P. 1
apostila gestão orçamentária 2011

apostila gestão orçamentária 2011

|Views: 590|Likes:

More info:

Published by: AngraBusca Angra Dos Reis on Nov 07, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/03/2013

pdf

text

original

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

Gestão Orçamentária

UNIDADE I

PLANEJAMENTO E CONTROLE: AS DUAS FACES DA MESMA MOEDA

1.1 – Conceitos Gerais Toda ação consciente e racional decorre de uma decisão. Só se toma uma decisão quando há opções e a decisão consiste na escolha de uma delas. A escolha de uma opção sempre se faz em função de algum objetivo. Assim, a determinação e o conhecimento dos objetivos condicionam as decisões que, por usa vez, determinam nossa atuação. (SOBANSKI, 2000, p 15) Sendo assim, estamos constantemente fazendo planos, antecipando o amanhã, hoje, para alcançarmos objetivos para o futuro. Assim como fazemos planos para a nossa vida pessoal, tais como, estudar, ter uma profissão, passar num concurso público, formar uma família, montar um negócio próprio, nas organizações não poderia ser diferente. Ao contrário, as organizações precisam de objetivos e metas para sobreviver num mercado altamente competitivo em que vivemos hoje. É necessário compor um bom planejamento estratégico para lançar a organização e seus produtos de forma competitiva, fazendo com que se mantenha viva no mercado. O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro almeja. O planejamento nos possibilita responder a qualquer tempo perguntas do tipo: “Como estamos indo? Estamos indo bem ou mal? Estamos crescendo ou não?”

evitando recursos ociosos. Se o planejamento é adequado. A gestão das organizações considera três diferentes elementos. pois um homem sem rumo sem destino qualquer porto. etc). o controle é inócuo. catástrofes. A execução de um plano propicia uma melhor utilização dos recursos e aumento da eficiência. existe uma falha importante de retroalimentação. por que planejamos? • Planejamos para saber o momento e em o que investir. • Planejamos para conscientizar o pessoal dos objetivos traçados. mas a filosofia de controle é meramente voltada para a constatação. Então. • • Planejamos para controlar e administrar situações excepcionais. eventos sazonais. estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades. qualquer lugar serve. tomar atitudes que sejam benéficas para a organização evitando problemas maiores devido a imprevistos de qualquer natureza (econômica. p 359) O termo controle tem sido utilizado de maneira enfática para garantir que decisões tomadas realmente ocorram.Gestão Orçamentária Sem planos previamente estabelecidos não teremos como saber em que nível estamos ou deveríamos estar. “O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos. Cada organização deve interpretar e definir 2 . 2000.” (HOJI. • Planejamos para que todos estejam integrados e trabalhem pelo mesmo objetivo. Se o planejamento é inadequado. Planejamos para antever o futuro podendo. evitando desperdícios. assim. que são o planejamento. para atingir os objetivos fixados. a execução e o controle. A inexistência de metas e padrões de produtividade e qualidade pode ser fatal. nem se estamos indo bem ou mal.

mais especificamente relacionados com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos e/ou serviços serão colocados. políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento etc.4) considera que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas: Estratégicas: voltadas para os problemas externos. 1. p.Gestão Orçamentária a ênfase desejada para o planejamento e o controle dos seus negócios e isso pode ser observado pelo tempo dedicado à discussão. conflitos entre objetivos pessoais e institucionais. em função de preferências. formar equipe. estrutura de conversão de recursos. magnitude. E quando algo decidido não ocorre da maneira como planejado. Decidir implicar optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis. responsabilidade e dimensão temporal. Planejar significa decidir antecipadamente. temos organizar. políticas e estratégias de marketing. Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados (ANSOFF. nível de preços e produção. 3 . obtenção e desenvolvimento de recursos. o sistema gerencial apura e indica a sua ocorrência. Operacionais: ligadas à obtenção dos indicadores desejados. investimentos feitos e mesmo preocupação qualitativa quanto aos profissionais alocados para uma ou outra atividade. conflitos entre estratégias e operações. controlar e planejar. grau de aceitação de risco etc. Sendo assim. Decisões sobre organização. 1977. Objetivos e metas em nível operacional. disponibilidades.2 – Decisões empresariais Das funções clássicas tratadas por Fayol. p. dirigir. maior o tempo dedicado às decisões. quanto mais alto o nível da pirâmide. 5). Ansoff (1977.

Em alguma dimensão. riscos e mesmo possibilidades. Esses recursos apresentam disponibilidades distintas. A coordenação entre atividades referentes a buscar e gerenciar recursos para atender a metas. Impossível coordenar atividades e mesmo torná-las viávies à luz de algum critério. Quais seriam as vantagens de decidir antecipadamente? Qualitativamente. p. evitando que uma atividade seja fator de não atingimento de outra. necessidades distintas de estruturação e mesmo regulação. sempre o planejamento antecede a execução. equipamentos e pessoas. é vital e pode ser obtida através de um instrumento formal. como o processo de planejamento de negócios. sem algum nível de planejamento prévio que possa antever os gargalos. mas algumas são citadas por Welsch (1994.3 – Benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. se uma empresa produtora de alimentos deseja aumentar seu volume de produtos. em qualquer situação. Contudo. precisa de suprimentos adicionais. antes de o fator requerer a decisão. 64-65) como sendo as de maior importância: Coordenação de atividades: as atividades podem ser coordenadas de forma melhor e de maneira mais apropriada com base no planejamento. 4 . Em outras palavras. o que as distingue é o fato de que parte delas o faz antecipadamente. Decisões antecipadas: ter tempo para pensar e amadurecer uma decisão é algo importante. Permite a identificação de novas perspectivas. de maneira eficiente e competitiva. ou seja. identifica novas abordagens ou mesmo amadurece posições dos gestores em função do enriquecimento do processo em decorrência de novas informações.Gestão Orçamentária 1. são muitas.

não monetários. em alguns casos eliminando problemas e. por departamento ou mesmo por centro de resultados. Indicadores não apenas financeiros. No entanto. Possível maior entendimento mútuo: ao ser mais transparente. por unidade de negócios. O controle pressupõe zelar para que o nível planejado de eficiência seja atingido. As carências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional. treinamento. equipamentos. devem ser identificados e monitorados com freqüência. mas também operacionais. em outros. Força a auto-análise: auto-avaliação frente aos desafios que pretende superar no futuro. Possível maior transparência: pode trazer maior transparência entre as várias áreas da empresa pelo fato de trabalharem e discutirem juntas as etapas do planejamento. a organização permite aos seus gestores melhor entendimento das áreas que não são da sua responsabilidade.Gestão Orçamentária Comprometimento a priori: decidir antecipadamente faz com que a percepção coletiva de comprometimento seja afetada. fortalecendo o relacionamento interfuncional. o que se constitui em importante benefício para ela. 5 . nem sempre é possível devido a postura centralizadora de algumas empresa. softwares etc. Destaque para eficiência: avaliação de todo o negócios. Sem esse detalhamento não é possível cobrar resultados. Definição de responsabilidades: as responsabilidades devem estar bem definidas.

etc. 1994. No entanto. não se espera que o nível de acerto seja pontual. 14) 6 . Por isso. 63) reconhece que existem limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de uma organização. p. 2006. o mesmo autor (WESLCH. como o é alimentar-se para o ser humano. mas razoável em termos de tendência. patamar de taxas de juros. (FREZATTI. É necessário rever e ajustar as metas ao longo do horizonte do planejamento. mas considerar que o seu desempenho é mais ou menos favorável do que o previsto e comprometido no plano. Deve estar adaptado às circunstâncias: a qualquer tempo. São elas: Baseia-se em estimativas: o processo de planejamento considera movimentos de clientela. caso o planejamento não afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte de longo prazo. em que for necessário e caso o ambiente mude.4 – Visão geral do planejamento e controle Planejar é quase uma necessidade intrínseca. p. o planejamento deverá se adaptar a nova realidade. 1. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização.Gestão Orçamentária Permite avaliação do progresso: significa que uma organização não deveria considerar-se melhor ou pior que o ano anterior.

servindo para corrigir desvios e realimentar o seu processo caso seja necessário. p. com base nas expectativas e avaliação do ambiente externo a organização deverá desenvolver seu plano estratégico com objetivos e metas a serem cumprida. Com o orçamento e controle orçamentário a organização irá monitorar o planejamento no que se refere à sua parcela de horizonte imediato. bem como planos de ação para que isso ocorra.Gestão Orçamentária Fonte: Figura desenvolvida por Steiner (1979.17) Percebe-se com a figura acima que. 7 .

O orçamento é a etapa onde se estima. previsão das despesas de acordo com a estrutura dos planos e políticas existentes e padrões definidos. O orçamento está unipresente no ciclo administrativo. desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade.1 – Conceitos. Deve ser iniciado de forma única onde tudo o que se faça na empresa esteja focada na tradução do intento estratégico e privilegiar os valores que norteiam as ações da empresa para cumprir as metas e objetivos. provisiona. permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade. garantindo a consistência das ações. além de serem parâmetros para avaliação dos planos. objetivos e características Lunkes (2007) afirma que. Ele pode ser definido em termos amplos. 8 . o processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro. determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender aos objetivos e metas traçadas no planejamento estratégico da empresa no período. Os orçamentos. execução e controle. os seis objetivos principais do orçamento são: Planejamento – auxilia a programar atividades de forma lógica e sistemática. (Lunkes. com um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades do planejamento. É mais do que uma simples estimativa. Coordenação – coordena as atividades. 2007: 28) Sendo assim. pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas.Gestão Orçamentária UNIDADE II O ORÇAMENTO 2. correspondendo às estratégias de longo prazo da organização. O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício.

do que chegarmos a um lugar qualquer.Gestão Orçamentária Comunicação – informa os objetivos. Decidem a qualquer momento aonde ir e aonde não ir. fazendo ajustes quando necessário. de modo geral. oportunidades e planos aos diversos níveis da organização. o GPS etc. é sempre melhor chegar aonde queremos. E. Assim como a luneta. nunca se afastarão da costa e das águas tranqüilas e nunca saberão o que está do outro lado do mar. os administradores que não utilizam o orçamento como instrumento de gestão sentem-se até felizes por não ter muito compromisso com o futuro. Avaliação – Fornecer bases para avaliação de cada gerente. os relatórios financeiros e contábeis etc são instrumentos de condução que nos permitem chegar aonde queremos. a bússola.. o orçamento. tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento. Contudo. 9 . Motivação – busca estimular aos diversos níveis para que atinjam metas pessoais e empresariais. Destaque: O orçamento como instrumento de Gestão Estratégica Focados apenas no que está à sua volta e mergulhados nos problemas do diaa-dia. o plano estratégico. fluxo de caixa. Controle – controlar as atividades por comparação com os planos originais.

controlar e organizar os gastos. ou seja. canais de distribuição. Giuliano B. de modo que a receita prevista possa produzir o resultado positivo desejado. levando em consideração o feedback e a mudança das condições. As empresas bem administradas normalmente têm o seguinte ciclo orçamentário: • Planejamento do desempenho da empresa como um todo. entre outros. 2000. 2. Gazeta Mercantil 19 set. Os programas representam várias atividades de como desenvolver novos produtos e mercados. • Revisão do planejamento com possíveis alterações do mesmo. O tempo para sua elaboração pode variar de empresa para empresa.Gestão Orçamentária O orçamento.2 – Ciclo orçamentário O processo orçamentário é a forma como a empresa faz o orçamento. seguidas de ações corretivas quando necessário. expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados. • Parâmetro de referência. Todos os gestores concordam com o que é esperado deles. Fonte: WOLF. o objetivo principal do orçamento – além de guiar a empresa – é o de contingenciar. • Análise das variações dos planos. Nesse sentido. O orçamento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual. 10 . O orçamento deve estar ligado diretamente com a implementação do programa aprovado pelo planejamento estratégico. o plano de contenção de gastos e os trabalhos de conscientização formam as três frentes principais para a adequação das despesas da empresa.

Gestão Orçamentária O período de duração do orçamento não necessariamente é de um ano. Assim. 2. 11 . o período de orçamento deve ser o tempo necessário para prover uma meta atingível em condições normais.3 – Estrutura Básica do Orçamento A estrutura básica do orçamento é formada das projeções financeiras dos orçamentos individuais (peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para determinado período. Um orçamento pode ser preparado para qualquer período de tempo. O período de orçamento mais comum em empresas brasileiras é de um ano. a necessidade de avaliação periódica e as condições do negócio. . trimestrais ou semestrais. São vários os fatores que influenciam na duração do período orçamentário que incluem o tipo. abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais quanto das decisões financeiras. a natureza da organização. Esse orçamento anual também pode ter ajustes mensais.

Gestão Orçamentária (Fonte: Sobanski. 1994: 19) 12 .

gestão de pessoal e sistema de informação. com a definição clara de autoridade e responsabilidade para todas as fases de operações. deve ser uma ferramenta importante para avaliar o desempenho. que coordena uma unidade e os esforços de todos os seus empregados. Assim. os colaboradores não devem ser responsabilizados por variações que estão além do controle. A responsabilidade não precisa necessariamente ser estabelecida por departamento. 2. 13 . O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão ao crescimento e à rentabilidade da empresa.Gestão Orçamentária 2. processo. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua aceitação por todos os níveis da empresa. Esse responsável pode ser um gerente. que será chefiada por um colaborador responsável pelas metas prescritas no orçamento. Assim. a implementação efetiva do processo orçamentário depende de uma estrutura organizacional adequada. unidade de negócio. políticas.4 – O orçamento e os centros de responsabilidades As empresas podem usar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades. As variações entre o resultado atual e o estimado devem ser sistemática e periodicamente revisadas para determinar a sua causa. ela pode ser definida por atividade. Uma vez que o orçamento foi adotado.5 – Condições para implementação As condições prévias necessárias à implementação do orçamento são as seguintes: estrutura organizacional.

e) proporciona uma visão sistêmica das operações. b) força a comunicação. diretrizes. g) define objetivos e metas específicas que podem se tornar benchmarks ou padrões de desempenho e quando essas medidas não serão atingidas. 14 . d) formação de uma estrutura com atribuição de responsabilidade. gerando maior eficiência. e não se ater a problemas diários da organização. a integração e a participação ao longo da organização. políticas e medidas de desempenho para as unidades de responsabilidade. b) tempo de execução e elaboração muito longo.6 Vantagens e desvantagens do orçamento Vantagens e limitações do sistema orçamentário (LUNKES. Limitações: a) inflexibilidade do processo orçamentário. 2007) Vantagens: a) exige a definição prévia de objetivos. c) obriga os colaboradores a focar o futuro. h) motiva os colaboradores ao longo da organização e as metas podem ser a base para a remuneração variável. f) aumenta a coordenação e o controle das atividades organizacionais e auxilia a atingir as metas. levando em algumas organizações uma média de 110 dias. eficácia e economia as operações.Gestão Orçamentária 2. uma vez aprovado não permite alterações no decorrer do período. identificando e eliminando as restrições e os gargalos.

15 . as limitações podem ser maiores ou menores. d) ações e reações indesejadas. e) visão apenas financeira.Gestão Orçamentária c) condicionado as forças de poder da organização. levando inclusive os colaboradores a atitudes antiéticas. confundindo-o com planejamento financeiro. As recentes evoluções dos métodos orçamentários tendem a solucionar muitos dos problemas anteriormente citados. pois permite que os colaboradores digladiam-se por recursos. Dependendo do processo orçamentário usado pela organização. f) desmotivação dos colaboradores.

guiado por um conjunto de princípios. atendendo a um nível de atividade do próximo período. Projeção dos recursos de forma descentralizada e flexível.Gestão Orçamentária UNIDADE III MODELOS ORÇAMENTÁRIOS Tipos de Orçamento EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS 1919 1970 1980 2000 Beyond Budgeting Orçamento por Atividades Orçamento Flexível Orçamento de Base Zero Orçamento Contínuo Orçamento Empresarial Projeção dos recursos baseada na estrutura organizacional e acompanhamento pelos departamentos. Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro. Fonte: Lunkes. Breve Histórico De acordo com o quadro acima. 2007 – Do orçamento empresarial ao beyond budgeting. 16 . Projeção dos recursos nas atividades por meio de direcionador es de custos. iniciou-se a primeira fase com o orçamento empresarial com a projeção dos recursos baseado na estrutura organizacional. Projeção dos recursos baseada em pacotes de decisão da estaca zero e com justificativa para todos os novos gastos. Projeção dos recursos para vários níveis de atividade.

Posteriormente. É formado por um conjunto de princípios que guiam a atuação empresarial O orçamento. Já o beyond budgeting utiliza meios mais relativos e adaptáveis de planejamento. 3. objetivos e características básicas são os mesmos para todos os processos orçamentários. surge o orçamento por atividades com uma extensão do custeio ABC. ou seja. na estaca zero. com projeção dos recursos nas atividades usando informações de direcionadores de custos no planejamento e no processo de avaliação. servindo como instrumento de planejamento e controle das receitas. despesas e resultados organizacionais. Neste último. Utiliza o comportamento do passado. há necessidade dos gestores estimarem e justificarem os valores orçados. surgiu o orçamento de base zero com a projeção dos dados em pacotes de decisão como se as decisões estivessem acontecendo naquele momento. apresenta-se o orçamento flexível com a projeção dos dados em diversos níveis de atividades. 17 . também foi adaptando-se e acompanhado as tendências e mudanças nos sistemas de gestão. já que acompanhou mudanças e tendências e adaptou-se a novos contextos de negócios. avaliação e controle de desempenho.Gestão Orçamentária Já na segunda fase tem a ênfase na revisão contínua. Logo após. olhando possíveis mudanças futuras. quantificando em termos econômicos e financeiros as atividades da organização. Na quarta fase. sendo que alguns aspectos e procedimentos são únicos e específicos para cada um. com o orçamento contínuo. Até mesmo as vantagens e limitações do orçamento podem ser maiores ou menores dependendo do processo orçamentário. A definição.1 – Orçamento Empresarial O orçamento deve retratar o planejamento estratégico.

Ele é elaborado geralmente em 12 meses. uma meta que deve ser utilizado para a tomada de decisões. orçamento do ativo permanente. 4. 7. 3. 9. 6. orçamento de mão-de-obra direta. Um exemplo são as empresas inseridas em mercados como o de tecnologia. 2. orçamento de vendas. 5. Analisaremos o orçamento empresarial com mais detalhes na próxima unidade. outro é acrescentado no futuro. orçamento de custos indiretos de fabricação. outro é acrescentado ao final do ciclo. 18 . 3. Quando um período termina.2 – Orçamento Contínuo A tendência do orçamento é ter um ciclo anual. orçamento de quantidades a produzir. Quando o mês atual termina. orçamento de despesas gerais. No entanto. 8. orçamento de matérias-primas e compras. O orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que se estende em função de um prazo fixo. administrativas e de vendas. orçamento de caixa. orçamento de custo de produção. que enfrentam problemas como as rápidas mudanças tecnológicas e produtos com ciclo de vida muito curto. este período pode ser um tempo muito longo para planejar. O orçamento empresarial é formado basicamente pelos seguintes orçamentos específicos: 1. dependendo do tipo da empresa e sua localização.Gestão Orçamentária O orçamento empresarial é uma previsão.

O sistema incorpora dois princípios básicos: os centros de responsabilidades com o controle e o cálculo do custo por 19 . a idéia do orçamento incremental que leva em consideração os dados do ano anterior mais um adicional. 2007 – Ciclos do orçamento contínuo 3. dados de execução de orçamentos passados. Esse modelo apresenta-se como alternativa para solucionar um problema apresentado pelos modelos que levam em consideração nos orçamentos atuais. 3.3 – Orçamento Base Zero O orçamento base zero não aceita a visão tradicional do orçamento e. na Alemanha por Kilger e Palut.4 – Orçamento Flexível Este método foi lançado em 1970. Esse orçamento requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a serem alocadas a cada departamento ou atividade. No OBZ o ano anterior não é usado como ponto de partida para elaboração do atual.Gestão Orçamentária Fonte: Lunkes. conhecida como GrenzPlankostenrechunung ou GPK. principalmente.

para solucionar tal aspecto. há a necessidade de dispô-las em relação ao futuro. Mas. com melhor detalhamento dos respectivos custos. funcionando como instrumento de planejamento e controle. dar apoio á tomada de decisão e ajudar no planejamento preditivo. o Custeio Baseado em Atividades (ABC) começa a emergir no meio acadêmico e a ser utilizado em aplicações práticas. Embora essas informações ainda sejam relacionadas a fatos passados. As inovações que ocorreram nas filosofias de gestão durante as últimas décadas do século XX. o ABC tem três funções principais: ampliar o entendimento sobre os custos. As empresas que utilizam o sistema ABC compreendem que é necessário um conjunto de atividades especificas para atender a um cliente ou para produzir um produto ou serviço. e o objetivo é usar o ABC para estimar os custos e necessidades de recursos por meio de direcionadores. A evolução do ABC para o orçamento por atividade (ABB) é natural. O orçamento fornece informações prospectivas e pode ser utilizado em conjunto com a contabilidade por atividades. Segundo Cokins (1999.5 – Orçamento por Atividades A partir de 1980. que acabou incorporando novos modos de alocação dos recursos. 8). trouxeram mudanças ao orçamento flexível.Gestão Orçamentária produto e a nítida separação entre custos fixos e variáveis por centro. obtendo visão mais clara de seus processos. Esses princípios formam a base do Flexible Plankostenrechung ou orçamento flexível. O orçamento flexível propicia e necessita de maior participação dos membros da organização. 20 . para obter o sucesso é necessário a elevação do nível de informação. p. 3.

tomar decisões rápidas e sentir-se confortável sobre o envolvimento em projetos inovadores com equipes multifuncionais. É necessário responder rapidamente as inconstâncias dos clientes. empresas sem fins lucrativos etc. montadoras de veículos. distribuidoras. petroquímicas. acionista mais exigentes. 21 . O modelo pode ser aplicado por qualquer organização. alimentos. como por exemplo: bancos. de qualquer ramo de atividade.Gestão Orçamentária Fonte: Kaplan e Cooper. que ofereça ao gerente autoconfiança e liberdade para pensar. O modelo Beyond Budgeting é desenhado para superar as barreiras e criar uma organização diferente. 1998 – O orçamento por atividades inverte as relações causais da CPA 3. laboratórios farmacêuticos. pressões do mercado.6 – Beyond Budgeting O ambiente competitivo em que vivemos está em constante mudança e o clima é de incerteza. manufaturas de móveis. etc. na empresa e fora dela. colaboradores (principalmente aqueles próximos aos clientes) precisam tomar decisões.

porque os tira da zona de conforto funcional. As organizações precisam aprender a maneira de aplicar os princípios propostos pelo Beyond Budgeting. planos de ações. mas uma alternativa para revisão de modelo de gestão. • • • • • • infra-estrutura de governança. Essa abordagem deixa os gestores apreensivos. com os seguintes princípios: • • • • • • cenário dos objetivos. ele habilita a tomada de decisões e o senso de responsabilidade sobre o resultado previamente fixado. b) Um modelo baseado em uma descentralização radical. Em lugar de hierarquia e liderança centralizada. Os princípios propostos são: a) Uma gestão com processos flexíveis. Permite a adoção de uma gestão mais descentralizada. gestão dos recursos. por meio dos quais se estabelecerá o novo modelo.Gestão Orçamentária É formado por um conjunto de princípios. O Beyond Budgeting não é uma outra ferramenta. responsável pelo resultado do cliente. Cultura de informação aberta e ética. em lugar de contratos de desempenhos fixados em determinado momento. 22 . sendo específico para cada organização. equipe baseada em responsabilidade. em determinado ano. liberdade para decidir. controle de desempenho. coordenação das ações. os quais guiam a atuação empresarial. alto clima de desempenho. em lugar de uma hierarquia centralizada. motivação e recompensas.

se integram nos produtos acabados. Este orçamento visa responder à seguinte pergunta: “Em cada mês.Gestão Orçamentária UNIDADE IV PROJEÇÕES DE ORÇAMENTO 4.3 – Orçamento de Produção – Matérias-primas e compras Matérias-primas são bens adquiridos que. Este orçamento tem a finalidade de determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender. Sendo assim.1 – Orçamento de Vendas O orçamento de vendas constitui em um plano de vendas futuras da empresa.2 – Orçamento de Produção – Quantidades a produzir. os esforços da área industrial devem corresponder à fabricação de quantas unidades de produtos?” Conforme a sazonalidade de cada linha de produto. bem como calcular os impostos. 4. para determinado período de tempo. 4. Há situações em que as quantidades indicadas nos projetos de engenharia devam ser ajustadas. pode-se compensar o aumento de produção de alguns produtos com a redução de outros. a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. por transformação ou por montagem. 23 .

desde que saibamos com antecedência as quantidades orçadas para horas de máquina ou de mão-de-obra direta. do pessoal do almoxarifado.Gestão Orçamentária conhecendo.5 – Orçamento dos custos indiretos de fabricação A elaboração deste orçamento é mais um passo para a determinação do custo dos produtos fabricados. pode-se determinar a previsão relativa ao consumo de matérias-primas. 4. para atender o plano industrial. Com este orçamento pode-se obter: • quantidades de horas de mão-de-obra direta que deverão ser trabalhadas mensalmente. 4. a quantidade de matéria-prima consumida por hora de funcionamento de máquina ou por hora de mão-de-obra direta. Já a mão-de-obra indireta compõe-se por todos os outros trabalhos. etc. abrangendo as funções de supervisores. 24 . por departamento e por produto fabricado. por exemplo. do departamento de manutenção. Este orçamento se relaciona aos custos indiretos de fabricação que a empresa tem ao longo do período orçamentário que não podem ser alocados a um único departamento. • custo mensal da mão-de-obra direta.4 – Orçamento de Produção – Mão-de-obra direta O tempo de mão-de-obra direta constitui-se pelas horas diretamente dispendidas no processo de transformação de matérias-primas ou no acoplamento de componentes. formando produtos.

7 – Orçamento de caixa O orçamento de caixa envolverá dados dos orçamentos mencionados anteriormente. que normalmente é usado na escrituração contábil.Gestão Orçamentária 4. Para Sobanski (2000). Na elaboração deste orçamento é importante o conhecimento de dois regimes adotados pela contabilidade: o da competência e o de caixa. a elaboração deste orçamento indica. saldo de caixa alto nem sempre significa benefícios para a empresa. Deste modo. quanto a necessidade de aplicação desses recursos. O orçamento das despesas deve focalizar sua atenção na relação entre despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Como citado anteriormente. visto que a manutenção deste gera perdas inflacionárias. Portanto. Desse modo. 25 . pelo saldo de caixa.6 – Orçamento das despesas comerciais e administrativas Com este orçamento apuram-se as despesas dos centros de custo da área comercial e da área administrativa da empresa. como a contabilidade obedece ao regime de competência. o orçamento de caixa deve ser ajustado de modo que reflita verdadeiramente o que a empresa recebeu e desembolsou durante o período orçamentário. já o regime de caixa obedece a data do pagamento ou recebimento. pois conterá previsões de tudo que a empresa irá receber e o que irá desembolsar no período orçamentário. embora se procure sempre aumentar a entrada de dinheiro. O regime da competência. procura-se ao mesmo tempo diminuir o saldo de caixa. 4. obedece a data do fato gerador. tanto a necessidade de obtenção de recursos financeiros. a contabilidade exerce papel fundamental quanto as fontes de estimativas de receitas e despesas.

9 – Avaliação do processo orçamentário A avaliação do processo orçamentário pode utilizar um conjunto de técnicas para extrair das peças orçamentárias. organizar e controlar todo o ambiente em sua volta. como: orçamento de vendas. no respeito as pessoas. orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais. O sucesso de um planejamento orçamentário corporativo está baseado na flexibilidade e na capacidade para responder a mudanças.8 – Demonstração do resultado do exercício É elaborado a partir dos orçamentos operacionais. (PRADO. indicar o lucro líquido ou prejuízo do período. Visa demonstrar o resultado final das operações. 2004) 26 . ou seja. o gestor pode e deve rever suas projeções. na forma com que lida com valores tangíveis e intangíveis. 4. na tradução perfeita da estratégia da empresa e na capacidade de democratizar as informações da empresa convertendo-se numa ferramenta de negócios (ágil e dinâmica) que ajudará a empresa comunicar. aliando o pensamento estratégico da empresa através das pessoas (competências e atitudes). índices e informações úteis para a tomada de decisões. Dependendo dos resultados obtidos com o orçamento.Gestão Orçamentária 4.

ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall. ed. metodologia. 7. NORTON. Igor. práticas. A estratégia em ação: balanced scorecard. ed. ed. PRADO. Robert S. LUNKES. 3. 2007. São Paulo: Atlas. 1982. HOJI. Planejamento estratégico: conceitos.ed. 2004 SCHEIN. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. KAPLAN. Lauro Jorge. Estratégia empresarial. 1977. H. 1995. estratégias financeiras. Masakazu. OLIVEIRA. Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Orçamento. Masakazu. 2007. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. Prática de orçamento empresarial. Psicologia organizacional. ed. Rio de Janeiro: Campus. Gary. 1994. SOBANSKI. São Paulo: Atlas. 1997. 6. 2. São Paulo: Atlas. Fábio. 27 . Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada. orçamento empresarial. Rogério João. COKINS. São Paulo: Mcgraw-Hill. 1999. orçamento empresarial. O resgate do velho orçamento empresarial.Gestão Orçamentária Referência bibliográfica ANSOFF. 9. ed. Oregon. Glenn A. Jaert J..ed. 2006. 2000. São Paulo: Atlas. WELSCH. 2. estratégias financeiras. Edgar H. 3. ABC Technologies. FREZATTI. 2000. New age accounting: activity – based budgeting (ABB). 3. HOJI. São Paulo: Atlas. David P.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->