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[Administracao de Empresas II] Aula 2, Nei Garcia

[Administracao de Empresas II] Aula 2, Nei Garcia

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

Curso: ENGENHARIAS Disciplina: Administração

Fundamentos de Administração

Prof.: Nei Garcia Ferreira
UNESP - 2007

Conceitos de administração

Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Administração é o processo de
 Planejar  Organizar;  Dirigir

(Liderar); e  Controlar. O uso de recursos a fim de alcançar objetivos.

Processo administrativo

Planejamento
 Inclui

definir metas, estabelecer a estratégia e desenvolver planos para coordenar as atividades.

Exemplo:
 Por

que planejar? Quando se achavam numa bifurcação da estrada, Alice perguntou ao Gato qual direção seguir, e ouviu outra pergunta: “Para onde você quer ir?” Quando Alice falou que não importava, o Gato respondeu apropriadamente, “Então qualquer das estradas a levará até lá”.  Para as organizações a analogia é pertinente. Sem saber para onde se pretende que a organização vá, “chegar lá” pode ser impossível.

Análise SWOT

Pontos fortes (estratégicos)
 Recursos

internos que estão disponíveis ou coisas que uma organização faz bem.
 Competência

central: uma habilidade única ou recurso que representa uma margem competitiva Pontos fracos
 Recursos

que faltam a uma organização ou atividades que ela não faz bem. ambientais externos positivos. ambientais externos negativos.

 

Oportunidades (estratégicas)
 Fatores

Ameaças
 Fatores

Processo administrativo

Organização
 Inclui

determinar quais tarefas devem ser feitas, quem as fará, como elas serão agrupadas, quem se reportará a quem e onde se deverão tomar decisões. que organizar?

 Por

Nós organizamos com o propósito de alcançar metas e objetivos.

Processo administrativo

Liderança
 Inclui

motivar os funcionários, dirigir as atividades de outras pessoas, selecionar o canal de comunicação mais eficiente e solucionar conflitos.

Gerentes versus líderes “Nem todos os líderes são gerentes e nem todos os gerentes são líderes.”  Gerentes
 Pessoas

cuja influência sobre os outros limita-se à autoridade administrativa designada de seus postos para recompensar e punir. com poder administrativo e pessoal que podem influenciar outras a executar ações além daquelas que poderiam ser determinadas unicamente pela autoridade (posição) formal dessas pessoas.

Líderes
 Pessoas

Seis particularidades que diferenciam os líderes dos não-líderes
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Impulso; Desejo de liderar; Honestidade e integridade; Autoconfiança; Inteligência; Conhecimentos relacionados ao cargo.

Fonte: Reimpresso de “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick e E. A. Locke by permission of Academy of Management Executive, maio de 1991, pp.48–60. © 1991 by Academy of Management Executive.

Processo administrativo

Controle  O processo de monitorar o desempenho, compará-lo com as metas e corrigir quaisquer desvios significativos.
O

processo de monitoramento das atividades para garantir que sejam executadas de acordo com o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. sistema de controle eficaz assegura que as atividades sejam concluídas de tal maneira que acarrete a realização das metas da organização.

 Um

Tipos de controle

Cultura organizacional

Cultura organizacional
 Um

sistema de significado compartilhado dentro de uma organização que determina, em grande parte, como os funcionários agem.  Os valores compartilhados se mostram nos elementos culturais:  Histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem exclusivos da organização.  Resulta da interação entre:  As predisposições e suposições dos fundadores;

Aquilo que os primeiros funcionários aprendem subseqüentemente a partir de suas próprias experiências.

Dez características da cultura organizacional

Identidade de membro;  Ênfase do grupo;  Foco nas pessoas;  Integração da unidade;  Controle;

Tolerância a riscos;  Critério de recompensa;  Tolerância a conflitos;  Orientação meio/fim;  Foco nos sistemas abertos.

Conceitos de administração

Administração
O

processo de fazer com que coisas sejam feitas, eficazmente e eficientemente, por meio de pessoas e com as pessoas.  Eficiência

Significa fazer a coisa corretamente; refere-se à relação entre insumos e produtos; procura minimizar os custos dos recursos. Significa fazer as coisas certas; realização da meta.

 Eficácia

Eficiência e Eficácia

Por que estudar administração?

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-la é seu reflexo sobre o desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Exercício 1

Os Fundamentos da Administração

História das empresas

Dividida em seis fases:
     

Fase artesanal; Fase da transição do artesanato à industrialização; Fase do desenvolvimento industrial; Fase do gigantismo industrial; Fase moderna; Fase da incerteza.

Dividida em três ênfases:
 

Ênfase nas tarefas

Administração científica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria estruturalista Escola das relações humanas Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional

Ênfase na estrutura organizacional
   

Ênfase nas pessoas
  

As seis fases da história das empresas

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª

Fase artesanal

Antiguidade até a préRevolução Industrial

Até 1780 1780 a 1860 1860 a 1914 1914 a 1945 1945 a 1980 Após 1980

Fase da transição 1ª Revolução Industrial para a industrialização Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial Fase moderna Fase da incerteza Após a 2ª Revolução Industrial Entre as duas Grandes Guerras Mundiais Pós-guerra até a atualidade Momento atual

1ª Fase artesanal

O regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.

2ª Fase da transição do artesanato à industrialização

É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Dois grandes expoentes são o carvão (fonte básica de energia) e o ferro (material básico).

Agricultura:

Descaroçador de algodão (1792)

 

Mecanização das oficinas:
Máquina de fiar (1767)  Tear hidráulico (1769)  Tear mecânico (1785)

 

Máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção : as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano.

Os transportes:
Navegação a vapor (1807)  Locomotiva a vapor  Estradas de ferro

Comunicação:
Telégrafo elétrico (em 1835)  Selo postal ( em 1840)

3ª Fase do desenvolvimento industrial
       

Aço (novo material – substituição do ferro pelo aço) Eletricidade (substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo) Motor a explosão e motor elétrico Automóvel (1880) Avião (1906) Telégrafo sem fio Telefone (1876) Cinema

4ª Fase do gigantismo industrial

Fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e crise mundial pro ela provocada. Fases em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. Transporte se intensifica:
navegações de grande porte  Estradas de ferro e rodovias  Aprimoramento do automóvel e do avião

Comunicações se tornam mais amplas e rápidas
 Rádio

e televisão

5ª Fase moderna

Separação entre países desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou nãoindustrializados) e os países em desenvolvimento. Novos materiais básicos surgem  Plásticos  Alumínio  novas fibras têxteis sintéticas  Concreto protendido Novas fontes de energias  Energia nuclear  Energia solar

Novas tecnologias  Televisão em cores  Som de alta fidelidade  Computador  Máquina de calcular eletrônica  Transmissão televisão por satélite Fase em que, ao lado da empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte como:  Petrobrás  Votorantim  Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa  Varig  Cia Cervejaria Brahma  Rede Ferroviária Federal  Bradesco  Banco Itaú etc

6ª Fase da incerteza

Carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda sorte adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação aquilo que esta ocorrendo em um futuro próximo ou remoto.

Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldades na colocação dos seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as relações do mercado e as ações dos concorrentes. A maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou. E a administração também

Principais enfoques da administração
Teoria geral da administração

Enfoque técnico

Enfoque comportamental Diferenças individuais Liderança Motivação Cultura e clima

Enfoque sistêmico Pensamento sistêmico Estratégia Ética Reengenharia Qualidade total

Escola clássica Taylor Fayol Weber Henry Ford Escolas da qualidade

Parte da Teoria das Organizações

História das empresas

Dividida em seis fases:
     

Fase artesanal; Fase da transição do artesanato à industrialização; Fase do desenvolvimento industrial; Fase do gigantismo industrial; Fase moderna; Fase da incerteza.

Dividida em três ênfases:
 

Ênfase nas tarefas

Administração científica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria estruturalista Escola das relações humanas Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional

Ênfase na estrutura organizacional
   

Ênfase nas pessoas
  

Ênfase

nas tarefas
científica

Administração

Ênfase Tarefas

Teorias administrativas Administração científica Teoria clássica Teoria neoclássica Teoria da burocracia

Principais enfoques Racionalização do trabalho no nível operacional Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador. Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional; Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional; Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais; Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Estrutura

Teoria estruturalista

Teoria das relações humanas Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional

Pessoas

Ênfase nas tarefas

Administração Científica:

Taylor tinha como preocupação principal tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Até então, a escolha do método de trabalho era confiada ao próprio operário que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Isso fazia com que as industrias americanas revelassem uma profunda disparidade de métodos de trabalho, pois cada operário tinha o seu esquema pessoal de trabalho, o que dificultava a supervisão, o controle e a padronização de utensílios e ferramentas de trabalho.

Ênfase nas tarefas (continuação)

Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. Essa administração das tarefas se assentava na organização racional do trabalho do operário que procurava localizar o método pelo qual o operário poderia se tornar eficiente. Quatro princípios alicerçavam a Administração Científica:
   

Princípio do Planejamento; Princípio de preparo; Princípio do controle; e Princípio da execução.

Ênfase nas tarefas (continuação)

Princípio do Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírica-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mãode-obra, preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

Ênfase nas tarefas (continuação)

A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores:
    

Estudo de tempos e movimentos, Seleção científica do operário, Aplicação do método planejado racionalmente, Medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, Estabelecimento de padrões de produção, etc.

Como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem

Ênfase
 Teoria

na estrutura organizacional

Clássica  Teoria Neoclássica  Teoria da Burocracia  Teoria estruturalista

Ênfase na estrutura organizacional

É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõem a empresa, dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada Por meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios aos fins que de deseja alcançar. Quatro são as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:  Teoria Clássica  Teoria Neoclássica  Teoria Burocrática e  Teoria Estruturalista

Teoria Clássica

A primeira abordagem nasceu com Henri Fayol, engenheiro francês que inaugurou a abordagem anatômica e estrutural da empresa, substituindo a abordagem analítica de Taylor por uma abordagem sintética, global e universal. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

Teoria Clássica
             

Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Unidade de comando Unidade de direção Disciplina Prevalência dos interesses gerais Remuneração Centralização Hierarquia Ordem Eqüidade Estabilidade dos funcionários Iniciativa Espírito de corpo

Teoria Clássica
 Para

Fayol, toda empresa possui seis funções básicas a saber:
Funções

técnicas. Funções comerciais. Funções financeiras. Funções de segurança. Funções contábeis. Funções administrativas.

Teoria Clássica

(continuação)

Funções técnicas.

relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. relacionadas com a compra, venda e permutação. relacionadas com a procura e gerência de capitais. relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. relacionadas com os investimentos, registros, balanços, custos e estatística. relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Funções comerciais.

Funções financeiras.

Funções de segurança.

Funções contábeis.

Funções administrativas.

Teoria Clássica (continuação)
 As funções administrativas são as próprias funções do administrador

Prever Organizar
Comandar Coordenar

Funções administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis
Funções de segurança

Controlar

Teoria Clássica (continuação)
Visualizar o futuro e traçar o programa de ação

Prever Organizar
Comandar Coordenar

Funções administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis
Funções de segurança

Controlar

Teoria Clássica (continuação) Prever
Constituir o duplo organismo material e social da empresa

Organizar
Comandar Coordenar

Funções administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis
Funções de segurança

Controlar

Teoria Clássica (continuação) Prever Organizar
Funções administrativas
Dirigir e orientar o pessoal

Comandar Coordenar

Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis
Funções de segurança

Controlar

Teoria Clássica (continuação) Prever Organizar
Funções administrativas Funções técnicas Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis
Funções de segurança

Comandar Coordenar

Controlar

Teoria Clássica (continuação) Prever Organizar
Funções administrativas Funções técnicas
Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas

Comandar Coordenar

Funções comerciais

Controlar

Funções financeiras Funções contábeis
Funções de segurança

Teoria Neoclássica

Características
 As

principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase

na prática da administração. Reafirmação dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo (meio-termo) nos conceitos

Teoria da Burocracia

A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber, sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta seis dimensões principais:
     

Formalização Divisão do trabalho Princípio da hierarquia Impessoalidade Competência técnica Profissionalização do funcionário

Teoria da Burocracia (continuação)

Formalização:

Todas as atividades da organização são definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos,regimento interno, estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção Cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas. A burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. O funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. A seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissionais dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. O sistema também prevê carreiras, e as promoções são feitas de acordo com a antiguidade ou mérito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior. Os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo superior imediato; seus mandatos são pro tempo indeterminado; seguem carreira dentro da organização.

Divisão de trabalho:

Principio de Hierarquia:

Impessoalidade:

Competência Técnica:

Profissionalização do Funcionário:

Teoria da Burocracia (continuação)
Dimensões da Burocracia Conseqüências Objetivo

Formalização Divisão do Trabalho Princípio da Hierarquia Impessoalidade Competência Técnica Profissionalização do funcionário

Previsibilidade do Comportamento Humano Padronização do Desempenho dos Participantes

Máxima Eficiência da Organização

As dimensões da burocracia

Teoria Estruturalista

Desenvolveu-se a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente mecanístico e fundado em uma “teoria da máquina”, onde a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. A partir do modelo burocrático, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássicas e humanísticas da Teoria da Administração.

Ênfase

nas Pessoas

 Escola

das relações humanas  Teoria do comportamento organizacional  Teoria do desenvolvimento organizacional

Ênfase nas pessoas

É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. Procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É chamada de abordagem humanística, podendo ser desdobrada em três escolas ou teorias:
 Teoria

das relações humanas  Teoria comportamental  Teoria do desenvolvimento organizacional.

Teoria das relações humanas

As principais contribuições da Teoria das relações humanas se concentram no esforço pioneiro rumo à humanização das empresas:
a

ênfase na organização informal;  nos grupos sociais;  nas comunicações;  na motivação;  na liderança;  nas abordagens participativas e, sobretudo  na preocupação com a satisfação no trabalho.

Teoria comportamental

É desenvolvida uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam.

Teoria do desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional. Exercício 2

Administração da Produção

Conceito

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizam sua produção. Todos os livros que você toma emprestado na biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram produzidas.

Ementa

A importância da Administração da Produção e operações;  Papel estratégico da produção;  A função produção e os objetivos de desempenho;  Estratégia da produção;  O Planejamento da Produção  Planejamento das necessidades de materiais - MRP

A importância da administração de produção e operações 

Segundo Dilworth (1992), existem, no mínimo, três requisitos básicos para o sucesso empresarial. A empresa precisa oferecer um produto (bem ou serviço):
 que

seja compatível com suas capacidades e para o qual existe suficiente mercado;  com qualidade consistente com o nível de expectativa e dos desejos de seus clientes;  a um custo que permita um lucro adequado e um razoável preço de venda.

A importância da administração de produção e operações

A função produção desempenha um papel importante na consecução dos requisitos citados. Ela é responsável pelo nível de qualidade dos produtos e também, tem grande influência sobre os custos, uma vez que grande parte dos recursos da empresa estão alocados para a produção de bens ou serviços. Assim, a função produção é responsável tanto pela qualidade como pela produtividade da utilização dos recursos destinados à produção do produto. Ela tem a importante função de tornar a empresa mais competitiva, portanto, fazendo parte integrante da estratégia competitiva da empresa.

Ambiente

Modelo de Transformação
Objetivos Estratégicos da produção

Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores

Estratégia de produção

Papel e posição competitiva da produção

Projeto

Melhoria OUTPUT Planejamento e controle
Bens e serviços

INPUT

Instalações Pessoal Input Recursos de transformação

Ambiente

Modelo de Transformação
Processamento de materiais: Processamento de informação:consumidor: Processamento de Propriedades físicas; Propriedades informativas; físicas; Propriedades Localização; Localização; Localização; Posse; Posse; Estocagem (acomodar); Estocagem Estocagem Estado fisiológico; Estado psicológico

Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores

Projeto

Melhoria OUTPUT Planejamento e controle
Bens e serviços

INPUT

Instalações Pessoal Input Recursos de transformação

Recursos a serem transformados - INPUT

Recursos de transformação - INPUT

Propriedades físicas

Estocagem

Mudança de localização

Mudança de posse

Propriedades informativas – a forma da informação

Mudança de posse

Estocagem de informação Mudança de localização

Propriedade física

Localização

Estado fisiológico

Estado psicológico

Estocagem - acomodar

Produtos e Serviços
Bens puros Serviços puros

Tangíveis, estocados, podem ser transportados, produção precede o consumo, baixo nível de contato com o consumido e qualidade equivalente.

Intangíveis, intransportáveis, não podem ser estocados, produção e consumo simultâneos, alto nível de contato com o consumido e difícil julgar a qualidade.

Hierarquia do sistema de produção  Uma operação global pode ser considerada uma (macro) operação enquanto seus departamentos podem ser considerados (micro) operações.

Assim uma (macro) operação pode ser composta de várias (micro) operações dentro do mesmo modelo "input-transformação-output".

Exercício 3

Ementa

A importância da Administração da Produção e operações;  Papel estratégico da produção;  A função produção e os objetivos de desempenho;  Estratégia da produção;  O Planejamento da Produção  Planejamento das necessidades de materiais - MRP

O Papel da Produção  Como apoio para a estratégia empresarial;

Como implementadora da estratégia empresarial; Como impulsionadora da estratégia empresarial

O Papel da Produção

Ementa

A importância da Administração da Produção e operações;  Papel estratégico da produção;  A função produção e os objetivos de desempenho;  Estratégia da produção;  O Planejamento da Produção  Planejamento das necessidades de materiais - MRP

A função produção e os objetivos de desempenho

Você desejaria fazer certo as coisas. Isto é, não desejaria cometer erros. Desejaria satisfazer a seus consumidores fornecendo bens e serviços isentos de erro, inadequados a seus propósitos. Se a produção for bem sucedida em proporcionar isso, estará dando uma vantagem de qualidade para a empresa.

Fazer certo as coisas

Vantagem em qualidade

A função produção e os objetivos de desempenho

Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Fazendo isso, você estaria aumentando a disponibilidade de seus bens e serviços para os consumidores e estaria dando à empresa uma vantagem em rapidez.

Fazer as coisas com rapidez

Vantagem em rapidez

A função produção e os objetivos de desempenho

Você desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Isso pode significar estar preparado para estimar rigorosamente, uma data de entrega (ou, talvez, até aceitar a data de entrega exigida pelo consumidor), comunicá-la claramente ao consumidor e, depois, entregar, exatamente, em tempo. Se a produção puder fazer isso, estará proporcionando aos consumidores a vantagem de confiabilidade.
Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade

A função produção e os objetivos de desempenho

Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas (um consumidor mudando de idéia ou, talvez, consumidores além do esperado exigindo seus serviços) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade de bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores dá à empresa a vantagem de flexibilidade.
Mudar o que se faz Vantagem em flexibilidade

A função produção e os objetivos de desempenho

Você desejaria fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. Alternativamente, se for uma organização que não visa o lucro, fazer as coisas baratas significa dar bom valor aos pagadores de impostos ou aos mantenedores da operação. Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus consumidores
Fazer as coisas mais barato Vantagem em custo

A função produção e os objetivos de desempenho

fazer certo as coisas fazer as coisas com rapidez fazer as coisas em tempo mudar o que se faz fazer as coisas mais barato

vantagem em qualidade vantagem em rapidez vantagem em confiabilidade vantagem em flexibilidade vantagem em custo

Exercício 4

Ementa

A importância da Administração da Produção e operações;  Papel estratégico da produção;  A função produção e os objetivos de desempenho;  Estratégia da produção;  O Planejamento da Produção  Planejamento das necessidades de materiais - MRP

O processo administrativo
Objetivos da empresa

o que há no ambiente?

análise ambiental

análise organizacional

o que temos na empresa?

oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências

ponto fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, capacidade e habilidade

Estratégia empresarial o que fazer?

Estratégia de produção
Estratégia do negócio

Estratégia de P&D

Estratégia de Marketing

Estratégia de produção

Estratégia de finanças

Estratégia de RH

Estratégia de produção das (micro) operações

Estratégia de produção das (micro) operações

Estratégia de produção das (micro) operações

Exercício 5

Ementa

A importância da Administração da Produção e operações;  Papel estratégico da produção;  A função produção e os objetivos de desempenho;  Estratégia da produção;  O Planejamento da Produção;  Planejamento das necessidades de materiais - MRP

Níveis de Planejamento

Planejamento Estratégico

Longo Prazo

Planejamento Agregado

Médio Prazo

Programação da produção

Curto Prazo

Níveis de Planejamento
Planejamento Agregado Médio Prazo

As entradas do planejamento agregado são as decisões do planejamento estratégico, tais como nível da capacidade disponível, nível de estoques, força de trabalho, subcontratação e decisão de atendimento. A saída do planejamento agregado é um conjunto de parâmetros que indicam para cada período do horizonte de planejamento: nível de estoque ou pedidos pendentes; disponibilidade da força de trabalho; quantidade de admissão e de demissão; quantidade de subcontratação; quantidade de produto acabado; quantidade de falta, se prevista

Planejamento Agregado
Variáveis

Médio Prazo
Custos

Estoque Atraso no atendimento

Armazenagem – Capital de giro investido Perdas de vendas e danos na imagem – perdas de clientes Recrutamento – Seleção – Admissão – Treinamento – Turnos adicionais Demissão – Perda de confiabilidade Horas extras Sub-ocupação da mão-de-obra Custo adicional da produção sub-contratada – Controle da produção sub-contrarada Propaganda e campanha promocional

Admissão

Demissão Hora extras Ociosidade Sub-contratação

Políticas de mercado

Níveis de Planejamento
Programação da produção Curto Prazo

Tipos de Produção

Modelos de Planejamento

Modelos de Programação

Contínua Intermitente Grandes Projetos

Planejamento Agregado

Balanceamento de Linha Sequenciação

Planejamento e Programação em Redes

Ementa

A importância da Administração da Produção e operações;  Papel estratégico da produção;  A função produção e os objetivos de desempenho;  Estratégia da produção;  O Planejamento da Produção;  Planejamento das necessidades de materiais - MRP

Planejamento das necessidades de materiais - MRP 

O MRP calcula, a partir das necessidades do produto final e das estruturas de produtos, as necessidades de itens de demanda dependente, ou seja, componentes e materiais. A estrutura do produto descreve todas as relações entre os itens de demanda independente e seus componentes, formando uma estrutura em forma piramidal.

MRP
Corpo externo Plástico ABS

Estrutura
Presilha Capa borracha Tira

Lapiseira Miolo Borracha Fio borracha Corpo da ponteira Miolo interno Mola Corpo miolo Plástico ABS Corante preto Suporte Garra Capa Garra Garra Grafite Guia Tampa Tira

Corante azul

MRP

Lista indentada

0. Lapiseira P207 .1 corpo externo 207 ..2 plástico ABS ..2 corante azul .1 presilha de bolso .1 miolo ..2 borracha ...3 fio de borracha ..2 capa de borracha ...3 tira 0,1mm ..2 miolo interno 207 ...3 mola ...3 corpo do miolo ....4 plástico ABS ....4 corante preto ...3 suporte da garra ...3 capa da garra ...3 garras ..2 grafite 0,7mm .1 corpo da ponteira .1 guia da ponteira .1 tampa ..2 tira 0,1mm

Item

Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10kg 10g 2kg 1000 1000 1000 4000 20m 2kg 1000 1000 1000 1000 3000 7kg 50g

Comprado/produzido Produzida Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado

MRP

Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira tampa

Necessidades brutas de materiais

Plástico ABS Corante azul Tira 0,1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7mm Fio de borracha Tira 0,1mm mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras Plástico ABS Corante preto

Item

Tempo de obtenção (em semanas) 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 2 2 3 1 1 2

Comprado/produzido Produzida Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado

MRP

Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa

Necessidades brutas de materiais

Plástico ABS Corante azul Tira 0,1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7mm Fio de borracha Tira 0,1mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras Plástico ABS Corante preto

corpo
LT = 2

pont.

ABS 10g
LT = 1

guia
LT = 1

corpo
LT = 2

externo

Cor.
LT = 2

azul 0,01g

Pres.
LT = 1

Tira 2g
LT = 1

tampa
LT = 1

lapiseira
LT = 1

capa

Garra
LT = 3

Fio bor.
LT = 1

borracha
LT = 1

ABS 7g
LT = 1

Mola
LT = 1

Miolo
LT = 3

interno

Corpo
LT = 2

miolo

miolo
LT = 1

Cor

preto0,05g
LT = 2

Garra 3

Tira 2kg
LT = 1

capa bor
LT = 1

suporte
LT = 2 11 12 13 14

garra

Grafite 4
LT = 2

15

16

17

18

19

20

21

Lapiseira Corpo externo Plástico ABS Presilha Capa borracha Tira Miolo Corpo da ponteira Miolo interno Mola Corpo miolo Plástico ABS Corante preto Suporte Garra Grafite Guia Tampa

Corante azul

Borracha Fio borracha

Tira

Exercício 6

Capa Garra Garra

Administração Mercadológica Marketing

Livro Texto Cobra, Marcos Henrique Nogueira Marketing Básico: uma perspectiva brasileira, Atlas, 1997.  Kotler, Philip Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle, Atlas, 1998.

As perguntas mais freqüentes dos profissionais de marketing
         

Como identificar e escolher o(s) segmento(s) de mercado correto(s)? Como diferenciar nossas ofertas? Como responder a clientes que compram com base em preço? Como competir contra concorrentes que têm custo e preços mais baixos? Até que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente? Como construir marcas mais sólidas? Como reduzir o custo de aquisição de clientes? Como manter a fidelidade de nossos clientes por mais tempo? Como saber quais clientes são os mais importantes? Como estabelecer múltiplos canais e gerenciais o conflito de canais?

As Marcas Mais Valorizadas do Mundo
em US$ bilhões, fonte: Folha de São Paulo de 24/04/07

         

GOOGLE – 66,43 (valorizou 77 % último ano) GE – 61,88 MICROSOFT – 54,95 COCA-COLA – 44,13 CHINA MOBILE – 41,21 MARLBORO – 39,17 WAL-MART – 36,88 CITI – 33,71 IBM – 33,57 TOYOTA – 33,43

Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa

MACRO-AMBIENTE
MACRO-AMBIENTE TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS POTENCIAIS AMBIENTE ECONÔMIC O AMBIENTE TECNOLÓGI CO

FORNECEDORES

CONCORRENTES A B F

CLIENTES

C

AMBIENTES DEMOGRÁFIC O E SÓCIOCULTURAL

D DISTRIBUIDORE S

E AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL

PRODUTOS SUBSTITUTIVOS

54

Forças ambientais

Demográfica Político-legal Econômica

Tecnológica Natural

Sociocultural

Ambiente demográfico
FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA

 

Crescimento da população Composição etária da população Mercados étnicos

  

Graus de instrução Padrões familiares Movimentações geográficas da população

Ambiente econômico
FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

$ Poder de compra $ Distribuição de renda $ Poupança $ Endividamento $ Disponibilidade de crédito

FOCO

Ambiente sociocultural

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS E CRENÇAS BÁSICAS, VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCEBER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOL-VIMENTO FUTURO DA EMPRESA.

Visões de si mesmas Visões das outras pessoas Visões das organizações Visões da sociedade Visões da natureza Visões do universo

Ambiente natural

Escassez de matérias-primas Aumento do custo da energia Pressões antipoluição Mudança no papel dos governos

FOCO

Ambiente tecnológico

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TORNAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS.

Aceleração do ritmo das mudanças Oportunidades para a inovação Variações nos orçamentos de P&D Regulamentação da mudança tecnológica

FOCO

Ambiente político-legal

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS, INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓGICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA.

Aumento da lesgislação que regulariza os negócios

Crescimento de grupos de interesse especiais

Exercício 7

O que é administração de marketing?

Administração de marketing é a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente.

Estados de demanda

Negativa

Inexistente

Latente

Em declínio

Irregular

Plena

Excessiva

Indesejada

Quem faz o Marketing???

Demanda negativa: os consumidores não gostam do produto e podem até mesmo pagar para evitá-lo; Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele; Demanda latente: os consumidores compartilham uma forte necessidade que não pode ser satisfeita por nenhum produto existente no mercado; Demanda em declínio: os consumidores começam a comprar o produto com menos freqüência ou deixam de comprá-lo; Demanda irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o mês, a semana, o dia ou o horário; Demanda plena: os consumidores compram adequadamente todos os produtos colocados no mercado; Demanda excessiva: há mais consumidores interessados em comprar o produto do que produtos disponíveis; Demanda indesejada: os consumidores se sentem atraídos por produtos que têm conseqüências sociais indesejadas.

Estrutura de fluxos em uma moderna economia de troca

Dimensões do marketing holístico

Os 4Ps do mix de marketing

Estratégia de mix de marketing

Exercício 8

Mix de marketing e os clientes

4Ps
   

4Cs
   

Produto Preço Praça Promoção

Clientes (solução para) Custo (para o cliente) Conveniência Comunicação

O que é pesquisa de marketing?

É a elaboração, a coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa

Tipos de institutos de pesquisa de marketing

Institutos de pesquisa

Institutos de pesquisa de marketing customizada

Institutos de pesquisa de marketing especializados em determinados tipos de serviços

O processo de pesquisa de marketing

Etapa 1

  

Definição do problema Definição das alternativas de decisão Definição dos objetivos da pesquisa

Etapa 2

Fontes de dados Instrumentos de pesquisa

Abordagens de pesquisa Plano de amostragem

Métodos de contato

Abordagens de pesquisa Pesquisa por observação Pesquisa de grupo de foco Levantamentos Dados comportamentais Pesquisa experimental

Sessão de grupo de foco

Instrumentos de pesquisa

Questionários Pesquisa qualitativa Instrumentos mecânicos

O certo e o errado dos questionários
 Certifique-se

de que as perguntas não sejam tendenciosas  Faça perguntas simples  Faça perguntas específicas  Evite jargões  Evite palavras sofisticadas  Evite palavras ambíguas  Evite perguntas que incluam uma negação

 

Evite perguntas hipotéticas Não use palavras de som ambíguo Use faixas de valores para perguntas delicadas Cetifique-se de que as múltiplas escolhas não se sobreponham Inclua o item “outros” em perguntas com respostas predefinidas

Tipos de pergunta – Dicotômica Para programar esta viagem, você ligou pessoalmente para a American?  Sim  Não

Tipos de pergunta – Múltipla escolha Com quem você está viajando neste vôo?  Ninguém  Cônjuge  Cônjuge e filhos  Apenas filhos  Colegas de trabalho/Amigos/Parentes  Estou participando de uma excursão

Tipos de pergunta – Escala Likert As companhias aéreas menores geralmente oferecem melhores serviços que as grandes.  Discordo totalmente  Discordo  Não concordo nem discordo  Concordo  Concordo totalmente Tipos de pergunta – Diferencial semântico American Grande ……………………………...……………..…….Pequena Experiente………………….………….………...… Inexperiente Moderna………………………..…………...……. ..…Antiquada

Tipos de pergunta – Escala de importância
Para mim, a comida servida a bordo é _________:  Extremamente importante  Muito importante  De alguma importância  Pouco importante  Totalmente sem importância

Tipos de pergunta – Escala de classificação
A comida servida pela American é ________.  Excelente  Muito boa  Boa  Razoável  Ruim

Tipos de pergunta – Escala de intenção de compra
Se um serviço de Internet a bordo estivesse disponível em um vôo longo, eu __________:  Certamente usaria  Provavelmente usaria  Não tenho certeza se usaria  Provavelmente não usaria  Certamente não usaria

Tipos de pergunta – Completamente não estruturada Qual sua opinião sobre a American?

Tipos de pergunta – Associação de palavras
Qual é a primeira palavra que lhe vem à mente quando ouve: Companhia aérea ________________________ American _______________________________ Viagem _________________________________

Tipos de pergunta – Complemento de frase
Quando escolho uma companhia aérea, o que mais pesa na minha decisão é _________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

Tipos de pergunta – Complemento de história
“Voei pela American há alguns dias. Notei que as partes externa e interna da aeronave ostentavam cores muito vivas. Isso suscitou os seguintes pensamentos e sentimentos em mim…” (Agora complete a história.)

Tipos de pergunta – Complemento de figura

Pesquisa qualitativa
Observação direta Fotograma Acompanhamento do consumidor Diário de anotações Entrevistas com usuários extremos Análises de narrativas Grupos não focados

Instrumentos mecânicos Galvanômetros Taquistoscópios Câmeras oculares Audímetros GPS

Plano de amostragem

 

Unidade de amostragem: quem será pesquisado? Tamanho da amostra: quantas pessoas devem ser entrevistadas? Procedimento de amostragem: como os entrevistados devem ser selecionados?

Amostras probabilística e não probabilística

Probabilística  Amostra aleatória simples  Amostra aleatória estratificada  Amostra por agrupamento

Não probabilística  Amostra de conveniência  Amostra de julgamento  Amostra por quotas

Métodos de contato

Questionário por correio

Entrevistas por telefone

Entrevistas pessoais

Entrevistas on-line

Características da boa pesquisa de marketing

 Método científico
 Criatividade  Métodos múltiplos  Interdependência de modelos e dados  Valor e custo das informações  Ceticismo saudável  Marketing ético

Indicadores de marketing Internos Externos  Conscientização das  Conscientização metas  Participação de mercado  Compromisso com as  Preço relativo metas  Número de reclamações  Suporte ativo  Satisfação do cliente  Adequação de recursos  Desejo de aprender  Distribuição  Número total de clientes  Disposição para mudar  Liberdade para falhar  Fidelidade  Autonomia  Qualidade relativa  Satisfação relativa dos percebida funcionários Exercício 9

Administração de Pessoal

Administração dos recursos humanos (ARH)

A função administrativa que se preocupa em obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes.
Balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários;  Combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer;  Criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do funcionário;  Atender as necessidades salariais e de benefícios dos funcionários.

Processo de administração estratégica de recursos humanos

Planejamento de emprego

O processo pelo qual a administração se certifica de possuir o número e os tipos certos de pessoas nos lugares certos, na hora certa, que são capazes de ajudar a organização a atingir suas metas. Passos do processo de planejamento:
1. 2. 3.

Avaliar os recursos humanos atuais; Avaliar as necessidades futuras de recursos humanos; Desenvolver um programa para atender essas necessidades.

Avaliação do funcionário

Relatório do inventário de recursos humanos
 Um

relatório listando o nome, educação, treinamento e outras informações sobre cada funcionário da organização. avaliação dos tipos de habilidades, conhecimento e capacidades necessários para executar de maneira bem-sucedida cada tarefa na organização.

Análise de cargo
 Uma

Componentes da análise de cargo

Descrição do cargo
 Uma

declaração escrita daquilo que o detentor do cargo faz, como deve ser feito e por que deve ser feito.
 Tarefas,

obrigações e responsabilidades que a tarefa requer. Especificação do cargo
 Uma

declaração das qualificações mínimas aceitáveis que o detentor do cargo deve possuir para realizar determinada tarefa de maneira bem-sucedida.
 Conhecimento,

habilidades e capacidades exigidas do funcionário.

Recrutamento e seleção

Recrutamento
O

processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes. processo de triagem dos candidatos a emprego para assegurar que os mais apropriados sejam contratados.

Processo de seleção
O

Fontes tradicionais de recrutamento
       

Buscas internas; Anúncios; Referências de funcionários; Agências públicas de emprego; Agências privadas de emprego; Escolas; Temporários; Arrendamento de funcionários e fornecedores independentes.

Opções de redução de quadro

Demissão;  Demissão temporária;  Transferências;  Cargas reduzidas de trabalho semanal;  Aposentadoria antecipada;  Compartilhamento de empregos.

Resultados da decisão de seleção

Termos de seleção

Confiabilidade
O

grau segundo o qual um mecanismo de seleção mede a mesma característica consistentemente (estabilidade).

Exemplo: uma pessoa obtém, de maneira consistente, notas quase idênticas no mesmo exame.

Validade
A

relação comprovada entre um dispositivo de seleção e algum critério relevante (correlatividade).

Exemplo: superior desempenho no trabalho e uma pontuação correspondentemente alta num teste de emprego.

Mecanismos de seleção

Testes escritos
 Baterias

de testes de inteligência, aptidão, capacidade e interesse. de seleção que se baseiam em comportamentos reais no trabalho; centros de amostragem e avaliação do trabalho.

Testes de simulação do desempenho
 Dispositivos

Mecanismos de seleção (cont.)

Entrevistas
 Eficaz,

se for realizada corretamente. Tipos de entrevista:  Não-estruturada;  Estruturada.

Tendenciosidades potenciais em entrevistas

Um conhecimento anterior sobre o candidato gerará uma tendenciosidade na avaliação do entrevistador. O entrevistador tende a manter um estereótipo daquilo que seria um bom candidato. O entrevistador tende a favorecer os candidatos que compartilham de suas próprias idéias e atitudes. A ordem na qual os candidatos são entrevistados influenciará as avaliações. A ordem na qual as informações são solicitadas durante a entrevista influenciará as avaliações. Informações negativas recebem um peso indevidamente alto.

Tendenciosidades potenciais em entrevistas (cont.)

O entrevistador pode tomar uma decisão relativa á adequabilidade do candidato logo nos primeiros quatro ou cinco minutos da entrevista. O entrevistador pode esquecer grande parte da entrevista poucos minutos após o seu término. A entrevista é especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais de um candidato. Entrevistas estruturadas e bem organizadas são mais confiáveis do que as desestruturadas e desorganizadas.

Dispositivos de seleção

Previsão realista do cargo (PRC)
 Fornecer

informações positivas e negativas a respeito do trabalho e da organização durante a entrevista de emprego.

Orientação ao funcionário

Orientação  A apresentação de um novo funcionário ao trabalho e à organização. Objetivos da orientação
 Reduzir

a ansiedade inicial que todos os novos funcionários sentem quando começam emum novo emprego; os novos contratados com o emprego, com a unidade de trabalho e com a organização como um todo; a transição de “estranho” para “de casa”.

 Familiarizar

 Facilitar

Treinamento

Treinamento de funcionários
 Trata-se

de uma experiência de aprendizagem, em termos de que procura uma mudança relativamente permanente dos funcionários, de tal forma que sua capacidade de desempenho no trabalho melhore.

Modificar habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento; Modificar aquilo que os funcionários sabem, a forma como trabalham ou suas atitudes em relação ao trabalho, colegas de trabalho, gerentes e a organização.

Quando o treinamento é necessário?

Métodos comuns de treinamento

Métodos de treinamento no cargo
 Rotatividade

de cargos;  Tarefas de suplente.

Métodos de treinamento fora do cargo
 Palestras

em sala de aula;  Filmes e vídeos;  Exercícios de simulação;  Treinamento vestibular.

Administração de desempenho

Sistema de administração do desempenho
O

processo de estabelecer padrões de desempenho e avaliar o desempenho com o propósito de chegar a decisões de recursos humanos objetivas e fornecer documentação para as ações do pessoal de apoio.

Métodos de avaliação individual

Avaliações narrativas
 Dissertação

escrita;  Incidentes críticos.

Escalas de classificação objetiva
 Classificar

um indivíduo em função de cada fator de desempenho no trabalho, de acordo com uma escala incremental.
Escalas de classificação gráfica;  Escalas de classificação baseadas no comportamento (ECAC)

Métodos de avaliação individual (cont.)

Avaliação em 360 graus
 Um

dispositivo de avaliação que procura retorno (feedback) de uma grande variedade de fontes sobre a pessoa que está sendo classificada. funcionários são avaliados em termos de quão bem executam um conjunto específico de objetivos determinados considerados cruciais para a conclusão bem-sucedida de suas tarefas.

APO
 Os

Métodos de comparação direta

Classificação por ordem grupal
 Exige

que o avaliador coloque os funcionários numa classificação específica, como, por exemplo “os primeiros 20%”. que o avaliador simplesmente liste os funcionários na ordem do mais bemcolocado para o mais mal-colocado.

Abordagem de classificação individual
 Exige

Métodos de comparação direta (cont.)

Abordagem de comparação por pares
 Cada

funcionário é respectivamente comparado com cada um do grupo de comparação, e então é classificado ou como o membro mais forte ou como o mais fraco da dupla.  A cada funcionário é atribuída uma classificação resumida baseada no número de pontuações mais altas obtidas.

Métodos de avaliação do desempenho
MÉTODO
Dissertação escrita

VANTAGEM
Simples de usar

DESVANTAGEM
Mede mais a habilidade em escrever do avaliador do que o desempenho real do funcionário Consome tempo; falta de quantificação

Incidentes críticos Exemplos variados baseados no comportamento Escalas de classificação gráfica

Proporciona dados quantiNão proporciona uma profunda tativos; consome menos avaliação do comportamento no tempo do que outros métodos cargo Consome tempo; difícil de elaborar medidas Difícil de manejar com um número grande de funcionários Consome tempo Consome tempo

ECAC Focaliza comportamentos específicos e mensuráveis Múltiplas pessoas Compara os funcionários um com o outro APO Avaliação de 360°l Focaliza as metas finais; voltado para os resultados Mais completo

Quando o desempenho é menor do que o esperado  Impedimentos ao desempenho
 Habilidades

em descompasso;  Treinamento inadequado;  Problemas pessoais do funcionário.

Disciplina
 Ações

praticadas por um gerente para aplicar padrões e regulamentos de uma organização. processo idealizado para ajudar os funcionários a superar problemas relacionados ao desempenho.

Aconselhamento ao funcionário
 Um

Desempenho importa sim

Source: Dilbert reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.

Remuneração e benefícios

Administração de salários  Determinar uma estrutura de remuneração eficaz no custo que atraia e mantenha funcionários competentes, forneça incentivo para que trabalhem dedicadamente e assegure que os níveis salariais sejam percebidos como justos. Fatores que influenciam os níveis salariais  Trabalho do funcionário;  Tipo de negócio;  Ambiente ao redor do trabalho;  Localização geográfica;  Níveis de desempenho e tempo de serviço do funcionário.

Benefícios

Benefícios ao funcionário
 Recompensas

não-financeiras designadas a melhorar a vida dos funcionários.

Tipos de benefícios
 Previdência

Social;  Seguro desemprego e INSS;  Pagamento de horas não-trabalhadas;  Seguro de vida e de invalidez;  Programas de aposentadoria;  Planos de saúde.

Diversidade na força de trabalho

Melhorando a diversidade na força de trabalho
 Amplie

a rede de recrutamento para aumentar o pool de candidatos.  Assegure que o processo de seleção não seja discriminatório.  Ajude os novos funcionários a assimilarem a cultura da empresa.  Realize orientações especializadas e workshops para novos funcionários.

Relações trabalhistas e sindicais

Cooperação trabalho-administração
 Envolve

esforços mútuos da parte de um sindicato e da administração de uma organização.
Esforços bem-sucedidos para aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e diminuir os custos exigem envolvimento e compromisso do funcionário.

 Os

sindicatos de trabalhadores passaram a reconhecer que podem ajudar mais seus afiliados cooperando com a administração do que lutando contra ela.

Exercício 10

Administração financeira ou Gestão financeira

Conceitos

Todo negócio envolve três atividades financeiras principais que determinam o êxito ou fracasso da empresa e servem de base a avaliação dos gerentes:
Lucro – realização das metas de lucro, por meio  da efetivação das vendas e do controle das Fluxo de caixa – geração de caixa a partir do  despesas; lucro e de outras fontes e aplicação de caixa nas Saúde financeira – decisão sobre a estrutura melhores alternativas; financeira da empresa e controle da situação  financeira.

  

Lucro; Fluxo de caixa; Saúde Financeira.

 FLUXO

DE CAIXA:

O que é?:
 É a diferença entre as entradas e as saídas de dinheiro:  Provenientes das vendas e  Consumidas nas operações.

 SAÚDE

FINANCEIRA:

O que é?:
 

É a situação financeira da empresa; O que pode ser feito e  Investimento;  Refinanciamento.

A consecução desses objetivos financeiros dependem do bom desempenho de todas as funções gerenciais. Os gerentes são pagos para desenvolver:
       

novos produtos e serviços, expandir mercados, aumentar a produtividade, antecipar mudanças, adaptar as empresas às novas tecnologias, desenvolver estratégias nítidas contratar e motivar pessoas, exercer opções difíceis, resolver problemas, arbitrar conflitos de interesse entre os diferentes detentores de interesses da empresa.

GESTÃO FINANCEIRA

Gestão Financeira dentro da empresa, não é só o contas a pagar e a receber, mas sim, o todo, o processo completo.

As informações financeiras fundamentais de uma empresa são encontradas nas demonstrações financeiras. Esses relatórios são preparados a partir do banco de dados contábeis e dos registros das operações que por sua vez dependem do sistema contábil. O banco de dados contábil e o registro das operações devem ser completos, exatos e atualizados, exigências muito rigorosas que impõem um ótimo sistema contábil.

Contabilidade
 Instrumento

de análise e projeções

Registra os fatos Apura os resultados Patrimonial:

 Balanço

Fotografia da empresa em determinado momento – estático Bens, direitos, obrigações e PL

Contabilidade
 VISÃO MODERNA:

Empresa

Organismo vivo, dinâmico, em ambiente de constantes mudanças; Cresce, desenvolve, aumenta “patrimônio” criando riquezas para o país e emprego paras os cidadãos; Necessidade e interesse de instrumental que permita avaliação.

Contabilidade

ENFOQUE DINÂMICO:

Instrumental de análise
 acionistas  financiadores  empregados  fornecedores  clientes  governo

CONCLUSÃO

O perfil financeiro das empresas resulta:
   

Jogo de fatores – internos e externos Tipo de atividade Estilo de gestão – nível de risco Conjuntura econômica do país - localização Exercício 11

Administração de materiais

A função da administração de materiais

O objetivo principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital investido, sejam em fábricas, equipamentos, financiamentos de vendas, reserva de caixa ou em estoques. Para atingir o máximo lucro, ela deve usar o capital para que não permaneça inativo. O importante é otimizar (aperfeiçoar) esse investimento em estoque, aumentando a eficiência de planejamento e controle e minimizando as necessidades de capital para o estoque.

A função da administração de materiais organização  Uma tradicional organização de um sistema de materiais pode ser dividida nas seguintes áreas de concentração:

 Controle

de estoques;  Compras;  Almoxarifado;  Planejamento e controle da produção;  Importação;  Transportes e distribuição

Controle de estoques

O estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.

Compras

O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima e de todos os insumos necessários para sua produção ou comercialização. É da responsabilidade de compras assegurarem que as matérias-primas, material de embalagem e pecas exigidas pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, nas finalidades corretas e com o menor preço. Compras não somente é responsável pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo desses insumos é componente fundamental no custo do produto.

Almoxarifado

O almoxarifado/armazém/deposito é o responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados os materiais, para atender a produção e os entregues pelos fornecedores

Planejamento e controle da produção (PCP)

O PCP é o responsável pela programação e pelo controle do processo produtivo. Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de materiais, e sim à de produção. Atualmente, porém, já se encontra em evolução a idéia de que o PCP deve ficar subordinado à área de materiais.

Importação

Todo processo de importação também compreende a realização de uma compra, só que no exterior. Devido ao excesso de legislação muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importação subordina-se à área de materiais. Ele é responsável por todo o processo de importação de mercadorias, inclusive o desembaraço aduaneiro e, em alguns casos, também acompanha e realiza o processo de exportação, que é uma venda; não realiza a venda, e sim o processo legal administrativo da exportação.

Transporte e distribuição

A colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das matérias-primas na fábrica são de responsabilidade do setor de transportes e distribuição. É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta

Suprimentos

PCP

Compras

Transportes/ Distribuição

Estoques

Importação

Almoxarifado

Sistema de controle de estoque

Os sistemas de controle de estoques, são basicamente: 01- Sistema de estoque Mínimo 02- Sistema de renovação periódica 03- Sistema de estocagem para fins específicos Podem ser usados juntos ou separados. Deverá ser feita uma análise para saber qual o sistema mais eficiente, dependendo de cada tipo de material, dos juros sobre o capital investido em estoques, as despesas de armazenamento e o custo de aquisição dos materiais

Sistema de estoque mínimo

Separa o lote em duas partes, uma para ser utilizada totalmente até a data de encomenda de um lote de reposição e outra para ser utilizada entre a data de encomenda e a data de recebimento do lote de reposição.

Sistema de renovação periódica

Consistem em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo estabelecidos para cada item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que somada com a quantidade existente em estoque seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte.

Sistema de estoque para fins específicos
 

Apresentam duas subdivisões: 1-) Para atender a uma programação de produção, (é utilizada em industrias que podem prever com antecedência de vários meses, os níveis de produção do tipo contínuo ou semi - contínuo). 2-) Para atender especificamente a uma ordem de produção, ( é o método empregado nas industrias do tipo intermitente fabricação sob encomenda) é justificado no caso de materiais especiais que são necessários esporadicamente, ou a intervalos de tempos muito longo.

Classificação ABC

A CLASSIFICAÇÃO ABC, ou também conhecida como CURVA ABC, é sem duvida um dos instrumentos importantes para o administrador de materiais na gestão dos materiais nas empresas. Esse instrumento permite aos administradores de materiais identificar e selecionar os itens que justificam uma atenção especial no que diz respeito a adoção de TÉCNICAS, POLÍTICAS, CONTROLES COM MAIOR ACURÁCIDADE, enfim um tratamento diferenciado dos demais itens, em função da seu valor relativo acumulado.

Classificação ABC

Na verdade a CLASSIFICAÇÃO ABC, é uma técnica de reclassificação dos itens cadastrados no Controle dos Estoques, onde separa todos os produtos cadastrados, em três grupos, classificados em classes de importância relativa, sendo: CLASSE CLASSE CLASSE “A” “B” “C”

Classificação ABC

Após termos familiarizados com os objetivos da classificação ABC, vamos definir portanto o que são as classes A B C: CLASSE “A” - Serão classificados como sendo classe “A” os produtos, ou grupo de produtos , que devem ter um tratamento especial pôr parte do Administrador de materiais, pois, são os produtos mais importantes dentro do universo estudado frente a sua relatividade.

Classificação ABC

CLASSE “B” Serão classificados como sendo classe “B” os produtos, ou grupo de produtos, com importância mediana entre as classes “A” e “C”, no entanto, também receberão pôr parte do Administrador de materiais um tratamento diferenciado.

Classificação ABC

CLASSE “C” - Serão classificados como sendo classe “C” os produtos, ou grupo de produtos, com menor importância relativa diante do universo que esta sendo estudado, e que justificam pouca atenção, ou seja, um tratamento diferenciado de acordo com a sua participação.

Classificação ABC

Podemos também entender as classes ABC e a sua importância relativa de acordo com o universo estudado, em forma de uma tabela, a seguir:
% ACUMULADO REFERENTE AO VALOR RELATIVO TOTAL DO UNIVERSO % ACUMULADO REFERENTE AO NUMERO DE ITENS DO UNIVERSO

CLASSE

“A” “B” “C”

ATÉ ATÉ ATÉ

70% 25% 5%

ATÉ ATÉ ATÉ

10% 30% 60%

Conceito de Curva ABC
100

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
% acumulada de valor de uso
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Região A
25

Região B
50

Região C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importância média

Muitos itens menos importantes

PLANEJAMENTO DA CURVA ABC

Na prática administrativa, quando houver necessidade de se utilizar desse instrumento da administração de materiais, deve-se seguir alguns passos importantes para que o trabalho tenha o sucesso esperado. Vamos elencar alguns desses, que certamente facilitara o desenvolvimento e a eficiência de sua utilização:

01-) Identificar a necessidade de realização da classificação ABC. 02-) Definição dos objetivos. 03-) Verificar disponibilidade dos dados e sua acuracidade. 04-) Efetuar cálculos, 05-) Obter a classificação e determinar as classes. 06-) Fazer analise e concluir o estudo. 07-) Tomar providências e decisões sobre as classes ABC

APLICAÇÃO E MONTAGEM DA CURVA ABC

Vamos trabalhar com um exemplo pratico simplificado com apenas 10 itens, ( no entanto lembro-lhes que o procedimento é valido para qualquer numero de itens que contenha o universo a ser estudado.) O exemplo que vamos trabalhar é um estudo referente ao consumo ou demanda de um determinado período. Para a montagem da curva ABC, temos que seguir um procedimento o qual iniciaremos a seguir:

Primeiro passo – coleta de dados
material consumo anual (unidades) 10 100 30 5 1000 40 20 50 10 15 preço unitário (r$) 600,00 1.200,00 2.000,00 1.000,00 410,00 1.750,00 200,00 5.800,00 2.000,00 1.000,00 valor do consumo (r$/ano) 6.000,00 120.000,00 60.000,00 5.000,00 410.000,00 70.000,00 4.000,00 290.000,00 20.000,00 15.000,00 grau de importância 8 3 5 9 1 4 10 2 6 7

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

De posse desses dados podemos construir a curva ABC. É traçado um eixo cartesiano onde:

Eixo das Abcissas - É registrado o numero de itens relacionados ao estudo.  Eixo das Ordenadas - É registrado a soma relativa aos valores que estão sendo estudados, (no nosso exemplo CONSUMO).  A partir daí teremos o gráfico da curva ABC:

Curva ABC
100

% acumulada de valor de uso

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Região A
25

Região B
50

Região C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importância média

Muitos itens menos importantes

Segundo passo – ordenação dos dados
GRAU material Valor do consumo Valor acumulado % relativo acumulado % individu al

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A5 A8 A2 A6 A3 A9 A10 A1 A4 A7

410.000,00 290.000,00 120.000,00 70.000,00 60.000,00 20.000,00 15.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00

410.000,00 700.000,00 820.000,00 890.000,00 950.000,00 970.000,00 985.000,00 991.000,00 996.000,00 1.000.000,0

41 70 82 89 95 97 98,50 99,10 99,60 100

41 29 12 7 6 2 1,5 0,6 0,5 0,4

A curva ABC assim é encontrada e dividida em três classes, sendo: ABC
% relativo do valor acumulado % relativo do numero de itens do estudo

CLASSE

A B C

70% 25% 5%

20% 30% 50%

Portanto os materiais A5 e A8 que são os materiais classificados na classe A, pôr terem o maior valor relativo, merecem um tratamento especial na sua administração e adoção de políticas, e outras decisões sobre o universo estudado. No entanto os demais materiais das classes B e C também serão ou terão um tratamento administrativo, mas esse certamente um pouco diferenciado dos materiais da classe A

Exercício 12

Logística
A

Logística Empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Visão logística

A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimento, estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos produtos.

Atividades primárias e de apoio

Atividades primárias

Transportes  Manutenção de estoques  Processamento de pedidos

Transporte

É uma das atividades logísticas mais importantes, simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, porque nenhuma organização pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados para serem levados, de alguma forma, até ao consumidor final. Modal rodoviário, modal ferroviário, modal hidroviário, modal dutoviário, modal aeroviário

Manutenção de estoques

Para atingir um grau razoável de disponibilidade do produto em face de sua demanda, é necessário manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso de estoques, como regulador de demanda, resulta no fato de que, em média, ele passa a ser responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. A grande preocupação da administração de estoques envolve manter seus níveis os mais baixos possíveis, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade desejada pelos clientes.

Processamento de pedidos Sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, em relação, principalmente, à perfeita administração dos recursos logísticos disponíveis.  É também a atividade que dá partida ao processo de movimentação de materiais e produtos bem como a entrega desses serviços.

Atividades de apoio Armazenagem  Manuseio de materiais  Embalagem  Suprimentos  Planejamento  Sistema de informação

Armazenagem

É o processo que envolve a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados. Essa ação envolve fatores como localização, dimensionamento da área, arranjo físico, equipamentos de movimentação.

Manuseio de materiais Esta associado com a armazenagem e também à manutenção dos estoques.  Essa atividade envolve a movimentação de materiais no local de estocagem, que pode ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados.

Embalagem

Dentro da logística tem como objetivo movimentar produtos com toda a proteção e sem danificá-los além do economicamente razoável

Suprimentos É a atividade que proporciona ao produto ficar disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico.  É o procedimento de avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, da definição das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.

Planejamento Refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas.  É a base que servirá de informação à programação detalhada da produção dentro da fábrica.

Sistema de informação

É a função que permitirá o sucesso da ação logística dentro de uma organização para que ela possa operar eficientemente. São as informações necessárias de custo, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logístico.

A Logística e a Estratégia Competitiva
1991 – Guerra do Golfo: importância da logística
   

500 mil pessoas; 500 mil itens de materiais e suprimentos; 12.000 Km por via aérea, 2,3 milhões de toneladas via mar.

“...antes da luta em si, uma batalha é ganha ou perdida pelos serviços de intendência.” Rommel

Definição Básica de Gerenciamento Logístico “A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.”

Vetores de Direção Estratégica Vantagem em Produtividade:  Economia de Escala: diluição do custo fixo pelo aumento de produção.  Curva de Aprendizado:relação entre custo real por unidade e o volume acumulado. Vantagem em Valor: “os clientes compram satisfação.”

Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva através da Logística

A Cadeia de Valor

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