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Apostila Lideranca e Comport Amen To Organizacional[1]

Apostila Lideranca e Comport Amen To Organizacional[1]

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  • 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÃO E JUSTIFICATIVAS
  • 1.1. Organizações e administradores
  • 1.2. Funções dos Administradores
  • 1.3. Papéis dos Administradores
  • 1.4. Habilidades dos Administradores
  • 1.5. Definindo Comportamento Organizacional
  • 1.6. Intuição x Método
  • 1.7. Disciplinas do CO
  • 1.8. Desafios e Oportunidades
  • 1.8.1. Respondendo à Globalização
  • 1.8.2. Administrando a Diversidade da Força de Trabalho
  • 1.8.3. Fortalecendo as pessoas
  • 1.8.4. Lidando com a ‘temporariedade’
  • 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional
  • 1.10. Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional As origens
  • 1.10.1. Os clássicos: Taylor e Fayol
  • 1.10.2. Os “pré-humanistas”
  • 1.10.3. A Era do Comportamento
  • 1.10.4. Os teóricos modernos
  • 1.10.5. Tendências contemporâneas
  • 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
  • 2.1. Trabalho e Participação
  • 2.2. Características Biográficas
  • 2.3. Habilidades (*)
  • 2.4. Aprendizagem
  • 2.5. Personalidade
  • 2.6. Emoções
  • 2.6.1. Conceito
  • 2.6.2. Esforço emocional
  • 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO
  • 3.1. Valores
  • 3.2. Atitudes
  • 3.3. Satisfação
  • 3.4. Insatisfação
  • 3.5. Influenciando o Comportamento
  • 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAÇÃO PROFISSIONAL
  • 4.1 Algumas Reflexões Sobre a Teoria Motivacional
  • 4.1.1 Fatores que afetam as orientações motivacionais
  • 4.1.1.1 Internalização
  • 4.1.2 A classificação das teorias
  • 4.2 Teorias Conteúdo
  • 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
  • 4.2.2 Motivação com sistema orgânico
  • 4.2.2.1 Estilo de liderança e motivação
  • 4.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
  • 4.2.3.1 Estratégias organizacionais
  • 4.2.4 A teoria ERC
  • 4.2.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland
  • 4.3 Teorias Processo
  • 4.3.1 Teoria do estabelecimento de metas
  • 4.3.2. Teoria da Avaliação Cognitiva
  • 4.3.3 A teoria da equidade de Adams
  • 4.3.4 Fundamentos da teoria da expectância
  • 4.4. O que significa realmente a motivação?
  • 5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO
  • 5.1. Definição e classificação dos grupos
  • 5.2. Características dos grupos
  • 5.3. Dinâmica do grupo
  • 5.4. Desempenho do grupo
  • 5.6. Sociometria
  • 6. COMUNICAÇÃO
  • 6.1. Definição e importância da comunicação
  • 6.2. Fatores que influenciam a comunicação
  • 6.3. Tipologia das comunicações
  • 6.4. Canais formais
  • 6.5. Canais informais
  • 6.6. Barreiras à comunicação
  • 6.7. Tornando a comunicação mais eficaz
  • 7. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 7.1. Definição da Estrutura Organizacional
  • 7.2. Estrutura formal e informal
  • 7.3. A organização como sistema cultural
  • 7.4. Estratégia, Estrutura e Cultura
  • 7.5. Renovação estrutural e cultural
  • 8. LIDERANÇA
  • 8.1. Liderança: conceitos e processos
  • 8.2.1.1 Líder: atributos e habilidades
  • 8.2.2 Abordagem Comportamental
  • 8.2.2.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin
  • 8.2.2.2 O comportamento do líder: a ótica do liderado
  • 8.2.3 Abordagem Situacional
  • 8.3 Abordagens contemporâneas
  • 8.3.1 O líder e os stakeholders
  • 8.3.2 Liderança Transformacional
  • 8.3.3 Liderança Carismática
  • 8.3.4 Liderança Visionária
  • 8.3.5 Coaching
  • 8.3.5.1 O que o coaching não é
  • 8.3.5.2 Diferenças do Coaching e Outros Processos
  • 8.3.5.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching
  • 8.3.5.4 Habilidades Requeridas do Coach
  • 8.3.5.5 Desenvolvimento do Coaching
  • 8.3.6 Mentoria
  • 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria
  • 3. Referências:

FACULDADE DE TIMBAÚBA

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Administração

Prof. Roosevelt Suna

“Um exército vitorioso vence primeiro e busca a batalha depois; um exército derrotado luta antes e busca a vitória depois.“. – Sun Tzu, a Arte da Guerra

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO

Sumário Sumário..............................................................................................................................2 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÃO E JUSTIFICATIVAS. .5 1.1. Organizações e administradores.............................................................................5 1.2. Funções dos Administradores.................................................................................5 1.3. Papéis dos Administradores....................................................................................5 1.4. Habilidades dos Administradores...........................................................................6 1.5. Definindo Comportamento Organizacional............................................................6 1.6. Intuição x Método...................................................................................................6 1.7. Disciplinas do CO...................................................................................................7 1.8. Desafios e Oportunidades.......................................................................................8 1.8.1. Respondendo à Globalização...............................................................................8 1.8.2. Administrando a Diversidade da Força de Trabalho...........................................8 1.8.3. Fortalecendo as pessoas ......................................................................................9 1.8.4. Lidando com a ‘temporariedade’.........................................................................9 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional...........................................................9 1.10. Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional.......................10 1.10.1. Os clássicos: Taylor e Fayol............................................................................11 1.10.2. Os “pré-humanistas”........................................................................................11 1.10.3. A Era do Comportamento................................................................................12 1.10.4. Os teóricos modernos......................................................................................12 1.10.5. Tendências contemporâneas............................................................................13 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL..................................13 2.1. Trabalho e Participação........................................................................................14 2.2. Características Biográficas...................................................................................14 2.3. Habilidades (*).....................................................................................................15 2.4. Aprendizagem.......................................................................................................16 2.5. Personalidade........................................................................................................17 2.6. Emoções................................................................................................................18 2.6.1. Conceito.............................................................................................................19 2.6.2. Esforço emocional ............................................................................................20 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO...........................20 3.1. Valores..................................................................................................................21 3.2. Atitudes.................................................................................................................21 3.3. Satisfação..............................................................................................................22 3.4. Insatisfação...........................................................................................................23 3.5. Influenciando o Comportamento .........................................................................23 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAÇÃO PROFISSIONAL.....................24 4.1 Algumas Reflexões Sobre a Teoria Motivacional.................................................25 4.1.1 Fatores que afetam as orientações motivacionais...............................................25 4.1.1.1 Internalização...................................................................................................26 4.1.2 A classificação das teorias..................................................................................27 4.2 Teorias Conteúdo...................................................................................................29 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow...............................................29 4.2.2 Motivação com sistema orgânico.......................................................................30 4.2.2.1 Estilo de liderança e motivação.......................................................................30 4.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg...................................................................31 4.2.3.1 Estratégias organizacionais..............................................................................32 4.2.4 A teoria ERC......................................................................................................33

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.2.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland.......................34 4.3 Teorias Processo....................................................................................................34 4.3.1 Teoria do estabelecimento de metas...................................................................34 4.3.2. Teoria da Avaliação Cognitiva..........................................................................36 4.3.3 A teoria da equidade de Adams..........................................................................36 4.3.4 Fundamentos da teoria da expectância...............................................................37 4.4. O que significa realmente a motivação?...............................................................39 5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO......................................41 5.1. Definição e classificação dos grupos....................................................................41 5.2. Características dos grupos....................................................................................42 5.3. Dinâmica do grupo...............................................................................................43 5.4. Desempenho do grupo..........................................................................................43 5.5. Atmosfera e conflitos nos grupos.........................................................................44 5.6. Sociometria...........................................................................................................45 6. COMUNICAÇÃO.......................................................................................................45 6.1. Definição e importância da comunicação.............................................................46 6.2. Fatores que influenciam a comunicação...............................................................46 6.3. Tipologia das comunicações.................................................................................47 6.4. Canais formais......................................................................................................47 6.5. Canais informais...................................................................................................48 6.6. Barreiras à comunicação.......................................................................................49 6.7. Tornando a comunicação mais eficaz ..................................................................49 7. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................51 7.1. Definição da Estrutura Organizacional ................................................................51 7.2. Estrutura formal e informal..................................................................................52 7.3. A organização como sistema cultural...................................................................52 7.4. Estratégia, Estrutura e Cultura..............................................................................53 7.5. Renovação estrutural e cultural............................................................................54 8. LIDERANÇA..............................................................................................................55 8.1. Liderança: conceitos e processos..............................................................................55 8.2. Teorias Clássicas..................................................................................................56 8.2.1. Teoria dos Traços de Liderança.........................................................................56 8.2.1.1 Líder: atributos e habilidades..........................................................................57 8.2.2 Abordagem Comportamental.............................................................................58 8.2.2.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin...............................................................58 8.2.2.2 O comportamento do líder: a ótica do liderado...............................................59 8.2.3 Abordagem Situacional......................................................................................60 8.3 Abordagens contemporâneas.................................................................................62 8.3.1 O líder e os stakeholders.....................................................................................62 8.3.2 Liderança Transformacional...............................................................................63 8.3.3 Liderança Carismática........................................................................................64 8.3.4 Liderança Visionária...........................................................................................65 8.3.5 Coaching ............................................................................................................66 8.3.5.1 O que o coaching não é....................................................................................67 8.3.5.2 Diferenças do Coaching e Outros Processos...................................................68 8.3.5.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching..............................................................69 8.3.5.4 Habilidades Requeridas do Coach...................................................................70 8.3.5.5 Desenvolvimento do Coaching........................................................................70 8.3.6 Mentoria..............................................................................................................72 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria........................................................74

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 3. Referências:.................................................................................................................76

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Eles tomam decisões. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente e se houver quaisquer desvios significativos. 1. para atingir um objetivo comum. coordenam e controlam. disseminador e porta-voz. 1.2. gerenciador de turbulência. 5 . liderança e ligação. negociador. Esta é a função da liderança. o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. Papéis dos Administradores No final da década de 60. Mintzberg concluiu que os administradores desempenham 10 papéis.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 1. por quem.Papéis de Decisão: empreendedor. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÃO E JUSTIFICATIVAS 1. composta de duas ou mais pessoas. alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma organização. funcionários que se destacam estão sempre em falta. A elaboração da estrutura da empresa é chamada de organização. dos papéis que assumem ou das habilidades que demonstram. o administrador precisa monitorar o desempenho da organização. liderança e controle. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. que podem ser assim agrupados: . bem como escolas. . hospitais. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização. que funciona de maneira relativamente contínua. organização. altamente interligados. comandam. Uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada. é o controle. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das funções que desempenham.Papéis de Informação: monitor. Para garantir que as coisas caminhem como devem. dirigir as atividades e resolver os conflitos entre as pessoas. quais tarefas devem ser realizadas.Papéis de Relacionamento Interpessoal: figura de proa. essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento. Funções dos Administradores Henri Fayol escreveu que todos os administradores realizam cinco funções gerenciais: planejam. Atualmente. motivar os funcionários. Independentemente das condições das condições do mercado de trabalho. quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas. é responsabilidade do administrador trazer a organização de volta aos trilhos. Organizações e administradores Começaremos definindo sucintamente os termos “organização” e “administrador”. ou conjuntos de comportamentos atribuíveis às suas funções. alocador de recursos. .1. organizam. igrejas. Faz também parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar pessoas.3. Empresas são organizações. clubes e todos os órgãos públicos.

os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções. tenta compreender o porquê de seu comportamento e prever o que 6 . desenvolver soluções alternativas para corrigi-los. Todas as abordagens sobre as funções. Ex. desempenho humano e administração. o comportamento organizacional inclui tópicos como motivação.5. administração de conflitos.: engenheiros. médicos. 1. Intuição x Método Todos nós somos estudantes de comportamento. motivar e delegar. . comunicação interpessoal. aprendizado.Habilidades Técnicas: englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades especificas. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções. produtividade. compreendendo-as e motivando-as. Definindo Comportamento Organizacional Falamos até aqui da importância das habilidades humanas. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar. o termo mais utilizado para denominar o seu estudo é Comportamento Organizacional. papéis e habilidades de administração reconhecem a importância da gestão de pessoas. absenteísmo. Habilidades dos Administradores Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinar as habilidades ou competências de que precisam para atingirem seus objetivos. planejamento do trabalho e estresse no trabalho. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. Você observa o que as outras pessoas fazem. Um executivo pode possuir competência técnica e humana. desenvolvimento de atitudes e percepção. Em outras palavras. O processo de tomada de decisão. . etc. 1. trabalho. o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizações. estes serão os tópicos abordados durante o nosso curso. processos de mudanças..4.Habilidades Conceituais: a capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. por ex. De forma geral. rotatividade.6. Como os executivos realizam coisas por meio do trabalho de outras pessoas. Robert Katz identifica três competências essenciais: técnica.Habilidades Humanas: a capacidade de trabalhar com outras pessoas. O comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos. . Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho. comportamento e poder de liderança. exige que o executivo seja capaz de identificar problemas. humana e conceitual. Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. grupos e estrutura. com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente. avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles. o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas. estrutura e processos de grupos. mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informações.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 1. tanto individualmente como em grupos.

As pessoas não reagem da mesma maneira a uma dada situação. sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem. Onde está escrito que isso deveria ser feito? Não está. falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho. esperando que isso pode melhore a sua habilidade na explicação e previsão do comportamento. avaliação de desempenho. 7 . processos de tomada de decisões. da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas). Por exemplo. O conceito central dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. ou assim parece para elas. é preciso uma abordagem sistemática. você faz algumas previsões sobre como os outros motoristas vão se comportar e que normalmente se confirmam. Algumas das conclusões que apresentamos apenas corroboram o senso comum. são as leis de trânsito que tornam essas previsões possíveis. e o seu estudo sistemático é uma forma de realizar previsões. Estudo sistemático se refere ao exame dos relacionamentos e das relações de causas e efeitos. planejamento do trabalho e estresse profissional. Quando dirige seu carro. é possível prever o comportamento (dentro de uma certa “faixa”. mensuração de atitudes. porém sua intenção o é. satisfação com o trabalho. Mais recentemente. necessidades e forças motivacionais. a maioria das pessoas se vira de frente para a porta.7. Essas consistências fundamentais são muito importantes porque permitem a previsibilidade. O comportamento das pessoas não parece racional. correta ou incorretamente. que representa alguma coisa que o indivíduo acredita ser. a. treinamento. 1. os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro. a antropologia e as ciências políticas. Esses exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto: o comportamento é geralmente previsível. O comportamento é previsível quando sabemos como a pessoa percebe uma situação e qual a sua importância para ela. As áreas predominantes são a psicologia. modificar o comportamento. Psicologia: A psicologia é a ciência que busca medir. emoções. Existem leis (escritas ou não) em praticamente todos os ambientes. vá além de suas visões intuitivas sobre comportamento.. a sociologia. Disciplinas do CO O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apóia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. técnicas de seleção de pessoal. por exemplo. personalidade. mas você também irá deparar-se com resultados de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Inicialmente. Um dos nossos objetivos deste texto é permitir que V.. ao entrar no elevador. existem algumas consistências fundamentais que podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais. contudo. também podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). explicar e. algumas vezes. freqüentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previsão. por assim dizer) na maioria das situações. baseando nossas conclusões em evidências científicas – dados coletados sob condições controladas e interpretados de maneira rigorosa. percepção. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. a psicologia social. Por isso.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO fariam sob determinadas circunstâncias e. de seu interesse. eficácia de liderança.

especialmente aquelas formais e complexas. Cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando para o mercado de trabalho. Sociologia: Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança – como implementá-la e como reduzir as barreiras de sua aceitação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO b. Psicologia social: A psicologia social é uma área dentro da psicologia que combina conceitos desta ciência e da sociologia. você precisa compreender sua cultura.8. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos. o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade.1. o mundo virou uma aldeia global. os representantes da terceira idade e os homossexuais. O termo se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional: deficientes físicos. pelo menos. Em primeiro lugar. e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. e.8. etnia e sexo de seus participantes. crescem as chances de você ser transferido para uma unidade de sua organização em outro país. sociologia estuda as pessoas em relação umas às outras. que historicamente prendiam os funcionários a seus empregadores. a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses. Respondendo à Globalização As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. 1. e a globalização está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-se à rápida mudança.2. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas. 1. A globalização afeta as habilidades humanas dos administradores em. Antropologia: A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. Assim. c. Ciências políticas: As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. você poderá ter de trabalhar com chefes e colegas que nasceram e foram criados em culturas diferentes. E mesmo ficando em sua terra natal. Administrando a Diversidade da Força de Trabalho Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é a diversidade da força de trabalho. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenças nos valores.8. 8 . atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizações. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. as organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça. duas maneiras. Um rápido exame das enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações confirma essa idéia. 1. Desafios e Oportunidades A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os administradores. a contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações. como administrador. d.

subcontratando serviços e substituindo os funcionários permanentes por temporários. As próprias organizações estão constantemente reorganizando suas divisões. Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos. É obviamente difícil para uma organização atingir seus objetivos. O conceito de grupo sai do nível básico do indivíduo. No nosso modelo de Comportamento Organizacional. a. 1. O processo de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional. fazendo operações de downsizing. Administrar.9. Lidando com a ‘temporariedade’ Antigamente.8. b. Hoje. dos grupos e da organização como um todo.8. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade. Absenteísmo: O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. os administradores só tinham de introduzir programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada década. obtendo resultados ao mais baixo custo possível (eficiência e eficácia). em que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. uma representação simplificada de um fenômeno real. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores estão em permanente mudança e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender as novas exigências do trabalho. desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho. a mudança é uma atividade contínua para a maioria deles. interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje é de permanente temporariedade. Fortalecendo as pessoas Se você pegar qualquer publicação sobre negócios. hoje em dia. Níveis de absenteísmo acima 9 . Um crescente número de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas. poderia ser definido como longos períodos de mudanças constantes. Cada nível é construído sobre o nível anterior. supostamente. em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. são por eles gerenciados. o absenteísmo. 1.3. As variáveis dependentes As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. encontrará matérias sobre a mudança no relacionamento entre os administradores e aqueles que. Produtividade: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos.4. há três níveis de análise: do nível individual para o sistema organizacional. Modelo de Comportamento Organizacional Um modelo é uma abstração da realidade. vamos sobrepondo limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do comportamento organizacional. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contínua mudança. se seus funcionários não comparecem para trabalhar. a aprender a superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 1.

de Adam Smith. pode prejudicar seriamente a eficiência da organização. da rotatividade e da satisfação com o trabalho? A resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes. que podemos definir neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer. c. características de personalidade. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais. como idade. marca para muitos autores o início da Revolução Industrial. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. Essas características pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. Em seu livro “On the Economy of Machinery and Manufactures”.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO do normal. estrutura emocional. sexo e estado civil. do absenteísmo. Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. e níveis básicos de capacitação. Babbage afirmou 10 . Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. voluntária ou involuntariamente. tais como: características biográficas. Quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso. O desenho da organização formal. Rotatividade: É a permanente saída e entrada de pessoas da organização. Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional As origens A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento Organizacional teve origem durante a evolução da sociedade industrial. b. notadamente a partir do início do século XX. de fato. os processos do trabalho e as funções. que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por várias décadas. a sua organização oferece novos e crescentes desafios. seleção e treinamento. em qualquer caso. causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização. d.10. Satisfação com o Trabalho: A última variável dependente que analisaremos será a satisfação com o trabalho. As variáveis independentes Quais são os principais determinantes da produtividade. as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura interna. neste livro surgem pela primeira vez o “princípio da especialização” e o “princípio da divisão do trabalho”. Assim é nas grandes corporações industriais que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no âmbito das organizações. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento. 1. Anos depois. Variáveis no Nível do Indivíduo: As pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho. a. valores e atitudes. de 1832. tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes. Charles Babbage estendeu o conceito de especialização. A publicação em 1776 de “A Riqueza das Nações”. À medida que as atividades humanas envolvem mais indivíduos e maiores volumes de recursos. c.

Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração. Os “pré-humanistas” A Administração Científica. Esses escritores discutiram um amplo espectro de tópicos de administração. refeitórios nas fábricas e envolvimento das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade. a diminuição da jornada. Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localização correta.2. A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas. As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. porém já no início do século XX alguns teóricos chamavam a atenção para a influência das dinâmicas sociais sobre o desempenho das organizações. para que o trabalhador se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina .requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível . Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria plenamente incorporado à teoria das organizações. 11 . com o advento da chamada Escola Científica de Administração. mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho. educação pública para todos. Estes autores lançaram as bases dos estudos organizacionais.é necessário dar-lhe um incentivo.1. As contribuições de Chester Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clássicos nessa área. estabelecendo-se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o trabalho material. com o objetivo de obter o máximo rendimento. Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar. a Escola Clássica e a Escola da Burocracia simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem “animais sociais”. divididas em seus componentes mais elementares. Finalmente. que experimentariam enorme evolução a partir do início do século XX. Os clássicos: Taylor e Fayol O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento científico aos problemas referentes à organização do trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos principais.10. 1. no início do século XIX. começando pela cúpula desta. a filosofia de administração. Por isso. Suas propostas estavam um século à frente dos seus contemporâneos: regulamentação dos horários e condições de trabalho. a clarificação de termos e conceitos de negócios e princípios organizacionais. incluindo as responsabilidades sociais da administração. conceito desconhecido na época. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas. como por exemplo. no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse material. as necessidades humanas dos empregados. surgiram na França os de Henri Fayol.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO que os princípios de especialização seriam aplicáveis também ao trabalho intelectual.10. enfocou a estrutura organizacional da empresa. 1.

estudada racionalmente pela escola clássica. no estado de Illinois. publicou seu livro-referência The Functions of the Executive em 1938. etc. Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization. Assim. A Era do Comportamento Os fundamentos psicológicos da Administração Científica só foram realmente questionados a partir das experiências de Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric. de Abrahan Maslow (1943). à mudança entre os próprios trabalhadores. é possível identificar os padrões de relacionamento dentro de um grupo.há outras formas de motivação para o trabalho.o comportamento do trabalhador não é simplesmente individual. 1. A Teoria de Motivação. . além daquelas reconhecidas pela escola clássica. Estados Unidos. de outro. a saber. as organizações burocráticas que procuravam motivar os empregados por meio do dinheiro ou segurança no emprego. um estilo baseado na concepção mais integral do ser humano (a que denominou Teoria Y).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Chester Barnard. Douglas McGregor (1946). Depois de longos estudos. liderança pessoal. assentaram os fundamentos para a moderna abordagem da contingência. fisiológicas. preocupou-se em comparar dois estilos antagônicos de administração: de um lado. Mayo e seus colaboradores demonstraram que a produtividade não se devia a causas materiais. existe uma organização informal . Jacob Moreno foi o criador da sociometria – uma técnica analítica para estudar o comportamento dos grupos.10. surgiu um movimento no sentido de empregar métodos científicos para estudar o comportamento humano nas organizações. Os teóricos modernos A partir dos anos 50. e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e desafiadoras.3. contratar pessoas-chave e manter as comunicações organizacionais. mas sim às relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e. Vamos resumir rapidamente as principais contribuições de alguns dos nomes mais destacados deste período. A teoria Y considera que o trabalhado é um fato natural. confinariam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da hierarquia de necessidades. Duas de suas contribuições-chave. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o propósito de uma organização.além da organização formal. de 1942. mecanicista e pragmática (a que deu o nome de teoria X) e. a noção de que os administradores desejam flexibilidade e as diferenças entre motivar grupos e indivíduos. sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos.redes de amizade. estendeu o trabalho de Barnard por enfatizar as situações continuamente modificadas que os administradores enfrentam. 1. um estilo baseado na teoria tradicional. o último presidente da New Jersey Bell Telephone Company. sociais e psicológicas. em conseqüência. entre 1927 e 1932. 12 .4. Mayo e sua equipe chegaram às seguintes conclusões: . A partir de dados colhidos em entrevistas e tabulados segundo a técnica do sociograma.10. . que afeta o funcionamento do grupo.

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL Até aqui. tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento de liderança. com o intuito de avaliar a “necessidade de realização” das pessoas. ao contrário.10. por atraente que seja. pode ser aplicado a qualquer organização. Seu tabalho forneceu as bases para métodos empregados em programas de adequação das tarefas às pessoas e maximizar o seu potencial de realização. Boa parte do interesse atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho se deve às pesquisas de Herzberg. As organizações são muito diferentes entre si. o atual “estado da arte” do Comportamento Organizacional engloba idéias introduzidas ao longo de mais de 100 anos. 13 .LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO B. procuraremos identificar as características pessoais que parecem exercer maior influência no trabalho e apresentar resumidamente os resultados de algumas pesquisas sobre o tema. Seu modelo de contingência dominou a pesquisa sobre liderança ao longo dos anos 60 e 70. J. fornecendo as bases para o planejamento do trabalho. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70 uma metodologia para a análise de fatores de trabalho e motivação. Parece bastante intuitivo que o primeiro fator que influencia o comportamento das pessoas no trabalho seja.5. Tendências contemporâneas Como vimos. origens. Fred Fiedler estudou a liderança a partir de um enfoque situacional. A partir deste ponto. realização. Estas pesquisas têm sido desenvolvidas principalmente nos EUA e sua aplicação à realidade brasileira exige alguma cautela. procurando analisar os elementos do Comportamento Organizacional. as pessoas adotam preferencialmente comportamentos recompensados e evitam comportamentos passíveis de punição.F.. responsabilidade e crescimento e só assim se sentem motivadas.. Frederick Herzberg enfocou a questão de “o que as pessoas querem do seu trabalho?” Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos que ofereçam reconhecimento. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o comportamento é “função das conseqüências”. 1. Vamos agora iniciar um estudo mais “micro”. evolução. Seria bem estranho se houvesse uma “teoria universal” do Comportamento Organizacional! As décadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de várias novas teorias. E nem todas as idéias funcionam sempre. bem como os seus colaboradores. 2. fizemos um “sobrevôo” do Comportamento Organizacional: sua conceituação. a própria pessoa! As pessoas entram para as organizações portando uma série de características próprias e não há dúvidas de que estas características influenciam o desempenho da pessoa na organização. nem um conjunto de princípios que possam ser aplicados universalmente. David McClelland criou os testes de projeção. Já nos últimos anos. É isso que entendemos como abordagem contingencial. não existe “uma única melhor maneira” de administrar pessoas em uma organização. nenhum conceito.R. Refletimos também sobre o atual contexto do trabalho e dos negócios e seus impactos sobre a dinâmica do trabalho nas organizações. Cada época ou escola é uma extensão ou modificação da anterior. os pesquisadores têm se dedicado ao aperfeiçoamento das teorias existentes e do refinamento das técnicas para sua aplicação nas empresas. que tiveram grande impacto sobre as práticas de gestão de pessoas neste período.

1. As experiências fora da empresa. Diversas pesquisas têm sido desenvolvidas no sentido de buscar relações entre as características biográficas e as variáveis dependentes: desempenho. que lhe permita obter resultados lidando com equipes constituídas de pessoas muito diversas. Vamos analisar as principais: • Idade: embora haja um certo consenso que o desempenho tende a decrescer com a idade. As pessoas “levam” para as organizações as suas características. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade. Além do aspecto profissional. A possível exceção está no quesito absenteísmo: de forma geral. • Estado civil: não parece haver correlações importantes. Algumas podem ser aproveitadas. • Sexo: a questão de se existem diferenças mensuráveis de desempenho profissional ente homens e mulheres é polêmica. mantidas no ambiente de trabalho. as pesquisas têm mostrado que estas diferenças não existem. criação e realização. Todas devem ser conhecidas e respeitadas pelo administrador. Características Biográficas As características biográficas estão prontamente disponíveis para os administradores e constituem o primeiro conjunto de características pessoais relevantes a ser analisado. no sentido de obter resultados positivos de forma consistente. embora faltem estudos mais conclusivos. A rotatividade tende a decrescer com a idade. é preciso levar em conta a personalidade e as aspirações do colaborador. com outras é preciso lidar. Aparentemente. Isto conduz naturalmente à participação. o papel de mãe pode levar a mulher a ausentar-se do trabalho com maior freqüência. embora tendam a faltar mais por razões de saúde. Cada uma das diversas escolas de administração abordou a questão de um ponto de vista específico (que tal recordar alguns conceitos do curso de EPA?). Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional. satisfação. os casados tendem a ser mais “estáveis” do que os solteiros. De forma geral.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 2. é preciso que o trabalho lhe proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. 14 . O administrador deve ter em mente que trabalho e existência humana são noções correlatas. absenteísmo. De forma geral. • Estabilidade: pode-se analisar o “tempo de casa” no emprego atual e nos anteriores. Ao administrador de hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepção e uma abordagem integrativa. De forma geral. um comportamento de maior estabilidade no emprego mostra relação negativa consistente com absenteísmo e rotatividade e uma relação positiva com a satisfação. procuraremos começar pela análise dos aspectos mais simples do comportamento individual e ir progredindo para questões mais complexas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo. parece que trabalhadores mais velhos têm menos ausências “evitáveis”. a classe social e a categoria profissional a que pertence.2. No nosso curso. as pesquisas não mostram esta relação. rotatividade. fornecem dados comportamentais para a ação do indivíduo. Trabalho e Participação O comportamento humano é caracterizado por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interações sociais e profissionais. 2. considerando um aspecto específico da questão. Um dos grandes desafios do administrador contemporâneo é obter a participação de seus colaboradores no trabalho.

para que melhor se adaptem às habilidades do executor. É importante buscar uma correta adequação entre habilidades e as demandas da função. As habilidades podem ser intelectuais ou físicas. numéricas. A adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas tarefas. porém. Um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. espaciais e de percepção parecem estar relacionadas ao desempenho em geral. Freqüentemente é possível modificar alguns aspectos que. os trabalhadores mais velhos ou com mais tempo de casa apresentam menor probabilidade de se demitir. é preciso ter cuidado de avaliar as habilidades críticas que quem for realizar as tarefas precisa ter na nova função e de adequar essas exigências aos recursos humanos da empresa. Isso se aplica tanto aos funcionários novos como aos antigos. Os exemplos seriam a mudança dos equipamentos utilizados no trabalho ou a reorganização das tarefas dentro de um grupo. bem com os funcionários casados. O treinamento pode manter atualizadas as habilidade dos funcionários ou ensinar novas práticas quando houver necessidade. não tendo grande impacto sobre as atividades básicas da função podem tirar proveito dos talentos específicos de um funcionário.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO As conclusões mais importantes parecem ser que a idade parece ter pouca relação com a produtividade. Uma alternativa final é oferecer treinamento aos trabalhadores. As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. 2. entrevistados e avaliados em relação ao grau das habilidades necessárias que possuem. Habilidades (*) Habilidade se refere à capacidade de um indivíduo de desempenhar certas tarefas dentro de uma função. Nem todas as habilidades são importantes para todas as funções. Da mesma forma que com os novos funcionários. habilidades verbais. Uma análise das tarefas pode fornecer as informações sobre as habilidades requeridas para seu melhor desempenho. As promoções ou transferências que afetam os funcionários que já trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. O valor dessas informações para os executivos é que elas podem ajudar em uma melhor seleção entre os candidatos a emprego. (*) Habilidades Intelectuais básicas Dimensão Aptidão para números Compreensão verbal Percepção visual Raciocínio indutivo Descrição da habilidade intelectual Cálculos rápidos e precisos Entender conceitos e relações Identificar padrões visuais Identificar a lógica de um problema e resolvê-lo 15 . estas podem ser importantes para tarefas padronizadas. em vista de mudanças nas condições de trabalho.3. Os candidatos podem então ser testados.

Embora a punição seja capaz de eliminar mais rapidamente o comportamento indesejado do que o reforço negativo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Raciocínio dedutivo Visão espacial Memória Empregar a lógica para identificar implicações Visualizar objetos tridimensionais Reter e lembrar experiências (*) Habilidades Físicas básicas Dimensão Força Flexibilidade Coordenação Equilíbrio Resistência Descrição da habilidade física Empregar força muscular Fazer movimentos com agilidade Coordenar movimentos simutâneos Manter o equilíbrio em condições desfavoráveis Manter esforço por períodos prolongados 2. 16 . as pessoas tendem a se comportar em função da sua percepção das conseqüências dos seus comportamentos. O reforço positivo é uma ferramenta poderosa para a modificação do comportamento. Nosso conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o reforço é mais eficaz que a punição. os funcionários punidos podem ficar ressentidos com seus superiores. Existem três grandes teorias sobre aprendizagem: condicionamento simples (Pavlov). ou melhor. vamos nos deter nas duas últimas e no seu conceito fundamental: o comportamento é resultado de suas conseqüências.4. portanto. O uso das punições também pode causar efeitos colaterais desagradáveis. Para as nossas finalidades. a teoria da aprendizagem social. que prefiram utilizar o reforço à punição. o comportamento punido costuma ser suprimido apenas por um tempo. Aprendizagem Aprendizagem é “qualquer mudança permanente no comportamento em função de uma experiência”. sem significar uma mudança permanente. os executivos podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos. Recomenda-se aos chefes. condicionamento operante (Skinner) e seu desenvolvimento. Por meio da identificação e da recompensa de comportamentos que melhorem o desempenho. como baixo moral. Além disso. absenteísmo e aumento na rotatividade. A evidência de que ocorreu um aprendizado é uma mudança observável no comportamento.

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Finalmente. a marca pessoal de alguém. quanto no meio em que o indivíduo se desenvolve. no grau de vitalidade ou emotividade dos indivíduos. no qual procura adaptar-se e. por isso se diz que as pessoas se modificam ao longo do tempo. A definição de personalidade engloba também o modo como todos esses aspectos se integram. personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber. tem o caráter social que representa a essência de uma estrutura comum à maior parte das pessoas de uma dada cultura. empregado para designar aquilo que diferencia um indivíduo do outro. e cuja essência é por ele compartilhado com a maior parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura. De modo geral. mas também é influenciado pelo que estas pensam que devem fazer. de forma unívoca. Alguns atributos específicos são considerados importantes para a previsão do comportamento do indivíduo na organização. e delineando os papéis de cada qual dentro de sua realidade. Personalidade Podemos considerar a personalidade como a soma total das maneiras como às pessoas reagem e interagem com as demais. A personalidade existe em função de um meio. A definição tende a ser ampla e acaba por incluir habilidades. atitudes. O temperamento deve ser entendido como uma alusão aos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual. conferindo peculiaridade e singularidade ao indivíduo. comumente. sentir e agir do indivíduo. Chefes que estão sempre atrasados. crenças. Estes formam seus hábitos e costumes para tentar se enquadrar e ajustar em seu ambiente pessoal e de trabalho. os aspectos físicos do indivíduo. emoções. Sendo essencialmente formado pelas experiências das pessoas. Sendo a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. mas sim buscar a melhor adequação dos traços de personalidade do indivíduo às suas funções. desejos. pensar. 17 . que seria afetado no tempo e no espaço diante da sua interação nos ambientes físicos. Cada indivíduo tem sua história pessoal que se baseia tanto nos dados biopsicológicos herdados. pelos insights e experiências vividas. Por outro lado. os administradores devem esperar que os trabalhadores os vejam como modelo. a personalidade não é uma conseqüência apenas do que as pessoas gostariam de fazer. personalidade abrangeria. se organizam. Assim surgem as regras. demoram muito em suas saídas para o almoço ou servem-se do material da empresa para seu uso próprio devem saber que seus subordinados vão ler a mensagem e modelar seus próprios comportamentos de acordo com esse exemplo. sofre um processo de desenvolvimento. ou seja. gerando normas sociais. inclusive. o modo de comportar-se e. sociais e culturais. reflexo este da sua interpretação do meio em que vive e do seu espaço social. todos os elementos de comportamento social do ser humano. os hábitos e os costumes individuais e de grupo. Desta forma. 2. pertencendo a um ser vivo.5. Já caráter comumente. O sujeito. morais e culturais. O importante não é buscar “personalidades ideais”. e ajuste. psíquicos. as condições ambientais. Assim. adquire o caráter que o fará querer fazer aquilo que tem que fazer.

199). e preparar um repertório individual e flexível que faça com que possamos evitá-lo ou ativá-lo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Centro de controle: a pessoa que acredita que é dona do seu destino é interna. influenciando fortemente o nosso comportamento. ou seja. elas adquirem seu significado do contexto de sua utilização. matá-lo. ao contrário. Mesmo reconhecendo que as emoções são processados em nível inconsciente. surge um interesse crescente por este tema de pesquisa. determinada pessoa opta por conspirar contra o ofensor. 18 . Rápidas e personalizadas. As emoções nos ajudam a identificar o perigo. Alguns exemplos tornam isso bastante claro: ante uma ofensa. desde o começo. porque as emoções não são entidades com significado próprio. Isso ocorre. Emoções Embora seja óbvio que cada pessoa traz para a organização uma certa carga emocional. é emocionalmente distante e tendencialmente manipuladora. o amor tem significado em um lugar e em um determinado tempo. sendo indispensáveis ao funcionamento da mente (PINKER. que crê que o que lhe acontece é obra do acaso é externa. os contextos sócias tentam normalizar a expressão de emoções. evitando simples reações automáticas aos estímulos recebidos. Assim. Em vez disso. • Auto-estima: a medida de quanto a pessoa gosta de si mesma. fazendo-nos preferir um ou outro curso de ação. a expressar e informar estados internos. O meio social influência decisivamente na escolha da opção. há uma relação de interdependência entre emoção e razão. as emoções representam a primeira opinião do cérebro sobre qualquer assunto e. se admite com mais clareza que as emoções são adaptações bemprojetadas. mesmo que ainda não saibamos explicar por quê. é no plano da consciência e no das interações sociais que elas adquirem significado. que atuam em harmonia com o intelecto. • Auto-monitoramento: capacidade da pessoa de adaptar seu comportamento a fatores situacionais.6. Desde a década e 70. tornando-as previsíveis e ajustadas às situações ambientais diversificadas. encontrando instrumentos que possibilitem denegrir sua honra. Apenas muito recentemente o estudo dos estados emocionais passou a ser considerado em Administração. passíveis de auto e heterogerenciamento. orientar as ações em relação aos outros. a crença subjacente que sustentou grande parte dos estudos nesta área foi de que as emoções e os sentimentos desorganizam o pensamento e as ações planejadas. sejam elas negativas ou positivas. a nós mesmos e ao ambiente circundante. bem como. é a nossa racionalidade que nos permite avaliar o estímulo desencadeador de emoções. estabeleceu-se um certo consenso de que as emoções constituiriam influências negativas sobre o desempenho das organizações e deveriam ser tanto quanto possível eliminadas. a comunicar o impacto verbal. direcionam comportamentos. Hoje. eventualmente. preferirá agredi-lo e. não verbal e comportamental dos eventos nas pessoas. 2. dentro de uma dada cultura. Na medida em que se enfraquece a crença de que a racionalidade é antagônica à emoção. em uma inequívoca demonstração de força e poder. outra. “lavar a honra ante seus pares” e. Desta forma. A rigor. • Disposição ao risco: gosto e habilidade de lidar com situações indefinidas e altamente imprevisíveis. o que colocava em risco a racionalidade. ainda que a emoção desencadeadora do comportamento seja a mesma. e que. assim. eventualmente. • Maquiavelismo: a pessoa acredita que os fins justificam os meios.

o primeiro difuso e o segundo ajustado a um contexto específico. de répteis. comportamento. ciúme.6. você não consegue atribuir essa sensação a nenhum episodio especifico. portanto. VERNOY. medo. asco. Quando estamos com medo à energia vai para baixo. A cabeça vai para trás e os ombros se encolhem. reações emocionais pouco influenciáveis pelo pensamento consciente. O Temperamento deve ser entendido como uma alusão aos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual. Outra conseqüência é que as mudanças corporais nos permitem reconhecer emoções. sendo seis delas identificáveis em todas as culturas: felicidade. Quanto ao tempo de duração. que se a direção dos movimentos for invertida uma se torna a outra. Isto é. apenas se sente esquisito. Uma emoção é o movimento de resposta a um estado de excitação de prazer ou de desprazer. como por exemplo. A primeira conseqüência dessa transformação (de expressão. tristeza. cujo conjunto repercute nas expressões faciais. Porém. inveja.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Existem. Por outro lado. culpa. no grau de vitalidade ou emotividade dos indivíduos. surpresa. ela vai ficar com raiva e sem medo. o humor se estenderia por um período de minutos a dias. se uma pessoa que está com medo ataca. enquanto o temperamento seria um estado bem mais duradouro. quando ao estado. certamente. Se no ataque a pessoa se retrai. em direção a algo. gestuais e verbais de uma pessoa. etc. como se fossem assinaturas. Conceito Emoção. no uso corriqueiro. ela vai sentir medo e desiste do ataque. amor. a emoção seria uma manifestação reativa. ao passo que nem todo sentimento provém das emoções. medo e repugnância. assim como o medo.) é que ficamos mais aptos a lidar com as variadas situações. temperatura. às vezes. Quando estamos com raiva. Vemos então que energeticamente essas emoções são polares. consistindo de alterações fisiológicas e corporais desencadeados por estímulos internos ou externos que parecem não estar sob total controle consciente da pessoa. A raiva é considerada como uma emoção simples. a emoção seria breve. o humor um pouco mais longo e o 19 . raiva. fisiológico e comportamental.1. A diferença estaria no fato de que as emoções desencadeiam sentimentos. A relação entre as duas emoções é tal. Ex. que leva a uma resposta direta. O que sentimos. etc.). a energia se move dos pés para o topo da cabeça. ao contrário do humor e do temperamento. Diariamente experimentamos estados emocionais diversificados: ódio. As Emoções são sentimentos intensos direcionados a alguém ou a alguma coisa. O Sentimento é a interpretação subjetiva do que está acontecendo internamente. é o resultado da capacidade do cérebro de alterar a si mesmo e ao corpo em resposta às mais variadas situações ou. surpresa. Finalmente. No entanto os psicólogos definem e estudam as emoções como referência seus três componentes básicos: cognitivo. a emoção teria um foco bem definido. (HUFFMAN. os Humores são sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e não possuem um estimulo contextual. com vida curta de apenas alguns segundos. significa sentimentos. Por último. tanto o medo quanto à raiva são emoções de emergência que mobilizam a musculatura do corpo. 2. 2003). construída por meio do processamento cognitivo das reações fisiológicas e dos conteúdos da memória. raiva. A palavra emoção descreve movimento para. Este estado de animo descreve o humor. etc. à simples visão ou memória de uma pessoa animal ou objeto. determinados medos (do escuro. tristeza. No que tange ao objeto a que se dirige. existe uma certa confusão a cerca da nomenclatura empregada para definir os diferentes tipos emoções e suas eventuais nuanças. diferente. VERNOY. ansiedade. Senti irritado de maneira geral.

as emoções demonstradas são as requeridas pela sociedade. sabe a importância de se projetar uma imagem amigável. mas aprendidas. Se não forem trabalhados.2. Em contraste. podemos separá-las em sentidas e demonstradas (ROBBINS. que seriam amenizadas ao constatar que foi um engano e nada de grave aconteceu com algum ente querido. 2005). o susto ativaria na pessoa reações emocionais imediatas de natureza fisiológica. Os vendedores devem ser sempre sorridentes e simpáticos e os executivos eficientes controlados. 3. ou organização. uma dissociação emocional. capacidade de aprendizado). sempre sorrindo. como balconista ou vendedor. Mas muitos trabalhos requerem esforço emocional. mesmo que não tenhamos nenhuma disposição para celebrar. O verdadeiro desafio surge quando as pessoas precisam projetar uma emoção enquanto estão sentindo outra. A impaciência e a indelicadeza para com as pessoas quando se está aborrecido por ter batido o carro e o seguro não ter sido renovado a tempo. Esforço emocional Caso você já tenha trabalhado como atendendo diretamente ao público. raiva e ressentimento podem levar a serias crises emocionais. se faz um esforço emocional. por exemplo. A maioria das pessoas sabe que se espera que nos mostremos tristes em funerais. resultantes daquelas: os valores e as atitudes. vamos prosseguir considerando características pessoais mais complexas. ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO A partir das primeiras constatações sobre características individuais “básicas” (biografia. As emoções sentidas são aquelas genuínas para o indivíduo. Elas não são inatas. Para uma melhor compreensão das emoções. com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que é uma atitude). É isso que esperam de você. Dessa maneira. denuncia um estado de humor que poderá durar alguns dias até que se encontre uma solução para o problema ou a pessoa se conforme com o prejuízo.6. VALORES. e consideradas apropriadas para um determinado cargo ou situação. Determinados sinais podem ser considerados “proibidos” ou “obrigatórios” em determinados contextos. personalidade. Isso acontece quando um funcionário expressa emoções desejáveis pela organização durante transações interpessoais. mostrar-se tímido e envergonhado nas interações com outros fora do círculo familiar e de amigos faz parte do temperamento da pessoa. quanto mental. 2. poderíamos afirmar que os valores de um indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas experiências. quando se coloca corpo e mente na realização de uma tarefa. A atitude corporal e a forma de falar ou movimentar-se são sinais que podem indicar estados emocionais reprimidos. A expressão das emoções é limitada por fatores culturais e organizacionais. os sentimentos reprimidos de frustração. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente 20 . Por fim. Todos os trabalhos despendem esforço tanto físico. habilidades. ao fingir estar feliz. Mesmo que isso não reflita necessariamente o que você esteja sentindo no momento.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO temperamento estável no tempo. Espera-se que os funcionários sejam sempre corteses e não hostis em suas interações com os colegas. De forma muito geral. Criando assim. que representa um grande desgaste para o sujeito. mesmo que nossa opinião sobre o falecido seja péssima. e que é de bom-tom nos mostremos felizes em aniversários. A título de exemplificação podemos que ao ser acordado durante a madrugada pelo som estridente do telefone.

do que “devem” ou “não devem” ser. imposições familiares. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade.. é pouco provável que esforços gerenciais obtenham alterações significativas. influências ambientais. Atitudes Atitudes são constatações avaliadoras .LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO organizacional (no nosso caso). Pesquisas recentes (Rokeach. Por exemplo: “Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa ser feito”(Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ação “de alguém”). abordaremos estes temas na aula de hoje. 1976) têm mostrado que existem dois grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas últimas do indivíduo. sua intensidade classifica o quanto aquilo é importante. suas atitudes e seus comportamentos. Finalmente. A partir da concepção individual de que determinados resultados são mais importantes do que outros. citado em Robbins). As pessoas entram numa organização com noções preconcebidas de “certo” e “errado”. professores e amigos são muito importantes. 3.. e como podem ser influenciadas! 3. Os valores se manifestam a partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém). O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua infância e juventude. teremos o seu sistema de valores.. valores instrumentais são as atitudes que o indivíduo adota para atingir estas metas.favoráveis ou desfavoráveis . pessoas ou eventos.. • componente afetivo: é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude. Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepção dos indivíduos. prosseguindo com o nosso esforço de compreender como as ações das pessoas influem nas organizações. As atitudes possuem três componentes: • componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado. (Rokeach. Uma porção significativa é determinada geneticamente. Os valores de um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros. Valores Valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta contrário”. a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes. Na verdade.em relação a objetos. porém as influências da cultura nacional. Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo. atitudes e comportamentos é mais complexa (estamos tratando de pessoas. São caracterizados por dois atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante. bom ou desejável. Por isso mesmo. os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade. 21 . o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas às circunstâncias.1.). Por exemplo. a relação entre valores. • componente comportamental: refere-se a uma intenção de comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma coisa. dar importância a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal.2.

ou inconsistentes com seus comportamentos. • Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho. • Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho. • Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho. Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores. 22 . remuneração. Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfação das pessoas no trabalho são: • Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas. porém o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: • Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. • Soma de pontuação: uma sofisticação do método anterior. numa escala de respostas (por exemplo. poderá não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo). • Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas de promoção justos. sem ambigüidade e alinhados com as expectativas dos funcionários. é a chamada “dissonância cognitiva”. e provavelmente evitará relacionar-se com esta pessoa (comportamental). avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada. Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho: • Classificação global única: consiste em simplesmente perguntar ao funcionário “quanto V. porém são menos estáveis. As enquetes constituem uma técnica simples e eficaz para obter informações sobre as atitudes. que cria um estado de tensão. impelindo o indivíduo a buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância. • Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organização e deseja manter-se ligado a esta organização. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de vários de elementos do seu trabalho. naturalmente. 3. 0 = muito insatisfeito). identifica elementoschave (natureza do trabalho. • Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigáveis e lhes dêem apoio. As pessoas exibem todo o tipo de atitudes. As atitudes estão relacionadas aos valores. É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias. etc). Satisfação Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu trabalho. relacionamento com a chefia. de forma a melhorar a previsão dos seus comportamentos. está satisfeito com o seu trabalho?”. enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo). Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas.3. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele. 5 = muito satisfeito.

as vitórias e as glórias individualistas. Diante da insatisfação no trabalho. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar à satisfação. Influenciando o Comportamento O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural. na empresa. • Rotatividade: como esperado. pois estão mais comprometido com as organizações. Dessa forma. impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de conduta frutos da manipulação. os funcionários de melhor desempenho tem maior tendência a permanecer nas organizações porque recebem reconhecimento. A questão de quanto os executivos influem na satisfação com o trabalho dos colaboradores é polêmica. E ainda. identificando e evitando indivíduos potencialmente desajustados. elogios e outras recompensas que os convencem a ficar no emprego. os funcionários podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: • Atitude ativa-destrutiva / Saída: buscar sair da organização. surgem as lideranças do tipo carismático. Alguns estudos têm mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis pelos administradores e que mostram relações positivas com os índices de satisfação. valorizando o mito vencedor / perdedor. Há também pesquisas que indicam que a única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar o processo de seleção.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 3. Em ambas. procurar uma nova posição ou pedir demissão. • Atitude passiva/destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas piorem. esperar que as coisas melhorem. as campanhas por metas de produção. • Absenteísmo: há evidências de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais. Assim. embora não possamos dizer que um funcionário feliz é mais produtivo. há correlação entre a satisfação e a permanência de uma pessoa no emprego. 23 . 3. Qualquer que seja o nível de satisfação. discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais. • Atitude ativa-construtiva / Comunicação: Sugerir melhoramentos.5. podemos afirmar que as organizações felizes são mais produtivas. porém outros fatores podem ter influência. Ao invés da competição cooperativa.4. Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecham-se em suas ambições. onde a escola estimula e a empresa explora a competição. • Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista. pesquisas confirmam que funcionários satisfeitos faltam menos. esforço reduzido e erros no trabalho. a classificação por notas. Na escola. Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações. pratica-se competição predatória. confiar na organização e em sua administração. Insatisfação A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variáveis dependentes: • Produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais produtivo” é falsa. incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos.

p. então. A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam estas características apresentam desempenho inferior. coordenando o trabalho de especialistas em várias áreas. As “novas” organizações deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão como maestros. no caso as organizações. A seguir veremos alguns conceitos sobre a motivação. As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos. conseqüentemente elas receberão em troca significativas reduções nos índices de absenteísmo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. As organizações que desejam obter êxito tem que levar em consideração os desejos humanos. e dos objetivos empresariais.57) “[. bem como as principais teorias desenvolvidas ao longo dos anos na tentativa de se compreender este fenômeno. entende-se que o verdadeiro sentido de liderar está em conhecer a motivação humana. Cada vez mais. origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade. 4. p. proporcionando-lhes a sensação de sentirem-se úteis. Sendo a motivação uma forma de estimular o indivíduo com intuito de que ele aja de modo a alcançar um objetivo. evitando os ”atalhos” da manipulação e do autoritarismo. O estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole manipuladora. mas valorizá-los. aumentando assim o seu nível de produtividade. estando presente em todas as funções da administração. Soto (2002. sabendo guiar os indivíduos. talvez. ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático. nos atrasos. e liderança a capacidade que uma pessoa tem de influenciar as outras. incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada. Outra marca forte é a centralização. mais se percebe que esses dois temas se cruzam com freqüência cada vez maior. 24 . começa surgir.. portanto.78) “seria.. Para Bergamini (1994. ou seja. seja ele pessoal ou profissional. p. maior eficácia no processo de interação com seus subordinados”. o comando baseado na hierarquia e nos privilégios. Liderança está associada a estímulos. Dessa forma. incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão.] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da motivação humana relacionada com o trabalho. terão que ser motivados a dirigir seus esforços para os objetivos da organização. iniciando. guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo. que eles deverão inclusive ajudar a estabelecer. O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às características e competências individuais. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAÇÃO PROFISSIONAL A motivação serve como um propulsor de determinados comportamentos humanos. onde pessoas ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”. visto que ela parte do indivíduo e não de algo externo. apenas a partir do fato de compreender a dinâmica da motivação intrínseca que o líder tem possibilidade de conseguir. não somente pagar os salários aos subordinados. os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores. visão. Já se está chegando a um momento no qual falar de um assunto implica necessariamente abordar também o outro”. na satisfação do trabalho dentre outros. onde a preocupação do gerente é apresentar-se como grande benfeitor.118) explica que a motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade também interna que exercitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas. a relação entre motivação e liderança. Segundo Bergamini (1994. Os colaboradores não poderão ser “mandados”.

a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. valores. Por essa razão. se vai entendendo com mais clareza que não é possível motivar o outro. muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. 1983). A alternativa é criar um ambiente de trabalho que estimule a ação. tendo como base a teoria motivacional de Victor Vroom (1964). ao pesquisar o tema. no nível automático e cognitivo. mas também a situação contingencial com as quais interagem. em grande parte por causa dos esforços de Willian McDougall. 1997). percebe-se a existência de muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação. em comum. a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis. persistente durante um período de tempo e ‘ativada’ por um conjunto de necessidades. Hontangas e Peiró (2002) acrescentam que a motivação pode ser vista como “uma ação dirigida a objetivos.1 Algumas Reflexões Sobre a Teoria Motivacional Gondim e Silva (2004) argumentam que poucos colocam em dúvida a afirmativa de que a motivação seja um dos mais importantes processos que explicam a conduta humana. propôs um modelo de trabalho em que a motivação pode ser dividida em intrínseca e extrínseca. pois são as expectativas pessoais que ativam a busca de objetivos. necessidade. 2000). inúmeros foram os conceitos introduzidos com o objetivo de explicar a motivação. por meio do estudo de variáveis que focalizam não só o indivíduo. baseando-se em critérios tais como o locus de casualidade dos reforços. 1982). instinto. várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos (RÉGIS. Não obstante. nos últimos trinta anos. 25 . Foi a partir do início do século XX que o estudo da motivação ganhou uma abordagem psicológica-gerencial. cabe apresentar alguns conceitos que servem de alicerce para um melhor entendimento do constructo. e cada dia mais. Contudo. emoções. Todos esses termos têm. um cientista britânico do comportamento (DAVIDOFF. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. sendo muitas vezes empregado-a no sentido de impulso. a motivação tem uma dimensão de persistência. vontade. 2005). portanto. direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta (ROBBINS. a intensidade refere-se a quanto esforço um indivíduo despende. Hoje. Neste sentido. O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou. onde os indivíduos percebam uma ligação entre desempenhar bem e receber as recompensas que valorizam (BERGAMINI. sendo este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivação. o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4. auto-regulada. extrínseco” refere-se aos valores laborais.1 Fatores que afetam as orientações motivacionais Lawler (1968). da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Desde então. Entretanto. Aos poucos. 1997). Neste contexto. Salanova. O diferencial competitivo dependerá da imaginação. metas e expectativas”. Essa conceitualização de “intrínseco vs. associando-a a vários outros conceitos.1. entre outros (BERGAMINI. 4. Outra questão importante para motivação é a possibilidade de se motivar alguém. a conotação de movimento ou ação. Finalmente. A motivação pode ser entendida como o processo responsável pela intensidade. sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER. especialmente no ambiente de trabalho. mas. a tarefa da administração não é a de motivar seus empregados.

mas de conseqüências extrínsecas a atividade (DECI. mas apenas um meio para um fim. pois. Estes critérios tem se revelado de grande utilidade para distinguir entre a “motivação laboral intrínseca” e a “motivação laboral extrínseca” (SALANOVA. Motivação extrínseca. sendo algo inerente a mesa (DECI. mesmo assim. Lens e Deci (2006). 1985. Na maioria das vezes a motivação seria intermediária. e depois ele exterioriza suas 26 . HILL. as pessoas não se tornam mais interessados pela atividade ou mais intrinsecamente motivados para a realização desta. pode haver grande envolvimento e resultados semelhantes aos obtidos com atividades motivadas intrinsecamente. 1972). 1997. persistência na ação. a dicotomia entre os tipos de motivação intrínseca e extrínseca apenas limita a compreensão do problema. não sendo necessárias pressões externas ou prêmios pelo cumprimento do trabalho. a internalização é o processo pelo qual o indivíduo primeiramente adquire crenças. instrumentalidade ou expressividade da ação. a satisfação não provém apenas da própria atividade. comportamentos ou atitudes regulados de origem externa. compromisso com a ação e a satisfação de necessidades. não se pode identificar o local exato de causalidade. GUAY. tanto as recompensas intrínsecas quanto as extrínsecas são importantes e uma não pode ser diretamente substituída pela outra. 4. pela simples satisfação ou prazer de realizá-la. O engajamento ocorre em resposta a algo externo à tarefa ou atividade. o comportamento é motivado pela atividade em si. RYAN. quando toma como seus motivos. neste caso. ou seja. (1991). HONTANGAS. 2002). mas tornam-se mais dispostos a realizar devido a seus valores. Walton (1997) afirma que de modo geral a satisfação resulta de um conjunto de recompensas e não de uma única recompensa. 1994. em contrapartida.1 Internalização Segundo Vansteenkiste. HARACKIEWICZ. quando o valor de uma atividade é internalizado.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO recompensas e incentivos. como recompensas materiais ou sociais. O indivíduo interioriza os controles e representações produzidas nas relações sociais e em suas atividades mentais. 1995. PEIRÓ. RYAN. DECI. grande parte das atividades que realizamos são reguladas por razões extrínsecas e. No primeiro caso. A atividade laboral. 1993). ELLIOT. como no caso em que a pessoa internaliza uma causa externa. pode-se entender que motivação internalizada consiste na incorporação de mecanismos externos de controle. exige um comportamento instrumental entre a atividade e alguma conseqüência tangível exterior a tarefa. VALLERAND. Esse processo de internalização advém no momento em que o sujeito aceita e transforma a regulação por fatores externos em processos de regulação internos. portanto. TIGH. objetivando atender aos comandos ou pressões de outras pessoas ou para demonstrar competências e habilidades (FORTIER. valores ou estilos.1. Desta maneira. BEER. e progressivamente transforma essas regulações em atributos pessoais. ao envolvimento das pessoas em razão do interesse pessoal e da satisfação espontânea derivada da própria atividade. uma vez que a participação nessa tarefa é a recompensa principal. De acordo com Vallerand et al. HENNESSEY. desta maneira. contínuo e sistemático. De acordo com os referidos autores. WALTON.1. 2000). Dessa maneira. Corresponde. Norbert (1994) afirma que a internalização é um processo não planejado. as razões que inicialmente eram externas. AMABILE. não é o fim em si mesmo. Onde a motivação intrínseca corresponde ao “grau em que o sujeito é motivado a desempenhar bem por causa de recompensas subjetivas ou sentimentos que ele espera receber ou experienciar como resultado do bom desempenho". Desta forma.

as teorias tratam das variáveis individuais ou situacionais que se supõe sejam responsáveis pela conduta. a teoria ERC (Existência. focam os fatores que provocam. a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959). Essas teorias. Staw (1991) explica que a maior parte das teorias sobre motivação tem oferecido uma única explicação generalista a respeito de por que diferentes pessoas se predispõem a buscar metas pessoais. conforme pode ser visto na figura 1.1. pensamento e ação estão interligados no plano individual em função do social. atualmente as teorias da motivação podem ser classificadas em três grandes modelos de classificação. 4. privilegiando aspectos como as necessidades humanas. Desta maneira. Outras que merecem destaque são: as teorias X e Y de McGregor (1969). esses conceitos são racionalmente bem aceitos e compreendidos. Nesta categoria está a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow (1943). De modo geral. de certo modo. estimulam ou atiçam a busca ou a escolha de estratégias que satisfaçam certas necessidades à procura do estado de equilíbrio. enquanto as de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO representações através de comportamentos e relações de poder. p.Modelos de classificação das teorias de motivação Fonte: Adaptado de Gondim e Silva (2004. as teorias de conteúdo são aquelas que se prendem à descrição do conteúdo estático. afirmando que a conduta é orientada para a sua satisfação. 149). As teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo. Modelo 1 Conteúdo necessidade Versus Processo tomada de decisão Modelo 2 Reforço fator externo Distância da ação Versus Cognição fator interno Proximidade da ação Reorientação da ação mais fácil de ter êxito Modelo 3 Reorientação da ação mais difícil de ter êxito Figura 1 . Contudo. que focam o que energiza o comportamento humano. que dirige o individual (e vice-versa) para certo limiar de controle exigido e aceito pelos demais indivíduos em sociedade. Os postulados básicos dessas teorias apresentam-se como um conjunto abstrato de conceitos com o objetivo de explicar o comportamento de todas as pessoas. porém falham em explicar indivíduos particulares. Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). Segundo Araújo (2001). No caso das primeiras. na medida em que se procura aplicar esses 27 . sendo aparentemente irrefutáveis à primeira vista. Desta forma.2 A classificação das teorias Conforme consideram Gondim e Silva (2004). estariam buscando desvendar os aspectos individuais biológicos e psicológicos que desencadeariam a falta ou carência de algo a ser suprido.

Assim. p. Estes modelos vão incorporando variáveis diferentes a fim de explicar. fatores cognitivos e de percepção individual sobre as relações entre seu objetivo. O terceiro e último modelo foi proposto por Kanfer (1992 apud GONDIM. podemos perceber que a hierarquização faz uso de dois sistemas de categorias. “estas teorias têm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia. Hontangas e Peiró (2002). e que a satisfação das necessidades inferiores eleva a importância das de nível superior. mas acrescenta uma outra dimensão representada pelo conjunto de teorias que enfocam o reforço da conduta e um outro conjunto que tem seu enfoque nos processos cognitivos da motivação. de segurança. em geral. Além desses fatores. a teoria da equidade de Adams e a teoria da avaliação cognitiva. em fisiológicas. PEIRÓ. 1999. a motivação seria decorrente não do que acontece depois que a pessoa age (recompensas). Os problemas com a hierarquia começam por aí. uma escala de valores a serem transpostos. por exemplo. a situação externa e a tarefa. não decorre necessariamente a conclusão de que há necessidades hierarquicamente superiores ou inferiores. SILVA. além de não informar como se produz a motivação (STONER. vemos que a lista de necessidades obedece à seqüência temporal de desenvolvimento do indivíduo e refere-se a tipos de interação organismo-ambiente que podem ser observados em diferentes tempos de seu desenvolvimento. as necessidades destacadas por Maslow limitam-se apenas a explicar o porquê uma pessoa realiza uma ação. exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. o modelo desenvolvido por Maslow precisa ser complementado com outras explicações teóricas. Da constatação de que certos tipos de interação surgem antes que outros na história do indivíduo. a teoria do estabelecimento de metas de Locke. surge outra em seu lugar. Sendo assim. Dentro das chamadas teóricas de processo. O segundo modelo de classificação aceita a divisão das teorias em conteúdo e processos. Maslow se utiliza de uma suposta ordem de prioridade para classificar as necessidades humanas. das necessidades mais puramente biológicas às mais socializadas e das mais simples às mais complexas. mas sim pelo que ocorre na sua mente (desejos. não validam a teoria. Segundo Araújo (2001). as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia. Tem como característica enfatizar a ação como fator central de 28 .LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO conceitos à realidade prática. a influência de diferentes determinantes cognitivo-motivacionais sobre a conduta do trabalhador (SALANOVA. 2002). se mantém e termina”. essas teorias acabam por não se confirmar. de forma mais adequada. Em algumas ocasiões não foi possível constatar empiricamente que a satisfação das necessidades as tornariam menos importantes do que aquelas insatisfeitas. 2000). A teoria proposta por Maslow (TODOROV. por sua lógica e conveniência.149). MOREIRA. 2004. Vroom de 1964. ou seja. bem como Salanova. Deixando de lado o fato das hierarquias não terem sido validadas experimentalmente. Robbins (2005). RÉGIS. propõe um sistema hierárquico de necessidades básicas que tem influenciado especialmente o trabalho na psicologia organizacional e na psicologia do desenvolvimento. mas são insuficientes para explicar as ações humanas. 2005). em busca do entendimento de diferentes sujeitos. seu desempenho. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade. intenções e metas) e orienta o que ela irá fazer no futuro. Para ele. Neste segundo grupo se enquadram a teoria da expectância de Victor H. elaboram os constructos do processo que possibilita direcionar e manter de uma conduta ou padrão de comportamento. HONTANGAS. afirmam que as pesquisas. de estima. de amor e atenção. e de auto-realização. Dessa forma. Apesar da hierarquia das necessidades de Maslow ter recebido muita atenção dos administradores. entram para influenciar a motivação. ou seja.

4. a teoria da Avaliação Cognitiva de Deci (1971). posto que é o dinheiro que possibilita a aquisição desses elementos básicos à sobrevivência. As necessidades sociais de participação surge quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão. crescimento 29 . de segurança e sociais de participação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO diferenciação das teorias da motivação. tais como: família. dependem da interação das relações humanas para serem satisfeitas. sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. as teorias X e Y de McGregor (1969). referem-se aos itens de manutenção do corpo e ao nível de conforto que este experimenta no seu ambiente. pode-se incluir as necessidades de estabilidade. tais como: alimento. compreensão acerca da vida e de si próprio. classificou-as das mais básicas até as mais avançadas. Dentro deste arcabouço teórico. a teoria do Estabelecimento de Metas (LOCKE E LATHAN. a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959). 1990). além de satisfazer as suas necessidades básicas. Podem ser incluídas nesta linha a teoria da Expectância de Vroom (1964). conforme registrado por Gondim e Silva (2004).1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow Abraham Maslow (1908-1970) defende que as pessoas possuem determinadas necessidades que pedem satisfação e que todas elas. roupa. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do homem enquanto entidade física. razoavelmente atendidas. o homem precisa de garantias de que elas estarão sempre satisfeitas. As modernas concepções de motivação estão de acordo no ponto em que o processo de motivação está relacionado com a sucessiva satisfação dessas necessidades.2. É o estágio em que o indivíduo está preocupado em ser aceito e amado por aqueles que o cercam. Tais necessidades. sendo alvo de respeito e consideração. passaram a ter destaque por que oferecem a possibilidade de um melhor entendimento das forças que mobilizam o indivíduo para a ação. Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953).2 Teorias Conteúdo A seguir serão abordadas as seguintes teorias de conteúdo: a hierarquia de necessidades de Maslow (1943). isto é. isto é. A necessidade de segurança está ligada fundamentalmente ao desejo do indivíduo de sentir-se o mais distante possível dos riscos de ter suas necessidades básicas não satisfeitas hoje ou no futuro. Nesse sentido uma teoria da motivação aumenta sua importância na proporção que oferece perspectivas concretas de intervenção para reorientação da ação individual. a última necessidade é a de auto-realização. a teoria da Aprendizagem Social de Bandura (1971) e a teoria da Auto-Regulação (1997). ordem. igreja. conhecimento. A participação compreende a aceitação ou integração em grupos sociais. Nela podem ser enquadradas: busca de autosatisfação. Nesse item. umas mais que outras. as teorias motivacionais que levam em consideração os aspectos cognitivos. Depois do atendimento das necessidades fisiológicas. etc. Dentro da escala de Maslow. segundo critérios individuais. estão diretamente relacionadas com a remuneração que o indivíduo recebe pelo seu trabalho. 4. aparece a necessidade de estima/ego que é caracterizada pela vontade do indivíduo de destacar-se dentro de um grupo social. O referido autor apresentou as necessidades na forma de uma pirâmide e partir da base. como é fácil perceber. remédios. abrigo. que garantam a segurança física. leis. trabalho. a teoria ERC (Existência. a teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (1996).

o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.2. Portanto. sendo. portanto. mas os cientistas sociais e de comportamento. dentro de si. Veja a Figura 1 a respeito das necessidades. sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos. Essa característica do ser humano já foi muito estudada pelos filósofos. Ele propõe que. Apesar de não ter sido comprovada cientificamente. 30 . • Utilização plena (e desenvolvimento) do talento e aptidões. conhecimentos e experiências. por exemplo. foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas. razoavelmente. • Auto-respeito. motivada por natureza. é porque está morto. Podemos dizer que o motivador é um sentido. somente nos últimos anos começaram a estudá-la de forma mais ampla e. Baseou-se na hierarquia de necessidades de Maslow e. se um sistema orgânico (pessoa) não possui motivação latente. Os sistemas mecânicos têm que ser ativados (motivados) de fora. especialmente. é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção a ação. alimento.1 Estilo de liderança e motivação Essa teoria (1960) é fundamental para a questão da motivação no ambiente de trabalho.2 Motivação com sistema orgânico Douglas McGregor (1906-1964) escreveu a sua Teoria da Motivação (1960) relacionando os conceitos básicos de motivação com as relações humanas no trabalho. especialmente. devido à eficiente estruturação de suas idéias. trataram de relacionar seus conceitos com as relações humanas no trabalho (Toledo. 4. Assim. Esse relacionamento liberta a energia que seria a motivação. de segurança. As necessidade atuam sempre em conjunto. desde que as inferiores estejam satisfeitas. através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. o relógio.) são transformados por ele em “produtos” de comportamento. participação social e estima.2. a teoria de Maslow.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO pessoal não no sentido material. este comportamento é influenciado pelas relações entre o “eu” orgânico e o meio-ambiente. porque mostra como as gerências consideram que sejam os seus subordinados e como atuam sobre eles.2. água. Para McGregor. levada pela sua natureza. • Sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa (TOLEDO. pode-se dizer que a procura de auto-realização se expressa na busca de: • Autocontrole e participação no planejamento do próprio trabalho. pode-se citar: • a difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas. mas nos sentidos intelectual. assim que a pessoa é libertada. etc. moral e psicológico. O sistema orgânico já é motivado. • a impossibilidade da padronização do comportamento humano. 4. da necessidade de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades fisiológicas. 1989). prevalecendo a mais elevada. Maslow ampliou sua teoria. apesar de reconhecerem sua existência e predominância na escala de necessidades a serem satisfeitas. uma reação comportamental é um canal. Os insumos que o ser humano recebe (sol. a procurar a satisfação de suas necessidades (superiores) de auto-realização. ela passará. Como pontos criticáveis. no conceito de auto-realização e na concepção de que a pessoa é um sistema orgânico e não mecânico. 1989). qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica. baseados em suas próprias convicções. Enfocando mais o assunto em termos de relações no trabalho.

também. ao expor a sua teoria. Refere-se à maioria das pessoas como sendo pouco ambiciosas. ele afirma que a motivação é complexa. comumente. O positivo são as recompensas. Tal conclusão é de grande importância e é muito coerente com a realidade motivacional que se encontra nas empresas e talvez nesse ponto se deva realizar alguns estudos no sentido de avaliar os efeitos de cada tipo de liderança sobre a motivação das pessoas para a realização de seus trabalhos nas empresas (Toledo. diz. Sustenta que as pessoas gostam de realizar bons trabalhos e podem ser alvo de confiança. A Teoria Y. trabalho sem remuneração. O condicionamento positivo consiste em fornecer estímulos externos para que os trabalhadores sintam-se “motivados”. ele diferencia condicionamento de motivação. segundo ele. pois são as normas administrativas que fazem o trabalho.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Outro pesquisador que estudou durante anos a motivação foi o psicólogo Herzberg (1979). são agentes negativos externos (punições). ou seja. condições de trabalho. Herzberg (1997) escreve um artigo abordando a maneira melhor de motivar um funcionário e se isto é ou não possível. Nessa teoria. McGregor. é claro.2. repreensões públicas. A Teoria X sustenta que as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que o trabalho é desagradável para a maioria delas. não é um processo unitário. São o que ele chama de fatores higiênicos. age de acordo com as regras administrativas. sistemas de controle e políticas de pessoal dentro da empresa. Segundo Herzberg (1997). simplesmente apresentou o que. e o administrador não se envolve. e o trabalhador. comportando-se da maneira esperada pela organização. O condicionamento negativo engloba punições físicas e psicológicas. e que todos estudos realizados até então não conseguiram explicar integralmente o que é a motivação. variando do estilo autoritário ao estilo democrático e participativo. que toda pessoa devidamente estimulada. São eles: política e administração da organização. relacionamento com superiores. sustenta que todo o controle que possa ser exercido sobre as mesmas ainda é pouco. relações com os pares.1989). suspensões. 31 . por sua vez. 4. Herzberg (1997) se tornou conhecido por ser autor da teoria dos dois fatores. mas sim para motivá-los.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO McGregor (1906-1964) descreve dois tipos básicos de crenças ou convicções. para não sofrê-las. pouco criativas e que necessitam ser supervisionadas de perto. McGregor disse que provavelmente o número de chefias que adotam o padrão de atuação X. salário. Os instrumentos utilizados são os descontos de salários. são os dois extremos de convicções sobre a natureza humana e de certa forma influenciam no padrão de liderança. possui o mesmo princípio do reforço positivo de Skinner. o comportamento de um funcionário pode ser influenciado através do condicionamento ou da motivação. não esperava que os gerentes escolhessem uma das formas. abarca diferentes componentes. O negativo é muito utilizado pelas organizações. entre outros. que os gerentes costumam ter sobre a natureza humana e que os influenciam na seleção e na prática de determinado estilo de liderança. devido. Os estímulos externos utilizados pelas organizações. instrumentos são os benefícios. é maior do que aqueles que adotam o padrão Y. modelo organizacional. X ou Y. não são para modificar a personalidade funcionários. O condicionamento pode ser positivo ou negativo. supervisão. às próprias convicções. para comandar a sua equipe ou empresa. salários. pode realizar seu próprio controle e que o índice de criatividade é alto na maioria das pessoas. expressa a convicção de que o trabalho pode ser algo muito agradável desde que as condições sejam favoráveis. Para Herzberg (1997). o dano deste tipo de condicionamento é interno no funcionário.

Já os fatores condicionantes de prevenção da insatisfação são os fatores higiênicos. Para Herzberg. pessoal. sendo que algumas foram feitas por Archer (1997. que contestou que os fatores da motivação e fatores da satisfação são utilizados como sinônimos. p. mas garantem apenas a manutenção da insatisfação em grau mínimo. insatisfação e não-satisfação Fonte: Herzberg (1997) Herzberg (1997) recebeu muitas críticas. 27).77). Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade. O autor afirma que os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao trabalho são: realização. 4. da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard. o próprio trabalho. apesar do condicionamento obter bons resultados para as organizações. situação e segurança (HERZBERG. Desta maneira. O oposto de satisfação no trabalho não é a insatisfação. e não o são. mas sim nenhuma insatisfação no trabalho. mas sim nenhuma satisfação no trabalho e o oposto da insatisfação no trabalho não é satisfação. mas manter a Responsabilidade e realização obrigatoriedade de prestar contas.2. a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO vida pessoal. 1979 e 1997). Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). por sua vez. esse comportamento não é o mesmo que motivação. Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de Responsabilidade. reconhecimento. Em outras palavras. já a satisfação é o atendimento desta necessidade ou eliminação da mesma. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa. reconhecimento. O teórico afirma que. Quanto mais motivado estiver um indivíduo. relações com subordinados. Estes. Herzberg (1997) diz que o condicionamento não leva à motivação e sim ao movimento. Archer (1997) em oposição à teoria de Herzberg. os fatores que levam à satisfação (motivação) no trabalho são independentes e distintos dos fatores que conduzem a insatisfação no trabalho. responsabilidade. De acordo com Herzberg (1997). Archer (1997) define a motivação como sendo uma inclinação para uma ação que se origina de um motivo – necessidade -.1 Estratégias organizacionais Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. p. progresso e desenvolvimento. mais baixo será o nível de satisfação associado com a necessidade em questão. não fazem as pessoas produzirem mais. a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Essas relações podem ser visualizadas no quadro 1: Fatores Presença Motivacionais Satisfação Ausência Não-Satisfação Higiênicos Não-Satisfação Insatisfação Relação satisfação. 1986. Quadro 2: Práticas Administrativas Que Geram Motivação Práticas Administrativas Fator Motivador Eliminar alguns controles. Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar Responsabilidade e contas de seu próprio trabalho.3. diferencia a motivação da satisfação. realização 32 .

Responsabilidade. Acrescentar tarefas novas e mais difíceis. permitindo-lhes que se tornem especialistas. quando uma necessidade de nível alto não pode ser satisfeita. um indivíduo ficaria em um determinado nível de necessidade até que esse fosse atendido. a teoria de Alderfer apresenta outras diferenças em relação aquela defendida por Maslow. Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Para Maslow. 4. Fornecer relatórios periódicos diretamente ao próprio empregado e não ao supervisor. a exemplo de Maslow. pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica. a quem suas idéias vão totalmente ao encontro. também não obtiveram comprovação. Variáveis como educação. trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow. área). o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte. divisão. por exemplo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO trabalho (módulo. A teoria de Alderfer não fala de necessidades universalmente organizadas da mesma maneira. Em segundo. ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental. Este desejo de status e sociabilidade precisa de interação com outras pessoas para ser atendido e pode ser comparado as necessidades presentes nos níveis Sociais e de Estima. incluindo aqueles itens que Maslow chamou de necessidades Fisiológicas e de Segurança. e reconhecimento. → Crescimento: um desejo intrínseco de crescimento pessoal.4 A teoria ERC Clayton Alderfer. a teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo. atribuindo importâncias diferentes a cada recompensa. Desenvolvimento e aprendizagem. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social. da universidade de Yale. → Relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais. Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade.2. 33 . Os estudos de Herzberg. Em primeiro lugar. liberdade no cargo. O referido autor defende que há três grupos de necessidades essenciais: → Existência: se refere aos nossos requisitos materiais básicos. o que inclui aspectos da categoria Estima e da necessidade de Auto-realização de Maslow. cresce o desejo de atender uma de nível baixo. não executadas anteriormente. Responsabilidade. Atribuir tarefas específicas ou especializadas a cada um dos empregados. Pessoas de culturas diferentes vão valorizar coisas diferentes. desenvolvimento e progresso. Já de acordo com a teoria de Alderfer. realização e reconhecimento. a teoria ERC possui uma de frustração-regressão. Além de trocar 5 necessidades por 3. Contudo. antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. Reconhecimento interno. Esta teoria revisada foi chamada de teoria ERC.

a variedade e o feedback constante dos chefes. d) Facilitam o desenvolvimento de uma estratégia de ação (Kanfer apud GODIN & SILVA. de acordo com a situação. lutar pelo sucesso e atingir metas.2. → Necessidade de poder: à necessidade de influenciar pessoas e situações. Respondem melhor à uma chefia que os trate bem a uma chefia impessoal e que faça muita pressão. as pessoas com pouca necessidade de realização tendem a ter um mau desempenho em situações de trabalho competitivas ou desafiantes. dentro de certos limites. 2004). escola. religião e a cultura na qual cresceu. b) Mobilizam o esforço para a ação. identificando três tipos de necessidades: → Necessidade de realização: busca da excelência.3 Teorias Processo Podem ser incluídas nesta linha a teoria do Estabelecimento de Metas.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4. somos influenciados por necessidades diferentes. Os empregados com muita necessidade de realização prosperam em trabalhos desafiantes. al. Para tanto. aumentando gradualmente a responsabilidade e a autonomia. cada pessoa possui uma tendência dominante para uma determinada necessidade. e previsibilidade. c) Encorajam a persistência da ação. procuram satisfação social no trabalho e com os colegas.3. servindo como fatores motivadores da conduta humana no trabalho. estimulantes e complexos. Além disso. desenvolvida ao longo da vida.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland David C. ou a motivação e o desempenho de seus empregados. A pesquisa de McClelland também mostra que os gestores podem elevar o nível de necessidade de realização dos subordinados criando um ambiente adequado de trabalho. 4. a teoria da Avaliação Cognitiva de Deci. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: a) Dirigem a atenção. a partir de histórias e experiências. a teoria da equidade de Adams e a teoria da Expectância de Vroom (1964). 34 . Os empregados com pouca necessidade de realização preferem situações de estabilidade. de modo que o estabelecimento de metas claras canaliza os esforços de um indivíduo. Inversamente. pelo treinamento. Vêem com bons olhos a autonomia. Em momentos diferentes. 2007). de relacionamento e pertencimento. as pessoas buscam superar desafios. englobando a família. portanto. (CAVALCANTI et. 1985). Porém. A partir do que foi exposto. aos gestores dar a devida atenção à definição de metas de trabalho de cada funcionário. essas descobertas lançam luz sobre a importância de se ajustar a pessoa ao trabalho. refere-se à necessidade de ser bem-sucedido em situações de competição. → Necessidade de Afiliação: às necessidades sociais. Assim. segurança. os gestores poderiam ter condições de melhorar sua própria motivação e seu desempenho. tornando as tarefas mais desafiantes. 4. permitindo à pessoa antecipar os resultados futuros a serem alcançados. McClelland pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos. Cabe. permitindo que seus subordinados tenham certa independência. desde que pudessem adequadamente treiná-los. Desta maneira. Para os gestores. as necessidades podem ser fortalecidas. elogiando e recompensando o ótimo desempenho (STONER.1 Teoria do estabelecimento de metas Essa teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos. podemos entender que aqueles que possuem muita necessidade de realização não se sentem motivados por situações de rotina e sem competição.

tais como: baixa concentração de poder (os trabalhadores são razoavelmente independentes). conforme Robbins (2007). não ajuda a visualizar o que se espera dela. além de se especificar metas. Robbins (2007) afirma que a teoria é bem adequada a países como os EUA e o Canadá. 2007). Isso ocorreria. isso ocorre mais freqüentemente quando os objetivos são públicos. essa teoria tenderá a ser menos aplicável. maior sua confiança na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Finalmente. dificilmente se sentirá motivado com o desafio. maior as chances do trabalhador desistir de seus esforços nas situações mais difíceis. cultura nacional. 35 . Outros fatores que podem vir a interferir no processo são o comprometimento com o objetivo. que as metas devem ser aceitáveis. a teoria pressupõe que o sujeito se encontra comprometido com o objetivo. uma vez que. o que permite ao funcionário ajustar seus métodos de trabalho quando necessário. aqui entendidas como objetivos quantificáveis e/ou qualificáveis a serem atingidos em um prazo determinado de tempo. por isso mesmo não irá abandoná-lo. o feedback sobre o seu desempenho. se a meta for muito fácil também pode ocorrer a desmotivação. devemos ter em mente.se um indivíduo não possuir as habilidades necessárias para realizar uma tarefa e não houver tempo para adquiri-las. isto é inespecífico. Quanto maior sua auto-eficácia. De acordo com Robbins (2007). Conforme Godin e Silva (2004). Dito de outra forma. Além disso. gerando maior comprometimento. na medida em que o informa sobre o seu progresso (ROBBINS. pessoas com elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação. quando o indivíduo acredita controlar o próprio destino (centro de controle interno) e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa. as perceba como desafiadoras e não facilmente atingíveis por qualquer um. Outro aspecto importante envolve limitações culturais. sugere que em países com culturas que apresentam pontos demasiadamente conflitantes que o que foi apresentado (Portugal e Chile). deve se levar em consideração a convicção do sujeito de que é capaz de realizar uma determinada tarefa. O autor supra citado. cumprida a meta em um curto espaço de tempo não se faz necessário que o funcionário mobilize esforços para ter um desempenho melhor. é preciso que a pessoa as valorize. familiar (e não nova) e independente (e não interdependente). As pesquisas sugerem que a fixação individual de objetivos não funcionam igualmente bem em todas as tarefas. o desempenho é considerado importante para todos (busca de conquistas e realizações). A primeira porque subestima as potencialidades do indivíduo e as segundas porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pessoais. a autoeficácia adequada. Envolver os funcionários no estabelecimento de metas torna mais provável a aceitação. de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores pessoais. Além disso. executivos e funcionários buscam metas desafiadoras (não evitam as incertezas). as características da tarefa. O inverso também é verdade. as metas muito fáceis ou difíceis para serem executadas podem não contribuir para o desempenho eficaz. e a presença de feedback gerencial. Em segundo lugar. enquanto as que têm baixa auto-eficácia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo. a clareza dos objetivos. Inicialmente. porque os componentes básicos da teoria se alinham bem com a cultura desses lugares. O processo funciona melhor quando a tarefa é simples (e não complexa).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Não basta solicitar a alguém que dê o melhor de si. em vez de impostas. Quanto menor a crença em sua própria competência.

no caso das tarefas desagradáveis. 4. Conforme Robbins (2007). De aplicabilidade limitada nas organizações. A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação entre o que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes. para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo. Dessa maneira. 36 . no tempo de serviço e na garantia de condições de trabalho adversas. quando um funcionário recebe uma remuneração da organização. as suas contribuições continuam idênticas. as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização (seja em forma monetária. A teoria propõe que a introdução de recompensas externas. no talento. Sempre que a compensação está acima da recebida pelas outras pessoas. No caso da compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a outras pessoas). De fato. as percepções de igualdade pode ser afetadas por dois fatores: . Teoria da Avaliação Cognitiva A Teoria de Avaliação Cognitiva de Deci (1972) afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas ações com base nas atribuições que fazem de suas causas ou razões. a teoria da equidade parte do princípio de que a motivação depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação). promoção. as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições ou. Stacy Adams. como pagamento. Quando a compensação é justa (equilibrada com a de outras pessoas). se estas “injustiças” se repetirem.Comparação do pagamento e das recompensas com as recebidas por outra pessoa para ver se houve eqüidade. transferências. A explicação mais popular para este fenômeno é que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre o próprio comportamento.3. no ensino. o desempenho e a satisfação no trabalho é a avaliação que o indivíduo faz sobre a eqüidade ou a justiça da recompensa recebida. Segundo o autor anteriormente citado. Se você gosta de ler. .2. Geralmente atribuída a J. isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. pode mesmo sair da organização.3. reconhecimento público. tende a reduzir a motivação.Comparação da remuneração recebida com fatores como a contribuição nos esforços de trabalho. quando a organização usa recompensas externas para premiar um indivíduo pelo fato dele ter realizado uma tarefa interessante. verifica-se a tendência para um maior esforço. o que diminui a motivação intrínseca que existia. na experiência.3 A teoria da equidade de Adams Segundo Stoner (1999). essa teoria baseia-se na tese de que um importante fator para a motivação. ou outra) uma compensação justa pelos os seus esforços em favor da organização. o pagamento externo para aumentar a motivação extrínseca. essa teoria coloca a ênfase na percepção pessoal do indivíduo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 4. pode vir a perder o prazer da leitura se estiver realizando uma tarefa determinada por um professor. essa teoria esta cercada de críticas a metodologia empregada nos estudos (as pesquisas foram realizadas com estudantes universitários) e a interpretação dos seus resultados. No outro extremo.

sem ter privilegio para alguns indivíduos da organização. as promoções.: fazer menos esforço). 1991).: “eu trabalho mais que os outros”). com menos qualidade). Este modelo pretendia predizer escolhas entre empregos. • Buscar outro ponto de referência (ex. • Distorcer sua auto-imagem (ex. Em outras palavras. SILVA. • Distorcer a imagem dos outros (ex. representando uma ferramenta válida e útil para o entendimento da motivação nas organizações (NADLER. é o que faz com que uma pessoa sinta atração ou repulsa. tarefas e níveis de esforço que produzem os mais altos benefícios percebidos. quando o trabalhador percebe uma injustiça.: “o trabalho de Cleber não é tão interessante quanto eu pensava”). 1981. as transferências. pag. por uma promoção. por exemplo. Podendo variar entre menos um (significando que a recompensa em questão é percebida como sendo impeditivas de conduzir a segunda recompensa) a mais um (significando que a recompensa em questão é percebida como sempre levando ao alcance da 37 .LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO De acordo com a teoria da equidade (ROBBINS.3. Ou seja. • Abandonar o emprego. A motivação seria o produto da percepção do sujeito em relação aos três constructos:  Valência: seu foco reside sobre a relação recompensas-metas pessoais. Alguns autores indicam que a teoria da eqüidade é uma maneira válida e valiosa de se olhar o trabalho e a motivação humana. • Modificar seus resultados (ex. os elogios públicos. Expressando o montante do desejo de se atingir um objetivo pessoal que pode ser um aumento salarial. uma promoção. e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. sofrendo expansões e modificações gerando um largo campo de pesquisa relacionada com a previsão do desempenho da tarefa e a escolha ocupacional (ARNOLD. uma vez que se faz necessário tratar os indivíduos de uma forma justa e correta. 4. espera-se que ele faça uma destas seis coisas: • Modificar suas contribuições (ex. mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha a minha idade”). 1990). um reconhecimento. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma inequidade sem importância no seu ponto de vista.4 Fundamentos da teoria da expectância Vroom desenvolveu o modelo multiplicativo. e assim por diante (GONDIM. entre as quais a definição de funções. Constitui-se como uma força da preferência por certa recompensa ou resultado. KANFER. o grau em que as recompensas vêm satisfazer os objetivos ou necessidades individuais e a atratividade destas potenciais recompensas para o indivíduo. pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados. A Teoria da Expectância abrange um conjunto de três variáveis para explicar o fenômeno da motivação e permite que se trabalhe com análises quantitativas. o qual tem sido constantemente revisado por outros pesquisadores.: produzir mais.: “posso não estar ganhando tão bem quanto o meu cunhado. A percepção da inequidade pode verificar-se em numerosas situações. LAWLER III. 2004). um trabalho de melhor qualidade. 2007).  Instrumentalidade: pode ser definida conceitualmente como sendo uma avaliação do sujeito de que o envolvimento com determinado comportamento levaria ao alcance dos possíveis resultados esperados. 146.

por meio de um esquema visual que demonstra a dinâmica que permeia a teoria da expectância. pois enquanto a primeira é uma associação ação-recompensa (expectâncias são probabilidades percebidas). sua estimativa da probabilidade de que o esforço resultará num desempenho bem-sucedido (expectância) e a estimativa de que aquele desempenho será um meio para se chegar à recompensa (instrumentalidade). a segunda se refere à associação recompensarecompensa (ou desempenho-recompensa. como se ter afinidades pessoais dentro da empresa.Probabilidade de que o esforço leve ao desempenho O F O C 38 . Mitchell (1974) chama atenção para o fato de a expectância ser distinta da instrumentalidade. e não por outros razões. tendo seu foco na relação desempenho-recompensa. por exemplo. 1977).Probabilidade de que o desempenho leve à recompensa Esforço X Desempenho EXPECTÂNCIA . VALÊNCIA Desempenho X Preferências por determinados resultados Desejo de atingir um objetivo pessoal F O C O Recompensa Recompensa X O C O F Metas INSTRUMENTALIDADE . Uma expectativa de eficácia seria a convicção que o indivíduo tem de que pode executar com sucesso o comportamento requerido para produzir determinado resultado (BANDURA. representa o quanto a pessoa acredita que é possível alcançar o resultado esperado envolvendo-se com o evento institucional. quanto uma pessoa deseja determinada recompensa (valência). Desta maneira. sendo o desempenho a recompensa de primeiro nível). podemos entender que ela representa uma avaliação subjetiva de um indivíduo de que uma recompensa será recebida em função do desempenho.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO segunda recompensa).  Expectância: pode ser entendida como a crença de que certo nível de esforço resultará em um correspondente nível de desempenho. Ou seja. as recompensas são obtidas por aqueles que obtiveram um desempenho satisfatório. 2000). que busca sintetizar a teoria da expectância de Vroom (1964). Outro fator relevante seria a necessidade do indivíduo perceber o sistema de avaliação organizacional como sendo justo. Essas relações podem ser percebidas na figura 3. Dito de outra forma. Este desempenho podendo ser simplesmente a conclusão da tarefa (RÉGIS.

mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado. mas não sabem como motivá-los. mas teria relação a dois fatores: expectativas individuais e avaliação subjetiva das conseqüências esperadas por meio da comparação entre várias alternativas de ação. Porém. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais. não devem ser tratados da mesma forma. 97). p. que representa o quanto o sujeito acredita que um determinado grau de desempenho o conduzirá ao resultado desejado. Percebe-se que para podermos falar de motivação a partir desta teoria é necessário compreender que para um indivíduo estar motivado. As empresas esbarram em algumas questões como: quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocação. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. 4. este processo não deve ser encarado como um processo passivo. Se todos os três estão presentes (alta expectância. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. a Teoria da Expectância (VIE) de Vroom idealiza a motivação fundamentalmente como uma força de natureza emocional e consciente. Nessa perspectiva o comportamento do indivíduo é motivado pelas suas opiniões ou expectativas relacionadas ao mundo que o cerca. a relação desempenho-recompensa. O que significa realmente a motivação? As empresas querem funcionários motivados. a motivação é alta.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Esquema Dinâmico da Teoria da Expectância de Vroom. acreditar que um esforço adicional o levará a um melhor desempenho e que isto resultará em recompensas melhores. A motivação. não estaria apenas relacionada a eventos passados de experiências positivas e prazerosas. Fonte: Ernesto-da-Silva (2008. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Robbins (2007). Os empregados devem participar de decisões que os afetem. Isto por que. a teoria enfoca três relações: a relação esforço-desempenho. a motivação torna-se fraca. que é ativada no momento em que a pessoa é levada a escolher diversos planos de ação. que corresponde à atração que estas recompensas potenciais exercem sobre o indivíduo. os indivíduos avaliaram várias estratégias de comportamento e freqüentemente escolheram empregar certos tipos de estratégias que tendem a oferecer uma solução relativamente rápida e garantam a recompensa de melhor avaliação (MATLIN. 2004). Como reforçam Gondim e Silva (2004).4. com o objetivo de motivá-los a 39 . Por se tratar de um modelo multiplicativo se um dos elementos estiver ausente. onde o primeiro resulta no segundo. e a relação recompensas-satisfação das metas pessoais. portanto. instrumentalidade e expectância. ele deve dar valor à recompensa. portanto. fica evidente a função do gerente de motivar o empregado. Lendo Stephen P. alta instrumentalidade e alta valência). Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem necessidades diferentes e. E assim o resultado da inter-relação de noções subjetivas de valência. Assim.

"A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação. Esse novo enfoque foi marcantemente importante. trocas sociais." (p. o compromisso de trabalhar metas. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o líder e seu seguidor. Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não ter motivação. possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização. motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais. um impulsionador do comportamento humano. objetivos individuais ou motivos. no geral. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. a motivação e a satisfação do empregado no trabalho. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Conclui que para formar o conceito de motivação. A motivação funciona como um dinamizador. Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias. Reconhecendo a importância da reação do seguidor. porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a agir como tal. Segundo Robbins (1998) isto não é verdade. diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade e absenteísmo. A ênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis que 40 . passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interação que envolve. mas também para cada membro desse grupo em particular. O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral. Não se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. E também não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. sobretudo. Assim. Com o passar do tempo. De um lado. aquilo que dá a ele a eficácia em dirigir pessoas. que podem ser chamadas de desejos. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. principalmente quando ele é espontaneamente escolhido por eleição natural dos membros do grupo. os resultados serão: baixo desempenho. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Essa autorização é sacramentada. A posição formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. 109-121). porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes. surgem as escolas situacionais em liderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO aumentar a produtividade. devemos ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes. É importante também vincular recompensas a desempenho. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. pois se os indivíduos perceberem essa relação como baixa. começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. aspirações.

o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. Portanto. • percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interação. Em uma organização.1. O estudo dos grupos nos levará a abordar os processos de liderança e comunicação. bem como aumentar as oportunidades de satisfação pessoal em curso. reduzindo os bloqueios e as armadilhas.sistema organizado de dois ou mais indivíduos interrelacionados”. • concordam e discordam através de várias formas de interação.. mas também desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos.. 41 . fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido. 5. ou “... por sua vez. O líder deve não só conhecer os objetivos almejados por seus comandados. com também dos processos sociais que ocorrem nos grupos. que serão os temas das nossas próximas aulas. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO Nas últimas aulas estivemos analisando o comportamento individual.. então. aglomerados de grupos em interação. A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho. 5. De forma geral.. conjunto de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido. As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-adia no trabalho consiste em atuar em grupo. cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos um e normalmente de vários grupos. Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. esses dois termos que são motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70.. Neste momento. O nosso objetivo nesta aula é iniciar o estudo dos grupos dentro das organizações (comportamento meso-organizacional). As organizações são.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de liderança. deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. A partir de determinado momento. elas se referem ao grupo como “.” Todas as definições indicam que os membros de um grupo: • estão motivados para ingressar nele. quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. Em especial.. O desempenho de uma pessoa dependerá não só de sua competência e motivação. Definição e classificação dos grupos Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. Descobriu-se que devem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possam assegurar a eficácia do líder. o líder será tanto mais eficaz. • contribuem (de modos diversos) para os processos grupais.

Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade. etc. existe a tendência de se estabelecer uma hierarquia “paralela”. Mesmo nos grupos formais. o próprio grupo “confere” um determinado cargo/status a um membro em função de realizações e/ou características particulares. Características dos grupos Para compreender o funcionamento dos grupos. adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários que interagem entre si. Grupos formais são aqueles criados pela administração para desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e podem ser: • Grupos funcionais: são as equipes de departamentos estáveis e que. • Comissões e comitês: são grupos permanentes. Neste caso. O papel percebido é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever realizar. grêmio. na formação de uma associação de funcionários. Por pertencerem a grupos diferentes. existem grupos formais e informais. de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e desempenho do outro”. o grupo permanece. • Grupos de administração: são formados por pessoas com cargos de chefia. O papel realizado é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Há diferenças quanto à 42 . normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado pelo grupo que identifica como o mais importante. Nos grupos informais. porém de constituição “móvel”. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias) ou ser auto-geridos. as pessoas podem ter que desempenhar papéis incompatíveis entre si. influência pessoal e outros fatores. • Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas específicas (projetos) e se extinguem depois disso. cada membro avalia cada posição em termos de prestígio. Nos grupos formais.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Assim sendo. • Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo normalmente é conseqüência de certas características que diferenciam um cargo do outro. como por exemplo. Geralmente. os grupos informais surgem “dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o seu funcionamento. 5. Em uma organização. com freqüência. ambos os elementos estão presentes. ou seja. em função de antigüidade. status e importância. é preciso considerar as sua características principais: • Estrutura grupal: geralmente. As normas são formadas com relação a assuntos importantes para o grupo (se algo é importante. Por vezes. • Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo. os membros mudam. O papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. se subdividem em grupos menores. aparecerá uma norma sobre este assunto). Por vezes. um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. os grupos apresentam estruturas hierárquicas. Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. por sua vez. um grupo informal “se formaliza”.2. • Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”. a estrutura é imposta pela organização.

A (2) dinâmica do grupo é o conjunto de processos através dos quais o grupo gera (3) resultados. identificamos três componentes: (1) insumos (pessoas. objetivo e ambiente. liderança. outras têm aceitação parcial. A satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa.3. a dimensão de forma do grupo). etc. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação do desempenho. valores e personalidade. tarefa. social e política. assim como sentimentos negativos (causados por disputas internas. A dinâmica é constituída por (a) atividade (o que o grupo faz.). O processo é a forma como os integrantes do grupo trabalham e compreende os elementos da comunicação (interações entre os membros do grupo) e dos sentimentos. da qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros. formação. o desempenho de uma atividade exige um conjunto de aptidões. 5. Dinâmica do grupo Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistêmica. grupos de alto desempenho apresentam características tais como: • coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo. Os grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas. por exemplo) podem comprometê-lo. Exemplo: caixas de um banco) ou de conjunto (exigem interação e comunicação. As atividades podem ser individuais (não exigem cooperação ou interação entre os membros. Desempenho do grupo O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos membros. A aceitação das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos. O grupo evolui em função da evolução das pessoas em relação às tarefas e dos relacionamentos entre os membros e das alterações da constituição do grupo (acréscimos. • afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre os membros.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO aceitação e aplicabilidade das normas. outras organizações (fornecedores. Sentimentos estão presentes em qualquer grupo. etc. podem se manifestar em relação aos membros do grupo e/ou a elementos da organização e do trabalho. o objetivo pertence ao grupo. Conteúdo e processo do grupo são definidos pelos recursos: pessoas. clientes. 5. De forma geral. Sentimentos como interesse na tarefa e na continuidade do grupo. • envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa. liderança. A liderança contribui com as suas habilidades técnicas e interpessoais. com o trabalho e com o próprio grupo. podem favorecer o desempenho do grupo. As atividades podem exigir aptidões físicas e/ou conceituais. ambiente) são a “matéria-prima” da atuação do grupo. algumas normas só se aplicam a alguns membros do grupo. Exemplo: orquestra). a dimensão de conteúdo do grupo) e (b) processo (como o grupo faz.) e a comunidade em geral. amizade. 43 . As pessoas trazem para o grupo sua experiência. etc. normalmente. O ambiente é formado pela organização (outros grupos) e pelo ambiente externo: conjuntura econômica. substituições. Algumas normas são aceitas integralmente por todos os membros. atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação dos membros do grupo.4.

na ausência de uma liderança formal. Alguns preferem uma atmosfera amiga. De forma geral. 44 . podem se tornar problemáticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • compreensão das interdependências: percepção dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos. o grupo mantém sua iniciativa. • auto-regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si mesmo”. na medida em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros. Atmosfera e conflitos nos grupos A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conflito. procurando suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis. desconfiança. 5. As pessoas diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar. Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos. Fatores críticos de desempenho: Positivos Objetivos claros Tarefa desafiadora Realização pessoal Liderança competente Colegas competentes Recompensas coerentes Negativos Objetivos mal definidos Recursos insuficientes Conflitos Liderança incompetente Condições de trabalho insatisfatórias Insegurança.5. a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em: Ouvir e falar Conhecimento mútuo Identidade Integrantes se exprimem e trocam informações livremente Integrantes se conhecem e assim formulam a missão coletiva do grupo O grupo cria uma identidade coletiva e um senso de participação nos integrantes O espírito crítico é estimulado e a conformidade evitada Abertura intelectual Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivíduos e/ou grupos.

Por exemplo. pode-se perguntar aos funcionários: “Com quem na sua organização você gostaria de se associar para realizar o seu trabalho?”. • “pontes”. sem se preocupar com o fator mais essencial. (estrelas) • “isolados” que não pertencem a nenhum grupo e poucas relações mantém. que servem de elemento de ligação entre dois ou mais grupos. exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. Sociometria A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou não. 6. o ambiente. e a agir com maior eficiência no seu trabalho. e as relações de cada indivíduo com o grupo todo: • escolhas mútuas ou recíprocas. reconhecer os líderes aceitos. o “outro”. O sociograma proporciona ao líder informações que o auxiliarão a compreender o comportamento do grupo. Podem adotar a negociação. Muitos profissionais de organizações se esquecem deste fato . Apresenta as interrelações entre os indivíduos. isto é. A técnica sociométrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo psiquiatra romeno J. um diagrama que mapeia as interações preferidas. A partir dessas perguntas. que é a representação gráfica da tabulação sociométrica. Eles podem esperar que o conflito se resolva “com o tempo” (fuga). a comunicação é basicamente o processo de troca de informações. identificar as pessoas que estão marginalizadas e reconhecer as redes sociais: conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto de indivíduos. provavelmente. Este processo é fundamental na vida de uma organização porque nenhum indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de uma decisão. é realizada a tabulação das respostas e elaborado o sociograma. 5. • subgrupos fechados ou coesos. por meio de questionários e entrevistas. Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos grupos. 45 .LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes. Essas informações. A comunicação é um processo mediante o qual duas ou mais pessoas se entendem. O sociograma permite verificar como estão as relações sociais no ambiente de trabalho. e com quem elas gostariam ou não de trabalhar.que estão procurando influenciar seus funcionários – e se preocupam em “fazer reuniões” ou “concluir programas”. até a si próprio. (panelinhas) • líderes que são aceitos por vários colegas.6. e consiste de algumas perguntas a serem respondidas. Ou podem tentar promover o confronto. podendo utilizar reuniões formais de confronto para esta finalidade. COMUNICAÇÃO Na era da informação em que se encontra o mundo dos negócios. podem ser usadas para se criar um sociograma. Pode-se dizer que um sociograma é. estimulando a comunicação e compreensão entre os envolvidos no conflito. L. o melhor instrumento já planejado para revelar a estrutura social de um grupo. que é fazer com que a mensagem seja percebida de maneira correta. O objetivo básico da comunicação é influenciar: o ouvinte/receptor. Moreno. então.

ou desejos e o propósito de comunicá-los a uma pessoa ou grupo de pessoas. O canal deve ser adequado à mensagem. 6. À medida que as organizações crescem. O conteúdo e a exatidão da comunicação também serão afetados pelas diferenças de autoridade. pode-se verificar que as diferenças de status e de poder ajudam a determinar quem irá comunicar-se com quem. meios eletrônicos). O emissor precisa tentar estabelecer um significado “mútuo” (comum ao emissor e ao receptor). e em seguida interpretá-la. intervêm os seguintes elementos: 1) Emissor (fonte): É o indivíduo ou grupo que emite a mensagem com idéias. Portanto.2. mais eficaz será a comunicação. a comunicação não acontece. No que se refere à estrutura de autoridade. 6) Decodificação: Ocorre quando a mensagem chega e os símbolos utilizados na codificação são traduzidos em informações e sentimentos significativos pelo destinatário. refletiremos se esta máxima pode ou não ser aplicada às empresas modernas! 6. Dificilmente poderemos imaginar algum aspecto do trabalho do administrador que não envolva comunicação. logo ele é o alvo da comunicação. A vantagem é impedir que os funcionários do nível mais alto se atolem no excesso de informações. 3) Mensagem: É a forma física na qual o emissor codifica a informação com o objetivo de transmiti-la a alguém. Em geral. as comunicações ocorrem a distâncias cada vez maiores e cada vez mais os canais da comunicação inibem o fluxo livre de informação entre os diversos níveis da organização. e a desvantagem é algumas vezes impedir estes funcionários de nível mais alto recebam informações que deveriam receber. No processo de comunicação. O receptor deve perceber a mensagem. Se a mensagem não chegar ao receptor ou este não a compreender. 2) Codificação: Significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras. Fatores que influenciam a comunicação Vários fatores peculiares às organizações influenciam a eficácia da comunicação. ou seja. grande parte da qualidade do trabalho do administrador depende da sua habilidade de comunicação.1. necessidades. gestos. 4) Canal: É o meio de transmissão de uma pessoa a outra (verbal. A mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um ou mais sentidos do receptor.C. Diferenças de significado são as causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na comunicação. Todo administrador é um comunicador e tudo o que ela(a) faz comunica algo. Definição e importância da comunicação A comunicação é um processo ou sucessão de fenômenos ligados à troca de mensagens. 46 . que efeito espera produzir? Por volta de 500 A. quanto mais a decodificação do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor. informações. 5) Receptor: É a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem..LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Quem é o receptor pretendido? Qual é objetivo do emissor? Como este pretende influenciar o comportamento. não sabe falar”. papel. etc) e selecionar o veículo mais adequado para a transmissão da informação. para que a comunicação seja eficiente e eficaz. Heráclito escreveu: “Se não sabe escutar. Durante o nosso estudo de hoje.

mais ágil) ou escrita (maior precisão). dos símbolos. atitude física (posição do corpo.3. Comunicação formal é a mensagem enviada. Esta ocorre por vários meios. memorandos escritos. 6. explícita/implícita) e os canais de comunicação (formais e informais). Esse tipo de informação é uma forma de poder e muitos com essas habilidades e conhecimentos não querem compartilhar essas informações com outros funcionários. ou bilateral se a informação passa em ambos os sentidos. transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia de comando). È também importante considerar os tipos de comunicação (verbal/não verbal. não ocorrendo em decorrência a comunicação totalmente aberta na organização. a comunicação apresenta várias formas e aspectos. enquanto que a comunicação entre grupos diferentes provavelmente será inibida. Tipologia das comunicações Nas organizações. timbre de voz). A propriedade da informação significa que alguns funcionários possuem informações e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. É unilateral quando a comunicação acontece de cima para baixo. custo e importância da mensagem. formando um ciclo contínuo de mensagem – resposta.4. A comunicação não-verbal é a transmissão de mensagens por meios que não são palavras. Pode ser verbal (oral e escrita) e não-verbal. Pode ser interna (ocorre dentro da empresa não ultrapassando os limites da organização) ou externa (realizada entre a empresa e os funcionários ou instituições de fora da empresa). apresentação pessoal (vestuário. informal é a mensagem que circula fora dos sistemas convencionais.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO A especialização do trabalho usualmente facilita a comunicação dentro de grupos diferenciados (os funcionários de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham do mesmo jargão). postura. Conhecer a influência destes fatores sobre o processo de comunicação nas organizações. é extremamente importante para que se possa obter boa comunicação no ambiente organizacional. A comunicação verbal pode envolver um maior ou menor grau de diálogo. tais como o ambiente (espaço físico em que a mensagem ocorre). que comunicam a atitude do emissor em relação ao receptor e/ou mensagem. Comunicação implícita são as implicações “captadas” pela maneira de transmitir a mensagem. As 47 . habilidades individuais e recursos do emissor. Quanto à forma de transmitir a mensagem. A escolha de uma forma ou outra dependerá do tempo. adornos e aparência). expressões faciais. do superior ao subordinado e vice-versa. correio eletrônico. 6. quadros de avisos tradicionais e informativos mais elevados. Canais formais Os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização. e das preferências pessoais. O propósito deste tipo de comunicação é exprimir os sentimentos “por trás” de uma mensagem. Comunicação explícita é a que se percebe através das palavras. Os canais formais são também meios de se enviar mensagens: publicações como boletins e jornais. gestos das mãos. a comunicação pode ser oral (coloquial. e outras formas implícitas de comunicação. reuniões. sem regresso do destinatário ao emissor.

tais como: • Política de portas abertas: qualquer empregado pode receber a atenção da alta administração. é através deles. Canais informais As organizações além de funcionarem com os canais formais de comunicação. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade. 48 . cartas e circulares aos empregados. jornais internos da empresa. A melhor maneira de evitar que os boatos comprometam a imagem dos funcionários. mais altos ou mais baixos. A comunicação espontânea pode ocorrer no bar. a administração pode querer insinuar aos empregados que a fábrica será fechada. Às vezes. nos corredores e no elevador. auxiliando na tomada de decisões. a menos que estes se tornem mais produtivos. 6.5. buscando dinamismo no tocante às direções de comunicação. também utilizam os canais informais quando necessário. Já a comunicação ascendente é a que ocorre do subordinado para o superior. Eles são a rede de comunicação não-oficial que complementa os canais formais. é manter reuniões com empregados e talvez com o público para discutir o boato. A “rádio corredor” é o principal meio de transmissão de boatos e pode criar sérios problemas. As empresas desenvolvem muitos programas e políticas para facilitar a comunicação da base para o topo.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO mensagens nas organizações viajam em quatro direções: para cima. relatórios. Os superiores eficazes não restringem suas comunicações às reuniões formais. Envolve memorandos escritos. • Programas de reclamações e outras formas de comunicação de problemas e/ou demandas dos funcionários para a alta administração. para baixo. que é possível coletar valiosas informações sobre a equipe e a própria organização. Por exemplo. Uma discussão aberta pode ajudar a diminuir as suspeitas sobre um rumor catastrófico. A comunicação horizontal é a troca de mensagens entre funcionários do mesmo nível organizacional. reuniões grupais planejadas. os encontros nãoprogramados entre os superiores e seus subordinados que podem configurar um canal de comunicação informal eficiente e eficaz. chega a ser usada propositadamente para disseminar informações ao longo das linhas informais. manuais de empregados. pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem a informação. horizontal e diagonalmente. em diferentes departamentos. da informalidade de um encontro. a comunicação diagonal diz respeito à transmissão de mensagens de níveis organizacionais. A chamada “rádio corredor” é o canal de comunicação informal mais importante. • Programas de treinamento: avaliam vários aspectos da empresa e procuram trazer os problemas à tona. Finalmente. manuais de políticas e de procedimentos. conversas informais com o superior. ou seja. Não se deve ter preconceito em utilizar os canais informais de comunicação. relatórios escritos sobre desempenho. Ela envolve relatórios administrativos. eles coletam também informações valiosas durante encontros casuais. O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais. na forma oral e/ou escrita. pois muitas vezes. Apresenta um propósito informativo. perto de uma praça. e da própria organização. A comunicação descendente é do superior para o subordinado. etc.

O administrador deve dar grande atenção ao processo de comunicação.gestos. • Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz. Tornando a comunicação mais eficaz A maior parte das barreiras à comunicação é superável. os gestos a linguagem. semântica (o receptor atribui à mensagem significados diferentes dos pretendidos pelo emissor). inconsistência nas comunicações (contradições entre comunicação verbal e não-verbal). aprender a reduzi-los ou evitá-los. sinais. A comunicação é eficaz quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da forma que este pretendia que fosse entendida. O diálogo ajuda a reduzir os mal-entendidos. São exemplos a motivação e interesse baixos. porque as pessoas desejam comunicar-se quando se sentem compreendidas. símbolos. • Problemas relativos à transmissão das mensagens: habilidades de comunicação deficientes (o emissor não tem habilidade eficaz de comunicação). colocar-se no seu lugar). • Limitações do receptor: audição seletiva (a pessoa “bloqueia” mensagens que estão em desacordo com suas crenças). ouvir e sentir o que se deseja informar. que podem limitar ou distorcer as comunicações com os outros funcionários. sobrecarga de informações (alguém recebe muitas informações e fica confuso). reações emocionais e desconfiança. juízos de valor (o receptor julga antecipadamente o interesse da mensagem).7. Os problemas de comunicação geralmente decorrem dos seguintes fatores: • Aspectos pessoais: correspondem às interferências que decorrem das limitações. emoções e valores humanos de cada pessoa. A empatia conduz a comunicação aprimorada. pressões de tempo (causando “curto-circuitos” no sistema normal de comunicações) e filtro (o emissor adultera a informação para torná-la mais aceitável ao receptor).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 6. • Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores na conversação. em seguida. etc • Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia. em primeiro lugar. reconhecer e compreender por que ocorrem os desentendimentos e. falta de credibilidade do emissor. (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa.que podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e eventualmente distorcer seu significado. 6. 49 . • Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os canais é importante.6. atentando para as falhas e procurando evitá-las e corrigi-las. • Diferenças entre emissor e receptor: representam limitações ou distorções decorrentes das formas de comunicação . desde que os funcionários estejam cientes de que essas barreiras potenciais existem e desenvolverem táticas para lidar com elas: • Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem recebida se os funcionários explicarem suas idéias explícita e diretamente. para que os funcionários possam ver. etc . o uso de pausas. Barreiras à comunicação Para alcançar a comunicação eficaz é preciso.

podemos dizer que exprimir-se com clareza. De forma geral.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • • • Ser sensível às diferenças culturais: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e falar de forma simples. respeitar o interlocutor. certificar-se de que a mensagem foi compreendida. Ser sensível às diferenças de gênero: conhecer e respeitar as diferenças de estilo de comunicação entre homens e mulheres. Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o efeito da comunicação e utilizar o resultado da análise para aperfeiçoar o processo. estabelecendo um “circulo virtuoso” de retorno e aperfeiçoamento. acompanhar o resultado e buscar retorno são os princípios da boa comunicação. 50 . franca e clara. Atentar às diferenças culturais de etiqueta e significado de gestos. evitar distrações.

. tendem a crescer. menores os custos de administração (menos administradores) por outro lado menor a eficácia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Interessa-nos principalmente analisar os cuidados que o administrador deve tomar para manter o máximo de harmonia entre os indivíduos. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos. etc? • Amplitude de controle: quantos funcionários podem ser dirigidos e liderados com eficiência por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos. os grupos e a organização como um todo.1. mais recursos. como agrupá-las de modo a obter coordenação dos esforços? • Cadeia de comando: A quem cada indivíduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decisões do dia-a-dia? Quem é responsável por quem? A quem se dirigir em casos de problemas. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL À medida que as empresas obtêm sucesso. autoridades. já um grande edifício é muito diferente. Definição da Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades. etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 7. incluindo um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional. agrupadas e coordenadas.. A questão central a ser analisada é: são os indivíduos e grupos que moldam a estrutura e a cultura da organização ou a organização seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais e a formação dos grupos? Podemos dizer que ambas as afirmações são verdadeiras e nenhuma das duas esgota a questão. À medida que a administração de uma empresa responde a estas questões. comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas serão distribuídas. Torna-se necessário criar uma estrutura empresarial que regule as relações entre os elementos da empresa e sustente as suas atividades. passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais. imprevistos. reunindo mais pessoas. É bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande influência sobre o comportamento e o desempenho dos seus colaboradores. É expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes de processo decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos: • Especialização do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o máximo de eficiência e eficácia? • Departamentalização: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas. Pense em uma construção: quem constrói uma casinha não se preocupa muito com a sua estrutura. • Delegação: Onde fica a autoridade no processo decisório? Qual o nível ótimo de autonomia em cada nível da hierarquia? Mais centralização representa mais controle (menor risco) e mais descentralização leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada decisão. 7. etc. liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. • Formalização: Até que ponto as atividades serão padronizadas por regulamentos? Qual o grau ótimo de regulamentação? Regulamentos e padronização reduzem riscos. vai sendo criada a estrutura da organização. Da interação das pessoas com a realidade diária 51 .

Estes relacionamentos se manifestam em geral à margem do organograma formal e podem exercer grande influência sobre as dinâmicas da organização. certas formas de relacionamento não previstas pela estrutura formal podem ter grande influência sobre os processos da empresa. procedimentos. políticas. Em contraposição ao fluxo descendente da autoridade formal. regras e normas. atrito entre as pessoas e em última análise entrar em conflito aberto com a estrutura formal. diagonal (entre departamentos diferentes) ou até ascendente. o resultado dos processos de decisão explícitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento dos objetivos da empresa é a sua organização ou estrutura formal: os departamentos. 7. na estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma horizontal (lideranças informais). A estrutura informal pode complementar a estrutura formal. Constitui uma rede de relacionamentos que não é estabelecida.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO “dentro” desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga sobre as chefias formais. A organização como sistema cultural “Cultura” pode ser entendida como o conjunto dos padrões de comportamento. crenças e manifestações culturais e intelectuais. a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais estreitos das relações pessoais. as formas de comunicação e comando. Os principais componentes formais da cultura organizacional são missão. Estes são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional. 7. Analogamente. transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso).2. Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente. porém estrutura e cultura de uma empresa ou organização são exatamente os elementos mais estáveis da sua atuação. visão. podendo inclusive por em risco a viabilidade da empresa como um todo. Perceba que embora estes sejam grupos formais. de uma organização. A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social entre os colaboradores da empresa. A autoridade informal pode ser uma influência muito importante e será positiva ou negativa na medida da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu funcionamento e dinâmicas próprias. pode trazer problemas de controle. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de 52 . Estrutura formal e informal Como já vimos no estudo dos grupos. os grupos informais em correlação e interação constituem a estrutura informal da empresa.3. Por outro lado. requerida ou controlada pela estrutura formal. O processo é dinâmico. as normas explícitas e regulamentos formais. Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais e suas relações estabelecidas pelas normas explícitas formam a estrutura formal da empresa. A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e informais. Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. abordaremos estes aspectos em seguida. Um exemplo clássico é a rivalidade entre departamento comercial e produção / operações. agilizando processos.

Estratégia. A visão está mais focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela é. uma organização poderá identificar uma determinada situação no ambiente como uma oportunidade ou ameaça e traçar estratégias de acordo com esta percepção. As normas são consideradas padrões ou regras de conduta pelos quais os membros da organização se guiam. sobre os recursos que dispõe. Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de profundidade: cultura observável. formadas a partir das experiências vividas em conjunto. sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho. histórias. A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo. 7. procedimentos. verdades implícitas inerentes às organizações. políticas. a estrutura e a cultura da organização sofrem influências mútuas. símbolos. É fácil de ser observar e difícil de interpretar por um observador externo O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores da organização. A missão está normalmente focada fora da empresa. A norma é um padrão que as pessoas obedecem podendo ser explícitas (manuais. Assim. visão. nas demandas que ela pretende atender. O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. oportunidades e desafios. ou seja. alterações no organograma. justificando sua criação e seus propósitos. Por sua vez. cerimônias e rituais corporativos. normalmente. como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. sem deixar espaço para interpretações pessoais. os valores estarão refletidos nas normas. A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu futuro. por exemplo. conseqüentemente. A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização existe. sobre seus relacionamentos com clientes e mercados. Normas e valores interrelacionam-se. O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as suposições comuns. a estrutura será influenciada. Já os procedimentos e regras providenciam guias mais específicos para essas decisões. uma interdependência entre eles. heróis. Esse processo resulta nos mitos (crenças nãoconfirmadas. histórias e mitos.4. regras e normas. símbolos. podendo ocorrer. Estes valores constituem o núcleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em ações que caracterizam a organização e fazem a ligação entre a organização e os valores da sociedade.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. os componentes formais da cultura organizacional são aqueles que são ditados pela estratégia e que decorrem da estrutura organizacional formal: missão. de acordo com o seu sistema de valores. cerimônias. podemos perceber que a estratégia. valores compartilhados e suposições básicas. 53 . Estrutura e Cultura Conforme já citado. Por exemplo. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos. mas das quais não tem consciência. regulamentos. etc) ou implícitas (subentendidas). existindo. aceitas sem questionamento ou análise) criados pela organização. As políticas são amplas expressões desenhadas para servir como guia das decisões de comportamento na organização.

Provavelmente esta dinâmica constitua o processo mais importante nas organizações modernas. pois o ambiente está em constante movimento. podemos dizer que cada vez que novos comportamentos são introduzidos à organização. ao menos por algum tempo. que por sua vez molda a estrutura. aceitação e comprometimento da organização com a mudança implementada. Segundo CAVALCANTI (2001. levando a novas transformações. como se aprendesse novos valores.5. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo. Da mesma forma. A aceitação de qualquer mudança apresenta algumas etapas básicas: desconhecimento. as organizações que aprendem. Este é o processo básico das chamadas “learning organizations”. Em um contexto de mudanças ambientais rápidas e profundas. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de comportamento a serem adotados e o processo recomeça. as mudanças (condições) do ambiente condicionam a estratégia. Os valores e a cultura da organização podem constituir obstáculos à adaptação da mesma às mudanças do ambiente e ao mesmo tempo podem proteger seus membros das conseqüências destas mudanças. dedicaremos nossas próximas aulas ao estudo das influências das mudanças ambientais sobre as organizações. Como vimos acima. 54 . Assim. entendimento. a capacidade de renovação de uma organização pode ser o fator mais crítico para a sua sobrevivência. No processo de comparação entre eles leva à adoção dos comportamentos considerados “melhores”. “erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio”. e a cultura organizacional é alterada. p. Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada à cultura organizacional. Renovação estrutural e cultural As mudanças no meio-ambiente obrigam as organizações à renovação e às mudanças.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 7. estes automaticamente entram em choque com os valores correntes.103). conhecimento. ou mais adequados.

espírito de chefia. e sim ao composto da influência pessoal exercida pelo líder sobre o grupo e à situação vivenciada por estes. que não são meras adaptações e ajustamentos na forma vigente de atuar das organizações. seria o indivíduo que chefia. uma corrente de opinião. à carreira e externos à organização. A ampla definição deste conceito não se restringe ao papel em exercício ou ao cargo ocupado. Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores sociais. Segundo definição de Ferreira (1994) o líder.1. Procurando apresentar um conceito de forma que o mesmo venha a ser empregado de maneira viável tanto na teoria. empresa ou linha de idéias. Ou seja. Desta forma. No entanto. Nessa perspectiva. Bergamini (1994) compreende a liderança como um processo multidimensional de influência que ocorre e emerge nos grupos. fornecedores. ou até mais. Guia. referindo-se em princípio à capacidade de comandar. Ulrich et al. líderes criam uma visão estimulante de futuro. LIDERANÇA O atual nível de competição global conduz. quanto na prática. habilidades. acionistas. Líderes são pessoas dotadas de um conjunto de conhecimentos. Liderança e mudança constituem-se em duas faces de um mesmo processo. a liderança é uma propriedade grupal. comanda e/ou orienta. chefe ou condutor que representa um grupo. liderar. Pois. Foram considerados três domínios de interesse do empregado. promotores de mudanças e transformações. capacidade de liderar. 2007). de acordo com o enfoque ou a linha de pensamento desenvolvida pelo mesmo. de acordo com as diretrizes a serem atingidas. não apenas a uma concorrência acirrada por maiores participações de mercado. A liderança não sancionada – aquela capacidade de influenciar os outros que emerge da estrutura formal da organização – geralmente é tão importante quanto a influência formal. em direção a um estado superior de desempenho. tal como pontuado por Morgan (1996): interesses relativos ao cargo. Mudanças organizacionais acontecem sob a égide de líderes. mas à necessidade primordial de gestores altamente qualificados. Já Liderança significa função de líder. em qualquer tipo de ação. como papel primordial do líder. do termo inglês leader. proprietários e empregados. Em outras palavras os lideres podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou de indicação formal. pode-se entender que a sincronia entre o líder e o grupo muda. espírito de chefia ou ainda como forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. por meio de resultados que satisfaçam os seus stakeholders. Liderança: conceitos e processos A definição de liderança varia de autor para autor. valores e outros atributos. clientes. vai além dessa mistura de características. 8. Líderes aplicam-nas para agregar valor à organização. nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes. através do qual os indivíduos que a exercem influenciam o grupo em direção ao progressivo desenvolvimento da sua maturidade.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 8. O fato das organizações conferirem aos seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. Pessoas na organização apresentam múltiplos interesses. empregaremos a definição de liderança como sendo a capacidade de influenciar pessoas visando alcançar metas (ROBBINS. (2000) defendem a necessidade de equilibrar os resultados para os stakeholders. na medida em que o 55 . apresentam diferentes interesses que necessitam ser atendidos. forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Porém.

Ocorre. 1997). ajudar o grupo a atingir os seus objetivos..1. algo fixo e imutável. segundo. citado por Bergamini (1994. dar informações. fluência verbal. CHUNG E GIBBONS. punir. pois o líder há de se destacar em relação ao grupo. a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais. nem será bem-sucedida. a satisfazer suas necessidades. 1996). Teoria dos Traços de Liderança Segundo Bergamini (1994. A influencia exercida vai além da concordância mecânica de instruções rotineiras. os pesquisadores examinaram habilidades características. 1992. implicando mudança de preferências. É o exercício de cargo superior. 1997) dentro de um ambiente que possibilite às pessoas realizarem suas experiências (KETS DE VRIES. 1993). Para Bryman.28) existem três grandes tipos de traços: primeiro vem os fatores físicos. tais como inteligência. recompensar. 1988. tais como altura. em outras palavras. Sendo uma interação entre os que exercem a liderança e os seguidores. mas a força do relacionamento entre líderes e liderados. sejam eles líderes ou liderados (HUGHES et al. mas em acordo com o que temos visto: Liderança: é considerada a influência interpessoal exercida pelo líder para modificar o comportamento dos indivíduos. arbitrar. avaliar. portanto. o que se caracteriza como um fenômeno social. 1996) pelo qual se cria uma visão do futuro (KOTTER. essa teoria enfatiza de forma especial às qualidades pessoais do líder. Líder formal. partindo da pressuposição de que os mesmos deveriam possuir determinadas características de personalidades. um processo de influência social entre todos os membros de um grupo. Para se evitar possíveis desentendimentos os seguintes termos serão conceituados a partir das definições fornecidas por Vendramini (2000). aparência e idade. portanto. a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer.2. peso. com seus diferentes níveis de necessidades. Não sendo portanto. porém a maior parte delas versa sobre a relação de influência exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo. controlar.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO relacionamento entre ambas as partes amadurece. Teorias Clássicas 8. p. escolaridade e conhecimento. a liderança pode ser vista como uma lâmina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder. p. COVEY. legitimando-a. Neste processo são considerados interesses de longo prazo (KOTTER. É o representante da cúpula responsável pelo controle e pela supervisão do trabalho dos funcionários. gerente. Burns (1978) afirma que a liderança não é um jogo de disputa de forças. 1992) em busca de oportunidades potenciais (BENNIS e NANUS. os seguidores assumem as idéias e valores por vontade própria e não mediante a coerção ou manipulação maquiavélica. chefe e administrador: são termos tratados aqui como sinônimos na organização burocrática. físico. motivação e energia. com enfoque na postura diretiva e controladora. Estes consentem a autoridade.28-9). Apesar de serem muitas as definições sobre liderança.2. Para Tichy e Cohen (1999). em um dado ambiente e em uma determinada situação. 8. O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar. averiguando a execução ou não dos objetivos definidos pelo nível estratégico da empresa. etc) deve. e em terceiro. COVEY. foram 56 . facilitando assim o desempenho de seu papel. 1996) e as pessoas são levadas a alcançar objetivos comuns (BENNIS. 1992. Dito dessa forma. A liderança envolve um processo (KOTTER. estimular. ou.

ou seja. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito.1. Outras características são acrescentadas por este autor como interesse pelo futuro e longo prazo. energia.226-7) “a dificuldade final com esse tipo de abordagem para o entendimento da liderança é que. p. obtendo inúmeros traços de personalidade considerados como características típicas de amostragem dos lideres eficazes. os lideres já nascem como tal. autoconfiança. Através da afirmação que determinadas características não são herdadas. capacidades). como as habilidades de comunicação e tomada de decisão. p. particularmente em termos de se examinar os traços específicos relacionados à eficácia e ao sucesso em situações organizacionais específicas. Os líderes voltados para a mudança sabem que há muitas soluções para um problema. as quais 57 .. ou seja. como um elemento importante da organização em busca da excelência. conhecimento de tarefas relevantes e estabilidade emocional. Um líder ativo e participante das mudanças não é alguém que apenas dá ordens. ela não assume que as características são aprendidas. 1996. p. De acordo com a teoria dos traços de liderança. domínio. 2000. sensibilidade interpessoal e controle emocional. 2000). dominância. motivos. como afirma Vergara (2000. seria liderado. podem ser categorizados em “como os líderes são (valores. sendo uma teoria baseada na genética. abertura às experiências. Bowditch e Buono (2002.2.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO examinados uma ampla gama de aspectos de personalidade. 121) destacam que embora as teorias dos traços tenham permanecido desprezadas durante vários anos.76) “quem nascesse com esses traços seria líder. mas aquele que oferece os motivos capazes de levarem seus liderados desejarem e partirem para a ação (BRENT. mudouse o foco para os comportamentos de liderança. liderança é nata”. passou a ser analisado o que realmente o líder faz. traços pessoais. onde vários estudos foram realizados. muitos dos estudos mais difundidos sobre administração e negócios da década de 1980 destacaram a importância dos líderes corporativos fortes e sua capacidade de desenvolve um senso compartilhado de valores e da missão entre seus subordinados. p. A teoria dos traços predominou com êxito até a década de 1940.1 Líder: atributos e habilidades Os atributos identificados para alguém ser líder. KANTER. Porém pode ser este o caso: muitas características de liderança. competências)” (ULRICH et al. introversão. 1994). deixando para traz as suas características. Além disso. e o que os líderes fazem (comportamentos. Características do líder como a consciência. Quem não nascesse. Buscar o novo exige diferentes habilidades dos funcionários para que eles sejam capazes de inovar os processos e consigam obter resultados superiores. A responsabilidade é compartilhada. Para Montana e Charnov (1998. caráter). elas parecem estar retornando na forma de uma área promissora para pesquisa. autoconfiança. certamente. 8. hábitos. sociabilidade. Sempre. podem ser aprendidas”. insatisfação com o status quo e valores essenciais. inteligência. ajustamento pessoal. Tais aspectos incluíram moderação. estilos. essa transição ficou sendo chamada de abordagem comportamental da liderança. são apontadas por Kets de Vries (1997) como comuns dentre os estudos sobre líderes. o que os líderes sabem (habilidades.20). extroversão. onde os líderes não abandonam o processo de mudança e todos são estimulados a experimentarem algo novo sem temer o fracasso (KATZENBACK.

é menos diretivo e acentua as preocupações com as relações humanas. onde se destacaram dois grupos distintos dentro dessa abordagem. ao passo que uma orientação aos funcionários apontava o estilo democrático”.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO podem aflorar a partir de diferentes óticas de observação e que alguém terá uma solução inovadora (KANTER. pelo fato do líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança. Portanto.2. onde os gerentes podem mudar a orientação para a tarefa e para o funcionário conforme a situação assim o exigir e. mudando a afirmação anterior que dizia que a liderança somente era herdada.. 39) “isso significa que parte das atividades do líder estão ligadas a coisas. Bowditch e Buono (2002. CHARNOV. Para evidenciar os tipos de comportamento dos líderes e a eficácia de sua forma de liderar. enquanto que a outra parte envolve pessoas”. Democrático: também é chamado de estilo participativo. não existe um estilo determinado de liderança como apontado na abordagem situacional ou contingencial (MONTANA. diversas pesquisas foram realizadas. p. Nesse sentido. podendo ser usado nas seguintes situações: com empregados novos. O ambiente de motivação é produzido criando um jogo estruturado de recompensas e castigos. 227) “o foco dessa abordagem ao comportamento de liderança proporcionou uma percepção verdadeira das origens e eficácia da liderança. 122) afirmam que “[. para fazer uma supervisão efetiva que só pode ser proporcionada por ordens detalhadas e instruções. p. 1998). 8. destreinados que não conhecem quais tarefas vão executar ou quais procedimentos vão seguir. 2. O movimento das relações humanas proporcionou o surgimento de análises para um melhor entendimento do comportamento dos indivíduos. buscando uma compreensão individual do trabalhador para assim obter uma melhor produtividade. não precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeçam às ordens sem receber qualquer explicação. Segundo Montana e Charnov (1998. o estilo autocrático a liderança era pelo comando do gerente aos subordinados e o democrático a liderança era através da geração de idéias e tomada de decisões pelo grupo. para os empregados que não respondem a qualquer outro estilo de liderança. p. 8. pois esse movimento visava mais às pessoas do que a tarefa em si. 2000). Como afirma Bergamini (1994. mas sua procura pelo melhor estilo de liderança é um ponto fraco”. Supõe que o poder do líder lhe é conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho desde que motivadas 58 .2.2 Abordagem Comportamental Esse tipo de abordagem enfatiza que a liderança pode ser aprendida através de técnicas de desenvolvimento pessoal. Este tipo de liderança autocrática não é de todo ruim.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin Supõe que existem três categorias de líder: 1. envolvendo-os na execução da tarefa. quando há necessidade de alto volume de produção manufatureira diariamente e até mesmo quando o poder de um gerente é desafiado por um empregado. os estilos de liderança são flexíveis.2.] uma orientação intensa à produção se parecia com a liderança autocrática.. Autocrático ou autoritário: enfatiza a preocupação pela tarefa e se baseia na idéia de que o líder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de decisão.

o qual envolve expectativas de comportamento de ambos os lados (CARLSON e PERREWE. 1995). a quebra do contrato psicológico. ser competente. O líder deve ser um treinador. por exemplo. O ambiente gera confiança. caráter pessoal. Líderes que desejam promover um relacionamento de confiança com os empregados. possuírem características particulares que incluem integridade e um comportamento ético (CARLSON e PERREWE. encorajar o trabalho em equipe. É ideal. juntamente com suas habilidades de liderança. acreditar nas pessoas que estão sob seu comando (ROGERS. para realizar uma tarefa grande ou complexa. de seus superiores hierárquicos. Toda a autoridade e poder é dada aos empregados e eles têm que determinar metas. firmado entre líder e liderados. 1995). baseados na observação do comportamento. como desprezo. pode levar a comportamentos indesejados. os gerentes devem abandonar técnicas que visam a autoridade e o controle dos funcionários a fim de desenvolverem processos de convencimento.2 O comportamento do líder: a ótica do liderado Os líderes são ativos durante os processos de mudança. o que indica ação e não apenas discursos ou ordens por parte de quem está no comando. Para Conger (1998).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO (Hersey & Blanchard.2. É ideal. Para Wilhelm (1996). 2000). agressividade. 1998). para ser usado com pessoas que estão altamente qualificadas. por meio da confiança e credibilidade. que é comunicado através de suas ações (ULRICH et al. Tipicamente. necessitam. por exemplo. cooperação. Não é um tipo de liderança adequado quando há pouco tempo para conseguir a contribuição dos membros. permitindo que eles estabeleçam metas. É muito bom quando usado com empregados altamente qualificados ou experientes ou ao implementar mudanças operacionais ou solucionar problemas do indivíduo ou do grupo. estar aberto ao diálogo. podem criar um ambiente de medo e desconfiança na organização (GEORGIADES e MACDONELL. os líderes devem preocupar-se em apresentar comportamentos que estejam de acordo com o que esperam seus seguidores. 3. e seguidos com maior facilidade. Entre empregados e organização há um contrato psicológico. freqüentemente fazem avaliações. A frustração de tais expectativas. ou seja. ter credibilidade. Determinados comportamentos do líder. têm orgulho de seu trabalho e são impelidas a fazer aquilo por uma causa maior. cumprir suas 59 . por exemplo. 8. conduzir mudanças. espírito de equipe e moral alto. o líder democrático reconhece e encoraja realizações e desenvolve planos com os empregados. ameaças. compartilhar responsabilidades e a resolução de problemas. problemas de segurança da empresa. 1995b). aos que são imprevisíveis. são experientes e confiáveis. Levinson (1976) sustenta que mesmo os funcionários em níveis inferiores da estrutura organizacional. Líderes que sejam previsíveis e comportam-se coerentemente na visão dos empregados são preferidos. falta de comunicação e conduta antiética. Ações que são observadas e avaliadas pelos que são comandados. É aquele em que o gerente proporciona pequena ou nenhuma direção e dá aos empregados tanta liberdade quanto possível. Laissez-faire: também é conhecido como o estilo de não intervenção. deve manter os empregados informados sobre tudo o que afeta o trabalho deles.. têm que tomar decisões e solucionar problemas próprios deles. a alta cúpula da empresa não aceita. que tenham uma parte da tomada de decisão. O autor afirma que os funcionários possuem exigências de si mesmos em relação à conduta e esperam que seus líderes tenham uma conduta ética. insulto aos subordinados. 1986).2. ainda que indiretamente. ambigüidade.

1998. no que diz respeito aos lideres. o estilo mais eficaz de liderança é contingencial. os seguidores e a situação. já as 60 . O comprometimento aumenta entre os empregados que vêem em seu líder alguém participante e ativo em busca de um envolvimento geral. deixando de lado os comportamentos dos lideres. A autoridade formal pode facilitar a liderança. 1988). Nesse mesmo sentido. deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a essa dinâmica”. enquanto os recursos e condições para suprir este aumento de demanda não crescem na mesma proporção. compartilhando sua visão. Soto (2002. Assim como a situação varia. A abordagem situacional torna-se atraente. Empregados que confiam em seus líderes respondem melhor e mais prontamente a suas solicitações para atingir as metas da organização (CONGER. o autor indica que o líder pode reduzir a demanda. o líder precisa equilibrar a demanda de trabalho e os recursos para a sua execução (ULRICH. depende da situação”. Isto a torna útil para a compreensão de determinadas situações. surgindo dessa forma a figura dos seguidores e seus anseios em relação ao estilo de liderança adotado. a figura do líder. a sinceridade e o comprometimento dos liderados (ROGERS. 1995) e mostrar persistência e tenacidade (BENNIS e NANUS. por levar em consideração alguns critérios que as abordagens anteriores não revelavam. De acordo com Montana e Charnov (1998. 1998). ou seja. ROGERS. p. Em um ambiente de confiança. 126) afirmam que “[.] não há um modo ideal de se liderar em todas as situações.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO promessas (CARLSON e PERREWE. como por exemplo. A abordagem situacional passa a visualizar como realmente a liderança flui. se esta é favorável ou não.3 Abordagem Situacional A abordagem situacional ou contingencial pode-se inferir que é uma das mais complexas e contemporânea das abordagens. 1995a. talentos e também as necessidades. 221) afirma que “esse modelo baseia-se na distinção prévia entre a orientação às tarefas e aos empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação geral. habilidades. p. conseqüentemente. 1996). ao modo como elas se relacionam e à visão que elas têm da organização (ULRICH. p. 1995a). fomentando o consenso. DESSLER. 8. destaca a questão da autoridade formal e a personalidade. 2001). Para diminuir o desânimo e o estresse dos funcionários e. em uma abordagem contingencial. Ela leva em consideração a situação em si.2.. ao invés disso. torná-los mais comprometidos. 230) “um líder eficaz. aumentar os recursos e/ou transformar as demandas em recursos. Portanto os líderes mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo específico.. apoiando o desenvolvimento de habilidades e competências e remodelando estruturas e sistemas formais (NEUBERT e CADY. Bowditch e Buono (2002. o bem-estar. onde passa a examinar os estilos de liderança. Conseguir o comprometimento dos empregados implica em dar atenção às emoções destas pessoas. ou se está em uma etapa intermediária para o líder. A fim de chegar a este equilíbrio. Ulrich afirma que muitos gerentes deixam que os funcionários se desanimem e se estressem com a organização ao sentirem que a demanda de trabalho é cada vez maior. também variam os requisitos de liderança”. 1998). o líder promove o respeito. Vergara (2000).

para os liderados imaturos. Porém. Aliás. que é o cenário onde as coisas acontecem. o exercício da liderança exige. partiu da premissa de que a boa liderança depende da união entre o estilo de liderança e as demandas da situação. com suas relevâncias e emergências. Fiedler. O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. identificando as principais competências de cada um dos participantes das equipes. citado por Bennis (2001. exigem ajustes por parte dos lideres. Com pessoas bem amadurecidas. Para tornar-se um líder você deve conhecer a si próprio. como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão. sentindo-se motivadas e responsáveis diretas pelos resultados alcançados. Na vida prática. o apoio sócio-emocional já não é tão importante quanto a 61 . 104). só exercerá influência quem realmente satisfazer essas necessidades. Em momentos de grandes mudanças e um mercado cada vez mais desafiador. uma constante busca de autoconhecimento e de auto-desenvolvimento. citado por Montana e Charnov (1998). A liderança situacional sustenta que. o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades. obtendo assim seguidores em potencial. com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. até que saiba o que fazer e por que”. com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. Nesse sentido. a figura do líder torna-se importante para a obtenção de sucesso e crescimento das organizações. O líder tanto manda cumprir ordens. p. sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). o clima psicológico. a cultura organizacional. de acordo com a situação. A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. conseqüentemente. ou seja. é apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa). O líder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da predominância de maturidades individuais. o líder utiliza os três processos de liderança. a democrática e a liberal. Nesse mesmo sentido Bergamini (1997. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade. passando a ser destacado. “os seguidores são importantes na equação do líder porque: (1) diferem nas qualidades que trazem para o cargo e. Analogamente. A grande missão da atuação do líder em obter sucesso em sua liderança é criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas maiores potencialidades. Finalmente. como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática. 162) afirma que “o conhecimento das próprias características pessoais é a primeira condição para o desenvolvimento e a liberação das potencialidades que existem dentro de cada um”. e (2) existem dados sugerindo que os “bons” seguidores exibem características comuns que facilitam o sucesso do líder” (ROBBINS.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO personalidades tanto podem facilitar como criar barreiras para seu sucesso. “o autoconhecimento é parte essencial da formulação de um líder. também. p. A situação. mas também o comportamento de relacionamento. seus pontos fortes e fracos. a execução das tarefas. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo. os líderes precisam reconhecer as pessoas com quem trabalham. se quisermos que eles se tornem produtivos. 2007). O enfoque aos seguidores revela de forma clara e objetiva todas as suas expectativas e interesses. Segundo Kouzes e Posner.

voltando ao estilo de liderança adequado. que são os shareholders (GIBSON. nem tampouco o homem do seu trabalho. passando a se basear em conceitos e práticas das ciências humanas adequadas a liderança eficaz. decidir e fazer. provoca auto-imagem. A organização tem obrigações tanto para ela mesma. de acordo com Hersey e Blanchard (p.3.3 Abordagens contemporâneas Nessa seção apresentaremos algumas teorias sobre liderança dentro de uma abordagem sistêmica. a regredir em seu nível de maturidade. passouse a dar atenção aos interesses de outros grupos de pessoas. Identifica-se como stakeholder qualquer grupo ou indivíduo que tenha algum envolvimento com a empresa e pode afetar ou ser afetado na obtenção das metas da empresa. a fim de fornecer-lhe apoio sócio-emocional e direção apropriados.263) ressaltam que as pessoas estão sujeitas. Com base nas justificativas e citações. Para atingir-se objetivos de longo prazo. é preciso também entrelaçar os interesses. de maneira que pessoas e instituição compartilhem seus destinos e desejem um auxílio mútuo. 2000). Com o surgimento da teoria dos stakeholders. (2000) sugerem que o líder dentro da organização deve procurar agir de maneira a buscar um equilíbrio para quatro stakeholders: empregados.267). Porém. 8. quanto para os shareholders e os demais stakeholders (ARGANDOÑA. pois. que não mais dissocia a empresa e o líder do contexto mais amplo em que se inserem. De acordo com Hersey e Blanchard (1986). que não fossem apenas os acionistas ou proprietários da empresa (GIBSON. Neste caso. 2000). 1998. Ulrich et al. clientes e investidores. uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta. Os líderes devem estar constantemente atentos às situações de regressão.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO necessidade de autonomia. O líder reparte o poder. o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes níveis de capacidade e disposição. 2000). Um equilíbrio que pode ser ameaçado diante da diversidade de interesses – uma realidade que não pode ser ignorada. organização. GIBSON. o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderança. por fatores internos e externos à organização. é importante salientar que a maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta. estimula o saber. Hersey e Blanchard (p.1 O líder e os stakeholders Em uma visão tradicional. 62 . Neste estágio. As mudanças para ampliar a eficácia exigem que os líderes abandonem modelos empíricos que estão geralmente contaminados pela excessiva valorização da figura de autoridade. a organização tinha como principal função a de maximizar o retorno dos investimentos aos proprietários do negócio. o líder deve reavaliar a maturidade do subordinado. mas varia de situação para situação. Kanter (1998) afirma que além de uma visão convergente para a mesma direção e movimentar-se rumo a esta visão. o processo de retorno a um estágio já anteriormente alcançado será tão mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regressão e a efetiva intervenção de apoio. para fazer face aos diferentes tipos de maturidade. Dependendo da atribuição. podemos concluir que a eficácia da Liderança depende de ter o máximo possível de variáveis sob nosso controle. 8.

em que a pessoa desempenha seu trabalho dentro da organização. o papel do líder transacional assemelha-se mais ao de um gerente. aumento salariais. Percebe-se que o transacional utiliza o tipo de “poder manipulativo” que se baseia na promessa e concessão de recompensas. Desta forma. Se considerarmos o conceito de gerente abordado no início deste capítulo. Interesses pessoais podem divergir de interesses coletivos e a administração de possíveis conflitos de interesses é fundamental para que as operações sejam realizadas a fim de que a organização prospere e as pessoas se realizem (TIFFIN e McCORMICK. valores. 1989. a subsistência da vida organizacional depende da ação de um comando para que haja a construção de coalizões que visem a cooperação dos indivíduos em relação aos assuntos conflitantes para que não ocorra uma fragmentação da organização. os interesses relativos à carreira. 1996). 158). instila orgulho. esforços.3. especialmente. finalmente. ou então evitá-las e afastar-se em outra direção se perceber que tais atividades não o levarão ao que deseja naquele momento. Segundo Cavalcanti et al (2007) os lideres transacionais são aqueles que apelam aos interesses e. às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados organizacionais desejados. Morgan (1996) categoriza os interesses em três domínios interligados. Considerando o aspecto político. toma medidas corretivas. relativos à vida pessoal. liberalidade no uso do tempo. O interesse é a referência que orienta o indivíduo (MATTIAZI. desempenho. Para o autor. caracterizados pelas crenças. expressa objetivos importantes de maneira simples. Quadro 3: Diferenças entre o líder transformacional e transacional Líder transacional Líder transformacional Recompensa contingente: negocia Carisma: apresenta visão e sentido de troca de recompensas por esforço. O quadro 3 apresenta algumas características que diferenciam os dois estilos de liderança. e. obtém respeito e promete recompensas por bom confiança. 1974) a movimentar-se e executar determinadas atividades que o levem a algo que ele identifica no ambiente para satisfazer suas necessidades. que englobam as expectativas e aspirações da pessoa para o seu futuro profissional. utiliza símbolos para concentrar padrões. missão. 8. a qual lhe serve de contra ponto.2 Liderança Transformacional Para podermos nos aprofundar na abordagem transformacional se faz necessário apresentar brevemente a liderança transacional. a relação entre líder e seguidor caracteriza-se pelo interesse da troca: oferecendo recompensas materiais. ou seja características particulares que a pessoa leva consigo para o ambiente organizacional.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Os interesses assumem papel importante na própria sobrevivência da organização. os interesses externos à organização. em troca do esforço empreendido. preferências e atitudes. Administração por exceção (ativa): Inspiração: comunica expectativas observa a procura desvios das regras e elevadas. Morgan (1996) vê as organizações como “redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função da oportunidade” (p. MORGAN. Administração por exceção (passiva): Estímulo intelectual: promove a 63 . São eles: os interesses relativos ao cargo. como promoções. MINICUCCI. 1975. reconhece realizações. como forma de induzir as pessoas a se comportarem da maneira que a organização espera.

portanto. 2004). 8.3 Liderança Carismática A liderança carismática muito se confunde com as características dos líderes transformacionais. tais como: autoconfiança para seu próprio julgamento e suas habilidades. o líder fortalece. criando assim uma situação em que os seguidores se sentem entusiasmados e interessados nos objetivos comuns. e que permitem atingir este estado de bemestar (MUCHINSKY. A liderança transformacional é o conceito mais amplo.. atingindo assim resultados superiores através do uso de um ou mais componentes que estão na base da liderança transformacional. os liderados são transformados. Laissez-faire: abdica-se de Consideração individualizada: dedica responsabilidades. a dedicar-se a alguma coisa. Bass (1985) conceitua a liderança transformacional como um processo pelo qual há uma mudança no estado de ser. 1997). Desta maneira. incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos seus objetivos do grupo. a inteligência e a solução não são cumpridos. considera os liderados individualmente e influencia-os por meio de seus ideais e carisma. A liderança carismática.3. mostra competência e conquista a confiança e credibilidade dos demais. 1993). a noção da missão ou visão para a qual eles trabalham. nos seguidores. modificados. um produto ou uma idéia e a buscarem padrões de desempenho que vão além do seu próprio cargo. o líder transformacional não se limita ao intercâmbio da informação ou à realização de acordos. individualmente. e são capazes de entusiasmar. possibilita-se um alto nível de integração e interdependência. O líder que tem um carisma elevado sacrifica-se pelos demais. levando-as a pensar por si mesmas. O potencial intelectual do líder leva-o a questionar situações problemáticas com novas alternativas de soluções (BASS e AVOLIO. habilidade de articulação esclarecendo e formulando sua visão de 64 . inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização. requisito necessário em ambientes competitivos encontrados na atualidade (AVOLIO et al.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO apenas intervém quando os padrões racionalidade. visão onde apresentam uma meta idealizada. cuidadosa de problemas. como forma de esclarecer essa semelhança Robbins (2000. orienta tecnicamente. ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma. isto é. como apontam Bass e Avolio (1993).. 1999). p. Nessa perspectiva teórica. Dentro desse estilo de liderança algumas características são destacadas entre os líderes. Cria-se um ambiente em que a visão encoraja as pessoas assumirem riscos em busca de inovações (CHUNG e GIBBONS. trata cada funcionário decisões. prioriza os interesses do grupo. quer seja uma causa. possui estímulo intelectual e inspiração. O líder transformacional. lidera pelo exemplo. evita tomar atenção pessoal.. aconselha. antes.] a liderança carismática é um subconjunto da liderança transformacional.398) assim define “[. incluindo o carisma”. Fonte: Adaptado de Robbins (2002). a trabalhar de forma independente. Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados. mantém a calma em situações difíceis. Diferente dos líderes transacionais. Dessa forma. baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao líder quando observam determinados comportamentos. modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas. O foco passa a ser no desenvolvimento de pessoas.

Os estudos sobre liderança carismática. torne-se otimista. Submeter-se a auto-sacrifícios e se engajar em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação a sua convicção. o líder transformacional ou carismático. digna de crédito e atraente. 1999). Crie um compromisso que estimule as pessoas a segui-lo. A liderança visionária vai além do carisma. O carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. na religião. Isso desperta a auto-estima e a autoconfiança dos liderados. não só com palavras. indefinidamente. atuando assim como força motivadora. Comunicar suas expectativas de alto desempenho e demonstra a sua confiança na capacidade dos funcionários em conseguir alcançá-los. demonstrando uma compreensão das necessidades dos seguidores. o alto nível de desempenho dos colaboradores. autoconfiante pode levar o líder ao narcisismo. FREEMAN. Porém. É necessário saber distinguir 65 . 4. Robbins (2007) sugere três estratégias a serem adoradas antes que se possa usufruir dos benefícios advindos do fato de ser percebido como líder carismático: 1. oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados. p.4 Liderança Visionária A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de futuro é condição fundamental para atuação bem-sucedida de todo líder. 1999). As evidências sugerem um processo de quatro etapas (ROBBINS. entusiasmado. Segundo Soto (2002. mas com gestos. Extraia o potencial das pessoas por meio de demonstrações de confiança na capacidade delas em suprir as expectativas do seu desempenho. 2. comunicandose. verdadeiramente. 230) “a teoria dessa liderança é uma ampliação das teorias dos atributos que diz que os seguidores atribuem ao líder uma capacidade sobrehumana ou extraordinária quando este observa certas condutas. 3. como afirma Robbins (2007) “a liderança visionaria é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro. devemos ter em mente que o fato de se fazer “carismático” sem acreditar. Apresentar através de palavras e ações. forte convicção (STONER. expressões faciais. que ofereça um sentido de continuidade vinculando o presente a um futuro melhor na organização. Portanto. um novo sistema de valores. 8. que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa”. FREEMAN. em tempos de guerra ou quando uma empresa estiver introduzindo um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameaça sua sobrevivência (STONER.3. possui a capacidade de liderar uma empresa durante uma grande transformação. Os líderes que adotam o carisma como seu estilo de liderança. podem aparecer em diversas áreas como na política. Desenvolva sua aura de carisma. apaixonado. no que faz não garante. O sucesso desse estilo de liderança está associado a situações de mudanças.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO maneira compreensível para os demais. trataram de identificar as condutas que diferenciam os lideres carismáticos”. em sua maior parte. o estilo cego. Esse tipo de liderança desperta uma maior motivação e satisfação por parte dos seguidores em realizarem suas tarefas. A teoria a seguir vai além do carisma. pelo simples fato de gostarem de seus líderes. 2007): 1. realista. com dificuldade para ouvir os outros. tom e ritmo de voz. O líder articula uma visão atraente. aprofunda-se e concentra-se no que a liderança carismática menciona: visão. 2. No entanto. 3. nem tudo são flores.

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO exatamente o que é a visão. Ter alguém que os ajude a fazer isso sistematicamente é algo muito valorizado. onde quando projetada garante direção. Segundo Gil (2001). Os bons profissionais querem sentir que têm espaço para se aperfeiçoar. Estas metodologias. contendo valores que devem ser empreendidos para alcançar o resultado desejado. fazendo apenas uma diferenciação entre algumas palavras que aparecerão constantemente no decorre deste artigo: 1. ou seja.leia-se Estados Unidos e Canadá . Afinal. e certamente estão vindo para se inserir por muito tempo no mundo da consultoria e do desenvolvimento de executivos e de pessoas. Coaching: representa o processo em si. podemos entender que a visão do líder deve ser clara e instigante que ofereça uma forma inovadora de melhoria. por exemplo. já são bastante conhecidas no Continente Europeu ou na América do Norte . De acordo com o mesmo autor. A visão aproveita a energia e as emoções das pessoas. esse termo vem sendo muito utilizado nas empresas. o que é fundamental quando se fala em retenção de talentos. O coach cria um ambiente de aprendizagem contínua. A partir desta afirmação. 8. o termo coach teria sua origem no campo esportivo. resumindo.e estão sendo disseminadas com muito vigor no Brasil a partir dos dois últimos anos (no fundo são metodologias educativas usadas desde a antiguidade. Como afirma Di Stéfano (2005). empregada em vários países onde o papel é exercido. propiciando assim os meios e também o fim. as empresas não retêm talentos apenas com remuneração – precisam também oportunidades de desenvolvimento e crescimento. As pessoas precisam acreditar que a visão é factível. porque atualmente existem condições propícias para sua implantação e utilização. é uma realidade. não são tão novas assim. para aumentar competências e desenvolver os pontos fracos. a liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados. É uma imagem compartilhado do que se espera que seja a empresa. aquele profissional que treina times de futebol ou basquete. reelaboradas de tempos em tempos sob novos rótulos). e se conecta às ações que as pessoas podem realizar para fazer a mudança. Nada indica que sejam modismos temporários. sendo empregado para designar o papel do técnico. a visão e a boa administração devem andar lado a lado. não necessariamente para designar um cargo. no caso. como é o caso do Coaching. Ela deve ser percebida como desafiadora. de como ela espera ser vista pelas pessoas e pelo mercado. A metodologia do coaching. Nos últimos anos. manteremos o termo sem tradução no decorre do texto. entretanto. ela é uma declaração de missão e não de metas. a própria marinha americana. Esta tentava compreender como as relações interpessoais afetavam a produtividade da organização como um todo.5 Coaching Novas metodologias e tecnologias (re)surgem continuamente e passam a ser utilizadas segundo as necessidades das pessoas e das organizações.3. mas não impossível. ou seja. o termo coach se tornou uma palavra internacional. uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações cotidianas. que reconhece e se fundamenta nas tradições. sendo a sua tradução algo que descaracterizaria o trabalho do coaching. 66 . Em essência é uma estratégia facilitadora do aprendizado dentro da organização. mas um papel profissional: o da pessoa que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional. foi desenvolvida há cerca de 50 anos por Will Schulz em uma pesquisa na marinha dos EUA. Dessa forma.

a responsabilidade passa a ser do treinador e não do treinando. Ele não está interessado em dar respostas e sim buscar caminhos para que o coachee as encontre.360) seria uma “atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira. O coaching leva em consideração as habilidades e competências pessoais daqueles envolvidos no processo. que segundo Araújo (2006 p. convém desfazer alguns pequenos equívocos. 67 . Sendo importante. o que ele deseja. Coachee: é a pessoa que recebe o coaching. a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado. não especificas do treinamento que está sendo ministrado. • Mapeamento de suas características: listar. abrindo caminho a melhor compreensão possível. no menor espaço de tempo e da forma mais simples possível. 8. quais as suas vontades. Nota: o processo de coaching não objetiva "ensinar". • Necessidades de aprimoramento: se deve descobrir quais as características da pessoa ou grupo de pessoas a participar do programa de coaching mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o coaching de maneira eficaz e eficiente. a partir de seus próprios recursos e experiências.5. A idéia é de ensinar como fazer apontando alternativas. • Anseios pessoais: demonstra a preocupação em saber o que a pessoa da organização busca. • Orientar: o coach não dá qualquer tipo de resposta. um profissional que se compromete.3. coaching não é: • Treinamento: onde é comum habilidades e competências pessoais. Portanto.1 O que o coaching não é Entendida a definição de coaching. Sua ação é o coaching. não serem levadas em consideração. A partir do momento diz o que seu treinando o que deve ser feito e o objetivo não é alcançado. Coach é. como forma de facilitar a compreensão desta definição. colaborando. Coach (plural coaches): representa o profissional que faz coaching. salientar algumas palavras-chave: • Aconselhamento: o coaching não manda. mapear as características da estrutura social da organização. 3. processo desenvolvido com as pessoas. • Gerenciamento: não acontece visando ao simples direcionamento e otimização de recursos para atingir dado objetivo. desta forma. mas sim estimular o outro a aprender.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO 2. • Aptidões: busca pelas potenciais competências de cada pessoa. para a construção de conhecimento dentro da organização. visando preparar uma pessoa para um trabalho específico ou importante. mas questiona até que o próprio profissional encontre saídas para o dilema que está vivendo. aptidões e mapeamento das suas características e necessidades de aprimoramento”. É alguém que instrui particularmente. no âmbito de uma organização. • Otimizar: buscar a excelência do desenvolvimento da carreira. portanto. à luz dos anseios pessoais. sugere alternativas para o desenvolvimento de carreira.

• Crescimento pessoal e profissional como objetivos. seu cliente está comprometido. problemas. 2005. • Procura-se conhecer alternativas • Procura identificar a causa do problema e possíveis para melhorar o desempenho. necessita mudar.5. intenso. p. 2006. reforçar o comportamento correto. • Geralmente é dirigido a um grupo. Em relação ao treinamento: Coaching Treinamento • É individual. apontando alternativas. • Visa a ação.3. • Trabalha unicamente no âmbito em que• Trabalha com o sujeito enquanto um ser total. 363). • Foco no futuro. • Relacionamento muito mais franco e• O relacionamento é formal e superficial. processo. • Foco na pessoa. • Longa e profunda. • É mais rápido e superficial. o coaching não pode ser um: • Tutor: que detém direitos e responsabilidades sobre a pessoa. • Foco nas carências profissionais • A preocupação é com o que está errado.2 Diferenças do Coaching e Outros Processos Em relação à psicoterapia: Coaching Psicoterapia • Foco nos problemas de desempenho• Foco no indivíduo e seus problemas pessoais. • Os objetivos são definidos ao longo do • Trabalha com objetivos definidos e operacionais. • Tentativa e erro como característica. • Foco na tarefa. • É menos direto. Em relação à mentoria (ARAÚJO. Tabelas adaptadas do texto de Gil (2001).LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Logo. profissional. • Instrutor: que realiza treinamentos específicos e aumenta determinada capacidade funcional (ARAÚJO. Em relação ao aconselhamento: Coaching Aconselhamento • Em princípio. 68 . • Crescimento profissional como objetivo. • Trabalha com patologias. • Visa alterações comportamentais. • Não trabalha com patologias. chamando a atenção do empregado para o problema. p. • É bastante direto. 8. • Tentativa e erro pouco perceptíveis. destina-se a qualquer • Visa lidar com empregados que apresentam empregado.372): Coaching Mentoria • Foco no aprendizado imediato. • Enfatiza o passado. • Foco na ação global. • Fornece elementos para que o cliente • Procura fazer o empregado reconhecer que decida se convém mudar.

e (d) quando se mostra inseguro na hora de tomar decisões importantes. ou especialistas em habilidades específicas. necessitam realizar o “diagnóstico constante do desempenho das pessoas para verificar quando alguém está necessitando de coaching. Para tanto. expatriações. como comunicação e relações públicas. a organização das atividades quanto ao nível de competência profissional e de relacionamento interpessoal. 8. • Desempenho gerencial: em diversas situações o coaching se faz necessário. • Relação de autoridade inexistente.5. nas habilidades pessoais. O autor supra citado aponta uma série de situações que indicam a necessidade de coaching: • Contratação de trainees: com vista em garantir que tenha o apoio necessário para seu pleno desenvolvimento na empresa.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Relação de autoridade perceptível. “é por excelência o profissional do empowerment. conforme o referido autor. o 69 . A necessidade do emprego de coaching nas organizações pode estar no desenvolvimento da liderança. tais como a estrutura física do local de trabalho. pois o que lhe compete é dar poder para que a pessoa efetive as mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta”.” Devendo-se buscar uma visão holística das pessoas. na lapidação da personalidade. • Decisões pessoais: um momento adequado para o coaching é quando as pessoas. 288) todas as empresas antes de tomarem qualquer decisão. transferências. etc. ou seja. (b) quando ele não é um bom ouvinte e gera ansiedade em seus subordinados. essa avaliação não deve ser formal. após refletirem acerca de seus sucessos e fracassos. Por exemplo: promoções. perde um benefício. • Fracassos: quando um empregado é descartado para uma promoção. na etiqueta.. também pode-se beneficiar dos conselhos de um coach. não ignorando os muitos fatores que interferem no desempenho deles. Vantagens • Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal.3. médio e longo prazo. Por essa razão constituem momentos privilegiados para coaching. exemplos: (a) quando as idéias do gerente costumam ser boicotadas. Podendo ainda. • Relacionamento formal de curto prazo. De acordo com Gil (2001. (c) quando tem dificuldade para delegar. • Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro. Coach.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching Para Gil (2001) é preciso que se entenda para quais situações ela pode ser benéfica. na construção da carreira ou mesmo na aparência pessoal. no discurso. • Relacionamento formal (apenas no início) de curto. tanto para a pessoa quanto para a organização. nas relações públicas e interpessoais. de duração limitada. • Desempenho inadequado. na construção da segurança. ser generalistas. no gerenciamento de crises. • Relacionamento amigo. comete um erro grave no exercício de sua função ou percebe redução de confiança de seus superiores. Os coaches podem vir do próprio quadro da empresa ou de consultorias especializadas. • Períodos de transição: esses períodos exigem mudança pessoal. p. percebem que podem beneficiar-se da experiência e dos conhecimentos dos outros.

•Abertura ao diálogo.3.” Abaixo segue uma série de habilidades sugeridas pelo autor como facilitadoras do processo: • Paciência. conforme Gil (2001) apresenta diferentes sistemas de classificação dessas fases. Promove o fortalecimento da confiança. uma das vantagens mais importantes. Onde o esforço do coach deve ser no sentido de auxiliar o coachee no reconhecimento de que o seu comportamento afeta outras pessoas e de que esse estilo de atuação pode ser mudado.5. Nem sempre se pode identificá-la com clareza. 8. via parceria. Tanto que a literatura sobre o assunto apresenta. • Habilidade para comunicar-se de forma compreensível. Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na organização. Para tanto. • Imparcialidade.5 Desenvolvimento do Coaching O coaching. → Estabelecimento de uma relação de confiança: a relação entre coach e seu cliente requer o estabelecimento de uma relação de mútua franqueza e confiança. Provavelmente. Essa etapa pode requerer mais de um encontro. • Responsabilidade. p. • Credibilidade. • Empatia.5. • Maturidade. • Disposição para escutar. • Intuição. a pessoa que demite (quem demite é o chefe) e nem mesmo que avalia. nem pode ser. • Autoconfiança. as quais segundo o autor são comuns à maioria dos processos de coaching. Auxilia nos aspectos que geram motivação nos formandos. Também é necessário que ambos se disponham a cooperar um com o outro. • Conhecimento e experiência. Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências. Deve haver um 70 . por se um processo desenvolve-se numa seqüência de etapas. • Flexibilidade.3. Para isso é necessário um relacionamento caracterizado por constante feedback e troca de experiências. 290). convém que as reuniões iniciais sejam face a face. • Interesse pelas pessoas. • Reflexão. adotaremos a definição apresentada por Gil (2001. para favorecer esse relacionamento. Sem essa abertura o coach não poderá dispor de informações precisas para auxiliar o cliente. Porém. • • • • • 8. Promove a busca por melhores resultados.4 Habilidades Requeridas do Coach Para Gil (2001) “Um bom coach é antes de mais nada uma pessoa qualificada para estimular a mudança comportamental de uma ampla variedade de pessoas.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO coach nunca é.

até amadurecer sua compreensão e tornar-se capaz de expressá-la adequadamente. o próximo passo será o exame das características da pessoa tendo em vista verificar os elementos capazes de facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos. convém utilizar. genérica ou imprecisa. em que os objetivos são definidos logo após o diagnóstico de necessidades. considerando sobretudo. expresso em termos que permitam a quantificação. → Análise do estado das coisas: após clarificar de forma satisfatória os objetivos do coachee. E sempre que possível. • Resultados esperados: esses resultados devem estar diretamente vinculados aos objetivos. é preciso considerar que o objetivo é definido pelo coachee. financeiros. → Definição de objetivos: o sucesso do coaching está bastante relacionado à clareza com que os objetivos são definidos. A maior dificuldade nessa etapa está no fato de que. evitando a tendência de falar a maior parte do tempo. necessariamente deverão ser contemplados: • Visão de futuro: esta visão depende exclusivamente do coachee. 71 . suas limitações. demandas e outras implicações de tarefas a enfrentar. Caso o cliente não tenha clareza de seus objetivos. valores. • Análise da discrepância entre o real e o esperado: esta análise é feita pelo cotejo entre os resultados apresentados no item anterior e a situação atual do coachee. Porém. Primeiramente. Para que se possa obter maior qualidade das informações. Quando ela não for clara para o cliente. Devendo criar condições para que o coachee possa analisar seu projeto sob diferentes ângulos. hábitos. no caso de objetivos muito restritos. no coaching esse processo é bem mais complexo. competências e comportamentos presentes e passados que sejam relevantes para o desenvolvimento das ações requeridas. garantindo que o coachee conduza o processo. é importante que o coachee sinta que o plano está sendo elaborado em conjunto e não imposto. Porém. o coach deve estimular o cliente a vôos mais altos. recursos humanos. Devendo orientar o cliente para que descubra por si mesmo as restrições. prazos a serem cumpridos e ações estratégicas e táticas que nos levarão à execução plena do processo. sistemáticas do coaching. Nessa etapa é muito comum o coachee assumir uma postura passiva diante da orientação do coach. Diferentemente do treinamento. materiais. Convém ao coach fazer perguntas. Alguns itens. estimulando o cliente a falar. informacionais. Não devem ser apresentados de maneira ampla. o coach deve estimular o cliente a desenvolver e expressar seu próprio objetivo. Durante todo esse processo é importante que o coach não seja demasiadamente diretivo. Importante nesse momento é identificar as crenças. as prioridades. de outras fontes de informações além daquelas prestadas pelo coachee. turbulências prováveis. atitudes. Com base nas informações obtidas. Segundo Gil (2001) a elaboração do plano varia de acordo com a situação. colocando-se em posição receptiva. Pode ocorrer que o coach necessite ser persuasivo em alguns pontos. cabe ao coach o auxiliar na definição e apresentação de seus objetivos. → Estabelecimento de um plano de ação: nele visualizaremos o ponto aonde queremos chegar. de certa forma. Cabe ao coach sugerir que os objetivos sejam delimitados a uma dimensão viável e que sejam passíveis de efetivação.LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO cuidado por parte do coach para que esse relacionamento não conduza a uma dependência. no entanto. Sendo possível que surjam algumas resistências aos conselhos oferecidos. ela corresponde a um aconselhamento. elabora-se um plano de ação.

LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO • Identificação das competências requeridas: é necessário que o coachee esteja consciente de suas limitações e das competências que precisa desenvolver para alcançar os objetivos pretendidos; • Ações a serem implementadas: a definição das estratégias e táticas a serem adotadas é essencial. É preciso determinar se as ações serão corretivas ou de desenvolvimento; • Prazos: requer-se uma definição precisa do início e término do processo, bem como de suas principais etapas; • Pessoas envolvidas: o sucesso do plano depende também da cooperação de outras pessoas. Por isso torna-se necessário definir que pessoas estarão envolvidas no processo de desenvolvimento, para que se possa obter sua cooperação. → Acompanhamento: essa fase corresponde ao período de monitoração, que tem por finalidade assegurar que o coachee encontra-se no caminho certo e está sustentando as iniciativas aprendidas no coaching. Deve se ter em mente que o objetivo do coach não é apenas o de auxiliar na mudança do comportamento, mas também em sua sustentação após a finalização do coaching. Para que possa ser efetiva, é necessário que se disponha de uma agenda de acompanhamento, tanto para facilitar o feedback quanto eventuais redirecionamentos. 8.3.6 Mentoria A idéia de mentoria é relativamente antiga, datada de 800 a.c., derivada do personagem da Odicéia (Homero), na qual o rei confiou a guarda de seu filho, Telêmaco, antes de partir para a guerra de Tróia, para Mentor que era a pessoa responsável por preparar Telêmaco para substituir o pai no comando de suas terras (Ensher e Murphy 1997). Três décadas atrás Levinson et al. (1978) conceituou mentoria como assistência unilateral ao desenvolvimento promovido por um indivíduo mais graduado a um mentorado na organização. Ou seja, uma pessoa mais experiente trabalha com o mentorado dando-lhe suporte tanto pessoal quanto profissional (Fagenson 1989). Portanto, estes conceitos chamam a atenção para duas dimensões da influência no conceito: a dimensão profissional e a dimensão pessoal. Ao passar dos anos, com as mudanças nas estruturas organizacionais, bem como nas relações de trabalho, ampliou-se o entendimento do fenômeno mentoria. Mudanças na tecnologia também afetaram no desenvolvimento da carreira do indivíduo e fizeram com que crescesse a importância do conhecimento dos funcionários (Bailyn; Savage; Zuboff apud Hinggins e Kram, 2001). Possivelmente, essas mudanças contribuíram para o aumento da relevância de se estudar com mais profundidade o indivíduo, o suporte em sua carreira e suas relações nas organizações. Conway (1995), comenta que hoje já se sabe que o mentor tradicional abrange atividades múltiplas como aconselhamento, coaching e patrocínio, destacando formas similares e que, usualmente são confundidas com mentoria. Higgins e Kram (2001), por sua vez, advertem que os mentores não são apenas pessoas mais graduadas dentro das empresas, mas também podem ser colegas, pares, parentes, membro da comunidade. Podem, inclusive, segundo Hegstad (1999) serem subordinados, desde que exerçam sob o indivíduo influência. Isso converge com o resultado de pesquisas realizadas por Kram e Isabella, (1985) sobre formas de relacionamentos entre pares na qual identificaram que esse tipo de assistência dada naturalmente, tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais, funciona, gerando resultados significativos sob o ponto de vista de desempenho nos indivíduos.

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO Entendendo os estágios de amadurecimento da relação de influência pode-se compreender melhor a própria definição do fenômeno. Zey (1991) complementa que existem quatro níveis no processo de mentoria. No primeiro, o mentor exerce o papel de professor, investindo seu tempo ao dar instruções e informações ao mentorado. No segundo nível, o mentor presta um suporte pessoal, agindo como conselheiro, influenciando portanto, também a vida pessoal do mentorado. O terceiro nível é o da intervenção organizacional, na qual o mentor pode usar, inclusive sua reputação para interceder pelo mentorado. No quarto e ultimo nível, o mentor apoia e recomenda o mentorado para promoção, aumentando também a responsabilidade dos mesmos frente ao grupo social ou organizacional. De acordo com Chao, Walz e Gardner (1992) existem dois tipos de programas de mentoria nas organizações, a formal e a informal. A primeira é administrada pela organização e geralmente desenvolvida por designação ou seleção de mentores. A Segunda, informal, não é suportada pela empresa, mas nasce espontaneamente entre pares com interesses similares. Zey (1988) chama a atenção para os benefícios de programas de mentoria para as organizações. Segundo este autor, esses programas geram benefícios como progresso e o melhor desenvolvimento na carreira. Já Whitely et al (1991) comenta que os programas de mentoria oferecem vantagens de promoções e compensações. E, finalmente, Kram (1985) consideram o fomento de identidade profissional clara e bem definida e senso de competência como os principais benefícios do fenômeno. Em resumo, os benefícios deste programa não são de ordem exclusivamente organizacional, mas também de ordem pessoal e profissional para o indivíduo, através de seu desenvolvimento nas organizações. Quanto a isso, especificamente, Kram e Higgins (2001) comentam que os indivíduos dependem, não só de uma, mas de múltiplas pessoas para desenvolver o suporte em sua carreira, fenômeno este denominado rede de relacionamento e que possui quatro dimensões: a entrepreneurial, o relacionamento social que se estende por grupos múltiplos ou sub redes de relacionamentos; oportunista, que reflete tanto a abertura do indivíduo para receber assistência quanto sua postura de iniciativa e postura para cultivar os relacionamentos, caracterizado por relacionamentos fracos com uma alta diversidade de mentores; tradicional, que se caracteriza por poucos desenvolvedores, em média com laços fortes de relacionamento com o mentorado; são bases deste caso, o respeito mutuo, confiança e companheirismo entre o mentor e o mentorado; e por fim, o receptivo, que é caracterizado por relacionamentos fracos e do mesmo sistema social. No que se refere à rede de relacionamento, a literatura leva a crer que esta pode ser formada ou definida por alguns fatores como (1) nível do indivíduo, (2) ambiente de trabalho e (3) moderadores. Esse último abrange o estilo de interação do indivíduo, poder formal do mentor, orientação profissional e coeficiente emocional. Segundo Ibarra (1993) a combinação deste ambiente de trabalho com o nível do indivíduo pode afetar a formação da rede de relacionamento. Isso leva a crer que é importante que a organização tenha ou crie um ambiente propício para o desenvolvimento dessas redes, pois por mais que o indivíduo possa provocar mudanças no seu ambiente social, essas podem ser simultaneamente limitadas pelo seu ambiente de trabalho. Ainda na visão do mesmo autor, o estilo de interação do indivíduo pode afetar o tipo de relacionamento que ele pode formar. Se o estilo do mentorado fizer o mentor se sentir incomodado ou se o mentor passar uma imagem de superioridade não será constituída uma relação de mentoria sólida. O poder formal do mentor, é outro fator

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO moderador que afeta o desenvolvimento da rede de relacionamento. Esse poder implica na importância que o mentorado dá sobre a opinião do mentor (Brass apud Hinggins e Kram, 2001), bem como na qualidade do desenvolvimento da relação (RAGINS, 1997). Em se tratando da orientação profissional, Miller e Stiver (1997, apud Hinggins e Kram, 2001) comentam que os indivíduos que procuram desenvolver relacionamentos com objetivo principal apenas na carreira, tenderão a focar a ajuda oferecida pelo mentor de forma instrumental, estratégica e egocêntrica. Contudo, indivíduos que procuram desenvolver relacionamentos tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais tenderão a focar o crescimento pessoal e aprenderão que isso se estenderá de imediato para a carreira. Esse argumento converge com o pensamento Goleman (1996) na qual o coeficiente emocional do mentorado também afeta sua disponibilidade em procurar ajuda, o que resulta na solidez da relação. Sem as competências sociais essenciais como empatia e habilidade em administrar conflitos, a relação poderá ser frustrada antes mesmo de se estabelecer um nível de confiança mutua. Bem como, sem capacidade de autoconhecimento, o mentorado não será capaz de construir um relacionamento favorável ao desenvolvimento de suas necessidades. Como se pode observar, os diversos autores citados não se contrapõem, mas se complementam na análise do fenômeno de mentoria nas organizações, estimulando o desenvolvimento de estudos que se aprofundem na prática do fenômeno para a compreensão sobre o mesmo ser enriquecida. 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria O mentor é como um conselheiro, alguém que é escolhido pelo mentorado para dar suporte, aconselhar, servir como guia e facilitar o desenvolvimento e integração do profissional na firma. O mentor deveria ser escolhido por cada profissional para facilitar seu desenvolvimento e integração na firma. O profissional será encorajado a estabelecer relações com ao menos um mentor de sua escolha dentro de sua área. Aconselha-se que a relação entre mentor e mentorado deve nascer naturalmente e se desenvolver gradualmente, o mentor não pode ser determinado. Dentre as responsabilidades do mentor podemos citar:  Facilitar e auxiliar o desenvolvimento da carreira;  Escutar e aconselhar sobre assuntos profissionais e pessoais, respeitando a privacidade;  Proporcionar um ambiente aberto para discussão de erros e problemas;  Auxilia na tomada de decisões;  Identificar oportunidades de exposição pessoal e demonstrar o potencial do mentorado para a firma;  Promover o planejamento de carreira e a auto- avaliação de valores, competências e interesses;  Apoiar, guiar e treinar o mentorado, e servir como um modelo positivo (pessoal e profissional). Para que a relação de mentoria seja bem sucedida o mentorado deve:  Reconhecer o relacionamento com o mentor como uma parceria benéfica para ambos;

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LIDERANÇA E COMPORTAMENTO HUMANO  Estabelecer um relacionamento sincero e de apoio mútuo com o mentor, compartilhando assuntos profissionais e pessoais e garantindo a confidencialidade dos assuntos abordados;  Discutir abertamente sucessos e falhas;  Assumir papel pró-ativo no gerenciamento da sua carreira e manter o mentor atualizado acerca do progresso e das metas estabelecidas;  Não sobrecarregar ou fazer solicitações não razoáveis ao seu mentor para que este aja em seu benefício.

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