DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

Psicologia Organizacional

Jos Zaib Antnio

Mdulo III

- Psicologia Organizacional Professor: Disciplina: Carga Horria: Jos Zaib Antnio Psicologia Organizacional 60ha

MDULO III Conceituao de liderana. Tipos de liderana. Comunicao. Barreiras comunicao.

SUMRIO

Contextualizao da disciplina........................................p. 02 1. Liderana ...................................................................p. 03 1.1. Tipos de liderana ....................................................p. 05 1.2. Abordagens de Liderana .........................................p. 06 1.3. Habilidades requeridas do lder.................................p. 07 2. Comunicao..............................................................p. 08 2.1. Comunicao verbal e no-verbal.............................p. 09 2.2. Barreiras comunicao............................................p. 10 3. Bibliografia.................................................................p. 13

CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA

A Psicologia uma cincia que procura compreender o comportamento do ser humano. Investiga uma srie de fenmenos prprios do animal homem: a percepo, a emoo, o desejo, a patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso, podemos inferir que o campo da Psicologia muito amplo e lida com questes fascinantes para todos os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. um conhecimento imprescindvel para os profissionais que tm de lidar de modo direto com outras pessoas. Para os profissionais ligados Organizao, a psicologia vem, at hoje, desenvolvendo recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja atravs da anlise do sujeito em sua atividade e na sua relao com outros indivduos ou atravs da anlise da prpria estrutura organizacional.

Pretendemos, portanto, apresentar, atravs de nossa disciplina algumas das contribuies da psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organizao.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional

Mdulo III
1 - LIDERANA

DEFINIO DE LIDERANA

Segundo George Terry, liderana a atividade de influenciar pessoas fazendoas empenhar se voluntariamente em objetivos de grupo. Robert Tannenbaum, Irving Weschler e Fred Massarik definem liderana como influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objetivos. Harold Koontz e Cyril ODonnell afirmam que a liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Uma anlise de outros autores que tratam de administrao revela que a maioria concorda em ser liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Desta definio de liderana seguese que o processo de liderana uma funo do lder, do liderado ou subordinado e de variveis situacionais. importante notar que essa definio no faz meno a qualquer tipo particular de organizao. Em toda situao em que algum procura influenciar o comportamento de outro indivduo ou grupo, h liderana. Assim, em um ou outro momento da vida, todos tentam exercer liderana, quer suas atividades se refiram a uma empresa, a uma instituio educacional, a um hospital, a uma organizao poltica ou famlia. fundamental diferenciar a liderana formal (ou nominal) da liderana informal (ou emergente). A posio do lder num grupo poder destacada como uma posio estrutural para qual designado um membro particular. Essa posio goza de certos privilgios e deveres formais e, nesse sentido, esperase um determinado tipo de comportamento de quem a ocupa. Porm, em certas condies possvel que algum que foi nomeado lder (liderana formal) no influencie outros membros do grupo de maneira to satisfatrio como algum outro lder (liderana emergente) dentro do grupo. A liderana emergente demarca o papel real de comportamento que envolve poder e influncia efetiva sobre outros membros do grupo. A liderana emergente muitas vezes no corresponde liderana nominal.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional Cumpre lembrar que, quando esta definio menciona lder e liderado, no devemos supor que se trate somente de uma relao hierrquica do tipo (chefe)/subordinado. Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda o liderado potencial, no importando se esta ltima o chefe, um colega, subalterno, amigo ou parente. No ambiente organizacional, certamente a liderana que dar condies para que o trabalho em equipe funcione. o lder, por meio de suas aes, a pessoa mais adequada para obter a cooperao dos envolvidos nas tarefas de trabalho. Ele estabelece, mantm e desenvolve uma direo aceita por todos, promove a convergncia de diferentes percepes, interesses e objetivos. Sem a sua presena, as pessoas tero dificuldade at para dar conta dos papis designados pela organizao.

(HERSEY, Paul & Kenneth, BLANCHARD. Psicologia para Administradores. So Paulo: E.P.U., 1986. p.103,104) (FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.)

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional 1.1 TIPOS DE LIDERANA 1. LDER AUTORITRIO Concentra o poder de deciso. Dita sozinho as normas e atividades do

grupo. autosuficiente. No distribui o poder de deciso. No promove lideranas. No estimula a iniciativa dos membros do grupo. Mata o entusiasmo. S manda, probe, ameaa, exige e castiga. o ditador. 2. LDER PATERNALISTA Se o autocrtico mantm o grupo dependente atravs da dominao , o paternalista obtm o mesmo resultado atravs da superproteo, do assistencialismo. Quer fazer tudo ele. No valoriza a iniciativa alheia, substituise mesma. Tambm no promove lideranas. Tende a criar individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a soluo. 3. LDER LAISSEZFAIRE (DEIXACORRER) Ao contrrio dos outros dois, no toma iniciativa nenhuma. No assume, no dirige, no coordena. inseguro e desligado. No existe nada definido. O grupo se desintegra, pelo desinteresse ou pelos conflitos.

4. LDER DEMOCRTICO Valoriza as idias e iniciativas do grupo. Coordena, anima, promove a participao e a cooperao. Favorece o surgimento de lideranas. Distribui o poder de deciso, exercendoo de forma cooperativa. Cria clima de liberdade, de comunicao e integrao.

5. LDER SITUACIONAL aquele que consegue se adequar aos quatro estilos anteriores dependendo da situao. Por exemplo, se o lder trabalha com um grupo iniciante, imaturo e irresponsvel, pode adquirir caractersticas mais autoritrias. Se o lder tem algum liderado que atravessa uma fase difcil e comete algum engano sem inteno, pode ser paternalista. Se o lder trabalha com pessoas responsveis e maduras pode ser mais permissivo.

(ANDREOLA, Balduno A. Dinmica de grupo: jogo da vida e didtica do futuro. Petrpolis: Vozes, 1982) (SILVA, Fernando Brasil da. Psicologia aplicada ao turismo e hotelaria. Minas Gerais: CenaUm, 2001. 106107ps. )

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional 1.2 - ABORDAGENS DE LIDERANA

A) Abordagem das caractersticas ou traos. Tal abordagem afirmava que o sujeito poderia ser lder em funo de traos da personalidade como inteligncia, caractersticas fsicas, esprito de cooperao, etc. Ou seja, em funo de caractersticas intrnsecas imutveis e sem levar em considerao o ambiente externo. A idia implcita nessa teoria a de que o sujeito nasce para ser lder.

B) Abordagem dos estilos de liderana. Tal abordagem surgiu da idia em se pensar a liderana focalizando os tipos de relaes interpessoais da surgidas. Os lderes, nesse caso, teriam estilos diferentes em funo de sua personalidade e da prpria idia pessoal do que seja liderana. Tais estilos esto elencados na pgina 5 da apostila.

C) Abordagem situacional ou contingencial. Os seguidores dessa abordagem no acreditam que haja um estilo melhor de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Tannenbaum e Schmidt foram os primeiros a descrever o que influencia um lder em sua ao: as foras presentes no lder, foras presentes nos liderados, e foras presentes na situao. Tal conjunto de foras demonstra a necessidade de flexibilidade ao se exercer o papel de lder. Assim, sua ao estar centrada em sua equipe e na caracterstica do grupo. O lder poder ser democrtico em um dado momento, autoritrio em outro ou mesmo liberal se estiver trabalhando com uma equipe madura e preparada para o exerccio de sua funo.

D) Abordagem carismtica. Para Robert House, estudioso do assunto, os lderes carismticos conseguem ter um efeito profundo nos seus liderados, em funo de suas habilidades pessoais. Esses lderes tm uma forte necessidade poder, consideram-se eficazes e esto convictos da moralidade de suas crenas. House reconhece dois tipos de lderes carismticos: os negativos e os positivos. Os primeiros enfatizam o poder focado em si mesmos, j os positivos do nfase ao poder socializado, concedendo poder a seus liderados. De uma maneira geral, os lderes carismticos tm uma viso e um objetivo que os move, tm uma capacidade extraordinria de comunicar a seus seguidores essa viso fazendo com que os mesmos a compartilhem, so coerentes e focados quando colocam em prtica suas aes rumo realizao de seus objetivos, e tm convico de seus pontos fortes.

(MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 113-115 ps.) (SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman, 2000. 233p.)

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional 1.3 - HABILIDADES REQUERIDAS DO LDER a) ABERTURA permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decises; propor, ao invs de impor.

b) ATENO ouvir atentamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar satisfao com seus esforos e realizaes.

c) COACHING preparar continuamente indivduos da equipe para desenvolverem suas atuais tarefas com mais eficcia.

d) HUMILDADE usar de autocrtica, mostrar capacidade de aprender e de reconhecer falhas. e) INTUIO aguar a sensibilidade e a espiritualidade

f) MENTORING inspirar, educar e orientar as pessoas, para o desenvolvimento de suas carreiras profissionais.

g) VERSATILIDADE saber atuar num ambiente mutvel.

h) VISO DO TODO conhecer a si mesmo, os outros, a organizao e o mundo.

(MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 120-121 ps.)

2 COMUNICAO

EMISSOR MENSAGEM feedback

RECEPTOR

A palavra comunicao deriva do latim communicare, cujo significado seria tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opinies, conferenciar. Comunicar implica em participao (communicatio tem o sentido de participao), em interao, em troca de mensagens, em emisso ou recebimento de informaes novas. A comunicao , antes de mais nada, uma percepo. Implica a transmisso, intencional ou no, de informaes destinadas a informar ou influenciar um indivduo ou grupo de receptores. Contudo, no se reduz a isso. Ao mesmo tempo que se transmite uma informao, produzse uma ao sobre o sujeito receptor e um efeito retroativo (feedback) sobre a pessoa que a emite, que ento influenciada. A linguagem no a nica conduta da comunicao. A mmica e o gesto so outras. Por outro lado, nem todas as comunicaes se exprimem de forma racional. Percebese mais aquilo que transmitido claramente. Freud falou at mesmo de comunicao de inconsciente a inconsciente,

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional exprimindo por isso que os indivduos so capazes de perceber ndices dos quais no tm conscincia. Seguemse algumas definies clssicas, cujo confronto nos permite observar diferentes abordagens: Estabelecimento de uma atitude social entre seres humanos, pelo uso de signos de linguagem. A compartilha de conjunto comuns de regras, para vrias atividades que visam um objetivo. (...) Toda comunicao procede por meio de signos, com os quais um organismo afeta o comportamento do outro (ou, de modo mais geral, o estado do outro). Comunicao no a resposta em si mesma, mas essencialmente a relao que se estabelece com a transmisso do estmulo e a evocao da resposta. (Colin Cherry) A comunicao o processo da participao da experincia para que se torne patrimnio comum. Ela modifica a disposio mental das duas partes associadas. A sociedade no s continua a existir pela transmisso, pela comunicao, como tambm se pode perfeitamente dizer que ela transmisso e comunicao. (John Dewey) Comunicao no se refere somente transmisso verbal, explcita e intencional de mensagens. (...) O conceito de comunicao inclui todos esses processos por meio dos quais as pessoas influenciam outras pessoas (...) Esta definio se baseia na premissa de que todas as aes ou eventos tm aspectos comunicativos, assim que so percebidos por um ser humano; implica, alm disso, que tal percepo modifica a informao que o indivduo possui e, por conseguinte, influencia esse indivduo. (J. Ruesch & G. Bateson) Comunicao inclui todos os procedimentos por meio dos quais uma mente pode afetar outra mente. Isto, obviamente, envolve no somente a linguagem escrita e oral, como tambm msica, artes plsticas, teatro, bal e, na verdade, todo comportamento humano. (W. Weaver) (RABAA, Carlos Alberto & BARBOSA, Gustavo. Dicionrio de Comunicao. Rio de Janeiro, Codecri, 1978.)

2.1 COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL

COMUNICAO VERBAL A linguagem oralarticulada a forma mais usual da comunicao entre os homens. A funo mais importante da linguagem verbal a comunicao. Todas as sociedades conhecidas se utilizam muita mais da expresso verbal que da escrita. COMUNICAO NOVERBAL Sistema de padres comportamentais pelos quais as pessoas se relacionam umas com as outras, sem usar o elemento verbal. Estamos to acostumados comunicao verbal, que, quando falamos em comunicao noverbal, parece que estamos lidando com uma dimenso meramente complementar do processo comunicacional. No entanto, verbal e noverbal so duas modalidades de exerccio da faculdade humana da linguagem, pela expresso lingstica, no primeiro caso, e pela movimentao do corpo, no segundo.

Quando nos comunicamos com outras pessoas, fazemos uso tanto do canal verbal como do canal no-verbal. Porm, pesquisas mostram que somente 7% da comunicao interpessoal podem ser traduzidos em palavras. A inflexo da voz corresponde a 38% da comunicao, enquanto os restantes 55% resultam de expresses faciais e da linguagem corporal.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional Os sinais paralingsticos, como entonao, sotaque, ritmo e pontuao costumam sublinhar o teor do contedo que est sendo enunciado de um emissor at o receptor, ou muitas vezes contradizer o prprio significado das palavras. Se um pessoa diz: est tudo bem, num tom de desnimo, tristeza e prostrao, podemos induzir que as coisas no esto exatamente como ela est dizendo. Alm dos sinais paralingsticos, podemos pensar em outros sinais que so comuns a comunicao no-verbal e que transmitem aos sujeitos da comunicao muito mais do que podemos imaginar. Os gestos, por exemplo, transmitem muito do que somos e de como estamos nos sentindo. Algum desses gestos podem ser emitidos simplesmente com um simples movimento das mos ou dos ps ou de todo o corpo. O brao cruzado, a cabea baixa, o tronco levantado, o modo de caminhar, tudo isso denuncia um pouco de nossa personalidade. O contexto em que ocorre a comunicao no-verbal, bem como as caractersticas da personalidade so importantes para a eficcia da comunicao. Em relao ao contexto, por exemplo, podemos citar o aspecto da cultura. Em alguns lugares, determinados gestos podem ser considerados ofensivos e outros inofensivos ou mesmo sem significado algum. Na Arbia saudita, se um homem beija o topo da cabea de outro est pedindo desculpas. Na Jordnia, bater com a unha do polegar direito nos dentes significa que se tem pouco ou nenhum dinheiro. No que diz respeito personalidade, muitos gestos podem ser interpretados de maneira errada se no conhecemos bem o interlocutor. Por exemplo, muitos intrpretes da comunicao no-verbal entendem que se uma pessoa no fala fitando os olhos nos olhos de seu interlocutor, significa que ela no est sendo verdadeira. Entretanto isso pode denunciar um aspecto de timidez dessa pessoa.

2.2 BARREIRAS COMUNICAO

Para que as organizaes melhorem o processo de comunicao, interessante apresentarmos seis tipos de barreiras comunicao que habitualmente perturbam a eficincia de tal processo: barreiras fsicas, barreiras semnticas, barreiras pessoais, diferenas culturais, ausncia de feedback e efeito do status.

BARREIRAS PESSOAIS: So interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores

humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situaes de trabalho so os hbitos deficientes de ouvir, as emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicaes com as outras pessoas. EX. Hbitos de ouvir, emoes, preocupaes, sentimentos pessoais e motivaes.

BARREIRAS FSICAS: So interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo

de comunicao. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a distncia fsica entre as pessoas, paredes que se antepem entre a fonte e o destino, rudos estticos na comunicao por telefone etc. EX. Espao fsico, interferncias fsicas, falhas mecnicas, rudos ambientais, distncia.

BARREIRAS SEMNTICAS: So as limitaes ou distores decorrentes dos smbolos atravs

dos quais a comunicao feita. As palavras ou outras formas de comunicao como gestos, sinais, smbolos etc. , podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer seu significado. As diferenas constituem barreiras semnticas entre as pessoas.

Faculdade Machado de Assis

- Psicologia Organizacional EX. Interpretao de palavras, translao de linguagem, significado de sinais, significado de smbolos, decodificao de gestos.

DIFERENAS CULTURAIS: So interferncias causadas pela tendncia em considerarmos

nossa cultura como parmetro de verdade. Essa tendncia chamase etnocentrismo. Significa que consideramos os valores da nossa cultura superiores e os nicos certos. Com freqncia isto fica refletido na m vontade em escutar e tentar entender pontos de vista alternativos e os valores em que se baseiam os mesmos. As atitudes etnocntricas so prejudiciais quando se tenta estabelecer boas relaes de trabalho com pessoas de culturas diferentes.

AUSNCIA DE FEEDBACK: Se depois de enviar sua mensagem o emissor no obtm nenhum

retorno do receptor, a comunicao fica bloqueada ou funciona em um sentido apenas. Para que a comunicao seja eficiente necessrio que o receptor retorne ao emissor o que entendeu da mensagem enviada. A comunicao em um sentido vai do emissor para o receptor e depois pra, como no caso de um memorando escrito ou de uma mensagem em secretria eletrnica. No h feedback direto e imediato do receptor. A comunicao em dois sentidos, por outro lado, vai do emissor ao receptor, e depois volta para o emissor. caracterizado pelas conversas normais interativas das nossas experincias dirias.

EFEITO DO STATUS: As diferenas de status entre as posies na hierarquia de autoridade

podem criar um tipo especial de barreira comunicao. Os subordinados podem filtrar as informaes para tornlas as mais positivas possveis, ou decidir contar aos superiores apenas o que eles querem ouvir. O motivo pode ser medo em dar notcias ruins, falta de disposio em identificar erros ou apenas o desejo de agradar, porm o resultado sempre o mesmo. A pessoa recebe informaes inadequadas e incompletas e pode basear suas decises influenciadas por tais informaes. Alm da influncia das barreiras, a comunicao pode ainda sofrer trs males: a omisso, a distoro e a sobrecarga. OMISSO ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicao so omitidos, cancelados ou cortados por alguma razo, seja pela fonte, seja pelo destinatrio, fazendo com que a comunicao no seja completa ou com que seu significado perca alguma substncia. DISTORO ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao, modificao, afetando e modificando seu contedo e significado original. SOBREGARGA ocorre quando o volume ou quantidade de comunicao muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do destinatrio de processar as informaes, perdendo grande parte delas ou distorcendo seu contedo.

(CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1998. 97- 99ps.) (SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman, 2000. 245-246 ps.)

Faculdade Machado de Assis

10

- Psicologia Organizacional BIBLIOGRAFIA:

BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. SP, Atlas, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1998. MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman, 2000. SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

Faculdade Machado de Assis

11