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Modelo de Gestao Por Competencias

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Modelo de Gestão por Competências

Brasília-DF, 26 e 27 de maio de 2008

Objetivos de aprendizagem

- Conhecer teorias e práticas sobre Gestão por Competências. - Apreender conceitos e técnicas sobre Gestão por Competências visando à sua aplicabilidade junto à realidade de trabalho dos participantes.

Carga-horária

- 4 (quatro) horas*

* exclusive apresentação de vídeo de aprox. 1 hora e 40 minutos.

reflexão e ação. exibição de vídeo.Metodologia Abordagem participativa. com ampla discussão dos temas abordados. painel de debates. buscando combinar teoria e prática. . com o apoio das seguintes técnicas: aula expositiva.

Conteúdo Programático 1) Introdução 2) Painel de Debates – vídeo 3) Modelo de Gestão por Competências .

Competências Organizacionais e Individuais Competências .Construção de conhecimento e competências.Conhecimento: uma construção humana .Modelo empírico: Conselho da Justiça Federal 11h30 .Encerramento 12h30 . 09h00 um processo de mão-dupla: .Implicações e benefícios da Gestão por Competências 12h00 .Exibição de vídeo 17h00 17h30 Painel de debates vídeo (27/05/08) .Modelo teórico Gestão por . do individual para o coletivo . do coletivo para individual 10h00 Modelo de .Distribuição dos conteúdos no tempo Introdução (26/05/08) . Gestão de Pessoas por Competências (27/05/08) .Organizações: um espaço de construção de conhecimentos e competências .

1) Introdução .Organizações: um espaço de construção de conhecimentos e competências.Conhecimento: uma construção humana . .

2) Painel de debates - vídeo

- Construção de conhecimento e competências, um processo de mão-dupla: . do individual para o coletivo . do coletivo para individual

No contexto organizacional, o conhecimento pode ser construído a partir das interações entre as pessoas diante de eventos incertos e de desafios decorrentes das atividades de trabalho. Nesse âmbito, as pessoas têm oportunidades para resolver problemas e oferecer soluções em termos de produtos e serviços para os clientes.

Tudo isso permite que as pessoas possam construir, ao longo de suas carreiras, os seus próprios conhecimentos, competências e identidades individuais. Essas construções em níveis individuais podem levar à consolidação de conhecimentos, competências e identidades em níveis organizacionais.

competências e identidades organizacionais.Por outro lado. essas construções coletivas também podem contribuir para a construção dos conhecimentos. na medida em que vão sendo consolidados os conhecimentos. . competências e identidades individuais das pessoas.

. identifique interações e eventos que confirmam a validade das duas linhas de argumentação citadas.Com base no conteúdo do filme Bagdá Café. que foram discutidas anteriormente neste evento (do individual para o coletivo e do coletivo para o individual).

Modelo teórico .3) Modelo de Gestão por Competências . Gestão de Pessoas por Competências .Implicações e benefícios da Gestão por Competências .Modelo empírico: Conselho da Justiça Federal . Competências Organizacionais e Individuais .

Modelo Teórico da Gestão por Competências .Competências Organizacionais e Individuais .

Sistema de Gestão por Competências Valores Alavancagem Tácito Estratégia Conhecimento Competências Práticas Explícito Sistemas Construção .

sua visão de futuro e os seus objetivos estratégicos. oportunidade em que são definidos sua missão. Brandão e Leite (2005) .Modelo de gestão por competências Processo contínuo. Carbone. que tem como etapa inicial a formulação da estratégia da organização.

Conceitos Básicos 29/5/2008 JB .

juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões. . habilidade. f. Faculdade concedida por lei a um funcionário. conflito. idoneidade. luta. aptidão. Oposição. capacidade. S. à compita. 1. Competentia].Competência [Do lat. 2. 3.Em competência. fazer determinada coisa. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. À porfia.

especialmente quando são escassos os elementos necessários à vida entre os componentes de uma comunidade. de uma vantagem. Competitione. Ato ou efeito de competir. 1. rivalidade. f. uma vitória. . Luta dos seres vivos pela sobrevivência. Luta. disputa. desafio. por dois ou mais indivíduos. 4.Competição [Do lat. Busca simultânea. Biol. etc. Ger. 3. 2. um prêmio.] S.

gestione] S. Ato de gerir. . administração. f.Gestão [Do lat. 1. gerência.

. t. Gerir (negócios públicos ou particulares). Dirigir (qualquer instituição). governar. [Do lat. dirigir. 1.Administração Administrar.d. Reger com autoridade suprema. administrare] V.

Competências Organizacionais: Conceito Conjunto de conhecimentos. habilidades. sistemas físicos. tecnologias. gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização Prahalad e Hamel (1990) .

ótica fina e microeletrônica Honda: motores leves e eficientes Prahalad e Hamel (1990) .Competências Organizacionais: exemplos Sony: miniaturização Canon: mecânica de precisão.

International Journal of Strategic Management. Core Competences: What does it mean in practice? Long Range Planning.Identificação das competências organizacionais Exercício . . Mansour.Questionário JAVIDAN.

1) Qual determinado tipo de atividade nós sabemos fazer muito bem na organização “X”? em que tipo de atividade nos destacamos? 29/5/2008 .

ex.. em apenas em uma unidade estratégica de negócios específica da organização? 29/5/2008 . Marketing? RH? Finanças?).2) Este tipo de conhecimento está presente apenas em uma função da empresa (p.

3) Com relação a este tipo de conhecimento. nós somos melhores do que as outras organizações? 29/5/2008 .

4) Este tipo de conhecimento é importante? Leva a uma superioridade de desempenho reconhecida pelo ambiente externo? seu valor reconhecido? Tem 29/5/2008 .

5) Este tipo de vantagem é durável ao longo do tempo? Outras organizações têm capacidade de imitar/copiar esse tipo de vantagem? de desenvolver vantagens substitutas? 29/5/2008 .

6) Quais são as mudanças principais que estão ocorrendo no setor em que a organização está localizada? Qual a velocidade destas mudanças? 29/5/2008 .

7) Considerando essas mudanças: .Quais novas competências devem ser desenvolvidas pela organização? 29/5/2008 .Como fazer para potencializar as competências existentes? .Quais as competências que irão se tornar obsoletas ou irrelevantes? .Quais devem ser mantidas e aperfeiçoadas? .

para onde estamos caminhando? Como conectar o exercício feito até aqui com a estratégia da Instituição? 29/5/2008 .8) De agora em diante.

Competências Individuais Visão norte-americana Conjunto de qualificações ou de características subjacentes à pessoa. Brandão e Leite (2005) . Carbone.

Competências Individuais Visão francesa: As realizações das pessoas em determinado contexto. Brandão e Leite (2005) . aquilo que a pessoa produz ou realiza no trabalho. Carbone.

Carbone.Competências Individuais Combinações sinérgicas de conhecimentos. habilidades e atitudes. Brandão e Leite (2005) . que agregam valor a pessoas e organizações. expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

Dimensões das Competências A pessoa expressa a competência quando gera um resultado no trabalho. Brandão e Leite (2005) . decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos. Carbone. habilidades e atitudes – as três dimensões da competência.

Brandão e Leite (2005) . relacionado à lembrança de conceitos. Carbone. idéias ou fenômenos.Conhecimento O conhecimento refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida.

à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Brandão e Leite (2005) . Carbone.Habilidade A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento.

Carbone..Atitude A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos ligados ao trabalho. ao trabalho ou a situações.. Brandão e Leite (2005) . Um sentimento ou predisposição que determina a sua conduta em relação aos outros.

em termos de realizações e resultados.Desempenho O desempenho é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas suas conseqüências. Carbone. Brandão e Leite (2005) .

Competência: “atendimento”
Dimensão Descrição

Conhecimentos Leis, decretos, normas História Cultura Habilidades Operação de máquinas/equipamentos Comunicação Argumentação Atitudes Iniciativa Respeito Melhoria contínua

Nós somos o Nós somos o que fazemos! que fazemos!

A competência é percebida como o significado que o sujeito lhe dá com base em sua experiência de trabalho. Sujeito e competências não podem ser percebidos como entidades separadas, independentes. Sujeito e trabalho formam uma única entidade.
Sandberg (2000)

Nós fazemos o que Nós fazemos o que conhecemos! conhecemos!

“Não basta aprender a fazer, adquirindo os automatismos inerentes a um dado exercício profissional. Quem aprendeu a fazer deve saber por que está fazendo dessa maneira e não de outra, e aprender que existem outras tantas formas para esse mesmo fazer”.

Zarifian (2003), Prefácio de Francisco A. Cordão, p. 11.

Nós somos Nós somos o que o que conhecemos! conhecemos! “O aprendizado é o processo fundamental para a construção do ser humano” Vygotsky (apud Oliveira 1997. p. 78) .

programas de treinamento. Brown e Duguid (1991) .“A maneira como as pessoas efetivamente realizam o seu trabalho difere. fundamentalmente. desenhos organizacionais e descrições de tarefa”. das formas como as organizações descrevem o trabalho em seus manuais.

Combinações sinérgicas A forma como as pessoas vivenciam o trabalho é mais importante para as suas competências do que os atributos (conhecimentos. habilidades e atitudes) em si. Sandberg (2000) .

Exemplos de Competências Individuais British Petroleum OPEN Compentencies Open thinking (Pensamento aberto) Personal impact (Impacto pessoal) Empowerment Networking (Redes de relacionamento) .

Desenho organizacional .Seleção .Treinamento .Carreiras Edward Lawler III .Remuneração .Desenho do trabalho .Organizações Baseadas em Competências .

Demandas crescentes por qualidade e velocidade .Mudanças nos subsistemas de RH .Oportunidades de crescimento lateral .Desenho Organizacional .Flexibilidade .redução de níveis hierárquicos .Desmembramento da estrutura organizacional tradicional .Equipes matriciais .Foco nos clientes/cidadãos .projetos .

Ambiente favorável: equipes auto-gerenciadas e enriquecimento do trabalho . não na tarefa .Equipes estruturadas com base nos processos de produção.Desenho do Trabalho .Equipes como um princípio da estrutura organizacional . com foco nos clientes .Visão dinâmica das atividades de cada profissional .Ênfase na pessoa.

entrega de valor dentro dos prazos .Redução de níveis hierárquicos .Desenho do Trabalho .Necessidade de identificação de habilidades críticas: competências .Alta qualidade do serviços aos clientes .

Identificação: equilibrar objetivos individuais e propósitos organizacionais .Desenho do Trabalho .Satisfação no trabalho: o trabalho é parte importante da auto-estima .Recuperação do significado do trabalho .Recompensas intrínsecas .

Perceber a responsabilidade e a contribuição de cada um para o sucesso organizacional .Ênfase em desempenho e realizações profissionais .Valorização do conhecimento tácito .Desenho do Trabalho .

. .Perspectiva de crescimento e desenvolvimento no longo prazo.Validação dos métodos de seleção .Oportunidade de seguir as várias alternativas de carreira que a organização necessita.Afinidade cultural para ser membro da organização .Seleção .

Foco em objetivos de desempenho .Treinamento .Disponibilidade de tempo para que se possa usufruir as vantagens do treinamento .Sistemas altamente desenvolvidos .Certificação de competências: habilidades múltiplas .

Compreensão dos tipos de competências a serem desenvolvidos e os desafios daí decorrentes.Treinamento . .Construção e alavancagem de competências .

Modelo Empírico – Modelo de Gestão de Pessoas por Competências da Justiça Federal .

Competências fundamentais e gerenciais .Diagnóstico Institucional Etapa II – Identificação das competências organizacionais Etapa III – Identificação das competências individuais .Implementação do Modelo Etapa I .Competências específicas Etapa IV – Avaliação de Desempenho .

Etapa IV – Avaliação de Desempenho PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE T&D AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE T&D ENTREVISTAS COM T&D ENTREVISTAS COM O GESTOR REUNIÃO PREPARATÓRIA REUNIÃO DE CONSOLIDAÇÃO ELABORAÇÃO DO PDI AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL OCUPACIONAL CONVOCAÇÃO .

Implementação do Modelo Etapa V Etapa VI – Planejamento das Ações de Treinamento – Plano de desenvolvimento Individual – PDI Etapa VII – Acompanhamento do PDI Etapa VIII – Avaliação do Processo .

Vantagens para o Servidor .Implicação e Benefícios da Gestão por Competências .Certificação de Competências .Vantagens para a Instituição .

Certificação de Competências 29/5/2008 JB .

Atendimento de necessidades de treinamento nas empresas Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem .

ata.br http://www.br/programas/aprendendo.org.hospitalidade.br Programa Aprendendo a Aprender http://www.org.asp .emprego.gov.sp.Formação e certificação de competências em órgãos governamentais http://www.

cut.org.fsindical.br Programa Integrar para Desempregados: Requalificação Profissional e Certificação de Competências http://www.org.br .Experiências voltadas para a melhoria da empregabilidade em Entidades Sindicais Proposta de Projeto de Negociação de Competências http://www.

Experiências dos programas de certificação do sistema “S” .

Vantagens do Modelo de Gestão por Competências do CJF .

. Visão de futuro traduzida em ações práticas. Foco em resultados e desenvolvimento.Vantagens para a Instituição Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.

Vantagens para a Instituição Eliminação das lacunas (o que a Instituição pode fazer e o que os cidadãos esperam). Aproveitamento dos talentos existentes. . Preparação do servidor para funções futuras.

. Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento.Vantagens para o Servidor Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento.

Maior apoio do CJF ao autodesenvolvimento. . Preparação do servidor para funções atuais e futuras. Motivação do servidor em relação à carreira.Vantagens para o Servidor Construção de seu próprio desenvolvimento.

Obrigado! João Batista Diniz Leite jbdleite@yahoo.br .com.

1 .REUNIÃO PREPARATÓRIA Objetivo: reflexão do gestor com a equipe. Apresentação das etapas do processo e estímulo à participação Filosofia do PNC Entendimento do objetivo da avaliação de desempenho e da responsabilidade de cada um no auto-desenvolvimento Identificação do cenário da unidade (SWOT) . Roteiro: principais dificuldades e formas de superação.

pelo menos dois pares e todos os colaboradores diretamente subordinados. .1 . escala-se pelo menos mais um par.Na impossibilidade de participação da chefia imediata.Avaliadores: chefia imediata.Conhecimento das competências . .Identificação dos avaliadores de cada avaliado .REUNIÃO PREPARATÓRIA Matriz de relacionamento profissional: .Conhecimento da atuação do avaliado .Interações profissionais (mínimo de seis meses) .

de três a seis meses antes da etapa seguinte (convocação). .2 . Realizada após a reunião preparatória. O perfil será formado pela média das pontuações registradas (pelo avaliado e pelos avaliadores envolvidos no processo).IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL OCUPACIONAL Objetivo: definir o grau de importância de cada competência para cada perfil ocupacional.

CONVOCAÇÃO O gestor convoca todos os integrantes do grupo a realizarem suas auto-avaliações por meio do GESCOM.3 . Cada servidor recebe mensagem eletrônica informando que o processo deve ser iniciado. .

as linhas apresentam as competências avaliadas . . Formulário de dupla entrada: .AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Cada integrante acessa o sistema e faz a sua autoavaliação e hetero-avaliação.a coluna apresenta o grau de importância da competência As competências são previamente selecionadas para informar as qualidades a serem avaliadas.4 .

.PDI (com base em suas lacunas de desempenho).5-ELABORAÇÃO DO PDI O gestor orienta (e ajuda) cada avaliado a elaborar o seu Plano de Desenvolvimento Individual .

ex. .6 -REUNIÃO DE CONSOLIDAÇÃO Objetivo: refletir sobre a situação do grupo em relação ao domínio das competências. criação de agenda coletiva). Gestor: apresentação do resultado da equipe (sem individualizar) e definição das prioridades de desenvolvimento da unidade. Participante: definição de seus principais objetivos de desenvolvimento. Gestor: definir com a equipe da forma de acompanhamento dos PDIs individuais (p..

ENTREVISTAS (INDIVIDUAIS) COM O GESTOR O gestor ou o avaliado poderá solicitar entrevista individual para reflexão sobre o PDI e/ou lacunas de desenvolvimento. Possibilidade de efetuar acertos que não foram feitos em grupo.7 . .

8 . .ENTREVISTAS COM T&D Objetivo: esclarecimentos sobre os resultados obtidos ou “feedback” sobre o que poderá ser oferecido em resposta ao diagnóstico.

PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE T&D Planejamento das ações globais de treinamento Eliminação de lacunas corporativas Impacto rápido e abrangente Planejamento instrucional para cada competência Priorização de ações .9 .

AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE T&D Avaliação do impacto das ações de T&D Feedback para o sistema .10 .

.

.

.

.As organizações podem ser ambientes de construção de conhecimento.

Nós somos o Nós somos o que fazemos! que fazemos! Nós fazemos o Nós fazemos o que conhecemos! que conhecemos! Organizações Produtos e Serviços Soluções de problemas Conhecimento = Nós somos Nós somos o que o que conhecemos! conhecemos! Informação + Aprendizagem .

.

Ócio Negócio . Suas fontes são: a contemplação e a ação.“O conhecimento é uma construção humana. a reflexão e a experiência a teoria e a prática”.

“O conhecimento é uma relação entre sujeito e objeto” Hessen (2000) .

“Conhecer é transformar o objeto e transformar a si mesmo”. Becker (2001) .

Beto Guedes & Ronaldo Bastos . só nos resta aprender...A lição sabemos de cor.

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