COMPORTAMENTO GERENCIAL

Prof. Evaristo M. Neves

E-mail: emneves@esalq.usp.br

As bases do poder
Autoridade Tradicional - Os costumes Autoridade Carismtica - A pessoa

P
O

Autoridade Formal - A organizao Autoridade Tcnica - A percia

Poltica - Relaes interpessoais

D
E

Formas de usar a autoridade formal

S U

G E R E N
Estilo Autocrtico O gerente decide sozinho Estilo Democrtico Gerente e subordinados decidem juntos Estilo Liberal Subordinados decidem sozinhos

B O R D I N

T
E

A
D O S

Atributos para liderana: qualidade e aceitao

A C E I T A O

Liberal

Democrtico

Autocrtico

QUALIDADE

Gradao dos comportamentos democrticos

Participao Quais as solues que vocs sugerem?

Comportamento Democrtico

Consulta O que vocs pensam sobre as solues alternativas?

Democrtico
recomendvel sempre que o problema precisar de uma soluo que, simultaneamente, atenda aos interesses da organizao e seja atraente para as pessoas que nela trabalham.

Fatores que favorecem a escolha dos estilos democrticos

Problemas que exigem solues de elevada aceitao e qualidade simultaneamente Elevada maturidade profissional dos subordinados Situao estruturada e bem organizada: atividades sistematizadas Grande dimenso da rea administrativa E S T I L

O
S

D E M O C R T I C O S

Gradao dos comportamentos autocrticos

Autoritarismo Vo fazer assim porque eu quero!

Comportamento Autocrtico

Orientao Veja, a melhor maneira de fazer essa tarefa a seguinte...?

Autocrtico
Autoritarismo
Ordens no so precedidas de discusso; Estilo feitor de escravos; Formas patolgicas de uso da autoridade; Soluo autocrtica, criada exclusivamente pelo gerente sem participao dos interessados.

Autocrtico
Orientador
O gerente, de forma educada, diz ao subordinado o que ele deve fazer e de que maneira; Benfico para um indivduo recmchegado.

Fatores que favorecem a escolha dos estilos autocrticos

Elevados requisitos de qualidade e pequena resistncia soluo de um problema Subordinados profissionalmente imaturos Situaes problemticas que desafiam a autoridade do gerente Situao desorganizada e desestruturada E S T I L

O
S

A U T O C R T I C O S

Gradao dos comportamentos liberais

Delegao Decidam vocs, que eu assino embaixo! (decide no usar a autoridade) Omisso No quero assumir essa responsabilidade! (no consegue usar a autoridade)

Comportamento Liberal

Liberal
O gerente deixa para os subordinados a responsabilidade de tomar determinadas decises sem delas participar, e as confirma, sejam elas quais forem; Delegao: existncia de problema cujo impacto emocional sobre as pessoas elevado, mas que apresenta baixo requisitos de qualidade (Ex.:equipamento a ser distribudo entre pessoas com as mesma qualificaes); Implica abdicar da prerrogativa de tomar decises.

Usos corretos e incorretos da autoridade

Uso correto

Orientao Consulta Delegao

G
E R
Comp. Autocrtico

Participao

E
N T E

Comp. Democrtico

Comp. Liberal

S U B O R D I N A D O S

Autoritarismo
Uso incorreto

Omisso

Os verdadeiros lderes
Lderes so pessoas que atuam com coerncia e congruncia entre as palavras, aes e tarefas. Esto constantemente em execuo, como tambm sabem a importncia de delegar, de viver aquilo que pregam e jamais podem ser flagrados num ato em que faltem com a verdade. Caso isto ocorra, perdem a confiabilidade (Que as aes confirmem as palavras)

Os verdadeiros lderes
O lder sabe da importncia de compartilhar novos aprendizados, criando um espao de realizaes que reflete o que cada um oferece de melhor, mostrando sempre que nenhum de ns melhor que todos ns juntos sempre bom lembrar que nenhum lder conseguir liderana sem antes aprender a se auto-liderar.

Alguns itens para se tornar um lder

Saber onde est e onde pretende chegar; Colocar-se no lugar dos outros; Ter noo real do que pensam os outros; Jamais esquecer que somos seres subjetivos; Expor e no impor suas idias; Acompanhar novas idias e achar o melhor momento para poder intervir e conduzir; Levar a srio as propostas de mudana; Acreditar nas causas e lutar por elas;

Alguns itens para se tornar um lder

Realizar bem as coisas a que se props; Correr riscos calculados, encontrar uma luz onde ningum j no v mais nada; Acreditar que a liderana pode ser desenvolvida e que a principal caracterstica de um lder saber antecipar as mudanas e mais rapidamente possvel convencer outros s adequaes para o novo que est surgindo.
Fonte: Walter Vallerini, diretor-geral da Sociedade do Ser

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

Caminho da Liderana:
1. Determinao de objetivo: Saber o que se deseja realizar. Para isso necessrio, antes, adquirir conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente, potencial e o que pode ser bom para ela. Planejamento: O gerente deve planejar para transformar os recursos de que dispe nos resultados que deseja alcanar. Planejando, ele se dar conta de que normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.

2.

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

3. Organizao: Para conseguir se organizar, existem basicamente duas ferramentas: descries de cargos e organograma da empresa. Na primeira, no se pode faltar a informao sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o objetivo maior executar as funes de forma coordenada.

4. Estruturao do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais e profissionais o gerente tem de estruturar seu prprio cargo e trabalho e duas coisas vo ajud-lo nisso: a descrio de seu cargo e a administrao do tempo.

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

5. Transformao de pessoas em equipes: Aqui, o gerente compe o grupo com que dever trabalhar para concretizar os objetivos. Envolve seleo dos integrantes, respostas a suas expectativas e a adeso de todos ao objetivo que se pretende. E por fim ajudar a todos na capacitao para execuo das tarefas.
Segundo Wiegerinck, A equipe sempre a cara do gerente e principalmente o chefe que faz com que as pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou dela sair na primeira oportunidade

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

6. Avaliao de desempenho: Uma das funes do gerente medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa avaliao verificar se os objetivos foram alcanados, se o planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as causas dos xitos e dos fracassos. 7. Mudana: A natureza humana no muda e uma das principais realidades com as quais o gerente lida. Mas outras coisas se modificam: necessidades dos clientes, recursos, meios de produo, matrias-primas etc. Mudam os conhecimentos e as habilidades humanas, que qualificam as pessoas. Assim, a mudana decorrncia natural do sexto passo, a avaliao.

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

Competncias:
Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores sentem necessidade de falar sobre seus problemas profissionais e pessoais Administrar conflitos: ouvir e fazer crticas; corrigir colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas. Corrigir e criticar: nunca o faa na frente dos outros, mas sempre a ss com o colaborador.

Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva, personalizada e deve passar certeza, sem ameaa de contraordem.

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

Enfrentar emergncias: treine seu pessoal e tome constantemente medidas programadas para enfrentar imprevistos.
Negociar: uma atividade que deve ser conduzida pela razo. E ser metdico e paciente ajuda muito mais do que ser agressivo. Escutar: no faa anotaes enquanto a pessoa fala; respeite o silncio entre as frases; tente olhar nos olhos da pessoa. Participar das reunies: faa com que o tempo e o esforo dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; no conteste.

Gerncia em Sete Passos Jan Wiegerinck

Tomar decises: essa uma parte integrante da funo dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar; saiba ver as coisas com objetividade e imagine como devem ficar; use sua capacidade criativa. Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessrio para atingir os objetivos traados ou de evitar que acontea o que no foi programado. ... a obrigao de arcar com as conseqncias oriundas de seus prprios atos ou omisses ou, em determinados casos, de outros. (J. Wiegerinck)
Fonte: Estado de So Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos Extrado do livro: Gerncia em Sete Passos de Jan Wiegerinck.

Motivao e Satisfao
SATISFAO: Fatores extrnsecos do trabalho Ambiente (contexto) do trabalho Fatores ambientais MOTIVAO: Fatores intrnsecos Contedo do trabalho Fatores motivacionais

Motivao e Satisfao
Fatores Extrnsecos Ausncia
Deixa o indivduo insatisfeito, mas no necessariamente desmotivado (INSATISFAO)

Presena
Deixa o indivduo satisfeito, mas no o motiva necessariamente (SATISFAO) Deixa o indivduo motivado (MOTIVAO)

Intrnsecos

Deixa o indivduo desmotivado (DESMOTIVAO)

Fatores de satisfao e motivao

Alguns Fatores de Satisfao

Alguns Fatores de Motivao

Pagamento Colegas Prticas e polticas da empresa Condies de trabalho Segurana no trabalho Qualidade tcnica e administrativa da chefia

O trabalho em si Possibilidade de crescimento Iniciativa Progresso Responsabilidade Desafio Reconhecimento Poder de deciso

Fatores importantes no terreno da motivao

Caractersticas dos subordinados Natureza do trabalho Sistematizao das tarefas Contexto do trabalho

Eficcia dos fatores extrnsecos e intrnsecos

Na medida que corresponde aos padres de realizao (anseios) do indivduo; Um fator intrnseco s vai motivar o indivduo caso este o perceba como tal; Desejo de progredir, motivo de orgulho.

Conceito de complementaridade entre fatores extrnsecos e intrnsecos

Enriquecimento do trabalho;
Permitir que o subordinado exera a discernimento, a iniciativa e a responsabilidade (motivao); preciso ampar-lo com os fatores extrnsecos para que o subordinado tenha a base psicolgica da satisfao.

Os estmulos ao comportamento
I N D I V D U O C O M P O R T A M E N T O

NECESSIDADES

FATORES INTRNSECOS E EXTRNSECOS

Dinmica do processo de motivao est ligada ao mecanismo de necessidades humanas

ESTMULOS

ORGANISMO

COMPORTAMENTO (AO)

A dinmica da motivao
Cultura (normas e valores da comunidade) Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe) Experincias passadas do indivduo Situao pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivduo
...criam um padro especfico de necessidades...

NECESSIDADES

...condicionando a eficcia destes estmulos...

INDIVDUO

Fatores intrnsecos e extrnsecos

COMPORTAMENTO HUMANO

...resultando num padro especfico de comportamento.

Tipos principais de motivao

Ganho material; Reconhecimento social; e,
Interior (realizao pessoal).

Motivao (felicidade) recompensa

As pessoas so influenciadas por motivos e perseguem objetivos.

O valor ou importncia da recompensa relativo e depende de cada pessoa.

Hipteses sobre a motivao humana (Ser Humano)

Econmico-racional: A motivao encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante ter bens materiais. Social: A motivao o grupo; o motivo importante o reconhecimento dos colegas (traduao da idia de felicidade). Auto-realizador:A motivao a realizao interior; o motivo importante a satisfao (felicidade) ntima. Complexo: A motivao no tem causa nica; diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento.

Teoria da expectativa
Procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa
Estabelece que o esforo depende do valor percebido de recompensa

Teoria da expectativa
A importncia percebida da recompensa depende da satisfao associada a sua obteno e representa o atrativo que vai desencadear o esforo inicial

Recompensas muito desejadas tem a probabilidade de produzir altos nveis de desempenho, que por sua vez requerem grande esforo para serem alcanadas

Teoria da expectativa
Procura explicar como as crenas e expectativa que as pessoas tm a respeito de seu trabalho combinamse com a fora de seus desejos, para produzir algum tipo de fora motivacional

Teoria da expectativa
Em essncia, a teoria estabelece que:

O desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz.

O esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa.

Se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo ser grande.

Teorias das necessidades

A mais importante das explicaes modernas sobre o contedo da motivao estabelece que as pessoas so motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensiva a motivao. Uma vez satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivao cessa.

Teorias das necessidades

Dois grupos de necessidades humanas: Necessidades bsicas ou de sobrevivncia: inerentes a condio humana (alimentao, reproduo, abrigo e segurana) Necessidades adquiridas ou secundrias: adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experincia, convivncia com outras pessoas, pela incorporao de valores a sociedade em que vive, ou por causa da prpria personalidade (posse valorizada pelo meio social).

Teorias das necessidades

Interesses profissionais Necessidades sociais Materiais Psicolgicas
NECESSIDADES SECUNDRIAS

Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuais

Alimentao Reproduo Segurana Abrigo

NECESSIDADES PRIMRIAS

Comuns a todas as pessoas

Teorias das necessidades

Segundo Maslow as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia mais complexa que a simples diviso em dois grandes grupos: Necessidades fisiolgicas ou bsicas: alimento, abrigo, repouso, exerccio, etc

Necessidades de segurana: proteo ameaas, inclusive perda de emprego

contra

Necessidades sociais: amizade, afeto, interao e aceitao dentro do grupo e da sociedade Necessidades de estima: auto-estima e estima por parte dos outros

Teorias das necessidades Maslow

Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima

Necessidades sociais Necessidade de segurana

Necessidades bsicas

Premssas da Teoria de Maslow

1. As necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar (so as primeiras a serem satisfeitas).
2. Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifestem.

3. Uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora e a pessoa passa a perseguir a necessidade seguinte.

Premssas da Teoria de Maslow

4. Quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel a pessoa . 5. O comportamento irresponsvel sintoma de privao das necessidades sociais e de estima. Comportamento negativo consequencia da m administrao. 6. H tcnicas de administrao que satisfazem as necessidades bsicas, de segurana e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.

Premssas da Teoria de Maslow

Em sntese: de acordo com Maslow, as pessoas esto em processo de desenvolvimento contnuo; tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se para a auto-realizao. Esta no est, necessariamente, no topo da hierarquia, pois pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivao e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade dependendo do indivduo.

Outros estmulos ao comportamento

Recompensas e punies Competio (mural) Elogios (reconhecimento) Boas relaes humanas no trabalho Manter clima psicolgico saudvel de trabalho (clima organizacional)

Alcance da maturidade profissional

Nvel de comprometimento do indivduo com a organizao; Senso de responsabilidade; Grau de conhecimento da tarefa.

Reflexes sobre motivao

A nica riqueza a motivao. Se voc perde a motivao, aos poucos voc perde tudo (Carlos
Ghosn, Presidente da Nissan)

Reflexes sobre motivao

Motivao fundamental em tudo o que fazemos na vida. Pessoas automotivadas tm uma misso definida. Elas no se cansam nem se estressam com os possveis obstculos. Elas tm aquele brilho nos olhos (Jair Moggi, consultor de RH)

Reflexes sobre motivao

Quando as pessoas esto inteiramente dispostas a fazer o que esto fazendo, elas abraam aquela atividade com senso de interesse e comprometimento (annimo)

Reflexes sobre motivao

A boa motivao parte da percepo de que estamos fazendo aquilo que gostamos e temos condies de fazer bem (S.
Franco).

preciso gerar uma motivao constante e sustentvel. Motivar significa dar um motivo para que alguma coisa boa seja feita. Se houver forte comprometimento e confiana dentro da equipe, qualquer motivao praticamente indestrutvel.

Reflexes sobre motivao

fcil perceber a fora por trs de uma motivao em rede, pois estabelece na equipe um movimento sinrgico. (Sinergia, do ponto de vista fisiolgico, o ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo, ou ainda, no sentido administrativo, associao simultnea de vrios fatores que contribuem para uma ao coordenada. Fonte: Novo Dicionrio Aurlio).

Reflexes sobre motivao

Ningum to bom que no possa melhorar, nem to ruim que no possa ficar bom (Leila
Navarro)

Transforme ou torne a motivao um habito dirio

ATITUDE
Atitudes so declaraes de carter avaliativo favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou acontecimentos (Robbins, 2001).

Atitude, sob a tica de comportamento, o modo de proceder ou agir.

Atitudes mais conhecidas no trabalho

A.Satisfao no cargo atitude de um indivduo para com o cargo que ocupa. Mostra atitudes positivas e elevada cooperao com a equipe de trabalho;

B. Envolvimento com o trabalho mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu nvel de desempenho como importante na valorizao de si mesma;

Atitudes mais conhecidas no trabalho

C.Comprometimento com a organizao estado no qual a pessoa se identifica com sua organizao e suas metas e deseja continuar a ser de sua equipe.

Juntando as peas (B e C): alto envolvimento com o trabalho significa identificao da pessoa com seu trabalho especfico, ao passo que comprometimento com a organizao significa a identificao da pessoa com a sua organizao.

Motivao e atitude
(John R. Stanek)

Uma empresa s conseguir chegar ao mximo desempenho se tiver uma fora de trabalho altamente engajada. Estudos comprovaram que esse comprometimento ajuda a lucratividade A questo saber como motivar pessoas que hoje esto mais preocupadas com a prpria carreira a abraarem o projeto da organizao (Stanek)

Motivao e atitude
(John R. Stanek)
Uma das concluses que uma organizao com inteno de prosperar no mundo globalizado precisa esclarecer para os funcionrios aonde quer chegar e qual o papel deles nesse processo. Mais que isso, deve ouvi-los sempre.

impossvel competir hoje numa escala mundial com trabalhadores desmotivados. Um problema que uma pessoa tem trabalho, mas no consegue estar no emprego que gostaria
(John R. Stanek, CEO da Consultoria ISR durante 30 anos, pesquisa clima organizacional e transformaes nas relaes de trabalho. A ISR j ouviu 35 milhes de empregados de 3 mil companhias em mais de 100 pases).

Efeito pigmalio como motivao

Limite de desempenho de uma pessoa no esttico e se altera com:
Aquisio de novos conhecimentos Aprimoramento de habilidades

Mudanas de atitudes e interesses

Fatores promocionais:
Treinamento

Educao
Experincia Interao social

Ao dos gerentes/dirigentes

Efeito pigmalio como motivao

Ao dos gerentes/dirigentes:
Um dos mecanismos de ao gerencial o efeito Pigmalio profecia auto-realizvel A histria na mitologia grega Base: a capacidade de mudana que uma pessoa interessada no relacionamento com outra provoca, transformando-a em algo que ela no seria. Acontece quando uma pessoa de maior status tem e cria expectativas sobre algum de um nvel hierrquico inferior

Efeito pigmalio como motivao

O efeito pigmalio como processo social:
Segundo Merton a perspectiva de que um acontecimento provvel se torne realidade, porque se espera ou acredita que ele acontea. No a simples crena que faz os acontecimentos ocorrerem, mas o comportamento das pessoas, baseado nessa crena. So as prprias pessoas que provocam o acontecimento pelo qual anseiam.

Efeito pigmalio como motivao

A profecia auto-realizadora como processo psicolgico:
As pessoas acabam agindo como os outros esperam que elas ajam, ou seja, como elas percebem que os outros parecem esperar; Consiste numa transformao de comportamento que se passa com uma pessoa, porque uma outra pessoa tem a expectativa de que essa transformao ocorrer.

Efeito pigmalio como motivao

Efeito Pigmalio nas organizaes:
O desenvolvimento, a motivao e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma como ela tratada por outros, principalmente os que tm ascendncia (chefes/gerentes); Por sua vez, esse procedimento/tratamento produto da expectativa que a segunda pessoa tem em relao primeira.

Efeito pigmalio como motivao

Quatro fatores principais:
Clima organizacional: atmosfera psicolgica criada pelo gerente. Quanto mais favorvel o clima confiana e maior abertura dos canais de comunicao. O subordinado responde positivamente a essa confiana; Informaes: corretas, seguras e imediatas orientao e auxiliar no cumprimento da tarefa; Feedback: retroalimentando iniciativas para onde deve ir; as aes e

Efeito pigmalio como motivao

Resultado final: evidencia as recompensas (pode ser material, uma promoo ou intangvel, elevao da auto-estima, aquisio de nova habilidade, etc.)

PERCEPO
a maneira de interpretar fatos, objetos e informaes que o ambiente fornece. A interpretao uma decodificao que empresta significado e valor para fato, objeto ou informao. Diferentes pessoas que recebem a mesma informao reagem de forma diferente e, por esse motivo, a realidade objetiva provoca sentimentos diferentes conforme o observador.

PERCEPO
A diversidade de reaes produto de diferentes fatores: a) Experincia: fatos e pessoas associados a experincias e sensaes agradveis so lembrados de formas positivas; b) Importncia percebida da informao: as reaes variam de acordo com a importncia que a fonte da informao apresenta para quem a recebe; c) Preferncias e caractersticas: idade, preferncias ideolgicas, emprego e outras caractersticas das pessoas afetam o significado da informao recebida.

PERCEPO
A percepo funciona como par de culos psicolgicos, por meio dos quais os estmulos do ambiente so interpretados. A percepo um dos principais processos que afetam a motivao, porque empresta significado e valor aos estmulos e motivos, resultando em padres especficos de comportamento para indivduos e grupos sociais.

PERCEPO
Assim, as diferenas individuais (conhecimentos; habilidades e aptides; atitudes e interesses; necessidades e percepo) influenciadas pelos valores sociais e individuais, personalidade e experincia pessoal, afetam de modo decisivo a importncia e o valor dos estmulos externos. Para tornar mais eficaz seu papel, o chefe/gerente deve ter uma compreenso desses fatores (Teoria
Geral de Administrao A. Maximiano)

COMUNICAO
Habilidade fundamental para voc ir em algum lugar melhor em sua carreira. Toda ao comunicativa requer que se leve em conta o ponto de vista do receptor e no do emissor (fonte).

Cuidado com os rudos entre a fonte e o receptor.

Comunicao
O que preciso aprender e saber a) Quatro aspectos da comunicao: 1. Linguagem: adequada, clara, concisa, objetiva, temtica e atual; 2. Interesse: pertinncia daquilo que vai ser dito. No ficar dizendo coisas que no tem nada a ver, ou contar histrias ou fatos nas quais ningum est interessado. No considerar apenas o interesse prprio; 3. Referncias: argumentos slidos, informaes precisas (eu li`no sei aonde... Eu acho que voc encontrar... no sei no); e, 4. Timing: questo do tempo certo.

Comunicao
b) Necessidade de preparar antecipadamente a ao da comunicao Que resultados eu quero obter com essa ao Check list de planejamento: O QUE sobre o que eu vou falar? QUEM para quem eu vou falar? QUANDO quando o momento certo? COMO como falar direito, que linguagem usar? ONDE onde falar? QUANTO quanto eu quero ganhar com isso?

Comunicao
c) Obter feedback de seu interlocutor

Quando se obtm um retorno espontneo do entendimento do receptor, o grau de segurana do emissor (fonte) muito maior. mais ou menos a diferena que existe entre fazer a pessoa decorar uma informao e compreend-la de fato.
Quando se compreende, no se esquece facilmente (W. Galvo da W2 Comunicao Negocial).

Comunicao
Cuidado com a comunicao. Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficincias na comunicao (Peter Drucker);

Em comunicao oral nunca se esquea que entre os inmeros recursos para uma pessoa se tornar chata, dois se destacam como insuportveis: ficar falando de faanhas ou qualidades pessoais e contar histrias muito longas (Annimo)

Comunicao
Erros comuns na comunicao:
1. Falar, falar, falar e no dizer nada. Contar tudo nos mnimos detalhes e ningum entender nada; 2. Falar uma coisa e o corpo dizer outra. Nossos gestos e expresses esto a nos denunciar o tempo todo; portanto, preciso aprender a dominar o corpo; 3. Impor o seu pensamento;

Comunicao
Erros comuns na comunicao:

4. Falta de empatia. Empatia colocar-se psicolgicamente e emocionalmente no lugar do outro (almas gemeas). Sempre procure colocar-se no lugar de seus alunos, ou clientes, ou colaboradores e analisar com sensibilidade as demais opinies. 5. No olhar para quem est falando. Essa de matar e, pior, super desmotivante. Trata-se de uma questo de respeito

Comunicao
Erros comuns na comunicao: 6. No aguardar a resposta. Essa outra campe. No atropele os pensamentos alheios; 7. No saber ouvir. Saber ouvir e como ouvir uma grande tcnica de motivao. Ento, oua com pacincia e amor; 8. No pensar antes de responder. Normalmente, essa a causa de grandes gafes e a responsvel mais comum por desentendimentos pessoais;
(fonte: Motivando o talento humano, Paulo H. de Arajo, Ed. Eco, p.49-51).

Comunicao: O uso da PowerPoint

comum o uso do PowerPoint em reunies, seminrios, palestras etc. Para estes eventos, voc sabe como usar este instrumento auxiliar em comunicao?

O que evitar nas apresentaes: Excesso de telas. Enche o quadro e a pacincia, mas no explica nada. Letras midas, com texto e grficos demais. D sono. Evite sempre slides muito poludo.

Muitos recursos audiovisuais. Prefira os mais simples. Muita animao, dispersa.

Limitar-se a ler os slides. Apresentao guia, no muleta. S lendo, lembra o professor de antigamente, que s olhava para o quadro-negro e, sua costas, disperso geral.