Sistemas Administrativos Clicentristas

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
1
MANUEL MEIRELES
2
MANUEL MEIRELES
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
CLICENTRISTAS
ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE
PRIMEIRA EDIÇÃO
2001
3
MANUEL MEIRELES
4
MANUEL MEIRELES
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
CLICENTRISTAS
ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE
COLEÇÃO SAPIENTIA - SÉRIE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL - VOL. 01
SÃO PAULO
2 0 0 0
5
MANUEL MEIRELES
Ó2001, by Editora Arte & Ciência
Direção Geral
Henrique Villibor Flory
Editor e Projeto Gráfico
Karel Henricus Langermans
Arte-Final e Diagramação
K. Langer
Capa
K. Langer
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Catalogação na fonte: Acácio J. Santa Rosa, CRB-8/157)
M 455a MEIRELES, Manuel. 1949 -

Sistemas administrativos Clicentristas - organizações
com foco no cliente / Manuel Antônio Meireles da
Costa - Arte & Ciência Villipress Editora - São Paulo -
2001
160pg. - 21cm
ISBN 85-7473-039-4
1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gestão 3. Cultura

organizacional 4. Avaliação de empresas 6. TCC -
Trabalho de Conclusão de Curso 7. Projeto
experimental
CDU 658.5
658.4012
Editora Arte & Ciência - Villipress

Rua Treze de Maio, 71 – Bela Vista
São Paulo – SP - CEP 01327-000
Tel/fax: (011) 257-5871
Na internet: http://www.arteciencia.com.br
6
A Cida Sanches.
7
MANUEL MEIRELES
8
Índice
Apresentação. Introdução ao curso..........................................11
Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente ...................17

Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia..........................29
Capítulo 3: O Método Deming de Administração...........................45
Capítulo 4: Critérios de Excelência: - Prêmios internacionais.....53
Capítulo 5: Critérios de Excelência: - Prêmios nacionais.............65
Capítulo 6: Avaliação de empresas...............................................79
Capítulo 7: Auditoria de Posição.................................................101
Capítulo 8: Plano de Melhoria.....................................................109
Apêndices:
1. Questionário para avaliar GEA.........................................115
2. Exemplo de análise dos resultados do questionário.........141
3. Formulário para Auditoria de Posição ...........................147
4. Exemplo de Plano de Melhoria........................................151
Bibliografia...........................................................................153
Índice remissivo..................................................................157
9
MANUEL MEIRELES
10
Introdução
1. Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a defi-
nir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.
2. Pré-requisitos
Nenhum.
3. Introdução ao curso
Sumário:
3.1-O curso
A) os enfoques do curso
B) objetivos do curso
3.2-Programação
4-Resumo
Este é o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que se

constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disci-
plinas de OS&M - Organização, Sistemas e Métodos, SMA-
Sistemas e Métodos Administrativos, ou semelhantes, dos cur-
sos de graduação em Administração de Empresas. Essas quatro obras
constituem, na sua totalidade, um curso, e é o conteúdo desse curso
que, agora, se aborda.
O curso sofreu atualizações e ampliações, considerando ver-
sões anteriores, mimeografadas. As atualizações ocorreram na área
das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a
ser tratadas como fortes indutores da estratégia em toda a organiza-
ção. Neste sentido, os capítulos referentes a desdobramento de es-
tratégias e medidas de desempenho podem constituir fonte de con-
sulta para a disciplina de ASI¾ ¾ Administração de Sistemas de
Informação. Os capítulos dedicados à avaliação de empresas po-
dem ser úteis aos estudantes que estão elaborando o seu
TCC)¾ ¾ Trabalho de Conclusão de Curso.
O texto do presente volume serve também de introdução a cur-
sos sobre Qualidade, Prêmios Nacionais de Qualidade (PNQ e
semelhantes) e Avaliação de Empresas, especificamente quanto
ao seu grau de excelência administrativa.
As ampliações ocorreram praticamente em todos os capítulos,
através de uma maior explicitação dos conceitos e de exemplos. Além
11
MANUEL MEIRELES
disso, ampliou-se a estrutura de capítulos na forma de módulos

instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente já usa-
da em outras edições deste curso.
Cada volume cobre um bimestre.
3.1) O curso.
A) Os enfoques deste curso
Os sistemas administrativos clicentristas, isto é, com foco no

cliente, são muito usados, atualmente, pelas maiores e modernas
empresas. Podemos dizer que empresas que representam mais de
40% do PIB - Produto Interno Bruto do Brasil adotam sistemas e
métodos administrativos clicentristas.
Petrobrás, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce, Sadia, Brahma,
Gerdau, Belgo Mineira, CSN, Pirelli, Estrela, Marcopolo, Alpargatas,
Rhodia, Liquid Carbonic, Weg, Lojas Americanas, Stihl, Dow Quimica,
Serasa e muitas outras empresas estão sendo gerenciadas através de
sistemas e métodos administrativos com foco no cliente.
Ford, Honewywell, American Telephone & Telegraph, Mitsubish,
Alcoa, Boeing, Caterpillar, Dupont, Goodyear, Exxon, Canon, Fujitsu,
Isuzu, Japan Tobacoo, Kao Corp., Mazda, Mitsui, Nikon Corp, Seiko,
Sharp, Sony, Toshiba, são alguns poucos exemplos da empresas es-
trangeiras também administradas com métodos clicentristas.
A implantação de sistemas administrativos clicentristas, em es-
tabelecimentos de ensino brasileiros já é uma realidade, como se
pode ver pelo extrato de jornal1 abaixo:
O bê-à-bá das escolas públicas em Minas, inclui uma nova lição
importada das empresas privadas: o PDCA, iniciais em inglês de planejar,
executar, checar e agir corretivamente. Trata-se de metas da Qualidade
Total (QT), sistema de gerenciamento desenvolvido no Japão do pós-guer-
ra e que só recentemente começou a ser aplicado em outros setores além do
empresarial. A utilização da Qualidade Total no ensino é um dos itens da
grande reforma da rede estadual de ensino no governo passado (Hélio
Garcia) e continuada na administração Azeredo. A Qualidade Total foi
introduzida nas escolas mineiras pelo professor Vicente Falconi, da Fun-
dação Christiano Ottoni, responsável pela difusão do sistema no país.
Cosete Ramos, uma educadora incentivadora da implantação
da Qualidade Total na Educação2, fala-nos da Escola Estadual Ma-
dre Carmelita, em Belo Horizonte, que se constituiu na primeira ex-
periência brasileira de gestão da Qualidade Total iniciada em maio de
1
Braga, Teodomiro. Minas Gerais Adere à Qualidade Totak, Relatório da
Gazeta Mercantil, 24/03/1996, p.2
2
Ver suas obras sobre o assunto na Bibliografia.
12
1992 e orientada pela Fundação Christiano Ottoni. A escola estadual

Dr. António Torres, em Bambuí, Minas Gerais, em abril de 1993,
estava implantando um programa de Qualidade Total. No ensino do
terceiro grau, pouco conheço para anunciar: as Faculdades Oswaldo
Cruz, em São Paulo, realizaram encontros de ‘Qualidade em Educa-
ção’ dando os primeiros passos nesse sentido; a Faculdade da Cida-
de, no Rio de Janeiro, implantou um projeto de ‘excelência de ensi-
no’, “cumprindo um programa de aprimoramento acadêmico e
administrativo, com grandes investimentos, para poder competir
com as instituições estrangeiras”; UNIP, também está buscando
a excelência de ensino, e já deu os primeiros passos, no I Encontro de
Líderes de Disciplinas e Coordenadores de Cursos, que pretende con-
vergir conteúdos e superar dificuldades pelo “enquadramento no
ciclo PDCA”.
Muitas escolas norte-americanas adotaram a administração
clicentrista: Mt. Edgecumbe High School (Alaska), George
Westinghouse Vocacional and Technical High School (New York),
Fox Valley Technical College (Wisconsin), são algumas delas que,
pela experiência, podem nos dar contribuição significativa.
B)-Objetivos do Curso
São objetivos gerais do curso:

I - fornecer uma visão objetiva e crítica da organização, dos
sistemas e dos métodos organizacionais;
II - fornecer instrumentos para gestão competitiva em ambien-
tes de mudança e inovação aceleradas;
III - possibilitar o domínio dos principais conceitos e ferramen-
tas dos sistemas administrativos com foco no cliente.
Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou

outra organização), conectado com a modernidade, não pode deixar
de dominar os principais conceitos e métodos dos sistemas adminis-
trativos clicentristas, que são adotados universalmente pelas maiores
e melhores corporações.
3.2- Programação.
Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas
Apresentação. Introdução ao curso.

Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente.
Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia.
Capítulo 3: O Método Deming de Administração.
13
MANUEL MEIRELES
Capítulo 4: Critérios de Excelência:¾ Prêmios internacionais.

Capítulo 5: Critérios de Excelência:¾ Prêmios nacionais.
Capítulo 6: Avaliação de empresas.
Capítulo 7: Auditoria de Posição.
Capítulo 8: Plano de Melhoria.
Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar,

observar e analisar problemas
Capítulo 1: Brainstorming.
Capítulo 2: TNG: Técnica Nominal de Grupo.
Capítulo 3: Folha de Verificação.
Capítulo 4: GUT ¾ gravidade, urgência, tendência.
Capítulo 5: Matriz de priorização.
Capítulo 6: Matriz trade-off.
Capítulo 7: Diagrama de Pareto.
Capítulo 8: Índice de Nihans.
Capítulo 9: Diagrama de dispersão (Correlação).
Capítulo 10: Q de Yule.
Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar

contramedidas e comunicar
Capítulo 1: Diagrama de árvore.

Capítulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishokawa)
Capítulo 3: Matriz de Definição de Causa.
Capítulo 4: Planilha 5W2H.
Capítulo 5: Padronização e Fluxograma,
Capítulo 6: PPO - Procedimento Padrão Operacional,
Capítulo 7: PERT - Estimativa de prazos,
Capítulo 8: Especificação de produto.
Ferramentas administrativas para comunicar:
Capítulo 9: Ata de Reunião.
Capítulo 10: R3G - Relatório das três gerações.
Capítulo 11: Relatórios de desempenho por exceção.
Capítulo 12: Comunicação por meio de Gráficos.
Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios
Reorganização administrativa:
Capítulo 1: Estrutura das organizações.
Capítulo 2: Tipos de estruturas e organogramas.
Tratamento de Anomalias:
Capítulo 3: Tratamentos de anomalias.
14
Capítulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anoma-

lias.
Capítulo 5: Como fazer tratamento de anomalias.
Capítulo 6: Plano de Ação para tratamento de anomalias.
Método para analisar e solucionar problemas:
Capítulo 7: MASP - Método de Análise e Solução de Proble-
mas.
Capítulo 8: MASP - Identificação do problema.
Capítulo 9: MASP - Observação do problema.
Capítulo 10: MASP - Análise do problema.
Capítulo 11: MASP - Plano de Ação.
Capítulo 12: MASP - Conclusão.
Método para analisar e solucionar desafios:
Capítulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idéias, solu-
ção, aceitação
3.Resumo
Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem admi-

nistrada, faz uso de um Sistema Administrativo e de um Método.
Uma análise da programação do presente curso mostra que o con-
teúdo debruça-se com ênfase sobre o Sistema Administrativo
Clicentrista, isto é, com foco no cliente, e que o Método Administra-
tivo - o procedimento adotado para analisar e solucionar problemas -
é o PDCA.
O conteúdo deste curso capacita o leitor a gerir uma empresa
adotando as mais modernas técnicas administrativas.
Gosto de citar o consultor Vicente Falconi, que se define como
um missionário fanático pela Qualidade Total que acredita que a
saída do Brasil para o desenvolvimento passa pela porta da Qualida-
de Total, pela adoção de Sistemas Administrativos com foco no clien-
te e adoção do Método PDCA.
José Maria Furtado 3 num artigo sobre este professor, disse:
Desde 1985 que Falconi está embrenhado nessa história de
Qualidade Total. Em 1986, o governo Sarney contratou a
Fundação [Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da
UFMG] para tocar o chamado Programa Nacional de Qua-
lidade. Ele, aposentado e consultor, era um dos mais interes-
sados. Outro era o professor José Martins de Godoy, atual
coordenador-geral da fundação e a quem Falconi não se
cansa de elogiar como o homem que organizou a retaguar-
da e criou as condições para que o programa deslanchasse.
3
Ver artigo O Missionário da Qualidade Total, Exame, 25 de outubro de
1995, p100
15
MANUEL MEIRELES
Durante uns três anos, os dois viajaram pelo mundo inteiro

para ver as diferentes experiências. Falconi encontrou-se
com Deming e com Juran, com os quais teve aulas. Os japo-
neses da Japonese Union of Scientist Engineers, JUSE, com
quem Falconi e Godoy negociaram apoio à fundação, dizem
que Juran, ainda lúcido aos 91 anos de idade fez mais do
que Deming, já falecido. Através de Juran os japoneses des-
cobriram Abraham Maslow, psicólogo, autor de uma obra
fundamental chamada Motivation and Personality, uma teo-
ria de tratamento das patologias mentais. ‘O TQC [Total
Quality Control] é uma mistura dos métodos de qualidade
de Juran e Deming com os conceitos e a filosofia de Maslow,
diz Falconi. ‘É um método holístico, o melhor para o Brasil’.
16
capítulo 1
Sistemas e métodos com foco no cliente
1.1 Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:
A) explicitar o que é um sistema administrativo e um método
administrativo;
B) conceituar organização e explicar como uma Organização
pode ser entendida através das imagens de Morgan;
C) dizer quais as características fundamentais de um sistema
administrativo com foco no cliente;
D) explicar o que quer dizer “foco no cliente”.
1.2 Pré-requisitos
Nenhuns.
1.3 Sistemas e métodos com foco no cliente

Sumário:
3.1-O saber da Arte das Organizações.
3.2-A Organização.
3.3-Imagens da Organização. A organização vista como: má-
quina; organismo; cérebro; arena política; fluxo e transforma-
ção; instrumento de dominação.
3.4-O uso das imagens das Organizações.
3.5-O que é uma Organização.
3.6-Sistemas e métodos administrativos.
3.7-Sistema administrativo clicentrista.
3.8-O que significa “foco no cliente” .
3.9-Teses centrais de outros sistemas administrativos.
4.-Resumo.
5.-Veja se sabe responder.
1.3.1 - O saber da Arte das organizações

Herbert Simon enumera quatro conceitos para que se possa
construir ou reformular o que ele considera uma Organização:
1. “Satisficing”, em vez de “optimizing” (satisfazer em vez de
otimizar);
2. Atender restrições em vez de ter objetivos. E, neste caso,
17
MANUEL MEIRELES
deve-se iniciar atendendo às restrições impostas pelo ambiente ex-

terno;
3. Solucionar (administrar) conflitos;
4. A Organização deve ser um sistema hierarquizado e dividido
em subsistemas para que se adapte mais facilmente à mudança ¾
incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo.
O objeto da Arte das Organizações é o de construir, adaptar,

reformular e solidificar Organizações. Não basta apenas construir a
Organização - conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos
materiais, balizado por um conjunto de imperativos determinantes (cul-
tura, crenças e valores). É preciso adaptá-la ao meio externo, fazê-la
ajustar-se ao meio no qual está inserida. Para tal comumentemente, é
preciso reformular seus subsistemas, buscando uma solidificação da
Organização, não no sentido de algo estático, mas no sentido de algo
perene, algo que continuamente sobrevive.
Podemos dizer que, se a ciência leva ao conhecimento (agora
eu sei o que antes não sabia), a técnica conduz à ação: a técnica
adapta a ciência à prática (embora em muitos casos a técnica tenha
precedido a ciência). Mas o que é uma arte? A arte, no sentido
geral, tem seu foco na sensibilidade - ocupa-se do sentir. A atitude do
sábio perante o mundo é “analítica - analisa a realidade para a com-
preender melhor ¾ ao passo que a do artista é sintética e criadora. A
ciência sabe já desagregar o átomo e será até capaz de destruir nos-
so planeta, mas não sabe animar uma célula; a arte, pelo contrário,
cria um mundo para nos satisfazer”1. A Arte das Organizações tam-
bém não cria um mundo para nos satisfazer?
1.3.2 A Organização
A Administração é, assim, a ciência do artefato Organiza-
ção. Como ciência de artefato, podemos chamar a Administração
de Arte das Organizações — um saber destinado a construir, adap-
tar, reformular e solidificar Organizações.
Mas, afinal, o que é uma Organização?
Vou chamar Gareth Morgan para obter uma resposta que se
aproxime da verdade. Morgan, na sua obra Imagens da Organiza-
ção interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-
as a máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti-
cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, instru-
mentos de dominação.
Esta abordagem deu à obra de Gareth Morgan um caráter in-
ternacionalmente reconhecido, tendo sido adotada nas principais uni-
1
Ribeiro, J. Bonifácio. Compêndio da Filosofia, Lisboa, Francisco Franco,
p.427,
18
versidades da Europa, Estados Unidos e Canadá. Estamos, portanto,

em boa companhia para obter a resposta à questão colocada: ¾ O
que é uma Organização?
1.3.3¾
¾ Imagens da Organização
Em 1986, Gareth Morgan publicou o livro Imagem das Organi-
zações2 no qual aborda o aspecto que faltava para a base conceitual
das Organizações. A Teoria das Organizações possuía a lacuna que
Morgan cobriu. Nesta obra Morgam mostra que as Organizações
podem ser “lidas” de diversas formas, “lidas” através de imagens,
mas que a leitura através de apenas uma determinada imagem pode
conduzir a graves erros. Morgan traça um conjunto de imagens para
descrever as Organizações e sugere que tais imagens devam ser
fundidas na cabeça para que se obtenha a imagem real. De modo
semelhante ocorre com os nossos olhos: o que o olho esquerdo vê é
diferente do que vê o direito, mas nosso cérebro trabalha apenas com
uma única visão: a fundida dessas duas imagens.
A Ciência das Organizações não dispunha de um método ade-
quado para descrever as Organizações, e isto constituía um ponto
fraco - a lacuna acima mencionada. Tradicionalmente uma Organi-
zação é descrita por um interminável conjunto de coisas:
- Estatuto
- Composição acionária
- Organograma
- Fluxogramas
- Balanço patrimonial
- Demonstração de Lucros e Perdas
- Regulamento do Pessoal
- Catálogos
- Quadro do pessoal, etc, etc.
Porém estas informações não foram concebidas para, no seu
conjunto, descreverem TODA a empresa. São ferramentas empres-
tadas. Um arquiteto usa um conjunto de desenhos (plantas, cortes,
projeções) para descrever seu artefato (a casa). Mas não é uma
descrição completa.
As descrições pegam na
Realidade e fazem dela uma
descrição que provoca um
entendimento que proporciona uma
apreciação que pode levar a um
projeto de mudança cujo
entendimento dos [seus] efeitos pode levar efetivamente
2
Editado em 1985 pela Atlas
19
MANUEL MEIRELES
ao ato de mudar.
É o que ocorre com os desenhos do arquiteto. A casa constitui
a realidade. Os desenhos fazem uma descrição dessa realidade.
Mas nenhuma das figuras é completa Uma figura não é continuação
da outra, nem detalhe de outra. Porém, a nossa mente faz um en-
tendimento (imaginização): quem lê a planta é capaz de apreciar e,
com base nessa apreciação pode tomar decisões, como por exemplo,
um projeto de mudança (aumentar a largura do banheiro). Uma
vez entendido os efeitos desse projeto de mudança, esta mudança
pode ser levada a cabo.
Gareth Morgan descobriu um jeito de se fazer uma descrição
da Organização. Antes nós não tínhamos esse processo.
As imagens da Organização têm a mesma concepção da lin-
guagem dos arquitetos. “... é apresentada a base metafórica da Teo-
ria das Organizações e mostra como as diferentes perspectivas po-
dem gerar insights diferentes”.
O que resulta se pensarmos as Organizações como:

· máquinas
· organismos
· cérebros
· culturas
· sistemas políticos
· prisões psíquicas
· fluxo e transformação
· instrumento de dominação?
O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administrado-

res eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte de
“ler” as situações que estão tentando organizar ou administrar.
Morgan usa metáforas para explicar a via organizacional. Para
ele, uma metáfora implica um modo de pensar e uma forma de ver
que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em
geral. (...) Usamos a metáfora quando se diz ö homem é um leão”
para chamar a atenção dos aspectos do homem parecidos com
os do leão3
Morgan usa diferentes metáforas para entender o caráter com-
plexo e paradoxal da vida organizacional. A primeira delas é a da
organização como uma máquina: os administradores administram suas
organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamen-
to do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se alta-
mente eficaz, outras vezes pode ter resultados muito desastrosos4.
3
MORGAN, Gareth, Imagens da organização, São Paulo, Atlas, 1996, p.16
20
Uma outra forma de ver a organização é como um organismo: “Esta

metáfora popular focaliza a sua atenção em compreender e adminis-
trar as necessidades organizacionais e as relações com o ambiente,
leva a ver diferentes tipos de organizações como pertencendo a dife-
rentes espécies das quais a do tipo burocrático é apenas uma. Somos
encorajados a compreender como as organizações nascem, crescem,
desenvolvem, declinam e morrem, além de como são capazes de se
adaptarem a ambientes em mutação.”5
Uma outra forma de perceber a organização é como cérebro:
“A metáfora chama a atenção para a importância do processamento
de informações, aprendizagem e inteligência, bem como oferece um
quadro de referência para compreender e avaliar as organizações
modernas nesses termos”. A organização também pode ser vista como
cultura: “A organização é agora vista como um lugar onde residem
idéias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam as organiza-
ções como realidades altamente construídas. Esse enfoque, que tem
recebido crescente atenção durante os últimos anos dos autores em
cultura corporativa, oferece ainda outra forma de administrar e pla-
nejar organizações: através de valores, crenças e outros padrões de
significados compartilhados que orientam a vida organizacional”.
Uma outra forma de ver a organização é como arena política
palco de diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de po-
der que moldam as atividades organizacionais. Ou como prisão psí-
quica. “A imagem de prisão psíquica convida a examinar a vida
organizacional para se ver de que forma caímos na armadilha dos
processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Esta
metáfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinâmica e
os aspectos ideológicos da organização”
A organização pode ser percebida como fluxo e transforma-
ção: “O segredo de compreender a organização a partir da perspec-
tiva de fluxo e transformação reside na compreensão da lógica de
mudança que dá forma à vida social. Podemos analisar três lógicas
diferentes. Uma, enfatiza como as organizações são sistemas
autoprodutores que se criam nas suas próprias imagens. A outra,
enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulares
de feedback positivo e negativo. A terceira, sugere que sejam o pro-
duto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos
tendem a gerar o seu oposto”6
Pode, a organização, ser também entendida como um instru-
mento de dominação: “Aqui, o foco são os aspectos potencialmen-
te exploradores da organização. As organizações freqüentemente
4
idem p.17
5
Idem p.18
6
Ibidem, p.19
21
MANUEL MEIRELES
usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo eco-

nômico para atingirem seus fins. A essência da organização repousa
sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os
seus desejos sobre as outras. A imagem da dominação ajuda a com-
preender os aspectos da organização moderna que se radicalizaram
nas relações trabalho-administração em muitas partes do mundo”
1.3.4 O uso das Imagens da Organização

As metáforas exploram “diferentes maneiras de pensar a orga-
nização, baseadas na premissa de que é possível usar as idéias e os
conceitos assim gerados para compreender as organizações em situ-
ações específicas”7
As imagens ou metáforas permitem que seja possível efetuar a
“leitura” de uma organização e “auxiliam a descrever como as orga-
nizações são, além de oferecer idéias claras e opções a respeito da-
quilo que podem vir a ser. Os processos de leitura através de leitura-
diagnóstico e de avaliação crítica combinam-se para criar um mo-
delo de compreensão ¾ a linha de evolução histórica ¾ que sugere
uma abordagem, ou, então, caso se prefira, uma receita para lidar
com os aspectos que se acham envolvidos”8
Uma Organização é um conjunto de muitas coisas ao mesmo
tempo. E cada uma dessas coisas que a Organização pode ser é
passível de ser salientada através de uma metáfora, de uma imagem.
Observando essas imagens e fundindo-as no nosso cérebro temos o
que se pode chamar uma avaliação crítica da Organização. “O pro-
cesso de avaliação crítica requer, portanto, que formas conflitantes
de explicação sejam exploradas e que se procure chegar a julgamen-
tos que tentem integrá-las”9
1.3.5 O que é uma Organização?

ORGANIZAÇÃO COMO ARTEFATO COMPLEXO
Já vimos com Gareth Morgan que uma Organização é uma
estrutura complexa. Mas precisamos de ter, pelo menos um conceito,
ainda que limitado na sua precisão, para Organização. Se juntarmos
Herbert Simon e Gareth Morgan, poderíamos dizer que uma Organi-
zação é um Artefato complexo.
Para Herbert Simon a Organização deve ser um sistema
hierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais
facilmente às mudanças - incluindo aquelas geradas pelo ambiente
externo.
7
Idem, ibidem p.19
8
Morgan, G. p. 338
9
Idem, p. 327
22
Isto nos permite a visão - ainda que incompleta ¾ de uma Or-

ganização como um sistema: um conjunto de partes interdependentes
que, juntas, formam um todo unitário. Assim, ao olharmos a Organi-
zação como um artefato sistêmico podemos dizer que a Organiza-
ção é um Artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado
para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos
determinantes (crenças, valores, culturas, etc)
O Artefato sistêmico chamado Organização é constituído de
alguns elementos (subconjuntos) que respondem a 5 questões bási-
cas: Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
O quem? é o humamware ¾ é o conjunto de pessoas
requeridas pelo artefato. Quem manda? Como está distribuído o
poder? Um Organograma pode mostrar uma hierarquia de poder
formal, embora não mostre as lutas políticas em torno do poder. O
foco deste sistema são as pessoas e o poder das pessoas. Mas de
uma forma abrangente aqui deve ser observada a entalpia adminis-
trativa: a capacidade das pessoas atingirem as metas da Organiza-
ção.
O como? é o software ¾ a tecnologia procedimental, a ma-
neira de fazer as coisas. Como se processam os produtos e os servi-
ços? Quais os métodos? Quais os procedimentos que são usados?
Que ferramentas são de uso genérico? Como é o fluxo de informa-
ções e de materiais? Os fluxogramas, procedimentos padrão
operacionais, instruções de trabalho, etc, registram esta tecnologia.
O com quê? é o hardware ¾ o conjunto de recursos materi-
ais (incluindo nestes os financeiros: equipamentos, máquinas, valores
escriturais, créditos e valores). Orçamentos, Balanços, Demonstra-
ções de Resultados mostram estes aspectos do Artefato.
O o quê? é o foco ¾ o alvo de todo a ação administrativa
desenvolvida no interior do Artefato. O que busca a Organização?
Qual é a sua meta? O que é importante? O que conta? Aqui deve ser
retratada a interação do Artefato Organizacional com o meio no qual
ele está inserido. O Catálogo de Produtos e Serviços mostra o que
a Organização produz; O Planejamento Estratégico e as Diretrizes
focalizam os negócios com os quais a Organização se envolve. Aqui
é observada a relação com os consumidores.
O por quê? são os imperativos determinantes a fonte da
ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitu-
des, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. Os imperativos
determinantes são forças impulsionadoras que orientam o ato admi-
nistrativo num dado sentido. A Declaração de princípios ou as
Crenças e Valores da organização, de certa forma, ainda que parci-
almente, refletem os imperativos determinantes.
23
MANUEL MEIRELES
A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA DE

FAZER DINHEIRO
Mas a organização não é entendida apenas como um artefato
complexo. Há outras visões, como a de Eliyahu Goldrat, que, na sua
obra A síndrome do palheiro. diz:
A meta de uma empresa qualquer, com fins lucrativos é definida por
seus proprietários/acionistas como sendo: ganhar mais dinheiro agora e
no futuro.
Porém esta meta deve ser alcançada respeitando-se as condi-
ções necessárias de atuação, impostas pelos grupos de poder,10 que
são:- Clientes (qualidade, preço); - Empregados (salários, empregos);
- Governo (impostos, condições de trabalho).
Em resumo: clientes, empregados, governos, sindicatos, etc, são
apenas restrições que a Organização tem de vencer ou superar para
atingir a sua meta, que é a de ganhar dinheiro agora e no futuro.
1.3.6 Sistemas e métodos administrativos

Um sistema administrativo é uma práxis gerencial. É uma
ideologia em ação buscando atingir as metas de uma Organização. A
praxeologia é a ciência da ação. Um sistema administrativo é, num
contexto global, a ciência da ação gerencial.
Para Nogueira de Faria11, “a conceituação de sistema está muito
próxima da de organização, pois da organização decorre a ação
sistêmica”. Esta nos parece, ainda, uma conceituação incompleta,
porquanto falta-lhe algo: o espírito empreendedor que permeia a Or-
ganização — a alma da organização.
Conceitualmente, sistema é um conjunto de partes
interdependentes que, juntas, formam um todo unitário. Um sistema
administrativo não é apenas um conjunto de algumas partes: é um
conjunto animado de elementos, voltado para a ação, em busca de
um resultado para toda a Organização. Não é a Organização.
Um método administrativo é um modo como a ação admi-
nistrativa se desenrola. É a forma como se passa do projeto para o
concreto. É o meio de fazer. É arte gerencial que, com um conjunto
articulado de técnicas e ferramentas, busca alcançar as metas.
1.3.7 Sistema administrativo clicentrista

Vimos que um sistema administrativo é um conjunto articulado
de pessoas, métodos e recursos materiais orientado para uma
meta balizado por uma cultura. Como todo sistema administrativo, o
10
Exemplos de partes interessadas ou stakeholders: clientes, fornecedores,
funcionários, acionistas, governo, sindicatos e comunidades.
11
A Organização de Empresas
24
sistema administrativo clicentrista também possui esses subsistemas.

O que o diferencia dos demais é a sua ênfase nos princípios (cultura)
e nos métodos.
Uma coisa podemos desde já depreender do termo
“clicentrista”: da mesma forma que nosso sistema solar é heliocentrista
— tem o sol como centro ¾ o sistema clicentrista tem o cliente
como centro.
O foco de um sistema administrativo clicentrista é o cliente.
Veremos adiante que o conceito de cliente é bem mais amplo do
que comumentemente se pensa. Não estamos falando apenas do cli-
ente externo (consumidor), mas do conjunto de prestadios, fruidores
ou partes interessadas (stakeholders) dos serviços ou benefícios da
Organização. Neste sentido, é fácil perceber que os {funcionários}
são um subconjunto do grande conjunto {partes interessadas}.
O conjunto {Partes interessadas = Stakeholders = Clientes}
de forma geral é composto de um grande número de subconjuntos a
saber: {Consumidores}, {Funcionários}, {Fornecedores}, {Acionis-
tas / proprietários}, {Associações comerciais}, {Sindicatos}, {Go-
vernos: municipal, estadual, federal}, {Comunidade}, {Organizações
Não-Governamentais}, {Meios de comunicação}, etc.
1.3.8 O que significa “foco no cliente”?

Foco no cliente essencialmente significa “resultado com quali-
dade”. Significa atendimento às expectativas dos clientes. E isso é
obtido da seguinte forma:
1.Os {Clientes} são a razão da sobrevivência da empresa, e,
portanto, devem ser conquistados e preservados — devendo, para
tal, terem suas expectativas atendidas e superadas. Os clientes são a
razão de existir da organização
2. O {Consumidor} é o rei. Satisfazer o consumidor (atenden-
do e superando as suas expectativas) é a meta maior. O lucro é en-
tendido como uma conseqüência ou derivação disto
1.3.9 Teses centrais de outros sistemas

administrativos
A arte de administrar uma organização vem evoluindo ao longo
do tempo e tem sido crescente o número de ferramentas administra-
tivas em uso, bem como as formas de entender uma organização.
Muitas formas novas conflitam com formas antigas, propondo postu-
ras totalmente diferentes ¾ mas podemos entender e aceitar isso
como novo referencial teórico. As ciências humanas não são como
as ciências físicas ¾ mais firmes nos seus conceitos ¾ e há muitos
modos de entender a realidade social. Tais modos podem ser opostos,
25
MANUEL MEIRELES
conflituosos, mas não significa que um deles expresse a “realidade”.

Por exemplo, há muitas pessoas que entendem que o lucro de uma
organização é “fruto da exploração do trabalhador”. Essa ótica é tida
pelos marxistas. Outros, entendem que o lucro é “fruto da inovação
tecnológica”, como Shumpeter e outros autores, entre os quais me
incluo. O objeto é o mesmo: o lucro. Mas a forma de o perceber, de o
entender, é diferente. Não se pode dizer que os autores que defen-
dem a concepção “exploradora” estão errados e os que defendem a
concepção “inovadora” corretos. Ou vice-versa. Apenas que são di-
ferentes. Em administração ocorre o mesmo: há muitas formas de
entender a organização, muitas propostas para a sua forma de ges-
tão. Essas idéias surgem ou ressurgem ao longo do tempo e muitas
dessas idéias desaparecem ¾ parecendo modismos.
Na década de 60 surgiram, no campo da administração, alguns
conceitos, tais como a árvore da decisão, o grid gerencial, e o
brainstorming; na década seguinte surgiu a administração por objeti-
vos (APO), a teoria X e a teoria Y e administração estratégica; na
década 80 o portfólio de administração, orçamento zero e foco na
excelência; a década de 90 foi a década da cultura corporativa, do
downsizing, do TQM, das organizações que aprendem, dos seis
sigmas...
Na história dos Sistemas Administrativos podemos perceber que
dois subsistemas tendem a diferenciar um sistema administrativo de
outro: o subsistema pessoas e o subsistema foco.
I. O subsistema pessoas responde à questão: Como se distri-
bui o poder dentro da Organização? Na verdade o que se discute
aqui é, fundamentalmente, uma expressão da cultura que mostra
como o elemento humano é percebido dentro do sistema. Como se
distribui o poder? Para esta questão temos 4 possibilidades básicas
— que podem gerar múltiplas, dependendo da graduação ou intensi-
dade da combinação:
1).[A]¾ autoritariamente — com controle centralizado;
2).[P]¾ paternalisticamente — onde a relação superior/depen-
dente é caracterizada por uma forma de condescendência;
3).[C]¾ consultivamente — onde o superior concede certo grau
de confiança aos subordinados que possuem algum poder de decisão.
4).[E]¾ empowerment (participativamente) — onde se estimula

a formação de equipes de trabalho que possuem amplo poder
(empowerment) para decidir sobre os problemas que lhe são afetos.
II. O foco responde à questão: O que é vital para a nossa
sobrevivência? Para essa resposta podemos ter:
a) lucro;
b) produto final
c) cliente
26
Poderíamos gerar 12 sistemas administrativos básicos, pela com-

binação das 4 culturas com os 3 focos:
· T/F-Sistema administrativo clássico, fundamentalmente

Taylorista/Fayolista, de cultura autoritária e com foco no lucro;
· RH-Sistema administrativo psicossociológico que se apoiou no
eixo das relações humanas e que combina, essencialmente uma cul-
tura paternalista/consultiva com foco no lucro;
· CC-Sistema administrativo reativo com uma cultura consultiva
e com foco no produto final;
· CLI:-Sistema administrativo clicentrista com uma cultura
participativa e foco no cliente.
1.4 Resumo
As Organizações são artefatos complexos, ambíguos e contra-
ditórios e observá-las apenas de um único ângulo, apenas com uma
única visão, produz uma imagem distorcida da realidade complexa
que a Organização é. Para maximizarmos a compreensão do que é a
Organização devemos fazer algumas imagens dela, para depois as
fundirmos no nosso cérebro. Investigamos neste capítulo a proposta
de Gareth Morgan referente às imagens das organizações e termi-
namos por conceituar Organização considerando-a sob o enfoque de
sistema.
Os sistemas administrativos orientam as Organizações para as
suas metas — fazendo uso de métodos e ferramentas específicos. O
Sistema administrativo clicentrista tem foco no cliente. Conquistar e
manter clientes — satisfazendo as suas necessidades — é o meio de
garantir a sobrevivência.
A abordagem da organização através de metáforas parte da
idéia realista de que a organização pode ser muitas coisas ao mesmo
tempo. “Uma organização do tipo máquina, concebida para atingir obje-
tivos específicos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espécie de
organismo que é capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não
em outros; um sistema de processamento de informações que se revela
especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para outros;
um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais
distintos; um sistema político no qual as pessoas colidem para garantir os
seus próprios fins; uma arena onde várias lutas subconscientes ou ideoló-
27
MANUEL MEIRELES
gicas têm lugar; um símbolo ou manifestação de um processo mais profun-

do de mudança social; um instrumento usado por um grupo de pessoas
para explorar ou dominar outros, e assim por diante. Embora administra-
dores e teóricos organizacionais freqüentemente tentem anular esta com-
plexidade, assumindo que as organizações são, em última instância, fenô-
menos racionais que precisam ser compreendidos em função dos seus obje-
tivos e metas, este tipo de pressuposição quase sempre impede o caminho
de uma análise realista. Caso alguém deseje realmente compreender as
organizações, seria muito mais inteligente começar a partir da premissa
de que as organizações são complexas, ambíguas e paradoxais”12
1.5 Veja se sabe responder.

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-
der adequadamente às seguintes questões. Sugiro que consulte a obra
de Gareth Morgan para uma aprofundamento no assunto.
1. Que técnica usa Gareth Morgan para descrever uma

Organização?
2. O que é uma metáfora?
3. Como uma organização pode ser entendida como sendo
uma máquina?
4. E como organismo?
5. E como cérebro?
6. E como cultura?
7. E como arena política?
8. E como prisão psíquica?
9. E como instrumento de dominação?
10. O que é uma Organização quando a consideramos como
sistema de cinco elementos?
11. O que é um sistema administrativo?
12. O que é um método administrativo?
13. Que quer dizer “foco no cliente”?
14. Escolha uma organização qualquer, de um anúncio de
jornal, e faça uma lista de possíveis elementos de cada sub-conjunto
das partes interessadas.
12
Morgan, G. p. 327
28
capítulo 2
A Escola Clicentrista:
Deming & Cia.
2.1 Objetivos
A) descrever a contribuição de Deming para a difusão da Es-
cola Clicentrista;
B) apontar os autores mais expressivos da Escola Clicentrista
C) indicar os pontos fundamentais do Método Deming de Ad-
ministração
D) entender os principais pressupostos defendidos pela Escola
Clicentrista.
2.2 Pré-requisitos
Capítulo 1.
2.3 A Escola com Foco no Cliente

Sumário:
3.1. Deming
3.2 Outros autores clicentristas:
3.2.1. Walter Shewhart
3.2.2. Armand Feigenbaum
3.2.3. Kaoru Ishikawa
3.2.4. Joseph Juran
3.2.5. Crosby & Conay
3.2.6. Saskin & Kiser
3.3 Os postulados clicentristas
3.3.1.O método Deming
3.3.2 O conceito de qualidade
Características da qualidade
Dimensões da qualidade
3.3.3.O método administrativo PDCA
Características de excelência
Dimensões da excelência
Método e Diretriz
4 -Resumo.
5 - Veja se sabe responder.
29
MANUEL MEIRELES
2.3.1 Deming
William Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900,
obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agri-
cultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart,
um estatístico da Bell Laboratories, N.Y.
No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como espe-
cialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente des-
conhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no
Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem.
Criou técnicas de amostragem aplicáveis ao Censo e, usando o
que havia aprendido de Shewhart, mostrou que poderiam ser aplica-
dos controles estatísticos tanto no escritório como na fábrica. (O tra-
balho de Shewhart estava voltado para os processos fabris).
Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford
perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de
guerra. Deming disse:
—Ensinando os métodos de controle estatístico da Quali-
dade (CEQ) de Shewhart, a engenheiros, inspetores e a outros
trabalhadores das empresas dedicados à produção de material
bélico.
Face a isto, Deming passou a dar cursos e conferências. Aju-
dado por Ralph Wareham e Charles Mummery, deu cursos sobre
CEQ1 para mais de 31 mil participantes. Realizou também 23 confe-
rências, que, mais tarde (1946), acabaram conduzindo à formação da
Sociedade Americana do Controle da Qualidade.
Em 1946, Deming saiu do serviço do Censo e passou a traba-
lhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de
Administração da Universidade de Nova York e ensinando
amostragem e controle da qualidade.
De 1946 a 1951, a convite de governos estrangeiros, foi à
Grécia, Índia e Japão. Neste, esteve em 1951 fazendo parte de uma
Missão Estatística, para planejar o censo japonês.
O Japão tinha sido destruído pela Guerra. E continuava destruído
em 1951. Os japoneses sabiam que não podiam cultivar alimentos
suficientes para alimentar o povo. O caminho parecia ser exportar
produtos para importar alimentos. Mas exportar o quê? Todos os
produtos made in Japan eram reconhecidos como produtos de má
qualidade: não satisfaziam os consumidores. Em suma: eram produ-
tos baratos mas ruins.
No pós-guerra um grupo de engenheiros fundou a JUSE—
Union of Japanese Scientists and Engineers2. Estes receberam
material sobre técnicas de Control Estatístico da Qualidade, forneci-
1
Controle Estatístico da Qualidade
2
União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses
30
do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories empresta-

dos ao Comando Supremo das Potências Aliadas. Essencialmente o
material instrucional era um livro de Shewhart e os panfletos Z1, Z2
e Z3 de padrões de produção de Guerra, editados pela Associação
Americana de Padrões.
Os cientistas japoneses gostaram das teorias de Shewhart e
fizeram a tradução destas. Ficaram também sabendo da existência
de Deming. Em 1950 pediram a este que desse um curso para pes-
quisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de
Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra
para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório.
Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming.
Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios com-
postos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusias-
mo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o
CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo
deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros:
era preciso falar para as pessoas certas, para as altas cúpulas diretivas.
Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes
japoneses. E disse a eles:
—Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método
para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer
pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens
que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para
comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos.
E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um
diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais im-
portante da linha de produção.
Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses e

a falar sobre CEQ. A JUSE passou também a difundir o que se cha-
mou Método Deming.
31
MANUEL MEIRELES
Em 1951 instituíram o Prêmio Deming, anualmente entregue a

uma pessoa por seus feitos em teoria estatística, e a uma empresa,
pelos seus feitos em prática estatística.
Nos Estados Unidos, Deming era praticamente ignorado. A
indústria em tempos de paz produzia bens de consumo para os quais
havia intensa procura sem concorrência alguma. Era a época da ad-
ministração científica de Taylor.
Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar
suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A
redescoberta de Deming foi acidental.
Uma produtora de televisão, Crawford-Mason, em 1979, esta-
va produzindo um documentário para a NBC, originariamente intitulado
O que foi que aconteceu com a velha engenhosidade ianque?
Este documentário abordava a situação precária em que se
encontrava a indústria americana, diante da ameaça econômica japo-
nesa. Ninguém, na verdade, sabia dar resposta para a pergunta. Até
que Crawford-Mason entrou em contato com Deming.
A primeira conversa levou a 5 entrevistas com a duração de 25
horas. Contudo, apesar de Deming saber verdadeiramente dar a res-
posta à pergunta, ele era literalmente um desconhecido nos Estados
Unidos: —Eis um homem que tem a resposta, está a 8 Km da Casa
Branca e ninguém vai falar com ele.
Crawford-Mason queria ver a filosofia de Deming em prática.
E foi dar uma olhada no que a Nashua Corporation estava fazendo
com os métodos estatísticos e o método de administração Deming. O
resultado foi um dos documentários de maior êxito na história da tele-
visão, intitulado: Se o Japão pode...por que não podemos?, levado
ao ar em junho de 1980.
Os últimos 15 minutos foram dedicados a Deming e ao seu tra-
balho na Nashua.
William Conway, presidente da Nashua, contou que a empresa
estava economizando milhões de dólares e aumentando substancial-
mente a produtividade sob a orientação de Deming.
Se se conseguem ganhos de produtividade só pelo fato de
as pessoas trabalharem mais inteligentemente, em vez de traba-
lharem mais, isto quer dizer lucro total que se multiplica várias
vezes — disse Deming aos telespectadores.
Falou do seu trabalho no Japão e castigou os americanos: —
Acho que os americanos esperam milagres. A Administração ame-
ricana acha que basta copiar dos japoneses. Mas não sabe o
que vai copiar.3
Após essa reportagem o telefone de Deming não parou de to-
3
MARY, Walton. O método Deming de Administração, Rio de Janeiro,
Marques Saraiva, 1989, p.20
32
car. Ele havia sido redescoberto nos Estados Unidos. Deming publi-
cou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, productivity and
Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.
2.3.2 Outros autores clicentristas

2.3.2.1.Walter Shewhart
Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso.
Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava
nos Laboratórios Bell. Shwewhart ingressou nos Laboratórios Bell
na década de 20. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para
introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais.
Para cada processo ele ensinava como definir os limites de va-

riação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que
deviam ser analisadas.
33
MANUEL MEIRELES
Mostrou também que os operários podiam ser treinados para

fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo.
Foi autor de The Economic Control of Quality of
Manufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ci-
clo PDCA —Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart é
conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá.
2.3.2.2.Armand Feigenbaum
É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a
expressão TQC —Total Quality Control, na administração. Fez isso
através do seu livro: Total Quality Control: Engineering and
Management.
Feigenbaum define TQC como um sistema eficaz para inte-
grar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e
melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de
uma organização. O TQC exige a participação de todas as divi-
sões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e des-
pacho.
Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade
na General Electric.
2.3.2.3.Kaoru Ishikawa
Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Uni-
versidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da
participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da
responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são
da gerência. Conheceu Deming e Juran.
Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para
Ishikawa, TQC é algo diferente: Insistimos em que todas as divi-
sões e todos os empregados devem participar do estudo e da
promoção do controle de qualidade (CQ).
Para ele o controle da qualidade e os Círculos de Controle da
Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC.
As características fundamentais dos Círculos de Controle
da Qualidade —CCQ, são:
a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por
ordem de superiores;
b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar;
c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus hori-
zontes e a cooperar com outros círculos;
d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena
de todos os funcionários da empresa;
e) o CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de
34
todas as divisões;
f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC.
Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization:
Program for Economic Success, em 1984; QC— General Principles
of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities,
em 1985; What is Total Quality Control? —The Japanese Way em
1985.
2.3.2.4. Joseph Juran

Nasceu na Romênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em
1912 onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954
para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade.
É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979;
Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986 e
Managerial Breakthrough — A new concept of the manager’s
job, em 1984.
No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso:
a)—conscientizar para a necessidade de melhoria;
b)—ter foco na melhoria;
c)—organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de
qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os ti-
mes e facilitadores;
d)—treinar;
e)—comunicar os resultados;
f)—capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e
sistemas regulares da empresa.
Juran foi defensor do princípio de Pareto aplicado à gestão da
empresa. Vilfredo Pareto em 1898, quando observava indicadores
estatísticos de riqueza e rendimento de diversos anos e países, con-
cluíra que 20% da população auferia 80% da renda. Juran, transpôs
essa afirmação para as organizações anunciando o chamado princí-
pio 80/20: uma minoria de causas, inputs e esforços (20%), condu-
zem à maioria (80%) dos resultados.
Nas empresas isto pode significar que 20% dos produtos cau-
sam 80% das receitas; que 20% de processos causam 80% dos pro-
blemas da empresa; que 20% das pessoas numa organização puxam
80% da “carroça”.
35
MANUEL MEIRELES
Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Pareto

como ferramenta administrativa.
2.3.2.5. Crosby & Conway

Phillip Crosby é um autor também muito citado. Tornou-se
conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito:
Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado
pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a
correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente
voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esfor-
ços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade.
Durante nossa viagem ao Japão, chamou-nos a atenção o fato de
que a Mitshubishi Takasago tinha, a partir de 1978, reorganizado o movi-
mento Defeito Zero em algo chamado Small Groups Activities, ou seja,
Atividades de Pequenos Grupos e que, no entanto, ela continuava a parti-
cipar do movimento nacional de defeito Zero.
Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o con-
ceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigin-
do, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir
a excelência.
O sentido de defeito não se resumia às imperfeições no produto, nem
ao serviço, mas ele também se aplicava a tudo que não estava conforme às
boas práticas. (Wahba,1989:211)
Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos
e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a
concentração, seriam então chamados de defeitos. Vejamos uma lis-
ta resumida, com exemplos:
—Ausência de estratégias bem explícitas;
—Erros nas pesquisas de mercados;
—Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que
não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mer-
36
cados:
—Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser
comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simples-
mente, sem maiores pudores);
—Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo
de vida do produto e exigência de capital;
—Em resumo, “quaisquer anomalia, desvio, distúrbio, não con-
formidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou
indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se tradu-
zam em uma deterioração da constante vantagem competitiva que
temos e que se deve manter, seriam chamados de Defeitos” 4
William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard e

teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a quali-
dade na sua empresa.
Conway define gerência da qualidade como o desenvolvi-
mento, fabricação e distribuição consistente de produtos e ser-
viços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam.
Quanto à estatística diz:

—A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde
os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a ge-
rentes e trabalhadores.
2.3.2.6. Sashkin & Kiser

Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes
à cultura das organizações com foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran-
ça, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos.
Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto
nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary
Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de exe-
cutivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a ava-
liação da excelência organizacional através da liderança.
É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50
relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia
Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também
professor adjunto de psicologia e administração da Universidade
George Washington.
4
WAHBA, Claude. Derrubando Fronteiras para Aumentar Qualidade e Reduzir
Preços. São Paulo: Hamburg, 1989, p 212
5
Obra publicada pela Editora Campus sob o título Gestão da Qualidade
Total na Prática
37
MANUEL MEIRELES
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com

a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de
melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez
mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez
doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management

to Work5, onde abordam os alicerces da Qualidade Total
A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:

a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-
lidade Total;
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em
determinados valores e na visão da liderança.
2.3.3 Os postulados clicentristas

2.3.3.1.O método Deming de administração
O método Deming de administração nada mais é do que uma
filosofia gerencial. O âmago dessa filosofia está consubstanciada
em seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 doenças mortais6
Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, que
conhecemos como a reação em cadeia de Deming: Melhorando a
Qualidade obtém-se custos mais baixos (devido a: menos trabalho
refeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor uso
do tempo das máquinas e dos materiais); com isso a produtividade
aumenta e consegue-se , no mercado, competir com qualidade me-
lhor e preço mais baixo; o que possibilitará ficar no negócio oferecen-
do empregos e aumentar a oferta.
De uma forma geral Deming explicitava a seguinte reação para
a sobrevivência da empresa:
6
WALTON, Mary, p 24
38
Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa

o seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Admi-
nistrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doen-
ças Administrativas Fatais. Veremos este assunto adiante.
2.3.3.2. Conceito de qualidade

O que é “qualidade” para os diversos autores clicentristas?
Qualidade é...
“conformidade com as especificações”, (Crosby);
“adequação ao uso” (Juran);
“características do produto, tanto de engenharia como de fa-
bricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona ao
consumidor durante o uso” (Feigenbaum)
Garvin7 identificou cinco enfoques principais para se definir
qualidade do produto:
1. Transcendental — qualidade é excelência nata: “A qualidade
não pode ser definida: você sabe o que ela é”;
2. Baseado no produto— “As diferenças na qualidade resultam
em diferenças na quantidade de certos ingredientes ou atributos”;
3. “Baseado no Usuário — “A qualidade é a capacidade de
satisfazer desejos”;
4. Baseado na Fabricação —“Qualidade significa conformida-
de com as especificações”;
5. “Baseado no Valor— “Qualidade significa a obtenção do óti-
mo para certas condições, por parte dos consumidores. Essas condi-
ções são: a) o uso real; b) o preço de venda do produto”.
Dois autores se destacam por oferecer elementos para avaliar

7
Conforme PERINI
39
MANUEL MEIRELES
a qualidade do produto: Juran — que introduz o conceito de caracte-

rística da qualidade e D.A. Garvin, que introduz o conceito de
dimensões da qualidade.
Característica da Qualidade
Característica da qualidade, segundo Juran, é uma propriedade
do produto e que visa a atender a certas necessidades do cliente.
Essas características refletem as várias disciplinas do conhecimento
humano como:
• Tecnológicas — dureza, acidez, dimensões e outras desse tipo;
• Psicológicas — gosto, beleza, status, e outras da mesma natu-
reza
• Temporais — durabilidade, manutebilidade e outras referen-
tes à duração do produto;
• Contratuais— garantia, revisões, assistência técnica, etc
• Éticas — cortesia do pessoal de vendas, honestidade dos ser-
viços e, de um modo geral a atenção dispensada ao cliente.
Dimensões da Qualidade
As dimensões da qualidade, de Garvin são:
· Desempenho— características operacionais próprias do pro-
duto. Combina elementos das abordagens baseadas no produto e no
usuário. Estão envolvidos os atributos mensuráveis do produto (ace-
leração e consumo de combustível, num automóvel, por exemplo)
onde as marcas podem ser objetivamente classificadas segundo, pelo
menos, uma dimensão de desempenho.
· Características— acessórias e “opções” do produto, isto é:
itens secundários que suplementam o funcionamento básico do pro-
duto. Em muitos casos é difícil separar os elementos primários (de-
sempenho) dos secundários (características);
· Conformidade — grau em que o produto obtido no processo
produtivo atende às especificações do projeto;
· Confiabilidade — a probabilidade de um produto não falhar
em um determinado espaço de tempo. Entre as medidas mais co-
muns de confiabilidade citam-se o Tempo Médio até à Primeira Falha
(TMPF), o Tempo Médio entre Falhas (TMF) e a taxa de falhas por
unidade de tempo;
· Durabilidade — é a medida de vida útil do produto, possuindo
características econômicas e técnicas;
· Assistência Técnica— que assegura a continuidade dos ser-
viços oferecidos pelo produto;
· Estética— interpretação do produto pelos cinco sentidos do
8
Idem, p.8-9
9
In The Economic Control of Quality of Manufactured Product
40
ser humano, sendo formada por julgamentos pessoais e reflexões de

preferências dos indivíduos.8
2.3.3.3. Método Administrativo—PDCA

O método administrativo é o modo como a ação administra-
tiva se desenvolve. É o “jeito” de fazer. O método administrativo que
a Escola Clicentrista usa é o PDCA, inicialmente mostrado por Walter
Shewhart em 19319. No Japão é conhecido como ciclo Deming, pois
foi este quem lá o introduziu.
O método PDCA deriva seu nome das 4 principais fases cro-

nológicas:
—Plan: planejar;
—Do: fazer; desenvolver; executar, realizar;
—Check: checar; conferir; medir; comparar;
—Action— atuar corretivamente; elaborar contramedidas caso
as medidas indiquem que o “realizado” difere do “planejado” (negati-
vamente).
Plan: essencialmente constitui-se de:
definir metas;
definir métodos (caminhos) para atingir as metas;
Do: constitui-se das seguintes etapas:
educar e treinar o operador;
executar (ação do operador);
coletar dados10.
Check: consiste em:
analisar os dados;
comparar o realizado com o planejado.
Action: atuar corretivamente no caso de desempenho proble-
mático:
investigar as causas do desempenho problemático;
elaborar um conjunto de contramedidas para remover tais cau-
sas.
A meta é a quantificação precisa de um determinado objeti-
vo: tudo o que se pretende alcançar. Exemplos: Emagrecer; Implan-
tar um sistema de informações na empresa
Para um dado objetivo podemos ter uma ou mais metas.

Exemplo:
—Objetivo: emagrecer.
—meta: emagrecer 6 kg até dezembro.
Outro exemplo:
10
Embora muitos autores divirjam, estamos do lado daqueles que
consideram que “medir” faz parte da operação do processo. Medir é “do”.
41
MANUEL MEIRELES
—Objetivo: ter sistema de informações.

—meta: implantar sistema em 12 meses ao custo de US$138.000.
Planejar é definir o que (fazer) como (fazer), quando (fazer),

quem (vai fazer) e, fundamentalmente responder à questão por que
(fazer).
Nas empresas modernas o planejamento tem em conta os seus
fruidores e é escutando estes que se obtém a parte importante do
por que (fazer).
Cada objetivo a alcançar deve traduzir uma característica
de excelência a alcançar. As características de excelência derivam
dos desejos dos fruidores da organização. São “as coisas” que os
clientes da empresa desejam
São exemplos de características de excelência: agilidade;
atenciosidade; autonomia; comodidade; confiabilidade; conformida-
de; competência; comprometimento; cordialidade; menor custo; me-
nor número de defeitos; desempenho; durabilidade; economia; efici-
ência; empatia; menor endividamento; enforcement; envolvimento;
menor número de erros; menor número de faltas; flexibilidade; genti-
leza; giro; imagem; menor índice de inadimplência; iniciativa; lealda-
de; liquidez; lucratividade; maleabilidade; margem de lucro;
manutebilidade; motivação; participação; prazo médio de recebimen-
to; prazo médio de pagamento; precisão; produtividade; participação;
rentabilidade; responsabilidade; menor retrabalho; retorno; seguran-
ça; simpatia; taxa de retorno; ticket; valor patrimonial; variedade; etc
Cada característica de excelência acima apontada pode ser

observada por uma ou mais dimensões da excelência. As dimen-
sões da excelência mais comumentemente consideradas são:
—custo
—qualidade
—tempo (de entrega, de pagamento, etc.)
Mas, se levarmos em consideração as dimensões da qualidade
de Garvin, poderíamos ter a seguinte lista:
¾ custo
¾ desempenho;
¾ conformidade;
¾ confiabilidade;
¾ durabilidade
¾ tempo (de entrega)
A cada uma dessas dimensões de excelência podemos as-

sociar um item de desempenho:
—IF: Item de Funcionalidade (qualifica a excelência da mão
de obra e das máquinas)
42
—IC: Item de Controle (qualifica a excelência do processo

— essencialmente quanto ao método)
—IV: Item de Verificação (qualifica a excelência da matéria
prima e do output)
O item de desempenho geralmente possui uma fórmula de
cálculo e uma escala de valores na qual se marca o que repre-
senta:
—desempenho positivo;
—desempenho adequado
—desempenho problemático
de forma que é possível sabermos qual é o status do que está
sendo medido
em relação a determinada meta [que deve ser alcançada como
parte de um objetivo]
segundo determinada estratégia
que se expressa segundo um ou mais projetos que nada mais
são do que metas intermediárias [ou complementares]
Chamamos usualmente de:

—método: estratégia + projetos
—diretriz: método + meta
2.4. Resumo
A Escola Clicentrista, conquanto relativamente antiga, só re-
centemente foi “redescoberta” na figura de Deming, seu principal
impulsionador. Os seus 14 preceitos e as 7 doenças fatais são orien-
tações gerais que a Administração de uma Empresa deve seguir.
Seu método de gestão é o PDCA —que faz uso de ferramentas
administrativas com amplo foco na Estatística.
O grande mérito da Escola Clicentrista — com foco no cliente
— encontra-se na sua percepção de que cabe à Alta Administração
a decisão básica para implantar o Sistema Administrativo com Foco
no Cliente. O foco deve estar sobre o cliente. Se a Alta Administra-
ção não modificar seu Foco voltando-o para o Cliente é impossível
construir um Sistema Administrativo Clicentrista.
2.5. Veja se sabe responder

der adequadamente às seguintes questões:
1. Qual a principal contribuição de Shewhart para a Escola

Clicentrista?
2. Qual a principal contribuição de Feigenbaun?
43
MANUEL MEIRELES
3. O que Ishikawa disse sobre a responsabilidade dos gerentes

sobre a qualidade dos processos?
4. Qual a importância da estatística para a Escola Clicentrista?
5. Discorra sobre o seguinte tópico: “O sistema administrativo
clicentrista tem foco no cliente e seu método é o PDCA”
44
capítulo 3
O método Deming de administração
3.1. Objetivos
A) entender o conceito de variabilidade, e a importância deste
conceito para a administração;
B) responder quais são os pontos fundamentais do Método
Deming de Administração
C) explicitar a importância da cultura corporativa para o suces-
so do sistema clicentrista.
3.2. Pré-requisitos
Capítulo 2.
3.3.O método Deming de administração

Sumário:
3.1.O Método Deming de Administração.
Conceito de variabilidade
Os 14 preceitos administrativos;
As sete doenças fatais.
3.2. Os elementos da cultura clicentrista
4 - Resumo.
3.3.1 - O Método Deming de Administração

O método Deming de Administração nada mais é do que uma
filosofia gerencial — uma forma de planejar e conduzir as ações
empresariais. “O âmago dessa filosofia está consubstanciada em seus
14 Preceitos Administrativos e nas 7 Doenças Administrativas Fa-
tais”1
Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, que
é o elemento detonador do que se costuma chamar “a reação em
cadeia de Deming”.
1
WALTON, Mary. O método Deming de Administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva; 1989, p.35
45
MANUEL MEIRELES
Melhorar a Qualidade
ß
Os custos baixam devido a:
menos trabalho refeito,
menos erros,
menos atrasos,
menos empecilhos,
menor uso do tempo das máquinas
e dos materiais
ß
A produtividade aumenta
ß
Conseguir o mercado com:
qualidade melhor e
preço mais baixo
ß
Ficar no negócio
ß
Oferecer empregos e
aumentar a oferta.
Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa

o seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Admi-
nistrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doen-
ças Administrativas Fatais.
O conceito de variabilidade
A obra de Mary Walton dedica um capítulo a cada um dos 14
preceitos administrativos de Deming. Antes, porém, de abordar es-
ses preceitos Mary Walton narra o que definiu como sendo A Pará-
bola das Contas Vermelhas, que chama a atenção para a variabili-
dade existente nas causas dos processos.
Se vocês tiverem um controle estatístico razoável, X-barra (média)
tenderá para algum número. Pode demorar muito tempo, talvez mais qua-
tro dias. Construiremos um grau de confiança. Poderemos planejar para o
futuro com base nisso. Se tivéssemos que planejar para o futuro agora
mesmo, diríamos que X-barra é aproximadamente um dado número. Mas
não sabemos até que ponto seu valor se aproxima deste número. Teríamos
que formular um plano com bastante flexibilidade.
Para a autora, a história das contas tem várias morais:
· A variação faz parte de qualquer processo.

· O planejamento requer a previsão de como as coisas e as pes-
46
soas se comportarão. Testes e experiências de desempenhos passa-

dos podem ser úteis, mas não são definitivos.
· Os empregados trabalham dentro de um sistema — que, por
mais que eles tentem — está fora do seu controle. É o sistema, e não
sua capacidade individual, que determina como eles trabalharão.
· Só a administração pode mudar o sistema.
· Alguns empregados sempre estarão acima da média e outros
abaixo.
Tendo passado pela experiência da variabilidade uma vez, o

Dr. Deming promete que nunca tal experiência é esquecida.
Os 14 preceitos Administrativos
Deming afirma que qualquer organização que busque Quali-
dade e competitividade deve sempre levar em conta 14 regras. Além
das 14 regras ele propôs que se evitasse sete “doenças” fatais. Essas
regras e essas “doenças” são as seguintes:
1. O foco é o cliente
Em vez de ganhar dinheiro seu papel é ficar no ramo e ofere-
cer emprego através de inovação, pesquisa, aperfeiçoamento cons-
tante e manutenção. É preciso pensar no futuro, formulando não só
um plano como também métodos para permanecer no ramo. Inove,
pesquise, eduque; aperfeiçoe constantemente seus produtos e servi-
ços. Estabeleça um compromisso inabalável com a qualidade e a
produtividade. Estabeleça a constância de propósito para me-
lhorar o produto e o serviço.
2. Não tolere erros ou o mau desempenho.

Erros, mau desempenho e negativismo não são aceitáveis. Trans-
forme a administração de modo que dê primazia ao cliente, à
qualidade para o cliente. Adote a nova filosofia.
3. Aperfeiçoe os processos.
Aperfeiçoe os processos para obter produtos e serviços com
qualidade. Chame os seus funcionários para participar do aperfeiço-
amento dos processos. Acabe com a inspeção em massa, com a
inspeção na saída da linha. A inspeção ao término do processo
não produz qualidade: produz refugo, retrabalho ou lixo. Acabe com
isso, pois isso é caro.
4. Busque a melhor relação custo/ benefício.

Não busque reduzir custos, mas sim a melhor relação custos/
benefícios. O preço mais baixo muitas vezes está associado a mate-
47
MANUEL MEIRELES
riais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos seus

fornecedores. Tente consegui-la com um único fornecedor para
qualquer item num relacionamento de longo prazo. Cesse a prá-
tica de negociar apenas com base no preço.
5. Não cesse de melhorar continuamente seus proces-

sos.
Busque sempre novas formas de reduzir o desperdício e melho-
rar a qualidade. A mentalidade estatística é crítica para a melhoria
de um sistema. Apagar incêndios não é melhorar. Achar um ponto
fora de controle, descobrir a causa especial e removê-la é apenas
fazer com que o processo volte para onde estava antes. Não é me-
lhorar o processo (Deming atribui esta conclusão a Juran). Procure
melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser-
viço.
6. Delegue apenas após treinamento

Não delegue a responsabilidade de um processo a alguém sem
que ele esteja devidamente treinado. O treinamento não deve termi-
nar enquanto o desempenho não estiver sob o controle estatístico e
ainda houver alguma coisa a ganhar. Institua o treinamento e o
retreinamento.
7. Institua a liderança.
A função do administrador é liderar: ajudar as pessoas a
fazer melhor o seu trabalho. Descubra as barreiras que impedem
os empregados de se orgulhar do que estão fazendo (Geralmente
estas barreiras são a ênfase nos números em vez da ênfase na qua-
lidade). Liderar é ter foco constante nos objetivos, nas metas. É pre-
ciso olhar o ambiente de trabalho com “olhos externos” para perce-
ber diferenças, irracionalidades. Institua a liderança.
8. Remova o medo.
Seja democrático e participativo. Abra canais para que os fun-
cionários expressem livremente suas opiniões, principalmente para
que apontem falhas, erros, ineficiências. A perda econômica causa-
da pelo medo é espantosa: as pessoas têm medo de apontar proble-
mas por temerem dar início a uma discussão, ou, pior ainda, serem
culpadas pelo problema. Afaste o medo.
9. Cuide das interfaces entre os diversos departamen-

tos.
Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivo
comum. Evite objetivos conflitantes. Elimine as barreiras entre as
48
áreas de apoio.
10. Evite objetivos puramente numéricos.

Um objetivo sem um método para ser atingido é inútil. As metas
são como feno que alguém amarra diante de um focinho de um
cavalo. O cavalo tem inteligência suficiente para descobrir que, quer
ele corra, galope, trote ou fique parado, não consegue pegar o feno.
Estabeleça objetivos e metas com ênfase na qualidade. Metas ape-
nas numéricas nem sempre estão ligadas à qualidade dos produtos ou
serviços. Elimine as cotas puramente numéricas.
11. Elimine slogans e exortações.

Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que
funcionam mal, má iluminação ou ventilação, com reduzido espaço
de trabalho e chefia incompetente, interpretam os slogans e as exor-
tações como um sinal de que a administração não só não entende
seus problemas, como também não se dá ao trabalho de descobri-los.
12. Acredite na capacidade dos seus funcionários.

Dê liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos,
produtos ou serviços. Remova as barreiras ao orgulho da execu-
ção.
13. Eduque e treine constantemente.

Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as técnicas
estatísticas. Faça o retreinamento. O investimento em pessoal é o
requisito do planejamento a longo prazo. Institua um sólido progra-
ma de educação e retreinamento.
14. Planeje uma estratégia e defina suas diretrizes em

busca da qualidade.
A equipe de Administração superior deve ter um plano de ação
para cumprir a missão da qualidade. Atue no sentido de concretizar
a transformação.
As 7 doenças fatais
1. Falta de constância de propósito.
Sem constância de propósito não se pensa além do próximo
trimestre.
2. Ênfase nos lucros a curto prazo.

Deve-se planejar a obtenção do lucro para ele ser agora e sem-
pre. Objetivos imediatos de lucro podem sacrificar a estrutura
organizacional ameaçando gravemente a sobrevivência da empresa.
49
MANUEL MEIRELES
3. Administração pelo medo.

Avaliações pelo desempenho estimulam o desempenho a curto
prazo em detrimento do desempenho a longo prazo.
4. Administração com grande mobilidade.

Se não tencionarem permanecer longo tempo na empresa, os
administradores nunca podem estar comprometidos com os objetivos
a longo prazo. A troca constante de diretores é um grave problema.
5. Ênfase nos valores numéricos

Ênfase nos valores numéricos em detrimento de certos valores
qualitativos incapazes de serem expressos de forma numérica, impe-
dindo a qualidade dos produtos e serviços.
6 e 7: (Custo exagerado da assistência médica e custos exage-

rados de garantias, agravados por advogados que trabalham com ho-
norários de risco, são pertinentes apenas — por enquanto — aos
Estados Unidos)
3.3.2 - Os elementos da cultura

O uso de ferramentas estatísticas é o indício mais visível de
que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso
só funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista
que obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a consci-
ência de todos os funcionários para o cliente, em todas as ope-
rações da organização.
O que uma empresa precisa ter para produzir produtos ou
serviços com qualidade é uma filosofia básica de administra-
ção, com a qual os métodos estatísticos sejam compatíveis — diz
Deming. E acrescenta: Quem começa apenas com métodos esta-
tísticos não estará aqui dentro de 3 anos. Vale a pena lembrar
Conway: A estatística não resolve problemas, apenas indica onde
eles estão...
Sashkin & Kiser2 listaram 8 elementos cruciais de uma cultura
clicentrista, que abaixo são descritos muito resumidamente:
1.As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeiçoar

processos ou o desempenho das pessoas, mas não devem ser usadas
para controlar as pessoas.
2.A responsabilidade sobre o resultado do processo implica ter

2
Recomendamos a leitura de Gestão da Qualidade Total, destes autores
(São Paulo: Campus, 1994)
50
como contrapartida autoridade sobre os meios do processo.
3.As Equipes e as Pessoas devem ser recompensadas pelos

resultados que produzem. Todos os membros da Organização preci-
sam compartilhar eqüitativamente os frutos dos seus esforços.
4.A cooperação — não a competição — é a base de todo o

trabalho desenvolvido.
5.Os funcionários devem ter praticamente estabilidade no em-

prego.
6.Deve haver um clima de justiça, baseado no comportamento

e nas ações gerenciais de todos os níveis.
7.A remuneração deve ser justa. A alta gerência não deve

ganhar mais do que 20 vezes o salário do funcionário permanente
trabalhando em tempo integral, de menor salário.
8.Os funcionários devem ter participação na empresa.
3.4 - Resumo
Os 14 Preceitos Administrativos e as 7 Doenças Fatais de
Deming, são orientações gerais que a Administração de uma Em-
presa deve seguir. Mas é importante ter em conta que o uso de ferra-
mentas estatísticas é, apenas, o indício mais visível de que uma em-
presa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso só funciona
quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigato-
riamente deve possuir uma cultura que volte a consciência de todos
os funcionários para o cliente, em todas as operações da organiza-
ção.
Entender o conceito de variabilidade é a chave para uma corre-
ta definição das características do output.
3.5-Veja se sabe responder

der adequadamente às seguintes questões:
1. Comente: “A variação faz parte de qualquer processo.”

2. Comente: “O planejamento requer a previsão de como as
coisas e as pessoas se comportarão. Testes e experiências de de-
sempenhos passados podem ser úteis, mas não são definitivos.”
3. Pode-se demonstrar que a afirmação “Alguns empregados
51
MANUEL MEIRELES
sempre estarão acima da média e outros abaixo” é falsa?

4. O que quer Deming dizer com “Remova o medo? “
5. Desenvolva a afirmação de Sashkin & Kiser: “As medidas
sobre qualidade devem servir para aperfeiçoar processos ou o de-
sempenho das pessoas, mas não devem ser usadas para controlar as
pessoas.”
52
capítulo 4
Critérios de excelência – Prêmios

internacionais
4.1. Objetivos
A)¾ Entender os diversos critérios que são usados para valorar
a excelência de um empreendimento;
B)¾ Entender que as diversas perspectivas dos Prêmios de Ex-
celência centram-se no grau dos quesitos e não na sua quantidade.
4.2. Pré-requisitos
Capítulo 3.
4.3. Critérios de excelência - segundo

Prêmios Internacionais
Sumário:
3.1 - Critérios de Excelência
3.1.1 - Prêmio Deming (Japão)
3.1.2 - Prêmio Malcolm Baldrige
3.1.3 - Prêmio da Fundação Européia para a Gestão da Qua-
- lidade
4 - Resumo.
3.1 - Critérios de Excelência

Como você sabe se a sua empresa tem ou não tem qualidade?
Como você sabe se a sua empresa é ou não é excelente? Bom: deve
haver alguns critérios que possam quantificar o grau de excelência
de uma organização ou algo semelhante. Se tais critérios são válidos
e reconhecidos consensualmente, não parece óbvio que a nossa or-
ganização, para ser considerada excelente, deveria atender a tais cri-
térios?
53
MANUEL MEIRELES
4.3.1.1. - O Prêmio Deming1

Anualmente, no Japão, as melhores empresas candidatam-se a
obter o conceituado Prêmio Deming. A candidatura deve ser forma-
lizada até ao dia 31 de maio. Os ganhadores são anunciados em fins
de outubro e os prêmios são concedidos no mês seguinte.
A comissão premiadora, supervisionada pela JUSE - União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses, é fornada por professores
universitários e especialistas renomados. Divididos em equipes de
pesquisa, os juízes podem passar cinco ou seis dias num local, exami-
nando as informações contidas numa candidatura.
Da melhor maneira japonesa, os juízes recebem listas para a
verificação dos seguintes pontos:
• Política e planejamento. Qual é a Política da Qualida-
de e de Controle Estatístico da Qualidade da empresa? Como a polí-
tica e os objetivos são estabelecidos e comunicados e como se avali-
am os resultados? Qual é a relação entre os planos a curto prazo e os
planos a longo prazo?
• Administração. Qual é a cadeia de responsabilidade?
Como se delega poder? Qual é a relação das divisões entre si? Qual
é o papel das comissões? Como é aproveitado o pessoal das ativida-
des-meio? Até que ponto as atividades dos Círculos de Controle da
Qualidade são eficazes?
• Educação. Quais são as atividades educacionais da
empresa, aí se incluindo as da área de controle da qualidade e méto-
dos estatísticos? Até que ponto são difundidas e o que se consegue
com elas? Qual é a instrução para os Círculos de CQ e para os
subcontratados? Qual é o sistema de sugestões usado?
• Informação. Quais são as fontes de informação? De
que forma ela é comunicada e com que rapidez? Que análise estatís-
tica se aplica?
• Análise. Qual é a qualidade da análise em termos dos
problemas abordados, dos métodos empregados e dos resultados?
• Padronização. Como são estabelecidos, revistos e apli-
cados os padrões? Como são empregados os métodos estatísticos?
O que se tem conseguido?
• Controle. Qual é o sistema de controle da qualidade,
custo e quantidade? Até que ponto os métodos estatísticos são bem
empregados? Quais têm sido as contribuições dos Círculos de CQ?
Até que ponto o sistema e as atividades de controle são bons?
•Garantia de qualidade. Quais são as normas para se conse-
guir uma nova qualidade? Quais são as normas de segurança e as
normas para prevenir os perigos de mau funcionamento dos produ-
tos? Quais são as normas de controle e aperfeiçoamento dos proces-
1
Com base no texto de Mary Walton in O Método Deming de Administração
54
sos? E para o emprego dos métodos estatísticos e a avaliação da

qualidade?
• Resultados. Quais são eles e como são medidos?
• Planos para o futuro. Qual é a profundidade da com-
preensão da atual situação da empresa? Quais são os planos para
minorar os problemas e promover o interesse da empresa? Quais são
os planos a longo prazo?
Só as empresas que atingem no mínimo 70 de 100 pontos possí-

veis é que têm direito de se candidatar ao Prêmio Deming. Nenhuma
empresa é considerada sem um rígido compromisso da administra-
ção com a qualidade, um sistema de gestão, a aplicação generalizada
de métodos estatísticos, um plano a longo prazo de aperfeiçoamento
contínuo, educação para os empregados e subfornecedores e uma
decidida orientação para os clientes.
Apesar da propalada reputação japonesa da qualidade, a passa-
gem para o CTQ requer um esforço tão abrangente que muitas em-
presas não a fazem enquanto não se sentem pressionadas.
4.3.1.2 - Prêmio Malcolm Baldrige2

O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado
em 1987 por uma lei do Congresso Americano. São concedidos até
dois prêmios anuais em uma das três categorias: produção, serviços e
pequenas empresas. O objetivo é reconhecer as empresas norte-
americanas que excedem em qualidade e gestão da qualidade. Em-
bora tenha tomado como base o Prêmio Deming, suas exigências e
procedimentos não são idênticos.
Os candidatos devem submeter ampla e detalhada documen-
tação sobre suas qualificações em cada uma das sete principais cate-
gorias de análise. Cada uma dessas sete categorias tem dois ou mais
subcritérios, ou “itens”, com 28 itens específicos ao todo. Cada cate-
goria e cada item de uma categoria tem um determinado valor em
pontos, com base em sua importância. Os itens recebem de 15 a 75
pontos, enquanto as categorias variam de 60 a 300 pontos.
As organizações candidatas consideradas capazes de concor-
rer ao prêmio têm que desembolsar taxas substanciais. Em 1992, a
2
Texto extraído do Apêndice B de Marshall Sashkin e Kenneth J. Kiser in
Gestão da Qualidade Total na Prática: o que é o TQM, como usá-la e como
sustentá-la a longo prazo. A maioria das informações contidas em tal
Apêndice são citações ou adaptações de Ayplication Guidelines: Malcolm
Baldrige National Quality Award . Cópias das diretrizes mais recentes podem
ser obtidas no seguinte endereço: Malcolm Baldrìge Natìonal Quality
Award. National Institute of Standards and ‘Fechnology Gaithersburg,
MD 20899 EUA.
55
MANUEL MEIRELES
taxa foi de 4.000 dólares para empresas de produção e serviços e

1.200 dólares para pequenas empresas. Essas taxas cobrem apenas
o custo da análise da documentação. Existem taxas adicionais para
visitas de análise in loco realizadas para o número relativamente
reduzido de candidatos que conseguem realizar com sucesso os dois
estágios seguintes do processo de análise.
No primeiro estágio, os candidatos são analisados por um painel
composto por 4 dos 150 membros do conselho de examinadores. Os
membros do conselho são especialistas em qualidade escolhidos em
organizações de comércio, profissionais e negócios, juntas de
credenciamento, universidades e junto ao governo. Os membros do
conselho são escolhidos através de um rigoroso processo de seleção.
Depois, os que tiverem sido selecionados realizam um curso de pre-
paração que garante a total compreensão do processo de exame, os
itens específicos do exame, como usar o sistema de classificação e
como preparar os relatórios de feedback.
Existem três tipos de membros do conselho: examinadores, exa-
minadores sênior e juízes. O primeiro painel de análise é composto de
pelo menos três examinadores e um examinador sênior, que lidera o
grupo. Seu relatório é lido por um painel de juízes, que determina se o
candidato passa para o segundo estágio, chamado análise de consen-
so. Esta segunda análise é semelhante à primeira, com um novo gru-
po de pelo menos três examinadores e um examinador sênior, o líder
do grupo. Durante esta revisão, o painel de juízes analisa o relatório a
fim de decidir que candidatos receberão visitas in loco.
As visitas in loco são realizadas por pelo menos cinco mem-
bros do conselho, liderados pelo examinador sênior. Eles visitam as
instalações e as unidades operacionais do candidato, examinam re-
gistros e arquivos de dados e entrevistam funcionários. Relatam suas
descobertas ao painel de juízes.
O painel de juízes analisa todos os relatórios de visita in loco e
recomenda quem deve receber o prêmio. O Instituo de Padrões e
Tecnologia Norte-Americano recebe essas recomendações e as apre-
senta à Secretaria Norte-Americana de Comércio, que toma as deci-
sões finais. Depois do anúncio dos ganhadores do prêmio, todos os
candidatos recebem relatórios detalhados.
CATEGORIAS E ITENS DO EXAME

O quadro a seguir mostra as sete categorias e o valor, em pon-
tos, de cada uma delas. As categorias são divididas em oito
subcategorias, ou itens, e cada item tem um valor específico em pon-
tos (os 28 itens não são apresentados em nosso quadro).
56
Critérios para o Prêmio Baldrige Valor em Pontos

1. Liderança 90
2. Informação e Análise 80
3. Planejamento Estratégico da Qualidade 60
4. Desenvolvimento e Gestão de RH 150
5. Gestão da Qualidade de Processos 140
6. Qualidade e Resultados Operacionais 180
7. Focalização no Cliente e Sua Satisfação 300
Liderança. A categoria Liderança vale 90 pontos. Portanto, o

Prêmio Baldrige reconhece que a liderança tem um papel nítido a
desempenhar na Gestão da Qualidade Total (TQM).
Informação e análise. A categoria Informação e Análise, à
qual se atribuem 80 pontos, refere-se às ferramentas administrativas.
(O treinamento para os membros da organização no uso das ferra-
mentas é avaliado por um item incluído como parte da categoria Ges-
tão e Desenvolvimento de Recursos Humanos.) O valor atribuído à
categoria Informação e Análise sustenta a visão de que as ferramen-
tas, técnicas e o treinamento ¾ embora importantes ¾ na verdade
não são os aspectos mais cruciais da TQM.
Planejamento estratégico da qualidade. A categoria Plane-
jamento Estratégico da Qualidade também analisa a cultura, questio-
nando se existe uma filosofia organizacional abrangente baseada na
TQM. A categoria também inclui itens que avaliam se esta filosofia
de TQM é implementada através do planejamento de longo prazo, do
desenvolvimento estratégico e da implementação tática. A categoria
vale, ao todo, 60 pontos.
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos. A ca-
tegoria Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos inclui como
itens alguns dos oito elementos da cultura de Sashkin e Kiser. Por
exemplo, o “desempenho e reconhecimento dos funcionários” (re-
compensa pelos resultados), vale 15 pontos, enquanto “participação
do funcionário” (autoridade igual a responsabilidade) vale 40 pontos.
Embora diversos itens que compõem cada categoria de análise se
relacionem a um ou mais dos oito elementos da cultura de TQM, as
associações geralmente são indiretas e implícitas, e não claras e ex-
plícitas.
Gestão da Qualidade de Processos. A Gestão da Qualidade
de Processos refere-se à métrica de processos. Cada ponto de veri-
ficação da qualidade é avaliado por um ou mais pontos específicos
nesta categoria.
Qualidade e Resultados Operacionais. A categoria Quali-
dade e Resultados Operacionais envolve o que chamamos de métri-
ca ou medidas de resultados, mas não se refere apenas à inspeção.
57
MANUEL MEIRELES
Essas medidas, entretanto, são tomadas no nível organizacional, não

refletindo indivíduos ou equipes de trabalho identificáveis. A análise
desta categoria tem por objetivo oferecer medidas amplas do nível
absoluto de qualidade obtido na organização como um todo, em ter-
mos dos resultados.
Focalização no Cliente e sua Satisfação. A categoria mais
importante do exame é a Focalização no Cliente e sua Satisfação.
Isto reforça o fato de que o objetivo da TQM é a qualidade para o
cliente. A Focalização no Cliente e sua Satisfação vale até 300 pon-
tos, quase duas vezes mais do que qualquer outra categoria de avali-
ação.
Três outras categorias de avaliação são consideradas muito
importantes, valendo 140 pontos ou mais: Qualidade e Resultados
Operacionais, Gestão da Qualidade de Processos e Desenvolvimento
e Gestão de Recursos Humanos.
TQM e o Prêmio Baldrige

Embora breve, a análise feita acima deve deixar claro que teo-
ricamente o Prêmio Baldrige é coerente com a visão de TQM. As
diferenças existentes são, em sua maioria, de ênfase, não áreas subs-
tanciais de conflitos.
É preciso, entretanto, acrescentar um conselho: antes de se
candidatarem ao Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige,
os altos executivos das empresas americanas devem refletir bastante
sobre os motivos que os levaram a isso. O esforço e os custos reais
envolvidos na competição pelo Prêmio Baldrige podem ser muito gran-
des. Embora seja tentador aconselhar as empresas a se candidatarem
ao prêmio para demonstrar sua preocupação com a qualidade aos
outros, na verdade este é um motivo inadequado para se candidatar.
As empresas que buscam o Prêmio Baldrige para ganhar publicidade
ou para vender a imagem da organização como uma empresa de
qualidade descobrirão que esses objetivos, normalmente, não resis-
tem ao exame minucioso imposto a cada candidato pelos examinado-
res.
Talvez o exemplo negativo mais dramático diga respeito a uma
versão especial do Prêmio Deming criada recentemente para or-
ganizações não-japonesas). Durante vários anos, a Florida Po-
wer&Light preparou-se para concorrer ao prêmio. Em 1990, a FP&L
ganhou o Prêmio Deming para organizações estrangeiras (não-japo-
nesas). Mas os esforços despendidos foram tão grandes, diz Jeremy
Main, na revista Fortune, que a empresa chegou à beira da versão
organizacional de um colapso nervoso.
Main observou que a FP&L, hoje tem um registro de reclama-
ções dos clientes pior do que várias outras empresas de energia elé-
trica da Flórida. Os lucros diminuíram, os custos aumentaram e a
58
FP&L anunciou recentemente planos de demitir mais de 2.000 fun-

cionários, uma atitude que descaracteriza totalmente uma organiza-
ção que realmente aplica a TQM na prática. (O vice-presidente para
qualidade também foi demitido e o diretor-executivo foi substituído).
Uma fonte de lucros para a empresa, contudo, tem sido a unidade
que vende serviços de consultoria para outras organizações interes-
sadas em TQM. A característica central de seu programa é um
processo de melhoria/ resolução de problemas passo a passo chama-
do Ql way (quality improvement way). Mas quando o novo diretor-
executivo conversou com os funcionários, observou um ressentimen-
to disseminado. As pessoas lhe disseram que havia uma preocupa-
ção com o processo e como seguir os passos do programa QI way.
Ele disse que parecia haver “menos reconhecimento por tomar boas
decisões empresariais do que por seguir os passos do processo de
melhoria da qualidade”.
Fazendo uma retrospectiva, fica claro que a FP&L foi muito
além de um nível razoável de esforço, em parte porque a empresa,
desde o início, estava mais preocupada em ganhar o prêmio do que
com a qualidade. Um verdadeiro perigo é a possibilidade das empre-
sas concorrendo ao Prêmio Baldrige incorrerem no mesmo erro, es-
quecendo ou ignorando o verdadeiro objetivo da melhoria da qualida-
de em favor da breve fama obtida pela conquista do prêmio.
Concorrer a prêmios da qualidade apenas pela fama representa
um terrível desperdício de recursos e energia. Em seu artigo para a
Fortune, Jeremy Main critica, com razão, as firmas que dedicam es-
forços absurdamente grandes à conquista de prêmios da qualidade.
A maioria dos ganhadores do Prêmio Baldrige leva vários anos tra-
balhando com TQM antes de se candidatar ao prêmio (e estamos
falando de anos mesmo, não de tempo combinado de pessoal, apre-
sentado como se uma única pessoa tivesse feito tudo).
Antes de conquistar o Prêmio Baldrige, a Globe Metallurgical,
uma empresa relativamente pequena, preparou-se para competir du-
rante quatro anos. A Xerox levou cinco anos se preparando. A
Motorola levou sete.
A competição não só exige o pagamento de uma taxa substan-
cial e muito tempo do pessoal da empresa, como também os vence-
dores são obrigados a divulgar o que aprenderam. Em 1989, os funci-
onários da Motorola deram 352 palestras em convenções e
corporações, e a Motorola respondeu a mais de mil consultas de ou-
tras empresas. Os executivos sênior de uma pequena firma como a
Globe Metallurgical fizeram palestras em Cingapura e Moscou, além
de outras 134 apresentações, em locais menos distantes.
A Wallace Company, baseada em Houston, ganhou o Prêmio
Baldrige em 1990. O diretor-executivo, John W. Wallace, acredita
que o custo dos esforços da empresa para divulgar o que aprendeu
59
MANUEL MEIRELES
com a TQM contribuiu para que a empresa pedisse concordata em

1991. Suspeitamos que energias mal direcionadas, destinadas à con-
quista do Prêmio Baldrige, e não à aplicação da TQM, também tive-
ram a ver com os problemas da Wallace Company.
Com tantos custos e esforços necessários, aliados à perspecti-
va real de perigo econômico e à pequena probabilidade de conquista
do prêmio, por que uma organização haveria de querer concorrer ao
Prêmio Baldrige? Tanto os vencedores quanto os perdedores dizem
que lutar pelo Prêmio Baldrige demonstra, na prática, seu compro-
misso absoluto com a TQM. E, além disso, dizem que a recompensa
mais concreta é o feedback que recebem.
David Kearns, ex-diretor-executivo da Xerox, diz que 90% do
valor do processo está no feedback; David Luther, vice-presidente
de qualidade da Corning ¾ um “perdedor”¾ diz: “É a forma mais
barata de consultoria que se pode obter.” O feedback obtido a partir
do esforço realizado pela Milliken & Company, que concorreu ao
prêmio em 1988 e perdeu, ajudou-a a ganhar o prêmio em 1989. O
diretor-executivo, Roger Milliken, diz: “Concorrer ao Prêmio Baldrige
e conseguir o feedback que lhe proporcionam tem um valor incrível
para a empresa.” Em suma, é o feedback que faz o processo valer
a pena, o feedback que acompanha os esforços e resultados da or-
ganização e ajuda a levar adiante o processo de TQM.
Alguns especialistas em qualidade, inclusive Deming, acredi-
tam que concorrer ao Prêmio Baldrige representa energia e esforço
mal direcionados. De fato, a oposição ao Prêmio Baldrige, segundo
Lloyd Dobbins, provavelmente é o único ponto sobre o qual Deming e
Philip Crosby concordam. David Snediker, vice-presidente de quali-
dade do Battelle, um centro de pesquisas de ciências do comporta-
mento em Ohio, argumenta que as empresas devem competir por
negócios, não por prêmios.
A despeito de toda essa oposição e dos exemplos como os da
FP&L e da Wallace Company, temos que expressar apoio qualifica-
do ao Prêmio Baldrige. Ou seja, se os esforços para conquistar o
Prêmio Baldrige (ou o Prêmio Deming) fizerem parte de um compro-
misso ativo da empresa com a TQM, as recompensas podem valer a
pena. Se, no entanto, o objetivo for conquistar o prêmio, seja para
melhorar o ego do diretor-executivo, causar boa impressão junto aos
clientes como uma empresa “orientada para a qualidade” ou simples-
mente aumentar o enfoque da organização nos resultados, custo e
esforço algum se justificam. Talvez o mais triste de tudo seja o fato
de todas,’as diretrizes e critérios do Baldrige terem sido revisados, de
modo a enfatizar mais ainda os resultados, e não controle e aperfei-
çoamento dos processos.
60
4.3.1.3 - Prêmio da EFQM3

A Fundação Européia para a Gestão da Qualidade também pre-
mia as empresas que se destacam pela sua excelência empresarial.
Os referenciais de excelência empresarial da EFQM (European
Foundation for Quality Management), são uma base de orientação
que inclui nove critérios, que auxiliam as empresas na sua jornada a
caminho da excelência empresarial.
Os conceitos fundamentais do modelo têm graus de importân-
cia diferentes, apresentados em termos percentuais:
• Liderança (10%). Forma como os comportamentos dos
gestores de topo promovem a gestão da qualidade total;
• Políticas e estratégias (8%). Forma como a empresa
formula e transforma a estratégia em planos e ações;
• Gestão de recursos humanos (9%). Aproveitar e
avaliar o potencial total das pessoas através da forma como utilizam
e melhoram a utilização dos recursos, desenvolvem as suas capaci-
dades, vão ao encontro dos objetivos e revêem os padrões de
performance, estão envolvidas, são reconhecidas e têm autonomia,
dialogam com o resto da empresa e demonstram que se sentem esti-
madas;
• Recursos (9%). Os recursos financeiros, materiais e
tecnológicos, entre outros, têm de ser geridos eficazmente;
• Processos (14%). Identificar os processos-chave e a
forma como são geridos, rever as metas definidas e melhorá-las, gra-
ças à inovação e à criatividade;
• Satisfação dos clientes (9%). Avaliar o grau de satis-
fação dos clientes, nomeadamente em termos de notoriedade dos
produtos e serviços da empresa;
• Satisfação dos empregados (9%). Definir a forma
como se estabelecem os relacionamentos internos entre empregados
e destes com a organização em geral, apurando o seu grau de satisfa-
ção;
• Impacto na sociedade (6%). Tudo quanto a empresa
atingiu em termos de satisfação das necessidades e expectativas da
comunidade local, nacional e internacional;
• Resultados empresariais (15%). Constituem o obje-
tivo final da empresa e são comparáveis com o que ela planejou a
priori, de forma a avaliar o grau de satisfação das necessidades e
expectativas de todos os que tenham qualquer interesse (financeiro
ou outro) na empresa.
Os prêmios europeus de qualidade, atribuídos anualmente, após
uma rigorosa seleção, por um júri constituído por peritos, visam distin-
3
Extraído de Executive Digest, dezembro 1997.
61
MANUEL MEIRELES
guir as empresas que procuram a melhoria contínua, pondo em práti-

ca o modelo EFQM de excelência empresarial. Anualmente são pre-
miadas algumas empresas: umas com o Grande Prêmio Europeu da
Qualidade, o “oscar” da qualidade total, uma na categoria das gran-
des empresas e outras na categoria das pequenas e médias empre-
sas. Vejamos, por exemplo, a SGS-Thomson Microelectonics, que
levou o oscar de qualidade 1997:
Fundada em 1987 e com sede na França, a SGS Thomson
Microelectronics é o resultado da fusão entre a SGS italiana e a
Thomsori francesa. Hoje, está entre as 10 primeiras posições no ranking
dos produtores mundiais de circuitos integrados de semicondutores e
dispositivos usados numa grande variedade de aparelhos
microeletrônicos, como sistemas de telecomunicações, sistemas para
computadores, produtos de consumo, produtos para a indústria auto-
mobilística e sistemas de controle.
A indústria da microelectrônica é uma das mais competitivas a
nível mundial, caracterizada pela necessidade de “fazer bem à pri-
meira vez” e de investir cerca de 10% a 14% das receitas em inves-
tigação e desenvolvimento (cerca de três vezes mais do que a maio-
ria das indústrias), pela grande dependência dos preços praticados
pela concorrência e ainda pelo fato de apenas três fornecedores eu-
ropeus alcançarem o ranking dos 20 melhores do mundo. Não é, as-
sim, surpresa que a SGS Thomson, seja a terceira empresa do setor a
ser distinguida por obedecer aos padrões do modelo da EFQM.
A cultura de melhoria contínua da SGS Thomson baseia-se em
cinco princípios de gestão da qualidade total:
• Comprometimento da gestão;
• Concessão de maiores poderes aos trabalhadores (cer-
ca de 26 mil);
• Tomada de decisões baseada em fatos;
• Melhoria contínua;
• Foco no consumidor.
Os gestores de topo da empresa sabem quão importante é o seu
comprometimento com a qualidade, manifestado, por exemplo, no fato
de Pasquale Pistorio, o presidente executivo, presidir também pesso-
almente ao conselho executivo de qualidade total.
O lema da empresa é “Uma gestão de porta aberta” e um me-
nor distanciamento dos trabalhadores aos gestores de topo, através
da eliminação de barreiras hierárquicas. Estas medidas são extrema-
mente importantes, sobretudo para manter o elevado nível de satisfa-
ção dos trabalhadores, quantificado nos estudos empreendidos inter-
namente, em todos os países em que a SGS Thomson marca presen-
ça.
A orientação para o mercado e para a satisfação total dos cli-
entes é uma das prioridades da empresa que está em condições de
62
apresentar um ritmo contínuo de inovação, em resposta às exigências

do mercado. É necessária uma grande flexibilidade dos processos e
formação dos empregados, derivadas de um controle constante da
atividade, de uma formação rigorosa e de uma comunicação interna
eficaz.
A prova visível da eficácia da nova política de gestão da quali-
dade total é bem evidente nos resultados da empresa, que passou de
um prejuízo de 20,7 milhões de dólares, em 1987, para lucros depois
de impostos de 614 milhões de dólares, em 1996.
4.4 - Resumo
Abordaram-se os critérios para avaliar a excelência de uma
empresa, de três dos principais Prêmios internacionais, a saber:
Critérios do do
Critérios Prêmio Deming
Prêmio Deming
Política e planejamento
Administração
Educação
Informação
Análise
Padronização
Garantia da qualidade
Resultados
Planos para o futuro
Critérios do
Critérios doPrêmio Malcolm
Prêmio Malcolm Baldrige
Baldrige Peso
peso
Foco no cliente e sua satisfação 5,00
Qualidade e resultados operacionais 3,00
Desenvolvimento e gestão de RH 2,50
Gestão da Qualidade de processos 2,33
Liderança 1,50
Informação e Análise 1,33
Planejamento Estratégico da Quali-dade 1,00
Critérios da da
Critérios Fundação Européia
Fundação Européia Peso
peso
Resultados empresariais 2,50
Processos 2,33
Liderança 1,67
Gestão de Recursos Humanos 1,50
Recursos 1,50
Satisfação dos clientes 1,50
Satisfação dos empregados 1,50
Políticas e estratégias 1,33
Impacto na sociedade 1,00
Os critérios de excelência dos diversos Prêmios devem orientar

o Administrador no posicionamento do foco. O Prêmio jamais pode
ser um objetivo a ser alcançado ¾ mas apenas uma decorrência de
63
MANUEL MEIRELES
um processo de gestão com qualidade interiorizada. Tenhamos sem-

pre em mente o caso da FP&L que em 1990, ganhou o Prêmio
Deming para organizações estrangeiras (não-japonesas). Mas os es-
forços despendidos foram tão grandes, que a empresa chegou à beira
da versão organizacional de um colapso nervoso. Após isso a FP&L
passou a ter um registro de reclamações dos clientes pior do que
várias outras empresas de energia elétrica da Flórida. Os lucros
diminuíram, os custos aumentaram e a FP&L anunciou planos de
demitir mais de 2.000 funcionários, uma atitude que descaracteriza
totalmente uma organização que realmente aplica a TQM na prática.
4.5 - Veja se sabe responder.

der adequadamente às seguintes questões.
1. Quais são os 10 critérios segundo a qual a JUSE consi-

dera a excelência de uma empresa para o Prêmio Deming? Qual
deles, no seu entender é o mais importante?
2. Quais são os critérios de excelência para o Prêmio
Malcolm Baldrige? Em ordem de importância, quais os critérios mais
importantes?
3. Quais são os critérios que a Fundação Européia para a
Gestão da Qualidade usa para valorar uma empresa? Quais são os
critérios mais importantes segundo a FEGQ?
4. Teça considerações comparando os três critérios. Con-
sidere a hipótese: como proprietário de uma empresa voltada para a
qualidade, que critérios orientariam as suas ações: os do Prêmio
Deming? Os do Prêmio Malcolm Baldrige ou os da Fundação Euro-
péia para a Gestão da Qualidade?
64
capítulo 5
Critérios de excelência: (Prêmios
nacionais
5.1.Objetivos
A) Entender os critérios de dois dos Prêmios Nacionais de
Qualidade que são usados para valorar a excelência de um empreen-
dimento;
B) Entender que as diversas perspectivas dos Prêmios de Ex-
celência centram-se no grau dos quesitos e não na sua quantidade.
5.2.Pré-requisitos
Capítulo 4.
5.3.Critérios de Excelência - Prêmios

Nacionais
Sumário:
3.1- PNQ: Prêmio Nacional de Qualidade
3.1.1- Propósito dos critérios
3.1.2- Metas
3.1.3- Principais valores e conceitos
3.1.4- Estrutura
3.2- PGQP: Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
4- Resumo.
5- Veja se sabe responder.
53.1- PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro
processo de premiação em 1992, adotando integralmente os Critéri-
os do Prêmio Malcolm Baldrige, de 1991.
A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dos
prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de
todos, o Prêmio Deming, do Japão.
O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por esta-
belecer seus critérios de avaliação com base nos referenciais de
excelência da Gestão da Qualidade Total, sem contudo prescrever
65
MANUEL MEIRELES
metodologias específicas para sua implementação. Além disso, am-

pla bibliografia disponível sobre o mesmo facilitou sua aplicação.
Em 1993, o PNQ1 aproximou-se da EFQM, administradora do
prêmio europeu, o que possibilitou uma coleta adicional de valiosos
subsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ que administram, respectiva-
mente, os prêmios sueco e francês. Também em 1994, foram acres-
cidos tópicos das normas NBR ISO 9004 não cobertos pelos Critéri-
os de 1993. Alguns prêmios sul-americanos forneceram subsídios adi-
cionais.
Em 1995, o PNQ fez alterações significativas acompanhando
as principais tendências de evolução da Gestão da Qualidade Total e
estabeleceu contato com o NQI, que administra o Prêmio Canaden-
se. Em 1996, a revisão concentrou-se no alinhamento com as altera-
ções do Prêmio Malcolm Baldrige e na melhoria da legibilidade dos
Critérios.
Em 1996 o PNQ participou ativamente das reuniões das redes
sul-americana e mundial de Prêmios. Como resultado de proposições
apresentadas nesta última, o PNQ acresceu aos principais valores e
conceitos de 1997 a inovação e criatividade, e o comportamento trans-
parente, que por sua vez leva ao respeito e confiança mútuos. Além
disso, acompanhando os países da América do Sul, acrescentou a
Categoria de Premiação “Médias Empresas”.
5.3.1.1 - Propósitos dos critérios

Os Critérios do PNQ formam o embasamento para a premiação
e a retroalimentação das empresas candidatas. A isso somam-se três
outros importantes papéis no fortalecimento da competitividade:
• auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e da

capacitação das organizações;
• facilitar a comunicação e o compartilhamento das me-
lhores práticas entre todos os tipos de organizações;
• servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr
em prática a gestão do desempenho, para planejamento, treinamento
e avaliação.
1
Obs.: Este texto, com ligeiras modificações, adaptações e ajustes, foi retirado,
basicamente, de duas edições da Fundação para o Prêmio Nacional de
Qualidade: Critérios de Excelência - o estado da arte da gestão para a
excelência do desempenho. São Paulo: FPNQ, 1997 e Gestão da Qualidade-
primeiros passos para a excelência (modelo de gestão; avaliação da
empresa) São Paulo: FPNQ, 1997. Foi atualizado, posteriormente, pelas
edições de 1998, 1999 e 2000.
66
5.3.1.2 - Metas
Os Critérios estão desenhados para auxiliar as organizações a
aumentar sua competitividade. Seu foco está em duas metas clara-
mente orientadas para resultados:
• Fornecer aos clientes um valor sempre crescente e,
portanto, ter como resultado o sucesso no mercado competitivo;
• Melhorar o desempenho e a capacidade da organiza-
ção como um todo.
5.3.1.3 - Principais valores e conceitos
Os Critérios estão construídos sobre um conjunto de valores e
conceitos ( seus fundamentos). Esses valores e conceitos são os fun-
damentos para a integração dos requisitos principais do negócio den-
tro de uma estrutura orientada para resultados. Atualmente, os fun-
damentos da excelência que servem de referencial para os Critérios
de Excelência do PNQ são os seguintes:
• Gestão centrada nos clientes;
• Foco nos resultados;
• Comprometimento da alta direção;
• Visão de futuro de longo alcance;
• Valorização das pessoas;
• Responsabilidade social;
• Gestão baseada em processos e informações;
• Ação pró-ativa e resposta rápida;
• Aprendizado contínuo.
A descrição de cada um deles é apresentada a seguir:
GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTES

A qualidade dos produtos é julgada pelos clientes a partir das
suas próprias percepções. Estas percepções se formam por meio de
características e atributos, que adicionam valor para os clientes, in-
tensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam
fiéis à marca, ao produto ou à organização. A gestão centrada nos
clientes é, pois, um conceito estratégico, voltado para a retenção e
conquista de clientes.
O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes
é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da orga-
nização. Assim, a gestão está centrada nos clientes quando essas
necessidades estão claras a toda organização. As estratégias, planos
e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da
conquista da fidelidade dos clientes.
FOCO NOS RESULTADOS

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resulta-
dos medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de forma
67
MANUEL MEIRELES
balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses de

todas as partes interessadas. Para que estas necessidades sejam aten-
didas, a organização determina as estratégias, os objetivos e as metas
de forma clara.
Um processo de comunicação eficaz é, então, implementado
para que as pessoas envolvidas possam entender as estratégias, os
objetivos e as metas da organização, e atuar em consonância com os
resultados objetivados.
A organização que age desta forma enfatiza a importância do
acompanhamento dos resultados, da comparação destes com os dos
referenciais de excelência e do monitoramento da satisfação de to-
das as partes interessadas.
COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO

A força propulsora da excelência organizacional está baseada
na capacidade e no comprometimento da alta direção em desenvol-
ver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um pro-
pósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e
as estratégias da organização e comprometendo-os com resultados.
Espera-se da alta direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no
atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, pro-
movendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica e
sustentada.
É fundamental a participação ativa e pessoal da alta direção no
desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo,
bem como na busca de oportunidades que estimulem a organização
em direção à excelência do desempenho.
Por meio do seu comportamento ético, das suas habilidades de
planejamento, comunicação e análise crítica de desempenho e da sua
capacidade de estimular a motivação nas pessoas, a alta direção ser-
ve de exemplo para todos, procurando desenvolver o sistema de lide-
rança em todos os níveis da organização.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da co-
munidade e da sociedade como partes interessadas da organização,
com necessidades que precisam ser atendidas. Significa, ainda, a res-
ponsabilidade pública, ou seja, o cumprimento e a superação das obri-
gações legais decorrentes das próprias atividades e produtos da or-
ganização. Por outro lado, é também o exercício da sua consciência
moral e cívica, advinda da ampla compreensão do papel da organiza-
ção no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do concei-
to de cidadania aplicado às organizações.
No tocante à segurança e à saúde públicas e proteção ambiental,
a organização cidadã prevê os impactos adversos que podem decor-
68
rer das instalações, produção, distribuição, transporte, uso, descarte

ou reciclagem final de produtos e toma as ações preventivas e de
proteção necessárias.
O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de
interesses sociais. Tais objetivos podem incluir a educação e a assis-
tência comunitária; a proteção dos ecossistemas; a adoção de políti-
cas não-discriminatórias; a promoção da cultura, do esporte e do lazer
e a participação ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações,
públicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e tam-
bém em estimular as pessoas de sua própria força de trabalho no
engajamento em atividades sociais.
A postura da organização é pró-ativa em relação às demandas
e aos fatos e não se restringe ao mero cumprimento de leis e à solu-
ção de problemas apontados pela comunidade.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do co-
nhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de
trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais
de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em
todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento funda-
mental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habi-
lidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho
quando lhes é dada autonomia para alcançar objetivos bem definidos.
A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade
de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na
definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão
organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satis-
fação da força de trabalho.
VISÃO DE FUTURO DE LONGO ALCANCE

A busca da excelência do desempenho, requer uma forte orien-
tação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo
prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de
continuidade das atividades da organização.
A organização e as partes interessadas são interdependentes e
um relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso re-
força a habilidade de todos em criar valor e contribuir para um cres-
cimento econômico sustentável.
A antecipação às novas tendências de mercado, aos novos ce-
nários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos
tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos con-
69
MANUEL MEIRELES
correntes e aos anseios da sociedade é essencial para o sucesso de

uma organização no longo prazo.
A organização ágil e flexível responde rapidamente às mudan-
ças de cenários e às necessidades das partes interessadas, revisando
periodicamente sua visão de futuro e suas estratégias. A organização
planeja, pensa e aprende estrategicamente.
GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS E INFORMAÇÕES

O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional
voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de
todos os seus processos.
A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcio-
namento da organização e permite a definição adequada de respon-
sabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução
de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identifica-
ção clara dos clientes e fornecedores. A constante análise do siste-
ma de gestão, dos processos e da interdependência entre eles ajuda a
desenvolver o pensamento sistêmico na organização.
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organi-
zação, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus
processos. Estes se transformam em informações relacionadas a to-
dos os aspectos importantes para a organização, ou seja, clientes,
mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade e
ou aspectos financeiros.
O conhecimento adquirido por meio das informações é retido
pela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e
independente.
Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de in-
formação e desenvolve métodos de comparação de práticas e de
análise crítica, torna-se capaz de introduzir inovações ou melhorias
de forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes.
AÇÃO PRÓ-ATIVA E RESPOSTA RÁPIDA

O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigoro-
sas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introdução
de produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rápida alteração
nas estratégias, decorrentes de cenários em mudança, implicando em
sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e
o rápido atendimento das demandas de todas as partes interessadas,
também são fundamentais.
A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das
demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos
principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção
da fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los, de forma favorá-
vel, ao responder às suas necessidades emergentes.
70
Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e pro-

dutos quando busca a prevenção de problemas e a eliminação, ou
minimização, dos impactos sobre os próprios processos e também
sobre a sociedade e o meio ambiente.
A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas,
por exemplo, reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de
produtos no mercado. A resposta rápida significa a busca de proces-
sos de produção mais eficazes e com custos mais reduzidos. Este
conceito pode ser estendido aos processos de gestão como um todo.
Um dos exemplos mais significativos é o atendimento às reclama-
ções dos clientes. Quando a organização soluciona rápida e eficaz-
mente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter as ex-
pectativas inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade
do cliente.
APRENDIZADO CONTÍNUO
O alcance de níveis de desempenho excelentes requer uma aten-
ção permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e
melhoria ou inovação de produtos, de processos relativos aos produ-
tos e de processos de gestão são essenciais para o desenvolvimento
da organização.
A contínua incorporação de melhorias ou a introdução de ino-
vações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser
demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refina-
dos. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais
significativos, o que permite conduzir a organização à liderança de
mercado. As melhorias contínuas implementadas abrangem ações
corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessida-
des específicas da organização.
O aprendizado é, então, internalizado na cultura organizacional
tornando-se parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, seja
na constante busca da eliminação da causa de problemas ou na mo-
tivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas ati-
vidades sempre da melhor maneira possível.
Uma organização que executa continuamente a auto-avaliação
do seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os mode-
los referenciais de excelência, e implementa melhorias ou inovações
em suas práticas gerenciais, tem mais condições de atingir e manter
o nível de excelência do desempenho.
5.3.1.4 Estrutura
Os principais valores e conceitos estão incorporados em sete
Critérios que constituem um “modelo de excelência” como mostra a
figura 3. Os sete critérios são os seguintes:
71
MANUEL MEIRELES
· 1 (-Liderança e gestão de finanças;

· 2 (-Estratégias e planos de ação;
· 3 (-Gestão dos clientes e sociedade;
· 4 (-Gestão do conhecimento e análise;
· 5 (-Gestão de pessoas;
· 6 (-Gestão dos processos e fornecedores;
· 7 (-Resultados da organização.
Figura 1: Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qua-

lidade, edição 2001. Compare-se este modelo com o modelo anterior,
apresentado na figura 2.
72
Figura 2: Modelo superado, vigente até 2000: estrutura dos

critérios de excelência.
5.3.1.5 - Sistemas de pontuação

A figura 3 mostra a lista dos critérios, itens e suas respectivas
pontuações máximas, numa tabela de 500 pontos, do modelo que vi-
gorava até 2000. O PNQ distingue duas escalas para aferição do
grau de excelência de uma empresa: a referente aos primeiros pas-
sos para a excelência (de 500 pontos) e a referente ao nível máxi-
mo de excelência com 1000 pontos. A figura 4 mostra a pontuação
para o modelo pleno, em vigor a partir de 2001.
73
MANUEL MEIRELES
Critérios
Critérios e itens
e itens de avaliação
de avaliação (pontuação
(pontuação máxima)
máxima)
Critérios Itens Pontos Sub-totais
1.1 Sistema de liderança 30
1.Liderança
1.2 Responsabilidade pública e cidadania 15 45
2. Planejamento 2.1 Formulação das estratégias 20
estratégico 2.2 Operacionalização das estratégias 25 45
3. Foco no cliente 3.1 Conhecimento mútuo 20
e no mercado 3.2 Relacionamento com o cliente 25 45
4.1 Gestão das informações da organização 15
4.Informação e
4.2 Gestão das informações comparativas 15
análise
4.3 Análise crítica do desempenho da orga. 15 45
5.1 Sistema de trabalho 15
5.Gestão de
5.2 Educação, treinamento e desenvolvimento 15
pessoas
5.3 Bem estar e satisfação das pessoas 15 45
6.1 Gestão de processos relativos ao produto 20
6.Gestão de
6.2 Gestão de processos de apoio 10
processos
6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 15 45
7.1 Res. Relativos à satisfação dos clientes e merc. 55
7.2 Resultados financeiros 55 110
7.Resultados da
7.3 Resultados relativos às pessoas 40
organização
7.4 Resultados relativos aos fornecedores 30
7.5 Resultados relativos aos produtos e processos 50 120
Total= 500
Fonte: Primeiros passos para a excelência. FPNQ 2000
Figura 3. Desdobramento dos 500 pontos, num modelo de ex-

celência em vigor até 2000.
Critérios, Itens e Pontuações Máximas
(PNQ- edição 2001)
Critérios e Itens Pontos
1.1 Sistema de liderança 30
1 Liderança e Gestão
1.2 Cultura da excelência 30
das Finanças
1.3 Gestão dos recursos financeiros 30 90
2.1 Formulação das estratégias 30
2 Estratégias e
2.2 Operacionalização das estratégia 30
Planos de Ação
2.3 Planejamento da medição do des 30 90
3.1 Inteligência de mercado 30
3 Gestão dos Clientes
3.2 Necessidades das comunidades e 30
e Sociedade
3.3 Relacionamento com clientes e co 30 90
4 Gestão do 4.1 Gestão das informações 30
Conhecimento 4.2 Capital intelectual 30
e Análise 4.3 Análise crítica do desempenho glo 30 90
5.1 Sistemas de trabalho 30
5 Gestão das Pessoas 5.2 Capacitação e desenvolvimento d 30
5.3 Qualidade de vida no trabalho 30 90
6.1 Processos relativos ao produto 30
6 Gestão dos Processos
6.2 Processos de apoio 30
e Fornecedores
6.3 Gestão de Fornecedores 30 90
7.1 Resultados financeiros 115
7 Resultados da 7.2 Resultados relativos aos clientes 115
Organização 7.3 Resultados relativos aos processo 115
7.4 Resultados relativos às pessoas e 115 460
Total de Pontos Possíveis 1000
Figura 4: Desdobramento dos 1000 pontos, no modelo de ex-

celência de 2001. Observe-se o peso relativo de “resultados da orga-
nização”.
74
O sistema de pontuação dos Itens dos Critérios de Excelência,

do PNQ, edição 2001, está fundamentado em três dimensões bási-
cas, que se subdividem em fatores de avaliação, conforme ilustra a
tabela abaixo:
Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para aten-

der aos requisitos do Item dos Critérios de Excelência. Os seguintes
fatores são considerados para a avaliação do enfoque:
• adequação - o atendimento aos requisitos aplicáveis do Item,
considerando-se o perfil da organização; e
• exemplaridade - a pró-atividade, a inovação e/ou o refinamen-
to das práticas de gestão da organização, considerando-se o seu per-
fil.
Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela

organização. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação
da aplicação:
• disseminação - a implementação das práticas de gestão, hori-
zontal e verticalmente, pelas áreas, pelos processos, produtos e/ou
pelas partes interessadas da organização, considerando-se o seu per-
fil, o enfoque descrito e os resultados apresentados; e
• continuidade - a utilização das práticas de gestão de maneira
periódica e ininterrupta.
Resultados: referem-se às conseqüências da aplicação dos

enfoques. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação
dos resultados:
75
MANUEL MEIRELES
• desempenho - a situação atual, avaliada em termos de intensi-

dade e variabilidade, do conjunto de resultados da organização em
relação às informações comparativas pertinentes;
• relevância - a importância deste conjunto de resultados decor-
rentes das práticas de gestão aplicadas para a determinação do de-
sempenho global, levando-se em conta o perfil, as estratégias, os pla-
nos de ação e os processos da organização; e
• tendência - o comportamento do conjunto de resultados ao
longo do tempo.
5.3.2 - Programa Gaúcho da Qualidade

e Produtividade
O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade PGQP) foi
lançado em outubro de 1992, com o objetivo de estimular, articular e
promover ações visando a tornar competitivos os produtos e serviços
das empresas do Rio Grande do Sul, através da melhoria da qualida-
de e da produtividade. A estratégia de ação do PGQP, contida no
documento básico, propõe o desenvolvimento de atividades/projetos
orientados pela Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade,
encaminhados pela Coordenação Executiva e operacionalizados no
âmbito dos Comitês Gerais, Comitês Setoriais e Comitês Regionais,
com o objetivo de atingir os padrões internacionais.
No plano de ação de 1993, estabeleceu-se como prioridade o
desenvolvimento de um Sistema de Avaliação para o PGQP, que pre-
tende orientar a Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade na
definição das diretrizes anuais do PGeP. Sendo assim, a Coordena-
ção Executiva constituiu um grupo de trabalho, cujos integrantes rea-
lizaram o treinamento para a Bancada Examinadora do PNQ, com a
finalidade de criarem uma metodologia para o Sistema de Avaliação.
Em agosto de 1993, realizou-se a primeira reunião com a Diretoria
Técnica da FPNQ, visando seu conhecimento. Desenvolveu-se uma
sistemática que adotou três níveis de avaliação, com o propósito de
conduzir gradativamente as empresas avaliadas a concorrerem ao
PNQ. No ciclo de avaliação de 1994 foram treinados 501 avaliadores
e em 1995 foram treinados 772 avaliadores, contabilizando a partici-
pação de aproximadamente 500 organizações em treinamento auto-
avaliação e avaliações externas.
Em 1996, foi entregue o Prêmio Qualidade RS a Cinco organiza-
ções gaúchas que se destacaram em relação à Gestão da Qualidade
e, também, reconhecidas todas as organizações que submetidas a
avaliação obtiveram mais de 100 pontos em Qualidade.
2
O texto deste subcapítulo foi extraído do Manual do Instrutor (1966)
76
Este sistema, que originalmente previa novo ciclo a cada 2 anos,

está sendo operacionalizado continuamente desde o segundo semes-
tre de 1995 como instrumento de GESTÃO DA QUALIDADE TO-
TAL, através de treinamento para auto-avaliação e Plano de Melhoria
da Qualidade.
5.4 - Resumo
Neste capítulo vimos os principais valores e conceitos que es-
tão incorporados aos sete critérios do PNQ: (1) Liderança e gestão
de finanças; (2) Estratégias e planos de ação; (3) Gestão dos clientes
e sociedade; (4) Gestão do conhecimento e análise; (5) Gestão de
pessoas; (6) Gestão dos processos e fornecedores e (7) Resultados
da organização.
Critérios de excelência podem ser um referencial para qualquer
organização, de forma a aumentar o grau de sobrevivência da mes-
ma. Os responsáveis pelo sucesso de uma organização devem ter em
mente tais critérios e estabelecer projetos que leve a Organização a
eliminar ou reduzir as diferenças entre sua situação atual e a exce-
lência referenciada pelos critérios.
5.5 - Veja se sabe responder

der adequadamente às seguintes questões.
Considerando as propostas dos prêmios de excelência aborda-
dos neste capítulo, defina os conceitos referentes a:
(1) Liderança;
(2) Estratégia;
(3) Gestão dos clientes;
(4) Gestão do conhecimento e análise;
(5) Gestão de pessoas;
(6) Gestão dos processos e fornecedores; e
(7) Resultados da organização.
77
MANUEL MEIRELES
78
capítulo 6
Avaliação de empresas
6.1.Objetivos
A) Entender como o modelo do PNQ pode servir de referencial
para avaliar o grau de excelência administrativa (GEA) de uma em-
presa;
B) Aplicar o processo de avaliação de uma empresa;
6.2.Pré-requisitos
Capítulo 5.
6.3.Avaliação de empresas
Sumário:
3.1 - GEA - Grau de Excelência Administrativa
3.1.1 - Diretrizes para a avaliação.
3.2 - Processo de avaliação
3.2.1 - Etapa 1: Constituir grupo tarefa
3.2.2 - Etapa II: Descrever o perfil da empresa
3.2.3 - Etapa III: Avaliar GEA da empresa
3.2.3.1 - Conceito de “Nível de atendimento
100%”
3.2.3.2 - Conceito de “Avaliação consensual”
3.2.4 - Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria
4 - Resumo.
5 - Veja se sabe fazer.
6.3.1 - GEA - Grau de Excelência

Administrativa
O conjunto de critérios adotados por quaisquer dos prêmios de
Qualidade vistos anteriormente pode servir de referencial para que
possamos avaliar uma empresa qualquer quanto ao seu grau de
excelência administrativa (GEA). Ou seja: é possível tomar um prê-
mio de qualidade e o considerar seus critérios como parâmetros para
aferir o GEA.
É importante destacar que o processo de avaliar o grau de ex-
79
MANUEL MEIRELES
celência administrativa de uma empresa se aplica a todo e qualquer

tipo de empresa, não importando seu porte (micro, pequeno, médio ou
grande), seu setor de atividade (indústria ou serviços e quaisquer ou-
tras características). Os critérios de excelência do PNQ ¾ tomados
como referência para avaliação ¾ são universais. Toda empresa,
seja qual for seu porte, sua estrutura, seu negócio, deve ter Sistema
de liderança, Responsabilidade pública e cidadania; deve formular
estratégias e operacionalizá-las; deve ter foco no cliente e no merca-
do (Conhecimento mútuo e Relacionamento com o cliente); deve ter
um sistema para Gestão das informações da organização, Gestão das
informações comparativas e Análise crítica do desempenho da orga-
nização; deve gerir pessoas (Sistema de trabalho; Educação, treina-
mento e desenvolvimento; Bem estar e satisfação das pessoas) e
processos (Gestão dos processos relativos ao produto; Gestão de pro-
cessos de apoio; Gestão de processos relativos aos fornecedores) e,
por fim deve buscar resultados, sendo importante ter foco nos resul-
tados relativos aos clientes, ao mercado e às finanças e relativos às
pessoas, aos fornecedores e aos produtos e processos.
Pode-se dizer, assim, que os critérios do PNQ servem (ou po-
dem servir) de parâmetros para avaliação do grau de excelência ad-
ministrativa (GEA) de uma empresa ¾ mas não são, nem podem
ser, como alguns autores postulam, um “modelo de gestão”. Os crité-
rios dos prêmios de qualidade requerem que uma organização, por
exemplo, que a realização de projetos comunitários faça parte dos
objetivos organizacionais e tais objetivos sejam difundidos pelos fun-
cionários que se engajam em tais campanhas; que a empresa partici-
pe continuamente de projetos comunitários, envolvendo a gerência e
os funcionários de forma constante e duradoura; que a participação
da empresa seja feita incluindo o fornecimento de recursos materiais
e os funcionários sejam incentivados a participar com tempo (traba-
lhem em projetos comunitários no horário de serviço) ou por outro
meio. O PNQ, por exemplo, valoriza uma empresa que possua tais
características, mas os critérios do PNQ não mostram, não indicam
como proceder para tal ¾ nem faria sentido que o fizesse. Logo,
tais critérios podem servir de parâmetros para avaliar o GEA de uma
empresa, mas não são um modelo de gestão.
É importante distinguir a diferença entre indicador e parâmetro,
para que se tenha bem presente a afirmação de que os critérios de
um prêmio de qualidade podem servir como parâmetros para avaliar
o GEA de uma empresa. Consideremos um objeto qualquer. Tal obje-
to pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se des-
dobram em parâmetros. Considere-se um objeto físico: as proprieda-
des físicas e químicas, por exemplo, mostram os atributos de tal obje-
to. Atributos qualitativos, embora possam ser difíceis de parametrizar
(Pereira, 1999: 19), podem ser indiretamente quantificáveis. Consi-
80
dere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estética se

constitui dos parâmetros busto, cintura, quadris e estatura.1 Em admi-
nistração, especialmente na área de serviços, os objetos tendem para
a intangibilidade e seus atributos consideram parâmetros escolhidos
adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um restaurante
que deseja fornecer aos seus clientes um salão de refeições carac-
terizado pelo atributo ambiente agradável. Tal atributo é difícil de ser
medido diretamente, fazendo-se necessário desdobrar o atributo em
parâmetros passíveis de medidas, como por exemplo: silêncio (que
pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibéis)
e temperatura (passível de ser observada e quantificada em graus
centígrados). O atributo ambiente agradável do salão de refeições
poderia também ser observado por um outro parâmetro: por exemplo,
comodidade. O parâmetro comodidade, por sua vez, poderia ser
quantificado por outros parâmetros associados às medidas
ergonométricas das cadeiras e mesas2. Estaríamos, neste caso, em
presença de um parâmetro que se desdobra em outros e possui uma
avaliação essencialmente quantitativa. O parâmetro comodidade po-
deria também ser avaliado por meio de um questionário de opinião e
atitude (QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado
número de usuários do salão que expressariam uma nota idiossincrática
e subjetiva referente à comodidade percebida3. Outro exemplo: o
que alunos de um curso qualquer podem desejar? É possível que en-
tre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. Se os
clientes de tal serviço desejam ou valorizam aulas interativas, é ne-
cessário construir um conjunto de parâmetros associados a tal carac-
terística. Um dos parâmetros associados a aulas interativas seria, por
exemplo, o de participação do aluno, que tem uma dimensão essen-
1
Os parâmetros são aplicados para obter a proporcionalidade estética de
misses. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao
título de Miss Universo em 1954. Para os juízes era necessário que os
parâmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas
de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 são
quantificadores de parâmetros, e, portanto, indicadores. O parâmetro
estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (½ (1 + Ö5 )) da altura
total. O valor ½ (1 + Ö5 ), corresponde ao chamado “número de ouro”, de
fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam
seu umbigo a 1/ (½ (1 + Ö5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409).
2
Neste caso, parâmetros como altura das mesas, altura das cadeiras,
comprimento dos braços das cadeiras, área de assento, etc. poderiam ser
observados diretamente.
3
Neste caso se estaria captando valores referentes à maneira de ver, sentir,
reagir, própria de cada usuário.
81
MANUEL MEIRELES
4
cialmente conformativa . Mas, o que se pode entender como partici-
pação do aluno? É necessário definir tal conceito, pois é ele quem
determinará o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que par-
ticipação do aluno seja conceituada como “grau da ação em que o
aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propos-
tos pelo professor”. Um parâmetro capaz de avaliar o grau de parti-
cipação do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo,
seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor
durante a aula. A quantidade de desafios ¾ um parâmetro essenci-
almente quantitativo ¾ pode ser um dos muitos modos de avaliar o
grau de interatividade das aulas. Um outro caminho é a pergunta
formulada ao aluno quanto à percepção dele próprio em relação ao
nível de participação do aluno em sala de aula.
Um indicador é o quantificador de um parâmetro.
Neste capítulo, vamos fazer uma introdução aos critérios do
PNQ (500 pontos) como modelo referencial para avaliar o grau de
excelência administrativa (GEA) de uma empresa.
6.3.1.1 - Diretrizes para Avaliação

Na sua publicação Gestão da Qualidade ¾ primeiros pas-
sos para a excelência (modelo de gestão; avaliação da empre-
sa)5 o PNQ considera avaliação como a composição da descrição
das práticas de gestão da empresa que aderem ou não ao modelo
proposto e da pontuação atribuída a elas.
A avaliação da empresa deve levar a uma clara identificação,
das práticas de gestão: daquelas que já aderem (ou até ultrapassam!)
ao modelo proposto pelo PNQ e daquelas que ainda devem ser in-
corporadas ou ajustadas.
A identificação das práticas inexistentes ou distantes do mode-
lo, constituem as oportunidades de melhoria da gestão e é o ponto de
partida para a transformação da empresa. Para tanto são necessári-
as avaliações recorrentes.
É comum se estabelecer uma escala numérica (pontuação)
que corresponda aos diversos estágios de práticas de gestão da em-
presa.
Se forem mantidos critérios semelhantes nas diversas épocas
de avaliação, a correspondência numérica permite medir o progres-
so da transformação da empresa.
As diretrizes para avaliar o estágio de gestão em que se encon-
tra a empresa e a pontuação correspondente são tratadas a seguir. É
aplicado um questionário fundamentado nos Critérios de Excelência
4
Não se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja que
o serviço seja prestado.
5
Donde este texto foi extraído
82
do PNQ ¾ Prêmio Nacional de Qualidade. Tal questionário consta

de 76 questões e é mostrado, integralmente, no Apêndice 1. A figura
6.1, mostra a estrutura e a figura 6.2, uma página de tal questionário,
do tipo Likert (1-5) que requer que o respondente opte por uma de-
claração que se situará entre um grau mínimo de excelência (à es-
querda) e um grau máximo de excelência (à direita).
O questionário é precedido de algumas instruções destinadas a
orientar o respondente. O questionário requer que o respondente
atribua uma valoração referente ao grau de excelência de determina-
do Critério na sua empresa. São feitas 76 questões. O respondente
recebe as seguintes instruções:
Instruções: cada uma das questões apresentadas contém duas

afirmativas. As afirmativas expressam situações extremas com rela-
ção ao tema a ser avaliado.
Assinale:
NA (Não Aplicável) ¾ Se entender que nenhuma das duas
afirmações correspondem totalmente à situação da sua empresa;
1- se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamen-
te a situação da sua empresa;
5- se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a
situação da sua empresa;
2 ou 4- se entender que a situação da sua empresa está mais
próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente;
3- se entender que a situação da empresa está numa posição
intermediária.
Modelo de resposta. A nota atribuída deve expressar o consen-

so do Grupo Tarefa.
83
MANUEL MEIRELES
Pontuação Pontuação Quantidade

Critério de Avaliação
Itens de avaliação Máxima do Máxima do de questões
segundo o PNQ
Critério (PNQ) item (PNQ) formuladas
Sistema de liderança 30 6
Liderança 45
Responsabilidade pública e cidadania 15 3
Planejamento Formulação de estratégias 20 4
45
Estratégico Operacionalização de estratégias 25 5
Foco no cliente Conhecimento mútuo 20 4
45
e no mercado Relacionamento com o cliente 25 5
Gestão das informações da organização 15 3
Informação e
Gestão das informações comparativas 45 15 3
Análise
Análise crítica do desempenho 15 3
Sistema de trabalho 15 3
Gestão de
Educação, treinamento, desenvolvimento 45 15 3
pessoas
Bem-estar e satisfação das pessoas 15 3
Relativos ao produto 20 4
Gestão de
de Apoio 45 10 2
processos
Relativos aos fornecedores 15 3
Relativos à satisfação dos clientes 55 5
Financeiros 55 5
Resultados da
Relativos às pessoas 230 40 4
Organização
Relativos aos Fornecedores 30 3
Relativos aos Produtos e Processos 50 5
Total de pontos = 500 500 76
Figura 6.1: Estrutura do questionário tipo Likert (1-5) para ava-

liação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa.
6.3.2 - Processo de Avaliação

O processo proposto neste capítulo, para avaliação do grau de
excelência administrativa (GEA) de uma empresa aqui descrito, ba-
seia-se em experiências de empresas que vêm utilizando os Critérios
de Excelência do PNQ na avaliação de suas práticas de gestão, com
o objetivo de melhorá-las continuamente. A avaliação da empresa,
ou até de parte dela que tenha relativa independência, pode ter uma
segunda finalidade além daquela para obter informações para melhoria
de sua gestão.
O processo de avaliação, especialmente com vistas a melhoria,
consiste de quatro etapas :
84
Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionalização Estratégias

14 2.2.1-Estratégias são desdobradas pelos diversos departamentos
NA 1 2 3 4 5
As estratégias são apresentadas aos A organização possui um processo estruturado por meio
departamentos por meio de projetos que do qual as estratégias são adequadamente desdobradas,
devem ser realizados, cabendo aos transformando-se em planos de ação e ações
departamentos operacionalizá-las. operacionais diretamente executáveis pelos operadores.
Cada departamento desdobra as estratégias de nível
anterior adotando um processo catchball ou semelhante.

15 2.2.2-Força de trabalho é envolvida no desdobramento
NA 1 2 3 4 5
Só os níveis hierárquicos superiores são Todos os níveis da organização, desde a alta direção até
envolvidos no desdobramento das ao nível operacional, passando pela alta e médias
estratégias dada a sua complexidade. gerências, são envolvidos no processo de desdobramento
das estratégias que consubstanciam visões de longo
prazo. O desdobramento de estratégias é feito de tal
forma que cada funcionário sabe o que, por que e como
fazer.

16 2.2.3-Desempenho projetado leva em conta referenciais comparativos
NA 1 2 3 4 5
As metas são estabelecidas de acordo com As metas estabelecidas para cada projeto ou programa
a experiência e o feeling da alta referente ao desdobramento das estratégias são
administração. estabelecidas com base em benchmarkings (internos e
externos).
Figura 6.2: Questões extraídas do questionário tipo Likert (1-

5) destinado a avaliar o GEA ¾ grau de excelência administrativa ¾
de ume empresa, fundamentado nos critérios de excelência do PNQ.
Etapa I: Constituir “grupo tarefa” para avaliar a empresa e

treinar os elementos do grupo no processo de avaliação pelo exame
in loco das práticas da gestão da empresa;
Etapa II: Fazer a descrição do Perfil da empresa ;
Etapa III: Aplicar o Questionário e tabular os resultados usan-
do planilha sugerida no Apêndice 2 e elaborar um Relatório de Ava-
85
MANUEL MEIRELES
liação consolidando a análise dos resultados obtidos.

Etapa IV: Elaborar um Plano de Melhoria.
Estas quatro etapas são descritas, ainda que resumidamente,
abaixo.
Antes de entrar no detalhamento das etapas, vale ressaltar al-
guns aspectos do processo. O mais importante é que ele deve ser, por
si só, um processo de aprendizado, aprendizado este que deve ser
traduzido pelo exercício do trabalho em equipe (Grupo Tarefa), pela
prática da análise crítica, pela concisão e objetividade da descrição
dos fatos examinados (Relatório de Avaliação) e tantos outros.
O segundo aspecto diz respeito aos resultados da avaliação. As
informações colhidas ou inferidas devem ser claras, sem ambigüida-
des, e, efetivamente úteis para, a partir delas, serem implementadas
ações que melhorem a gestão da empresa (Plano de Melhoria).
A) - Etapa I: Constituir Grupo Tarefa

Constituir “grupo tarefa” para avaliar a empresa e treinar os
elementos do grupo no processo de avaliação pelo exame in loco das
práticas da gestão da empresa. O Grupo Tarefa é uma comissão
multifuncional com o objetivo de fazer a avaliação do Grau de Exce-
lência da Empresa (GEA) adotando a metodologia aqui proposta, ou
semelhante. Deve ser constituída por 6 ou 7 funcionários, um deles
assumindo as funções de facilitador. Cabe ao grupo dominar a técni-
ca de avaliação, especificamente os conceitos inerentes a cada crité-
rio.
Por exemplo, ao fazer a avaliação do grau (de 1 a 5) que deve
ser atribuído à questão 3, os elementos do grupo devem estar cientes
dos conceitos que tal questão envolve: Os valores e princípios da
organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes
definidas que os orientam na tomada de decisões ou busca de alter-
nativas; é muito clara a definição da vantagem competitiva que a
organização busca para cada produto ou serviço, sendo do conheci-
mento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuir
para tal vantagem competitiva. Valores e princípios, diretrizes e van-
tagem competitiva, são conceitos que os elementos do Grupo Tarefa
devem ter presentes e em comum ao fazer a avaliação de tal ques-
tão.
B) -Etapa II: Elaborar Perfil Organizacional

Ainda que a organização entenda que “se conhece” muito bem,
o processo de avaliação é uma oportunidade para se definir o Perfil
da Empresa ¾ uma espécie de fotografia 3 x 4 mostrando as suas
principais características.
86
Perfil da empresa
O papel do perfil da empresa é relevas aquilo que é pertinente e
importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro
típico para a sua elaboração é dado abaixo:
1. DESCRIÇÃO BÁSICA
· Natureza do negócio: produtos e serviços.
· Porte das instalações.
· Principais mercados (local, regional, nacional ou internac.)
· Principais clientes e requisitos especiais.
· Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).
· Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados.
· Principais processos.
2. REQUISITOS DOS CLIENTES
· Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa
toxidade, por exemplo).
3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
· Tipos e quantidade.
· Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância.
4. ASPECTOS COMPETITIVOS
· Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo
de crescimento).
· Quantidade e tipos de concorrentes.
· Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de
custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e que
afetam o mercado.
5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES
· Principais desafios como introdução de novas tecnologias, no-
vos mercados, novas alianças surgindo no mercado etc.
· Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está su-
jeita (saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental, etc.).
· Mudanças na estratégia.
· Aspectos específicos da empresa.
6. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA
· Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do de-
senvolvimento da Qualidade na organização, isto é, a sua jornada em
busca da excelência em relação aos clientes, ao desenvolvimento
operacional e financeiro.
Um exemplo de Perfil da Organização,6 sintético, é o repro-

duzido a seguir:
6
Fonte: OLIVEIRA, Antônio Augusto de. Perfil da organização: roteiro
para a elaboração. São Paulo, UNIP, 1999 (mímeo). Texto adaptado.
87
MANUEL MEIRELES
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
1.- Descrição básica da organização

Natureza do negócio: produtos
O MALCOM PLAZA HOTEL é um hotel de categoria 5
estrelas, operando com cientes pessoas físicas (hospedagem, restau-
rante, bares) e com pessoas jurídicas (hospedagem, reuniões, ban-
quetes, treinamentos, restaurantes e bares).
Porte das instalações
O MPH é um hotel que oferece aos seus clientes instalações
que, ao mesmo tempo, combinam o luxo, atividades profissionais e
recreacionais, a preços competitivos e com um serviço altamente
personalizado.
Principais equipamentos
O hotel, equipado com ar condicionado central, conta com 200
apartamentos, sendo 25 suítes, 75 apartamentos de luxo e 100 apar-
tamentos standard, todos equipados com TV a cores com circuito
interno de filmes e TV a cabo, telefone com discagem direta e frigobar.
Há uma rede de micros que atinge todas as áreas do hotel.
Conta também com um salão de convenções com capacidade
para 500 pessoas, 10 salas VIP para pequenas reuniões, um restau-
rante internacional, um restaurante típico brasileiro, dois coffee-shops,
três bares e cinco lojas. O health-center é composto por sauna, sala
de musculação, piscina e mini pista para cooper.
Principais mercados e tipos de clientes
Os principais mercados referem-se à região da Grande São
Paulo, interior do Estado e demais Estados do país. Embora o princi-
pal alvo seja o mercado nacional, o MPH atinge também clientes
internacionais, através de empresas multinacionais com filiais no Brasil.
Perfil dos funcionários
O hotel conta com 205 funcionários, sendo 19 de nível superior,
61 com o segundo grau completo e 125 com o primeiro grau comple-
to. Todos pertencem ao quadro efetivo do hotel.
Principais processos
O principal processo é o de Hospedagem cujo sub-processos
mais importantes são: Registro de Hóspedes, Check-in e Check-out
. Os principais processos de apoio são: Manutenção, Lavande-
ria, Treinamento, Limpeza e Arrumação, Coleta de Lixo e Seguran-
ça.
2.- Requisitos dos clientes
Os clientes são divididos em duas categorias: Pessoas físicas
e Pessoas Jurídicas. Cada um destes tipos de clientes exerce de-
mandas distintas, a seguir descritas, e que consideram as diferenças
significativas quanto aos dois grupos de clientes considerando: a lo-
88
calização, a forma de atendimento, os preços e tarifas, o sistema de

reserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out.
Clientes pessoas físicas
(Segue-se uma breve descrição dos requisitos dos clientes pes-
soas físicas quanto a: localização, a forma de atendimento, os preços
e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-in
e Check-out.)
Clientes pessoas jurídicas
(Segue-se uma breve descrição dos requisitos dos clientes pes-
soas jurídicas quanto a: localização, a forma de atendimento, os pre-
ços e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-
in e Check-out.)
3.-Relacionamento com os fornecedores
Os principais fornecedores são a BMI Informática (equipa-
mentos e serviços de informática) com a qual a empresa desenvolve
uma parceria tecnológica, a Trek-Tour, que possibilita a ligação via
modem do sistema de reserva do hotel com as maiores agências de
viagem. Além destes fornecedores ... (...e continua a descrição).
4.-Aspectos competitivos
Situação no ramo de negócio:
No mercado da Grande São Paulo, no segmento de hotéis 5
estrelas, a participação do MPH é de 7%. A participação no seg-
mento de pessoas jurídicas vem crescendo continuamente, sendo da
ordem de 9%, estando o principal concorrente com 15%. Como hotel
destinado a executivos de grandes empresas, o MPH tem como
meta ampliar a sua participação no mercado nacional.
Quantidade e tipos de concorrentes:
O MPH, no segmento de hotéis de 5 estrelas, na Grande São
Paulo, conta com 6 concorrentes, sendo 3 com capacidades superio-
res (250, 400 e 480 apartamentos).
Fatores críticos de sucesso:
Os fatores críticos de sucesso perante a concorrência são, prin-
cipalmente: (1) atendimento personalizado; (2) localização; (3) segu-
rança e (4) automação de processos.
5.-Outros aspectos importantes
Requisitos legais e regulamentos:
O MPH está sujeito às regulamentações da EMBRATUR,
CONTRU e à legislação relativa às organizações prestadoras de ser-
viços. Os produtos Alimentos e Bebidas atendem à legislação muni-
cipal relativa a higiene e saúde.
Mudanças na estratégia:
Face à expansão das metas, o MPH tem procurado ampliar a
clientela de origem internacional, estando em fase final o projeto para
identificação das preferências dos hóspedes considerando o país de
origem.
89
MANUEL MEIRELES
Aspectos específicos:
No tocante a benchmarkings devem ser destacadas as difi-
culdades com o exterior, face à influência do perfil das respectivas
cidades em fatores críticos da operação do hotel, tais como: ocupa-
ção nos fins de semana e tempo médio de permanência face aos
motivos de viagem (turismo ou negócio).
6. ¾ Histórico da Qualidade na empresa
A cronologia da Qualidade no MPH tem seu início em 1985
quando se efetuou uma pesquisa de clientes com vistas a dar início da
garantia da qualidade no hotel. A partir dessa data a seleção, orienta-
ção e treinamento dos funcionários passou a ter em consideração
certos quesitos de qualidade. Passou-se também, a fazer reuniões
diárias para “alinhamento das equipes”.
Em 1988 foi adotado o Planejamento estratégico do negócio,
passando-se a emitir um “Relatório diário da produção da qualidade”.
Em 1991 o MPH passou a fazer uma auto-avaliação considerando os
critérios do PNQ...
O modelo acima, conquanto resumido e omisso em alguns pos-

tos, é ilustrativo de como se pode fazer um Perfil Organizacional.
Observar que a elaboração do Perfil, pelo Grupo Tarefa pode levan-
tar questionamentos importantes: o Grupo pode observar a ausência
de consenso quanto aos principais processos, aos objetivos
organizacionais, etc. É aqui que reside o valor da elaboração do Per-
fil Organizacional.
C) -Etapa III: Elaborar Relatório de Avaliação

A etapa III consiste em aplicar o Questionário constante no
Apêndice 1 e tabular os resultados usando planilha sugerida no Apên-
dice 2.
D) -Conceito de “nível de atendimento 100%”

É importante considerar que, para um nível de atendimento
100%7, a empresa deve apresentar os seguintes padrões de exce-
lência administrativa:
1. Liderança
1.1-Sistema de liderança
Os membros da alta direção, com foco no cliente e demais
partes interessadas, exercem sua liderança e se envolvem pessoal-
7
Os padrões apontados são do PNQ.
90
mente (1) na criação de um ambiente muito bom para o desenvolvi-
mento e a melhoria da competitividade, do desempenho e da
capacitação da empresa e (2) na criação e manutenção de um siste-
ma de liderança com muito boa eficácia baseado numa visão, missão,
valores claros e muito boas expectativas.
Os valores (visão, missão), diretrizes e expectativas da empre-
sa estão muito bem integrados no sistema de liderança, na gestão e
na estrutura organizacional. Tudo isso é muito bem comunicado e
reforçado junto aos funcionários. Os papéis dos gerentes e supervisores
estão muito bem estabelecidos com ênfase num desempenho muito
bom com o foco no cliente. São muito bem feitas as análises críticas
de desempenho, de monitoramento do progresso e de determinação
da produtividade para atribuição de prioridades de melhoria, na maio-
ria das principais áreas.
1.2-Responsabilidade pública e cidadania
A empresa assume responsabilidades nos âmbitos social, cul-
tural, educacional e tecnológico para o benefício da comunidade e do
país, integrando-se muito bem em seus esforços de melhoria no que
diz respeito a: riscos, atendimento aos regulamentos e normas legais,
e proteção ambiental. Esses aspectos são muito bem utilizados no
planejamento e na fixação de requisitos, indicadores e metas
operacionais. É muito boa a participação em questões de espírito co-
munitário em suas áreas e mercados de atuação, inclusive o apoio
dado aos funcionários para participarem.
2-Planejamento estratégico
2.1-Formulação das estratégias
A empresa desenvolve estratégias e planos do negócio levan-
do em consideração os requisitos e expectativas dos clientes; o ambi-
ente competitivo; os aspectos legais e ambientais; e as capacitações
das empresas, dos fornecedores e parceiros. O processo para tradu-
zi-los em fatores críticos de sucesso que possam ser desdobrados em
ações é muito bom. Os ciclos de avaliação para a melhoria desses
processos, inclusive do processo de desdobramento são muito bons.
2.2-Operacionalização das estratégias
Os fatores críticos de sucesso de curto e longo prazos são
muito bem desdobrados em ações nas quais os planos e metas
operacionais da maioria das principais áreas são alinhados, incluindo
a demonstração dos recursos comprometidos para atender a esses
planos e metas. As projeções de como deverão se comportar em
relação à concorrência ou outros referenciais é muito bem explicada.
3-Foco no cliente e no mercado

3.1-Conhecimento mútuo
A organização dispõe de um processo consistente para dividir o
91
MANUEL MEIRELES
mercado em subconjuntos distintos de clientes, aplicando variáveis

de segmentação geográficas (região, tamanho, densidade, clima),
demográficas (idade, sexo, renda, profissão, instrução, etc) e
psicográficas (estilo de vida, personalidade, status, estágio de pro-
pensão, etc). São feitas pesquisas (por meio de matrizes trade-off,
análise de preferência ou conjoint analysis) destinados a estimar a
importância dos fatores dos produtos/serviços dados pelos clientes
com vista a incorporar os fatores mais relevantes aos produtos ou
serviços. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribu-
indo verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promoções.
É estabelecido periodicamente um orçamento para publicidade e pro-
moções; é feita a seleção de mercados-alvo e são determinados os
objetivos a atingir; desenvolve-se uma estratégia para tais objetivos;
escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao pú-
blico-alvo; criam-se anúncios; calcula-se o tempo de exposição e
avaliam-se os resultados. As práticas de conhecimento mútuo (co-
nhecimento do cliente pela organização e conhecimento da organiza-
ção pelo cliente) são sistemática e periodicamente avaliadas por in-
dicadores especificamente projetados para tal fim e ações corretivas
são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com as
metas.
3.2-Relacionamento com o cliente
A organização disponibiliza canais de acesso de formas varia-
das para que o cliente possa negociar e reclamar incluindo sistema
0800 e Internet. A organização dispõe de processos de atendimento
aos clientes estruturados e definidos, tendo estabelecidos padrões de
desempenho. Periodicamente a excelência do processo de atendi-
mento ao cliente é medida e melhorada. A empresa dispõe de um
serviço de atendimento ao consumidor, destinado a ouvir reclama-
ções e sugestões dos consumidores, (incluindo os casos que envol-
vem postura ética), sendo estas encaradas como informações úteis
para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou serviços. A em-
presa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclama-
ções são tratadas com presteza. A satisfação dos clientes é sistemá-
tica e periodicamente avaliada por indicadores especificamente
projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resul-
tados indesejáveis ou incompatíveis com as metas.
4-Informação e análise
4.1-Gestão das informações da organização
A classificação e gestão de informações dão muito bom apoio
às operações, à tomada de decisões e à promoção de melhorias no
desempenho da empresa como um todo. O sistema de indicadores de
desempenho é muito bem projetado para que as operações estejam
alinhadas com as prioridades (fatores críticos de sucesso).
92
4.2 ¾ Gestão das informações comparativas

São muito bons os processos para seleção e obtenção de infor-
mações para comparações com a concorrência ou outros referenciais,
visando à promoção da melhoria do desempenho da empresa. Esses
processos são muito bem avaliados e melhorados, inclusive quanto à
sua utilização.
4.3-Análise crítica do desempenho da organização
As informações relativas à qualidade, aos clientes e ao desem-
penho operacional são muito bem integradas com informações finan-
ceiras pertinentes e muito bem analisadas. As correlações com mu-
danças nos indicadores financeiros, obtidas nessas análises, são mui-
to bem utilizadas no apoio ao planejamento e no estabelecimento de
prioridades para as ações de melhoria.
5-Gestão de pessoas
5.1-Sistema de trabalho
As estruturas e organizações do trabalho e os perfis das fun-
ções dão condições aos funcionários para que atinjam um desempe-
nho muito bom (1) criando oportunidades para a iniciativa e a aceita-
ção de responsabilidades; (2) estimulando a flexibilidade; (3) assegu-
rando bom fluxo e eficácia das comunicações. O sistema de remune-
ração e reconhecimento reforça muito bem as condições acima.
Os planos específicos de recursos humanos (curto e longo pra-
zos) decorrem de forma muito boa dos requisitos globais do planeja-
mento estratégico e do negócio. A ênfase na avaliação e melhoria
dos processos de planejamento e avaliação dos recursos humanos é
muito boa.
5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento

A educação e o treinamento fortalecem muito bem a capacitação
da empresa e seus funcionários, levando em muito boa consideração:
(1) os principais objetivos relacionados ao trabalho e (2) o desenvol-
vimento e crescimento dos funcionários. É muito boa a condição com
que a educação e o treinamento são desenvolvidos, ministrados, re-
forçados, avaliados e melhorados, inclusive com o envolvimento dos
funcionários para determinar o que é necessário.
5.3-Bem estar e satisfação das pessoas
Um ambiente muito bom de trabalho seguro e saudável está
sendo mantido considerando (1) as atividades de melhoria voltadas
para os fatores de bem-estar (saúde, segurança, ambiente físico e
ergonomia), e (2) a existência de requisitos, indicadores e metas de
melhoria para muitos fatores para os diversos ambientes de trabalho.
Estão disponíveis muito bons serviços, instalações, atividades e opor-
tunidades para apoio ao bem-estar e satisfação. A satisfação dos
funcionários é determinada sistematicamente e as informações são
93
MANUEL MEIRELES
muito bem utilizadas para melhorar a satisfação, o bem-estar e a

motivação levando em conta os diferentes tipos e categorias de fun-
cionários.
6-Gestão de processos
6.1-Gestão dos processos relativos ao produto
Na execução de projetos para os principais produtos são leva-
dos em consideração de forma muito boa (1) as necessidades dos
clientes e sua tradução em requisitos de projeto, (2) a tradução dos
requisitos de projeto em processos de produção, (3) um adequado
plano de medição e (4) formas para assegurar a participação de to-
dos os envolvidos. Os projetos são muito bem analisados criticamen-
te e qualificados antes do lançamento. Além disso, há muito boa ava-
liação dos processos de projeto para melhorá-los.
O desempenho da maioria dos principais processos de produ-
ção é muito bem mantido para que atendam os requisitos de projeto
(1) levando em consideração os processos mais importantes e seus
principais requisitos e (2) utilizando o plano de medição com medi-
ções ou observações. Os processos de produção são muito bem ava-
liados e melhorados levando em conta (1) análise de processos e
pesquisa, (2) referenciais, (3) tecnologia alternativa e (4) informa-
ções de clientes externos e internos.
6.2-Gestão de processos de apoio
Os principais processos de apoio são muito bem projetados le-
vando em conta (1) as necessidades e o estabelecimento de requisi-
tos de projeto (2) a tradução desses requisitos de projeto em muito
bons processos e seus planos de medição e (3) o envolvimento de
todos interessados.
6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores
Os principais requisitos de desempenho para os fornecedores
são muito bem estabelecidos e comunicados aos principais fornece-
dores incluindo os indicadores, os níveis de desempenho esperados,
como é verificado o atendimento e como os fornecedores são infor-
mados sobre os resultados. O processo de avaliação e melhoria da
gestão do relacionamento e do desempenho dos fornecedores é mui-
to bom, incluindo (1) seleção e qualificação, (2) melhoria da
capacitação, (3) melhoria dos processos de compra e (4) redução de
custos associados à verificação do desempenho.
7-Resultados
7.1-Resultados relativos à satisfação dos clientes e ao mercado
Existem processos sistemáticos muito bons para identificar os
requisitos, as expectativas e as preferências atuais e de curto prazo
dos clientes e dos mercados. São também identificadas as necessida-
des futuras e desenvolvidas estratégias para ouvir e conhecer os cli-
94
entes e clientes potenciais. É muito boa a ênfase na avaliação e

melhoria desses processos.
São muito bons os processos que tornam disponíveis as infor-
mações aos clientes e o fácil acesso a elas e ao auxílio para reclama-
ções/solicitações. Esses tipos de contatos com clientes incluem indi-
cadores de desempenho e padrões de serviços. O processo de ges-
tão das reclamações/solicitações assegura de forma muito boa a so-
lução eficaz e rápida através de todas as áreas da empresa e propor-
ciona muito boa agregação dessas informações para eliminar suas
causas.
Os processos, escalas e freqüências de determinação da satis-
fação dos clientes e da satisfação comparativa com concorrentes
são muito bons. A objetividade e a utilização de técnicas para que as
medições sejam validadas são muito boas.
A identificação de informações quanto à continuidade de com-
pras, incluindo recomendações favoráveis, também são considera-
das. A ênfase na avaliação e melhoria desses processos é muito boa
e inclui (1) a utilização de indicadores de conquista e perda de clien-
tes, e indicadores de insatisfação e (2) a eficácia da utilização pela
empresa das informações sobre satisfação dos clientes.
7.2-Resultados financeiros
Os resultados da maioria dos principais indicadores de desem-
penho operacional e financeiro mostram tendências de melhoria e os
níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/
ou outros referenciais.
7.3-Resultados relativos às pessoas
penho relativos aos funcionários mostram tendências de melhoria e
os níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência
e/ou com outros referenciais.
7.4-Resultados relativos aos fornecedores
penho de fornecedores mostram tendências de melhoria e os níveis
atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou com
outros referenciais.
7.5-Resultados relativos aos produtos e processos
penho relativos à qualidade de produtos mostram tendências de
melhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com a
concorrência e/ou com outros referenciais.
Os indicadores pertinentes ao desempenho dos produtos ou
serviços, tais como redução de erros, diminuição de defeitos, são
confiáveis e consistentemente indicam que a organização vem obten-
do melhores resultados.
Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de
95
MANUEL MEIRELES
produção tais como Redução de Desperdícios, Tempo de Ciclo, Pro-

dutividade, são confiáveis e consistentemente indicam que a organi-
zação vem obtendo melhores resultados.
Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de
apoio tais como tempo de ciclo e rapidez da resposta são confiáveis e
consistentemente indicam que a organização vem obtendo melhores
resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho das estratégi-
as tais como Novos Negócios, Novos produtos, Novos Segmentos de
Mercado, Cobertura e amplitude do Negócio, Alianças Estratégicas,
Vantagem Competitiva são confiáveis e consistentemente indicam
que a organização vem obtendo melhores resultados.
O indicador pertinente ao desempenho global, um indicador pon-
derado que leva em conta a Alavancagem do Capital, Ativos, Lucro
Líquido, Receita, Patrimônio Líquido, Rentabilidade Líquida e Market
Share é confiável e consistentemente indica que a organização vem
obtendo melhor resultado.
E) -Conceito de “avaliação consensual”

Para cada questão do questionário o Grupo Tarefa deve ex-
pressar sua avaliação por uma nota de 1 a 5. Tal nota deve ser
consensual: todos devem estar de acordo com ela. Consenso não é
média nem maioria: é totalidade. Admitamos que um membro atribua
nota 5 e os demais nota 4. A questão deve ser discutida de tal forma
que: (a) ou o elemento que deu nota 5 passe a dar nota 4, ou (b) todos
os que deram nota 4 passem a dar nota 5. Para isso é necessário uma
discussão: ¾ Por que deu nota 5? ¾ Por que deram nota 4? O que
falta para 5? Colocadas estas questões e adequadamente discutidas,
o grupo deve apresentar uma nota única.
A marca NA - Não Aplicável ¾ dificilmente será observada
numa organização, mas pode ocorrer casos em que isso se verifique.
Para tal é necessário que seja explicada a não aplicabilidade da ques-
tão (normalmente isso ocorre em empresas que não buscam lucros).
Se isso ocorrer, na análise deve ser descontada o peso da questão.
Após a aplicação do questionário deve ser feita a sua análise,
usando-se para tal uma planilha como ilustra o Apêndice 2.
A planilha contida no Apêndice 2 mostra que a pior avaliação
da empresa foi no campo do Planejamento Estratégico (42,2%) e na
área de Análise e Informação (44,4%). Estas seriam áreas críticas,
embora se verifique que a empresa encontra-se apenas relativamen-
te bem na Gestão de Processos (77,8%).
Uma outra possibilidade é avaliar a empresa por meio de uma
Auditoria de Posição. A Auditoria de Posição ¾ que pode comple-
mentar a aplicação do questionário ¾ é discutida no capítulo 7.
Após a análise, convém elaborar um Relatório de Avaliação
96
consolidando o Perfil Organizacional e a análise dos resultados obti-

dos.
A estrutura do Relatório de Avaliação é dupla: contém uma
primeira parte na qual é apresentada o perfil Organizacional e uma
segunda na qual se faz a análise da avaliação. Nesta Segunda parte
devem ser tecidos comentários quantos aos pontos fortes (+++) e
fracos (---) da empresa. Podem ser considerados pontos fortes (+++)
aqueles que tiverem obtido notas 4 e 5; e pontos fracos aqueles cujas
notas foram 1 ou 2.
Parte 1: Perfil Organizacional
1.- Descrição básica

1.1-Natureza do negócio: produtos e serviços.
1.2-Porte das instalações.
1.3-Principais mercados.
1.4-Principais clientes e requisitos especiais.
1.5-Quadro de pessoal,
1.6-Principais equipamentos, instalações e tecnologias utili-
zados.
1.7-Principais processos.
2.- Requisitos dos clientes
2.1-Principais requisitos dos clientes
3. ¾ Relacionamento com fornecedores
3.1-Tipos e quantidade.
3.2-Principais fornecedores de bens e serviços e sua impor-
tância.
4.-Aspectos competitivos
4.1-Situação no ramo perante a concorrência.
4.2-Quantidade e tipos de concorrentes.
4.3-Fatores críticos de sucesso.
5. ¾ Outros aspectos importantes
5.1-Principais desafios.
5.2-Requisitos legais e regulamentares aos quais a empresa
está sujeita.
5.3- Mudanças na estratégia.
5.4- Aspectos específicos da empresa.
Parte 2: Avaliação do Grau de Excelência Administrativa da

Empresa
1-Liderança
1.2-Responsabilidade pú.blica e cidadania.
97
MANUEL MEIRELES
2.1-Formulação das estratégias.

2.2-Operacionalização das estratégias.
3.1-Conhecimento mútuo.
3.2-Relacionamento com o cliente.
4.1-Gestão das informações da organização.
4.2-Gestão das informações comparativas.
4.3-Análise crítica do desempenho da organização.
5.1-Sistema de trabalho.
5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento.
5.3-Bem estar e satisfação das pessoas.
6.1-Gestão dos processos relativos ao produto.
6.2-Gestão de processos de apoio.
6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores.
7-Resultados
a) relativos aos clientes, ao mercado e às finanças
7.1-Resultadosrelativos à satisfação dos clientes e ao
mercado.
7.2-Resultados financeiros.
b) relativos às pessoas, aos fornecedores, produtos e processos
7.3-Resultados relativos às pessoas.
7.4-Resultados relativos aos fornecedores.
7.5-Resultados relativos aos produtos e processos.
F) -Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria

Uma vez produzido o Relatório de Avaliação, deve ser produzi-
do, com base nele, um Plano de Melhoria. O Plano de melhoria é
uma continuação lógica do Relatório de Avaliação, e é discutido no
capítulo 8.
6.4-Resumo
O processo de avaliar o grau de excelência administrativa de
uma empresa se aplica a todo e qualquer tipo de empresa, não impor-
tando seu porte (micro, pequeno, médio ou grande), seu setor de ati-
vidade (indústria ou serviços) e quaisquer outras características. Os
critérios do PNQ servem (ou podem servir) de parâmetros para ava-
liação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa
¾ mas não são, nem podem ser, como alguns autores postulam, um
98
“modelo de gestão”.
6.5-Veja se sabe fazer

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer a
aplicação do questionário constante do Apêndice 1. Selecione uma
empresa e aplique o questionário. Produza um Relatório de Avalia-
ção (como descrito em 3.2.3) incluindo o Perfil Organizacional.
99
MANUEL MEIRELES
100
capítulo 7
Auditoria de Posição
7.1.Objetivos
A) ¾ Entender os objetivos de uma Auditoria de Posição e
como ela pode servir para avaliar o grau de excelência administrativa
(GEA) de uma empresa;
B) ¾ Fazer uma Auditoria de Posição numa empresa.
7.2.Pré-requisitos
Capítulo 6.
7.3.Auditoria de Posição
Sumário:
3.1-Auditoria de Posição - O que é?
3.2-Auditoria de Posição - Como se faz?
4-Resumo.
5-Veja se sabe fazer.
7.3.1. Auditoria de Posição - O que é?

Auditoria de Posição1 é um estudo feito pela empresa, que a
capacita a dar uma resposta consciente e verdadeira à pergunta: Quem
somos?
Esta pergunta, desdobrada, pretende que a empresa responda
às seguintes perguntas:
-O que fazemos?
-O que fazemos de melhor?
-O que fazemos bem feito?
-Qual a nossa maior competência?
Se houver incompatibilidade entre as respostas a estas pergun-
tas e as exigências ditadas pelo campo da competição, ou se for uma
incompatibilidade insuperável, deve-se repensar a questão. Ao con-
junto de atividades feitas com o intuito de averiguar o que a empresa
é, de fato, dá-se o nome de Auditoria de Posição.
1
O presente capítulo foi elaborado com base em apontamentos do autor
de aulas dadas pelo Prof. Doutor Nilton Nunes Toledo, no curso Estratégia
de Operações ¾ Manufatura e Serviços, Politécnica, USP, 1999.
101
MANUEL MEIRELES
Para se fazer a auditoria de posição é necessário um roteiro

que aborde alguns tópicos tanto internos quanto externos (à empre-
sa). Para cada tópico deve-se pesquisar a resposta de funcionários
(de todos os níveis) às seguintes questões:
- Quanto a este tópico, quais são nossos pontos fracos? E for-
tes?
Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes da
empresa relacionados com itens específicos é possível estabelecer
as ameaças às quais a empresa está sujeita e as oportunidades que
ela pode explorar.
Uma Auditoria de Posição não detecta diretamente “amea-
ças” ou “oportunidades”: estas são derivadas, respectivamente dos
pontos fracos e dos pontos fortes.
Uma vez levantados os pontos fracos e fortes da empresa e
derivadas as respectivas ameaças e oportunidades, deve-se fazer Pro-
jetos para eliminar ou reduzir as ameaças e Projetos para aproveitar
as oportunidades.
Os pontos fracos e os pontos fortes são levantados consideran-
do-se um conjunto de tópicos (internos e externos à empresa), tópi-
cos esses listados abaixo. O resultado da Auditoria de Posição é uma
lista de pontos fracos e de pontos fortes.
Cada um dos pontos fracos significa uma ou mais ameaças e
cada uma das ameaças requer um ou mais Projetos para que sejam
anuladas ou reduzidas.
102
Figura 7.1: A Auditoria de Posição tem por objetivo detectar os

pontos fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um con-
junto de tópicos.
103
MANUEL MEIRELES
Figura 7.2: Exemplo de desdobramento de um ponto fraco de-

tectado na empresa. Não basta detectar pontos fracos: é necessário
descobrir as ameaças que eles representam e elaborar Projetos para
anular tais ameaças.
104
Figura 7.3: Exemplo de desdobramento de um ponto forte de-

tectado na empresa. Não basta detectar pontos fortes: é necessário
descobrir as oportunidades que eles oferecem e elaborar Projetos
para explorar tais oportunidades.
Cada um dos pontos fortes significa uma ou mais oportunida-

des para a empresa e cada uma das oportunidades requer um ou
mais Projetos para que sejam mantidas, desenvolvidas ou explora-
das. As figuras 7.1 a 7.3 ilustram estes conceitos.
A Auditoria de Posição tem por objetivo detectar os Pontos
fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um conjunto de
tópicos. Por exemplo, quanto ao tópico Mercado (dos produtos da
empresa), deve-se tentar responder:
105
MANUEL MEIRELES
-Como é o mercado dos nossos produtos?

-Quais sãos nossos pontos fracos em relação ao mercado? ¾E
quais são nossos pontos fortes?
Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes é
necessário responder às seguintes questões:
-Quais as ameaças que estamos enfrentando ou vamos en-
frentar no mercado?
-E que oportunidades temos ou devem surgir?
-O que nos ajuda no mercado?
-O que nos atrapalha ou limita?
Tal questionário pode ser feito por meio de um formulário -

que pode ser visto no Apêndice 3 - que tem a função de servir de
roteiro. À frente da expressão “Tópico” coloca-se um dos seguintes:
Tópicos externos:
- Mercado dos produtos da empresa (internacional/ nacional);
- Legislação;
- Concorrência;
- Hábitos dos consumidores;
- Tecnologias (novos produtos / novas técnicas);
- Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da maté-
ria prima);
- Produtos substitutos;
- Oferta de capital;
- Infra-estrutura.
Tópicos internos:
- Linha de produtos;
- Tecnologia instalada;
- Estado do equipamento;
- Logística;
- Estrutura financeira;
- Escolaridade dos funcionários;
- Instalações;
- Sistema de informações;
- Manutenção;
- Organização do trabalho;
- Qualidade (dos processos e dos produtos);
- Liderança (tomada de decisões);
- Comunicação informal
Os dois últimos tópicos, quanto à liderança e à comunicação

informal são muito importantes, devendo, quanto ao primeiro quesito,
ter em conta a necessidade de um processo rápido de decisão, norteado
pela seguinte premissa:
- Qualquer demanda decisória, salvo justificativa, não pode de-
106
morar mais de uma hora.
7.3.2. Auditoria de Posição ¾ Como se faz?

Para se fazer a Auditoria de Posição, usualmente constitui-se
um Grupo tarefa de 3 a 5 pessoas, com o objetivo de listar os tópicos
e aplicar os questionários.
O Grupo Tarefa deve selecionar cinco ou seis tópicos internos
e cinco ou seis externos - os mais adequados à organização.
Os membros do Grupo tarefa devem ouvir o maior número pos-
sível de pessoas, especialmente as pessoas críticas. Todos os níveis
hierárquicos - especialmente o nível operacional ¾ devem ser
pesquisados.
Uma vez aplicado o questionário é necessário fazer uma sínte-
se de tudo o que foi respondido: a essa síntese se dá o nome de
Relatório da Auditoria de Posição. Obviamente, em tal relatório está
contida a resposta às perguntas:
- Quem somos?
- O que a empresa é?
Tais respostas são fundamentais para a questão seguinte: ¾
Para onde queremos ir?
Ao término do levantamento dos dados o Grupo Tarefa, convo-

cando outras partes, deve definir um conjunto de elementos, entre
eles:
·Definição do negócio da empresa;
· Produtos;
· Definição da missão.
A Auditoria de Posição possibilita que se elabore com mais pro-
priedade o Planejamento Estratégico, que deve incluir:
· Visão de futuro;
· Objetivos;
· Políticas;
· Estratégias;
· Metas;
· Projetos / Sub-projetos / Planos de Ação / Ações Operacionais
7.4- Resumo
Uma Auditoria de Posição investiga os pontos fracos e os
pontos fortes de uma organização. Uma vez levantados os pontos
fracos e fortes da empresa, deles são derivados as respectivas ame-
aças e oportunidades.
107
MANUEL MEIRELES
Uma vez estas conhecidas, são feitos Projetos para eliminar

ou reduzir as ameaças e Projetos para aproveitar as oportunidades.
Na Auditoria de Posição, os pontos fracos e os pontos fortes são
levantados considerando-se um conjunto de tópicos (internos e ex-
ternos) relativos à empresa.
A Auditoria de Posição deve ser conduzida por um Grupo ta-
refa que auscultará partes representativas da empresa, dando ênfase
ao nível operacional.
7.5 -Veja se sabe fazer

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer
uma Auditoria de Posição, aplicando questionários conforme Apên-
dice 3. Selecione uma empresa e faça a Auditoria de Posição, abor-
dando 5 tópicos internos e 5 tópicos externos. Para cada ponto fraco
e para cada ponto forte, derive, respectivamente, uma ameaça e uma
oportunidade; Para cada ameaça e para cada oportunidade elabore
um Projeto.
108
capítulo 8
Plano de Melhoria
8.1.Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado:
A) a entender os objetivos de um Plano de Melhoria;
B) a entender como ele pode servir para elevar o grau de exce-
lência administrativa (GEA) de uma empresa;
C) a elaborar um Plano de Melhoria (no primeiro nível, isto é,
sem desdobramento)1.
8.2.Pré-requisitos
Capítulo 7.
8.3.Plano de Melhoria
Sumário:
3.1¾ Plano de Melhoria ¾ O que é?
3.2¾ Plano de Melhoria ¾ Como se faz?
4¾ Resumo.
5¾ Veja se sabe fazer.
8.3.1. Plano de Melhoria - O que

é?
O Plano de Melhoria é um conjunto de Projetos idealizados com
o fim de reduzir ou eliminar ameaças ou aproveitar oportunidades.
Os Projetos são, posteriormente, desdobrados em Sub-projetos; es-
tes são desdobrados em Planos de Ação e estes, por sua vez são
desdobrados em Ações Operacionais.
Em essência o conjunto de Ações Operacionais fará com que
a ameaça seja reduzida ou eliminada totalmente ou com que a opor-
tunidade seja aproveitada.
A base para um plano de melhorias é o conhecimento de ame-
aças ou de oportunidades na organização. As ameaças têm origem
ou em problemas ou em pontos fracos. As oportunidades derivam
1
O desdobramento é feito com outras ferramentas administrativas
(brainstorming, matriz de priorização, planilha 5w2h, por exemplo, que
serão vistas em outros volumes)
109
MANUEL MEIRELES
da constatação de pontos fortes que podem e devem ser explora-

dos.
Neste sentido, pode-se dizer que a constatação de pontos fra-
cos (=problemas) ou pontos fortes é feita:
a) pela aplicação de questionário destinado a avaliar o GEA -
Grau de Excelência Administrativa da empresa (ver capítulo 6);
b) ou por Auditoria de Posição (ver capítulo 7).
Se se tiver aplicado o questionário GEA tem-se um conjunto
de pontos fracos (notas 1 e 2) e pontos fortes (notas 4 e 5) referentes
a alguns tópicos (ou critérios), a saber:
1-Liderança
1.2-Responsabilidade pública e cidadania
2.1-Formulação das estratégias
2.2-Operacionalização das estratégias
3.1-Conhecimento mútuo
3.2-Relacionamento com o cliente
4.1-Gestão das informações da organização
4.2-Gestão das informações comparativas
4.3-Análise crítica do desempenho da organização
5.1-Sistema de trabalho
5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento
5.3-Bem estar e satisfação das pessoas
6.1-Gestão dos processos relativos ao produto
6.2-Gestão de processos de apoio
6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores
7-Resultados
a) relativos aos clientes, ao mercado e às finanças
7.1-Resultados relativos à satisfação dos clientes e ao
mercado
7.2-Resultados financeiros
b) relativos às pessoas, aos fornecedores, produtos e processos
7.3-Resultados relativos às pessoas
7.4-Resultados relativos aos fornecedores
7.5-Resultados relativos aos produtos e processos
Se se tiver realizado uma Auditoria de Posição tem-se um con-

junto de pontos fracos e pontos fortes referentes a alguns tópicos a
saber:
110
Tópicos externos:
- Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacional);
- Legislação;
- Concorrência;
- Hábitos dos consumidores;
- Tecnologias (novos produtos / novas técnicas);
- Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da maté-
ria prima);
- Produtos substitutos;
- Oferta de capital;
- Infra-estrutura.
Tópicos internos:
- Linha de produtos;
- Tecnologia instalada;
- Estado do equipamento;
- Logística;
- Estrutura financeira;
- Escolaridade dos funcionários;
- Instalações;
- Sistema de informações;
- Manutenção;
- Organização do trabalho;
- Qualidade (dos processos e dos produtos);
- Liderança (tomada de decisões);
- Comunicação informal
Independente da forma de detectar pontos fracos ou fortes a

estrutura do Plano de Melhoria é a mesma. Desta forma, um Plano
de Melhoria, adequadamente estruturado, pode ser expresso por meio
de uma planilha contendo:
111
MANUEL MEIRELES
Questionário GEA ou Auditoria de Posição

detecta
Pontos Fracos e Pontos Fortes

dos quais se
derivam
respectivamente
Ameaças e Oportunidades
as quais exigem
Projetos
respectivamente
para
eliminar /reduzir ou explorar / manter

Projetos (nível 1)
que serão desdobrados em
Sub-Projetos (nível 2)
Planos de Ação (nível 3)
Ações Operacionais (nível 4)
1. Tópico ou Critério objeto de melhoria;

2. Ponto detectado (fraco ou forte);
3 Tipologia do ponto: forte (+++); fraco (---)
4. Ameaças ou oportunidades derivadas;
5. Projeto(s) para eliminar/explorar ponto.
8.3.2. Plano de Melhoria - Como se

faz?
Uma das formas mais fáceis e objetivas de apresentar um Pla-
no de Melhoria é por meio de uma planilha, como ilustrado no Apên-
112
dice 4. Observar que, no exemplo, só se apresentou o primeiro nível

do Plano de Melhoria, indicando os Projetos. O Plano de Melhoria
inclui os demais níveis, isto é, requer que cada Projeto seja desdobra-
do até ao nível de Ações Operacionais. Isso é feito por meio de
Planilhas 5W2H que serão vistas em outro volume.
O nível 1 de um Plano de Melhoria pode, portanto, ser apresen-
tado numa planilha contendo 5 colunas, conforme Apêndice 3, cujo
conteúdo é o seguinte:
Tópico: indica-se o assunto ou critério em estudo. Tal assunto
ou critério geralmente toma o nome do que está sendo considerado.
Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do
questionário GEA ou Auditoria de Posição. Recomenda-se que o ponto
seja expresso com seu nível de excelência, por meio de expressões
do tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente.
Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior (da planilha) é
fraco (- - -) ou forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados
os pontos (por meio de uma matriz de priorização)2 de tal forma que
o Plano de Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de
(- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Adminis-
tração da empresa saberá priorizar as contramedidas, atacando os
pontos mais problemáticos.
Ameaça / Oportunidade: descrição das ameaças derivadas
dos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidades
decorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter a
descrição do que pode ocorrer à empresa se a situação do ponto
não for alterada.
Projeto: descrição do que se deve fazer para reduzir ou anular
o ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Um
ou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto come-
ça por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumentar,
abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma outra ca-
racterística do projeto é que deve ter um ou mais indicadores. Obri-
gatoriamente tem um indicador temporal que considera a data limite
para a conclusão do mesmo. No exemplo de Plano de Melhoria a
data foi indicada na forma x/x/x.
8.4 - Resumo
O Plano de Melhoria é um conjunto de Projetos (nível 1) ide-
alizados com o fim de reduzir ou eliminar ameaças ou aproveitar opor-
tunidades que devem ser posteriormente, desdobrados em Sub-proje-
tos (nível 2); estes são desdobrados em Planos de Ação (nível 3) e
estes, por sua vez, são desdobrados em Ações Operacionais (nível
4). Um Plano de Melhoria contém os 4 níveis.
113
MANUEL MEIRELES
8.5-Veja se sabe fazer

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer um
Plano de Melhoria, como ilustrado no Apêndice 4. Selecione de uma
Avaliação de Empresa (por meio de questionário GEA ou Auditoria
de Posição) 7 tópicos diferentes. Estabeleça pelo menos 10 Projetos.
114
apêndice 1
Questionário para avaliação do Grau
de Excelência Administrativa (GEA)
de uma empresa
O presente questionário é explicado no capítulo 6.
O questionário tem o seguinte conjunto de Instruções:
Instruções: cada uma das questões apresentadas contém duas
afirmativas. As afirmativas expressam situações extremas com rela-
ção ao tema a ser avaliado.
Assinale:
NA (Não Aplicável) - Se entender que nenhuma das duas afir-
mações correspondem totalmente à situação da sua empresa;
1 - se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamen-
te a situação da sua empresa;
5 - se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a
situação da sua empresa;
2 ou 4 - se entender que a situação da sua empresa está mais
próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente;
3 - se entender que a situação da empresa está numa posição
intermediária.
L idera n ça 5 1.1-Sistema de Liderança

1 1.1.1-Envolvim ento pessoal dos líderes
NA 1 2 3 4 5
X
Nã o há u m a pres ença con s tante do s líd eres O s líd eres estã o co n tinu a m e nte e nvolv idos co m os
com os fu ncio n ário s , co m pe tind o a es tes funcio ná rio s n o esta belec im ento de m eta s , verifica ção
decid ir so b re q uestões operacio n ais. do s resu ltado s, estim u lan d o e o rien tando as pess oas
para m elho re s re sulta dos.
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apêndice 2
Exemplo de Análise
Este exemplo é mencionado no capítulo 6.
A planilha contida neste Apêndice ilustra como podem ser re-

sumidos os resultados de uma avaliação. Os dados constantes nesta
planilha servem de base para o Relatório de Avaliação.
Podem ser considerados pontos fortes aqueles que tiverem

obtido notas 4 ( + + ) e 5 (+ + +); e pontos fracos aqueles cujas notas
foram 1 ( - - - ) ou 2 ( - - ). As notas 3 exprimem uma situação
intermediária que, decorrente da tendência, podem ser indicados por
( - ), ( +,- ) ou ( + ).
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apêndice 3
Formulário para Auditoria de Posição
Este formulário é abordado no capítulo 7.

Para os tópicos abaixo listados devem ser preparados formulá-
rios para apontamento dos pontos fracos e fortes:
Tópicos externos:
¾ Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacio-
nal); ¾ Legislação; ¾ Concorrência; ¾ Hábitos dos consumidores;
¾ Tecnologias (novos produtos / novas técnicas); ¾ Estágio da ca-
deia produtiva (em especial a aquisição da matéria prima); ¾ Produ-
tos substitutos; ¾ Oferta de capital; ¾ Infra-estrutura.
Tópicos internos:
¾ Linha de produtos; ¾ Tecnologia instalada; ¾ Estado do
equipamento; ¾ Logística; ¾ Estrutura financeira; ¾ Escolaridade
dos funcionários; ¾ Instalações; ¾ Sistema de informações; ¾ Ma-
nutenção; ¾ Organização do trabalho; ¾ Qualidade (dos processos
e dos produtos); ¾ Liderança (tomada de decisões); ¾ Comunica-
ção informal
O Grupo tarefa pode ampliar a lista de tópicos acima indicada,

de acordo com a conveniência da empresa.
Para cada pessoa entrevistada (respondente) deve ser produzi-

do um conjunto de exemplares contendo todos os tópicos analisados.
Por exemplo, para o respondente X deve ser produzido um conjunto
de impressos referentes aos tópicos A, B, C, etc. são objeto de estu-
do. Para o respondente Y deve ser produzido igual conjunto de im-
pressos. Independentemente do nível hierárquico, todo respondente
deve opinar sobre os mesmos tópicos.
Uma vez fornecida a lista de pontos fracos e fortes pelo
respondente deve-se pedir ao respondente uma avaliação de grau.
Tal avaliação é colocada na coluna Tipologia adotando-se a simbologia:
(- - -), (- - ) , (- ), (+ -) (+) , (+ +) e (+ + +).
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apêndice 4
Plano de Melhoria (nível 1)
Este exemplo é abordado no capítulo 8.

O nível 1 de um Plano de Melhoria pode ser apresentado numa
planilha contendo 5 colunas, cujo conteúdo é o seguinte:
Tópico: indica-se o assunto ou critério em estudo.
Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do
questionário GEA ou Auditoria de Posição. Recomenda-se que o ponto
seja expresso com seu nível de excelência, por meio de expressões
do tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente.
Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior é fraco (- - -) ou
forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados os pontos
(por meio de uma matriz de priorização) de tal forma que o Plano de
Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de (- - -) , (-
- ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Administração da
empresa saberá priorizar as contramedidas, atacando os pontos mais
problemáticos.
Ameaça / Oportunidade: descrição das ameaças derivadas
dos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidades
decorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter a
descrição do que pode ocorrer à empresa se a situação do ponto
não for alterada.
Projeto: descrição do que se deve fazer para reduzir ou anular
o ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Um
ou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto come-
ça por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumen-
tar, abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma
outra característica do projeto é que deve ter um ou mais indicado-
res. Obrigatoriamente tem um indicador temporal que considera a
data limite para a conclusão do mesmo. No exemplo de Plano de
Melhoria a data foi indicada na forma x/x/x.
151
MANUEL MEIRELES
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156
índice remissivo
5W2H 109, 112
A síndome do palheiro 24
ação pró-ativa 67, 70
administração científica 32
administração estratégica 26
administração por objetivos 26
alta direção, comprometimento da 67-68
ameaças e oportunidades 109-112
análise crítica do desempenho 93
análise dos resultados 54
aplicação 75
APO 26
aprendizado 71
arena política, organização como uma 21
arte das organizações 18
árvore de decisão 26
aspectos competitivos 87-90
atributos qualitativos 80
auditoria de posição 101-107
auditoria de posição, como se faz uma 106
auditoria de posição, tópicos da 105
avaliação consensual 96
avaliação de empresas 79-99
avaliação, diretrizes para 82
avaliação, processo de 84
avaliação, relatório de 86, 96-98
Braga, Teodomiro 12
branstorming 26
cadeia de responsabilidades 54
características de excelência 41
CCQ 54
CEQ 30
cérebro, organização como um 21
ciclo Deming 34
clicentrista, sistema administrativo 24
clicentristas, postulados 38
clientes 25, 37
clientes, gestão centrada nos 61
colapso nervoso 64
comprometimento da alta direção 67
157
MANUEL MEIRELES
concordata 60
confiabilidade 40
conformidade 40
conhecimento mútuo 91
consenso 96
consultoria barata 60
consumidores 25
controle estatístico da qualidade 54
Conway, William 36, 50
cooperação 51
CQQ 34
crenças e valores 23
critérios de excelência 53
critérios do PNQ como parâmetros 80
Crosby, Phillip 36, 39
cultura da melhoria contínua 62
cultura organizacional 25
cultura organizacional 50
custo dos esforços 59
delegação 48
Deming 29, 38
demissão, planos de 59
desempenho 39
Diagrama de fluxo, de Deming 31
dimensões da excelência 42
diretrizes 23, 42, 49
doenças fatais, as sete 45, 49
durabilidade 40
educação 54, 93
empowerment 26
enfoque 75
erros 47
estatística 37, 50
estética 40
estratégia 49
excelência 53
excelência, foco na 26
Executive Digest 61
exemplo negativo 58
Falconi, Vicente 15
falta de constância de propósito 49
FCO 13, 15
feedback dos prêmios 60
Feigenbaum, Armand 34, 39
ferramentas técnicas 37
158
fluxo e transformação, organização como 21
foco no cliente 37, 47, 58
foco no cliente e no mercado 91
foco nos resultados 67
formulação das estratégias 91
FP&L 58
funcionários 49
Furtado, José Maria 15
garantia da qualidade 54
GEA 79,99,110
GEA, questionário para avaliação 115-140
gerência da qualidade 37
gerência, responsabilidade da 34
gestão centrada nos clientes 67
Godoy, José Martins de 15
Goldrath, Eliyahu 24
Grande Prêmio Europeu de Qualidade 62
grau de excelência administrativa. Ver GEA 79
grid gerencial 26
grupo tarefa 85-89
hardware 23
história da qualidade na empresa 87-90
humanware 23
Imagens das organizações 18, 22-23
imperativos determinantes 23
indicadores 82, 96
indústria da microeletrônica 62
informação 54
informação e análise 57
informações comparativas 93
informações, gestão das 92
informações, processo de 70
instrumento de dominação, organização como 21
interfaces 48
Ishikawa, Kaoru 34
item de controle 42
item de desempenho 42
item de verificação 42
iten de funcionalidade 42
Juran, Joseph 16, 34, 35, 39
JUSE 16, 30, 54
Kiser, Kenneth 37, 50
liderança 57, 61, 90
liderança, sistema de 90
lucros 49
159
MANUEL MEIRELES
máquina, organização como uma 20

Mary, Walton 32
Maslow 16
medo 48-49
melhoria de processos 47-48
metas 42, 67
método 42
método administrativo 15, 24, 40
método Deming de administração 38, 45-51
mobilidade na administração 50
modelo de gestão 80-82
Morgan, Gareth 18-20
motivos da candidatura a prêmios 58
objetivo 42
objetivos numéricos 49
Oliveira, Antônio Augusto 87-90
oportunidades 109
orçamento zero 26
organismo, organização como um 21
organização 18
organização como artefato complexo 22
organização como máquina de fazer dinheiro 24
organização como sistema 23
padronização 54
parábola das contas vermelhas 46
parâmetros 81
Pareto, princípio de 35
partes interessadas 25
PDCA 13, 33-34, 40
Pereira 80
perfil organizacional 85-90
perfil, descrição básica do 87-90
Perini 39
pessoas, desenvolvimento de 93
pessoas, gestão de 93
pessoas, valorização das 67, 69
planejamento 54
planejamento estratégico 91
planejamento estratégico da qualidade 57
planilha 5W2H 109, 112
plano de melhoria 86, 109-113
plano de melhoria, como se faz um 112
PNQ 65-76, 80, 82-90
PNQ, proósitos dos critérios 66
160
poder na organização 26
política da qualidade 54
políticas e estratégias 61
pontos fortes e fracos 102-106, 110
postura pró-ativa 69
PQQP 76
preceitos administrativos, os quatorze 45
prêmio da Fundação Européia 61-62
Prêmio Deming 32, 54-55
prêmio Gaúcho. Ver PGQP 76-77
prêmio Malcolm Baldrige 55-60
prêmio Nacional de Qualidade. Ver PNQ. 65-76
prêmios nacionais de qualidade 65-77
prisão psíquica, organização como uma 21
processos 47, 61
processos de apoio 94
processos relativos a fornecedores 94
processos, gestão de 94
processos, qualidade dos 57
projeto 112
QOA 81-83
qualidade 53
qualidade, dimensões da 39
qualidade, característica da 39
qualidade, conceito de 38
questionário de opinião e atitude. Ver QOA 81
Ramos, Cosete 12
reação em cadeia 38
recursos financeiros 61
recursos humanos 57, 61
referencial teórico 26
regra 80/20 35
relação custo/benefício 47
relacionamento com fornecedores 87-90
relacionamento com o cliente 92
relatório de avaliação 96-98
requesitos dos clientes 87-90
responsabilidade social 67-68, 91
resposta rápida 70
resultados 75
resultados financeiros 95
resultados operacionais 57, 61
resultados relativos a clientes 94
resultados relativos a processos 95
resultados relativos a produtos 95
161
MANUEL MEIRELES
resultados relativos ao mercado 94

resultados, foco nos 67
Ribeiro, J. Bonifácio 18
Sahskin, Marshall 37, 50
Shumpeter 26
Shwehart, Walter 30,33, 40
Simon, Herbert 17
sistema administrativo 24
sistema administrativo clássico 27
sistema administrativo clicentrista 27
sistema administrativo psicossociológicvo 27
sistema administrativo reativo 27
sistema de trabalho 93
sistemas administrativos, teses centrais de 25
sistemas administrativos, tipos de 27
slogans e exortações 49
sociedade, impacto na 61
software 23
stakeholders 25
Taylor/Fayol 27, 32
técnicas de amostragem 30
teoria das organizações 19
teoria X e teoria Y 26
tipologia 112
Toledo, Nilton Nunes 101
tópicos internos e externos 105-112
TQC 16, 34, 57, 58
TQM 16, 34, 57, 58
treinamento 48, 93
UNIP 13
valores 38
valores numéricos 50
valorização das pessoas 67
variabilidade 46
visão de futuro 38, 55, 67-69, 91
Wahba, Claude 36-37
Walton, Mary 38, 46
William Conway 32
Xerox 59
zero defeito 36
162
163
MANUEL MEIRELES
164

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS

COLEÇÃO SAPIENTIA - SÉRIE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL - VOL. 01

Ó2001, by Editora Arte & Ciência

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

M 455a MEIRELES, Manuel. 1949 -

1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gestão 3. Cultura

Editora Arte & Ciência - Villipress

Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente ...................17

Este é o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que se

disso, ampliou-se a estrutura de capítulos na forma de módulos

Os sistemas administrativos clicentristas, isto é, com foco no

1992 e orientada pela Fundação Christiano Ottoni. A escola estadual

São objetivos gerais do curso:

Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou

Apresentação. Introdução ao curso.

Capítulo 4: Critérios de Excelência:¾ Prêmios internacionais.

Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar,

Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar

Capítulo 1: Diagrama de árvore.

Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios

Capítulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anoma-

Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem admi-

Durante uns três anos, os dois viajaram pelo mundo inteiro

1.3 Sistemas e métodos com foco no cliente

1.3.1 - O saber da Arte das organizações

deve-se iniciar atendendo às restrições impostas pelo ambiente ex-

O objeto da Arte das Organizações é o de construir, adaptar,

versidades da Europa, Estados Unidos e Canadá. Estamos, portanto,

O que resulta se pensarmos as Organizações como:

O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administrado-

Uma outra forma de ver a organização é como um organismo: “Esta

usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo eco-

1.3.4 O uso das Imagens da Organização

1.3.5 O que é uma Organização?

Isto nos permite a visão - ainda que incompleta ¾ de uma Or-

A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA DE

1.3.6 Sistemas e métodos administrativos

1.3.7 Sistema administrativo clicentrista

sistema administrativo clicentrista também possui esses subsistemas.

1.3.8 O que significa “foco no cliente”?

1.3.9 Teses centrais de outros sistemas

conflituosos, mas não significa que um deles expresse a “realidade”.

4).[E]¾ empowerment (participativamente) — onde se estimula

Poderíamos gerar 12 sistemas administrativos básicos, pela com-

· T/F-Sistema administrativo clássico, fundamentalmente

gicas têm lugar; um símbolo ou manifestação de um processo mais profun-

1.5 Veja se sabe responder.

1. Que técnica usa Gareth Morgan para descrever uma

2.3 A Escola com Foco no Cliente

do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories empresta-

Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses e

Em 1951 instituíram o Prêmio Deming, anualmente entregue a

2.3.2 Outros autores clicentristas

Para cada processo ele ensinava como definir os limites de va-

Mostrou também que os operários podiam ser treinados para

2.3.2.4. Joseph Juran

Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Pareto

2.3.2.5. Crosby & Conway

William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard e

Quanto à estatística diz:

2.3.2.6. Sashkin & Kiser

Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com

Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management

A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: