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A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO A ADMINISTRAO responsvel pelo sucesso ou fracasso de um negcio.

. Sua necessidade surge em qualquer lugar, principalmente onde haja um grupo de indivduos com objetivos claros e definidos e que pretenda obter certeza de que os problemas que podero surgir sero minimizados ou at mesmo evitados. Inclusive em uma sala de aulas, onde o curso que pretendemos concluir seja o Tcnico em Segurana do Trabalho. Estudaremos aquilo que bsico da administrao e da arte de administrar, para que compreendamos o que envolve as decises dos administradores e principalmente para que tambm na Segurana do Trabalho possamos optar e decidir pelo caminho mais acertado e que represente o melhor resultado para cada ao e encontro de solues. DEFINIES DE ADMINISTRATIVOS ADMINISTRAO E PRINCPIOS

Normalmente, cada autor aborda a administrao sob um aspecto, no permitindo a formao de uma filosofia nica. Historicamente a administrao cientfica definida como sendo aquela que utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer um curso (caminho) de ao. Sabendo que na civilizao em que vivemos o esforo cooperativo do homem constitui a base fundamental da sociedade, para a pergunta o que administrar?, com certeza, j temos uma resposta. Mas ainda necessrio recorrermos a alguns autores que com suas fundamentaes tericas, certamente, iremos acrescentar outras referncias e constatar que o assunto sempre requer um aprofundamento. Fazemos isso em vista de que em uma poca de complexidades, transformaes, mudanas e incertezas como as atuais, administrar uma das mais importantes atividades humanas e por vezes complexa. a tarefa que todos os envolvidos na organizao empresarial, seja de que natureza for, devem minimamente estar esclarecidos. Segundo alguns autores, a tarefa de Administrar : O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos (David Hamptom, 1983). Um conjunto de quatro processos bsicos: planejamento, organizao, liderana e controle, o que pressupe um conjunto de papis: interpessoal (representante, lder, elo de ligao),informacional (monitor, disseminador, interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador,alocador, negociador) (Henry Mintzberg, 1973, citado por David Hampton, 1983). Um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao (Eunice Kwasnicka, 1995). O processo que tem como finalidade garantir a eficincia (processos adequados) e a eficcia (produtos, resultados esperados) de um sistema (Antnio Csar Maximiliano, 1985). Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transforma-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e

controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz (Idalberto Chiavenato, 2001). Assim, a administrao um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, normas e funes. Este tem o objetivo de alavancar harmoniosamente o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais. A tarefa da administrao a de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas e dos recursos disponveis de maneira eficaz e eficiente. As principais funes de um administrador em uma organizao so: Planejamento: identificar quais so os objetivos da organizao, quais so os meios disponveis para atingi-los e qual a melhor forma de utiliz-los. Organizao: consiste em implementar o plano estratgico, alocando os recursos disponveis de forma otimizada. Direo ou Liderana: trata-se da manuteno das rotinas operacionais e do estimulo a iniciativas inovadoras, garantindo um alto grau de motivao e uma permanente troca entre o cumprimento dos objetivos da organizao e os dos indivduos que nela trabalham. Avaliao e Controle: identificar problemas internos empresa e inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variveis controladas. O resultado desta avaliao servir de base para a retomada do processo de planejamento, em um ciclo contnuo. Os princpios estabelecidos para a administrao, no incio do sculo XX, previam uma administrao rgida, onde o chefe ou o proprietrio, no caso de pequena empresa,eram os donos absolutos das decises, a autoridade vinha de cima para baixo e as suas atividades principais eram mandar fazer as tarefas e control-las com muito rigor. O objetivo principal da organizao era produzir mais e com maior eficincia para que o lucro fosse maior. Com o passar dos anos, introduziram-se novas variveis no processo administrativo, e houve necessidade de estabelecer novas premissas. Hoje podemos considerar que a administrao feita de maneira mais flexvel, e considera-se a empresa como uma unio de esforos em torno de uma srie de metas e objetivos. Alguns dos princpios modernos da administrao traduzem as seguintes filosofias: - todos os membros da organizao participam da sua administrao, uma vez que esto relacionados pelo menos com uma atividade; - com a diviso do trabalho, dividem-se tambm a autoridade e a responsabilidade de cada um. O poder conquistado na base da competncia, da realizao e da interao, e no imposto; - a valorizao do pessoal feita sem discriminao, uma vez que uma organizao tem necessidade tanto de pessoal tcnico como de administrativo; - a implementao e a execuo da poltica esto inseparavelmente interligadas e exigem a interao entre grande variedade de membros da organizao em todos os nveis; - considerando que todas as organizaes enfrentam problemas imprevistos, elas devem estar preparadas para solucionar esses problemas de forma criativa, com condies de fazer novas combinaes de recursos;

- no existem regras administrativas que posam ser aplicadas automaticamente a todos os problemas. Assim como as situaes mudam os princpios da administrao precisam mudar tambm para poder enfrentar as novas condies; - uma organizao nuca est fundamentada em apenas um objetivo, mas sim em um grupo de objetivos que so s vezes gerados em cadeia. Por exemplo, produzir com eficincia gera a obteno de maior rentabilidade, que por sua vez est ligada manuteno dos custos baixos; - no somente o homem de topo que est interagindo com o ambiente externo e sofrendo presses do meio. Em uma organizao existe um grande nmero de pessoas de todos os nveis hierrquicos capazes de interagir com qualquer um dos segmentos do ambiente externo; - uma organizao parte integrante de um sistema maior e depende de intercmbio mantido com esse sistema, ou seja, ela no auto-suficiente para se manter. Cabe ressaltar que no possvel definir uma teoria vlida universalmente. Em toda a literatura da cincia administrativa o que podemos encontrar uma segmentao da teoria enfatizando administrao pblica, administrao de hospitais, de universidades etc. Parece haver um consenso razovel sobre a necessidade de administrar governos, exrcitos, empresas, prises, sistemas de ensinos, igrejas e fundaes filantrpicas, porm no podemos dizer que para administrarmos essa gama de organizaes heterogneas e complexas podemos usar os mesmos princpios e normas administrativas. difcil dizer onde a teoria teoria ou filosofia, porm as idias colocadas acima tm a pretenso de ser genricas, cabendo ao administrador a tarefa de adapt-las s condies adequadas s suas necessidades. HISTRICO DA ADMINISTRAO, SURGIMENTO DAS PRIMEIRAS EMPRESAS, PRECURSORES DA ADMINISTRAO CIENTFICA E ORGANIZAO DAS MODERNAS EMPRESAS. Onde se inicia a histria da administrao puramente uma questo de escolha. Podemos, por exemplo, comear pela Antigidade, Idade Mdia ou Renascimento. Alguns preferem iniciar pela Revoluo Industrial. A Antigidade caracteriza-se por ter sido uma poca particularmente produtiva para as cincias. Seus pensadores e filsofos criaram e desenvolveram muitas reas do conhecimento humano, com tal profundidade que at hoje se fazem sentir os efeitos de seus trabalhos, porm, em relao administrao nunca foram encontradas obras que comprovem seu desenvolvimento na Antigidade. Na verdade a administrao constitui o resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram cada qual em sua rea de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Por isso, a moderna ADMINISTRAO utiliza conceitos e princpios empregados nas Cincias Matemticas, Cincias Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao...), e tambm no Direito, Engenharia etc. A histria mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos e religiosos teve uma estrutura orgnica piramidal que retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de poder e deciso. A teoria da estrutura hierrquica no nova: Plato, Aristteles e

Hamurabi j tratavam dela. A bblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, aps aguardar o lder durante o dia inteiro em uma fila, espera de suas decises para cada caso, disse a Moiss: Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre elas, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo tempo. Se isso fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar e, assim, tambm, todo esse povo tornar em paz ao seu lugar. Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas, e as da Antigidade no Egito, na Mesopotmia e na Assria, testemunham a existncia, em pocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at nossos dias. Os papiros egpcios atribudos poca de 1.300 a.C. j indicam a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no antigo Egito. Podemos pensar a administrao, tambm, na Antigidade alm da construo de uma pirmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administrao de um imprio to vasto como o Imprio romano. Estes feitos certamente revelam conhecimentos de administrao. O fato que neste perodo predominava um forte preconceito em relao ao trabalho, a tal ponto que era considerado uma atividade desprezvel, haja vista a escravido que era legalizada, oferecendo soluo fcil aos problemas prticos e, ao mesmo tempo, criando uma inevitvel correlao entre o trabalho e o escravo. Os antigos acreditavam que havia dois campos opostos e possveis de atuao: o intelectual, cabvel aos cidados, e o material, cabvel aos escravos. A aplicao das cincias em problemas prticos era condenada. Na Idade Mdia, embora ela tenha sido bem mais rica e eficiente o domnio da tcnica que na Antigidade, as condies ainda no permitiram o desenvolvimento de uma abordagem racional ao trabalho, nem grandes alteraes nas aplicaes prticas das cincias, permanecendo ainda os preconceitos, onde os nobres, por exemplo, se orgulhavam de no trabalhar. A crena religiosa e o misticismo assumiram grande importncia social, a ponto de, na poca, ter sido pensamento generalizado que todas as coisas eram dirigidas e controladas por Deus e que somente a Ele caberia mud-las e isso interferia no trabalho. Com o Renascimento a estrutura social da Idade Mdia, baseada no misticismo e na tradio, d lugar a uma nova ordem social calcada na objetividade e na racionalidade, iniciando-se uma transformao de tratamento ao trabalho que culminar sculos depois com Taylor e Fayol. Leonardo da Vinci (1452-1519), por exemplo, revela-se um adepto das aplicaes prticas da cincia e condena as cincias que no nasam da experincia ou que no permitam aplicaes prticas. Feitos os destaques anteriores, podemos concluir que somente com as revolues ocorridas na indstria que se inicia a sistematizao e aprofundamento de estudos da administrao como cincia. Colocamos revolues no singular por considerarmos que o mundo vive atualmente uma nova

era industrial. Esta pode ser chamada de uma revoluo, nossa terceira Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial se constitui numa profunda transformao na cultura material do Ocidente e, usualmente consideramos que a primeira Revoluo Industrial iniciou-se por volta de 1700, com uma Revoluo Agrcola onde a aplicao das mquinas-ferramentas, possibilitou a criao de fbricas e um movimento das pessoas migrarem do campo para as indstrias na cidade, buscando melhores oportunidades. Isso se deu principalmente na Inglaterra o pas que mais tinha condies para efetuar grandes mudanas, pois havia abundncia de mo-de-obra, de capitais, de meios de transporte e de novas tecnologias: o vapor. A comercializao dos produtos agrcolas atravs dos transportes martimos trouxe para os ingleses ao mesmo tempo o desenvolvimento do mercado financeiro ingls e a hegemonia martima. Mediante essas condies a idia se espalha pelo mundo, e outros pases com caractersticas iguais s da Inglaterra, em termos de desenvolvimento e acmulo de capitais, tambm as adota. Como conseqncias so provocadas profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, entre elas: o crescimento populacional onde durante o sculo XIX duplica-se a populao da Europa; rpida e intensa urbanizao; o desenvolvimento industrial se inicia; aperfeioam-se os meios de transporte; incrementa-se o comrcio interno e o internacional; e h a distribuio das riquezas e do poder entre os pases, principalmente da Europa Ocidental. No se pode afirmar que a Revoluo Industrial tem incio numa data fixa, mas foi nos fins do sculo XVIII que ela tomou grande impulso, realidade que ainda sentimos nos dias atuais, onde apesar do decrscimo do nmero de pessoas que trabalham diretamente no campo, sua produtividade continua aumentando e agora chegando indstria, onde tambm o nmero de trabalhadores diretos est diminuindo e a questo da produtividade tambm segue a mesma tendncia de aumento. O fato que, na conjuntura europia, com todo o desenvolvimento e a realidade citada as indstrias se ressentem de melhor administrao, pois passam a enfrentar situaes jamais ocorridas at ento, quais so: crescimento acelerado; utilizao de mquinas; emprego de grande nmero de pessoas; a produo acontecendo em larga escala; atendimento a mercados maiores e mais diferentes e acirramento das disputas por mercados atravs da concorrncia. Cansadas de se adaptarem nova situao, que se dava na medida do possvel por tentativa, erro e acerto, que para as empresas surgiram as primeiras obras que buscavam a aplicao do mtodo cientfico no estudo do trabalho. Alm disso, tornou-se necessria a especializao e a diviso do trabalho. E foi em 1878 que Frederick Taylor iniciou sua fascinante carreira como pioneiro no desenvolvimento da administrao cientfica. Dentro do processo histrico da contribuio de Taylor para a cincia administrativa podemos considerar duas fases distintas no seu trabalho. A primeira com a publicao do seu livro Shop Management (Administrao da Oficina) em 1903, onde ele preocupou-se com problemas de racionalizao do trabalho utilizando para isso as tcnicas de Estudos dos Tempos e Movimentos uma preocupao com a produtividade, o tempo e a remunerao. Os resultados desse primeiro trabalho no foram os esperados, pois o estudo no considerava o elemento humano, tornando-se um processo mecnico e montono para o

trabalhador, sem dar a ele a possibilidade de tornar sua tarefa mais amena e suportvel. Nessa fase Taylor introduziu os princpios de: racionalizao das tarefas eliminando movimentos inteis; explorar melhor as aptides do indivduo, ou seja, selecion-lo mais cientificamente de acordo com sua capacidade; distribuio uniforme do trabalho; remunerao mvel, ou seja, segundo o nvel de produo de cada indivduo. A segunda fase de Taylor foi quando ele introduziu a administrao cientfica. Ele observou, por exemplo, que a administrao no tinha um claro conceito das responsabilidades que eram aplicadas padres de desempenho, que as decises gerenciais eram baseadas em intuio ou experincia passada. Nessa poca escreveu o livro The principles of Scientific Management (Os Princpios da Administrao Cientfica). Taylor agora procurou olhar para algumas tcnicas tais como: sistema de incentivo, estudo de tempos e mtodos e outras que pudessem aumentar a eficincia. Pensando na eficincia ele considerou muito o comportamento do trabalhador e da seus princpios que so: 1) Os administradores deveriam desenvolver um mtodo cientfico para cada elemento do trabalho de um homem a fim de substituir as velhas regras, ou seja, planejar o trabalho do operrio; 2) Os administradores deveriam selecionar cientificamente, treinando posteriormente os trabalhadores, ou seja, formar a mo-de-obra; 3) Os administradores deveriam cooperar com os trabalhadores para garantir que as tarefas fossem executadas de acordo com os mtodos cientficos desenvolvidos, ou seja, controlar o trabalho; 4) Deveria haver igual diviso de tarefas e responsabilidades entre administradores e operrios. Administradores deveriam executar tarefas para as quais so mais indicados, tais como planejar a execuo das tarefas. Na realidade, aqui, Taylor estava introduzindo os quatro processos administrativos que servem de orientao cincia administrativa at o dia de hoje, que so: Planejamento, Organizao, Execuo e Controle. A obra e o pensamento de Taylor que se pe em andamento uma transformao na indstria, aquilo que ser chamada de a segunda Revoluo Industrial comeando no incio de 1900 com o advento das linhas de montagem e o conceito de produo em massa de Ford. Nessa poca, grandes e caros sistemas de manufatura, chamados de linhas transfer, faziam parte da tendncia. Estes sistemas tinham enormes mecanismos automticos de movimentao de materiais dos quais surgiu o termo automao. O objetivo era desenvolver ilhas de automao (rgida). Este tipo de automao hoje chamado de fixa em contraste automao flexvel, que envolve equipamentos programveis. Nos ltimos anos, a terceira Revoluo Industrial desenvolve-se to dramaticamente quanto as antecedentes. Esta revoluo envolve computadores para controle de processos e do sistema como um todo, incluindo o sistema de informaes. A mesma tendncia daquilo que aconteceu no campo, na primeira Revoluo Industrial, est ocorrendo na indstria, onde um menor nmero de pessoas estar trabalhando no cho de fbrica (com tarefas rudes), contra um maior nmero que estar com tarefas complexas; desempregados; ou trabalhando com prestao de servios ou a fabricao de produtos em empresas fundos de quintais.

A empresa moderna, seja qual for, exige maior qualificao, conhecimento e meios mais efetivos de transferncia de informaes sobre a qualidade e a quantidade de produtos fabricados. O nvel bsico de conhecimento da mo-deobra industrial deve ser elevado para aumentar sua produtividade e, em conseqncia, aumentar a lucratividade. Informao tem valor e custo, e a empresa moderna necessita de melhores sistemas de informao e de pessoas capazes de analisar, programar e lidar com estas informaes que vem e vo para o cho de fbrica. Uma caracterstica nica do conhecimento e da informao que eles no seguem as leis da conservao de energia. Conhecimento e informao so sinrgicos, cada um promovendo o desenvolvimento do outro. Assim, medida que os trabalhadores tm melhor grau de educao e informao acerca de como o sistema funciona, este sistema funcionar melhor. Processos e sistemas produtivos tendem a se tornar mais simples medida que so automatizados. Normalmente, produtos so reprojetados para que possam ser processados ou montados automaticamente. O que estimula esta, ltima, revoluo industrial que nos referimos a competio gerada pela globalizao nos vrios produtos e mercados. Os preos tornaram-se mais competitivos e o nvel de qualidade subiu. As empresas japonesas, grandes precursoras deste novo movimento, tiveram uma meta e participao econmica fundamental desde a Segunda Guerra Mundial: pleno emprego atravs da industrializao. Elas procuraram obter o domnio de mercado em reas especficas e selecionadas, como, por exemplo, a da fabricao de semicondutores. A caracterstica comum na escolha dessas reas foi o desenvolvimento da tecnologia, e as tticas japonesas foram as seguintes: - Alm de se concentraram em produtos que necessitavam de alta tecnologia para atingir qualidade importaram a tecnologia de todo o mundo, ao invs de desenvolverem-na eles mesmos. Por exemplo, toda a indstria de semicondutores japonesa foi montada a partir da compra dos direitos do processo bsico de produo de semicondutores da Texas Instruments por US$ 25.000,00; - Desenvolveram um novo e diferente sistema produtivo, que era flexvel e que entregava os pedidos nos prazos, ao menor custo possvel, e de forma contnua. Educaram suas foras de trabalho e colocaram seus maiores talentos em engenharia de cho de fbrica, no em salas de projetos. Ao invs de desenvolver uma nova ratoeira, eles desenvolveram uma nova forma de produzir ratoeiras de qualidade superior e de custo inferior; - Desenvolveram um sistema que produz artigos de qualidade superior. Acreditam no Controle de Qualidade Total e ensinam isto a qualquer um, do presidente da companhia at cada operador. Eles se transformaram de um pas que produzia artigos de m qualidade para uma nao que fornece aos clientes produtos de alta confiabilidade. A implantao destas tticas foi governada por dois conceitos fundamentais, que muitos fabricantes concordam, mas a diferena est na profundidade com que os japoneses as praticam: (1) Acreditam firmemente que a indstria precisa eliminar perdas e, (2) cultivam um grande respeito pelas pessoas. Nestes ltimos tempos a globalizao acompanhada da formao de blocos econmicos e eminncias de crises financeiras justamente o fator que impulsiona pases como o Japo, Taiwan, Coria Alemanha, EUA, Sucia e o Brasil a reagirem, se posicionarem e se fortalecerem na busca de alternativas para

o enfrentamento da nova realidade no que diz respeito organizao industrial e comrcio internacional. Quando um pas percebe que a nica maneira de se desenvolver competitivamente atravs do uso da inteligncia e comprometimento de suas pessoas est entrando na nova era da economia baseada no conhecimento e no mais nos recursos. A realidade est a, e no existe uma frmula padro de qual rota seguir. As empresas ao redor do mundo, assim como as brasileiras, tm pela frente desafios organizacionais de mudanas a enfrentar, de maneira a se tornarem competidoras. Desafios que no permitem o enfrentamento atravs da simples utilizao de tecnologia e de recursos financeiros, mas sim, da capacidade de organizar as pessoas de maneira a gerenciar oportunidades e resultados. Para alcanar estes desafios, no ser possvel copiar outros. Cada um tem que encontrar o seu prprio caminho. Passam a ter sucesso organizaes dotadas de viso de futuro, de iniciativa na ao e com agilidade em seus processos, ou seja, com capacidade para reagir s mudanas do ambiente externo que a cerca adaptao rpida e eficiente dos seus produtos, das suas estratgias, da sua cultura e do seu processo gerencial. Mudar, para as organizaes, passa a ser adaptar-se, criar condies e comportar-se de acordo com as tendncias de mercado. Para isso , necessrio que aprendam e absorvam novas tcnicas; que estudem; analisem; aceitem criticamente as mudanas e se adaptem a elas como parte integrante da cultura organizacional. Concluindo, para fixar temos que, apesar dos progressos no conhecimento humano a chamada Cincia da Administrao somente surgiu no despontar do sculo XX e a Teoria Geral da Administrao (TGA) uma rea nova do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessrios sculos de preparao e antecedentes histricos capazes de permitir e viabilizar as condies indispensveis ao seu aparecimento. E para entendermos melhor o que se segue aps Taylor com sua obra sobre a Administrao como Cincia, a seguir h dois quadros com as demonstraes das Teorias da Administrao com suas nfases, abordagens e conceituaes organizacionais, precursores e/ou representantes, perodos etc. Vejamos a seguir um quadro, resumo, que nos dar uma idia cronolgica dos principais acontecimentos histricos que indiscutivelmente contriburam para o que temos atualmente ou praticamos em nosso dia-a-dia nas organizaes que estamos trabalhando e/ou estaremos envolvidos como Tcnicos em Segurana do Trabalho em um futuro bem prximo. ESCOLAS POR NFASE TEMTICA E CRONOLGICA Observe que a Teoria de Administrao tem mostrado que a Administrao, como arte e cincia, tem evoludo bastante desde seus primrdios, quando Taylor desenvolve os primeiros estudos, e evoluiu rapidamente at cerca da metade do sculo XX. Aps isto, foi evoluindo a um ritmo mais lento. Veja:

Relao entre as escolas, sua nfase temtica e ordem cronolgica

ANO
1903 1916 1932 1947 1951 1954 1957 1972 1982

TEORIA

NFASE

EXPOENTE
Frederic T y k a lor H enryFa ol y E ltonMa o y Ma W x eber B la erta nffy Peter D ker ruc C hester B rna a rd Joa W n oodwa rd Nelson&W inter

Adm inistra C o ientfic a T refa a T eoriaC ssic l a E strutura T eoriada R H a Pessoa s ela es um na s s B uroc c e T ra ia eoriaE struturastrutura E ta lis C iberntic e S a istem s a Am biente T eoriaNeoc ssic l a E strutura T eoriaC porta enta Pessoa om m l s T eoriadaC onting ia nc Am biente /T nolog ec ia T eoriaNeo-S hum c peteria T nolog naec ia

OUTRAS TENDNCIAS, PENSAMENTOS E CLASSIFICAES DE ADMINISTRAO Em vista das transformaes que acontecem em nosso tempo, especialmente no mundo das tecnologias algumas novas classificaes para a Administrao passaram a fazer parte do debate e serem citadas principalmente em palestras, simpsios e seminrios que pretendem discutir o tema e apresentar sadas para as crises que fatalmente um mundo globalizado produz. Dentre as classificaes aparecem: Administrao Empreendedora, Administrao Virtual, Administrao Holstica e Administrao por Objetivos (APO). ADMINISTRAO EMPREENDEDORA Segundo os debatedores e palestrantes atuais que discutem o tema h a afirmao de que a origem da Administrao Empreendedora data do ano de 1800, quando o economista francs Baptiste Say definiu como entrepreneur (empresrio/empreendedor) o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um de produtividade mais elevada e de maior rendimento. Peter Drucker afirma O empreendedor est sempre buscando a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade criada (nova e diferente, que muda e transforma os valores). No restringe seu empreendimento a aspectos econmicos, convive com riscos e incertezas inova (DRUCKER, 1987). A inovao sugere alguns aspectos importantes, tais como os impactos que ela pode provocar e a habilidade que o empreendedor deve ter ao edificar negcios que geram empregos e a manuteno da inovao no seu negcio, diferenciando e mantendo-o competitivo no mercado. A inovao sistemtica consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, bem como na anlise sistemtica das oportunidades que estas mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social. Como fonte de oportunidades inovadoras tem-se o inesperado, a incongruncia, a necessidade de inovao, as mudanas na estrutura, as mudanas demogrficas, as mudanas em percepo, disposio e significado e o conhecimento novo. A Administrao Empreendedora considera os seguintes princpios, como bsicos para o esprito inovador: no programar a inovao, a menos que seja necessria; deve haver um responsvel, mas todos devem sentir a sua necessidade; administrar a crise em pequenas doses; a nica maneira de inovar

tentar algo sempre; estimular a inovao no suficiente, preciso ter liberdade para agir, libertar o gnio criativo do trabalhador; focalizar a inovao na competitividade e; s quem manda pode livrar a empresa da burocracia. Relaciona tambm trs caminhos para atingi-la: primeiro os funcionrios tornarem-se proprietrios ou acionistas da empresa; segundo os funcionrios possurem um pedao da empresa entrepreneurs e; terceiro os funcionrios serem donos do trabalho que realizam. A simples participao nos lucros tambm seria um caminho. Segundo os simpatizantes da idia o entrepreneurismo (empreendedorismo) uma alternativa para resgatar a capacidade de inovao da empresa nica forma de mant-la competitiva. Prope a completa reorganizao do negcio em funo do trabalho, indicando a necessidade de reestruturao do negcio em funo dos seus processos reais componentes. ADMINSITRAO VIRTUAL Devido ao avano tecnolgico, s transformaes no campo da comunicao e informao e o administrador necessitando dispor de um sistema e rede de contatos cada vez mais eficaz, tem se tornado mais evidente a utilizao de instrumentos como a Intranet, Internet, Vdeo-conferncia, comrcio eletrnico etc. O emprego desses recursos ou atividades reunidas passou a fazer parte de um novo conceito de administrar, chamado de Administrao Virtual. A partir de David & Manole que criaram a expresso Administrao Virtual, resgatando o trabalho de alguns autores (Toffler e Davis& Davidson), podemos entender a corporao virtual como um fenmeno previsto desde a dcada de 60 com o surgimento da indstria da informtica. Esses autores procuram explicar as mudanas ocorridas na sociedade atravs da sucesso de ciclos econmicos provocada pelo desenvolvimento tecnolgico associada evoluo da demanda dos consumidores. Toffler considera a evoluo da humanidade como uma sucesso de ondas de civilizaes, cada uma com suas prprias caractersticas e particularidades, que so sucedidas a partir do momento em que entram em crise e surge uma nova onda conflitante com a anterior. - A primeira onda corresponderia Civilizao Agrcola que durou cerca de 10.000 anos. - A segunda onda corresponderia Civilizao Industrial - que como estudamos anteriormente, com o consumo em massa, grande concentrao de capital e poder, diviso do trabalho, produo seriada, especializao, gigantismo das instituies - perduraria 300 anos e no estaria extinta, entraria em crise na dcada de 80 devido ao desenvolvimento da terceira onda. - A terceira onda denominada Sociedade Superindustrial, nascente nos anos 70 e que nos anos 90 estaria no auge, corresponde Civilizao Contempornea, com novos estilos de vida, novos valores para a sociedade, flexibilidade, diversificao, customizao da produo, busca de maior autonomia no trabalho e de polticas mais democrticas, entre outros aspectos. Davis & Davidson tambm visualizam a evoluo tecnolgica do ser humano em ciclos com as seguintes fases: gestao, crescimento, maturidade e envelhecimento. Dizem ainda que h um choque antes de um ciclo absorver totalmente o outro: o primeiro ciclo seria a Economia Agrcola; o segundo a Economia Industrial; o terceiro a Economia da Informao que teria comeado nos

anos 70 e que atualmente estaria em fase de crescimento; e o quarto ciclo estaria nascendo a partir dos anos 90 e chamado de Bio-economia com a inteligncia artificial, engenharia gentica e miniaturizao. A partir das concepes de Davis & Davidson e Davidow & Manole temos um total de cinco funes da informao: gerao, processamento, armazenamento, transmisso e ao. De acordo com o Instituto de Economia de Classe Mdia, em Trier na Alemanha, a Administrao Virtual se define: pela maneira como se utiliza a tecnologia de informao, infra-estrutura, indstria de informtica e processamento de dados; atravs do modo de prestar um servio; e pelo seu papel desempenhado na transmisso da informao em tempo real. A economia e a administrao baseadas na informao em tempo real possibilitam: produtos personalizados; respostas muito mais rpidas; produo no ponto de entrega; reduo dos custos e despesas fixas; reduo de estoques e capital de giro; melhor preciso e padro nos produtos e servios; ligao orgnica de todas as partes envolvidas no negcio; efetiva globalizao de mercados. Dito isto resultam pelo menos quatro tipos de administradores virtuais, sendo: - Os Pioneiros desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais como comrcio eletrnico, softwares especficos etc. - Os Reformadores desenvolvem hardwares e softwares para dirigir de maneira inovadora mercados pr-existentes. Exemplos: Casas de leilo, comrcio de automveis, mediao de empregos etc. - Os Multiplicadores usam as novas tcnicas em relao a novos servios como provedores de Internet. - Os Guerrilheiros do Mercado pela Internet fazem concorrncia entre outras empresas j estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividades. Exemplos: Livrarias, Lojas de vinhos, Lojas de CDs etc. muito comum os administradores citados utilizarem a mesma tcnica, a Internet, porm outras tecnologias de comunicao tambm podem fazer parte de seus arsenais como: computadores de ltima gerao por satlite, cabos ticos ou no. O que interessa nesses casos o fato de todos estarem utilizando formas de comrcio virtual, ou seja, estarem negociando algo que se sabe existe, mas que no momento da transao comercial no pode ser sentido por qualquer dos sentidos (mesmo que a msica dos CD`s chegue muito perto, no se podem tocar os prprios). Este mesmo conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras atividades dentro de uma organizao. Um fato certo, a arquitetura da informao s possvel pela interao da indstria de informtica com a de telecomunicaes mostrando as vrias combinaes possveis entre forma e funo da informao, e com um maior desenvolvimento dessa tecnologia

de se esperar que surjam novos modelos de administrao, neste milnio, alicerados no desenvolvimento tecnolgico. ADMINISTRAO HOLSTICA A Administrao Holstica surge da reflexo sobre a palavra Holstica e sobre a Viso Holstica das coisas. Holismo origina-se do grego holos que significa todo. Herclito de feso, filsofo que viveu no sculo VI antes de Cristo, j dizia: A parte diferente do todo, mas tambm o mesmo que o todo. A essncia o todo e a parte. Holstica pode, tambm, ser designada pela fora vital responsvel pela formao de conjuntos; esta mesma fora seria a formadora dos tomos e molculas, no plano fsico; da clula no plano biolgico; das idias e personalidade, no plano psicolgico; e da espiritualidade, no plano espiritual. O prprio universo seria um conjunto em constante formao. Com referncia a origem do termo Viso Holstica, isto acontece em 1926, quando o general sul-africano Ian Cristian Smuts o utilizou para determinar o fator operativo fundamental referente criao de conjuntos no universo, como o princpio responsvel pelo progresso. A teoria do Holismo defende, portanto que o homem um ser indivisvel, que no pode ser entendido atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes. Busca uma sabedoria sistmica. Viso Holstica, que uma forma de perceber a realidade. A caracterstica da Administrao Holstica a empresa no ser mais vista como um conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas, mas como um corpo uno, um sistema aberto em contnua interao com o ambiente. A sntese da Administrao Holstica que os dois lados do crebro devem ser interligados (viso global) no matria eo tempo real (tudo deve ser feito ao mesmo tempo), o fim da estrutura de cargos (noo de autoridade extirpada). O seu processo de implantao requer: um diagnstico da empresa, anlise do meio externo; identificao do ncleo da empresa; estabelecimento da misso; e reconhecimento dos valores da empresa e definio das polticas da empresa. A Administrao Holstica procura resgatar os valores do homem, despertando em cada empresrio a viso das mudanas que se fazem sentir em decorrncia do terceiro

milnio, do mercado globalizado de hoje, das necessidades reais como as relaes internas e externas que dependem da capacidade criativa, da parceria entre as empresas, do trabalho em equipe e do estmulo ao empreendedorismo de seus colaboradores, da conscincia em conviver em harmonia com o meio ambiente e conseguir superar suas dificuldade de forma simples e natural. Na administrao convencional o dirigente utiliza a organizao como veculo para buscar um objetivo fixado. Na Administrao Holstica, preciso saber o que se quer fazer, para se decidir como fazer. A estratgia puxa a organizao, fixando seu futuro. Na reinveno das organizaes como autores e divulgadores das idias, na abordagem holstica, temos, entre outros: Henry Mintzberg, Hubert Lanier, Alvin Toffler, Stanley Davis, Tom Peter e Max Pags.

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Alm dos autores citados temos ainda Naisbitt e Aburdene, os quais em particular, citaro dez pontos que segundo eles, caracterizam uma reinveno das organizaes, os quais so: - As empresas que conseguirem criar um clima favorvel realizao pessoal podero contar com pessoal mais bem dotado; - Nas empresas o novo papel do dirigente o de cultivar e manter um ambiente propcio ao desenvolvimento pessoal; - Os sistemas de remunerao atuam como estmulos ao recompensarem o desempenho e a inovao; - O emprego permanente de tempo completo perde terreno para outras formas de prestao de servios; - O estilo de gesto autoritrio, hierarquizado, cede lugar administrao tipo rede; - As empresas passam a ser verdadeiras federaes de empreendedores internos, funcionrios sob uma mesma razo social; - No novo modelo de empresa a qualidade primordial; - A intuio passa a assumir um papel cada vez mais relevante; - As grandes empresas, para serem competitivas em um mercado em evoluo constante precisam adotar os valores prprios das pequenas empresas; - Na nova empresa de informao, ou novo modelo que est sendo reinventado para as empresas, o centro de interesse se desloca da infra-estrutura para a qualidade de vida.

Para nos aprofundarmos mais em como poderamos comparar a abordagem Holstica com outras abordagens, no caso a Mecanicista, abaixo apresentamos um quadro com as diferenas, com relao ao momento vivenciado pela humanidade:
NA VISO MECANICISTA NA VISO HOLSTICA O Mundo caminha para uma catstrofe O mundo caminha para uma melhoria global VALORES PREDOMINANTES: -Individualismo -Burocratizao/Centralizao -Autoritarismo/ditaduras -Competio -Egosmo/egocentrismo -Auto-suficincia e competio entre os pases (especulao, capitalismo selvagem) Globalizao (corporativismo, formao grupos econmicos pela defesa do capital) VALORES PREDOMINANTES: -Individualidade em harmonia com a coletividade -Descentralizao -Liderana/democracia -Cooperao -Altrusmo -Desenvolvimento de valores ticos (amor, solidariedade, plenitude) -Globalizao (cooperao para o desenvolvimento de todos os pases e povos) Para os adeptos do holismo, estamos vivenciando o acaso de um mundo repleto de problemas, em que impera o materialismo, e o alvorecer de uma nova era, onde os valores humansticos esto cada vez mais presentes na vida de todos, de modo a produzir uma sociedade espiritualizada, baseada em conceitos holsticos e conseqentemente mais plena e feliz. Apresenta como risco o fato da viso holstica estar mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um efetivo modelo de administrao.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) A Administrao por Objetivos, tambm conhecida por Administrao por Resultados, enfatiza a fixao participativa de metas atingveis, verificveis e mensurveis e no uma idia muito recente. uma proposta originalmente feita h mais de 50 anos, como um meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de control-las. Hoje em dia, nenhuma introduo aos conceitos bsicos de Administrao seria completa sem uma discusso sobre esse tema que a Teoria Neoclssica deslocou da ateno antes fixada nas atividades

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meio para os objetivos ou finalidades da organizao. A teorizao da Administrao por Objetivos efetivamente se d quando em 1954, Peter Drucker, pai da APO, publicou um livro destacando sua caracterizao substituindo o enfoque baseado nos processos pelo enfoque nos resultados. O trabalho deixou de ser um fim em si mesmo para alcanar resultados. Passou da eficincia para a eficcia. As principais idias giravam em torno da descentralizao e fixao de objetivos para cada rea importante da empresa e centralizao de controles. Cada departamento escolheria como atingir seus resultados. Aboliram-se os rgos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criao de servios de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortalece a posio de autoridade dos respectivos gerentes. um processo pelo qual, gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO um mtodo no qual as metas so definidas por gerentes e subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados e serve como base para os novos esquemas de avaliao de desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. Principais caractersticas da Administrao por Objetivos: -Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado - o gerente e o seu subordinado participam ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Trata-se de um processo de negociao de ambos. -Estabelecimento de Objetivos para cada Departamento ou Posio - Os objetivos podem ser determinados metas, alvos ou finalidades. Os objetivos devem ser quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. -Interligao entre os vrios objetivos departamentais - Os objetivos de vrios departamentos devem estar interligados, mesmo que estejam apoiados em princpios

diferentes. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com nveis superiores e inferiores. -nfase na mensurao e no controle de resultados - A partir dos objetivos traados, so elaborados os planos tticos. Na seqncia dos planos tticos, sero traados os planos operacionais. Em todos os planos tticos e operacionais, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compara-los com os resultados planejados. Se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser alcanados. -Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos - A avaliao permite que novas providncias sejam tomadas para o perodo seguinte. H um ciclo tpico da APO que envolve os seguintes passos: a) A partir dos objetivos organizacionais e planejamento estratgico, estabelecemse os objetivos departamentais. b) O gerente estabelece o plano ttico para alcanar os objetivos departamentais. c) O gerente e seus subordinados elaboram os planos operacionais. d) Os resultados dos planos so avaliados e comparados com os objetivos fixados. e) De acordo com os resultados, procede-se reviso e reajuste dos planos. f) No ciclo seguinte estabelecem-se os objetivos tticos para o departamento, em funo dos resultados anteriores. g) Repete-se a seqncia do ciclo anterior. - Participaes atuantes de gerentes e subordinados - A intensa participao gerente/subordinado oferece ao processo muito mais caractersticas de controle por objetivos que administrao por objetivos.

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- Apoio intensivo do staff - A APO requer um apoio intenso de um staff treinado e preparado, pois os demais membros da organizao tm que se dedicar s suas atividades fins. Na questo da fixao dos objetivos as metas gerenciais devem coincidir com o exerccio fiscal da empresa. Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. O quanto possvel nmeros. A quase totalidade dos objetivos quantificada. 1. Critrio de escolha dos objetivos a) Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados; b) O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o

que, quanto, quando. c) Focalizar objetivos na atividade e no nas pessoas; d) Detalhar cada objetivo em metas subsidirias; e) Usar linguagem compreensvel pelos gerentes; f) Manter-se nos princpios da administrao. Evitar disperso para objetivos secundrios; g) O objetivo deve indicar os resultados mas, no os mtodos. Indica o quanto, mas no o como. h) O objetivo deve ser difcil (desafiador), mas no a ponto de ser impossvel; i) O objetivo deve significar uma demanda de esforo suficiente para todo o ano fiscal da empresa; j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucro das empresas; 2. Alguns objetivos mais comuns: a) Posio competitiva no mercado; b) Inovao e criatividade dos produtos; c) Produtividade, eficincia e qualidade; d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros; e) Taxa de dividendos ou ndice de retorno de capital investido (lucro); f) Qualidade da administrao e desenvolvimento de executivos; g) Responsabilidade pblica e social da empresa; h) Satisfao do cliente; i) Competitividade no cenrio global. Hierarquia dos objetivos Os objetivos precisam ser escalonados em ordem de importncia, relevncia e prioridade, existindo trs nveis de objetivos: 1. Estratgicos Objetivos organizacionais: abrangem a organizao como um todo e so de longo prazo; 2. Tticos Objetivos departamentais: abrangem as unidades ou departamentos e so de mdio prazo; 3. Operacionais Referentes a cada atividade ou tarefa: suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo. Em relao aos Planejamentos Estratgicos e Tticos o antigo conceito militar define estratgia como a aplicao em larga escala de foras contra algum inimigo. Em termos empresariais, definimos como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir seus objetivos a longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. Para entendermos melhor o plano

gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos um plano ttico dentro de uma estratgia global a longo prazo. A diferena bsica entre estratgia e ttica v-se no quadro a seguir:

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ESTRATGIA TTICA Envolve a organizao como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade um meio para alcanar objetivos organizacionais um meio para alcanar objetivos departamentais orientada para longo prazo orientada para mdio e curto prazo decidida no nvel institucional da organizao definida no nvel intermedirio gerentes/unidades Na Administrao por Objetivos os objetivos devem ser estabelecidos na forma de declaraes concisas sobre as realizaes almejadas. No se deve, por exemplo, simplesmente expressar o desejo de cortar custos, melhorar os servios ou aumentar a qualidade. Estas intenes precisam ser convertidas em metas atingveis, que possam ser mensuradas e avaliadas. Cortar os custos do departamento em 7%; melhorar o servio, garantindo que os pedidos por telefone sejam processados em at 24 horas; ou aumentar a qualidade, mantendo abaixo de 1% as devolues de produtos vendidos. Os objetivos no so fixados unilateralmente pelos chefes e repassados aos subordinados, as metas impostas so substitudas por outras determinadas de maneira participativa. O chefe e os subordinados escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo na forma de avali-los e atingi-los. Cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido. Geralmente os prazos so de trs meses, seis meses ou um ano. Chefes e subordinados tm objetivos especficos e um prazo determinado para atingi-los. O ingrediente final da administrao por objetivos o feedback do desempenho. um aspecto importante avaliar constantemente o progresso em relao s metas estabelecidas. A maneira ideal de fazer isto fornecer o feedback contnuo aos indivduos, para que possam monitorar e corrigir suas prprias aes.
TCNICAS DE ADMINISTRAO EMPREGADAS NO ORIENTE

1 - ADMINISTRAO NO MODELO JAPONS 1.1 - Introduo As caractersticas da Administrao no modelo japons so o resultado do desenvolvimento histrico daquela sociedade, envolvendo aspectos sociais, culturais e tecnolgicos, que devido ao tamanho do Pas 377.812 km2 (22,5 vezes menor que o Brasil, com 53% de sua rea ser montanhosa, 7% rea vulcnica, restando 40% para estradas, rios, cidades e agricultura) a sobrevivncia depende da busca constante de inovao tecnolgica e desenvolvimento de recursos humanos. No campo do trabalho as principais caractersticas do Japo que podemos citar so: - Problema de fadiga crnica; - Salrios por senioridade; - Rotao de cargos e atividades operacionais; - Extensivas jornadas de trabalho; - Empregos vitalcios/estveis; - Treinamento no prprio trabalho; - Discrepncias salariais e benefcios sociais; - Promoes internas; - Alto grau de escolaridade. Para a Administrao no modelo japons, aqui, vamos priorizar a experincia nominada por Womack, Jones e Roos (1992) e tambm por Markert (1994) de Produo Enxuta; por Castro (1993) de Reestruturao Industrial; por Benjamin Coriat (1994) de Ohnismo numa referncia a Ohno, que era engenheiro da Toyota e que se tornou clebre por pensar novas formas de organizar a produo e o trabalho, dentro das peculiaridades da sociedade japonesa; por Harvey (tambm 1994) de Acumulao Flexvel; e por Antunes (1995) de TOYOTISMO. Vamos estud-la por ser, neste momento, o modelo que se expande pela maior parte do mundo, cujos conceitos e filosofias entraram definitivamente no Brasil com a criao do PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade), em 1990. O modelo citado o que deu origem a um grupo de palavras mgicas, que segundo Castro, ganhou lugar (...) tanto no discurso acadmico, quanto no discurso gerencial: just18 in-time (JIT), kanban, kaisen, controle de qualidade total (total quality control, o TQC), controle estatstico de processo (CEP), manuteno preventiva total, crculo de controle de qualidade (CCQ) etc. Os tericos da Produo Enxuta/Toyotismo/... consideram que as inovaes de tcnicas gerenciais japonesas se transformaram em modelo, porque a indstria automobilstica japonesa provocou uma segunda revoluo na indstria automobilstica mundial. Castro afirma que, segundo esses autores: (...) estaramos em face de um novo modo de produzir, universalizvel e, por isso mesmo, independente dos condicionantes - institucionais e comportamentais (...). Markert, afirma

que esses autores partem do princpio que a produo enxuta: (...) no somente ir substituir as rgidas estruturas de trabalho do taylorismo, mas tambm condenar ao desaparecimento os empreendimentos que no integrarem esse conceito em sua estratgia de produo. (...). Esses autores procuram demonstrar que a organizao do trabalho sob o Toyotismo, por eles chamada de Produo Enxuta, representa um salto de qualidade em relao Produo em Massa fordista. Tratam a empresa Toyota como se fosse uma comunidade, reforando a ideologia do trabalho, ou seja, o mito que atribui o sucesso da economia japonesa nas ltimas dcadas harmonia histrica das relaes de trabalho no Japo, onde segundo o mito se trabalha muito, sem contestao. Em nenhum momento, fazendo referncia aos conflitos capital/trabalho, existentes no Japo aps a Segunda Guerra. Os conflitos e as greves que ocorreram na dcada de 50, a represso e a perseguio, assim como a destruio do movimento sindical, simplesmente desaparecem da histria idlica da Produo Enxuta. Os autores do livro A Mquina que Mudou o Mundo, Womack, Jones e Roos (1992), livro utilizado para a divulgao do milagre japons na Administrao, constroem uma imagem idlica da produo enxuta, procurando contrast-la com a produo em massa fordista, que segundo eles, provocava o stress pelo trabalho. No Toyotismo o contrrio, melhora as condies de trabalho, pois: (...) dota os trabalhadores das qualificaes necessrias para terem controle sobre o ambiente de trabalho e enfrentarem o desafio contnuo de fazer o trabalho funcionar mais tranqilamente; (...) oferece uma tenso criativa (...) na resoluo de complexos problemas (...); (...) uma forma superior de o ser humano produzir bens. Ela propicia melhores produtos, numa maior variedade, e a um custo inferior. Igualmente importante, ela propicia um trabalho mais desafiador e gratificante para empregados em todos os nveis, da fbrica alta administrao. Segue-se que o mundo inteiro deveria adotar a produo enxuta, e o mais rpido possvel. A Mquina que Mudou o Mundo, traz informaes importantes, principalmente comparando a produtividade do trabalho de empresas que adotam a produo enxuta com aquelas que persistem no sistema tradicional: Enquanto os japoneses utilizariam 485 funcionrios nas equipes de projeto de um veculo, os norte-americanos utilizariam 903 funcionrios; os japoneses elaborariam a mdia de 2,3 tipos de carrocerias por carro novo, contra 1,7 dos norte-americanos; os japoneses teriam 18% de percentual mdio de peas partilhadas, contra 38% dos norte-americanos; os

japoneses teriam 51% de participao dos fornecedores na engenharia, contra 14% dos norteamericanos; os japoneses teriam de 10 a 20% de participao no custo de mudanas dos moldes, enquanto os norte-americanos teriam de 30 a 50%. O Toyotismo , na verdade, uma srie de procedimentos tcnicos e organizacionais do trabalho, desenvolvido no Japo a partir do incio da dcada de 50, espalhando-se pelo mundo ocidental a partir do desenvolvimento da crise da produo em massa fundada no Taylorismo/Fordismo a partir da dcada de 70. Vale registrar aqui uma importante observao de Markert, que afirma: (...) os autores desse estudo sublinham os sucessos internos do modelo Toyota para os efeitos de racionalizao das empresas, porm, quase no discutem as conseqncias sobre a organizao do trabalho ou sobre as suas relaes, e nem tocam no problema das conseqncias sociais. Analisando o fenmeno Toyotista, Gounet nos esclarece que: (...) uma resposta crise do fordismo dos anos 70. Ao invs do trabalho desqualificado, o operrio torna-se polivalente. Ao invs da linha individualizada, ele se integra em uma equipe. Ao invs de produzir veculos em massa para pessoas que no conhece, ele fabrica um elemento para a satisfao da equipe que est na seqncia da sua linha. Antunes observa que Gounet vai alm, para com ironia afirmar que: Em sntese, com o toyotismo, parece desaparecer o trabalho repetitivo, ultra simples, desmotivante e embrutecedor. Finalmente, estamos na fase do enriquecimento das tarefas, da satisfao do consumidor, do controle de qualidade.

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As inovaes organizacionais, que se originaram na Toyota, no Japo, espalhando-se pelo ocidente nas ltimas dcadas, tm uma importncia histrica comparvel s inovaes introduzidas no incio do sculo pelo taylorismo e pelo fordismo (Coriat, 1994). O Toyotismo para se viabilizar como um novo paradigma de produo, teve que derrotar um dos sindicalismos mais combativos do perodo imediatamente posterior guerra. S se firmou como uma forma flexvel de organizao da produo por meio do autoritarismo e da represso. Foi necessrio destruir a organizao autnoma dos trabalhadores para que os sistemas Just-in-time e os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) etc. se desenvolvessem sem oposio, desta forma construiu-se a relao harmnica entre o capital e o trabalho no Japo. 1.2 - A essncia do modelo O sistema Toyota, segundo Ohno, teve sua origem (...) na necessidade particular em que se

encontrava o Japo de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produo. Dada a sua origem, este sistema particularmente bom na diversificao. Enquanto o sistema clssico de produo de massa planificado relativamente refratrio mudana, o sistema Toyota, ao contrrio, revelase muito plstico; ele adapta-se bem s condies de diversificao mais difceis. porque ele foi concebido para isso. O problema que para Ohno se colocava, o mesmo que se colocava para o capital japons, no ps-guerra, quando decidiram investir na indstria automobilstica, ou seja, atender a necessidade interna do mercado que exigia produtos diferenciados com pedidos pequenos. Os capitalistas japoneses, a princpio, teriam que produzir para um mercado reduzido, que exigia uma lgica de organizao da produo e do trabalho diferente da lgica da produo em massa do Fordismo. Os japoneses tinham que ser to competitivos quanto os norteamericanos, sob pena de sucumbirem. Nesta perspectiva, Ohno partiu para a busca da construo de outros mecanismos de ganhos de produtividade, reduzindo o quadro de pessoal, aumentando o controle e a extrao de mais-valia sobre o trabalho para garantir o processo de acumulao de capital. Busca-se ento aplicar o Fordismo na indstria Toyota, mas adaptando-o s condies prprias do Japo. Era realmente necessrio Pensar pelo avesso. A idia de aplicar no arquiplago japons um Fordismo adaptado realidade local era antiga, pois j em 1933 Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota escrevia: Quanto ao mtodo produtivo, tiraremos partido da experincia norte-americana de produo em srie. Mas no o copiaremos. Vamos lanar mo de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um mtodo produtivo adaptado situao de nosso pas. Com isso procuram evitar a produo em massa de base fordista. O processo de acumulao capitalista no Japo exigia segundo afirma Coriat: (...) Pensar no a grande, mas a pequena srie; no a padronizao e a uniformidade do produto, mas sua diferena, sua variedade, tal o esprito Toyota. O resto todo depende disso. Os dois pilares do mtodo, por mais importantes que sejam, s assumem sua significao verdadeira sob esta luz e sob este imperativo prprio do ohnismo: buscar origens e naturezas de ganhos de produtividade inditas, fora dos recursos das economias de escala e da padronizao taylorista e fordista, isso na pequena srie de produo simultnea de produtos diferenciados e variados.

Trilhando por este caminho, Ohno faz duas importantes descobertas que passar a nortear a organizao da Toyota, que so: a fbrica mnima, e a administrao pelos olhos. Quanto fbrica mnima, Ohno parte do princpio que era necessrio reduzir a fbrica, pois, (...) atrs do estoque h um excesso de pessoal, excesso de pessoas empregadas em relao ao nvel da demanda solvel e efetivamente escoada. Da mesma forma, e necessariamente se o estoque permanente, h atrs do estoque o excesso de equipamento. Assim, primeira descoberta de princpio: partir do estoque e daquilo que est sendo gerado pela produo indica e localiza as vias e os pontos de aplicao onde ganhos de produtividade podem ser obtidos: dispensando os estoques, dispensa-se tambm o excesso de equipamento. Ohno buscava dessa forma, com a fbrica mnima, produzir tambm com um mnimo de pessoal, para aumentar a produtividade do trabalho, diminuir custos e garantir os lucros. Conforme Ohno, citado por Coriat: Na Toyota o conceito de economia indissocivel da busca da reduo de efetivos e da reduo dos custos. A reduo dos efetivos , com efeito, considerada como um meio de realizar a reduo dos custos que claramente uma condio essencial de sobrevivncia e do crescimento de um negcio. A lgica desse processo clara, reduzindo-se os estoques, reduz-se

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tambm o excesso de pessoal. Aqui que se est diante do modelo de racionalizao da produo, que contrasta com o modelo Taylorista/Fordista. Observemos o que escreve Ohno: H duas maneiras de aumentar a produtividade. Uma a de aumentar as quantidades produzidas, a outra a de reduzir o pessoal de produo. A primeira maneira , evidentemente, a mais popular. Ela tambm a mais fcil. A outra, com efeito, implica repensar, em todos os seus detalhes, a organizao do trabalho. Com idia da organizao da fbrica mnima que se desenvolveu a flexibilizao do trabalho e da produo, que se deu por meio dos sistemas just-in-time entre outros que analisaremos mais a frente. Esses sistemas permitiram Toyota um processo de racionalizao do trabalho superior ao alcanado pelo Taylorismo/Fordismo, que produzindo com a noo de estoque mnimo e de efetivo mnimo, reduziu-se o quadro de empregados na empresa, mas procedeu-se a um aumento da produtividade. A lgica citada est diretamente ligada com a segunda descoberta de Ohno, ou seja, com a administrao pelos olhos, que um dos fundamentos do mtodo Toyota e que tornou possvel,

segundo Coriat, uma organizao geral da produo, que permitiu s empresas (...) fazer emergir superfcie, tornar visveis, no sentido prprio do termo, todos os possveis excessos gordurosos, tudo aquilo que no imperativamente necessrio entrega dos produtos vendidos.(...) Ao desenvolver o princpio de administrao pelos olhos, Ohno intensificou o controle sobre os trabalhadores. Trata-se de criar condies para que a gerncia tenha permanentemente uma viso sobre o que est ocorrendo na fbrica, por meio de cartazes, chamados de Andon, que so afixados nas sees e que indicam as condies gerais de desenvolvimento da produo. Ohno desenvolveu um conceito e um princpio de produo que nominou de autonomao, um neologismo formado pela juno das palavras autonomia e automao. Na verdade, Ohno se apropriou de uma tcnica criada anteriormente por K.Toyoda para evitar desperdcios provocados por lanadeiras de teares na produo txtil. A tcnica desenvolvida por Toyoda foi importante porque: (...) concebe mquinas de tear munidas de dispositivos que permitem a parada automtica da mquina no caso em que uma anomalia qualquer viesse a se manifestar (...). Esta tcnica de Toyoda, uma vez apropriada por Ohno, este vai aplic-la na linha de produo do setor automobilstico, atribuindo-lhe o conceito de autonomao, com a idia de dotar as mquinas automticas de autonomia, fazendo-as parar automaticamente assim que apresentar qualquer defeito na produo. Esta tcnica revolucionria, porque permite aumentar ainda mais a produtividade e est na origem do trabalhador polivalente. Coriat afirma que: (...) Este ponto absolutamente notvel, pois se refere tanto aos dispositivos mecnicos introduzidos no corao das mquinas quanto aos dispositivos organizacionais que dizem respeito execuo do trabalho humano. Desta forma, Ohno envolve o elemento humano no processo de autonomao, criando o conceito de auto-ativao, fazendo com que a autonomao no funcione apenas com mquinas automticas, mas tambm naquelas em que o elemento humano tenha que ser o responsvel pela eliminao dos defeitos na produo. O modelo de organizao da produo e do trabalho, desenvolvido por Ohno, busca a construo de um trabalhador polivalente, visando linearizar a produo. O Toyotismo desenvolveu dois tipos de trabalhador polivalente que so: o Polivalente Rotineiro no possui qualificao profissional; executa sempre tarefas semelhantes s que executava anteriormente; suas tarefas so sempre rotinizadas, onde sempre a chefia que determina o que esse trabalhador deve fazer, como fazer e em que circunstncia fazer; submetido a uma intensificao do trabalho, recebe mais

tarefas para executar no mesmo perodo de tempo; no tem evoluo profissional podendo at ganhar um pouco mais do que antes, mas faz basicamente a mesma coisa, com mais intensidade. J o Polivalente Qualificado domina o ciclo produtivo; prepara a mquina; decide sobre a seqncia de atividades a serem feitas; diagnostica falhas no processo produtivo e age sobre elas; previne a produo fora da especificao, entre outras coisas. Desta forma, produz-se, ento, uma concepo da organizao do trabalho em torno de postos polivalentes. Efetivamente o Toyotismo ao desenvolver os conceitos de autonomao e de autoativao conseguiu desespecializar os operrios, impondo um processo de intensificao do trabalho por meio de uma brutal racionalizao que criou a figura do trabalhador polivalente multifuncional. Os trabalhadores s aceitaram trabalhar mediante as exigncias do Toyotismo, em

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decorrncia da correlao de fora desfavorvel. A princpio, reagiram contra este brutal ataque qualificao profissional, protestaram, fizeram greves etc., mas como vimos foram derrotados. O Toyotismo conduziu ao desenvolvimento de inovaes sucessivas criando uma diviso do trabalho diferente da do Taylorismo e do Fordismo, pois a gesto da qualidade reintegrada por meio da auto-ativao, uma preocupao em evitar rebotalhos e defeitos nos atos elementares da produo. O que diferencia esta concepo de organizao do trabalho e gesto da produo do Taylorismo/Fordismo, segundo Coriat, que no se procede, no Japo, a um processo de destruio do saber-fazer do operrio, nem sua decomposio em gestos elementares, mas, pelo contrrio, (...) a via japonesa vai avanar pela desespecializao dos profissionais para transform-los no em operrios parcelares, mas em plurioperadores, em profissionais polivalentes, em trabalhadores multifuncionais(...) Antunes nos esclarece que a polivalncia um meio para satisfazer (...) s exigncias mais individualizadas de mercado, no melhor tempo e com melhor qualidade, preciso que a produo se sustente num processo produtivo flexvel, que permita ao operrio operar vrias mquinas (...). a chamada polivalncia do trabalhador japons, que mais do que expresso e exemplo de uma maior qualificao, estampa a capacidade do trabalhador em operar com vrias mquinas, combinando vrias tarefas simples(...). Desde a dcada de 50, na Toyota, um trabalhador opera cinco mquinas ou mais. A automao permite que, enquanto quatro delas funcionam normalmente, ele carrega e descarrega

insumos, alm de preparar uma quinta mquina. Quando se obriga a operar duas mquinas ao mesmo tempo ele solicita ajuda a outro trabalhador. O trabalho, no Toyotismo, no mais individualizado, como ocorria na racionalizao Taylorista/Fordista. A produo feita atravs do trabalho em equipe, ao contrrio do que ocorria no Fordismo, cuja relao era um homem/uma mquina. No Toyotismo a relao de um grupo de operrios diante de todo um sistema automatizado que exige um trabalhador polivalente para operar vrias mquinas ao mesmo tempo, alm de ajudar outro trabalhador quando isso se fizer necessrio. Ele desenvolveu formas eficientes de manipulao, dominao, vigilncia e controle sobre o trabalho. Os sistemas Just-InTime/Kanban e os Crculos de Controle de Qualidade se constituem num processo de racionalizao do trabalho superior ao desenvolvido pelo Taylorismo/Fordismo. Por tudo isso, o Toyotismo o grande mote do capital no fim do sculo e incio do milnio. O Toyotismo se firmou como modelo de organizao do trabalho e gesto da produo ao conseguir impor tambm o seu mtodo aos fornecedores (fbricas de autopeas), o que lhe permitiu ditar as suas condies de trabalho para outras empresas. Segundo afirma Gounet: A Toyota impe aos fornecedores seu sistema de produo: mxima flexibilidade, obrigao de instalar-se em um raio de 20 km de suas fbricas, para reduzir o transporte, emprego do kanban dentro da fbrica de auto-peas e entre esta e a Toyota... Aproveitando as condies mais penosas de trabalho nas subcontratadas (os custos salariais so geralmente inferiores em 30 a 50%), a montadora fixa as condies de preo, prazo e qualidade destas empresas, de modo a produzir veculos a baixo custo, just-in-time e de qualidade impecvel. J que tocamos anteriormente no Just-In-Time, Kanban, Controle de Qualidade etc., adiante de uma maneira mais pormenorizada e segmentada est o que efetivamente cada um destes sistemas impe como organizadores da produo. 1.3 Sistemtica de Produo a) KAIZEN - KAI = sentido de repetio ZEN = estado de perfeio Kaizen significa melhoria contnua com vista satisfao da trade da empresa eficaz, ou seja, a satisfao do cliente, do funcionrio e do capital. Kaizen uma filosofia, que prev o envolvimento de todos dentro da organizao desde operrios at diretores, unidos em busca da melhoria contnua. Principais caractersticas: - Foco nas pessoas; - Mudana comportamental; - Perspectiva em longo prazo; - Estmulo e incentivo s pessoas para buscarem melhores maneiras de desempenhar suas atividades; - Recompensas por disciplina, participao, administrao do tempo, moral e comunicao.

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Com essa viso de aperfeioamento contnuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdcios; atividades que no agregam valor; movimentos desnecessrios; perdas que ocorrem exatamente onde as coisas so feitas no cho da fbrica. O Kaizen est relacionado com duas idias bsicas: a manuteno e o melhoramento. A manuteno so os esforos direcionados para que os nveis de qualidade e produtividade que so atingidos em todos os setores da empresa no sofram quedas. O melhoramento, por sua vez, est relacionado com a conquista de novos patamares de crescimento. b) JUST-IN-TIME o material certo, disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao. Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo, e chegando muito cedo haver um simples acmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espao e capital, entre outros. A origem dos sistemas just-in-time/kanban, no Japo, est no contexto da crise produtiva enfrentada pelo capital japons, na dcada de 50, momento em que as empresas praticaram um processo de demisses em massa. Nesta poca, passa a ocorrer um aumento de encomendas de equipamentos para guerra feitos Toyota, para abastecer as tropas americanas em decorrncia da guerra da Coria. Este fato provocou um aumento da demanda. Convm destacar que Henry Ford aplicou este conceito no incio do sculo XX nas linhas de montagem de automveis. Ele dizia: eles podem t-lo em qualquer cor que queiram desde que seja preto. Para esclarecer Ford s produzia um modelo de carro e apenas na cor preta. Os sistemas just-in-time/kanban no consistem apenas num processo de reduo do estoque de matrias-primas por meio de entregas em intervalos e lotes menores, dentro da lgica desenvolvida por Ohno de fbrica mnima. Faz-se necessrio analisar as transformaes que esses princpios introduziram internamente fbrica, no trabalho e no sistema de informaes que norteiam a produo. A atual concepo dada ao conceito Just in Time o combate ao desperdcio de maneira contnua. As sete categorias de desperdcio so: de produo; de espera; de transporte; de processamento; de movimentao; de produzir peas defeituosas; e de estoques. As metas colocadas pelo JIT so amplas, um processo contnuo (Kaizen): - Zero defeitos; - Estoques zero; - Quebra zero; - Tempo zero de preparao; - Movimentao zero; - Tempo de espera zero; - Lote unitrio (uma pea de cada vez) c) KANBAN significa carto, uma das ferramentas do Just-in-Time. Os sistemas tradicionais de organizao empurram os materiais, ou seja, cada mquina, setor ou linha, medida que terminavam a ordem de servio recebida empurravam o material para o

prximo posto, setor ou almoxarifado. No conceito Kanban essa viso muda. Temos o efeito de puxar a produo; as ordens de servio com quantidades predefinidas que so emitidas pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material toda vez que for necessrio. Que o princpio de reposio. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com fluxo unitrio com um a minimizao de estoques em processo e, passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma reduo de estoques, do inventrio todo da empresa de maneira surpreendente. Ocasionando um alto giro de estoques. Podemos entender o sistema Kanban como um meio de controlar os estoques. A sua preocupao se justifica: - Os recursos financeiros so escassos; - A administrao deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos; - Os recursos esto muitas vezes disponveis como investimentos em capital de giro na forma de estoques;

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- O estoque um investimento improdutivo: no agrega valor ao produto, no melhora a qualidade e nem diminui custos. Podemos ter trs tipos de estoques: de matria-prima, de produtos em processo e de produtos acabados. A filosofia Kanban deve produzir o estoque de produtos em processo e prioridades complementares: - Reduo drstica de estoques; - Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente); - Qualidade; - Mo-de-obra comprometida com o melhoramento contnuo; - Baixo investimento do capital; - Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas; - Reduo at a eliminao de perdas; - Processo controlado pela produo (o alicerce do processo) Para o Kanban, alm do j visto se torna necessrio estabelecer containers (embalagens industriais padronizadas, nas quais teremos sempre as mesmas peas na mesma quantidade). Estabelecer rotinas de fluxo para sua execuo (definir quem o cliente e quem seu respectivo fornecedor). Cada container um carto Kanban, emitido tantos quantos forem necessrios, para assegurar o fluxo, tendo em vista a quantidade necessria face ao consumo e o tempo de fabricao desses conjuntos. Toda vez que uma das embalagens for esvaziada ser entregue ao fornecedor do produto o carto Kanban, que constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no carto. Os cartes ficam num movimento contnuo de vai-e-vem sendo reutilizados pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo carto ir coloca-lo de novo na embalagem padronizada, ficando disposio do cliente (interno), que aps o uso devolver o mesmo,

reiniciando o ciclo descrito. Para visualizar esse modelo de autodirecionamento da produo costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (os vazios) em um painel com boa visibilidade, com rs cores: verde, amarelo e vermelho. Enquanto estiver no verde sinal que est abastecido, no amarelo o alerta de que ir terminar e no vermelho sinal de que o cliente est desabastecido, requerendo providncias urgentes, eventualmente exigindo suporte de outras reas. d) QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY CONTROL TQC) Nasceu nos Estados Unidos com Deming e Juran, mas aps a Segunda Guerra Mundial foi abandonado pelo norteamericanos e adotado no Japo. Um dos primeiros conceitos levantados foi o dos 4B (bom, bonito, bem feito e barato). Para satisfao do consumidor, para o alcance desses objetivos expressos pelos 4B, foram fundamentais os conceitos de Deming, um dos mais conhecidos e amplamente citados, o chamado Crculo Deming de Melhoramentos de Qualidade onde: 1- PLANEJAR: definir o problema, avaliar sistematicamente e reunir dados; 3- FAZER: aps estar familiarizado com o problema, determine suas causas provveis perguntando insistentemente por que. Depois desenvolva aes corretivas. 3- VERIFICAR: verificar se e como as aes corretivas funcionaram. 4 AO: as aes corretivas, que foram avaliadas pela verificao como eficazes, devero ser

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padronizadas e divulgadas para todos para evitar a repetio. Lema: Fazer certo na primeira vez! Como aspectos mais importantes do Controle de Qualidade Total podemos destacar: - Controle do processo; - Visibilidade da qualidade: estabelecimento de padres de qualidade mensurveis; - Disciplina da Qualidade: comportamentos de todos; - Parada de produo: em caso de imprevistos, a presso por quantidade produzida fica em segundo lugar, qualidade em primeiro; - Autocorreo: quem gerou defeitos deve corrigi-los; - Diminuio dos lotes: conceito Just in Time de qualidade; - Organizao e limpeza da fbrica: 5S; - No trabalhar no limite da capacidade: para evitar estrangulamentos em caso de quebra; - Verificao diria dos equipamentos: manuteno preventiva pelo prprio pessoal da produo. e) CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) - Representam uma poderosa arma do TQC. Representada ao nvel do cho de fbrica, cuja constituio deve ser estipulada e suportada em termos de infra-estrutura e condies de trabalho pela empresa. Pode-se afirmar que os CCQs partilham com a Administrao a responsabilidade de localizar

e resolver problemas de coordenao e produtividade. Por serem constitudos por pessoas do nvel operacional (sentindo-se valorizadas), notam os pequenos problemas, as pequenas coisas que saem erradas no dia-a-dia, cujas conseqncias e somatrio, no entanto fazem transformar o que ra pequeno em grande. Metodologia: Identificar problemas; Analisar problemas; e Achar solues para problemas (elaborando propostas). O princpio participativo costuma ser algo como: Voc um especialista naquilo que faz. Ningum conhece melhor a sua tarefa do que voc mesmo. Voc tem conscincia dos problemas e obstculos que impedem voc de fazer um trabalho bem-feito. f) METODOLOGIA 5S HOUSEKEEPING (administrao interna: a) casa. b) negcio. c) dinheiro para as despesas de casa). PROGRAMA DOS 5 SENSOS 5S possvel eliminar o desperdcio (tudo aquilo que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo 5S, surgido no Japo no fim da dcada de 60. Esse mtodo foi um dos fatores que ajudaram na recuperao de empresas japonesas e serviram de base para a implantao dos programas de Qualidade Total naquele pas. Conhea abaixo cada uma de suas fases: 1 Fase: SEIRI (DESCARTE/ORGANIZAO) Tenha s o necessrio, na quantidade certa. Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil. S o que tem utilidade deve estar disponvel e o que no til deve ser eliminado. Assim, ela pode se concentrar apenas naquilo que til. As vantagens do descarte so: - A reduo da necessidade de espao de estoque, de gastos com sistemas de armazenamento, transporte e seguros; - A facilidade do transporte interno, do arranjo fsico, do controle de produo, da execuo do trabalho no tempo previsto; - O descarte de compra de materiais e componentes em duplicidade e, tambm, de danos a materiais ou produtos armazenados; - O aumento do retorno do capital empregado; - A maximizao da produtividade das mquinas e de pessoas envolvidas;

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- A incorporao de maior senso de organizao e economia, menos cansao fsico, maior facilidade de operao. 2 Fase: SEITON (ARRUMAO/ORDEM) Um lugar para cada coisa. Cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar, aps o uso. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local de uso. Ter o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora certa e lugar certo, traz vantagens como: - A economia de tempo na busca do que preciso operar; - A diminuio do controle de estoque e de produo;

- A agilidade do transporte interno, controle de produo e a execuo do trabalho no prazo; - A orientao para a compra de materiais de produtos armazenados; - O aumento do retorno do capital; - A maximizao da produtividade das pessoas e das mquinas; - A racionalizao do trabalho, melhorando o ambiente e diminuindo o cansao fsico e mental 3 Fase: SEISO (LIMPEZA/ZELO) Gente merece o melhor ambiente. Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retirar o lixo produzido e dar-lhe o fim previamente acordado. Ambiente limpo lembra qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: - Maior produtividade das pessoas, das mquinas e dos materiais; - Facilidade na venda do produto ou do servio; - Diminuio nas perdas e danos de materiais e de produtos; - Melhoria da imagem (interna e externa) da empresa. 4 Fase: SEIKETSU (HIGIENE/PADRONIZAO) Qualidade de vida no trabalho. Higiene manuteno da limpeza e da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e material de limpeza, mas suas vantagens so muitas no que diz respeito: - A facilidade de segurana e de melhor desempenho dos empregados; - A diminuio de danos sade do operrio e do consumidor; - A melhoria da imagem da empresa internamente e para o cliente; - A elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho da empresa. 5 Fase: SHITSUKE (DISCIPLINA) Ordem, rotina e constante aperfeioamento. a rotinizao da melhoria alcanada, a obedincia rotina, a busca constante da melhoria, a educao do ser humano. A disciplina traz vantagens como: - A reduo da necessidade de controle; - A facilidade de execuo de toda e qualquer tarefa; - A diminuio de perdas oriundas do no surgimento de rotinas; - A previso do resultado final de qualquer operao - O respeito ao padro de qualidade dos produtos e a reduo da necessidade de controles, presses etc. g) POKA-YOKE Conceito amplamente difundido na indstria japonesa, o poka-yoke pode ser entendido como todo e qualquer dispositivo que auxilie na preveno de erros no processo produtivo. uma ferramenta para se atingir zero defeito e, eventualmente eliminar as inspees de controle de qualidade no final de uma linha de produo. Poka-yoke pode ser traduzido como prova de rros ou isento de falhas.

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A idia a de respeito inteligncia dos trabalhadores do cho-de-fbrica (o chamado saber operrio). Ou seja, assumindo as tarefas repetitivas ou aes que dependem apenas da memria, o poka-yoke libera o tempo e a mente do trabalhador para que ele se dedique a atividades mais criativas. h) PROCESSO DECISRIO EM GRUPO E COLETIVISMO - Desobstruo dos meios de comunicao e fluxo amplo de informaes; - Iniciativa de baixo para cima (bottom-up); - Envolvimento coletivo (participao); - Busca do consenso; - Executivo na funo de conciliador e coordenador. Senso de equipe e de cooperao so a chave para qualquer sucesso no trabalho japons. Esse grupismo e coletivismo desencorajam qualquer um em uma organizao a ser um bolo solitrio. Isso no significa que a sociedade japonesa suprimiu o individualismo, mas uma questo de prioridade. considerar a dinmica de grupo (kikubari) uma frase falada ao longo de toda a vida, de pai para filho, de professor para o aluno e de superior para subordinado. O coletivismo tem vital importncia no sistema de emprego vitalcio. Um indivduo entra numa companhia como membro da nossa companhia. Meu trabalho ou minha opinio so totalmente secundrios para os objetivos da organizao. A busca do consenso nas discusses referentes aos vrios aspectos da empresa norteia toda a conduta da empresa japonesa. Na busca de solues para problemas complexos a deciso unnime a resposta. Como se pode atingir decises unnimes todo o tempo? Simples. Se trs de dez pessoas se opem a certa proposta, a votao postergada at que essas pessoas sejam persuadidas a aderir maioria. Aqueles que no tm essa habilidade de pr-barganha ou prnegociao nunca chegaro at o topo. importante salientar que nesse processo a oportunidade de expressar sua opinio dada a todos. i) KEIRETSU e os sistemas de subcontratao o novo padro de relaes interempresariais, constituem-se em inovaes institucionais que tm contribudo para o intenso desenvolvimento econmico japons. As pequenas e mdias empresas fornecedoras de matrias-primas, peas e componentes so classificadas de acordo com seu nvel de capacitao tecnolgica e capacidade produtiva. A partir dessa idia, as empresas industriais so organizadas em grupos hierrquicos, na forma de uma estrutura piramidal. Nesta estrutura, a empresa localizada no topo da pirmide, empresa-me, a responsvel pela montagem final do produto, repassando para baixo da pirmide, ou seja, para

as empresas subcontratadas, as encomendas das peas e componentes necessrios montagem do produto final. No primeiro nvel de subcontratao, encontram-se as empresas que fornecem sistemas ou subconjuntos mais complexos de peas ou componentes, tais como um sistema de freios de veculos, um motor para um aparelho eletrodomstico etc. So em geral empresas de mdio e, s vezes, de grande porte, altamente especializadas e dinmicas em seus respectivos mercados, e, vias de regra, participam de forma cooperativa de todo o desenvolvimento do projeto do produto junto empresa-me. Nos demais nveis intermedirios encontram-se as empresas especializadas no fornecimento de matrias-primas bsicas (ao, plstico, tecidos etc.), assim como empresas fornecedoras de peas ou componentes individuais (parafusos, porcas, arruelas etc.). Quanto ao seu porte, podem variar entre pequenas, mdias e, em alguns casos, mesmo grandes empresas. So empresas especializadas em um determinado tipo de produto, variando os modelos, tamanhos, formas etc. Na base da pirmide se localizam as micros e pequenas empresas (em muitos casos empresas familiares), que executam um conjunto de tarefas com baixo nvel de contedo tecnolgico, apresentando, em conseqncia, nveis inferiores de salrios-mdios, produtividade e

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valor agregado por trabalhador, em comparao s empresas de nveis superiores da pirmide. Operam, via-de-regra, em regime de encomendas e em tempo parcial e, neste sentido, so conhecidas como empresas-flutuantes. 2- LUCKY-GOLDSTAR: ADMINISTRAO, ESTILO COREANO. Quando as companhias japonesas comearam a fabricar nos Estados Unidos, muitas pessoas riram de algumas de suas esquisitices empresariais, como os exerccios, antes do trabalho. Logo os analistas ficaram abalados com a eficincia do estilo japons de administrao. Os coreanos chegam como os japoneses, instalando suas fbricas e trazendo sua verso de "harmonia" administrativa. Dzias de organizaes sul-coreanas abriram escritrios nos Estados Unidos e algumas iniciaram operaes e fabricao, nestes ltimos anos. O Grupo Lucky-Goldstar abriu em 1983 uma fbrica de aparelhos de TVs em cores em Hunstville, no Alabama. Em 1985, o Grupo Samsung tambm comeou a produzir TVs em cores, numa fbrica em Roxbury Township, em Nova Jrsei. Apostando na possibilidade de fabricar com lucros nos Estados Unidos, exatamente quando

os industriais americanos reclamam amargamente e at mesmo vo para outros pases por causa da competio estrangeira, os coreanos contam com a capacidade de fundir aos mtodos americanos seu estilo tradicional de administrao. A administrao coreana estimula uma atmosfera familiar, onde os empregados interagem livremente com os executivos e compartilham um forte comprometimento com o sucesso da empresa. Agindo mais como um patriarca gentil do que como o presidente da fbrica da Goldstar of Amrica, P. W. Suh assumiu a tarefa delicada de enxertar em Dixie os princpios de administrao coreanos. O Sr. Suh admite ter havido momentos constrangedores - como a relutncia de alguns trabalhadores americanos em usarem uniformes - mas empregados e administradores geralmente apreciam o resultado. "Voc no acreditaria no que a Goldstar faz por ns", diz Rachei Cothren, fazendo uma pausa em seu trabalho na linha de montagem. "Meu marido estava no hospital, para uma grande cirurgia, e alguns membros da administrao vieram me apoiar o tempo todo. O Sr. Suh veio e ficou comigo na UTI, e trouxe livros e revistas." Essa imagem, cuidadosamente cultivada, de uma empresa imbuda de considerao que lembra uma famlia feliz, caracterstica do estilo coreano de administrar. Mas essa considerao no gratuita. Ela se destina a manter os sindicatos distncia e a estimular na fora de trabalho o tipo de lealdade e de entusiasmo que ir gerar mais televisores por hora do que so conseguidos pelo estilo americano de administrar. Uma medida desse sucesso a mdia de 1% na taxa diria de absentesmo (faltas ao trabalho) na Goldstar, comparada com os 5% das empresas americanas. A idia importar mtodos coreanos de administrao, ao invs de televisores coreanos. Esses mtodos esto associados a um milagre econmico que produziu nos ltimos 25 anos um crescimento econmico na Coria do Sul ainda mais acelerado do que no Japo. O crescimento coreano foi trs vezes mais rpido do que o dos Estados Unidos. A principal arma no arsenal coreano sua filosofia de administrao, o que os coreanos chamam de inhwa, ou harmonia. Na Coria do Sul, a Lucky-Goldstar um exemplo dessa teoria. "Se estivermos com pressa, podemos pedir aos empregados que tenham a considerao especial de fazer as coisas de modo diferente", diz D. H. Koo, presidente das operaes internacionais para o Grupo Lucky-Goldstar, explicando a abordagem coreana. "E eles vo atender. Mas nos Estados Unidos, talvez eles no liguem se houver pressa." O Sr. Koo e seus colegas nas salas de diretoria da Lucky-Goldstar desejam que os empregados da fbrica de Huntsville sejam solidrios com a empresa e para isso esto tentando

transplantar a inhwa. "Espero dedicao e lealdade no futuro, se ajudarmos a nossa famlia," disse o Sr. Suh, usando o termo "famlia" para se referir sua fora de trabalho. Falar aos empregados sobre os objetivos da empresa, e at mesmo pedir ajuda, so princpios bsicos da Goldstar. "Reunies de famlia" so feitas mensalmente com todo o pessoal, e

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as discusses sobre qualidade so programadas a cada duas semanas. Alm disso, so usadas bonificaes para aumentar o entusiasmo. Cerca de trs dias por semana os trabalhadores recebem um bnus - no valor de uma hora extra de trabalho - caso suas linhas de montagem tenham aumentado a produo mantendo os nveis de qualidade. Os empregados tambm recebem 50 dlares em dinheiro caso no faltem a um nico dia de trabalho durante trs meses. Mtodos semelhantes de administrao so usados na fbrica da Samsung em Roxbury Township. Ali tambm os empregados so chamados de famlia, e enfatizada a interao entre trabalhadores e executivos. Um dos motivos para os coreanos terem comeado a fabricar nos Estados Unidos seu medo de que regras protecionistas mantenham seus produtos fora dos mercados americanos. Em vrias ocasies, a Goldstar viu-se diante de tribunais dos EUA, acusada de dumping (ou seja, de oferecer produtos por menos do que o seu valor real). No caso mais recente, a Goldstar foi um dos principais acusados num processo que alegava que equipamentos telefnicos para pequenas empresas no valor de 275 milhes de dlares tinham sido dumped (subapreciados), o que viola a lei americana. A despeito de seus esforos, a Goldstar est achando particularmente difcil penetrar no mercado americano, porque a empresa no tem um produto de marca conhecida e os clientes j criaram lealdade por produtos americanos e japoneses. Alm disso, as mudanas polticas na Coria do Sul esto ameaando a filosofia e a viabilidade econmica da Goldstar e de outras chaebol (palavra coreana para grandes empresas de propriedade e direo familiar). As chaebol j foram o orgulho do pas, e podiam contar com um governo autoritrio para pagar suas contas, colocar os sindicatos fora da lei, manter os salrios baixos e barrar a competio estrangeira. Hoje em dia, entretanto, a Coria do Sul est ficando mais democrtica e igualitria, de modo que as chaebol perderam os favores. As greves de trabalhadores ajudaram os salrios coreanos a subir em 60%, solapando uma das vantagens bsicas que os produtores coreanos tinham sobre os competidores. As autoridades

do governo esperam que empresas menores e mais geis liderem no futuro a economia coreana e por isso cortaram a ajuda s chaebol.Essas mudanas ameaam a sobrevivncia das chaebol. A estratgia comum a elas tem sido a de deixar firmas americanas e japonesas desenvolverem novos produtos, que elas ento copiam e fabricam com a barata mo-de-obra coreana, obtendo uma vantagem competitiva nos preos. Entretanto, dada a velocidade das mudanas tecnolgicas hoje em dia, as empresas enfrentam enormes presses para estar na linha de frente da pesquisa, para especializar seus produtos e para reagir rapidamente s mudanas. Como a Goldstar tem um comprometimento com a inhwa, e uma abordagem democrtica administrao e tomada de deciso, ela pode estar mais bem equipada para enfrentar esses desafios do que as chaebol mais hierrquicas, que ainda refletem os interesses familiares. Todas essas foras iro testar o vigor da capacidade gerencial e da filosofia empresarial da Goldstar. Ao fabricar nos Estados Unidos, ela obteve importantes vantagens de mercado e um acesso mais seguro ao insacivel mercado americano de produtos de alta tecnologia. Mesmo assim, a habilidade da Goldstar de desenvolver o esprito de inhwa na sua sede que poder determinar a sobrevivncia da empresa. 3- CONSIDERAES FINAIS As vrias anlises a respeito do chamado milagre japons procuram ressaltar as inovaes tecnolgicas e as tcnicas de administrao. Entretanto, a nosso ver, o desenvolvimento de qualquer nao ou comunidade (coreana, norte-americana, italiana, brasileira etc.), em qualquer poca e lugar sempre esteve fundamentada em aspectos sociais, econmicos, culturais e institucionais bem mais amplos do que as tcnicas. Quando se pensa nas possibilidades de adoo ou adaptao das tcnicas para outra realidade, como a brasileira, h de se relativizar a idia da universalidade do modelo japons, por exemplo. Ao se desconsiderar as diferenas na dinmica das relaes sociais, pode-se estar cometendo um grave erro de interpretao.

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No caso do Brasil, uma nao de dimenses continentais, com significativos contrastes regionais, sociais, econmicos e culturais, as possibilidades de se atingir um patamar superior de desenvolvimento industrial encontra ainda srios obstculos. A abertura comercial do incio dos anos 1990 e o acirramento da concorrncia advindo do processo de globalizao da economia vm impondo s empresas do setor industrial uma urgente necessidade de rever seus antigos

paradigmas de gesto e de produo. Nesse sentido, as buscas permanentes de maiores nveis de qualidade e de produtividade devero condicionar as estratgias das empresas que pretendam continuar competitivas. Para a consecuo deste objetivo, cabe s empresas, alm de buscar compreender as tcnicas e modelos aplicados com sucesso em qualquer parte do mundo, terem abertura e conscincia necessrias para uma busca permanente de inovaes no sentido mais amplo, nos nveis tecnolgico, organizacional, mercadolgico e financeiro. Para viabilizar tal objetivo, faz-se necessria muita informao e uma boa dose de criatividade. FORMAS MODERNAS DE ORGANIZAO COMERCIAL MUNDIAL E AS DECISES ADMINISTRATIVAS 1- GLOBALIZAO Apesar de virmos tratando deste tema quando estudamos os assuntos anteriores, na inteno de refor-lo dentro de uma reflexo prpria para o mesmo, podemos dizer que trata-se de um processo de grandes mudanas que nas ltimas dcadas tem ocorrido em todo o planeta, com repercusses nas mais especficas sociedades. O homem, empreendedor por natureza, busca durante seu desenvolvimento a unio e associaes com as quais identificasse convergncia de interesses. Assim surgem as associaes e modernos blocos econmicos (NAFTA, MERCOSUL, UNIO EUROPIA etc.). Conclui-se que cada vez mais os blocos ganham destaque, uma vez que mais de 75% da populao e mais de 85% da produo mundial so provenientes e comercializados por estes blocos. MERCOSUL ////////////////////////////// Argentina Bolvia* Brasil Chile* Paraguai Uruguai rea(Km2) 2.766.889 1.098.581 8.511.965 656.626 406.752 176.215 Populao(milhes) 36,1 7,7 163 5,3 5,6 3,2 * Associados especiais No MERCOSUL que tem como associados principais Brasil, Argentina Uruguai e Paraguai e associados especiais o Chile e a Bolvia para se ter uma idia da importncia do Brasil em relao aos demais pases, este responde com uma extenso territorial 62,5% e uma populao que equivale a 73,8% do total dos seis pases. A superfcie brasileira equivale a dos outros 12 vizinhos sul-americanos. Esta realidade associada a muitas outras requer que pessoas e organizaes ampliem sua viso e busquem nas parcerias transparentes a capacitao para a expanso dos seus mercados. Isto possibilita que competidores tornem-se aliados somando esforos na busca de objetivos comuns. A que surgem as grandes fuses, pois somente os mais aptos sobrevivero nessa

batalha global. Explorar as melhores condies em cada pas tem sido regra geral. Isto muitas vezes no feito pelo prprio pas e sim por outros pases com maiores recursos financeiros disponveis. Por isso, algumas multinacionais se instalam em pases como a China, Indonsia ou o Brasil, buscando mo-de-obra abundante, matrias-primas ou mesmo potencial de mercado consumidor. Empresas do Japo, a Coria entre outros vo para pases como os EUA. Exemplos de deslocamentos: A BASF que uma empresa alem instalou trs novas unidades em pases asiticos. A GRADIENTE que uma empresa brasileira se instalou na China pois os custos totais de produo l so menores que aqui. A ESTRELA deixou de ser indstria e

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passa a ser distribuidora de brinquedos vindos dos pases tigres asiticos, pois no tinha preo competitivo devido ao custo da mo-de-obra e questes tributrias. 2- REENGENHARIA Fazer reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos sistemas e comear de novo, analisando a atual estrutura, desde o princpio e elaborando uma forma melhor de trabalhar (reinveno da empresa). Para se fazer reengenharia em uma empresa necessrio levar em considerao questes do tipo: Como fazer? Por onde comear? Quem deve estar comprometido? De onde vm as idias para mudana radical? A definio formal de reengenharia baseiase em repensar e reestruturar radicalmente os processos empresariais visando alcanar drsticas melhorias com base em quatro palavras bsicas: -Fundamental: ato de formular as questes bsicas inerentes a empresa e seu funcionamento; -Radical: significa ir a raiz das coisas, jogando fora o antigo e introduzindo o novo, e no apenas fazer mudanas superficiais; -Drstica: diz respeito a saltos qunticos no desempenho e no apenas a melhorias marginais; -Processos: envolve um estudo acerca dos processos de produo, analisando entradas de dados necessrias e a sada emperrada (objetivo), sendo este estudo muito importante, uma vez que grande parte dos homens de negcios no est preparada para entender ou lidar com processos, mas sim com tarefas, servios, pessoas etc. importante saber que reengenharia empresarial no apenas para empresas com problemas na produo, mas tambm para aquelas que pretendem maximizar a sua produo e no pode ser confundida com automao, reengenharia de software, reestruturao, reorganizao, deshierarquizao, nivelamento da empresa, downsizing(miniaturizao) etc. Reengenharia na

verdade um novo comeo. 3- SRIE ISO A ISO (International Organization for Standardization Organizao Internacional de Normalizao) trata de uma organizao no governamental, das Naes Unidas, fundada na Sua em 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de ser o frum internacional de normalizao, para o que atua como entidade harmonizadora das diversas agncias nacionais. Participam desta organizao entidades de normalizao de mais de 100 pases, inclusive o Brasil, os quais so classificados em P (Participantes) e O (Observadores). Noventa e cinco por cento da produo mundial esto representados na ISO e a diferena fundamental entre P e O o direito de votao que os membros de P tm nos vrios Comits Tcnicos, Subcomits e Grupos de Trabalho. Para exercer seus direitos, exigido que os pases estejam em dia com suas cotas anuais de participao e atuem de forma direta no processo de elaborao e aperfeioamento das normas. Essas normas so representadas principalmente pela srie 9000 que foi incorporada s normas da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), no INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia Normalizao de Qualidade Industrial), alm da srie NB-9000. A ISO 9000 o certificado de qualidade desejado por todas as organizaes que pleiteiam atingir altos padres de qualidade. Estabelece os requisitos mnimos de garantia de qualidade que permitem a avaliao de empresas e tm sua aplicao abrangente e multidisciplinar s seguintes categorias genricas de produto: hardware, software, materiais em processo e produtos. um fator de marketing e comprometimento para com o constante melhoramento das operaes da empresa. Para sua a obteno necessrio que se sigam metodologias de trabalho e regras (incluindo a a ABNT e o INMETRO) que quando respeitadas podero definir o melhor caminho para a organizao alcanar a certificao. A certificao no permanente e auditorias que so efetuadas em perodos que variam de dois a cinco anos definem os padres a serem seguidos para obteno da renovao da certificao. A srie 9000 composta por quatro normas a saber:

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ISO 9000: norma que trata dos padres de administrao e garantia da qualidade, diretrizes de seleo e uso. ISO 9001: normas contratuais para sistemas de garantia da qualidade em relao a projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. ISO 9002: trata das normas contratuais referentes s questes de produo e instalao, especificando quais os requisitos que devem satisfazer sistemas de qualidade em contratos onde as

partes exigem demonstrao da capacidade de fornecedores para controlar os processos que conduzem aceitao do produto fornecido. ISO 9003: norma que trata do modelo para garantia da qualidade em inspees finais e testes realizados nos produtos. ISO 9004: norma que dita as diretrizes gerais para o desenvolvimento e implantao dos sistemas de qualidade. So objetivos organizacionais, responsabilidades da administrao, princpio dos sistemas de qualidade, qualidade em marketing, qualidade e controle de produo desde a concepo at a utilizao do produto. portanto a norma guia para a gesto do sistema da qualidade. Aqui esto oito dos princpios de administrao adotados pela ISO 9000, e que acompanham as tendncias mais modernas em administrao de negcios: Organizao focada no cliente: As organizaes dependem de seus clientes e portanto tm a obrigao de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas dos clientes. Liderana: Os lderes criam a unidade de propsito e direo de uma organizao. Eles tm a obrigao de criar e manter um ambiente interno em que as pessoas tornam-se plenamente envolvidas na realizao dos objetivos da organizao. Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu envolvimento pleno permite que suas competncias e habilidades sejam aplicadas em benefcio da organizao. Abordagem pro processos: Um resultado desejado realizado de modo eficiente quando os recursos e atividades envolvidas so administrados como um processo. Abordagem sistmica da administrao: Identificar, entender e administrar um sistema de processos inter relacionados visando um objetivo dado contribui para a eficcia e eficincia de uma organizao. Melhoria contnua: A melhoria contnua deve ser um objetivo permanente da organizao. Decises baseadas em fatos: Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Relacionamentos mutuamente benficos com fornecedores: As organizaes e seus fornecedores so interdependentes e um relacionamento de benefcio mutuo potencializa a aptido de ambas as partes para criar valor. Na verdade podemos perceber que se trata de uma proposta de qualidade que enxerga a empresa como um todo sistmico, que se relaciona com clientes e fornecedores para a consecuo de seu objetivo maior. Logo a ISO pode ser definida como um conjunto de regras mnimas, com o

objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo definido, a sua tarefa, em harmonia com outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa ou organizao. O fato que caracterizada por um sistema que assegura qualidade de um produto ou servio, a ISO 9000 tornou-se o mais comum padro da qualidade descrevendo requisitos para o sistema administrativo de uma empresa visando determinar a efetividade do sistema da qualidade com os padres de referncia adotados, o padro exige que aes corretivas e preventivas sejam implementadas, eliminando causas de no-conformidades existentes ou potenciais. Alm da Srie ISO 9000 a partir do final de 1996, a ISO (Organizao Internacional de Normalizao) colocou disposio da comunidade mundial as primeiras normas da Srie ISO 14000, ISO 14001 e ISO 14004 (Sistemas de Gesto Ambiental), ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012 (Auditoria Ambiental), de um conjunto de 28 normas que devero compor a Srie.

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Em relao as Normas de Rotulagem Ambiental (Rtulos e Declaraes Ambientais) se apresentam as ISO 14020, ISO 14021, ISO 14024, ISO 14025. A Srie ISO 14040 Gesto Ambiental (Princpios e Estrutura) especifica a estrutura geral, princpios e requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliao do ciclo de vida, no incluindo as tcnicas de avaliao do ciclo de vida em detalhes. Relacionadas a ela esto as ISO 14041, ISO 14042, ISO 14043, ISO 14047, ISO 14048, ISO 14049. O objetivo geral da ISO 14000 fornecer assistncia para as organizaes na implantao ou no aprimoramento de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Ela consistente com a meta de Desenvolvimento Sustentvel e compatvel com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais. Um SGA oferece ordem e consistncia para os esforos organizacionais no atendimento s preocupaes ambientais atravs de alocao de recursos, definio de responsabilidades, avaliaes correntes das prticas, procedimentos e processos. A ISO 14.000 oferece diretrizes para o desenvolvimento e implementao de princpios e sistemas de gesto ambiental, bem como sua coordenao com outros sistemas gerenciais. Tais diretrizes so aplicveis a qualquer organizao, independentemente do tamanho, tipo ou nvel de maturidade, que esteja interessada em desenvolver, implementar e/ou aprimorar um SGA. As diretrizes so destinadas ao uso interno como uma ferramenta gerencial voluntria, no sendo apropriada para uso por parte de entidades de Certificao/Registro de SGA, como uma norma de especificaes. Baseiam-se nos elementos centrais da especificao para SGA encontrados na ISO 14.001 e incluem importantes elementos adicionais para um Sistema de Gesto Ambiental

amplo. Os benefcios prticos que a norma ISO 14000 oferece incluem melhor controle ambiental e benefcios financeiros resultantes da reduo de gastos com energia e reduo dos desperdcios. Os Princpios e Elementos de um Sistema de Gesto Ambiental segundo a norma ISO 14000 so: Princpio 1: Uma organizao deve focalizar aquilo que precisa ser feito - deve assegurar comprometimento ao SGA e definir sua poltica. Princpio 2: Uma organizao deve formular um plano para cumprir com sua poltica ambiental. Princpio 3: Para uma efetiva implantao, uma organizao deve desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos necessrios para o alcance de suas polticas, objetivos e metas. Princpio 4: Uma organizao deve medir, monitorar e avaliar sua performance ambiental. Princpio 5: Uma organizao deve rever e continuamente aperfeioar seu sistema de gesto ambiental, com o objetivo de aprimorar sua performance ambiental geral. Com isto em mente, o SGA mais observado como uma estrutura de organizao, a ser continuamente monitorada e renovada, visando fornecer orientao efetiva para as atividades ambientais de uma organizao, em resposta a fatores internos e externos em alterao. Todos os membros de uma organizao devem assumir a responsabilidade pela melhoria ambiental