STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE

Matheus Alberto Cônsoli
Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, 14.051-250. matheus_consoli@ig.com.br

Douglas Oliveira
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, 04.018-010 douglas.oliveira@danone.com

Frederico Fonseca Lopes
Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, 14.976-160 fflopes@usp.br

Marcos Fava Neves
Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administração – USP-RP Av. Bandeirantes nº 3.900 Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: 14.040-900 mfaneves@usp.br

Abstract Distribution channels include all entities involved at making products available to end consumers. To framing marketing channels, business needs to make choices about market segments, marketing flows and channel members. Furthermore, the decision make process will define how basic services like small products batches, product variety, special convenience and wait time will be performed. This paper refer to the framing case of Danone door to door, a leader business of yogurt market that broaden market performance through the consumer direct channel sales in the beginning of 2003. Danone believe it’s a growing and potential market, given economic conditions and recent changes in the Brazilian consumer behavior. It intent to improve consumer services and increase sales in the actual indirect Danone channel. We comment the main market and competition analysis realized with market available information, secondary data and players interviews. We also emphasize the main channel decisions, the channel objectives and the chosen door to door Danone frame for yogurt sales. Key words: marketing channels, marketing flows, channel frame.

Faculdade de Economia.018-010 douglas. 14.br Resumo Canais de distribuição compreendem todas as entidades envolvidas em disponibilizar produtos e serviços de um produtor até o consumidor final. Riberânia. uma tradicional empresa do setor de laticínios que a partir de 2003 ampliou sua atuação no mercado de iogurtes. dada algumas condições econômicas e as recentes mudanças no comportamento do consumidor brasileiro. fluxos de marketing e membros de canal.oliveira@danone.br Douglas Oliveira ESPM .com.900 Monte Alegre . 123. desenvolvidas com dados secundários e entrevistas com participantes do mercado.com Frederico Fonseca Lopes Mestrando em Administração. Faculdade de Economia. como divisão de quantidades. Comentam-se as principais análises de mercado e da concorrência realizados com informações de mercado. Pretende-se assim melhorar as prestações de serviços e ampliar o atual canal indireto da empresa. um mercado potencial e em crescimento.br Marcos Fava Neves Professor Dr. Rua Abraão Issa Hallack. Ribeirão Preto . Este artigo relata o processo de estruturação do canal porta a porta para a Danone. iniciando um canal de venda direta ao consumidor.976-160 fflopes@usp. objetivos e a estrutura de atuação definida para entrada no canal porta a porta para venda de iogurtes.051-250.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE ESTRURAÇÃO DO CANAL DOMICILIAR: CASO DANONE Matheus Alberto Cônsoli Mestrando em Administração. São Paulo -SP. matheus_consoli@ig. conveniência espacial e tempo de espera.USP Ribeirão Preto.040-900 mfaneves@usp. 04. Ribeirão Preto-SP. 631. Rua Álvaro Alvin. . as decisões da empresa determinarão como as prestações básicas de serviços de um canal serão realizadas.SP. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 2 . Rua Nioac. Destacam-se também as principais decisões sobre canais.USP Ribeirão Preto. 14.Escola Superior de Propaganda e Marketing. Administração e Contabilidade .Ribeirão Preto SP . Faculdade de Economia. Vila Mariana. Administração e Contabilidade .CEP: 14. Monte Alegre. Na estruturação dos canais de marketing as empresas realizam escolhas estratégicas a respeito dos segmentos escolhidos. variedade. Bandeirantes nº 3. apto 119. Dessa forma. nº 710.Faculdade de Economia e Administração – USP-RP Av.

2002).. Os intermediários são “. sob o ponto de vista do fabricante... Classificam-se os consumidores como membros de canal de marketing porque eles podem desempenhar e freqüentemente desempenham fluxos de canal. Os intermediários crescem em importância na estrutura dos canais por ajustar a discrepância do sortimento entre a oferta de produtos pelo fabricante e a demanda do consumidor. intermediários e consumidores. vender e distribuir os produtos a seus consumidores finais” (Toledo.. Além disso.. A decisão sobre a estrutura de canais de distribuição é estratégica no âmbito de cada empresa. Contudo. fluxos de marketing. os intermediários facilitam o fluxo de bens e IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 3 . (1992) apud DIAS. assim como fazem os outros membros do canal. varejo e muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing. Componentes e Importância dos Canais de Distribuição Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que os consumidores e os compradores de corporações adquirem em todas as partes. sendo produtores ou fabricantes. O propósito do marketing de canal é satisfazer os usuários finais no mercado. cujo objetivo é utilizar ou consumir o produto ou serviço que está sendo vendido. atacado. esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade necessárias para entregar o que lhes poderia parecer itens cotidianos. Esclarecem ainda que a estrutura de distribuição é simplesmente um sistema organizado para desempenhar tais funções Os canais de distribuição e marketing são formados por três entidades básicas. um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al. Sendo os criadores da marca do produto.A.M. (1996). por iniciarem o processo de distribuição. (1997:296) assumem que “as funções são determinantes básicas da estrutura de canais”. Rangan et al. têm como aspecto chave da estratégia de marketing determinar a melhor maneira de chegar ao mercado.. Para Stern et al. A estrutura de canais de distribuição segundo Wilkinson (1990) refere-se ao modo como as partes de um sistema se organizam. 1992 apud DIAS.CONSOLI. A Estrutura. 1997). Geralmente. estrutura de canal. ao envolver forças ambientais indutoras e restritivas responsáveis por impactos que sempre provocam ou estimulam mudanças ambientais. sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais.. ao mesmo tempo no nível do macro ambiente. et alli Palavras-chaves: canais de marketing. em muitos casos. altamente visíveis e considerados a origem do canal. algumas combinações de instituições especializadas em fabricação. 1997) como desenho estrutural da distribuição. 1994:154 apud DIAS. todas as instituições e indivíduos que facilitam a tarefa do fabricante de promover. Kotler e Armostrong (1993) melhoraram o entendimento do seja a estrutura do canal de distribuição ao afirmarem que ela se caracteriza pelo número de níveis de intermediários utilizados pelo fabricante para atingir o consumidor final. Uma das definições de canais de distribuição compreende “. Essa estrutura é denominada por (Rangan et al. Os produtores e fabricantes são componentes de canal tipicamente envolvidos na criação dos produtos. na busca constante para aumentar o nível de prestação de serviços ao cliente e.

(2001) argumenta que os sistemas de canal existem e o permanecem viáveis ao longo do tempo. para minimizar riscos financeiros e de resultados das funções de marketing” (COBRA. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 4 .. o período que o usuário final deve esperar entre pedir e receber bens. Esse procedimento é necessário para estabelecer uma ponte entre o suprimento de bens gerados pelo produtor e os sortimentos exigidos pelos consumidores. elas podem ser efetuadas por diversas organizações. Fluxos e Funções dos Canais de Marketing Todos os componentes envolvidos em um canal de distribuição desempenham algum tipo de fluxo e agregam valor ao canal. planejar. De modo geral. • Tempo de espera ou entrega. a seu critério. geralmente. Refere-se à divisão de um estoque homogêneo em lotes cada vez menores. (1996). enquanto os consumidores desejam. embora um intermediário possa ser eliminado. O ato de lotear no nível atacadista é chamado de fracionamento. ele especifica quatro prestações de serviços: • Divisão de grandes quantidades. Stern et al. comentam que todos os fluxos ou funções do canal de distribuição são Faculdade de Economia. e os varejistas formam sortimentos para os consumidores). quanto maior for sortimento maior é o nível de prestação de serviço ao usuário final. uma quantidade limitada de uma ampla variedade de bens Coughlan et al. um fabricante pode.. Bucklin. que a função desempenhada pelos intermediários inclui as seguintes atividades: • Seleção. Não importa quem vão realizá-las.. o tempo de espera. as respectivas funções não o podem” (SEMENIK e BOMOSSY. • Conveniência espacial. • Acumulação. O intermediário reúne estoques semelhantes provenientes de várias fontes. Em suma é preciso: “. optar por eliminar um intermediário de qualquer nível do canal: “. • Por último a variedade de produto. (1996) apud COUGHLAN. para levar seu produto ao consumidor final. ou seja. Esta é a formação de um grupo de produtos para revenda em associação entre si (os atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas. 1993:275). dirigir e controlar tais funções dentro da empresa. 1995:546) Desse modo. que é a descentralização de mercado em pontos de venda que aumenta a satisfação do consumidor. • Loteamento. A discrepância resulta do fato de que os fabricantes produzem basicamente uma grande quantidade de uma variedade limitada de bens. um fabricante deve assumir todas as funções ou passá-las aos canais intermediários. organizar.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE serviços. Envolve dividir o fornecimento heterogêneo em estoques separados que sejam relativamente homogêneos.. a armazenagem e outros custos do usuário final que são chamados de prestações de serviços do canal. • Sortimento. (2002) reforçam a respeito do sortimento. que refere a capacidade do usuário final comprar as unidades desejadas de um produto ou serviço. desempenhando tarefas que reduzem a busca. transformando-o em um único estoque homogêneo e maior.

negociação. promoção. intervenção governamental e urbanização. Ao mesmo tempo que apresenta importância em nível macro ao envolver forças ambientais indutoras e restritivas responsáveis pelas mudanças organizacionais. oferecem aos outros membros dos canais mais do que podem usualmente atingir por eles mesmos em termos de sua eficiência superior no desempenho das funções básicas de marketing”. através de sua experiência.A. (1996:11) enfatizam que: “.. informação. pelo menos uma instituição do sistema deve assumir a responsabilidade por eles.. treinamento e motivação que os revendedores necessitam. serviço.M. financiamento. 1992 apud DIAS. Kotler e Armstrong (1993) observaram que as decisões sobre canais de marketing estão entre as mais importantes que a empresa deve tomar. como os fluxos serão desempenhados e como as demandas do consumidor final serão atendidas. retardar ou reverter a evolução de canais de distribuição de um país (Sharma e Dominguez. Esses autores reconhecem que tais fluxos podem tornar até mesmo canais com poucos níveis bastante complexos.Decisões Sobre Necessidades de Serviço ao Consumidor A estrutura de canais de marketing é obviamente desenvolvida para servir ao consumidor e deve começar conhecimento de seu hábito de compra e não pelo desejo do fabricante em desenvolver uma estrutura específica de canal (McCALLEY. é preciso saber quais os níveis de serviços desejados pelos consumidores. Conforme foi colocado anteriormente. em busca constante para aumentar lucros e baixar custos. Decisões Sobre o Canal de Distribuição A estruturação e desenvolvimento de um novo canal exigem um complexo conjuntos de decisões estratégicas que determinarão a forma como o canal estará organizado. As decisões relativas à força de vendas da empresa e à propaganda dependem da persuasão. envolvendo armazenagem. A economia de escala gerada pela especialização dos intermediários é que justifica sua maior eficiência ao desempenhar uma determinada função. A decisão de canais de distribuição é estratégica no microuniverso de cada empresa. contatos e escala. Contribuindo com tal visão. e o planejamento e/ou execução malfeitos podem comprometer seriamente o IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 5 . a extensão desses serviços ao consumidor. Stern et al. os intermediários de marketing. Eles podem acelerar. 1997). risco. et alli indispensáveis. 1996). (1996) em fluxos de transações desempenhadas em seqüência pelos membros dos canais. os intermediários existem e persistem porque acrescentam valores e eficiência ao sistema. Coughlan et al. especialização.CONSOLI. de maneira geral os modelos buscam descrever as funções e fluxos dos canais como um todo. pedido e pagamento. cultura organizacional. Esses fatores incluem comportamento de compra do consumidor. Para planejar o canal eficientemente. Essas funções foram agrupadas por Stern et al. 1. Para Dias (1993). Garantia e serviços são necessariamente variáveis que pressupõe alto nível de investimento na inter-relação de componentes do sistema de distribuição. (2002) e Kotler e Armstrong (1993) apresentam uma classificação de fluxos independentes que são desempenhados pelos membros dos canais. A mesma função pode ser desempenhada por mais de um nível de canal de marketing. Mesmo sendo encontrados de forma diferente na bibliografia.

Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 6 . a empresa deve determinar as características que distinguem os melhores: há quanto tempo eles estão no mercado. o número de níveis de intermediários indica a extensão ou comprimento do canal. 4. intensiva ou seletiva. em termos de volumes. política da empresa. Canal de Distribuição Porta a Porta ou Venda Direta Faculdade de Economia. o fabricante deve decidir quais deles irão distribuir deus produtos. 1993).Decisões sobre a Intensidade de Distribuição ou Cobertura de Mercado A intensidade de distribuição refere-se ao nível de cobertura de mercado que o fabricante considera necessário para comercializar seu produto com sucesso (SEMENIK e BAMOSSY. 1995). partindo de seu público-alvo. grau de descentralização do mercado. objetivos da empresa.Decisões sobre e Extensão ou Comprimento do Canal Kotler e Armstrong (1999) descrevem que os canais de marketing podem ser reconhecidos pelo número de níveis utilizados para levar seu produto ao consumidor. a empresa identifica vários segmentos que desejam diferentes níveis de serviços do canal. que outras linhas eles comercializam. Os objetivos do canal são também influenciados pela natureza dos produtos. em termos das necessidades do segmento alvejado. para uma eficiente rede de distribuição.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE relacionamento das partes. As principais áreas que requerem decisões gerenciais em relação a estrutura de canal de marketing são três. esses objetivos podem ser divididos em objetivos para os consumidores. variedade de produtos e apoio de serviços.Decisões sobre a Escolha dos Intermediários Além da quantidade de intermediários a serem usados. seu senso de cooperação e sua reputação (KOTLER e ARMSTRONG. e objetivos para com intermediários. etc. características dos intermediários. A escolha dos intermediários é fundamental para o sucesso ou fracasso da operação comercial (DIAS. podendo assumir características de distribuição exclusiva. 5. intensidade de distribuição e escolha de intermediários para desempenho das funções dentro do canal. De maneira geral. se será realizada pela própria empresa (canais diretos) ou via intermediários (canais indiretos).Decisões Gerenciais sobre o Canal de Distribuição Bowersox e Cooper (1992) apud DIAS (1997) distinguem a organização dos canais pelo grau de diretividade inerente à alternativa de estrutura de canal escolhida. 3. Dessa forma. seu histórico de crescimento e lucro. lucro. Ao selecionar os intermediários. e a partir daí decide que segmentos irão atender e quais os melhores canais a serem utilizados em cada caso.1999).Decisões Sobre Objetivos do Canal de Distribuição Segundo Kotler e Armstrong (1999). concorrentes e fatores ambientais. Assim. os objetivos do canal devem ser definidos em termos do nível de serviço desejado pelos consumidores-alvo. conforme Semenik e Bamossy (1995): comprimento do canal. 6. com sérias conseqüências para a imagem do produto. Cada camada de intermediários que executa alguma tarefa para trazer os produtos e sua posse mais próximo do consumidor final é um nível do canal. 2. tempo de espera dos produtos. Kotler (1991) ressalta que o fabricante deve definir a abrangência da distribuição. Em geral. Em geral essas decisões envolvem elementos sobre tamanho dos lotes que serão oferecidos.

(2002) destacam que até certo ponto. treinar.M. aspiradores de pó e assim por diante). et alli Segundo Kotler (1999) o varejo porta a porta (Door to Door – D2D). Seu exército. A estruturação do canal porta a porta apresenta uma tentativa de agregar serviços a um determinado segmento de consumo em regiões específicas. Uma ampla gama de variações tenta conseguir vários pequenos compradores em uma localização para minimizar o custo das vendas e fornecer uma experiência única de compra. O atual canal indireto possui algumas estruturas diferenciadas dependendo a região do país. Tais formatos iniciaram em situações onde um produto tem um alto custo de venda pessoal e altas margens. trazendo os conceitos de amiga das donas de casa e conselheira de beleza. Coughlan et al. principalmente com distribuidores. televisão ou computador pessoal. o vendedor de porta a porta poderá no futuro ser substituído pelo telefone. Apesar de promissor e lucrativo para os fabricantes. e (3) com os recentes avanços tecnológicos de marketing direto interativo. o que as vezes inviabiliza o canal.CONSOLI. tornou-se uma indústria imensa. tecnicamente chamado de venda direta foi iniciado com os mascates itinerantes há vários séculos. a Tupperware ajudou a popularizar as vendas em reuniões de compras. com as marcas Danone e Paulista. os formatos porta a porta são variações de outros tipos de canais já estabelecidos pela empresa. e é vendido em pedidos relativamente pequenos (enciclopédias. a empresa possui estrutura própria para atender os principais varejistas e atacadistas nacionais e redes regionais. As vantagens desse tipo de venda são a conveniência para o cliente e o relacionamento pessoal. (2) com a inserção da mulher na força de trabalho. A venda porta a porta melhorou consideravelmente com a entrada da Avon no mercado. pode resultar em preços mais altos. Estrutura Atual de Canais da Danone A Danone participa atualmente no mercado e Iogurtes com a estruturação de canais diretos e indiretos. aumentando volume e rentabilidade para o canal indireto da empresa. as empresas podem encontrar dificuldades em encontrar pessoas dispostas a usar parte do dia vendendo produtos. Fatores Avaliados para Entrada no Canal Porta a Porta IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 7 . alguns representantes e brokers em casos específicos. remunerar e motivar a força de vendas. os custos de comissão de vendedores chegam a variar de 20 a 50% da venda. No canal direto. Segundo Kotler (1991). onde os produtos são demonstrados em vendidos para vários vizinhos e amigos em uma residência particular. variando-se a forma de atuação e mix de produtos dependendo do tipo de cliente e área de atuação. 1999): (1) o aumento do número de pessoas que vivem sozinhas e de casais que trabalham fora reduz as chances do vendedor encontrar o comprador em casa. Por outro lado. Mas os custos elevados de empregar. a venda direta apresenta alguns riscos dado aos seguintes fatores (KOTLER. formado por aproximadamente um milhão de representantes em todo o mundo. atendendo principalmente pequenos e médios varejos e clientes tradicionais. tornando-a a maior empresa mundial de cosméticos e a número um na venda porta a porta. Ambos canais citados utilizam estratégias de distribuição intensiva.A.

Faculdade de Economia.Fatores geográficos: Aumento população urbana e concentração em grandes centros metropolitanos. Vale a pena destacar a crescente importância da classe C na distribuição de renda brasileira.Fatores políticos: transição política após décadas de polarização da direita. Este é um mercado estimado pela Domus em R$ 5. apresenta grandes oportunidades de desenvolvimento para itens de alimentação.9 bilhões.Fatores socioculturais: intimamente relacionado com o ambiente econômico e as mudanças comportamentais de consumo. como quinto maior em vendas diretas é seguido apenas pelos Japão. referem-se ás mudanças nos hábitos de consumo e estilos de vida. tem aumentado a venda de produtos prontos para consumo e influenciado o mercado de domiciliares e ambulantes. e apresentam as seguintes características segundo IBGE. classes mais baixas passaram a consumir produtos supérfluos antes pouco acessíveis.1% da população. EUA.3 bilhões registrados em 2000. Ela a representa uma fatia de 30. França e Itália. crescimento do setor de serviços. compras e troca de informações. maior participação da mulher na força de trabalho. com a melhora na estabilização da moeda e IDH. como cosméticos. realizou-se uma avaliação dos principais fatores ambientais e suas implicações para o mercado de venda direta. principalmente das marcas locais. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 8 . segundo estudos do Boston Consulting Group.Fatores econômicos: Principais influenciadores e impactos da situação atual referem-se à queda comparativa nos preços dos produtos industrializados do setor lácteo. Aumento do poder aquisitivo das classes C e D pós Plano Real. . donde cerca de R$ 200 milhões é representado pelo mercado de PLF (produtos lácteos frescos). . o que influencia aumento do número de possíveis revendedores. podendo ser utilizada principalmente para integração com clientes. A internet é uma ferramenta promissora. o que comparativamente a países europeus e os Estados Unidos. devido a fatores como: especialização da força de trabalho. Apenas 42% das consumidoras classe C incluem itens supérfluos em sua lista de compras. contra R$ 5.Fatores demográficos: Mesmo com uma pirâmide social ainda muito “achatada”.2 milhões de pessoas se beneficiam dos rendimentos obtidos através da revenda de produtos pelo sistema de venda direta. 63% delas compram no supermercado apenas quando sobra dinheiro. . Aumento da responsabilidade social das empresas para com a sociedade. Assim. entre outras. O Brasil. Ambiente de Negócios Diversos fatores afetam os mercados como um todo e influenciam as decisões e o rumo dos negócios. tem influenciado o comportamento do consumidor no sentido de que as compras realizadas em casa estão cada vez mais freqüentes. A composição das vendas diretas por segmento ainda é bastante concentrada em itens de cuidados pessoais.Fatores tecnológicos: canal é positivamente influenciado por novidades de produto e curiosidade para consumo. . Aumento do emprego informal. movimentando em 2001 quase 800 milhões de unidades. Apoio e tentativa governamental e privada na geração de novos empregos.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Mercado Consumidor Um dos grandes impulsionadores deste segmento. . mudanças demográficas. . Cerca de 1.

Foram coletadas informações de mercado e dados secundários. Encontrou-se atuação principal neste canal das empresas Yakult e Nestlé. com 70% faturamento = R$ 175 milhões Yakult Geográfica Própria em São Paulo Capital Fonte: Autores. et alli . Análises do Mercado Porta a Porta para Iogurtes Para a realização da análise da concorrência.exclusividade Chamyto – Própria Demais Produtos .250 ton/mês (Brasil). bem como a experiência já desenvolvida com vendas diretas porta a porta. o que possibilitou a construção de estimativas da participação de cada agente neste mercado. concursos.A. com base em dados secundários e entrevistas.000 (Brasil) 35 anos 4.Restrições legais: necessidade de adequação sanitária. Com isso. o que dificulta a adequação dos revendedores à legislação. Quadro 1 . integração com a a empresa e concursos de vendas 15 dias para revendedora de marketing.CONSOLI. competências necessárias para se manter no mercado e por fim para crescer neste mercado.Distribuidores Desconto de canal de 25%. especificados diferentemente entre competências para entrar no mercado. foi possível levantar informações a respeito das formas de atuação e as estruturas de canais dos principais participantes do mercado. IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 9 . Questões fiscais referentes à informalidade. de vendas e material de apoio 28 dias Margem da revendedora de 20%. Vigor e Parmalat possuem apenas participações informais e não foram encontrados dados concretos de canais estruturados. buscaram-se informações a respeito das principais empresas concorrentes que atuam no setor.M. treinamento Treinamento comportamental. apoio verba para brindes Política Revendedoras Prazos com as Treinamento sobre produtos. além de se destacar um conjunto de competências necessárias para a atuação no canal de venda direta para o mercado de produtos lácteos frescos (PLF). treinamento (fraco) e nem todas possuem cotas. sendo que a Batavo. onde certa dificuldade na obtenção da licença pode comprometer a qualidade dos produtos. Excelente Nestlé 1000 em SP 2 anos Kits e 90 ton leite Yakult 10.Participantes do Canal Porta a Porta (PLF) Nº Revendedores Tempo no canal Vendas Mensais Diretas em Toneladas Marca Segmentação Mercado Tipo de Distribuição Administração do Canal 280 ton fermentado (SP) Chamyto Geográfica . procurando-se destacar o tamanho e a importância do canal para a empresa.

• Alta geográfica. Por fim.Marketing Mix – YAKULT PREÇO • Mais • Nunca empresa. • Complemento vitamínico. • Embalagem individual ou agrupada. Tais dados encontram-se no quadro 1 e figura1. serviços e comunicações Indústria Intermediário Revendedor Consumidor Atividades •Produz •Entrega •Divulga a marca •Fraciona •Reagrupa/ reembala •Adiciona material informativo/ brindes •Entrega •Distribui porta a porta •Explica atributos do produto Transações •Concede prazo para pgto •Concede prazo para pagto mediante assinatura de nota promissória ou fiador •Vende fiado •Entrega no lugar determinado •Anota encomendas futuras Relacionamento •Oportunidade de trabalho para complem. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 10 . • Departamentos regionais em São Paulo Capital. Os quadros abaixo resumem as informações levantadas. para a e DISTRIBUIÇÃO • Foco domiciliar faturamento). fontes secundárias e algumas entrevistas com distribuidores e representantes das de alguns concorrentes atuantes no mercado. com base em dados secundários e entrevistas. Quadro 2 . alto que concorrência. pedidos e pagamentos Fonte: Autores Para completar as análises para a estruturação do canal. considerando-se o marketing mix. penetração no canal (75% PRODUTO • Foco: Fermentado. renda • Treinamento/ motivação • Ações promocionais •Vende carinho a prazo •Estabelece áreas de atuação e objetivos de venda •Incentiva e cria ações motivadoras •Conhece hábitos de consumo •Aproveita momento da cobrança para vender •Confiança e relação pessoal •Oferece outras cat. • Distribuição nacional. Figura 1 -Fluxos e Atividades Gerais no Canal Porta a Porta Produtos. de produtos Informações. • Ferramentas para sell-out. • Recente lançamento sobremesas. de Leite Fonte: Autores.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE A partir desses levantamentos. superior aos outros canais da PROMOÇÃO • Altos investimentos combater concorrência lançamentos. realizou-se uma avaliação das atividades e fluxos genéricos desempenhado pelos integrantes do canal e em seguida especificou-se uma avaliação criteriosa de como cada concorrente estruturou seu canal específico e como foram distribuídos os fluxos e as atividades entre os membros de cada canal em cada empresa concorrente analisada. analisou-se também cada concorrente. Faculdade de Economia. Os dados utilizados para esses levantamentos foram recolhidos a partir de informações de mercado. foi realizada uma análise SWOT do canal e a situação da situação da Danone neste mercado.

et alli Quadro 3 .A. • Sempre tendências. • Não vende iogurte unitário (somente kit). com base em dados secundários e entrevistas. No entanto. Quadro 4 . considerou-se atrativa a distribuição no canal porta a porta. estão relacionados a diversas iniciativas frustradas da Danone neste canal. para a DISTRIBUIÇÃO • Não tem foco no canal porta a porta.Marketing Mix – NESTLÉ PREÇO • Ao consumidor de iogurte. • Ferramentas para sell-out partodos (promoção show do milhão) válidas canais casas. • Trabalha com dois modelos diferentes. mais que Paridade alto outros de PROMOÇÃO • Altos investimentos combater concorrência.SWOT – Canal Porta a Porta Pontos Fortes • • • • • “Share of Pocket” Rentabilidade acima da média do varejo Conveniência Apelo de compra Ausência de marcas de baixo preço Oportunidades Pontos Fracos • Risco inadimplência • Baixa fidelidade das revendedoras • Dependência das revendedoras (devido relacionamento com consumidor) • Complexidade operacional (controle da cadeia) Ameaças • “Approaching” e explorar consumidor de • Concorrência interna (marreteiros e mercado baixa renda (classe C e D) informal) • Canal de comunicação direta com • Novos entrantes consumidor • Retaliação por parte da Yakult e Nestlé • Desenvolver um novo canal onde a • Curva de aprendizado do canal . mesmo sendo atrativo. mas vende Chamyto unitário. principalmente relacionadas ao risco fiscal envolvendo distribuidores. inovando acompanhando Leite Fermentado no porta a preço do Chamyto nos outros canais.Danone Danone não atua • Alavancagem de volume “Booster” Fonte: Desenvolvido pelos autores. (70%) canais. o modelo de distribuição porta a porta apresenta também ameaças para a Danone. • Porta a porta fora de São Paulo Capital não estimado e PRODUTO • Foco: porta. riscos trabalhistas envolvendo revendedores domiciliares e possíveis retaliações da concorrência já estabelecida. Quanto aos pontos fracos. o que não demonstra credibilidade junto aos fornecedores. que vislumbram a atuação da Danone no mercado porta a porta.M. Fonte: Autores.CONSOLI. IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 11 . Modelo Porter (1997) Decisões Estratégicas para Entrada no Mercado Porta a Porta Com base nas análises e potencial de mercado. como uma forte ameaça aos seus negócios.

fabricantes que já atuam na venda domiciliar. conforme destacado no levantamento bibliográfico. Tendo como referência os modelos de distribuição utilizado pela Yakult e a Nestlé. Consumidores Classe “C” nas capitais e cidades maiores de 400 mil hab. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 12 . Quadro 5 . De maneira geral.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Com a decisão de entrada na venda direta. uma operação comercial envolvendo a compra e venda de produtos da Danone pelos distribuidores. Esses distribuidores têm acesso a todo sortimento da empresa (Iogurtes + Leite Fermentado) para comercialização diferentemente do modelo da Nestlé que Faculdade de Economia. ou seja. seus pontos fortes e fracos. Selecionar de 15 a 20 distribuidores na área escolhida. de modo que passa a ofertar seus produtos com mais serviços agregados diretamente ao consumidor final. pode-se resumi-las conforme quadro abaixo. serviço agregado. Quanto às principais decisões relativas à estruturação do canal porta a porta. agrega-se valor ao produto dado ao nível de serviço agregado ao mesmo. oferecendo uma proposta de valor (produto mais serviço) mais atrativa ao consumidor. Aumentar volume e rentabilidade do canal indireto para a Danone Viabilizar e desenvolver parceiros para desempenhar fluxos a jusante. dado que a entrega do produto será imediata. aproveitando oportunidades da venda direta ao consumidor. experiência no setor e garantias para a empresa. Estrutura complementar ao canal indireto. Da região sudeste. conveniência espacial. o modelo adotado para implementação foi de distribuidores independentes exclusivos. Decisões gerenciais sobre o canal Decisões sobre extensão do canal Decisões sobre intensidade da distribuição Decisões sobre escolha dos intermediários Fonte: Autores. Distribuição seletiva.Decisões Sobre Estruturação Canal Porta a Porta Decisões sobre necessidade de serviços ao consumidor Decisões sobre objetivos do canal Entrega imediata. Com isso. dado que o revendedor buscará atender cliente em sua residência. oferecendo a melhor oferta de valor para o freguês”. com estrutura compatível. atendimento personalizado. baixo tempo de espera. proporcionando o máximo em conveniência espacial. a atuação da empresa neste canal estará fortemente focada em uma estratégia de superar a percepção de preço e conveniência do varejo tradicional local (tendência). Utilização de apenas um nível de canal. A empresa possui então uma estratégia de “saltar” os intermediários tradicionais dos canais de distribuição tradicionais. Danone => Distribuidor (revendedoras) => Consumidor. Ser canal de vendas mais próximo do consumidor. definiu-se este objetivo estratégico da Danone no canal de venda direta como: “Ser o canal de vendas mais próximo do consumidor. ou seja. reduzindo o número de intermediários e compartilhando todos os fluxos do canal apenas com distribuidores e revendedores. Com isso. um intermediário. alinhado com tempo mínimo de espera. o principal objetivo estratégico da Danone em atingir o canal porta a porta está intimamente ligado a uma melhor satisfação do consumidor final.

que iniciou suas atividades no início de 2003. Assim.M. Considerações Finais Este artigo apresentou o caso da estruturação de um novo canal de atuação na venda de iogurtes. Segue abaixo o fluxo do modelo de distribuição a ser adotado. estruturaram-se as decisões de como atender as necessidades dos segmentos alvejados. A Yakult não possui iogurtes dentro de seu portfólio de produtos. Dessa forma. serviços e comunicações Indústria Intermediário Revendedor Consumidor Atividades •Produz •Entrega em pick-up points •Divulga a marca Transações •Concede prazo de pagamento •Concede crédito mediante fiador Relacionamento •Contato •Treinamento/motivação •Ações promocionais •Define áreas de atuação •Fraciona Atividades •Reagrupa/reembala •Adiciona material informativo/ brindes •Entrega Transações •Concede crédito mediante fiador Relacionamento •É visto pelo revendedor como indústria e não como intermediário •Oportunidade de trabalho para complementar renda •Vende carrinho a prazo •Define áreas de atuação e objetivos de venda •Incentiva e cria ações promocionais Atividades •Distribui porta a porta •Explica atributos do produto Transações •Vende fiado •Entrega em local determinado •Anota encomendas/pedidos futuros •Relacionamento •Relação pessoal com consumidor/ Confiança •Conhece hábitos de consumo •Aproveita momento da cobrança para vender •Oferece outras categorias de produtos (Ex. pedidos e pagamentos Fonte: Autores. os objetivos do canal analisado. cosméticos) Informações. a extensão e intensidade de distribuição e como os membros do canal de marketing deveriam escolhidos e avaliados no processo de estruturação. bem como as oportunidades de mercado para a definição de uma estrutura para a venda direta de produtos da Danone. Dessa forma. Foram destacadas as principais escolhas estratégicas para definir como atingir segmentos escolhidos. procurou-se relacionar as bases teóricas sobre a estrutura de canais com o desenvolvimento prático de um novo canal estruturado pela Danone. Figura 2 -Modelo de Distribuição Escolhido para Canal Porta a Porta Danone Produtos.A. et alli segmenta sua comercialização de Iogurtes e Leite fermentado. Analisou-se a atuação de algumas empresas. seus modelos de distribuição. como os fluxos de marketing deveriam ser desempenhados e quais membros do canal seriam responsáveis por esses fluxos.CONSOLI. foi possível contribuir para o conhecimento sobre os canais de marketing. demonstrando a necessidade de se utilizar os conceitos e modelos de estrutura de IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 13 . numa tentativa de ampliar a atuação da empresa com canais indiretos e melhorar as prestações de serviço ao consumidor.

1996. products. Bixby. Journal of Marketing. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 14 . Canais de Marketing e Distribuição. M. Michael E. 294-309. BAMOSSY.. Anne T. PORTER. KOTLER. São Paulo: Atlas. Princípios de marketing: uma perspectiva global. Inc. Rio de Janeiro: LTC. 1. 2002. New Jersey: Prentice Hal. Strategic marketing channel management. Sylmara L.Princípios de Marketing. Estratégia e canais de distribuição. EL-ANSARY.. 18-46..br> Acesso em 21 out 2002. p. USA: McGraw-Hill. n. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil. ARMSTRONG. 5 ed. COUGHLAN.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE canais como um direcionador de análise e decisões a serem tomadas na escolha criteriosa de uma nova estrutura de canais.7 ed.L. Gary J. Marketing competitivo. Anne T Et al. Disponível em <www.. IBGE. Evolução dos Canais de Distribuição: Implicações Práticas. Ian F.. DOMUS. 1993.ibge. McCALLEY. Russel W. planejamento. Gary. V. F. Disponível em <www. Marketing channels. Philip. DIAS. 1999. 1993.org.10. Estratégia Competitiva. 1995 STERN. “Toward a theory of structural change and evolution in marketing channels”. 1993. 6 ed.. 5 ed. 1996.. G. Fall 1990. WILKINSON. 2 ed. Adeli I. 1991. Marketing channel management: people. São Paulo: Out 1997. COUGHLAN. Faculdade de Economia.domus. Administração de Marketing: análise. p. v. Marcos. DIAS. 2.. 2º SEMEAD. São Paulo: Makron Books. Porto Alegre: Bookman. Donald J. Sérgio R. Princípios de Marketing. COOPER. São Paulo: Atlas. Richard J. Referências Bibliográficas BOWERSOX. Ed. programs and markets. Rio de Janeiro: Campus.br> Acesso em 27 out 2002. 7.org. ________. KOTLER. Philip. COBRA. SEMENIK. 1997. implementação e controle.. São Paulo: Atlas. 1992.. Connecticut: Praeger.

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