Satisfao no Trabalho e Desempenho da Organizao: Existe mesmo uma relao?

Flavio Hourneaux Junior Gustavo Buoro

Palavras-chave
Administrao de Recursos Humanos; Comportamento Organizacional; Satisfao no Trabalho; Motivao; Desempenho; Estrutura Organizacional; Comunicao; Liderana; Sucesso.

Resumo
Dentro da perspectiva da Gesto de Pessoas, mais especificamente relacionado ao assunto Comportamento Organizacional, este trabalho tem como objetivo explorar alguns conceitos que so a base para a compreenso do papel das pessoas nas organizaes e tentar estabelecer uma relao entre a satisfao dos membros de uma organizao e o desempenho que esta organizao atinge, em um dado momento. apresentado um estudo envolvendo empresas atuantes no Brasil, em que so comparados os resultados econmicos e financeiros por elas apresentados e resultados de pesquisas de satisfao por parte dos seus funcionrios. Finalmente, temos as concluses e recomendaes que resultam da anlise deste estudo, luz dos conceitos estudados.

ndice
1. Introduo ....................................................................................................4 2. Metodologia .................................................................................................7 3. Reviso da Literatura 3.1. Estrutura Organizacional e Satisfao ...................................8 3.2 Comunicao e Satisfao ...................13 3.3 Liderana e Satisfao .........................................................................15 3.4 Desempenho .................. ......................................................................16 4. Estudo Proposto ....................................................................................18 5. Consideraes Finais .............................................................................21 6. Referncias Bibliogrficas ........................................................................22 7. Anexos.........................................................................................................25

1. Introduo
Durante o perodo de 1924-1932, Elton Mayo realizou uma pesquisa na fbrica de Hawthorne da Western Electric Company (Chicago), na qual se percebeu que uma maior produtividade era relacionada a uma atitude de mudana dos empregados com respeito situao de trabalho. As concluses levavam a crer, entre outras coisas, que um empregado satisfeito motivado e, conseqentemente, mais produtivo. A satisfao depende, assim Mayo suspeita, do processo social informal do grupo. Pesquisas posteriores mostram claramente que a relao entre a motivao e produtividade no sempre passvel de generalizaes. O Revisionismo (1950-1960) avaliou melhor o papel da organizao. Argyris tinha um foco especial na estrutura do trabalho e na influncia do estilo de liderana. Com isso, foi feita uma relao entre o desempenho e a satisfao. que, na abordagem original das relaes humanas nada muda no contedo do trabalho; h somente ateno aos fatores extrnsecos do trabalho (Alblas, 1998). Assim, o objetivo deste trabalho tentar estabelecer uma relao entre a satisfao apreendida pelos membros de uma organizao e o desempenho que esta organizao apresenta, em termos econmicos e financeiros. Em outras palavras, verificar se se confirma, de fato, o antigo paradigma de que satisfao no trabalho leva a melhores performances. Tal interesse parece ser justificvel na medida em que, mais e mais, as empresas se preocupam com a satisfao dos seus colaboradores e vm investindo maciamente em programas, internos e externos ao ambiente do trabalho, para que se obtenha a to desejada satisfao no trabalho. Mas como se daria esta suposta relao entre a satisfao no trabalho e os resultados financeiros da organizao? O presente trabalho parte do seguinte pressuposto: a satisfao dos empregados levaria a melhor qualidade do trabalho, gerando melhores produtos e servios, que teriam um efeito positivo na fidelizao dos clientes, o que por sua vez, poderia levar a organizao a melhores resultados financeiros (ver quadro 1).
Satisfao dos empregados Lealdade dos clientes Resultados financeiros

Quadro 1: processo satisfao no trabalho desempenho financeiro A revista Exame (ver tabela 1) considera que esta relao inequvoca. De dez setores avaliados pela sua pesquisa, em sete a rentabilidade mdia do patrimnio lquido das 3

empresas que so consideradas melhores para se trabalhar superior quelas cujo resultados financeiros foram significativos em seus respectivos setores.

Comparao da rentabilidade mdia do patrimnio lquido das empresas por setor Melhores e Maiores 100 Melhores para Trabalhar Alimentos, bebida e fumo -2% 16% Automotivo -5% 6% Comrcio Varejista -6% 8% Eletroeletrnico -50% -9% Farmcia, higiene e cosmticos -2% 9% Material de Construo 5% 5% Mecnica 21% 24% Qumica e Petroqumica 8% -91% Servios Diversos 25% 98% Siderurgia e Metalurgia 8% 6% Tabela 1: fonte 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar 2003 Revista Exame No entanto, a literatura a respeito do tema atual e controversa. A satisfao e a lealdade do empregado so vistas como crticas capacidade das organizaes de responder eficazmente s necessidades do cliente, ao mesmo tempo tambm reduzindo despesas de recrutamento e seleo, treinamento e as eficincias de custo que resultam em trabalhadores tecnicamente hbeis em relacionar-se com seus clientes (Abbott, 2003). A contribuio da satisfao do empregado/satisfao do cliente ao lucro depende do grau de contato com clientes (Koys, 2001), os custos de treinamento (mesmo na linha de montagem) aumentam muito enquanto o turnover se torna alto (Lawler, 1971). Alguns estudos ingleses mostram um retrato variado (Abbott, 2003; Silvestro, 2002), em que existe uma relao entre a satisfao dos clientes e um aumento da quantidade dos clientes. As prprias organizaes muitas vezes adotam estes pressupostos como polticas. Dentro do setor da tecnologia, por exemplo, a XEROX comunica que a satisfao dos empregados leva satisfao dos clientes, e isto leva eventualmente ao desempenho e ao sucesso da empresa no mundo inteiro (Neville, 1992). Mas em alguns setores h uma relao invertida entre lucro/produo e satisfao dos empregados. Por exemplo, no setor tecnologia (Abbott, 2003) e setor de varejo - (Silvestro, 2002). Isto notvel porque a Sears, nos Estados Unidos, tinha profundas experincias no ramo de varejo: `Every 5 point increase in employee satisfaction is related to a 1.7% increase in customer loyalty which in turn is associated with a 3.4% increase in earnings (Abbott, 2003).

Mas o que pode ocorrer que, apesar do moral das equipes estar baixo, os empregados trabalhem duramente a fim de manter seus clientes leais e maximizar os lucros da empresa. Isto, apesar do medo da redundncia, das elevadas quantidades de trabalho de horas longas (Abbott, 2003). So exatamente estes fatores que levam quebra de uma experincia nas fabricas da NedCar/ Mitshubishi na Holanda. A desumanizao do trabalho causa abuso do lcool e drogas na fbrica, brigas e eventualmente incndio culposo (Reformatorisch Dagblad). Portanto, parece que a relao entre o lucro e a satisfao no somente depende dos segmentos do setor, mas tambm de culturas locais. A insatisfao no trabalho parece ter vrias reaes. No nvel econmico o faturamento pode baixar e os custos aumentarem. No nvel individual o esquema abaixo d um retrato extensivo do possvel comportamento dos empregados (Farrel, 1983). Os quatro nveis de Hirschmann (Exit, Voice, Loyalty & Neglect) caracterizam um grupo diverso de comportamento especifico.
Destrutivo Sada abandonar olhar transferir Negligncia estar ausente. fazer o trabalho cometer erros. estar atrasado. no dizer nada. esperar Lealdade

Ativo Comunicao falar escrever sugerir

Passivo

Construtivo

Quadro 2: Comportamentos esperados dos empregados (fonte Farrel, 1983) Dentro do quadro terico apresentado, este trabalho toma como pressuposto que trs grandes variveis teriam efeitos manifestos na relao satisfao-desempenho: Estrutura Organizacional, Comunicao e Liderana. Tais variveis sero descritas no item 3 do trabalho. Para verificar se a relao procurada realmente procede, busca-se realizar uma anlise estatstica na qual foram consideradas duas fontes de dados: com relao satisfao no trabalho, a publicao As melhores empresas para voc trabalhar 2003 Revista Exame; com relao ao desempenho econmico e financeiro: publicao Exame Melhores e Maiores - 2003.

Atravs da anlise destes dados, realizado um estudo estatstico envolvendo as empresas citadas em ambas as pesquisas, no qual so comparados os resultados financeiros por elas apresentados e resultados de pesquisas de satisfao dos seus funcionrios. Finalmente, temos as concluses e recomendaes que resultam da anlise deste estudo, luz dos conceitos estudados.

2. Metodologia
O presente trabalho trata de uma pesquisa exploratria com a utilizao do mtodo estatstico, em que se busca uma relao entre a satisfao dos funcionrios de uma organizao e o desempenho econmico-financeiro por esta apresentado. Para Green, Tull e Albaum (1988), pesquisa exploratria aquela que visa identificar problemas, realizar um estudo mais aprofundado desses e formular novas opes de cursos de ao. Lakatos e Marconi (1996) definem este tipo de pesquisa como investigaes cujo objetivo a formulao de questes ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipteses; aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. Ainda em Lakatos e Marconi (1996), o mtodo estatstico permite que se comprovem as relaes de fenmenos entre si, atravs da manipulao estatstica dos dados e desta forma, obter generalizaes sobre sua natureza, ocorrncia ou significado. Na tentativa de realizar esta anlise foram consideradas duas fontes de dados primrios principais: Varivel - Satisfao no trabalho: publicao As melhores empresas para voc trabalhar 2003 Revista Exame; Varivel - Desempenho econmico e financeiro: publicao Exame Melhores e Maiores - 2003.

Como premissas adotadas neste trabalho, temos: no sero discutidas as metodologias usadas pelas fontes citadas; somente sero utilizados os dados referentes s empresas e aos setores contemplados pela pesquisa feita pela Revista Exame; cada setor estudado na pesquisa ser tratado independente dos demais, desconsiderando-se aspectos que no sirvam ao interesse da pesquisa;

Considerando estas condies, o trabalho dispe-se a buscar algumas respostas para o seguinte questionamento: 6

Existe, de fato, uma relao entre a satisfao dos membros de uma organizao e o desempenho econmico-financeiro que esta organizao atinge? A percepo desta relao permitiria uma melhor compreenso do papel das pessoas nas organizaes e sua conseqente valorizao?

3. Reviso da Literatura
Como colocado anteriormente, este trabalho toma como pressuposto que trs grandes variveis teriam uma profunda influncia na relao satisfao-desempenho. Estas variveis seriam a estrutura organizacional, o processo de comunicao e o estilo de liderana. Alm disso, nesta seo so apresentados conceitos referentes a idia de desempenho, que seria o outro elemento da equao estudada.

3.1. Estrutura organizacional e satisfao. A maioria das tarefas atuais , de certa forma, criada conscientemente. At a Revoluo Industrial isto era uma prtica excepcional. As tarefas eram uma conseqncia de uma tradio secular. Caadores, artesos e fazendeiros faziam seu trabalho como seus antepassados haviam lhes ensinado. O controle a respeito da execuo do trabalho era feito por um arteso, ou era conduzido e controlado por um contramestre. A superviso da maneira de execuo do trabalho por um contramestre chamada controle de contramestre (Maddison, 1991; Jones, 1995). Desde a primeira metade do sculo XIX, a influncia da tradio no desenho da tarefa tornou-se menor. A ascenso da produo nas fbricas e, conseqentemente, o desenho racional das tarefas e das funes acelera-se entre 1890 e 1920. A gerncia cientfica de Frederick Taylor era muito importante para planejar funes. Ele advoga um tratamento cientfico, com o qual, de uma maneira sistemtica, o melhor mtodo poderia ser utilizado para realizar uma tarefa. Da mesma forma sistemtica deve ser examinado qual o melhor planejamento de produo, que ferramentas devem ser usadas e que exigncias existem para o ambiente de trabalho. Porquanto esta maneira de trabalho estipulada especialmente pelo mtodo de funcionamento, e menos pelas indicaes do contramestre, esse controle pode ser chamado de controle do mtodo de funcionamento. O mtodo cientfico da gesto foi favorecido pela introduo das mquinas. Muitas operaes simples e repetitivas poderiam ser mais bem executadas pelas mquinas. Uma produo que fosse subdividida em etapas poderia ser otimamente realizada com uma linha de montagem. Isto foi aplicado com muito sucesso em 1917 pela Henry Ford na produo do modelo T-Ford. Nesta concepo de produo, a maneira de trabalhar estipulada no particularmente pelos mtodos de funcionamento, mas pelo funcionamento da linha de montagem. Isso chamado de controle da mquina. 7

As conseqncias desta abordagem podem ser tipificadas como segue: a diviso e a organizao do trabalho foram baseadas em determinadas formas da racionalizao, especializao e subdiviso das tarefas. Isto caminha junto com minimizao e estandardizao das habilidades. Por causa disto, esta produo econmica torna-se possvel de ser bem controlada. Os princpios da gerncia cientfica so ainda aplicados e contribuem eficincia de processos do trabalho. Mas, j no passado, esta maneira de diviso do trabalho parecia apresentar grandes desvantagens, como foi descrito num artigo de Walker e Guest: The man on the assembly line (1952). Uma citao tpica (Taillieu & .Buchrnhornen, 1999): The work isnt hard, its the never ending pace...The guys yell hurrah whenever the line breaks down ... You can hear it all over the plant. Um outro empregado: There is nothing more discouraging than having a barrel beside you with 10.000 bolts in it and using them all up. Then you get another barrel with another 10.000 bolts, and you know every one of these 10.000 bolts have to be picked up and put in exactly the same place as the last 10.000 bolts. Muitos trabalhadores pareciam frustrados ou indiferentes ao seu trabalho. Freqentemente isto levaria aos sentimentos de alienao ou mesmo agresso e sabotagem no que diz respeito organizao e ao trabalho. Walker e Guest concluram que os trabalhadores odiavam seu trabalho. Na histria das organizaes h vrios casos sobre insatisfao, sendo o mais famoso a dos trabalhadores franceses rebelando-se contra as pssimas condies da primeira revolta industrial, neste caso lanando seus sabots (tamancos) na maquinaria, levando a uma parada da produo. s uma lenda, mas serve bem para ilustrar o sentimento humano a respeito do trabalho nos sculos passados (Palmer, 1992). Os problemas mais importantes eram culpa da suposio que os trabalhadores eram motivados por razes racional-econmicas. A idia era que de que os empregados deixavam seu comportamento ser influenciado principalmente pelas possibilidades de receber todas as recompensas possveis. As reaes negativas dos empregados ao desenho da gesto cientfica, entretanto, no poderiam ter sido geradas por abordagens racionaleconmicas. Os trabalhadores eram desmotivados por outras razes. O descontentamento no era nenhuma conseqncia dos fatores usuais como remuneraes, segurana, circunstncias do trabalho, previdncia ou gesto. O descontentamento era uma conseqncia da simplicidade mxima das atividades, que tornava o trabalho enfadonho e impessoal. Todo mundo poderia realizar qualquer tarefa, as diferenas de habilidade entre funes quase no existiam e as possibilidades de seguir carreira eram mnimas. Adicionalmente, pela ligao do homem a uma mquina sempre funcionando e pelo barulho nos sales de fbrica os contatos sociais foram obstrudos. O descontentamento dos empregados teve conseqncias negativas para as empresas: baixa da produo, alta rotatividade, muitas ausncias por doenas e a necessidade de superviso e de controle

extra. Por outro lado, deve-se lembrar, que h, em certas circunstncias, empregados que gostam do trabalho repetitivo (Reif, 1972). Os pesquisadores e a gerncia das empresas consideraram diversas solues para combater tais problemas. Entre estas solues, duas principais abordagens podem ser destacadas. De um lado as idias revisoras comearam a ganhar terreno. Foi dedicada ateno especial ao contedo da tarefa, para tornar o trabalho menos tedioso e montono. Do outro lado, h uma abordagem, inspirada pela viso de relaes humanas, pela qual os aspectos sociais da situao de trabalho foram melhorados, entre outras coisas, permitindo-se que os empregados cooperassem mais dentro dos grupos. Melhoria do contedo da tarefa. A idia central contida na melhoria do contedo da tarefa de que essa melhoria leve a uma melhor vinculao s necessidades de desenvolvimento dos empregados. Existem trs possveis tipos: rotao no trabalho (job rotation); ampliao do trabalho; enriquecimento do trabalho.

A rotao no trabalho uma primeira forma de estruturar o trabalho. Os membros de um grupo de trabalho mudam regularmente da rea de trabalho de acordo com um diagrama fixo ou de acordo com nomeaes mtuas. Os argumentos para o uso da rotao no trabalho so que, dessa forma, os empregados teriam maiores dificuldades em achar sua funo aborrecida e maante (Anderson et.al, 1981). Na ampliao do trabalho diversas atividades de um nvel qualitativo semelhante so agregadas a uma nova funo. A rotao no trabalho e a ampliao do trabalho tornaram-se muito conhecidos pela difuso do sistema japons de produo enxuta e do conceito de melhoria contnua (Kaizen). Tais idias seriam confirmadas por estudos que verificaram que a influncia no trabalho aumenta a satisfao (Adler et al, 1993) e diminui a monotonia do trabalho (Bergstrom, 1993). O enriquecimento do trabalho distingue-se da ampliao da tarefa, em que a construo da funo no acontece no sentido horizontal (mais tarefas do mesmo tipo), mas no sentido vertical (tarefas de uma natureza e nvel distintos). Os argumentos para o enriquecimento do trabalho so em funo do esforo para que os colaboradores considerem as funes cativantes e interessantes, completas e significativas. O enriquecimento da tarefa significa principalmente que as atividades a respeito do planejamento, organizao e controle so adicionadas funo. Assim, o prprio empregado passa a tomar mais decises relativas organizao e execuo do trabalho.

Eles ganham, desta maneira, mais autonomia e a responsabilidade e passam a recorrer a diversas habilidades e capacidades. A satisfao aumentada (Baytos et.al, 1995; Hurston, 1988), conforme uma pesquisa realizada por Hackman e Oldham (1975) em 16,5 %. Estas propriedades do enriquecimento do trabalho podem conduzir facilmente a supresso de funes da superviso (Hackman et.al, 1975). Portanto, o enriquecimento do trabalho no deve ser considerado um evento isolado, mas sim, deve ser inserido em uma mudana mais ampla na organizao. Hackman e Oldham (1975) desenvolveram um modelo que pudesse ser usado para determinar em qual extenso as funes so ricas. Este Job Characteristics Model (JCM) prope que o empregado teria uma motivao intrnseca, satisfao elevada e apresenta um bom desempenho, quando situaes psicolgicas crticas esto presentes. Segundo a teoria, estas situaes psicolgicas acontecem se a tarefa que o empregado exercita tiver as seguintes caractersticas: A significao da experincia uma resultante de trs caractersticas da tarefa: variao nas qualificaes (variedade da habilidade): o grau em que se recorre habilidade e aos conhecimentos tcnicos que so considerados de mais alto nvel; identidade da funo (identidade da tarefa): o grau em que a funo compe um conjunto completo e coerente das tarefas, e desse modo conduz a resultados visveis; e importncia da funo (significao da tarefa), o grau em que a funo tem uma influncia visvel na vida ou no trabalho dos demais. Conhecimentos dos resultados: obtidos pelo feedback contnuo e fidedigno na rea de trabalho; Responsabilidade pessoal: criada quando o empregado tem autonomia suficiente para tomar decises a respeito do planejamento e da execuo do trabalho na rea de trabalho.

Finalmente, a teoria conduz concluso de que a presena destas caractersticas de trabalho no leva automaticamente aos resultados previstos (por exemplo, a motivao intrnseca elevada). Entre os empregados existem, obviamente, diferenas. H particularmente trs fatores pelas quais os empregados podem ser identificados. As caractersticas da funo descrita somente produziro as situaes psicolgicas crticas e conseqentemente os resultados esperados, quando estes fatores estiverem satisfeitos: 1. o conhecimento e a habilidade profissional deve ser compatvel com a relevncia da tarefa (agilidade e habilidade): o funcionrio deve ter as qualificaes corretas, se no o desafio do trabalho ter um impacto oposto. A tarefa pode ser, por exemplo, um tanto difcil, de modo que a pessoa manifestasse frustrao por seus desempenhos fracos.

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2. a necessidade de crescimento do empregado (crescimento, necessidade, fora): somente quando uma pessoa agregar valor suficiente a seu desenvolvimento pessoal, reagir positivamente a uma tarefa complexa e desafiadora. 3. o grau de satisfao com as circunstncias de trabalho (satisfao do contexto): se um empregado estiver descontente com os aspectos divergentes das circunstncias de trabalho, como remuneraes, superviso ou relacionamento com seus colegas, provavelmente no reagir positivamente s caractersticas esboadas da tarefa. Hackman e Oldham concluem que funcionrios com um emprego que tem alto potencial motivacional so satisfeitos de modo geral, principalmente com as possibilidades de crescimento. A importncia da estrutura do grupo. Esta abordagem coloca a nfase no empregado como ser social. Esta noo era especialmente levantada pela escola de Relaes Humanas. A nfase no papel do empregado ao lado dos outros membros da organizao, nas suas necessidades sciopsicolgicas e no impacto destas para a organizao. O Instituto Tavistock de Londres para relaes humanas tornou-se, no comeo dos anos cinqenta, envolvido nos problemas dos mineiros ingleses. Em vista disso, os empregados do instituto desenvolveram uma teoria estruturalista do trabalho: a abordagem do sistema scio-tcnico. As caractersticas desta estruturao do trabalho so: O alvo da estrutura do trabalho no expresso exclusivamente na produtividade. As atividades apontam tambm para maior satisfao no trabalho e para mais tarefas interessantes e estimuladoras; Uma melhor cooperao entre gerentes e empregados - nas funes de comando e de apoio - visada; O trabalho montono da produo combatido por outras formas de diviso do trabalho. As tarefas isoladas so substitudas por tarefas que requerem tambm demandas de coordenao. Estas tarefas podem ser categorizadas em grupos de trabalho; Os sistemas de recompensa submetem-se mudanas; tornam-se aplicveis os sistemas de acordo de remunerao por contrato e remunerao do grupo, e tambm, por exemplo, um sistema de recompensa multifator; Muita ateno ao design, tecnologia da produo e o ambiente fsico do trabalho, como fbricas de automveis sem linhas de montagem, fbricas menos barulhentas, com o escritrio na mesma sala da fbrica etc.

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Um exemplo famoso desta abordagem europia so as fbricas da Volvo, particularmente a planta de Kalmar, erguida nos anos setenta. Foram construdos espaos de colmia, onde o ambiente da pequena oficina pode dominar e no qual os grupos de produo (de 15 a 25 membros) tm seu prprio refeitrio e outras facilidades. No ambiente fsico de trabalho foi dada ateno s cores, vidros grandes, visuais da natureza e uma qualidade de som igual queles nos escritrios, promovendo a democratizao e humanizao no ambiente de trabalho necessrio. No transporte e na montagem so usados mdulos transportveis de montagem, que fazem possveis posicionar uma carroceria de modo que se possa realizar em p os trabalhos. Os prprios membros dos grupos determinam e dividem o trabalho e executam tarefas em ciclos de trabalho de +/- 20 minutos. Por meio de sistema de informao, a inspeo final retomada pelo prprio grupo.

3.2. Comunicao e Satisfao. Comunicao a transmisso de informao verbal e/ou no-verbal entre duas ou mais pessoas; um processo crtico de conexo nas organizaes. Esta informao provm dos dados que so fornecidos pelo remetente e percebidos pelo receptor com um determinado significado. Na comunicao verbal a informao transmitida atravs da linguagem. As pessoas usam certas palavras para expressar suas idias, emoes, idias e desejos. A informao pode ser transmitida de diversas maneiras de forma oral ou escrita. Na comunicao no-verbal concerne a informao que no transmitida verbalmente, como a entonao e a expresso. Comunicaes interpessoais contm ambas as formas anteriores e tm a possibilidade de dar e de receber feedback, constituindo uma comunicao em dois sentidos.

Transmisso

Fonte

Codificao

Canal

Decodificao

Receptor

Feedback

Quadro 3: o processo de comunicao O meio escolhido importante para a boa transmisso e interpretao. Mas a interpretao depende tambm da situao emocional do receptor: uma mensagem ameaadora seria interpretada de maneira diferente do que a fonte tinha originalmente entendido. Nessa situao, a percepo seletiva pode ser verificada pelo feedback. 12

A transferncia de comunicao por meio das regras e canais fixos chamada comunicao formal, e acontece quando as organizaes elaboram estruturas para combater o problema de controle. Uma comunicao vertical segue esta estrutura hierrquica, e est presente em ambos os sentidos indiretos da natureza do processo (Alblas, 1998). Isto pode conduzir distoro ou ao atraso da comunicao. A especializao entre empresas leva ao uso do jargo, que torna a comunicao com outros departamentos mais difcil. A prpria formao dos departamentos leva formao de barreiras fsicas. Em especial, a comunicao com os superiores tem uma grande influncia na satisfao dos empregados (Gray et.al, 2002). Considera-se importante levar os empregados a srio (especialmente empregados novos em fase de socializao), dar feedback sobre desempenhos, informao sobre poltica e rguas, instrues de trabalho, tarefas, esquemas e objetivos; essas formas de comunicao levam a uma elevada satisfao, independentemente da classe da funo (Miles, 1996; Ilozor 2001). Ao mesmo tempo os empregados satisfeitos falam mais facilmente com seus chefes quando a comunicao baseada na confiana (Muchinsky, 1977). Entre as estruturas organizacionais mais sofisticadas, como a matricial, os conflitos de papel ocorrem nesta forma de comunicao, comprometendo a satisfao: um empregado tem diversos chefes para quem coletam e passam as informaes. O papel da comunicao depende no somente da funo formal em que os gerentes esto, mas tambm das redes informais. Comunicao horizontal, ou lateral, direta e conseqentemente menos deformada, mas tem ainda canais fixos. Empregados descontentes pronunciam-se positivamente somente atravs da comunicao lateral com os colegas (Muchinsky, 1977). diferente a comunicao dentro de uma equipe, entre equipes, entre departamentos e entre empregados de linha e os empregados de apoio. Muchinsky (1977) adiciona a comunicao entre divises. Em ambas as comunicaes, horizontal e vertical, a maximizao dos aspectos importantes e a minimizao dos aspectos sem importncia na comunicao importante para uma satisfao elevada com o processo de comunicao. Por outro lado afirma-se que a existncia do Gatekeeping (algo como retentor de informao) que retm informao seletiva conduz ao descontentamento dos empregados. A fronteira entre omitir informaes sem importncia e reter informao seletiva subjetiva e depende conseqentemente da percepo da fonte e do receptor (Muchinsky, 1977). Alm disso, na comunicao, as interferncias podem acontecer com o uso de um jargo inadequado ou por contradies na mensagem. Para a harmonizao mtua, a comunicao informal muito utilizada, com a vantagem de uma maior velocidade. Estes rumores, ou grapevines em ingls (grapevines so cabos de 13

telgrafo que foram pendurados em rvores durante a guerra civil americana, e que acabavam truncando as mensagens. Os cabos assemelham-se s parreiras, da grapevines), transmitem informao muito mais rpido e 75% dela de forma exata (Robbins, 2002). As vantagens de uma comunicao informal so a velocidade e a orientao soluo. Por outro lado pode-se danificar a confiabilidade dos canais oficiais. Os gerentes podem usar tcnicas em que tratam os subordinados de forma mais direta, envolvendo-se no seu dia-a-dia, com o objetivo de passar informao honesta rapidamente, com isso, de certa forma, sistematizando os rumores. A gerncia pode mostrar que as palavras e as aes tm uma base real removendo, desta maneira, o medo. Isto especialmente importante para os novos empregados (Nicoll, 1994). Tal idia no requerida para o trabalho ou para os procedimentos da organizao e conseqentemente informao de rumores (Davis, 1969).

3.3. Liderana e satisfao. A teoria da meta e do caminho. De acordo com esta teoria, a funo do lder consiste em clarificar as metas (e os caminhos que levam as metas) para os subordinados (Greene, 1979). O comportamento do lder pode aumentar a satisfao dos empregados enquanto fornece mais confiana e compreenso sobre a relao entre desempenho e resultado e todo o suporte e liderana necessrios que no estejam de acordo com o necessrio (Stinson et.al, 1975). A conexo entre satisfao e comportamento do lder influenciada por dois grupos de variveis situacionais: foras ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade, grupos de trabalho) e caractersticas do subordinado (centro de controle, experincia, capacidade percebida). Na base destas variveis quatro comportamentos de liderana so descritos: Diretivo: consiste em planejar, organizar, controlar e coordenar as atividades dos subordinados. A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas (Robbins, 2001). A ambigidade alta enquanto o grau de formalizao baixo e os subordinados tm pouca experincia no trabalho. Apoiador: consiste em dar apoio, cuidar das necessidades dos subordinados e criar um ambiente amigvel para trabalhar. A liderana apoiadora leva a uma maior satisfao quando os subordinados realizam tarefas estruturadas (Robbins, 2001).

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Participativo: consiste em compartilhar informao, consultar os subordinados e usar idias e sugestes para tomar decises em grupos. A liderana participativa leva a uma maior satisfao em situaes mal estruturadas ou no caso de subordinados que precisam de autonomia. Os fatores demogrficos tambm influenciam na satisfao (Soonhee, 2002). Orientado para conquista: consiste em estabelecer metas desafiadoras e esperar que os subordinados desempenhem o nvel mais alto e tentem melhorar o desempenho.

3.4. Desempenho e satisfao A outra varivel que deve ser estudada dentro do escopo deste trabalho a questo do desempenho. Medidas ou at mesmo conceitos de desempenho so extremamente relativos e polmicos. Esta etapa do trabalho tem o propsito de apresentar algumas das principais vises acerca do que sucesso empresarial que seria a cristalizao de um bom desempenho por parte da organizao, alm de explicitar o critrio assumido para este estudo. vlido dizer que no necessariamente as teorias que aqui sero expostas so conflitantes entre si. Uma das abordagens mais difundidas e aceitas no meio empresarial sobre o que sucesso oriunda da economia. Vrios autores desta cincia, desde Adam Smith e James Mill e tambm financistas entendem que a maximizao da riqueza dos acionistas, ou seja, a maximizao do lucro da organizao, o objetivo principal da empresa e, portanto, o seu sucesso ou no est intimamente ligado a ela conseguir ou no atingir este objetivo. Outra abordagem para medio do sucesso empresarial, bastante aceita principalmente no incio do sculo passado, baseada no taylorismo. Pode-se inferir pelos princpios do taylorismo que uma empresa de sucesso uma organizao que invariavelmente est em busca de maior produtividade e que ao longo do tempo realmente consegue produzir mais, mais rpido, e com menos recursos. Resumidamente, o sucesso estaria atrelado eficincia nos processos da empresa, eficincia essa reforada pelo conceito de kaizen, ou melhoria contnua (Maximiano, 2000). Collins & Porras (2001) definiram que as empresas realmente bem sucedidas apresentam algumas caractersticas que as distinguem de outras boas organizaes. So elas: So instituies lderes nos setores que atuam; So organizaes admiradas no meio empresarial; Deixam pelo menos uma marca indelvel na sociedade; Tiveram vrias geraes de altos executivos; Passaram por ciclos de vida de vrios produtos; Possuem incrvel capacidade de recuperao, conseguindo dar a volta por cima das adversidades; Tm desempenho extraordinrio de longo prazo;

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So mais do que bem-sucedidas, mais do que duradouras. So as empresas melhores das melhores durante dcadas. Elas so modelos, cones.

Vale citar que, no estudo desenvolvido por Collins & Porras (2001), procurou-se comparar empresas realmente de sucesso ou visionrias, conforme os autores, com boas empresas, que no atingiram o mesmo sucesso, apesar de semelhanas em seus primrdios. O objetivo maior da pesquisa era descobrir o que as tornam diferentes das outras. Collins & Porras (2001) chegaram a algumas interessantes concluses e desmistificaram alguns mitos existentes no meio empresarial, no tratados neste artigo em virtude de no serem o escopo deste trabalho. J Kaplan & Norton (1997) acreditam que as empresas de sucesso so aquelas que, ao mesmo tempo, conseguem desempenho financeiro e aumentam a base dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Segundo estes autores, a base de ativos intangveis aumentada quando: Processos interfuncionais so cada vez mais difundidos, gerando maior agilidade, eficincia e qualidade; Processos de negcios esto em escala global, mas baseados no cliente, ou seja, h a individualizao dos produtos e servios de acordo com segmentos de clientes-alvo; H constante inovao, ou seja, melhorias contnuas dos processos e produtos da empresa; H investimento, gerenciamento e explorao do conhecimento de cada funcionrio da empresa; H cada vez mais o aproveitamento de tecnologias de informaes de forma estrategicamente alinhada com os procedimentos organizacionais.

Kaplan & Norton (1997) apresentam o balanced scorecard como um poderoso instrumento de gesto estratgica, capaz de sistematizar a implementao e obteno de feedback sobre a estratgia. A estratgia deve buscar aumentar o desempenho financeiro e a base de capital intangvel para crescimento futuro. Segundo os autores, o balanced scorecard pode incorporar as medidas de desempenho financeiro e tambm os vetores de desempenho futuro, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Portanto, o balanced scorecard pode ser uma ferramenta para a medida do sucesso da empresa. Zaccarelli (2000) acredita que a otimizao do sucesso ser alcanada se a empresa for vitoriosa na disputa com todos os seus concorrentes ao mesmo tempo. Portanto, para este autor, o sucesso consiste em obter resultados superiores aos concorrentes. Para Drucker (1998), cada organizao tem caractersticas, estruturas, potencialidades e vulnerabilidades especficas. Portanto, possui objetivos condicionados a esses elementos e tambm s conjunturas externas. O sucesso se daria em funo da consecuo destes objetivos.

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Alm das abordagens citadas acima, muitas outras formas de se medir o desempenho empresarial poderiam ser citadas. O ponto crucial compreender que no existe e muito provavelmente no existir uma forma nica para se avaliar o que ter sucesso, e que ele ser relativo e contingencial para cada empresa, em cada momento diferente.

4. Estudo Proposto
A seguir, temos os resultados da anlise da comparao entre as duas fontes de dados para este trabalho: para a varivel satisfao no trabalho, a base a publicao As melhores empresas para voc trabalhar 2003, feita anualmente pela Revista Exame, em que as empresas so avaliadas pelos seus funcionrios seguindo rgidos critrios exigidos pelos pesquisadores 1 , para que se obtenha, ao final, uma apreciao a respeito do nvel de satisfao dos funcionrios. A segunda fonte, relativa varivel desempenho econmico e financeiro a publicao Exame Melhores e Maiores - 2003, tambm anual, que (para fins deste estudo) classifica, dentro de cada setor de atuao, as quinze empresas que melhor desempenho obtiveram segundo os critrios estabelecidos2. Como o objetivo do trabalho estabelecer uma relao entre satisfao no trabalho e desempenho, as empresas includas em cada uma das publicaes citadas foram analisadas para se verificar qual o nmero de empresas, dentre as 100 melhores para se trabalhar faziam parte da relao das melhores dos seus respectivos setores (a revista Exame relaciona as 15 melhores empresas de 20 setores diferentes, totalizando 300 empresas). A relao de todas as empresas que constam nas duas classificaes encontra-se nos item Anexos ao final do trabalho. Com referncia anlise das empresas, primeiramente o que se percebeu que 35% das empresas constavam em ambas as classificaes, ou seja, 35 empresas estavam entre as 100 Melhores para Trabalhar e entre as 300 melhores empresas dos vrios setores, conforme o grfico 1.

1 A pesquisa considera dois conjuntos de variveis: ambiente de trabalho, que engloba credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem; e perfil da empresa, que inclui benefcios, remunerao, tica e cidadania, desenvolvimento profissional e equilbrio entre trabalho e vida pessoal. 2

Este ndice uma ponderao que leva em conta os fatores: crescimento de vendas, investimento no imobilizado, liderana de mercado, liquidez corrente, rentabilidade do patrimnio, riqueza criada por empregado, alm de considerar a responsabilidade social e a satisfao dos funcionrios como possveis contribuies para melhoria do ndice.

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Melhores Empresas para Trabalhar

35%

65%

Empresas entre as M&M

Empresas fora das M&M

Grfico 1: Presena das Melhores Empresas para Trabalhar 2003 entre o ranking das 15 melhores de cada setor

Posio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total

Setor comrcio varejista farmacutico, higiene e cosmticos alimentos, bebidas e fumo material de construo mecnica servios diversos siderurgia e metalurgia atacado e com. exterior minerao qumica e petroqumica telecomunicaes automotivo confeces e txteis eletroeletrnico plsticos e borracha

Nm. Empresas 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 35

Tabela 2: Freqncia observada das Melhores Empresas para Trabalhar 2003 entre o ranking das 15 melhores por setor

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De acordo com a tabela 1, os setores que mais se destacam na relao satisfao no trabalho e desempenho so o de comrcio varejista e o farmacutico, higiene e cosmticos. No h nenhum setor que se evidencie como lder dentro deste enfoque. No se pode esquecer, entretanto, que alguns setores no so considerados simultaneamente em ambas as pesquisas, o que impede que suas empresas possam fazer parte da anlise, como, por exemplo, o setor bancrio.

Posio Alcanada em cada Setor 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2 1 1 0

Grfico 3: Posio das Melhores Empresas para Trabalhar 2003 entre o ranking das 15 melhores de cada setor O grfico 3 mostra quais as posies das melhores empresas para trabalhar no ranking das 15 melhores empresas de cada setor. interessante notar que, se considerarmos a amostra total, ou seja, as 15 melhores empresas de 20 setores diferentes, o percentual de incluso das melhores empresas na amostra de 11,67% (35/300). No entanto, se considerarmos uma amostra parcial, como as 5 melhores empresas de cada setor, aumenta-se substancialmente este ndice para 18% (18/100). De modo geral, o que se verifica que no se pode afirmar , a princpio, com base nestes dados, que exista uma relao entre a satisfao no trabalho e o desempenho da organizao. A dificuldade se encontra, principalmente, na impossibilidade de utilizao de ferramental estatstico adequado, em funo das caractersticas da fonte de dados relativa s Melhores Empresas para Trabalhar ser qualitativa, dificultando a verificao de correlao amostral entre as variveis satisfao no trabalho e desempenho da empresa.

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5. Consideraes Finais
Este trabalho somente um pequeno progresso dentro do tema proposto. H inmeras frentes de avano no assunto. Cabem ainda algumas consideraes a respeito deste trabalho e de outros que possam surgir na mesma linha. Faz-se necessria a observao de que o presente estudo considera as demais variveis que influam no desempenho das organizaes como ceteris paribus, como se permite fazer neste tipo de estudo, porm sem negar sua importncia de um ponto de vista sistmico, como no poderia deixar de ser. Este estudo poderia obter melhores frutos se estivessem disponveis as informaes completas de cada um dos rankings analisados. Assim, poderia se chegar a um resultado mais acurado do ponto de vista estatstico, alcanando-se um ndice de correlao mais preciso. Um outro estudo possvel seria uma anlise longitudinal, considerando-se uma srie histrica to extensa quanto possvel, podendo-se chegar a um quadro de evoluo (ou no) da influncia da satisfao como determinante do desempenho. Poder-se-ia considerar diversos recortes na anlise da relao entre as duas fontes de dados, como por exemplo: Existem diferenas significativas entre as empresas nacionais e multinacionais e nacionais? Existe uma correlao entre o tamanho da empresa e a participao nos rankings? Existem setores que favoream mais a participao em ambos as classificaes? Se sim, quais as causas disso? Caractersticas setoriais intrnsecas ou competitividade?

Sugere-se ainda, organizao que realiza estas pesquisas, que se estude uma homogeneizao no tratamento dos setores, buscando-se uma compatibilidade maior entre as bases de dados, favorecendo uma sinergia para as pesquisas subseqentes.

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6. Referncias Bibliogrficas
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Zacarelli, S. B. Estratgia e sucesso nas empresas. Saraiva, 2000.

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7. Anexos
Melhores Empresas para Trabalhar - 2003 AES SUL AGRO AMAZNIA PRODUTOS AGROPECURIOS ALBRS ALCOA ALGAR AMANCO AMERICAN EXPRESS AMERICAN EXPRESS (VIAGENS) AON ARVINMERITOR (Exaust) ARVINMERITOR HVS ARVINMERITOR LVS BALAS FLORESTAL BANKBOSTON BELGO-MINEIRA BOEHRINGER INGELHEIM BRASILCENTER COMUNICAES BRISTOL-MYERS SQUIBB BV FINANCEIRA CAMARGO CORRA CIMENTOS CARABA METAIS CARGILL CBB/AMBEV COBAFI CONSTRUTORA MARQUISE CPFL CREDICARD DATASUL S.A DOW QUMICA DPASCHOAL EATON EMBRACO EMBRATEL FEDEX FMC GAZIN GIVAUDAN GRUPO PO DE ACAR GTECH HERBARIUM INTELBRS INTERNATIONAL ENGINES ITATIAIA MVEIS KODAK KRAFT FOODS LANDIS GYR LOJAS RENNER MAGAZINE LUIZA MARCOPOLO MARRIOT & RENAISSANCE HOTELS MASTER MCDONALDS MEDLEY MICROSIGA MICROSOFT BRASIL MONSANTO MULTIBRS MULTIBRS DA AMAZNIA NATURA NESTL NOVARTIS BIOCINCIAS O BOTICRIO ORBITALL ORGANON OWENS CORNING PALLEGRINO PETROFLEX PETROQUMICA TRIUNFO PFIZER POLITENO PORMADE PROMON ELETRNICA RANDON IMPLEMENTOS REAL REDECARD RIO PARACATU RM SISTEMAS SAMA MINERAO DE AMIANTO SAP SAT SCHERING-PLOUGH SENAC SERASA SHELL SLC AGRICOLA SOFTTEK SOFTWAY SUN MICROSYSTEMS TELEMIG CELULAR TIGRE TODESCHINI TOKIO MARINE TRW AUTOMOTIVE TW ESPUMAS VALEO TRMICO VISANET WEG INDSTRIAS XEROX INDUSTRIAL ZANZINI MVEIS 3M

Anexo 1: As 100 Melhores Empresas para Trabalhar 2003 Fonte: Revista Exame Melhores Empresas para Trabalhar (2003)

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As 15 Melhores Empresas por Setor - 2003

Alimentos, bebidas e fumo Coprodal Souza Cruz Nestl Fbrica Fortaleza Caramuru Alimentos Bianchini CBB/Ambev Schincariol Cosan Granol Bunge Alimentos Rio de Janeiro Refr. ABC Inco Cargill Seara Confeces e txteis Santo Antonio Azalia Nordeste Canatiba Grendene Calados Cobafi Coteminas Dakota Nordeste Santista Txtil Azalia Demillus Guararapes Dohler Vicunha Vulcabrs NE Karsten Material de Construo Saint-Gobain Vidros Camargo Correa Cim. Cimentos do Brasil Cimento Tocantins Tigre Cimento Ita Lafarge Cipasa Duratex Cimento Rio Branco Cisper Metso Minerais Embraco WEG Indstrias Voith Siemens Hydro B. Grob Taurus FMC Voith Paper Kvaerner Kepler Weber Indl. Acro Atacado e comrcio exterior Petrobras Distribuidora Arcom Copertrading SAB Trading Cisa Trading Cooperativa Agrria Coop. Integrada SAT Coamo Panarello Lbero Trading Distr. Petr. Ipiranga Copersucar Petrleo Sabba Shell Construo Delta Construes Constran Camargo Correa Queiroz Galvo C. R. Almeida EMSA Norberto Odebrecht Hochtief Serveng-Civilsan Galvo Gafisa Carioca Via Empreendimentos Andrade Gutierrez Alusa Mecnica Codemin MRN Itabrasco Nibrasco Samarco Miner. Serra Grande Magnesita Hispanobrs MBR Ferteco Miner. Morro Velho Automotivo Mahle Metal Leve Mitsubishi Embraer Valtra Marcopolo Gevisa Cofap Fiat Autometal Iveco Latin America Denso Aethra Tower Autom. Brasil Fras-Le Monark Eletroeletrnico Semp Toshiba AM Springer Carrier Multibrs Arno Samsung Electrolux LG-AZ GE-Dako Philips da Amaznia CCE da Amaznia Pirelli Energia Alcatel Panasonic AM NEC Samsung SDI Minerao Cenibra Aracruz Celulose Schweitzer-Mauduit Santista Papel INPA Ripasa VCP Suzano International Paper Bahia Sul Trombini Embalagens Dpaschoal Ponto Frio Casas Bahia Lojas Cem Magazine Luiza Angeloni Zona Sul Sendas Ferramentas Gerais Lojas Yamada Insinuante Lojas Americanas Drogaria So Paulo Po de Acar Lojas Renner Farmacutico, Higiene e Cosmticos Avon Natura Prodome Roche Medley Neo-qumica Schering-Plough Cristlia Tortuga Schering-P. Coopers Procter & Gamble Bristol-Myers Squibb Stiefel Unio Farmacutica Ach Papel e Celulose Comrcio Varejista

Anexo 2.1.: As 15 Melhores Empresas por Setor 2003 Fonte: Revista Exame Melhores e Maiores (2003)

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As 15 Melhores Empresas por Setor - 2003

Plsticos e Borracha Pirelli Pneus Petroflex Astra Gates Vipal Dacarto Day Brasil Videolar BIC AM Dixie Toga Petropar Embalagens Canguru Embalagens Sansuy Hutchinson Levorin Servios Pblicos CEG Rio Ultragaz AGIP Copagaz Correios Eletropaulo Metrop. CIEN Furnas Light AES Tiet Saelpa Infraero Transmisso Paulista Comgs Sanepar REFAP Petrobrs CIA. Petrol. Marlim Deten Qumica Politeno Copebrs Cognis Cargill Fertilizantes Carbocloro 3M Ultrafrtil Solvay Indupa Copesul OPP Braskem Siderurgia e Metalurgia Tenarisconfab Latasa Valesul Latasa Nordeste Aos Villares Caraba Metais Termomecnica Barra Mansa CSN Belgo-Mineira Cosipa CBA Albrs Gerdau Nquel Tocantins Qumica e Petroqumica Servios de Transporte Aliana Navegao Transpetro Grupo Jlio Simes Docenave Vasp Localiza TBG Gol MRS Binotto Cometa Total Fleet TAM Linhas Areas Rapido Cometa Transp. Dalcoquio Tecnologia e Computao Cobra Computadores CTIS Politec Novadata Serpro Proceda Datamec LG Procomp Servios Procomp Amaznia Procomp Eletrnica Terra Positivo AT&T DBA Redecard Credicard Visanet Unimed BH Amil Unimed Campinas Univers. Estcio de S Accenture Hosp. Albert Einstein GR Unimed Curitiba Intermdica Golden Cross Medial Sade Atento Telecomunicaes Telegois Celular Celular CRT Brasil Telecom Telemig Celular Telemar Telefonica SP Telesp Celular Telesc Celular Telefonica Empresas Vivo-RJ Telpe Celular Maxitel OI Embratel Vivo-BA Servios Diversos

Anexo 2.2.: As 15 Melhores Empresas por Setor 2003 Fonte: Revista Exame Melhores e Maiores (2003)

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