2 ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2.1 MOTIVAO

A motivao tem sido descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos. Tem a ver com a direo (escolha entre possveis), intensidade (esforo empenhado) e persistncia (contnuo engajamento) de um comportamento ao longo do tempo. A motivao a presso interna surgida de uma necessidade, tambm interna, que excitando (via eletroqumica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta (manifestao das atitudes) at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada. Emprega-se o termo impulso para designar os motivos fisiolgicos que revelam um estado de dficit corporal e, necessidade para designar as mais completas deficincias psicolgicas.

Estudos iniciados por Douglas McGregor classificaram os indivduos em duas extremidades: Teoria X e Teoria Y. Na Teoria X os gerentes mantem controle rgido sobre os subordinados porque as pessoas so inerentemente preguiosas, desprovidas de ambio e de desejo de assumir responsabilidades, egocntricas, com tendncia a agir contra a organizao e resistentes mudana. A Teoria Y supe que as pessoas so mais orientadas para o crescimento e desenvolvimento, e leva uma gerencia mais participativa.

Teorias desenvolvidas na busca da origem do processo de motivao:

TEORIAS Dos instintos Da necessidade ou impulso geral de

PRESSUPOSTOS Toda atividade humana est motivada pela exigncia da realizao de desejos instintivos. (velhos e novos impulsos). Necessidade contnua de defender e restabelecer o equilbrio entre o indivduo e o ambiente. A conduta uma resposta

atualizao do organismo. situacional do organismo vivo. Psicodinmica ou psicanaltica (Freud). Instintos da vida ou da morte. O humano funciona de acordo com o princpio do prazer. Se automatiza por via emocional. Trs

fontes de conduta: id (sede da emoo), ego (sede do pensamento), superego (sede da atitude). Os instintos podem ser reprimidos, mas no suprimidos. O superego est formado por normas que se refletem nos valores e tabus. Funciona como um juiz que sentencia bom ou ruim originando os sentimentos de auto-estima, vergonha, culpa. Busca pelo equilbrio entre as foras: instintivo (libido) e o cultural (sociedade). Neofreudianas A norma da vida, antes do prazer, a perfeio (busca de crescente superao). Utilidade (riqueza, prestgio social, etc.) Da afetividade Reduo em caso de sinal negativo e estender ao mximo em caso de sinal positivo. Distanciar-se das condies atuais em prol das condies ideais ou expectativas. O crebro ativa-se a si prprio. Funo de ativao e direo e guia do comportamento. Destaque do papel das variveis sociais na formao do Da reduo da tenso comportamento. Relaxamento e euforia, e angstia (derivada da ameaa). Da contradio Contradio entre a busca de segurana (ser natural) e a exigncia de liberdade (ser cultural). Superao do conflito: necessidade do outro (amor) e defesa (hostilidade como reflexo) distanciamento ou influncia. O organismo encontra-se em um estado de constante interao Do equilbrio dinmica com o ambiente e suas mudanas, ocasionando uma conduta que influi por sua vez no ambiente. Da dissonncia cognitiva Existe uma tendncia consistncia cognitiva, ao equilbrio do sistema de idias, para ser capaz de agir. Quando se recebe uma

Da disparidade

Do despertar

Da integrao

informao contraditria das prprias idias, especialmente quando no se espera, que surge a dissonncia cognitiva entre as prprias suposies e as opinies percebidas dos demais. Por em ao a prpria potencialidade, o que leva construo da Da auto-realizao prpria identidade, do si mesmo. De origem filogentica e um movimento orientado ao prazer. Das necessidades aprendidas Trs necessidades-chave: de rendimento ou de xito; de afiliao ou posse; e de poder. Originada pela antecipao, previso ou expectativa de seus futuros efeitos ou resultados. Da instrumentalidade, intencionalidade ou da expectativa de resultado. Trs teorias: 1. do path/goal (conduta de elevado rendimento/objetivos pessoais); 2. VIE Trs percepes: seu comportamento produz um elevado rendimento, um bom rendimento a leva a conseguir os objetivos desejados, e objetivos como atrativos para ela; 3. Porter e Lawler dois fatores cognitivos: esforo elevado e recompensa. Adaptado de SOTO (2002)

As Teorias da motivao no trabalho podem prever as escolhas de comportamento para a tarefa, o esforo ou a persistncia das pessoas, dependendo da situao.

Sobrevivncia, segurana, sociais, estima, e autorealizao. No nvel de auto-realizao se encontra o Teoria das necessidades de Maslow alcance pleno do potencial individual, ou nas palavras de Maslow: o desejo de ser (...) tudo o que se capaz de ser. ERC de Alderfer Existncia, relacionamento e crescimento. Escolha racional Realizao, poder e afiliao. Tendncia desenvolvida com base nas experincias sociais e de vida. Gerentes devem exigir o mximo dos

Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland

indivduos com grande necessidade de realizao. Natureza do trabalho (aspectos que podem impedir a Teoria dos dois fatores de Herzberg. insatisfao) e recompensas (que encorajam a satisfao). Resultados de influncias ambientais. Programa de controle de frequencia com baralho padro, Teoria do reforo de Skiner premiando com 20 dlares os oito que tivessem as melhores no final da semana. Isto reduziu em 18% as faltas. Se preocupa com processos cognitivos humanos. Teoria da expectativa de Vroom. (VIE) Valencia (valor ou atrao), Instrumentalidade (bom desempenho traz certos resultados) e Expectativa (esforo maior trar bom desempenho). Teoria da auto-eficcia Comportamento afetado pela crena das pessoas em suas prprias habilidades. Se concentra nos valores pessoais. Situao de desigualdade (comparao) leva a insatisfao e Teoria da justia tenso emocional. Desigualdade por m remunerao induz raiva, e a remunerao excessiva leva a um sentimento de culpa. Objetivos e intenes pessoais. Meta aquilo que Teoria da fixao de metas uma pessoa conscientemente deseja obter. Gera comportamento especfico. A pessoa mobiliza maiores esforos. Teoria de controle Alm das metas, focaliza ateno ao feedback Volitivo, voluntrio, at o atingimento do objetivo. Teoria da ao (Alemanha) Considera o indivduo como a causa de seu prprio comportamento. Adaptado de SPECTOR (2006) e Bowditch (1992).

Motivao e recompensas intrnsecas e extrnsecas.

As recompensas extrnsecas so os resultados que nos vem mente quando pensamos genericamente sobre recompensa: salrio, benefcios adicionais e condies de trabalho agradveis. Relao entre meios e fins adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punies) externos a uma tarefa. As recompensas intrnsecas so mais intangveis por natureza, e compreendem coisas como a realizao pessoal e profissional, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa. essencialmente motivao pelo prprio trabalho, ou desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a misso. Os motivos e comportamentos das pessoas no trabalho so afetados pelas maneiras como a s organizaes tratam seus membros, os tipos de estruturas de poder e autoridade utilizados, as espcies de normas e valores que atuam simultaneamente.

FICHA DE AVALIAO EXPERIMENTAL

Percebo Objetivos de aprendizagem No Sou capaz de entender a conceituao do processo de motivao. Entendo a origem das necessidades ou motivos Percebo as caractersticas das necessidades ou motivos As tipologias: motivos fisiolgicos, sociais e cognitivos. Conceitos e importncia da frustrao. Identifico caractersticas da conduta frustrada. Entendo os tipos de conduta que se manifestam durante a frustrao. Tcnicas de evitao e extino. A frustrao e os movimentos sociais. Em parte Sim

2.2 COMUNICAO

Comunicao: do Latim communicatione Ato ou efeito de comunicar-se. A capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vistas ao bom entendimento entre pessoas. Caminho de acesso, ou de ligao; passagem, passadouro.

Comunicar: do Latim communicare Fazer saber; tornar comum; participar; Por em contato ou relao; Estabelecer relao, ligar, unir. Transmitir, difundir; Dar, conceder, doar; Dar passagem; Ter comercio ou entendimento; entender-se, tratar.

o processo verbal ou no verbal de transmitir uma informao a uma outra pessoa, de maneira que ela entenda o que est se dizendo. o processo pelo qual uma idia transmitida de uma fonte para um receptor, com a inteno de modificar seu comportamento. a arte de sensibilizar as pessoas levando-as a adotarem as mesmas idias.

Para entender o processo de comunicao, de acordo com Bowditch (1992, p. 81), preciso considerar uma srie de fatores: 1. Quem est comunicando a quem, em termos dos papis que essas pessoas desempenham; 2. A linguagem ou o(s) smbolo(s) usado para a comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes; 3. O canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais (falada ou escrita); 4. O contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas); 5. As caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre o transmissor e o receptor;

6. O contexto no qual a comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional, espao fsico e o ambiente social.

A comunicao eficiente se d atravs da palavra, tom de voz, gestos, contexto, que integram a mensagem.

A COMUNICAO INTERPESSOAL

O entendimento da mensagem no ocorre apenas pela decodificao das palavras, ele est relacionado tambm a comunicao analgica ou no-verbal. Comunicao significa tornar algo comum, engloba contedo e forma. Quando uma mensagem no gera entendimento, que no convence, no houve comunicao. Comunicao verbal (oral e escrita) refere-se ao contedo da mensagem, ao que foi dito, s idias proferidas por um encadeamento de palavras. E a comunicao no-verbal est relacionada forma, a maneira pela qual a mensagem proferida. Sua importncia reside justamente a, pois ela pode tanto complementar quanto contradizer a fala e, conseqentemente, aumentar ou diminuir a credibilidade da mesma. A comunicao no-verbal acompanha tanto a escrita, na forma de desenhos, figuras, etc., quanto a oral. A comunicao oral composta por vrios elementos, que podem ser utilizados de maneira consciente ou inconsciente.

Os elementos no-verbais esto presentes em nossas mensagens, ajudando-nos ou no naquilo que desejamos transmitir.

A face As diferentes expresses faciais produzidas durante a fala ou mesmo quando estamos quietos, do veracidade ou no ao que queremos transmitir. As diferentes maneiras de sorrir possibilitam vrias interpretaes que podem estar ou no em concordncia com a idia de felicidade. Um sorriso aberto, com os dentes a mostra tem muito mais chances de ser visto como sincero, do que um sorriso onde apenas os cantos da boca se levantam, geralmente dado por educao.

Os olhos

O olhar tem uma enorme capacidade de transmitir, ou trair, emoes e sentimentos. Atravs do olhar possvel transmitir medo, raiva, amor, insegurana, carinho, frieza.

A voz A maneira pela qual utilizamos a voz tambm influi na mensagem que transmitimos. Quando queremos acalmar algum diminumos o tom de voz e falamos mais pausadamente, ao contrrio se queremos por algum em movimento, falamos mais alto e numa velocidade maior. A adequada utilizao da voz, as alteraes de velocidade, tom e cadncia so fundamentais no s para prender a ateno do outro, como tambm para ratificar a mensagem.

O corpo O conjunto de movimentos e posies adotadas pelo corpo tem um impacto mito grande na mensagem que se deseja transmitir, ao ponto de que se as palavras forem mentirosas, os gestos as denunciaro. Os gestos (kinesics), a postura corporal, podem revelar muito do que a pessoa est sentindo e, nem sempre quer exteriorizar. O estudo dos diferentes significados dos movimentos e posturas do corpo de grande importncia para o negociador. Vale a pena conhecer O corpo fala, livro de Pierre Weil. Shein (1977) destaca que, apesar de ainda no terem sido desenvolvidos mtodos sofisticados de anlise de gestos, no difcil imaginar que eles podem ser utilizados com bom xito para a obteno de indicaes de agressividade, deferncia excessiva, chateao e vrios outros sentimentos de grande importncia em situaes de grupo.

O vesturio e as cores No nos vestimos sempre da mesma maneira. Vestimos-nos de acordo com a imagem que queremos passar, principalmente no campo profissional. As pessoas julgam os outros por aquilo que eles vestem, muitas vezes cometendo grandes erros por causa disto.

O territrio O espao que circunda o indivduo faz parte do seu Eu, determinando o seu territrio, que regula a distncia ideal entre os indivduos nas diferentes situaes da vida social.

Os territrios no possuem limites rgidos, variando de acordo com a situao e de pessoa para pessoa. Contudo, quanto mais intimidade tem com algum mais permitimos sua proximidade. Quando algum avana em nosso territrio sem nossa autorizao, tendemos a manter distncia anterior, recuando ou adotando uma postura que iniba a pessoa de continuar.

Os objetos Os objetos que a pessoa possui e a maneira como os dispe sobre sua mesa de trabalho revelam-na em muitas das suas caractersticas ou valores. Olhe para sua mesa de trabalho, observe os objetos. Que imagem eles esto passando? esta a imagem que quer passar? Os objetos do fortes indcios sobre a personalidade, gostos e preferncias de seus donos.

O tempo O uso que cada um faz do seu tempo, a maneira como organiza sua agenda, a quantidade de tempo reservada para cada atividade: o lazer, a famlia, os esportes, o trabalho e os amigos, demonstram o grau de importncia que cada um destes fatores possui para o indivduo, naquele momento de sua vida.

O toque As pessoas reagem diferentemente ao toque. Existem aquelas que tm necessidade de tocar no outro durante uma conversa, apoiar a mo no brao do ouvinte, como que o prendendo ao que est sendo falado. O toque transmite por vezes confiana e a idia de proximidade. Em outros casos, agressividade e hostilidade.

Para Shein (1977), um dos comportamentos mais destrutivos em comunicao o de interromper os outros. O autor salienta que um dos resultados mais importantes da C-P (consultoria de procedimentos) a compreenso de que se perde uma valiosa comunicao quando se procura ocultar conscientemente reaes provocadas por acontecimentos interpessoais.

2 O eu oculto O eu aberto

4 O eu desconhecido O eu cego

Uma pessoa composta por diversas partes: 1. Facetas da personalidade da pessoa de que ela tem conhecimento; 2. Aspectos que a pessoa conhece mas, consciente e deliberadamente, tenta esconder dos outros; 3. Refere-se quelas coisas que ns inconscientemente escondemos de ns mesmos mas, fazem parte de ns e so comunicadas aos outros; 4. Facetas que nem a pessoa e nem os outros conhecemos.

A maior parte da comunicao se processa entre os dois eu - abertos das pessoas, estgio no qual se confina o relacionamento interpessoal. O segundo estgio da comunicao vem dos sinais captados do eu - cego. O terceiro grau se d quando deliberadamente revelamos algo que em geral escondemos eu - oculto (confidncias). O quarto estgio contgio emocional cego. O sentimento de quem comunica se reflete na pessoa que recebe. O C-P deve se tornar um promotor de maior abertura na comunicao entre as pessoas nos grupos.

FILTRAGEM Todos selecionamos o que dizemos, como dizemos e quando dizemos, nos termos de uma srie complexa de regras que aprendemos no decorrer de toda a nossa vida e que refletem fatores psicolgicos especficos: 1. A imagem que fazemos de ns mesmos, de nossos sentimentos de autovalor e de auto-estima. 2. Imagem de outra ou outras pessoas, numa situao, e atribumos valores. Falamos mais ou interrompemos se nos sentimos superiores ou temos domnio maior do assunto. 3. Definio da situao. Vai alm do objetivo declarado; toda uma srie de percepes pertinentes aos nossos papis e aos dos outros numa situao, sua durao, seus limites e as regras que iro govern-los. 4. Motivos, sentimentos, intenes, atitudes. Se estou tentando influenciar ou se estou tentando obter informaes. 5. Expectativas. Quer seja baseada numa situao real, preconceitos ou esteretipos.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Trs funes amplas da comunicao: 1. Produo e controle dirigida realizao do trabalho e ao cumprimento de objetivos de produo; 2. Inovao mensagens sobre novas idias e mudanas de procedimentos que ajudam a empresa a se adaptar e responder ao seu meio ambiente; e 3. Socializao e manuteno voltada para os meios de realizao do trabalho e no o trabalho em si, e para o envolvimento pessoal, as relaes interpessoais e a motivao das pessoas na empresa.

Redes de comunicao Redes formais centralizadas (exige uma pessoa recebendo as informaes das outras) e descentralizadas (conectadas em rede). Formatos: crculo, todos os canais, Y, roda, cadeia. (p.89) Redes informais constituem o caminho primrio atravs do qual tanto rumores como informaes factuais so transmitidas s pessoas. Quatro papis principais: guardies, ligaes, formadores de opinio e participantes/isolados.

2.3 COMPORTAMENTO GRUPAL E INTERGRUPAL

O sucesso de uma organizao complexa substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si por toda a hierarquia da empresa. Para se ter uma compreenso mais plena do comportamento organizacional, crtico que desenvolvamos conscincia e habilidade para analisar a influncia dos grupos nos seus membros a nvel individual, nas relaes inter-pessoais e nas atividades organizacionais. A sociedade composta por grupos. As organizaes e instituies so constitudas por grupos. O homem como ser social est atrelado constituio de um grupo desde seu nascimento e como tal influencia e sofre influncias do mesmo. Os grupos tm sido a vias de acesso aos processos de mudana forma de pensar, sentir e agir.

Qualidade, produtividade e competitividade s sero factveis medida que as pessoas e os grupos estiverem preparados e comprometidos para realiz-los. Os grupos organizacionais sero cada vez mais o foco da ateno de observaes, estudos e intervenes com vistas a educao social para promoo de mudanas. As variveis de qualquer fenmeno de grupo, em razo de sua complexidade, no podem ser identificadas e manipuladas, seno no prprio campo, numa perspectiva de pesquisa-ao. (Lewin, 1970).

A palavra dinmica, do grego, significa fora. Dinmica de Grupo est diretamente ligada s foras que condicionam e influenciam a vida de um grupo. Dinmica de Grupo refere-se a um conjunto de tcnicas, tais como o desempenho de papis, discusses, observaes e feedbacks de processos coletivos. (Cartwirght e Zander, 1967). Grupos so conjuntos de pessoas que, em razo de sua histria individual, ou de relaes inter-pessoais anteriores, ou de sua cultura, demonstram, de forma especial, um conflito efetivo sentido por um conjunto mais vasto de pessoas, do qual fazem parte. (Pages, 1975).

Quatro critrios bsicos esto presentes nas conceituaes de grupos: organizao, interao, motivao e percepo. Organizaes so em sua totalidade, constitudas de Equipes. Um grupo comea a se caracterizar como equipe quando esses quatro critrios esto simultaneamente presentes. (Amaru, 1986).

Nas equipes organizacionais haver sempre uma meta a ser alcanada atravs das tarefas e haver sempre uma liderana formal instituda no papel de um gestor.

A leitura do processo de funcionamento de um grupo se d a partir da leitura das variveis que afetam o desempenho do grupo: Variveis externas mercado, regio, concorrncia; Variveis internas polticas de gesto, tecnologia empregada, estrutura

organizacional, etc.; Variveis do prprio grupo tamanho, objetivo, capacidade cognitiva, caractersticas, normas, valores, liderana, etc.; Variveis individuais de carter da estrutura de cada indivduo; Variveis subjetivas formas de produo de subjetividade dos sujeitos fantasias, desejos, temores.

TIPOS DE GRUPOS Um grupo consiste de duas ou mais pessoas, que so psicologicamente conscientes umas das outras e que interagem para atingir uma meta comum.

Grupos primrios e secundrios os primrios so predominantemente voltados para relacionamentos interpessoais diretos, ao passo que os grupos secundrios so mais orientados para tarefas ou metas.

Grupos formais e informais formais so aqueles que tm metas estabelecidas, voltadas para objetivos explicitamente formados; informais so aqueles que surgem com o passar do tempo, pela interao.

Grupos homogneos e heterogneos homogneo um grupo cujos membros tm certas coisas em comum (termos pessoais ou caractersticas scio-demogrficas); heterogneos apresentam variaes em dimenses significativas.

Grupos interativos ou nominais no interativo os participantes se envolvem diretamente com algum tipo de intercmbio entre si; nos nominais os membros interagem indiretamente (tcnica Delfos reunio formal, porm comunicao restrita).

Grupos permanentes e temporrios (formado com uma tarefa ou problema especfico em mente).

ATRIBUTOS BSICOS DOS GRUPOS

- Status individual e do grupo envolve comparao social;

- Papis se refere aos diversos comportamentos que as pessoas esperam de um indivduo ou de um grupo numa certa situao. (exerccio com papis) conflito de papis e ambigidade.

- Normas so os padres ou idias comuns que norteiam o comportamento dos integrantes em todos os grupos estabelecidos. As normas do grupo so suas crenas sobre quais so os comportamentos apropriados, e no os prprios comportamentos.

- Coeso um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestaes atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes. Fatores de influncia na coeso: 1. grau de concordncia; 2. freqncia de interao; 3. atrao mtua; 4. conflitos intergrupais cooperao; 5. grau de sucesso. A chave para os gerentes equilibrar os comportamentos orientados socialmente e tarefa.

- Pensamento grupal clima de elite caracterizado por sensaes de superioridade, exclusividade e invulnerabilidade; iluses: invulnerabilidade, moralidade, unanimidade.

- O fenmeno de mudana da escolha (nvel de risco). Tendncia o grupo assumir uma posio mais ousada, em relao a uma questo especfica, do que qualquer um de seus membros individualmente. medida que informaes otimistas so compartilhadas, as pessoas se tornam mais dispostas a assumir riscos, visto que se percebem melhor informadas, as normas grupais encorajam esses comportamentos agressivos, e a responsabilidade por perdas potenciais fica distribuda sobre vrias pessoas.

PROCESSO E DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS o como.

a) Socializao grupal (segurana) e organizacional (entendimento e colaborao = menos conflito). Processo de adaptao durante o qual recm-admitidos aprendem os valores, normas, expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papis especficos e se tornarem membros aceitos pelo grupo ou organizao. Trs fases:

1) Social antecipada viso realista das metas; - deveres e responsabilidades; - habilidades necessrias; - avaliar congruncia.

2) Entrada para o grupo/encontro equilibrar exigncias pessoais; - aprendendo novas tarefas; esclarecendo expectativas; - travando conhecimento com os colegas.

3) Aquisio das normas e valores.

Sete passos para socializao/integrao:

1) Seleo; 2) Experincias indutoras de humildade; 3) Treinamento na linha de fogo; 4) Uso de sistemas de recompensa e controle; 5) Aderncia aos valores principais da empresa; 6) Folclore de reforo (ver cultura); 7) Modelos consistentes de papis.

Trs padres bsicos de socializao:

- organizacionalista retrata os integrantes ascendentes, se identificam com tudo o que a organizao representa;

- profissionalista indivduo se identifica mais com sua profisso, que com a organizao;

- externalista pouca satisfao no trabalho.

b) Observao do processo grupal Dois conjuntos de atividades (para sobrevivncia):

1) ser produtivo/metas e objetivos = tarefas;

2) atender s necessidades emocionais e de bem-estar de seus integrantes = manuteno. Teoria das reunies: - podem ser analisadas como rituais, metforas sociais e mantenedoras do status quo. - tm padres previsveis que incluem cerimonial, elaborao de estratgias e negociao. - oferecem oportunidades para as pessoas misturarem suas relaes formais e informais, medida que lidam com os problemas de organizao. - homeostase = busca de equilbrio.

RELAES INTERGRUPAIS A percepo de congruncia entre as metas individuais e organizacionais uma das bases para a cooperao e a colaborao. Trs tipos de interdependncia:

1) conjunta dois ou mais grupos funcionando paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, e sendo coordenados por um grupo superior.

2) seqencial um grupo precisa concluir uma tarefa antes que um outro possa iniciar a sua tarefa.

3) recproca o trabalho feito por um grupo necessrio para manter a continuidade do trabalho de outro, e este processo tem um efeito de feedback sobre o primeiro grupo.

Conflito intergrupal: se refere a divergncias ou dissonncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, quanto a autoridade, metas, territrios ou recursos. Nveis de conflito: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. Administrao do conflito intergrupal: evitar, competir, acomodar, comprometer-se, colaborar.

O QUE OBSERVAR EM GRUPO

A sobrevivncia de um grupo a passagem de tempo est vinculada ao cumprimento de dois conjuntos de atividades:

1. Ser produtivo em termos de atingimento de metas e objetivos, e

2. atender s necessidades emocionais e de bem-estar pessoal de seus integrantes. O conjunto de comportamentos que se faz necessrio para a efetivao da tarefa processo/comportamento trata do que acontece entre e com os membros do grupo enquanto o mesmo est trabalhando, e envolve: moral, sentimento, participao, liderana, conflitos, competio, cooperao, diferenas, sutilezas, conhecimento (...).

AREAS DE OBSERVAO

- Participao quem participa mais, quem participa menos, quem mantm as coisas andando, quem se desliga rapidamente do grupo, quem pergunta. Influncia quem tem maior influncia, quem tem pouca influncia, quem tem rivalidade no grupo.

- Estilos de influncia positiva/negativa, apoio/cooperao, excluso (impedir a participao), estilos (autocrtica, pacificador, laissez Faire, democrtico).

- Procedimento na tomada de deciso com anlise do grupo todo, sem anlise do grupo todo, um membro define, com apoio do grupo, forada.

- Funes relativas s tarefas comportamentos relacionados com a execuo do trabalho, o que foi planejado, o que foi executado, avaliao, reprogramao.

- Clima do grupo amigvel, agradvel, participativo (cooperao), conflitivo/competitivo, interessado, lento.

- Normas conjunto de regras montadas pelo grupo para o cumprimento das tarefas/objetivos

VARIVEIS QUE INTERFEREM NA PRODUO DE UM GRUPO:

Estrutura padro de relacionamento interno do grupo, no plano formal e informal.

Caractersticas pessoais dos membros personalidade, vivncias pessoais e experincia profissional. Ao se encontrarem numa situao grupal, os indivduos reagiro diferentemente em funo deste back-ground e sobre estas caractersticas, focalizadas num processo de interao, que as aes e reaes individuais influiro e sero influenciadas pelo grupo.

Composio do grupo homogeneidade e heterogeneidade. Grupos homogneos apresentam maior dificuldade de troca na inter-relao; e grupos heterogneos apresentam dificuldades em seu funcionamento.

Objetivos quando os motivos que levam os indivduos a fazer parte de um grupo so muito discrepantes entre si, h a tendncia que o campo de fora grupal assuma um vetor negativo, gerando insatisfaes, angstias, possibilidades de estresse e at mesmo tendncia ao baixo comprometimento dos participantes.

Estilo de liderana pode ser de natureza formal ou informal (impacto e aceitao). Podem estar voltadas para o plano da tarefa ou das emoes.

Redes de comunicao estar atento comunicao que no falada mas sentida e est presente no clima do grupo.

Papis funcionais exigncia funcional de conduta. Um dos indicadores de sade mental de um grupo reside no fato dele ser capaz de intercambiar ou alterar papis entre os membros, tornando-se possvel o fluxo de experincias e trocas.

Cdigos, normas e valores so obedecidas atravs do processo de identificao, incorporao, aprendizado, sanes e controles.

Cultura padro de pressupostos bsicos, inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna. (Schein,1986).

Clima refere-se atmosfera do esprito do grupo, resultante da cultura e que denota a maneira de sentir e de agir das pessoas. (conformistas e no conformistas).

Todo ser humano que se rene em grupo, apresenta em maior ou menor grau necessidades a serem satisfeitas pelo grupo, e somente no grupo e pelo grupo que estas necessidades sero satisfeitas. (Schutz, 1989).

FASES DE DESENVOLVIMENTO:

Fase de incluso necessidade de sentir-se fazendo parte do grupo, de sentir-se aceito, valorizado e respeitado.

Fase de controle os indivduos sentem-se responsveis por tudo aquilo que constitui o grupo: sua estrutura, atividades, objetivos, progressos, etc.

Fase de afeio os indivduos buscam no grupo de que sua presena fundamental; um desejo grande de interao emocional.

HIPTESES QUE NORTEIAM O DESENVOLVIMENTO:

Dependncia os indivduos procuram os grupos pela necessidade primria de obter deles a segurana. O grupo precisa de um lder, algum que diga o que o grupo deve fazer, como e quando fazer. Necessidade de estabelecer normas explcitas e cdigos de funcionamento que sejam respeitados por todos.

Luta-fuga desejo de no mais depender; v na relao de dependncia uma ameaa. Manifestam-se sentimentos de raiva, hostilidade e agresso dirigidos aos membros internos ou para o coordenador ou lder.

Acasalamento os membros j no se sentem ameaados pelos sentimentos. O grupo apresenta maturidade para lidar com os conflitos, as diferenas individuais, as incertezas, as emoes. (Bion,1970)

no plano da emoo que os grupos se defrontam com as dificuldades maiores.

Trabalhar o processo de um grupo significa ajudar o grupo a ser capaz de entender seus mecanismos e a partir da, agir sobre seu prprio processo de mudana. A verdadeira mudana depender do nvel de conscientizao atingido pelo grupo. Muitas vezes os grupos resistem s mudanas porque no conseguem enxergar as vantagens que tero com isso.

Schein (1977) identifica quatro problemas emocionais, e comportamento pessoal, que devem ser resolvidos antes que uma pessoa possa sentir-se a vontade na nova situao-grupo:

Problemas 1. Identidade - Como devo ser? 2. Controle e influncia Serei capaz de controlar e influenciar os outros? 3. Necessidades e objetivos Ser que os objetivos do grupo incluiro minhas prprias necessidades? 4. Aceitao e intimidade serei estimado e aceito pelo grupo? Que grau de intimidade deverei manter com o grupo?

Conseqncias Frustrao

Reaes de combate Reaes agressivas luta, controle, resistncia autoridade Reaes amistosas apoio,

Tenso

ajuda, formao de alianas, dependncia. Reaes de retrao ou negao

Ansiedade

Passividade, indiferena, excesso de lgica e razo.

Se um membro do grupo tem tenses e preocupaes, ele no prestar ateno aos outros membros e nem se importar com eles, deixando de contribuir efetivamente para a resoluo de problemas. A permisso e a explorao das expresses emocionais conduzem a um desconforto inicial, mas produzem em longo prazo, um grau de comunicao mais alto e um grupo mais forte, mais efetivo. Enquanto o indivduo no encontra uma funo prpria dentro do grupo, e enquanto o grupo no desenvolver normas relativas a objetivos, influncia e intimidade, o indivduo continua tenso e reage segundo diversos impulsos emocionais.

Meios do C-P para auxlio do grupo:

1. deve ter conscincia do que acontece e no ficar aflito;

2. deve ajudar o grupo a tomar conscincia;

3. deve fazer ver aos administradores que preciso que sejam pacientes, que propiciem tempo suficiente para o desenvolvimento do grupo;

4. deve saber muito bem como fornecer um feedback til e valioso aos membros, quanto ao seu prprio comportamento.

A misso bsica do consultor de procedimentos: fazer com que o grupo participe da elaborao da diagnose e ajudar o grupo a aprender a fazer a diagnose dos seus prprios procedimentos.

EXERCCIO: AVALIAO DA EFICINCIA GRUPAL.

2.4 TEORIAS DE LIDERANA

O que liderana? um processo social em que se estabelecem relaes de influncia entre pessoas. Ncleo: lder, liderados, fato e momento social. uma dentre muitas tarefas gerenciais. D-se pelo uso de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realizao de objetivos do grupo. (Wagner, 2006). Evidncia de liderana: uma pessoa consegue alterar as atitudes ou comportamento dos outros, conduzindo o grupo para a soluo de um problema ou para alcanar um objetivo.

ESTUDOS ENTRE 1910-1970: McGregor valores do lder determinam processo de influncia - Teoria X (autoritrio) e Teoria Y (participativo). Sculo XV e XVI Maquiavel manuteno de um fluxo adequado de informaes precisas. Final sculo XIX Weber burocracia (organizaes militares e religiosas). Novos estudos a cultura do poder determina o estilo de liderana. Inclui aspectos psicanalticos e sociolgicos.

Hoje: liderana de alta performance catalisador de talentos, busca resultados em processos competitivos, ambientes globalizados. Poder, Conhecimento, Interao, Situao, Expectativa.

Poder Montana & Charnov: legtimo, de recompensa, coercitivo, de especializao, de referncia, de informao.

Bergamini: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar. Funes do lider - Vergara: perscrutar o ambiente externo, contribuir na formao de valores e crenas organizacionais dignificantes, e ser hbil na busca de clarificao de problemas.

ESTILOS CLSSICOS DE LIDERANA:

Anrquico (sem vnculos) propicia autonomia, criatividade e livre pensar;

Autoritrio (unidirecional) ncleo centralizador e mobilizador de regras, decises e informaes;

Participativo ou democrtico (multidirecional) vrios ncleos de poder, intercomunicao, rede horizontal de trocas.

TEORIAS CONTEMPORNEAS

Teoria dos traos fatores fsicos (altura, peso, aparncia, idade); habilidades (inteligncia, fluncia verbal); aspectos de personalidade (moderao, introverso, autoconfiana, controle emocional).

Teoria dos estilos pessoas podem ser preparadas Likert orientao para empregado e/ou para produo. Quatro padres: 1. pouca interao medo e desconfiana 2. alguma confiana algum controle no nvel intermedirio 3. confiana nos subordinados tomada de deciso, recompensa e responsabilidade 4. confiana total envolvimento no estabelecimento dos objetivos. Comunicao ente todos os nveis.

Teoria

dos

enfoques

situacional

contingencial

relacionada

caractersticas

comportamentais dos liderados, da situao e do objetivo do processo em geral. O lder influencia, mas tambm influenciado. Principais teorias contingncias Robbins:

Contingencial - Fiedler - baseada nos critrios: relaes lder-membros, liderado preterido, estrutura da tarefa, poder da posio.

Situacional - Hersey e Blanchard nvel de presteza dos seguidores comportamento de tarefa e relacionamentos (narrar, vender, participar, delegar).

Troca Lder-Membro presso do tempo grupo de dentro e grupo de fora.

Caminho-Objetivo House - comportamento motivacional, flexvel/situao: diretivo, apoiador, participativo, orientado para realizaes.

Administrao do sentido: liderana carismtica transformacional (nveis mais altos de moralidade e motivao) e transacional (transaes mutuamente gratificantes). Confiana nos seguidores e similaridade de crenas.

ELEMENTOS DE LIDERANA

1.

Liderana

como

Administrao

do

sentido

significa

planejamento,

mudana,

desenvolvimento e direcionamento de subsistemas sociais que esto baseados nos respectivos ambientes. 2. Liderana carismtica ligao forte entre o lder e seus seguidores. Habilidade de comunicar aos seguidores novas vises da organizao, obtendo a transcendncia dos interesses individuais. 3. Liderana Transformacional compartilhamento de significados, valores e projeto de vida, aceitos, praticados e admirados de forma recproca e intensa. 4. Desafios e obstculos no exerccio da liderana percepo de poder por parte dos liderados. 5. O momento de liderar 6. Atributos e prticas da liderana 7. Desafios e paradigmas da liderana participao, programas e polticas de gesto. 8. Gesto participativa e qualidade de vida valorizao do significado do trabalho para as pessoas e participao no processo decisrio. 9. Novos perfis de liderana de controlador a facilitador; viso estratgica e no s curto prazo; cultiva o comprometimento; formao de times. 10. Coaching estmulo ao aprendizado por descoberta. 11. Os fantasmas psicolgicos dos lderes: sentir-se ameaado por um perigo exterior, estar pronto para o ataque e desafiar (paranide); adquirir autocontrole para no ficar a merc de ningum (obsessivo-compulsivo); estar sob os holofotes para atrair a ateno e impressionar (teatral); sentir-se incapaz, indigno ou sem poder (depressivo); guardar distncia para no ser obrigado a manter relaes com outras pessoas (esquizide).

2.5 TOMADA DECISO

Nada mais difcil e, portanto, mais precioso, do que ser capaz de decidir. Napoleo Bonaparte (1804)

Para LACOMBE (2003) a melhor deciso somente uma aproximao - e um risco. Decidir requer coragem tanto quanto discernimento. necessrio equilibrar objetivos, opinies e prioridades conflitantes num contexto de presso: h sempre a tentao da acomodao, do meio-termo, dos objetivos disfarados, do seguro contra riscos. O autor faz referncia a Herbert Simon quando descreve dois tipos de deciso: programadas (que ocorrem com certa freqncia) e no-programadas (decises novas, que requerem tratamento especial). Etapas do processo decisrio, segundo Lacombe (2003):

1. Identificao de sintomas e sinais; 2. anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente; 3. identificao de solues alternativas; 4. anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas conseqncias; 5. avaliao das alternativas e escolha da mais adequada; 6. comunicao da deciso escolhida; 7. acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso.

Schein (1977) apresenta um modelo (de Richard Wallen) onde se distingue dois ciclos fundamentais de atividades um ocorre antes de qualquer deciso ou ao, e outro ocorre depois que uma deciso para agir tenha sido tomada. Primeiro ciclo:

1. formulao do problema brainstorming; redefinio heurstica/ sintoma e problema diagnosticar a causa real; 2. elaborao de propostas para a soluo; 3. antecipao das conseqncias das solues propostas, ou teste das solues e sua avaliao antes da tomada de qualquer ao.

O segundo ciclo envolve:

4. planejamento da ao; 5. subdiviso da ao em estgios; 6. avaliao das conseqncias, que geralmente reconduz ao primeiro ciclo, o da definio do problema.

TOMADA DE DECISES EM GRUPO Quando o grupo assume o compromisso de experimentar uma proposta de ao, na passagem do primeiro para o segundo ciclo, que a tomada de deciso se torna bastante aparente. O autor sugere que as decises grupais condicionam o clima do grupo e prope a escolha de mtodo mais adequado, considerando o tempo disponvel, o passado histrico do grupo, tipo de tarefa a ser cumprida e o tipo de clima que o grupo quer estabelecer.

1. Deciso por falta de reao as idias vo surgindo e se passa de uma a outra sem consideraes ou comentrios. Cada membro proponente sente que sua sugesto fez plop (desvaneceu-se sem ter sido apreciada), porque a deciso em comum foi a de no apia-la. 2. Deciso pelo uso da autoridade permite pequena participao do grupo na deciso em si, o que pode destruir a qualidade da implementao da deciso. 3. Deciso tomada pela minoria sentimento de roubado fica no grupo. Quem cala consente! Algum tem alguma objeo? 4. Deciso pela maioria votao e/ou eleio. Gera dois tipos de barreiras psicolgicas: ressentimento por ser mal-interpretado o membro da minoria; diviso em dois campos dentro do grupo e entrada em competio. A votao cria unies, e a preocupao da unio perdedora no de por em prtica o que a maioria decidiu, mas como vencer a prxima batalha. 5. Deciso pelo consenso consome mais tempo. Baseia-se na sensao de que todos no grupo tiveram oportunidades suficientes para influenciar a deciso, atravs da comunicao aberta e clima encorajador. O que quer que seja decidido deve estar perfeitamente claro para todos, e ningum deve ficar ressentido, sentir-se malinterpretado ou ter vontade de sabotar os procedimentos do grupo. 6. Deciso por unanimidade logicamente perfeita e raramente atingida.

WAGNER (2006) apresenta dois modelos para entendimento do processo de deciso: modelo racional e modelo gerencial.

O modelo da deciso racional ou econmico-racional inclui a premissa bsica de maximizao dos resultados econmicos individuais. Os gerentes avaliam alternativas em termos de rentabilidade ou prejuzo. A segunda fase deste modelo a escolha com base na maximizao da utilidade valor esperado/custos/benefcios. Pesquisas sugerem que, em geral, as pessoas tm uma preferncia ligeiramente maior por resultados seguros em relao aos resultados arriscados. Tambm est demonstrado em pesquisas que as pessoas odeiam perder e isto afeta a deciso com mais fora. (lucro certo x lucro arriscado; e perda certa x perda arriscada). A irracionalidade tambm pode entrar no processo da deciso em decorrncia de erros na avaliao das probabilidades associadas a vrios resultados. O problema de confiana indevida particularmente pronunciado quando mais de um evento probabilstico est envolvido. Poltica, barganha e compromisso substituem os processos analticos nos quais as pessoas tentam maximizar seus ganhos mediante o uso de tcnicas racionais, calculadas. impossvel gerar uma lista exaustiva de alternativas para, depois, selecionar a mais promissora. Os gerentes no so livres para escolher entre todas as alternativas que conseguem gerar, pois esto restringidos a normas sociais, legais e morais.

O modelo de deciso gerencial, proposto por Herbert Simon, tem a ver com acomodao versus otimizao. A fim de evitar a simplificao e tomada de atalhos na tomada de deciso, Wagner (2006) sugere o fornecimento de subsdios tomada de deciso que obriguem os gerentes a fazer todas as perguntas certas, obter todas as informaes corretas e, depois, processar essas informaes de todas as maneiras apropriadas. Embora a tecnologia e os sistemas desenvolvidos possam ajudar, a incerteza no ambiente impossibilita o desenvolvimento de scripts perfeitamente detalhados para aplicao universal. Permanece a necessidade de arbtrio, ou autoridade individual, a ser concedido aos agentes de deciso.

ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISO

Lacombe (2003) apresenta alguns erros freqentes na tomada de deciso:

1. Precipitao comeara colher informaes e chegar a concluses sem resevar alguns minutos para pensar sobre o fundo da questo diante da qual nos encontramos ou para pensar sobre a melhor maneira de tomar decises sobre o assunto; 2. Cegueira estrutural partir para resolver o problema errado, porque foi criada uma estrutura mental para decises, com pouco pensamento, que faz com que se descartem as melhores opes ou que se perca de vista objetivos importantes; 3. Falta de referencia de controle incapacidade de conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelos outros; 4. Excesso de confiana no julgamento no coletar informaes fatuais importantes, por acreditar de forma muito segura nas suas hipteses e opinies; 5. Uso de atalhos mopes confiar de forma inapropriada em mtodos empricos, como acreditar na informao mais rapidamente disponvel, ou baseada em fatos convenientes; 6. Agir sem sistematizao acreditar que possvel memorizar todas as informaes e precipitar a deciso, fazendo a escolha sem procedimento sistemtico; 7. Conduo inadequada de um grupo supor que com muitas pessoas capazes envolvidas, escolhas boas so conseqncias inevitveis; 8. Auto-engano sobre o feedback incapacidade de interpretar as evidncias de acontecimentos passados pelo que elas realmente significam, geralmente para proteger o ego; 9. No acompanhar os resultados da deciso supor que a experincia tornar suas lies automaticamente disponveis, e, no manter registro sistemtico para acompanhar os resultados das decises e falhar na anlise desses resultados em pontos que revelariam lies importantes; 10. Falta de auditoria do processo decisrio no criar uma abordagem organizada para compreender suas prprias decises. comum os tomadores de deciso se apegarem a uma alternativa, tornando tendenciosos todo o processo decisrio.

METDICA PRTICA DO PROCESSO DE DECISO - FOIL:

Percepo da informao global; qual a informao? O que tenho que decidir? Verificar o impacto da informao. Devo ser honesto comigo mesmo. Projeto! (familiares, amigos, polticos, bancos).

Ser honesto na leitura da informao. Anlise ontolgica honesta leva em conta todas (a me, o amigo, o banco); leitores de todos os dados. Anlise dos impactos setoriais. Verifico o amigo, o velho empresrio, a me, o banco, o local. A partir de cada detalhe analisado surge uma informao, que completa, o que antes no via. Particularizou o problema. Quais o critrios? Fazer e vencer: na prtica como se faz? Analisando aquele ponto. verdadeiramente vantajoso para mim? Plano regulador geral. O ganho para mim ou para o outro? 1 vantagem para mim? Onde est cada setor? Qual tipo de vantagem? (dinheiro, sade, valor, sucesso social, espiritual, de crescimento). Qualidade da vantagem.

Verificao setorial de todas as circunstncias inerentes a informao que est me impactando. Coloco-me unvoco em relao a cada setor. Avaliar cada detalhe da setorial, que amplia meu conhecimento. cociente de vantagem; - para quem esta vantagem; - qualidade; - tipo de vantagem. Depois da leitura setorial, refazer a leitura global plano. Ler o mundo por si mesmo. A sua vida antes de ser sua uma projetao de vida total. Fiel. Coerente ao ESO. Percepo viscerotnica. Quando a informao positiva h uma percepo de alargamento, de pacfico, de macio. Se no positiva: percebe-se uma rigidez, frio, vmito, nada, escuro, nvoa, incmodo, repulsa. preciso fazer a abreao, (...) fazer a suspenso do juzo do Eu lgico histrico. A informao dada uma s vez. O monitor repetitivo.

Recuperar a informao proprioceptiva. A tua vida sempre uma projeo da vida total. A proprioceptividade est sempre em exerccio. Cada pessoa tem que fazer o seu afinamento.

- sonho, imagogia, efeitos (...). Os resultados no so livres. Os resultados so irrefutveis. - Abreao liberar-se de uma idia do nosso modo atual de pensar. - epoch (p.89 manual) trata-se de abster-se de conceitos ou juzo. Suspenso do juzo do eu lgico histrico.

Refundao na essncia da vida. Por um momento no julgo, quero s sentir. Avaliao viscerotnica positiva ou negativa.

Duas fases: - Objetiva prtica, o sujeito responsvel pela deciso;

- Subjetiva interveno do especialista.

Aplicar tcnica simblica leitura dos cdigos simblicos. No s pelos sonhos, mas qualquer imagem deve ser imediatamente analisada.

2.6 PODER

O mundo em que vivemos um desafio e um jogo e, no cerne, est a sensao de poder. O objetivo do jogo extremamente simples: descobrir o que se quer e consegui-lo. As regras s se descobrem jogando o jogo at o fim. O poder pode ser usado para obter dinheiro, sexo, segurana ou fama. Os seus interesses no so do interesse de mais ningum. A estupidez, o alcoolismo e a preguia intervm frequentemente no jogo, obscurecendo a lgica. As falhas acontecem por falta de ateno suficiente s prprias jogadas e s dos outros. Para jogar o jogo: 1 descobrir por si mesmo o que o poder. Aprender a reconhecer as manifestaes dele em cada aspecto da vida. Estudar conceitos como: a resistncia sob presso; a hesitao fingida; a tcnica da choradeira e o medo de chegar a acordo. No se importar de parecer pateta quando isso til no m uma certa dose de destruio do ego. Onde quer que encontrei vida, l encontrei a vontade de ter poder Nietzche. A segurana reside numa atitude de impotncia habilmente planejada, por trs da qual se pode fazer exatamente o que se quer. O poder a capacidade de realizao de nossos desejos tudo que nos resta. O tempo hoje um fardo nas mos de muita gente, e h muita energia sobrando para ser usada na melhoria da situao pessoal. O trabalho, hoje, uma oportunidade, um meio de nos transformarmos, de subirmos na vida. H quatro razes bsicas para trabalhar: 1) o hbito; 2) o prazer; 3) o dinheiro; e 4) o poder. O trabalho uma droga criadora de hbito, e o hbito difcil de quebrar. Ningum ganha nada em admitir que gosta do seu trabalho. Em contrapartida, quem est interessado no poder sabe como trabalhar e, normalmente, trabalha duro. Busca recompensa em termos de autonomia, independncia e auto-satisfao. O poder tem que ser assumido, tomado, reivindicado. O que mantm as pessoas trabalhando a promessa de segurana. No basta desejar o poder ou mesmo possu-lo. Ele deve ser usado criativamente. E deve ser curtido. O poder deve ser o servo e no o senhor. Um dos melhores incentivos o instinto de brincar... Assim se evita o perigo de tornar a vida rgida e mecnica. Ser capaz de dizer no uma tcnica difcil, mas til.

HISTRIAS DE PODER

Praticando em frente de um espelho, possvel desenvolver um olhar firme e inspirador de confiana, e uma boca serena e confiante. No seremos capazes de nos tornarmos bonitos, mas podemos aprender a controlar nossas reaes faciais, para eliminar os sinais evidentes de nervosismo. til aprender a estar serenamente sentado, enquanto os outros se agitam nervosamente. As pessoas que se mantm quietas e caladas vo gradualmente adquirindo reputao de gente de bom senso e de confiana e at, por vezes, de agressividade, uma vez que raramente esse tipo de pessoa arrisca opinio antes de estudar o que os outros mais impetuosos tm a dizer. O principal estar em silncio, impassvel, aparentemente alerta, e sempre visvel. A transpirao habitualmente considerada sinal de tenso ou de se estar mentindo. Sentar-se de frente para a porta e costas para a parede; falar em murmrios abafados; nunca transpirar e manter absoluto controle sobre a bexiga; jamais ser o primeiro a levantar-se para ir ao banheiro, numa reunio. Evitar pedir favores e presta-los de boa vontade. Agir com impassvel e instintiva generosidade, em todas as ocasies. Jamais proclamar ou celebrar uma vitria. O poder mais bem usado em silncio, sem atrair a ateno. Os mais talentosos jogadores do poder preferem atuar por trs das cortinas, obtendo o que desejam, com o mnimo de publicidade e de estardalhao. melhor realizar as coisas silenciosa e pacientemente, de modo a que lhes seja oferecido aquilo que eles desejam. A confrontao produz frico e a frico desacelera o progresso. Se duas pessoas esto permanentemente de acordo, uma delas desnecessria. Com o poder vem a responsabilidade. Poder jogo. O poder consiste na produo dos efeitos pretendidos no em violentas auto-exibies. Deixar a natureza seguir o seu curso. preciso compreender o que motiva os outros em sentido positivo e, em sentido pejorativo, necessrio ter habilidade manipulativa. A energia o requisito bsico do poder. No h caminho para levarmos a nossa tarefa a bom termo, se no temos conosco as pessoas certas. O que motiva o desejo de ir alm de quaisquer limitaes impostas. No a posse que conta, o controle. preciso habilidade em selecionar e motivar as pessoas. Desenvolver a capacidade de decidir onde aplicar o tempo. Um problema do poder: como controlar homens sem os tornar subservientes.

Quando se tem um ego forte e fora para usar o poder, aprende-se por experincia que melhor na vida escutar aqueles que nos podem ajudar a tomar uma deciso, e ceder aos outros, por vezes contra a nossa melhor opinio, porque a experincia nos ensinou que sbio concordar com eles por certo nmero de razes. Quanto mais coisas se pode controlar mais poder se tem. O poder sobre quem se conhece sempre mais satisfatrio do que o poder sobre grande nmero de estranhos.

REFERNCIAS

BOWDITCH, James L. Elementos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. Como as pessoas aprendem: crebro, mente, experincia e escola. John D. Bransford, Ann L. Brown e Rodney R. Coking (org.). So Paulo: Ed. Senac So Paulo, 2007.

DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia Constant. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e prticas. So Paulo: Saraiva, 2006.

Gesto com Pessoas e subjetividade. Eduardo Davel, Sylvia Constant Vergara (org.) 1.ed. So Paulo: Atlas, 2006.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

KOLB, David Allen. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. So Paulo: Atlas, 1978.

KORDA, Michael. Poder: como conquista-lo, como utiliza-lo. Texto integral do livro Power! How to get it, how to use it. Edio especial EXAME, 23/07/86.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

MANCIA, Ldia. Variveis que interferem na produo de um grupo. Artigo publicado pela SBDG Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

Pensamento Sistmico: caderno de campo: o desafio da mudana suatentada nas organizaes e na sociedade. Aurelio L. Andrade et.al.. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Psicologia da organizao. So Paulo: FOIL, 2003.

SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional. So Paulo: Ed. Edgard Blucher Ltda, 1977.

SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Acileide Cristiane E. Coelho et. al. Porto Alegre: Artmed, 2006.

WAGNER III, JOHN A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.