduzee. Cilj svakog preduzea bi bio upravljanje promjenama. Uzroci kriza su signali koje nam alje naa unutranja ili vanjska okolina. Potrebno ih je na vrijeme uoiti i adekvatno reagovati kako preduzee ne bi zapalo u krizu. Postoji mnotvo uzroka koji mogu izazvati poslovnu krizu. Kao to i na oblikovanje organizacije utiu vanjski i unutranji faktori, tako i uzroke kriza moemo podijeliti na: - Unutranje uzroke kriza - Vanjske uzroke kriza Kada preduzee zapadne u krizu, a primjer takvog preduzea u ovoj radu je bio Herlitz AD, on mora razraditi svoju strategiju izlaska iz krize. Herlitz je koristio strategiju 2 stuba. Da bi danas uprkos stalnim potekoama u pogledu trinih uslova, konkurentska prednost je poboljanja. Strategija 2 Stuba se stalno primijenjuje i potvruje u tekuem poslovanju, i polako rezultira dostizanjem eljene trine pozicije. Na taj nain je Herlitz ostao vjeran svom prvobitnom motu: Uvijek jednu ideju ispred.

20

LITERATURA
I. Adiis: Upravljanje promenama, Grme- Privredni pregled , Beograd, 1994 J. Kotter: New Rules for Success, Harvard Bussines School Bulletin, 1995 M. Guzali:, Sistem preduzetnitva, Ekonomski fakultet Brko, 2005. P.F. Drucker: The Theory of the Bussines, Harward Bussines Review, 1994 P. Kotler: Marketing menadment, Analisis, Planning Implementation and Control, 8 edition, N.J.Prentice-Hall, 1984 Z. uri: Prilagoavanje promenama uslov uspenosti preduzea, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2001 Zahn, Erich/Forschiani, Stefan (2000): Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart.

21