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Apostila - to Projetos Defini__o Filosofica

Apostila - to Projetos Defini__o Filosofica

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Planejamento de projeto

O planejamento do projeto dentro da gestão de projetos é o processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe. Como Planejar um Projeto 1. Determine as condições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente claro quais são os objetivos do projeto, não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não examinar esta primeira etapa crucial. 2. Faça um inventário de todo o trabalho que precisa ser feito com uma estimativa do tempo necessário para um único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma sessão do planejamento com todos os membros da equipe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é work breakdown structure - WBS. Certifique-se de que ter indicado os deliverables do projeto no WBS para que os objetivos do projeto sejam alcançados. 3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento você pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto (aproximação bottom-up). 4. Decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justificam os benefícios. Modifique os objetivos e o trabalho como necessário. 5. Defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um gerente de projeto constrói uma rede de projeto (diagrama PERT). 6. Calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o trajeto o mais longo através da rede do projeto (PERT) do começo do projeto até sua extremidade. Este trajeto é chamado de caminho crítico. As Outras tarefas podem ser feitas em paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho crítico resultará automaticamente num atraso do prazo total para finalizar o projeto, a menos que se faça uma correspondente redução na duração de das atividades sucessoras a atividades que se atrasou, geralmente esta redução implica em aumento no custo do projeto. 7. Crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando um diagrama de Gantt. 8. Faça um plano de gerência de riscos e modifique o projeto de acordo com este plano. 9. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto. O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto deve ser uma tarefa constante do gerente de projeto. Um programa computacional de gerência de projeto pode ser útil se usado corretamente. Há diversos padrões de gerência de projeto que descrevem em detalhe como planejar e controlar um projeto.

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Temos que na área de educação, no desenvolvimento do projeto político pedagógico, lutar contra a dificuldade da escola que é construir uma cultura de projetos, que atenda a essa necessidade do mundo de hoje. A grande dificuldade nos principais envolvidos é utilizar o projeto, por estes que são muitas vezes os professores. Neste tipo de projeto, o importante é cada escola elaborar a sua, sendo imprescindível que os professores sejam peças fundamentais para a formação da proposta pedagógica. Foi-se o tempo em que as secretarias de educação determinavam o currículo e a metodologia de toda a rede a cada unidade se limitava a fazer relatórios numéricos sobre seu desempenho. Desde a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação nacional (LDB), em 1996 cada escola deve elaborar seu projeto político pedagógico ouvindo todos personagens que tem interesse no sucesso da educação.

Metodologia de projeto
Existem vários métodos de projeto, mas todos seguem uma estrutura básica: 1. Observação e análise: Definição do problema, pesquisa, definição de objetivos e restrições; 2. Planejar e projetar: geração de opções de projeto, escolha de opção de projeto, desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento; 3. Construir e executar: protótipo; produção Assim, podemos descrever os seguintes passos: Identificação de oportunidade Análise do problema (levantamento de informações) Geração de idéias (fontes / técnicas) Seleção de idéias (triagem) Desenvolvimento e teste do conceito Desenvolvimento da estratégia de marketing (através do Plano de marketing) Análise do negócio (financeira/comercial) Desenvolvimento do produto Teste de mercado

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Comercialização

Estratégias para desenvolvimento de produto
As estratégias para o desenvolvimento de novos produtos podem ser de quatro tipos: Estratégias ofensivas: adotadas por empresas que querem manter a liderança no mercado, estando sempre à frente dos concorrentes. É necessário investimento em pesquisa e desenvolvimento.Estratégias defensivas: adotadas por empresas que seguem as empresas líderes. Evita custos com desenvolvimento e não corre riscos entrando em novos mercados. Estratégias tradicionais: adotadas por empresas que atuam em mercados estáveis, sem grande demanda por mudanças. Estratégias dependentes: adotadas por empresas que não têm autonomia para lançar seus próprios produtos. Isto ocorre com subsidiárias ou empresas que produzem para outras (terceirização).

Design de produto
O Design de produto, também chamado projeto de produto ou desenho industrial, trabalha com a produção de objetos e produtos tridimensionais para usufruto humano. Um designer de produto lidará essencialmente com o projeto e produção de bens de consumo ligados à vida quotidiana (como mobiliário doméstico e urbano, eletrodomésticoss, automóveis e outros tipos de veículos, etc) assim com a produção de bens de capital, como máquinas e motores. O Design de produto, dada a sua relação com os processos de produção industriais e sua origem na Revolução Industrial, começa a se delinear no Século XIX, especialmente com os textos teóricos ligados ao movimento Arts & Crafts que enxergava na produção artística um guia para a produção industrial. Da mesma forma que o Design Gráfico, porém, ele ganha maturidade e sofre uma profunda revolução com as experiências feitas na Bauhaus, no início do Século XX, praticamente definindo a noção atual da profissão. O design é uma atribuição de valor identificado pelo mercado e transformado em atributo físico do produto. O Design de produto ou Desenho Industrial é uma atividade voltada para o Projeto e a Produção Industrial, ou em série, -- ou até mesmo o Manufatura. O Design é necessário às nossas indústrias para "produzir o produto certo, pelo preço certo, para o mercado certo, na altura exacta"(ARAÚJO, M. D., Tecnologia do Vestuário, Lisboa, FCG, 1996). Isto atendendo a valores estáticos, políticos, econômicos, sociais, geográficos, etc., no sentido de rentabilizar as ferramentas, a organização e a lógica da industrialização, para que a empresa possa competir com a concorrência, tanto no lançamento de novos produtos como no re-design de outros. O 3

conceito, a forma, a cor, a embalagem e as características físicas do produto, assim como o seu preço, são decisivos para o sucesso da sua venda. Os principais conhecimentos utilizados no design de produtos são a metodologia de projeto, as técnicas industriais e os materiais existentes.

Gerência de projetos
Gerência de projetos(português brasileiro) ou gestão de projetos(português europeu) ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

História da gerência de projeto
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e

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pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto. seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. etc. e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. serviços financeiros. especialmente em projetos muito complexos. Sua função é “gerenciar” o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade. técnicas informais e ferramentas. Essa abordagem é bastante controversa. tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto. software de computador. Qualquer tipo de produto ou serviço -. antes dos anos 50. veículos. contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão. desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation). prazo e escopo) verificar seus desvios. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969. Desta forma. tem conquistado adeptos em números crescentes. Em campo.edifícios. eletrônica. Nesse tempo. os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt. em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas. os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge'. ao invés de um processo completo. Em 1981. Mesmo assim. dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT. -.da gerência do edifício do navio da marinha. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Outra vez. baseado nos seus próprios conhecimentos. Abordagens Na indústria de informática. nos Estados Unidos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. O gerente de projeto Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de Projeto”. custo. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software. 5 . um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados.

O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: • • • tempo custo escopo Algumas literaturas definem como quatro variáveis. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. construção de desenhos (ou documentos de contrato). implementação e avaliação. que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo. contudo a qualidade é uma das principais componentes do escopo. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade. emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Alguns projetos talvez não tenham planejamento ou monitoramento. na construção civil. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas. balancear opções.Nas últimas décadas. definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. e administração de construção. Por exemplo. Abordagem tradicional Na abordagem tradicional. os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-planejamento para Design Conceitual. 3 e 4 múltiplas vezes. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. Design de desenvolvimento. sendo qualidade a quarta variável. que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. Alguns projetos passarão pelos estágios 2. os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema. Embora os nomes difiram de indústria para indústria. idealmente baseado em sólidas 6 . Design esquemático. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. Vários setores utilizam variações destes estágios. já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. escolher um caminho. distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: • • • • • Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios.

uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido. e com a maioria das teorias modernas de gerenciamento de projetos. tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto. custo 7 . qualidade e escopo são definidos por contrato. o tempo. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. os valores em termos de tempo. As Variáveis Alguns empreendimentos. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. e no fim de cada ciclo há uma reavaliação das prioridades do projeto . é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga. necessitam serem executados e entregues sob determinadas variáveis . A restrição do tempo influencia o projeto no seu termino. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais são eles o escopo. custo.característica que ele compartilha com metodologias de desenvolvimento iterativas. Geralmente. e definem esta como sendo uma quarta variável. e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) de organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis . alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade’ esta separada do escopo. Já a restrição do escopo consulta a o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. dentre as quais se destacam: • • • • • Planejamento de projeto Análise de valor agregado Gerenciamento de riscos de projeto Cronograma Melhoria de processo Ciclos típicos são de uma semana ou um mês. Isto é conhecido também como ao triângulo da gerência de projeto. Como comentado anteriormente.A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto.técnicas de estimativa. um gerente de projetos utiliza várias técnicas. é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. e o custo. onde cada lado representa uma variável.

ISO 10006: 1997. como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de Software. gerência de risco.O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor. ou seja. um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI). máquinas. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final. destacam-se: • • • Project Management Body of Knowledge (PMBOK). o que se pretende realizar.). planta (edifícios. Project Management Body of Knowledge A abordagem do PMBOK não é restrita ao desenvolvimento de sistemas. houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. De acordo com esta abordagem. equipamento. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias. a gerência de projetos aborda as seguintes áreas de conhecimento: • • • • • • • • • Gerência de integração de projetos Gerência de escopo de projetos Gerência de tempo de projetos Gerência de custo de projetos Gerência de qualidade de projetos Gerência de recursos humanos de projetos Gerência de comunicações de projetos Gerência de riscos de projetos Gerência de aquisições de projetos Padrões de gerência de projetos Ao longo do tempo. e lucro. A quantidade de tempo pôs em tarefas individuais determina a qualidade total do projeto. escopo São as exigências especificadas para o resultado fim.Guidelines to quality in project management PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) 8 . etc. sendo largamente utilizada em diversas indústrias (notadamente nas indústrias ligadas à construção civil). Dentre elas. Quality management . taxas materiais.

PROJETO DEFINIÇÕES FILOSOFICAS ANO: 4º ANOS – CAMPUS OSASCO E ABC Disciplina: PROJETOS DE MAQUINAS CURSO: ENGENHARIA MECATRONICA UNIVERSIDADE BANDEIRANTES DE SÃO PAULO 9 .

e variam de acordo com a área de aplicação. a organização e a conclusão do trabalho do projeto. 10 . Processos se enquadram em duas categorias: Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição. de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. São universais a todos os projetos. Grupos de processos Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de um ou mais processos: Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos. Projeto é um conjunto de etapas.Processos da gerência de projetos Indice • • • • • • 1 Processos dos projetos 2 Grupos de processos 3 Interações de Processos 4 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos 5 Ver também 6 Referencias Processos dos projetos Um processo é uma série de ações que geram um resultado. sendo exclusivos a cada produto. que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final. Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto. pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso.

Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido. e dão suporte aos processos básicos. Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. 11 . Interações de Processos Dentro de cada grupo de processos. os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações. as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente. prazo e escopo. em direção ao seu término. condições. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante. Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos e facilitadores. Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Esses três componentes de processo transformam decisões. As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes.Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. planos e reações em condições e progresso. além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo. Dentro de cada processo. Os processos facilitadores são mais flexíveis. enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente. podemos descrever cada processo nos termos de seus: Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo.

Execução do plano do projeto 3. Gerência da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de projetos. Gerência da integração do projeto – descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Podem ser modificados. Consiste em: 1. Estimativa de custos 3. Desenvolvimento do plano do projeto 2. Aquisição de equipe (staff) 3. Seus processos estão listados a seguir: 1. Controle de cronograma 4. essas modificações devem ser feitas criteriosamente. Estimativa de duração das atividades 4. Definição de atividades 2. Gerência dos recursos humanos do Projeto – descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. para completar o processo com sucesso. Planejamento de qualidade 2. Planejamento organizacional 2. até certo ponto. Consiste em: 1. Consiste em: 1. ou até excluídos. Controle integrado de alterações 2. Garantia de qualidade 3. Orçamento de custos 4. Consiste em: 1. Sequenciamento de atividades 3. Desenvolvimento de cronograma 5. Controle de custos 5. Gerência do tempo de projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Planejamento de recursos 2. Iniciação 2. Consiste em: 1. para melhor atender as particularidades de dado projeto. Gerência do escopo do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos). Consiste em: 1. No entanto.Os processos podem ser. Controle de qualidade 6. Definição do escopo 3. customizáveis (personalizados) a cada projeto. Verificação de escopo 4. e somente o trabalho requerido. Gerência do custo do projeto – descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Desenvolvimento de equipe 12 . Controle de alterações de escopo 3.

Falhas nas estimativas. Encerramento administrativo 8. Consiste em: 1. Planejamento do gerenciamento de riscos 2. Esse processo deve envolver o gerente do projeto. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início. e. analisar e responder aos riscos do projeto. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Distribuição de informações 3. Planejamento de comunicações 2. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas. Consiste em: 1. que devem ser pagos para adquirir mercadorias. variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se 13 . bens e serviços. na execução e no controle do projeto. Seleção dos fornecedores 4. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo. Consiste em: 1. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados. Monitoramento e controle dos riscos 9. Planejamento das solicitações 3. armazenamento e disposição final das informações do projeto. conseqüentemente. Gerência dos riscos do projeto – descreve os processos relacionados a identificar. é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos.7. e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Gerência das comunicações do projeto – descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração. disseminação. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. os membros do time do projeto e o usuário. como reais ou dólares. Identificação de riscos 3. Análise quantitativa de riscos 4. os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Encerramento do Contrato Gerência de custo de projetos A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Relatórios de desempenho 4. Gerência das aquisições do projeto – descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização “dona” do projeto. coleção. principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários. no planejamento. Planejamento das aquisições 2. Administração do Contrato 5.

1 Entradas o 2. O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto. boa comunicação. familiaridade técnica com o produto.3 Saídas 2 Execução do Plano do Projeto o 2. Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos – e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. recursos. e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. a execução do plano do projeto e o controle de mudanças no projeto.2 Ferramentas e técnicas o 1. etc. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses.3 Saídas 3 Controle Integrado de Mudanças o 3. restrições e suposições do projeto. Também exige habilidades gerais de gerenciamento. e os transforma em um modelo funcional. coordena atividades.1 Entradas o 1.2 Ferramentas e técnicas o 3. Índice • • • • 1 Desenvolvimento do Plano do Projeto o 1. conforme estruturados no PMBOK. É um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.3 Saídas 4 Termos relacionados 14 .2 Ferramentas e técnicas o 2.1 Entradas o 3. Gerência da integração do projeto gerencia da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projetos.forem utilizados os processos de gerenciamento de custo. organização. Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto.

fazendo as reuniões do time de projeto e gerenciando conflitos de interesses dos stakeholders. ou seja. Gerenciamento do valor do trabalho realizado Saídas Execução do Plano do Projeto Uma vez que o plano foi criado. Por exemplo. documenta as decisões de planejamento. estaduais e privadas. E um produto que aumentará significativamente os números em vendas de nossos clientes e divulgar a marca GPTECH. define revisões chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. 15 . a qualidade. Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas.Desenvolvimento do Plano do Projeto O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto. Custo – orçamentos pré-determinados que devem ser cumpridos. Escopo – requisitos para serem cumpridos pelo projeto. oferecendo alguns descontos e/ou promoções através desses pontos. é papel do gerente do projeto trabalhar para que a equipe de execução do projeto sempre focalize o bem do projeto. gerenciando as aquisições. independente de custo ou tempo. regulamentações ambientais ou oficiais. Ferramentas e técnicas 1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Entradas Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento: O objetivo da empresa é implantar sistemas de automação e também modelagem de banco de dados para empresas dos setores varejistas e de serviços. o processo de execução do projeto autoriza o início do trabalho. Sempre de olho em todas essas variáveis. A idéia é que os estabelecimentos próximos às escolas ganhem com isso. Todos os projetos têm pelo menos uma ou mais restrições (fatores que podem atrapalhar o desempenho do projeto): tempo. conseguir mais recursos é mais difícil do que conseguir tempo. custo ou escopo. Habilidades e conhecimentos dos interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4. Isso é conhecido como a tripla restrição dos projetos. O foco principal deste projeto é implantar um banco de dados “único” que registra pontos a partir da freqüência escolar de todos os alunos de escolas municipais. disponibilidade de pessoal-chave e datas de marcos. documenta as premissas do plano. etc. • • • Tempo – incluem prazos do projeto. Esses pontos são acumulativos e poderão ser trocados. Geralmente.

2. Quality management. Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos [ NBR ISO 10006:2000 ] 1. O Controle Integrado de Mudança gerencia as mudanças durante todo o projeto. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS 2. As solicitações de mudanças devem ser documentadas formalmente. revisando o planejamento. consideradas com relação aos impactos sobre risco.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos 16 . Devem levar em conta o Sistema de Controle de Mudança (sistema para disponibilizar ao solicitante da mudança os fatores que foram levados em consideração para a aceitação ou recusa de seu pedido de mudança) e o Gerenciamento de Configuração (processo de controlar como poderão ser alteradas as características do produto ou serviço que o projeto está criando). As solicitações de mudanças devem ser documentadas independente de terem sido implementadas ou não. Guidelines to quality in project management. PROCESSO ESTRATÉGICO 1. medindo e reagindo aos impactos de mudança e se necessário. específico para gerência de projetos. Entradas Contrato(Qdo Declaração do Fatores Ambientais da Empresa Trabalho do Aplicavel) Projeto Ferramentas e técnicas Saídas ISO 10006 Iso 10006:1997. As solicitações de mudança são avaliadas. tendo sempre determinado seu valor para a implementação. custos e escopo.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto. as mudanças devem ser controladas de perto. é um padrão internacional desenvolvido pela ISO. controlando os seus recursos.Entradas Ferramentas e técnicas Saídas Controle Integrado de Mudanças Por serem cruciais ao sucesso do projeto.

2. 4. estimativa.dos clientes e outras partes interessadas. PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO 4.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.3 Desenvolvimento do cronograma: Interrelação dos objetivos de prazo do Projeto. 4. cronograma e alocação de todos os recursos principais. corrigindo se necessário. 6. 7. PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL 7. incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades 7. 3.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários 4.1 Planejamento de recusos: Identificação. interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer. 5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto. PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS 6. baseada no atendimento às necessidades de projetos. 6.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 2. PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO 3. 7. 3. PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO 5. 4.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto. 3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto. 5. 17 .3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto. para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos. 5.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos o processos. preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. 3.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações. para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuparear atrasos. 2.

9. PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS 10.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto. 10. chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. avaliação daspropostas.5 Controle de contrato: Garantia de que o desmpenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais. 10. Índice 18 . Ligações externas • • • • Descrição e discussão do padrão ISO 10006 Comparação entre o ISO 10006 e o PMBOK Download da fonte do ISO 10006 da BSI Escopo do padrão ISO 10006 Project Management Body of Knowledge O project Management Body of Knowledge.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco. Estas práticas são compiladas na forma de um guia. 9. 10. 9.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação econtrole do que deve ser adquirido e quando.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta. negociação. PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO 9.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinaçào de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. 10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos. preparação e assinatura de contrato.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informaçãoe comunicação do Projeto. 9. 8. 8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado. PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO 8. também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. ou Guia PMBOK. 10.8.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto.

Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: • • Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: 19 . desenhos etc. planos. Saídas (documentos.• • • • 1 Guia PMBOK o 1. ou seja.). produtos etc. a descrição de cada um deles é feita em termos de: Entradas (documentos. sendo em razão disso utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). CMMI.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 2 Notas 3 Ligações externas 4 Referências Guia PMBOK O Guia PMBOK é um guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo. O guia é baseado em processos.). Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas). A versão atual do guia reconhece 44 processos e convenciona uma classificação a cada um deles em um de cinco grupos de processos e uma de nove áreas de conhecimento. Essa abordagem se assemelha a empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's. uma subdivisão em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho.

O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto. O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado. e determina se o projeto vale a pena ser feito.• Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Descrição das nove áreas de conhecimento: o Gerência de integração de projetos o Gerência de escopo de projetos o Gerência de tempo de projetos o Gerência de custo de projetos o Gerência de qualidade de projetos o Gerência de recursos humanos de projetos o Gerência de comunicações de projetos o Gerência de riscos de projetos o Gerência de aquisições de projetos o o o o o Gerência do escopo do projeto De acordo com PMBOK. Esse tipo de estudo é comparativo. necessidade. O escopo/âmbito do projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto. Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. e geralmente estão relacionados à sua atividade fim. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade. o Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projecto é composto dos “processos para garantir que o projecto inclua todo o trabalho exigido. exigências do cliente. 20 . servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto. entre outros. e somente o trabalho exigido. para completar o projecto com sucesso” As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto. Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa.

e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Quando a declaração de escopo estiver pronta. A patente do projeto dá nome ao projeto. existe muito planejamento do escopo. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projectos grandes. programação não linear. os stakeholders. tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto. Para determinar qual é o escopo do projeto. algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva. a equipe do projeto. 21 . Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada. dos seus requisitos. Planejamento do escopo do projeto O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Índice • • • • • 1 Início do projeto 2 Planejamento do escopo do projeto 3 Processos do Gerenciamento do escopo do projeto o 3. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto. e define gerente de projeto. e que haja acordo sobre ela. o próximo passo são os processos de início. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear. que é importante para dar autoridade para o projeto.1 Controle de mudanças do escopo do projeto 4 Verificação do escopo do projeto 5 Ver também Início do projeto Quando um projeto é selecionado. o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto). da expectativa dos stakeholders do projeto. É importante que a declaração de escopo seja bem-feita. de maneira clara e sem ambigüidades. Para isso. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto.

22 • • . quando for o caso. no escopo do projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo. Controle de mudanças do escopo do projeto • • • Garantir que mudanças sejam acordadas por todos Determinar quando uma mudança ocorreu Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer Verificação do escopo do projeto A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto. • Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto. Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. Seqüenciamento. Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o projeto. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto. Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma. e com que freqüência espera-se que o escopo mude. conforme definido em sua documentação. Os principais processos desta gestão são: as Definições. Gerência do tempo de projeto O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto. ou no contrato. A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos: • • • • No final do projeto No final de fase do projeto Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.Processos do Gerenciamento do escopo do projeto Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo.

variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo. • • A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto. Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo. durações e recursos requeridos para criar o cronograma. Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma.de projetos e gerencia de custo de projetos A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. que devem ser pagos para adquirir mercadorias.• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma. Esse processo deve envolver o gerente do projeto. é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados. no planejamento. na execução e no controle do projeto. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas. Falhas nas estimativas. os membros do time do projeto e o usuário. como reais ou dólares. conforme estruturados no PMBOK. suas dependências. pois são as mais vísiveis em sua gestão. e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. • • • • • • • 1 Estimativa de custos 2 Orçamentação 3 Gerência de custo 4 Controle dos Custos 5 O processo de controle dos custos 6 Ferramentas para Estimativa de Custos 7 Ver também 23 . principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. conseqüentemente. e. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico. bens e serviços. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários.

a utilização de recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. Um produtor de livros 24 . erros estão mais sujeitos a ocorrer de forma muito mais ampla com referência à quantidade de horas programadas ou linhas de código que serão necessárias à produção de determinado software. Planejamentos de projetos demonstraram ser equivalentes a uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP). embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras. Apesar da ciência de computação tornar esta estimativa bastante plausível. Por outro lado. A maioria dos gerentes seniores de que temos conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição orçamentária. A incerteza faz parte de qualquer previsão. a estimativa de custos é simplesmente o planejamento de projeto visto de outra maneira. o resultado será o desenvolvimento de um orçamento para um projeto. devemos prever que tipos de recursos serão necessários para o projeto. o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. Dentro desta visão. quando os mesmos serão necessários e qual será o seu custo – incluindo-se os efeitos de uma inflação potencial.Estimativa de custos A Estimativa de custos se constitui em um plano no qual os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. nem alocando recursos abaixo do previsto. sendo gerados relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis com os resultados alcançados. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos. talvez. alocando recursos para cada atividade planejada no nível “exato” – nem alocando recursos acima do previsto. ainda novamente em um “ninho” de planos. No nível mais alto está o planejamento do projeto como um todo. o que acarreta e estimula uma gerência negligente. os métodos para estimativa de custos são muito bem definidos. iremos chegar exatamente ao mesmo ponto. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo. dentro de uma tolerância de 1 ou 2% (devendo simplesmente prever uma pequena quantidade adicional referente a tijolos que forem entregues quebrados ou em padrão de cor diferente. Portanto. além de alguns mais que irão quebrar durante o trabalho de construção). a quantidade necessária de cada um deles. bem como a dimensão dos erros também muito maior. Este fato permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto. o nível de incerteza é consideravelmente maior. os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Orçamentação Para que possamos proceder a uma estimativa de custos. o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um compromisso foi engajado. Uma pessoa experiente em uma estimativa de custos será capaz de prever a quantidade de tijolos necessária na construção de uma parede com determinadas dimensões. Considerando-se que um gerente será o responsável pela utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes. Uma medida de importância do resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são adequadamente desempenhadas. Em vários campos. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Se verificarmos o custo de um EAP passo a passo. que é então dividido diversas vezes e. as quais normalmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante vários anos.

bastante elementares. após fazer algumas perguntas a respeito da quantidade e tipo de ilustrações e da qualidade do papel utilizado. Quando essas previsões e análises estão incluídas. Veremos pois. A estimativa dos custos inclui identificar e 25 . equipamentos e recursos humanos – disponíveis agora a um custo diferente daquele que foi estimado. A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades do projeto. Portanto a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos. O PMBOK divide a gerência de custo do projeto em quatro processos. por exemplo. Em todo caso. durante um certo intervalo de tempo). para assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real. na melhor das hipóteses. em projetos pequenos. entre outras. existem outros problemas decorrentes. examinar um manuscrito e. fundamentalmente. fluxo de caixa. pode ser que não existam orçamentos anteriores para servirem como base. a visão incorreta de alguns executivos é freqüentemente muito mais acentuada no que se refere a projetos do que a operações em curso. Gerência de custo A gerência do custo do projeto consiste. Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de reconhecimento. os três primeiros processos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo. O planejamento e o cronograma são estabelecidos no início do mesmo. É interessante compreender que o desenvolvimento de uma estimativa de custos para projetos é muito mais difícil do que o desenvolvimento de orçamentos referentes a atividades mais freqüentes em uma empresa. Certo autor afirmou: “Durante determinadas ocasiões os responsáveis pelo orçamento poderão estar diante de orçamentos e relatórios de auditoria referentes a projetos similares. Quanto maior a duração de um projeto. Entretanto a estimativa de custos de um projeto não pode depender da tradição. estimativa dos custos. os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente (Controladoria).experiente pode. para servirem de referência. pode ser realizados por um único indivíduo. O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas. esses três processos de forma conjunta Veremos aqui os três processos já citados: planejamento dos recursos. Em muitas áreas de aplicação. A influência de fatores históricos é muito mais forte na composição de um orçamento de uma atividade em curso. nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. poderá fazer uma estimativa razoavelmente precisa a respeito dos custos necessários para se produzir um livro. estimativas dos custos e orçamentação dos custos. ao longo dos anos. equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada devem ser usadas para a realização de atividades do projeto. a saber: planejamento dos recursos. No início de um projeto.” No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos. menor o grau de confiança que um gerente de projeto poderá ter que métodos tradicionais e custos serão relevantes. Segundo ainda o PMBOK. todo projeto é especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Como se tudo isto não fosse suficiente. entretanto. orçamentação dos custos e controle dos custos. entretanto tais referências são. a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento. poderá haver uma alteração na previsão de utilização de recursos devido ao fato de existirem novos materiais e serviços.

tempo e recursos a maior parte das ferramentas e técnicas apresentadas pelo PMBOK para gerência de custo. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e.considerar várias alternativas de custo. Por fim.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas. a orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. Isto inclui. yen. considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação. é apresentada na forma de Curva-S. real etc. Cabe dizer que já estudamos anteriormente nas apostilas de escopo. as estimativas terão que ser fornecidas usando várias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência. suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis. equipamentos. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto irá compensar a economia esperada. • Baseline do custo O baseline do custo é o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. não falaremos em todas essas ferramentas novamente. • Estimativa de custo As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e. usualmente. As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar. apenas citaremos as que irão acrescentar algo de relevante especificamente no que diz respeito à gerência de custo. franco. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. portanto. agilizar as considerações de muitas alternativas de custo. Em alguns casos. materiais. já que a utilização de cada recurso tem um custo associado. As ferramentas computadorizadas tais como softwares de gerência de projeto e planilhas são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos e também dos custos. Por isso. 26 . desde que o seu uso não adultere os custos do projeto. mas não está limitado a mão-de-obra. • Descrição do quadro de recursos O conhecimento de quais recursos (pessoas.

ou produzir. não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline de custo. mais adiante no projeto. • Planejamento adicional 27 . Por exemplo. sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças. o controle do cronograma e o controle da qualidade). O processo de controle dos custos • Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do custo tais como quais orçamentos estão sendo alcançados e quais não estão. tanto positivas quanto negativas. Controle dos Custos O controle dos custos está associado a (a) influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas. Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custo. direta ou indiretamente.Muitos projetos. Por exemplo. O controle dos custos inclui: • • • • Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano. especialmente os maiores. iniciada externa ou internamente. As mudanças podem requerer um aumento no orçamento ou permitir que ele seja reduzido. Inclui manuais. Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas. e legalmente imposta ou opcional. alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas no futuro. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo. Os relatórios de desempenho podem. • Sistema de controle de mudança do custo O sistema de controle de mudança do custo define os procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado. podem ter vários baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. um plano de gastos ou uma previsão de fluxo de caixa são baselines para medir desembolso. (b) determinar que a meta de custo foi alterada. também. • Requisições de mudança As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas – oral ou escrita. uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma. e (c) gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. Impedir que mudanças incorretas. um nível de risco inaceitável. O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações.

• Ferramentas computadorizadas As ferramentas computadorizadas. As atualizações do orçamento são mudanças no baseline aprovado. • Atualizações do orçamento As atualizações do orçamento são uma categoria especial das estimativas de custo revisadas. devido a mudanças nas condições. tais como softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são freqüentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real. 28 . se necessário. mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante. EAC = custo real até a data. • • Cada uma das abordagens acima pode ser a correta para um item de trabalho dado qualquer.Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa da equipe de gerência do projeto é que variações semelhantes não se repetirão no futuro. EAC = custo real até a data. ainda. mais o orçamento restante do projeto modificado por um fator de desempenho. Em alguns casos. Esses números são geralmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo. ou que não são mais tão relevantes. e para prever os efeitos das mudanças do custo. O custo estimado revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando o desempenho passado mostra que as premissas da estimativa original estavam bastante imperfeitas. as variações de custo podem ser tão severas que um replanejamento (rebaselining) seja necessário com a finalidade de fornecer uma avaliação realística do desempenho. • Estimativa de conclusão A estimativa de conclusão é uma previsão (EAC) do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como típicas para variações futuras. • Estimativa de custo revisadas As estimativas de custo revisadas são modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas apropriadas deve ser notificadas. mais o orçamento restante. freqüentemente o índice de desempenho de custo. Mudanças em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão do custo ou. exigir análise de abordagens alternativas. As técnicas mais comuns de previsão são algumas variações do: • EAC = custo real até a data.

que deverão dar seqüência à divisão do orçamento em estimativas para tarefas específicas.• Lições aprendidas As causas das variações. assim como o projeto. as discussões que surgem. Por isso. Levamos em consideração algumas exigências e preocupações referentes à estimativa de custos de um projeto. nem mesmo é necessário se preocupar com o fato de que um pequeno mas importante aspecto foi esquecido. Discussões entre os autores e um grande número de gerentes demonstram que os gerentes de mais baixo escalão freqüentemente consideram todo um processo de estimativa de custos como se eles nada representassem. seguindo a EAP. de forma a assegurar o melhor nível de 29 . Esta estimativa de custo é então encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão. bem como o custo dos principais subprojetos que compreendem o projeto principal. • Elaborando um orçamento de baixo para cima Neste método. bem como pacotes de tarefas que formam os subprojetos. seus respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais são elaborados. Tais gerentes são responsáveis por estimar o custo total de um projeto. devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização. A vantagem do processo de orçamento de cima para baixo é que orçamentos agregados podem ser freqüentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa. No entanto. Ferramentas para Estimativa de Custos O PMBOK apenas cita. muitas vezes levam ao distanciamento e à falta de comunicação. Os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas. Outra vantagem de um processo de orçamento de cima para baixo é que tarefas menos significativas não necessitam ser individualmente identificadas. novamente. Neste processo a estimativa de custos. Quando a gerência sênior insiste em manter suas posições a respeito de um orçamento – com base em “significativas experiências passadas” – os gerentes júnior se sentem forçados a aceitar aquilo que eles julgam ser uma alocação insuficiente de recursos para se alcançar os objetivos que eles se comprometeram a atingir. A competição entre os gerentes júnior é freqüentemente bastante intensa. Este processo vai até o escalão mais baixo. é dividida em sucessivas partes. em observância a EAP. porém não detalha os métodos de Estimativa de custos. embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta. Serão abordados também alguns problemas referentes à estimativa de custos. as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo. a começar do topo. em vez de gerarem um debate saudável. com atenção aos detalhes e possíveis erros. ou nível mais agregado. tarefas comuns. assim como dados obtidos no passado a respeito de atividades similares. vamos agora considerar em detalhes os métodos de estimativa de custos utilizados pelas empresas. A experiência e a opinião do executivo é presumida automaticamente para dar forma a todos estes elementos na estimativa total de custos. • Elaborando um orçamento de cima para baixo Esta estratégia se baseia no julgamento e experiência de gerentes de alto e médio escalão.

o indivíduo encarregado de elaborar um plano de ação em seu nível mais elevado estimaria as necessidades de recursos e a duração de cada passo referente ao plano. Sua suspeita é naturalmente bastante justificável. O ponto forte desta técnica está no fato de que a responsabilidade mais importante pela designação de uma tarefa é delegada a uma pessoa responsável por sua execução. Entretanto não vivemos situações ideais. Assim como o método de cima para baixo poderá acarretar um jogo de situações. a quantidade de recursos e o tempo necessários para se executar uma determinada tarefa estimada pelo superior e pelo subordinado seria a mesma. Inicialmente. convertidos para seus equivalentes em moeda corrente. As tarefas agregadas ao orçamento proporcionam então o custo total direto do projeto. posteriormente. distanciando-se da responsabilidade de executar determinado trabalho. O gerente de projeto classifica então os custos indiretos como custos gerais e administrativos. o que implica a utilização da técnica de gerência participativa (ou envolvimento do empregado). o método de baixo para cima também apresenta seus jogos exclusivos. Orçamentos de baixo para cima deveriam ser. e normalmente o são. proporcionando aos gerentes juniores uma valiosa experiência na preparação de orçamentos. Os gerentes seniores relutam em transferir o controle do orçamento a seus subordinados cuja experiência pode ser questionável e tal fato é perfeitamente compreensível. Se feita corretamente. bem como o conhecimento das operações necessárias para se gerar um orçamento. talvez sugerindo alterações aos mesmos. entretanto a inclusão de todos os elementos é um fator crítico. Tal atitude é levada ao extremo em uma grande empresa que desenvolve dezenas de projetos simultaneamente. • Processo de orçamento iterativo – A negociação em ação Uma técnica recomendada é a elaboração de um processo de planejamento iterativo com subordinados com o desenvolvimento de planos de ação para as tarefas que eles têm responsabilidade de executar. Gerentes com particularmente boa capacidade de persuasão algumas vezes se saem vencedores. Inicialmente as estimativas são feitas em termos de recursos. rápido e barato 30 . mais precisos do que nas tarefas detalhadas. Indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma idéia mais precisa de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos. tais como mãode-obra e materiais. Por exemplo. a utilização estimada de recursos e cronogramas se torna parte integrante do processo de planejamento em todos os seus níveis. o envolvimento direto de gerentes de escalões mais baixos na elaboração de um orçamento aumenta as possibilidades do orçamento ser aprovado sem contestação por parte dos mesmos. podendo cada um deles durar de cinco a oito anos e consumir milhões de dólares. três das quais são praticamente universais. o referido trabalho parecerá cada vez mais fácil. Além disto. Os superiores procedem a uma revisão destes planos. Portanto. As vantagens de um processo de baixo para cima são aquelas associadas geralmente com a gerência participativa. quanto mais longo alguém puder subir em uma empresa. o que é verdade devido a diversas razões.precisão. O envolvimento é também uma ótima técnica de treinamento gerencial. chegando-se desta forma ao final da estimativa de custos do projeto. as pessoas envolvidas estimam em demasia suas necessidades de recursos porque suspeitam que a alta gerência provavelmente irá promover cortes em todos os orçamentos. Em uma situação ideal. Aliás a relação mais provável entre as estimativas originais dentre aquelas realizadas em diferentes níveis é que a quantidade de recursos estimada pelo superior seja menor que a quantidade de recursos estimada pelo subordinado. É muito mais difícil desenvolver uma lista completa de tarefas construindo-se a mesma de baixo para cima do que de cima para baixo. que são.

acrescido de uma taxa de depreciação baseada ou em tempo ou na quantidade de ciclos operacionais. O custo apropriado parece ser o seguinte: 25 horas X US$ 17. há também os encargos gerais e administrativos. Cada elemento de trabalho no plano de ação ou EAP é avaliado de acordo com suas necessidades de recursos. Aconselhamos o gerente de projetos a preparar dois orçamentos.50 Custos referentes a equipamentos e maquinaria são debitados diretamente no projeto. é o superior que dá o passo inicial no sentido de se reduzir as diferenças na estimativa de custos. o subordinado tende a incluir algum nível de proteção contra falhas. além dos custos gerais e administrativos. Em segundo lugar. esqueceu os detalhes do mesmo. os dois avaliam o plano de ação elaborado por este último. em que ambas as partes se beneficiam do resultado alcançado). Estes encargos são formados pelos custos da gerência superior. entretanto a diferença foi consideravelmente diminuída. • Determinando o custo de cada elemento: O verdadeiro processo de se elaborar um orçamento para um projeto. o qual foi “instruído” pelo subordinado a respeito das realidades do trabalho a ser desenvolvido. o projeto poderá “pagar” por ela. através da transferência de fundos do orçamento do projeto para o orçamento do departamento funcional. Motivado pela resposta favorável de seu chefe para que prossiga em seu raciocínio. sendo então estimado o custo para cada tipo de recurso. ou uma combinação de ambos. uma vez que ele tem uma parcela de responsabilidade em apresentar o projeto junto à alta gerência como um empreendimento lucrativo. por conveniência própria.de se executar aos olhos do superior do que aos olhos daquele que tem a responsabilidade de executá-lo. O técnico designado para executar esta tarefa será remunerado em US$17. Normalmente. O resultado é o aumento da estimativa feita pelo superior. Os encargos gerais diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos. tende a ser um processo direto. bem como qual será a duração do trabalho e como diversos problemas podem aparecer. Isto se deve ao fato de que ou o superior não tem conhecimento dos detalhes do trabalho a ser executado. ou. um deles incluindo os custos de gerais/administrativos e o outro sem a inclusão destes custos. o subordinado descarta algumas das proteções disponíveis para os “subprodutos” do orçamento e. Portanto. podendo ser de cima para baixo ou de baixo para cima. A despesa referente a tal máquina será a de um custo operacional ($ por hora ou $ por ciclo operacional). Vamos supor que determinado elemento necessita de 25 horas de trabalho de um técnico. Partindo-se da premissa de que o superior e o subordinado são honestos um com o outro (qualquer outra premissa irá comprometer uma negociação win-win. O processo de negociação continua até que se chegue a um orçamento definitivo. com uma previsão contra a “Lei de Murphy”. O orçamento total será utilizado pela contabilidade com o objetivo de se estimar 31 . porém bastante tedioso. Se for necessária a utilização de determinada máquina no projeto e esta máquina for de propriedade de determinado departamento funcional. A estimativa de custos elaborada pelo subordinado pode ser ainda maior do que a do superior. das diversas funções do corpo de assistentes e de outras despesas. em conseqüência a quantidade de recursos estimada pelo subordinado diminui.50/hora = US$ 437.50 por hora. o superior irá subestimar custos (e tempo). elementos de custo totalmente contabilizados incluiriam os custos diretos (mão-de-obra. recursos e maquinarias especiais). Em terceiro lugar. O próximo passo é tipicamente de responsabilidade do subordinado. Além desses.

O cliente é o próximo elemento no processo necessidade de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto seja transferido para o cliente de maneira correta. podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. Gerência de qualidade de projetos O objetivo mais importante da gerência de qualidade de projetos é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada. A qualidade envolve inúmeras dimensões. da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses 32 .o lucro a ser obtido pelo projeto. Melhoria continua reconhece que o mundo está em constante mudança e por isso é necessário que os mecanimos de controle de projeto sejam aprimorados constantemente para garantir a qualidade do produto ou serviço. principalmente. O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos: • • • Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade Gerência de riscos de projetos Gerencia de Riscos de projeto são condições que. caso venham a ocorrer. Dentre elas podem ser caracterizadas as seguintes: Defeito zero não existe tolerância a erros dentro do sistema. O orçamento que inclui somente os custos diretos proporciona ao gerente de projetos informações suficientes para gerenciar o projeto que não venham a se confundir com custos sobre os quais o gerente de projetos não possui nenhum tipo de controle. garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. A necessidade de gerenciar riscos decorre. Faça correto da primeira vez defende a idéia de que o processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento.

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.riscos durante a execução do projeto. Saídas: • • • • • • • • • • Metodologia Funções e responsabilidades Orçamentação Tempos Categorias de risco Definições de probabilidade e impactos de riscos Matriz de probabilidade e impacto Revisão das tolerâncias das partes interessadas Formatos de relatório Acompanhamento Índice • • • • • • 1 Identificação de Riscos 2 Analíse Qualitativa de Riscos 3 Analíse Quantitativa de Riscos 4 Planejamento de Resposta de Risco 5 Monitoramento e Controle de Risco 6 Ver também Identificação de Riscos Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente. Os processos envolvidos na Gerência de Risco são : • Plano de Gerência de Riscos Decisão de como abordar. Saídas: • • • • • Lista de riscos identificados Lista de respostas possíveis (Hipóteses) Causa-raiz do risco Categorias de risco atualizadas 33 .

Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Saídas: • • • • Análise probabilística do projeto Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo Lista priorizada de riscos quantificados Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos Planejamento de Resposta de Risco Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.Analíse Qualitativa de Riscos Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. como prazo e tolerância a risco das restrições de custo. além de outros fatores. Saídas: • • • Registro de riscos (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Acordos contratuais relacionados a riscos 34 . Saídas: • • • • • • Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto Riscos agrupados por categoria Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo Lista de riscos para análise e respostas adicionais Lista de observação de risco de baixa prioridade Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos Analíse Quantitativa de Riscos Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem. o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem. cronograma. escopo e qualidade do projeto. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto.

Gerência de aquisições de projetos Gerencia de Aquisição trata-se dos processos de obtenção de bens e serviços importantes de fora da organização visando realizar o projeto. identificação dos novos riscos. monitoramento dos riscos residuais. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe 35 .Monitoramento e Controle de Risco Acompanhamento dos riscos identificados. execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. armazenamento. coleta. Os processos da Gerência de Aquisição : • • • • • • Plano de aquisição Plano de solicitação Solicitação Seleção da procedência Manutenção do contrato Fechamento do contrato Deve constar do plano de aquisição a resposta a uma pergunta clássica: "comprar ou fabricar?" Gerência de comunicações de projetos Gerência de Comunicação é a área do conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. distribuição. Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto. Saídas: • • • • • • Registro de riscos (atualizações) Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas Ações preventivas recomendadas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.

Gerência de Recursos Humanos de Projetos A Gerência de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivos das pessoas [focado] envolvidas com o Projeto. Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Incluem os seguintes processos: Planejamento das Comunicações Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. Relatório de Desempenho. Gerenciar as Partes Interessadas. É estrutura em árvore exaustiva.do projeto. Distribuição das Informações. cliente e patrocinador. medição do progresso e previsão. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. partes interessadas. do Inglês. Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP). 36 . hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. Seus principais sub-processos são: • • • • Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolvimento da equipe Gerenciar a equipe do projeto Estrutura analítica do projeto Gerencia de Projetosé . Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento. Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.

organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido. Assim. um obstáculo para a realização do projeto.4 Esquema codificação WBS 3 Livros 4 Ligações externas 5 Ver também Como construir uma WBS A WBS deve ser completa.3 Nível de detalhe (granularidade) e elaboração progressiva o 2. não planeje ações o 2. entre outros.2 Planeje entregas.1 A regra dos 100% o 2. É uma das partes mais importantes no plano do projecto. gerir riscos. Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. Um exemplo simples de work breakdown structure para pintar uma sala (orientado a atividades) é: • • Preparar materiais o Comprar tinta o Comprar escada o Comprar pincéis / rolos o Comprar removedor de papel de parede Preparar sala o Remover papel de parede antigo o Remover decorações destacáveis o Cobrir chão com jornais 37 . ela mesma. atribuir funções e responsabilidades. a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. mas para toda a equipe de execução do projeto.O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em um projeto). mas não detalhada o suficiente para se tornar. Índice [esconder] • • • • • 1 Como construir uma WBS 2 Princípios para o projeto de uma WBS o 2. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda. A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto.

intermediarias – de forma ao trabalho estar completo... A melhor forma de ser 38 . mais dependências eles têm entre si (ver o fato 2 acima para as consequências). O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessário para completar o trabalho do pacote.. A WBS deve ter de 3 a 4 níveis de profundidade. 8) Planeje entregas.. ele irá incluir ou ações de mais ou de menos. decomposição e avaliação da WBS. publicado pelo Project Management Institute (PMI) define a regra 100% da forma como se segue: A Regra 100%. Consequentemente. ou guardar a tinta que sobrou o Limpar pincéis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lençóis o o O tamanho da WBS não deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais elementos terminais são requeridos. não planeje ações Se o projetista da WBS tenta capturar qualquer detalhe orientado a ação na WBS. A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o desenvolvimento. Princípios para o projeto de uma WBS A regra dos 100% Um dos mais importantes princípios para o projeto de uma WBS é conhecido como a regra dos 100%. Essas sugestões derivam dos seguintes fatos: • • • nossa memória de curto prazo é limitada de 5 a 9 itens. (p. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition). tendo terminado o tempo de planeamento de um projeto. suas estimativas são menos pensadas. estabelece que a WBS incluem 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas – internas. isto é. use subprojetos).• • Cobrir tomadas com fita Cobrir móveis com lençóis velhos Pintar a sala o Pintar grandes áreas com rolo o Pintar rodapés com pincel Limpar a sala o Jogar fora. incluído o gerenciamento do projeto. menos tempo você tem para prestar atenção para cada um deles. A aplicação desta regra vale para todos os níveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos níveis "filhos" de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a WBS não deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto. ele não pode incluir mais do que 100% do trabalho. É importante lembrar-se que a regra do 100% também se aplica ao nível de atividades. Ações demais ira exceder 100% do escopo do pai e ações de menos irá cair abaixo dos 100% do escopo do pai. quanto mais elementos terminais você tem. quanto mais elementos terminais você tem. externas.

um limite efetivo da granularidade da WBS pode ser alcançado quando ela não é maior do que é possível para se gerar saídas planejáveis. não deve ser possível rastrear eficientemente a performance do projeto. Quando um projeto prove serviços profissionais. Se os elementos finais da WBS são definidos de forma muito abrangente. uma técnica comum é capturar todos as entregas planejadas para criar uma WBS orientada a entrega. A não ser que estas ações possam se definidas para aderir a regra dos 100%. será ineficiente manter um rastreamento de um número exagerado de elementos terminais. a técnica mais comum para assegurar a orientação para a saída da WBS é o uso de uma estrutura de quebra do produto.4.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3º elemento da WBS. Fase projeto Critico) devem assegurar que as fases sejam claramente separadas para uma entrega (por exemplo: um documento de revisão de projeto preliminar. Um meio termo satisfatório pode ser encontrado no conceito de elaboração progressiva o qual permite que os detalhes da WBS sejam progressivamente refinados antes trabalho ser iniciado. Uma forma de elaboração progressiva em grandes projetos é chamada de planejamento ondas girantes o qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaboração progressiva. Isto também assegura que a WBS não exagere na visão dos métodos. e os únicos detalhes remanescentes são as ações. Um esquema de codificação também ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto escrito. a WBS não pode ser mais subdividida. permitindo idéias mais criativas e inovadoras por parte dos participantes do projeto. Na realidade. Desenvolvimento orientado aspectos utiliza-se de uma técnica similar qual é emprega uma estrutura de decomposição de aspectos. Se os elementos finais da WBS são muito detalhados. ou um documento aprovação da revisão projeto crítico) Nível de detalhe (granularidade) e elaboração progressiva Uma questão a ser respondida no projeto de qualquer WBS é quando parar de quebrá-lo em elementos menores. Esquema codificação WBS É comum para elementos WBS serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura hierárquica. 39 .aderente a Regra do 100% é definir os elementos da WBS em termos das entregas ou resultados. pois há 3 números separados por ponto decimal. especialmente se o plano de trabalho é para um futuro distante. Para projeto de desenvolvimento de novos produtos. são informações tecnicas oriundas de conformidade de dados atuais e profundos dirigidos a area de PROJETOS DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS. WBS que subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase Projeto Preliminar. Por exemplo 1. Estas informações acima devem ser trabalhadas pelos senhores visando agregar dados e conhecimento tecnico especifico na area de CONHECIMENTO COMPLEMENTAR .

Realizar todos os calculos á lapis. fazê-lo de forma bem ampla se possivel em escala ( não obrigatorio). já existente nas papelarias. b. evidenciando a sua resposta á tinta. 40 .É necessário identificar todas as forças atuantes. valôres numéricos sempre do lado de fora e nunca dentro do mesmo. sentido das forças. unidades.Apresentá-lo em letras tecnicas se for á mão. de formato A4. o mesmo é ferramente importante para visualização exata de todos os esforços atuantes no mesmo portanto ele é ferramenta importante em todo o contexto na sua apresentação e possui a caracteristica de antecipar todas as futuras etapas no quesito dimensionamento de qualquer EIXO e ou COMPONENTE MECANICO. se for apresentado de forma digitada deverá seguir os mesmos padrões. idealização e realização dos referidos calculos para os problemas especificos. Se utilizar a forma de digitação a mesma deverá ser apresentada em folha de formato A4 seguindo-se as mesmas regras acima descritas.. INFORMAÇÃO IMPORTANTE: Em relação ao gráfico de todos os momentos .REGRAS BASICAS PARA APRESENTAÇÃO Em relação a estes comentários segue-se finalmente algumas regras básicas e fundamentais para apresentação dos trabalhos solicitados a todos vocês que a partir do recebimento da mesma deverão ser seguidos como parametros EDUCACIONAIS E PEDAGOGICOS. Estes comentáriuos servirão para que todos tenham a mesma noção profissional na apresentação . c. a. é obrigatório a identificação do grafico que estão realizando e ou demonstrando.em relação aos gráficos deverão ter a seguintes informações: Realizá-lo em folha milimetrada.colocar todas as informações pertinentes ao mesmo.

Sempre na 1ª folha deverá constar estes dados: Nome do aluno. elimina-se a forma de apresentação resumida e ou aglutinada na mesma folha. feitos a mão na ultima hora. em nosso caso ela deverá ser feita quando for solicitada previamente. São Paulo. escritas com desleixo grafico e caligrafia que não se entenda nada e com lapis mal apontados com grossura exagerada.È imperdoavel. isto denota falta de responsabilidade e deverá ser tratada como tal. ISTO É UM ERRO GRASSO. ano . ridiculo e incoerente pela formação que os senhores estão pleiteando cursando o curso de ENGENHARIA MECATRONICA na UNIBAN a apresentação dos trabalhos em folhas de papel de caderno. d. não aceitavel. Nas situações profissionais é aconselhável a apresentação de uma folha com os resumo dos calculos efetuados.. e.. sua apresentação pode estar sendo mal apresentada. f.È conveniente sua apresentação em folha tamanho A4 tipo chamequinho. È imperdoavel a apresentação destes dados com numero ERRADO de um dos participantes. Todo o material fornecido para idealização dos trabalhos deverão estar inseridos junto aos calculos. curso e campus.A apresentação dos referidos calculos deverá seguir a forma crescente de apresentação. tendo o mesmo a responsabilidade de participar de todo este contexto.mesmo tendo a possibilidade de ser apresentado em folhas de papel reciclado a mesma não é muito aconselhavel pois. turma. 03 de Junho de 2008 Prof. Claudio Antonio Garcia Projetos de Máquinas UNIBAN – UNIVERSIDADE BANDEIRANTES DE SÃO PAULO 41 .

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