PROBLEMA

A empresa Hovan Promoes e Eventos atuam no ramo de prestao de servios, representando a indstria no trabalho de reposio de produtos junto as grandes redes de supermercados, pequeno e mdio varejo. Atualmente a mesma conta com 163 colaboradores dos quais 150 so promotores de vendas e os demais atuam na funo administrativa. As dificuldades que a empresa vem enfrentando a rotatividade dos promotores de venda que atualmente atinge um percentual de 20%. Esta rotatividade considerada fora dos padres de mercado que de 3% a 7%. As conseqncias desta rotatividade so as seguintes: Aumento de custos na folha de pagamento, tem inviabilizado outros investimentos pela empresa. O faturamento bruto atual da de R$ 265.000,00, mensais, e custo mdio da rotatividade por promotor de R$ 750,00 por ms, a mdia de substituies de 20 promotores, sendo que 40% so pedidos de demisso, 30% trmino de contrato e os outros 30% a empresa demite. Estes dados apresentados acima representam 5,66% do faturamento bruto da empresa. Outro problema que a rotatividade tem causado a empresa a insatisfao do cliente (Indstria). Pois a mesma investe no treinamento de seus produtos ao promotor para que ele possa represent-la da melhor maneira possvel no ponto de venda a onde ira atuar, ela pretende com isso que se obtenham os conhecimentos necessrios de suas particularidades para que o consumidor final, o cliente da rede de supermercado possa ter acesso a elas tambm. A Insatisfao das redes de supermercados atendidas (Carrefour, Wall-Mart, Bourbon e Zaffari), tambm um dado preocupante para a Hovan, estas so responsveis por todas as informaes dadas no mercado de atuao, se tornando com isto um dos fatores decisrios para a perda ou a entrada de um novo contrato. Atualmente os responsveis por todo o abastecimento das lojas so promotores de venda. Por este motivo, quanto mais adaptado ele estiver ao local de trabalho, e as normas de conduta que devem ser seguidas, melhores sero os resultados. Outro fator a ser observado a perda de credibilidade junto aos clientes, pois as constantes trocas acabam por afetar a imagem da indstria junto s redes as quais esto presentes. O mercado entende que a responsabilidade mutua e,

portanto acaba muitas vezes por prejudic-las, diminudo sua participao nos espaos de gndola. A perda de credibilidade da marca Hovan tem sido tambm um dos motivos de preocupao, pois acabam por abalar confiana dos clientes e das redes de supermercado, devido ao alto numero de substituies, dando com isso uma idia de desorganizao administrativa. O tempo investido pelo supervisor para treinar um novo promotor de no mnimo cinco dias, devido alta rotatividade ele acaba ficando mais tempo na funo de treinamento do que na sua atividade fim, que de fazer a superviso das lojas.

A questo : Como a empresa Hovan poderia reduzir os ndices atuais de rotatividade?

Objetivos

Objetivo Geral

Analisar e avaliar os motivos dos ndices atuais de rotatividade e propor alternativas na gesto para minimiz-los. Objetivos Especficos Analisar o processo atual de gesto de pessoas da empresa; Investigar as variveis que elevam os ndices de rotatividade; Identificar as regies de maior rotatividade; Levantar os custos gerados pela rotatividade na folha de pagamento; Apresentar um modelo de gesto Alternativo para minimizar o ndice de rotatividade dos promotores.

RELEVNCIA DO TEMA

A importncia deste estudo esta baseada na necessidade que as empresas prestadoras de servio tm de representar da melhor maneira possvel indstria no mercado de atuao, e para isso uma de suas obrigaes manter um baixo ndice de rotatividade. Este indicador uma importante informao que contribui na tomada de deciso, com objetivo de tornar mais competitiva. A baixa rotatividade faz com que se tenha um acrscimo na qualidade dos trabalhos realizados, permitindo que os profissionais adquiram mais experincia nas suas tarefas. Outro fator importante a reduo do tempo que se gasta na capacitao de novos colaboradores, ganhando com isso maior produtividade para desempenhar as atividades para as quais a empresa foi contratada. O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos para as organizaes como: desligamentos e substituies, perda no clima ambiental de trabalho, as pessoas se sentem inseguras quanto a sua permanncia na empresa gerando com isto uma queda de produtividade. Outro aspecto a ser citado a perda de negcios, pois a indstria no v de maneira positiva a constante troca de colaboradores, porque a sua imagem esta atrelada a quem esta lhe prestando servio. Os valores gastos com demisses e contrataes poderiam ser aplicados em investimentos extras para organizao. A cada dia que passa o mercado se torna mais exigente no deixando margens para erros. Por este motivo preciso que as empresas prestadoras de servios criem novos mtodos para manter sob controle rotatividade de pessoal dentro de suas organizaes, a fim de manter com isso um alto grau de satisfao de seus clientes.

DELIMITAO DO TEMA

O presente estudo ser realizado na empresa Hovan Promoes e Eventos LTDA, a qual esta localizada na Avenida Flores da Cunha 598, sala 03, Bairro Centro na cidade de Cachoeirinha-RS. Atualmente o quadro de 163 de colaboradores, divididos da seguinte forma: 09 supervisores, 04 administrativos e 150 promotores de vendas, os quais atuam na parte externa atendendo a indstria nas redes de supermercados, Carrefour, Bourbon, Zaffari e Wall Mart. Por se tratar de uma de uma empresa que atua na prestao de servios, a mesma concentra a sua fora de trabalho na parte externa da empresa, este atendimento se de divide por reas, as quais abrangem todo o estado do Rio Grande do Sul, e esto distribudas da seguinte forma:

REAS 1 2

REGIO Porto Alegre Zona Norte Porto Alegre Zona Sul 1 Misses Grande Porto Alegre Fronteira

MUNICPIOS Porto Alegre Zona Norte, Cachoeirinha e Gravata. Porto Alegre Zona Sul, Viamo, Guaba e Barra do Ribeiro. Santa, Santo ngelo, Iju, So Luiz Gonzaga, Panambi e Cruz Alta. Rosa Canoas, Esteio, Sapucaia do Sul, So Leopoldo, Novo Hamburgo, Taquara e Gramado. Uruguaiana, So Borja, Alegrete, So Gabriel, Rosrio do Sul, Santana do Livramento, Dom Pedrito, Bag, Pelotas e Rio Grande. Santa Maria, Passo Fundo, Carazinho, Erechim e Caxias do Sul. Torres, Capo da Canoa, Xangril, Tramandai,

Central

Litoral

Imb, Cidreira, Quinto, Pinhal, Santo Antonio da Patrulha e Osrio.

Sero objetos deste estudo todos os promotores de vendas que entrarem ou saram da empresa, no perodo compreendido entre o ms de abril de 2007 e o ms de maro de 2008. O estudo delimita-se aos 150 promotores de vendas e as suas respectivas regies, no sendo aplicado as demais funes da empresa e regies diferentes das descritas acima, e nem mesmo se estendera as outras organizaes que desenvolvam atividades similares.

REFERENCIAL TERICO Neste captulo comentarei sobre recrutamento e seleo, rotatividade de pessoas e da estrutura da organizao humanstica.

Conceitos de Recrutamento

Conforme Chiavenato (1999), podemos entender recrutamento de trs maneiras: 1 Recrutamento como um conjunto de ferramentas e atividades desenhadas para atrair certo nmero de candidatos qualificados para a organizao. 2 Recrutamento tambm pode ser um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema que visa oferecer candidatos ao departamento de recursos humanos para preenchimento de cargos que esto vagos dentro da organizao. 3 Recrutamento um processo que visa gerar um nmero de candidatos para concorrem ao um determinado cargo na organizao. Este sistema visa anunciar a disponibilidade de cargos a serem preenchidos, a fim de atrair candidatos qualificados para a disputa de cargos que esto vacantes dentro da organizao, visando com isso agilizar o processo para que estas vagas

sejam preenchidas o mais rpido possvel, sem com isso, comprometer na qualidade dos candidatos recrutados. O mercado no qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras buscar candidatos dentro da organizao para preenchimentos de vagas que exijam maior qualificao motivando assim, os colaboradores que esto em cargos abaixo a buscar crescimento na carreira e tambm maiores ganhos de salrios. A busca de candidatos externos visa agregar novos conhecimentos, habilidades e experincias para a organizao. Segundo Lacombe (2007) recrutamento um conjunto de praticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasies em que existem vagas. O recrutamento apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo, aps o perodo de experincia. Prs e Contras Segundo Chiavenato existem argumentos os quais a organizao deve levar em conta para preenchimento de cargos, a mesma deve levar em conta o que pretende agregar neste momento. A mesma precisa saber se deve motivar seus colaboradores ou buscar agregar conhecimentos e experincias vindos de fora da organizao. Recrutamento Interno Prs: 1 Aproveita melhor o potencial humano dentro da organizao; 2 Motiva e encoraja o desenvolvimento dos atuais funcionrios dentro da organizao; 3 Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua fidelidade organizao; 4 Ideal para as situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; 5 No requer socializao organizacional de novos membros;

6 Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; 7 Custa financeiramente menos de que fazer recrutamento externo. Contras; 1 Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; 2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 3 Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano; 4 Ideal para empresas burocrticas e mecanisticas; 5 Mantm e conserva a cultura organizacional existente; 6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua; Recrutamento Externo Prs: 1 Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e

expectativas; 1 Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; 3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; 5 Incentiva a interao da organizao com o mercado de recursos humanos; 6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente capital intelectual.

Contras: 1 Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; 2 Reduz a fidelidade dos funcionrios a oferecer oportunidades a estranhos; 3 Requer aplicao de tcnicas seletivas para a escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais;

4 Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; 5 mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

As Principais Tcnicas de Recrutamento Externo Para chiavenato existem varias tcnicas de recrutamento, a seguir veremoso as que so consideradas por ele como as principais. 1 Anncios em jornais e revistas especializadas

Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. A construo do anuncio importante. Deve se ter sempre em mente como o candidato poder reagir ao anuncio. Especialistas em propaganda salientam que um anncio deve possuir quatro caractersticas, representadas pelas letras AINDA. 1 Deve chamar a ateno. O anncio deve ocupar uma considervel rea de da sesso de classificados e atrai a ateno pelo tamanho e clareza grfica. 2 Desenvolver interesse. O anncio desperta interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. 3 Criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfaa no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. 4 Provocar uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu curriculum vitae pelo correio ou endereo eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes

2 Agncias de recrutamento A organizao pode, em vez de ir direto ao mercado de recursos humanos, entrarem em contato com agncias de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam em seus bancos de dados. Existem trs tipos de agncias: 1 Agncias operadas pelo governo em nvel federal, estadual ou municipal, atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego. 2 Agncias associadas com organizaes no-lucrativas, como

associaes no-governamentais. O centro de integrao empresa-escola (CIE-E) um exemplo. 3 Agncias particulares ou privadas de recrutamento. So as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, de acordo com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada paga.

3 Contatos com escolas, universidades e agremiaes

A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios acadmicos) e centro de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que esta oferecendo ao mercado. 4 Cartazes ou anncios em locais visveis um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veiculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente colocado nas proximidades da organizao, da portaria ou em locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.

5 Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao que estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos, amigos, vizinhos ou parentes, esto utilizando um dos veculos mais eficientes e de amplo espectro de recrutamento. 6 Consulta aos arquivos de candidatos O arquivo um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que na foram considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualificaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se tornar um arquivo morto empresa deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos.

7 Bancos de dados de candidatos

Em funo do no-aproveitamento dos candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os curriculum para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento o banco de dados constitui o seu principal patrimnio. Para as organizaes, um principal filo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. A definio dos meios de recrutamento depende do perfil do cargo e o nvel hierrquico a ser preenchido dentro da organizao. Para cargos de nvel mdio podemos utilizar anncios em jornais, agncias do governo como o SINE e tambm o CIEE.

Para Lacombe (2007) alm dos mtodos j citados acima por Chiavenato existem alternativas para o recrutamento externo, os quais podem citar: 1. 2. 3. 4. 5. Apresentao Espontnea; Intercambio com outras empresas; Sites de oferta e procura de mo-de-obra Instituies de formao de mo-de-obra especializada e profissionais de alto nvel; Empresas de headhunting

Para cargos de nvel superior ou especializado exigem critrios mais minuciosos pelo nvel de dificuldade do cargo, neste caso acreditamos que os meios de recrutamento devem ser revistas especializadas, agncias especializadas em contrataes de nvel superior. O que podemos observar atravs das tcnicas de recrutamento de ambos os autores citados acima, Lacombe acrescenta tcnicas atuais de recrutamento. Avaliao dos Resultados do Recrutamento Segundo chiavenato (1999), o recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. Como os negcios mudam surgem novas funes a cada dia, tornam-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se a essas mudanas constantes. O desafio principal do recrutamento agregar valor a organizao e as pessoas. Os esforos de recrutamento so mais bem sucedidos quando os recrutadores so escolhidos e treinados. Embora a eficcia do recrutamento seja importante, necessrio considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz impacto sobre os candidatos.

Pirmide Seletiva do Recrutamento Candidatos Encaminhados Para processo seletivo 2: 1 Candidatos Entrevistados 2: 1 Candidatos Triados 3: 2 Candidatos que se apresentam 4: 3 Candidatos Influenciados 6: 1

Mediadas para Avaliar o Recrutamento A figura 4.15 mostra trs critrios de medidas para avaliar recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e mediadas orientadas para o mtodo utilizado para o recrutamento.

Medidas de Critrio Global

Nmero ou percentagem de: Cargos preenchidos Cargos preenchidos dentro do tempo normal Cargos preenchidos a custos baixos (custo para admisso) Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchidos por pessoas que esto satisfeitas com suas novas posies

Medidas de Critrio Orientado para o recrutador Nmero de entrevista feitas Qualidade dos entrevistados avaliados pelos recrutadores Percentagem dos candidatos recomendados que seja admitidos Percentagem dos candidatos recomendados que so admitidos e tem bom desempenho Custo por entrevista Medidas de Critrio Orientado para o Mtodo de Recrutamento Nmero de candidatos apresentados Nmero de candidatos qualificados apresentados Custo por candidato Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admisso Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).

Custos mensais ou Anuais de Recrutamento O recrutamento no sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Imagine que voc deve fazer um levantamento de custos mensais ou anuais de recrutamento de sua empresa. Como voc preencheria a figura abaixo?

Despesas do Pessoal de Recursos Humanos Dedicado ao Recrutamento Salrios e encargos sociais do pessoal de staff de RH (baseada na percentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas)........................................................................................R$_________ Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas de relaes pblicas, despesas de viagens etc.)...........................R$________ Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de staff.................................................................................................R$________

Despesas Diretas de Recrutamento Anncios em jornais e revistas.........................................................R$_______ Pagamentos a Agncias de recrutamento........................................R$_______ Despesas com outras tcnicas de recrutamento..............................R$_______

Despesas Totais de Recrutamento Total das despesas de recrutamento no perodo.............................R$_______ Custo de recrutamento por candidato...............................................R$_______

SALEO DE PESSOAS Conforme Chiavenato (1999) A competitividade de uma empresa sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e produtos e servios excelentes. Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencera concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar de Aquiles das organizaes, o seu ponto nevrlgico, a qualidade das pessoas que nelas trabalham. As organizaes esto sempre agregando pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em poca de crescimento e expanso. A seleo integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o recrutamento e seleo de pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria prima, os candidatos, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.

O Recrutamento e Seleo como Partes do Processo de Agregar Pessoas

Organizao Mercados de Candidatos Recrutamento Seleo

O Conceito de Seleo de pessoas Conforme Chiavenato (1999) a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Conceitos de Seleo Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Seleo so a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego.

Segundo Lacombe (2007) seleo um conjunto de praticas e processos para escolher, dentre os candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem melhores condies de se ajustar empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Seleo como um processo de comparao A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seus ocupantes) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. Seja a primeira varivel denominada de x e a segunda a varivel y, conforme a figura 5.2. Quando x maior do que y dizemos que o candidato no atingiu as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel y for maior do que x, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas, sobretudo, em uma faixa de aceitao que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos em torno d ponto ideal.

Especificaes do Cargo

Caracterstica do candidato

O Que o Cargo Requer

versus

O Que o Candidato Oferece

Analise e Descrio do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

Tcnicas de Seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo

Seleo como um processo de seleo e escolhas Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para o cargo vago. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. A deciso final da contratao de um candidato fica sempre a critrio do departamento requisitante, pois, quando houver uma igualdade tcnica dos candidatos a qual foi levantado pelo rgo requisitado o mesmo decidira pelo candidato a ser contratado. Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos

Frequentemente a organizao se defronta atravs do seu rgo de seleo ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso envolve o individuo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de soluo a ser tomada. De acordo com o tratamento, podemos distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo, e classificao de candidatos. Assim, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio. 2. Modelo de Seleo: H vrios candidatos apenas uma vaga, cada candidato comparado com os requisitos do cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas; aprovao ou rejeio. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo. 3. Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado, passam a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes. Da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado.

A figura abaixo mostra as trs modelos de processo seletivo.

Modelo de colocao Um candidato para uma vaga

C<>

<>V

C<> Modelo de Seleo Vrios candidatos Para uma vaga C<> C<> <>V

C<> Modelo de Classificao Vrios candidatos Para vrias vagas C<> C<>

<>V <>V <>V

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo pois aproveita melhor os candidatos disponveis permite maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos despesas com o processo. A identificao das caractersticas pessoais do candidato Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir executla. Quando o cargo ainda no foi preenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada entre pessoa e tarefa. preciso comparar o candidato ao cargo a ser preenchido, buscando com isso diminuir a e proporcionam reduo dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de

probabilidade de insucesso no processo de seleo para determinado cargo vacante na organizao. Quase sempre as caractersticas individuais esto relacionadas a trs aspectos principais, a saber: a) Execuo da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige aptides como: ateno concentrada ou aptides para detalhes, ateno, disperso ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros, e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptido especial ou facilidade de perceber figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritimos, etc. b) Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas, para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas como: ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a conflitos. c) Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos, com pessoas, estejam elas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e coordenao com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipes em conjunto com outras pessoas, bom relacionamento humano, iniciativa prpria, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pessoal etc. As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes.

Execuo da tarefa Em si

Inteligncia geral Ateno concentrada para detalhes Aptido numrica Aptido verbal Aptido espacial Raciocnio indutivo ou dedutivo Ateno dispersa e abrangente Viso de conjunto Facilidade de coordenao Esprito de integrao Resistncia a frustrao Iniciativa prpria Relacionamento humano Habilidade interpessoal Colaborao e cooperao Quociente emocional Liderana de pessoas Facilidade de comunicao

Identificao das Caractersticas pessoais do candidato

Interdependncia com outras tarefas

Interdependncia com outras pessoas

As bases para a seleo de pessoas A seleo de pessoas um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar certa validade na comparao. Assim, o ponto de partida, para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido.

Colheita de Informaes sobre o cargo As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas: a) Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo e cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes do cargo).

b) Tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Est tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoraram o desempenho) que deveram ser investigados no processo seletivo das futuros candidatos ao cargo. c) Requisio de pessoal: A requisio de pessoal (RP) constitui-se a chave de ignio para o processo seletivo. uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de pessoal dispara o inicio do processo seletivo, que ir trazer um novo funcionrio para um cargo a ser preenchido. d) Anlise do cargo no mercado: Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido pode se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudana, os cargos tambm mudam e, muitas vezes, preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no mercado. e) Hiptese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximadamente do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas ), como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. O processo de seleo para que se torne assertivo preciso reunir o maior nmero de informaes possveis sobre o cargo a ser ocupado pelo futuro candidato. Com isso preciso tambm identificar atravs de uma entrevista de desligamento do ocupante anterior para obter informaes que possam auxiliar na tomada deciso do perfil exigido para nova contratao.

Colheita de informaes sobre o Cargo

Descrio e Anlise do Cargo

Requisio de Pessoal

Pesquisa do Cargo no Mercado

Tcnica de Incidentes Crticos

Hiptese de Trabalho

Ficha de Especificaes do Cargo

entrevistas

Provas de conhecimentos

Testes psicomtricos

Testes de personalidades

Tcnicas de simulao

Escolha das Tcnicas de Seleo dos Candidatos

Tcnicas de Seleo Segundo Chiavenato (1999) As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica deve ter atributos, como rapidez e confiabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro.
Preditor significa o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou quando submetido a esta tcnica.

A validade preditiva de um teste determinada aplicando-a a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao desempenho no cargo.

Ficha de Especificao do cargo Ttulo do cargo Departamento:

Ttulo do cargo_____________________________________________________ Departamento:_____________________________________________________

Descrio do Cargo: ______________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

Critrios de Seleo: Escolaridade:____________________________________________________ Experincia Profissional:___________________________________________ Condies de Trabalho:___________________________________________ Tipo de Tarefa:___________________________________________________ Caractersticas Psicolgicas:________________________________________ Caractersticas Fsicas:____________________________________________ Relacionamento Humano:__________________________________________ Conhecimentos Necessrios:_______________________________________ Provas ou Testes a Serem Aplicados:_________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Indicaes:______________________________________________________ Contra-indicaes:________________________________________________

Entrevista de seleo

Segundo Chiavenato (1999) A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica avalia os conhecimentos tcnicos especializados. Entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos das empresas etc.. Podemos acrescentar segundo Lacombe (2007) algumas tcnicas de seleo: 1. Triagem preliminar de currculos, separar os currculos dos potenciais

candidatos ao cargo a ser preenchido; 2. inicial. 3. Informaes de pessoais confiveis, busca de referencias pessoais e Entrevista na unidade de seleo, selecionar que passaram pela triagem

profissionais do candidato. 4. 5. Testes tcnico-profissionais, avaliao de aptides; Testes psicolgicos, avaliao do estado emocional do candidato no atual

momento; 6. Dinmica de grupo, avaliar o comportamento do candidato em grupo;

7.

Entrevista pelas chefias futuras, busca de informaes do candidato para

adequao do cargo. 8. Informaes sobre os empregos anteriores, busca de referencias profissionais

e de motivos do seu desligamento. 9. Informaes cadastrais, busca de informaes de carter pessoal e

financeiro. 10. Exame mdico, avaliar a atual situao de sade do candidato para averiguar

se no h nenhum impedimento para exercer o cargo em questo.

A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. Para que se torne atrativo para candidato e tambm para a organizao preciso passar o maior numero de informaes sobre o cargo a ser preenchido e a empresa, como tambm obter do candidato o mximo de informaes sobre a expectativa do mesmo em ocupar o cargo. Atravs dos mtodos listados acima, tanto por Chiavenato quanto por Lacombe podemos perceber que ambos possuem diferentes tcnicas, porm, se complementam afirmando que no basta apenas analisar o candidato pela sua experincia profissional, e sim , por todo um contexto que envolve a vida pessoal.

ABORDAGEM HUMANISTICA

Conforme Chiavenato (200) abordagem Humanstica ocorre devido a necessidade de humanizar e democratizar as relaes na empresa.

Segundo Maslow a uma tendncia, na maioria das pessoas para procurar satisfazer primeiro, as necessidades bsicas, aps o atendimento delas, procura-se satisfazer as de segurana e as seguir , as de associao, as de status e as de alto realizao, nessa ordem, na maioria dos casos. Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e chegou concluso mostrada na figura abaixo. Figura pg 131 lacombe

Motivao Conforme Chiavenato (2000) o comportamento humano dentro das organizaes motivado, a motivao e a tenso que conduz o individuo a realizao de algumas necessidades. A motivao ajuda o ser humano atingir certos objetivos pessoais e profissionais, mas quando esta satisfao no obtida acaba por virar tenso a qual pode desestimular desestruturar o equilbrio emocional do individuo. Segundo Vergara (1999) motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, absolutamente, intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas interiores. Para que as pessoas estejam motivadas dentro das organizaes precisam que os fatores relacionados ao trabalho sejam satisfatrios e envolventes para que despertem interesses nas tarefas e nos devedores que executam dentro das empresas.

Remunerao e Recompensas

A remunerao uma das mais importantes retribuies do funcionrio pelo trabalho que ele desempenha na empresa, o reconhecimento da sua contribuio para a organizao. Para Chiavenato (1999) remunerao um processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensa dadas aos funcionrios, decorrentes do seu emprego. Para Lacombe (2007) remunerao a soma de tudo que periodicamente pago aos empregados por servios prestados: salrios, gratificaes, adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de servio, trabalho noturno e horas-extras), bem como todos os benefcios financeiros, como premio por produtividade, participao nos resultados e operaes de compra de aes entre outros. Segundo Chiavenato (2000) segue abaixo cito trs componentes que fazem parte da remunerao total atribuda ao funcionrio.

A) Remunerao 1- O primeiro componente a remunerao bsica que o pagamento fixo do salrio. 2- O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais oferecidos pela empresa, como bnus e a participao nos resultados. 3- O terceiro componente da remunerao total so os benefcios, chamados de remunerao indireta, exemplo frias, refeio, seguro de vida, etc. B) Recompensas financeiras Recompensas financeiras diretas so representadas pelo pagamento que cada empregado recebe na forma de salrio, bnus, prmios e comisses, onde o salrio representa o elemento mais importante. C) Recompensas no financeira

Recompensas financeiras indiretas o salrio indireto, decorrentes da clausulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcio. O salrio indireto inclui: frias, gratificaes adicionais. A soma do salrio direto e indireto constitui na remunerao final. Treinamento Segundo Chiavenato (1999) treinamento a preparao do individuo para exercer com excelncia a funo que lhe foi determinada. Ento podemos ressaltar que treinamento seria uma forma das pessoas agregarem valor organizao e a si mesmo. Ratificando essa idia, Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados s habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seu cargo. Conforme Lacombe (2007) treinamento qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta para exercer sua funo ou atividade para aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funes ou atividades, ou para prepar-la para exercer de forma eficiente novas funes ou atividades.

Processo de Treinamento Conforme Chiavenato (1999) treinamento nas organizaes grande utilidade para que as empresas mantenham seus funcionrios atualizados, competitivos e motivados para a funo que desempenham ou venha a desempenhar. Este treinamento deve ser constante e continuo para ter utilidade. composto das seguintes etapas: 1. Diagnostico: a parte que faz os levantamentos, para constatar as

necessidades de treinamento que a organizao possui. Esta fase pode ser para suprir as necessidades passadas, presentes ou futuras da empresa. Por

isso temos que fazer um levantamento minucioso para verificar corretamente quais as reais necessidades de treinamento do profissional. 2. Desenho: a parte que se elabora o programa de treinamento. Referese s aes que vo nortear, portanto devemos estar convictos do que realmente os colaboradores necessitam e determinar; quem treinar, como treinar, em que rea treinar, por quem, onde treinar, quando treinar, para que treinar 3. Assim no corremos os riscos de treinamentos e custos desnecessrios para a organizao. Implementao: a aplicao e a orientao do programa de treinamento. As duas tcnicas principais para transmitir informaes so: leituras e instruo programada. 4. Avaliao: a constatao, para verificar se os objetivos, que foram implementados com o treinamento, esto atendendo as expectativas propostas na implementao. a capacidade de absoro dos funcionrio sobre o treinamento. Porque as Empresas Treinam? Segundo Lacombe (2007) a razo pela qual as empresas treinam para proporcionar ao empregado novas habilitaes ou melhorar as que j possui. Ele deve, portanto, produzir mais para a empresa, proporcionando um retorno de investimento que a empresa fez no treinamento. Alm disso, os seguintes fatores so importantes. a) Toda a empresa tem sua peculiaridades e especificidades, que geralmente os empregados admitidos desconhecem. b) Novas funes surgem e outras desaparecem, com atual modernizao de tecnologia novos cargos surgiro, preciso que as pessoas estejam aptas ao aprendizado continuo. c) Os bons profissionais gostam de apreender e evoluir, as empresas que no treinam no agradam aos bons profissionais. d) O treinamento um beneficio que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais

e) O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais f) As exigncias do mercado de trabalho avanam velozmente, enquanto as pessoas continuam sendo preparadas pelas instituies de educao e de preparao de mo-de-obra com deficincias em relao quelas exigncias. g) Em uma poca em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco de permanecer numa empresa que no treina maior que o risco de sair; o treinamento contribui para reduzir a rotatividade de pessoal. Tipos de Treinamento Podemos classificar os tipos de treinamento segundo muitos critrios, especialmente quanto a forma de execuo e quanto ao pblico alvo. Quanto a forma de execuo pode ser no trabalho, formal, interno, forma externo, ou a distncia. Quanto ao publico o treinamento pode ser dividido em integrao de novos empregados; formao de novos trainees; capacitao tcnico-profissional, estgio e desenvolvimento de executivos. A importncia do treinamento para as organizaes se deve ao fato de aumentar a sua competitividade, pois, o funcionrio treinado tende a estar motivado e capaz de exercer suas tarefas da melhor maneira possvel, outro fator positivo a reduo do ndice de rotatividade, pois, o funcionrio se sente valorizado e qualificado.

Avaliao do Treinamento Segundo Chiavenato (2000) a avaliao pode ser realizada em quatro nveis. 1. Avaliao no nvel organizacional:

a) Aumento da eficcia organizacional; b) Melhoria da imagem da empresa c) Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios; d) Melhoria do clima organizacional; e) Melhor atendimento ao cliente; f) Facilidade de mudanas e inovaes g) Aumento da eficincia h) Envolvimento do gerente nas praticas de treinamento.

2. Avaliao no nvel de recursos humanos a) Reduo da rotatividade de pessoal b) Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados c) Elevao dos conhecimentos das pessoas d) Mudana de atitude e comportamento das pessoas e) melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliao dos nveis do cargo A) Adequao das pessoas ao cargo B) Esprito de grupo C) Produtividade aumentada D) Melhoria considervel na qualidade E) Reduo de acidentes de trabalho F) Reduo do ndice de manuteno de maquinas e equipamentos

4. Avaliao no nvel de treinamento a) objetivo de treinamento alcanado b) retorno do capital investido em treinamento

TURNOVER Conforme artigo, Carvalho (2007) turnover significa rotatividade de pessoal de uma empresa. Quando excessivo indica que algo est errado na organizao. Segundo Mobley (1992) turnover ou rotatividade de pessoal as freqentes admisses e demisses de funcionrios na organizao. Os colaboradores de uma organizao detm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais servios ela presta e, aps algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar ests atividades. Porm a rotatividade no pode ser encarada como somente no aspecto negativo, pois, em alguns casos se faz necessrio a contratao de profissionais vindos de outras empresas, os quais traro para a mesma, novas experincias, habilidades e conhecimentos. Num mercado competitivo como estamos vivenciando exige cada vez mais a busca pelo profissional ideal, ou seja, aquele que produz timos resultados para organizao, principalmente quando o mesmo atua na rea comercial da empresa, pois o cliente muitas vezes se identifica muito mais com o colaborador do que propriamente com a empresa. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa prpria e o desligamento por iniciativa da organizao. a) Desligamento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando o funcionrio por motivos pessoais ou profissionais decide encerrar a relao de trabalho com a empresa. Normalmente a deciso depende de duas situaes. A primeira do nvel de satisfao do funcionrio com o trabalho. A segunda pelas oportunidades que ele visualiza fora da empresa. b) Desligamento por iniciativa da empresa, ocorre quando a organizao decide demitir o funcionrio, seja para substitu-lo por outro que a empresa julgue se melhor e que supra as necessidades da organizao.

Causas do Turnover Segundo Mobley (1992) as causas e motivos do turnover dependem das mais variadas situaes. Desde o crdulo religioso, idade, regies e outros diversos aspectos. Abaixo citaremos algumas causas comuns para rotatividade. Religio : Se o individuo no consegue se inserir no meio em que ocupa devido a divergncia religiosa, o mesmo no permanecera no trabalho. Idade: Tem uma grande parcela no ndice de rotatividade. A tendncia que as pessoas mais jovens mudem mais de emprego, s vezes, por no atingir as expectativas do contratante ou por no se adaptar a organizao. Sendo pessoas mais jovens, buscam constantes desafios profissionais, aos quais querem agregar conhecimento e experincia diferente. Regies em que as temperaturas so muito elevada: A rotatividade imensa, principalmente no setor produtivos, um exemplo fbricas barulhentas e temperaturas elevadas, assim por mais que h necessidade do funcionrio trabalhar, as condies que so oferecidas so desfavorveis, ao mesmo tempo gerando descontentamento pessoal, levando a procurar outro emprego. Outros fatores que elevam a rotatividade Conforme especialista de reteno de talentos, Leigh Branham, aponta em seu livro algumas explicaes para que as pessoas competentes se demitam. As razes que o especialista enumera coincidem com o que a pesquisa do grupo Catho identificou. Os profissionais no enxergam possibilidade de crescimento ou promoo.

Os

profissionais

acham

que

as

suas

contribuies

no

so

reconhecidas e nem valorizadas Os profissionais acham que no tem oportunidade de usar seus talentos naturais Os profissionais acham que esto subordinados ao chefes abusivos

Segundo site de pesquisa ( umtoquedemotivacao.com) existem vrias causas para rotatividade de pessoas dentro da organizao, tais como : Problemas com chefias x subordinados e vice-versa; Padres de salrios abaixo do mercado; Benefcios insuficientes ou mal empregados; Sociabilidade precria; Baixa interao entre grupos de trabalho; Ambiente e clima de trabalho desconfortvel; Poltica interna de pessoal, mal empregado.

DESVANTAGENS DO TURNOVER oneroso para empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada sada de funcionrio normalmente segue admisso de outro funcionrio, este giro cria um custo alto de mo-de-obra, desta maneira necessitamos de um ndice que possa medir percentualmente um determinado perodo as variaes que ocorrem e que estatisticamente poder nos fornecer de interesse da empresa. Dos mais variados mtodos, os simples at os sofisticados, apresentaremos para simples entendimento. A rotatividade mensal poder ser obtida pela seguinte formula: ( nmero de afastamentos x 100) : mdia de empregados = % rotatividade mensal

Exemplo : uma determinada empresa que tem 100 funcionarios, e ocorreu 50 desligamentos, a rotatividade ser de : (50 x 100 ) : 100 = 50% Podemos deduzir que, a cada dois meses, troca-se totalmente os funcionrios da referida empresa. Qual seria o custo da rotatividade de pessoal? Somam-se: Despesas de resciso de contrato de trabalho; Despesas de recrutamento; Despesas de seleo; Despesas de treinamento; Despesas de adaptao; e Outras despesas variveis (advogados, justia do trabalho, etc..)

Segundo Mobley (1992) toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Sendo uma perda humana ou material. A perda humana relativa ao funcionrio, a perda material como a queda na produo, que foi desencadeada pela falta de um funcionrio.