STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE

Matheus Alberto Cônsoli
Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, 14.051-250. matheus_consoli@ig.com.br

Douglas Oliveira
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, 04.018-010 douglas.oliveira@danone.com

Frederico Fonseca Lopes
Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, 14.976-160 fflopes@usp.br

Marcos Fava Neves
Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administração – USP-RP Av. Bandeirantes nº 3.900 Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: 14.040-900 mfaneves@usp.br

Abstract Distribution channels include all entities involved at making products available to end consumers. To framing marketing channels, business needs to make choices about market segments, marketing flows and channel members. Furthermore, the decision make process will define how basic services like small products batches, product variety, special convenience and wait time will be performed. This paper refer to the framing case of Danone door to door, a leader business of yogurt market that broaden market performance through the consumer direct channel sales in the beginning of 2003. Danone believe it’s a growing and potential market, given economic conditions and recent changes in the Brazilian consumer behavior. It intent to improve consumer services and increase sales in the actual indirect Danone channel. We comment the main market and competition analysis realized with market available information, secondary data and players interviews. We also emphasize the main channel decisions, the channel objectives and the chosen door to door Danone frame for yogurt sales. Key words: marketing channels, marketing flows, channel frame.

Dessa forma. 04.976-160 fflopes@usp. Riberânia.USP Ribeirão Preto. São Paulo -SP. iniciando um canal de venda direta ao consumidor.br Marcos Fava Neves Professor Dr.oliveira@danone.br Douglas Oliveira ESPM .051-250.SP. uma tradicional empresa do setor de laticínios que a partir de 2003 ampliou sua atuação no mercado de iogurtes.USP Ribeirão Preto. apto 119. 123. fluxos de marketing e membros de canal. Na estruturação dos canais de marketing as empresas realizam escolhas estratégicas a respeito dos segmentos escolhidos.900 Monte Alegre . Comentam-se as principais análises de mercado e da concorrência realizados com informações de mercado. 631. desenvolvidas com dados secundários e entrevistas com participantes do mercado.com.br Resumo Canais de distribuição compreendem todas as entidades envolvidas em disponibilizar produtos e serviços de um produtor até o consumidor final. Faculdade de Economia. Este artigo relata o processo de estruturação do canal porta a porta para a Danone. objetivos e a estrutura de atuação definida para entrada no canal porta a porta para venda de iogurtes.Escola Superior de Propaganda e Marketing. Bandeirantes nº 3.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE ESTRURAÇÃO DO CANAL DOMICILIAR: CASO DANONE Matheus Alberto Cônsoli Mestrando em Administração. Rua Abraão Issa Hallack. Faculdade de Economia. Vila Mariana. como divisão de quantidades.Ribeirão Preto SP . Faculdade de Economia.com Frederico Fonseca Lopes Mestrando em Administração. Administração e Contabilidade . . Destacam-se também as principais decisões sobre canais. Pretende-se assim melhorar as prestações de serviços e ampliar o atual canal indireto da empresa. as decisões da empresa determinarão como as prestações básicas de serviços de um canal serão realizadas.018-010 douglas. conveniência espacial e tempo de espera. Ribeirão Preto .040-900 mfaneves@usp. Monte Alegre. um mercado potencial e em crescimento. Ribeirão Preto-SP. dada algumas condições econômicas e as recentes mudanças no comportamento do consumidor brasileiro. Administração e Contabilidade . Rua Nioac.Faculdade de Economia e Administração – USP-RP Av. 14. matheus_consoli@ig. Rua Álvaro Alvin. 14. nº 710. variedade. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 2 .CEP: 14.

A decisão sobre a estrutura de canais de distribuição é estratégica no âmbito de cada empresa. (1996). têm como aspecto chave da estratégia de marketing determinar a melhor maneira de chegar ao mercado... algumas combinações de instituições especializadas em fabricação. Kotler e Armostrong (1993) melhoraram o entendimento do seja a estrutura do canal de distribuição ao afirmarem que ela se caracteriza pelo número de níveis de intermediários utilizados pelo fabricante para atingir o consumidor final. 1997). todas as instituições e indivíduos que facilitam a tarefa do fabricante de promover. Componentes e Importância dos Canais de Distribuição Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que os consumidores e os compradores de corporações adquirem em todas as partes. (1997:296) assumem que “as funções são determinantes básicas da estrutura de canais”..CONSOLI. em muitos casos.. esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade necessárias para entregar o que lhes poderia parecer itens cotidianos. Essa estrutura é denominada por (Rangan et al.M. Classificam-se os consumidores como membros de canal de marketing porque eles podem desempenhar e freqüentemente desempenham fluxos de canal. na busca constante para aumentar o nível de prestação de serviços ao cliente e. Contudo. Os intermediários crescem em importância na estrutura dos canais por ajustar a discrepância do sortimento entre a oferta de produtos pelo fabricante e a demanda do consumidor. sendo produtores ou fabricantes. ao mesmo tempo no nível do macro ambiente. Os intermediários são “. 1997) como desenho estrutural da distribuição..A. cujo objetivo é utilizar ou consumir o produto ou serviço que está sendo vendido. ao envolver forças ambientais indutoras e restritivas responsáveis por impactos que sempre provocam ou estimulam mudanças ambientais. A Estrutura. sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais. os intermediários facilitam o fluxo de bens e IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 3 . altamente visíveis e considerados a origem do canal. Para Stern et al. fluxos de marketing... et alli Palavras-chaves: canais de marketing. O propósito do marketing de canal é satisfazer os usuários finais no mercado. assim como fazem os outros membros do canal. vender e distribuir os produtos a seus consumidores finais” (Toledo. Geralmente. atacado. sob o ponto de vista do fabricante. Rangan et al. 1992 apud DIAS. A estrutura de canais de distribuição segundo Wilkinson (1990) refere-se ao modo como as partes de um sistema se organizam. varejo e muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing. Sendo os criadores da marca do produto. Além disso. 2002). Uma das definições de canais de distribuição compreende “. 1994:154 apud DIAS. por iniciarem o processo de distribuição. (1992) apud DIAS. intermediários e consumidores. um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al. estrutura de canal. Os produtores e fabricantes são componentes de canal tipicamente envolvidos na criação dos produtos. Esclarecem ainda que a estrutura de distribuição é simplesmente um sistema organizado para desempenhar tais funções Os canais de distribuição e marketing são formados por três entidades básicas.

um fabricante pode. (1996).. (2002) reforçam a respeito do sortimento. a armazenagem e outros custos do usuário final que são chamados de prestações de serviços do canal. transformando-o em um único estoque homogêneo e maior. (2001) argumenta que os sistemas de canal existem e o permanecem viáveis ao longo do tempo. ou seja. • Tempo de espera ou entrega. o tempo de espera. enquanto os consumidores desejam. • Sortimento.. desempenhando tarefas que reduzem a busca. Fluxos e Funções dos Canais de Marketing Todos os componentes envolvidos em um canal de distribuição desempenham algum tipo de fluxo e agregam valor ao canal. Envolve dividir o fornecimento heterogêneo em estoques separados que sejam relativamente homogêneos. para levar seu produto ao consumidor final. • Por último a variedade de produto. geralmente. organizar. para minimizar riscos financeiros e de resultados das funções de marketing” (COBRA. O ato de lotear no nível atacadista é chamado de fracionamento. as respectivas funções não o podem” (SEMENIK e BOMOSSY. optar por eliminar um intermediário de qualquer nível do canal: “. dirigir e controlar tais funções dentro da empresa. que a função desempenhada pelos intermediários inclui as seguintes atividades: • Seleção.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE serviços. e os varejistas formam sortimentos para os consumidores). Stern et al. • Conveniência espacial. uma quantidade limitada de uma ampla variedade de bens Coughlan et al. (1996) apud COUGHLAN. 1993:275). A discrepância resulta do fato de que os fabricantes produzem basicamente uma grande quantidade de uma variedade limitada de bens. embora um intermediário possa ser eliminado. que é a descentralização de mercado em pontos de venda que aumenta a satisfação do consumidor. Refere-se à divisão de um estoque homogêneo em lotes cada vez menores. • Loteamento. Em suma é preciso: “. planejar. Esse procedimento é necessário para estabelecer uma ponte entre o suprimento de bens gerados pelo produtor e os sortimentos exigidos pelos consumidores. Esta é a formação de um grupo de produtos para revenda em associação entre si (os atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas.. comentam que todos os fluxos ou funções do canal de distribuição são Faculdade de Economia. De modo geral. Não importa quem vão realizá-las. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 4 . a seu critério. Bucklin. elas podem ser efetuadas por diversas organizações.. quanto maior for sortimento maior é o nível de prestação de serviço ao usuário final. 1995:546) Desse modo. O intermediário reúne estoques semelhantes provenientes de várias fontes. um fabricante deve assumir todas as funções ou passá-las aos canais intermediários. ele especifica quatro prestações de serviços: • Divisão de grandes quantidades. o período que o usuário final deve esperar entre pedir e receber bens. • Acumulação. que refere a capacidade do usuário final comprar as unidades desejadas de um produto ou serviço.

A mesma função pode ser desempenhada por mais de um nível de canal de marketing.A. Ao mesmo tempo que apresenta importância em nível macro ao envolver forças ambientais indutoras e restritivas responsáveis pelas mudanças organizacionais. negociação. Coughlan et al. de maneira geral os modelos buscam descrever as funções e fluxos dos canais como um todo. Esses autores reconhecem que tais fluxos podem tornar até mesmo canais com poucos níveis bastante complexos. Kotler e Armstrong (1993) observaram que as decisões sobre canais de marketing estão entre as mais importantes que a empresa deve tomar. Mesmo sendo encontrados de forma diferente na bibliografia. treinamento e motivação que os revendedores necessitam. os intermediários existem e persistem porque acrescentam valores e eficiência ao sistema. envolvendo armazenagem. é preciso saber quais os níveis de serviços desejados pelos consumidores. et alli indispensáveis. os intermediários de marketing. Esses fatores incluem comportamento de compra do consumidor. Essas funções foram agrupadas por Stern et al. Garantia e serviços são necessariamente variáveis que pressupõe alto nível de investimento na inter-relação de componentes do sistema de distribuição. intervenção governamental e urbanização. Contribuindo com tal visão. retardar ou reverter a evolução de canais de distribuição de um país (Sharma e Dominguez. Eles podem acelerar. Decisões Sobre o Canal de Distribuição A estruturação e desenvolvimento de um novo canal exigem um complexo conjuntos de decisões estratégicas que determinarão a forma como o canal estará organizado. risco. especialização. pedido e pagamento. 1. promoção. (1996:11) enfatizam que: “. A economia de escala gerada pela especialização dos intermediários é que justifica sua maior eficiência ao desempenhar uma determinada função. 1992 apud DIAS. (1996) em fluxos de transações desempenhadas em seqüência pelos membros dos canais. Para planejar o canal eficientemente. Stern et al.Decisões Sobre Necessidades de Serviço ao Consumidor A estrutura de canais de marketing é obviamente desenvolvida para servir ao consumidor e deve começar conhecimento de seu hábito de compra e não pelo desejo do fabricante em desenvolver uma estrutura específica de canal (McCALLEY. serviço. a extensão desses serviços ao consumidor. cultura organizacional. e o planejamento e/ou execução malfeitos podem comprometer seriamente o IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 5 . (2002) e Kotler e Armstrong (1993) apresentam uma classificação de fluxos independentes que são desempenhados pelos membros dos canais. financiamento. 1997).. contatos e escala. 1996). Conforme foi colocado anteriormente. como os fluxos serão desempenhados e como as demandas do consumidor final serão atendidas. pelo menos uma instituição do sistema deve assumir a responsabilidade por eles. informação. através de sua experiência. As decisões relativas à força de vendas da empresa e à propaganda dependem da persuasão. oferecem aos outros membros dos canais mais do que podem usualmente atingir por eles mesmos em termos de sua eficiência superior no desempenho das funções básicas de marketing”. em busca constante para aumentar lucros e baixar custos.M. Para Dias (1993). A decisão de canais de distribuição é estratégica no microuniverso de cada empresa..CONSOLI.

Decisões Sobre Objetivos do Canal de Distribuição Segundo Kotler e Armstrong (1999). 2. conforme Semenik e Bamossy (1995): comprimento do canal.Decisões sobre a Intensidade de Distribuição ou Cobertura de Mercado A intensidade de distribuição refere-se ao nível de cobertura de mercado que o fabricante considera necessário para comercializar seu produto com sucesso (SEMENIK e BAMOSSY. 4. partindo de seu público-alvo. política da empresa. De maneira geral. 1995). Kotler (1991) ressalta que o fabricante deve definir a abrangência da distribuição. em termos das necessidades do segmento alvejado. Os objetivos do canal são também influenciados pela natureza dos produtos.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE relacionamento das partes. se será realizada pela própria empresa (canais diretos) ou via intermediários (canais indiretos). Assim. seu histórico de crescimento e lucro. podendo assumir características de distribuição exclusiva.Decisões sobre a Escolha dos Intermediários Além da quantidade de intermediários a serem usados. e objetivos para com intermediários. Canal de Distribuição Porta a Porta ou Venda Direta Faculdade de Economia. em termos de volumes. o número de níveis de intermediários indica a extensão ou comprimento do canal.Decisões sobre e Extensão ou Comprimento do Canal Kotler e Armstrong (1999) descrevem que os canais de marketing podem ser reconhecidos pelo número de níveis utilizados para levar seu produto ao consumidor. características dos intermediários. que outras linhas eles comercializam. objetivos da empresa. Ao selecionar os intermediários. Em geral. para uma eficiente rede de distribuição. o fabricante deve decidir quais deles irão distribuir deus produtos. As principais áreas que requerem decisões gerenciais em relação a estrutura de canal de marketing são três. Em geral essas decisões envolvem elementos sobre tamanho dos lotes que serão oferecidos. os objetivos do canal devem ser definidos em termos do nível de serviço desejado pelos consumidores-alvo. com sérias conseqüências para a imagem do produto. intensidade de distribuição e escolha de intermediários para desempenho das funções dentro do canal. a empresa identifica vários segmentos que desejam diferentes níveis de serviços do canal. tempo de espera dos produtos. etc. Dessa forma. Cada camada de intermediários que executa alguma tarefa para trazer os produtos e sua posse mais próximo do consumidor final é um nível do canal. seu senso de cooperação e sua reputação (KOTLER e ARMSTRONG. intensiva ou seletiva.Decisões Gerenciais sobre o Canal de Distribuição Bowersox e Cooper (1992) apud DIAS (1997) distinguem a organização dos canais pelo grau de diretividade inerente à alternativa de estrutura de canal escolhida. variedade de produtos e apoio de serviços. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 6 . grau de descentralização do mercado. lucro. 3. e a partir daí decide que segmentos irão atender e quais os melhores canais a serem utilizados em cada caso. concorrentes e fatores ambientais. a empresa deve determinar as características que distinguem os melhores: há quanto tempo eles estão no mercado. A escolha dos intermediários é fundamental para o sucesso ou fracasso da operação comercial (DIAS. 6. 1993).1999). 5. esses objetivos podem ser divididos em objetivos para os consumidores.

Por outro lado. et alli Segundo Kotler (1999) o varejo porta a porta (Door to Door – D2D). a venda direta apresenta alguns riscos dado aos seguintes fatores (KOTLER. Apesar de promissor e lucrativo para os fabricantes. Fatores Avaliados para Entrada no Canal Porta a Porta IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 7 . Mas os custos elevados de empregar. a empresa possui estrutura própria para atender os principais varejistas e atacadistas nacionais e redes regionais. remunerar e motivar a força de vendas. A estruturação do canal porta a porta apresenta uma tentativa de agregar serviços a um determinado segmento de consumo em regiões específicas. O atual canal indireto possui algumas estruturas diferenciadas dependendo a região do país. 1999): (1) o aumento do número de pessoas que vivem sozinhas e de casais que trabalham fora reduz as chances do vendedor encontrar o comprador em casa. e (3) com os recentes avanços tecnológicos de marketing direto interativo.M. aumentando volume e rentabilidade para o canal indireto da empresa. atendendo principalmente pequenos e médios varejos e clientes tradicionais. tecnicamente chamado de venda direta foi iniciado com os mascates itinerantes há vários séculos. os formatos porta a porta são variações de outros tipos de canais já estabelecidos pela empresa. aspiradores de pó e assim por diante). (2) com a inserção da mulher na força de trabalho. Estrutura Atual de Canais da Danone A Danone participa atualmente no mercado e Iogurtes com a estruturação de canais diretos e indiretos. treinar. variando-se a forma de atuação e mix de produtos dependendo do tipo de cliente e área de atuação.CONSOLI. A venda porta a porta melhorou consideravelmente com a entrada da Avon no mercado. os custos de comissão de vendedores chegam a variar de 20 a 50% da venda. o que as vezes inviabiliza o canal. televisão ou computador pessoal.A. Uma ampla gama de variações tenta conseguir vários pequenos compradores em uma localização para minimizar o custo das vendas e fornecer uma experiência única de compra. Coughlan et al. No canal direto. Ambos canais citados utilizam estratégias de distribuição intensiva. As vantagens desse tipo de venda são a conveniência para o cliente e o relacionamento pessoal. o vendedor de porta a porta poderá no futuro ser substituído pelo telefone. alguns representantes e brokers em casos específicos. e é vendido em pedidos relativamente pequenos (enciclopédias. onde os produtos são demonstrados em vendidos para vários vizinhos e amigos em uma residência particular. a Tupperware ajudou a popularizar as vendas em reuniões de compras. principalmente com distribuidores. as empresas podem encontrar dificuldades em encontrar pessoas dispostas a usar parte do dia vendendo produtos. (2002) destacam que até certo ponto. Seu exército. trazendo os conceitos de amiga das donas de casa e conselheira de beleza. Segundo Kotler (1991). pode resultar em preços mais altos. tornando-a a maior empresa mundial de cosméticos e a número um na venda porta a porta. Tais formatos iniciaram em situações onde um produto tem um alto custo de venda pessoal e altas margens. tornou-se uma indústria imensa. formado por aproximadamente um milhão de representantes em todo o mundo. com as marcas Danone e Paulista.

Vale a pena destacar a crescente importância da classe C na distribuição de renda brasileira. e apresentam as seguintes características segundo IBGE.Fatores demográficos: Mesmo com uma pirâmide social ainda muito “achatada”. A internet é uma ferramenta promissora. maior participação da mulher na força de trabalho. Aumento do emprego informal. classes mais baixas passaram a consumir produtos supérfluos antes pouco acessíveis. . podendo ser utilizada principalmente para integração com clientes. Apoio e tentativa governamental e privada na geração de novos empregos. movimentando em 2001 quase 800 milhões de unidades. referem-se ás mudanças nos hábitos de consumo e estilos de vida. como cosméticos.Fatores políticos: transição política após décadas de polarização da direita.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Mercado Consumidor Um dos grandes impulsionadores deste segmento. Aumento da responsabilidade social das empresas para com a sociedade. Cerca de 1. donde cerca de R$ 200 milhões é representado pelo mercado de PLF (produtos lácteos frescos). principalmente das marcas locais. entre outras.2 milhões de pessoas se beneficiam dos rendimentos obtidos através da revenda de produtos pelo sistema de venda direta. . . realizou-se uma avaliação dos principais fatores ambientais e suas implicações para o mercado de venda direta. EUA.1% da população. Faculdade de Economia. como quinto maior em vendas diretas é seguido apenas pelos Japão. Ela a representa uma fatia de 30. . O Brasil. Apenas 42% das consumidoras classe C incluem itens supérfluos em sua lista de compras. A composição das vendas diretas por segmento ainda é bastante concentrada em itens de cuidados pessoais. Este é um mercado estimado pela Domus em R$ 5. Aumento do poder aquisitivo das classes C e D pós Plano Real. França e Itália. contra R$ 5.3 bilhões registrados em 2000. tem influenciado o comportamento do consumidor no sentido de que as compras realizadas em casa estão cada vez mais freqüentes. o que influencia aumento do número de possíveis revendedores. . .Fatores econômicos: Principais influenciadores e impactos da situação atual referem-se à queda comparativa nos preços dos produtos industrializados do setor lácteo.9 bilhões. tem aumentado a venda de produtos prontos para consumo e influenciado o mercado de domiciliares e ambulantes. mudanças demográficas. com a melhora na estabilização da moeda e IDH. 63% delas compram no supermercado apenas quando sobra dinheiro. Assim. compras e troca de informações. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 8 . segundo estudos do Boston Consulting Group.Fatores tecnológicos: canal é positivamente influenciado por novidades de produto e curiosidade para consumo.Fatores geográficos: Aumento população urbana e concentração em grandes centros metropolitanos. apresenta grandes oportunidades de desenvolvimento para itens de alimentação. devido a fatores como: especialização da força de trabalho.Fatores socioculturais: intimamente relacionado com o ambiente econômico e as mudanças comportamentais de consumo. Ambiente de Negócios Diversos fatores afetam os mercados como um todo e influenciam as decisões e o rumo dos negócios. crescimento do setor de serviços. o que comparativamente a países europeus e os Estados Unidos.

sendo que a Batavo. além de se destacar um conjunto de competências necessárias para a atuação no canal de venda direta para o mercado de produtos lácteos frescos (PLF). apoio verba para brindes Política Revendedoras Prazos com as Treinamento sobre produtos.Participantes do Canal Porta a Porta (PLF) Nº Revendedores Tempo no canal Vendas Mensais Diretas em Toneladas Marca Segmentação Mercado Tipo de Distribuição Administração do Canal 280 ton fermentado (SP) Chamyto Geográfica . Questões fiscais referentes à informalidade. com base em dados secundários e entrevistas. com 70% faturamento = R$ 175 milhões Yakult Geográfica Própria em São Paulo Capital Fonte: Autores. et alli . de vendas e material de apoio 28 dias Margem da revendedora de 20%. treinamento (fraco) e nem todas possuem cotas.A.CONSOLI.M. Vigor e Parmalat possuem apenas participações informais e não foram encontrados dados concretos de canais estruturados. bem como a experiência já desenvolvida com vendas diretas porta a porta. IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 9 . Análises do Mercado Porta a Porta para Iogurtes Para a realização da análise da concorrência. competências necessárias para se manter no mercado e por fim para crescer neste mercado.250 ton/mês (Brasil). o que dificulta a adequação dos revendedores à legislação.Distribuidores Desconto de canal de 25%. Com isso.Restrições legais: necessidade de adequação sanitária.000 (Brasil) 35 anos 4. o que possibilitou a construção de estimativas da participação de cada agente neste mercado. Foram coletadas informações de mercado e dados secundários. procurando-se destacar o tamanho e a importância do canal para a empresa. foi possível levantar informações a respeito das formas de atuação e as estruturas de canais dos principais participantes do mercado. onde certa dificuldade na obtenção da licença pode comprometer a qualidade dos produtos. especificados diferentemente entre competências para entrar no mercado.exclusividade Chamyto – Própria Demais Produtos . Quadro 1 . Encontrou-se atuação principal neste canal das empresas Yakult e Nestlé. integração com a a empresa e concursos de vendas 15 dias para revendedora de marketing. treinamento Treinamento comportamental. Excelente Nestlé 1000 em SP 2 anos Kits e 90 ton leite Yakult 10. buscaram-se informações a respeito das principais empresas concorrentes que atuam no setor. concursos.

• Departamentos regionais em São Paulo Capital. de Leite Fonte: Autores. de produtos Informações. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 10 . Tais dados encontram-se no quadro 1 e figura1. • Distribuição nacional. com base em dados secundários e entrevistas. • Complemento vitamínico. superior aos outros canais da PROMOÇÃO • Altos investimentos combater concorrência lançamentos. fontes secundárias e algumas entrevistas com distribuidores e representantes das de alguns concorrentes atuantes no mercado. Faculdade de Economia. penetração no canal (75% PRODUTO • Foco: Fermentado. • Recente lançamento sobremesas. analisou-se também cada concorrente. Por fim. foi realizada uma análise SWOT do canal e a situação da situação da Danone neste mercado. Os quadros abaixo resumem as informações levantadas. • Embalagem individual ou agrupada.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE A partir desses levantamentos. alto que concorrência. Figura 1 -Fluxos e Atividades Gerais no Canal Porta a Porta Produtos. pedidos e pagamentos Fonte: Autores Para completar as análises para a estruturação do canal. renda • Treinamento/ motivação • Ações promocionais •Vende carinho a prazo •Estabelece áreas de atuação e objetivos de venda •Incentiva e cria ações motivadoras •Conhece hábitos de consumo •Aproveita momento da cobrança para vender •Confiança e relação pessoal •Oferece outras cat. serviços e comunicações Indústria Intermediário Revendedor Consumidor Atividades •Produz •Entrega •Divulga a marca •Fraciona •Reagrupa/ reembala •Adiciona material informativo/ brindes •Entrega •Distribui porta a porta •Explica atributos do produto Transações •Concede prazo para pgto •Concede prazo para pagto mediante assinatura de nota promissória ou fiador •Vende fiado •Entrega no lugar determinado •Anota encomendas futuras Relacionamento •Oportunidade de trabalho para complem.Marketing Mix – YAKULT PREÇO • Mais • Nunca empresa. • Ferramentas para sell-out. considerando-se o marketing mix. realizou-se uma avaliação das atividades e fluxos genéricos desempenhado pelos integrantes do canal e em seguida especificou-se uma avaliação criteriosa de como cada concorrente estruturou seu canal específico e como foram distribuídos os fluxos e as atividades entre os membros de cada canal em cada empresa concorrente analisada. para a e DISTRIBUIÇÃO • Foco domiciliar faturamento). Quadro 2 . Os dados utilizados para esses levantamentos foram recolhidos a partir de informações de mercado. • Alta geográfica.

riscos trabalhistas envolvendo revendedores domiciliares e possíveis retaliações da concorrência já estabelecida. considerou-se atrativa a distribuição no canal porta a porta. o modelo de distribuição porta a porta apresenta também ameaças para a Danone. IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 11 . inovando acompanhando Leite Fermentado no porta a preço do Chamyto nos outros canais. para a DISTRIBUIÇÃO • Não tem foco no canal porta a porta.CONSOLI. estão relacionados a diversas iniciativas frustradas da Danone neste canal.Danone Danone não atua • Alavancagem de volume “Booster” Fonte: Desenvolvido pelos autores. como uma forte ameaça aos seus negócios. principalmente relacionadas ao risco fiscal envolvendo distribuidores.A.M. mas vende Chamyto unitário. • Ferramentas para sell-out partodos (promoção show do milhão) válidas canais casas. Quadro 4 .SWOT – Canal Porta a Porta Pontos Fortes • • • • • “Share of Pocket” Rentabilidade acima da média do varejo Conveniência Apelo de compra Ausência de marcas de baixo preço Oportunidades Pontos Fracos • Risco inadimplência • Baixa fidelidade das revendedoras • Dependência das revendedoras (devido relacionamento com consumidor) • Complexidade operacional (controle da cadeia) Ameaças • “Approaching” e explorar consumidor de • Concorrência interna (marreteiros e mercado baixa renda (classe C e D) informal) • Canal de comunicação direta com • Novos entrantes consumidor • Retaliação por parte da Yakult e Nestlé • Desenvolver um novo canal onde a • Curva de aprendizado do canal . com base em dados secundários e entrevistas.Marketing Mix – NESTLÉ PREÇO • Ao consumidor de iogurte. • Porta a porta fora de São Paulo Capital não estimado e PRODUTO • Foco: porta. mesmo sendo atrativo. (70%) canais. No entanto. • Não vende iogurte unitário (somente kit). • Sempre tendências. • Trabalha com dois modelos diferentes. o que não demonstra credibilidade junto aos fornecedores. que vislumbram a atuação da Danone no mercado porta a porta. Fonte: Autores. mais que Paridade alto outros de PROMOÇÃO • Altos investimentos combater concorrência. Quanto aos pontos fracos. et alli Quadro 3 . Modelo Porter (1997) Decisões Estratégicas para Entrada no Mercado Porta a Porta Com base nas análises e potencial de mercado.

definiu-se este objetivo estratégico da Danone no canal de venda direta como: “Ser o canal de vendas mais próximo do consumidor.Decisões Sobre Estruturação Canal Porta a Porta Decisões sobre necessidade de serviços ao consumidor Decisões sobre objetivos do canal Entrega imediata. Danone => Distribuidor (revendedoras) => Consumidor. com estrutura compatível. Ser canal de vendas mais próximo do consumidor. o principal objetivo estratégico da Danone em atingir o canal porta a porta está intimamente ligado a uma melhor satisfação do consumidor final. Estrutura complementar ao canal indireto. serviço agregado. oferecendo a melhor oferta de valor para o freguês”. oferecendo uma proposta de valor (produto mais serviço) mais atrativa ao consumidor. o modelo adotado para implementação foi de distribuidores independentes exclusivos.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Com a decisão de entrada na venda direta. atendimento personalizado. ou seja. ou seja. seus pontos fortes e fracos. aproveitando oportunidades da venda direta ao consumidor. um intermediário. baixo tempo de espera. pode-se resumi-las conforme quadro abaixo. de modo que passa a ofertar seus produtos com mais serviços agregados diretamente ao consumidor final. Com isso. Quadro 5 . uma operação comercial envolvendo a compra e venda de produtos da Danone pelos distribuidores. Da região sudeste. Utilização de apenas um nível de canal. Tendo como referência os modelos de distribuição utilizado pela Yakult e a Nestlé. Esses distribuidores têm acesso a todo sortimento da empresa (Iogurtes + Leite Fermentado) para comercialização diferentemente do modelo da Nestlé que Faculdade de Economia. dado que a entrega do produto será imediata. a atuação da empresa neste canal estará fortemente focada em uma estratégia de superar a percepção de preço e conveniência do varejo tradicional local (tendência). dado que o revendedor buscará atender cliente em sua residência. De maneira geral. Decisões gerenciais sobre o canal Decisões sobre extensão do canal Decisões sobre intensidade da distribuição Decisões sobre escolha dos intermediários Fonte: Autores. Consumidores Classe “C” nas capitais e cidades maiores de 400 mil hab. proporcionando o máximo em conveniência espacial. reduzindo o número de intermediários e compartilhando todos os fluxos do canal apenas com distribuidores e revendedores. conveniência espacial. fabricantes que já atuam na venda domiciliar. agrega-se valor ao produto dado ao nível de serviço agregado ao mesmo. Com isso. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 12 . A empresa possui então uma estratégia de “saltar” os intermediários tradicionais dos canais de distribuição tradicionais. Aumentar volume e rentabilidade do canal indireto para a Danone Viabilizar e desenvolver parceiros para desempenhar fluxos a jusante. Quanto às principais decisões relativas à estruturação do canal porta a porta. Selecionar de 15 a 20 distribuidores na área escolhida. Distribuição seletiva. alinhado com tempo mínimo de espera. conforme destacado no levantamento bibliográfico. experiência no setor e garantias para a empresa.

et alli segmenta sua comercialização de Iogurtes e Leite fermentado. foi possível contribuir para o conhecimento sobre os canais de marketing. procurou-se relacionar as bases teóricas sobre a estrutura de canais com o desenvolvimento prático de um novo canal estruturado pela Danone. seus modelos de distribuição. os objetivos do canal analisado. pedidos e pagamentos Fonte: Autores. Foram destacadas as principais escolhas estratégicas para definir como atingir segmentos escolhidos. demonstrando a necessidade de se utilizar os conceitos e modelos de estrutura de IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 13 . Dessa forma.CONSOLI. estruturaram-se as decisões de como atender as necessidades dos segmentos alvejados. Considerações Finais Este artigo apresentou o caso da estruturação de um novo canal de atuação na venda de iogurtes. numa tentativa de ampliar a atuação da empresa com canais indiretos e melhorar as prestações de serviço ao consumidor. Assim. Dessa forma. A Yakult não possui iogurtes dentro de seu portfólio de produtos. serviços e comunicações Indústria Intermediário Revendedor Consumidor Atividades •Produz •Entrega em pick-up points •Divulga a marca Transações •Concede prazo de pagamento •Concede crédito mediante fiador Relacionamento •Contato •Treinamento/motivação •Ações promocionais •Define áreas de atuação •Fraciona Atividades •Reagrupa/reembala •Adiciona material informativo/ brindes •Entrega Transações •Concede crédito mediante fiador Relacionamento •É visto pelo revendedor como indústria e não como intermediário •Oportunidade de trabalho para complementar renda •Vende carrinho a prazo •Define áreas de atuação e objetivos de venda •Incentiva e cria ações promocionais Atividades •Distribui porta a porta •Explica atributos do produto Transações •Vende fiado •Entrega em local determinado •Anota encomendas/pedidos futuros •Relacionamento •Relação pessoal com consumidor/ Confiança •Conhece hábitos de consumo •Aproveita momento da cobrança para vender •Oferece outras categorias de produtos (Ex. que iniciou suas atividades no início de 2003. Segue abaixo o fluxo do modelo de distribuição a ser adotado. bem como as oportunidades de mercado para a definição de uma estrutura para a venda direta de produtos da Danone. a extensão e intensidade de distribuição e como os membros do canal de marketing deveriam escolhidos e avaliados no processo de estruturação. cosméticos) Informações. Figura 2 -Modelo de Distribuição Escolhido para Canal Porta a Porta Danone Produtos.A. como os fluxos de marketing deveriam ser desempenhados e quais membros do canal seriam responsáveis por esses fluxos. Analisou-se a atuação de algumas empresas.M.

org. IBGE. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil. New Jersey: Prentice Hal.. COOPER. F. Ian F. Philip. 1996. G. 2002. São Paulo: Atlas. Connecticut: Praeger. Faculdade de Economia. Rio de Janeiro: Campus. 1993. KOTLER. 2º SEMEAD. Ed. Rio de Janeiro: LTC. McCALLEY. São Paulo: Atlas. Sylmara L. Referências Bibliográficas BOWERSOX. programs and markets. Michael E. 5 ed. Princípios de Marketing. v. Inc. 1995 STERN. DIAS. p.. ARMSTRONG. Disponível em <www.. DIAS. São Paulo: Out 1997. Estratégia e canais de distribuição. “Toward a theory of structural change and evolution in marketing channels”.Princípios de Marketing. 1997.. Gary. Porto Alegre: Bookman. 1991. Marketing channel management: people. Princípios de marketing: uma perspectiva global. PORTER. Fall 1990. 294-309.10. 5 ed. Estratégia Competitiva. Marketing competitivo. Anne T.STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE canais como um direcionador de análise e decisões a serem tomadas na escolha criteriosa de uma nova estrutura de canais. 1996.ibge. Bixby. São Paulo: Atlas. EL-ANSARY. USA: McGraw-Hill.. 6 ed. COUGHLAN. 1999. Journal of Marketing. WILKINSON.. 2 ed. 7. Marketing channels. 1993. Strategic marketing channel management. 1. ________. Administração de Marketing: análise. planejamento.. Gary J. São Paulo: Makron Books. KOTLER. Russel W. 18-46. COUGHLAN. V.. Anne T Et al.br> Acesso em 27 out 2002. BAMOSSY. DOMUS. implementação e controle. Disponível em <www. Canais de Marketing e Distribuição. Philip. Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 14 . M. Donald J. COBRA. 1993. Sérgio R. SEMENIK.org.br> Acesso em 21 out 2002.L.domus.7 ed. products.. Richard J. n. p. 2. Evolução dos Canais de Distribuição: Implicações Práticas. 1992. Adeli I. Marcos..

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