Curso de Direccion Estrategica de Negocios

Curso de Direccin Estratgica de Negocios
CURSO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS
IEDE Escuela de Negocios Espaola
IEDE Chile 2002 Translated and printed with permission of Harper & Row Publishers, Inc.
Este texto ha sido traducido por Regina Hernndez Weigand, adaptado por Gerardo Mart Casadevall y editado por Jorge Miranda Miranda a partir del libro Strategic Management. Planning and Implemenlation. Concept and Cases de LLyod L. Byars, con permiso expreso, escrito y bajo contrato en exclusiva de Harper & Row Publishers, Inc. Queda prohibida la reproduccin y / o modificacin parcial total de este texto o de su contenido, bajo cualquier sistema manual o electrnico, informtico, de reprografia o cualquier otro, sin permiso expreso y por escrito de IEDE, Escuela de Negocios Espaola.
CAPITULO 1
DIRECCION ESTRATEGICA. UNA VISION GENERAL Objetivos de estudio
Demostrar la relacin existente entre direccin estratgica y xito empresarial. Presentar una visin general del proceso de direccin estratgica. Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de direccin en el proceso de toma de decisiones.
Contenido del captulo

1. Direccin estratgica y xito empresarial. 2. El proceso de direccin estratgica: 3. Definicin de la Visin 4. Definicin de la filosofa de la organizacin. 5. Definicin de la misin de la organizacin. 6. Cultura organizacional 7. Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo. 8. Seleccin de una estrategia. 9. Integracin de la Filosofa, Misin, Objetivos y Estrategia. 10. Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). 11. Toma estratgica de decisiones. 12. Preguntas para discusin.
Suponed que un rey est pensando ir a la guerra contra otro rey. No pensar primero si sus diez mil soldados son suficientes para luchar contra los veinte mil del otro rey?. Si no son capaces, enviar una delegacin para hablar con el otro rey, y as negociar los trminos de la paz". Lucas, 14:32 A travs de los aos, algunas organizaciones se han desarrollado hasta hacerse extremadamente grandes y provechosas, mientras que otras han ido a la bancarrota. Unas decidieron diversificar sus actividades y otras concentrarse en torno a un producto o un mercado. El ejemplo 1.1 ilustra los cambios que pueden darse en una organizacin desde su nacimiento. Ejemplo 1.1 Experiencia de seis organizaciones Empresa: Beatrice Foods Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: La fecha de inicio de actividades fue el 20 de Noviembre de 1924, y se fund con el nombre de Beatrice Creamery Company. Su primer producto fue la leche. Estado de la compaa en el 2001: Ahora se llama Beatrice Group Inc. Produce y distribuye quesos de mesa y quesos para esparcir. En 1983 fue adquirida por KKR, la que posteriormente se desprendi de Breatrice Foods en 1990 para venderla al conglomerado Conagra. Hoy comercializa sus productos fundamentalmente en Estados Unidos. Sus filiales son Beatrice Foods, que produce coberturas cremosas para la mesa, derivados del huevo y cremas aerosol; Beatrice Cheese, que produce quesos; y Swissrose International, que es un distribuidor de quesos especiales para diversas aplicaciones.
Empresa:
Coca-Cola Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada en 1886. Sus primeros productos fueron bebidas no alcohlicas concentradas y jarabes. Estado de la compaa en el 2001: Es la distribuidora ms grande de bebidas no alcohlicas y jarabes. Algunas de sus 240 marcas producidas en ms de 200 pases son: zumos Minute Maid, jugos de frutas H-C, y productos de empaquetamiento en plstico. Adquiri Columbia Pictures en 1982, produce y distribuye pelculas de cine y televisin. Adquiri Embassy Communications y Tandem Productions en 1985, dos productoras de televisin que son de capital privado.
Recientemente Coca Cola ha entrado en un proceso de concentracin en el negocio de bebidas y ha vendido sus inversiones diversificadas, iniciando fuertes inversiones en embotelladoras. Empresa: Delta Air Lines Inc.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundado el 31 de Diciembre de 1930 con el nombre de Delta Air Corp. Su primer servicio fue el fumigamiento en agricultura en el Sur de los Estados Unidos y Mjico. Estado de la compaa en el 2001: Transporte areo de personas, mercancas y correo en los Estados Unidos y en el extranjero, habiendo transportado 120 millones de pasajeros y alcanzado ventas por 16.000 millones de dlares en el ao 2.000 con utilidades de 900 millones. Empresa: Federal Express.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 24 de junio de 1971, su principal funcin es el envo de paquetes y documentos. Estado de la compaa en el 2001: La compaa tiene bsicamente su misma funcin inicial. Empresa: IBM
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 15 de junio de 1911, como una compaa de grabacin, tabulacin y computacin. Sus primeros productos fueron relojes controladores y mquinas de tabular. Estado de la compaa en el 2001: Tras haber llegado a ser en los 80 la empresa ms grande de sistemas informticos del mundo, algunos de cuyos productos incluyeron mquinas y sistemas de procesamiento de datos, procesadores informticos, mquinas de escribir elctricas y electrnicas, fotocopiadoras, equipos
de dictado, y material didctico y de test, ha pasado por varios procesos de rediseo de negocios y se encuentra hoy focalizada en recuperar el espacio perdido en sistemas de almacenamiento, servidores y bases de datos. IBM se ha focalizado recientemente hacia Internet. Empresa: W.T. Grant.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 27 de Noviembre de 1937. Su primer servicio fue desarrollar uno cadena de grandes almacenes de precios populares. Estado de la compaa en el 2001: La compaa est en bancarrota. El nmero de almacenes lleg a 1152, pero en 1976 la compaa declar bancarrota y vendi sus negocios. Con una frecuencia casi diaria el directivo y las empresas de hoy se enfrentan al reto de asimilar fuertes dosis de cambio, tanto en su entorno inmediato, como en el entorno internacional. Lo que hace un ao era vlido, hoy ya no sirve, y la informacin con la que hoy contamos sobre las variables que afectan a las organizaciones, es presumible que deje de tener utilidad en el inmediato futuro. En las dcadas venideras, el incremento de los cambios del entorno, sociales, y tecnolgicos, as como el incremento del coste de los factores (capital, recursos humanos, recursos naturales, etc.), harn este entorno mucho ms complejo. Cmo hacen las organizaciones para tomar decisiones en este cambiante y complejo entorno? El proceso a seguir se denomina DIRECCION ESTRATEGICA. Especficamente, Direccin Estratgica (en adelante DE) es todo aquello que tiene relacin con la toma de decisiones acerca del futuro de una organizacin, y la direccin a implementacin de esas decisiones. DE es igualmente aplicable a organizaciones pblicas (Sociedad del V centenario), privadas (El Corte Ingles), sin nimo de lucro, y religiosas (el Opus Dei). Los conceptos de la DE son tan valiosos para un restaurante local, una pequea oficina, o un equipo de ftbol, como para gigantes como Coca-Cola, IBM o General Motors. En este texto se intentar mostrar la aplicabilidad del DE para todos los tipos de empresas, pero haciendo un nfasis especial en la empresa privada.
1. DIRECCION ESTRATEGICA Y EXITO EMPRESARIAL

Numerosos estudios han examinado un gran nmero de empresas en diferentes perodos de tiempo, en diferentes entornos, y usando diferentes metodologas de investigacin para analizar la relacin existente entre DE y xito empresarial. Uno de los primeros y ms claros estudios concernientes a la relacin entre DE y xito recogi compaas de los sectores farmacutico, qumico, petrolfero, alimenticio y metalrgico. El estudio dividi a las empresas en dos grupos, dependiendo de si estas compaas tienen un sistema formal o informal de DE. Las compaas se clasificaron en base a si posean un sistema formal de DE, si determinaban sus objetivos con por lo menos tres aos de antelacin, y si establecan programas de accin especficos, proyectos y procedimientos para alcanzar estos objetivos. Las compaas que no cumplan estos requisitos se clasificaron como poseedoras de un sistema informal de DE. La accin de las compaas en cada una de estas categoras, fue analizada entonces en trminos de ventas, valor de la accin, beneficios por accin, y retorno del capital. Aquellas organizaciones con un sistema formal de DE estaban significativamente por delante de las otras en trminos del valor de la accin, de beneficios por accin y de retorno del capital. Se hizo entonces una comparacin del valor de la accin de las empresas con sistema formal de DE desde el tiempo en que lo iniciaron, con el mismo perodo de tiempo antes del inicio de un sistema formal. Se comprob que despus de iniciar un sistema formal, la empresa super el valor de su accin en relacin a los aos anteriores. Un estudio subsiguiente de esas mismas empresas, mostr que aquellas con un sistema formal de DE superaban a aquellas que no lo tenan, y adems superaban sus mrgenes. Un estudio de 70 grandes bancos comerciales examin la situacin financiera (incremento de beneficios netos y retorno de la inversin) de un nmero de instituciones en relacin a si tenan un sistema formal o informal de DE. Otra vez, aquellas con un sistema formal de DE superaron a las otras. Un estudio de 20 empresas de Australia concluy de forma similar, demostrando que el sistema formal de DE estaba significativamente asociado con niveles ms altos de rentabilidad y retorno del capital inicialmente invertido. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la suerte o al genio intuitivo de sus lderes, a pesar de no usar sistemas formales de DE. Sin embargo, un estudio de 90 compaas norteamericanas de los sectores de la moda, qumico, farmacutico y cosmtico, electrnico, de alimentacin a industrias de maquinaria, concluy que la empresa que busque beneficios, est abocada al fracaso si no se compromete con un proceso formal de DE. Segn Greiner, uno de los mayores expertos en el tema del desarrollo organizacional, las empresas se desarrollan a lo largo de su historia a travs de procesos de evolucin y de revolucin, siendo la primera etapa la del Desarrollo Emprendedor, e la que es la n creatividad y el empeo de los fundadores lo que constituye la fuerza motora. Las empresas que no superan esta etapa y siguen utilizando los mecanismos de direccin informales que la caracterizan son las que ven su desarrollo futuro limitado.
2. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

La descripcin de la DE comprende el uso de diversos trminos y expresiones que tienen una gran variedad de significados e interpretaciones, dependiendo del autor y la fuente. Por ejemplo, algunas de las frases usadas indistintamente para definir DE son: formulacin de estrategia y poltica, planificacin a largo plazo o poltica de empresa. El propsito de esta seccin es definir la terminologa usada en este texto y presentar un sistema de anlisis del proceso de DE. Como dijimos anteriormente, DE es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la direccin futura de una empresa y la implementacin de estas decisiones. Bsicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases: conceptualizacin estratgica, anlisis estratgico, planificacin estratgica e implementacin estratgica. La conceptualizacin estratgica comprende las siguientes partes: 1. Creacin de la Visin 2. Determinacin de la Filosofa o Valores
3. Determinacin de la Misin
El anlisis estratgico comprende las siguientes actividades: 1. Anlisis del entorno y determinacin de las oportunidades y amenazas 2. Anlisis industrial, determinacin del atractivo de la industria y determinacin de las oportunidades y amenazas 3. Anlisis interno y determinacin de las fortalezas y debilidades, los factores crticos de xito y la o las ventajas competitivas La planificacin estratgica concierne a la toma de decisiones con respecto a: 1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la organizacin. 2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio. La implementacin estratgica est relacionada con: 1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia 2. Identificar la cultura organizacional deseable
3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visin de Procesos, Gestin de Competencias, 4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin a travs del desarrollo e implementacin de los sistemas de informacin.
3. DEFINICIN DE LA VISIN
La Visin es la primera fuerza motora del desarrollo empresarial, y fuente de inspiracin de la DE. La Visin normalmente es desarrollada por el lder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar diferencias con respecto a la situacin actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio. Una Visin debe ser: Clara, concisa, fcil de entender Memorable Excitante e inspiradora Desafiante Centrada en la excelencia Estable pero flexible Implementable y tangible
El Visionario es una persona con grandes dosis de intuicin y creatividad, que no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto importante de analizar en las etapas de implementacin de la estrategia. En la Visin se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideologa medular, contiene una gua muy general de por qu existimos y qu representamos, y especifica los valores y propsitos medulares de la compaa. L segunda parte, que a llamaremos futuro imaginado, considera qu aspiramos ser, lograr y crear en el futuro. Aqu el foco est en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como organizacin.
4. Valores Medulares o Filosofa de la Empresa

La definicin de la filosofa de la empresa es un proceso mediante el cual los promotores o alta direccin vuelcan sus sistemas de valores y creencias en sta, as como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de actuar de la empresa frente a sus
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proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y pblico en general. Se establece como una gua de conducta frente a todos los que interactan con la empresa, dando sta a todos sus componentes una pautas a seguir, en general aplicables a la mayora de las situaciones. La definicin de una filosofa de empresa es de capital importancia estratgica ya que da un sentido de cohesin en los comportamientos de sus miembros, contribuyendo a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y fcilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de diferenciacin frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos. A continuacin identificaremos algunas de sus caractersticas ms importantes Define el carcter trascendente de una organizacin, aquello que permanece cuando todo lo dems cambia Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos econmicos y de productos, los cambios tecnolgicos, los lderes etc. Es la ms trascendente contribucin de quienes forman una empresa Es ms importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia permanentemente junto con el entorno Los lderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologas aparecen, pero la ideologa central en una empresa es una fuente permanente de gua e inspiracin
La Filosofa est compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares. Vamos a distinguir algunas de las caractersticas de los Valores Medulares. Son una gua permanente, atemporal No requieren justificarse, tienen valor intrnseco No provienen del mercado, sino que de la conviccin de los fundadores Ejemplos de Valores Matrices Walt Disney Imaginacin y Sana Calidad P & G Excelencia en el producto HP Respeto a las personas
Algunos grandes lderes empresariales comprobaron pronto la importancia de insistir en el mantenimiento de una filosofa de empresa, como Thomas J. Watson que describi la filosofa de IBM como sigue: 1. 2. 3. Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva una porcin del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra cosa. Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compaa en el mundo. Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo."
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Ralph Larsen (CEO J&J) declar en relacin a este tema: Los valores que estn en nuestro credo deben ser una ventaja competitiva, sin embargo, no es por ello que los tenemos, los tendramos an si se transformaran en una desventaja competitiva en ciertos casos Durante todos estos aos IBM, J&J y Hewlett Packard han cambiado su tecnologa, su organizacin, sus tcnicas de marketing y de fabricacin muchas veces, pero se han mantenido fiel a sus creencias bsicas. La filosofa de una organizacin es normalmente una declaracin permanente que normalmente es articulada por la persona que dirige la empresa. Para pequeos negocios, generalmente es el propietario quien establece la filosofa, ya sea por escrito o con su propio comportamiento. En muchas organizaciones grandes, el fundador del negocio estableci la filosofa corporativa, y esta es la que se mantiene a travs de toda la vida de la empresa. Por ejemplo, J.C. Penney y Thomas Watson, Jr., establecieron la filosofa de sus empresas, que son las que actualmente siguen vigentes. Aqu se expone un ejemplo de la filosofa de J.C. PENNEY CO., INC.: Servir al pblico, tanto como podamos, hasta su completa satisfaccin. Esperar del servicio que prestamos una remuneracin justa y no todo el provecho de los negocios que podamos tener. Hacer todo lo que tengamos en nuestra mano para conseguir la satisfaccin del cliente, y que su dinero tengan mayor poder adquisitivo. Continuar formndonos para que el servicio que damos se realice cada vez de una forma ms inteligente Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organizacin con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio. Evaluar nuestra poltica, mtodos y actos con este deseo: Encaja esto con lo que es bueno y justo?.
El contenido y los trminos especficos de la filosofa de las empresas varan de una organizacin a otra. Sin embargo, Thomas Peters y Robert Waterman encontraron un nexo comn en las filosofas de excelentes Compaas, y este nexo comn se basa en las siguientes creencias: 1. 2. 3. 4. Creencia de que se est haciendo lo mejor. Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecucin del trabajo, y en el valor del trabajo bien hecho. Creencia en la importancia de las personas como individuos. Creencia en que se da una superior calidad y servicio.
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Creencia en que la mayora de los miembros de una organizacin tienen que ser innovadores, y la conclusin de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los fracasos. Creencia en la importancia del informalismo para establecer una buena comunicacin. Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho econmicos.
6. 7.
Para que la filosofa de una organizacin tenga sentido, debe ser observada en todas las situaciones. Ignorar la filosofa de la organizacin en situaciones de crisis es el mayor error de la direccin de una empresa. Es a travs de las decisiones y acciones gerenciales del da-a-da cuando una filosofa se refuerza o, por el contrario, se convierte en simple papel mojado. Finalmente, la filosofa empresarial proporciona el sistema general para el establecimiento de polticas organizativas. Y estas polticas organizativas proporcionan las guas de accin para los empleados. Por ejemplo, despus de que Thomas Watson, Jr. describiera las polticas organizativas de IBM, describi una de ellas como sigue: "Poltica de puertas abiertas. Cada empleado tiene el derecho de hablar con quien quiera, incluyendo a los miembros de la alta direccin, de todo aquello que concierna a problemas, o que concierna a todo aquello en que l tenga que ver con las decisiones y acciones de la gerencia. La filosofa de la empresa no debe en ningn caso frenar el desarrollo organizacional, ms bien, al contrario, debe facilitar la implementacin de la estrategia y la diferentes polticas, as como la consecucin de los objetivos organizativos. Todo lder de empresa debe ser consciente de la importancia de definir de la manera ms explcita posible la filosofa que regir los comportamientos de sta, de otra manera la organizacin adoptar comportamientos por mimetismo, o interpretando cada situacin individualmente. Dicho de otra manera, la ausencia de una filosofa explcita no conlleva la inexistencia de filosofa, pero en este ltimo caso puede que los resultados no sean los esperados. Tambin la filosofa de una empresa se ve influida por las polticas gubernamentales, la situacin sindical del pas en el que se encuentra, y otros muchos factores de tipo cultural e histrico.
Propsitos Medulares
Describiremos a continuacin las principales caractersticas de los Propsitos Medulares. Son la razn de ser ntima y profunda de la organizacin Describen el alma de la organizacin Van ms all de los productos o los clientes, no se debe confundir con objetivos o metas
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Ejemplos de Propsitos Medulares. HP Hacer contribuciones tcnicas para el progreso y bienestar de la humanidad Merck Preservar y mejorar la vida humana 3M Resolver problemas no resueltos en forma innovadora Walt Disney Hacer a la gente feliz Cmo determinar los Propsitos Medulares? Preguntarse 5 veces porqu es importante lo que la empresa hace. En general los propsitos medulares no caen en la obtencin de beneficios para los accionistas. Esa es una respuesta tpica cuando no se ha determinado profundamente la razn de ser de la empresa. Una empresa que no tiene un propsito central puede perder el rumbo
Futuro Imaginado
La Visin de Futuro es la que permite identificar la posicin de la industria y de la misma empresa en un horizonte futuro, en general lejano La Visin de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la vez que posibles, pero difciles de cumplir Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la vez una gua. Debe actuar como un catalizador del espritu de equipo. Debe tener una meta clara e identificable. Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyeccin ms all de nuestra posible propia participacin. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy visionarios para salir ms all de las contingencias y del corto plazo, en donde estn los objetivos, las tcticas y las estrategias Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas 1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el ao 2.000 2. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automvil 3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet. 4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa ms conocida por cambiar la pobre imagen de calidad que tienen los productos japoneses en el mundo. Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat 1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa nmero uno en tabacos en el mundo 2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas 3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha Puede modelar el futuro 1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste 2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 aos como HP lo es hoy 3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las bicicletas
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Puede contener objetivos de transformacin interna, especialmente para grandes organizaciones 1. GE, 1980.- Llegar a ser nmero uno o nmero dos en cada mercado que sirvamos, y revolucionar esta empresa para llegar a tener la fortaleza de una gran empresa y la sobriedad y agilidad de una pequea organizacin 2. Rockwell 1995.- Transformar a esta empresa desde un contratista de defensa en la ms diversificada empresa de alta tecnologa en el mundo Finalmente, se requiere una descripcin atractiva, comprometedora, vendedora, motivante. Se trata de contar un cuento atractivo que seduzca, y que a la vez incorpore pasin, conviccin y emocin. 1. Henry Ford: Construir un vehculo a motor para las grandes multitudes, ser tan barato que ningn hombre ganando un sueldo razonable podr no poseer uno y disfrutar con su familia de la bendicin de los espacios abiertos que Dios nos ha dado. Cuando lo haya conseguido cada persona podr acceder a uno y cada persona tendr uno. El caballo desaparecer de nuestras carreteras, el automvil ser un standard y le daremos a muchas personas un buen trabajo y buenos sueldos.
5. DEFINICIN DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN Una organizacin sin Misin es como un barco si Brjula
La misin define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripcin de productos, mercados y alcance geogrfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco aos. El establecimiento de la misin de una empresa es de una importancia capital; sin un informe concreto de la misin, es prcticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. Tambin proporciona una fuerza de unificacin, un sentido de direccin, y una gua para la toma de decisiones en todos los niveles de la direccin. La Misin debe ser conocida por: Los trabajadores, y les debe servir de gua para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa Los accionistas Adems, por los proveedores y la comunidad en general Numerosas empresas han tenido problemas relacionados con el hecho de que no tenan una misin clara. Por ejemplo, en 1983, Beatrice Foods anunci que estaba revisando su tradicional estrategia de crecer mediante la adquisicin de otras empresas. Con ms de 400 empresas "bajo su paraguas", la compaa haba llegado a ser inmanejable. Gulf + Western, ITT, US Industries y General Mills Inc., tuvieron que vender tambin muchas de sus empresas. Tambin encontramos ejemplos en Compaas espaolas como el conglomerado ERT, que debi reconvertirse, mediante fuertes desinversiones
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en negocios alejados de su misin original, para huir de la quiebra, o numerosos bancos que tuvieron que desprenderse de su divisin industrial para concentrarse en su misin bancaria. Un caso interesante es el de Xerox, que hace aos cambi su Misin de la de ser un proveedor y fabricante de fotocopiadoras a la de ser una empresa de documentos, al servicio de la productividad de los negocios y la divulgacin de los conocimientos, con lo cual ampli considerablemente su horizonte de negocios y facilit la formacin de filiales en nuevos y novedosos negocios.
Misin de Xerox Our strategic intent is to be the leader in the global document market, providing document solutions (hardware, software and services) that enhance business productivity and knowledge sharing. En muchos casos, polticas de crecimiento basadas en criterios financieros, tecnolgicos, o simplemente por el capricho de los dirigentes que en ese momento conducan la empresa, han hecho que esta abandone su misin principal, quedando perdida y dispersa en demasiados frentes. Thomas Peters y Robert Waterman dedujeron que las empresas con ms xito tienen un sentido de misin en el que basar su labor, o dicho con otras palabras, se aseguran de esta manera que todo encaja. Un establecimiento claro de la misin de la empresa es un primer paso esencial para asegurar que todas las actividades de la empresa encajen adecuadamente. La definicin de la misin de una empresa comienza con una descripcin clara de los servicios o productos que ofrece a sus clientes, teniendo buen cuidado de identificar el fin ltimo y no el meramente prctico. Una manera de llegar a esto es preguntndose por ejemplo: Cul es la razn por la que los clientes compran o comprarn los servicios o productos? Cul es el valor que los clientes perciben en los productos o servicios?
A continuacin debemos identificar a sus clientes. Las preguntas que hay que responder para definir a los clientes de una organizacin son las siguientes:
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1. Quin es el cliente (identificacin del grupo de clientes). Dnde se localiza. Cmo compra. Cmo se puede acceder a l.
2. Qu compra el cliente. 3. Qu es aquello que el cliente considera valioso. (Qu es lo que el cliente busca en el producto cuando lo compra) En la medida que la definicin de la misin de la empresa afecta a sus actividades futuras, tambin deben describirse los clientes potenciales de la empresa. Las preguntas que hay que responder para describirlos son las siguientes: Cules son las tendencias y el potencial del mercado. Qu cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del desarrollo econmico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia. Qu innovaciones pueden alterar los hbitos de compra de los clientes. Qu necesidades tienen habitualmente los clientes que no estn convenientemente cubiertas por productos o servicios.
Hay una pregunta final cuya respuesta sirve para determinar la misin de una empresa: Est la empresa en el negocio correcto, o debe cambiar de negocio?. En definitiva se trata de definir en qu negocio est la empresa o en qu negocio quiere estar. Si la empresa tiene dificultades para responder a esta pregunta es que tiene, con seguridad, numerosos problemas por resolver. Ejemplo 1.2. Estamentos de la misin organizativa JOHNSON CONTROLS, INC. Ser una industria lder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de control, la generacin, direccin y almacenamiento de energa, y para la proteccin de la vida y la propiedad. COCA-COLA, COMPANY Creemos que en los 90' seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante en la industria de las bebidas no alcohlicas, en cado uno de los pases en los que nos es econmicamente factible hacerlo. Continuaremos dando nfasis o los productos de calidad a lo largo del mundo, as coma introducindonos en mercados en crecimiento.
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Los productos de nuestra Divisin Alimenticia continuarn introducindose en los mercados en los que actualmente estn sirviendo, particularmente en los Estados Unidos. El Vino Spectrum continuar siendo dirigido hacia un crecimiento significativo, con especial atencin en la optimizacin del retorno del capital. En los Estados Unidos llegaremos o ser un factor ms fuerte en los acuerdos de negocios sobre bienes de consumo. No excluimos el seguir dando servicios apropiados para estos mismos consumidores. Es ms bien que pretendemos estar en industrias en las que hoy todava no estamos. Pero, ante todo, no nos apartaremos de lo que hay son nuestras mayores fortalezas: uno imagen impecable y positiva en el consumidor; un nico sistema de franquicia; y un profundo conocimiento y contacto con las condiciones de negocio locales en todo el mundo. Para elegir nuevas reas de negocio, cada mercado en el que entremos tiene que tener implcito un crecimiento real que haga la entrada deseable. No es nuestro deseo el batallar continuamente para entrar en un mercado estancado en esas nuevas reas de negocio. Por ltimo, y ms importante, los mercados industriales no son nuestro negocio. Finalmente, investigaremos incansablemente en servicios que complementen nuestras lneas de productos, y esto es compatible con nuestra imagen hacia el consumidor. Ejemplo 1.3. La parbola de la Ice Company La Chicago Ice Company fue una prspera compaa de los Estados Unidos a mediados de los aos 20. Cuando a su consejero-delegado se le pregunt acerca de los negocios en los que estaba inmersa su compaa, l respondi: "Hacemos hielo y lo llevamos o los hogares. Esta definicin fue la respuesta a lo que haca la compaa con xito. Suponiendo que le preguntaron acerca de los desafos estratgicos: qu va usted a hacer acerca de los desafos competitivos de estos refrigeradores de nueva aparicin en el mercado?, qu va usted a hacer con los cambios en el mercado?. Quiz su respuesta deba haber sido: Vamos a automatizarnos. Vamos a centralizar todas nuestras operaciones, alto tecnologa, plantas de hielo altamente eficientes. Vamos a doblar nuestra eficiencia en la fabricacin de hielo. Vamos a dejar de usar caballos para el transporte, vamos a comprar camiones, y vamos a llevar nuestro hielo de una forma ms eficiente desde nuestras ms eficientes plantas de fabricacin de hielo, hacia los consumidores. Tenemos un sonado plan tecnolgico, que nos va a permitir hacer lo que queremos hacer.
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De hecho, esto es lo que hizo la compaa, pero la Chicago Ice Company no sobrevivi porque hubo varios cambios fundamentales en el mercado, que la compaa no tuvo en cuenta. Simplemente: los consumidores encontraron que los nuevos refrigeradores, que no dependan de los envos de hielo, eran mucho ms convenientes. Mirando hacia atrs, la compaa hubiera necesitado una redefinicin de su negocio una nueva misin tanto como una automatizacin de sus funciones. En nuestros das, el consejero-delegado debera haber respondido a estas preguntas diciendo que su razn de ser en el mercado era conservar los alimentos en los hogares. Esta respuesta hubiera permitido a la direccin buscar otras tecnologas para la conservacin de alimentos. O quiz l deba haber dicho: "Estamos en el negocio del transporte". Entonces, probablemente, la compaa se hubiera concentrado en el transporte por camin, no slo de hielo, sino tambin de otros productos. Finalmente, es importante hacer notar que las definiciones de la filosofa y de la misin de la empresa no son siempre definiciones distintas o separadas.
Extensin y nivel de detalle de la Misin

De los ejemplos que hemos dado se observa que hay una gran variedad de tamaos y tipos de Misin. Cul es el tamao adecuado de una Misin? Cul es el tipo recomendable? Qu informacin hay que poner en la Misin? Las respuestas a estas preguntas dependern de muchos factores, entre otros: El objetivo que la empresa persigue al publicar su Visin 1. Interno: para uso de los empleados 2. Externo: para uso de los clientes La difusin que se le va a dar Los gustos de sus ejecutivos La posicin competitiva de la empresa
El caso de Johnson & Johnson es u clsico de la administracin, ellos le llaman su n Credo, y describe su relacin con los clientes, los empleados, los proveedores, la comunidad etc. Existe un caso muy notable cual es el del Instituto Tecnolgico de Monterrey, cuya Misin tiene varias pginas de extensin, y los empleados la utilizan como una verdadera gua de consulta para resolver eventuales dudas que puedan tener.
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Ejemplo 1.4.- Medtronic En Abril de 1999 la empresa Medtronic, lder mundial en tecnologa mdica, con ventas de US$ 5.000 millones en 1999, inici su proyecto Creating Medtronic.Vision.2010 cuyo objeto era redefinir la Misin que los haba guiado desde 1995 y que rezaba as: Medtronic es la empresa lder en el mundo en tecnologa especializndose en terapias de intervencin e implantacin mdica,
Esta vez se decidi que para la redaccin de la nueva Misin, a la que se llamara Visin 2010 participaran todos los estamentos de la empresa, para lo cual se constituyeron 4 grupos de trabajo que analizaran distintos aspectos de la empresa y de la industria para determinar cmo debera ser la empresa en el ao 2010. Los grupos de trabajo se dividieron a la vez en subgrupos e iniciaron un amplio proceso de investigacin y de construccin de una Visin de lo que sera la empresa en el 2010 y de all establecer la Misin, la que finalmente qued as:
Medtronic es la empresa lder en el mundo en tecnologa mdica, proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crnicas Se puede observar que se mantiene el compromiso de ser la empresa lder en el mundo en tecnologa mdica, y se introdujeron cinco cambios, (1) un mayor involucramiento en el manejo de las enfermedades de por vida; (2) compromiso para proveer no solo terapias sino soluciones de por vida; (3) compromiso para colocar a los pacientes y sus intereses primero proveyendo soluciones de por vida para las personas; (4) focalizacin en enfermedades crnicas; y (5) una promesa de negocio proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crnicas Medtronic no solo construy una nueva Visin recogiendo lo mejor de toda su organizacin, sino que adems energiz y aline a toda la organizacin tras su nueva Misin, la cual ha dejado de estar centrada en la tecnologa y el producto para focalizarse en el cliente
6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Crecientemente los estudiosos de la DE y los altos ejecutivos se estn dando cuenta de la importancia que tiene el desarrollo de una Cultura Empresarial o Cultura Organizacional dentro de las e mpresas. Schein, uno de los mas grandes estudiosos del tema de la Cultura en las empresas la define de esta manera:
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Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados Empresas como Hewlett Packard, Xerox, IBM y muchas otras han logrado establecer fuertes culturas internas que han sido fundamentales para su xito, y tambin, en algunas ocasiones en el caso de IBM para enfrentar fuertes crisis. As como una cultura favorable puede ser un poderoso aliado en el desarrollo de una empresa, una cultura negativa puede ser una trampa a veces insalvable. Es el caso por ejemplo de los monopolios de servicios pblicos, que tras privatizarse han debido realizar esfuerzos de gran magnitud para modificar sus culturas desde culturas monoplicas, verticalistas, centradas en la tecnologa y el producto, hacia culturas orientadas al cliente, flexibles, abiertas al cambio etc. Un cambio cultural es un desafo mayor para cualquier empresa, y de un alto precio, ya que toma mucho tiempo y generalmente a costa de sacrificar las estructuras existentes y cambiar a muchos de los trabajadores.
7. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo especifican los resultados que se desean para conseguir la misin de la empresa, y normalmente se extienden ms all del ao fiscal en curso. Los objetivos a corto plazo son acciones concretas, normalmente de menos de un ao de duracin, que se usan por la direccin para conseguir los objetivos a largo plazo de la empresa. Los objetivos de una empresa dependen de la organizacin particular y de su misin. A pesar de que los objetivos suelen variar sustancialmente de una empresa a otra, normalmente se pueden clasificar como sigue: rentabilidad, ingresos, margen, tiempo de recuperacin de la inversin servicio al consumidor o cliente, u otros destinatarios necesidades de los empleados y buen hacer responsabilidad social
Los objetivos de una empresa se determinan por la interaccin de los siguientes factores: La condicin actual de la empresa, que se determina mediante un anlisis interno de la organizacin. El entorno externo de la empresa se determina por un anlisis competitivo, anlisis del entorno y previsiones del mismo. Cultura corporativa de la empresa. La cultura corporativa son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organizacin. Los gustos u objetivos de los propietarios y/o de la Alta Direccin
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Los objetivos deben cumplir 3 condiciones bsicas: deben ser medibles, alcanzables y deben tener un plazo. El proceso completo para el establecimiento de objetivos se muestra con mucho ms detalle en los captulos 2 y 3.
8. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

La palabra "estrategia" proviene del griego strategos, que significa general (mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa el arte y la ciencia de la direccin de las fuerzas militares. Hoy en da, el trmino estrategia se usa en el mbito de los negocios para describir los pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misin. Para ello, las empresas tienen, casi siempre, diversas alternativas. La estrategia implica decidir cul de estas alternativas es la ms adecuada para los objetivos de la empresa. Por ejemplo, en 1977, ITT vendi la Compaa Continental Banking a Ralston Purina por US$ 475 millones. La estrategia de ITT fue abandonar este negocio, mientras que Ralston Purina senta que comprando este negocio sera ms capaz de alcanzar sus objetivos. La seleccin de una estrategia se muestra ms profundamente en los captulos 4 y 5. En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el largo plazo. Aquellas acciones c uyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tcticas. SUN TZU: "Todo el mundo puede ver la tctica all en donde he conquistado, pero lo que nadie ve es la estrategia en que se basa cada gran victoria"
9. INTEGRACION DE LA FILOSOFIA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

La figura 1.1. muestra el esquema que se usar en este texto para analizar el proceso de direccin estratgica. A pesar de que este esquema implica un proceso paso a paso, el proceso total requiere una interaccin entre los diversos componentes del mismo. De hecho, los componentes son interdependientes a inseparables. Por ejemplo, un cambio en el entorno de la empresa implica un cambio en su misin y objetivos. Ms an, supongamos que una estrategia en particular no ha permitido a la empresa lograr sus objetivos. Entre otras razones, esto puede ser a causa de que esta empresa se haya fijado objetivos poco realistas, haber seleccionado una estrategia inapropiada, o tener una estructura empresarial equivocada. De este modo, la interaccin entre cada uno de los componentes del proceso de DE, tiene la capacidad de influir en cada uno de dichos componentes. Es por esto que el presente captulo define una gran cantidad de trminos.
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Figura 1.1
Proceso de Direccin Estratgica

Visin de Futuro Filosofa o Ideologa Matriz
Conceptuar
Propsitos Matrices
Misin
Valores Matrices
Anlizar
Anlisis del Entorno
Anlisis Competitivo
Anlisis Interno
Planificar
Establecimiento de Objetivos a Largo y Corto
Identificacin de Alternativas Estratgicas
Evaluacin y Seleccin de la Estrategia
Implementar
Identificacin de la Cultura Liderazgo y Motivacin
Estrategias Funcionales, Presupuesto
Sistemas de Control de Gestin
A continuacin encontramos un resumen de dichos trminos. Definicin de trminos Objetivos a largo plazo: Especifican los resultados que se desean siguiendo la misin de la organizacin. Normalmente, se extienden ms all del ao fiscal en curso. Misin de la empresa: Define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Filosofa de la empresa: Establece los valores, creencias y guas de accin de cmo la empresa quiere conducir sus negocios. Objetivos a corto plazo: Son los objetivos, normalmente de menos de un ao de duracin, que sirven para asegurar los objetivos a largo plazo.
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Direccin estratgica: Proceso de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa, y la implementacin de esas decisiones. Se compone de tres fases: anlisis estratgico, planificacin estratgica e implementacin estratgica. Anlisis estratgico: Comprende el anlisis del entorno, el anlisis de la industria, el anlisis competitivo y el anlisis interno Planificacin estratgica: Afecta a la toma de decisiones para determinar la filosofa y misin de una empresa, estableciendo objetivos, y seleccin de la estrategia que se usar para conseguir dichos objetivos. Formulacin de la Estrategia Comprende determinar y evaluar alternativos viables en una empresa para alcanzar sus objetivos y misin, as como la eleccin de la alternativa ms adecuada y consistente con los recursos disponibles, fuerzas del entorno y objetivos marcados. Implementacin de la estrategia: Se refiere a la tomo de decisiones que permitan desarrollar una estructura para alcanzar la estrategia, afianzar la estructura, proporcionar liderazgo y motivacin al personal, y monitorizar los efectivos de la estrategia para conseguir los objetivos empresariales.
10. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Antes de pasar a examinar los diversos componentes del proceso de DE, debemos definir un ltimo trmino. Dado que ser usado a lo largo de todo el texto. Normalmente, la actividad de la empresa puede ser divididas en unidades de negocios. Una unidad de negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende diversas clases de productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una unidad de negocios se refiere normalmente a una Unidad Estratgica de Negocios (en adelante UEN). William E. Rothschild, director de desarrollo estratgico de General Electric y conocido especialista en esta materia, muestra su criterio para clasificar una unidad empresarial como UEN: 1. Una UEN debe servir para un mercado exterior a la empresa, antes que para uno interior; esto es, debemos tener una serie de clientes exteriores, y no meramente vender como proveedores internos. Debe tener un claro nmero de competidores externos, que intentan igualarnos o superarnos. Debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que debe ser capaz de decidir por s misma qu productos ofrecer, cmo y cundo salir al mercado, y dnde obtendr sus existencias. Esto no significa que no pueda usar recursos comunes como plantas de fabricacin, una fuerza combinada de ventas o el departamento de I+D. La clave es elegir. Debe
2. 3.
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ser capaz de elegir, y no ser meramente la vctima de las decisiones de otros. Debe tener opciones con las cuales permita seleccionar la(s) alternativa(s) que mejor permitan conseguir los objetivos corporativos y de negocios. 4. Su accin debe ser medible en trminos de prdidas y ganancias; esto es, debe ser un centro de ganancias seguras.
Una UEN opera dentro de los objetivos y estrategias que han sido seleccionados a nivel de alta direccin. Dentro de este esquema, cada UEN da forma a su propio proceso de DE. Las operaciones de las UEN son reforzadas o debilitadas dependiendo de los recursos que son asignados a un determinado nivel corporativo. El ejemplo 1.5. muestra cmo IBM ha organizado en unidades independientes de negocios unidades que pueden ser anlogas a UEN's.
Diferencia entre UEN y Corporacin

Entenderemos por Corporacin a la unidad que congrega bajo su direccin estratgica a un grupo de Unidades Estratgicas de Negocio. En general, para hablar de Corporacin debe darse el hecho de la existencia de un grupo de UEN. Un ejemplo tpico en el Chile del 2001 es de las grandes casas matrices de los grupos Angelini y Luksic, Antarchile y Quienco, que recogen bajo su alero a todas las empresas de estos grupos, las que a su vez pueden estar divididas en UEN. Ejemplo 1.5. Unidades independientes de negocio en IBM IBM, a principios de los 80, siendo desde 1980 a 1984 la empresa ms admirada de las Fortune 500 decidi poner en marcha Unidades Independientes de Negocio (UIN), para aprovechar oportunidades de negocio especficas. Cada UIN era duea o controlaba todos las funciones de negocios esenciales para poner en prctica sus responsabilidades. El desarrollo, fabricacin, marketing, servicios, y funciones financieras estaban contenidas dentro de cada UIN. Una UIN es, de hecho, un negocio independiente. Cada UIN obtiene un xito o un fracaso en funcin de sus actividades. Las UIN dan cuenta de sus actividades a un comit de UIN, que funciona como una junta directiva. En 1985, existan las siguientes UIN en IBM: o o o o o o o Sistemas de Informacin Acadmica. Productos de Sistemas de Ingeniera. Unidad de Negocios de Servicios Financieros. Servicios de Informacin de IBM. Instrumentos IBM. Unidad de Negocios de Almacenamiento. Productos de Sistemas de Fabricacin.
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Asociacin de Investigacin Cientfica. Unidad de Negocios de Productos y Sistemas. o Unidad de Negocios de Estaciones de Trabajo. o o El nmero y la composicin exacta de los cambios en las UIN dependen de los cambios en el mercado. Por ejemplo, se cre una UIN para desarrollar el PC de IBM. Esta unidad est siendo absorbida ahora en la estructura normal de IBM. Tras esta situacin tan expectante, la suerte de IBM cambi, y hacia principios de los noventa Fujitsu, Compaq y Digital estaban obligndola a reducir sus mrgenes en equipos, EDS y Andersen consulting hacan lo mismo en aplicaciones de software e Intel y Microsoft la estaban arruinando en el negocio de los PC. En los seis aos siguientes a 1993, que marcan la asuncin de Lou Gerstner como CEO, IBM cambi de ser un fabricante de cajas a una empresa de servicios fuertemente dominante e influyente en el futuro de Internet.
11. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES

La toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. La alta direccin de cualquier empresa tiene la responsabilidad final de desarrollar los documentos de su filosofa y misin, establecer sus objetivos, y seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de DE de los directivos de un nivel inferior varan dependiendo de la naturaleza y tamao de la organizacin, y de su situacin dentro de la jerarqua organizativa. De hecho, la mayora de las grandes organizaciones tienen un proceso de DE multinivel. Generalmente el ciclo de acontecimientos se desarrolla de la siguiente manera: La alta direccin determina la filosofa, misin, objetivos y estrategia corporativa, as como las guas de accin para cada uno de los negocios o UEN. Cada unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificacin estratgica. Si la organizacin tiene un departamento de planificacin formal, su funcin es asistir a las unidades de negocios o UEN en su plan estratgico, o proporcionar toda aquella informacin que las unidades de negocios o UEN puedan necesitar. Entonces, la alta direccin revisa y aprueba el plan estratgico de cada unidad de negocio o UEN. Cada unidad de negocio o UEN se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus reas funcionales /marketing, produccin, finanzas, I+D).
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Despus del desarrollo de planes estratgicos para cada una de las reas funcionales de las unidades de negocios o UEN, se realizan los presupuestos. Como se puede observar en esta descripcin, virtualmente todos los niveles de la direccin llegan a estar implicados en el proceso de DE en algn punto. Finalmente, los responsables funcionales o de procesos clave determinan las estrategias funcionales que mejor servirn al cumplimiento de las estrategias generales
En general podremos decir que: Las Estrategias Corporativas se preocupan de identificar las reas de negocio en las que a la Corporacin le interesa participar Las Estrategias de UEN se preocupan de mejorar la posicin competitiva de la UEN frente a sus competidores Las Estrategias Funcionales estn al servicio de las de la UEN en cuanto a cmo apoyar su xito.
12. PREGUNTAS PARA DISCUSION

1. La responsabilidad final de las decisiones de DE recae sobre la alta direccin. Teniendo en cuenta que es improbable que t entres en una organizacin directamente en el nivel de la alta direccin, por qu es la Direccin Estratgica una asignatura requerida en el IEDE? 2. Cul crees que es la mayor diferencia entre las decisiones de DE tomadas en una empresa privada y las tomadas en una empresa sin nimo de lucro? 3. Cules crees que son las mayores diferencias entre el establecimiento de la filosofa corporativa y el establecimiento de las polticas corporativas? 4. Cul es la diferencia entre estrategias corporativas, estrategias de UEN y estrategias funcionales?
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CAPITULO 2
ANLISIS DEL ENTORNO, MACRO Y MICRO Objetivos de estudio
Presentar mtodos y tcnicas usadas en los pronsticos y examen del entorno. Discutir los mtodos usados en la accin de un anlisis competitivo. Discutir los mtodos usados en la conduccin de un anlisis interno en la organizacin. Presentar un procedimiento paso a paso para conducir el examen y pronstico del entorno, anlisis competitivo, y anlisis interno de la organizacin.
Contenido del captulo 1. Examen del entorno:

1.1. Fuerzas econmicas. 1.2. Fuerzas tecnolgicas. 1.3. Fuerzas polticas y regulativas. 1.4. Fuerzas sociales. 1.5. Prcticas marginales 2. Establecimiento de un programa de examen del entorno. 3. Previsiones del entorno: 3.1 .Tcnica Delphi. 3.2. Brainstorming. 3.3. Guiones. 3.4. Anlisis del impacto-tendencia. 3.5. Previsiones econmicas. 4. Anlisis competitivo. 5. Anlisis interno de la organizacin. 6. Procedimientos. 7. Preguntas para discusin.
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El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente John Naisbitt. Megatrends
En la toma de decisiones de inversin o decisiones estratgicas para actuar competitivamente en cualquier industria es bueno intentar prever de la mejor forma posible la forma en que va a evolucionar la industria y el impacto que van a tener sobre ella los cambios que se produzcan en el entorno de la misma. Para efectos de este libro vamos a utilizar unas herramientas que han sido ampliamente aceptadas por su efectividad y practicidad. Para ello, vamos a diferenciar entre el entorno lejano o macro-entorno, y el entorno cercano o micro-entorno. En el macro-entorno pondremos todos aquellos elementos que pueden o no impactar a nuestra industria pero que no forman parte de ella, as pues, estudiaremos los cambios que se pueden producir en: La economa La tecnologa La poltica y la regulacin Las Fuerzas sociales. Las Prcticas marginales Otros entornos relevantes 1
El propsito de este captulo es describir el proceso usado en una gran cantidad de empresas que poseen sistemas formales de planificacin estratgica para responder a la interrogante: Qu puede cambiar para bien o para mal? Una vez hecho este anlisis trataremos de identificar qu oportunidades y qu amenazas se pueden derivar de esos cambios. Posteriormente, en lo que llamaremos el anlisis del micro-entorno o anlisis competitivo entraremos a analizar aspectos directamente relacionados con el negocio en el que estamos o pretendemos estar, a eso le llamaremos Anlisis de Porter, en honor de Michael Porter, su creador. El Anlisis de Porter establece que el atractivo de una industria viene dado por la conjuncin favorable o desfavorable de cinco elementos:
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El poder de negociacin de los clientes El poder de negociacin de los proveedores
Entenderemos por Entorno Relevante aquel entorno que representa algn tipo de impacto, ya sea positivo o negativo en el presente cercano o lejano de la empresa
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La rivalidad entre los competidores de una industria La amenaza que significan los sustitutos El riesgo de potenciales nuevos entrantes o competidores
Finalmente, a travs del anlisis interno de nuestra organizacin, el que realizaremos a travs de la utilizacin de la tcnica de Cadena de Valor podremos establecer la mejor o peor forma en que estamos preparados para enfrentar la competencia, y podremos identificar nuestras Fortalezas y Debilidades, nuestra(s) eventual Ventaja Competitiva, y los Factores Crticos de xito. La figura 2.1. ilustra la relacin existente entre esos factores. Del examen y las previsiones del entorno, y del anlisis competitivo se identifican amenazas y oportunidades para la organizacin. Del anlisis competitivo y del anlisis interno, se identifican la fortalezas y debilidades de la organizacin. Del anlisis del macro-entorno y del anlisis competitivo de pueden identificar los Factores Crticos de xito, y de todas ellas se pueden identificar la o las Ventajas Competitivas. La Figura 2.2 ilustra en forma general la estructura que utilizamos para efectuar este anlisis
Figura 2.1
Identificacin De Fortalezas, Debilidades, Oportunidades Y Amenazas Factores Crticos de xito y Ventaja Competitiva
Anlisis del Macro Entorno
Oportunidades y Amenazas
Anlisis del Micro Entorno o Anlisis Competitivo
Factores Crticos de Exito
Anlisis Interno
Fortalezas y Debilidades
Ventaja Competitiva
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Figura 2.2 Modelo Conceptual del Anlisis del Macro-Entorno, Micro-Entorno e Interno
Prcticas marginales Prcticas marginales
El Macro Entorno
Poltico Regulatorio Potenciales Entrantes
Pr ctic as
ma rgin ale s Social
Amenazas
La Industria
Mi Empresa
Proveedores
Oportunidades Prcticas marginales
Pr ctic as ma rgin ale s
Amenazas
Fortalezas Debilidades Ventajas Competencias
Oportunidades
Clientes
Competidores
Amenazas Sustitutos
Tecnolgico Oportunidades Prcticas marginales

s ale rgin a sm tica c Pr
Econmico
1. EXAMEN DEL MACRO-ENTORNO

Las empresas tambin se ven afectadas par fuerzas que son ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas afectan no slo al xito de empresas concretas, sino a la industria en general. El anlisis del entorno es el mtodo sistemtico que se usa por la empresa para monitorizar y prever aquellas fuerzas que son externas y no estn bajo su control directo o de la industria. Las empresas generalmente dividen el examen del entorno en cuatro reas: econmica, poltica (incluyendo regulaciones), social, y tecnolgica. La clave del examen en cada rea son las tendencias que tienen relevancia en el total de la organizacin. Es necesario tambin, dependiendo del negocio, identificar otras reas de relevancia que puedan impactar el futuro de la empresa.
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1.1. Fuerzas econmicas

De las cuatro reas, el examen en el rea econmica es probablemente la considerada como ms significativa. El estado general de la economa (p.ej. la depresin, recesin, reconversin, o prosperidad), el nivel de los intereses pagados por empresas y particulares, la tasa de desempleo y el nivel de consumo, la inflacin, son variables econmicas clave que influyen en las inversiones, empleo y precios de los productos y servicios de una empresa. La tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) y otras, son variables econmicas adicionales que deben considerarse en el proceso de planificacin estratgica. Los factores econmicos que deben considerarse cuando una organizacin opera de forma "multinacional" incluyen: tarifas aduaneras, pago de transacciones internacionales, control gubernamental sobre beneficios, e impuestos. Los aranceles son impuestos que fija el gobierno para cargar productos importados a un pas. Estos aranceles elevan los ingresos del pas, y protegen los productos nacionales frente a la competencia de los productos importados. Los negocios internacionales tambin implican un cambio de moneda entre pases. los cambios de moneda extranjeros (la tasa de cambio de una moneda en otro, p.ej. 8 francos franceses par un dlar americano), presentan problemas, ya que la paridad puede cambiar dramticamente en cortsimos perodos de tiempo. Adems, los gobiernos extranjeros, algunas veces, limitan el total de divisas que pueden entrar al pas. Las organizaciones que operan en el extranjero, estn tambin sujetas a las leyes impositivas de coda pas en el que operan. Las alianzas de cooperacin entre pases son otro fuerza econmica para corporaciones multinacionales. Dos de las alianzas ms importantes son la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP), y la Comunidad Econmica Europea (CEE). La CEE o Mercado Comn, como generalmente es conocida, fue fundada en 1957. Los miembros actuales son 15: Gran Bretaa, Italia, Francia, Repblica Federal de Alemania, Dinamarca, Irlanda, Grecia, Blgica, Holanda, Luxemburgo, Espaa, Portugal, Suecia, Finlandia y Austria. El propsito de la CEE es reducir aranceles sobre los productos de los estados miembros. La OPEP es una asociacin petrolfera que incluye la mayora de los pases productores de petrleo del mundo. Su propsito es controlar los precios del petrleo y los niveles de produccin entre los estados miembros. Los drsticos incrementos en los precios del petrleo en los aos 70, resultantes de las decisiones sobre precios de la OPEP, influyeron significativamente en las decisiones estratgicas de muchas compaas americanas. Sin embargo, hoy da, a pesar de los acuerdos de limitacin de produccin que han llevado los precios a niveles record en los aos 2.000 y 2.001, la eficacia y razn de existir de la OPEP ha sido puesta en tela de juicio, desde que varios miembros de la misma venden a distintos precios y producen diferentes niveles de petrleo de los estndares fijados por la OPEP.
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Otras asociaciones de cooperacin entre pases estn formadas por los pases menos desarrollados. Dos de estas son la Organizacin para l Unidad de frica (OUA), y el a Mercosur. El propsito de estas coaliciones es mejorar las condiciones econmicas de los pases miembros a travs de la creacin de zonas de intercambio comercial privilegiado. Una reciente tendencia es la de los acuerdos bilaterales entre pases, tales como por ejemplo los que tiene Chile con Mxico y con Canad. Todas estas asociaciones y acuerdos ofrecen oportunidades y amenazas que no deben dejar de analizarse por el impacto que pueden tener en el futuro de cualquier empresa.
1.2. Fuerzas tecnolgicas

La tecnologa es la aplicacin sistemtica de conocimientos cientficos para propsitos prcticos, e incluye nuevas ideas, invenciones, tcnicos y materiales. Lo tecnologa ha sido tradicionalmente asociada con equipamiento automtico o lneas de ensamblaje, pero esta es una asociacin demasiado restrictiva. Por ejemplo, un nuevo sistema para plantar rboles o un nuevo mtodo de obtencin de agua subterrneas pueden ser considerados como nuevas tecnologas. Las fuerzas tecnolgicas influyen de diversas maneras en una organizacin. Primero, los descubrimientos tecnolgicos pueden alterar la demanda de los productos o servicios de una organizacin o de una industria. Los descubrimientos tecnolgicos de una empresa pueden hacer que los productos o servicios de la competencia queden obsoletos o resulten caros para el comprador. En un negocio internacional, el uso de los ms recientes descubrimientos tecnolgicos de una industrias en un pas, a menudo contribuyen a convertir a los productos de otro pas en caros o no competitivos. Por ejemplo, el uso de tecnologa mas sofisticada es una de las razones por las que actualmente, la industria del acero en Japn es un lder mundial, mientras que la industria del acero en Estados Unidos est languideciendo. Todo lo contrario sucede en el uso de las tecnologas de la Informacin, en que quien lleva claramente la ventaja es Estados Unidos. Las nuevas tecnologas tambin ayudan a las empresas a reducir costes gracias a la mejor utilizacin de los materiales para la conservacin de la energa, as como en otros muchos aspectos.
1.3. Fuerzas polticas y regulativas

La orientacin poltica tiene una influencia muy importante en las decisiones de la planificacin estratgica. Por ejemplo, el Partido Republicano ha sido considerado durante largo tiempo como un promotor de los negocios en Estados Unidos, y cuando ha estado en el poder, tanto la rama legislativa como la ejecutiva estn generalmente ms orientadas hacia las organizaciones empresariales. En el entorno regulativo, los gobiernos centrales, autonmicos y corporaciones han aprobado leyes y normas que han influido en los salarios de los trabajadores, compensaciones econmicas, horas y condiciones de trabajo. Las leyes tambin han influido en las prcticos de publicidad y propaganda, precios de productos, y crecimiento corporativo mediante fusiones y adquisiciones. Adems de estas leyes, la poltica gubernamental de
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impuestos influye en la estructura financiera y las decisiones de inversin de las organizaciones. No todas las acciones gubernamentales son restrictivas por naturaleza. Algunas tienen una influencia directa y positiva en las organizaciones. Por ejemplo, las compras gubernamentales tienen una influencia directa en las industrias aeroespacial, de defensa y electrnica en los estados Unidos y CEE, as como las decisiones de inversin en vivienda e infraestructura en pases de menor desarrollo. Los prstamos y subsidios gubernamentales han tenido un papel fundamental en muchas industrias. El gobierno tiene capacidad, y de hecho la ejerce, pare recortar la influencia de la competencia en productos extranjeros mediante impuestos a la importacin y aranceles. Estas y otras iniciativas hacen que las acciones polticas sean un elemento esencial en la direccin estratgica. Adems del entorno regulatorio, hay una serie impresionante y creciente de grupos de especial inters que influye en la toma de decisiones, como son las organizaciones de consumidores, de defensa de la naturaleza y otras. Las organizaciones multinacionales deben tambin estar prevenidas contra los riesgos polticos y la inestabilidad en pases extranjeros, as como de los cambios polticos en su pas de origen. Muchas organizaciones multinacionales tienden a pedir consejo a firmas consultoras y expertos privados, sobre previsiones de riesgos polticos, revoluciones y otros acontecimientos sociales.
1.4. Fuerzas sociales.

Las fuerzas sociales incluyen factores relacionados con valores, actitudes, y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados de una empresa. Las dinmicas fuerzas sociales pueden influir significativamente en la demanda de productos y servicios de una organizacin, y pueden alterar sus decisiones estratgicas. Un reciente y significativo cambio social est en la composicin de las fuerzas del trabajo. Las mujeres constituyen ahora sobre el 44% de las fuerzas del trabajo en los pases desarrollados (un 33,3% en Chile), y se prev que se incrementar este porcentaje. Hoy en da, la familia tradicional, con un padre que trabaja fuera, una madre que no lo hace, y unos hijos dependientes, representa slo el 15% de las familias. Ms an, slo el 64% de las familias tienen dos adultos. Otro cambio social se refiere a la forma en que la gente ve el trabajo. Hoy da, la gente ya no se muestra tan complaciente con los trabajos aburridos como antes. Las personas buscan alga ms en la vida que su trabajo. Para la mayora de las familias, el equilibrio entre el trabajo y el ocio es importante. Estos valores han tenido un amplio impacto en los horarios de trabajo, en la organizacin del trabajo, en prcticas gerenciales, y en sistemas de pago. La determinacin del impacto exacto de las fuerzas sociales en los objetivos de una organizacin, es difcil en el mejor de los casos. No obstante, el valorar los cambios en los valores, actitudes y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados de una organizacin, es un elemento esencial en el establecimiento de los objetivos empresariales.
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1.5.- Prcticas Marginales

Este es un concepto relativamente novedoso, pero a la vez muy poderoso que ha sido divulgado por Fernando Flores. Por Prcticas Marginales entenderemos la aparicin de desarrollos tecnolgicos, tcnicas de marketing, nuevas tecnologas de la informacin, nuevos sistemas de estudio etc. Que se encuentran en una etapa de desarrollo muy precoz, y consiguientemente es muy difcil prever el impacto que podrn tener en algn sector industrial en el futuro. Hacia 1970 Internet era una prctica marginal cuando las primeras universidades norteamericanas comenzaron a utilizar la antigua red ARPA para interconectarse. Hasta 1995, alguien tan bien informado como poda ser Bill Gates no haba calibrado el poder que podra llegar a tener Internet ni tampoco haba identificado la oportunidad o amenaza que representaba para Microsoft. De igual forma muchas empresas proveedoras de equipos de telecomunicaciones no previeron el impacto que la digitalizacin de las redes iba a tener en sus negocios al producirse la confluencia de dos ramas de la tecnologa cual eran las telecomunicaciones con la informtica, para pasar a conformar la Telemtica. Lo anterior llev a que se haya producido un cambio radical en la participacin de mercado de los tradicionales incumbentes como ATT, Alcatel, Nec, Ericsson y hayan aparecido un sinnmero de nuevos participantes provenientes de la industria de la informtica. Las tradicionales altas barreras de entrada que tena la industria de los equipos de telecomunicaciones se derrumbaron con la aparicin de la digitalizacin y las economas de escala provenientes de esa industria.
2. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE ANALISIS DEL ENTORNO

Hay tres consideraciones primordiales en el establecimiento de un programa de anlisis del entorno, y son: Dnde debe estar localizado este programa dentro de la estructura de la organizacin; Qu fuentes de informacin deben ser examinados; y Qu sistema debe usarse en la implementacin del programa. Los programas de anlisis se sitan en entidades corporativas separadas para su anlisis: el departamento corporativo de planeamiento estratgico, cada UEN individual, el departamento legal, el departamento de investigacin de marketing, y el departamento de relaciones pblicos. Los peridicos diarios estn considerados como la fuente de informacin del entorno ms importante. Las publicaciones de negocios son tambin usuales en el anlisis del entorno de una organizacin. Hay otras cuatro fuentes importantes de informacin, como son:
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organizaciones de publicaciones de investigacin, como el Brookings Institute y la Board Conference, en Chile, el CEP, el Instituto Libertad, Flacso etc; publicaciones de negocios, como Business Week, Fortune, Forbes, Amrica Economa, y cuerpos especializados en la prensa diaria; organizaciones de publicaciones de consulta, como el Hudson Institute, SRI International, y Data Research, Inc.; y publicaciones gubernamentales como por ejemplo los boletines del Banco Central.
Finalmente, se han propuesto las siguientes lneas de accin paro implementar un programa de anlisis del entorno: 1. Situar un director senior en el cargo de anlisis. 2. Identificar una lista de cerca de 100 publicaciones relevantes. 3. Asignar uno publicacin por persona a voluntarios de dentro de la organizacin. En casos extremos, los publicaciones ms importantes deben ser revisadas por el director de anlisis. 4. Guardar cada artculo de las revistas de examen en los que se encuentren criterios predeterminados basados en la misin de la organizacin. 5. Asignar un cdigo o clave predeterminado para cada informacin o analizar y preparar un extracto de la informacin en unos pocos lneas. 6. Someter el cdigo y el extracto al examen de un comit, consistente en varios directivos, para determinar su relevancia en trminos de efectividad para la organizacin. El comit de anlisis debera aadir un cdigo de relevancia. 7. Computarizar los cdigos y extractos. 8. Preparar una circular para difundir la informacin a toda la organizacin. 9. Animar a los directivos que estn directamente afectados por la informacin a contactar con el departamento de anlisis para posteriores anlisis. 10. Hacer un seguimiento de anlisis-acciones-resultados
3. PREVISIONES DEL ENTORNO

Nadie puede negar que los cambios econmicos, tecnolgicos, polticos, y sociales son una parte de la vida de la organizacin. Teniendo esto presente, la pregunto obvia es: cmo pueden ser previstos estos cambios? La previsin es un proceso que reviste gran dificultad. En este punto deben considerarse algunas reglas (en clave de humor) del proceso de previsin: 1. Es muy difcil prever, especialmente el futuro. 2. Aquellos que viven dentro de una bola de cristal aprenden pronto a morder el polvo. 3. El momento en el que usted hace la previsin, sabe que puede estar en un error. Usted debe conocer simplemente cundo y en qu direccin. 4. Si est en un acierto, nunca deje que los dems lo olviden. Sin tener en cuenta la posibilidad de error, las organizaciones deben prever el futuro de su entorno para tener xito. Varios estudios han examinado el impacto del anlisis del entorno y la previsin en las acciones de la organizacin. Uno de ellos encontr que un
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conocimiento profundo a travs del anlisis y previsin del entorno, estaba positivamente relacionado con la rentabilidad. Ms an, un estudio de 21 compaas del Reino Unido encontr que las compaas que acopiaban y usaban ms informacin del entorno, tenan un mayor rendimiento financiero que aquellas que usaban menos esta informacin. En las siguientes secciones se describen varios mtodos populares de previsin.
3.1. Tcnica Delphi

La tcnica Delphi es un popular mtodo de previsin y puede usarse para analizar las tendencias de las fuerzas econmicas, polticas y sociales. La tcnica Delphi quiz se entienda mejor examinando los pasos que se detallan a continuacin: Paso 1. Se usan expertos para la cuestin a analizar. Paso 2. Los expertos se mantienen apartados, y se les pregunta acerca de sus previsiones en la cuestin a analizar. Los expertos dan sus respuestas mediante una carta a un previsor- coordinador. Paso 3. El coordinador determina el consenso en la opinin de los expertos individuales. Se pone en marcha otro cuestionario dando la opinin del consenso, y se les pregunta a los expertos si quieren cambiar de opinin. Este paso se repite hasta que no hay ms cambios de opinin. Cuando esto ocurre, la opinin final consensuada de los expertos se usa como una previsin de la cuestin objeto de estudio.
Los problemas pueden aparecer en el uso de la tcnica Delphi debido a la dificultad de explicar correctamente el problema a los expertos. Determinar una opinin consensuada tambin puede suponer un problema.
3.2. Brain-storming
El Brainstorming (tormenta de ideas) es una tcnica que primariamente se usa pare producir ideas creativas para la solucin de problemas, pero tambin puede ser usada en la previsin. Bsicamente, el brainstorming consiste en presentar a un grupo una cuestin a analizar, y se les permite presentar sus previsiones sobre esta cuestin. El brainstorming consta generalmente de tres fases. En la fase uno, se les solicita a los miembros del grupo que presenten sus ideas acerca de la cuestin a analizar espontneamente. Al grupo se le dice tambin que se desea una gran cantidad de ideas, y que no deben preocuparse de la calidad de sus ideas. Se observan cuatro reglas bsicas en la primera fase: 1. 2. 3. 4. No se permite criticar ninguna previsin. No se permite alabar ninguna previsin. No se permiten preguntas ni discusiones acerca de los previsiones. Se anima a la combinacin y perfeccionamiento de las previsiones que han de presentarse.
Durante la segunda fase, se revisan los mritos de cada previsin presentada, lo que a menudo permite nuevas alternativas. Las alternativas con menos mritos son eliminadas
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en esta fase. En la tercera fase se selecciona una de las alternativas, normalmente a travs del consenso del grupo.
3.3. Guiones
Los guiones (tambin llamados algunas veces construccin de guiones), son narrativas escritas describiendo el futuro. Los guiones responden a dos tipos de preguntas: 1.Cules son los pasos exactos que pueden causar alguna situacin hipottica a desarrollar? 2.Qu alternativas existen para prevenir o facilitar la aparicin de esta situacin hipottica? Normalmente, se solicita a los expertos que escriban guiones que posteriormente sern usados por los directivos para examinar contingencias que pueden afectar a la organizacin en el futuro.
3.4. Anlisis del impacto-tendencias

El anlisis del impacto-tendencias se usa tambin en la previsin del entorno, y se pone en marcha basndose en los siguientes pasos generales: 1. Se extrapola la historia pasada de un fenmeno particular con la ayuda de un ordenador. 2. Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros nicos que pueden tener relacin con el fenmeno a estudiar. 3. El panel de expertos indica cmo la extrapolacin de la tendencia puede afectar a la aparicin de cada uno de estos acontecimientos. 4. El ordenador modifica entonces la extrapolacin de la tendencia usando esos criterios. 5. El panel de expertos revisa entonces la extrapolacin ajustada, y modifica los inputs.
3.5. Previsiones econmicas

Se usan diferentes consideraciones en la previsin econmica. Los modelos economtricos describen actividades econmicas en trminos de un sistema de ecuaciones matemticas. Estas ecuaciones estn diseadas pare describir las interrelaciones entre varios sectores econmicos. El nmero de relaciones especificadas en el modelo depende de muchos factores y determina cmo es un modelo detallado de la representacin de la economa. Por supuesto, incluso en los mejores modelos qua existen hoy da, se simplifican los trabajos de la economa actual. Los modelos economtricos se usan no slo en las variables de previsin econmica, sino que tambin valoran los cambios gubernamentales en materia de inversiones e impuestos. Las firmas que realizan previsin economtrica son algunas tales como: Chase Econometrics (Chase Manhattan Bank), Data Resources (McGraw-Hill Inc.), y Wharton Econometric Forecasting Associates (Ziff-Davis Publishing Company).
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Los indicadores gua se usan tambin en la previsin economtrica. Un indicador gua es cualquier medida d la economa que se mueve de la misma manera que sta, pero e varios meses por delante de ella. De los indicadores se espera que nos ayuden a formarnos una idea acerca de cuestiones como las siguientes: en cuntos meses comenzar la economa a crecer?; en qu mes comenzar la economa a decaer? Algunos de los indicadores que se usan son: gastos en plantas y equipos, crecimiento de personal, nuevas categoras de bienes perdurables, a inventarios de manufacturas. Tambin se usan los informes en la previsin economtrica. Casi todos los datos econmicos se compilan mediante los resultados de investigaciones y entrevistas. Los datos de investigacin se compilan mediante organizaciones tales como el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, McGraw-Hill Inc., Fortune, Dun & Bradstreet, y el Census Bureau. Estas organizaciones recopilan informacin de otras organizaciones en medidas de la actividad econmica tales como planes de puesta en marcha de factoras y equipos, expectativas de ventas, y planes de g estin de inventarios. Generalmente, se percibe que las investigaciones e informes son ms usuales en trminos de previsin econmica a corto plazo. La mayora de la informacin ya presentada se refiere a las variables de la previsin econmica como un todo. Sin embargo, las organizaciones particulares tambin deben prever la demanda de sus productos o servicios de su sector industrial, y la demanda de productos o servicios de su propia compaa. Un mtodo de previsin de la demanda en la industria es el anlisis de las tendencias. El anlisis de las tendencias bsicamente consiste en determinar la pauta que existe en los datos que se presentan en tiempos determinados. Las tendencias pueden ser tanto lineales como exponenciales, y pueden ser crecientes o decrecientes. La mayor desventaja del anlisis de tendencias es que ste asume que las principales variables que influyen en la industria permanecen constantes. Cambios dramticos tanto en fuerzas polticas, sociales o tecnolgicas pueden cambiar la proyeccin de tendencias. Los modelos economtricos tambin pueden usarse en la previsin de la actividad econmica en el nivel industrial. Los modelos economtricos industriales utilizan un conjunto de ecuaciones matemticas pare describir la demanda de productos de un mercado, proveedores, precios, condiciones generales de negocios, campaas promocionales, etc.. Estos modelos se usan para generar informacin sobre la elasticidad del aprovisionamiento en la industries, y la sensibilidad de la demanda en funcin de los precios de los productos o servicios industriales, precios de los productos de la competencia, y condiciones econmicas generales. La regresin mltiple y lineal, y el anlisis de correlacin tambin pueden usarse en la previsin industrial. La regresin lineal expresa la relacin estadstica existente entre dos variables. La regresin mltiple intenta ligar cambios entre variables dependientes en relacin con dos o ms variables independientes. El anlisis de correlacin explica cmo dos variables cercanas se mueven juntas. Las tcnicas de correlacin implican no asumir cualquier relacin de casualidad, mientras que las tcnicas de regresin s lo hacen. A nivel de una firma en particular, se usen varios mtodos para previsiones econmicas. Primero, los informes estimados de directivos y otro personal se usan frecuentemente para pronosticar variables econmicas especficas. El anlisis de les tendencias de los
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datos de una compaa se usa tambin en la previsin de la accin de esa compaa. Finalmente, el anlisis de correlacin, la regresin mltiple y lineal, y los modelos economtricos pueden usarse en el pronstico de variables econmicas de una firma en particular. El ejemplo 2.1 es un sumario ejecutivo de un examen y previsin del entorno en la South Carolina Electric and Gas Company. Ejemplo 2.1. Sumario ejecutivo de examen y previsin del entorno de la South Carolina Electric and Gas Company hecho hace 15 aos
Los esfuerzos para cortar el dficit sern la principal consecuencia de las acciones gubernamentales, a todos los niveles, en 1985 y mas all de esta fecha. Los negocios sentirn los resultados de estos acciones durante muchos aos. Continuar la reciente tendencia de construir hogares eficientes energticamente, y la fabricacin de aplicaciones para conservar esto energa. Se necesitarn en menor medido futuras plantas de generacin elctrica. Se anunciarn mayores utilidades en proyectos de alto tecnologa para futuro examen y desarrollo. Continuar el uso de los ordenadores para incrementar y ayudar a mejorar la productividad. La fibra ptica ser la tecnologa de comunicaciones lder en los prximas diez aos, pero existe el potencial del exceso de capacidad de comunicaciones. El incremento del uso de robots en la prxima dcada ayudar a que la industria sea ms eficiente, pero supondr el desplazamiento de millones de trabajadores. Se prev que la electricidad tendr un papel fundamental en los mercados energticos futuros. La parte del mercado de energa deseada se incrementar del 13% en 1983 al 16% en el ao 2000. La parte predominante de este crecimiento ser la capacidad del carbn para quemar. Se espera que los precios del petrleo permanezcan estables en los prximos aos, y no se espera que crezca hasta finales de los 80'. Si los Estados Unidos incrementaran el uso de petrleo extranjero, y los precios se incrementaran significativamente, el papel del gas natural sera ms atractivo. Incluso con la desregulacin, se espera que los precios del gas permanezcan relativamente estables. El Census Bureau prev que la poblacin de los Estados Unidos pare de crecer, o incluso que decrezca. En los prximos cinco aos, se espera que la poblacin total de los Estados Unidos alcance los 250 millones, creciendo hasta los 260 millones en 10 aos. La poblacin de Carolina del Sur crecer hasta 800.000 personas en el ao 2000. Tambin se espera que Columbia sea una de las reas metropolitanas de ms rpido crecimiento de los Estados Unidos. La tendencia futura ser de una existencia menor de hogares, lo que implica ms metros pero menor consumo medio. El consumidor incrementar la demanda de fuentes energticas fiables, pero a un menor precio. La fuente o forma de energa llegar a ser incluso menos importante para los consumidores que hoy, mientras que la sensibilizacin hacia los cambios de precio, crecer. Otros proveedores intentarn duramente incrementar su parte en el mercado, con lo que se requerir una mayor sofisticacin en la comercializacin de productos.
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4. ANALISIS COMPETITIVO
Las organizaciones no existen en un entorno vaco. Operan dentro de un entorno industrial competitivo. Analizar a sus competidores no slo permite a una organizacin identificar sus propias fortalezas y debilidades, sino que tambin le ayuda a identificar oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno industrial. Para una mejor identificacin de las fuerzas competitivas en una industria es recomendable iniciar el anlisis a travs de un conocimiento profundo de la Industria, al que llamaremos: 4.1.- Anlisis de la Estructura del Sector Industrial. Identificacin de los lmites del sector industrial, para lo cual es necesario definir con bastante precisin la industria o sector industrial. Participantes en el sector industrial, con las participaciones de mercado, Proveedores, con sus tamaos, participaciones de mercado, caractersticas de los productos, precios, estrategias competitivas etc. Clientes con sus tamaos, volmenes de compra, caractersticas de los productos comprados, mecanismos de compra, medios y condiciones de pago etc. Redes de distribucin Productos sustitutos, precios, caractersticas Nivel de fragmentacin o consolidacin de la industria Prcticas de integracin vertical hacia delante o hacia atrs de parte de proveedores o clientes Identificacin de las barreras de entrada
El anlisis competitivo puede realizarse tambin a travs de la aplicacin de una lista de chequeo. Algunos de las reas clave que deben examinarse sobre una industria en particular incluye prcticas de marketing, estructura del mercado, condiciones financieras, condiciones competitivos, condiciones operativos y tcnicos de produccin. La figura 2.4 muestra las preguntas tpicas que necesitan ser contestadas para llevar a cabo un anlisis competitivo. Otra vez, estas preguntas no intentan ser exclusivas, y pueden aadirse otras, dependiendo de la naturaleza de la industria. Sin tener en cuenta el mtodo empleado, el resultado final de un anlisis competitivo proporciona a la directiva de uno organizacin un entendimiento comprensivo de su propio entorno competitivo. Adems, este conocimiento debe permitir a la direccin valorar sus fortalezas y debilidades, y parcialmente, determinar oportunidades y amenazas del entorno en su sector industrial.
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Preguntas para desarrollar un anlisis competitivo Historia 1. 2. 3. 4. Cul ha sido la naturaleza de la industria: oligopolio, competencia monopolstica, etc? Est la industria en crecimiento, en declive, o es estable? Qu caractersticas nicas han hecho que las organizaciones sean prsperas en su sector industrial? Estn las organizaciones en este sector industrial manejando sus negocios en forma local, nacional o multinacional?
Prcticas de marketing y estructura del mercado Cul es la sensibilizacin de los productos o servicios de esta industria ante los fluctuaciones en el ciclo de negocias? 2. Cul es la sensibilizacin de los productos o servicios de esta industria ante cambios repentinos en los deseos de los consumidores? 3. Qu canales de distribucin se usan en esta industria? 4. Se estn desarrollando en esta industria nombres comerciales bien reconocidos?. Cules son? S. Qu poltica de precios se usa en esta industria? 6. Existen consideraciones especficas de embalaje y empaquetamiento? 7. Cules son las prcticas de estas industrias en lo referente a publicidad y promocin? 8. Qu nuevos productos han sido presentados en los ltimos cinco aos? 9. Hay un gran nmero, o un nmero limitado de consumidores para los bienes o servicios de esto industria? 10. Es crtico el desarrollo de nuevos productos en esto industria? 11. Qu grado de facilidad o dificultad tiene la entrada en esta industria? 12. Existen productos o servicios sustitutivos? Condiciones financieras 1. 2. 3. 4. Cules son los requerimientos de capital en esta industria? Qu tasas de retorno al capital invertido se alcanzan en las organizaciones de esta industria? Cul es la condicin financiera de las organizaciones de esta industria? Cul es el trmino media de los ratios financieros como el ratio corriente, el ratio del test cido, rotacin de stocks, retorno del capital inicial, beneficios por accin, y otros? 1.
Condiciones competitivas 1. 2. 3. Cul ha sido la poltica de precios, promocin y publicidad de la mayora de las organizaciones de esta industria? Cules han sido las estrategias tanto de los organizaciones prsperas como de las que no han tenido xito? Quines son los lderes de esta industria?
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4. 5.
Cul es la parte de mercado de cada una de las organizaciones de esta industria? Est la competencia basada en los precios, en los servicios, en la viabilidad de los productos, o en la calidad de los productos? 6. Hay lideres de precios y seguidores de precios? 7. Tiene la industria competidores extranjeros? En tal caso, cul es la naturaleza de esta competencia, y cul es el significado de su participacin en esta industria?. Condiciones operativas 1. 2. 3. 4. Qu tcnicas y habilidades especiales necesitan los empleados de una organizacin para competir en esta industria? Cul es la situacin de unin en esta industria? Qu materiales se necesitan para realizar los productos o servicios de esta industria? Dnde se localizan estos materiales? Son abundantes, o son de difc il adquisicin? Existen materiales sustitutivos de fcil viabilidad?. Cul es la naturaleza y la estructura de la industria que provee los bienes o servicios a esta industria?
Tcnicas de produccin 1. 2. 3. 4. 5. Qu mtodos de produccin se usan en esto industrio? Estn obsoletos estos mtodos de produccin? Existe un mnimo de facilidad de produccin? Ha habido innovaciones en la produccin en esta industria en los ltimos cinco aos? Estn las organizaciones de esta industria trabajando al mximo de su capacidad, o hay un exceso de capacidad?
Fuentes de informacin competitiva Los informes anuales y los trimestrales cuando se trata de empresas que cotizan en bolsa son usuales, pero son publicaciones desenfocadas. La informacin tambin puede ser obtenida por la investigacin en fuentes tales como distribuidores, usuarios finales, proveedores de materias primas, fabricantes de productos sustitutivos, proveedores de maquinaria, agencias de publicidad, analistas de inversiones y banqueros, asociaciones gremiales etc. Tras este anlisis se puede proceder al Anlisis Competitivo, utilizando el modelo de Porter. Michael Porter ha postulado que el entorno competitivo en una industria depende de cinco fuerzas: 1. La rivalidad entre los competidores actuales en una industria. 2. La amenaza de nuevos entrantes en la industria. 3. El poder de negociacin de los consumidores. 4. El poder de negociacin de los proveedores. 5. La amenaza de productos o servicios sustitutivos introducindose en la industria.
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La figura 2.3 muestra el diagrama de esas fuerzas competitivas.
Figura 2.3
Modelo de Anlisis Competitivo o Anlisis de Porter
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
INDUSTRIA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Un mtodo de anlisis competitivo es usar esas cinco fuerzas como un marco conceptual para identificar las fortalezas y debilidades de una organizacin, y las oportunidades y amenazas para la organizacin desde su entorno competitivo. 4.1.- La amenaza de nuevos entrantes La amenaza de nuevos entrantes depende fundamentalmente de las barreras de entrada y de las reacciones de las organizaciones existentes que el nuevo entrante puede esperar. Porter identifica las siguientes seis mayores barreras de entrada, a las que hemos aadido las dos finales: 1. Economas de escala. Aqu, la nocin bsica es que, mientras, en general, una fbrica crece, el coste medio por unidad de cada producto cae, porque cada unidad subsiguiente absorbe parte de los costos fijos, de este modo, los nuevos entrantes tendran que hacer una gran inversin, o entrar en desventaja de costos. 2. Diferenciacin de productos. La identificacin de marcas fuerza a los nuevos entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los clientes a marcas anteriores. 3. Requisitos del capital. La necesidad de invertir grandes sumas de capital en gastos no recuperables, como publicidad e I+D, crean otro barrera de entrada. 4. Ventajas en el coste, independientemente del tamao. La tecnologa propia, acciones adquiridas antes de los precios de la preinflacin, subsidios gubernamentales, o localizaciones favorables, pueden suponer tambin barreras de entrada.
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5. Acceso a los canales de distribucin. Los canales de venta al por mayor o al par menor existentes en las organizaciones, han hecho de stos un bloqueo que hace dificultosa la entrada. 1. Poltica gubernamental. Las licencias requeridas y el acceso limitado a los materiales son ejemplos de polticas gubernamentales que pueden limitar la entrada. 2. Economas de Redes. Son las que se obtienen producto de estar posicionado ms cerca de una mayor cantidad de potenciales clientes. El Automvil Club de Chile por ejemplo, cuenta con una economa de red a la hora de ofrecer nuevos servicios a sus asociados 3. Economas de Lealtad. Son las que se obtienen por haberse ganado el afecto y la preferencia de los clientes. Cuando un cliente es leal tiene lo que llamaramos un Comportamiento Leal, que se caracteriza por: La duracin en tiempo y la intensidad de las compras de los productos o servicios con los que se capt al cliente. Una mejor predisposicin para ser cliente de otros productos o servicios de la gama de productos de la empresa. Conseguir que el cliente acte de prescriptor de la empresa entre sus crculos de influencia. Modificar a la baja su sensibilidad al precio Conseguir que facilite informacin valiosa a la empresa que permita a la misma mejorar sus procesos en base a esa informacin. 4.2.- Rivalidad entre los participantes de la industria Podemos decir que el grado de competencia depende de: 1. Nmero de competidores y si stos son aproximadamente iguales en tamao. La existencia de un competidor mucho ms grande en tamao que los dems desequilibra la competitividad. 2. Si el crecimiento industrial es lento la competencia se va a exacerbar, no as si el crecimiento es elevado, en que naturalmente los participantes se van a concentrar en capturar nuevos mercados ms que en capturar los de sus competidores. 3. Si no hay diferenciacin de productos/servicios la rivalidad se incrementa, en cambio, si hay diferenciacin permite que la rivalidad se oriente a explotar las caractersticas diferenciales del producto o servicio ms que a precio. 4. Si las costes fijos son altos o los productos son perecederos. 5. Si las barreras de salida son altas, las que pueden ser de tipo: Emocional Financiero Laboral 6. Costos Fijos/Valor Agregado. Costos fijos elevados hacen que la rivalidad sea mayor, ya que existe una tendencia a fijar los precios en base a costos marginales, buscando ganar cuota de mercado para cubrir costos fijos 7. La sobrecapacidad tambin se puede asimilar a un costo fijo elevado
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4.3.- Poder de negociacin de los proveedores: El poder de los proveedores se determina por: 1. 2. 3. 4. 5. El tamao y variedad de los proveedores La existencia de carteles de proveedores La estandarizacin o diferenciacin del producto El riesgo de integracin hacia delante La importancia de la industria cliente del grupo de proveedores
4.4.- Poder de negociacin de los clientes: Un grupo de clientes es poderoso si: 1. 2. 3. 4. 5. 7. Est concentrado y compra en grandes volmenes. Los productos que adquieren son estndar o indiferenciados. Los productos que adquieren forman un componente de su producto y representan una fraccin significante de sus costes. Tiene bajos beneficios. Los productos no son importantes para la calidad del producto o servicio de l s o consumidores. Los consumidores pueden integrarse hacia atrs al realizar productos industriales.
4.5.- Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Los productos sustitutivos que merecen la mayor atencin de una organizacin son aquellos que: 1. Tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de mercado. 2. Son producidos por industrias con grandes beneficios. Nota sobre Productos Sustitutos: Para una correcta identificacin de los productos sustitutos es conveniente haber partido de una correcta identificacin de la industria Por definicin un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la misma necesidad o c umplir la misma funcin del producto genuino. Podramos tambin sealar que a un
mismo precio los clientes tpicamente preferirn el producto genuino. Los sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una industria. As por ejemplo, un alza significativa del precio de la mantequilla va a derivar el consumo hacia la margarina. Salvo pues, por razones mdicas o de dieta, la mayor parte de los clientes preferir al mismo precio comprar mantequilla que margarina. No es fcil determinar cuando un producto es competidor o sustituto, y depender en gran medida de la definicin ms o menos amplia que se haga de la industria.
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En el caso de General Cinema, si la industria es la de entretencin, los videos compiten con las salas de cine, sin embargo, si la industria es la de las salas de cine, los videos son sustitutos. Por ltimo, si definimos la industria como la de salas de cine de estreno, los videos no son ni competencia ni sustitutos, ya que no se estrenan pelculas en videos. Pueden existir distintos tipos de sustitucin: Sustitucin Genrica: Cuando distintos tipos de productos compiten por hacer uso de los recursos limitados de los clientes. Ej: Cambiar de auto o irse de vacaciones? Producto a producto: Es el caso ms tpico, por ejemplo, entre distintos tipos de actividades de entretencin o prcticas deportivas, mail versus telfono etc. Por cambios en otro producto: Por ejemplo, si un mejoramiento en el proceso de acabado superficial de ciertos productos expuestos a la accin de la naturaleza dejara como intil la utilizacin de pinturas anticorrosivas, o el mejoramiento de la calidad de corte de las sierras disminuira o eliminara la necesidad de lija en el acabado superficial de muebles. Las preguntas que deben ser contestadas son: El producto o servicio sustituto deja obsoleto el producto actual o permite una percepcin de valor distinta? Cun alto es el costo de cambio para el cliente? Es posible incrementar el costo de cambio, por ejemplo a travs de la incorporacin de ms valor aadido al producto o servicio?
Fin a Nota sobre Productos Sustitutos
5. ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION

Un anlisis interno de la organizacin evala todos los factores relevantes en uno organizacin en orden a determinar sus fortalezas y debilidades. Un mtodo especfico usado en poner en prctica un anlisis de la organizacin interna es a travs de la aplicacin de una lista comprensiva de preguntas. Estas series de preguntas se desarrolla normalmente en cada rea funcional de la organizacin. Una lista tpica debe incluir los siguientes reas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin financiera. Estructura organizativa. Calidad y cantidad tanto de la direccin como del personal operativo. Posicin producto-mercado. Condiciones de los departamentos operativos y del equipamiento en general. Capacidad para el marketing. Capacidad de Investigacin y Desarrollo. Objetivos pasados y estrategias.
Otra herramienta muy potente que tambin aplicaremos ms adelante es la Cadena de Valor
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La serie de preguntas que se utiliz para sentar las bases del Anlisis de Porter nos proporciono un ejemplo de un conjunto tpico de estas preguntas. Por supuesto, el conjunto concreto de cuestiones, y el peso dado a cada una de ellas, vara de organizacin o organizacin. Tambin, el conjunto especfico de cuestiones debe ser confeccionado para los requerimientos especiales de cada organizacin. Sin embargo, la informacin que resulta de responder estas cuestiones debe ser una lista de los principales fortalezas sobre las que debe construirse el futuro de una organizacin, y los debilidades ms significativos, que deben corregirse o evitarse en la medido de lo posible. Figura 2.5. Preguntas a responder para poner en marcha un anlisis de la organizacin interno.
Posicin Financiera: 1. Qu fortalezas y debilidades surgen de un anlisis de tendencias en los estados financieros, como ratio de ventas-beneficios; ratio de rentabilidad sobre los activos tangibles; ratio de beneficio sobre capital invertido; beneficios por accin; ratio de liquidez; ratio del test cido; tasa de retorno; cash-flow; y estructura de capitalizacin? 2. Qu indican los tendencias en esos estados financieros sobre la posicin financiera de la organizacin? 3. Qu porcentaje de beneficios provienen de ah? 4. Existe un programa de retorno al capital inicial? 5. Entiende la directiva el concepto de coste de capital? 6. Tiene la directiva proyectados balances e informes operativos para el futuro? 7. Existe un sistema de gestin de caja? 8. Son apropiados los gastos de capital para las necesidades operativas futuras? 9. Tiene la directiva el respeto de la comunidad financiera? 10. Es la directiva comprensiva y agresiva en materia de impuestos? Estructura organizativa: 1. Qu tipo de estructura organizativa existe actualmente? 2. Existe un manual formal de organizacin? 3. Estn la autoridad y responsabilidades claramente establecidas? 4. Son los planes y controles de cada unidad estructural adecuados, inadecuados, o superdesarrollados? 5. Existe el hbito en toda la organizacin de reducir desde la cpula, reducir los eventos incontrolados, e implantar mayor calidad? 6. Trabajan todas las unidades de la organizacin para lograr los objetivos de la organizacin? Cantidad y calidad del personal directivo: 1. 2. 3. 4. Qu persona o grupo de personas forman la alto direccin? Es la actual alta direccin la responsable de los beneficios o prdidas de los ltimos cinco aos? Qu estilo de direccin utiliza la alta directiva (Ej. autocrtica o participativa)? Qu influencia o control posee el grupo de directivos?
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5. 6. 7. 8.
Qu capacidades tiene el grupo de directivos? Cul es el sistema de valores predominante en la alto direccin? Cul es la edad media de la alta direccin, y cunto se espera que permanezcan en la organizacin? Qu calidad tiene la directiva media y el personal supervisor en trminos de planificacin y control del trabajo, en tomar en consideracin los horarios de reuniones, en reducir costes, a implantar calidad?
Cantidad y calidad del personal operativo: 1. 2. 3. 4. 5. Cules son las habilidades de la fuerza de trabajo? Son adecuadas esos habilidades para los necesidades presentes y futuras? Cul es la actitud general y el nivel de motivacin de los empleados? Tiene la organizacin trabajadores suficientemente hbiles poro cubrir sus necesidades? Cul es la poltica de salarios de la organizacin (Ej, estn pagando el mximo dentro de su sector industrial)?
Posicin producto-mercado: Cules son los fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la organizacin: problemas de diseo, problemas de calidad, problemas de envo? 2. Cul es la poltica de precios de la organizacin: lder en precios o seguidor de precios? 3. Tiene la organizacin alguna patente que le proporcione una ventaja competitiva?. Cundo expira esta patente? 4. Qu parte del mercado tienen los productos o servicios de la organizacin? Cul es la firma con mayor parte de mercado? 5. Esta parte del mercado, est concentrada en unos pocos clientes, o est ms diversificada? 6. Cmo perciben los clientes actuales y los futuros los productos o servicios de la organizacin? 7. Hay varias lneas de productos compatibles en lo que se refiere al marketing, ingeniera y manufactura? 8. Est el mercado concentrndose o expandindose, y en qu medida? 9. Qu tendencia tiene la organizacin hacia su cuota de participacin en el mercado? 10. Cul es el ciclo de vida medio de los productos o servicios de la organizacin2 11. Son vulnerables los productos o servicios de la organizacin con respecto a los cambios en el ciclo de negocios? 12. Existe una fuerza efectiva de trabajo en las reas de investigacin de marketing, l+D, y ventas, para lograr el desarrollo de nuevos productos o servicios? 1.
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Condiciones de las fbricas y equipos: 1. 2. 3. 4. 5. Cul es la naturaleza de las fbricas y del proceso de produccin? Son apropiados al entorno competitivo actual? Son eficientes los fbricas y los departamentos de produccin de la organizacin? Existen capacidades de sobra? Existe nimo de expansin? Son las fbricas y equipos modernos, o son obsoletos?
Capacidad de marketing: 1. 2. 3. 3. 4. Qu canales de distribucin se usan? Qu parte del total del trabajo de marketing est cubierto (investigacin, servicios, publicidad, promocin)? Est igualada la capacidad con la naturaleza y diversidad de los lneas de tos de la organizacin? Existe la capacidad de explotar nuevos productos o de descubrir mercados? Es capaz la investigacin de mercados de dotar a la organizacin con acciones orientadas a conservar clientes?
ventas, producnuevos nuevas
Capacidad de I+D: 1. 2. 3. 4. 5. Cul es la naturaleza y profundidad de la capacidad de I+D? Cul ha sido el retorno al capital inicial despus de los esfuerzos del departamento I+D? Ha producido el departamento I+D nuevos productos significativos? Cul es la naturaleza y profundidad de la capacidad de la ingeniera? Se han creado programas en I+D y en ingeniera para la creacin de nuevos productos?
Objetivos y estrategias anteriores: 1. 2. 3. 4. Cules han sido los mayores objetivos en los pasados cinco aos? Se han alcanzado esos objetivos? Qu estrategias se han empleado? Han tenido xito esas estrategias?
Preguntas finales: 1. 2. De todos los factores estudiados, cul ha tenido, si lo ha habido, una importancia decisiva para la organizacin? Qu factores tienen mayor importancia, en el sentido de que stos dominen a otros factores?
El ejemplo 2.3 nos muestra un sumario de debilidades y fortalezas de una unidad de negocios muy diversificada.
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Ejemplo 2.3.
Fortalezas y debilidades de una unidad de negocios de una grande y diversificada compaa.
Mayores fortalezas: Expertos tcnicos en reas de centrifugacin. Fuerza internacional de ventas. Gran capacidad de maquinaria. Sistemas de negocios. Fbricas en Puerto Rico. Imagen tcnicamente superior entre los consumidores.
Mayores debilidades: Baja cuota de mercado. Ausencia de estandarizacin de productos. Lneas de productos fragmentadas. Dbil distribucin domstica. Elevados precios.
Quin es el responsable de la puesta en marcha del anlisis de organizacin interna? Algunas organizaciones asignan esta responsabilidad a su departamento de planificacin. Otras, consultan con empresas ajenas a ellas. Recientemente, sin embargo, la tendencia es a tener un equipo de directivos de primera lnea dentro de la organizacin, para desarrollar el anlisis asistidos tcnicamente, y con coordinacin del departamento de planificacin. La base de esta nueva tendencia es que si los directivos desarrollan el anlisis, deben comprenderlo, percibir sus implicaciones para la direccin futura de la organizacin, y usarlo como una gua para sus propias decisiones de planeamiento estratgico. Por ejemplo, si una organizacin tiene varias unidades estratgicas de negocios (UEN), un grupo de directivos de cada unidad debe ser el responsable del desarrollo del anlisis interno de su propia unidad. Cada anlisis es entonces revisado posteriormente por la alta direccin de la organizacin.
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PROCEDIMIENTOS
La primera parte de este captulo nos proporciona sugerencias para poner en prctica el examen del entorno y las previsiones del entorno; anlisis competitivo, y anlisis interno de la organizacin. El propsito de esta seccin es ofrecer procedimientos que renan estas sugerencias en un esquema de anlisis. La figura 2.6 muestra este esquema. Figura 2.6. Procedimientos paso-a-paso para poner en marcha el anlisis y pronstico del entorno, anlisis competitivo y anlisis interno de la organizacin
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PASO 1: ANALISIS DEL ENTORNO reas de anlisis: 1. Poltica. 2. Econmica. 3. Social. 4. Tecnolgica. 5. Prcticas Marginales Procedimiento: 1. Identificar las fuerzas clave del entorno. 2. Controlar la informacin que se produce en esas fuerzas clave del entorno. 3. Identificar los amenazas y oportunidades de la organizacin en base a esas fuerzas del entorno. PASO 2: PRONOSTICOS DEL ENTORNO reas de anlisis: 1. Poltica. 2. Econmica. 3. Social. 4. Tecnolgica. Procedimiento: 1. Identificar las fuerzas clave que presumiblemente afectarn ms a la organizacin. 2. Seleccionar el mtodo a usar para el pronstico de esas fuerzas. 3. Pronosticar las tendencias en esas fuerzas. 4. Identificar los oportunidades y amenazas que afectarn a la organizacin en base al pronostico de esas fuerzas. PASO 3: ANALISIS COMPETITIVO reas de anlisis: 1. Historia. 2. Prcticas de marketing y estructura del mercado. 3. Condiciones financieras. 4. Competencia. 5. Condiciones operativas. 6. Tcnicas de produccin. Procedimiento: 1. Responder a las preguntas dadas en la figura 2.4 sobre cada una de esos reas, o reunir y analizar informacin acerca de los fuerzas competitivos mostrados en la figura 2.3 2. Identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin dentro de su sector industrial. 3. Identificar las amenazas y oportunidades de la organizacin en la base de su actual entorno industrial.
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PASO 4: NALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN reas de anlisis: 1. Posicin Financiera. 2. Estructura organizativa. 3. Calidad y cantidad del personal directivo. 4. Calidad y cantidad del personal de operaciones. 5. Posicin competitiva y lneas de productos. 6. Condicin de los equipos y fbricas: manufacture. 7. Capacidad de marketing. 8. Capacidad de I+D. 9. Objetivos y estrategias anteriores. Procedimiento: 1. Responder a las preguntas dadas en la figura 2.5 sobre cada una de esas reas. 2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El examen y la previsin del entorno identifican las fuerzas del entorno claves, y las tendencias en esas fuerzas para poder entender las amenazas y oportunidades de una organizacin. El anlisis competitivo indica parcialmente las debilidades y fortalezas de una organizacin. El anlisis competitivo y el anlisis interno de la organizacin determinan las fortalezas y debilidades de una organizacin. Las respuestas a las preguntas mostradas en las figuras 2.4 y 2.5, proporcionan un mtodo lgico para desarrollar el anlisis competitivo y el anlisis interno de la organizacin. 7. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. Qu condiciones del entorno han cambiado en los ltimos cinco aos? Crees que estos cambios hubieran podido ser previstos por una organizacin? Por qu s o por qu no? 2. Traza los pasos que t seguiras para conducir un anlisis de la organizacin interna de tu empresa. 3. Traza varias cuestiones que t crees necesarias para responder usando la figura 2.3 como esquema para poner en prctica el anlisis competitivo. 4. De las tres reas descritas en este captulo examen y previsin del entorno, anlisis competitivo, y anlisis interno de la organizacin, cul de ellas crees que es la ms olvidada en la planificacin estratgica? Justifica tu respuesta. 5. Cules son hoy las prcticas marginales que pueden ser en el futuro una amenaza para tu empresa?
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CAPITULO 3
CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Objetivos de estudio
Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organizacin. Definir la cultura organizativa y discutir su papel dentro del establecimiento de objetivos. Proporcionar reas potenciales para establecer objetivos de la mayora de las organizaciones. Mostrar el mtodo de cascada en el establecimiento de objetivos.

1. El proceso de establecimiento de objetivos. 2. Cultura organizativa. 2.1.Origen de las culturas organizativas. 2.1.1. Historia. 2.1.2. Entorno. 2.1.3. El proceso de reclutamiento de personal. 2.1.4. El proceso de socializacin. 2.2.Identificacin y clasificacin de las culturas organizativas. 2.3.Cambio en las culturas organizativas. 3. Conjunto de objetivos organizativos. 4. Mtodo de cascada para el establecimiento de objetivos. 5. Preguntas para Discusin.
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Por supuesto que los objetivos no son rgidos como los horarios de trenes. Ms bien deben compararse con las brjulas con los que un barco navega. la brjula en s es firme, marcando una lnea segura para llegar al puerto deseado. Pero en la navegacin actual, un barco puede verse obligado a variar su rumbo miles de millas para evitar una tormenta. El barco puede ir lento entre un banco de niebla o correr endiabladamente durante un huracn. Puede incluso cambiar su destino en medio del ocano y elegir un nuevo destino, bien sea porque se ha estropeado, o bien sea porque su capitn ha sido sobornado a mitad de trayecto. Hoy en da, cuatro quintos de los viajes que se emprenden llegan a su destino y en el tiempo previsto. Pero sin la brjula, el barco no sera capaz de llegar a su puerto de destino, ni seria capaz de calcular el tiempo que le llevara el viaje Peter F. Drucker. 'The Practice of Management La brjula de las organizaciones son su Visin, Misin y ms concretamente sus objetivos, cada uno de stos ms concreto y de ms corto plazo respectivamente. El propsito de la direccin de cualquier organizacin es guiar y motivar a los trabajadores de toda la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos. los objetivos de largo plazo especifican los resultados que se desean para lograr la misin de la organizacin, y que normalmente se extienden ms all del ao fiscal en curso. los objetivos a corto plazo deben provenir lgicamente, de los objetivos de largo plazo. los objetivos a corto plazo son acciones, de menos de un ao de duracin, que permiten a la organizacin ir cumpliendo etapas intermedias de avance en el camino de alcanzar sus objetivos de largo plazo. 1. EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos de una organizacin son el resultado de la interaccin entre los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. Visin de los fundadores o de la Alta Direccin, que se plasma en la Misin Anlisis y pronstico del entorno. Anlisis competitivo. Anlisis interno de la organizacin. Cultura organizativa.
La figura 3.1 muestra las interrelaciones entre esos factores para el establecimiento de los objetivos. Del anlisis interno de una organizacin, en caso de ya existir, y del anlisis competitivo de la industria, se identifican las fortalezas y debilidades de una organizacin. El anlisis competitivo y el examen y pronstico del entorno permiten la identificacin de amenazas y oportunidades para la organizacin. Todos estos factores se han descrito en el captulo 2. El filtro o amplificador de la Visin permite transformar estas Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades en objetivos. Sin embargo, condicionando el anlisis de estos factores, se encuentra la cultura organizativa, que juega un papel fundamental en la seleccin de los objetivos de una organizacin. La cultura organizativa tiene tambin una significativa influencia en la seleccin de la estrategia, y en el proceso de implementacin de la estrategia.
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Figura 3.1 Proceso De Formulacion De Objetivos Corporativos
ANALISIS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CULTURA
ANALISIS COMPETITIVO OBJETIVOS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ANALISIS INTERNO
VISION VISION
2. CULTURA ORGANIZATIVA Los antroplogos han definido la cultura como un conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir, y reaccionar, que son caractersticos de los modos en los que una sociedad particular enfrenta sus problemas en un determinado perodo de tiempo. Las organizaciones tambin tienen cultura. La cultura organizativa es el modelo de creencias y expectativas que tienen en comn todos los miembros de esa organizacin, que configuran poderosamente el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de esa organizacin. la cultura organizativa proporciona una gua de cmo se analizan, discuten, deciden y hacen las cosas y cmo se relacionan las personas dentro de una organizacin. El ejemplo 3.1 muestra las caractersticas culturales de compaas muy conocidas. Ejemplo 3.1 Culturas corporativas Atlantic Ritchfield: (Empresa petrolera) nfasis en que los empresarios animen a la accin individual. Hay un bajo nivel de empleados que tienen la autoridad de pujar sobre campos petrolferos, sin la autorizacin de la alta direccin. Delta Air Lines: El servicio a los consumidores y el sentimiento familiar entre los empleados produce un alto grado de trabajo en equipo. Los empleados se mueven con satisfaccin hacia otros trabajos para cuidar los aviones en vuelo y el movimiento de equipajes.
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3M: Gran nfasis en la innovacin y en el desarrollo de productos. Se valora mucho la iniciativa de los empleados en esa lnea, aun a costa de eventuales errores, los que son preferidos a una cultura directiva. IBM: nfasis en un servicio de alta calidad, lo que ha creado un entorno apropiado para la satisfaccin de las necesidades del cliente. IBM mantiene una lnea abierta de servicio durante los siete das de la semana. Hambrecht & Quist: (Banco de Inversin de tamao medio) Hacer del lugar de trabajo un lugar estimulante y ameno, la alta direccin trabaja mano a mano con los analistas para atender a los clientes, altsima coordinacin entre las distintas reas lo que redunda en una reduccin significativa de los costos de operacin comparado con otros bancos de inversin de mayor tamao. H&Q considera que su cultura es una gran ventaja competitiva a la hora de reclutar talento recin egresado de las principales escuelas de negocios. As por ejemplo, la recepcin a los postulantes se hace en la casa de uno de los ejecutivos en vez de hacerlo en un centro de eventos o un restaurant. YPF: (Antes de la privatizacin): Empresa jerrquica, burocrtica y centralizada, en que el valor de las personas se meda en funcin de sus credenciales acadmicas y profesionales. Los ascensos eran funcin de la carrera funcionaria y de la lealtad a los superiores. (Despus de la privatizacin): Ascensos en funcin de mritos, reduccin en el nmero de capas ejecutivas, participacin en el proceso de toma de decisiones etc.
La cultura de una organizacin puede compararse con la personalidad de un individuo. As como la gente posee rasgos permanentes y estables que condicionan sus actitudes, tambin los poseen las organizaciones. Adems, ciertos grupos de rasgos, o tipos de personalidad pueden identificarse porque constan de elementos comunes. Las organizaciones pueden ser descritas en trminos similares: clidas, agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, etc. la cultura de una organizacin se transmite de muchas maneras, incluyendo reglas perdurables, y a menudo no escritas, comportamientos estndar acerca de lo que es importante, prejuicios, estndares en etiqueta y conducta social, costumbres en el establecimiento de relaciones entre iguales, subordinados y superiores, y otras tradiciones que muestran a los empleados qu comportamientos son correctos y cules son incorrectos. El ejemplo 3.2 muestra algunas costumbres inusuales de organizaciones que han creado y consolidado una cultura organizativa. En suma, la cultura corporativa muestra cmo deben comportarse las personas de una organizacin, estableciendo un sistema de valores, y traspasando ese sistema de valores a travs de ritos, rituales, mitos, leyendas, y acciones. Ejemplo 3.2 Costumbres inusuales de algunas empresas Mary Kay CosmeticsA la persona que ms vende cada ao se le regala un Cadillac pintado de un color especial, llamado rosa Mary Kay; en los cumpleaos, a los empleados se les da una invitacin para una comida para dos y una felicitacin escrita; o nadie en la compaa se le llama Seor o Seora, y en ninguna puerta figura el cargo de la persona que ocupa cada despacho.
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J.C. PenneySe regala a los empleados promovidos a un cierto nivel una papelera de color negro brillante, en lugar de las papeleras coloreadas de gris que usan el resto de los empleados de Penney. Sopas Campbell- Los supervisores usan oficinas y secretarias comunes. Reader's Digest- Los empleados de la compaa pueden alquilar jardines en los terrenos de la compaa. Ms an, durante el mes de mayo, los viernes pueden cultivar el jardn o hacer cualquier otra cosa que quieran. 2.1 Origen de las culturas organizativas
Idealmente, una cultura organizativa debe desarrollarse y evolucionar desde los estamentos de su filosofa. Sin embargo, no es inusual que una cultura organizativa sea diferente de los ideales expresados en la filosofa corporativa. El entendimiento ms claro de una cultura organizativa proviene de un examen de los comportamientos y prcticas de su directiva. Los comportamientos del da-a-da de sus directivos determinan la cultura. Esto proviene del hecho que los hechos (facta, non verba), son ms determinantes que las palabras a la hora de inducir conductas en otros. Muchas organizaciones trazan su cultura basndose en el comportamiento de un individuo que personifica los mejores valores de esa organizacin. Robert Wood Johnson, de Johnson & Johnson; Harley Procter, de Procter & Gamble; Walt Disney, de Walt Disney Productions; y Thomas J. Watson, Jr. , de IBM, dejaron su huella en sus organizaciones. En las organizaciones que no pueden basarse en su fundador o en otro miembro de su junta directiva, la cultura se desarrolla en base a cmo opera la organizacin y tambin en base a las necesidades de sus empleados. Se han identificado cuatro factores que contribuyen a originar una cultura organizativa, y son: su historia, su entorno, su proceso de reclutamiento de personal, y su proceso de socializacin. Tpico es el caso de 3M, empresa conocida por su fuerte cultura de innovacin, la que proviene desde 1949, cuando fue su Gerente General William McKnight. El se preocup de establecer una regla que deca as: Al permitir que la gente acte en forma autnoma se van a cometer errores, pero los errores que ellos o ellas hagan no son tan serios en el largo plazo como los errores que la administracin cometa si acta en forma dictatorial y pretende decirle a todos cmo deben hacer su trabajo. Las administraciones que son destructivas en sus crticas cuando se cometen errores matan la iniciativa, y es esencial que nosotros tengamos mucha gente con iniciativa si queremos seguir creciendo. A esta declaracin hecha en 1949 se atribuye el origen de la cultura innovadora que predomina en 3M. 2.1.1. Historia Los Trabajadores son conscientes del pasado de su organizacin, y esta conciencia construye la cultura. De un modo general, la forma de hacer las cosas debera ser la forma en que se deberan hacer siempre. Los valores existentes, que pueden establecerse deliberadamente, estn continuos y sutilmente reforzados por las experiencias.
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El "status quo' tambin se ve reforzado por la tendencia de la gente a resistirse fuertemente a los cambios en sus creencias y valores. Por ejemplo, los ejecutivos de Walt Disney Productions tienen aversin a las pequeas basuras de las calles, por el deseo de Walt Disney de un Disneyland inmaculado. Edgar Schein es un profesor de Harvard que ha dedicado su carrera profesional al estudio del fenmeno de la cultura en las organizaciones, siendo hoy un referente obligado para los estudiosos del tema. Segn Schein: Cultura es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados Schein detalla ms sobre Cultura: Es una propiedad de una unidad social definida independientemente Una unidad cuyos miembros han acumulado una gran cantidad de experiencia en enfrentar exitosamente problemas externos e internos Tras una buena cantidad de tiempo estas personas han desarrollado una visin compartida de cmo se comporta el mundo que los rodea y una forma de resolver los problemas que ser efectiva en ese mundo Lo anterior ha llevado a la formacin de supuestos bsicos y creencias que han funcionado bien durante bastante tiempo como para darlas por seguras Estos supuestos bsicos y creencias son respuestas aprendidas que el grupo ha encontrado a medida que sus miembros han debido enfrentar los desafos del mundo exterior Como estas respuestas han trabajado bien, se dan por garantizadas 2.1.2. Entorno Ya que las organizaciones deben interaccionar con su entorno, este entorno juega un importante papel en la configuracin de la cultura organizativa. Las organizaciones que operan en un entorno altamente regulado, como las empresas pblicas, desarrollan culturas totalmente diferentes a las organizaciones que compiten en sectores industriales con tecnologa rpidamente cambiante, como la industria informtica. De hecho, desde la desregulacin, muchas organizaciones en el sector de las comunicaciones, banca, e industrias aeronuticas, amparadas durante algn tiempo por su regulado entorno, deben cambiar sus culturas. La cuestin es si el cambio puede producirse lo suficientemente rpido como para asegurar su xito y supervivencia. 2.1.3. El proceso de reclutamiento de personal Las organizaciones tienden a contratar, retener y promocionar a las personas que son similares a los empleados actuales de forma significativa. La habilidad de una persona en llevarse bien con todos, puede ser un criterio importante en este proceso. Este criterio ayuda a asegurar que los valores actuales son a ceptados, y que los desafos potenciales en el modo de hacer las cosas estn eliminados
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2.1.4. El proceso de socializacin Los nuevos empleados tambin aprenden la cultura organizativa a travs de los programas de orientacin y de sus experiencias laborales actuales. Compaas como IBM, Procter & Gamble, y Morgan Stanley, tienen programas formales de orientacin que ensean los valores bsicos de esas compaas. Ms an, los sistemas de compensacin, los sistemas de estimacin de las acciones, y los sistemas de promocin, comunican y refuerzan la cultura organizativa. 2.2. Identificacin y clasificacin de las culturas organizativas
Se han identificado siete caractersticas que, vistas en conjunto, recogen la esencia de la cultura de una organizacin: 1. Autonoma individual. Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer sus iniciativas que tienen los individuos de una organizacin. 2. Estructura. Es el nmero de reglas, regulaciones y el valor de la supervisin directa que se usan para supervisar y controlar el comportamiento de los empleados. 3. Soporte. Es el grado de asistencia y apoyo que la directiva aporta a sus subordinados. 4. Identificacin. Grado en el que los empleados se identifican en la organizacin como un todo, en vez de identificarse en sus departamentos o en el terreno de sus habilidades particulares. 5. Recompensas con la ejecucin. Es el grado en el que se recompensan las acciones dentro de la organizacin (ej. promocin, aumentos de sueldo). 6. Tolerancia en los conflictos. Grado de conflictos presentados en las relaciones entre iguales y entre grupos de trabajo, as como la buena voluntad de ser honestos y abiertos en las diferencias. 7. Tolerancia al riesgo. Grado en que se anima a los empleados a que sean agresivos, innovadores y buscadores del riesgo. Cada una de estas caractersticas debera ser vista como un integrante de un proceso continuo que se desarrolla desde lo ms bajo hacia lo ms alto. Uno puede formarse una idea de toda la cultura organizativa valorando la organizacin en cada una de estas siete caractersticas. Existen muchas culturas organizativas distintas, y se han propuesto muchos mtodos para clasificar estas culturas. Uno de estos mtodos es la llamada matriz de cultura organizativa. Las dos dimensiones de la matriz que identifican la cultura son las acciones y la gente. Las acciones son los procesos usados por una organizacin en la toma de decisiones, organizacin, control, planes de implementacin, y generacin de ideas. En esta dimensin, las organizaciones se clasifican como reactivas (si responden al entorno externo), o proactivas (activamente amoldadas al entorno externo). La dimensin de gente mide el
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grado de interaccin, relaciones y comunicacin tanto entre empleados como entre consumidores. Las culturas participativas seran aquellas fuertes en comunicacin y conscientes de las necesidades, intereses, e ideas, tanto de los empleados como de sus clientes. las organizaciones que son bajas en esta dimensin, son las proclives a mantener relaciones no participativas con empleados y consumidores. De esta matriz, surgen cuatro tipos de culturas organizativas, tal como se muestra en la figura 3.2:
Figura 3.2 Matriz de las Culturas Organizativas
NO PARTICIPATIVA
SISTEMATIZADA
CAPITALISTA
GENTE
PARTICIPATIVA
INTERACTIVA
INTEGRADA
REACTIVA
PROACTIVA
ACCION
1. Culturas interactivas. Estas culturas estn fuertemente orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes. El dar un buen servicio es un aspecto importante de estas culturas. Las culturas interactivas responden a la competencia y a las nuevas tecnologas, en vez de amoldarse al entorno. 2. Culturas integradas. Estas culturas tambin estn orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los consumidores, pero son innovativas en nuevos productos y servicios. 3. Culturas capitalistas. Son altamente innovativas en el desarrollo de los nuevos productos y servicios. Estas culturas tienen generalmente una baja orientacin hacia la gente, ya que la toma de decisiones tiene una tendencia no participativa. 4. Culturas sistematizadas. Estas culturas se enfocan al mantenimiento de procedimientos, polticas y sistemas actuales. La loma de decisiones est influenciada por el entorno externo. Una clasificacin de las culturas de diversas organizaciones, tal como se han descrito aqu, se ilustra en la matriz (ver figura 3.3 por ejemplo, Apple Computer ha sido designada como un ser proactivo en el desarrollo de nuevos productos, y es muy fuerte en cuanto a personal. Entonces, debera clasificarse como fuertemente integrada. IBM podra clasificarse tambin
IEDE Escuela de Negocios Espaola 61
como integrada, pero estara probablemente ms cerca del centro gracias a la combinacin de los otros elementos culturales. Sears y McDonald's tambin estn clasificadas como interactivas, y esto ilustra cmo empresas de industrias diferentes pueden t ner culturas e similares. Ford se clasifica como una cultura sistematizada, mientras que Merrill lynch se clasifica como cultura capitalista.
Figura 3.3 Matriz de las Culturas Organizativas Aplicada

MERRIL LINCH FORD
NO PARTICIPATIVA
GENTE
PARTICIPATIVA
SEARS
IBM
MAC DONALDS REACTIVA
APPLE COMPUTER PROACTIVA
ACCION
Otro mtodo de clasificacin de culturas usa cuatro categoras, que estn determinadas por: 1. El grado de riesgo asociado a las actividades de la organizacin. 2. la velocidad con que la organizacin y sus empleados adquieren un feed-back de lo acertado de sus estrategias. Terrence Deal y Allan Kennedy, que desarrollaron este sistema de clasificacin, identificaron las cuatro culturas bsicas como sigue: cultura del hombre duro, del macho; cultura del trabajo duro / juego duro; cultura apuesta-por-tu-empresa; y cultura proceso. Terrence y Kennedy describieron las cuatro culturas como sigue: 1. Cultura del hombre duro, del macho. Este tipo de cultura se caracteriza por tener individuos que no les importa el alto riesgo y que adquieren rpidamente feed-back del acierto o error de sus decisiones. El trabajo en equipo no es importante, y cada colega es un rival en potencia. En esta cultura se ignora el valor de la cooperacin, y no hay posibilidad de aprender de los errores. Tiende a premiara los individuos que son temperamentales e
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imprudentes. Las organizaciones clasificadas dentro de esta categora incluyen industrias de la construccin, cosmticos, consulting directivo, inversin de capital, televisin, cine, publicaciones, deportes, y toda la industria del ocio. 2. Cultura del trabajo duro / juego duro. Esta cultura anima a sus empleados a arriesgarse poco y a adquirir un rpido feedback. En esta cultura, la actividad es la clave del xito. Se premia la persistencia, y la habilidad para descubrir nuevas necesidades y satisfacerlas. A causa de la necesidad de un gran volumen, los equipos de trabajo que son amistosos, son los ms prsperos. Las organizaciones que pueden estar en esta categora son: agentes estatales, compaas informticas, distribuidores de automviles, compaas -de ventas puerta a-puerta, como Mary Kay, compaas de venta de productos de consumo de masas, como McDonald's, compaas de productos de oficina, como Xerox, y establecimientos de venta al por menor. 3. Cultura apuesta-por-tu-empresa. Esta cultura requiere decisiones muy arriesgadas, y los resultados tardan bastante tiempo hasta que se hacen patentes. En este entorno, las presiones para tomar la decisin acertada estn siempre presentes. Las organizaciones que pueden incluirse en esta categora son: compaas de bienes de capital, compaas mineras y fundiciones, compaas petrolferas, bancos de inversiones, estudios de arquitectos, y fabricantes de informtica.. 4. Cultura proceso. Esta cultura comprende un bajo riesgo emparejado con un bajo feed-back. Los empleados se fijan ms en cmo se hacen las cosas, antes que en los resultados. El personal de las organizaciones con este tipo de cultura ras tiende a ser cauteloso y conservador. Los que prosperan son aquellos que estn orientados detallada, ordenada y puntualmente. Las organizaciones que pueden incluirse en esta categora son: bancos, compaas de seguros, organizaciones de servicios financieros, gobierno, empresas pblicas, y compaas ' farmacuticos. Podra parecer obvio que una organizacin no tiene por qu estar incluida obligatoriamente en una de estas cuatro clasificaciones. De hecho, dentro de una organizacin puede haber una mezcla de culturas. Por ejemplo, las ventas pueden estar ms cerca de la categora trabajo duro / juego duro; y la investigacin y desarrollo puede estar ms cerca de la categora apuesta-por-tu-empresa. Sin embargo, estos mtodos pueden suponer el punto de partida en la identificacin de una cultura. M Nuria Chinchilla y Pablo Cardona, profesores del rea de recursos humanos del IESE presentan un nuevo modelo de caracterizacin de las culturas organizativas. Chinchilla y Cardona han definido una expresin nueva para referirse a este tema, y le llaman Intrategia, definida como el estudio del entorno y de los procesos internos de la empresa con el objeto de incrementar los niveles de confianza, compromiso y competencias de las personas que trabajan en ella. Nos guste o no nos guste, cada decisin empresarial produce consecuencias estratgicas en trminos de incrementar o reducir los beneficios, y tambin consecuencias intratgicas en cuanto a reforzar o debilitar el compromiso de los trabajadores con la empresa y su confianza hacia la alta direccin. Cada decisin que solo busque resultados en uno de esos dos campos es por decir lo menos, incompleta, y puede amenazar el rendimiento futuro de la empresa y su supervivencia.
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As como a lo largo de la historia del desarrollo de la gestin empresarial se han desarrollado mltiples mecanismos e indicadores para medir la gestin econmica, tales como ROI, ROE, etc., no ha sucedido lo mismo con el factor humano. La dimensin humana es mucho ms difcil de evaluar precisamente porque no hay parmetros de medicin claros. Afortunadamente, la gran mayora de los estudios han llegado a la conclusin de que la raz y esencia de la dimensin humana se originan en dos factores, confianza y compromiso. Estos dos factores no son independientes, se refuerzan mutuamente, y pueden ser vistos como dos caras de la misma moneda, y le llamaremos unidad. Definiremos Unidad como el grado de confianza y compromiso hacia la empresa que muestran las personas que trabajan en ella. Unidad ha sido una de las caractersticas comunes encontradas en las empresas que han sobrellevado mejor los cambios en el entorno y el paso del tiempo. Si bien no existe un standard de medicin para unidad, la revista Fortune ha desarrollado un indicador que ha llamado Indicador de confianza en un gran lugar para trabajar (The great place to work trust index). En los primeros lugares de esa lista en 1998 se encontraban Microsoft, Southwest Airlines, Merck y Hewlett Packard. Beneficio y Unidad son medidas de dos dimensiones competitivas fundamentales en cualquier empresa. El beneficio mide la relacin econmica de una empresa con su entorno, mientras que la unidad mide el estado interno de la empresa y su capacidad de cambio y supervivencia. Un anlisis completo de la posicin competitiva de una empresa debe en consecuencia incluir ambas dimensiones. Estas dimensiones pueden representarse en una matriz de dos por dos. Sin embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de posibles posiciones competitivas en las que una empresa puede encontrarse. Dado que estas limitaciones toman la forma de un embudo, llamaremos a esta matriz el embudo de diagnstico empresarial. (Figura 3.4). La apertura del embudo identifica el espacio de utilidades y sobrevivencia de la empresa. As por ejemplo, empresas con bajos niveles de utilidad tienen ms posibilidades de sobrevivir en tiempos difciles si tienen altos ndices de unidad. Las decisiones de los ejecutivos, tanto estratgicas como intratgicas determinan movimientos en la posicin de la empresa dentro del embudo y afectan sus posibilidades de supervivencia. Las empresas necesitan tener directivos con habilidades tanto estratgicas como intratgicas. Una buena decisin estratgica puede ser un fracaso si la empresa no cuenta con personas capaces y comprometidas que la lleven a la prctica. Dependiendo del nivel de competencias directivas en estas dos dimensiones, se pueden distinguir cuatro tipos de empresas en el embudo de la figura 3.4; paternalista, burocrtica, agresiva y competente. Los directivos de las empresas paternalistas tienen competencias estratgicas que producen altos niveles de unidad, pero carecen de las competencias estratgicas para sacar provecho del compromiso de su gente. Por consiguiente, los resultados econmicos son pobres. Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias estratgicas que producen resultados econmicos razonables, pero carecen de las competencias intratgicas para alcanzar altos niveles de unidad. Esas competencias intratgicas deficientes tienen un impacto negativo en el beneficio debido a fallas en la implantacin de las estrategias y a los altos costes de control como consecuencia de la falta de compromiso y de confianza de las personas con la empresa.
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Los directivos de las empresas burocrticas carecen de competencias estratgicas e intratgicas, y por ello sus empresas corren el riesgo de desaparecer, a no ser que sean subsidiadas por el gobierno u otras instituciones. Los directivos de las empresas competentes sobresalen en ambos tipos de competencias, y por eso consiguen altos niveles de unidad y de beneficio al mismo tiempo. Estas empresas tienen prcticas directivas alineadas estratgica e intratgicamente, formando una cultura coherente que promueve el desarrollo e involucracin de las personas.
Figura 3.4 Matriz de Cultura Corporativa Desarrollada por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla
UNIDAD
+
PATERNALISTA COMPETENTE
BUROCRATICA
AGRESIVA
+
BENEFICIO
2.3. Cambio en las culturas organizativas Algunas veces no se alcanzan los objetivos organizativos, y las estrategias son ineficaces debido a su incompatibilidad con la cultura de la organizacin. Sin embargo, el cambio de la cultura de una corporacin es un proceso largo y difcil. De hecho, una reorientacin masiva de la cultura de una organizacin es irracional en la mayora de las situaciones. Allan Kennedy, un experto en cultura organizativa, cree que solamente hay cinco razones que justifiquen un cambio cultural a gran escala: 1. Si la compaa tiene valores muy arraigados, que no son los adecuados para su cambiante entorno. 2. Si la industria es muy competitiva, y se mueve a alta velocidad. 3. Si la compaa es mediocre o mala. 4. Si la compona est a punto de alcanzar el nivel de las mayores empresas.. 5. O si la compaa es pequea, pero est creciendo rpidamente. El ejemplo 3.3. describe los cambios culturales a los que se enfrent AT&T
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Ejemplo 3.3 Cambios culturales en AT&T Antes de su disolucin (ordenada por el Juzgado) en Enero de 1984, AT&T tenia una fuerte cultura corporativa basada en una distribucin digna de crdito y un barato servicio telefnico. Despus AT&T qued situada, en sentido cultural, en el medio de, (como ellos mismos decan), una colisin de trenes. La cultura de la compaa, que antes tena en cuenta el consenso en la toma de decisiones, empleo de por vida, promocin desde dentro, y orgullo en el servicio (todos estos beneficios garantizados por su regulado entorno), est sufriendo ahora los efectos de la desmembracin. La compaa, que est en un entorno altamente competitivo, tiene fama de bajo calidad de servicio, poca moral en sus empleados, y una estructura totalmente nueva. A pesar de que la reorientacin cultural masiva puede ser irracional en la mayora de las situaciones, es posible fortificar o afinar la situacin actual. Un estamento de la filosofa que se refuerza mediante las polticas y procedimientos de la compaa, es una herramienta eficaz poro reforzar la cultura. Por otro lado, muchas organizaciones que han sido presionadas duramente para cambiar su cultura, parecen encontrar ms fcil expulsar a su alta direccin, y reemplazarla por otro equipo. Esta visin est fundada en que la mayora de las organizaciones promocionan a las personas que se ajustan a los normas imperantes de la organizacin, y entonces, es el camino ms fcil, si no el nico, para cambiar la cultura, es cambiar a la directiva senior. Analizaremos a continuacin el trabajo de Michael Beer y Nitin Nohria, quienes tras 40 aos de analizar el cambio en las organizaciones postulan que la razn detrs de los frecuentes fracasos en los intentos de cambiar las culturas corporativas de las empresas se encuentra en la gran proliferacin de recetas y modelos que son presentados a los administradores, lo que les hace perder el foco, cambiar permanentemente de estrategia y terminar confundiendo y desalentando a la organizacin. Beer y Nohria postulan que existen dos modelos o arquetipos para implantar el cambio en una organizacin, los llamados modelos E y O. El modelo E se basa en establecer el cambio tras la bsqueda de mejorar el valor econmico para los accionistas, y el modelo O se basa en buscar el cambio a travs del desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizativas. El modelo E es el que tpicamente aparece en los titulares. Tras la bsqueda de la creacin de valor econmico se toman drsticas medidas de re-estructuracin, despidos, ventas de filiales, se establecen fuertes incentivos econmicos y se busca revertir rpidamente la valorizacin burstil de las empresas, indicador por antonomasia del valor para los accionistas. Es el principal modelo utilizado en pases en donde los mercados accionarios son muy desarrollados y dinmicos. Cuando en 1991 se nombr a William Anders CEO de General Dynamics, su tarea era maximizar el valor econmico de la empresa, independientemente de lo doloroso que resultara el conjunto de medidas a tomar. En tres aos Anders redujo la fuerza laboral de la empresa en 71.000 personas, a travs de la desinversin en muchas divisiones y a travs de despidos y renuncias. Esa fue tpicamente una estrategia E.
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Los ejecutivos que son ms partidarios del tipo de cambio O piensan que el modelo E herira fuertemente a su empresa. Tal es por ejemplo el modelo que utiliz en los 80 HP cuando debi enfrentar fuertes cambios en el entorno competitivo. Pocas empresas sin embargo suscriben uno solo de los modelos, la mayora de ellas utiliza una mezcla de ambos, si bien muchas veces los ejecutivos intentan aplicarlos ambos al mismo tiempo sin resolver adecuadamente las tensiones naturales que se producen entre ellos. Beer y Nohria concluyen sin embargo que es posible hacer un uso de ambos modelos, conciliando el inters de los accionistas de mayor valor con el de crear instituciones viables. Vamos a continuacin a analizar las principales caractersticas de cada uno de ellos a travs de 6 dimensiones del cambio corporativo que son: Metas, Liderazgo, Foco, Procesos, Sistema de recompensas y Uso de consultores, lo que haremos a travs del caso de dos empresas de la misma industria que utilizaron ambos modelos en forma casi pura, Scott Paper y Champion International.
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Scott Paper Metas Cuando Al Dunlap asumi la Gerencia General de Scott Paper en 1994 lo primero que hizo fue despedir a 11.000 empleados y vender varias filiales. Declar Los accionistas son los nicos que tienen derecho a voto, mustrenme una memoria que seale cinco o seis grupos con derecho a voto y yo les mostrar una empresa mal administrada Desde la perspectiva de los accionistas la gestin de Dunlap fue brillante, en 20 meses la empresa triplic sus utilidades y su valor burstil. La comunidad financiera aplaudi sus esfuerzos y puso a Scott Paper como ejemplo de modelo para mejorar la rentabilidad de los accionistas. Los lderes que suscriben la teora E creen en el liderazgo en la forma antigua. De arriba hacia abajo, establecen metas con poca participacin de los mandos medios y niveles inferiores. Dunlap era claramente el comandante en jefe de Scott Paper. Los ejecutivos que sobrevivieron a sus purgas tuvieron que adherir a su postulado de que el primer objetivo era valor para los accionistas. Nada describe mejor su estilo de liderazgo que el nombre que le pusieron y que le enorgulleca Al Sierra de Cadena.
Liderazgo
Champion International El modelo de Champion no pudo ser ms distinto, su CEO Andrew Sigler reconoci que el valor econmico mejorado era el objetivo para la administracin de la empresa, y que ello debera ser alcanzado a travs de cambios en los hbitos de la administracin, los sindicatos y los trabajadores. En 1981 iniciaron un proceso de cambio de largo plazo alrededor de lo que llamaron La Manera de Champion, un grupo de valores y principios designados para desarrollar competencias en la fuerza de trabajo en reas tales como trabajo en equipo y comunicaciones. Sigler pensaba que de esa forma podra mejorar la productividad y consiguientemente los resultados. En el caso de Champion la participacin estaba en el centro del proceso de cambio. No se escatimaron esfuerzos para conseguir que todos los empleados estuvieran comprometidos y participaran del proceso de cambio. Los empleados eran motivados para identificar y resolver problemas ellos mismos. El Cambio en Champion sucedi de abajo hacia arriba.
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Foco
Scott Paper Los lderes tpicamente se focalizan en cambiar el hardware, las estructuras y los sistemas. Estos son los elementos que pueden ser cambiados ms fcilmente de arriba hacia abajo rindiendo rpidamente resultados econmicos. Dunlap rpidamente decidi hacer outsourcing de muchas de las funciones corporativas de Scott Paper, remuneraciones, sistemas de gestin, servicios mdicos, telemarketing, seguridad y parte de la investigacin y desarrollo. Un ejecutivo, responsable de una fusin global explica as esta estrategia: Yo soy responsable de generar utilidades por 178 millones este ao, no hay tiempo para hacer participar a otros y desarrollar competencia organizacionales La teora E se basa en la existencia de un muy completo plan de batalla que debe ser seguido a pie juntillas. All se encuentran las bases de las acciones que cada lder debe tomar, generalmente acciones rpidas, duras y orientadas a resultados. Los planes en Scott Paper se desplegaron como estrategias militares, y los ejecutivos fueron motivados a cumplirlos dentro de estrictas fechas pre-fijadas. No hacerlo pona a riesgo el puesto de trabajo.
Proceso
Sistema de Las recompensas en la teora E son recompensas principalmente financieras, como por ejemplo opcin de compra de acciones. Al Dunlap gan 100 millones de dlares por ese concepto. Los defensores de este sistema argumentan que las recompensas financieras alinean los objetivos de los ejecutivos con los de los accionistas. Adems, una recompensa financiera es necesaria cuando ha habido un trabajo duro que generalmente ha deteriorado la relacin con antiguos colegas de trabajo y en general con la comunidad.
Champion International La teora O se focaliza en la construccin de software organizacional, la cultura, el comportamiento y las actitudes de los empleados. En Champion, tras una dcada de cambios no hubo despidos, ms bien, los ejecutivos y trabajadores fueron motivados a re-examinar sus prcticas para mejorar la productividad y la calidad. Los ejecutivos fueron despedidos si no compartan la filosofa corporativa, pero la poltica de no despidos ayud a crear un clima de confianza y compromiso. El cambio de estructura vino despus del cambio cultural a mediados de los 90. Champion cambi de una estructura jerrquica a una matricial que empoder a los equipos de empleados para focalizarse ms en los clientes Los cambios en Champion siguieron un proceso evolutivo y emergente, sin fechas pre-establecidas ni un plan prefijado. La idea era que mtodos innovativos de hacer los procesos de negocio que se pudieran desarrollar en un aplanta fueran adoptados por otras y luego por toda la corporacin. Nadie era reconocido como el lder del cambio, ni siquiera Sigler. La Alta Direccin solo motivaba el cambio desde abajo, y trasladaba a los ejecutivos de unidades innovadoras a las unidades menos innovadoras. En el sistema O las recompensas refuerzan las metas de cambio cultural. En Champion se estableci un sistema de salarios basado en las competencias personales, a lo que se sum una participacin en las utilidades corporativas, de tal forma de hacer coincidir los intereses de los sindicatos con los de la empresa. Los incentivos financieros fueron utilizados marginalmente como complemento.
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Consultores
Scott Paper La teora E generalmente descansa fuertemente en el uso de consultores externos, una especie de equipo SWAT con las ideas ms modernas de gestin, con el objeto de hacer reingeniera de procesos y de negocios. Los consultores a menudo ofrecen a los CEOs apoyo en tcnicas o estrategias, y tambin apoyo psicolgico para enfrentar las tareas difciles. Al Dunlap contrat consultores para identificar las medidas d reduccin de e costos dolorosas que luego implement.
Champion International La teora O se soporta menos en consultores. Los pocos consultores que participaron con Champion lo hicieron para apoyar a los gerentes y los trabajadores a efectuar sus propios anlisis y llegar a sus propias conclusiones. Los consultores no recomendaron nada, simplemente lideraron un proceso de descubrimiento y aprendizaje diseado para cambiar la cultura corporativa.
En sus formas puras ambos sistemas tienen limitaciones. Los CEOs que deben tomar decisiones difciles del tipo E se distancian de los trabajadores para mitigar su dolor y sensacin de culpa. Despus comienzan a ver a esa gente como parte del problema de la empresa, y consiguientemente son menos tendientes a establecer sistemas del tipo O, con lo cual se deteriora la capacidad de la empresa de invertir en su recurso humano y limita el desarrollo de largo plazo. En Scott Paper, Dunlap cumpli con sus accionistas, pero fall en generar las capacidades competitivas de largo plazo, compromiso, coordinacin, comunicacin y creatividad. En 1995 Dunlap vendi Scott Paper a su principal competidor Kimberly-Clark. Los CEOs que abrazan el sistema O se encuentran con que su lealtad y compromiso a los empleados les limita su capacidad de tomar decisiones difciles. La tentacin es posponer las medicinas amargas en la esperanza que las ganancias en productividad mejorarn la situacin de la empresa. Pero, las mejoras en productividad no son suficientes cuando se requieren cambios estructurales fundamentales. Esa realidad es hoy acentuada por el sistema financiero mundial, que a travs de su capacidad de anlisis transparenta rpidamente esas fallas. Champion tuvo incrementos notables en la mayora de sus ndices, llegando a ser uno de los lderes de su sector, sin embargo, sus accionistas nunca recibieron un incremento significativo de su valor durante esos diez aos. Cuando recientemente Champion fue vendida a la finlandesa UPM-Kymmene, fue adquirida por solo 1,5 veces su valor original. Si el objetivo es construir una empresa que se adapte, sobreviva y prospere por muchos aos, claramente ni el sistema E ni el O son la solucin. Una mezcla de ambos por otra parte podra ser peor. La experiencias observadas por Beer y Nohria demuestran que las empresas que trataron de aplicar un modelo combinado lo hicieron peor que si hubieran utilizado uno solo de ellos en forma pura. Beer y Nohria postulan que la forma obvia de combinar E y O es en forma de secuencia. As lo hizo Jack Welch en GE, partiendo por aplicar primero una re-estructuracin tipo E, reduciendo los trabajadores desde 412.000 en 1981 a 299.000 en 1985, vendiendo o cerrando filiales etc. En esa poca Jack fue llamado Neutron Jack, en relacin a la bomba de neutrones, que puede deshacerse de la gente dejando los edificios intactos.
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En 1985 se inici la etapa O, para cambiar la cultura organizacional de GE, declarndola una empresa sin fronteras, en que todos los jefes tenan que aceptar ser desafiados por sus subordinados en foros abiertos. De esa forma se elimin la vieja estructura jerrquica de GE. Es razonable que un proceso de cambio cultural que en algn momento deba reconocer la necesidad de re-estructuracin se inicie de esa forma. Partir construyendo confianza como en el caso de Champion para luego traicionarla hara muy difcil la recuperacin. Beer y Nohria tambin piensan que es posible combinar los sistemas E y O, si bien ello requiere de gran talento y cuidado. Tal es el exitoso caso de la empresa ASDA, una cadena de carniceras del Reino Unido, cuyo CEO, Archie Norman aplic fuertes cambios estructurales mientras al mismo tiempo cre una fuerte cultura de confianza que ha sido considerada paradigmtica.
3. CONJUNTO DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS No puede aplicarse a todas las organizaciones un conjunto igual de objetivos organizativos. El tipo de objetivos establecidos depende de la naturaleza particular de cada organizacin. Por ejemplo los Boys Scouts de Norteamrica tendrn objetivos diferentes de los de la compaa American Express. Idealmente, los objetivos de una organizacin deberan ser compatibles con su cultura, y estos objetivos seran: 1. Potenciar sus fortalezas y oportunidades. 2. Minimizar las amenazas de la organizacin. 3. Eliminar las debilidades en la organizacin. Deberan tambin apoyar a la misin de la organizacin, y necesitaran establecerse para cada rea de la organizacin, donde la accin y los resultados influyen directamente en el xito y la supervivencia de la organizacin. La mezcla de objetivos organizativos tambin est influenciada por la mezcla de los objetivos de los primeros aos. El grado en que se han alcanzado los objetivos primigenios, condiciona el nivel de aspiracin del equipo directivo, y a menudo sirve de punto de partida para determinar la mezcla y naturaleza exacta de los objetivos de un perodo futuro de tiempo. Los siguientes tems proporcionan reas potenciales en el establecimiento de objetivos para la mayora de las organizaciones: 1. Servicio a los clientes. Expresado en trminos de tiempos de envo o quejas de los consumidores. Ejemplo: a. Reducir el nmero de quejas de los consumidores en un 40,6 aproximadamente en los prximos tres aos.
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2. Recursos financieros. Expresados en trminos de estructura del capital, nuevas emisiones de acciones comunes, cash-flow, fondo de maniobra, pago de dividendos, etc. Ejemplos: a. Incrementar el fondo de maniobra, hasta los 10 millones de $ en los prximos cinco aos. b. Reducir las deudas a largo plazo a 8 millones de $ en los prximos tres aos. 3. Recursos humanos. Expresados en trminos de tasa de absentismo, retrasos u otros. Tambin puede expresarse en trminos de personal en entrenamiento o nmero de programas de entrenamiento que se prepararn. Ejemplos: a. Reducir el absentismo laboral en un 8% dentro de tres aos. b. Crear un programa de X horas de duracin para el desarrollo de supervisores, con un coste no superior a 400 $ por participante, en los prximos cuatro aos. 4. Mercados. Expresados en trminos de-cuota de mercado, o dlares, o unidades de venta. Ejemplos: a. Incrementar las ventas comerciales hasta el 85.6 de las ventas totales, y reducir las ventas militares al 15,6 de las ventas totales en los prximos tres aos. b. Incrementar el nmero de unidades vendidas del producto X, hasta las 500.000 unidades en cuatro aos. 5. Estructura organizativa. Expresada en trminos de cambios a hacer, o proyectos a realizar. Ejemplo: a. Establecer una estructura organizativa descentralizada en los prximos tres aos. 6. Fbricas e instalaciones. Expresadas en trminos de metros cuadrados, costes fijos, o unidades de produccin. Ejemplos: a. Incrementar la capacidad de almacenamiento en 15 millones de unidades en los prximos tres aos. b. Reducir la capacidad de produccin de la planta de la Costa Este en un 20% en los prximos tres aos. 7. Productos. Expresados en trminos de ventas y rentabilidad de una lnea de productos o fijar objetivos para el desarrollo de nuevos productos. Ejemplo: a. Desechar el producto con menor margen de beneficios en los prximos dos aos. 8. Productividad. Expresada en trminos del ratio input/output, o coste por unidad de produccin. Ejemplo: a. Incrementar el nmero de unidades producidas por trabajador en un 10% (en ocho horas diarias), en los prximos tres aos. 9. Rentabilidad. Expresada en trminos de beneficios, retorno del capital invertido, beneficios por accin, o ratios de beneficios sobre ventas. Ejemplo: a. Incrementar el retorno del capital invertido en un 15%, despus de impuestos, en cuatro aos.
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10. Investigacin e innovacin. Expresada en trminos del capital a invertir, o proyectos que deben ser finalizados. Ejemplo: a. Desarrollar una mquina en el rango de las de precio medio en cinco aos, con un coste no superior a los 5 millones S. 11. Responsabilidad social. Expresada en trminos de tipos de actividades, nmero de das de servicio, o contribuciones financieras. Ejemplo: a. Incrementar nuestra contribucin a la United Way en un 30% en los prximos tres aos. Los objetivos pueden expresarse tanto en trminos cualitativos como cuantitativos. En ambos casos, deben ser lo suficientemente detallados como paro que el personal de la organizacin pueda entender claramente lo que la organizacin intenta alcanzar. El ejemplo 3.4 muestra tanto los objetivos cualitativos como los cuantitativos de la J.C. Penney Company. Ejemplo 3.4 Objetivos de J.C. Company
1. Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo en el negocio en el que competimos. 2. Ser una fuerza positiva que aumente el inters de nuestras clientes, accionistas, proveedores, inversores, gobierno, y el pblico en general. 3. Ser una inversin atractiva para todos los accionistas y acreedores, y para este propsito: a) Alcanzar un retorno del capital invertido, similar al de nuestras cuatro mayores competidores, en las divisiones individuales y en la compaa en general. En el momento presente esto nos obliga a alcanzar un retorno despus de impuestos del 15,6%, es decir, que cada unidad operativa debe alcanzar este 15,6% en 1986. b) Alcanzar un crecimiento consistente en ganar proporcionalmente para alcanzar o exceder el objetivo de retorno del capital invertido (objetivo RCI). Para alcanzar el mnimo del 15% del RCI desde nuestro nivel actual -y para sobrepasarlo una vez lo hayamos alcanzado-, requerimos un aumento de beneficios de aproximadamente el 12,51%. c) Mantener la consistencia y el crecimiento en los pagos de dividendos gracias al aumento de beneficios. En este momento, nuestro objetivo es pagar el 33% de los beneficios netos. d) Mantener uno estructura de capital que nos asegure el acceso continuo a los mercados financieros, por lo que podemos, con un coste razonable, proveer las futuros necesidades de recursos y capitalizar oportunidades de crecimiento. Planeamos alcanzar un ratio deudas/capital de no ms de 1: 1. e) Asegurar que los objetivos financieros gobiernen la totalidad, y soporten el resto de los objetivos corporativos.
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4. METODO DE CASCADA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Un mtodo de establecimiento de objetivos a travs de toda la organizacin es tener los objetivos en cascada, descendiendo por toda la jerarqua organizativa. los pasos a seguir en este mtodo son los siguientes: 1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en lo alto de la organizacin, con el establecimiento de la misin. 2. Despus se establecen los objetivos de largo plazo.
3. Los objetivos de largo plazo permiten establecer objetivos de corto plazo para toda la organizacin. 4. Se establecen los objetivos de largo y corto plazo para cada UEN (unidad estratgica de negocios), para cada divisin y para cada unidad operativa. 5. Dentro de cada UEN, divisin o unidad operativa se establecen los objetivos de largo y corto plazo para cada una de sus reas funcionales. 6. El proceso contina hacia abajo a travs de toda la jerarqua de la organizacin.
El mtodo de cascada para el establecimiento de objetivos, como se muestra en la figura 3.5 de la siguiente pgina, no implica una gerencia autocrtica. Este mtodo sirve meramente para asegurar que los objetivos de las unidades individuales dentro de la organizacin estn en el nivel los objetivos del total de la organizacin, y que el proceso de establecimiento de objetivos est coordinado.
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Figura 3.5.Mtodo de Cascada para el Establecimiento de Objetivos

RESPONSABLE INICIAL
ESTABLECIMIENTO DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA
ALTA DIRECCIN
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
ALTA DIRECCIN
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
ALTA DIRECCIN
UEN OBJETIVOS A LARGO Y CORTO PLAZO
DIRECTORES UEN O DIVISIN
OBJETIVOS DE UNIDADES FUNCIONALES
DIRECTORES DE AREA FUNCIONAL
OBJETIVOS DE SUB-UNIDADES
DIRECTORES DE SUB-UNIDAD
OBJETIVOS INDIVIDUALES
CADA EMPLEADO EN PARTICULAR
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1. Elige la organizacin de la que t formas parte y analiza su cultura. Cul es tu comportamiento hacia esa cultura? Cmo se transmiten los trminos de esa cultura a los nuevos miembros 2. Elige una organizacin cualquiera, e intenta identificar sus objetivos mediante la investigacin en publicaciones de negocios, o en los documentos pblicos de la organizacin. 3. El nico objetivo de una organizacin es obtener beneficios. Ests de acuerdo, o no? Preprate para defender tu postura. 4. Muestra una organizacin de la que t percibas que debe cambiar su cultura para llegar a ser ms prspera en el futuro. Preprate para explicar la cultura organizativa, y por qu crees que debe cambiarla.
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CAPITULO 4
IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Objetivos de estudio.
Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos. Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinacin, juego final, liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque. Describir los fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar o cabo las fusiones. Presentar razones para formar 'joint ventures' y las estrategias usadas en los joint ventures.
Contenido del captulo.

1. Alternativas estratgicas. 2. Estrategia del crecimiento estable. 3. Estrategias de crecimiento. 3.1. Concentracin en un nico producto o servicio. 3.2. Diversificacin concntrica. 3.3. Integracin vertical. 3.4. Integracin horizontal (o diversificacin). 3.5. Diversificacin conglomerada. 4. Estrategias del juego final. 5. Estrategias de reduccin. 5.1. Estrategia de repliegue. 5.2. Estrategia de renuncia. 5.3. Estrategia de liquidacin. 6. Estrategias de combinacin. 7. Estrategias de unidades de negocios y estrategias corporativas. 7.1. Estrategia de liderazgo en costes. 7.2. Estrategia de diferenciacin. 7.3. Estrategia de enfoque.
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8. Implementacin de estrategias a travs de fusiones y adquisiciones. 8.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones. 8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones. 8.3. Guas de accin para implementar con xito las fusiones y adquisiciones. 9. Implementacin de estrategias a travs de joint ventures. 10. Preguntas para discusin.
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El gato de Cheshire
Alicia coment tmidamente..... Me podra decir, por favor, qu camino debo tomar desde aqu?. Eso depende bastante de dnde quieras ir, dijo el gato. No me importa dnde, contest Alicia. Entonces no tienes mayor problema en el camino a tomar, respondi el gato. Lewis Carroll: Alicia en el Pas de las Maravillas.
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INTRODUCCION La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organizacin pretende seguir para alcanzar un objetivo o establecer esos objetivos. La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de una organizacin, y eligiendo una o ms de esas opciones. Las estrategias existen en diferentes niveles de una organizacin, y se clasifican de acuerdo con el mbito de su campo de accin. Identificaremos tres niveles fundamentales de estrategia: Estrategias Corporativas Estrategias de Unidad Estratgica de Negocio Estrategias funcionales
Estrategias Corporativas Antes de definir lo que es una Estrategia Corporativa, diremos que en adelante entenderemos por Corporacin a aquella unidad empresarial que agrupa o controla en forma directiva a un grupo de negocios o unidades estratgicas de negocio. Debemos eso s distinguir entre Corporacin y Holding. Para efectos de ponernos de acuerdo y facilitar el entendimiento diremos que una Corporacin es una entidad que agrupa y controla ejecutivamente a un grupo de empresas o negocios, a diferencia de un Holding, el que asimilaremos a una empresa de inversiones que controla paquetes accionarios, y cuya ingerencia en la gestin de sus participadas se efecta a travs de los directorios de las mismas, En general las corporaciones tienden a actuar como Grupo, intentando producir sinergias entre sus empresas. Parte del valor agregado est en ello. Un Holding acta en forma ms flexible y mantiene sus empresas ms libres de ataduras de tal forma de poder transarlas ms libremente. Las Corporaciones no compiten en mercados ni tienen clientes, son las Unidades Estratgicas de Negocio las que lo hacen. Las estrategias corporativas se establecen en los ms altos niveles de la organizacin, y se enfocan hacia horizontes de largo alcance en el tiempo. Las Estrategias Corporativas se dan tanto a nivel de corporaciones como a nivel de unidades estratgicas de negocio, por lo que la principal caracterstica que las diferencia de las estrategias de UEN es el alcance y la amplitud. Bsicamente una Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta: En qu negocio queremos estar?
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Estrategias de Unidad Estratgica de Negocio Si bien huelga a esta altura hacer esta definicin, insistiremos en que las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) son las que desarrollan actividades en sectores industriales especficos y tienen clientes y competidores ms o menos bien definidos. Las estrategias de unidad de negocio se enfocan hacia cmo competir en un negocio dado. El campo de accin de una estrategia de negocio es ms estrecho que el de una estrategia corporativa, tal vez no tanto en alcance como en amplitud, dimensin esta en la que queda claramente limitada al entorno industrial competitivo. En este caso la pregunta que se debe responder es: De qu manera puedo generar ventajas competitivas para superar a competidores? mis
Est claro pues que las preocupaciones del Gerente General de una UEN al hacer estrategia tienen un campo de accin limitado dentro de las fronteras de la industria en la que desarrolla su actividad. Esto no debe sin embargo ser un obstculo para que est permanentemente atento a las amenazas u oportunidades que pueden generarse del anlisis frecuente que debe hacer del entorno. Estrategias Funcionales Un tercer nivel de estrategia es el formado por la estrategia de nivel funcional. Las estrategias funcionales conciernen a las actividades de las diferentes reas funcionales de una empresa, como produccin, finanzas, marketing y recursos humanos. Normalmente, las estrategias funcionales se establecen para un corto perodo de tiempo, generalmente, un ao o menos. La pregunta a que deben responder las estrategias funcionales es: De qu manera mi funcin debe actuar con el objeto de asegurar el xito de las estrategias de Unidad Estratgica de Negocio? A pesar de que las estrategias funcionales deben soportar estrategias del nivel de unidad de negocios, conciernen principalmente con asuntos sepa cmo. Las estrategias corporativas y las estrategias de unidad de negocios se describen en este captulo, y las estrategias funcionales se describen en el captulo 7.
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1.- ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Las organizaciones tienen una gran variedad de opciones para elegir las estrategias corporativas y las estrategias de unidad de negocios. Las opciones descritas en este captulo son: Estrategias corporativas: Crecimiento estable. Crecimiento. Concentracin en un producto o servicio individual. Diversificacin concntrica. Integracin vertical. Diversificacin horizontal. Diversificacin conglomerada. Estrategias del juego final. Reduccin. Repliegue. Renuncia. Liquidacin. Combinacin.
Estrategias de unidades de negocios o de unidades corporativas Liderazgo en costes. Diferenciacin de productos o servicios. Enfoque.
2. ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO ESTABLE Una estrategia de crecimiento estable puede caracterizarse por los siguientes aspectos: La organizacin est satisfecha con las acciones del pasado, y decide continuar persiguiendo los mismos o similares objetivos. Cada ao, se incrementa en porcentaje similar el nivel de consecucin. La organizacin contina sirviendo a sus clientes bsicamente con los mismos productos o servicios. Esta estrategia es bastante efectiva para organizaciones prsperas en una industria en que su crecimiento y entorno no son voltiles. Para muchas organizaciones, el crecimiento estable es, probablemente, la estrategia ms efectiva. Algunas de las razones para usar la estrategia d crecimiento estable son las siguientes: La directiva no desea aceptar los riesgos de una modificacin de su estrategia presente. Los cambios amenazan a aquellas personas que emplean tcnicas previamente
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aprendidas, cuando se requieren nuevas tcnicas. Esto tambin amenaza a viejas posiciones o influencias. Ms an, la directiva de una organizacin prspera, asume frecuentemente que las estrategias que han probado ser efectivas en el pasado, continuarn sindolo en el futuro. Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localizacin de recursos. Los cambios en las pautas de localizacin de recursos en una organizacin establecida, son difciles de alcanzar, y frecuentemente requieren largos perodos de tiempo. Un crecimiento demasiado rpido puede acarrear situaciones en las que la escala de operaciones de la organizacin deja atrs los recursos administrativos que soportan la operacin. Pueden darse ineficacias rpidamente. La organizacin no desea, o se resiste a los cambios que pueden afectar a sus productos o servicios. Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable, se concentran en un producto o servicio. El crecimiento lento se logra: Incrementando lentamente su cuota de mercado. Sumando nuevos productos o servicios, (pero nicamente tras una extensiva investigacin de mercado) Extendiendo geogrficamente su cuota de mercado. Muchas organizaciones en la empresa pblica, transportes, bancos, y empresas de seguros, siguen una estrategia de crecimiento lento. De hecho, para muchas industrias, el crecimiento estable es la estrategia ms lgica y apropiada. El ejemplo 4.1, describe una compaa que ha tenido mucho xito persiguiendo una estrategia de crecimiento estable.
Ejemplo 4.1. Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la salsa Tabasco
La salsa de Tabasco, comercializada por primera vez en 1868 por E.L. Mcllhenny & Company, se ha producido prcticamente igual desde que se abri lo primera fbrica de la compaa, en 1905. la estrategia adoptada por esto compaa familiar fue la de crecimiento estable. De hecho, lo segunda fbrica no se abri hasta 1980. Entre 1918 y 1928, Mcllhenny consolid su posicin a travs de varias acciones legales, luchando por el uso del nombre Tabasco en sus etiquetas. En 1931, el nombre y la etiqueta fueron patentados, y pasaron a ser de su propiedad exclusiva. Los ingredientes y la botella, el modo en que la salsa se manufactura (embotellamiento, etiquetado, empaquetado y materiales), y la distribucin, todava permanecen estables. La compaa controla lo produccin de los ingredientes bsicos y la frmula, por lo cual, el control de calidad no supone un problema. Mcllhenny ha operado en mercados internacionales desde sus comienzos. Como resultado de la estrategia de crecimiento estable, lo salsa Tabasco posee una cuota de mercado del 95,1%. Slo se han incrementado los precios una vez entre 1928 y 1980.
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3.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento pueden ser descritas como sigue: No crecen necesariamente al mismo ritmo que la economa en conjunto, pero crecen ms rpidamente que los mercados en los que se venden sus productos. Tienden a tener mrgenes de beneficios mayores que la media. Intentan posponer, e incluso eliminar, el peligro de la competencia de precios en su industria. Desarrollan regularmente nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos, y nuevos usos para productos antiguos. En vez de adaptarse a los cambios del mundo exterior, tienden a que el mundo exterior se adapte a ellas, creando algo o creando la demanda de algo, que no exista anteriormente. Un estudio del crecimiento de 53 compaas, mostr que perseguan una o ms de las siguientes estrategias: Elegir un campo de negocios en el que crecern ms rpidamente que la economa en general. Elegir un subsector especfico cuyo crecimiento sea incluso ms rpido que el del negocio en general. Elegir un segmento de mercado de rpida expansin, servido por el subsector especfico. Elegir un subsector especfico que sea un escenario previo del crecimiento de la economa, antes que del negocio en general. Usar una expansin interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento. Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos fabricados en sus propios pases, o bien establecen fbricas en el extranjero. Es importante hacer notar en este punto, que las estrategias de crecimiento no tienen por qu estar confinadas a industrias en crecimiento. Estas estrategias tambin pueden estar localizadas en mercados relativamente fijos, o en lneas de productos fuertemente establecidas. Por qu decide una organizacin perseguir una estrategia de crecimiento? Una de las razones ms importantes son los valores de la alta direccin. Muchos altos directivos equiparan el crecimiento con su propia efectividad. En otras palabras, el crecimiento de sus negocios es un espejo de su efectividad como directores. Ms an, muchos altos ejecutivos, tienen acciones fijas como parte de sus salarios. Ellos saben que si el crecimiento implica un aumento en el precio de las acciones, su patrimonio se ver directamente incrementado. Adems, algunos estudios han mostrado que la eleccin de una estrategia de crecimiento, permite una mejor accin organizativa. Un estudio encontr que las compaas que perseguan una estrategia de crecimiento, tenan unas ventas sustancialmente ms altas, y su incremento de beneficios era mayor que el de otras compaas en el mismo entorno
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general. El PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de las Estrategias de Mercado), proyecto patrocinado por el Marketing Science Institute y la Harvard Business School, en un estudio de las 57 mayores compaas americanas, encontr una relacin directa y positiva entre las estrategias de crecimiento y el retorno del capital invertido. Otra razn para usar una estrategia de crecimiento es la denominada teora de la curva de la experiencia, que sostiene que el crecimiento y experiencia de una organizacin va unido al incremento en los resultados efectivos. A pesar que las estrategias de crecimiento son defendidas por muchos directivos, accionistas y analistas de inversiones, parece apropiado hacer una llamada de atencin llegados a este punto. Peter Drucker la hizo como sigue: No es una virtud el que una compaa quiera crecer. La meta correcta es llegar a ser mejores, no ms grandes. El crecimiento debe ser sentido como el resultado de hacer mejor las cosas. En s mismo, el crecimiento es una vanidad, y poco ms. De hecho, un crecimiento muy grande en una corta carrera, resulta ineficiente, y puede llegar a ser desastroso a largo plazo. Por estas razones, la directiva debera responder las siguientes tres preguntas antes de embarcarse en una estrategia de crecimiento: 1. Son adecuados los recursos de la compaa?. 2. Si la compaa tuviera que detener su estrategia, sera su posicin competitivamente viable? 3. Permiten las regulaciones gubernamentales seguir la estrategia elegida por la compaa? A pesar de estas advertencias y de otros problemas que pueden surgir, muchas compaas han implementado con xito las estrategias de crecimiento. De hecho, cuando se selecciona una estrategia de crecimiento, y sta se implementa bien, puede ser muy efectivo para los accionistas de la empresa. En las secciones siguientes de este capitulo, se describen varias opciones de estrategias de crecimiento. Ejemplo 4.2. Estrategia Corporativa de Crecimiento en Telefnica Mviles en Chile en 1993 En 1993 Telefnica Mviles, cuyo nico negocio a la fecha era la prestacin del servicio de telefona mvil celular decidi que su posicionamiento estratgico requera una visin ms all de la telefona celular hacia la prestacin de cualquier tipo de servicios mviles. Esta decisin, que va ms all de la gestin de una UEN se puede identificar claramente como una decisin de nivel corporativo que indudablemente va a marcar a la empresa en el largo plazo. Producto de esa decisin, independientemente de las estrategias de UEN que se siguieron desarrollando en el negocio de telefona celular, la empresa adquiri una operacin ya existente de Paging y de Trunking, y cre una red de telecomunicaciones mviles de datos.
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3.1. Concentracin en un nico producto o servicio. La concentracin en un nico producto o servicio supone como objetivo un incremento de las ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual, ms rpido que el incremento en el pasado. Se trata sin duda de una estrategia arriesgada, que debe ser solo tomada tras un detallado anlisis. Un mtodo para efectuar ese anlisis es identificar las razones por las cuales las ventas, los beneficios o la cuota de mercado de una organizacin estn decreciendo, las posibles razones pueden ser: Ausencia de una lnea completa de productos en el mercado (vaco de lneas de productos). Que no haya sistemas de distribucin (o que stos sean inadecuados) en el mercado (vaco de distribucin). Uso poco adecuado del mercado (vaco de uso). Ventas de los competidores (vaco de competitividad). Algunas de las opciones posibles para llenar esos vacos de una organizacin pueden ser las siguientes: Llenar las lneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaos, nuevos colores, nuevos estilos). Desarrollando nuevos productos dentro de lo lnea de productos existente. Expandir la distribucin en nuevas reas geogrficas, tanto nacionales como internacionales. Expandir el nmero de salidas de distribucin dentro de un rea geogrfica. Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de venta, mejorar la localizacin de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribucin. Animar a los no usuarios a que usen el producto, y a los usuarios tibios a que lo usen ms, mediante la publicidad, promocin, y campaas de precios especiales. Penetrar en las posiciones de los competidores a travs de estrategias de precios, diferenciacin de productos y publicidad. Una organizacin se enfrenta o un riesgo mayor eligiendo una estrategia de crecimiento de concentracin en un nico producto o servicio. Cuando el mercado de los productos o servicios de la empresa decline, la empresa tendr problemas. Esto tiene una especial importancia si tenemos en cuenta que el 80% de los productos existentes en la dcada anterior, hoy da no existen; y que el 80% de los productos existentes hoy da, dentro de una dcada sern desconocidos. Hay diversos factores que se escapan al control de una empresa en particular, y que pueden causar un declive de la demanda de los productos o servicios de esta empresa. El incremento en la inestabilidad de las preferencias de los consumidores El aumento de la intensidad y sofisticacin de la competencia, Cambios tecnolgicos, y cambios en las polticos gubernamentales pueden suponer un riesgo para una empresa que se concentra en un nico producto o servicio. El ejemplo 4.3 muestra cmo McDonald's ha prosperado siguiendo esta estrategia.
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Ejemplo 4.3. McDonald's Corporation
Roy Kroc fue a visitar el restaurante de hamburguesas de San Bernardino, California, en 1954, porque l venda MULTIMIXERS (una mquina capaz de hacer cinco batidos a la vez), y en este restaurante usaban ocho, cuando virtualmente, cada restaurante o puesto de refrescos usaba uno o dos. l quera saber por qu. Su objetivo era vender ms MULTIMIXERS. l razonaba, que persuadiendo o los dueos (dos hermanos) para la expansin de su negocio, se asegurara a s mismo un mercado creciente de MULTIMIXERS. Pero cuando los hermanos le dijeron que preferan concentrar sus energas en el restaurante de San Bernardino, Kroc sugiri que l se quedara con la franquicia de ese restaurante. As, a los 52 aos, Roy Kroc comenz con lo que hoy conocemos como McDonald's. Hoy existen ms de 20.000 McDonald's en los Estados Unidos y en muchos pases extranjeros. Los productos que se sirven en ellos, son: hamburguesas, hamburguesas con queso, sandwiches de pollo, pescado y cerdo, patatas fritas, pasteles, helados, dulces y refrescos. La mayora de los McDonald's tambin tienen un men de desayunos limitado. Todo esto se ha logrado con una concentracin en un slo negocio ms algunas diversificaciones localistas en ciertos mercados para ofrecer comidas tpicas como tacos o churrascos. 3.2. Diversificacin concntrica La diversificacin concntrica es una estrategia de crecimiento que supone aadir nuevos productos o servicios, que son similares a los productos o servicios ya existentes en una organizacin. Para poder considerar una estrategia como de diversificacin concntrica, los productos o servicios aadidos deben corresponderse con la experiencia de la organizacin, con su tecnologa, con sus lneas de productos, con sus canales de distribucin y con la clase de sus consumidores, o, deben potenciarse mutuamente o compartir una misma imagen. Cuando una industria est creciendo, la diversificacin concntrica es una estrategia viable para fortalecer la posicin de una organizacin en esa industria, en el campo en que esta organizacin tiene un mayor conocimiento y experiencia. Por ejemplo, un estudio examin 460 corporaciones que contaban con cerca de los dos tercios de la cuota industrial, y concluy que la diversificacin, que haba permitido un crecimiento corporativo relativamente rpido, haba sido hecha hacia mercados similares a los mercados originales de la organizacin. Muchas organizaciones han adoptado la estrategia de diversificacin concntrica con xito. El ejemplo 4.4 describe la diversificacin concntrica de, Johnson & Johnson. Despus de revisar lo que ellos llamaban una excelente compaa americana, Thomas Peters y Roben Waterman concluyeron que las organizaciones que estaban ramificados, pero que permanecan unidas, superaban a las otras.
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Ejemplo 4.4. Johnson & Johnson
Johnson & Johnson (J&J) fabrica y vende una gran variedad de productos relacionados con el cuidado de la salud, y similares, teniendo productos muy conocidos, como el champ para nios, Tylenol y Band-Aid (Tiritas). En los ltimos diez aos, su crecimiento medio de ingresos ha sido del 13% anual. En el ao 2.001 super los 30 billones de dlares de ventas, y los beneficios bordearon 6 billones de dlares. Todo esto se ha conseguido con la venta de productos relacionados con el cuidado de la salud y similares. Sin embargo, desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compaas del mercado del cuidado de la salud con alta tecnologa, como lser quirrgico y scanner de resonancia magntica. Estos movimientos podran considerarse como un tipo de diversificacin concntrica, en que la compaa est utilizando toda su experiencia en el mercado de las aplicaciones mdicas y del cuidado de la salud en general, aprovechando canales de distribucin, investigaciones tecnolgicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria y preocupada por la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.
3.3. Integracin vertical. La integracin vertical es una estrategia de crecimiento que supone que los negocios de una organizacin en crecimiento, se orienten en dos posibles direcciones. La integracin hacia delante impulsa a la organizacin en la distribucin de sus propios productos o servicios. La integracin hacia atrs impulsa a una organizacin a suprimir algunos o todos los productos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios actuales. Existen diversos factores, entre los que se encuentran los siguientes, que pueden causar que una organizacin persiga tanto una integracin vertical hacia atrs, como hacia delante: La integracin hacia atrs permite a una organizacin tener un mayor control sobre costes, viabilidad y calidad de los materiales que componen sus actuales productos o servicios. Cuando los proveedores de productos o servicios de una organizacin tienen grandes mrgenes de beneficios, la organizacin puede convertir un coste en un beneficio, integrndose hacia atrs. La integracin hacia delante proporciona a una organizacin un mayor control sobre ventas y canales de distribucin, pudiendo ayudarle a eliminar concentraciones de inventario y `puntas' en la produccin. Cuando los distribuidores de productos o servicios de una organizacin tienen altos precios, la compaa puede incrementar sus propios beneficios con una integracin hacia delante.
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Algunas organizaciones usan tanto la integracin hacia atrs como hacia adelante, en la esperanza de obtener beneficios de las economas de escala, de la creacin de organizaciones nacionales de ventas y marketing, y con la construccin de plantas de manufactura ms grandes. Estas organizaciones perciben que esas economas de escala darn como resultado un descenso en los costes y un aumento de beneficios. Algunas organizaciones usan tanto la integracin hacia atrs como hacia delante para incrementar su tamao o su poder en un determinado mercado o industria, para adquirir cierto grado de control monopolstico. La integracin vertical es una estrategia racional y razonable en ciertas situaciones. Sin embargo, las organizaciones suelen adoptar una estrategia de integracin vertical con precaucin, debido a que las organizaciones integradas han llegado a ser asociadas con negocios pertenecientes a industrias maduras y con pocos beneficios. Al mismo tiempo, escapar de esas industrias es especialmente difcil para las organizaciones integradas verticalmente. Las razones de esta dificultad son dobles. Por un lado, el gran tamao de las organizaciones integradas verticalmente, requiere grandes inversiones en nuevos negocios, si lo que se persigue es alcanzar cambios significativos en la actuacin de esas organizaciones. Hay quienes piensan que las empresas muy integradas verticalmente son menos flexibles para adaptarse a los cambios del entorno. La integracin vertical ha dejado de ser tan popular como en tiempos pasados, lo que tambin viene asociado a la valoracin que se hace de la capacidad de las empresas de generar resultados con las mnimas inversiones versus modelos pasados en que el tamao y peso de las inversiones eran seal de seguridad. Otro llamado de atencin hacia la integracin hacia delante proviene de un estudio de 40 organizaciones. Este estudio concluy que las organizaciones que empleaban uno integracin hacia delante poro entrar en mercados actuaban peor que otras compaas que usaban otras estrategias para entrar en los mismos mercados. Finalmente, un estudio examin la accin de 25 compaas integradas verticalmente, y encontr que esas organizaciones haban producido ratios precios beneficios ms bajos que las organizaciones que haban seguido una estrategia de diversificacin concntrica. Dejando a un lado estas precauciones, las organizaciones deben usar (o seguir usando) la integracin vertical. Las caractersticas tpicas de los negocios ms beneficiosos (medidos en retorno del capital invertido antes de impuestos), con alta integracin vertical se describen como sigue: La corporacin de la que forma parte el negocio, est altamente diversificada (p.e. los esfuerzos de negocios de la empresa se hacen en diversos campos inconexos). Los negocios pertenecen a compaas de tamao medio con unas ventas entre 1 y 2 billones de dlares. La integracin debe estar acompaada de un mnimo de inversin. La inversin por empleado de negocios altamente integrados y altamente beneficiosos, no es de ms de 30.000 $.
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Los productos que comercializan estos negocios son relativamente insignificantes para el consumidor inmediato. Por poner un ejemplo extremo, la mayora de las operaciones de manufactura consideraran insignificante la adquisicin de bombillas, en comparacin con la adquisicin de herramientas o guarniciones de alumbrado. Los productos importantes requieren escrutinio de consumidores, adhesin a especificaciones estrictas, y productos finales especiales o muy orientados a un tipo particular de consumidor, lo cual es costoso. El grado de fragmentacin de clientes es bajo. Esto es, un nmero de 40 o menos clientes producen el 50% de las ventas de ese negocio. Los costes de venta se reducen en negocios repetidos, y la ausencia de variedad de clientes permite una mayor estandarizacin de productos. El ratio de nuevos productos expresado en porcentaje es bajo (menos del 1%). Aqu, de nuevo, la estandarizacin y repeticin de productos amortiza negocios altamente integrados. La integracin hacia atrs parece ayudar ms al retorno del capital invertido que la integracin hacia delante, porque permite que un n egocio tome ventaja de economas de produccin sin tener que abordar nuevos problemas de marketing. El ejemplo 4.5. ilustra la integracin vertical hacia delante de Coca-Cola. Ejemplo 4.5. Integracin vertical hacia delante de Coca-Cola
Durante muchos aos, la compaa Coca-Cola se ha concentrado en la fabricacin de concentrados para refrescos sin alcohol y jarabes. La compaa vende esos concentrados y jarabes a compaas embotelladoras independientes (mediante franquicia), y estas compaas venden los productos embotellados o minoristas y mayoristas. Sin embargo, desde principios de los 80, Coca-Cola ha invertido en la compra de compaas embotelladoras. Por ejemplo, en 1984 Coco-Cola adquiri las compaas del Sur de Inglaterra, que incluan el mercado de Londres. En los Estados Unidos. Coke adquiri lo Akron Coca-Cola Bottling Company, y algunas otros que existieron en los territorios de lo compaa. Durante los noventa esta misma estrategia se ha expandido hacia otras regiones del mundo. 3.4. Integracin horizontal (o diversificacin) La integracin horizontal o diversificacin es una estrategia de crecimiento que supone la compra de uno de los competidores de una organizacin. La integracin horizontal y la diversificacin concntrica son estrategias similares en el sentido de que se aaden a la organizacin nuevos productos o servicios, y tanto unos como otros estn muy cerca de los productos o servicios presentes de la organizacin. Sin embargo, bajo la diversificacin concntrica, los nuevos productos o servicios se aaden tanto por un desarrollo interno, como por la adquisicin de una organizacin que produce productos o servicios simi-
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lares, pero que no son directamente competidores de la organizacin que la adquiere. En el otro extremo, bajo la diversificacin horizontal, los nuevos productos o servicios se logran por la adquisicin de una compaa que compite directamente con la compaa adquisidora. Como podemos ver, esta es la pequea diferencia entre las dos estrategias. La diversificacin horizontal puede consumarse mediante la adquisicin del stock de un competidor, mediante la adquisicin de las acciones de un competidor, o por la unin de las dos compaas. La diversificacin horizontal se consuma normalmente mediante fusiones, que se describirn despus, dentro de este mismo captulo. El principal problema para utilizar la diversificacin horizontal es que es una estrategia que elimina la competencia que ha existido entre dos organizaciones, lo cual puede crear conflictos legales. En los Estados Unidos en 1950, la enmienda de Celler-Kefauver a la seccin 7 del Acta Clayton, logr que el Congreso prohibiera las fusiones que lesionaban substancialmente la competencia, o que tendan a crear un monopolio en cualquier campo de negocios en cualquier parte del pas. Algunos de los factores examinados por la Divisin Antitrust del Departamento de justicia de los Estados Unidos, para determinar la legalidad de una fusin son los siguientes: 1) El nivel de concentracin en la industria (ej. Las cuotas de mercado de las compaas lderes y el incremento en la concentracin que puede originar la fusin propuesto). 2) Si la fusin proporcionar a la organizacin resultante una ventaja competitiva sobre las otras organizaciones de la industria. 3) Si la entrada en la industria es difcil. 4) Si ha existido una tendencia a las fusiones en esa industria. 5) El poder econmico de las organizaciones fusionadas. 6) Si la demanda de los productos de eso industria est creciendo. 7) Si existe el peligro de que esa fusin provoque otras. En la actualidad la mayora de los pases con mercados de capitales desarrollados mantienen legislaciones antimonopolio con el objeto de asegurar la defensa de los consumidores y la de los pequeos accionistas. En Chile esa funcin la cumple la Comisin Antimonopolio, entidad que ha tenido mucha actividad en aos recientes derivado de permanentes disputas en los mercados de telecomunicaciones y financiero. El ejemplo 4.6. ilustra una integracin horizontal entre Nabisco y Standard Brands. Ejemplo 4.6. La integracin horizontal de Nabisco y Standard Brands.
En 1981, Nabisco Inc. y Standard Brands Inc., se fusionaron totalmente para formar Nabisco Brands Inc. El fin de esta fusin era explotar los recursos geogrficos, de distribucin, tecnolgicos y directivos de cado organizacin, para ser ms competitivas en la industria alimentara. Al conjunto de estrategias de: - Diversificacin concntrica,
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Diversificacin horizontal e Integracin Vertical
Tambin se las llama Integracin relacionada, ya que mantienen a la empresa en actividades alrededor de su actividad original, tal como lo muestra la figura 4.1.
Figura 4.1.- Integracin Relacionada

INTEGRACION HACIA ATRAS PRODUCCION MATERIAS PRIMAS PRODUCCION BIENES INTERMEDIOS PRODUCCION MAQUINARIA INVESTIGACION PRODUCTOS PROCESOS
PROVISION MATERIAS PRIMAS
PROVISION BIENES INTERMEDIOS
PROVISION MAQUINARIA
FINANCIACION
INTEGRACION HORIZONTAL PRODUCTOS SUSTITUTOS
ACCESORIOS
FABRICANTE
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
INTEGRACION HACIA ADELANTE DISTRIBUCIN O COMERCIO REPARACIONES MANTENIMIENTO
TRANSPORTE
MARKETING
3.5. Diversificacin conglomerada La diversificacin conglomerada es una estrategia de crecimiento que supone aadir nuevas empresas o nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales. La diversificacin conglomerada puede perseguirse tanto interna como externamente. Sin embargo, se consigue ms frecuentemente a travs de fusiones y joint ventures, como se describe en este captulo. Muchas organizaciones prefieren la estrategia de diversificacin conglomerada. De hecho, los nombres de las compaas que emplean esta estrategia podran tomarse como el 'Quin es Quin' de los negocios americanos: American Express, LTV, ITT, Gulf +
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Western, Textron... las razones para usar esta estrategia son numerosas, algunas de las cuales son: Financiar algunas divisiones con el cash flow de otras, durante un perodo de desarrollo o de dificultades temporales. Utilizar los beneficios de una divisin pero cubrir gastos de otra divisin, sin pagar impuestos sobre los beneficios de lo primera divisin. Animar al crecimiento para satisfacer los valores y ambiciones de la directiva o de los propietarios. Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas. Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes.- Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de la organizacin mediante el movimiento dentro de industrias que tienen mejores caractersticas econmicas que aquellas de la organizacin adquirente. Mejorar el acceso a los mercados del capital, y mejorar la estabilidad o el crecimiento de los beneficios. Incrementar los precios de las acciones de la empresa. Cosechar los beneficios de las sinergias. Las sinergias son el resultado de una fusin, cuando la organizacin resultante es ms rentable que las dos. organizaciones por separado. Para elegir una estrategia de diversificacin conglomerada, una organizacin debe proceder con cuidado, y no diversificarse nicamente por estar diversificada. La diversificacin conglomerada conlleva tamao, y los problemas de direccin relacionados con el mismo. Adems, las tasas de retorno en ventas de compaas grandes han cado en aos recientes, mientras que las de compaas ms pequeas han crecido. Por otra parte, se han encontrado evidencias que muestran que bajo condiciones anormales, como la recesin, las organizaciones conglomeradas han perdido menos poder que las concntricas. La razn de todo esto es que, para implementar una diversificacin conglomerada con xito, se debe utilizar como mnimo una, y generalmente ms de una, de las cuatro fortalezas fundamentales de un negocio: recursos financieros, capacidad de produccin, acceso a un mercado especfico, y capacidad tecnolgica. Los elementos bsicos que se deben emplear para implementar con xito una estrategia de diversificacin conglomerada son los siguientes: 1. Una definicin clara de los objetivos organizativos. 2. Determinacin de las habilidades de la organizacin para diversificar, que incluye un anlisis de sus operaciones presentes (anlisis interno de la organizacin), y los recursos de que dispone para esa diversificacin. 3. Establecimiento de criterios especficos para perseguir o otras organizaciones, en lnea con los puntos 1 y 2. 4. Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluacin medida en base a los criterios del punto 3. Un buen ejemplo de Diversificacin Conglomerada en Chile lo constituye el Grupo Copec, que a travs de su empresa holding Antarchile controla un importante grupo de empresas de la ms variada gama de actividades, entre ellas, forestales, pesqueras, distribucin de combustibles etc.
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El ejemplo 4.7. muestra los resultados de la estrategia de diversificacin de Sears, Roebuck & Company. Ejemplo 4.7. Sears, Roebuck & Company Sears, Roebuck opera o travs de las siguientes unidades de negocios principalmente: Grupo Merchandise: Uno de los mayores distribuidores del mundo en venta por correo y venlo o travs de uno cadena de ms de 790 establecimientos en lodo lo nacin. Grupo Allstate: Negocios de seguros de vida, propiedad y responsabilidad. Cold well Banker & Company: Acta como un broker. Desarrolla servicios financieros, inversiones, etc.. Dean Witter: Proporciono variados servicios financieras, incluyendo servicios de intermediacin, inversiones bancarias, y servicios bancarios hipotecarios. Sears Savings Bank (California), Greenwood Trust Company (Delaware), y Harkey State Bank (South Dakota) Servicios Bancarios. Discover: Servicios financieros, tarjetas de crdito para competir con Viso y MasterCard. Budget Renta Car: Servicios de alquiler de automviles, para competir con Hertz, Avis y National.
ESTRATEGIAS DEL "JUEGO FINAL" Las estrategias del juego final se usan por organizaciones que actan en un entorno de productos en declive, donde las condiciones del entorno hacen improbable que toda la capacidad de instalaciones sea puesta a punto durante el decaimiento de la industria. Esta condicin puede desarrollarse en una UEN o en divisiones de una organizacin, o con una lnea de productos o con productos diferentes o con marcas. Las condiciones industriales dentro de una industria en declive, influyen en las opciones estratgicas posibles de la empresa. Las caractersticas favorables de una industria son: Barreras de salida relativamente bajas, Pocos competidores 'inconformistas' que vuelvan a actuar en perodos de competencia intensa, o Una baja tasa de cambios tecnolgicos. Las condiciones desfavorables de una industria incluyen: costes fijos relativamente altos, tecnologas intensivas, altas barreras de salido, muchos competidores inconformistas, o uno rpida estandarizacin de los productos. Dentro de una industrio particular, las organizaciones individuales pueden tener fuerzas o debilidades competitivas relativas. Las organizaciones con fortalezas competitivas
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relativas se describen como aquellas que son eficientes en los costes del producto final, o son identificadas claramente como lderes industriales. La figura 4.2. ilustra qu estrategias son las ms adecuadas para dar unas condiciones para una estrategia del juego final, y las fortalezas competitivas relativas de una organizacin en particular. Bsicamente, hay cuatro opciones estratgicas posibles para una organizacin que est en un sector industrial en declive. Una organizacin puede usar una estrategia de liderazgo, para intentar alcanzar una rentabilidad por encima de la media, para llegar a ser una de las pocas compaas que permanezcan en la industria. La estrategia del nicho intenta identificar un segmento de una industria en declive que, o bien mantenga una demanda estable, o decline lentamente, lo cual son caractersticas favorables de esa industria. Bajo una estrategia de cosecha, la gerencia reduce las inversiones, recorta precios de mantenimiento, y reduce la publicidad y la investigacin en orden a reducir costes y mejorar el cash-flow. Generalmente, se espera que el volumen de ventas y/o la cuota de mercado decrezcan, pero los beneficios finales sern mayores que los costes. Las organizaciones que siguen una estrategia de cosecha, a la larga venden o liquidan sus negocios. La renuncia rpido implica vender el negocio en los primeros tiempos de declive, antes de esperar beneficios y venderlo despus. La renuncio se discute ms profundamente en otra parte de este captulo.
Figura 4.2. Estrategias para industrias de declive
Condiciones industriales desfavorables
LIDERAZGO O NICHO
COSECHA O RENUNCIA RAPIDA
Condiciones industriales favorables
NICHO O COSECHA
RENUNCIA RAPIDA
Tiene fortalezas Competitivas
Carece de Fortalezas Competitivas
5.- ESTRATEGIAS DE REDUCCIN Las estrategias de reduccin se usan ms frecuentemente durante las recesiones econmicas y durante perodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros. Generalmente, las organizaciones intentan perseguir una estrategia de reduccin solamente en situaciones puntuales. El propsito bsico de las estrategias de reduccin es permitir a la organizacin capear el temporal, para despus usar otra alternativa estratgica.
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Hay tres estrategias de reduccin, que son: - la estrategia de repliegue, - la de renuncia y - la de liquidacin. 5.1. Estrategia de repliegue La estrategia de repliegue es un intento de mejorar la eficiencia de las operaciones durante una situacin de declive financiero de una organizacin. Algunas de las razones ms importantes para que la situacin financiera de una organizacin decline son las siguientes: - Altos costes de salarios y materias primas. - Descenso de la demanda de un producto, que puede ser el resultado de bajas temporales de demanda (p.ej. perder un contrato del gobierno), o recesiones ms generalizadas. - Huelgas. - Incremento de las presiones competitivas. - Problemas de la directiva. Por supuesto, el propsito de la estrategia de repliegue es hacer frente a los malos tiempos, en la esperanza de que la situacin cambie, y se pueda adoptar otra estrategia. Las acciones que se pueden tomar durante una estrategia de repliegue son los siguientes: Cambio en el personal directivo, tanto de los altos niveles como de los bajos. Recortes en los gastos de capital. Centralizar el proceso de toma de decisiones, en un intento de reducir costes. Descenso en la contratacin de personal nuevo. Reducir los gastos de publicidad y propaganda. Animar a apretarse el cinturn, siendo esto vlido para todo el personal. Hacer nfasis en el control de costes y presupuestos. Vender algunas acciones. Estrechar el control de inventarios. Reducir el nmero de deudores.
Otra accin que puede tomarse en la estrategia de repliegue en el caso de los Estados Unidos es hacer uso del Capitulo 11 de las leyes Federales sobre Quiebra. El Captulo 11 muestra los requerimientos legales para reestructurar los asuntos financieros de una organizacin. Se permiten tanto la quiebra voluntaria como la involuntaria. Los acreedores pueden forzar a una organizacin a la quiebra, si esta no paga sus deudas a su vencimiento. El Captulo 11 da margen a las organizaciones a que pongan en prctica otras alternativas estratgicas en un intento de mejorar su situacin financiera. En el caso de Chile no existe un Captulo 11 con tantas protecciones, ya que su equivalente que es la solicitud de quiebra y la conformacin del grupo de acreedores valistas tiene por objeto proceder a la liquidacin ordenada a travs de un sndico de quiebra. Para mantener el funcionamiento de la empresa se requiere del acuerdo unnime de los afectados, lo que generalmente resulta solo cuando se trata de acreedores importantes.
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Casi todas las organizaciones, en un momento o en otro de su existencia, deben usar una estrategia de repliegue. Un estudio de 54 organizaciones demostr que la clave de un uso con xito de esta estrategia est en un concepto bien formulado de la direccin estratgica. Una compaa debe decidir si sus actividades existentes de negocios merecen atencin, o si el propsito bsico de estos negocios debe ser reformulado. Este estudio de las 54 organizaciones encontr que el 72% de las firmas implicadas en una estrategia de repliegue, haba hecho cambios significativos en el personal directivo. 5.2. Estrategia de renuncia La renuncia es una estrategia usada frecuentemente cuando las estrategias de repliegue o lo de juego final no han tenido xito. La renuncia implica la venta de la mayor parte del negocio, como una UEN, una lnea de productos, o una divisin. El ejemplo 4.8. muestra varias renuncias hechas en los aos 80. Ejemplo 4.8. Renuncias
Vendedor RCA RCA General Electric Texaco General Electric Huski Oil of Canada
Unidad vendida CIT Financiera Hertz Utah International Employers Reinsurance Family Financial Services Huski Oil (unidad de Estados Unidos).
Comprador Manufactures Hanover UAl Broken Hil Proprietary General Electric Philadelphia Saving Fund Society U.S. Steel
Ao 1983 1985 983 1984 1984 1984
Precio 1,5 bill. 578 mill 2,4 bill. 1,1 bill. 600 mill. 505 mill.
La renuncia es una decisin difcil para la directiva de cualquier organizacin. Las barreras a vencer para que una organizacin tome una estrategia de renuncia son las siguientes: 1. Estructurales (o Econmicas); Las caractersticas de la tecnologa de un negocio, y el capital fijo y circulante impiden la salida. 2. Interdependencia; Las relaciones existentes entre los diversos negocios dentro de una organizacin pueden detener la renuncia a una particular unidad de negocio. 3. Directiva; Aspectos del proceso de toma de decisiones de una organizacin impiden la salida de un negocio no rentable. Estos aspectos pueden ser:
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a. La compaa desconoce que se est dando un retorno insatisfactorio a su inversin.. b. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva. c. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso. d. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados. e. La salida entra en conflicto con las metas sociales. f. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de lo salida. Para superar las barreras de salida se puede hacer lo siguiente: Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la opcin de la renuncia. Disear sistemas de compensacin e incentivos para que no haya un desnimo generalizado por la decisin de salida. Disear sistemas de informacin directiva que proporcionen datos significantes poro ayudar en la decisin de salida. Dar respuestas cuidadosas a las p reguntas de seguridad en el empleo y fcil progreso para los directores medios afectados por la decisin de renuncia. Cambiar la alta directiva peridicamente para superar los compromisos tomados a lo largo del tiempo con los implicados.
5.3. Estrategia de liquidacin La liquidacin implica que una organizacin finalice su existencia, bien vendiendo la totalidad de sus acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Obviamente, la liquidacin es la estrategia menos atractiva, y se usa normalmente slo cuando falla todo lo dems. Sin embargo, una liquidacin a tiempo puede ser una estrategia ms apropiada para una organizacin que la persecucin de una causa perdido lo ltimo lleva inevitablemente a la bancarrota, y deja menos beneficio que la liquidacin. 6.- ESTRATEGIAS DE COMBINACIN La mayora de las organizaciones multinegocio usan algn tipo de estrategia de combinacin, especialmente cuando operan en diferentes mercados. Ciertos tipos de estrategias implican la combinacin con otras estrategias. Por ejemplo, una estrategia de cese en algn rea de la organizacin se usa normalmente en combinacin con otra o ms estrategias en otras partes de la organizacin las estrategias de combinacin (simultneas o secuenciales) son norma. Las siguientes son slo unas pocas de las posibles estrategias de combinacin: Simultneas: 1. Anular una UEN, una lnea de productos o una divisin, mientras se crea otra nueva. 2. Frenar en ciertas reas o productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento en otras reas o productos.
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3. Usar una estrategia de 'juego final' en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en otros. Secuenciales: 1.Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y despus usar otra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo. 2.Usar una estrategia de repliegue y despus emplear una estrategia de crecimiento cuando las condiciones lo permiten. El ejemplo 4.9. describe una estrategia de combinacin perseguida por Holiday Inn. Ejemplo 4.9. Holiday Inn. Holiday Inn se form en 1954, y hoy da es el negocio hotelero ms grande del mundo en lo que a nmero de habitaciones se refiere. Durante los aos 60 y principios de los 70, la compaa se diversific comprando Trailways, Inc, comprando tambin uno compaa naviera, una imprenta, y una compaa de servicios a restaurantes. Sin embargo, la compaa, en 1979 vari sus tendencias, vendiendo Trailways por 94 millones de dlares. Despus vendi la imprenta, la compaa de servicios a restaurantes, y en 1982, la compaa naviera. Durante el mismo perodo de tiempo, adquiri la Cadena Perkins Pancake and Steak, por 80 millones de dlares en 1979. Tambin adquiri en 1980 el Casino Harrah's por 196 millones de dlares. Adems de continuar con los hoteles Holiday lnn, recientemente ha creado los hoteles Holiday lnn Crown Plaza, dentro del mercado de hoteles de lujo, y los Hampton Inn en el mercado de hoteles de bajo precio. 7.- ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Por su propia naturaleza, las estrategias de unidades de negocios, que se enfocan a cmo competir en un negocio dado, son menos amplias que las estrategias de nivel corporativo. A pesar de que casi todas las estrategias de nivel corporativo estn hechas a medida para una situacin especfica, es posible, sin embargo, categorizar la mayora de las estrategias de unidades de negocios incluyndolas dentro de alguno de estos tres tipos: Estrategias de liderazgo en costes. Estrategias de diferenciacin. Estrategias de enfoque.
Estas tres estrategias son conocidas como Estrategias Genricas o Bsicas.
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7.1. Estrategia de liderazgo en costes La estrategia de liderazgo en costes hace un nfasis especial en la produccin y envo de los productos a un coste relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construccin de fbricas de escala eficiente, persecucin implacable de reduccin de costes, evitar las cuentas de clientes espordicos, y minimizacin de costes en reas tales como I+D, servicios, fuerzas de ventas, y publicidad. 7.2. Estrategia de diferenciacin Una estrategia de diferenciacin requiere que una organizacin tenga un producto o servicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como nico, en particular los clientes, lo que permite a la organizacin poner precios a estos productos o servicios ms altos que la media. 7.3. Estrategia de enfoque La estrategia de enfoque comprende la concentracin en un grupo especifico de consumidores o mercados geogrficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado ms ancho. El ejemplo 4.10. ilustra la estrategia de enfoque de Genrad. Ejemplo 4.10 Estrategia de enfoque de Genrad
Genrad fue en los aos 60 y 70 el principal y ms prestigioso fabricante de instrumentos de medicin y de anlisis, con una amplia gama de productos y ventas en todo el mundo. Una estrategia de crecimiento lento en medio de un mercado que rpidamente comenz a ser dominado por Hewlett Packard la ha llevado a tener que concentrarse en servir nichos de mercado muy especficos, como por ejemplo el de los instrumentos de medicin del funcionamiento de los circuitos impresos y tambin instrumentos para medir el funcionamiento del motor de los vehculos modernos. Se trata de mercados muy especializados, poco atractivos para empresas que aspiran a dominar mercados masivos.
La implementacin de estas tres estrategias genricas implica diferentes tcnicas, recursos y requerimientos organizativos la tabla 4.1. muestra los requerimientos de cada estrategia.
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Tabla 4.1. Requerimientos organizativos para estrategias generales.
ESTRATEGIA
HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS
REQUERIMIENTOS ORGANIZATIVOS
Liderazgo en costes
-FUERTES INVERSIONES Y CAPITAL - EXPERTISE EN PROCESOS DE INGENIERIA - HABILIDAD EN PROCESOS RODUCTIVOS -EXPERTISE EN DISEO DE PRODUCTOS FOCALIZADO A LA PRODUCCION - RED DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE - ECONOMIA DE ESCALA
- EXPERTISE EN CONTROL DE COSTES - SISTEMAS DE INFORMACION AVANZADOS - ORGANIZACION FOCALIZADA EN COSTES Y CONTROL DE PROCESOS - INCENTIVOS CONSISTENTES CON METAS
Diferenciacin
EXPERTISE EN MARKETING EXPERTOS EN LEALTAD DE CLIENTES - EXPERTISE EN DISEO DE PRODUCTOS - CREATIVIDAD - CAPACIDAD Y MEDIOS DE INVESTIGACION - IMAGEN DE LIDER TECNOLOGICO - RECONOCIMIENTO POR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS - FUERTE COOPERACION ENTRE CANALES
- FUERTE COORDINACION ENTRE FUNCIONES DE I&D , DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MARKETING. - INCENTIVOS SUBJETIVOS POR SOBRE LOS OBJETIVOS - FUERTE FOCALIZACION HACIA EL DISEO, CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO Y EVOLUCION DE LOS GUSTOS. - PERSONAL CREATIVO
Enfoque
- GRAN HABILIDAD EN LA IDENTIFICACION DE LOS NICHOS DE MERCADO Y SUS CARACTERISTICAS. DESARROLLO DE PRODUCTOS DESARROLLO DE LEALTAD
- ORGANIZACION FOCALIZADA AL CLIENTE - FLEXIBILIDAD
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8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE FUSIONES Y ADQUISICIONES. Las fusiones y adquisiciones son dos mtodos usados frecuentemente para implementar las estrategias de diversificacin anteriormente descritas. Una fusin tiene lugar cuando dos compaas combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera compaa. Una adquisicin es una situacin en lo cual una compaa compra y controla a otra compaa. Las fusiones o adquisiciones horizontales implican la combinacin de dos o ms compaas que son competidores directos dentro de un mismo mercado. Las fusiones o adquisiciones concntricas implican lo combinacin de dos o ms organizaciones que poseen productos o servicios similares en trminos de tecnologa, lneas de productos, canales de distribucin, o base de clientes. Las fusiones o adquisiciones verticales implican la combinacin de dos o ms organizaciones que provocan que una organizacin adquiera otras que poseen productos o servicios necesarios para la fabricacin o comercializacin de los productos o servicios de lo primera. Finalmente, las fusiones o adquisiciones conglomeradas implican lo combinacin de dos o ms organizaciones que producen productos o servicios substancialmente diferentes unas de otras. Por supuesto, es enteramente posible que los fusiones o adquisiciones tengan lugar entre organizaciones de diferentes pases. 8.1. Razones de las fusiones y adquisiciones Las organizaciones buscan las fusiones y adquisiciones por numerosas razones. Una de las razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambas compaas. Por ejemplo, si las acciones de las dos compaas en el mercado de valores se valoran de manera distinta, una fusin o adquisicin puede incrementar el valor de mercado de las acciones de ambas. Este resultado se alcanza si la compaa adquirente (o resultante) reporta un incremento en sus beneficios por accin y si este incremento se aplica a sus ganancias como resultado de la fusin o adquisicin. Otras razones para las fusiones o adquisiciones son las siguientes: Proporcionar una mejor utilizacin de las fbricas de manufactura existentes. Vender en los mismos canales para hacer que las ventas sean ms productivas. Utilizar los servicios de un equipo directivo que ha probado que es eficiente, para fortalecer o hacer ms prspero el staff existente. Suavizar las tendencias cclicas de los productos o servicios actuales. Evitar las tendencias estacinales de los productos o servicios actuales. Proporcionar un nuevo volumen para re-localizar un volumen esttico o retrado de los presentes productos o servicios. Ganar acceso a mercados antes vedado, como por ejemplo en el caso de concesiones Proporcionar nuevos productos o servicios y mejorar los mrgenes de beneficios, para proporcionar a los productos o servicios antiguos que todava se venden una mejora de la demanda, y un incremento de los niveles competitivos. Entrar en un nuevo campo de crecimiento. Asegurar o proteger los recursos de materias primas o componentes usados en el proceso de manufactura (integracin vertical) Ensanchar las oportunidades de uso de las habilidades directivas del personal o de los recursos de la organizacin adquirente.Proporcionar una salida de los stocks de ventas de la organizacin. Esta es una razn especialmente importante para una organizacin cuyos stocks no tienen una marca muy
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conocida. Sacar estos stocks con una marca conocida, facilita la venta del stock de la compaa adquirida. Proporcionar recursos para la expansin de la organizacin. Reducir los impuestos. En muchas situaciones el propietario de un negocio puede venderlo, y as obtener ahorros substanciales tanto en impuestos directos como indirectos. Proporcionar una sucesin y perpetuacin o continuacin de un negocio. Frecuentemente, los negocios pequeos o familiares tienen pocas personas capaces de seguir con este negocio cuando el fundador ha muerto o est incapacitado para seguir con este negocio. La fusin (o ser adquiridos) por una organizacin ayuda a asegurar la continuacin de este negocio.
Todava, la razn primaria para las fusiones y adquisiciones ms grandes es el beneficio potencial que pueden obtener los accionistas de ambas organizaciones. Ms an, las fusiones siguen siendo una tcnica popular para las estrategias corporativas de crecimiento. El ejemplo 4.10 muestra algunas de las adquisiciones y fusiones ms grandes ocurridas en los ltimos aos. Ejemplo 4.10 Fusiones y Adquisiciones
Megafusiones
1996 - Worldcom Inc. (long distance) compra MFS Communications por 12.4 billones 1996 - British Telecommunications compra MCI por $23 billones . 1996 - U.S. West paga $10.8 billones por el control de Continental Cablevision. 1996 - SBC y Pacific Telesis, dos Baby Bells, se fusionan. 16.7 billones. 1996 - Nynex compra Bell Atlantic Corp for 22.1 billones. 1996 - News Corp., de Rupert Murdoch, compra New World Communications Group Inc. por 10.8 billones 2001 Hewlett Packard anuncia su intencin de comprar a Compaq 2001 Citicorp y Travelers han anunciado planes para fusionarse. La nueva empresa tendr activos por ms de 700 billones de dlares..
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8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse o cabo tanto en entornos amistosos como hostiles. Las fusiones o adquisiciones amistosas se realizan cuando tanto los accionistas como los directivos de ambas organizaciones estn de acuerdo en que la combinacin resultante ser beneficioso para ambas organizaciones, y entonces, trabajan juntos para asegurar su xito. En el otro extremo, las fusiones o adquisiciones hostiles resultan cuando la organizacin que va a ser adquirida resiste el intento. Los intentos de adquisicin son o veces resistidos duramente por la directiva de la organizacin que va o ser adquirida. La razn de esto es que si el intento de adquisicin tiene xito, la organizacin adquirente normalmente reemplaza a la directiva de la organizacin adquirida. Las fusiones y adquisiciones hostiles vienen de sorpresa a la organizacin adquirida. Generalmente, hay tres condiciones que hacen que una organizacin sea el blanco de un intenta hostil de adquisicin. - Primero, los acciones de lo organizacin pueden ser comprados por menos de su valor real. - Segundo, la organizacin tiene grandes excedentes de caja. - Finalmente, la organizacin acta pobremente en comparacin con sus competidores. En aos recientes, muchas compaas han puesto en prctica diferentes medidas para defenderse de los intentos hostiles de adquisicin. Algunas de estas medidas son: - trminos dursimos para formar parte de la junta directiva; - necesidad de aprobacin de dos tercios de lo junta directiva ante un intento hostil de adquisicin... Hay varios mtodos viables para llevar o cabo fusiones y adquisiciones. Uno de ellos es la llamada oferta blanda: Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una corporacin por todo o parte de las acciones de otra organizacin. Las ofertas blandas ofrecen generalmente unos precios ms altos que los precios de mercado. Otra opcin es comprar en bolsa los acciones de la organizacin que se desea adquirir. 8.3. Guas de accin para implementar con xito las fusiones y adquisiciones. Willard F Rockwell, presidente del consejo de administracin de Rockwell International Corporation, mostr diez guas de accin para implementar con xito fusiones y adquisiciones. Las primeras cuatro guas son crticas, y se aplican tanto a fusiones como a adquisiciones. Si una sola de ellas es violada, las oportunidades de xito de la fusin o adquisicin son muy escasos. las diez guas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Concretar y explicar los objetivos. Especificar los beneficios que obtendrn los accionistas de las dos organizaciones Asegurar que la directiva de la compaa adquirida es competente. Intentar que los recursos de la compaa adquirida engranen con los recursos de la compaa adquirente. Esto es el resultado de la sinergia. Implicar a los ejecutivos de ambas organizaciones en el programa de adquisicin. Definir claramente el negocio de la compaa adquirente (propsito organizativo) Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones. Crear un clima de cooperacin entre ambas compaas, discutiendo los posibles problemas antes de que stos se presenten. Poner en marcha los avances necesarios. Evitar la dos las aperturas "chapuceras, las acciones impensadas, y expresiones hechas sin cuidado.
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10. Para asimilar bien la situacin de la nueva compaa, ejercer un mnimo de cambios sobre la compaa adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipo directivo de la compaa adquirida. En el otro extremo, hay que evitar diversos factores para asegurar una fusin o una adquisicin con xito. Alguno de estos factores son: Pagar demasiado. No cumplir las acciones en el tiempo establecido. Unir diferentes culturas corporativas. Contar con la estabilidad de los directivos clave. Asumir que un boom de mercado es para siempre. Dar un salto antes de mirar. Adquirir una compaa demasiado grande.
Las fusiones y adquisiciones deben llevarse a cabo siempre bajo circunstancias correctas. Entender estas circunstancias y elegir las correctas para una fusin o una adquisicin, son habilidades que necesita la alta direccin de muchas organizaciones. 8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE JOINT VENTURES Otro mtodo usado para llevar a cabo estrategias de diversificacin son las joint ventures. Una joint venture es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o ms organizaciones. Una joint venture combina las acciones de una sociedad (que las corporaciones no pueden crear), con las acciones de una corporacin (responsabilidad limitada, vida indefinida, y trabajo en equipo familiar para el control). Por esto, las joint ventures representan una forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podra alcanzar una organizacin en solitario. Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresas privadas y gobierno, u organizaciones sin nimo de lucro. Tambin pueden darse joint ventures entre organizaciones de diferentes pases.
Razones para acceder a uno joint venture Las razones fundamentales para formar una joint venture son las siguientes: Muchos pases tienen restricciones impuestas, formales o informales, para que los extranjeros hagan negocios dentro de sus fronteras. Para evitar estas restricciones, las organizaciones forman una joint venture con una compaa local. En muchas industrias existen ventajas relacionadas con el tamao de las operaciones. Las econmicas de escala pueden estar relacionadas con la fabricacin, ventas, e investigacin y desarrollo. Una joint venture puede permitir que uno organizacin obtenga beneficios de esa economa de escala.
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A causa de los tremendos riesgos de ciertos proyectos, muchas organizaciones encuentran apropiado entrar en-una joint venture en estas situaciones. Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organizacin, y en estos casos, la necesidad de acceso a estos recursos y mercados puede solamente ser satisfecha mediante una joint venture. Un caso tpico es cuando una organizacin posee un producto que desea vender en el extranjero. Una joint venture con un socio extranjero ofrece acceso a un sistema de distribucin con un conocimiento de las practicas de negocios locales, clientes e instituciones. Estrategias a usar en joint ventures. Se han propuesto tres estrategias bsicas para usar en la joint venture. Se llaman estas tres estrategias: telaraa, ir juntos para luego separarse e integracin sucesiva La estrategia de 'telaraa' se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y varias pequeas. Una estrategia para una organizacin pequea sera entrar en una joint venture con una organizacin grande, y entonces, poro evitar ser absorbida, entrar en otra joint venture tan rpidamente como sea posible, con otra o ms de las organizaciones que quedan. Estos diferentes lazos forman entonces fuerzas separadas. La estrategia de ir juntos para luego separarse es una estrategia en la que dos o ms organizaciones cooperan durante un cierto perodo de tiempo y despus se separan. Esta estrategia es particularmente apropiada en proyectos que tienen un perodo de duracin determinado, como los proyectos de construccin. La estrategia de integracin sucesiva se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture, que progresivamente se van haciendo ms fuertes, para terminar en una fusin (tanto amistosa como hostil) Consideraciones para formar una joint venture Hay tres consideraciones primordiales para formar una joint venture. La primera consideracin es elegir el socio. El resultado de las diferencias culturales aparece casi inmediatamente cuando se toman diferentes consideraciones para seleccionar y valorar un socio en una joint venture. Por ejemplo, el objetivo de una organizacin americana puede ser entrar en un nuevo mercado, mientras que el objetivo de su socio en la joint venture (especialmente si ste pertenece a un pas en vas de desarrollo), puede ser tener acceso a la tecnologa americana. Los diferentes objetivos se consideran uno de los principales problemas en las joint ventures entre americanos y japoneses. Este problema puede ser resuelto mediante un acuerdo formal sobre los objetivos de la joint venture. Otra consideracin es la cuestin del control de la joint venture. Una organizacin puede tener una participacin mayoritaria, minoritario o equivalente en el capital de la joint ventare. En un pas extranjero pueden existir restricciones legales (en su constitucin, leyes especificas o poltica gubernamental) sobre el grado de control que las organizaciones de otros pases pueden ejercer en las joint ventures. Los procesos de formar una joint venture normalmente fallan al discutir el grado de control sobre los socios. La consideracin que ms se debe tener en cuenta es el grado de control necesario para que una joint venture tenga xito.
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Una consideracin final incluye la directiva de la joint venture. Ambas partes de la joint venture deberan estar interesadas en tener una directiva de calidad, necesaria para el xito de la joint venture. Sin embargo, esto puede ser un problema de difcil solucin, especialmente en joint ventures de organizaciones de pases diferentes. Una solucin puede ser que el staff clave pertenezca al pas donde la joint venture est localizada. Otra solucin puede ser traer directores de ambas organizaciones y situarlos en la joint venture. Esto facilita la adaptacin de los directivos a tomar decisiones en un cruce de culturas. 10. PREGUNTAS PARA DISCUSIN Selecciona una organizacin en la que hayas estado empleado o que te sea familiar, e identifica las alternativas estratgicas posibles en ella. Muchas grandes compaas han elegido como estrategia la diversificacin conglomerada. Identifica una de esas compaas y explica por qu crees que la compaa ha seleccionado este tipo de estrategia. Identifica una compaa que haya usado una estrategia de crecimiento mediante la concentracin en un nico producto o servicio. Cules son los riesgos que asume esta compaa usando esta estrategia? Selecciona una fusin que haya ocurrido recientemente e identifica las razones de esa fusin.
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CAPITULO 5
SELECCI0N Y EVALUACION DE UNA ESTRATEGIA
Objetivos de estudio
Describir las metodologas usadas en los anlisis de los negocios portfolio, incluyendo la matriz de cuota crecimiento, la matriz fortaleza de negocios- atractivo industrial, y el mtodo del ciclo de vida. Discutir el anlisis de estrategias competitivas. Presentar un anlisis PIMS y un anlisis de grupo. Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de seleccin y evaluacin de una estrategia.

1. Anlisis de los negocios portfolio. 1.1. Matriz cuota-crecimiento. 1.1.1. Seleccin de la estrategia. 1.1.2. Crticas a la matriz de cuota de crecimiento. 1.2. Matriz Atractivo de la industria-fortaleza del negocio. 1.2.1. Definicin y valoracin de los factores crticos externos. 1.2.2. Definicin y valoracin de los factores crticos de xito. 1.2.3. Pronstico de los factores crticos externos. 1.2.4. Especificacin de la posicin deseada en base o los factores crticos de xito 1.2.5. Estrategias de nivel corporativo. 1.2.6. Estrategias de unidades de negocios. 1.2.7. Estrategias de reas funcionales. 1.2.8. Crticas a la matriz Atractivo de la industrio- fortaleza del negocio. 1.3. Mtodo del ciclo de vida. 1.3.1. Seleccin de la estrategia. 1.3.2. Matriz Producto-Evolucin del mercado. 2. Anlisis de la estrategia competitiva. 3. Anlisis de grupo.
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4. Anlisis PIMS. 5. Factores cualitativos en el proceso de evaluacin y seleccin de una estrategia. 5.1. Actitudes de la directiva hacia el riesgo. 5.2. Entorno de la organizacin. 5.3. Cultura organizativa y relaciones con el poder. 5.4. Acciones y reacciones competitivas. 5.5. Influencia de las estrategias organizativas previas. 5.6. Consideraciones en base al tiempo. 6.Preguntas para discusin.
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Geden le dijo o Dios: Si salvaras a Israel por medio de m, tal como has prometido... Mira, pondr un velln de lana en la era. Si hubiera roco nicamente en el velln, y toda la tierra estuviera seca, entonces yo sabra que T salvaras a Israel a travs de mi. Y eso fue lo que pas. Geden se levant temprano al da siguiente; estruj el velln y, con el roco que escurri llen una escudilla de agua. Entonces Geden le dijo a Dios: No te enfades conmigo, pero djame hacerte un ruego ms. Permteme una vez ms probar con el velln. Haz que en este tiempo el velln se seque y la tierra se cubra de roco. Esa noche Dios lo hizo. Slo el velln estaba seco, porque toda la tierra estaba cubierta de roco. Jueces,6:36-40
En qu direccin debe ir una empresa? Idealmente, la estrategia de una organizacin est diseada para tomar ventaja de las oportunidades del mercado y neutralizar los impactos adversos del entorno. Al mismo tiempo, esta estrategia refuerza las fortalezas internas de una organizacin, y mejora las debilidades relativas percibidas por sus competidores. A diferencia de Geden, el ejecutivo moderno debe buscar su gua en el uso de herramientas de anlisis, en la experiencia y en el buen criterio. Dando estas caractersticas a una estrategia ideal, y considerando las opciones posibles para la mayora de las organizaciones, podemos entender por qu la eleccin de una estrategia es una decisin compleja y difcil. Afortunadamente, se han desarrollado varias metodologas para ayudar a las organizaciones en la toma de esas decisiones. Una de ellas, y a la que dedicaremos primeramente nuestra atencin en este captulo es la administracin de G rupos de Negocios o Grupos de Productos, ms comunmente conocido como Business Portfolio Management o Product Portfolio Management. Muchas empresas han seguido a lo largo de la historia de los negocios estrategias de crecimiento basadas en la diversificacin. Las razones que han tenido para ello han sido muy diversas a lo largo de los tiempos, pero una que sin duda ha sido comn es el espritu emprendedor de sus mximos ejecutivos buscando la mantencin de un crecimiento sostenido de los ingresos y las utilidades. Lo anterior ha llevado a la creacin de grandes conglomerados altamente diversificados no solo a nivel de productos sino que a nivel de industrias. La diversificacin puede en muchos casos ser al mismo tiempo una gran fuente de ventaja competitiva as como la fuente de sus ms fundamentales problemas. La diversificacin provee la oportunidad para usar la caja generada en sus negocios maduros y aplicarla a la obtencin de nuevas reas de liderazgo en otras industrias en crecimiento, pero al mismo tiempo esta alta diversificacin crea una fuerte disparidad de puntos de vista y conocimientos entre la administracin corporativa y la de las unidades de negocio. Efectivamente, cuando los altos ejecutivos de estos conglomerados deben enfrentar decisiones tales como la asignacin de recursos para el desarrollo de nuevos negocios o el crecimiento de los existentes, se encuentran con un gran desconocimiento de las cirscunstancias estratgicas de largo plazo de esos negocios, dominando solo elementos del corto plazo que les entregan sus sistemas de informacin. Tienen una buena perspectiva del bosque, pero no as de los rboles individuales.
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Como contrapartida, a nivel de unidad de negocio los directivos cuentan con un gran conocimiento del negocio pero fallan en ver el cuadro completo corporativo. En este caso hay una buena perspectiva de los rboles, pero no as del bosque. Algunas empresas han optado por dar gran autonoma a sus distintas unidades estratgicas de negocio y otras han optado por generar superestructuras administrativas que analizan grandes cantidades de informacin y planifican las decisiones. Hacia fines de los aos 70 se produjo el desarrollo de una fuerte tendencia de las ms importantes empresas hacia el uso de herramientas de planificacin de portfolios en respuesta a los problemas de manejo de la diversificacin. Efectivamente, ya en 1979 se estimaba que el 36% de las empresas Fortune 1.000 y un 45% de las Fortune 500 utilizaban este tipo de herramienta. Esa tendencia se increment durante los aos siguientes. Los promotores de estos modelos fueron las empresas consultoras ms conocidas, encabezadas por Boston Consulting Group, Mc Kinsey, y Arthur D. Little y quienes lideraron su utilizacin fueron empresas como General Electric, Mead y Olin. Los principales obstculos para la implementacin de la Planificacin de Portfolios de Negocios se encuentran en: El camino de implantacin es largo, y muy amenudo las empresas se empantanan sin alcanzar a valorar el potencial que tiene Muchas empresas lo ven solo como una herramienta de anlisis, por lo que no aprovechan todos sus beneficios. En el proceso de implementacin muchas empresas aplican sesgos que bloquean su utilidad, como por ejemplo la tendencia a focalizarse en inversiones de capital ms que en reutilizacin de recursos. Esta herramienta parece ineficaz a la hora de analizar la incorporacin de nuevos negocios A pesar de lo anterior, los ejecutivos siguen adelante con su inters en estas herramientas pues: Mejoran sustancialmente la calidad de las estrategias desarrolladas tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo Produce una reutilizacin de recursos selectiva Provee un modelo para adaptar el proceso general de direccin a las necesidades de cada negocio 1. ANALISIS DE LOS NEGOCIOS PORTFOLlO Una metodologa desarrollada para ayudar a los directivos en el proceso de seleccin y evaluacin de una estrategia se conoce con el nombre de anlisis de portfolio de negocios. Entre los diversos mtodos de este tipo, los ms populares parecen ser la matriz cuota-crecimiento, la matriz Atractivo de la industria - fortaleza del negocio, y el mtodo del ciclo de vida.
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1.1. Matriz cuota-crecimiento. Originalmente desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), lo matriz cuota-crecimiento postula que todas las organizaciones (excepto las ms simples y sencillas), estn compuestas por ms de un negocio. Estos negocios dentro de una organizacin se llaman negocios portfolio. El anlisis BCG propone el desarrollo d una estrategia individual paro cada una de esos grandes unidades independientes. En orden a visualizar los negocios portfolio de una organizacin, BCG desarroll una matriz de cuatro cuadrantes, tal como se muestra en la figura 5.1. Figura 5.1. matriz cuota-crecimiento
Matriz BCG
Crecimiento de la Industria
Participacin de Mercado Relativa
El eje horizontal indica la cuota de mercado de ese negocio en relacin con su mayor competidor, y caracteriza la fuerza de la organizacin en ese negocio. la cuota de mercado para cualquier ao en particular se calcula como sigue: Cuota de mercado relativa (ao en curso) = unid. vendidas en ese negocio (ao corr.) ventas de competidor lder (ao corr.) En caso de tratarse la empresa analizada del lder del mercado, entonces en el denominador debe colocarse la cuota de mercado del segundo principal competidor.
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El eje vertical indica el porcentaje de crecimiento en el mercado en el ao en curso, y caracteriza el atractivo del mercado para esa unidad de negocios. Las lneas que dividen la matriz en cuatro cuadrantes estn elegidas algo arbitrariamente. Un alto ndice de crecimiento de mercado se considera cuando supera al 10%. La demarcacin entre cuota relativa de mercado alta y baja se sita tradicionalmente en 1,0. Esto significa que si las ventas actuales de una unidad de negocio en particular son ms de 1,0 veces mayores que las ventas de su principal competidor, entonces se considera que tiene una cuota de mercado relativa alta. Estas lneas de demarcacin no son absolutas, y pueden ser modificadas en base a las necesidades particulares de cada organizacin. Podra perfectamente utilizarse una delimitacin de 1,5 para hacer ms exigente el considerarse una cuota de mercado relativa alta. Finalmente, el eje de crecimiento de mercado se mide en una escala lineal, mientras que el eje de cuota de mercado se mide en una escala logartmica. BCG describe los cuatro cuadrantes de la matriz como sigue: 1.- Vacas lecheras. Tienen un bajo crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de su alta cuota de mercado, los beneficios y la generacin de caja suelen ser altos. El bajo ndice de crecimiento, indica que las demandas de caja suelen ser bajas. Por esto, los grandes excedentes de caja se generan normalmente por las vacas lecheras. Proporcionan caja para todas las necesidades de la organizacin. Una condicin bsica para que una empresa sea considerada en este recuadro es que la generacin de caja como porcentaje de rentabilidad de los activos sea superior al ndice de crecimiento del mercado, ya que de otra forma su generacin de caja no alcanzara siquiera para sustentar su propio crecimiento. 2.- Perros. Segmentos de negocios o unidades que tienen una baja cuota de mercado y un bajo ndice de crecimiento. La baja cuota de mercado normalmente indica pocos beneficios, y en particular, una generacin de caja apenas suficiente en el mejor de los casos para soportar su propio crecimiento. Debido a que su ndice de crecimiento es bajo, las inversiones para aumentar la cuota de mercado son frecuentemente prohibitivas. Desafortunadamente, los requerimientos de caja para mantener una posicin competitiva a menudo exceden de la caja generada. Por esto, a menudo los perros llegan a ser trampas de caja. Generalmente, los perros estn en fase de cosecha o de renuncia. 3.- Nios problema o interrogantes. Son unidades de negocio que tienen una baja cuota de mercado y alto ndice de crecimiento en el mercado. Sus necesidades de caja son altas debido a su crecimiento, y la caja generada es baja debido a su cuota de mercado. Ya que el crecimiento es alto, una estrategia para nios problema debe tener las inversiones necesarias para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella. Cuando el ndice de crecimiento de mercado se hace ms lento, la unidad puede llegar a ser una vaca lechera. Otra estrategia es renunciar al nio problema que la directiva percibe que no va a poder desarrollarse hasta llegar a ser una estrella. 4. Estrellas. Son unidades de negocios con un alto ndice de crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de esto, las estrellas usan y generan grandes sumas de caja. Las estrellas generalmente representan el mayor beneficio y las oportunidades de inversin. Obviamente, la mejor estrategia para las estrellas es hacer las inversiones necesarias para mantener o mejorar su posicin competitiva.
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Las etiquetas usadas por el BCG para clasificar los cuadrantes han sido a menudo criticadas. Despus de lodo, quin quiere ser conocido en el mundo directivo como un perro?. Sin embargo, a pesar de que algunas personas lo perciben como connotaciones derogatorias, han sido aceptadas por casi todo el mundo. El ejemplo 5.1. muestra cmo la Corporacin Mead nombr a los cuatro cuadrantes:
Matriz BCG
Estrategias Subyacentes
INVERTIR Negocios en crecimiento Autofinanciacin Riesgo de grado medio Altos beneficios Costes efectivos
APOSTAR Negocios en desarrollo Usa recursos ajenos Riesgo extremadamente alto Bojos beneficios Costes no efectivos
AFIANZAR Negocios maduros Generador de recursos Bajo riesgo Altos beneficios Costes efectivos
LIQUIDAR Negocios maduros Generador de recursos Riesgo de grado medio Bajos beneficios Costes no efectivos
Ejemplo 5.1. Matriz Crecimiento-Cuota de Mead Corporation Los siguientes pasos son los que se siguen generalmente en el uso de la matriz cuota - crecimiento para la evaluacin y seleccin de una estrategia: 1. Dividir la compaa en unidades de negocio. Muchas organizaciones llevan a cabo este paso cuando establecen las UEN. En la matriz se usa un crculo para indicar las unidades individuales de negocios. 2. Determinar el tamao relativo de las unidades de negocio dentro del total de la organizacin. El tamao relativo puede ser medido en trminos del capital empleado en la unidad de negocios como un porcentaje del capital total, o las ventas de una unidad de negocios medidas como porcentaje de las ventas totales de la organizacin. En la matriz, el rea dentro del crculo indica el tamao relativo de la unidad de negocios individual.
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3. Determinar el ndice de crecimiento de mercado de cada unidad de negocio individual. (Del mercado, no de la UEN) 4. Determinar la cuota de mercado relativa de cada unidad individual de negocios 5. Desarrollar un grfico del total de los negocios portfolio de la compaa. El ejemplo 5.2. muestra un negocio portfolio para mercados individuales dentro de la divisin de empaquetamiento (una UEN de la Corporacin Mead) 6. Seleccionar una estrategia de cada unidad de negocios pasada en su posicin en el total de los negocios portfolio de la compaa. 1.1.1. Seleccin de la estrategia. La seleccin de lo estrategia usada en la matriz crecimiento-cuota asume que los objetivos primarios de la organizacin son el crecimiento y la rentabilidad. La ventaja de las organizaciones multinegocio es que pueden transferir recursos de caja desde unidades de negocio que son altamente beneficiosas pero tienen un bajo potencial de crecimiento, hacia otras unidades que tienen u alto potencial de crecimiento y beneficios. La seleccin de una n estrategia entre los diversas unidades de negocios se disea para producir un balance de portfolio en trminos de generacin y uso de recursos de caja. De este modo, la cuota de mercado relativa y el ndice de crecimiento de mercado son dos parmetros fundamentales que influyen en la seleccin de una estrategia. La cuota relativa de mercado determina el ndice en el que las unidades de negocios generan caja. Una unidad de negocios con una cuota relativa de mercado alta comparada con los competidores, debera proporcionar altos mrgenes de beneficios, y, por tanto, un alto cash-flow. En el otro extremo, el ndice de crecimiento de mercado tiene una doble influencia en la seleccin de una estrategia. Primero, el ndice de crecimiento de mercado influye en la facilidad de aumentar la cuota de mercado. En mercados de bajo crecimiento, el incremento en la cuota de mercado generalmente proviene de decrementos en la cuota de mercado de un competidor. Segundo, el ndice de crecimiento de mercado determina el nivel de oportunidad para la inversin. Los mercados en crecimiento proporcionan una oportunidad de reinvertir recursos de caja en unidades de negocio, y acelerar el retorno a la inversin inicial. Esta oportunidad puede presentar tambin problemas, porque la rapidez en el crecimiento de las unidades de negocios es directamente proporcional con la necesidad de capital para financiar este crecimiento. Por supuesto, los negocios tienen recursos externos de caja, as como deuda y nuevo capital, pero el anlisis del BCG asume que las deudas externas deberan financiarse al final a travs del cash-flow interno. El BCG usa la cuota de mercado para determinar los opciones estratgicas para unidades individuales de negocio. las cuatro opciones estratgicas principales de negocios identificadas son: 1. 2. 3. 4. Incrementar la cuota de mercado. 'Consolidar' la cuota de mercado. Agruparse. Cesar.
La tabla 5.1. identifica las opciones estratgicas para las unidades de negocios dentro de cada cuadrante de la matriz de cuota crecimiento. Parece tambin que las unidades de negocio que
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tienen un incremento o una consolidacin de la cuota de mercado como opcin estratgica, podran tambin usar una estrategia de liderazgo en costes o una estrategia de diferenciacin. Tabla 5.1. Opciones estratgicas subyacentes CUADRANTE ESTRELLA VACAS LECHERAS OPCIONES BENEFICIOS DE ESTRATEGICAS LA U. DE NEGOC. Consolidacin o incremento de la cuota de mercado Altos . Aadir cuota de Altos mercado INVERSION CASH FLOW REQUERIDA Alrededor de 0 Alta o ligeramente negativo Bajo Altamente positivo
NIOS PROBLEMA. PERROS
1. Incremento de la cuota de mercado 2. Cosechar / renunciar Cosecha / renuncia / liquidacin
1. Ninguno o neg. Muy alta 2. Bajos o neg.
Altamente negativo
Bajos o negativos Desinversin Positivo
1.1.2. Crticas a la matriz de crecimiento-cuota. Se han descrito varios problemas y dificultades potenciales relacionados con el uso de la matriz de crecimiento-cuota. Una de las dificultades es determinar la cuota de mercado en industrias complejas. Otra rea que nos interesa es el concepto de experiencia compartida. Bajo el anlisis del BCG, los perros estn generalmente agrupados, cesados o liquidados. Sin embargo, se ha podido notar que se puede adquirir experiencia muy valiosa en unidades de negocios con bajos beneficios (perros, que puede ayudar a reducir costes en unidades de negocios relacionadas, pero ms rentables (estrellas o vacas lecheras). Adems, algunas investigaciones han indicado que los perros bien dirigidos pueden llegar a ser grandes generadores de caja. Un estudio de 87 organizaciones que tenan posiciones de baja cuota de mercado, en industrias de bajo crecimiento, clasific 40 de esas organizaciones como inefectivas (p.ej. retorno a lo inversin inicial de menos del 5%). Esta investigacin concluy que las organizaciones efectivas tendan a perseguir una alta calidad, y una estrategia de precios medios, complementada con un gasto cuidadoso en marketing e I+D. En el otro extremo, los 'perros' inefectivos deben ser considerados candidatos al agrupamiento, cese o liquidacin. Se ofrecen como Anexo a este captulo una serie de artculos escritos por connotados ejecutivos del BCG fundamentando el uso de esta matriz y haciendo un exhaustivo anlisis del concepto de Curva de Experiencia. Desde una perspectiva de asignacin de recursos, la matriz del BCG lleva a concluir que la asignacin ptima de stos, bajo el supuesto que las UEN estrella se autoabastecen, es para las UEN interrogante, de tal forma de selectivamente irlas llevando a estrellas.
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Matriz BCG
Flujo Optimo de Recursos
Figura 5.2.- Flujo ptimo de recursos Siguiendo un razonamiento similar se puede llegar a identificar las secuencias exitosas y desastrosas para las UEN o productos dentro de la matriz, tal como se muestra en la Figura
Matriz BCG
Dinmica de Productos o UEN

Secuencia exitosa Secuencia desastrosa
Figura 5.3. Anlisis de secuencias en matriz BCG
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1.2. Matriz Atractivo de la industria-fortaleza del negocio. General Electric (GE) encontraba muy atractiva la matriz crecimiento-cuota, pero senta que usar slo dos dimensiones - ndice de crecimiento de mercado y cuota relativa de mercado- era inadecuado para describir sus negocios portfolio. GE senta que se necesitan una gran variedad de factores a identificar y valorar para desarrollar una visualizacin efectiva de sus unidades de negocios. Por esto, GE pidi a McKinsey & Company que desarrollara un anlisis portfolio, que llamaron matriz Atractivo de la industria-fortaleza de negocio. Esta matriz se ilustra en la figura 5.4. El uso de la matriz requiere primero la identificacin y valoracin tanto de los factores externos como internos. Los factores externos crticos no son directamente controlables por la organizacin, y determinan el atractivo de lo industria en el que esta unidad de negocios opera. Despus de identificar y valorar estos factores crticos externos, la alta direccin toma una decisin cualitativa acerca de si la industria tiene un atractivo bajo, medio o alto. Los factores crticos internos son controlables generalmente por la organizacin, y determinan las fortalezas de las unidades de negocios. De nuevo, la decisin cualitativa se toma en base a si las fortalezas son bajas, medias o altas. Identificar y valorar el atractivo de la industria, y las fortalezas de las unidades de negocios permite posicionar cada unidad de negocios en la matriz de nueve celdas. Las siguientes secciones sealan una metodologa paro usar la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Atractivo de la industria Alto Medio Bajo
Altas Fortalezas de unidades estratgicas de negocios Bajas Figura 5.4. Matriz atractivo de la industria-fortaleza de negocio
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1.2.1. Definicin y valoracin de los factores crticos externos FACTORES EXTERNOS Factores Econmicos X = + $ o
Inflacin o Cambio de moneda o Transferencias de moneda o Nivel de salarios o Provisin de materias primas Provisin de mano de obra o Trabajo o Directiva o Tecnologica Factores Tcnicos o Productividad Factores Gubernamentales o Impacto legislacin interna o Legislacin de exportaciones o Regulaciones o Impuestos o Apoyo gubernamental Factores Sociales o Ecologa o Adaptabilidad del personal o Etica del trabajo o Proteccin al consumidor o Cambios demogrficos Factores Industriales o Volumen del mercado o Crecimiento del mercado o Lmites o Accesibilidad al mercado o Capacidad de proveedores o Crecimiento de proveedores o Provisin energtica o Tendencia hacia nacionalizacin Clave: X= Muy poco atractivo, - = Poco atractivo, = Neutro, + =Medianamente atractivo, $= Muy atractivo Ejemplo 5.3. Previsin de de los factores crticos externos de una unidad de negocios Suiza
Los factores crticos externos incluyen las caractersticas competitivas de la industria en la que se mueve la unidad de negocios, y las fuerzas econmicas, tecnolgicas, polticas y sociales que influencian la industria. El ejemplo 5.3. muestra la valoracin actual de los factores crticos externos de una unidad de negocios de una organizacin suiza que se mueve dentro de la industria de alta tecnologa. La directiva de esta organizacin clasific el atractivo de la industria como muy baja, a causa de las condiciones tan poco atractivas de la industria.
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1.2.2. Definicin y valoracin de los factores crticos internos. Los factores crticos internos tienen un impacto significativo en el xito de una unidad de negocio particular que compite dentro de una industria. Algunos de estos factores crticos identificados son: fortaleza de las fuerzas de venta, capacidad de fabricacin, imagen corporativa, amplitud de las lneas de productos, fortaleza de los recursos financieros, calidad y habilidad de los productos, y competencia de la direccin. La posicin que alcanza una unidad de negocios particular en base o estos factores, relativos a sus competidores, determinan su fortaleza. El ejemplo 5.4. muestra una carta de valoracin de los factores crticos internos para la misma organizacin Suiza del ejemplo 5.3. La directiva de esta firma decidi que las unidades de negocios tenan fortaleza de negocio media. El ejemplo 5.5. muestra el posicionamiento de las unidades de negocios dentro de la matriz atractividad de la industria-fortaleza de negocio. Factor Crtico Interno Concepto de I + D Recursos Humanos Fondos para I + D Plantas de produccin Recursos humanos de produccin Fuerza de trabajo de marketing Fuerza de trabajo de distribucin Finanzas Competencia de la Direccin Volumen de la Direccin Lneas de productos Costes de fabricacin Rentabilidad X = + o o $
o o o o o o o o o o o
Ejemplo 5.4. Valoracin de los factores crticos internos para una empresa suiza 1.2.3. Pronstico de los factores crticos externos. En el captulo 2 se han descrito varias tcnicas de previsin de los factores externos. Cualquiera de estas tcnicos pueden usarse para la valoracin de las tendencias futuras y de los factores crticos externos. El ejemplo 5.6. muestra el pronstico de tendencias para la unidad de negocios Suiza. La directiva pronostic que el atractivo de la industria para esa unidad de negocios se movera desde baja a media.
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Atractivo de la industria Alto Medio Bajo
Altas Fortalezas de unidades estratgicas de negocios Bajas Ejemplo 5.5. Posicin de la Unidad de Negocios suiza en la Matriz 1.2.4. Especificacin de la posicin deseada en base a los factores crticos de xito. Despus de la previsin de los factores crticos externos, la directiva debe decidir dnde estar la unidad de negocios, en un perodo futuro de tiempo, en relacin con los factores crticos de xito. El ejemplo 5.7. ilustra dnde decidi lo directiva de la unidad suiza que quera estar en 1984. La directiva deseaba moverse hacia una posicin de alta fortaleza de unidad de negocio. El ejemplo 5.7. muestra tambin la matriz para la posicin presente y futura de la unidad de negocio. 1.2.5. Estrategias de nivel corporativo. La directiva puede obtener una visin general del portfolio corporativo situndose en la posicin presente y en la posicin deseada de todas las unidades de negocios dentro de la matriz. A causa de la escasez de dinero y otros recursos, la alta direccin de la mayora de las organizaciones debe ser selectiva, y limitar sus inversiones o aquellas unidades de negocios que pueden proporcionar una rentabilidad atractiva y que ofrecen uno base slida. Adems, deben usar algunas unidades de negocios para financiar el crecimiento de otras. Generalmente, cuando una unidad de negocio es alta dentro del atractivo de la industria y fortaleza de negocio, la estrategia natural de nivel corporativo es invertir fuertemente y perseguir una estrategia de crecimiento. Cuando el atractivo y las fortalezas de negocios son bajas, la estrategia ms normal es agrupar o cesar. En las posiciones intermedias, la estrategia consiste normalmente en concentrar recursos en las unidades de negocios ms atractivas o en las unidades de negocios que tienen un nico competidor. Obviamente, la eleccin de a qu unidades se deben dar los fondos, est influenciada por la cultura organizativa y otros factores no cuantificables que se discutirn ms tarde en este captulo. Adems, los cambios en los factores externos que pueden hacer que el atractivo industrial de una unidad de negocios sea alto, medio o bajo, tambin afectan al proceso de decisin. Por ejemplo, est previsto que el
Posicin Actual
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atractivo industrial de la unidad de negocios suizo pase a ser de bajo o medio, tal como lo muestra el Ejemplo 5.7 La opcin estratgica para lo directiva de nivel corporativo, es si el agrupamiento o cese de la unidad de negocios o de sus fondos est basado en la previsin del atractivo de la industria. La figura 5.3. ilustra las estrategias generales de nivel corporativo viables para una organizacin. FACTORES EXTERNOS Factores Econmicos X Inflacin Cambio de moneda Transferencias de moneda Nivel de salarios Provisin de materias primas Trabajo Directiva Tecnolgica Productividad Impacto legislacin interna Legislacin de exportaciones Regulaciones Impuestos Apoyo gubernamental Ecologa Adaptabilidad del personal Etica del trabajo Proteccin al consumidor Cambios demogrficos Volumen del mercado Crecimiento del mercado Lmites Accesibilidad al mercado Capacidad de proveedores Crecimiento de proveedores Provisin energtica Tendencia hacia nacionalizacin o x o o o x x x o o o o o o o o o x o o o o x x = + $ o
Provisin de mano de obra
Factores Tcnicos Factores Gubernamentales
Factores Sociales
x x o o o o o x x x o o o x x x
Factores Industriales
Ejemplo 5.6. Previsin de factores crticos externos
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Factor Crtico Interno Concepto de I + D Recursos Humanos Fondos para I + D Plantas de produccin Recursos humanos de produccin Fuerza de trabajo de marketing Fuerza de trabajo de distribucin Finanzas Competencia de la Direccin Volumen de la Direccin Lneas de productos Costes de fabricacin Rentabilidad o = Presente x = Futuro deseado
+ o o
o o o o x x x o o x o
o o x
Ejemplo 5 .7.- Posicin de factores crticos internos presente y deseada futura de la unidad de negocios suiza
Atractivo de la industria Alto Medio Bajo
Altas Fortalezas de unidades estratgicas de negocios Bajas
Posicin Futura
Posicin Actual
Ejemplo 5.8. Posicin estratgica presente y futura deseada de la unidad de negocios suiza en la matriz.
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1.2.6. Estrategias de unidades de negocios. Obviamente, la estrategia de una unidad de negocio particular depende de las estrategias del nivel corporativo, y la dotacin de fondos y recursos previstos para esa unidad desde la directiva de nivel corporativo. Sin embargo, despus de que esas decisiones se han tomado, la matriz atractivo de la industria fortaleza del negocio puede usarse paro examinar la accin de cada lnea de producto dentro de la unidad de negocios e identificar aquellos lneas de productos que merecen ms o menos soporte. Tambin puede ayudar identificar la estrategia particular liderazgo en costes, diferenciacin o enfoque, que puede usarse para cada lnea de producto. La Figura 5.5 describe las estrategias bsicas subyacentes al uso de la matriz. 1.2.7. Estrategias de reas funcionales. El uso de la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio requiere una valoracin y especificacin de la posicin futura deseada de la unidad de negocios basndose en el proceso de factores criticos; generalmente, esto proporciona una base para el desarrollo de estrategias funcionales. La mayora de los factores crticos internos pueden aplicarse tanto dentro de reas funcionales como multifuncionales de unidades de negocios. El desarrollo de estrategias funcionales comprende la determinacin de las acciones que es necesario poner en marcha dentro de codo rea funcional en orden a movilizar el rea funcional desde su posicin presente a su posicin deseada. Por supuesto, cada estrategia de rea funcional es totalmente dependiente de las estrategias desarrolladas en los niveles corporativos y de unidades de negocios, y depende tambin de los recursos que provienen de esos niveles. Las estrategias de rea funcional se describen con ms detalle en el captulo 7. Atractivo de la industria Alto Medio Bajo
Altas Fortalezas de unidades estratgicas de negocios Bajas
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO INVERSION SELECTIVA
CRECIMIENTO
INVERSION SELECTIVA
COSECHA O CESE
INVERSION SELECTIVA
COSECHA O CESE
COSECHA CESE O LIQUIDACION
Figura 5.5. Estrategias posibles para una organizacin
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1.2.8. Crticas a la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Se han identificado y discutido varios problemas o dificultades relacionadas con el uso de la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Primero, a causa de la frecuente dificultad de identificar y estar de acuerdo en las listas standard de factores externos e internos a usar por todas las unidades de negocios de una organizacin, se pueden dar inconsistencias en la clasificacin de las unidades de negocios que pueden ser desarrolladas. Se ha argido tambin que cuando se aplica la matriz, la directiva frecuentemente no est de acuerdo, y puede categorizar una unidad de negocio como de tipo medio, a causa d sus desacuerdos. Sin e embargo, y pasando por alto todas estas opiniones, la matriz atractivo de la industria - fortaleza del negocio se usa de forma frecuente para la evaluacin y seleccin de una estrategia. 1.3. Mtodo del ciclo de vida. El mtodo del ciclo de vida, desarrollado por Arthur D. Little Inc., clasifica las unidades de negocio de una organizacin mediante dos variables: 1. Madurez industrial. 2. Posicin estratgica competitiva De estas dos variables resulta la matriz que se muestra en la figura 5.4 MADUREZ DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DOMINANTE FUERTE FAVORABLE DEFENDIBLE DEBIL Figura 5.4. Matriz del Ciclo de Vida El mtodo del ciclo de vida postula que los industrias pueden clasificarse en los siguientes estados de madurez: Embrionario: Caracterizado por un rpido crecimiento, rpidos cambios tecnolgicos, bsqueda de nuevos clientes, y cuotas de mercado fragmentadas y cambiantes. Crecimiento: Caracterizado por un rpido crecimiento, pero los clientes, la cuota de mercado y la tecnologa son ms conocidos, y la entrada en la industria es ms difcil. EMBRIONARIO CRECIMIENTO MADUREZ VEJEZ
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Madurez:Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos, tecnologa y cuotas de mercado. La industria puede, sin embargo, seguir siendo competitivo. Vejez: Caracterizado por un descenso de la demanda, descenso en el nmero de competidores, y en la mayora de las industrias, estrechamiento de las lneas de productos.
La determinacin de la posicin estratgica competitiva de una unidad de negocios se toma despus de una decisin basada en mltiples criterios, como la amplitud de las lneas de productos, cuota de mercado, movimiento dentro de esta cuota de mercado, y cambios en la tecnologa. El mtodo del ciclo de vida mantiene que como todos estos criterios cambian en el tiempo, una unidad de negocios puede tanto ganar como perder ventaja competitiva, y su posicin estratgica puede ser clasificada como: dominante, fuerte, favorable, s ostenible o dbil. MADUREZ DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DOMINANTE EMBRIONARIO Invertir un poco ms de lo que indica el mercado Probablemente rentable, pero no mucho Invertir tan rpido como dicte el mercado Intentar mejorar posicin Puede no ser rentable Utiliza caja ajena Inversin selectiva Intentos selectivos para mejorar la posicin competitiva Rentable marginalmente Usa recursos ajenos CRECIMIENTO Invertir para mantener el ndice de crecimiento. Probablemente generadora de recursos MADUREZ Crecer con la industria Reinvertir cuanto sea necesario Generadora de recursos VEJEZ
FUERTE
FAVORABLE
Reinvertir cuanto sea necesario Generadora de recursos Rentable Crecimiento con cautela Invertir para Crecer con la Inversin mejorar el industria mnima ndice de Reinvertir Rentable crecimiento y la cuanto sea Generadora posicin necesari de recursos competitiva Generadora Eventualmen Puede ser de recursos te cosechar rentable Usa caja ajena Inversin Encontrar un Cosecha o selectiva nicho fase de Intentos para Reinversin renuncia mejorar la mnima o Moderadame posicin selectiva nte rentable competitiva Moderadame Equilibrio de Rentable nte rentable cash flow marginalmente Genera Usa recursos recursos ajenos
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MADUREZ DE LA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DEFENDIBLE EMBRIONARIO Invertir muy selectivamente No rentable Usa recursos ajenos CRECIMIENTO Encontrar un nicho y protegerlo Inversin selectiva No rentable Usa recursos ajenos o equilibrio de caja o Repliegue o abandono No rentable Usa recursos ajenos o equilibrio de caja MADUREZ En busca de un nicho o en fase de renuncia Reinversin mnima o desinversin VEJEZ Renuncia o abandono Desinvertir o cesar Mnimamente rentable. Equilibrio de caja
DEBIL
Invertir desinvertir No rentable Usa caja ajena
Repliegue o No rentable en fase de Desinvertir renuncia Invertir selectivamen te o desinvertir No rentable Usa recursos ajenos o produce muy pocos
Tabla 5.2. Estrategias subyacentes a la Matriz de Posicin Competitiva - Ciclo de Vida 1.3.1. Seleccin de la estrategia. Despus de que una unidad de negocio ha sido posicionada dentro de la matriz, se puede formular una estrategia para la unidad de negocios. La tabla 5.2. ilustra una coleccin de posibles elecciones para unidades de negocios dentro de una organizacin. Tambin indica las implicaciones de caja y beneficios de cada opcin. En el nivel corporativo, los recursos son normalmente aplicados entre las unidades de negocios en base a la competitividad. Las unidades de negocios son filtradas y dosificados en base o unos criterios tales como: - deseo de una cierta madurez, - fortaleza de su posicin competitiva, - habilidad para producir cash-flow tanto a lo largo como o corto plazo, - ndices de retorno o la inversin inicial, y - grado de riesgo. Estos filtros permiten o la alta direccin decidir qu unidades de negocios van a recibir qu recursos.
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2. ANALISIS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Michael E. Porter han propuesto un mtodo de evaluacin y seleccin de estrategias tanto de nivel de unidad de negocios como de nivel corporativo, y se refiere a la formulacin de la estrategia competitiva. Porter sostiene qu las estrategias competitivas se construyen en base a cuatro factores clave: 1. Fortalezas y debilidades de la compaa. 2. Oportunidades y amenazas de la industria. 3. Valores personales de los directivos clave. 4. Expectativas sociales, tales como poltica gubernamental, valores sociales, etc. Estos cuatro factores determinan los objetivos de una organizacin. El proceso de establecimiento de objetivos se describi en el captulo 2. Como ya veremos, las polticas son guas generales de accin y varan lgicamente la filosofa de una organizacin. Porter postula que el que una estrategia competitiva sea apropiada puede determinarse por la prueba de consistencia entre objetivos y polticas. La figura 5.6. proporciona diferentes preguntas que, cuando son respondidas, determinan la consistencia entre los objetivos y las polticas. Figura 5.6. Test de consistencia entre objetivos y polticas. Consistencia interna Son los objetivos mutuamente alcanzables? Se dirigen las polticas clave hacia estos objetivos? Se refuerzan los politicas clave unas o otras? Adecuacin al entorno Aprovechan los objetivos y polticas las oportunidades del sector industrial? Hacen frente los objetivos y las polticas a las amenazas del sector industrial (incluyendo el riesgo de respuesta competitiva), de acuerdo con los recursos disponibles? La implantacin de los objetivos y de las polticas reflejan la capacidad del entorno poro absorber los acciones? Son consecuentes los objetivos y las polticas con los intereses sociales? Adecuacin a los recursos Las polticas y los objetivos estn identificados con los recursos de que dispone la compaa en relacin a los competidores? La programacin en el tiempo de los objetivos y de los politicas reflejan la capacidad de cambio de la empresa? Comunicacin e implementacin Estn bien entendidos los objetivos por los encargados de implementarlos? Existe suficiente congruencia entre los objetivos y polticas y los valores de los encargados de implementacin para asegurar su compromiso? Existe suficiente capacidad administrativa poro permitir una implementacin efectiva?
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El mtodo de Porter para seleccionar la estrategia competitiva ptima se resume en la figura 5.7. Porter sostiene adems, que los negocios y las unidades de negocios persiguen bsicamente tres estrategias genricas (que pueden usarse por separado o en combinacin). Estas estrategias son el liderazgo en costes, la diferenciacin y las estrategias de enfoque, que ya se han discutido en el captulo 4. La puesta en marcha del anlisis requiere la respuesta de las preguntas mostradas en lo figura 5.8 y permiten a una organizacin elegir la estrategia o estrategias ms efectivas no slo para una unidad de negocio, sino tambin para toda una organizacin. Figura 5.8. Proceso de formulacin de la estrategia competitiva. A. Qu es lo que est haciendo el negocio (o unidades de negocios)?. 1. Identificacin. Cul es la estrategia actual (implcita o explcita)? 2. Suposiciones tcitas. Qu suposiciones acerca de la posicin relativa de la organizacin, fortalezas y debilidades, competidores, y tendencias industriales, deben tomarse para que la estrategia actual tenga sentido? B. Qu est pasando en el entorno?. 1. Anlisis de la industria. Cules son los factores clave paro el xito competitivo, y cul es la importancia de los fortalezas y debilidades industriales? 2. Anlisis de los competidores. Cules son las capacidades y limitaciones de los competidores existentes y potenciales, y sus posibles futuros movimientos? 3. Anlisis social. Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentan oportunidades y amenazas? 4. Fortalezas y debilidades. Dado un anlisis de la industria y de los competidores, cules son los fortalezas y debilidades de uno organizacin en relacin con sus competidores presentes y futuros? C. Qu debera hacer el negocio?. 1. Test de suposicin de uno estrategia. Cmo se expresan las suposiciones en la estrategia actual, en comparacin con el anlisis hecho en 8.2 Cmo se encuentra la estrategia despus del test de la figura 5.7.2 2. Alternativas estratgicas. Cules son las alternativas estratgicas factibles dadas en el anlisis anterior?. Es alguna de ellas la estrategia actual? 3. Opcin estratgica. Qu alternativa indica mejor la situacin de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas externos?
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3. ANALISIS DE GRUPO El anlisis de grupo sugiere que algunos de los mtodos usados en la evaluacin y seleccin de una estrategia pasan por alto el hecho de que a menudo, las unidades de negocios estn interrelacionadas, y no deben ser vistas como unidades separadas en los propsitos de seleccin de una estrategia. El argumento es que el aprovechamiento de las mayores oportunidades, o el evitar las mayores amenazas no corresponde a las unidades de negocio, sino a un grupo de unidades de negocio. El agrupamiento de las unidades de negocio en un contexto ms amplio se hace normalmente a travs de diversas reas comunes, como procesos de produccin compartidos, lneas de productos bajo tecnologas similares, o control de sistemas de distribucin. En la prctica actual, el anlisis de grupo meramente incluye el desarrollo de la estrategia de nivel corporativo mediante el agrupamiento de las unidades de negocios, los pasos generales o seguir son los siguientes: 1. 2. 3. Identificar los grupos de unidades de negocios basados en algunas reas comunes, como los procesos de produccin compartido. Desarrollar una estrategia de nivel corporativo para el grupo de unidades de negocios usando cualquiera de los mtodos descritos previamente, como la matriz atractivo de la industria- fortaleza de negocio. Desarrollar estrategias individuales para unidades de negocios basadas en la estrategia de grupo de nivel corporativo. Estas estrategias de unidades de negocios pueden ser desarrolladas usando cualquiera de los mtodos previamente descritos.
4. ANALISIS PIMS (Texto en Ingls)

PIMS is an effort to examine the profit performance of different marketing strategies. It seeks to quantify the behavior of factors that influence business performance. PIMS started as an internal project at General Electric (GE) in 1960 to explain and predict operating performance, eventually the PIMS effort led to a regression model that explained a substantial variation in return on investment (ROI). Development of the PIMS model continued at GE, then at Harvard Business School and the Marketing Science Institute. At these latter institutions, the PIMS database was expanded to include other corporations. In 1975, the Strategic Planning Institute (SPI) of Cambridge, Massachusetts, a nonprofit corporation governed by the member companies, was formed to manage the PIMS project. The PIMS database now includes financial and strategic information for approximately 3,000 business units operated by some 450 corporations, primarily in North America and Europe, for periods that range from two to twelve years. Each PIMS "business" is defined as a division, product line, or other profit center within its parent company, selling a distinct set of products or services to an identifiable group of customers in competition with a well-defined set of companies.
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For each business, separate data are collected on revenues, operating costs, investments, and strategic plans. SPI collects PIMS data not only on traditional balance sheets and income statements but also on each businesses' relative product quality, market share, price, and direct cost. The database describes more than 200 characteristics for each business and in addition documents its actions, the market it serves, its competitive environment, and its financial results.
El proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de las Estrategias de Mercado), fue desarrollado inicialmente por General Electric, y ms tarde fue transferido al Instituto de Planificacin Estratgica. La idea bsica que hay detrs de PIMS es dotar de informacin de los beneficios esperados en funcin de las actuaciones de los diferentes negocios bajo diferentes condiciones competitivas usando diferentes estrategias. Alrededor de 200 organizaciones presentan datos anualmente de un total de 2000 de sus unidades de negocios. Una unidad de negocios (bajo el punto de vista de PIMS) es una unidad operativa que vende un grupo de productos diferenciado o un conjunto de consumidores identificable en competencia con otro bien definido grupo de consumidores. los datos que se someten al anlisis PIMS incluyen factores como cuota de mercado, gastos totales de marketing, calidad de productos, y gastos de I+D. Los datos sometidos al anlisis PIMS se analizan, generndose diversos informes regularmente, como los siguientes: El informe Par ('Par report') concierne al retorno de la inversin y al cash-flow que son normales para la combinacin de circunstancias que u negocio en particular ofrece n (cuota de mercado, competencia, posicin de mercado, proceso de produccin, estructura de capital / costes). La figura generada mediante este anlisis se basa en las acciones pasadas de unidades reales de negocios, en condiciones comparables actuales, y asume que las habilidades de decisin de la directiva estn situadas en niveles medios. Para la determinacin del Par ROI se analizan 28 variables recogidas de varios cientos de empresas, lo que permite configurar una base de datos y proyectar lo que debera ser el retorno Par de la inversin si las estrategias son adecuadas y se implementan razonablemente bien. Es pues una herramienta de proyeccin y de control. El informe estratgico analiza efectos a corto y largo plazo de los cambios estratgicos en el retorno a la inversin inicial. Los cambios usuales estratgicos analizados incluyen cambios en la cuota de mercado, cambios en el grado de integracin vertical, y cambios en la intensidad del capital. El informe sumariza el efecto de esos cambios en varias reas financieras, incluyendo el retorno a la inversin inicial. El informe de estrategia ptimo concierne al aislamiento de una particular combinacin de movimientos estratgicos, que optimizan un criterio particular (incluyendo beneficios, coja o crecimiento), de nuevo basndonos en pasadas experiencias en situaciones similares.
Las compaas pagan una sustancial suma de dinero para participar en el PIMS. Los datos que ellos analizan y los informes que ellos proporcionan, dotan a las empresas de una informacin muy valiosa paro la evaluacin y seleccin de una estrategia. Obviamente, sin embargo, aunque una estrategia haya servido para otro negocio en unas condiciones similares, no
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significa que esa estrategia sea apropiada para todos los negocios que se encuentran en la misma situacin. Hay otras muchas variables no cuantitativas que influyen en el proceso de seleccin de uno estrategia. 5. FACTORES CUALITATIVOS EN EL PROCESO DE EVALUACION Y SELECCION DE UNA ESTRATEGIA En la prctica actual, el proceso de evaluacin y seleccin de una estrategia requiere que las personas encargadas de tomar las decisiones, valoren de nuevo constantemente el futuro, encuentren nuevas congruencias ya expresadas y mezclen los recursos de la organizacin en nuevos balances que consideren las condiciones cambiantes constantemente. Este proceso de decisin es totalmente dinmico, sin un comienzo o final reales. Los mtodos discutidos anteriormente en este captulo proporcionan suficientes guas para el proceso de seleccin y evaluacin de una estrategia, pero, al final, hay diversos factores que juegan un papel fundamental en el transcurso del proceso de toma de decisiones. Estos factores son: Actitudes de la directiva hacia el riesgo. Entorno de la organizacin. Cultura organizativa y relaciones con el poder. Acciones y reacciones competitivas. Influencia de las estrategias organizativas previas. Consideraciones en base al tiempo.
5.1. Actitudes de la directiva hacia el riesgo. Una definicin comn de riesgo es la posibilidad de tener prdidas o daos. En los organizaciones esto se traduce en preguntas como las siguientes: Qu riesgos asumimos al adquirir una nueva compaa? Qu riesgos existen al entrar en nuevos mercados? Qu riesgos nos encontramos en incrementar la capacidad de planta en un 50%?
Los riesgos se refieren normalmente a aquellos factores que pueden influir negativamente en los resultados previstos. Ningn tipo de evaluacin de estrategia puede eliminar los riesgos en la decisin de la estrategia final. Los recursos de inversin de hoy previstos para futuras condiciones son en s mismos una aventura arriesgada. Las organizaciones y sus directores desarrollan actitudes hacia el riesgo que influyen en la decisin de elegir una estrategia. Algunas organizaciones parecen dispuestas a asumir riesgos, mientras que otras tienen una aversin total a los mismos. Las personas que asumen riesgos normalmente adoptan una estrategia ofensiva, que reacciona contra los cambios del entorno antes de que stos se produzcan. Las personas que evitan los riesgos generalmente adoptan una estrategia defensiva en lo cual ellos slo reaccionan contra el entorno cuando se ven forzados a ello por las circunstancias. Los evitadores del riesgo confan fuertemente en las estrategias pasadas. Los asumidores de riesgos buscan una gran variedad de opciones nuevas. La tabla 5.3. muestra algunas caractersticas generales de las organizaciones que asumen riesgos y de las organizaciones que los evitan.
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Tabla 5.3. Caractersticos de las organizaciones que asumen riesgos y de las que los evitan. Organizaciones que asumen riesgos: Operan en entornos rpidamente cambiantes. Buscan oportunidades de inversin con alto riesgo potencial. Persiguen estrategias de crecimiento. Consideran un amplio abanico de alternativas estratgicos. Presentan con frecuencia nuevos productos o se introducen frecuentemente en nuevos mercados. Organizaciones que evitan riesgos: Operan en entornos industriales estables. Evitan oportunidades de inversin alto riesgo / alto potencial. Persiguen estrategias de crecimiento estable. Consideran pocas alternativas estratgicas. Presentan pocos productos nuevos y no se introducen fcilmente en nuevos mercados. En este aspecto, generalmente siguen detrs de los asumidores de riesgos. Muchas grandes organizaciones intentan equilibrar sus negocios, teniendo algunas unidades de negocios asumidoras de riesgos, y otras unidades evitadoras de riesgos En suma, las actitudes de los directivos de una organizacin hacia el riesgo reducen o expanden el nmero de alternativas estratgicas consideradas, e incrementan o reducen la probabilidad de que se adopten ciertas opciones. 5.2. Entorno de la organizacin Las organizaciones existen en un entorno que est influenciado por los accionistas, competidores, gobierno, sindicatos y la sociedad en general. El grado de dependencia que una organizacin tiene de uno o ms de esas fuerzas del entorno tambin influye en el proceso de eleccin de una estrategia. Un grado alto de dependencia reduce la flexibilidad de la organizacin en las elecciones estratgicas. El ejemplo 5.8. muestra lo reaccin de Coca-Cola ante la presin de los consumidores.
Ejemplo 5.8. El retorno a la "vieja" Coca-Cola
Despus de un extensivo test de mercado, lo Compaa Coca-Cola anunci en abril de 1985 que iba o presentar en el mercado una nueva Coca-Cola, y que no iba o vender ms la 'vieja' Coca. Sin embargo, Coca-Cola no previ la reaccin de sus consumidores. De hecho, un rugiente 20% de sus consumidores rechazaron el nuevo producto. Y, menos de dos meses despus, la compaa anunci que volvera a sacar al mercado la 'vieja' Coca, con el nombre de "Coca-Cola Classic'.
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Un estudio de diversas organizaciones en campos tales como edicin de libros de texto, electrnica, procesos alimenticios y hospitales, identific cuatro tipos bsicos organizativos basados en su respuesta al entorno. Estos cuatro tipos de organizaciones tienen alguna de las siguientes caractersticas generales: 1. Defensiva. Estrecho dominio en producto-mercado. Su alta directiva es experta en el rea limitada de producto-mercado, y generalmente no investigan fuera de sus dominios para encontrar nuevas oportunidades. Prospectiva. Estn casi continuamente investigando para obtener nuevas oportunidades de mercado. Son los creadores de cambios, y casi nunca estn seguros de cmo van a responder sus competidores. Analista. Opera rutinariamente. En las reas cambiantes, vigilan a sus competidores muy de cerca, y rpidamente adoptan aqullas ideas que parecen ser ms prometedoras. Reactiva. Frecuentemente perciben el cambio y lo incierto de su entorno, pero son incapaces de responder efectivamente. Las organizaciones reactivas son inestables, y deben moverse a uno de los tres tipos anteriores si quieren tener xito.
2.
3. 4.
Este estudio concluy que los modelos de ajuste de una organizacin a su entorno emergen, y se solidifican, y entonces tienden a influenciar a las futuras opciones estratgicas de la directiva. Las caractersticas anteriores estn intimamente relacionadas a la Cultura Corporativa. 5.3. Cultura organizativa y relaciones con el poder La cultura organizativa es un trmino usado para describir los valores que modelan las actividades y acciones de una organizacin. El poder es una relacin entre personas que poseen la capacidad de influir en otro grupo de personas o individuos para hacer una cosa que de otro modo no haran. Tanto la cultura organizativa como las relaciones con el poder influyen significativamente en el proceso de seleccin y evaluacin de una estrategia. El poder del CEO (Chief Executive Officer, Presidente Ejecutivo) de una organizacin tiene tambin una gran influencia sobre la cultura de la organizacin y sobre las opciones estratgicas. Entre grandes organizaciones, Henry Ford Jr., de Ford Motor Company, Thomas Watson Sr., de IBM, Jack Welch de GE y Harold Geneen de ITT son slo unos pocos ejemplos de CEO's poderosos que han influido fortsimamente en la cultura y las opciones estratgicas de sus organizaciones. En la mayora de las organizaciones, cuando un CEO poderoso favorece una estrategia en particular, sta es la que generalmente se selecciona. Por supuesto, si un CEO poderoso selecciona una estrategia que desentona con la cultura organizativa, se encontrar importantes problemas en el desarrollo y en la implementacin de la estrategia. En la mayora de las ms prsperas organizaciones, sin embargo, el CEO y otros altos directivos crean la cultura que se necesita para implementar la estrategia, como ya analizamos en captulos anteriores.
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5.4. Acciones y reacciones competitivas. Otro factor que influye en lo seleccin de la estrategia son las acciones externas coligadas y las acciones y reacciones competitivas. Este factor es de crtica importancia, especialmente en ciertas industrias. Por ejemplo, las acciones y reacciones de Miscrosoft influyen de manera importante en las opciones estratgicas de todas las firmas de la industria informtica. Los cambios en las lneas de productos, la poltica de precios, o lo estructura organizativo en Microsoft origina que todas los firmas de esta industria reexaminen su posicin competitiva. Otro ejemplo es la estructura de precios en la industria automovilstica de los Estados Unidos. Las decisiones de precios tomados por General Motors, casi siempre provocan cambios en otros fabricantes automovilsticos. 5.5. Influencia de las estrategias organizativas pasadas. Para la mayora de las organizaciones, las estrategias pasadas sirven como punto de partida en el proceso de seleccin de una estrategia. Un resultado natural es que el nmero de alternativas estratgicas consideradas est limitado en base o estrategias organizativas pasadas. Generalmente, los directivos comprometen la mayor cantidad de recursos en una accin escogida por ellos mismos y de la que son directamente responsables. Esto puede explicar parcialmente por qu los cambios en la alta directiva son o menudo necesarios para cambiar de estrategia. La directiva nueva es menos probable que est influenciada por las estrategias pasadas. 5.6. Consideraciones en base al tiempo. Otro factor que influye en el proceso de seleccin de una estrategia es el tiempo posible de que se dispone para tomar decisiones. Las presiones de tiempo limitan el nmero de alternativas que pueden ser consideradas y tambin reduce el total de informacin que puede ser tenida en cuenta para la evaluacin de las alternativas. Cuando los directivos estn bajo presiones de tiempo, tienden o enfatizar en los factores negativos antes que en los positivos, y consideran menos factores en la toma de decisiones. En el otro extremo, determinar el tiempo exacto de implementacin de una estrategia es tambin de crtica importancia. Puede ser igualmente desastroso el esperar demasiado tiempo o lanzarse demasiado pronto.
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1.
Qu variable o variables crees que tienen ms influencia en el proceso de evaluacin y eleccin de una estrategia. Por qu? Cul crees que es la tcnica ms usada de las descritas en este captulo? Por qu? Elige una organizacin con la que ests familiarizado, y describe sus negocios utilizando la matriz de negocios portfolio. Crees que la mayora de las pequeas organizaciones tienen un gran nmero de opciones estratgicas. Por qu s o por qu no?
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4.
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CAPITULO 6
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Objetivos de estudio
Explicar lo relacin existente entre estructura organizativa y estrategia. Discutir el mtodo de contingencias de una organizacin. Ofrecer guas de accin paro el diseo de estructuras organizativas. Discutir el papel del Consejo de Administracin. Analizar un modelo de Desarrollo Organizacional
ORGANIZATIVA
DESARROLLO

1. Mtodo de Contingencias de una organizacin. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Tamao organizativo y estado de crecimiento. Entorno organizativo. Tecnologa y estructura. Estructuras de contingencia organizativas.
2. Valoracin de la estructura de una organizacin. 3. Guas de accin para el diseo efectivo de estructuras organizativas. 3.1. Estructuras simples. 3.2. Forma simple, Staff de apoyo. 4. Reestructuracin de una organizacin. 5. Consejo de administracin. 5.1. Composicin del consejo. 5.2. Estructura del consejo. 6. Preguntas para discusin. 7. Apndice: Fortalezas y Debilidades de los tipos de estructura organizativo.
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En nuestra civilizacin occidental, slo una organizacin formal, la Iglesia Catlica Romana, tiene una edad substancial. Unas pocos universidades, unos pocos gobiernos nacionales o naciones formalmente organizados, tienen ms de doscientos aos de existencia. Muchos municipios son igual de antiguos, pero hay pocas organizaciones que tengan ms de cien aos de existencia. Fallos de cooperacin, fallos de organizacin, desorganizacin, desintegracin, destruccin de una organizacin y reorganizacin, son hechos caractersticos de lo historia humana. Chester I. Barnard (presidente fundador de la Fundacin Rockefeller, y presidente fundador de la Compaa New Jersey Bell Telephone). "Las funciones del ejecutivo" . En la edad de piedra el potencial de vida de un hombre era similar al del hombre moderno, unos 100 aos, sin embargo, su vida media no superaba los 30 aos. Si comparamos la longevidad promedio de vida de las empresas del ndice Fortune 1000 con la longevidad de empresas como Stora o Sumitomo, llegaremos a la conclusin de que la vida empresarial est tambin en su edad de piedra, con grandes cantidades de energa y conocimientos que se desperdician. Arie de Geus. Sirvi desde 1957 hasta 1989 en Royal Dutch/Shell y actualmente dersarrolla variadas actividades acadmicas en Europa y Estados Unidos. .(Condensado de The living Company) Se ha definido que para que exista una organizacin deben existir al menos dos personas, ya que la caracterstica distintiva de ella es el trabajo interdependiente. Las estrategias se llevan a cabo a travs de las organizaciones. Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntos en un esfuerzo comn para alcanzar un nmero de objetivos que no podran ser alcanzados por individuos que trabajaran separadamente. Organizar es el grupo de actividades necesarias para alcanzar el nmero de objetivos y la asignacin de cada grupo a una persona que tiene la autoridad necesaria para dirigir la accin de las personas. Por esto, bsicamente, organizar es la divisin del trabajo junto con lo delegacin de autoridad. El sistema de organizacin que define los lmites de la organizacin y dentro de los cuales la organizacin opera, es la estructura organizativa. Se ha recomendado unnimemente que la estructura siga a la estrategia; esto es, que la estructura organizativa debe estar diseada para facilitar el cumplimiento de las estrategias de la empresa. Sin embargo, debemos reconocer que la estrategia y la estructura operan en un sistema de feed-back. La estrategia influye definitivamente en el resultado de la estructura organizativa, pero la estructura existente puede y de hecho influye en la variedad y el tipo de las alternativas estratgicas posibles para una organizacin. Se han realizado muchas investigaciones basadas en las relaciones entre la estructura organizativa y la estrategia. Generalmente, se ha encontrado que la estrategia y estructura deben estar alineadas con propiedad si la organizacin quiere tener xito y a lcanzar sus objetivos, y que la organizacin puede virar substancialmente desde su estrategia actual sin alteraciones bsicas de su estructura.
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La mayora de estos estudios muestran que la relacin existente entre estrategia y estructura organizativa es altamente compleja. Sin embargo, la evidencia nos muestra que la estrategia elegida no puede ser implementada con efectividad sin desarrollar una estructura organizativa que complemente y apoye lo estrategia. El ejemplo 6.1. muestra cmo Hewlett-Packard cambi su estructura organizativa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Ejemplo 6.1. Reorganizacin en Hewlett-Packard. A principios de los 80's, Hewlett-Packard (HP) tenia dos fuerzas de ventas, buscando una mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes: vender instrumentos de medicin y vender ordenadores. Originariamente, los ordenadores y los instrumentos de medicin implicaban dos clases diferentes de consumidores. Aqu, tena sentido tener dos fuerzas de ventas distintas. Sin embargo, a travs del tiempo, las necesidades de los clientes cambiaron, en el sentido que los mismos consumidores queran instrumentos de medicin y ordenadores. Como resultado de esto, en 1984, HP reorganiz su estructura, y en vez de vender sus productos mediante dos fuerzas de ventas distintas, ahora los vende con slo una. Las ventas estn ahora orientadas a lo largo de lineas geogrficas, para obtener mayores ingresos. Este es un ejemplo de cmo la estructura se adapt a la estrategia.
Origen Histrico del Desarrollo Organizacional No existe registro que conozcamos de los orgenes fundacionales de los modelos organizacionales, sin embargo, los antecedentes de que se dispone nos permiten identificar que las primeras estructuras organizacionales fueron copiadas de los modelos militares de mando, una de cuyas caractersticas es la fuerte verticalidad y la definicin De Arriba Hacia Abajo (Top-Down) de las estrategias. Una estructura de ese tipo, asociada a los bajos requerimientos de los puestos de trabajo en los albores de la revolucin industrial llevaron al desarrollo de estrcuturas muy piramidales, fuertemente centralizadas y en que la lnea ejerca un fuerte subsidio a las incapacidades de los niveles inferiores. En esa poca lo importante era producir cantidades, y eso es lo que se obtuvo. Sin embargo, con el desarrollo de los mercados de capitales y del comercio internacional, aparece un nuevo fenmeno hacia mediadops del siglo XX, la Competencia, que cambia radicalmente la concepcin de los mercados desde mercados de vendedores a mercados de compradores. Las empresas inician una carrera por diferenciarse y por mejorar tcnicamente sus productos, pero la competencia despiadada los lleva a tener que buscar niveles superiores de eficiencia. Esos niveles no pueden ser alcanzados con pesadas estructuras, ni tampoco se puede tener la flexibilidad para competir en industrias dinmicas con estructuras fuertemente verticales, lo que inicia un movimiento en ciertas industrias, especialmente las tecnolgicas, hacia estructuras ms delgadas, con menores niveles de supervisin.
Sin embargo, menores niveles de supervisin requieren de trabajadores ms calificados y empoderados, con una mayor comprensin del negocio, de sus estrategias y de su potencial contribucin al xito del mismo. Es aqu en donde se inicia el cambio en la concepcin de las estructuras hacia un modelo de gestin De Abajo Hacia Arriba (bottom-up), en que la primera lnea participa en la construccin de la estrategia y se reconoce su aporte al xito del negocio.
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Vemos pues, que la evolucin y seleccin del tipo de estructura no solamente pasa por la estrategia sino que tambin por una identificacin de las capacidades internas de la empresa 1. MTODO DE CONTINGENCIAS DE UNA ORGANIZACION Existen diversos estudios que apoyan lo que los directivos han estado diciendo durante aos: no existe ninguna estructura organizativa que sea aplicable a todas las situaciones. El reconocimiento de los directivos tericos y prcticos de que no existe un camino general vlido para la organizacin, ha permitido la evolucin de una contingencia o mtodo situacional para organizar. El mtodo situacional reconoce que las estructuras organizativas ms apropiadas dependen primariamente de los objetivos de la organizacin, pero tambin estn influidos por el tamao y el estado de crecimiento de la organizacin, las condiciones del entorno con las que sta se enfrenta, y la tecnologa empleada por la organizacin. 1.1. Tamao organizativo y estado de crecimiento. El tamao y el estado de crecimiento para una organizacin es una variable clave para determinar su estructura organizativa. Por ejemplo, la estructura ms apropiada para una pequea compaa informtica debera ser considerablemente diferente de la estructura de IBM Corporation. Por esto, al mismo tiempo que una organizacin crece en tamao (tanto en trmino de empleados como en trmino de lineas de productos), se requieren diferentes estructuras. Se han hecho varios intentos para desarrollar un modelo que describa los diferentes estados de crecimiento de una organizacin. La idea bsica que reside detrs de cada uno de estos modelos es que las organizaciones crecen de forma continua desde simples hasta complejas. Adems, los modelos describen posiciones que evolucionan de forma continua y postulan que as como una organizacin alcanza una posicin determinada en su evolucin, debe implementarse una estructura adecuada. Muchos de los modelos de estado de crecimiento han sido desarrollados a partir del trabajo realizado por Alfred Chandler. A pesar de que Chandler no desarroll especficamente un modelo de estado de crecimiento, su trabajo fue uno de los primeros que demostr la relacin existente entre estructura y crecimiento o tamao de una organizacin. Ms tarde, J. Thomas Cannon propuso cinco estados de crecimiento organizativo, que son: 1. Estado capitalista: las decisiones se toman por la persona que est en la cumbre. la estructura organizativa es bastante informal, con unos mnimos requerimientos de coordinacin. Las comunicaciones se desenvuelven tambin en una base informal. 2. Estado de desarrollo funcional: las decisiones se toman por otros directores, en vez de directamente por la persona que est en la cumbre. La estructura organizativa se basa en la especializacin de funciones, y aparecen los problemas de coordinacin. Las comunicaciones llegan a ser ms importantes y ms difciles. Los problemas asociados con este estado, son los que originan que la organizacin se movilice hacia el tercer estado. 3. Estado de descentralizacin: la directiva hace frente a los problemas de crecimiento de negocios funcionales mediante la descentralizacin. Las estructuras organizativas se desarrollan en base a divisiones o a productos. La idea e desarrollar mininegocios s
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dentro de la organizacin, que pueden ser dirigidos bajo las condiciones descritas anteriormente en el estado capitalista. Sin embargo, los problemas aparecen. Se reduce la flexibilidad en el traslado de recursos de un rea a otra en orden a explotar nuevas oportunidades. Los gastos se incrementan a menudo, debido a la duplicacin de esfuerzos. Finalmente, la alta directiva a menudo percibe que ha perdido el control de estos mininegocios en este estado de descentralizacin. Estos problemas originan a menudo que una organizacin se movilice hacia los dos ltimos estados. 4. Estado de proliferacin de staff: Este estado implica aadir staff al nivel corporativo para ayudar a la alta direccin en la planificacin y control de los mininegocios. Hoy da casi todas las grandes organizaciones tienen staff corporativos. Los mayores problemas con la adicin de nuevo staff son los conflictos inherentes que se desarrollan entre trabajadores de lnea y staff, y con el tiempo asociado a la revisin de los propsitos del staff. 5. Estado de recentralizacin: Algunas veces, las organizaciones resuelven el problema de la descentralizacin y de la adicin de staff mediante la recentralizacin. La recentralizacin es muy similar al estado de desarrollo funcional, con muchos de sus mismos problemas. La computarizacin de la informacin, y sofisticados sistemas de control, permiten a lo directiva de algunas organizaciones movilizarse hacia este estado. Obviamente, no todas las organizaciones se mueven en una secuencia dentro de estos cinco estados. Se suelen mover a travs de estos estados de diferentes, y a menudo imprevisibles, caminos. Sin embargo, parece que cuando las organizaciones se mueven desde pequeas y con productos simples hacia grandes organizaciones multiproductos, las estructuras organizativas cambian con su crecimiento en tamao. Mas an, parece que el incremento de tamao de una organizacin fomenta ms reglas, procedimientos, y descripciones de trabajo (job description), que son procedimientos que formalizan el comportamiento. 1.1.1. Modelo de Desarrollo Organizacional de Greiner Larry Greiner, tras una larga investigacin public hacia fines de los 60 un artculo que propone una serie de 5 pasos para explicar la forma en que las empresas evolucionan. Postula Larry Greiner que las organizaciones crecen a travs de procesos continuos y alternados de evolucin y de revolucin, los que l identifica y caracteriza con lujo de detalle. La frecuencia de estos procesos depende fundamentalmente de la velocidad de crecimiento de la industria, factor que condiciona sin duda la velocidad de crecimiento del nmero de trabajadores de la empresa a lo largo de los aos.
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Modelo de Desarrollo Organizacional de Greiner

Revolucin
Tamao de la Organizacin
Evolucin
de Alt oC rec im ien to Em pre sa en Ind ust ria
to ien cim re oC an i ed eM d iento ia str ecim du o Cr In Baj en a de sa ustri pre n Ind esa e Em mpr E
Edad de la Organizacin
Las Cinco Fases del Desarrollo

?
Papel Sellado
Colaboracin Control Coordinacin Autonoma Delegacin Liderazgo
Crisis
Direccin Creatividad
Evolucin
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1.2. Entorno organizativo Un estudio relacion la estructura organizativa con su entorno, examinando organizaciones industriales e identificando dos tipos distintos de estructura organizativa. Una, denominada de sistemas mecanicistas, tiene una rgida delineacin de los trabajos funcionales, precisa descripciones de trabajo, autoridad y responsabilidades fijas, y una jerarqua organizativa bien establecida. La otra, denominada de "sistemas orgnicos", tiene menos descripciones formales de trabajo, hace un mayor nfasis en la adaptabilidad, mayor participacin, y menos autoridad fija. El estudio encontr que las organizaciones con ms xito en industrias estables y establecidas, tendan a tener estructuras mecanicistas. Las organizaciones con ms xito en industrias dinmicas y cambiantes tendan a tener estructuras orgnicas. Otro estudio, que examinaba la relacin existente entre estructura organizativa y entorno, concluy que para tener xito, las organizaciones que operaban en un entorno dinmico necesitaban una estructura relativamente flexible, y las organizaciones que operaban en un entorno estable necesitaban una estructura ms rgida, y las organizaciones que operaban en un entorno intermedio, necesitaban una estructura que de algn modo estuviera entre los dos extremos anteriores. Se han realizado otros muchos estudios basndose en la relacin existente entre entorno y estructura organizativa. En general, la mayora han sacado la conclusin de que la estructura ms efectiva para una organizacin en particular, depende del alcance de las condiciones de su entorno competitivo y de sus estrategias internas. 1.3. Tecnologa y estructura Uno de los estudios clsicos examin la relacin entre estructura organizativa y la tecnologa usada por la organizacin, y analiz 100 organizaciones de Gran Bretaa. Estas organizaciones fueron clasificadas en una escala de complejidad tcnica, basada en sus mtodos de produccin. El estudio identific los tres mtodos de produccin siguientes 1. Produccin por unidades o lotes (p. ej. Productos hechos a medida). 2. Produccin a gran escala o produccin masiva (p. ej. Operaciones de ensamblaje en linea.) 3. Produccin de proceso o de flujo continuo (p. ej. una planta qumica o una planta papelera El mtodo de produccin por unidades o lotes e en el nivel ms bajo de tecnologa, y el st mtodo de flujo continuo en l ms alto. Cada organizacin se clasific en una de estas tres categoras, y despus se investig un determinado nmero de variables organizativas. Algunas conclusiones de esta investigacin son las siguientes: . El nmero de niveles de directivos se incrementa cuando se incrementa la complejidad tcnica. Usando la definicin anterior de sistemas mecanicistas o sistemas orgnicos, los sistemas orgnicos predominan en las organizaciones
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que usan la produccin por unidades o la produccin de flujo continuo, mientras que los sistemas mecanicistas predominan en organizaciones que usan la produccin a gran escala. No existe una relacin significativa entre complejidad tcnica y tamao organizativo. El ndice de directores y supervisores se incrementa en relacin el personal total cuando se incrementa le complejidad tcnica.
La relacin entre tecnologa y estructura se analiz tambin en otras 43 organizaciones. Estas organizaciones fueron clasificadas a lo largo de una lnea continua desde tcnicamente difusas a tcnicamente especficas. Las organizaciones tcnicamente difusas se describieron como poseedoras de una lnea de productos ms extensa, y que producan productos que variaban de ao en ao, y que producan ms productos hechos a medida. Las organizaciones clasificadas como tcnicamente especficas, producen productos que tienen muchas menos variaciones y cambios. De manera similar a los estudios anteriores este estudio concluy que existan relaciones entre tecnologa y estructura organizativa Muchos estudios adicionales han investigado la relacin entre tecnologa y estructura. A pesar de que muchas investigaciones no tenan claro si la tecnologa o el tamao eran variables importantes, la mayora de los estudios han concluido que la tecnologa juega un papel clave en la determinacin de la estructura organizativa. 1.4. Estructuras de contingencia organizativa Usando los resultados de muchas de las investigaciones descritas previamente, Henry Mintzberg propuso cinco estructuras que resultan de las variables que influyen en una organizacin. Mintzberg vio a la organizacin como un ser que poda dirigirse en cinco direcciones diferentes. Estas cinco direcciones son los siguientes: 1. Centralizacin. Un entorno simple y dinmicamente operativo permite a la alta direccin (o ms concretamente, al mximo directivo) conservar el control sobre la toma de decisiones. Estandarizacin. Las organizaciones operan en un entorno simple y establemente operativo, que es suficientemente grande para tener el volumen de produccin necesario para la repeticin y estandarizacin, y que es suficientemente antiguo para tener estndares y procedimientos establecidos. Colaboracin: las organizaciones trabajan en un entorno dinmico y complejamente operativo, que precisa un trabajo operativo, y unos cambios acelerados. Profesionalizacin. La organizacin trabaja en un entorno estable y complejo, lo que requiere el uso de procedimientos difciles que pueden ser aprendidos nicamente despus de programas de entrenamiento formal extensivo, pero que se usan en entornos que son lo suficientemente estables para permitir que estas habilidades lleguen a estar estandarizadas. Balcanizacin. La organizacin trabaja en un entorno que ni es muy complejo, ni muy dinmico, pero que tiene productos o mercados diversificados.
2.
3. 4.
5.
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Las estructuras que resultan cuando los condiciones favorecen una de estas direcciones, se muestran en la tabla 6.1. La figura 6.1 muestra cada una de las estructuras resultantes con ms detalle. Es importante hacer notar en este punto que, en general, la teora de contingencias bsicamente postula a que no existe una estructura ideal para todas las situaciones. Sin embargo, ciertas fuerzas del entorno que influyen en las organizaciones, hacen que ciertas estructuras sean ms lgicas paro determinadas organizaciones.
Figura 6.1. Tipos de estructura de contingencia Estructura simple. O no tiene estructura, o sta es muy pequea, tiene poco staff de apoyo, dbil divisin del trabajo, pequea jerarqua directiva; el poder est centralizado en manos del presidente ejecutivo. La mayora de las organizaciones pasan por esta estructura en sus aos formativos. Las pequeas organizaciones y las organizaciones capitalistas tienen generalmente esta estructura. Las organizaciones en situaciones de crisis tambin adoptan frecuentemente esta estructura. Burocracia Maquinal. Firmas de produccin masiva y organizaciones de servicios que son maduras y cuyo trabajo es simple y repetitivo. Las organizaciones que estn controladas externamente, como las agencias del gobierno, suelen mostrar este tipo de estructura. Se hace nfasis en la informacin a travs de canales especficos, y tienen la autoridad centralizada. Burocracia profesional. Las organizaciones de esta categora emplean profesionales entrenados, y les dan un considerable grado de control sobre su propio trabajo. Los empleados trabajan relativamente independientes de sus superiores, pero muy cerca de los clientes o los que sirven. Adhocracia. Estructura orgnica, alta especializacin horizontal del trabajo; grupos especialistas en unidades funcionales; dispersin en pequeos equipos de trabajo; descentralizacin selectiva dentro de esos equipos. Divisionalizacin. Confa en las bases de mercado, formando unidades agrupadas. Las divisiones controlan sus operaciones y determinan estrategias para los mercados que caen dentro de su responsabilidad. La diversidad de mercado fuerza su tipo de estructura. Las organizaciones con UEN's tienen estructuras divisionalizados.
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Tabla 6.1. Estructuras de contingencia
DIRECCION PRIMARIA Centralizacin Estandarizacin Profesionalizacin Colaboracin Balcanizacin
ESTRUCTURA
CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin limitada horizontal
Estructura simple Burocracia Maquinal
Burocracia Profesional Descentralizacin vertical y horizontal Adhocracia Divisional Descentralizacin selectiva Descentralizacin limitada vertical
2. VALORACION DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACION Tal como se puede ver a partir de las discusiones anteriores, muchas fuerzas interactan para influir en la estructura de una organizacin. Sin embargo, la estructura de una organizacin no puede cambiarse cada vez que cambian esas fuerzas. Si se hace esto, la organizacin puede estar en una situacin de reorganizacin continua. Desafortunadamente, algunas organizaciones parecen estar en un estado continuo de reorganizacin, del que generalmente slo resultan la desorganizacin y el caos. Los cambios en la estructura de una organizacin, no pueden compensar una mala estrategia, pobres ofertas de productos o la situacin de personal errneo en puestos clave. Sin embargo, existen diversos aspectos mediante los cuales la directiva de una organizacin suele valorar lo apropiado de su estructura. Un punto obvio es cuando la organizacin tiene diversos problemas de efectividad en el alcance de sus objetivos. Los cambios en el liderazgo, como las jubilaciones, las dimisiones o las finalizaciones de contratos, casi siempre traen consigo cambios en la estructura organizativa. Finalmente, los cambios en la estrategia organizativa permiten una valoracin de lo apropiado de la estructura. Otros muchos sntomas se han apuntado como indicadores de una estructura organizativa errnea. De acuerdo con Peter Drucker, la multiplicacin en los niveles directivos es el ms comn y serio sntoma. Demasiados niveles de direccin hacen difcil, sino imposible, la coordinacin y comunicacin. Otro sntoma de ineficiencias organizativas es que haya demasiada comunicacin informal entre demasiadas personas. Algunas organizaciones parecen estar estructuradas de tal manera que la comunicacin informal parece ser la norma y no la excepcin. Otro sntoma comn de una estructura inefectiva es cuando se dirige mucha atencin hacia procedimientos para resolver conflictos interdepartamentales. Las estructuras organizativas efectivas ayudan a resolver estos conflictos de manera ms rpida. Otro problema que surge a menudo de una estructura organizativa inapropiada es la ausencia de oportunidades para el desarrollo de la directiva, demasiada concentracin en los resultados
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operativos, ausencia de coordinacin entre unidades de negocio dentro de la organizacin, descuido de mercados especiales, excesiva concentracin en la toma de decisiones por el nivel ms alto, y sobrecargar al personal clave. En el anlisis final, la efectividad de la estructura de una organizacin, se refleja en cmo alcanza la organizacin sus objetivos. Una estructura efectiva debera facilitar el logro de los objetivos corporativos. 3. REGLAS DE ORGANIZATIVAS. ACCION PARA EL DISEO EFECTIVO DE ESTRUCTURAS
Desafortunadamente, no existen guas de accin absolutas para elegir la mejor estructura. Por ejemplo, una de las ms antiguas, ms grandes y ms prsperas organizaciones es la Iglesia Catlica Romana. Su estructura organizativa, que ha sufrido pocos cambios a travs de los aos, es extremadamente simple. Bsicamente, los sacerdotes estn sometidos a un obispo, los obispos a un cardenal, y los cardenales al Papa. En el otro extremo, las grandes organizaciones industriales cambian de estructura, y a menudo existen muchos niveles de directivos intermedios entre la alta directiva y el personal operativo. Sin embargo, el propsito de esta seccin es ofrecer algunas guas generales de accin para usar en el diseo de estructuras organizativas. 3.1. Estructuras simples Peter Drucker ha propuesto que la estructura organizativa ms simple es la mejor. Se necesita dar respuesta a las siguientes tres cuestiones antes de disear una estructura efectiva: 1. En qu rea se requiere excelencia en orden o alcanzar los objetivos de la organizacin? 2. En qu reas podra la ausencia de accin poner en peligro los resultados, si no la supervivencia de la organizacin? 3. Qu valores son verdaderamente importantes para la compaa? Calidad del producto? Seguridad del producto? Servicio a los consumidores? Las respuestas a estas tres preguntas identifican las funciones clave y las actividades de la organizacin que son esenciales para alcanzar los objetivos organizativos. Estas actividades deberan servir como base para el desarrollo de una estructura organizativa. Otras actividades de la organizacin deberan clasificarse en base a la contribucin que stas aportan para el alcance de los objetivos. Esta contribucin determina el lugar de emplazamiento en un ranking de las actividades. Las actividades clave nunca deberan ser subordinadas a actividades que no son clave. Las actividades que proporcionan beneficios nunca deberan estar subordinadas a actividades que no los proporcionan. Estructurar la organizacin en base a la contribucin que se presta al alcance de los objetivos puede intensificar de forma importante la probabilidad de que los objetivos sean alcanzados.
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3.2. Forma simple, staff de apoyo. De la misma manera que una organizacin crece, sta tiende a evolucionar hacia una estructura ms y ms compleja. Justo cuando adquiere una estructura, sta empieza a cambiar; frecuentemente, la mayor causa es el incremento de las posiciones de staff, especialmente en los altos niveles. Muchos directivos parecen sentir la necesidad de un mayor staff, y de una estructura ms compleja a medida que la organizacin crece; parece que equiparan el tamao del staff con el xito. En su estudio, Thomas Peters y Roben Waterman encontraron que muchas de las compaas que mejor actan han estado dirigidas para mantener una estructura simple con un staff pequeo (ver ejemplo 6.2.) Ejemplo 6.2 Compaas con staff de apoyo Emerson Electric tiene 54.000 empleados y menos de 100 en. sus niveles corporativos. Dona empleo 35.000 personas, y redujo su staff corporativo de 500 personas en 1979 a 100 personas en 1982. Schlumberger (la diversificada empresa petrolfera), tiene un staff corporativo de 90 personas. Intel, que ha alcanzado el billn de dlares en ventas, virtualmente no tiene staff; se asignan staff temporales a los ejecutivos de lnea. ROLM dirige un negocio de 200 millones de dlares con cerca de 15 personas en los niveles corporativos. Una razn para explicar esto es que la forma simple con staff de apoyo permite que una organizacin se adapte mejor a un entorno rpidamente cambiante. Una forma simple con staff de apoyo es tambin conductiva para la innovacin. Una forma simple y un staff de apoyo es una dualidad, en el sentido que Una implica el Otro: una forma simple requiere menor staff, y este staff es el resultado de una forma simple. Peters y Waterman trazaron las cuatro caractersticas o prcticas que permiten a la organizacin el mantener una forma simple y un staff de apoyo. Estas cuatro caractersticas son: 1. Extraordinaria integracin divisional. Cada divisin tiene sus propias reas funcionales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal. 2. Formacin continua de nuevas divisiones, y recompensas a esta prctica. 3. Un conjunto de guas de accin que determinan cundo un nuevo producto o linea llegarn a ser una unidad independiente. 4. Movimiento de personal e incluso de productos entre divisiones, en una base regular, sin causar disgregacin.
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Peters y Waterman postulan que las organizaciones prsperas del futuro debern ser variaciones de la estructura simple, de lneas divisionalizados y de staff de apoyo, y que debern tener las caractersticas indicadas ms arriba. 4. REESTRUCTURACION DE UNA ORGANIZACION Despus de que se ha determinado que una estructura organizativa es inapropiada, se necesitan seguir ciertos pasos para movilizarse hacia una estructura ms efectiva. Primero, la alta direccin debe decidir qu debe intentarse para alcanzar la nueva estructura. Algunos de los objetivos de la reorganizacin pueden ser: incrementar la productividad, incrementar las ventas, mejorar los servicios, controlar los costes, eliminar los solapamientos en las responsabilidades, maximizar la utilizacin de las habilidades crticas del staff, establecer unidades funcionales claramente definidas, o descentralizar el proceso de toma de decisiones. Despus, la alta direccin debe decidir qu estructura se va a usar. Existen estructuras organizativas de todo tipo y variedad. Cada una tiene sus propias fortalezas y vulnerabilidades potenciales. El apndice que se incluye al final de este captulo proporciona un sumario de los diferentes tipos de estructuras organizativas y define las potenciales fortalezas y debilidades de cada uno en trminos de su reaccin competitiva, reaccin al mercado, y funcionamiento interno. El ejemplo 6.3 ilustra cmo General Motors (GM) est reestructurando su estructura organizativa, y describe algunos de los resultados que esperan alcanzar. Ejemplo 6.3. Reorganizacin de General Motors (GM)
Antes de 1984, GM tena una estructuro organizativa como se muestra ms adelante GM operaba con un staff corporativo y divisiones operativas que compartan recursos de fabricacin (Ficher 8ody, AC-Delco...). Superpuestos o estas divisiones estaban proyectos que estaban formados y fundados en el nivel corporativo, pero que estaban llevados o cubo por el staff de todos las reas de lo organizacin. Sin embargo, en Enero de 1984, GM anunci diversos planes poro reorganizar sus operaciones. En los cinco aos siguientes, las siete divisiones de GM (Fisher Body, ensamblaje, y las cinco divisiones de automviles) se consolidarn en tres: una divisin de coches pequeos y medianos, una divisin de coches grandes y lujosos, y una divisin de camiones. De acuerdo con el presidente de GM, Roger Smith, la mayor razn para la reorganizacin era permitir o GM concentrarse en diferenciar los coches grandes de los pequeos. Otros beneficios para l a organizacin sern reducir la duplicacin de esfuerzos, mejorar las comunicaciones, dirigir la toma de decisiones y las responsabilidades hacia los niveles Ms bajos de la organizacin, y crear centros de beneficios. En 1996 GM enfrent un nuevo dramtico cambio de estructura al reorganizar completamente la estructura de ventas de la empresa y colocar en su cabeza a Roland Zarella, ex presidente de Bausch & Lomb, quien cre las cargos de Product Manager para varias de las divisiones. En 1999 al pasar Z arella a la Presidencia de GM, su sucesor, Roy Roberts recibi el mandato del Directorio de energizar la estructura de 2.000 vendedores, para lo cual estableci un sistema de compensacin basado en resultados
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Finalmente, la alta direccin debe establecer una tabla de tiempos para la implementacin de los cambios. Esta tabla de tiempos debera entonces comunicarse a todos los niveles de la direccin. Para mejorar los resultado la participacin activa de todos los niveles de direccin debera ser norma general para todos en el proceso de reestructuracin. La participacin crea un sentimiento de 'propiedad', y proporciona una mayor aceptacin de la nueva estructura a implementar. La alta direccin debe proporcionar informacin a todos los niveles directivos de por qu se piensa que es necesaria la reorganizacin, y debe animar a una discusin abierta de estas razones. La directiva debe intentar explicar las razones de por qu la reorganizacin beneficiar no slo a la organizacin, sino tambin a los individuos que estn implicados en esos cambios. 5.CONSEJO DE ADMINISTRACION. Un consejo de administracin es un grupo de personas elegidas por los accionistas de una organizacin que sirven primariamente para confirmar a todos los inversores de la organizacin que la organizacin est bien dirigida. Para servir a las necesidades e intereses de los inversores de una organizacin, las responsabilidades primarias del consejo incluyen las siguientes: Evaluacin y aprobacin de los objetivos, polticas y estrategias de la organizacin. Supervisar la capitalizacin, localizacin de recursos, y otros asuntos funcionales. Aprobar o denegar las diversificaciones, fusiones, adquisiciones y renuncias. Establecer la compensacin para el CEO (Chief Executive Officer) y las polticas retributivas para la Alta Direccin. Valorar la accin de la directiva. Asegurar que la organizacin est desarrollando el talento de la directiva. Proporcionar sucesin o la posicin del CEO. Aprobar las estrategias financieras
Bsicamente, el consejo de administracin es el cuerpo mediante el cual la directiva de una organizacin cuantifica sus acciones. El ejemplo 6.4 muestra cmo los consejos de administracin pueden estar en desacuerdo con la directiva de las organizaciones.
Ejemplo 6.4. Desacuerdo entre el consejo y los CEO's en planes de
En Enero de 1985, lo Occidental Petroleum Corporation y lo Diamond Shamrock Corporation enunciaron su plan de fusin. La fusin implicaba un cambio de acciones uno o uno, y lo creacin de una compaa holding, cuyo nuevo presdeme serio el presdeme de lo Occidental, Armond Hammer. El presidente de lo Diomond, Williom Bricker, y Armond Hommer estaban de acuerdo en la fusin, y pensaron que sus consejos de administracin les apoyaran. Sin embargo, cuando cada Consejo de Administracin se dispuso o votar la fusin, apoy poco o los presidentes. El Consejo de lo Occidental apoy la fusin, o pesar de lo negativo dos directivos. Los directores de lo Diamond rechazaron el proyecto unnimemente. Unos pocos das despus del anuncio inicial, los planes de fusin fueron cancelados.
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A mediados del ao 2.001 los presidentes de HP y Compaq anunciaron un plan de fusin por absorcin de las dos entidades. La noticia tuvo gran divulgacin y fue rpidamente analizada por la prensa especializada y por los principales accionistas, especialmente la familia de los fundadores, los que manifestaron su oposicin a la fusin. Ya entrado el 2.002 la fusin parece estar postergada indefinidamente 5.1. Composicin del consejo La mayora de las organizaciones de capital pblico tienen tanto directores internos como externos. Los directores internos son empleados de la organizacin, e incluyen al presidente operativo y al presidente ejecutivo. Los directores externos provienen de una gran variedad de sitios. Banqueros, abogados y presidentes de otras compaas son a menudo colocados en estos puestos frecuentemente. En los pasados cinco aos, ha llegado a ser comn que otros grupos de inters estn representados en el consejo. Mujeres, minoras y grupos de inters pblico han comenzado lentamente a aparecer en los consejos corporativos. La legislacin chilena no permite que ejecutivos de la empresa sean a la vez directores. Existe una tendencia cada vez ms fuerte a la profesionalizacin de los directorios mediante la incorporacin de profesionales calificados y que garanticen llenar vacos que pueda tener la Alta Direccin, especialmente, acceso a la autoridad regulatoria, acceso al sistema financiero, acceso a clientes importantes etc. El nmero de personas en los consejos varan de una organizacin a otra. Sin embargo, lo ms normal para grandes organizaciones es tener un consejo formado por 15 20 miembros. En el caso de organizaciones de tamao medio o pequeo, 5 o 7 es lo habitual. 5.2. Estructura del consejo Es una prctica comn para las grandes organizaciones que el presidente del consejo de administracin sea tambin el presidente ejecutivo de la compaa, en la medida que la legislacin as lo permita. Este tipo de estructura prevalece en la mayora de las grandes compaas. Los crticos de este mtodo estn de acuerdo en que esto proporciona al presidente demasiada autoridad, y coarta la independencia del consejo. Estos crticos dicen que el presidente del consejo debe tener autoridad sobre las funciones del consejo, pero no sobre las de la compaa. Los consejos de administracin normalmente tienen uno o ms comits permanentes. Los comits del consejo tienen diferentes funciones, pero bsicamente sirven de "ojos y odos" para el consejo en reas particulares de las actividades de la organizacin. Ellos mantienen informado al consejo a travs de informes o minutas de las reuniones de los comits.
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6.. PREGUNTAS PARA DISCUSIN
1. Describe alguna de las maneras en que la estructura de una organizacin puede influenciar o bien positiva o bien negativamente la implementacin de una estrategia. 2. Traza el esquema organizativo de tu empresa. Qu tipo de estructura se uso actualmente en ella?. Crees que es efectivo? Cmo podra ser reestructurada? 3. Elige una organizacin que haya sido reorganizada recientemente. Preprate para discutir por qu crees t que esta reorganizacin era necesaria. 4. La mayora de las organizaciones que me son familiares se estn reorganizando constantemente. Ests de acuerdo o no? Por qu piensos que esta sentencia es cierta?
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7. APENDICE: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
FUNCION / FUNCION
PRODUCCION
MARKETING
VENTAS
ENSAMBLAJE
CONTROL
VENTAS
INVESTIGACION
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: Buena identificacin de los competidores. Rpida percepcin de: - Iniciativas competitivas en el mercado. - Cambios tecnolgicos e introduccin de nuevos procesos. Respuestas de Mercado: Buena perspectiva de la totalidad del mercado. Alta cardad tcnica de productos. Buena comprensin del mercado. . Favorable capacidad de negociacin con los distribuidores. Marketing eficiente. Funcionamiento Interno: Elevado especializacin funcional. Buenos econmicos de escala: equipamiento, personal, fbricas. Bueno capacidad de negociacin con los proveedores. Rpida innovacin de procesos y equipos. Fuerte infraestructura, en especial, en servicios de soporte.
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DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: Baja respuesta a: - Competilividad de productos e iniciativos de servicio. - Nuevos productos y servicios. - Productos sustitutivos. Respuestas de Mercado: El enfoque al cliente puede ser bajo. la deficiente interrelacin funcional origina una lenta respuesta de mercado Funcionamiento Interno: Deficiente integracin entre planificacin y desarrollo. Dbil enfoque divisional. Perspectivo de corto plazo. Elevados conflictos funcionales. Desarrollo funcional de la gerencia.
FUNCION / PRODUCTO
PRODUCCION MARKETING
PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO A
PRODUCTO B
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: Rpida respuesta a: - Movimientos competitivos en reas de producto/mercado. - Planes de expansin orientados a producto y mercado. - Mejora continua en productos. Respuestas de Mercado: Fuerces canales de distribucin. Fuerce integracin entre productos y situacin de mercado. Cierto nivel de economas de escala debido a la centralizacin funcional. Funcionamiento Interno: Canales ms efectivos de aprovisionamiento. Especialidad combinada funcin/producto. Cierto nivel de economas de escala debido a la centralizacin funcional.
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DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: Baja respuesta a innovaciones en los productos de los competidores y a productos sustitutivos. Enfocado a reas de mercado tanto de productos nuevos como existentes. La integracin que se necesita entre funciones, lentifica la respuesta frente a las acciones de los competidores. Respuestas de Mercado: Ineficiencia de marketing, p. ej. Los clientes pueden tener mltiples contados. Deficiente integracin en los servicios cl cliente. Los sistemas de orientacin al cliente son dbiles. Dbil respuesta a los cambios de mercado. Funcionamiento Interno: Dbil integracin entre planificacin y asignacin de recursos a travs de las funciones. No se consideran los sinergas en productos. No se logran totalmente las economas de escala.
FUNCION / CLIENTE
PRODUCCION MARKETING
NEGOCIOS
GOBIERNO
NEGOCIOS
GOBIERNO
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: gil asignacin de recursos en la funcin y en las reas de mercado. Rpida respuesta: - Diversidad de mercado. - Movimientos de los competidores. Elevada actitud competitiva. Respuestas de Mercado: Visin global de mercado. Buen conocimiento de mercado. Gran influencio con los distribuidores. Lineas completas de productos.
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Funcionamiento Interno: Alto especializacin tcnica. Elevada influencia sobre los distribuidores. Elevados economas de estola. DEBILIDADES POTENCIALES. Respuesta Competitiva: Baja respuesta a nuevos productos y nuevas tecnologas. Baja respuesta a lAs iniciativas de producto de los competidores. La innovacin y el crecimiento se ven limitados por la existencia de reas de mercado. Respuestas de Mercado: Ineficiencias de marketing: - prdida de la percepcin sobre las innovaciones posibles de los productos. - posible solapamiento de productos. Calidad irregular de productos.. Funcionamiento Interno: Deficiente integracin entre planificacin de productos y desarrollo. Dbil optimizacin de las economas de escala, p. ej. Duplicidad del staff.
PRODUCTO / PRODUCTO
PRODUCTO GRUPO A PRODUCTO GRUPO B
PRODUCTO 1
PRODUCTO 2
PRODUCTO 3
PRODUCTO 4
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: Buena planificacin y gestin de productos. Rpida asignacin de recursos en las reas de producto existentes. Rpida respuesta a: iniciativas competitivas en las reas de producto existentes, y combinacin producto-servicio. Respuestas de Mercado: Fortaleza en los canales de distribucin. Sistemas a medida de soporte a clientes. La fuerzo de venteas tiene un gran conocimiento de los productos. Funcionamiento Interno: Desarrollo de directivos generalistas. Alto enfoque a los productos. Posibles sinergas en tecnologa de productos.
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DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: Ausencia de la perspectiva global del mercado. Autoridad difusa en funciones criticas. Enfoque tanto divisional como corporativo, lo que impide percibir a la competencia en su totalidad. Dbil actitud competitiva. Respuestas de Mercado: los distribuidores pueden realizar mltiples contactos dentro de la organizacin Posibles ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener mltiples contados. Servicio al consumidor pobremente integrado. Poco conocimiento del mercado. Pobre calidad tcnica de productos. Los sistemas enfocados a los clientes son bajos. Funcionamiento Interno: No tienen lugar las posibles sinergas de productos. Ineficiencias funcionales. Bajas economas de escalo en capacidad y staff. Dbil especializacin tcnico. Pocos sistemas de apoyo interno. La atencin corporativa est disipada.
PRODUCTO / FUNCION
PRODUCCION
MARKETING
PRODUCCION
MARKETING
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitivo: Buena planificacin y gestin de productos. Rpida asignacin de recursos para las reas de producto existentes. Elevada interrelacin potencial entre productos. Respuestas de Mercado: Alto calidad tcnica de producto. Sistemas o medida de soporte a clientes. Las fuerzas de venta tienen gran conocimiento de los productos. Alto penetracin de productos.
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Funcionamiento Interno: Desarrollo de directores generalistas. Alto enfoque o los productos. Posibles sinergias entre tecnologa de productos y departamentos. Especialidad en productos tcnicos. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: Ausencia de uno perspectiva global del mercado. Enfocados a los asuntos divisionales, ms que o los corporativos, lo que impide tener una visin global de sus competidores. Enfocado hacia reas de Producto ya existentes, en vez de hacia reas nuevas. No se consideran los posibles sinergias entre productos. Baja percepcin de los acciones de la competencia. Respuestas de Mercado: Posibles ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener mltiples contactos. Servicio al consumidor pobremente integrado. Poca integracin con el mercado. Las posiciones de distribucin y aprovisionamiento estn debilitadas a causa de la ausencia de un mtodo global corporativo. Funcionamiento Interno: Ineficiencias funcionales. La capacidad y utilizacin del staff son ineficientes. La atencin corporativa est disipada. Conflictos en las metas o conseguir p. ej. , Metas corporativos contra meros divisionales.
PRODUCTO / CLIENTE
GOBIERNO
NEGOCIOS
GOBIERNO
NEGOCIOS
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: Buena planificacin y gestin de productos. gil asignacin de recursos en las reas de mercado y producto. Rpida respuesta a la diversidad existente del mercado, a las iniciativas competitivas en productos o mercados existentes y alas necesidades de los consumidores.
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Respuestas de Mercado: Buena penetracin y enfoque hacia el mercado. Las fuerzas de ventas tienen un gran conocimiento del producto. Sistemas a medida de soporte a cliente. Funcionamiento Interno: Desarrollo de directores generalistas. Alto enfoque producto/mercado. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitivo: Ausencia de la perspectiva global producto/mercado. Enfocados a los asuntos divisionales, ms que a los corporativos, lo que impide tener uno visin global de sus competidores. Enfocado hacia productos ya existentes, en vez de hacia nuevos productos. Autoridad difusa en funciones criticas. No se consideran las posibles sinergas entre productos. Respuestas de Mercado: Posibles ineficiencias de marketing: la fuerza de ventas puede competir en mercados solapados, los clientes pueden tener mltiples contactos. Servicio al cliente pobremente integrado. Los sistemas enfocados a los clientes son bajos. Bajo conocimiento de las acciones del mercado. Ausencia de un mtodo general para la organizacin. Funcionamiento Interno: Bajos sistemas de soporte interno. Ineficiencias funcionales. La capacidad y utilizacin del staff son ineficientes. Baja calidad tcnica de productos. Baja especializacin en productos. La atencin corporativa est disipada.
AREA GEOGRAFICA / CLIENTE

ZONA NORTE ZONA SUR
GOBIERNO
NEGOCIOS
GOBIERNO
NEGOCIOS
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FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: Rpida respuesta a la diversidad existente en el mercado, a las necesidades del cliente, a los planes de expansin existentes en el mercado. *Alto potencial de conseguir mercados cautivos. Respuestas de Mercado: Fortaleza en ventas y marketing. Buen servicio al cliente. Herramientas de planificacin y coordinacin con los clientes. Fuerce conocimiento del mercado. Particularmente adecuado para las estrategias de cuentas. Funcionamiento Interno: Desarrollo de directivos generalistas. Alta integracin interna en los acciones del mercado. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitivo: *Ausencia de uno perspectiva global del mercado. Puede no haber suficiente autoridad sobre las funciones criticas. Enfocados a los asuntos divisionales, ms que a los corporativos, lo que impide tener una visin global de sus competidores. La innovacin est restringida o los mercados existentes. Respuestas de Mercado: Sometido a los caprichos de los clientes. Ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener mltiples contactos. Bajo conocimiento del producto. La fuerza de ventas se enfrenta con lneas de productos ms amplia, con lo que tiene un menor conocimiento de los productos. Posicin debilitada en los canales de distribucin. Funcionamiento Interno: Atencin corporativa disipada. la superposicin de mercados puede causar competencia interna. Bajas habilidades funcionales. Pobres sistemas internos de apoyo e integracin. Utilizacin del staff y su capacidad ineficientes.
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CLIENTE / FUNCION
NEGOCIOS GOBIERNO
FABRICACION
MARKETING
FABRICACION
MARKETING
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva: Rpida respuesta a la diversidad existente en el mercado, a las necesidades del cliente, a los planes de expansin existentes del mercado, a las iniciativas en el mercado de los competidores. Respuestas de Mercado: Fortaleza en marketing y lineas de venta completas. Fuerte apoyo en canales de distribucin. Alta calidad de productos. Alto conocimiento del mercado. Funcionamiento Interno: Grandes expertos funcionales. Buenos sistemas internos de apoyo. Gran influencia con los proveedores. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: Ausencia de una perspectiva global del mercado. Enfocados a los asuntos divisionales, ms que a los corporativos, lo que impide tener una visin global de sus competidores. Baja respuesta a las innovaciones de productos de la competencia y o los planes de expansin de productos. Bajo conocimiento de la competencia. . Respuestas de Mercado: Ineficiencias de marketing: Lesiones en el conocimiento de productos, conflictos en la prioridad de productos, posible solapamiento de productos en el mercado. Bajo conocimiento de productos. Funcionamiento Interno: Conflictos en la prioridad de productos (s existe multiproducto.) Bajas economas de escala (entre divisiones). Pobre integracin entre funciones.
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CLIENTE / PRODUCTO
NEGOCIOS GOBIERNO
PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO A
PRODUCTO B
FORTALEZAS POTENCIALES Respuesta Competitiva Rpido respuesta o las necesidades de los clientes, o los planes de expansin del mercado y productos, o los movimientos competitivos en reas de mercado de productos existentes. Rpido asignacin de recursos en reas de mercado y de producto. Respuestas de Mercado: Fortaleza en marketing y ventas; p. ej. , La fuerza de ventas llene un alto conocimiento del producto. Especializacin y aleo conocimiento del mercado. Buen servicio u) cliente. Funcionamiento Interno: Desarrollo de directivos generalistas. Alto enfoque o productos y mercados.. DEBILIDADES POTENCIALES Respuesta Competitiva: Ausencia de una perspectivo globo del mercado. Enfocados o los asuntos divisionales, ms que o los corporativos, lo que le impide tener una visin global de sus competidores. Bajo conocimiento de la competencia. Bojo respuesta a las innovaciones de productos por los competidores. Respuestas de Mercado: Ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener mltiples contactos. Bojos sistemas de enfoque al cliente. Posiblemente estn sometidos o los caprichos de los clientes. Funcionamiento interno: Poca especialidad funcional. Pobres sistemas internos de apoyo. Solapamiento de productos. Pueden ser pasados por alto las sinergias entre productos.
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CAPITULO 7
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS PRESUPUESTOS, LIDERAZGO, Y MOTIVACION Objetivos de estudio
Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de los estrategias funcionales. Explicar el papel del proceso presupuestario para la organizacin de recursos en la persecucin de los objetivos estratgicos. Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificacin estratgica y en la implementacin de la estrategia. Discutir el papel de los sistemas de motivacin en la implementacin de la estrategia. Analizar el impacto de la Cultura Organizacional en el xito de las estrategias corporativas
FUNCIONALES,

1. Desarrollo de estrategias funcionales. 1.1. Estrategias de marketing. 1.2. Estrategias financieras. 1.2.1. Presupuestos de capital. 1.2.2. Anlisis del cash-flow . 1.3. 1.4. 1.5. Estrategias de produccin / operacin. Estrategias de recursos humanos / personal. Estrategias de investigacin y desarrollo.
2. Organizacin de recursos o travs de los presupuestos. 2.1. Presupuestos flexibles. 2.2. Presupuestos por programas. 2.3. Hacer til el proceso de presupuestos. 3. Liderazgo organizativo. 4. Sistemas de motivacin. 5. Preguntas para discusin.
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Despus de que los objetivos se han establecido, se han seleccionado las estrategias de unidades de negocios y las de nivel corporativo, y se ha elegido una estructura corporativa, deben ponerse en marcha diferentes actividades para asegurar que la estrategia ser implementada con xito. Una de estas actividades es el desarrollo de estrategias para cada una de las reas funcionales (marketing, finanzas, produccin...) de la organizacin que se complementan unas a otras y que apoyan la estrategia de nivel corporativo o de unidades de negocios. Despus, los recursos de la organizacin se deben asignar a todas las partes de la organizacin, para asegurar que cada una de las unidades de la organizacin est suficientemente apoyada. Esta actividad se lleva a cabo normalmente a travs del proceso presupuestario. Se debe animar a los empleados o dirigir sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Las habilidades de liderazgo del equipo directivo, y los sistemas de motivacin usados en la organizacin, son dos de los mtodos primarios que se usan para dirigir a los empleados. El propsito de este captulo es discutir cada una de estas actividades con ms profundidad, y describir su importancia para que la implementacin de la estrategia tenga xito. Como resultado de la implementacin ms o menos exitosa de los distintos sistemas de gestin debidamente apoyados por sistemas de comunicacin interna, y fuertemente influido por los estilos directivos y de liderazgo de los ejecutivos de la Alta Direccin, se produce lo que llamamos Cultura Organizacional, cuyas importantes implicancias influyen decisivamente en el xito de una organizacin. 1. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES Podemos identificar tres niveles de decisin estratgica en una organizacin, cada uno de ellos con objetivos especficos distintos. NIVEL CORPORATIVO En qu negocio debemos estar?
NIVEL UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO Cmo desarrollo ventajas competitivas que me aseguren la permanencia del negocio en el tiempo?
NIVEL FUNCIONAL Qu estrategias funcionales se deben tomar para asegurar el cumplimiento de las estrategias de la UEN? En este captulo centraremos nuestra preocupacin en las estrategias funcionales, aquellas que desde los niveles operativos de las empresas son las que en definitiva permiten que se cumplan o no las estrategias de UEN directamente, y las corporativas como consecuencia de lo anterior.
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Las estrategias funcionales describen los mtodos que se utilizan en cada rea funcional de la organizacin para llevar a cabo la estrategia de unidad de negocios o de nivel corporativo. Las estrategias funcionales difieren de las de nivel corporativo o de las de unidad de negocios en varios aspectos. Primero, las estrategias funcionales requieren un menor lapso de tiempo que las estrategias corporativas. Segundo, las estrategias funcionales son mucho ms especficas y estn ms orientadas a la accin que las estrategias corporativas. las estrategias corporativas estn diseadas para dar a la organizacin su rumbo general, mientras que las estrategias funcionales se disean en direcciones mucho ms especficas. Finalmente, el desarrollo de estrategias funcionales requiere una participacin mucho ms activa de los niveles directivos intermedios. De hecho, la entrada de los niveles directivos intermedios en el desarrollo, es esencial para la implementacin con xito de las estrategias funcionales. En el otro extremo, el desarrollo de la estrategia corporativa est considerada generalmente del dominio privado de la alta direccin, con ninguna participacin (o muy pequea) de los niveles intermedios. las estrategias funcionales pueden desarrollarse por cualquier unidad de una organizacin. las reas funcionales de una organizacin incluyen la mayora (sino todas) de las siguientes: Marketing. Finanzas. Produccin / operaciones. Recursos humanos / personal. Investigacin y desarrollo. Retencin de Clientes
Sin lugar a dudas podemos indicar que las estrategias funcionales si bien se deciden a un nivel ms operativo en la organizacin, son fundamentales en la creacin del valor, ya que es en la operacin funcional en donde se materializan las estrategias de negocio. Si observamos el modelo de Cadena de Valor observaremos que est centrado fundamentalmente en el sustrato operativo de la empresa, aquel en donde son las estrategias funcionales las que aseguran el xito o el fracaso 1.1. Estrategias de marketing El marketing consiste en aquellas actividades que se realizan para intentar movilizar productos o servicios desde el productor hacia el consumidor o el mercado. El papel bsico del marketing en una organizacin es tener los productos o servicios adecuados, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Cuando este papel se lleva a cabo con efectividad, es cuando la empresa obtiene beneficios, y los clientes o consumidores estn bien servidos y satisfechos. las estrategias de marketing estn concebidas para compaginar los posibles productos o servicios con las necesidades de los consumidores, informar o los consumidores de que existen esos productos o servicios, tener los productos o servicios en el lugar exacto en el momento exacto para facilitar la compra, y asignar un precio a dichos productos o servicios. El ejemplo 7.1. ilustra algunos tipos de problemas que pueden surgir en el desarrollo de una estrategia.
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Ejemplo 7.1. Marketing del Whisky escocs Un problema con el que se enfrenta la industria del whisky escocs en Escocia es determinar la estrategia a usar. En la dcada pasada, algunas compaas de esta industria haban exportado whiskies de malta y de mezcla en masa. El whisky de mezcla era embotellado fuera de Escocia, y vendido como scotch whisky, pero a un precio ms bajo que el embotellado en Escocia. Las maltas escocesas se mezclan con whiskies de origen local, y se embotellan en su destino sin que se mencione la denominacin scotch whisky. Empezaron a haber comentarios de que estos prcticas daaban tanto la economa escocesa como la industria del whisky. Los expertos argan que las exportaciones en masa de whiskies de mezcla estaban daando la economa debido o que estos whiskies competan con los embotellados en Escocia, con lo que las potenciales entradas de divisas se perdan. Las exportaciones en masa de malta, segn se afirmo, daaban la industria, porque permitan a las industrias de whisky extranjeras construirse una reputacin que permita a sus productos competir con el whisky escocs. Las opciones estratgicas posibles para la industria escocesa incluan las siguientes: Parar las ventas en masa al exterior; Competir libremente contra otros whiskies; Entrar en acuerdos de licencias; Invertir en los productores locales de whisky. La estrategia de marketing seleccionada por una organizacin depende de si la organizacin intenta llegar hasta nuevos clientes o clientes antiguos, y si los productos de la organizacin ya existan o son nuevos. Un sistema de clasificacin para las estrategias de marketing basado en el tipo de productos y el tipo de consumidores se muestra en la figura 7.1. Con una estrategia de marketing de penetracin, la organizacin intenta obtener un mayor control que el que tiene en sus actuales productos o servicios. La directiva debe considerar cuidadosamente varios factores para usar la estrategia de marketing de penetracin. Estos factores son: la reaccin de los competidores. la capacidad del mercado de incrementar el consumo y/o la viabilidad de alcanzar nuevos clientes. los costes aparejados en ganar clientes, estimular ms el consumo, y atraer nuevos dientes.
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Mercado
MATRIZ DE ANSOFF
Existente Nuevo
Existente
Producto
Nuevo
Penetracin de Mercado Desarrollo de Producto
Desarrollo de Mercado Diversificacin
Figura 7.1. Estrategias de Marketing en base a productos o servicios y consumidores, tambin conocida como Matriz de Ansoff Una estrategia de desarrollo del mercado consiste en introducir los productos o servicios existentes de la organizacin para otros clientes distintos de los que actualmente tiene. Las consideraciones para el uso de una estrategia de desarrollo de mercado son: La reaccin de los competidores. El entendimiento del nmero, necesidades, y el tipo de los nuevos consumidores. Determinacin de la adaptabilidad de la organizacin o los nuevos mercados.
Cuando una organizacin usa una estrategia de desarrollo de producto, crea un nuevo o nuevos productos o servicios para clientes ya existentes. las consideraciones de esta estrategia son: La respuesta competitiva. El impacto del nuevo producto o servicio en los productos o servicios existentes. La habilidad de la organizacin para proporcionar el nuevo producto o servicio. Alcanzar nuevos segmentos del mismo mercado
Con una estrategia de marketing de diversificacin, una organizacin ofrece nuevos productos o servicios a nuevos consumidores. Las consideraciones en el uso de esta estrategia son: Desarrollar un conocimiento considerable de las necesidades de los nuevos clientes. Lograr que el nuevo producto o servicio satisface esas necesidades. Saber que la organizacin tiene el talento humano para servir o los nuevos clientes.
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Despus que la estrategia de marketing bsica se ha determinado, se requieren estrategias ms especficas. Estas actividades se denominan normalmente `marketing mix`. Estas actividades incluyen: Determinar el tipo exacto de Producto o servicio que va o ser ofrecido (estrategia de producto). Decidir cmo se va a comunicar a los consumidores la existencia de este producto o servicio (estrategia de comunicacin y promocin). Seleccionar el mtodo de distribucin del producto o servicio hacia el consumidor (estrategia de canales o Plaza). Establecer el precio para el producto o servicio (estrategia de precios). Tradicionalmente se ha asociado al Marketing Mix con las cuatro P; a saber, Producto, Precio, Plaza y Promocin. Este desglose fue propuesto en los aos 60 por el profesor Jerome McCarthy y se ha mantenido vigente hasta nuestros das. A esas cuatro P se ha propuesto aadir recientemente otras dos, correspondientes a Personas y Procesos, ya que sin personas motivadas y procesos afinados no es posible desarrollar ninguna actividad de marketing. Posteriormente, estudiosos como Robert Lauterborn y Philip Kotler han propuesto volcar el Marketing Mix ms hacia el Cliente y alejarlo del Producto, cual es en su opinin el origen de la definicin de McCarthy, y para ello proponen las cuatro C. - En vez de Producto, responder a las necesidades del Cliente, - En vez de Precio, Costo para el Cliente, considerando todos los costos que tiene para el Cliente la adquisicin del Producto o Servicio, ms all del Precio - En vez de Plaza, Conveniencia para el Cliente, y - En vez de Promocin, Comunicacin. La determinacin del marketing mix apropiado es crucial para el xito de cualquier organizacin. La figura 7.2. muestra algunas preguntas cruciales que, cuando son respondidas, nos dan la direccin del marketing mix apropiado para una organizacin particular. Figura 7.2. Preguntas para determinar el marketing mix apropiado. Consistencia: 1.Forman los diferentes elementos del mix un conjunto relacionado lgicamente, o estn fragmentados? 2.Encaja el mix de la organizacin con el mercado y el entorno en el que va a ser introducido? 3. Responde el Marketing Mix a la satisfaccin de las necesidades de los Clientes? Sensibilidad: 1.Estn los consumidores ms sensibilizados hacia ciertas variables del mix que hacia otras? 2.Estn los consumidores ms dispuestos a responder favorablemente a un descenso del precio, o a un aumento de la publicidad?. Costes: 1.Cules son los costes para poner en marcha las actividades del marketing mix? 2.Exceden los costes o los beneficios en trminos de respuesta del consumidor 3.Puede la organizacin afrontar los gastos del marketing mix?
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Tiempos: l .Est el marketing mix apropiadamente medido en el tiempo? 2. Est la promocin apropiadamente dirigida para que los productos o servicios estn a tiempo cuando esta promocin empiece a funcionar? Posicionamiento El Posicionamiento responde bsicamente a la siguiente pregunta: Cmo queremos ser nuestra empresa o nuestros productos percibidos por nuestros clientes? Qu queremos que los clientes piensen cuando escuchen nuestro nombre o marca? La primera respuesta a esta pregunta debe ser que lo que queremos posicionar es aquello que nos diferencia, mejor aun, si existe, debemos posicionar nuestra ventaja competitiva. El posicionamiento de productos se usa a menudo como una ayuda en el desarrollo de la estrategia de marketing. El posicionamiento de productos usa tcnicas de investigacin de marketing para determinar dnde se localizarn los productos o servicios dentro del mercado. El posicionamiento de productos permite a la directiva decidir si quieren dejar sus productos o servicios actuales y el marketing mix solos, o si quieren la reposicin de productos. El posicionamiento de productos permite a una organizacin desarrollar estrategias de marketing orientadas hacia el consumidor elegido. El desarrollo de estrategias de este tipo se denomina a menudo "target marketing" (target = diana, blanco, objetivo). Por ejemplo, una organizacin puede desarrollar una estrategia de segmentacin de mercado en la que sus productos estn dirigidos a un submercado homogneo de un mercado ms grande. Otra organizacin puede desarrollar una estrategia combinada que implique la combinacin de submercados relativamente homogneos dentro de mercados elegidos ms grandes. 1.2. Estrategias financieras La direccin financiera est concebida primariamente para dos funciones. La primera funcin es adquirir fondos para cubrir las necesidades presentes y futuras de la organizacin. Esto es normalmente responsabilidad del tesorero de la organizacin. La segunda funcin es recoger, agrupar y controlar los resultados financieros de las operaciones de una organizacin. Esta funcin es normalmente responsabilidad del contable de una organizacin. Las actividades de la direccin financiera pueden agruparse en seis categoras: 1. Determinar la magnitud y caractersticas de los fondos necesarios para llevar a cabo las operaciones de negocios, tanto en el corto como en el largo plazo. 2. Posicionar los recursos de la manera ms eficiente. 3. Servir como enlace entre los inversores y accionistas de la organizacin en relacin con la actividad financiera de la organizacin. 4. Custodia de archivos. 5. Proporcionar datos financieros que permitan a la alta direccin valorar la viabilidad de las alternativas estratgicas.
6. Mantener la relacin con la comunidad financiera, de tal forma de tener a la empresa altamente valorada por las entidades financieras y como permanente sujeto de crdito. La figura 7.3. nos muestra una pequea serie de preguntas que necesitan ser respondidas para desarrollar apropiadamente una estrategia financiera. Figura 7.3. Preguntas potenciales que necesitan respuesta para la implementacin de una estrategia financiera. Determinar la magnitud y caractersticas de los fondos necesarios: 1. Cules son los requerimientos de cash-flow? 2. Cmo son los crditos de que disponemos? 3. Estn disponibles los bonos a largo plazo, las acciones y los crditos bancarios a largo? 4. Cmo tenemos dispuesto el control de inventario? Localizacin de recursos: 1. Estn en consonancia los beneficios a largo plazo con los costes a largo plazo? 2. Qu tipo de presupuestos van a desarrollarse? Servir de enlace entre inversores y accionistas: 1. Qu mtodos se van a usar en el pago de dividendos? 2. Cmo vamos o negociar el crdito con los proveedores? Custodia de la informacin: 1. Estn establecidos sistemas de contabilidad en centros de beneficios? 2. Existen planes financieros preparados para cada unidad de negocios? 3. Qu documentos se van a preparar para cada nivel directivo, y cundo? Proporcionar datos para las diversas alternativas estratgicas: 1. Cul es el valor de la compaa que est en estudio para adquisicin? 2. Cules son las implicaciones financieras de liquidar una cierta parte de la organizacin? Hay dos importantes consideraciones en la direccin financiera que influyen en todas las reas funcionales de una organizacin. Estas son los presupuestos de capital y el cash-flow. Ambas son importantes en la implementacin de estrategias para todos los niveles de la organizacin.
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1.2.1. Presupuestos de capital Los activos de capital son activos que se usan en el proceso fsico de produccin de bienes y servicios de una organizacin, y se usan normalmente durante un nmero determinado de aos. Cuando el total de dinero es muy grande, las organizaciones generalmente evalan y planifican los gastos de capital. Ms an, la localizacin del capital de una organizacin, afecta directamente a sus futuras opciones estratgicas. Una localizacin de capital inefectiva puede lentificar el crecimiento de una organizacin, estrechar su capacidad financiera y limitar dramticamente sus opciones estratgicas. El proceso de determinar cunto capital se va a gastar y cul se va a adquirir se denomina presupuesto de capital. Los presupuestos de capital se desarrollan en base a las previsiones de ventas y previsiones de plantas y equipos necesarios para alcanzar las ventas esperadas. Los mtodos para evaluar las diversas opciones de inversin se basan en el cash- flow diferencial que resulta de cada opcin. Despus de que se han estimado el cash-flow diferencial, se pueden usar varias opciones para evaluar las opciones de inversin. las tcnicas primarias usadas en este punto son la tasa interna de retorno, el perodo de recuperacin, y el valor actual neto. 1.2.2. Anlisis del cash-flow La caja es esencial para la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de cualquier organizacin. El proceso del cash-flow es bsicamente un proceso de transformacin de dinero. Una organizacin debe comenzar su andadura con una cierto cantidad de caja. Con esto, puede adquirir bienes o servicios, o bien invertir. Los bienes o servicios adquiridos se usan entonces para producir nuevos bienes o servicios. Este proceso permite generar de nuevo dinero. Si todos los pasos funcionan adecuadamente, el ciclo se repite continuamente. Por supuesto, el proceso de cash-flow se complica por varios factores. El crdito de los proveedores, la financiacin externa, y los beneficios retenidos aaden recursos al ciclo. En el otro extremo, la reduccin de crdito, los dividendos, y las prdidas de operaciones reducen los recursos en el ciclo. Ms an, la adquisicin peridica de grandes activos de capital complican ms el ciclo. Realmente, el ciclo del cash-flow es a menudo algo errtico, y est sujeto a interrupciones. La determinacin de los recursos de cash-flow de una organizacin, y el uso del efectivo por la misma, se llama anlisis de origen y aplicacin de fondos, o anlisis de flujo de fondos. Este anlisis es particularmente til en la determinacin de en qu medida est alcanzando una organizacin sus objetivos de recursos financieros. El ejemplo 7.2. describe los resultados del programa de direccin de caja de Fiat. Ejemplo 7.2. Programa de direccin de caja de Fiat Ms de 100 billones de dlares de caja se movieron en las operaciones de Fiat en 1998. Para seguir el rostro de todo este dinero, Fiat tiene un sistema de informes centralizado que permite determinar los posiciones de entrada y salida de dinero de sus compaas a travs de perodos de diez das, y permite tambin estimar la posicin de caja de la compaa durante los siguientes cuatro meses. Esto permite a la compaa usar los excedentes de caja tanto en inversiones como en paliar dficits potenciales.
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1.3. Estrategias de produccin / operacin La direccin de produccin / operaciones, que proviene del campo de la direccin de produccin o manufactura, est relacionada con la seleccin, diseo, y actualizacin de los sistemas que producen los productos o servicios de una organizacin, y con la operatividad de estos sistemas y su puesta al servicio de la satisfaccin de los clientes. Los sistemas de produccin u operacin, que consisten en las actividades y procesos necesarios para transformar las "materias primas" en productos o servicios, existen en todas las organizaciones, ya sean stas privadas, pblicas, con o sin nimo de lucro, empresas de fabricacin o de servicios. Generalmente, el sistema productivo o de operaciones de una organizacin es el que requiere una parte ms grande de capital y personal, y el que realiza ms gastos. Cada vez ms se reconoce de forma ms generalizada que ningn gasto en marketing, publicidad o manejo financiero puede hacer que una organizacin sea rentable si sus productos o servicios, fbricas, tecnologa y personal no tienen calidad competitiva. El ejemplo 7.3. ilustra el nfasis realizado por la direccin de operaciones de General Motors. Ejemplo 7.3. Direccin de operaciones de GM En Enero de 1985, General Motors anunci sus planes de creacin de una nueva compaa, Saturn Corporation, para producir una lnea completa de coches subcompactos. La lnea Saturn era un serio intento de GM para competir con los japoneses en el mercado de coches pequeos. La fbrica utilizara los ltimas tcnicas de automatizacin, lo que reducira costes y dara una mejor calidad (los dos reas en los que los japoneses tienen actualmente ventaja). De acuerdo con el presidente de GM de la poca, Roger Smith, el proceso de manufactura sera ms importante que todas las innovaciones de la lnea Saturn. "Esperamos que este coche sea menos intensivo de trabajo, de material, en fin, menos intensivo que cualquier otro que hayamos construido". Las actividades de la direccin de produccin / operaciones pueden dividirse en dos reas principales: l . Diseo de sistemas. 2. Planificacin y control de operaciones. El diseo de sistemas comienza con el diseo de un producto o servicio, lo que determina fuertemente las necesidades de produccin. La seleccin del proceso, situacin de locales, seleccin de equipos, y diseo de mtodos de trabajo son todos ellos fases del proceso de direccin de operaciones. Obviamente, es imposible disear sistemas de produccin eficientes sin un conocimiento profundo de los objetivos y estrategias corporativas. La fase de planificacin y control de operaciones incluye niveles de planificacin de produccin a la luz de la demanda prevista, planificacin del trabajo en base al tiempo a travs de los sistemas de operaciones, y localizacin de empleados a travs de la empresa. En esta fase se incluye el control de produccin, control de inventario, control de calidad, control y mejora de costes, y mantenimiento de fbricas. Las actividades de planificacin y control de operaciones deben ser coordinadas de cerca con las actividades de diseo. Por ejemplo, los objetivos de diseo del sistema de operaciones deberan estar dictados por el sistema de control ms apropiado. Similarmente, el diseo de objetivos podra tambin afectar al nmero y tipo de
personal necesitado. La figura 7.4. nos indica algunas de las consideraciones principales para desarrollar una estrategia de produccin / operaciones. Figura 7.4. Consideraciones en el desarrollo de una estrategia de produccin / operaciones. Nacimiento del sistema: *Cules son los objetivos y estrategias de la organizacin? *Qu productos o servicios vamos o ofrecer? Diseo de productos y proceso de seleccin: *Cul es la forma y apariencia del producto o servicio? *Cmo estar construido el producto o servicio tecnolgicamente? *Es un productoo servicio estandar o hecho a la medida? *Son muchas unidades de pocos productos o una gran variedad de diseos y poca cantidad de cada uno? *Con qu frecuencia van a cambiar los diseos? Diseo del sistema: *Qu capacidad necesitamos? *Dnde deben estar localizados los centros de operaciones? *Con qu frecuencia cambia la tecnologa utilizada en el proceso de produccin? *Cul es la mejor disposicin fsica? *Cmo vamos a mantener la calidad que deseamos? *Cmo vamos o determinar la demanda de nuestros productos o servicios? *Qu tipo de trabajo va a realizar cada persona? *Cmo vamos a medir el trabajo?. *Cmo vamos o recompensar a los trabajadores? Puesta en marcha del sistema: *Cmo vamos a poner en funcionamiento el sistema? *Cunto tiempo nos va a llevar el alcanzar los resultados deseados? El sistema en estado estable: *Cmo vamos a mantener el sistema? *Cmo podemos mejorar el sistema? *Cmo vamos a revisar el sistema, a la luz de los cambios de estrategia o de tecnologa? Finalizacin del sistema: *Cmo muere un sistema? *Qu podemos hacer para salvar recursos?
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Es importante hacer notar en este punto que muchas de las actividades implicadas en marketing, finanzas, y produccin / operaciones tienen considerables coincidencias parciales. Por ejemplo, el diseo de producto es una actividad de operaciones que est directamente relacionada con el marketing. El proceso de diseo y la adquisicin de equipamientos son actividades de operaciones que no pueden tenerse en cuenta independientemente de las finanzas. Por todo esto, se requiere coordinacin y cooperacin para el desarrollo de estrategias funcionales en todas estas reas. La Figura 7.5.- nos muestra un modelo de integracin de la Cadena de Valor a partir del Diseo, y que concluye con la bsqueda de satisfaccin del Cliente.
Cadena de Diseo I+D+D Cadena de Valor Aadido Garanta de Calidad Diseo del Proceso
Compras
Logstica de Entrada
Operaciones
Logstica de Salida
Cadena de Servicio Mantenimiento de la Promesa Continuidad de la Interaccin

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Integracin a medida
Figura 7.5.Tipos de sistemas productivos Para mejor entender los tipos de sistemas productivos que se pueden utilizar es conveniente imaginar las operaciones como un proceso al cual son alimentados insumos y que produce resultados
Insumos
Proceso
Productos o Servicios
Ms formalmente, un Proceso es un conjunto de actividades que conectados por distintos flujos de insumos y de informacin transforma esos insumos en bienes valiosos.
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Dependiendo de si es necesario producir un nico bien o servicio de gran complejidad, que se va a hacer por una nica vez, o si es necesario producir millones de veces un bien, se va a seleccionar un tipo de proceso productivo que se adecue a optimizar el uso de los recursos y a reducir el costo del bien producido. As por ejemplo, para la construccin de un edificio o la evaluacin de un determinado proyecto, se utilizar la tcnica del Proyecto. Para fabricar pequeas cantidades de productos muy variados, se utilizar la tcnica del Taller. Para fabricar grandes lotes de una gran variedad de mercaderas se podr utilizar una Cadena de Produccin, y finalmente, para fabricar grandes cantidades de un nico producto se utilizar una lnea de produccin. Es tambin posible encontrar aplicaciones a estos conceptos en el mundo de los servicios. Un Call Center es por ejemplo una Lnea de Produccin para procesar grandes cantidades de servicios muy rutinarios, en cambio, un ejecutivo de cuenta de un banco es casi un Taller que presta servicios a la medida de cada uno de sus clientes. Definiciones Sealaremos a continuacin algunas definiciones bsicas para la construccin de sistemas de operaciones o produccin: Tiempo de Ciclo: Se refiere al tiempo que pasa entre la completacin de dos unidades de producto o servicio. Si en promedio las operadoras de un Call Center toman una nueva llamada cada 12 segundos, diremos que el ciclo es de 12 segundos, y est directamente asociado a la velocidad de servicio, que en este caso sera 5 llamadas por minuto. Tiempo de proceso: Es el tiempo medio que toma procesar una unidad de producto o servicio. En el caso del call center, sera el tiempo promedio que les toma a las operadoras atender una llamada, por ejemplo, 120 segundos. Capacidad: Se refiere a la mxima cantidad de productos o servicios que se pueden procesar en una unidad de tiempo. As por ejemplo, en el caso del Call Center, la capacidad vendra dada por el nmero de operadoras multiplicado por la cantidad de minutos en una hora y dividido por el tiempo que toma procesar una unidad, en este caso una llamada. Si tenemos 10 operadoras, totalizarn una capacidad de 600 minutos, y como la media de tiempo de proceso para una unidad es de dos minutos (120 segundos), la capacidad mxima es de 300 unidades o llamadas. Tiempo de preparacin: Es el tiempo que toma poner una posicin o mquina en condiciones de operar. En el caso de las operadoras, por ejemplo, es el tiempo que le toma a la operadora encender su equipo y estar en condiciones de recibir la primera llamada. Como utiliza tiempo de trabajo, reduce la capacidad de produccin. 1.4. Estrategias de recursos humanos / personal La direccin de personal / recursos humanos incluye aquellas actividades organizativas que conciernen a la determinacin de los recursos humanos (tanto en calidad como en cantidad) que la organizacin necesita para alcanzar sus objetivos. T ambin incluye el reclutamiento, entrenamiento, y planes de carreras para los empleados, desarrollar sistemas de recompensa, desarrollar sistemas disciplinarios, actuar como enlace entre organizaciones sindicales y gobierno, y manejar otras materias como seguridad de empleados y comunicaciones corporativas. las alternativas estratgicas de cualquier organizacin son factibles bajo una perspectiva de recursos humanos s:
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1. la organizacin, unidades de negocios, o funcionales pueden obtener los talentos necesarios para llevarlas a cabo. 2. los costes de seleccin y reclutamiento, conservacin, desarrollo y motivacin de personal que se necesitan son econmicamente factibles. Para adaptar una perspectiva estratgica a la direccin de recursos humanos, una organizacin debera: 1. Utilizar sus estrategias (corporativas, de unidades de negocios y funcionales) para identificar qu recursos humanos se necesitan y cmo se van a situar en la organizacin. 2. Desarrollar e implementar las prcticas de seleccin, recompensa y desarrollo del personal que ms contribuyan al logro de los objetivos organizativos. 3. Usar sus recursos para completar el nmero, o conservar los empleados que se necesitan para alcanzar los objetivos. 4. Desarrollar mecanismos que ajusten las capacidades de los empleados con las necesidades presentes y futuras de una organizacin, as como la determinacin de la naturaleza de los, productos, servicios, y mercado. La figura 7.6. proporciona algunas preguntas que deben contestarse para desarrollar una estrategia de recursos humanos. Figura 7.6. Consideraciones para desarrollar una estrategia de recursos humanos. 1.Tiene la organizacin mtodos para cuantificar y expresar sus necesidades de recursos humanos? 2.Qu cantidad de recursos humanos puede transferir una organizacin entre sus unidades de negocios o funcionales para alcanzar el plan estratgico? 3.Qu cantidad de recursos humanos puede desarrollar la organizacin entre sus unidades de negocios o funcionales para implementar su plan estratgico? 4.Existen mecanismos para trasladar los recursos entre unidades de negocios y reas funcionales, por ejemplo desde una unidad en declive o una unidad en crecimiento? 5.Existen sistemas de recompensa para animar a los empleados a contribuir para alcanzar los objetivos estratgicos? 6.Existen programas de entrenamiento y desarrollo enfocados a desarrollar las habilidades necesarias para implementar el plan estratgico? 7.Existen sistemas de valoracin y evaluacin de acciones que sean consistentes con los objetivos de la organizacin? 8.Son consistentes las polticas y procedimientos de recursos humanos con las estrategias de finanzas y marketing?
9.Estn los servicios de recursos humanos (empleo, compensacin y entrenamiento) coordinados y dirigidos hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos? El ejemplo 7.4. muestra cmo Corning Glass desarroll una estrategia para solucionar un problema especfico de recursos humanos. Ejemplo 7.4. Estrategia de orientacin en Corning Glass Corning Glass Works fabricaba y venda primordialmente productos realizados con cristales especiales. Tambin produca una lnea limitada de dispositivos, instrumental mdico, componentes electrnicos y materiales especiales refractarios. Sus ventas en 1984 superaron los 1.7 billones $, y tena 26.000 empleados. Corning Glass empleaba entre 200 y 300 nuevos profesionales cada ao, y perciba que estaba perdiendo demasiada gente valiosa en sus primeros aos de carrera profesional. La direccin decidi que necesitaba un nuevo programa para que sus empleados conectaran mejor con la empresa. Se encarg al Departamento de Educacin y Entrenamiento Corporativo que desarrollara un programa de reorientacin. Los objetivos de este nuevo programa eran alcanzar una mejora en la productividad, y especialmente, evitar las prdidas de personal en sus tres primeros aos de empleo, aumentando la productividad en un 17% y descendiendo en otro 17% el tiempo de aprendizaje del trabajo de una persona. 1.5. Estrategias de investigacin y desarrollo Los productos o servicios llegan a ser obsoletos -tanto desde el punto de vista tcnico como desde el econmico- ms rpidamente en la actualidad que en pocas anteriores. Lo mismo sucede con los mtodos de produccin. Por ejemplo, una de las razones primordiales de las dificultades econmicas con las que se enfrent la industria del acero de los Estados Unidos, es la obsolescencia de sus centros de produccin. Un modo efectivo en una organizacin para protegerse contra la obsolescencia de sus productos o de sus procesos de produccin, son los esfuerzos de investigacin y desarrollo ( I + D ). Los esfuerzos de I+D pueden dividirse en tres categoras bsicas: 1. Investigacin bsica. El objetivo de la investigacin bsica es agrandar los conocimientos tcnicos sin tener una aplicacin especfica dentro del conocimiento general. Colegios, universidades y varias agencias del gobierno federal son activas en la investigacin bsica. Ms an, se est desarrollando una interesante tendencia en las empresas privadas, que se basa en la investigacin bsica en colegios y universidades en anticipacin a que las aplicaciones comerciales puedan ser desarrollados en base a los datos obtenidos por esta investigacin bsica. Investigacin aplicada. El objetivo de la investigacin aplicada es agrandar los conocimientos tecnolgicos, pero de tal manera que de esta investigacin resulta una aplicacin comercial.
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Investigacin desarrollada. El objetivo de la investigacin desarrollada es usar los conocimientos disponibles para la introduccin de nuevos productos o servicios, o productos y servicios mejorados, o tcnicas de produccin.
La mayora de las empresas privadas dedican una significativa porcin de sus presupuestos de I + D a la aplicacin de investigacin desarrollada. Muchas empresas inmersas hoy en da en la industria de las Tecnologas de la Informacin basan su Ventaja Competitiva en ir siempre por delante de sus competidores en I + D. Empresas como IBM, Intel o Sun Microsystems utilizan porciones significativas de sus ingresos en I + D, cifras que pueden llegar a los dos dgitos. La Innovacin y el ir adelante en tecnologa y desarrollo de productos permite cobrar precios significativamente superiores a travs de estrategias de descreme de mercados y de ser el primero en el mercado. Una importante consideracin en la estrategia de I + D es la perspectiva u orientacin que una organizacin asume en sus esfuerzos de I + D. Bsicamente, existen cuatro orientaciones: innovadora, protectora, puesta al da, y combinacin de las anteriores. Una estrategia innovadora de I + D se refiere principalmente al desarrollo de nuevos productos, servicios o tcnicas de produccin. La mayora de las empresas del sector farmacutico y biomdico usan el mtodo innovador. Una estrategia protectora de I + D se relaciona con la mejora de sus productos y / o tcnicas de produccin actuales. Se hace nfasis primordialmente en el mantenimiento de la posicin actual de la empresa. Muy cerca de la estrategia protectora se encuentra la estrategia de puesta al da. Una empresa que usa esta estrategia, bsicamente investiga en productos o servicios competitivos, e incorpora sus mejores caractersticas en sus propios productos o servicios. Este tipo de estrategia de I + D se usa por muchas organizaciones y gobiernos de pases ajenos a USA para el desarrollo de productos diseados para competir con productos de Estados Unidos. En el otro extremo, las firmas de USA tambin usan esta estrategia para ponerse en onda con las firmas extranjeras firmas (p.ej la aplicacin industrial de la robtica). Recientemente, en esta lnea de investigacin se ha desarrollado lo que los investigadores llaman Reverse Engineering, que consiste en despiezar los productos de la competencia para identificar los desarrollos tecnolgicos que incorporan y tratar de imitarlos. Esta tcnica fue utilizada hace algunos aos atrs por industrias automotrices occidentales para poder recuperar terreno frente a la muy superior calidad de diseo y producto que desarrollarosn los japoneses. Finalmente, una ltima estrategia de I + D es la combinacin de una o varias de las anteriores. Por ejemplo, IBM utiliza o menudo una estrategia protectora para sus productos existentes, pero tambin usa una estrategia innovadora para el desarrollo de nuevos productos. Las patentes de invencin ofrecen un plazo de proteccin para los desarrolladores. Efectivamente, las empresas y centros de investigacin gastan grandes cantidades de dinero en: Investigar las patentes existentes para evitar violarlas Pero a la vez, descubrir en qu sus desarrollos son distintos y permiten ser patentados Analizar los inventos para intentar mejorarlos Preparar sus presentaciones para patentar inventos de tal manera de evitar que sean objetadas.
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Existen en el mundo grandes estudios de abogados exclusivamente especializados en patentes, y las grandes empresas de tecnologa, especialmente las farmacuticas, tienen grandes departamentos de patentes preocupados de lo anterior. La eleccin de qu estrategia de I + D debe usarse en una organizacin determinada depende de su tamao, de su grado de liderazgo tecnolgico, de su entorno y de sus competidores. La figura 7.7. nos muestra varias cuestiones que deben tenerse en cuenta para el desarrollo de una estrategia de I + D. Figura 7.7. Lista de chequeo de cuestiones a tener en cuenta para el desarrollo de una estrategia de I + D 1. Qu habilidades tcnicas estn a punto, o deben desarrollarse, para el nuevo producto? 2. Qu clase de recursos se requieren para el desarrollo del nuevo producto? Son viables estos recursos? 3. Qu tipo de personal de investigacin se requiere? 4. Cul es el tiempo estimado de aplicacin de la investigacin? 5. Cul es el tiempo esperado de desarrollo? 6. Cules son los tiempos mnimo y mximo de posible introduccin del nuevo producto? 7. Qu trabajos adicionales y qu recursos de investigacin se requieren para acelerar el tiempo de investigacin? 8. Cules son las consecuencias (p.ej. financieras) de una finalizacin temprana o a punto de la fase de investigacin, en comparacin con el tiempo ptimo de introduccin del nuevo producto? 9. Qu efectos de sinergia pueden tener lugar con la introduccin de otros proyectos de investigacin? 10. Qu tecnologas requeridas para el desarrollo de este producto son relevantes para la poltica de investigacin de la compaa a largo plazo? 11. Cmo se ha desarrollado tecnolgicamente la competencia en este rea? 12. Son las tecnologas que se requieren para el desarrollo de este producto completamente nuevos para la organizacin? 13. Es ms conveniente desarrollar una tecnologa propia o adquirir una tecnologa ya existente? 14. Cul es el valor de la innovacin de este nuevo producto, y cunto tiempo existir este valor? 15. Requiere el nuevo producto una investigacin defensiva para mantener sus caractersticas al da? Qu recursos se requerirn probablemente para esto? 16. Cules son los costes estimados de diseo y costes de produccin de un prototipo o de una planta piloto? 17. Qu recursos adicionales de investigacin pueden hacer posible que el diseo de un producto sea esencialmente diferente de los productos de la competencia? 18. Cul es la probabilidad del xito tcnico? 19. Cmo y con qu recursos adicionales puede influirse en la probabilidad de xito? El ejemplo 7.5. muestra las estrategias de investigacin y desarrollo de Nippon Steel.
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Ejemplo 7.5. Investigacin en Hewlett Packard, IBM y GlaxoSmithKline Fundada en 1930, por dos jvenes ingenieros, Hewlett Packard es una empresa lder en una serie de productos y servicios de Tecnologas de la Informacin, con ventas que en el ao 2.001 superaron los 48.000 millones de dlares. El gasto en Investigacin y Desarrollo en HP ha sido de un 6,0%, 5,8% y 5,4% respectivamente durante los aos 1998, 2000 y 2001. IBM, con ventas en el ao 1999 de 87.000 millones de dlares tuvo un nivel de gasto tambin en el entorno del 6%. En el caso de la industria farmacutica los porcentajes son mayores, as vemos que Glaxo SmithKline por ejemplo, con ventas el ao cercanas a los 30.000 millones de dlares, su gasto en Investigacin y Desarrollo es de un 14%. 2. ORGANIZACION DE RECURSOS A TRAVES DE LOS PRESUPUESTOS La presupuestacin es un proceso mediante el cual la directiva de una organizacin especifica los recursos que emplear para alcanzar los objetivos organizativos. Tambin proporciona los medios para medir el logro con xito de los objetivos fijados dentro de un perodo determinado de tiempo, normalmente de un ao. Se pueden desarrollar los siguientes tipos de presupuestos: presupuestos de ventas, presupuestos de produccin, presupuestos de capital, presupuestos de materiales directos, presupuestos de trabajo directo, presupuestos provisionales, presupuestos de costes de ventas y administrativos, presupuestos de cash-flow, estados de ingresos presupuestados, balances presupuestados. Cada uno de estos presupuestos puede prepararse por la organizacin o por cada unidad de negocio o funcional. La tabla 7.1. describe algunos de los tipos ms comunes de presupuestos. Tabla 7.1. Tipos y funciones de los presupuestos Tipo de presupuesto Pr. de gastos e ingresos Pr. de cash-flow Pr. de gastos de capital Pr. de produccin, materiales o tiempos Breve descripcin o propsito Detalle de los planes de gastos e ingresos. Previsiones de entradas y distribucin de caja. Muestra gastos especficos de plantas, equipos, maquinaria, inventarios y otros. Expresa los requerimientos fsicos de produccin o material y de los requerimientos de tiempos dentro del periodo presupuestario. Previsin de activos, pasivos y fondos de maniobra al final del perodo presupuestario. Permite proyectar el comportamiento futuro de los indicadores financieros clave, los que son en el caso de empresas pblicas utilizados por los analistas financieros y casas clasificadoras de riesgo
Pr: de balances
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A pesar de que los presupuestos pueden expresarse en otros trminos, el peso y el dlar son la denominacin ms comn. Los presupuestos que pueden expresarse en unidades diferentes del peso o dlar son presupuestos de equipamientos (que pueden expresarse en nmeros de mquinas), o presupuestos de material (que pueden expresarse en kilos, piezas o litros. Los presupuestos que no se expresan en una moneda se transforman despus para incorporarlos al presupuesto total de la organizacin. Los presupuestos tambin pueden clasificarse dependiendo de s son participativos o no participativos. Bajo el proceso de presupuestacin no participativa, la alta direccin establece el presupuesto, lo distribuye a los niveles ms bajos de direccin, y entonces los bajos niveles directivos estn obligados a actuar en concordancia con ese presupuesto. Bajo un proceso de presupuestacin participativa, los directores de cada unidad someten estos presupuestos a la alta direccin, que los combina, para formar el presupuesto total de la organizacin. En la mayora de las organizaciones actuales existe un cierto grado de participacin en el proceso de presupuestacin. Los presupuestos no estn exentos de peligros. Uno de los grandes peligros potenciales es la inflexibilidad. La inflexibilidad es una amenaza especial para las organizaciones que operan en una industria caracterizada por cambios rpidos y / o gran competitividad. Tambin puede implicar el sometimiento de los objetivos de la organizacin al presupuesto. En este caso, es ms importante para las organizaciones el mantenerse dentro de los presupuestos previstos que alcanzar los objetivos previamente fijados. Los presupuestos pueden caer tambin en ineficacias. El hecho de que se haya hecho un gasto en el pasado, a menudo llega a ser una justificacin para que este gasto se siga produciendo, cuando, de hecho, la situacin debera haber cambiado considerablemente. Los presupuestos tambin pueden llegar a ser inflacionarios e incorrectos. A menudo ocurre que, en un proceso de presupuestacin participativa, los directivos de niveles inferiores inflan sus presupuestos porque perciben que la alta directiva se los va a recortar. Desde el momento en que los directivos de los niveles inferiores no saben cunto van a recortar sus presupuestos, el resultado suele ser a menudo un presupuesto incorrecto e irrealista. Algunos de los mtodos empleados en el juego de presupuestacin, como se le llama a menudo, suele ser prever bajas ventas o exagerar los gastos de las unidades de negocios o de reas funcionales. Adems, se suele ahorrar dinero no invirtiendo en investigacin, no adquiriendo nuevos equipos o no desarrollando programas de entrenamiento, que si bien es un ahorro a corto plazo, puede tener efectos altamente negativos a largo plazo. Para superar los problemas asociados c la on inflexibilidad en el juego de presupuestacin, las organizaciones a menudo usan los presupuestos flexibles y los presupuestos por programas. 2.1. Presupuestos flexibles Los presupuestos flexibles varan en relacin al volumen de ventas o alguna otra medida. Los presupuestos flexibles estn generalmente limitados en la aplicacin de los presupuestos de gastos. Bajo un presupuesto flexible, se permite que varen en relacin a los resultados los gastos en materiales, trabajo, publicidad, etc.. Los presupuestos flexibles son ms usuales en la evaluacin de qu tipo de gastos tendrn lugar bajo diferentes circunstancias. La tabla 7.2. muestra un presupuesto flexible simplificado.
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Tabla 7.2. Presupuesto flexible simplificado Ventas (en unidades) Costes de materiales ($) Publicidad ($) Costes de envos ($) Comisiones ventas ($) Gastos presupuesto ($) 10.000 20.000 10.000 10.000 5.000 45.000 11.000 12.000 26.000 12.500 1.500 6.500 56.500 13.000 14.000 28.000 14.000 12.000 7.000 60.000
22.000 24.000 11.000 12.000 10.500 11.000 5.500 6.000 49.000 53.000
2.2. Presupuestos por programas El presupuesto por programas sita los recursos mediante programas, en vez de mediante reas funcionales, como lo hacen los presupuestos tradicionales. En un presupuesto por programas, el dinero se asigna para alcanzar los objetivos especficos. Los gastos se clasifican por los "outputs" relacionados con los objetivos, en vez de por los inputs de las funciones. Los presupuestos por programas se extienden lo suficientemente lejos en el tiempo como para mostrar los requerimientos totales de recursos y las implicaciones de gastos de un programa. Uno de los mayores usuarios de presupuestos por programas ha sido el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Otras agencias gubernamentales tambin los usan. El sistema usado en estas agencias del gobierno se llama Programa de Planificacin y Presupuestacin (PPP). En general, un sistema PPP funciona como sigue: 1) Los presupuestos se desarrollan en base a un programa. 2) Los gastos del programa se extienden lo suficientemente lejos en el tiempo como para poder mostrar los requerimientos totales de recursos y las implicaciones de gastos. 3) Cada programa se examina crticamente en trminos de efectividad de costes. Para examinar cada programa en trminos de su efectividad de costes, los directivos usan el concepto de Presupuesto en Base Cero (PBC). La diferencia clave entre los presupuestos tradicionales y el PBC es que el PBC no se construye en base a los presupuestos de aos anteriores. Los sistemas de presupuestacin tradicional producen un conjunto de nmeros basados en los presupuestos de los aos anteriores. Estos nmeros no justifican necesariamente la necesidad de una actividad o funcin, o identifican su efectividad o prioridad. El PBC requiere que los directivos analicen cada tem de los presupuestos propuestos, nuevos o existentes, como si no se hubiera asignado dinero nunca a ese tem. Cada funcin o actividad que est bajo el control de un director, es identificada, evaluada y clasificada en orden a su importancia. Entonces, cada funcin del presupuesto se mide anualmente en competencia con otros reclamantes, para asignarle recursos. Tericamente, el PBC debera permitir a una organizacin reaccionar ante condiciones cambiantes y recolocar los recursos con efectividad en reas en las que el retorno puede alcanzarse de una manera ptima. El presupuesto base cero permite preguntarse sobre la necesidad de mantener un determinado tem de gasto o de inversin. 2.3. Hacer til el proceso de presupuestos
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Desafortunadamente, muchas organizaciones y directivos ven el proceso de presupuestacin como un ejercicio meramente financiero, en vez de verlo como un proceso necesario para implementar estrategias. Algunas cuestiones que permitiran a la directiva asegurarse que el proceso de presupuestacin servir para ayudar a la implementacin de la estrategias son: 1. Identifican las unidades de negocios o reas funcionales sus objetivos y contribuciones para los objetivos organizativos? 2. Estn los objetivos clasificados en hitos para el prximo ao, para que la directiva pueda revisar y controlar los progresos? 3. Son alcanzables los objetivos a corto plazo, o los cambios econmicos o de negocios tendrn un impacto en los resultados? 4. Asigna la organizacin adecuadamente los fondos en forma de presupuestos de capital y recursos humanos? Finalmente, la tabla 7.3. ofrece ayuda para identificar un proceso dbil de presupuestacin. Tabla 7.3. Identificacin de un proceso dbil de presupuestacin SINTOMA Existen dificultades para establecer programas y proyectos. POSIBLE CAUSA los objetivos a corto plazo no estn sincronizados con los objetivos a largo plazo.
A poco de comenzar el ao, y para Ha habido consideraciones clave de tipo sorpresa de la directiva, se impone un econmico, de tipo financiero o de tipo recorte en el presupuesto. interno que no se han tenido en cuenta, o que se han evaluado errneamente.
la empresa necesita recursos de cja que no se esperaban
No se han p reparado anlisis realistas de cash-flow.
No se han cumplido el retorno de la organizacin no se ha considerado capital ni el retorno de la inversin de conservar o mejorar la productividad, o los accionistas. no se han materializado los expectativas de crecimiento. El ejemplo 7.6. muestra cmo una iglesia desarroll un nuevo sistema de presupuestacin y alcanz resultados positivos. Ejemplo 7.6. Presupuestacin en la Iglesia Presbiteriano Northside de Blacksburg, Virginia. Como la mayora de las glesias, Northside no estaba lo suficientemente segura de si sus i recursos de caja seran suficientes para hacer todo lo que queran. Adems, Northside slo preparaba presupuestos para gastos, no para ingresos. En el desarrollo de su sistema, la iglesia estableci ingresos de dinero por ofrendas annimas, ofrendas nominativas, derechos de uso de edificios, y otros ingresos. Sus gastos incluyen: solario del ministro, subsidios, y beneficios;
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administracin de la iglesia; cultos; mantenimiento de la iglesia; edificios y solares; asuntos financieros; y gastos de capital. Como resultado de su sistema de presupuestacin, Northside public ahora una relacin de flujos de fondos. La relacin comienza con gastos, en vez de con ingresos, para enfocar la atencin en los servicios prestados y sus costes. Adems, la iglesia utiliz el Presupuesto en Base Cero para desarrollar sus presupuestos. Los resultados han sido tales, que algunos miembros de la congregacin tienen ahora ms confianza en la habilidad de la iglesia para dirigir sus asuntos financieros, y han incrementado substancialmente sus ddivas. 3. LIDERAZGO ORGANIZATIVO Los ingredientes crticos en la planificacin e implementacin estratgica son las habilidades de los lderes de la organizacin. Un lder es un individuo de una organizacin que es capaz de influir en las actitudes y opiniones de otras personas de la organizacin; un director es meramente capaz de influir en acciones y decisiones. El liderazgo no es sinnimo de direccin; es un orden ms alto de capacidad. El ejemplo 7.7. describe con mas detalle este orden ms alto de capacidad. Ejemplo 7.7. Martin Luther King, Jr., y la Conferencia de Liderazgo de Southern Christian Martin Luther King, ,Jr., llam la atencin nacional en 1955, c uando el clrigo de 26 aos emergi como lder del Boicot del autobs de Montgomery, la primera y sustancial protesta negra en el Sur, debido a la decisin de disgregacin de la Corte Suprema en mayo de 1954. King y sus seguidores crearon la Conferencia de Liderazgo de Southern Christian en 1957, y comenzaron las protestas de Birmingham en 1963, lo que contribuye al trnsito de una mejor legislacin de los derechos humanos, en 1964 y 1965. La Filosofa de no violencia de King le hizo ganar el Premio Nobel de la Paz en 1965. El estaba considerado como una de los mayores lderes del movimiento en pro de los derechos humanos. Las habilidades de liderazgo de Martin Luther King se centraban en su fe en Dios, su visin de futuro del movimiento de los derechos humanos, y su habilidad para comunicar. Su discurso Tengo un sueo es bien recordado por su elocuencia y su visin de futuro. El 3 de Abril de 1968, King dijo: Hemos pasado por algunas dificultades tiempo atrs. Pero esto realmente no me importa ahora. Porque yo estoy en la cima de la montaa. No me preocupar. Como tampoco se preocupar ninguno. Me gustara vivir una larga vida. La longevidad tiene su lugar. Pero tampoco me preocupo esto ahora. Yo solamente quiero lo que quiere Dios. Y El me ha permitido ir a la montaa. Y miro a lo lejos y veo la Tierra Prometida. No debo ir con vosotros hacia all, pero quiero que sepis esta noche que somos como la gente que alcanzar la Tierra de Promisin. El 4 de Abril de 1968, Martin Luther King, Jr., fue asesinado. Influir en las actitudes y opiniones de otros para alcanzar un esfuerzo coordinado de un diverso grupo de empleados, es una tarea difcil. Sin embargo existe un mtodo clave que permite a la
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direccin crear, un sentido general de direccin y propsito comn a travs de la planificacin e implementacin estratgica. Cmo se consigue esto? En primer lugar, la mayora de los empleados deben tener alguna idea acerca de las acciones de la organizacin, y deben tener un cierto grado de entendimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su organizacin. En otras palabras, deben tener una idea general de lo que su organizacin debera hacer. Despus, cada empleado tiene tambin un concepto de lo que la empresa est haciendo actualmente. Finalmente, los empleados estn infludos por la estructura y los sistemas organizativos de planificacin, control, comunicaciones y motivacin y por el desarrollo de un concepto por el cual estaran haciendo algo para mejorar la accin de la empresa y para sus propios intereses. La figura 7.8. muestra grficamente cmo los empleados desarrollan estas tres percepciones. Obviamente, el desafo del liderazgo dentro de una organizacin es desarrollar sistemas que permitan guiar estas tres percepciones en lnea o lo ms cerca posible. Otra rea de inters en el liderazgo organizativo es la relacin complementaria existente entre la seleccin de los directivos y la estrategia organizativa. Muchos afirman que sin una ligazn entre la seleccin de directivos y la estrategia, una organizacin se arriesga a sacrificar una estrategia bien planeada a un directivo que est errneamente adaptado a implementarla, o reclutando a un directivo clave, pero sin una clara razn fundamental para esta particular eleccin. El hecho es que el estilo de los directivos puede, y de hecho influye, su efectividad a la hora de llevar a cabo estrategias en concreto. En el otro extremo, engranar el estilo de direccin con una situacin nica de una organizacin, es una tarea difcil y desafiante. Es evidente, sin embargo, que ciertas culturas y estrategias estn mejor adaptadas a ciertos estilos de direccin. As, cuando una organizacin experimenta dificultades o est operando en un entorno considerablemente diferente, no es inusual para una organizacin cambiar a su alta directiva en previsin de que un nuevo equipo directivo permita mejor a la organizacin enfrentarse a esta nueva situacin. 4. SISTEMAS DE MOTIVACION. El liderazgo y el nivel de motivacin mostrado por los empleados de una organizacin son complementarios. En la mayora de los casos, el grado de motivacin exhibido por los empleados est influido por la efectividad de los lderes. Ms an, un equipo directivo altamente motivado en combinacin con unos empleados altamente motivados, puede brindar importantes beneficios en la accin de la empresa, y puede incrementar significativamente la probabilidad de que se alcancen los objetivos organizativos. Hay muchas variables que influyen en el nivel de motivacin de los empleados de una organizacin. Sin embargo, la principal variable examinada en esta seccin es el sistema organizativo de recompensas. En la mayora de los casos, especialmente en los niveles ms bajos de la organizacin o cuando se trata de trabajadores jvenes y de bajos ingresos, el sistema organizativo de recompensas es una de las herramientas motivacionales ms efectivas posibles para una organizacin. El diseo y uso de los sistemas de recompensa refleja la actitud de la directiva acerca de la accin de los empleados, e influye significativamente en el clima de trabajo de la organizacin entera. Pocas cosas provocan tanta emocin en una organizacin como el sistema organizativo de recompensas. Las recompensas organizativas son de diversos tipos, tanto intrnsecas como extrnsecas, que son recibidas como el resultado del desempeo de la organizacin. Las recompensas
intrnsecas son internas para un individuo, y se derivan generalmente del compromiso en ciertas actividades o toreas. Los sentimientos de satisfaccin y reconocimiento que se derivan de un trabajo bien realizado son ejemplos de recompensas intrnsecas. En el otro extremo, los recompensas extrnsecas son premios tangibles que estn directamente controlados y distribuidos por la organizacin. Un pago especial a un empleado, o un seguro mdico son ejemplos de recompensas extrnsecas. Muchos beneficios externos, como la hospitalizacin y programas de jubilacin, dependen slo de la continuidad de un empleado en una organizacin. Sin embargo, los aumentos de sueldo y las promociones son controlables por la direccin, y deberan usarse para animar a la buena realizacin del trabajo de todos los empleados. Los planes de incentivos intentan ligar la recompensa con la accin, y se usan por muchas organizaciones para recompensar a sus empleados. Desafortunadamente, la mayora de programas de incentivos se disean exclusivamente para recompensar a la alta directiva. Los niveles medios y bajos de direccin, y los empleados operativos no participan normalmente de ellos. Para que el pago sea un motivador efectivo en la implementacin de la estrategia, debera estar ligado a la accin, y debera ser general para todos los niveles de la organizacin. Parecen existir dos problemas principales en el diseo de la mayora de los programas de incentivos: 1. Los planes no estn acoplados a la accin de la industria. As, los directivos pueden recibir una alta recompensa por alcanzar un 15% de ndice de crecimiento, cuando la industria est creciendo un 25%. 2. Los planes son unidimensionales. Por ejemplo, si la compensacin est basada solamente en el retorno al capital, los directivos pueden sentir la tentacin de eliminar activos o inversiones crticas para un crecimiento a largo plazo. As, los programas de incentivos deben estar diseados apropiadamente, o se corre el riesgo de que acten en contra de la implementacin con xito de la estrategia. Algunas organizaciones, en un intento de relacionar las recompensas individuales con la accin de la organizacin, han diseado programas de opcin de adquisicin de acciones en los que pueden participar los empleados. Esto relaciona indirectamente las recompensas con la accin de la organizacin. Dentro de una organizacin pueden influir en el nivel de m otivacin de los empleados. El ejemplo 7.8. ilustra un sistema de motivacin nico. Ejemplo 7.8. El premio "Golden Banana" La compaa Foxboro es una multinacional lder que manufactura y distribuye sistemas de control e instrumentacin. En sus comienzos, la compaa necesitaba desesperadamente un avance tcnico para su supervivencia. Una tarde, un cientfico entr como una exhalacin en el despacho del presidente con un prototipo de trabajo. Pasmado por la elegancia de la solucin, y no sabiendo cmo recompensarle, el presidente se levant de su silla y buscando algo, se inclin sobre su mesa hacia el cientfico y dijo: Aqu!. En sus manos haba un pltano, la nica recompensa que el presidente haba podido encontrar en ese momento. A partir de entonces, el
pequeo imperdible pltano de oro ha sido el premio ms alto para los alcances cientficos de Foxboro. En el anlisis final, el equipo directivo de una organizacin es el elemento clave en la determinacin del nivel de motivacin dentro de una organizacin. Peter Drucker ha sugerido varias caractersticas personales de los directivos que pueden reducir significativamente el nivel de motivacin entre los empleados: Falta de integridad de carcter. Tendencia a enfocarse en las debilidades de las personas, en vez de en sus fortalezas. Interesarse en QUIEN est bien, en vez de QUE est bien. Disposicin a valorar ms la inteligencia que la integridad.
Los empleados motivados son algo que la organizacin tiene, y que muchas otras desearan tener. En el anlisis final, los empleados motivados juegan un papel fundamental en el alcance con xito de los objetivos organizativos.
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5. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. Crees que las estrategias funcionales de marketing, finanzas y produccin son generalmente conflictivas? Razona tu respuesta. 2. Si tu fueras el presidente ejecutivo de una compaa de tamao medio, cmo te aseguraros de que todas las estrategias funcionales estn interrelacionadas, y sirven para el logro de los objetivos de toda la organizacin? 3. Qu sistema usaras para motivar a los directores de reas funcionales, no slo por el logro de sus objetivos particulares, sino por su trabajo en cooperacin con otros directivos de reas funcionales? . 4. La clave para una implementacin con xito de una estrategia es un liderazgo efectivo? Ests de acuerdo? Disctelo.
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CAPITULO 8
PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO Objetivos de estudio
Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratgico. Ilustrar la relacin existente entre el control estratgico y otras fases del proceso de direccin estratgica. Describir los diversos mtodos usados en el proceso de control estratgico. Presentar el papel que tienen en el proceso de control estratgico el Sistema de Informacin Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD). Presentar el concepto de Corporate Scorecard

1. Proceso de control estratgico. 2. Control estratgico y otras fases del proceso de direccin estratgica. 3. Tres elementos de control: 3.1. Desarrollo de criterios de evaluacin. 3.1.1. Criterios cualitativos. 3.1.2. Criterios cuantitativos. 3.2. Evaluacin de acciones. 3.3. Feedback. 4. Sistemas efectivos de control. 5. Mtodos de control. 5. 1. Presupuestos. 5.2. Auditorias: 5.2.1. Auditores independientes. 5.2.2. Auditores gubernamentales. 5.2.3. Auditores internos. 5.2.4. Auditores de direccin. 5.3. Mtodos de control relacionados con el tiempo. 5.4. Direccin por objetivos. 6. Auditorias estratgicas.
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7. Sistemas de informacin para la direccin (SID). 7.1. Diseo de un SID. 7.2. Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD). 8. Corporate Scorecard 9. Preguntas para discusin.
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Los mejores planes de los hombres van a veces por mal camino. Esto parece ser particularmente cierto en los esfuerzos de los directivos que tienen a su cargo a muchas personas. De hecho, las probabilidades y posibilidades de una accin incorrecta o inapropiada parecen incrementarse geomtricamente cuando se incrementa aritmticamente el nmero de personal. Como resultado de esto, cualquier persona que dirige un trabajo debe chequear tanto las acciones de los participantes como los resultados que se alcanzan con estas acciones. Tanto si las acciones como los resultados no se ajustan con los alcances preconcebidos o planeados, entonces las acciones planificadas necesarias deben comunicarse a los participantes, tanto para que corrijan lo que estn haciendo, como para que lleven a cabo acciones de remedio durante los acontecimientos subsecuentes. Claude S. George Jr. La historia del pensamiento directivo. La premisa bsica de la direccin estratgica es que la estrategia elegida debe permitir alcanzar los objetivos organizativos. Sin embargo, la posibilidad de que esto no ocurra incrementa la necesidad de un proceso de control estratgico. En el proceso de control, la alta direccin determina cmo la estrategia elegida est alcanzando los objetivos organizativos, y si lo est haciendo bien. El proceso de control estratgico debera alertar a la direccin de la existencia de un problema o potencial problema antes de que ste llegue a ser crtico. El control concluye con la comparacin de la accin actual y los objetivos predeterminados, y entonces se toman medidas para corregir cualquier desviacin de los objetivos. La necesidad de control es esencial. Sin embargo, la naturaleza y grado de control estratgico es un asunto complejo y sensible. La implementacin de sistemas de control a menudo slo produce mayores controles, que a su vez originan ms controles. Para evitar esta trampa, la directiva debe recordar que el control es slo una fase en el proceso de direccin estratgica, y no es un fin en s mismo. Los sistemas de control deben disearse para proporcionar informacin que facilite la consecucin de los objetivos organizativos. Demasiada informacin puede ser tan nefasta como una mala informacin o una informacin insuficiente. Los sistemas de Control por otra parte deben ser percibidos como un apoyo a la Gestin, en la medida que permiten corregir decisiones equivocadas o estrategias errneas. Es importante para conseguir lo anterior que las personas no perciban los sistemas control como los soplones, y para ello deben ser transparentes, y deben estar al alcance de quienes estn siendo controlados, permitiendo (y aqu se relaciona esto con los estilos de liderazgo), que sean los controlados los que tengan la primera opcin de proponer las acciones correctivas. Veremos en la parte final de estev captulo, cmo el Corporate Scorecard o Balanced Scorecard introducen una nueva dimensin al control de gestin, llevndolo a formar parte de la estrategia y a la incorporacin de variables de control que van mucho ms all de los indicadores financieros tpicamente usados y que apuntan directamente a medir los resultados obtenidos por las estrategias utilizadas.
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1. PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO Los procesos de control y planificacin estratgicos estn estrechamente relacionados. La Figura 8.1 propone un modelo de relacionamiento. Los resultados deseados (objetivos) de una organizacin se establecen durante el proceso de planificacin estratgica, y como tal, se generan primeramente en la Visin y la Misin, posteriormente, viene el proceso de determinacin de las estrategias que llevarn al cumplimiento de la Visin y Misin. El desarrollo de criterios de evaluacin puede verse tanto como parte de la planificacin estratgica como del control estratgico. Los criterios de evaluacin se usan como punto de referencia para determinar cmo est alcanzando una organizacin sus objetivos, y/o si los est alcanzando correctamente. Los criterios de evaluacin se derivan de los objetivos de una organizacin. Los presupuestos, que s discutieron en el captulo anterior, proporcionan criterios de evaluacin. Figura 8.1.-
Gnesis del Proceso de Control
Visin/Misin Visin/Misin Objetivos Objetivos Estratgicos Estratgicos Estrategias Estrategias
Indicadores Indicadores Financieros Financieros Operacionales Operacionales Clientes Clientes Crecimiento Crecimiento Personas Personas ....... .......
Revisin
La accin de la evaluacin tiene lugar cuando los resultados de los sistemas de control se comparan con los criterios de evaluacin. Los sistemas de control se disean para medir resultados de las actividades de una organizacin. Finalmente, se debe usar la informacin obtenida en la accin evaluativa. Si los criterios para la evaluacin no se han encontrado, se deben tomar acciones correctivas.
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Ejemplo 8. 1. Ausencia de controles en DeLorean Motor Company El colapso de Delorean Motor Company estuvo originado, en parte, por una ausencia bsica de control directivo. Desde los comienzos, el mercado para los coches deportivos Delorean estaba substancialmente sobreestimado, y los asuntos financieros se manejaban anrquicamente. La coordinacin entre diseo e ingeniera de produccin durante la construccin de la fbrica de Belfast (Irlanda) era extremadamente pobre. La jerarquizacin era excesiva, la delegacin era mnima, y se animaba al secretismo. La direccin de la compaa fall en el control de costes y en aumentar los niveles de calidad. Cuando finalmente sali al mercado la lnea de coches, los deportivos Delorean eran ms caros y tenan mucho menos calidad que lo que haba pretendido John Delorean. Despus de trece meses de que se abriera la fbrica, la compaa estaba en bancarrota. 2. CONTROL ESTRATGICO Y OTRAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
Los resultados del proceso de control estratgico influyen en otras fases del proceso de direccin estratgica. Por ejemplo, si los beneficios de una UEN, de una divisin o de un producto son significativamente bajos, es necesario un reexamen de los objetivos y estrategias de esa unidad. Sin embargo, una accin pobre podra deberse nicamente a la ineptitud del personal o a la negligencia de cierto directivos, y en este caso, estos directivos deben ser reprendidos o reemplazados. Ms an, los resultados de la fase de control en la implementacin de la estrategia proporcionan informacin esencial para el proceso de establecimiento de objetivos. Unos sistemas de control adecuadamente diseados proporcionan una valiosa informacin para responder a estas cuestiones. As, todo el proceso de direccin estratgica es un sistema de feedback que debera ser constantemente ajustado en base a la informacin obtenida del sistema de control y del entorno de la organizacin. Este proceso se puede ver en la figura 8.2. de la pgina siguiente.
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Figura 8.2.- PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
Direccin de la Empresa Areas Clave de Negocios Recursos Estrategias Entorno Competitivo
Personas
Cultura
Sistemas Formales de Direccin
Comportamiento Sistemas Informales
Resultados/Control
Las lneas discontinuas indican que la informacin que se deriva del proceso de control influye y debera usarse en todas las otras fases del proceso de direccin estratgica. La visin del proceso como un sistema de feedback sirve para aumentar la efectividad del sistema. En otras palabras, cuando se producen desviaciones en la ejecucin, se toman medidas poco sistemticas y a menudo provisionales, como despedir a directores o reorganizarse. Estas acciones pueden muy bien ser necesarias, pero deberan ponerse en marcha slo despus de una revisin del proceso completo de direccin estratgica. 3. TRES ELEMENTOS DE CONTROL El proceso de control estratgico tiene tres elementos-bsicos: 1. Desarrollo de criterios de evaluacin. 2. Evaluacin de las acciones. 3. Feedback. Estos tres elementos son esenciales para mantener un control efectivo. 3.1 Desarrollo de criterios de evaluacin. Los objetivos de una organizacin deberan servir como un efectivo punto de partida en el desarrollo de criterios de evaluacin de la efectividad de una organizacin. Idealmente, los
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criterios de evaluacin deberan ser cuantificables y medibles, lo que se debe derivar de objetivos cuantificables y medibles. Sin embargo, en la prctica actual, no todos los criterios de evaluacin son cuantificables. 3.1.1. Criterios cualitativos Los objetivos y estrategias de una organizacin se basan en una serie de suposiciones acerca del entorno futuro de la organizacin y de sus recursos. Si el entorno y recursos no se desarrollan de la manera prevista, entonces obviamente los objetivos y la estrategia pueden ser inapropiados. Parece lgico que el proceso de control estratgico se debera enfocar, al menos parcialmente, en aquellas reas. Hay varias cuestiones clave que necesitan respuesta para direccionarse en el desarrollo de este tipo de enfoque de un sistema de control: Qu tres o cuatro suposiciones bsicas subyacen bajo los objetivos y estrategias de la organizacin? Estn de acuerdo estas suposiciones con las tendencias del entorno y los recursos organizativos? Cules son los tres o cuatro factores clave para el xito de la organizacin? los factores clave para el xito sealan lo que una organizacin debe hacer bien en orden a tener xito en su industria. Cada industria, y en muchos casos, cada organizacin de una industria, tiene diferentes factores clave de xito. Posee actualmente la organizacin los factores clave de xito necesarios?
La respuesta a estas preguntas requiere juicios cualitativos. La alta direccin puede, y a menudo lo hace, usar informes desarrollados por personal de staff o por consultores externos para valorar y responder estas cuestiones. Los informes desarrollados en este proceso son un mtodo de control. Los directivos tambin a menudo desarrollan lazos con otros ejecutivos, clientes, empleados de ms bajo nivel, proveedores, educadores, y profesionales externos para obtener informacin de control. En el anlisis final, muchos asuntos estratgicos a menudo surgen en trminos vagos y poco definidos, como solapamiento organizativo, proliferacin de productos, excesiva exposicin en un mercado, o ausencia de enfoque y motivacin. Los expertos en direccin de organizaciones son la clave para reconocer estas cuestiones y responder a ellas. 3.1.2. Criterios cuantitativos Los criterios cuantitativos deberan establecerse para todos los objetivos clave de la organizacin. Los objetivos clave son aquellos que son esenciales para la supervivencia y xito de la organizacin. la mayora de las organizaciones establecen criterios cuantitativos para la evaluacin de factores tales como: Pagos de dividendos. Beneficios por accin. Volumen de empleados, absentismo, retrasos.
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- Crecimiento en ventas. - Cuota de mercado. - Beneficios netos. - Ratios de beneficios-ventas. - Retorno a la inversin inicial. - Precio de las acciones. - Margen operacional Los criterios cuantitativos permiten a una organizacin comparar cmo ha sido su trayectoria a travs de su historia, y compararse con sus competidores. Las siguientes fuentes proporcionan datos cuantificables para medir la ejecucin de una organizacin. 1. Bases de datos computarizadas. Las bases de datos computarizadas proporcionan informacin financiera sobre compaas y mercados en base a una gran variedad de fuentes. Dos de las mayores firmas en el campo de las bases de datos computarizadas son Standard & Poor's (S&P) Corporation y Value line. Estas firmas proporcionan discos conteniendo la informacin. Compustat es el nombre de la base de datos de S&P Compustat ofrece ficheros de datos anuales e histricos bsicos de alrededor de 5000 organizaciones. Alguna de la informacin proporcionada por Compustat incluye datos de ingresos, balances, e informacin sobre los precios de las acciones. Adems, Compustat actualiza los datos para poder comparar compaas y perodos de tiempos. 2. Dun's Review. Cada ao (normalmente en Noviembre), Dun & Bradstreet publica en Dun's Review ratios de negocio claves para las industrias de venta al por menor, venta al por mayor e industrias manufactureras. Las ratios de esta lista son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. Activo circulante / exigible a corto plazo. Beneficios netos / ventas netas (%). Beneficios netos / recursos propios tangibles (%). Beneficios netos / fondo de maniobra (%). Ventas netas / recursos propios tangibles. Ventas netas / fondo de maniobra. Periodos de maduracin. Ventas netas / stocks. Capital fijo / activos fijos (%). Deudas corrientes / recursos propios tangibles (%). Deudas totales / recursos propios tangibles (%). Inventario / fondo de maniobra (%). Deudas corrientes / stocks (%)
Ms an, cada ao en Diciembre, Dun's Review proporciona una evaluacin cualitativa acerca de las que ella considera las cinco compaas mejor dirigidas del ao. 3. Forbes. Cada ao en Enero, Forbes publica los resultados de la accin de 1000 compaas. Forbes mide estas organizaciones en razn a su rentabilidad (en trminos de retorno a la inversin), crecimiento (en trminos tanto de beneficios por accin como de ventas), ratios de deuda-capital, mrgenes netos de beneficios, y comportamiento de las acciones en el mercado.
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4.
Fortune. Cada ao en Mayo, Fortune proporciona informacin financiero y otros tipos de informacin acerca de las 500 corporaciones industriales ms grandes. La informacin proporcionada incluye ventas, capital, ingresos netos, nmero de empleados, ingresos netos medidos corno porcentajes de la inversin de los accionistas, beneficios por accin, y retorno total a la inversin. En junio, se proporciona la misma informacin para las segundas 500 industrias ms grandes.
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El uso de criterios cuantitativos para la evaluacin origina diversos problemas. El primero es que la mayora de los criterios cuantitativos estn en concordancia con los objetivos de beneficios a corto plazo de la organizacin. Los accionistas y la comunidad financiera presionan para que los beneficios por accin se incrementen uniformemente trimestralmente. El intento de maximizar inmediatamente los beneficios hace bastante difcil implementar una estrategia que no puede medirse en trminos inmediatos, y que su retorno es, por naturaleza, o largo plazo. Un segundo problema que nos encontramos con el uso de criterios cuantitativos es que el conjunto de criterios usados en un punto determinado durante la implementacin de la estrategia, puede cambiar a lo largo del tiempo. Por ejemplo, durante la fase de desarrollo de un nuevo producto, el criterio ms importante sera probablemente conjuntar la eficacia de la produccin con la investigacin y desarrollo. Posteriormente, deberan ser ms importantes los criterios relacionados con marketing y con consideraciones financieras. Finalmente, los diferentes mtodos de contabilidad proporcionan diferentes resultados en muchos de los criterios cuantitativos. Si los medidos cuantitativos se van o usar para el control, se deben aplicar consistentemente los procedimientos contables. 3.2. Evaluacin de acciones Desafortunadamente, la evaluacin de acciones se ve a menudo como un sinnimo del proceso de control, cuando de hecho, es slo una parte del mismo. El propsito primordial de la evaluacin de acciones es identificar reas problemticos dentro de una organizacin. La evaluacin de a cciones requiere comparar la accin actual con la accin planificada anteriormente, esto es, comparar los resultados de los sistemas de control con los criterios de evaluacin. Una vez que se ha hecho la comparacin entre la accin actual y los criterios de evaluacin, se deben tomar los acciones correctivas apropiadas. Obviamente, el proceso total de control no es ms importante que la informacin con la que l opera. El mayor problema en la evaluacin de acciones es decidir cundo, dnde y cmo se va o realizar este proceso. La accin debe evaluarse bastante a menudo, para poder proporcionar una informacin adecuada. Sin embargo, si se usa demasiado la evaluacin de acciones, el proceso de evaluacin puede ser caro, y puede originar reacciones adversas cuando el personal percibe que est siendo examinado demasiado intensamente. Demasiado frecuentemente, las empresas pierden de vista el propsito de control, y empiezan a realizar controles que llegan a ser incongruentes con cualquier propsito til. Al final, sto incrementa los gastos de control ms y ms, mientras que hace que se produzca cada vez menos. El estilo y la conformidad llegan a ser ms importantes que la accin. Otra consideracin importante en la evaluacin de la accin es el tiempo. Las reas problemticas deben reconocerse a tiempo para poder corregirlas. 3.3. Feedback Demasiado a menudo, las empresas desarrollan criterios de evaluacin y examen de actividades, pero no siguen las acciones apropiados: - los dos primeros pasos tienen poco valor si no se obtiene feedback de los directivos apropiados, y no se toman las acciones
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correctivas. Por supuesto, ninguna accin correctiva es necesaria si se toman los criterios de accin de manera apropiada. Las desviaciones pueden originar objetivos irrealistas, con lo cual se seleccionar una estrategia errnea paro alcanzar estos objetivos. La figura 8.3. muestra algunas desviaciones potenciales entre la accin deseada y la accin actual.
Figura 8.3. Causas potenciales de la. desviacin de acciones Objetivos irrealistas. Seleccin de una estrategia errnea para alcanzar los objetivos organizativos. Uso de uno estructura organizativa errneo para implementar la estrategia. Ineptitud o negligencia tanto de directivos como de personal operativo. Ausencia de motivacin. Ausencia de comunicacin dentro de la organizacin. Fuerzas del entorno.
Si los criterios de accin no se han tomado correctamente, la directiva debe encontrar las desviaciones y corregirlas. El feedback obtenido en el proceso de evaluacin es un elemento absolutamente esencial en el proceso de direccin estratgica. 4. SISTEMAS EFECTIVOS DE CONTROL En el entorno actual, pueden disearse sistemas de control informticos paro controlar virtualmente cualquier cosa que ocurra en una organizacin. La informacin y los flujos de datos pueden generarse hasta el punto que el sistema entero carezca de significado. Para que los sistemas de control sean efectivos, deben cumplir varios requerimientos bsicos. los requerimientos clave son los siguientes: 1. Los sistemas y mtodos de control deben ser econmicos. Para disear un sistema de control para una determinada rea o funcin de una organizacin, la directiva debera siempre preguntarse: Qu informacin mnima necesitamos para controlar esta rea o funcin? Demasiada informacin puede ser tan mala como una informacin insuficiente. 2. Los sistemas y mtodos de control deben tener significado. El control tiene que estar relacionado con los objetivos clave de la organizacin. En los niveles bajos de direccin, los sistemas de control deberan proporcionar o los directivos informacin til sobre las actividades que ellos controlan o estn a su cargo. Se debera hacer un cuidadoso anlisis no slo cuando es necesario, sino tambin cuando no lo es. 3. Los sistemas y mtodos de control deben proporcionar informacin oportuna. Un feedback frecuente y rpido de informacin no significa necesariamente un mejor control. La cuestin clave que necesita respuesta es si la informacin ha llegado a tiempo para que lo use el equipo directivo. En ciertos momentos y en ciertas reas, se necesita informacin casi diariamente. Por ejemplo, cuando una organizacin esta haciendo un examen de marketing de un cierto producto, es casi esencial un rpido
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feedback de los resultados. Sin embargo, en un proyecto de investigacin y desarrollo a largo plazo, no slo ser innecesario un feedback diario, semanal o mensual, sino que ser contraproducente. As, los sistemas de control deberan disearse para coordinar el lapso de tiempo que va a durar la accin o funcin que se va a medir. Los sistemas y mtodos de control deben medir el carcter verdadero y la naturaleza de la accin o funcin. Por ejemplo, hacer un informe del nmero de motivos de queja por cada mil empleados al mes puede ser una medida de control vlida. En el otro extremo, la medida no indica la naturaleza de las quejas y da la impresin de que estas quejas se distribuyen a travs de la organizacin de una manera aleatoria. Sin embargo, si esta clase de razones influyen negativamente en lo moral y productividad de un rea crtica del negocio, entonces hacer un informe del nmero de quejas por cada mil empleados puede hacer muy engaoso el control de informacin. Los sistemas de control deben disearse para proporcionar informacin acerca de lo que est pasando en una organizacin. Los sistemas y mtodos de control deben proporcionar informacin cualitativa de las tendencias. Por ejemplo, conocer si la cuota de mercado de un determinado producto est creciendo o decreciendo, o permanece estable, es probablemente tan importante (si no ms), como conocer el actual porcentaje de la cuota de mercado. Conocer si un nuevo producto est a punto de ser introducido en un mercado es tan importante como saber cul es el presupuesto para este producto. La informacin cualitativa permite identificar reas problemticas ms rpidamente que los meros datos cuantitativos, con lo cual facilita acciones rpidas para solucionar estos problemas. Los sistemas de control deben facilitar la accin. La informacin proporcionada por el sistema de control debe dirigirse hacia aquellas personas de la organizacin que pueden tomar medidas basadas en ellos. Proporcionar un informe a un director slo para informacin, a menudo significa que e informe debe ser ignorado por este se director, y de hecho lleva al director a ignorar cualquier otro informe de este tipo. Los sistemas de control y los informes deben ser simples. Generalmente, se puede decir que si alguien necesita conocer los mecanismos y metodologa de los sistemas de control antes de usarse, es ms que probable que estos sistemas tengan que redisearse. Los sistemas complejos de control o menudo confunden a la gente y ayudan poco. La clave de un sistema efectivo de control es su utilidad, no su complejidad.
El ejemplo 8.2. describe un sistema efectivo de control financiero.
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Ejemplo 8.2. Sistema Du Pont de control financiero
Existencias Ventas Rotacin De la Inversin
:
Inversin Total
Activo Circulante
Deudores
+
Inversiones Fijas
Caja
Retorno De la Inversin
X
Ventas Beneficios Rentabilidad Sobre Ventas Costos Fijos De Ventas Gastos de Ventas Envos y Distribucin Administracin
:
Ventas
Costo de Ventas
5. METODOS DE CONTROL En los sistemas estratgicos de control se usan muchos mtodos. El ejemplo 8.3. ilustra un mtodo de control de transmisin. Algunos de los otros sistemas usados ms frecuentemente se describen en las siguientes secciones. Ejemplo 8.3. Control de transmisin en McDonald's
Ray Kroc, el fundador de Mc Donal's Corporation, controlaba todas las operaciones que se llevaban o cabo en su negocio de comidas rpidas. Era conocido como una persona detallista, y se encargaba de conservar la calidad y el mantenimiento de sus locales, de cambiar los mens, de tomar decisiones de adquisicin y de inspeccionar nuevos locales. Cuando identificaba un nuevo local en potencia, Kroc recorra todo el rea y visitaba las tiendas locales para ver cmo estara all un local de McDonald's. A principios de los 60, Kroc propuso que la compaa contratara aulas para ensear a los nuevos empleados y directores el Mtodo McDonald's en prestacin de servicios. De acuerdo con Ray Kroc, a todos horas estoy repitiendo la frase C, S, L y V (calidad, servicio, limpieza y valor). Con estas cuatro cosas yo seria capaz de hacer un puente sobre todo el Atlntico.
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5.1. Presupuestos Los presupuestos son el mtodo de control ms usado generalmente. La preparacin del presupuesto determina cmo se asignarn los recursos de la organizacin a travs de las diversas unidades empresariales. En el otro extremo, la administracin del presupuesto es un mtodo de control. Despus que se ha preparado el presupuesto, el departamento contable en las grandes organizaciones guarda los informes de los gastos y peridicamente prepara informes mostrando los presupuestos, los gastos actuales, y las variaciones. En las organizaciones ms pequeos, esta funcin la realiza el director, el propietario, o una organizacin independiente de servicios, como un banco o una empresa contable. La tabla 8.1. muestra un ejemplo bastante simple de un informe presupuestario. Tabla 8.1. Ejemplo simplificado de un informe presupuestario Junio Coste total ($) Total unidades producidos ($) Presupuestado 4.000 100.000 Real 5.000 120.000 Diferencia 1.000 20.000 % +25% +20%
Despus que se ha preparado el informe, generalmente ste se enva al personal responsable del rea particular cubierta con el presupuesto. En este punto es donde se analizan las variaciones y se toman las acciones correctivas adecuadas, si esto es oportuno. Ms an, en los sistemas efectivos de presupuestacin, cada director debe reunirse con sus subordinados para revisar las variaciones y determinar las acciones correctivas. Este proceso se repite desde la base hasta la cima de la organizacin. En los niveles ms altos de direccin, se requieren a menudo informes escritos que muestren las razones de las variaciones y las acciones correctivas que van a tomarse. Por supuesto, es enteramente posible que el presupuesto, que realmente es slo una previsin de los resultados esperados, tenga que revisarse. Normalmente, en las organizaciones ms grandes existe un comit de revisin de presupuestos (compuesto por los altos cargos ejecutivos), que revisa los presupuestos. Al final, la preparacin, administracin y acciones correctivas tomadas en base a las variaciones, son elementos clave en una implementacin con xito de la estrategia. 5.2. Auditorias Otro mtodo frecuentemente usado de control es una auditoria. El proceso de auditora se ha definido por la Asociacin Contable Americana (ACA) como un proceso sistemtico de obtencin y evaluacin objetiva de evidencias acerca de acciones y eventos econmicos para descubrir el grado de correspondencia entre estas evidencias y los estados financieros, y establecer criterios y comunicar los resultados o los interesados.
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Bsicamente, el proceso de auditoria se enfoca en las aserciones financieras hechas por una organizacin y cmo representan estas aserciones los eventos que se han producido. El personal que lleva a cabo las acciones de auditora puede dividirse en tres clases: auditores independientes, gubernamentales e internos. 5.2. 1. Auditores independientes Los auditores independientes, o Contables Pblicos Autorizados (CPA) son profesionales que prestan sus servicios o las empresas a cambio de una remuneracin. Su funcin principal es examinar los estados financieros de un cliente. Sin embargo, los auditores independientes tambin llevan a cabo otras funciones, como tenedura de libros y servicios contables, contabilidad de impuestos, consulting directivo, y la preparacin de estados financieros para los clientes. Para ofrecer sus servicios al pblico, los CPA deben cumplir una serie de requisitos de formacin y experiencia, y deben estar registrados ante las autoridades de valores. La auditoria de estados financieros por CPA's determina si los estados financieros han sido preparados de acuerdo con los principios contables, y si reflejan fielmente las actividades de la organizacin.
5.2.2. Auditores gubernamentales Las auditorias gubernamentales se llevan o cabo para determinar si la organizacin cumple con las leyes estatales, polticas, estatutos, procedimientos y reglas. En general se efectua en casos extraordinarios en que pueda estar en riesgo la f pblica para el caso de empresas que transan sus valores en las bolsas de comercio. 5.2.3. Auditores internos Los auditores internos son empleados de una organizacin cuya responsabilidad primaria es determinar si las polticas y procedimientos se llevan a cabo correctamente para salvaguardar los activos y flujos de la organizacin. Los auditores internos tambin estn encargados de valorar no slo la eficiencia de las diversas subunidades de la empresa, sino tambin la eficiencia de los sistemas de control de una organizacin. La alta direccin y el Consejo de Administracin son los usuarios ms usuales de la informacin dada por los auditores internos. 5.2.4. Auditores de direccin Los auditores de direccin examinan, analizan y evalan sistemticamente la accin global del equipo directivo. Las auditorias de direccin pueden llevarse a cabo por consultores externos, o por un staff interno de auditores en una organizacin. Se han hecho auditorias directivas en organizaciones tales como la Iglesia Catlica Romana, o como la compaa Procter & Gamble. El ejemplo 8.4. describe los resultados de una auditoria de direccin.
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Ejemplo 8. 4. Auditoria de direccin en Arkansas Power and Light Company.
En esto compaa se han hecho dos auditoras de direccin, que se han caracterizado por los altos xitos obtenidos, ya que la compaa ha ahorrado casi 30 millones de dlares gracias o las recomendaciones de la auditora. Las auditoras iniciales se enfocaron en la estructura empresarial, en la directiva, en la productividad, en la planificacin, y en el poder operativo de las fabricas. Las auditorias siguientes no slo se enfocaron en estos aspectos, sino que tambin consideraron la capacidad de la directiva para manejar aspectos relacionados con su sector industrial, como el crecimiento y la entrada en nuevos negocios.
5.3. Mtodos de control relacionados con el tiempo Se han desarrollado varios mtodos grficos y analticos para servir como herramienta en el proceso de control estratgico. El propsito primordial de cada mtodo es identificar el trabajo que va a realizarse p ara llevar o cabo un determinado proyecto o tarea, para determinar cules son los segmentos de trabajo interrelacionados, y para evaluar todos los progresos que se logran. Los mtodos ms populares son el mtodo CPM (Critical Path Method) y el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique). Estos dos mtodos fueron desarrollados casi simultneamente o finales de los aos 50. El CPM naci de un estudio conjunto de Du Pont y Remington Rand Univac para determinar el mejor mtodo para reducir el tiempo requerido para revisar las tareas de las fbricas, mantenimiento, y trabajos de construccin. El mtodo PERT fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos conjuntamente con la Corporacin Lockheed y con la firma de consultora Booz, Allen & Hamilton para su uso en el desarrollo y produccin del sistema de armas Polaris. CPM y PERT usan redes grficas para mostrar los diversos segmentos de trabajo que deben llevarse a cabo para concluir un trabajo o tarea. La red grfica consiste en actividades y eventos. Una actividad es el trabajo necesario para completar un evento particular, y normalmente consume tiempo. Un evento denota un punto en el tiempo, y significa la conclusin de todas las actividades que confluyen en el mismo. El camino a travs de la red que tiene la duracin ms larga (basada en una suma de tiempos individuales de acciones) se denomina camino crtico (critical path). Si cualquier actividad del camino crtico requiere ms tiempo que el que estaba planificado, entonces el tiempo total para el cumplimiento de cualquier trabajo o tarea se incrementa. Resulta pues claro que al Camino Crtico hay que prestarle especial atencin. Las mayores diferencias entre CPM y PERT estn relacionadas con el tiempo de actividad estimado. CPM se usa para proyectos cuya duracin de actividades se conoce con exactitud, y cuyas varianzas en el tiempo de conclusin son despreciables. PERT, sin embargo, se usa cuando la duracin de actividades son ms inciertas y variables. CPM se
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basa en tres estimaciones de tiempo para codo actividad: un tiempo ptimo (mnimo), un tiempo probable (medio) y un tiempo psimo (mximo): CPM y PERT proporcionan informacin tanto paro proyectos de planificacin como de control. Ms an, conocer las actividades crticas necesarias para completar un proyecto o tarea, permite a la direccin de una organizacin asignar mejor sus recursos limitados. 5.4. Direccin por objetivos La direccin por objetivos (DPO) es otro mtodo usado para el control y planificacin estratgicos. Basado en el mtodo de cascada para el establecimiento de objetivos, la DPO es un sistema bajo el cual se establecen los objetivos para una organizacin como un todo, por reas funcionales dentro de una organizacin, por departamentos dentro de estas reas funcionales, y finalmente, por individuos dentro de cada departamento. En su forma ms bsica, el DPO debe cumplir estos tres requisitos mnimos: 1. Los objetivos para individuos de una organizacin se establecen conjuntamente por el superior y el subordinado. 2. Los individuos son peridicamente evaluados y reciben feedback de su accin. 3. Los individuos se evalan y recompensan en base al logro de sus objetivos. El paso 1 se usa para planificar propsitos. El paso 2 implica el proceso de control, y el paso 3 est diseado para animar a los empleados a dirigir sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizativos. 6. AUDITORIAS ESTRATEGICAS Normalmente, el Consejo de Administracin de una organizacin es el responsable de asegurar que la organizacin tiene una estrategia efectiva. Uno de los mtodos que pueden usarse para llevar a cabo esta responsabilidad es una auditora estratgica. Una auditora estratgica es un proceso que implica someter a la estrategia elegida a una serie de exmenes para evaluar su validez, consistencia, y efectividad. Una auditora de este tipo puede ser un efectivo mecanismo de control para el Consejo de Administracin. El Consejo (o uno de sus comits) pueden llevar a cabo la auditora, o pueden asignar esta responsabilidad a los directores operativos, o realizar un esfuerzo conjunto. La figura 8.4. ilustra cuestiones relevantes para llevar a cabo una auditoria estratgica. Figura 8. 4. Cuestiones para llevar a cabo una auditora estratgica.
Est la compaa adecuadamente informada acerca de su mercado? Qu informacin adicional necesita? Cunto le puede costar esto? Cul es la informacin que posee acerca de sus competidores? Es capaz de prever lo que van a hacer sus competidores en circunstancias variables? Est sobreestimada o subestimada por sus competidores?
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Ha explorado la directiva los diferentes caminos de segmentacin de su mercado? Se est dirigiendo la compaa hacia los segmentos de mercado en los que puede tener ventajas significativas? Las ventas propuestas de productos o servicios, son ms efectivos que las de los competidores? Proporcionan las diversas actividades estratgicas ventajas sinrgicas? Son compatibles? Qu recursos especificos se necesitan para ejecutar la estrategia? Posee actualmente la compaa estos recursos? Tiene la directiva programas establecidos para obtener estos recursos y poder competir a largo plazo? En qu extensin ha definido la estrategia un nico papel econmico para la compaa? Cmo se diferencia de la estrategia de sus competidores? Se ha alcanzado el ndice de crecimiento deseado? Existen buenas razones para creer que la inversin en crecimiento puede resultar rentable? Refleja la poltica de dividendos propuesta la poltica de crecimiento de la compaa, basada en una habilidad demostrada para reinvertir el cash-flow con ventaja? Es capaz la directiva de implementar la estrategia con efectividad? Cul es la conclusin de esta pregunta? Cmo y cundo se transmite la estrategia a toda la organizacin? De forma escrita?. Si los competidores estuvieron al tanto de la estrategia de la organizacin, daara o ayudara? Qu debe hacerse para emplear la estrategia como gua operativa de decisiones? Cmo va a utilizarse sta por el Consejo de Administracin? Est sujeta la estrategia o revisiones peridicas? Cundo y por quin? Se ha preparado un conjunto de proyectos de operaciones para seguir la estrategia? Est la estrategia enfocada hacia pocas, pero cuestiones realmente clave? Est muy detallado? En su pensamiento estratgico, evita la directiva el engao de mtodos simplistas como: - crecer por crecer. - diversificarse por diversificarse. - imitar al lder industrial. . - asumir que pueden actuar mejor que los competidores sin evidencias objetivos. ? Existen otras cuestiones como tendencias, eventos potenciales que deberan haberse tenido en cuenta?
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7. SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA DIRECCION (SID) Un sistema de informacin directiva (SID) es un sistema formal diseado para proporcionar informacin a la direccin. La idea bsica que reside tras un SID, dejando a un lado la sofisticacin, es proporcionar a los directivos informacin de una manera sistemtica e integrada. Un buen SID relaciona el control estratgico con la planificacin estratgica. El ejemplo 8.5. muestra el uso que se puede hacer de un SID. Ejemplo 8. 5. Sistemas de informacin Express. estratgica en American
La compaa American Express es una compaa de servicios financieros diversificados que proporciona los cheques de viaje American Express y tarjetas de crdito, servicios bancarios internacionales, inversiones y seguros. Las ventas anuales alcanzaron en el 2.000 los 23.000 millones de dlares, y la compaa tiene aproximadamente 88.000 empleados. American Express tiene nueve grandes centros de proceso de datos, cerca de 80 mainframes, 380 ordenadores principales y cerca de 40.000 terminales conectados en lnea alrededor del mundo. Los sistemas de informacin se usan para mejorar la posicin competitiva de la compaa. Se han instalado cajeros automticos para dar dinero a los usuarios cuando estn fuera de sus ciudades. Se ha instalado una red nacional de mquinas automticas dispensadoras de cheques de viaje. Los cheques de viaje robados se localizan tambin por el uso de los sistemas de informacin.
A pesar de que no es absolutamente esencial, la mayora de los SID incorporan el uso de ordenadores. Un acrnimo frecuentemente usado en la terminologa informtica es Sistemas de Informacin (SI). Los Sistemas de Informacin engloban tanto el hardware, como el software como las bases de datos, redes y sistemas de comunicaciones que permiten que cada persona que trabaje en una empresa disponga de la informacin necesaria para su buen manejo. Es ya comn en las grandes empresas encontrar la existencia del CIO, o Chief Information Officer, como el responsable global de los Sistemas de Informacin y la Informacin. 7.1. Diseo de un SID Desafortunadamente, muchos SID's tienen grandes fallos. Un diseo y una implementacin cuidadosos de un SID son esenciales. Hay varios factores cruciales que determinan el xito de un SID: El sistema de informacin debe disearse e implementarse para cubrir las necesidades de aquellos Directivos que lo van o usar para cumplir sus responsabilidades diarias.
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El diseo e implementacin de un SID se lograr mejor con la colaboracin entre analistas de sistemas y Directivos. Un buen punto de partida en el diseo de un SID es el examen de los sistemas de informacin que existen actualmente en la organizacin. La caracterstica ms deseable de un SID es la flexibilidad de diseo. La informacin que resulta de un SID debe presentarse de tal manera que sea til a la persona que va a utilizarla. Debe evitarse el uso de informacin recargada.
Un SID debe disearse para cubrir las necesidades de los usuarios, y debe ser evaluado constantemente en trminos de los cambios de las necesidades de los usuarios. Las siguientes diez cuestiones deberan formularse para averiguar la efectividad de un SID en una organizacin. 1. Crees que los sistemas de informacin existen para ayudarte en tu trabajo diario? Cmo te han ayudado a este respecto? 2. Te ha proporcionado el SID el servicio que esperabas al inicio de su diseo e implementacin? En qu te ha sorprendido o fallado? 3. Consideras que el sistema se ha implementado en relacin a los costes y beneficios? Existe algn rea en la que consideres que el coste es mayor que el beneficio? 4. Consideras al sistema confortable de uso? Se debera haber prestado ms atencin a adecuar el sistema a tus necesidades como usuario? En este caso, en qu reas? 5. Es, en tu opinin, lo suficientemente flexible? Si no es as, Qu cambios deberan realizarse? 6. Todava conservas un sistema personal de archivo de informacin en un libro de notas? Si es as, Compartes esta informacin con el sistema? Ves algn beneficio en esta prctica? 7. Crees que el sistema est todava en evolucin? Puedes influenciar esta evolucin? Si no es as, Por qu? 8. Te proporciona el sistema una informacin oportuna, relevante y precisa? Existen reas deficientes en este aspecto? 9. Crees que el sistema utiliza procedimientos y modelos demasiado complejos? Puedes sugerir reas en las que sera ventajoso usar tcnicas menos complicadas?
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10. Consideras que existe suficiente atencin para asegurar la confidencialidad y seguridad de la informacin del sistema? Puedes sugerir reas en los que se pueden mejorar estos aspectos? 7.2. Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD) Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) han llegado a ser preeminentes en los ltimos aos. A pesar de que algunas personas utilizan el trmino SAD como sinnimo de SID, hay ciertas caractersticas distintivas entre uno y otro que hacen que los SAD sean mucho ms tiles en el proceso de direccin estratgica. Un SAD no slo proporciona informacin en el proceso de decisiones (como hace un SID), sino que tambin llega a ser realmente una parte del proceso de decisiones. As, un SAD debe verse como una extensin de un SID. Un SAD permite o los directores usar ordenadores para recoger informacin que ayude o decidir sobre problemas semiestructurados. Normalmente, el SAD se construye en base a una serie de subsistemas, como son: Modelos de decisin. Hardware y software interactivos. Bases de datos. Un sistema de datos para la direccin. Pantallas grficas, y otros sofisticados dispositivos. Un lenguaje de programacin "amigable"
As, un SAD es un sistema interactivo basado en la informtica, que usa modelos de decisin, proporciona al usuario un acceso fcil y eficiente a una base de datos, proporciona diversas posibilidades en pantalla, e incorpora un lenguaje de programacin amigable que permite al usuario construir sus propios modelos de toma de decisiones. Un SAD proporciona los mtodos de toma de decisiones en reas tales como localizacin de fabricas, diseo de productos, y diseo de sistemas de produccin. Dos de los ms recientes y significativos avances en el rea de SAD son el diseo asistido por ordenador (CAD) y la manufactura asistida por ordenador (CIM). El CIM permite a la directiva rastrear los trabajos que estn planeados o en proceso con el mximo detalle, con lo cual, el CIM proporciona a la directiva un control sin precedentes sobre las funciones de produccin / operaciones. El CAD permite a los ingenieros esbozar imgenes de varias partes de un mecanismo y ensamblarlas de una manera u otra. Adems, el CAD permite a los ingenieros especificar partes, e instantneamente determinar si estas partes se usan actualmente en produccin.
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8.- El Corporate Scorecard Traducido al castellano, y al ms puro estilo deportivo, el Corporate Scorecard es el Tablero de Resultados corporativo, que mide una serie de indicadores que permiten verlo como un Tablero de Mando desde el cual se toman decisiones. El Corporate Scorecard fue introducido a principios de los 90 por los profesores Norton y Kaplan como un nuevo mtodo de gestionar estratgicamente a las empresas. Como bien dicen: El verdadero beneficio se obtiene al hacer al Corporate Scorecard la piedra angular de la gestin de la empresa Dicho lo anterior, se entiende que el CSC no es un sistema de control de gestin, es un sistema de gestin que debe ser asumido por toda la organizacin. Los fundamentos del CSC radican en la identificacin que en la gestin moderna de empresas, la nica manera de poder ser permanentemente competitivos es teniendo un control muy cercano y preciso del comportamiento de los elementos clave en la gestin de la empresa. Cada persona en la organizacin es responsable de hacer el seguimiento a su tablero de mando personal. As pues, a niveles muy bajos en la organizacin los objetivos sern muy operativos, y as lo sern tambin los indicadores a utilizar, y a medida que se sube hacia niveles directivos, los objetivos irn incorporando niveles agregados de informacin y elementos ms complejos. La Figura 8.5 muestra un ejemplo real de Tablero de Mando para una empresa real, a la que se han distorsionado las cifras. Se observa que en el caso de esta empresa latinoamericana, las tres reas prioritarias de atencin de la Alta Direccin son el rea de Clientes, el rea de Resultados Econmicos y Operacionales y el rea de Recursos Humanos. En este caso particular, la empresa se enfrentaba a un fuerte proceso de cambio en el entorno competitivo y cultural interno, de ah la preocupacin de medir atentamente los indicadores de satisfaccin de los empleados junto con los resultados de satisfaccin de los clientes.
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Empleados
Satisfaccin de Empleados
(% de clientes muy satisfechos)
Clientes
Satisfaccin de Clientes
Meta: 35%
Indicadores Econmicos/Operaciones
Rentabilidad por Cliente
(margen bruto por cliente)
50%
(% muy satisfechos)
50% 40% 30% 20% 10% 0% Segment 1 Segmento 1

Meta: 35%
50% 40% 30% 20% 10% 0% - 10%
40% 20%
40% 30% 20% 10% 0%
34%
34%
33%
34%
Segment 22 Segmento
Meta: 35%
Segment 3 Segmento 3
Meta: 35%
Meta: 15%
Meta: 10%
- 5% Segment 3 Segmento 3
Meta: 5%
Satisfacci de empleados n (excluyendo pasantes)
Productividad de Empleados
650 600 700
Razones de Contacto
Segmento 1
10
Incidencia de Problemas
10 15 20 0 5 15 20
50% 40% 30%

500 750 660 664 Nmero de servicios por empleado
23 %
1. Facturacin - reclamo 2. Problema con el servicio

0
20% 10% 0%
15.1%
6.1%
# de problemas comerciales / 100 clientes Otros
# de problemastcnicos / 100 clientes Perodo Anterior: 7.6 Meta: 5.0
1. Facturacin - reclamo 2. Facturacin - comprensin

Perodo Anterior:14.3 Meta: 5.0
Perodo Anterior: 664 Meta: 700
Porcentaje de la fuerza laboral que no es permanente
Rotaci n de Empleados
10% 5% 15% 5% 10% 15%
Rotaci nde Clientes

5% 2.5% 7.5% 2.5% 5%
Volumen de Morosidad
60m 7.5% 45m 75m
Mrgenes
15% 10% 20%
0%
6.1%
20%
0%
7.2%
20%
0%
1.1%
10%
0%
0%
10%
$ 30m
3.4%
$90m
5%
3.4%
25%
Churn de Bajas (% de empleados que se fueron) Perodo Anterior: 7% Meta: 10%
Churn de altas (% de empleados nuevos)
Churn de Bajas (% de clientes que se fueron) Perodo Anterior: 1.4% Meta: 1%
Churn de Altas (% de clientes nuevos)
Volumen de Morosidad Perodo Anterior: 14% Meta: 20%
Margen Operativo
Perodo Anterior: 5% Meta: 10%
Indica la direcci del cambio un n de perodoal otro
Indica que se necesita accin por parte de la gerencia
Indica meta a obtener en el perodo
Figura 8.5 Cmo generar un Tablero de Mando (BSC)? El proceso parte de la Visin, a partir de la cual la AD establece la Misin y los objetivos estratgicos para la Unidad de Negocio a la que se le va a definir su Tablero de Mando. Es recomendable que sea bastante autnoma, con sus propios clientes, canales de distribucin y sistemas financieros independientes. En una primera ronda de conversaciones lideradas preferentemente por un consultor externo, se educa a los ms altos ejecutivos (entre 6 y 12) a travs de la entrega de material sobre el BSC. Despus, el consultor sostiene entrevistas con estos ejecutivos para identificar claramente los objetivos estratgicos y su opinin sobre los que deberan ser los indicadores ms importantes. El consultor tambin puede entrevistar a clientes y accionistas, para conocer sus respectivos requerimientos. A continuacin se realiza un Taller con la Alta Direccin para trabajar y llegar a un consenso sobre los objetivos estratgicos y las estrategias a seguir. Se puede tambin utilizar material filmado de entrevistas a clientes y accionistas. En este momento se plantea la siguiente pregunta: Si yo llego a tener xito con mis estrategias, de qu
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manera se van a ver impactados los clientes, accionistas, procesos de negocio internos, mis trabajadores, y mi habilidad de innovar, mejorar y crecer? En este momento el grupo intenta definir los Factores Crticos de xito necesarios para poder lograr los objetivos estratgicos en cada uno de los apartados anteriores, clientes, accionistas etc. El Taller termina con un primer intento de definir un Tablero de Mando conteniendo cuatro o cinco indicadores operacionales para cada uno de los apartados. La experiencia demuestra que se van a obtener ms de 5 indicadores para cada grupo de objetivos. En este momento no es crtico reducir el nmero de indicadores, por lo que se puede hacer una priorizacin de los indicadores. El proceso continua con un trabajo de ordenamiento y consolidacin de la informacin por parte del consultor, el que luego se entrevista con cada uno de los participantes en el Taller y discute los resultados. La etapa siguiente consulta un nuevo Taller, en el que adems de la Alta Direccin participa un grupo ms amplio de ejecutivos, a los que se les presenta el trabajo hecho hasta el momento, se les invita a discutirlo, y finalmente a formar grupos de trabajo y proponer metas exigentes para cada uno de los indicadores. Un tercer Taller, nuevamente de la Alta Direccin afina el Tablero de Mando y prepara un Plan de Implementacin, el que debe ser abordado por un equipo especialmente asignado y monitoreado mensualmente. 9. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. El control slo sirve para originar ms control. Discute esta frase. 2. Cules son algunos de los mayores problemas asociados con el uso de presupuestos y otros dispositivos de control? 3. Crees que todas las organizaciones deberan tener un equipo de auditores internos que informaran directamente al Consejo de Administracin? Cules son algunas de las posibles consecuencias negativas de tener un grupo como ste? 4. Cuando una estrategia no ha tenido xito, el camino ms efectivo para tomar acciones correctivas es cambiar al equipo directivo. Ests de acuerdo? Por qu s o por qu no?
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CAPITULO 9
PROYECTO DE FIN DE MASTER Se presenta a continuacin una propuesta de gua para quienes deban desarrollar un Proyecto de Fin de Master. Para la elaboracin de este modelo se han tenido en cuenta dos objetivos, por una parte, entregar a los alumnos una herramienta actual para presentar proyectos en sus empresas o a potenciales inversionistas, y por otra, permitir al Cuerpo Docente del IEDE valorar adecuadamente las habilidades que los alumnos han adquirido durante su programa Master. Se han tomado en consideracin dos fuentes de conocimientos, primero, las prcticas ms habituales que se estn utilizando actualmente por las principales firmas consultoras y los principales Fondos de Inversin, y segundo, los ejemplos triunfadores de los ms recientes concursos internacionales de elaboracin de Planes de Negocio. Es importante dejar en claro que este modelo no puede ser aplicado a las evaluaciones trimestrales, ya que en ese caso se trata de empresas existentes, y como tales se deben incorporar en la etapa de diagnstico un par de importantes herramientas, cuales son: Anlisis de Cadena de Valor y Anlisis FODA
Efectivamente, al tratarse de un proyecto nuevo, no existe una Cadena de Valor, pero el concepto de Cadena de Valor s debe ser aplicado en la construccin de las estrategias funcionales, ya que es all en donde se debe materializar la construccin de las caractersticas del producto que posteriormente establecern el valor percibido que sienta por el mismo el cliente. Tampoco es posible en general identificar Fortalezas y Debilidades en una empresa que se est formando, salvo por ejemplo, que se cuente con habilidades muy notables por parte de alguno de los fundadores, o se cuente con algn socio que aporte elementos de los que llamaramos Factores Crticos de xito, en cuyo caso podremos hablar de Fuentes de Ventaja Competitiva Entrando ahora en materia, pasaremos a detallar y explicar las secciones ms relevantes que deben abordarse en la elaboracin de una Tesis de Fin de Master, lo que tambin es aplicable a la elaboracin de cualquier Plan de Negocios.
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PROPOSICIN TEMTICA PARA TESIS DE FIN DE MASTER
1.- RESUMEN EJECUTIVO La parte ms importante de un Plan de Negocios es el Resumen Ejecutivo. Es normalmente la primera parte que un potencial inversionista o un revisor va a leer, y podra ser la ltima si no est atractivamente escrito. Un Resumen Ejecutivo debera describir brevemente la empresa, el producto o el servicio, y la oportunidad nica que se est ofreciendo. Debera tambin incorporar una breve descripcin de las personas clave en la organizacin y describir el tipo de recursos que se est buscando, sealando el uso que se va a dar a esos recursos y la forma y plazo en que se van a recuperar Un buen Resumen Ejecutivo es esencialmente un muy buen y poderoso resumen del Plan de Negocios. Sirve para crear una primera impresin en el lector y capturar su atencin e inters. Es especialmente importante utilizar un lenguaje conciso, con palabras que llamen la atencin. El Resumen Ejecutivo no es una Introduccin, no es un Abstract, no es un Prefacio, s es un Plan de Negocios en miniatura que debera sostenerse por s solo. Debe ser lgico, limpio, interesante y excitante. El lector debera tras no ms de 5 minutos de lectura entender de qu se trata el negocio y qu es lo que lo hace atractivo. Limite la longitud del Resumen Ejecutivo a no ms de tres pginas, idealmente una. Apguese a los hechos. Los inversionistas buscan evidencia que confirme la brillantez de su idea, y eso los atrae a seguir leyendo. Errores Comunes: Falta de foco Demasiado largo y descriptivo No llegar al punto Tratar de abarcarlo todo Falla en demostrar porqu la oportunidad es nica o especial Falla en determinar el atractivo para los inversionistas Falla en generar entusiasmo
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Sugerencias Limitar el nmero de pginas a no ms de tres Intentar hacerlo en un nica pgina Focalizarse en la oportunidad y en fundamentar porqu es nica Asegurarse que las afirmaciones estn basadas en hechos y slidamente soportadas en el BP Incluir los detalles de la inversin requerida, cantidad, en qu se gastar, retorno para el inversionista Tener en cuenta quin va a leer el BP, porqu y la respuesta que usted espera obtener. 2.- NDICE El ndice asegura que el lector no va a enredarse a lo largo del documento ni a perder su tiempo buscando la informacin que le interesa. Muy pocos inversionistas leen un Plan de cabo a rabo, ms bien buscarn ciertos antecedentes clave que les ayuden a conformase un juicio sobre el negocio. En el caso de un proyecto presentado con fines docentes, y que s va a ser ledo a completitud por el profesor revisor, tambin se debe facilitar su trabajo. El Indice se puede colocar despus del Resumen Ejecutivo, para facilitar a los lectores dirigirse a aquella parte que les interese ms. El Indice debera detallar los captulos ms importantes, as como tambin las principales secciones de cada captulo Errores Comunes No incorporar secciones importantes Los nmeros no coinciden con las pginas en las que estn las secciones Hacerla muy larga. No ms de una pgina de extensin, mximo dos. Provee demasiado detalle y es enredada El texto no est bien alineado Parece que no se pens mucho en hacerla funcional No facilitar acceso a los anexos No incluir los anexos numerados
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3.- INTRODUCCIN (idea y justificacin del negocio, mximo 2 pginas) En esta seccin se debe describir en forma sencilla y superficial el concepto de negocio, su potencialidad, quienes son los empresarios, identificacin de la industria en la que se est y una descripcin de lo que la empresa ofrece. Si la ubicacin es importante tambin se debe explicar el porqu. La seccin de la descripcin del negocio podra estar dividida en tres secciones principales. La Primera Seccin, en efecto, describe su negocio, la Segunda Seccin el producto o el servicio que brindar, y la Tercera Seccin la ubicacin de su negocio, y porque esta ubicacin es deseable 4.- ANLISIS DEL MACROENTORNO (historia, presente y tendencias) El anlisis del entorno tiene por objeto identificar las oportunidades y amenazas que puede experimentar nuestra empresa desde el macro entorno. Hay por lo menos cuatro elementos del entorno de anlisis obligatorio, pudiendo ampliarse a otros que sean de particular relevancia en el caso de cada uno de los negocios a ser analizados: Entorno econmico Entorno poltico Entorno social y cultural Entorno tecnolgico Entorno legal y ambiental Entorno laboral El medio ambiente Las prcticas marginales
El anlisis de lo que est sucediendo hoy, lo que ha sucedido en el pasado, y lo que es previsible que suceda en el futuro para cada una de esas ocho reas debe considerar tanto el entorno nacional como regional y global, ya que no escapa a nuestro conocimiento que el mundo avanza a pasos agigantados hacia una integracin econmica, poltica y social, y que nuestro rol como pas en ese fenmeno va a ser muy afectado por lo que suceda fuera de nuestras fronteras, cada vez ms. Lo que ha sucedido recientemente con la Corte Interamericana de Justicia, que ha revocado fallos de los tribunales de justicia chilenos nos debe hacer pensar en lo que puede suceder en el futuro en otras reas de actividad. Independientemente que hayamos identificado la industria o sector industrial en el que se va a competir limitado a un espacio geogrfico, las amenazas u oportunidades pueden provenir de ms all de las fronteras o en un tiempo futuro, por lo que este anlisis debe necesariamente ser ms amplio en el espacio y en el tiempo.
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Errores comunes No sacar conclusiones relevantes Analizar elementos del entorno que no son relevantes No considerar los posibles cambios futuros No concluir con las oportunidades y amenazas 5.- ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Cada empresa opera dentro de una industria. Es fundamental identificar la industria, sus caractersticas, sus participantes y las fuerzas que le dan forma. Un acabado y serio conocimiento de la industria es garanta para el lector de que han siso tomados en cuenta los factores relevantes. Piense en la industria como el conjunto de empresas vendiendo productos o servicios similares al suyo, tambin incluya los que venden productos o servicios complementarios o suplementarios. Los proveedores de las materias primas y los canales de distribucin tambin forman parte de una industria y deben ser analizados Debe responde a las siguientes preguntas: Cul es el tamao de la industria en nmero de empresas y en venta agregada? Cules son las caractersticas de la industria, tendencias de crecimiento, unidades vendidas, empleo, tecnologa, marketing mix etc? Qu factores estn influyendo en el crecimiento o declinacin de la industria? En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? Cules han sido las tendencias en aos recientes? Qu tendencias se esperan para los aos venideros? Qu crisis afectan eventualmente a esta industria? Cul es el atractivo de la Industria? o Cules son las barreras de entrada para la industria? o Cuntas empresas se espera se incorporen a la industria en el futuro? o Cul es la amenaza que representan los sustitutos? o Cul es el nivel de rivalidad dentro de la industria? o Cul es el poder negociador de los clientes? o Cul es el poder negociador de los proveedores? Qu regulaciones gubernamentales influyen en la industria? Es la industria muy regulada o no? Explique en general la forma en que operan los sistemas de distribucin
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Es fcil o difcil ganar acceso a los canales de distribucin? Qu rol juega la tecnologa en el futuro desarrollo de la industria? Cules son los FCE para la industria? Cules son las VC de los competidores? Debe identificar a los principales participantes, sus fortalezas, sus caractersticas relevantes, posicin de mercado, posicionamiento, estrategias etc. Cul es la cadena de valor de la industria?, En qu parte est nuestro sector industrial? Est siendo modificada la Cadena de Valor de la Industria? Cules son las fuerzas que lo est logrando? Conclusiones: o Fuentes de ventajas competitivas o Sntesis de oportunidades y amenazas
Determinacin de la demanda Es muy importante hacer una clara y precisa identificacin de a quienes se les va orientar la venta del producto o servicio, identificando cada una de sus caractersticas relevantes, y por ltimo, identificando las proyecciones de demanda No es desaconsejable para fundar estas apreciaciones, el efectuar un sondeo real de la demanda, cualitativa y cuantitativamente. Los siguientes elementos deberan ser considerados: Descripcin demogrfica de la zona de cobertura del negocio Mercado Objetivo o El captulo de Mercado Objetivo debe claramente identificar cualitativa, cuantitativa, demogrfica, social y geogrficamente a los clientes de corto, mediano y largo plazo de la empresa. Su tarea al preparar este captulo es demostrar a los lectores que usted sabe perfectamente quienes son sus clientes y que conoce exactamente cmo sus productos o servicios van a satisfacer sus necesidades. o Una identificacin adecuada de de la base de clientes potenciales tambin ayuda a definir las estrategias de marketing. o Si bien su producto o servicio puede satisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes potenciales, el objetivo es hacer una definicin precisa del mercado al cual se van a orientar sus esfuerzos.
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Se debern abordar al menos los siguientes aspectos: Tamao o Qu tan grande es el mercado objetivo? o Existen 1.000 clientes corporativos, o un milln de clientes personas o solo un puado de clientes muy grandes? o Cules son las tendencias del mercado? o Qu tasa de crecimiento tendr el mercado objetivo? Qu cambios sufrir su consumo? o Qu est influyendo en condicionar los cambios del futuro? o Hable con tantos clientes potenciales como pueda, hgales preguntas, encuestas, descubra lo que les gusta y disgusta. Cul es el factor decisor a la hora de comprar? o Haga un focus group o Visite a sus competidores como cliente y descubra cmo venden, qu hacen bien y qu no. Demografa o Las caractersticas demogrficas son distintas dependiendo si estamos abordando un mercado institucional o uno de consumidores masivos Consumidores: Ingreso, ocupacin, sexo, casado o soltero, grupo tnico, educacin, ciclo de vida familiar, ocupacin, clase social, producto adquirido, etc. Empresas: Industria, producto o servicio, aos en el negocio, ingresos, tamao de plantilla, privada o pblica etc. Psicografa o Estas son caractersticas menos tangibles, pero no menos importantes, ya que apuntan a conocer los componentes emocionales de una potencial decisin de compra Estilo de vida, lider o seguidor, extrovertido o introvertido, independiente o dependiente, conservador o liberal, tradicional o experimental, sociable o centrado en s mismo. Comportamiento del consumidor o Se relacionan a la forma de adquisicin y al uso que el cliente dar al producto o servicio. o Usan un producto similar? o Qu tan amenudo? o Qu beneficios esperan de su producto o servicio, con qu frecuencia lo usan, con qu frecuencia lo compran, cmo lo usan? Geografa o Dnde estn ubicados sus clientes? o Si bien la tecnologa ha hecho cada vez menos relevante la ubicacin geogrfica de los clientes, no es algo que se pueda dejar de analizar.
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Otras caractersticas o Motivaciones de compra o Fallas de otras soluciones en el mercado o Cambios en los hbitos de compra o Importancia del producto en la cadena de valor del cliente Encuestas o Mientras ms se conoce al cliente, sus necesidades, motivaciones, proyectos, estrcutura de costos, procesos etc. Mejor, por lo tanto no se debe pasar por alto la oportunidad de realizar investigaciones de mercado cualitativas y cuantitativas o Si no cuenta con esta posibilidad, al menos desarrolle una profunda investigacin a travs de las fuentes naturales de informacin de mercado, Internet, peridicos, memorias anuales, emisiones de deuda o acciones etc. Foco o Es importante focalizar muy bien el mercado objetivo ya que: Si se sabe bien quines son los clientes potenciales, se podr responder mejor a la satisfaccin de sus necesidades Se podr tambin afinar mejor la estrategia de marketing distribucin y ventas
Errores comunes Asumir que cada empresa o consumidor es un cliente potencial No ser preciso en la defincin de mercado objetivo Asumir que se tiene un enorme mercado objetivo. Uno tan solo grande es suficiente y se puede servir mejor No indique porqu su mercado objetivo lo necesita, ms bien seale cmo su producto o servicio satisface las necesidades del mercado objetivo Subestimar el valor de la focalizacin. O sea, vender un producto o servicio especfico a un grupo objetivo Tratar de atacar demasiados mercados a la vez, especialmente si se es una empresa nueva No mostrar un conocimiento slido de la industria Desconocimiento de las empresas que la conforman No entender o conocer cmo su empresa va a formar parte de la industria y el uso que va a hacer de los canales de distribucin Omitir curvas de crecimiento, tamao de la industria en unidades, ventas, y otras estadsticas relevantes No entender la Cadena de Valor de la industria No evaluar el comportamiento dinmico de la industria Recomendaciones Concluir esta seccin con una anlisis definitivo de oportunidades y amenazas
6.- LA EMPRESA 6.1.- Misin / Visin La Visin y la Misin cumplen un doble rol, por una parte, sirven para focalizar el objeto social cara al Plan de Negocios, pero tambin sirve cara a la futura implementacin del negocio. Definen el camino que su empresa va a seguir y establecen los principios rectores que la guiarn. La Visin y Misin le sealan al lector qu es lo que usted y su empresa estn buscando, en qu creen y lo que esperan alcanzar. La economa de palabras es muy importante, sin por ello sacrificar la efectividad, cada palabra debera ser poderosa y llena de significado. Sea claro y conciso, y haga evidente lo que su empresa est buscando Visin La Visin describe un futuro de largo plazo y establece el sueo de largo plazo, no debera ser alcanzable. Aunque parezca ridculo, es bueno que el objetivo de la Visin est siempre un poco fuera de alcance. Es lo que usted constantemente trata de alcanzar y se transforma en su razn de ser. Misin La Misin es lo que usted pretende alcanzar o cumplir. Es como usted espera que todos lo vean. Debera ser desafiante pero alcanzable. Una Misin bien escrita demuestra que usted conoce su negocio, que tiene un foco preciso definido y que puede articular sus objetivos precisamente para usted y para los dems. Debe ser comprometedora, excitante, apasionada, energizante. Qu le dice al lector, al empleado, al cliente, al competidor, al banquero, al inversionista? Tener en cuenta que el Plan de Negocios es consecuencia de la Misin que tienen los fundadores, no una parte del mismo. Carta Filosfica La Carta Filosfica reune los principios valricos que van a guiar a la administracin. Debe referirse a los valores internos hacia y de los trabajadores, hacia los clientes, hacia los proveedores etc.
La carta filosfica define en definitiva la cultura que los fundadores o la Alta Direccin desean para la empresa Errores Comunes Confundir Visin con Misin No repita una descripcin del negocio No la haga aburrida No la haga muy larga No simule emocion. Si no lo siente no lo ponga No mienta, haga exactamente lo que dice que va a hacer Debe estar escrita No recoger la opinin de tanta gente en su organizacin como pueda Incorporarla en todo el negocio
6.2. Constitucin de la sociedad (escrituras anexos) En esta seccin se justifica la forma que va a tener la sociedad desde una perpectiva jurd ica y tributaria. Se recomienda poner en anexo la escritura en caso de existir 6.3.- Posicionamiento deseado Producto o Servicio: El producto o Servicio es una de las partes ms importantes del Plan de Negocios, es la oportunidad de explicar sus productos o servicios, identificar sus caractersticas, sus ventajas y analizar las necesidades o los problemas de mercado de los que se hace cargo Si se trata de un producto, analice su tamao, forma, color, costo, diseo, calidad, obsolescencia tecnolgica, proteccin de patentes, materias primas, proceso productivo, equipamientos necesarios para producirlo, recursos humanos y sus competencias, plantas etc. Si se trata de un servicio, explique en qu consiste, cmo se presta o utiliza, qu necesidades de mercado resuelve. Donde operar?, Qu lo hace distinto?, Qu equipos o materias primas son necesarias?, Qu recursos humanos con qu competencias?, En qu horarios y circunstancias se presta?. Describa los pasos en el proceso de servicio. Cmo queremos que nuestro producto sea identificado? Cul va a ser el valor que los clientes van a encontrar en nuestro producto?
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Clientes Identificar precisamente los grupos especficos a los que se va a orientar la venta del producto y las razones de lo mismo La empresa Historia si es que la tiene Descripcin legal: tipo de empresa, fecha de formacin, ubicacin. Identidad Corporativa Cmo se va a llamar la empresa? Qu imagen corporativa va a tener? Cmo vamos a querer que est posicionada en la mente de nuestros clientes? Localizacin La ubicacin de su negocio puede tener un impacto decisivo en el xito o en el fracaso del mismo. Su ubicacin debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad. Considere estas preguntas cuando est tratando esta seccin de su plan de negocio: o Cules son sus necesidades en cuanto a ubicacin? o Qu tipo de espacio necesitar? o Por qu es deseable esa rea? o Por qu es deseable el edificio? o Est fcilmente disponible? o Hay transporte pblico disponible? o Es adecuada la iluminacin de la calle? o Estn ocurriendo cambios en el mercado o en la demografa? o Va a estar en Internet? o Est reservada la marca? Errores Comunes Fallar en la identificacin de los beneficios o necesidades que aborda el servicio o producto, focalizandose ms bien en sus caractersticas Describir el producto o servicio en lenguaje demasiado tcnico, conteniendo demasiadas palabras de lxico industrial Asumir que un producto o servicio de calidad se vender solo Describir el producto o servicio en forma muy vaga Presentar planes de futuro dbiles, dejando a la empresa vulnerable a los competidores Fallando en fundamentar con opiniones de terceros las bondades del producto o servicio Desestimando la importancia de proteger legalmente el producto o servicio Ser inconsistente entre las caractersticas del producto y las necesidades de los grupos de clientes a los que se piensa orientar la venta
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Omitiendo el problema especfico que el producto o servicio resuelve y cmo lo hace
7.- PLANTEAMIENTO ESTRATGICO En esta seccin se identifican las estrategias bsicas que se van a utilizar. Es muy importante que exista coherencia entre las estrategias propuestas y todos los elementos analizados en el macro entorno y en particular en el anlisis de la industria En primer lugar se deben determinar los Objetivos Estratgicos, los que pueden ser del tipo TIR, plazo para punto de equilibrio, creacin de valor, participacin a largo plazo, cobertura, etc. En segundo lugar se debe proponer una Estrategia Genrica, la que debe ser adecuadamente justificada y posteriormente ratificada a travs de las estrategias de operaciones, de marketing etc. En tercer lugar la Estrategia Competitiva, la que debe ser consistente con la Estrategia de Marketing. En cuarto lugar se debe determinar la Estrategia de Crecimiento, la que nuevamente, debe ser consistente con las estrategias funcionales. As por ejemplo, una estrategia de desarrollo de producto debe ser acompaada de adecuadas inversiones en investigacin y desarrollo de tecnologas o productos, una estrategia de desarrollo de mercados debe ser acompaada de planes concretos en la estrategia de distribucin, martketing y ventas. Finalmente, solo en caso de existir diversas UENs se debe efectura un anlisis de Estrategia de Portfolio Finalmente, desde una perspectiva general en esta seccin se deben identificar los Factores Crticos de xito a lograr para alcanzar los objetivos estratgicos planteados. Mas adelante, para cada una de las estrategias funcionales se determinarn tambin los FCE propios. Tambin es importante identificar en esta seccin cules sern las fuentes de ventajas competitivas que se utilizarn como palanca para establecer ciertas ventajas competitivas.
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8.- PLAN COMERCIAL El Plan Comercial debe justificar las previsiones de ventas que se han hecho, sealando detalladamente las ventas por tipo de producto y por segmento de mercado, las polticas de descuento, las acciones publicitarias y promocionales etc etc. Todo esto debe ser adecuadamente valorado para ser incorporado posteriormente en los planes de operaciones, finanzas y recursos humanos, los que deben ser perfectamente compatibles. Se deben considerar como mnimo los siguientes elementos: Objetivos comerciales (ventas, posicionamiento, etc.) Estrategia comercial Poltica de segmentacin (dimensin del mercado objetivo) Poltica de posicionamiento Poltica de producto (atributos, marca, envase, calidad) Poltica de precios Poltica de distribucin (tipo intermediario, longitud canal, alcance, costo) Poltica de promocin (objetivos, herramientas, plan de medios, programa) Poltica de gestin de ventas (preventa, venta y posventa) Factores Crticos de xito Fuentes de Ventaja Competitiva 9.- PLAN DE OPERACIONES Objetivos operacionales (cantidad, calidad, residuos, inventarios) Estrategia de operaciones Logstica de entrada (compras, inventarios, bodega, calidad de los insumos) Proceso de transformacin o Tamao de planta e instalaciones o Localizacin fsica de la planta y construcciones o Diseo de planta (layout), uso de la capacidad instalada o Proceso productivo o Mantencin de equipos e instalaciones Logstica de salida (almacenaje, transporte, calidad productos terminados) Poltica de investigacin y desarrollo (registro de marcas y patentes) Apalancamiento operativo Factores Crticos de xito Fuentes de Ventaja Competitiva
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10.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos en recursos humanos (rotacin, asistencia, satisfaccin laboral) Estrategia de recursos humanos Cultura organizacional Requerimientos de recursos humanos (perfiles en cantidad y calidad) Poltica de obtencin (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin) Poltica de capacitacin (dentro/fuera, recursos, programa anual) Poltica de retribucin (evaluacin desempeo, sueldo fijo + variable, flujo $) Poltica de mantencin Poltica de desarrollo Estructura organizacional Factores Crticos de xito Fuentes de Ventaja Competitiva
11.- PLAN FINANCIERO El Plan Financiero recoge todas las decisiones que se han tomado en las dems estrategias funcionales. Objetivos financieros (rentabilidad, leverage, liquidez, rotaciones) Estrategia financiera (tesorera, compras, dividendos) Poltica y plan de inversiones Poltica y plan de ingresos Poltica y plan de costos y gastos Estados financieros proyectados (estado resultados, balance, flujo efectivo) Margen de contribucin (por UEN/lnea/producto) Punto de equilibrio (tamao mnimo de planta) Evaluacin del proyecto del punto de vista del accionista o evaluacin econmica o Flujo de caja o Tasa de descuento o Clculo del valor residual o VAN TIR - Perodo de recuperacin de la inversin o Necesidades de capital de trabajo, fondo de maniobra Evaluacin del proyecto con financiamiento externo o Poltica, fuentes y estructura de financiamiento o Flujo de caja o Tasa de descuento o Clculo del valor residual o VAN TIR - Perodo de recuperacin de la inversin o Necesidades de capital de trabajo, fondo de maniobra o Apalancamiento financiero
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Sensibilizacin Indicadores financieros Factores Crticos de xito Fuentes de Ventaja Competitiva
Recomendaciones: Efectuarlo en una base mensual por lo menos para el primer ao, o hasta que se produzca el punto mximo de necesidades de caja Identificar adecuadamente las tasas de descuento a ser utilizadas para las distintas evaluaciones
12.- CONTROL DE GESTIN Un adecuado control de gestin tiene por objeto el seguimiento de las variables crticas del negocio, las que deben ser de variados tipos, por ejemplo: Satisfaccin de los clientes o Repeticin de la compra o Fidelidad Indicadores operativos o Costos de operacin o Cumplimiento de metas de venta o Participacin de mercado Indicadores financieros o VEA o Ebitda o Flujo de caja o Etc. Satisfaccin de los empleados o Rotacin o Ausentismo o Clima laboral
Todo lo anterior puede establecerse en la forma de un Cuadro de Mando Integral que identifique los 5 o seis principales factores que miden el cumplimiento de las expectativas del proyecto. Por supuesto, que detrs de cada uno de esos indicadores hay muchos otros que lo conforman, pero un cuadro de mando integral debe ser sencillo Es importante analizar en este apartado el cumplimiento de los FCE
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13.- PLAN DE ACCIN DE CORTO PLAZO En esta seccin se debe indicar en forma detallada las acciones que se van a tomar para los primeros pasos en la implementacin de la estrategia. Un plazo adecuado sera de un ao, lo que permite adems utilizar esta informacin en la preparacin del plan financiero detallado mes a mes del primer ao. Los factores ms relevantes a ser tomados en cuenta como mnimo son: Formacin de la empresa, inicio actividades, rut, patente, permisos Primeros pasos para la puesta en marcha por rea funcional Desarrollo de sistemas de informacin Cartas Gantt: organizacin del negocio, proceso productivo Contratacin de personal y externalizacin (outsourcing) 14.- PLAN DE CONTINGENCIA Un plan de continegencia tiene por objeto tener predefinidas las acciones que se van atomar para corregir desviaciones en las proyecciones. Se debe por lo tanto identificar cules son las variables externas que ms impactan el cumplimiento de los planes y cuantificar el impacto que causaran y desarrollar planes de accin frente a eventuales desviaciones de cada una de ellas. Lo anterior se puede presentar en forma de: Tabla con principales riesgos y acciones para enfrentarlos si algo sale mal Una forma recomendable de identificar las variables que ms impactan al negocio es a travs de la Matriz de Vulnerabilidades.
15.- ANEXOS SUGERIDOS Cifras macroeconmicas Investigacin de mercado: metodologa y resultados Anlisis atractivo de la industria Cadena de valor de la industria Escritura de constitucin de la sociedad Matrices de anlisis estratgico Mapa de posicionamiento estratgico Estructura de precios Criterios de reajustabilidad de precios Presupuesto de promocin
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Imagen corporativa: papelera, folletera, elementos audiovisuales Descripcin de cargos Organigrama Estructura salarial Especificacin de mquinas y equipos Cotizaciones Presupuesto de mantencin de mquinas y equipos Pautas de crdito y cobranza Tributacin Matrices de flujos: ingresos, costos, gastos, inversiones, valor residual Depreciaciones y amortizaciones Estado de resultados proyectado Balance general proyectado primer pero do Flujo de caja Listados de clientes potenciales, de proveedores y de distribuidores Planos, grficos y fotografas
16.- BIBLIOGRAFA
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CARGA HORARIA ESTIMADA
Horas Acum. INTRODUCCIN ANLISIS DEL ENTORNO ANLISIS Y PROYECCIN DE LA INDUSTRIA DETERMINACIN DE LA DEMANDA LA EMPRESA ANLISIS INTERNO PLANTEAMIENTO ESTRATGICO PLAN COMERCIAL PLAN DE OPERACIONES PLAN DE RECURSOS HUMANOS PLAN FINANCIERO PLAN DE ACCIN DE CORTO PLAZO CONCLUSIONES RESUMEN EJECUTIVO ANEXOS Y BIBLIOGRAFA 1 5 10 10 5 5 10 12 12 12 12 10 1 3 20 1 6 16 26 31 36 46 58 70 82 94 104 105 108 128
TOTAL (horas) _______________________________________________________________
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1. DIRECCION ESTRATEGICA Y EXITO EMPRESARIAL

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2. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

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4. Valores Medulares o Filosofa de la Empresa

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Extensin y nivel de detalle de la Misin

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7. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

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8. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

9. INTEGRACION DE LA FILOSOFIA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

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Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis del Entorno

Establecimiento de Objetivos a Largo y Corto

Identificacin de Alternativas Estratgicas

Evaluacin y Seleccin de la Estrategia

Identificacin de la Cultura Liderazgo y Motivacin

Estrategias Funcionales, Presupuesto

Sistemas de Control de Gestin

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