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Tecnicas de Negociação

Tecnicas de Negociação

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Sections

  • 1. O ambiente
  • 2. Histórico
  • 3. Fatores condicionantes
  • 4. Conceito de negociação
  • 5. Ética em negociação
  • 6. Aprendendo a negociar
  • 1. Habilidade de questionamento
  • 2. Capacidade de saber ouvir
  • 3. Comportamento não-verbal
  • 5. Teste: Você é um bom negociador?
  • 1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder
  • 2. Planejamento, execução e controle
  • 1. Abordagem
  • 2. Argumentação
  • 3. Superação de objeções

Técnicus de

Negociuçdo
S5niu Reginu de Mesquitu ßurone





Pio de Joneiro
Z003
Tecnicos de Megocioçôo
Profo.:Sônio Pegino M. 8orone
2


APRESENTAÇÃO


Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que
costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos
somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a
comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das
pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e
carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta,
canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a
forma como manifestamos nossas reivindicações.

“Sempre que as pessoas trocam idéias com a intenção de alterar
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de
acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating.

A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que
poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases
do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções
para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões
como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e
características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos
aplicados no processo.

Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de
Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Comércio Exterior
da Escola Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e
livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos.

Tecnicos de Megocioçôo
Profo.:Sônio Pegino M. 8orone
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ÍNDICE

APRESENTAÇÃO

Parte I – Em torno da mesa

1. O ambiente.................................................................................................... 4
2. Histórico........................................................................................................ 5
3. Fatores condicionantes................................................................................. 6
4. Conceito de negociação................................................................................ 7
5. Ética em negociação..................................................................................... 8
6. Aprendendo a negociar................................................................................. 9

Parte II – Qualidades e características do negociador

1. Habilidades de questionamento...................................................................13
2. Capacidade de saber ouvir..........................................................................16
3. Comportamento não-verbal.........................................................................20
4. Teste: Você é bom negociador?................................................................. 24

Parte III – O processo de negociação

1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 26
2. Planejamento, execução e controle............................................................ 30

Parte IV –Os passos da Negociação

1. Abordagem.................................................................................................. 32
2. Argumentação............................................................................................. 36
3. Superação de objeções.............................................................................. 38
4. Acordo......................................................................................................... 40
5. Reforço........................................................................................................ 42
6. Reabordagem............................................................................................. 47

CONCLUSÃO.........................................................................................................49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................50

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Profo.:Sônio Pegino M. 8orone
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Parte I – EM TORNO DA MESA

1. O ambiente

O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e
turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações
em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais
vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência
objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um
contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho.

Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as
seguintes qualidades:

a) ter uma visão estratégica;

b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos;

c) ser um permanente Negociador na resolução de conflitos.

(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of
Business e Korn/Ferry International)

Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a
construção de processos participativos são características básicas necessárias à
execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a
possibilidade de ocorrerem conflitos.

Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das
organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens
inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que
podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados.
Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder
existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais
que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade.

Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de
divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação
deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é
conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar
encontrar acordos.
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2. Histórico

Sete marcos históricos podem ser considerados como fundamentais para o
desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar:

• pré-história
• antigüidade oriental
• antigüidade ocidental
• idade média
• revolução industrial
• mundo polarizado
• interdependência global

O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do
homem e o surgimento da escrita. Naquela época o homem aprendeu a usar o
fogo, a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Aprendeu a
utilizar a linguagem como meio de comunicação, a manifestar seus sentimentos e
emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos.

Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e
fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem
realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. Através da
agricultura e da criação de gado, o homem tornou-se sedentário, fixando-se em
um território. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados.

Surgiram os clãs – grupos de famílias de mesma descendência. Os grupos
organizaram-se em aldeias, através de alianças, em um sistema comunitário
primitivo. O poder individual, a princípio, e o poder grupal, posteriormente, eram
fontes de manutenção da sobrevivência.

Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para
sustentar o surto demográfico, assim como a limitação de territórios férteis,
alteraram-se as relações sociais. Surge a escassez como um fator de
desintegração e uma das causas básicas de competição e de ocorrência de
conflitos.

A divisão de terras trouxe a propriedade privada, território conquistado na
maioria das vezes pelo uso da força, cujo controle assegurava aos seus
detentores o poder. Para mantê-lo, os indivíduos faziam uso de diversos tipos de
dissuasão. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da
terra. Surgem as disparidades sociais, e os clãs, unidos por necessidades
compartilhadas de sobrevivência, faziam alianças, com o objetivo tanto de
preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. As
alianças mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se “cidades” e,
finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potências.
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Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu
poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas próprias regras. Foram
concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obter-
se o consentimento da outra parte, sendo os mais freqüentes, o uso de ameaças,
sanções, retaliação e destruição.

Ao final do período Neolítico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem
começou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra.
Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga
ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais, que
formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade,
influenciando a forma como hoje, povos, raças e também organizações e
indivíduos diferentes negociam.


3. Fatores condicionantes

Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econômicos,
ideológicos, lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos
indivíduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como
os povos de cada cultura:

• abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais
raciocinam – alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente;

• a forma como percebem os fatos – alguns com uma ótica mais material e
utilitarista, outros mais espiritual e humanista;

• a forma como utilizam o tempo – alguns mais impulsivos, outros mais
reflexivos e ponderados;

• a forma como manifestam suas posições – alguns mais radicais e
polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmáticos; alguns
objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos;

• a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo –
alguns de forma mais ritualística e estruturada, outros de forma mais
informal e até aleatória.








É preciso aprender a perceber, sempre. Diferenças de percepção
estão entre as causas primárias de conflitos. As percepções são
sempre objeto de negociação.

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4. Conceito de negociação

A palavra NEGOCIAÇÃO, que siginifica a ação de realizar negócios, vem
do latim negotio, a negação do ócio. Significa uma atividade deliberadamente
produtiva, é o ócio fecundo, e que deve produzir, além de bons resultados,
também satisfação.

Como conceito de negociação, e segundo David Berlew
1
, adotamos que:

“Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES,
com INTERESSES comuns e antagônicos, se reúnem para
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o
objetivo de alcançarem um ACORDO.”

Negociação é um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao
passado (planejamento), presente (execução) e futuro (controle); é um processo
que se origina de uma situação anterior de divergência e espera posicionar-se no
futuro em uma situação de convergência, representando, portanto, movimento. O
processo de negociação começa com o reconhecimento das partes, de uma
situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).

A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegação para fazer concessões, mover-se em suas posições, para
fazer e implementar acordos.

Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas
prioridades, e que por isso, são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a
exercer pressão. Da mesma forma, também significa que, por terem identidade de
interesses em comum, serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a
adotar movimentos de aproximação, tentando chagar a um acordo.

A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas,
caracteriza a negociação como um processo de comunicação, onde as partes
estarão interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que
através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão
discutidas.

Por fim, a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de
movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais.



1
BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management
Systems
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5. Ética em negociação

O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos
culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos
ocorre. Existem, entretanto, padrões de comportamento de negociação que
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as
partes não estão enganando a outra, cada qual reconhece que a outra está
desempenhando uma função.

Em um contexto de negociação não é requerido, por exemplo, que as
partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder.
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam
que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo
com a maioria dos padrões culturais.

Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis, de serem
ardilosos e manipuladores, o que destrói sua eficácia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e
consolidam uma reputação de honestidade e coerência. O aspecto fundamental é
saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e
o que não é admissível.

Nas relações individuais, entre grupos e entre empresas, em que as
atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência, o que se procura são
relações de longo prazo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz
respeito aos impactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio:
a credibilidade. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo
toma parte, maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas,
comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais.
















A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de
valores construtivos que levam o negociador a se comportar
de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua
credibilidade.

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6. Aprendendo a negociar

Todas as situações existenciais importam negociação, pois envolvem
relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o
processo de conversação. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e
conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetiva vida social.

Embora a negociação seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores,
princípios e crenças dos negociadores, compreeende uma tecnologia específica,
envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças.
Assim, temos como pressupostos básicos de uma negociação:

O acordo surge pela via do conflito.

Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o
torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos é
saber administrar tensões.

O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.

Quando uma das partes já chega com um “pacote”, isto é, com a “sua
verdade”, quando caracteriza-se pela intransigência e disposição de não ceder
nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial, há
incitamento ao conflito. Espírito de tolerância e saber renunciar significam
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos são diferentes, assim
como diferentes são as experiências de vida e as situações e, como tal, diferentes
as motivações e interesses.

Cenários para negociação

A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns
aspectos conforme os cenários apresentados a seguir:

Primeiro cenário:

• Clima social para a negociação

- espírito aberto, receptivo e integrador;
- a negociação como atitude permanente; uma postura
essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa,
motivadora de tensão e conflito).

• Cultura das organizações

- definição clara da filosofia empresarial;
- explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho.


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• Qualidade de vida nas organizações

- qualidade do trabalho;
- valorização humana do trabalhador;
- estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e
convivência no trabalho.

• Relação de poder

- gerência participativa;
- descentralização e delegação de autoridade.

Segundo cenário:

• Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador

- o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como função
educativa de qualquer gerente;
- a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações;
- o gerente de relações humanas: é, por função específica, um
negociador;
- o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo,
atuando como facilitador do processo;
- o árbitro: função de magistrado, amenizando situações agudas e
prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que
extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento
permanente.

• Considerar como pré-requisitos

- lealdade (boa-fé);
- integridade (autenticidade);
- tolerância (espírito conciliador);
- renúncia (disposição para perder alguma coisa);
- disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão).

Terceiro cenário:

• Observar a dinâmica da organização

- seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura
de negociação permanente;
- evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a
cronificação das situações de conflito;
- abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e
comportamentos), técnico (o conhecimento especializado e a
tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e
sistêmica da organização)

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Resultados possíveis para uma negociação

Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis:
perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (não há
conseqüências positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar
para alcançar um resultado ganha/ganha.



Perde/perde

Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou
desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.

Perde/ganha e ganha/perde

Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação.
A diferença entre os dois é o lado em que você está. O principal problema no caso
de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante é que
o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor.

Ganha/ganha

Neste resultado, as necessidades de ambas as partes são atendidas. Os
dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar
novamente entre si.

Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha

1. Não restrinja sua negociação a um único ponto - se focalizar somente um
assunto, você automaticamente criará uma situação com um ganhador e
um perdedor;

2. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades
e desejos que você – se não levar este fator em consideração, você
negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua
contraparte. E com esta atitude, é virtualmente impossível alcançar um
resultado ganha/ganha;

3. não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte – é
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras
necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte;


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4. você precisa realmente acreditar no segundo ponto – é comum
negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em
uma negociação.

Nenhum resultado

O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes
ganha ou perde.
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Parte II – QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR

1. Habilidade de questionamento

Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, é preciso conhecer as
necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. É necessário buscar
toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e
as verdadeiras intenções de seu adversário. Durante a fase de questionamento,
deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte, suas reações e
linguagem corporal, porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte
realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que
geralmente ganha na negociação.

Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que
perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas.

As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais:

1. Obter informação.
2. Confirmar o entendimento e o nível de interesse.
3. Determinar o estilo comportamental da contraparte.
4. Aumentar a participação da contraparte.
5. Fornecer informação.
6. Levar alguém a refletir.
7. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
8. Buscar pontos de acordo.
9. Reduzir a tensão.
10. Proporcionar estímulos positivos.

Obter informação

Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando não se tem todas as
respostas – ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as
certas – deve-se perguntar. Não se deve pressupor nada quando se está
negociando.

Confirmar o entendimento e o nível de interesse

Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da
negociação? Ela está realmente comprometida? Você pode soltar um “balão de
ensaio”, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preço menor
do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que
base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado.



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Determinar o estilo comportamental da contraparte

Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em
negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a
essas perguntas irão determinar o modo como você vai negociar. Pessoas
diferentes requerem estratégias diferentes.

Aumentar a participação da contraparte.

Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar, você é
duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficará gostando mais de você.
Segundo, você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você.
Outro aspecto importante neste ponto é que, assim, você encoraja a contraparte a
falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte
falar tem um efeito tranqüilizante. E, também, você conseguirá mais informações
que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e
supra suas necessidades.

Fornecer informação.

Às vezes, é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela
consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos.

Levar alguém a refletir.

Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a
entender, à contraparte, que você está interessado nela e naquilo que ela tem a
dizer. Novamente, quanto mais você faz a pessoa falar, mais informações você
consegue para montar sua estratégia.

Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.

Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Talvez a intenção delas
seja evitar pontos sensíveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a
conversa fluente e dirigida para o seu objetivo.

Buscar pontos de acordo.

Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de
ensaio”. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte está de acordo,
permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da
contraparte.




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Reduzir a tensão.

Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. Quando as coisas dão errado, é
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de
vista da contraparte. Com essas informações adicionais, você poderá reestruturar
sua negociação.

Proporcionar estímulos positivos

Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera
a sua contraparte importante. Algumas vezes você sabe a resposta mas, mesmo
assim, faz a pergunta. A manifestação de que você se importa com a contraparte
é o que é relevante.

Perguntas fechadas e restritivas

Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqüentemente um mero
sim ou não, e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e
assim, obter o compromisso de uma posição definida. Serve, também, para
quebrar o gelo, se você perceber que a contraparte não se sente à vontade
negociando com você.

O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas, sim,
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo.

Perguntas abertas e expansivas

Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a
qualquer direção específica. São também mais eficientes para descobrir os
objetivos, necessidades e situação atual da contraparte. São, ainda, mais eficazes
para revelar o estilo comportamental da contraparte.
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2. Capacidade de saber ouvir

Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas
habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte é
necessário esforçar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenções
que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte – e não somente
aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele
me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo
honesto?

Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Isto porque observam
constantemente as técnicas de comunicação, verbal ou não verbal, utilizadas por
sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as
palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles também sabem ouvir
segundo os diferentes aspectos de dicção, tais como o ritmo da fala e a entonação
da voz.

Armadilhas para a arte de ouvir

1
o
.– Muitos negociadores pensam que negociar é, principalmente, um trabalho de
persuasão, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala é um
processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que é difícil persuadir
outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la.

2
o
– As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que
vão dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparação para sua
próxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de
falar, podem ter perdido uma informação vital, que poderia ser usada mais adiante
na negociação.

3
o
- Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não
queremos ouvir.


Técnicas para ouvir com atenção

1. Esteja motivado para ouvir - você sabe que quanto mais informações tiver
melhor resultado obterá para a negociação, mesmo que se trate de ouvir
alguém de quem não gosta.

2. Se for para falar, faça perguntas – o objetivo é obter informações mais
específicas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais
amplo para o mais específico, quando terá a informação necessária para a
melhor decisão. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as
necessidades e desejos da sua contraparte.

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3. Esteja alerta para pistas não-verbais – um bom negociador além de ouvir o
que está sendo dito, também observa a linguagem não verbal de seu
interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e
honestidade, seus gestos, tom de voz e expressão facial podem não
confirmar isso.

4. Deixe a contraparte contar sua história primeiro – de forma que você
poderá moldar a sua apresentação de forma a satisfazer as necessidades e
desejos dela.

5. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando – além de não
ser educado, você poderá interromper a comunicação de uma informação
valiosa, que poderá ser útil na negociação.

6. Evite distrações – procure criar situações em que não haja interrupções
durante a negociação, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a
concentração.

7. Não confie na sua memória – anote tudo que for dito em uma negociação,
pois poderá ser útil em situações futuras.

8. Ouça tendo um objetivo em mente – tendo um objetivo ao ouvir, você pode
procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas
que já tem.

9. Não divida a atenção dada à contraparte – olhe sua contraparte nos olhos
quando ela estiver falando, pois isto o ajudará a descobrir o que ela está
realmente pensando ou sentindo.

10. Reaja à mensagem e não à pessoa – deve-se tentar entender porque a
contraparte está falando isto ou aquilo.

11. Não fique zangado – porque quando isto acontece sua contraparte ganha o
controle da situação. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua
atenção e levar a contraparte a se “fechar”.

12. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo –
se você está falando está desperdiçando oportunidades e não está obtendo
informações necessárias de sua contraparte. Com mais informações você
estará no controle da negociação e estará, portanto, agindo, enquanto a
contraparte, reagindo.





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Técnicas da escuta interativa

São utilizadas para promover a interação com o interlocutor e garantir que
você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar, da mesma forma
que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. São elas: o
esclarecimento, a verificação e a reflexão.

Esclarecimento

Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as
informações, explorando todos os aspectos de um determinado assunto.

Verificação

Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a
compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz.

Reflexão

Refletir é fazer observações que geram empatia, ao se reconhecerem os
sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar
empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da
contraparte.

Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo
emocional da pessoa que está falando. Exemplos:

Pessoa que fala: “Como você espera que eu termine o projeto até a próxima
semana?”

Resposta reflexiva: “Parece que você está preocupado com o aumento da sua
carga de trabalho.”
ou

Pessoa que fala: “Como você não aprovou minha requisição para um arquivo
novo?”

Resposta reflexiva: “Parece que você está realmente chateado porque sua
requisição não foi aprovada.”

Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reação natural da
contraparte será a de oferecer maiores informações. Pontos que podem ajudá-lo a
ser empático:

1. Reconheça e identifique emoções – inicialmente aprenda a reconhecer
suas próprias emoções, pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as
emoções dos outros. Você está estressado, bravo, feliz, chateado,
nervoso?
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2. Reformule o conteúdo – repita o que a contraparte falou mas usando
palavras diferentes, para que a pessoa não sinta que está sendo imitada.

3. Dê respostas não comprometedoras – tipo “Parece que ...”, “Isto dá a
impressão de que...”, “Isto parece...”. Estas frases permitem que você não
assuma compromisso algum.

4. Faça suposições bem orientadas – de forma a levar a contraparte a
esclarecer seus sentimentos. A má orientação das suposições pode levar a
contraparte a se “fechar”.

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3. Comportamento não-verbal

Pesquisas revelam que:

- 90% da transmissão de significado entre duas pessoas em
comunicações face a face ocorre por meios não verbais;

- somente 10% da comunicação verbal é apreendido pelos
interlocutores;

- somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são
transmitidos através das palavras;

- 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz; e

- 55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento
não-verbal!!!

Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicação que melhor
pode ser controlado, o verbal, é o que tem o menor impacto em uma negociação.
Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha
consciência ou algum conhecimento acerca de comportamento não-verbal, ainda
assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. À medida que o
negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de
comunicação não-verbal, três estágios distintos serão observados:

Estágio 1: Conhecimento da contraparte

Após algum treinamento inicial, será possível notar os sinais não-verbais da
contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está
olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto
fala com você, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você
sentir se a contraparte está sendo honesta, confiável, se está com raiva ou na
defensiva.

Estágio 2: Conhecimento de si próprio

Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas
sem ter aberto a boca, você começa a se aperceber de que você também está-se
comunicando de forma não verbal.

Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal

Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores, você e sua
contraparte, se comunicam de forma não-verbal, você deve se utilizar desse
conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a
contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental
nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos
verdadeiros das pessoas.
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Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos, pode-se dividir o corpo
em cinco categorias: a face e a cabeça, corpo, braços, mãos e pernas.

Face e cabeça

Alguns sinais para observar:

• contato visual direto - alguém que está tentando esconder alguma coisa ou
não estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;

• olhar em outra direção – poderá indicar que a pessoa está entediada;

• olhar fixa e agudamente – poderá indicar raiva ou superioridade em relação
a você;

• girar ligeiramente a cabeça para um lado – poderá indicar que a pessoa
está avaliando o que você está dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo
melhor;

• inclinar ligeiramente a cabeça – alguém que não tenha certeza sobre o que
está sendo dito;

• oscilar a cabeça – alguém que esteja de acordo com o que você diz;

• bom - contato visual e sorriso – alguém que esteja sendo honesto e
confiável.

Corpo

Também tem papel importante na comunicação não-verbal. Se a
contraparte está inclinando-se para você, indica que você está fazendo
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que você está falando, mais perto
de você ela procurará posicionar-se. Em caso de discordância, ela tenderá a
afastar seu corpo de você. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se
de um lado para outro, poderá estar se sentindo insegura, nervosa ou em dúvida.

A fim de obter um resultado ganha/ganha, você deverá sempre posicionar o
seu corpo em direção à sua contraparte.

Braços

Quanto mais aberta a posição dos braços, mais receptiva a sua contraparte
estará no processo de negociação. Se os braços estiverem cruzados sobre o
peito, provavelmente ela não estará receptiva à sua comunicação.

Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de
comunicação não-verbal. Quando a contraparte não recebe bem uma informação
que você dá, tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito. Nesse
caso, você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abordado.
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Mãos

Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias:

• mostrar as palmas das mãos – pode ser considerada uma mensagem
positiva, demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a
esconder;

• tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, braço ou na roupa) – indicam que
a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo;

• movimento involuntário – deve ser observado, porque dependendo da
forma como se dá o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade,
insegurança.

Pernas

O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as
pernas descruzadas, os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção
à sua contraparte, pois estará enviando sinais de franqueza e positividade.




















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Avaliando as emoções de sua contraparte

Domínio e poder Submissão e nervosismo

Pés na mesa
Olhar penetrante
Mãos atrás da cabeça ou pescoço
Mãos na cintura
Aperto de mãos com a palma para
baixo
Ficar de pé enquanto o outro está
sentado
Mãos juntas nas pontas dos dedos


Inquietação
Mínimo contato visual
Mãos no rosto, cabelos etc.
Pasta na frente do corpo
Aperto de mãos com a palma para
cima
Pigarrear
Desagrado, raiva e ceticismo

Pele avermelhada
Apontar o dedo
Olhar de lado
Estar carrancudo
Corpo virado
Pernas ou braços cruzados

Tédio e falta de interesse

Não manter contato visual
Brincar com objetos na mesa
Olhar distante
Bater os dedos na mesa
Pegar na roupa
Olhar no relógio, porta etc.
Incerteza e indecisão

Limpar os óculos
Olhar enigmático
Dedo na boca
Morder os lábios
Andar para frente e para trás
Balançar a cabeça

Suspeito e desonesto


Tocar no nariz enquanto fala
Cobrir a boca
Evitar contato visual
Pernas ou braços cruzados
Distanciar o corpo
Avaliação


Inclinar a cabeça
Manter contato visual
Alisar o queixo
Dedo indicador nos lábios
Mãos no peito

Confiança, cooperação e
honestidade

Deslizar o corpo para a frente
Braços e palma das mãos abertos
Bom contato visual
Pés firmes no chão
Pernas descruzadas
Movimentar-se de acordo como ritmo
da contraparte
Sorrir

Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43


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5. Teste: Você é um bom negociador?

Como qualquer habilidade gerencial, a negociação pode ser aprendida e
praticada. A seguir, apresentamos um questionário sobre as características
pessoais necessárias para ser um bom negociador. Este questionário irá ajudar
você a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos
em que você precisa melhorar. Circule o número que melhor reflete você na
escala. Quanto maior for o número, mais a característica descreve você. Quando
terminar, some os números e coloque o total no espaço apropriado.

1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criação
de um resultado ganha/ganha.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para
obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Eu não tomo as estratégias, táticas e comentários da minha
contraparte como uma afronta pessoal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivações da
minha contraparte, de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e
expectativa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso
freqüentemente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessário.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Eu sou um bom ouvinte.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Resultado

Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador. Você
reconhece o que a negociação requer, e está querendo dedicar-se a ela
adequadamente.

80-90: Você pode ser um bom negociador, mas há áreas em que precisa
melhorar.

70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode
melhorar em algumas áreas.

0-70: Responda às perguntas novamente. Você pode ter sido muito duro
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa
concentrar-se, quando participar de uma negociação. Repita a avaliação.

(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)


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Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder

Os três elementos mais importantes em uma negociação são:

- o tempo, período durante o qual o processo de negociação acontece;
- a informação, quanto mais informações dispuser o negociador, melhor; e
- o poder, que surge de diversas formas.

Tempo

É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que
tem definidos o seu início e o seu fim . Assim como a vida, a negociação é um
processo contínuo. O tempo é fator essencial nas negociações. O tempo e os
prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstâncias. Sugestões
para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação:

1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e
decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. Assim, cabe a
você ter bom senso e esperar o momento certo para agir.

2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia
à contraparte. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão
beneficiadas, se as negociações forem concluídas rapidamente.

3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou
simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, não entre
em pânico. Crie o seu prazo.

4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de
sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando chegar o momento
que você imagina ser o prazo final da sua contraparte, você verá o nível de
tensão dela aumentar – e ela começará a fazer concessões.

5. Lembre-se que, de maneira geral, você não alcançará o melhor resultado
rapidamente. Mesmo que haja exceções a essa regra, você provavelmente
se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e
com perseverança.

Informação

A negociação é um processo, e começa bem antes do encontro face a face.
Durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros
interesses, necessidades e motivações. Quanto mais cedo você começar, mais
fácil será obter informações. As pessoas estão mais dispostas a fornecer
informações antes de que qualquer encontro formal se inicie.

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Poder

O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de
dependência entre elas. O poder é descrito como o potencial de influência que
uma parte pode ter sobre a outra. É um recurso utilizado para a obtenção dos
efeitos desejados.

Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação:

1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da
pessoa na organização.

2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à
pessoa que as ocupa.

3. Conhecimento ou especialização. O poder é conferido de acordo com o
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua
especialização.

4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.

5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.

6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir

7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.

8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais
permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. Pode-se ter um único
estilo comportamental ou a combinação de vários deles:

a) analítico – orientado para o processo, metódico;

b) dirigido – orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no
resultado final;

c) protetor – orientado para o relacionamento, para os sentimentos;

d) mistura dos três – adota-se um ou outro estilo dependendo da
situação.

9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mão dele.

10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande
poder a uma pessoa.


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Bases de poder

Poder coercitivo – É baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com
exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder coercitivo
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o não
consentimento resultará em punições. O poder percebido de demitir, transferir,
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanções, pode ser uma forma importante
pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir.

Poder de conexão – É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras
pessoas ou grupos, que são importantes e influentes dentro e fora de uma
organização ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o
desfavor de uma conexão poderosa.

Poder de recompensa- É baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou negá-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento irá
levá-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoção
ou reconhecimento. Por outro lado, o não consentimento a levará a não ganhar
incentivos e até a receber recompensas negativas.

Poder de referência – É baseado nos traços pessoais de uma das partes. Um
indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admiração e
identificação pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que
desperta admiração e obtém identificação) a influencie, obtendo concessões mais
facilmente.

Poder de informação – É baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem
estar por dentro. Além disso, a parte que não tem a informação percebe que quem
detém esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatórios
ou dicas pertinentes quando necessário.

Poder de especialista – É baseado na posse, por uma das partes, de
especialização, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado,
influencia a outra parte. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é
visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. Esta percepção
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as
demandas ou solicitações, pois a parte com poder de especialista tem
competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar.

Poder legítimo – É baseado pela posição que um indivíduo, grupo ou organização
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posição, mais
alto tende a ser o poder legítimo. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir
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ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira
tem o direito, em decorrência da posição que ocupa, de esperar que suas
demandas sejam atendidas. Quando há um engajamento natural e espontâneo do
seguidor, diz-se que o poder, além de legítimo, é também LEGITIMADO.


Regras relacionadas ao poder

1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes têm o poder da
decisão, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da
negociação.

2. O poder pode ser real ou aparente. Às vezes, é importante que a
contraparte sinta que você tem poder, não importando se é real ou
aparente.

3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito.

4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o
lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte
está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a primeira
geralmente terá menos poder nessa relação.

5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste
realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.

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2. Planejamento, execução e controle

Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as
partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao
presente e ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes
da negociação: planejamento, execução e controle.

O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do
cenário que irá encontrar. Contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e
insegurança gerados por situações novas e desconhecidas.

A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios, permite
ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada
momento, poupando desgastes desnecessários.

O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir os alicerces da
credibilidade através da implementação dos acordos, assim como, quando feito de
forma analítica, consolida o autodesenvolvimento permanente, através do
aprendizado obtido em cada negociação.


FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
























PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO PRELIMINAR
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES
AVALIAÇÃO
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Planejamento

Qualquer que seja o tipo de negociação, simples ou complexa, dedicar
algum tempo ao seu planejamento é importante. O planejamento e a preparação
asseguram uma melhor qualidade das negociações e, seguramente, aumentam a
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução
de conflitos e, até mesmo identificar, através de avaliações prévias, que
antagonismos essenciais não existem.

O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais
importantes:

a) avaliação ambiental – coleta, tabulação, organização e comparação de
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas
interrelações, assim como os movimentos do mercado e/ou do território
onde a negociação se desenvolve;

b) avaliação quantitativa – compreende a interpretação dos números, a
transformação dos dados em informações; é a transformação de números
em argumentos;

c) avaliação qualitativa – etapa que marca o momento em que o negociador
faz suposições sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando
visualizar lances possíveis hipóteses de ação, utilização de moedas de
troca e argumentos;

d) planejamento tático – compreende os subsistemas da estratégia, sendo
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado,
de forma a viabilizar a estratégia adotada. Caracteriza-se por quatro
alternativas principais: não engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;

e) simulação – compreende a simulação da negociação, com a colocação dos
argumentos e contra-argumentos possíveis de outra parte.













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Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO

1. Abordagem

Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas
situações eles e nós, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade
competitiva e predatória alimenta.

Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências,
superioridades e sujeições, mitos e preconceitos, competição e deserção,
agressão e revanche, euforia e frustração. Esta posição consolida e agrava o
clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano.

Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar /
ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja
ver o outro irremediavelmente derrotado.

A segunda, ganhar / ganhar, é a do equilíbrio e do bom senso, em que todos
cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse
caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando:
inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expansão e
vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à
produtividade.

Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorná-lo ou simplesmente ignorá-lo,
o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. A
causa principal do conflito é a frustração. Quando o indivíduo se vê bloqueado em
seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivação,
ineficiência e apatia.

O conflito pode ocorrer como conseqüência de duas manifestações sociais que
podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoáveis: a discussão e
a competição. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas.
Seria um atrito natural, decorrente das interações entre os indivíduos e grupos, em
que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao
processo.

A busca da integração e da interação harmônica constitui, assim, o campo de
ação básica da gerência e a administração dos conflitos, a sua estratégia. A
liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de
processos de negociação, em que a conversação é instrumento essencial.




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Processos de conversação e meios:

Confrontação

É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal
entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista,
eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e
incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais.

Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontação
geralmente não resolve, podendo, até mesmo, agravar os desentendimentos.

Sem uma liderança, um agente facilitador, a confrontação envolve grande risco.

Protelação

É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar. Não está na
hora de enfrentar a situação; o melhor é contornar o problema, adiando sua
abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente.

Compromisso

É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por
meio de terceiros, negociação através de elementos credenciados, representantes
de classe ou por meio do voto. A rigor não há vencedores nem vencidos, pois a
essência do compromisso inclui a renúncia, pelas partes, de um elemento de
valor.

Abrandamento

Consiste em dar ênfase aos interesses em comum procurando, desse modo,
minimizar as diferenças entre a partes conflitantes.

Mudanças comportamentais

Significa atuar não mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito,
procurando solucioná-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou
comportamento. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação, que
induzem à conscientização e, com o tempo, à superação do conflito.

Mudanças organizacionais

Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças
estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para
reajustes e reformulações. Também são empregados recursos tais como

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substituição ou transferência de funcionários, criação de novos cargos, ampliação
dos níveis de participação, desenvolvimento de novas linhas de ação,
descentralização, delegação de autoridade, e a administração de projetos. O
excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas.

Peso da autoridade

É, em geral o recurso mais usado nas organizações, traduzindo-se na última
palavra decisória pela autoridade competente.

Preparando-se para os processos de conversação e negociação

O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta
percepção é condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenças e
princípios. Dessa forma, as respostas às situações estão contaminadas pelas
concepções que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de
tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o diálogo é imperfeito e, mesmo,
contraproducente.

O preparo para a negociação implica uma revisão de valores, uma reflexão sobre
o mérito do processo que, para seu êxito, exige autenticidade.

Busca pelo acordo: tolerância x intransigência

A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões, que estejam
dispostas a renunciar a um valor. Ninguém entra para perder, mas é preciso
admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação.

Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração

Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas
levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados.

Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos

O desafio criativo que envolve idéias e emoções e motiva o senso de realização,
importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovação deve ser
estimulada como forma de atender às mudanças.

Duelo de palavras x idéias e valores

O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que
não levam a lugar nenhum. As divergências são, em geral, puramente semânticas.



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Agenda oculta

Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é
fundamental para o sucesso nas negociações. O mais importante não é o que
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestações. Todos nós
entramos em uma reunião com uma agenda oculta, que significa nossas crenças,
valores, opiniões, experiências, aos quais acrescentam-se, não raro, erros de
percepção e preconceitos.

Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes
envolvidas na negociação, refletir sobre as próprias convicções e, ao iniciar o
processo, dar tempo para adaptações e reconhecimentos.

O todo e o detalhe – o significante e o insignificante

Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos
isolados, em casos particulares, acidentes e situações momentâneas, perdendo-
se a visão do conjunto. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas
globais.

Atitude de Rigidez

Excesso de rigidez, de racionalização, fecham a possibilidade de perceber a
realidade externa, tornando inviável a conversação. É preciso disposição para
abrir mão de convicções inabaláveis, ceder a argumentações e acreditar na
sinceridade de propósitos.

PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAÇÃO

Plano da reunião

Definir o conteúdo da negociação, adaptando ao tempo disponível para a
apresentação por parte dos membros da reunião.

Distribuição do tempo

Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponível.

Local, arrumação e material

O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condições de reserva e sem
influência de ruídos externos, com boa iluminação e ventilação. A disposição das
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se
as duas partes em negociação frente uma à outra, juntamente com suas equipes

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de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das
informações, dados estatísticos, documentação e conclusões.

Serviço de secretaria

Deve-se manter um serviço de apoio, de forma a evitarem-se interrupções que
não sejam absolutamente necessárias. A mesa de negociação deve votar-se para
se tornar um ponto de conclusão, de encerramento de questões e, não de início
de processo.


2. Argumentação

Negociar é um processo de relacionamento humano, daí pressupor a existência
de quatro condições básicas:

Clima de abertura – visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver
problemas (estratégia de ação terapêutica).

Disposição para agir – pôr em execução as medidas negociadas.

Avaliação de resultados – verificar os erros e os acertos das providências
executadas, para aperfeiçoá-las.

Acerto de novas estratégias – ajustar a argumentação aos novos fatos e situações
(dinâmica situacional).

Comportamento do negociador

Estilo racional – centrado em idéias e fatos, vai direto ao objetivo.

Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos;
discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção.

Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergências puramente
semânticas.

Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à
discussão e conduzam ao acordo.


Estilo sociável – centrado no esforço em equipe, busca o relacionamento afetivo.

Características: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente
laços afetivos, confraternizadores.

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Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios.

Tática: usar como estratagema, satisfazer às necessidades de socialização, mas
procurar retornar a uma proposição objetiva.


Estilo metódico – centrado no processo da discussão, orientado para os
aspectos culturais.

Características: está atento aos regulamentos, à legislação específica, aso
métodos de discussão, à tradição, aos usos e costumes. É pouco flexível às
mudanças.

Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e
para os aspectos legalistas da matéria negociada. É o comportamento do
tecnoburocrata.

Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. A partir
daí, conduzir a reunião para a sua essência.


Estilo decidido - centrado na solução mais rápida possível, persegue resultados.

Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões,
atacando os pontos sensíveis da questão.

Risco: omissão de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado
do problema, percepção truncada e conseqüente diagnóstico imperfeito.

Tática: no início da reunião, apresentação de um quadro diagnóstico confiável da
situação, com as várias alternativas solucionadoras.

Formas de condução da reunião

A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial, pois
de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, dependerá a motivação da
equipe para participar.

Autocrata

A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas
idéias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.

Condescendente

Adota a política de deixar tudo do jeito que está, para ver coo é que fica.
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Democrata

Exerce um domínio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.

OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO

Fatos e emoções

Para discutir, julgar, concluir ou decidir é fundamental a informação – buscar
dados, testemunhos, documentação e fatos, evitando-se a subjetividade, as
hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoções.

Valores, sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em
decorrência da análise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.

Estilos e comportamento

Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas próprias necessidades,
motivações e interesses, expressos por meio de traços observáveis, que definem
o comportamento.

Empatia

Para obter melhores resultados, é importante que o negociador saiba se colocar
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua
realidade, suas carências e aspirações.

Confiança

O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento; a
contrapartida, a desconfiança, é um foco permanente de conflito.

Saída honrosa

A conversação negativa gera becos sem saída. Fechar a questão, tudo ou nada e
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociações
futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação.


3. Superação de objeções

Ganhar x perder – é a situação típica da competição predatória, que tem como
motivação básica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderança desejável,
dado o espírito de competição, seja a que demonstre maior agressividade.
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Como superar objeções

O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que
estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo
semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que
deverá comprar (função reagente).

Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança
mútua, que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As forças que
dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a
competência dos negociadores.

A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para tal, conhecer as motivações
do opositor à proposição, diagnosticando a objeção concreta, é um esforço
necessário, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação
planejada para os negócios, em que possíveis objeções são levantadas e
estudadas. Há necessidade de pesquisas, análises, ações programadas, esforços
e orientações.

Análise situacional para prevenir objeções

O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão:

1. Determinação das áreas de perda

• Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)?
• Que oportunidade estamos perdendo?
• Potencial de negócios não explorado?
• Recursos Humanos não desenvolvidos?
• Recursos tecnológicos não renovados?
• Aspectos organizacionais deficientes?
• Deficiências gerenciais?
• Falhas mercadológicas?
• Políticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas?

2. Determinação das áreas de ganho

• Onde estamos obtendo sucesso?
• Quais os serviços (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser
promissores?
• Quais as políticas consideradas bem-sucedidas?
• Quais os recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais, de mercado)
considerados de influência positiva nos resultados?


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3. Determinação das linhas de ação

• Recomendações, face ao levantamento das áreas de perda e ganho.

A gênese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de
diagnóstico e de um pensamento diretor, de integração dos dirigentes na
organização. Não se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direção
planos de saúde própria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas
da organização, as respostas são conflitantes.

4. O acordo

Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum
benefício no processo de negociação. Nesta posição predomina o sentimento de
ganho, e não, de perda. Esta situação exige o consenso no processo de
negociação.

No consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que,
para uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente, e
os interesses profundos são respeitados.

Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. É conseqüência da
discussão democrática, e não um instrumento de homogeneização totalitária.

Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma
saída razoável, que é chamada por Likert como consenso pragmático, ou seja,
obter consentimento em relação a um aspecto particular.

Para negociar com êxito é preciso uma estratégia, e esta pressupõe a existência
de premissas básicas, quais sejam:

Conversação prévia - Toda situação pouco conhecida gera resistência.

Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo.

Co-responsabilidade nas mudanças – A não valorização pessoal no processo
de mudança pela não-participação criativa gera resistência.

Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças.

Preponderância do novo sobre o antigo – A ausência de argumentos sólidos de
convicção gera resistência.

Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da
validade do proposto em relação à situação anterior.

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Planejamento participativo na aplicação – Quando tudo já está planejado para
a execução obediente, gera-se resistência.

Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele
resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados à cooperação.


O acordo e a negociação como aprendizagem permanente

Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. Esta força
construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. O acordo
desejável resulta da persuasão, de um trabalho honesto, em que se explicitem as
vantagens, benefícios e contrapartidas, que podem configurar uma situação
saudável de troca.

O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se
apresenta, em essência, a situação educador-educando, onde a motivação é
matéria básica de interesse, cabendo realçar os princípios que podem ser
aplicados à negociação :

• toda ação humana é dirigida por um motivo;
• todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o
participante aprende somente quando motivado.

O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade
expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado
sentido, enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade.

Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais, como:

Aceitação

• necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência);
• sentir que há um clima de compreensão, ajuda e incentivo (integração).

Aprovação

• necessidade de afirmar-se, de obter a admiração de colegas e de superiores
(prestígio);
• sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização).





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Continuidade

Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado
a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando
dirimir dificuldades.

Reforço positivo

Reconhecer o esforço do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem.
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vêem seus esforços serem
bem-sucedidos e reconhecidos, é uma situação positiva de aprendizagem, que
certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações.

Reforço negativo

Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado.

Falta de reforço

É o clima característico de indiferença, de desmotivação, em que os participantes
sentem que seus esforços não levam a lugar algum. Ocorre em situações em que
não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos, não há
objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade.


5. O reforço

A integração desejada: nós

Nós é a essência da existência grupal, que só sobrevive com integração e
objetivos comuns. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de
integração e alta incidência de conflitos.

O propósito da negociação é buscar a concordância, por meio de metas
convergentes, que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e
na conscientização do nós, que se expressa com a necessária harmonização de
interesses, que implica em:

1. Integração, cooperação, disposição de espírito para compreender, negociar,
caminhar junto. Não pode existir enquanto houver dominação, manipulação,
autocracia e paternalismo.

2. É uma realização adulta; somente se obtém esta harmonização quando são
superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em

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complementaridade, numa relação reciprocamente enriquecedora e
gratificante.

3. É um processo desmassificante, em que todos são competentes, pois cada um
contribui com sua experiência e com seu conhecimento. O grupo satisfaz
necessidades fundamentais do ser humano, a participação, o sentido de
valorização pessoal, o prestígio e a auto-realização.

4. É uma escola de liderança. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se
em grupo. A liderança nos grupos informais é circulante, passa de membro a
membro consoante a competência de cada um, face a situações específicas. A
força do líder é a capacidade de obter cooperação.

5. Significa haver consciência grupal, integração e interação, ou seja, papéis
definidos, objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções).

6. É a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A
própria relação familiar sem reciprocidade, em que predomina a rígida
configuração de papéis – o homem autoritário, paternalista e provedor de bens,
a mulher submissa, dependente e passiva e a criança débil, insegura,
“coisificada” -, é uma situação de contigüidade. O mesmo ocorre nas situações
de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam
formalmente, sem identificação de motivações interesses e atividades.
Trabalhar junto não significa, necessariamente, trabalhar em grupo.

7. Considera a conjunção de três forças:

• A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experiências (competência
técnica e humana);
• A equipe, pela coesão e cooperação (competência social);
• A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e
resultados (competência operacional);

8. É a expressão de um grupo amadurecido, operante, com vocação para o
crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento.

9. É clima cultural aberto, em que o patrimônio de conhecimentos e experiências
é um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se
beneficiam.

10. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades.
A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do
potencial em atender aspirações individuais.


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11. É, basicamente, segurança. A intranqüilidade, as inquietações e inseguranças
de uma sociedade em mudança levam à valorização do grupo como um
ambiente de proteção e defesa. Como as mudanças ameaçam, surge a
necessidade de organização, na busca de soluções integrativas.

12. Na empresa, é o resultado de uma administração participativa. À medida que
as organizações vão-se tornando mais complexas, exigindo conhecimentos e
experiências polivalentes (marketing, cibernética, pesquisa operacional,
matemática avançada etc.), o relacionamento tradicional vertical (que gera
áreas de dominação – as divisões em ilhas organizacionais) e o formalismo
nas comunicações, que obstrui e desvitaliza o intercâmbio interpessoal vão-se
transformando em direção horizontal e sistêmica (interdisciplinaridade e
dinâmica de grupo), em que a participação e a co-responsabilidade são
estimuladas ao máximo.



Necessidades interpessoais

De acordo com o psicólogo W. C. Schutz , a participação em grupo envolve três
necessidades básicas:

• inclusão: necessidade de ser incluído, de pertencer, de merecer
consideração, atrair atenção e interesse. Revela uma situação de estar dentro
ou fora do grupo;

• controle: processo de tomada de decisão entre pessoas; relação de poder,
influência e autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relação ao
grupo;

• afeição: sentimentos emocionais íntimos entre duas pessoas; amor e ódio.
Significa estar próximo ou afastado das pessoas no grupo.


Necessidades humanas e resistência

As motivações individuais são hierarquizadas por níveis de necessidades
satisfeitas, enquanto princípio fundamental. Alcançar algo que constitua um nível
de necessidade faz com que o homem se sinta motivado a alcançar nova
categoria.

Os níveis de necessidades são interdependentes e sobrepostos, não significando
que o indivíduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro.
A hierarquização das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A.

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Maslow, compreende cinco categorias: fisiológica, segurança material, social, ego
e auto-realização.

Necessidades fisiológicas: são fundamentais à sobrevivência humana: fome,
sede, abrigo, repouso.

Necessidades de segurança material: compreende as condições que garantem
segurança: proteção de perigos, ameaças e privações.

Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem
o seu bem estar físico, os interesses humanos fixam-se em aspirações sociais:
pertencer a um grupo, ser aceito, dar e receber amizade.

Necessidades do ego: referem-se à auto-estima, que é a necessidade de
interdependência e de realização produtiva, competência e conhecimento, e ao
prestígio, que configura necessidade de reconhecimento do mérito, de ser
respeitado, de obter consideração e de se sentir válido.

Necessidades de auto-realização: correspondem ao mais alto grau de
motivação, pois representam a ânsia de crescimento e autodesenvolvimento do
ser humano, a realização do seu potencial criativo.


Acordo e decisão

O acordo é produto de um processo decisório. Decidir significa optar por uma
alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e
desvantagens.

















APRESENTAÇÃO Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta, canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a forma como manifestamos nossas reivindicações. “Sempre que as pessoas trocam idéias com a intenção de alterar relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating. A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos aplicados no processo. Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Comércio Exterior da Escola Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos.

2

ÍNDICE APRESENTAÇÃO Parte I – Em torno da mesa 1. 2. 3. 4. 5. 6. O ambiente.................................................................................................... 4 Histórico........................................................................................................ 5 Fatores condicionantes................................................................................. 6 Conceito de negociação................................................................................ 7 Ética em negociação..................................................................................... 8 Aprendendo a negociar................................................................................. 9

Parte II – Qualidades e características do negociador 1. 2. 3. 4. Habilidades de questionamento...................................................................13 Capacidade de saber ouvir..........................................................................16 Comportamento não-verbal.........................................................................20 Teste: Você é bom negociador?................................................................. 24

Parte III – O processo de negociação 1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 26 2. Planejamento, execução e controle............................................................ 30 Parte IV –Os passos da Negociação 1. 2. 3. 4. 5. 6. Abordagem.................................................................................................. 32 Argumentação............................................................................................. 36 Superação de objeções.............................................................................. 38 Acordo......................................................................................................... 40 Reforço........................................................................................................ 42 Reabordagem............................................................................................. 47

CONCLUSÃO.........................................................................................................49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................50

3

Parte I – EM TORNO DA MESA 1. O ambiente O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho. Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as seguintes qualidades: a) ter uma visão estratégica; b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos; c) ser um permanente Negociador na resolução de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of Business e Korn/Ferry International)

Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a construção de processos participativos são características básicas necessárias à execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a possibilidade de ocorrerem conflitos. Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados. Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade. Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar encontrar acordos.

4

A divisão de terras trouxe a propriedade privada. Naquela época o homem aprendeu a usar o fogo. através de alianças. unidos por necessidades compartilhadas de sobrevivência. destas formaram-se “cidades” e. assim como a limitação de territórios férteis. Através da agricultura e da criação de gado. O poder individual. Alguns destes estados tornaram-se potências. fixando-se em um território. eram fontes de manutenção da sobrevivência. a manifestar seus sentimentos e emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos. Surgiram os clãs – grupos de famílias de mesma descendência. Surge a escassez como um fator de desintegração e uma das causas básicas de competição e de ocorrência de conflitos. os mais fortes ficavam com as melhores partes da terra. Para mantê-lo. os indivíduos faziam uso de diversos tipos de dissuasão. e os clãs. finalmente. faziam alianças. Histórico Sete marcos históricos podem ser considerados como fundamentais para o desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar: • • • • • • • pré-história antigüidade oriental antigüidade ocidental idade média revolução industrial mundo polarizado interdependência global O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do homem e o surgimento da escrita. estados. a princípio. Aprendeu a utilizar a linguagem como meio de comunicação. e o poder grupal. As alianças mais duradouras tornaram-se tribos. alteraram-se as relações sociais. o homem realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. cujo controle assegurava aos seus detentores o poder.2. Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Os grupos organizaram-se em aldeias. posteriormente. Surgem as disparidades sociais. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados. com o objetivo tanto de preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. Ao semear e colher. a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Por meio do poder. o homem tornou-se sedentário. 5 . em um sistema comunitário primitivo. território conquistado na maioria das vezes pelo uso da força. Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para sustentar o surto demográfico.

C. • É preciso aprender a perceber. Foram concedidos diferentes tipos de autonomia. outros mais emocionalmente. povos. influenciando a forma como hoje.000 a. entre os anos 5. Fatores condicionantes Diversos fatores condicionantes. e os processos baseados nos quais raciocinam – alguns mais metodicamente. o uso de ameaças.000 e 4. os reis fortalecem seu poder e de seu poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas próprias regras. os chefes. a forma como percebem os fatos – alguns com uma ótica mais material e utilitarista. como os culturais. sendo os mais freqüentes. outros mais espiritual e humanista. Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais. o homem começou a fundir metais. transigentes e pragmáticos. sanções. raças e também organizações e indivíduos diferentes negociam. outros conciliadores. utilizando-se argumentos para obterse o consentimento da outra parte. Ao final do período Neolítico. que formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade.Os grandes guerreiros. a forma como manifestam suas posições – alguns mais radicais e polarizadores. a forma como utilizam o tempo – alguns mais impulsivos. 3. outros de forma mais informal e até aleatória. As percepções são sempre objeto de negociação. 6 . alguns objetivos e diretos. sempre. a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo – alguns de forma mais ritualística e estruturada. outros mais reflexivos e ponderados. terminando a Idade da Pedra. geo-econômicos. Diferenças de percepção estão entre as causas primárias de conflitos. outros evasivos ou dispersivos. ideológicos. lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos indivíduos.. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como os povos de cada cultura: • • • • abordam os conflitos e negociam. nascendo a metalurgia. retaliação e destruição.

estando associado ao passado (planejamento). se reúnem para CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um ACORDO. e que deve produzir. A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas. Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas prioridades. por terem identidade de interesses em comum. The Positive Negotiation Program. sempre interagindo. Como conceito de negociação. movimento. Da mesma forma. é um processo que se origina de uma situação anterior de divergência e espera posicionar-se no futuro em uma situação de convergência. portanto. A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente autonomia e delegação para fazer concessões. de uma situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo (tendo ganhos e evitando/minimizando perdas). para fazer e implementar acordos. Conceito de negociação A palavra NEGOCIAÇÃO. Management Systems 1 7 . é o ócio fecundo. além de bons resultados. vem do latim negotio. Significa uma atividade deliberadamente produtiva. MA. também significa que. a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais. BERLEW. e segundo David Berlew1. presente (execução) e futuro (controle). O processo de negociação começa com o reconhecimento das partes. também satisfação. tentando chagar a um acordo. são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a exercer pressão. Por fim. caracteriza a negociação como um processo de comunicação. adotamos que: “Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES. e que por isso.” Negociação é um processo.4. pois ocorre no tempo. onde as partes estarão interligadas face a face ou indiretamente. mover-se em suas posições. que siginifica a ação de realizar negócios. David et al. USA. com INTERESSES comuns e antagônicos. a negação do ócio. e que através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão discutidas. Situation. representando. serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de aproximação.

Existem. cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz respeito aos impactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio: a credibilidade. O aspecto fundamental é saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e o que não é admissível. A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de valores construtivos que levam o negociador a se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua credibilidade. Por outro lado. de acordo com a maioria dos padrões culturais. de serem ardilosos e manipuladores. Aos negociadores. existem negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e consolidam uma reputação de honestidade e coerência. Ética em negociação O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos ocorre. 8 .5. padrões de comportamento de negociação que permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros contextos sociais. o que destrói sua eficácia. Em um contexto de negociação não é requerido. por exemplo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que conta. comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais. Entretanto. outras culturas. entre grupos e entre empresas. Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis. Em tais casos. maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas. o que se procura são relações de longo prazo. entretanto. cada qual reconhece que a outra está desempenhando uma função. seriam consideradas fraude. em que as atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência. as partes não estão enganando a outra. as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo. que as partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder. Nas relações individuais. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo toma parte.

Cenários para negociação A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns aspectos conforme os cenários apresentados a seguir: Primeiro cenário: • Clima social para a negociação espírito aberto. há incitamento ao conflito. Quando uma das partes já chega com um “pacote”. Assim. o fato de que todos são diferentes. 9 . temos como pressupostos básicos de uma negociação: O acordo surge pela via do conflito. assim como diferentes são as experiências de vida e as situações e. Embora a negociação seja um campo atitudinal. ou seja. trabalhar o consenso e conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetiva vida social. envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças. Espírito de tolerância e saber renunciar significam reconhecer as desigualdades. O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham. diferentes as motivações e interesses. tendo por base o processo de conversação. Dessa forma.6. apoiando-se nos valores. Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o torna potencialmente conflitivo. minimizar e solucionar conflitos é saber administrar tensões. • Cultura das organizações definição clara da filosofia empresarial. como tal. prevenir. explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho. isto é. compreeende uma tecnologia específica. a negociação como atitude permanente. buscar o acordo. motivadora de tensão e conflito). Assim. compromisso e objetivos comuns. pois envolvem relacionamento humano. receptivo e integrador. com a “sua verdade”. princípios e crenças dos negociadores. quando caracteriza-se pela intransigência e disposição de não ceder nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial. Aprendendo a negociar Todas as situações existenciais importam negociação. uma postura essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa.

• Relação de poder gerência participativa. integridade (autenticidade). o gerente de relações humanas: é. valorização humana do trabalhador. atuando como facilitador do processo. abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e comportamentos). renúncia (disposição para perder alguma coisa). evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a cronificação das situações de conflito.• Qualidade de vida nas organizações qualidade do trabalho. descentralização e delegação de autoridade. tolerância (espírito conciliador). a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações. com vistas a abrir perspectivas que extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento permanente. • Considerar como pré-requisitos lealdade (boa-fé). amenizando situações agudas e prevenindo agravamentos. Segundo cenário: • Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador. Terceiro cenário: • Observar a dinâmica da organização seguir uma metodologia. disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão). por função específica. um negociador. estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e convivência no trabalho. técnico (o conhecimento especializado e a tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e sistêmica da organização) 10 . visando desenvolver uma filosofia e postura de negociação permanente. como função educativa de qualquer gerente. o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo. o árbitro: função de magistrado.

Não restrinja sua negociação a um único ponto . Com isso.se focalizar somente um assunto. Perde/perde Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou desejos e. E o mais importante é que o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor. 2. E com esta atitude. O bom negociador deve se empenhar para alcançar um resultado ganha/ganha. perde/ganha. ambas relutam em negociar novamente com a contraparte. Ganha/ganha Neste resultado. então. 3. você negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua contraparte. é virtualmente impossível alcançar um resultado ganha/ganha. Os dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar novamente entre si. Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha 1. A diferença entre os dois é o lado em que você está. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades e desejos que você – se não levar este fator em consideração. ganha/ganha ou nada acontece (não há conseqüências positivas nem negativas). 11 . não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte – é comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a contraparte deseja. ganha/perde. você automaticamente criará uma situação com um ganhador e um perdedor. O principal problema no caso de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. deixam de procurar saber outras necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte.Resultados possíveis para uma negociação Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis: perde/perde. Perde/ganha e ganha/perde Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação. as necessidades de ambas as partes são atendidas.

você precisa realmente acreditar no segundo ponto – é comum negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em uma negociação.4. Nenhum resultado O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes ganha ou perde. 12 .

Habilidade de questionamento Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha. deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte. suas reações e linguagem corporal. 4. 5. perguntando se. por exemplo. 7. sua contraparte aceitaria um preço menor do que o inicialmente proposto. Fornecer informação. Durante a fase de questionamento. é preciso conhecer as necessidades de sua contraparte. Proporcionar estímulos positivos. porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte realmente pensa. Não se deve pressupor nada quando se está negociando. 9. 13 . Confirmar o entendimento e o nível de interesse. Reduzir a tensão. Obter informação. Obter informação Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado. Confirmar o entendimento e o nível de interesse Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da negociação? Ela está realmente comprometida? Você pode soltar um “balão de ensaio”. 6. Aumentar a participação da contraparte. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção. que palavras usar e quando fazer as perguntas. Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que perguntas fazer. Quando não se tem todas as respostas – ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as certas – deve-se perguntar. Levar alguém a refletir. É necessário buscar toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e as verdadeiras intenções de seu adversário. seus desejos e objetivos. As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais: 1. 10. Determinar o estilo comportamental da contraparte. 8. 2.Parte II – QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR 1. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que geralmente ganha na negociação. 3. Buscar pontos de acordo.

Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Fazer a contraparte falar tem um efeito tranqüilizante. sua contraparte ficará gostando mais de você. Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar. Outro aspecto importante neste ponto é que. Aumentar a participação da contraparte. quanto mais você faz a pessoa falar. que você está interessado nela e naquilo que ela tem a dizer. à contraparte. Levar alguém a refletir. E.Determinar o estilo comportamental da contraparte Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a essas perguntas irão determinar o modo como você vai negociar. 14 . Perguntas adequadas podem ajudar a manter a conversa fluente e dirigida para o seu objetivo. Talvez a intenção delas seja evitar pontos sensíveis. você é duplamente beneficiado. Fornecer informação. mais informações você consegue para montar sua estratégia. Pessoas diferentes requerem estratégias diferentes. é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos. Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a entender. você conseguirá mais informações que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e supra suas necessidades. para ver se a a contraparte está de acordo. Novamente. Segundo. você encoraja a contraparte a falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de ensaio”. também. assim. Elas testam a sua proposta. Às vezes. permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da contraparte. Primeiro. você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você. Buscar pontos de acordo. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.

para quebrar o gelo. obter o compromisso de uma posição definida. Proporcionar estímulos positivos Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera a sua contraparte importante. faz a pergunta. mais eficazes para revelar o estilo comportamental da contraparte. mesmo assim. Serve. iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo. e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e assim. você poderá reestruturar sua negociação. Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. São. Algumas vezes você sabe a resposta mas. A manifestação de que você se importa com a contraparte é o que é relevante. Com essas informações adicionais. O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas. freqüentemente um mero sim ou não. necessidades e situação atual da contraparte. 15 . sim.Reduzir a tensão. se você perceber que a contraparte não se sente à vontade negociando com você. Quando as coisas dão errado. é bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de vista da contraparte. Perguntas abertas e expansivas Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a qualquer direção específica. também. Perguntas fechadas e restritivas Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples. São também mais eficientes para descobrir os objetivos. ainda.

Entendem que a fala é um processo ativo e ouvir. Assim. Suas perguntas devem partir do ponto mais amplo para o mais específico. Esteja motivado para ouvir . principalmente.Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não queremos ouvir. Se for para falar. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Deve-se tentar entender as intenções que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte – e não somente aquilo que se quer entender. tais como o ritmo da fala e a entonação da voz. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as necessidades e desejos da sua contraparte. um processo passivo. deve-se perguntar. e para eles persuadir significa falar. Técnicas para ouvir com atenção 1. podem ter perdido uma informação vital. Esquecem que é difícil persuadir outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la. Capacidade de saber ouvir Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. faça perguntas – o objetivo é obter informações mais específicas e aprofundadas. quando terá a informação necessária para a melhor decisão. que poderia ser usada mais adiante na negociação. Isto porque observam constantemente as técnicas de comunicação. um trabalho de persuasão. verbal ou não verbal. 3o . Armadilhas para a arte de ouvir 1o. Eles também sabem ouvir segundo os diferentes aspectos de dicção. Para ser bom ouvinte é necessário esforçar-se para ser objetivo. utilizadas por sua contraparte. 16 .– Muitos negociadores pensam que negociar é. por exemplo: Por que ele me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo honesto? Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de falar.2.você sabe que quanto mais informações tiver melhor resultado obterá para a negociação. mesmo que se trate de ouvir alguém de quem não gosta. 2. 2o – As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que vão dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparação para sua próxima fala.

que poderá ser útil na negociação. 5. reagindo. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo – se você está falando está desperdiçando oportunidades e não está obtendo informações necessárias de sua contraparte.3. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua atenção e levar a contraparte a se “fechar”. tom de voz e expressão facial podem não confirmar isso. seus gestos. 9. pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a concentração. você poderá interromper a comunicação de uma informação valiosa. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e honestidade. Reaja à mensagem e não à pessoa – deve-se tentar entender porque a contraparte está falando isto ou aquilo. portanto. 7. 4. 8. Ouça tendo um objetivo em mente – tendo um objetivo ao ouvir. 11. Não fique zangado – porque quando isto acontece sua contraparte ganha o controle da situação. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando – além de não ser educado. Deixe a contraparte contar sua história primeiro – de forma que você poderá moldar a sua apresentação de forma a satisfazer as necessidades e desejos dela. enquanto a contraparte. Esteja alerta para pistas não-verbais – um bom negociador além de ouvir o que está sendo dito. você pode procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas que já tem. Não confie na sua memória – anote tudo que for dito em uma negociação. pois poderá ser útil em situações futuras. 10. agindo. 6. Não divida a atenção dada à contraparte – olhe sua contraparte nos olhos quando ela estiver falando. Evite distrações – procure criar situações em que não haja interrupções durante a negociação. pois isto o ajudará a descobrir o que ela está realmente pensando ou sentindo. 12. Com mais informações você estará no controle da negociação e estará. 17 . também observa a linguagem não verbal de seu interlocutor.

feliz. a fim de assegurar a compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz. bravo. Esclarecimento Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as informações. Exemplos: Pessoa que fala: “Como você espera que eu termine o projeto até a próxima semana?” Resposta reflexiva: “Parece que você está preocupado com o aumento da sua carga de trabalho. pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as emoções dos outros. a verificação e a reflexão. a reação natural da contraparte será a de oferecer maiores informações.Técnicas da escuta interativa São utilizadas para promover a interação com o interlocutor e garantir que você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar.” ou Pessoa que fala: “Como você não aprovou minha requisição para um arquivo novo?” Resposta reflexiva: “Parece que você está realmente chateado porque sua requisição não foi aprovada. nervoso? 18 . A habilidade de um negociador em demonstrar empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da contraparte. ao se reconhecerem os sentimentos do interlocutor. Verificação Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor. Pontos que podem ajudá-lo a ser empático: 1.” Caso a resposta reflexiva seja bem formulada. explorando todos os aspectos de um determinado assunto. Reconheça e identifique emoções – inicialmente aprenda a reconhecer suas próprias emoções. Você está estressado. chateado. Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo emocional da pessoa que está falando. da mesma forma que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. Reflexão Refletir é fazer observações que geram empatia. São elas: o esclarecimento.

. 19 . para que a pessoa não sinta que está sendo imitada. Estas frases permitem que você não assuma compromisso algum..2. 4. Faça suposições bem orientadas – de forma a levar a contraparte a esclarecer seus sentimentos. A má orientação das suposições pode levar a contraparte a se “fechar”.. “Isto parece. Reformule o conteúdo – repita o que a contraparte falou mas usando palavras diferentes.”. Dê respostas não comprometedoras – tipo “Parece que ..”.. “Isto dá a impressão de que. 3..”.

será possível notar os sinais não-verbais da contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto fala com você. somente 10% interlocutores. Estágio 2: Conhecimento de si próprio Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas sem ter aberto a boca. o verbal. se está com raiva ou na defensiva. é o que tem o menor impacto em uma negociação. e 55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento não-verbal!!! Por estes resultados. Assim. Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores. Comportamento não-verbal Pesquisas revelam que: 90% da transmissão de significado entre duas pessoas em comunicações face a face ocorre por meios não verbais. ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você sentir se a contraparte está sendo honesta. ainda assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. 20 .3. três estágios distintos serão observados: Estágio 1: Conhecimento da contraparte Após algum treinamento inicial. À medida que o negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de comunicação não-verbal. você e sua contraparte. verifica-se que o canal de comunicação que melhor pode ser controlado. se comunicam de forma não-verbal. 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz. da comunicação verbal é apreendido pelos somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são transmitidos através das palavras. para a contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos verdadeiros das pessoas. de forma intencional. você começa a se aperceber de que você também está-se comunicando de forma não verbal. mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha consciência ou algum conhecimento acerca de comportamento não-verbal. confiável. você deve se utilizar desse conhecimento para emitir a mensagem desejada.

olhar fixa e agudamente – poderá indicar raiva ou superioridade em relação a você. A fim de obter um resultado ganha/ganha. Se os braços estiverem cruzados sobre o peito. Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de comunicação não-verbal. pode-se dividir o corpo em cinco categorias: a face e a cabeça. Nesse caso. olhar em outra direção – poderá indicar que a pessoa está entediada. oscilar a cabeça – alguém que esteja de acordo com o que você diz. provavelmente ela não estará receptiva à sua comunicação. bom . quase como se quisesse ouvi-lo melhor. nervosa ou em dúvida. você deverá sempre posicionar o seu corpo em direção à sua contraparte. Quando a contraparte não recebe bem uma informação que você dá. corpo. inclinar ligeiramente a cabeça – alguém que não tenha certeza sobre o que está sendo dito.alguém que está tentando esconder alguma coisa ou não estiver sendo sincero. girar ligeiramente a cabeça para um lado – poderá indicar que a pessoa está avaliando o que você está dizendo. Se a contraparte está inclinando-se para você. Quanto mais ela gostar do que você está falando. poderá estar se sentindo insegura. braços. 21 . Braços Quanto mais aberta a posição dos braços. indica que você está fazendo progressos positivos. • • • Corpo Também tem papel importante na comunicação não-verbal.contato visual e sorriso – alguém que esteja sendo honesto e confiável. Em caso de discordância. Caso a contraparte se mexa sem parar. mãos e pernas. mais receptiva a sua contraparte estará no processo de negociação. tende a evitar ou a interromper esse contato. Face e cabeça Alguns sinais para observar: • • • • contato visual direto .Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos. ela tenderá a afastar seu corpo de você. movendo-se de um lado para outro. você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abordado. mais perto de você ela procurará posicionar-se. tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito.

movimento involuntário – deve ser observado. braço ou na roupa) – indicam que a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo. queixo.Mãos Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias: • mostrar as palmas das mãos – pode ser considerada uma mensagem positiva. insegurança. tocar em si mesma (nariz. os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção à sua contraparte. ansiedade. demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a esconder. porque dependendo da forma como se dá o movimento. orelha. 22 . • • Pernas O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as pernas descruzadas. pode indicar nervosismo. pois estará enviando sinais de franqueza e positividade.

43 23 .Avaliando as emoções de sua contraparte Domínio e poder Pés na mesa Olhar penetrante Mãos atrás da cabeça ou pescoço Mãos na cintura Aperto de mãos com a palma para baixo Ficar de pé enquanto o outro está sentado Mãos juntas nas pontas dos dedos Desagrado. raiva e ceticismo Pele avermelhada Apontar o dedo Olhar de lado Estar carrancudo Corpo virado Pernas ou braços cruzados Incerteza e indecisão Limpar os óculos Olhar enigmático Dedo na boca Morder os lábios Andar para frente e para trás Balançar a cabeça Avaliação Inclinar a cabeça Manter contato visual Alisar o queixo Dedo indicador nos lábios Mãos no peito Submissão e nervosismo Inquietação Mínimo contato visual Mãos no rosto. Pasta na frente do corpo Aperto de mãos com a palma para cima Pigarrear Tédio e falta de interesse Não manter contato visual Brincar com objetos na mesa Olhar distante Bater os dedos na mesa Pegar na roupa Olhar no relógio. cabelos etc. porta etc. honestidade cooperação e Deslizar o corpo para a frente Braços e palma das mãos abertos Bom contato visual Pés firmes no chão Pernas descruzadas Movimentar-se de acordo como ritmo da contraparte Sorrir Fonte: Stark P. 1999. Suspeito e desonesto Tocar no nariz enquanto fala Cobrir a boca Evitar contato visual Pernas ou braços cruzados Distanciar o corpo Confiança.B. p. Aprenda a Negociar.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Quanto maior for o número. some os números e coloque o total no espaço apropriado. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão. de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo. 1. Eu gosto de descobrir as necessidades.5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Este questionário irá ajudar você a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos em que você precisa melhorar. táticas e comentários da minha contraparte como uma afronta pessoal. Quando terminar. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão. a negociação pode ser aprendida e praticada. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e expectativa. apresentamos um questionário sobre as características pessoais necessárias para ser um bom negociador. quando necessário. Eu me comprometo a resolver problemas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Teste: Você é um bom negociador? Como qualquer habilidade gerencial. Eu sou um bom ouvinte. A seguir. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas. e estou comprometido na criação de um resultado ganha/ganha. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2. Eu não tomo as estratégias. desejos e motivações da minha contraparte. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso freqüentemente. Circule o número que melhor reflete você na escala. Eu gosto de lidar com os outros. mais a característica descreve você.

Repita a avaliação. Você reconhece o que a negociação requer. ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa concentrar-se. quando participar de uma negociação. Você pode ter sido muito duro consigo mesmo. (Adaptado de Stark P. e está querendo dedicar-se a ela adequadamente. 0-70: Responda às perguntas novamente. 70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode melhorar em algumas áreas. 80-90: Você pode ser um bom negociador. mas há áreas em que precisa melhorar.1999) 25 . Aprenda a Negociar.Resultado Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador.B.

O tempo é fator essencial nas negociações. 2. e começa bem antes do encontro face a face. você verá o nível de tensão dela aumentar – e ela começará a fazer concessões. 26 . Quando seu prazo final se aproximar. se as negociações forem concluídas rapidamente. quanto mais informações dispuser o negociador. que surge de diversas formas. melhor. 4. você não alcançará o melhor resultado rapidamente. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão beneficiadas. mudados ou simplesmente. cabe a você ter bom senso e esperar o momento certo para agir. eliminados. O tempo e os prazos podem favorecer a cada lado. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados. Quando chegar o momento que você imagina ser o prazo final da sua contraparte.o tempo. Assim.a informação. Seja paciente. Durante a fase de negociação. de maneira geral. Elementos essenciais: tempo. Lembre-se que. Mesmo que haja exceções a essa regra. 3. venda esta idéia à contraparte. Sugestões para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação: 1. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação. As pessoas estão mais dispostas a fornecer informações antes de que qualquer encontro formal se inicie. 5. você se sairá melhor se souber os prazos de sua contraparte e ela não conhecer os seus. Assim como a vida. informação e poder Os três elementos mais importantes em uma negociação são: . a contraparte irá esconder seus verdadeiros interesses. não entre em pânico. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. a negociação é um processo contínuo. Na maioria das negociações. período durante o qual o processo de negociação acontece. necessidades e motivações. . Crie o seu prazo. e .Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 1. Quanto mais cedo você começar. Informação A negociação é um processo. Tempo É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que tem definidos o seu início e o seu fim . dependendo das circunstâncias. você provavelmente se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e com perseverança.o poder. mais fácil será obter informações.

27 . Quanto mais íntegra e leal a pessoa for. Posição. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa. para a meta. Punição. O poder é conferido de acordo com o modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua especialização. metódico. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da pessoa na organização. b) dirigido – orientado para a tarefa. d) mistura dos três – adota-se um ou outro estilo dependendo da situação. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. para os sentimentos. É um recurso utilizado para a obtenção dos efeitos desejados. Conhecer os diferentes estilos comportamentais permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. 8. 4. Pode-se ter um único estilo comportamental ou a combinação de vários deles: a) analítico – orientado para o processo. ganha-se poder ao abrir mão dele. Caráter. 10. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à pessoa que as ocupa. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte têm o poder de punir 7. Recompensa. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande poder a uma pessoa. Em alguns casos.Poder O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de dependência entre elas. 9. O poder é descrito como o potencial de influência que uma parte pode ter sobre a outra. Legitimidade. c) protetor – orientado para o relacionamento. Conhecimento ou especialização. 2. Loucura. 5. com enfoque no resultado final. Estilo comportamental. 3. Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação: 1. maior poder ela terá em negociações. possuem poder. 6. Nenhum poder. Sexo.

Bases de poder Poder coercitivo – É baseado no medo. que são importantes e influentes dentro e fora de uma organização ou sistema. O poder percebido de demitir. por uma das partes. rebaixar. os seguidores geralmente (que desperta admiração e obtém identificação) a influencie. grupo ou organização tem no sistema do qual faz parte. habilidade ou conhecimento que. Poder legítimo – É baseado pela posição que um indivíduo. pelo respeito suscitado. em suma. Por outro lado. Poder de informação – É baseado na posse. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao consentimento da outra parte. relatórios ou dicas pertinentes quando necessário. Poder de recompensa. influencia a outra parte. com exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir 28 . Poder de conexão – É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos. por uma das partes. congelar. Essa admiração e identificação pode influenciar a outra parte. o não consentimento a levará a não ganhar incentivos e até a receber recompensas negativas. transferir. pois a parte com poder de especialista tem competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar. Um indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Assim.É baseado na capacidade de uma das partes em prover recompensas ou negá-las a outra parte. Poder de especialista – É baseado na posse. É uma espécie de uso da força. promoção ou reconhecimento. descontos. de especialização. Ela acredita que seu consentimento irá levá-la a ganhar incentivos positivos. de exercer sanções. pois o não consentimento resultará em punições. mais alto tende a ser o poder legítimo. Normalmente. ao acesso. de informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Além disso. obtendo concessões mais facilmente. Esta percepção dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as demandas ou solicitações. Essa base de poder influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem estar por dentro. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. tais como aumentos. Poder de referência – É baseado nos traços pessoais de uma das partes. quanto mais alta a posição. a parte que não tem a informação percebe que quem detém esse poder pode esclarecer. pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir. porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o desfavor de uma conexão poderosa. Uma parte com alto poder coercitivo tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder. explicar ou prover o acesso a dados.

não importando se é real ou aparente. diz-se que o poder. porque esta percebe que a primeira tem o direito. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa. O poder pode ser real ou aparente.ao consentimento e influencia a outra parte. é importante que a contraparte sinta que você tem poder. Teste o seu poder. Nos relacionamentos. Quando há um engajamento natural e espontâneo do seguidor. Relações de poder podem mudar com o tempo. o lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Ambas as partes têm o poder da decisão. 4. é também LEGITIMADO. 2. a primeira geralmente terá menos poder nessa relação. Se uma parte está muito comprometida com o relacionamento e a outra não. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito. 3. 5. de esperar que suas demandas sejam atendidas. 29 . Regras relacionadas ao poder 1. Às vezes. Raramente um lado tem todo o poder. além de legítimo. em decorrência da posição que ocupa. momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da negociação.

feito de forma sistemática. FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PREPARAÇÃO EXECUÇÃO PRELIMINAR ABERTURA EXPLORAÇÃO ENCERRAMENTO CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES AVALIAÇÃO 30 .2. também. assim como. ajuda a construir os alicerces da credibilidade através da implementação dos acordos. O controle. consolida o autodesenvolvimento permanente. para reduzir o grau de ansiedade e insegurança gerados por situações novas e desconhecidas. execução e controle. Planejamento. A execução. poupando desgastes desnecessários. Esses três momentos identificam as fases mais importantes da negociação: planejamento. execução e controle Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as partes. ao presente e ao futuro. Sendo um processo. ocorre no tempo. quando feito de forma analítica. melhor percebida pela sua segmentação em estágios. O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do cenário que irá encontrar. permite ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada momento. Contribui. através do aprendizado obtido em cada negociação. estando associado ao passado.

sendo interdependentes. seguramente. pegar ou largar. Caracteriza-se por quatro alternativas principais: não engajar. 31 . até mesmo identificar. organização e comparação de dados. tabulação. O planejamento e a preparação asseguram uma melhor qualidade das negociações e. utilização de moedas de troca e argumentos. assim como os movimentos do mercado e/ou do território onde a negociação se desenvolve. barganhar. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução de conflitos e. e) simulação – compreende a simulação da negociação. c) avaliação qualitativa – etapa que marca o momento em que o negociador faz suposições sobre o seu comportamento e o da outra parte. de forma a viabilizar a estratégia adotada.Planejamento Qualquer que seja o tipo de negociação. a transformação dos dados em informações. negociar. aumentam a probabilidade de acordo. O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais importantes: a) avaliação ambiental – coleta. b) avaliação quantitativa – compreende a interpretação dos números. é a transformação de números em argumentos. e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado. através de avaliações prévias. dedicar algum tempo ao seu planejamento é importante. com a colocação dos argumentos e contra-argumentos possíveis de outra parte. tentando visualizar lances possíveis hipóteses de ação. simples ou complexa. d) planejamento tático – compreende os subsistemas da estratégia. que antagonismos essenciais não existem. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas interrelações.

Na primeira. em que a conversação é instrumento essencial. ganhar / ganhar. em que todos cedem um pouco. assim. a sua estratégia. ineficiência e apatia. Seria um atrito natural. por meio de processos de negociação. quando dentro de limites razoáveis: a discussão e a competição. A liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos. Esta posição consolida e agrava o clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano. agressão e revanche. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas. competição e deserção. 32 . Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar / ganhar. ocorrendo a desmotivação. Teme-se e evita-se o conflito. para um ganho em que os dois lados se beneficiam. típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade competitiva e predatória alimenta. Nesse caso. Quando o indivíduo se vê bloqueado em seus anseios. o campo de ação básica da gerência e a administração dos conflitos. em que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao processo.Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO 1. Abordagem Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas situações eles e nós. A busca da integração e da interação harmônica constitui. oportunidades. procurando contorná-lo ou simplesmente ignorá-lo. decorrente das interações entre os indivíduos e grupos. tende a responder agressivamente. expansão e vitalidade auto-sustentadas. o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. euforia e frustração. enriquecimento pessoal e organizacional. dele resultando: inovações. superioridades e sujeições. A causa principal do conflito é a frustração. tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja ver o outro irremediavelmente derrotado. mitos e preconceitos. O conflito pode ocorrer como conseqüência de duas manifestações sociais que podem ser tidas como positivas. Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências. é a do equilíbrio e do bom senso. o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado. A segunda. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à produtividade.

que induzem à conscientização e. com o tempo. o melhor é contornar o problema. Mudanças organizacionais Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças estruturais. utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para reajustes e reformulações. um agente facilitador. desse modo. Quando sistemas de valores mais profundos aparecem. Compromisso É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por meio de terceiros. Abrandamento Consiste em dar ênfase aos interesses em comum procurando. podendo.Processos de conversação e meios: Confrontação É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal entre as partes envolvidas. Também são empregados recursos tais como 33 . mas sobre as causas do conflito. a confrontação envolve grande risco. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação. procurando solucioná-lo em definitivo. Este processo permite que se ajuste pontos de vista. negociação através de elementos credenciados. representantes de classe ou por meio do voto. minimizar as diferenças entre a partes conflitantes. A rigor não há vencedores nem vencidos. a confrontação geralmente não resolve. de um elemento de valor. Sem uma liderança. até mesmo. agravar os desentendimentos. Mudanças comportamentais Significa atuar não mais sobre os efeitos. decorrentes de distanciamentos e incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais. pelas partes. adiando sua abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente. à superação do conflito. pois a essência do compromisso inclui a renúncia. Não está na hora de enfrentar a situação. no que se refere a atitude ou comportamento. eliminando-se os mal-entendidos. Protelação É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar.

ambos inter-relacionados. 34 . Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos O desafio criativo que envolve idéias e emoções e motiva o senso de realização. em geral o recurso mais usado nas organizações. traduzindo-se na última palavra decisória pela autoridade competente. mas é preciso admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação. mas levando-se em conta o pensamento e o sentimento. Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva. Se estes prevalecem. desenvolvimento de novas linhas de ação. as respostas às situações estão contaminadas pelas concepções que. e a administração de projetos. para seu êxito. Dessa forma. Duelo de palavras x idéias e valores O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que não levam a lugar nenhum. uma reflexão sobre o mérito do processo que. exteriorizam-se por meio de tabus e preconceitos. muitas vezes. que estejam dispostas a renunciar a um valor. Peso da autoridade É. delegação de autoridade. Esta percepção é condicionada ao sistema de valores. A busca pela inovação deve ser estimulada como forma de atender às mudanças. O excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas. importa em riscos. traduzido em crenças e princípios. Preparando-se para os processos de conversação e negociação O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Ninguém entra para perder. que devem ser aceitos. puramente semânticas. em geral. o diálogo é imperfeito e. O preparo para a negociação implica uma revisão de valores. Busca pelo acordo: tolerância x intransigência A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões. contraproducente. mesmo.substituição ou transferência de funcionários. criação de novos cargos. As divergências são. descentralização. ampliação dos níveis de participação. por desvios culturais. exige autenticidade.

acidentes e situações momentâneas. experiências.Agenda oculta Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é fundamental para o sucesso nas negociações. oferecendo condições de reserva e sem influência de ruídos externos. PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAÇÃO Plano da reunião Definir o conteúdo da negociação. valores. dar tempo para adaptações e reconhecimentos. que significa nossas crenças. ceder a argumentações e acreditar na sinceridade de propósitos. com boa iluminação e ventilação. A disposição das mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem. opiniões. perdendose a visão do conjunto. adaptando ao tempo disponível para a apresentação por parte dos membros da reunião. Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes envolvidas na negociação. erros de percepção e preconceitos. tornando inviável a conversação. ao iniciar o processo. Local. juntamente com suas equipes 35 . refletir sobre as próprias convicções e. Distribuição do tempo Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponível. de racionalização. É preciso disposição para abrir mão de convicções inabaláveis. Todos nós entramos em uma reunião com uma agenda oculta. colocando-se as duas partes em negociação frente uma à outra. O todo e o detalhe – o significante e o insignificante Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos isolados. arrumação e material O local escolhido deve ser adequado. fecham a possibilidade de perceber a realidade externa. mas como as pessoas recebem nossas manifestações. em casos particulares. não raro. aos quais acrescentam-se. O mais importante não é o que dizemos. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas globais. Atitude de Rigidez Excesso de rigidez.

Serviço de secretaria Deve-se manter um serviço de apoio. Por fim. A mesa de negociação deve votar-se para se tornar um ponto de conclusão. Argumentação Negociar é um processo de relacionamento humano. Disposição para agir – pôr em execução as medidas negociadas. estudar e estabelecer meios de resolver problemas (estratégia de ação terapêutica). Características: motiva-se para o relacionamento. discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção. de encerramento de questões e. dados estatísticos. Estilo sociável – centrado no esforço em equipe. documentação e conclusões. de forma a evitarem-se interrupções que não sejam absolutamente necessárias. Comportamento do negociador Estilo racional – centrado em idéias e fatos. Acerto de novas estratégias – ajustar a argumentação aos novos fatos e situações (dinâmica situacional). vai direto ao objetivo. daí pressupor a existência de quatro condições básicas: Clima de abertura – visa conhecer. 2. Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à discussão e conduzam ao acordo. deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das informações. confraternizadores.de apoio. 36 . não de início de processo. Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergências puramente semânticas. busca o relacionamento afetivo. Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos. deseja estabelecer previamente laços afetivos. para aperfeiçoá-las. Avaliação de resultados – verificar os erros e os acertos das providências executadas.

Risco: omissão de pontos importantes. para ver coo é que fica. A partir daí. Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. conduzir a reunião para a sua essência. É pouco flexível às mudanças. persegue resultados. Estilo decidido . por falta de dimensionamento adequado do problema. Formas de condução da reunião A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial.centrado na solução mais rápida possível. mas procurar retornar a uma proposição objetiva. satisfazer às necessidades de socialização. 37 . Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões. aso métodos de discussão. à legislação específica. percepção truncada e conseqüente diagnóstico imperfeito. Tática: usar como estratagema. conhecimento do assunto e interesse.Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios. É o comportamento do tecnoburocrata. dependerá a motivação da equipe para participar. Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e para os aspectos legalistas da matéria negociada. Condescendente Adota a política de deixar tudo do jeito que está. Tática: no início da reunião. com as várias alternativas solucionadoras. à tradição. pois de seu preparo. orientado para os aspectos culturais. Estilo metódico – centrado no processo da discussão. Características: está atento aos regulamentos. anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal. aos usos e costumes. apresentação de um quadro diagnóstico confiável da situação. atacando os pontos sensíveis da questão. Autocrata A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas idéias aos demais.

ajudando as partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado. expressos por meio de traços observáveis. julgar. é importante que o negociador saiba se colocar dentro da perspectiva do interlocutor. posicionando-se e refletindo a partir de sua realidade. o que faz com que a liderança desejável. Superação de objeções Ganhar x perder – é a situação típica da competição predatória. 3. Estilos e comportamento Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que definem o estilo de cada participante. seja a que demonstre maior agressividade. dificultando negociações futuras. motiva. documentação e fatos. que tem como motivação básica o combate ao inimigo. as hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoções. tudo ou nada e ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos. Valores. OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO Fatos e emoções Para discutir. que definem o comportamento. motivações e interesses. Convoca. Confiança O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento. Empatia Para obter melhores resultados. concluir ou decidir é fundamental a informação – buscar dados. coordena. evitando-se a subjetividade. Cada um tem suas próprias necessidades.Democrata Exerce um domínio com as pessoas. Saída honrosa A conversação negativa gera becos sem saída. dado o espírito de competição. a contrapartida. sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em decorrência da análise objetiva dos fatos. minimizando seu potencial de conflitos. Fechar a questão. a desconfiança. testemunhos. suas carências e aspirações. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação. é um foco permanente de conflito. 38 .

Como superar objeções O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que deverá comprar (função reagente). organizacionais. As forças que dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a competência dos negociadores. inexistentes. em que possíveis objeções são levantadas e estudadas. maldefinidas. pouco conhecidas? 2. Análise situacional para prevenir objeções O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão: 1. ações programadas. esforços e orientações. cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação planejada para os negócios. é um esforço necessário. A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança mútua. pelos seus resultados. conhecer as motivações do opositor à proposição. Determinação das áreas de perda • • • • • • • • • Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)? Que oportunidade estamos perdendo? Potencial de negócios não explorado? Recursos Humanos não desenvolvidos? Recursos tecnológicos não renovados? Aspectos organizacionais deficientes? Deficiências gerenciais? Falhas mercadológicas? Políticas obsoletas. Para tal. de mercado) considerados de influência positiva nos resultados? 39 . análises. mostram ser promissores? Quais as políticas consideradas bem-sucedidas? Quais os recursos (humanos. diagnosticando a objeção concreta. que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. Determinação das áreas de ganho • • • • Onde estamos obtendo sucesso? Quais os serviços (produtos) que. Há necessidade de pesquisas. tecnológicos.

de perda. de repente. Não se fala uma linguagem comum. e os interesses profundos são respeitados. estas são aceitas livremente.3. Co-responsabilidade nas mudanças – A não valorização pessoal no processo de mudança pela não-participação criativa gera resistência. Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças. Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno. 4. e esta pressupõe a existência de premissas básicas. Esta situação exige o consenso no processo de negociação. Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da validade do proposto em relação à situação anterior. Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. No consenso são considerados os interesses de cada um. de integração dos dirigentes na organização. Preponderância do novo sobre o antigo – A ausência de argumentos sólidos de convicção gera resistência. Nesta posição predomina o sentimento de ganho. que é chamada por Likert como consenso pragmático. o que significa que. Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo. procura-se uma saída razoável. Determinação das linhas de ação • Recomendações. as respostas são conflitantes. face ao levantamento das áreas de perda e ganho. É conseqüência da discussão democrática. para uma solução. e não um instrumento de homogeneização totalitária. obter consentimento em relação a um aspecto particular. Para negociar com êxito é preciso uma estratégia. A gênese de todos os males organizacionais reside. quais sejam: Conversação prévia . na falta de diagnóstico e de um pensamento diretor. cada um pensando em direção planos de saúde própria.Toda situação pouco conhecida gera resistência. 40 . embora se exijam concessões. ou seja. Se. perguntam-se quais os objetivos e metas da organização. praticamente. O acordo Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum benefício no processo de negociação. e não.

A necessidade expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado sentido. Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais. O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade. a situação educador-educando. O acordo desejável resulta da persuasão.Planejamento participativo na aplicação – Quando tudo já está planejado para a execução obediente. em que se explicitem as vantagens. como: Aceitação • • necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência). Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo. 41 . cabendo realçar os princípios que podem ser aplicados à negociação : • • toda ação humana é dirigida por um motivo. com todos sendo chamados à cooperação. benefícios e contrapartidas. de obter a admiração de colegas e de superiores (prestígio). para que ele resulte em compromisso comum. gera-se resistência. em essência. ajuda e incentivo (integração). Esta força construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. Aprovação • • necessidade de afirmar-se. sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização). O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se apresenta. todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o participante aprende somente quando motivado. O acordo e a negociação como aprendizagem permanente Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. de um trabalho honesto. onde a motivação é matéria básica de interesse. que podem configurar uma situação saudável de troca. sentir que há um clima de compreensão.

É uma realização adulta. Integração. por meio de metas convergentes. Falta de reforço É o clima característico de indiferença. 2. que implica em: 1. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de integração e alta incidência de conflitos. negociar. caminhar junto. autocracia e paternalismo. manipulação. somente se obtém esta harmonização quando são superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em 42 . é uma situação positiva de aprendizagem. de forma que ocorra uma aprendizagem. que certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações. 5. que se expressa com a necessária harmonização de interesses. torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado. não há objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade. Reforço negativo Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo participante. Assim. de desmotivação. um acordo bem estruturado. em que a partes vêem seus esforços serem bem-sucedidos e reconhecidos. disposição de espírito para compreender. O propósito da negociação é buscar a concordância. cooperação. que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e na conscientização do nós. em que os participantes sentem que seus esforços não levam a lugar algum. tentando dirimir dificuldades. Reforço positivo Reconhecer o esforço do participante.Continuidade Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo. Não pode existir enquanto houver dominação. O reforço A integração desejada: nós Nós é a essência da existência grupal. Ocorre em situações em que não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos. que só sobrevive com integração e objetivos comuns.

9. papéis definidos. É a reciprocidade. passa de membro a membro consoante a competência de cada um. sem identificação de motivações interesses e atividades. A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do potencial em atender aspirações individuais. A liderança nos grupos informais é circulante. O mesmo ocorre nas situações de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam formalmente. numa relação reciprocamente enriquecedora e 3. necessariamente. em que todos são competentes. paternalista e provedor de bens. pois cada um contribui com sua experiência e com seu conhecimento. trabalhando-se em grupo. É a expressão de um grupo amadurecido. A equipe. o sentido de valorização pessoal. por meio de seus conhecimentos e experiências (competência técnica e humana). Aprende-se a trabalhar em grupo. em que predomina a rígida configuração de papéis – o homem autoritário.complementaridade. 8. pela coesão e cooperação (competência social). operante. É uma escola de liderança. a mulher submissa. objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções). face a situações específicas. Considera a conjunção de três forças: • • • A pessoa. 10. é uma situação de contigüidade. mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e resultados (competência operacional). É um processo desmassificante. O grupo satisfaz necessidades fundamentais do ser humano. 6. ou seja. dependente e passiva e a criança débil. sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A própria relação familiar sem reciprocidade. 4. A força do líder é a capacidade de obter cooperação. gratificante. 7. insegura. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento. com vocação para o crescimento. para o qual todos contribuem e do qual todos se beneficiam. Trabalhar junto não significa. trabalhar em grupo. a participação. 43 . É clima cultural aberto. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades. integração e interação. Significa haver consciência grupal. A tarefa. 5. em que o patrimônio de conhecimentos e experiências é um bem comum. o prestígio e a auto-realização. “coisificada” -.

surge a necessidade de organização. Necessidades interpessoais De acordo com o psicólogo W.). relação de poder. Alcançar algo que constitua um nível de necessidade faz com que o homem se sinta motivado a alcançar nova categoria. 12. Revela uma situação de estar dentro ou fora do grupo. matemática avançada etc. 44 . basicamente. a participação em grupo envolve três necessidades básicas: • inclusão: necessidade de ser incluído. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relação ao grupo. atrair atenção e interesse. cibernética. C. que obstrui e desvitaliza o intercâmbio interpessoal vão-se transformando em direção horizontal e sistêmica (interdisciplinaridade e dinâmica de grupo). enquanto princípio fundamental. É. influência e autoridade. afeição: sentimentos emocionais íntimos entre duas pessoas. controle: processo de tomada de decisão entre pessoas. é o resultado de uma administração participativa. o relacionamento tradicional vertical (que gera áreas de dominação – as divisões em ilhas organizacionais) e o formalismo nas comunicações. Schutz . de pertencer. A intranqüilidade. Como as mudanças ameaçam. À medida que as organizações vão-se tornando mais complexas. as inquietações e inseguranças de uma sociedade em mudança levam à valorização do grupo como um ambiente de proteção e defesa. não significando que o indivíduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro. segurança. em que a participação e a co-responsabilidade são estimuladas ao máximo. na busca de soluções integrativas. de merecer consideração.11. amor e ódio. A hierarquização das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A. Significa estar próximo ou afastado das pessoas no grupo. • • Necessidades humanas e resistência As motivações individuais são hierarquizadas por níveis de necessidades satisfeitas. exigindo conhecimentos e experiências polivalentes (marketing. Na empresa. pesquisa operacional. Os níveis de necessidades são interdependentes e sobrepostos.

Decidir significa optar por uma alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e desvantagens. de obter consideração e de se sentir válido. ser aceito. que configura necessidade de reconhecimento do mérito.Maslow. 45 . sede. ego e auto-realização. compreende cinco categorias: fisiológica. competência e conhecimento. de ser respeitado. Necessidades fisiológicas: são fundamentais à sobrevivência humana: fome. Necessidades do ego: referem-se à auto-estima. pois representam a ânsia de crescimento e autodesenvolvimento do ser humano. os interesses humanos fixam-se em aspirações sociais: pertencer a um grupo. ameaças e privações. a realização do seu potencial criativo. segurança material. Acordo e decisão O acordo é produto de um processo decisório. que é a necessidade de interdependência e de realização produtiva. repouso. social. dar e receber amizade. Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem o seu bem estar físico. abrigo. e ao prestígio. Necessidades de segurança material: compreende as condições que garantem segurança: proteção de perigos. Necessidades de auto-realização: correspondem ao mais alto grau de motivação.

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