Governana de Tecnologia da Informao: Um Estudo em Empresas Brasileiras Autoria: Fernanda de Assis Gama, Magnos Martinello Resumo Nos ltimos

anos, a Tecnologia da Informao (TI) tem sido tratada por alguns grupos de discusso como estratgica para a competitividade das empresas e por outros grupos como uma commodity. Independentemente dos pontos de vista apresentados os investimentos em TI crescem a cada ano e por conseqncia, a exigncia com relao aos retornos dessa rea tambm tem aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negcio, muitas empresas esto tomando iniciativas relacionadas Governana de TI (GTI). A GTI consiste em um conjunto de processos e controles que tem como objetivo propiciar que a TI agregue valor ao negcio. Este artigo visa analisar como as empresas no Brasil esto exercendo a Governana de TI e se de fato esta contribui com os resultados de TI. Para isso foram analisados dados de 30 empresas de setores distintos com o intuito de: mensurar o nvel de GTI das mesmas e analisar se existe diferena nos resultados operacionais para diferentes agrupamentos de Nvel de Governana de TI (NGTI). Um outro aspecto analisado verifica se diferentes agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI e de Tomada de Deciso de TI possuem nvel de GTI distintos. Constatamos no artigo que no houve expressiva diferena de GTI nos agrupamentos analisados. 1 - Introduo Nas ltimas dcadas, empresas dos mais diversos setores tm investido de maneira significativa em Tecnologia da Informao (TI). Nos Estados Unidos e Europa, anualmente, as empresas investem, em mdia, cerca de 4% de sua receita em TI, segundo pesquisa realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em 2003, a mdia de investimento foi de 4,9% do faturamento lquido, contra 1,3% registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP. E tudo indica que esses investimentos continuaro crescendo (CARVALHO, 2004). Para justificar tais investimentos, as organizaes buscam cada vez mais aperfeioar e otimizar seus processos, controlar custos, aumentar a eficincia de seus funcionrios, desenvolverem seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e personalizar os servios prestados aos seus clientes. Contudo, ainda um desafio conseguir determinar de maneira consistente os benefcios obtidos pela rea de negcios com os servios de TI. Falta a chamada Governana de TI (CARVALHO, 2004). J h alguns anos, o termo governana se tornou familiar para os executivos das grandes empresas. Mais recentemente, a expresso passou tambm a ser adotada em tecnologia da informao, para se referir aos critrios de definio, gesto e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1], 2004). A Governana de TI (GTI) engloba mtodos para tornar mais transparentes, organizadas e legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas. A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes nveis de uma empresa. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor para a empresa e permitir que decises sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Para isso, a GTI pressupe a adoo de mtricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho de negcios (CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI as organizaes tem utilizado metodologias novas ou j consolidadas no mercado, optando por uma metodologia especfica ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organizao. Muito se
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tem falado do Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL (Information Technology Infrastruture Library) como base para a Governana de TI. Outras metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de Governana de TI so: International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute (PMI) e Capability Maturity Model (CMM). Este trabalho visa contribuir atravs de um estudo de caso exploratrio sobre a percepo dos usurios, fornecedores e analistas de TI de uma empresa do setor siderrgico a respeito do modelo de gesto de TI praticados na empresa. Alm disso, o estudo investiga se h correlao entre o nvel de Governana de TI e mtricas operacionais de TI da empresa analisada. O artigo est estruturado da seguinte forma. A sesso 2 apresenta um referencial terico discutindo os principais conceitos. Na sesso 3 apresenta-se a estrutura da pesquisa e na sesso 4 os resultados obtidos. Por ltimo, a sesso 5 apresenta uma concluso com os principais resultados bem como sugestes de trabalhos futuros. 2 Referencial Terico 2.1 Tecnologia da Informao Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada como Recursos computacionais (hardware, software e servios relacionados) que provm servios de comunicao, processamento e armazenamento de dados, conforme Silva e Fleury (1999), apud Teixeira (2003). Tecnologia de informao TI, portanto, um termo que engloba todas as formas de tecnologia utilizadas para criar, armazenar, trocar e usar informao em suas vrias formas (dados, voz, imagens estticas e em movimento). A adoo de TI reconhecida como um processo complexo que passa pelo planejamento, avaliao do custo/benefcio gerado pelo sistema e pela sua adequao realidade organizacional. um processo de mudana que no s abrange o ambiente tecnolgico, mas tambm o ambiente tcnico, os recursos humanos e toda a estrutura da empresa (Teixeira, 2004). Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informao o de cadeia de valores. Tal conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu negcio. A TI permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando as atividades das mesmas bem como os elos entre elas (Porter, 1999). Por estar presente em toda a cadeia de valor das organizaes, a TI deve ter uma poltica de governana alinhada com o negcio da mesma, o que permitir controlar e gerenciar melhor os ativos de TI. 2.1 Governana Corporativa Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico, a governana corporativa definida como o conjunto de relaes entre a administrao de uma empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao do desempenho (FLRES, 2004). Governana Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das corporaes asseguram que tero retorno de seus investimentos (Shleifer,Vishny, 1997). GC pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por meio dos quais investidores outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriao por parte dos investidores insiders (executivos ou acionistas controladores) . Os primeiros no tm garantia de que seus recursos sero tratados pelos ltimos com a devida diligncia (duty of care) e, principalmente,
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com lealdade (duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governana Corporativa est intimamente ligada com a Perspectiva da Agncia, que se refere separao entre proprietrio e controlador (Shleifer, Vishny ,1997). Assim, um sistema de governana estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compem o sistema de controle de gesto da empresa e direciona o comportamento dos administradores para o cumprimento dos objetivos estipulados pelos acionistas/proprietrios (MARTIN, 2004). 2.2 Governana de Tecnologia da Informao Desde a introduo de TI nas organizaes, acadmicos e profissionais de TI tem conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores prticas nesta emergente rea de conhecimento (Peterson apud Gremberger et. al 2004). Nesta evoluo, uma variedade de conceitos e definies de GTI surgiu. Abaixo algumas definies citadas por Gama e Martinello (2006): Capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a corporao (THE MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003). Governana de TI de responsabilidade do Corpo de Diretores e Gerencial. GTI integra a Governana da Empresa e consiste em mecanismos de liderana, estrutura organizacional e processos que garantem que a TI da organizao mantm e alcanam as estratgias e objetivos da organizao (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2006). Governana de TI a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerncia Executiva e Gerncia de TI para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e neste caminho assegurar a fuso do negcio e TI (GREMBERGER et. al., 2004). Governana de TI o modelo como as decises so tomadas e responsabilidades direcionadas para encorajar um comportamento desejvel no uso de TI (WEILL, ROSS, 2004). Embora as definies acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas tm como foco principal o mesmo assunto: a ligao entre negcio e TI. A definio de Governana de TI do ITGI, contudo, tambm explicita que a Governana de TI parte integrante da Governana Corporativa. Embora a definio de Weill e Ross (2004) no cite diretamente a questo do alinhamento com o negcio da empresa, Weill[2] (2004), no artigo Dont Just Lead, Govern, How Top-Performing Firms govern IT enfatiza que comportamento desejvel, aquele consistente com a misso, estratgia, valores, normas e cultura da organizao. Comportamento Desejvel tambm abrange a promoo de empreendedorismo, compartilhamento e reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o conceito de Weill e Ross (2004) tambm preconiza o alinhamento entre TI e o negcio da empresa. 2.2.1 Governana de TI e Governana Corporativa A Definio de Governana de TI proposta pelo IGTI expressa que Governana de TI de responsabilidade da Diretoria e Gerncia Executiva e que a Governana de TI faz parte da Governana da Empresa. A Figura 1 abaixo mostra a ligao entre Governana Corporativa e Governana de TI, proposta pelo CISR do MIT Sloan School, onde se percebe
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que TI um dos ativos controlados pela Governana Corporativa. Na parte superior do modelo, so evidenciados os relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas, stakeholders, prticas de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da empresa, como agentes da diretoria articulam estratgias e aes para gerar o comportamento desejvel que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para implementar esta estratgia, necessria a governana adequada dos ativos da empresa, dentre eles a Tecnologia da Informao (Weill, Ross, 2004).
GovernanaCorporativa Shareholders Diretoria Monitoramento Executivos Executivos Estratgia Comportamento Comportamento Desejvel Principais Ativos Pessoas Finanas Fsico IP TI Relaciona mentos Disclosure

Stakeholders

Mecanismos de Governana Mecanismos de Governana TI Financeiro Governana - Principais Ativos

Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questes tpicas de Governana Corporativa so: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vo dar retorno de seus investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os gestores no vo expropriar o capital que investiram ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os gestores? Tais perguntas podem ser desdobradas para outras reas da organizao, tornandose mais especficas e mantendo o alinhamento com a GC (Gama, Martinello, 2006). Na Tabela 1, citamos a adaptao destas perguntas para a rea de TI.
Tabela 1 - Questes da Governana Corporativa e Governana de TI Questes de Governana Corporativa Questes de Governana de TI Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria assegura que o CIO e a estrutura de gestores vo dar retorno de seus investimentos ? TI iro agregar valor para a organizao? Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria se assegura de que o CIO e a gestores no vo expropriar o capital que investiram estrutura de TI no iro expropriar o capital investido ou investir em projetos ruins? ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os gestores? Como a diretoria controla o CIO e a estrutura de TI? Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2

2.2.2 Governana de TI e Gerenciamento de TI Uma importante e comum preocupao da GTI a ligao entre a TI e os objetivos atuais e futuros da organizao. Esta preocupao nos remete a refletir sobre as diferenas
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entre Governana de TI e Gerenciamento de TI, que nem sempre so claras (Gremberger et al. 2004). Esta distino pode ser melhor visualizada na Figura 2. Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de servios e produtos de TI internos e o gerenciamento das operaes de TI no presente. A GTI por sua vez mais abrangente e concentra-se no desempenho e transformao de TI, para atender demandas atuais e futuras do negcio da corporao (foco interno) e negcio do cliente (foco externo). Isto no diminui a importncia e complexidade do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o Gerenciamento de TI e fornecimento de servios de TI e produtos podem ser realizados por um fornecedor externo, a Governana de TI especfica da organizao, e direo e controle sobre TI no podem ser delegados para o mercado (PETERSON (2003) apud GREMBERGER et. Al (2004)).
Orientao Negcio Externa

Governana de TI Gerenciamento de TI Presente Futura

Interna

Orientao no Tempo

Figura 2 Governana de TI e Gerenciamento de TI Fonte: Gremberger et. al., 2004.

2.2.3 Domnios da Governana TI A GTI, est relacionada a dois focos: o Valor dos Servios de TI para o Negcio e Mitigao dos Riscos de TI. O primeiro item suportado pelo alinhamento estratgico entre TI e o Negcio. O segundo suportado pela forma como as responsabilidades na empresa so divididas. Ambos os focos precisam ser suportadas por recursos e medidas adequados para que os resultados desejados sejam alcanados. Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domnios, todos alinhados com as diretrizes dos stakeholders, dos quais dois so resultados: Valor de TI e Gerenciamento de Risco e trs so direcionadores: Alinhamento Estratgico, Gerenciamento de Recursos e Medidas de Performance (Board Briefing on IT Governance, 2 Edio). A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domnios, conforme o Board Briefing on IT Governance. A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI : Alinhamento Estratgico O domnio Alinhamento Estratgico tem como objetivo manter o alinhamento entre as solues de TI e o negcio da empresa. Valor de TI O domnio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI e o retorno dos mesmos. Gerenciamento de Risco O domnio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteo dos ativos de TI, recuperao de informaes em caso de desastres e manter a continuidade da operao dos servios de TI.
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Gerenciamento Recursos Valor TI

Alinhamento Estratgico

Direcionamento Stakeholders

Gerenciamento Risco

Performance

Figura 3 reas de Domnio da Governana de TI Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.

Gerenciamento de Recursos O domnio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento e infraestrutura de TI. Medidas de Performance O domnio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos projetos de TI e monitorar os servios de TI. 2.2.4 Metodologias para Suporte a Governana TI comum as organizaes que esto desenvolvendo seus processos de Governana de TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e governana sua disposio. Surge ento a primeira dvida: qual modelo seguir? Na edio especial da Revista Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita que, embora haja alguma sobreposio entre esses modelos, na maior parte dos casos eles no entram em conflito e podem at mesmo serem complementares. Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou adaptar os modelos existentes para sua necessidade. Nas prximas sesses sero apresentados alguns dos modelos e metodologias utilizados como suporte a GTI, conforme edio especial da Revista Computer World. 2.2.4.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi desenvolvido na dcada de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informao e Tecnologia. O Cobit um modelo de governana em TI, criado para alinhar os recursos e processos de TI com os objetivos do negcio, padres de qualidade, controle monetrio e necessidades de segurana (OLTISIK, 2003). Ele composto por quatro domnios: Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e Monitoramento. 2.2.4.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos anos 80 pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo britnico, reunindo um conjunto de recomendaes divididas em dois blocos: suporte de servios (service support), que inclui cinco disciplinas e uma funo; e entrega de servios (service delivery), com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco deste modelo descrever os processos
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necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente, de modo a garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos. O ITIL trata de disciplinas tticas, ou de planejamento, e operacionais. 2.2.4.3 - PMI (Project Management Institute) O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos, composta por profissionais da rea de gerenciamento de projetos. As definies e processos do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e tcnicas para o gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Anlise de Risco e Aquisio. 2.2.4.4 - CMM - Capability Maturity Model for software O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo de profissionais de software, sendo a 1 verso lanada em 1991. O processo do CMM dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Os nveis provm de uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizaes de software e ajudam as organizaes a definir prioridades nos esforos de melhoria dos processos. 2.2.4.5 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 90, constituindo-se num novo modelo de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia organizacional e divididos em quatro perspectivas de avaliao: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997). O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da Informao. Considerando que a rea de TI provedora de servios internos, Haes et al. (2004) sugere que as perspectivas propostas originalmente pela metodologia do BSC devem ser mudadas para Contribuio com a Corporao, Orientao para Usurios, Excelncia Operacional e Orientao para o Futuro. Haes et al. (2004) cita tambm que a ligao entre o BSC Corporativo e o BSC da rea de TI, conforme Figura 4, considerado um mecanismo de suporte para a Governana de TI.
BSC TI Desenvolvimento BSC Corporativo BSC Estratgico de TI BSC TI Operacional

Figura 4 Balanced Scorecards em TI Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004

3 Estrutura do Estudo sobre Governana de TI 3.1 O Modelo de Pesquisa

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A figura 5 mostra como iremos calcular o nvel de Governana de TI. Optamos pela forma que ser detalhada abaixo por ser mais objetiva. Basicamente, o modelo ( vide figuras 5 e 6 ) aborda as questes que so consideradas importantes no setor da empresa e que esto relacionados a TI e os fatores que influenciam estas questes. De acordo com Weill e Ross (2004) as questes do bloco Importncia avaliam a importncia de resultados especficos de TI e as questes do bloco Influncia avaliam em que medida a Governana de TI contribui para atingir esses resultados. Como nem todas as firmas atribuem a mesma importncia aos resultados, as respostas da primeira questo servem para atribuir peso s respostas da segunda. Em seguida, a pontuao ponderada pelos pesos das quatro questes somada e dividida pela pontuao mxima atingvel pela empresa. Matematicamente, portanto, o desempenho da governana =
( n=1 a 4 (Importncia do Resultado {Q1}) * Influncia da Governana de TI {Q2} )) *100 ( n=1 a 4 (5 (Importncia do Resultado))
Figura 5 Frmula de Clculo do Nvel de Governana de TI

Uma vez que h quatro objetivos, a pontuao mxima para todas as empresas 100 e a mnima 20.
Importncia Uso da TI com boa relao custo/benefcio Uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor Uso eficaz da TI para a utilizao dos ativos Uso eficaz de TI para flexibilidade dos negcios Nvel Governana TI Influncia Uso da TI com boa relao custo/benefcio Uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor Uso eficaz da TI para a utilizao dos ativos Uso eficaz de TI para flexibilidade dos negcios

Figura 6 Parte I do Modelo de Pesquisa: Nvel de Governana

3.2 Hipteses Para melhor apresentao e compreenso, as hipteses deste trabalho foram divididas em trs subgrupos e foram criadas representaes grficas para melhor compreenso de algumas hipteses. 3.2.1 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI O primeiro grupo de hipteses composto por 3 (trs) hipteses que tem como objetivo verificar se o Nvel de Governana de TI influencia nos resultados das mtricas operacionais de TI. As mtricas operacionais de TI das organizaes, em geral esto alinhadas com o Mapa Estratgico da rea de Tecnologia da Informao, tambm denominados BSC de TI. As mtricas escolhidas seguem uma parte do mapa estratgico de TI sugerido por Norton e Kaplan (2006). Em funo de tempo e tambm de facilidade da obteno dos dados para o trabalho, restringimos a anlise a trs indicadores. Procuramos, no entanto, selecionar mtricas que atendessem as perspectivas: Financeira, Cliente e Processo Internos. Para cada perspectiva, selecionamos um objetivo estratgico. Respectivamente foram escolhidos os objetivos:
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Garantir a disciplina oramentria, Atender s necessidades das unidades de negcio com ferramentas analticas de TI e Gerenciar a qualidade dos servios, cumprir prazos de entrega. Posteriormente, para cada objetivo foi criada uma mtrica que expressasse o mesmo. Assim, respectivamente temos as mtricas: Consecuo de Oramento de TI, Consecuo dos Projetos de TI e Percentual de Atrasos em Projetos e Manutenes. Assim, seguem as hipteses: H1 : No existe diferena significativa de consecuo dos projetos de TI, entre os clusters de Nvel de Governana. H2 : No existe diferena significativa de consecuo do oramento de TI, entre os clusters de Nvel de Governana TI. H3 : No existe diferena significativa de percentual de atrasos dos projetos e manutenes de TI, entre os clusters de Nvel de Governana de TI. 3.2.2 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento no Nvel de GTI O segundo grupo de hipteses composto pelas hipteses que buscam validar a parte III do modelo de pesquisa, atravs da verificao da influncia do Modelo de Gesto do Setor de TI no Nvel de Governana de TI. Como o modelo de pesquisa prope trs modos de gerenciamento do setor de TI, foi formulada uma hiptese que verifica a associao entre estes modelos e o nvel de governana de TI, conforme ilustrado na figura 7.
Modelos Gesto Setor TI Centralizado

Cluster NG

Feudal

Federal

Figura 7 - Hipteses sobre Influncia do Modelo Gerenciamento no NGTI

Assim, segue a hiptese: H4 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre os agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI. 3.2.3 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de GTI O terceiro grupo de hipteses composto pelas hipteses que buscam validar a parte II do modelo de pesquisa, atravs da verificao da influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de Governana de TI. Como o modelo de pesquisa prope trs modos de gerenciamento do setor de TI, foram formuladas cinco hipteses que verificam a associao entre estes modelos e o nvel de Governana de TI, conforme ilustrado na figura 8.

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Decises Princpios de TI
H5

Responsveis Monarquia de Negcio Monarquia de TI Duoplio Feudalismo

Arquitetura de TI Estratgia de Infra

H6

Cluster NG

H7 H8

estrutura de TI Necessidades das Aplicaes de TI Investimentos em TI

... ... ...

H9

Federalismo Anarquia

Figura 8 Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais de TI

Assim, seguem as hipteses: H5 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana agrupamentos de forma de deciso sobre Princpios de TI. H6 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana agrupamentos de forma de deciso sobre Arquitetura de TI. H7 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana agrupamentos de forma de deciso sobre Estratgia de Infraestrutura de TI. H8 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana agrupamentos de forma de deciso sobre Necessidades das Aplicaes de TI. H9 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana agrupamentos de forma de deciso sobre Investimentos de TI.

de TI entre os de TI entre os de TI entre os de TI entre os de TI entre os

3.3 - Mtodo de Pesquisa As sesses seguintes, descrevem os mtodos adotados para aplicao da pesquisa. 3.3.1 Questionrio O questionrio constitui hoje uma das mais importantes tcnicas disponveis para obteno de dados nas pesquisas sociais. Pode-se definir questionrio como a tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc (Gil, 1995). Como o trabalho possui carter exploratrio - uma vez que busca identificar relaes entre o Nvel de Governana de TI e a Performance da Mtricas Operacionais de TI, influncia do Modelo de Gerenciamento do Setor de TI no Nvel de Governana de TI e influncia da Distribuio de Responsabilidades de Tomada de Deciso no Nvel de Governana de TI - a utilizao de questionrio adequada. 3.3.2 Aplicao do Questionrio pela Internet Com o objetivo de alcanar um pblico maior, o trabalho ser realizado mediante aplicao de um questionrio via internet. Para isso foi construda uma pgina web utilizando a ferramenta FrontPage 2000. A pgina com o questionrio encontra-se disponvel na URL: http://www.cordis.com.br/pesquisa/.
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3.3.3 Universo e Amostra O universo de amostras deste trabalho formado por empresas do Brasil que utilizam servios de Tecnologia da Informao e que possuem um setor ou equipe para lidar com as demandas de tais servios. O universo do trabalho no restringe empresas em funo do setor ou tamanho das mesmas. Em relao localizao geogrfica h uma restrio de que a empresa se localize no Brasil, o que no significa que o capital da mesma deva ser nacional. Responderam a pesquisa 33 empresas, porm consideramos apenas as empresas que responderam todas as questes da pesquisa. Desta forma, a amostra do trabalho foi composta por 30 empresas. 3.4 Mtodos e Tcnicas de Anlise 3.4.1 Teste de Kruskal Wallis O teste de Kruskal-Wallis extremamente til para decidir se K amostras (K>2) independentes provm de populaes com mdias iguais. O teste no exige a homogeneidade das varincias, que as amostras tenham sido tomadas ao acaso e que tenham distribuio normal. Para realizar o teste K-Wallis foi utilizada a ferramenta Analyse-IT da MicroSoft, que um mdulo adicional de anlise de dados do excel. 4 Resultados As anlises e os resultados foram divididos em duas partes: anlises descritivas e testes de hipteses. A primeira parte se caracteriza por uma anlise descritiva da amostra, cujo objetivo principal fornecer uma viso geral das empresas que participaram do trabalho. Na segunda parte da anlise dos resultados foram testadas as hipteses bem como as concluses obtidas. 4.1 Anlise Descritiva das Empresas 4.1.1 Porte das Empresas Para a definio de porte das empresas foi adotado o critrio utilizado pela FIESP/CIESP (FIESP/CIESP, 2004) e que se baseia no nmero de funcionrio da empresa, na seguinte forma: Microempresa: at 9 funcionrios Pequena: de 10 at 99 funcionrios Mdia: de 100 at 499 funcionrios Grande: a partir de 500 funcionrios Conforme distribuio de freqncia por porte de empresa, mostrada na tabela 2 percebe-se uma maior presena ( 67% ) das empresas de grande porte no trabalho.
Tabela 2 Porte das Empresas Frequncia Frequncia Anlise Porte Relativa Grande 20 0,67 Mdia 3 0,10 Pequena 7 0,23 Microempresa 0 0,00 30 1,00 Total

Percentual 67% 10% 23% 0% 100%

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4.1.2 Setor de Atividade Na tabela 3, temos a distribuio de freqncia do Setor de Atividade das empresas respondentes do questionrio. Observa-se uma maior participao de empresas do setor de Siderurgia e Consultoria de TI.
Tabela 3 Setor de Atividade

Setor Atividade
Siderurgia / Metal Mecnico Consultorias de TI Logstica / Transporte Sade Alimentos Energia Orgos Pblicos Jurdico Comunicao / Telecomunicao Papel e Celulose Comrcio Total

Frequncia 5 9 2 1 1 2 3 1 3 1 2 30

Frequncia Percentual Relativa 0,17 17% 0,30 30% 0,07 7% 0,03 3% 0,03 3% 0,07 7% 0,10 10% 0,03 3% 0,10 10% 0,03 3% 0,07 7% 1,00 100%

4.1.3 Perfil Respondentes Na tabela 4, temos a distribuio de freqncia do perfil dos respondentes da pesquisa. Conforme demonstrado na tabela, observa-se que a maioria dos respondentes do setor de TI.
Tabela 4 Perfil Respondente Frequncia Frequncia Percentual Perfil Respondente Relativa rea de TI 22 0,73 73% Outras reas 8 0,27 27% 30 1,00 100% Total

4.2 Anlise Descritiva do Modelo de Gerenciamento e Tomada de Deciso das Empresas 4.2.1 Modelo de Gerenciamento Na tabela 5 abaixo, apresentamos a distribuio de freqncia do Modelo de Gerenciamento adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na tabela, observa-se que a maioria das empresas respondentes adotou o modelo Centralizado.

Tabela 5 Modelo de Gerenciamento das Empresas

Modelo Gerenciamento
Centralizado Federal Feudal Total

Frequncia 21 6 3 30

Frequncia Percentual Relativa 0,70 70% 0,20 20% 0,10 10% 1,00 100%

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4.2.2 Conceitos sobre Governana de TI e Ferramentas Utilizadas As empresas respondentes da pesquisa demonstraram estar alinhadas com o conceito de Governana de TI. O conceito abaixo, sintetiza a opinio dos respondentes a respeito de Governana de TI: Uma estrutura para a tomada de deciso em TI que leva em considerao aspectos tecnolgicos e de negcios e promove a transparncia da gesto da TI para o negcio. As ferramentas e/ou metodologias de suporte a GTI mais citadas pelas empresas respondentes do questionrio, foram respectivamente ITIL, CobiT e PMI, conforme figura 9. Ressaltamos que, muitas empresas respondentes utilizam mais de uma metodologia ou adaptam metodologias de mercado.

16% 12% 34%

4% 14% 20%

Itil

Cobit

PMI

BSC

Outros

Nenhum/No Sabe

Figura 9 Ferramentas de Suporte a GTI utilizadas

4.2.3 Nvel de Governana das Empresas Respondentes As empresas respondentes do questionrio da pesquisa realizada apresentaram um alto nvel de governana. Considerando que a escala de nvel de governana compreende uma faixa entre 20 e 100, observamos que 57% das empresas apresentaram nvel de governana acima de 90%. A tabela 6 ilustra o nvel de governana das empresas respondentes.
Tabela 6 Clusters de Nvel de Governana de TI
Tomada de Deciso sobre Investimentos em Frequncia Agrupamentos Frequncia Percentual TI Relativa C1 Performance GTI > 90 17 0,57 57% C2 Performance GTI >= 70 e <= 90 10 0,33 33% C3 Performance GTI < 70 3 0,10 10% 30 1,00 100% Total

4.3 Teste de Hipteses Segue abaixo resultado sucinto de todas as hipteses testadas. A anlise das hipteses foi realizada utilizando-se o teste de Kruskal Wallis, considerando um nvel de significncia de 5% ( = 0,05). O Apndice D contm o detalhamento dos testes realizados. 4.3.1 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI A tabela 7 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipteses relacionadas ao Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI.
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Tabela 7 Resultados das Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais

Hiptese Descrio da Hiptese K QuiQuadrado H Concluso

H1

No existe diferena significativa de consecuo dos projetos 5% de TI, entre os clusters de Nvel de Governana

5,99

1,68

No podemos rejeitar H1, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

H2

No existe diferena significativa de 5% consecuo do oramento de TI

5,99

3,17

No podemos rejeitar H2, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

H3

No existe diferena significativa de percentual de atrasos dos projetos e 5% manutenes de TI, entre os clusters de Nvel de Governana de TI

5,99

3,95

No podemos rejeitar H3, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

Na tabela 7, representa o nvel de significncia adotado, K a quantidade de grupos identificados na amostra. Assim podemos concluir que: H evidncias que mostram que a mdia dos valores de Consecuo de Projetos, Consecuo de Oramento de TI e Percentual de Atrasos nos Projetos e Manutenes de TI dos Agrupamentos de Nvel de Governana identificados so estatisticamente equivalentes. 4.3.2 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento no Nvel de GTI Na amostra analisada, foi possvel encontrarmos trs agrupamentos (K=3) de Modelo de Gerenciamento: Centralizado, Feudal e Federal. Como representao matemtica de H4: No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre os agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI, temos: H4: Mdia NGTI_MGTI_C1= Mdia NGTI_MGTI_C2 = Mdia NGTI_MGTI_C3 Onde NGTI o Nvel de Governana e MGTI o Modelo de Gerenciamento de TI, conforme sesso 3.3. J C1, C2 e C3 representam os agrupamentos de modelo de gerenciamento identificados na pesquisa. De acordo com os testes realizados, obtivemos uma estatstica H de valor 4,52 para trs amostras de tamanhos diferentes (K=3). A probabilidade de H menor do que a distribuio do Qui-Quadrado 5,9991 ( obtida para = 5% e = 2 ). Desta forma, no podemos rejeitar H4, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos. Assim, podemos concluir que h evidncias que mostram que a mdia dos nveis de governana dos agrupamentos de clusters de modelo de gerenciamento identificados so estatisticamente equivalentes.

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4.2.3 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de GTI A tabela 8 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipteses relacionadas Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de GTI. Na tabela 8, representa o nvel de significncia adotado, K a quantidade de grupos identificados na amostra e H a probabilidade. A coluna Grupos Identificados detalha a quantidade de grupos K. Ressaltamos que foram considerados apenas grupos compostos por mais de uma empresa. Considerando que K-Wallis um teste de diferena de mdia de grupos, optamos por no considerar tais agrupamentos compostos por apenas uma empresa.
Tabela 8 Clusters de Nvel de Governana de TI
Hiptese Descrio da Hiptese K Grupos Identificados QuiQuadrado H Concluso

H5

No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre 5% os agrupamentos de forma de deciso sobre Princpios de TI

Anarquia, Monarquia de Negcio, Monarquia de TI e Duoplio

7,81

5,55

No podemos rejeitar H5, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

H6

No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre 5% os agrupamentos de forma de deciso sobre Arquitetura de TI

Monarquia de TI , Duoplio e Monarquia de Negcio

5,99

4,09

No podemos rejeitar H6, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

H7

No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre 5% os agrupamentos de forma de deciso sobre Estratgia de TI No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre os agrupamentos de 5% forma de deciso sobre Necessidades de Aplicaes de TI No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre 5% os agrupamentos de forma de deciso sobre Investimentos de TI

Monarquia de Negcio , Monarquia de TI e Duoplio

5,99

7,37

Podemos rejeitar H7, concluindo com risco , que h diferena entre as mdias dos K grupos

H8

Monarquia de Negcio , Monarquia de TI , Feudalismo , Federalismo e Duoplio .

9,48

4,84

No podemos rejeitar H8, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

H9

Monarquia de Negcio , Monarquia de TI , Federalismo e Duoplio .

7,81

2,65

No podemos rejeitar H9, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K grupos

Conforme a tabela 8, podemos concluir que: H evidncias que mostram que a mdia dos nveis de governana dos agrupamentos de clusters de tomada de deciso sobre: Princpios de TI, Arquitetura de TI, Necessidades das Aplicaes de TI e Investimentos em TI identificados so estatisticamente equivalentes.
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H evidncias que mostram que a mdia dos nveis de governana dos agrupamentos de clusters de tomada de deciso sobre Estratgia de TI identificados no so estatisticamente equivalentes.

5 Concluso 5.1 Concluses sobre a Amostra No que diz respeito s concluses de estudo, inicialmente, em relao formao da amostra, ressaltamos que a mesma composta por 30 empresas. Observou-se uma participao maior de empresas de grande porte (67%), principalmente do setor siderrgico e de consultoria em TI. Foi predominante a participao de empresas cuja origem do capital nacional (80%). Sobre o modelo de gesto das empresas, observamos que a grande maioria (70%) das empresas participantes do trabalho, adota o Modelo de Gerenciamento Centralizado. A respeito dos responsveis por tomadas de deciso sobre TI, houve variao conforme o aspecto a ser decidido. Assim, para o aspecto Princpios de TI, predominaram como grupos decisores com 66,66% das empresas Monarquia de Negcio (33,33% das empresas) e Duoplio (33,33% das empresas). Decises relacionadas Arquitetura de TI, em 57% das empresas so tomadas por grupos de Monarquia de TI. Nos aspectos relacionados a Estratgias de TI, em 63% das empresas tambm predominou como grupo decisor a Monarquia de TI. J nas decises relacionadas a Necessidades das Aplicaes, predominou em 37% das empresas como grupo decisor o Duoplio. Por ltimo, nas decises relacionadas a Investimentos de TI predominou o grupo Monarquia de Negcio como grupo decisor. Podemos concluir ento que a diretoria atua nas decises relacionadas a TI no que diz respeito ao papel (princpios de TI) da mesma na organizao e aos investimentos de TI. Para as demais decises, TI tem autonomia para decidir e em geral so envolvidas as reas de negcio, principalmente no que diz respeito s necessidades das aplicaes. Foi possvel, a partir da amostra da pesquisa, confirmar a formao de trs agrupamentos distintos de empresas, com base na varivel de Nvel de Governana. O primeiro agrupamento foi formado por empresas cujo nvel de governana de TI era maior/igual a 90 e menor/igual que o mximo de desempenho (100). J o segundo agrupamento foi formado por empresas cujo nvel de governana se situava entre 70 e 90. Por ltimo o terceiro grupo foi formado por empresas cujo nvel de governana era menor que 70. A escala e mtodo de apurao do nvel de governana utilizados geram como resultados valores entre 20 e 100. Assim, considerando que apenas 10% das empresas possuem nvel de governana menor que 70, podemos inferir que as empresas analisadas possuem um alto nvel de governana. 5.2 Concluses sobre as Hipteses Para os trs agrupamentos de nvel de governana analisados, no foi identificada diferena na mdia do ndice de Consecuo de Projetos dos mesmos, nem na mdia do ndice de Consecuo dos Oramentos e Percentual de Atrasos nos Projetos e Manutenes. Assim, podemos concluir, para a amostra analisada, que em diferentes faixas de nvel de governana de TI, a mdia dos indicadores operacionais analisados no apresentou variaes. Tal resultado sugere que podem existir outros fatores que influenciam nas mtricas de TI ou que o modelo de apurao do nvel de governana merece ainda mais investigaes.
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Na amostra da pesquisa foi possvel identificar trs agrupamentos de Modelo de Gerenciamento: Centralizado, Federal e Feudal. Nas anlises realizadas sobre o Modelo de Gerenciamento e o Nvel de Governana no foram identificada diferenas estatisticamente significativas na mdia do Nvel de Governana de TI dos distintos Modelos de Gerenciamento. Embora o estilo de gerenciamento do setor de TI seja uma deciso de governana de TI, o resultado obtido na amostra analisada nos mostra que o modelo de gesto no influencia no nvel de governana. Por ltimo, as anlises realizadas sobre as diferentes formas de Tomada de Deciso nos permitiram concluir que houve diferena no nvel de governana apenas dos agrupamentos relacionados a tomada de deciso sobre Estratgia de Infra-Estrutura de TI. A pesquisa demonstrou que nas empresas onde as decises sobre Estratgia de Infra-Estrutura de TI so tomadas pelo grupo Monarquia de Negcio, o nvel de governana ficou baixo se compararmos aos outros grupos (Monarquia de TI e Duoplio vide anexo C). Este resultado pode ser associado ao fato de que a deciso citada tem abrangncia tcnica e o perfil dos envolvidos no grupo Monarquia de Negcio em geral mais voltado para gesto. 5.3 Trabalhos Futuros Como um dos pontos no abordados no trabalho podemos citar o fato de termos utilizado na maioria dos testes de hipteses o mtodo de KrusKal-Wallis. Neste teste, quando se rejeita a hiptese, no se sabe quais grupos diferem de quais grupos. Sabe-se apenas que existe, pelo menos uma diferena entre as mdias dos K grupos. Para localizar a(s) diferena(s) um mtodo de comparaes mltiplas pode ser empregado. Um possvel teste a ser analisado para complementar a anlise o teste de Nemenyi, que permite determinar entre quais grupos ocorrem diferenas estatisticamente significativas. Neste trabalho estamos cientes do fato da maioria dos respondentes serem da rea de Tecnologia da Informao, o que representa um vis da pesquisa. Estudos realizados sobre a percepo de funcionrios do setor de TI e funcionrios das reas de negcio, demonstram que h diferena na percepo destes grupos sobre os aspectos associados gesto e desempenho de TI (Teixeira, 2004; Brodbeck et. al. 2006), sendo que a percepo dos executivos de negcio sobre TI ficou abaixo da percepo dos executivos de TI. Na pesquisa utilizamos trs mtricas operacionais: Consecuo de Projetos, Consecuo de Oramento e Variao no Prazo dos Projetos/Manutenes. Estas mtricas esto alinhadas com as perspectivas Financeira, dos Clientes e dos Processos Internos de Kaplan. No entanto, poderamos ainda considerar outras mtricas, associadas, por exemplo, a perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Alm disso, os setores de TI utilizam mais mtricas para auxiliar no processo de gesto. Assim, outras mtricas poderiam ser includas tal como o ndice de Disponibilidade de Sistemas. Por ltimo, o modelo utilizado para apurao do nvel de governana de TI no um modelo empiricamente validado, embora seja utilizado em pesquisas da rea de TI. Como trabalhos futuros podemos ainda sugerir aprofundar os testes estatsticos desta pesquisa, aplicar os questionrios a outras empresas e outros setores que no sejam de TI, alm de validar o modelo de Nvel de Governana de TI empiricamente. 6 Referncias Board Briefing on IT Governance, 2 Edio, disponvel em www.itgi.org, acessado em 10/04/2006
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CACIATO, L. M., Mtricas e metodologias do gerenciamento de TI, Disponvel em: http://www.timaster.com.br/revista/artigos/main_artigo.asp?codigo=980. Publicado em:25/01/2004. Acessado em 17/04/2005 CARVALHO, T. C. M. B., Falta a chamada governana de TI, Disponvel em: http://www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=50613. Publicado em: 28/06/2004. Acesso em 14/04/2005. FLRES, E. Governana Corporativa no Brasil e o Papel dos Investidores Institucionais, Tese de Doutorado PUC-RIO 2004. GAMA, F. A., MARTINELLO, M., Anlise do Impacto do Nvel da Governana de Tecnologia da Informao em Indicadores de Performance de TI: Estudo de Caso no Setor Siderrgico, ENANPAD 2006. GREMBERGER, W.V, HAES, S., GULDENTOPS, E., Structures, processes and relational mechanisms for Informations Technology Governance: Theories and practices, 2004. HAES, S., GREMBERGER, W.V, IT Governance and Its Mechanisms, Information Systems Control Journal, Volume 1, 2004. IT Governance Global Status Report-2006, disponvel em www.itgi.org, acessado em 10/04/2006 LA PORTA, R.;LOPEZ-DE-SILANES, F.; SHLEIFER, A.; VISHNY, R. Investor protection and corporate governance. Journal of Financial Economics, v.58, 2000 MARTIN, N, SANTOS, L., DIAS, J., Governana empresarial, riscos e controles internos:A emergncia de um novo modelo de controladoria, Revista Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo, n. 34, p. 7 - 22, janeiro/abril 2004 MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 1999, Corporate approaches to IT Governance, Disponvel em: http://www.jipdec.or.jp/chosa/MITIBE/sld001.htm. Acesso em 17/04/2006. OLTISIK, J. IT governance: is it the answer?, Disponvel em: http://www.zdnet.com.au/insight/toolkit/itmanagement/process/0,39023888,20271444,00.htm , Publicado em: 22/01/2003. Acesso em 17/04/2005 PETERSON R. R., 2003, Information Strategies and Tactics for Information Technology Governance, in Strategies for Information Technology Governance, book edited by Van Grembergen W., Idea Group Publishing. PORTER, M On Competition, Harvard Business Review Book, 1999. SHLEIFER A., VISHNY W., A Survey on Corporate Governance, The Journal of Finance, vol 52, no 2, 1997. SILVA, S. M. K da; FLEURY, M.T.L. Aspectos culturais do uso de tecnologia de informao em pesquisa acadmica. In: XXIII ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO - ENANPAD, 23, 1999, Foz do Iguau. TEIXEIRA, F. J., PONTE, V. M. R., Alinhamento Estratgico: Estudo Comparativo das Percepes dos Executivos de Negcios e de TI, ENAMPAD 2004. TERZIAN, F, ComputerWorld, Especial: Um guia de certificaes e melhores prticas de TI, Revista COMPUTERWORLD, 2004. WEILL, P., ROSS, J. W., IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harward Business School Press, 2004. WEILL[1], P. Entrevista O Segredo da Boa Governana, Disponvel em: http://download.microsoft.com/download/7/d/f/7df01ca4-4dd4-42f4-9c1370a15d6e3450/MB32_Entrevista.pdf, Microsoft Business, 2004. Acesso em: 17/04/2005.

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