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PREFEITURA MUNICIPAL DE GURUPI FUNDAO UNIRG FACULDADE UNIRG CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO EXPLORATRIO NA PROCURADORIA JURDICA DA FUNDACO UNIRG

Acadmica: Lvia de Carvalho Silva

Professor Orientador: Fbio de Paula Rodrigues Chaves, Esp. rea de Concentrao: Recursos Humanos.

Gurupi, Maio de 2008

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LVIA DE CARVALHO SILVA

CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO EXPLORATRIO NA PROCURADORIA JURDICA DA FUNDACO UNIRG

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Faculdade UNIRG como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Fbio de Paula Rodrigues Chaves, Esp.

Gurupi, Maio de 2008

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CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO EXPLORATRIO NA PROCURADORIA JURDICA DA FUNDACO UNIRG

LVIA DE CARVALHO SILVA

Este Trabalho de Concluso de Curso ( TCC) foi julgado adequado para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado em sua forma final junto Faculdade UNIRG.

Prof.Alexandre Ribeiro Dias, MsC. Coordenador do Curso de Administrao.

Prof. Donria Coelho Duarte, Dra. Coordenadora de Estgio do Curso de Administrao

Apresentada Banca Examinadora, integrada pelos Professores:

Prof. Fbio de Paula Rodrigues Chaves, Esp. Orientador

Prof. Luzinete Moreira de Almeida,Esp. Banca Examinadora

Prof. Maria das Graas Bastos de Souza,Esp. Banca Examinadora

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Dedico este Trabalho de Concluso de Curso a minha famlia pelo incentivo dado durante todo o curso .

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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que me concedeu a vida e me agraciou com uma famlia maravilhosa, que me deu uma estrutura familiar excelente. Agradeo ao meu Pai Raimundo Nonato (in memria) e minha me Gilene, pelo amor, dedicao, compreenso que sempre tiveram comigo, que me ensinaram que famlia base de tudo. Ao meu filho amado Joo Pedro que por diversas vezes tive de me ausentar para poder continuar essa jornada, e que sempre estava a minha espera com um sorriso lindo. s minhas irms que sempre me incentivaram a continuar e realizar esse sonho. A Professora e Coordenadora do Curso de Administrao Donaria Coelho Duarte,Dra., ao meu orientador Fbio Chaves, pela ajuda e pacincia que tiveram comigo neste TCC. Em fim agradeo a todos que de uma forma ou de outra colaboraram para que esse sonho se torne realizado.

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RESUMO

O bom relacionamento com os funcionrios, reconhecimento pessoal e incentivo no trabalho so fatores importantes e que contribuem para um Clima Organizacional harmonioso dentro da empresa. o que o presente trabalho detectou atravs de uma pesquisa sobre o Clima Organizacional da Procuradoria Jurdica da Fundao Unirg, avaliando o ambiente de trabalho, o relacionamento da equipe e outros aspectos que podem proporcionar melhorias no clima da organizao. A Fundao Unirg uma entidade autnoma da administrao indireta do municpio de Gurupi, Estado do Tocantins.Constitui-se em fundao pblica com personalidade jurdica de direito pblico. presidida, atualmente, pelo Dr. Ezemi Nunes Moreira. Oferece populao quatorze cursos de graduao e possui aproximadamente seis mil acadmicos matriculados. A pesquisa realizada na Procuradoria Jurdica, um dos departamentos da Fundao Unirg, este responsvel pela representao jurdica da instituio e pela prestao de servios de assessoria jurdica. Foram adotados no presente trabalho, como Delineamento de pesquisa, a descrio de fatos que ocorrem no departamento relacionados com o tema do trabalho; como Tcnicas de pesquisa. Foram adotados a pesquisa bibliogrfica, aplicao de questionrio para anlise dos dados obtidos. O questionrio aplicado composto de quatorze questes objetivas, onde abordam os meios de comunicao internas da fundao, o relacionamento interpessoal no departamento, liderana, trabalho em equipe, qualidade do trabalho, valorizao do funcionrio e qualidade de vida. Atravs da anlise dos dados obtidos, foi possvel determinar a relao entre os colegas e gestores e o ambiente de trabalho em geral.

Palavras Chaves :Clima Organizacional. Relacionamento. Cultura Organizacional.

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SUMRIO

RESUMO.................................................................................................................................05 1 INTRODUO..................................................................................................................07 1.1 CONSIDERAES GERAIS............................................................................................08 1.2 SITUAO PROBLEMTICA........................................................................................08 1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................09 1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................................09 1.3.2 Objetivos Especficos.....................................................................................................09 1.4 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................09 2 REVISO DE LITERATURA...........................................................................................10 2.1 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL............................................................................10 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................11 2.3 MOTIVAO ORGANIZACIONAL ...............................................................................12 2.3.1 Conceito De Motivao..................................................................................................13 2.4 SEGMENTOS MOTIVACIONAIS ..................................................................................13 2.4.1 Motivao atravs de recompensa...............................................................................14 2.4.1 Estilos motivacionais.....................................................................................................14 2.5 LDER................................................................................................................................15 2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL .........................................................................................18 2.7 ORGANIZAO...............................................................................................................19 2.8 FEEDBACK........................................................................................................................23 3 CARACTERIZAO DA EMPRESA .............................................................................25 4 PROCEDIMENTOS MTODOLOGICOS ....................................................................28 4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................................28 4.2 TCNICA DA PESQUISA................................................................................................29 4.3 ANALISE DE DADOS .....................................................................................................30 5 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS................................................31 6 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................34 6.1 CONCLUSO...................................................................................................................34 6.2 RECOMENDAES........................................................................................................34 6.3 LIMITAES....................................................................................................................35 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................36 APNDICE

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1 INTRODUO

O presente trabalho definido como uma pesquisa sobre o Clima Organizacional da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG; Como saber como est o Clima? Medindo! O estudo mede o clima organizacional. Para isso foi utilizado alguns dos grandes nomes ligados rea de Recursos Humanos, como CHIAVENATO, VERGARA, BERGAMINI, GIL, ROBBINS, LIMONGI-FRANA, CASADO, BOOG, entre outros. Este TCC, atravs da pesquisa de clima organizacional, buscou medir as melhorias que o mesmo pode proporcionar ao ambiente de trabalho, identificando os aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orientam a definio de planos para melhoria do clima organizacional e consequentemente da produtividade da organizao. As organizaes podem ser concebidas de papis. Cada indivduo que ocupa uma posio na organizao solicitado a desempenhar um conjunto de atividade e a manter determinado comportamento. GIL (2001,p.171). No decorrer do trabalho esto expostos diversos tpicos sobre a organizao, motivao, liderana, dicas para manter uma organizao cada vez mais motivada e quem sabe at descobrir alguns lderes dentro dela. No primeiro captulo sero expostos as consideraes gerais, os objetivos gerais e especficos para realizao do projeto e a sua justificativa. O segundo captulo fala sobre a reviso de literatura que mostrar diversos conceitos sobre o tema abordado no TCC. No terceiro a caracterizao da Fundao UNIRG, organizao na qual foi realizado o TCC, a histria desde a fundao at a gesto atual. No quarto captulo a metodologia usada para efetuar o desenvolvimento do trabalho de concluso de curso. No quinto captulo, a anlise e interpretao dos resultados obtidos atravs da descrio dos dados coletados, no captulo seguinte vem as consideraes finais a concluso, recomendaes e limitaes do trabalho de concluso de curso. E no ltimo captulo esto as referncias bibliogrficas usadas no trabalho de concluso de curso e, em seguida est a o apndice que se refere coleta de dados. A idia aqui conhecer a percepo que o funcionrio tem da empresa e o que acha, sente ou pensa sobre o negcio. A participao deve ser espontnea, tanto quanto deve ser preservada a identidade de quem responde pesquisa. BOOG (2001,p.263).

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1.1 CONSIDERAES GERAIS

Com a constante evoluo das organizaes, ocorreram diversas mudanas nas empresas, os consumidores ou pblico tornaram-se cada vez mais exigentes, e com os funcionrios acontece a mesma exigncia. Ter um bom relacionamento com os funcionrios papel fundamental dos chefes de departamento, conhecer seus funcionrios para poder tentar ajudar de alguma forma, fazendo com que o Clima da Organizao esteja sempre harmonioso, incentivando as pessoas a trabalharem sempre motivadas departamento e para a organizao. Para que este clima organizacional possa ser bom preciso conhecer a estrutura, a cultura, os lderes, a motivao e o programa de feedback que a organizao oferece para seus colaboradores. e felizes com o papel que elas representam para o

1.2 SITUAO PROBLEMTICA

O Clima Organizacional serve para melhora a convivncia dentro das organizaes, analisar o Clima tornou-se um fator de total importncia para os departamentos, atravs dessa analise pode melhora o ambiente de trabalho. A pesquisa de Clima Organizacional existe para avaliar o ambiente de trabalho, a postura dos integrantes, o relacionamento da equipe, a percepo dos colaboradores para com a chefia. Alm de estar em evidncia na Administrao moderna e atualizada Atravs dos estgios, detectou-se a seguinte problemtica para o Trabalho de Concluso de Curso: O Clima Organizacional afeta nos resultados da Procuradoria Jurdica da FUNDAO UNIRG? Esta problemtica foi percebida atravs da convivncia diria da pesquisadora no departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao Unirg aonde a mesma funcionaria e convive diariamente com os demais funcionrios do departamento, onde todos buscam de uma forma direta o bem estar dentro do departamento. Para melhor responder este assunto, foram elaborados os objetivos: geral e especficos que sero expostos na prxima seo.

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1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral Analisar o Clima Organizacional da Procuradoria Jurdica da FUNDAO UNIRG 1.3.2Objetivos Especficos

Pesquisar literatura referente ao tema. Desenvolver pesquisa no departamento para verificar o clima organizacional

1.4 JUSTIFICATIVA

O Trabalho de Concluso de Curso se justifica por entender que apesar da sociedade valorizar o conhecimento, uma criao essencialmente humana, ainda h dvidas de como organizar e utilizar o clima organizacional de uma empresa, atravs de recursos organizacionais para se chegar a ele. Porm, algumas dvidas ainda persistem. Qual a melhor forma de utilizar a pesquisa para se chegar aos resultados? Considerando as experincias vivenciadas naquele setor, a elaborao deste TCC justifica-se, pois de suma importncia descobrir como adequar e qualificar as pessoas envolvidas no processo, sejam eles, procuradores, advogados e assistentes, para as mudanas necessrias nesta rea. Neste sentido, a Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG dar suporte s informaes para desenvolver a pesquisa em questo, promovendo assim um estudo abrangente da realidade dos funcionrios daquele setor. A partir dessas consideraes pode-se afirmar que a pesquisa de clima organizacional s tem a contribuir para um melhor aproveitamento dentro do departamento tornando os funcionrios mais unidos fazendo com aja um nvel de coleguismo maior dentro do departamento e da Fundao UNIRG tambm, com isso melhorara o trabalho do departamento de um todo.

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2 REVISO DA LITERATURA

Sabendo que a base de toda empresa a organizao, para tal necessrio elaborar um estudo, no qual ser diretamente relacionado vida dentro das organizaes, com este intuito, a pesquisadora deste, juntamente com outros autores veio expor alguns estudos sobre os tpicos abaixo citado.

2.1 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnosticar uma organizao no uma coisa fcil de ser feita, no presente captulo veremos como alguns dos grandes autores de Recursos Humanos orientam para que possa ser feito um bom diagnstico organizacional. necessrio que os meios de pesquisa observe o grau de excelncia dos meios de comunicao interna da UNIRG estejam em contento, vindo a favorecer pessoas que compem o departamento se sintam vontade para opinar, sugerir crticas e melhorias em prol do todo. Observando assim se o nmero de reunies estabelecidas so suficientes para que aja troca de conhecimento na formulao de idias e sugestes em atendimento as necessidades urgentes. preciso levar em conta que, muitas vezes, a direo da empresa quer um curso de treinamento em relaes humanas e lideranas... A organizao deve ter uma ntida conscincia dos motivos que a levam deciso de implementar um programa de Desenvolvimento Organizacional. CARVALHO , NASCIMENTO (2004,p.17). O desenho organizacional precisa ser compatvel com o negcio da organizao. Por menor que seja, toda organizao tem o seu formato organizacional e a sua estrutura de interligao e de relacionamentos interno e externos CHIAVENATO (2004, p.93). Antes de proceder a uma interveno do diagnostico organizacional (DO) como instrumento de mudana organizacional, deve se observar o comportamento da empresa, formulando os motivos pelos quais o mesmo ocorre. CARVALHO , NASCIMENTO (2004,p.17). O DO desempenha importante misso na rea da Administrao de Recursos Humanos:diz respeito s responsabilidade de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo garantindo que os objetivos estrategicamente traados mantenham-se no rumo. MARRAS (2003,p.299).

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Antes de comear uma pesquisa de clima organizacional preciso saber sobre a cultura organizacional.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

A Cultura Organizacional muda de organizao para organizao, atravs dela pode-se implantar mudanas e regras que influenciam na atitude no cotidiano da equipe de trabalho. Para Gil (2001)
Todas as organizaes, apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas polticas, pelo clima expresso tanto por seus layot fsico, quanto pela interao de seus membros entre si e com o pblico externo. Gil (2001,p.42,43)

Cultura de uma organizao, portanto uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmo e seu trabalho. WAGNER III E HOLLENBECK (2003, p.367). De acordo com: Monteiro, Ventura e Cruz(2007)
O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como lder do poder industrial, apesar de no ter recursos naturais, no ter energia e ser um pas super povoado (mais de 110 milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mais bem-remunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial. (MONTEIRO, VENTURA E CRUZ,2007).

Cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebam s caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de gostarem ou no delas. Trata-se de um termo descritivo. ROBBINS (2002,p.499). Toda organizao possui uma cultura prpria que a identifica ... pela sua cultura que a empresa fixa a marca do seu perfil e tambm orienta ou controla o

comportamento daqueles que a formam. MARRAS (2003,p.289).

Baseado em Cola cultura organizacional reflete em :

A cultura organizacional refletida atravs do cotidiano de uma organizao, forma a cara dessa organizao e visvel atravs de todos os ambientes fsicos desta organizao buscando com isso, de maneira involuntria, influenciar todos os que da organizao participam sempre objetivando o equilbrio organizacional uma vez que as pessoas se moldam forma da organizao e a organizao moldada forma das pessoas participam da sua existncia ( COLA, 2006 ).

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Motivao e cultura esto estreitamente vinculadas. O importante saber como dosar uma e outra para que as pessoas estejam satisfeitas com o seu trabalho e com as recompensas decorrentes dele.CHIAVENATO (2004, p.255). As organizaes sentiram a necessidade de motivar os funcionrios para obterem mais lucratividade como demonstrado a seguir:

2.3 MOTIVAO ORGANIZACIONAL.

de primordial importncia que se identifique se o gestor (chefe) esteja interagindo de forma a incentivar o seu corpo funcional proporcionando assim que os servidores do departamento ajam em conjunto atuando como uma equipe, transparecendo com tudo a preocupao com a qualidade do trabalho desempenhado por partes de seus colaboradores, para que isso ocorra ser necessrio que se tenha boas condies de trabalho fornecendo espao, fsico, mveis e utenslios de acordo com a funo do departamento. sabido que dentro de um contexto organizacional as pessoas geridas procedem de forma coerente e objetiva, gerando lucro e harmonia para essa organizao. O mundo cada vez mais competitivo dos negcios exige altos nveis de motivao das pessoas. GIL ( 2001,p.201). De acordo com Bergamini (1997, p.19) antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, com a Revoluo Industrial foram feitos investimentos cada vez mais pesados com objetivo de terem recompensadores retornos. Bergamini (1997, p.24) motivao considerada agora como um aspecto intrnseco s pessoas; ningum pode por isso mesmo, motivar ningum, sendo que a motivao especifica para o trabalho depende do sentido que se d a ele. Os motivos que impulsionam e mantm o comportamento dos indivduos. So por assim dizer, as molas da ao. GIL (2001, p.203).

De acordo com: Lara,Lucca, Piva

A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentem os esforos de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntrios como o piscar de olhos, motivado. O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do treinamento, mas falta ainda uma das fases mais importantes: a fase de ao do comportamento. Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser altamente produtiva. Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar no constitui uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca satisfao pessoal dos seus empregos e auferem

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pouco senso de realizao e criatividade. preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao. (LARA,LUCCA, PIVA,2000)

Para entendermos melhor a motivao, veremos a seguir seu conceito.

2.3.1 Conceito de Motivao

Motivao o resultado da iterao do indivduo com a situao.ROBBINS (2003,p.151).

Chiavenato salienta que :

Motivao um processo psicolgico bsico. Juntamente com percepo, atitude, personalidade e aprendizagem, a motivao sobressai com um importante processo na compreenso do comportamento humano. Ela integra e atua em conjunto com os outros processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como ocorre com os processos cognitivos,a motivao no pode ser visualizada.A motivao um construtor hipottico utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano. CHIAVENATO (2004,p.230)

A necessidade de algum se impulsionar para que com isso consiga chegar aos objetivos desejados, gira em torno de incentivos dado pela organizao, precisa conhecer o comportamento e desejos profissionais dessa pessoa ou equipe, saber o que falta para que esse desejo possa estar sendo realizado dentro do seu ambiente de trabalho, ou quem sabe, na sua vida pessoal. Para identificar melhor a motivao necessrio saber quais so os seus segmentos motivacionais.

2.4 SEGMENTOS MOTIVACIONAIS

As organizaes buscam atingir seus objetivos para poder cada vez mais buscar conquistar novas metas. O segmento motivacional est ligado em alcanar metas e objetivos, sendo eles uma necessidade humana. De acordo com Chiavenato (2004,p.234) Enquanto a necessidade satisfeita gera um estado de satisfao e conseqente bem-estar, uma necessidade nosatisfeita pode gerar frustrao, conflito e estresse. Para uma motivao completa necessrio que a pessoa ou individuo esteja satisfeitoCHIAVENATO(2004,p.234).

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2.4.1Motivao atravs de recompensas

Geralmente as organizaes utilizam as funes desempenhadas dentro da empresa como elemento fundamental na definio do seu salrio, de acordo com cada funo desempenhada dentro do departamento ser o salrio pago pela organizao. Segundo Limongi-Frana, Casado
A estrutura de um sistema de recompensa deve considerar, dente as inmeras possibilidades de composio,as formas mais alinhadas filosofiade gesto da organizao e ao que se quer, de fato,valorizar e estimular.Os possveis componentes de um sistema de recompensas so: remunerao varivel, remunerao fixa e outras. LIMONGI-FRANA, CASADO (2002,p.92).

Existem outras formas de motivar os funcionrios, pois cada ser humano se motiva por razes diferentes. Alguns exemplos so os benefcios que algumas organizaes oferecem, tais como: plano de sade, ticket alimentao, vale transporte entre outros. necessidade de entender de maneira ampla a organizao, seus valores, cultura e objetivos, de conhecer, ao mesmo conceitualmente, as formas de compensao e o que so capazes de estimular. LIMONGI-FRANA, CASADO (2002,p.97). Investigar, analisar os resultados e, a partir da, estabelecer e implementar as aes que, se for o caso, tornar o ambiente de trabalho mais motivador. A motivao das pessoas mais uma habilidade de fundamental importncia para a liderana. CHIAVENATO (2004,p,345). De acordo com Gil (2001,p.210) Existe uma srie de recomendaes que, se aplicadas, podero de alguma forma influir na motivao de seus funcionrios so elas: a)Valorize as pessoas; b)reconhea os avanos; c)encoraje iniciativas; d)oferea incentivos; e)enriquea as funes; f)delegue autoridade; g) faa avaliaes ; e h) promova mudanas.

2.4.2 Estilos Motivacionais.

Diversas pessoas esto em busca de diferentes coisas, umas podem at ter o mesmo objetivo, mais cada uma tem sua prpria forma de demonstrar, isso ocorre devido ao estilo organizacional que cada indivduo possui, assim sendo todos tm necessidades semelhantes. Existem diversos grupos de comportamento motivacional, h aqueles que aceitam cumprir regras no dia-a-dia e os que no aceitam. Estilos diferentes quando se une podem

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ocasionar grandes dificuldades de se compreender, e valorizarem objetivos motivacionais de uma pessoa para outra pessoa. A dificuldade entre as pessoas comea quando elas precisam trabalhar ou viver juntas. As suas perspectivas de vida origina-se muitas vezes de perspectivas do mundo que so percebidas atravs de janelas opostas.BERGAMINI(1997,p.121).O autor ainda complementa. A motivao busca por: a) Desenvolvimento das pessoas; b) Satisfao; c) Auto- estima.

2.5 LDER

Ser um lder trabalhar em equipe, conhecer essa equipe para que possam ser os melhores no mercado que atuam. De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003)
Poucas tarefas ou metas importantes podem ser realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha. De fato, essa a razo principal porque existem tantas organizaes em nossa sociedade.Mas tambm, poucos grupos ou organizaes podem realizar grandes aes sem a ajuda de um individuo que atue como lder. A liderana a fora que ativa e dirige os grupos. WAGNER III e HOLLENBECK ;(2003,p.242)

Diversos conceitos estaro sendo expostos sobre como um lder deve atuar dentro das organizaes.

Baseado em Bergamini (1982)

O fator liderana adquire espantosa importncia dentro do contexto organizacional. Como as empresas podem ser consideradas predominante formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados, cada dia mais tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficcia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados. BERGAMINI (1982,p.94).

O investimento na capacitao de lideres, detentores de inovao organizacional vem impulsionando de forma determinante o meio empresarial. Pois uma liderana competente valoriza a competitividade no mundo dos empreendimentos.

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Chiavenato (2004) salienta que:

A liderana um tema que vem encantando o mundo h muito tempo.E est se tornando cada vez mais importante na vida das organizaes.A razo muito simples: o mundo organizacional requer lderes para conduo bem-sucedidas das organizaes, e a liderana representa a maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizaes impulsion-las rumo ao sucesso e competitividade. CHIAVENATO(2004,p.332).

Muitas pessoas encontram dificuldade em influenciar outra em determinado assunto ou coisa. Robbins (2002,p.304) liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de um objetivo. Um lder tem o poder de se destacar dentre os demais em um determinado grupo, exatamente por saber influenciar as pessoas em segui-lo. A liderana no uma propriedade do indivduo, mas sim, uma relao complexa entre as variveis. McGREGOR(1999,p.207). Nem todo chefe um lder e que nem todo lder chefe, cargos de chefia nem sempre so ocupados por lideres (...) Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana. VERGARA (2000, p.74). importante que os lderes apiem formalmente a realizao dos trabalhos, de acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003,p.248) existem trs estilos de lderes: lderes autoritrios tomam todos as decises por si mesmos;lder democrtico trabalha como grupo para ajudar seus membros a ter suas prprias decises e o liberal deixa o grupo fazer o que quiser. Gestores precisam permanentemente atuar como lderes, j que liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio e na aceitao dos subordinados. GIL (2001,p.220). Liderana e poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder a fora no direcionamento dos sistemas e das situaes atravs dos recursos organizacionais. LIMONGI-FRANA, CASADO (2002,p.261). No quadro a seguir veremos diversos modelo baseado em Chiavenato (2004) de como o poder pode influenciar as pessoas dentro do ambiente de trabalho, tudo baseado na capacidade do individuo de liderar pessoas.

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Poder decorrente da posio Poder Baseado no que o lder pode oferecer aos outros. Poder de recompensa: Se voc fizer o que eu mando, eu lhe darei uma recompensa. Poder de Coero: Se voc no fizer o que eu mando,eu punirei voc.

Poder decorrente da pessoa Baseado na maneira pela qual o lder visto pelos outros. Poder de Competncia: Como fonte de conhecimento, de orientao e de inspirao. Poder de Referncia: Como um lder com qual as pessoas gostam de se identificar

Poder Legitimado: Como sou chefe,voc tem de fazer o que mando. Quadro 1- As fontes de posio e de poder pessoal Fonte: Chiavenato, 2004,p.336.

Diferenas entre gerentes e lideres segundo Chiavenato (2004, p.337): Gerente: administra, mantm e focaliza o sistema e a estrutura, tornado uma viso de curto prazo para ser um Lder precisa: inova,desenvolve, focaliza as pessoas, perspectiva de longo prazo. Segundo Chiavenato
Um lder focado nas pessoas sensvel aos sentimentos das pessoas e,tal como o lder centrado no empregado, tenta fazer as coisa mais agradveis como seus seguidores.Em contraste, um lder focado na estrutura do trabalho est mais preocupado com o alcance dos requisitos da tarefa e com a agenda de trabalho, no que simular ao supervisor centrado na produo.Essas dimenses esto relacionadas com a manuteno do grupo ou com atividade da tarefa ( CHIAVENATO 2004,p.348)

O paradigma da estabilidade no nega que as organizaes esto em mudana constante, porm pressupe que as alteraes possam ser sempre to harmnica e sutis que tais modificaes sejam sempre incrementais.LIMONGI-FRANA, CASADO (2002,p.148) Para que a liderana seja eficaz com seguidores com caractersticas diferentes, sero necessrios diferentes estilos de liderana., o quadro a seguir apresenta diversas formas segundo Chiavenato (2004)de qual estilo de liderana mais adotado para cada organizao.

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Estilo de liderana a ser adotado

Foras na situao: Organizao: estrutura,cultura,e valores Ambiente e condies de trabalho Tarefa a ser executada tempo disponvel para execut-la caractersticas do grupo ou equipe.

Foras no lder: Caracterstica pessoais do lder. Valores e convices pessoais do lder Confiana nos subordinados Facilidade de comunicao Misso e viso adotados pelo lder Tolerncia para a ambigidade.

Foras nos subordinados: Caractersticas dos subordinados Valores e convices dos subordinados Desejo de assumir responsabilidade Necessidade de autonomia Sua compreenso da tarefa Seus conhecimentos e experincias Competncias pessoais e grupais Desejo de participar das decises.

Figura 1: As foras que condicionam os padres de liderana. Fonte: CHIAVENATO,2004,p.349.

Onde o lder detm grande poder de posio onde a estrutura da tarefa alta e onde as relaes entre lder e seguidor so caracterizadas pela confiana e o respeito pode-se garantir um conjunto de comportamento HOLLENBECK(2003,p.265). De acordo com ROBBINS (2002)
Quando os liderados confiam em seus lideres, esto dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em razo das aes destes(...) As pessoas no seguem ou buscam orientao com algum que elas percebe como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. A honestidade,inclusive, consistentemente apontada como a principal caracterstica admirada em um lder. ROBBINS (2002,p.327)

ou estilo de deciso. WAGNER III,

2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima dentro de uma organizao papel principal para um bom funcionamento da equipe e sinal de produtividade do departamento.

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Para Chiavenato .
O conceito de motivao - no nvel individual- conduz ao conceito de clima organizacional- no nvel da organizao. As pessoas esto continuamente engajadas no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de contnuo ajustamento CHIAVENATO (2004,p.255).

Uma pesquisa de clima organizacional engloba vrios conceitos de vrios autores na rea de Recursos Humanos. Segundo Sorio(2007) Clima organizacional
E o que uma Pesquisa de Clima Organizacional? um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos crticos que configuram o momento motivacional dos funcionrios da empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes. (SORIO,2007).

Clima organizacional esta ligado basicamente em conviver melhor dentro das organizaes. De acordo com Tachizawa 2004
o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando portanto relacionado com seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre as pessoas, determinando o que bom ou ruim para elas e para a organizao como um todo. TACHIZAWA (2004,p.239)

A idia aqui conhecer a percepo que o funcionrio tem da empresa e o que acha, sente ou pensa sobre o negcio. A participao deve ser espontnea, tanto quanto deve ser preservada a identidade de quem responde a pesquisa. BOOG (2001,p.263). Quando empresas e colaboradores esto unidos, inevitvel que falem uma mesma linguagem, compartilhem interesses comuns, apiem-se mutuamente e concentrem-se na conquista de melhores condies de trabalho e produtividade. BOOG (2001,p.265). Clima (2004,p.241). A seguir falaremos das Organizaes e seus conceitos. 2.7 ORGANIZAES Organizacional se modifica conjunturalmente TACHIZAWA

As organizaes podem ser concebidas de papis. Cada indivduo que ocupa uma posio na organizao solicitado a desempenhar um conjunto de atividade e a manter determinado comportamento. GIL (2001,p.171).

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As organizaes necessitam de recursos para funcionar. Na verdade, elas funcionam como sistema, aberto que apresentam uma incrvel reiterao de ciclos. CHIAVENATO(2004,p.22). Chiavenato a firma que :
As organizaes so entidades sociais inventadas e reinventadas para alcanar objetivos comuns.Poderia dizer que as organizaes so formadas de prdios, instalaes, equipamentos, tecnologias, sistemas, processos de trabalho,recurso como capital e matrias prima.,etc.(...)todas essas coisas constituem a infra-estrutura das organizaes.(...).Sem as pessoas jamais existiriam as organizaes.As pessoas so alma das organizaes, aquilo que lhes d vida e vigor. CHIAVENATO .(2004,P.22 )

Uma organizao precisa de gestores que saibam lidar de forma harmnica com seus colaboradores.
A necessidade de se construir, na organizao unidades de negcio interdependentes, onde seus membros esto conscientes de processos de gesto por resultados formais, acompanhados de gesto do desempenho (negociados internamente) levam a real efetividade = eficincia + eficcia, instrumentaliza a organizao para enfrentar o cenrio mencionado no incio desta matria. As organizaes adeptas da nova lgica tm a necessidade de entender que profissionais cuja retribuio ao trabalho compatvel com o nvel de exigncia, em relao a resultados, padres de qualidade e comprometimento esperam que se concretize a mxima que abriu este texto: a organizao tem o desempenho que paga.(BITTENCOURT,2007).

Tais consideraes nos direcionam ao entendimento da abrangncia em que a logstica nos coloca, visto que o comprometimento profissional interno das inter-relaes possibilita o desempenho real negocial de eficincia, tornando assim um instrumento decisivo no contexto sociolgico com objetivos estrutural (infra-estrutura), organizacional e principalmente recurso de capital determinando que o trabalho desenvolvido compatvel.

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AUSCULTAO (ouvir opinies) Mapeamento de aptides e resistncia mudana Mapeamento dos agentes do contexto interno e externo Levantamento de restritores e alavancadores Identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento Levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes.

CONCEPO Diretrizes estratgicas da organizao Mobilizao de grupos tarefa Plano de ao e projetos de aperfeioamento. Definio do perfil para os gestores organizacionais Concepo da disseminao.

DISSEMINAO Difuso de objetivos e estratgias para os diferentes atores Emprego de sistemas e instrumentos de gesto para promover a mudana.

ADESO Absoro e internalizao de objetivos e estratgias Proposta de aperfeioamento. Compromissos individuais Identificao de aspectos que facilitam ou inibem o processo.

SUSTENTAO Acompanhamento do plano de ao Auscultao permanente Revitalizao de compromisso Comunicao interna/ Processo decisrio. Figura 2: Etapas do processo de transformao organizacional. Fonte: LIMONGI-FRANA, CASADO,2002,p.159.

Com a ampliao dos trabalhos desenvolvidos pelos funcionrios, a tendncia de aumentar cada vez mais o nmero de reunies em conjunto com os funcionrios. importante que a coordenao utilize mecanismo de avaliao e realize a recompensa dos grupos sempre que o imobilismo ameaar o conjunto do processo. LIMONGI-FRANA, CASADO,(2002,p.160).

Chiavenato atesta que :

As organizaes esto dispostas a oferecer incentivos e alicientes aos seus participantes,desde que estes lhe dem um retorno satisfatrio quanto s contribuies expectativas das organizaes- em termos de trabalho,alcance de objetivos e resultados.Por outro lado ,as pessoas esto dispostas a fazer contribuies desde que estas produzem um retorno satisfatrio quanto aos e alicientes. CHIAVENATO (2004,p.25)

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De acordo com a evoluo dos tempos as organizaes tambm esto se evoluindo. Baseado em Cury
Numa sntese, podemos afirmar que grandes organizaes, ao longo do sculo XX, por sua prpria dinmica, na busca de um padro de efetividade, tm evoludo, passando pelas seguintes modelagens: Tradicional:de carter autoritrio, hierrquico, vertical, mecanicista,burocrtico,tpico do design do legado de Taylor e Fayol, principalmente;Moderna: Caracterizao por um quadro sistmico, comportamental, orgnico, oriundo da arquitetura behaviorista,fortemente influenciada pelas cincias do comportamento;Contempornea:erigida sob a influncia de tempos mais turbulentos, com a globalizao, a estonteante taxa de crescimento da tecnologia, o acirramento da concorrncia, para melhor agradar aos clientes obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os empregados , para poderem atingir , enfim, a excelncia empresarial . Nesse cenrio, emergem solues adhocrticas, participativas, horizontais Cury (200,p.151,152).

Os gestores de Recursos Humanos buscam sempre a melhoria e o bem estar da organizao e dos funcionrios da mesma. Cury ( 2000,p.104) firma que:
Os recurso humanos, outrossim, contam-se entre os principais meios de que dispem as organizaes para atingir suas metas. Via de regra, quanto mais orientadas para esse enfoque, tanto mais eficiente elas so.Os empregados satisfeitos trabalham mais e melhor que os frustrados.Dentro de certos limites, a felicidade eleva a eficincia nas organizaes e, inversamente, sem organizaes eficientes, no h que pensar em nossa felicidade.Entretanto toda organizao chega se a um ponto em que a felicidade e a eficincia dependem de se sustentar mutuamente. Nem todo trabalho pode ser bem pago, nem todas as regras e ordens podem ser observadas. CURY( 2000,p.104)

Como as pessoas esperam algo da empresa, as organizaes tambm esperam das pessoas, algumas organizaes colocam a misso como uma das principais metas dentro da empresa.
A misso deve traduzir a filosofia da organizao , que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores por meio de seu comportamento e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais que representam os princpios bsico da organizao e que balizam sua conduta tica, sua responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. CHIAVENATO (2004,p.94)

Juntamente com a misso est ligada a Viso, est geralmente mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que ela realmente . CHIAVENATO (2004,p.95). Limongi-Frana, Casado (2002,p.11):
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores

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internos e externos prpria organizao. LIMONGI-FRANA, CASADO (2002,P.11):

Para que seja implantado qualquer projeto de motivao organizacional necessrio que haja interao e principalmente comprometimento do corpo de funcionrios da organizao em prol de obter um resultado positivo ao projeto implantado. Bergamini atesta que :
No mundo todo, a cada dia, mais as empresas tm evidenciado sua preocupao em contar com profissionais altamente qualificados, que sejam capazes de promover o aproveitamento mximo dos recursos humanos de que dispem, dentro de um clima que facilite o ajustamento e leve ao conseqente bem-estar, como clima predominante de trabalho...Lidar com pessoas dentro das organizaes deixou de ser atividade de simples bom-senso, para investir se de um carter administrativo sistemtico que abrange tcnicas especiais capazes de diagnosticar situaes que realmente merecem ateno especial. BERGAMINI (1982,P.51).

No captulo a seguir o tema feedback dentro das organizaes ser abordado.

2.8 FEEDBACK

Toda a organizao tem sua prpria forma de fazer seu feedback nos departamentos e com seus funcionrios. Baseado em: Santos,2007
Feedback a informao que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmisso.Originalmente, essa palavra vem da teoria de sistemas que se aplica aos sistemas abertos como os seres vivos e as organizaes.O feedback tambm deve ser positivo.Um elogio, um incentivo sobre o que outro est fazendo de bom, tambm feedback e precisa ser mais usado por todos em seus relacionamentos. A concluso com uma palavra de estmulo sobre sua capacidade de melhorar nos pontos que abordamos, tem o poder cicatrizante de qualquer ferida que o feedback negativo pudesse causar.No trabalho um chefe que no d nenhum feedback, positivo ou negativo, para seus subordinados, acaba gerando uma insegurana que s deteriora seu desempenho e motivao. (SANTOS,2007)

Baseado em Martins(2007)O feedback uma forma de mostra aos colaboradores os pontos que devem ser trabalhados, mostrando ainda as qualidades, os pontos que precisa ser melhorado na hora da execuo do trabalho, pode ser ainda esclarece novas formas de fazer a tarefa.. Feedback pode ser uma arma muito eficiente em relaao as estrategias usadas dentro das empresas, ja que se fazendo um feedback se pode dar e receber opinies, fazendo com que ocora um foralecimento maior dentro dos departamentos. (CANDELORO,2007).

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Sobre como desenvolver a capacidade de feedback:

Nenhum lder ou empreendedor chegar muito longe se no desenvolver intensamente a capacidade de dar e receber feedback . Uma empresa onde todos ficam amordaados pode at ser lucrativa a curto prazo, mas com certeza ser um ambiente txico de trabalho e ter que mudar se quiser crescer a longo prazo. So coisas que todos sabemos, mas infelizmente, na correria do dia-a-dia, raramente temos tempo de parar para estudar. muito importante ressaltar isto: lidar com pessoas a parte mais dificil de qualquer liderana empreendedora. Finanas, Marketing, estratgia, tudo muito importante. Mas no final o que realmente faz a diferena so as pessoas.( CANDELORO,2007)

As pessoas tem papel principal e fundamental dentro da organizao, pois so primordiais para impulsionar uma organizao sendo as detentoras de conhecimento, formadores de opinies, opines estas que refletem na boa imagem da empresa, se tem as interao ou seja comunicao entre os vrios segmentos que formam a instrutura de uma empresa, teremos um corpo profissional a realizar resultados imensurveis no mbito negocial, com posicionamento capaz de um alto valor avaliativo de desempenho. Estabelecendo resultados sempre expressivos no mbito empreendedor com marketing de estratgia certo no caminho da estabilidade empresarial. De acordo com Conlon, (2006)
Faa com que os clientes se sintam parceiros imperativo que as empresas incluam os clientes de uma maneira que eles se sintam parceiros da organizao. Um jeito de fazer isso atravs de feedback. As empresas deveriam implorar por feedback e festejar pelo presente que isso , disse Bell. Podemos nos tornar cegos para os detalhes da experincia que oferecemos aos clientes, a no ser que escutemos o que eles nos dizem. (CONLON, 2006).

Cada empresa tem uma forma de avaliar seus funcionrios dentro de cada departamento, e isso pode ser feito pelo prprio gestor, por uma comisso de avaliao de desempenho, pelos colegas ou pelo prprio departamento de Recursos Humanos. Sobre o feedback afimar-se que:
A pessoa deve ser avaliada quanto sua capacidade de realizar resultados (atingir metas ou resolver problemas) e quanto sua conformidade aos valores da empresa. Ento, a avaliao de desempenho deve medir o desempenho e o comportamento e ser imediatamente comunicada ao funcionrio. Este feedback deve ser dado alm dos feedbacks constantes das chefias. Desempenho inferior no atingimento de resultados deve ser tolerado por certo tempo e a empresa deve orientar a pessoa para treinamentos que a ajudem a melhorar sua capacitao. (FALCONI,2007).

Aps essa breve discusso terica, apresentada na reviso de literatura com diversos temas relacionado ao Clima Organizacional, a seguir veremos um breve estudo sobre a caracterizao da Procuradoria Jurdica da FUNDAO UNIRG.

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3 CARACTERIZAO DA EMPRESA Fundada pelo ento prefeito, o senhor Jacinto Nunes da Silva, atravs da Lei n 603/84 de 06/12/1984, a Fundao Educacional de Gurupi, Razo Social: Fundao Faculdade UNIRG,CNPJ: 01.210.830/0001-06 iniciou suas atividades educacionais no prdio de domnio pblico, cujo nome, Centro de Ensino Mdio Ary Ribeiro Valado Filho (hoje Colgio Arizinho). No ms de julho, do ano de 1985, foi realizado o primeiro vestibular da FAFICH, atravs da Resoluo n 150/85 de 31 de maio de 1985, autorizou-se o funcionamento da Instituio de Ensino Superior. O professor Bolvar Campos foi nomeado como o primeiro Diretor da FAFICH, no dia 16 de maio de 1986, atravs do Decreto n 080/1986, e o primeiro Presidente da FEG foi o senhor Dionsio Rodrigues Nunes. Em 1987 foi autorizado o funcionamento do curso de Direito atravs do Decreto 94.786/87 e a incorporao de rea urbana destinada a edificao de prdios escolares no bairro Jardim Sevilha Fundao Educacional de Gurupi FEG, atravs do Decreto n 090/1987 de 18 de agosto de 1987. Atualmente a Fundao UNIRG se constitui de registro do Estatuto por meio do Decreto n 548/2003 de 23 de dezembro de 2003, com alteraes aprovadas por meio do Decreto n 435/2005 de 10 de dezembro de 2005. De acordo com os termos da Lei n 1566 de 18 de dezembro de 2003, a Fundao UNIRG uma entidade autnoma da administrao indireta do municpio de Gurupi, estado do Tocantins, que se constitui em uma fundao Pblica, com personalidade jurdica de direito privado. A presidncia da UNIRG est sob a gesto do Dr. Ezemi Nunes Moreira, advogado e ex-secretrio de administrao e planejamento do municpio de Gurupi.A Fundao UNIRG oferece populao 14 cursos de graduao: Direito, Pedagogia, Administrao, Cincias Contbeis, Letras (Portugus / Ingls), Educao Fsica, Odontologia, Enfermagem, Fisioterapia, Medicina, Psicologia, Comunicao Social (Habilitao: Jornalismo; Publicidade e Propaganda), Cincias da Computao e Farmcia (este ltimo, implantado recentemente). A Instituio possui,6.000 alunos, um quadro com 800 funcionrios entre concursados, contratados e estagirios em vrios departamentos e setores. O presente trabalho realizado em um dos departamentos da Instituio, denominado, Procuradoria Jurdica da Fundao Unirg,que o rgo responsvel pela representao jurdica da Fundao e Faculdade, tendo como finalidade prestao de servios de assessoria

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jurdica ao presidente e aos demais rgos da administrao superior da instituio (Diretorias e Coordenaes). Compete Procuradoria Jurdica, dentre outras atribuies, assessorar o presidente da Fundao Unirg em assuntos de natureza jurdica quando solicitada e, especialmente: a) elaborar estudos e preparar informaes, por solicitao do presidente; b) assessorar o presidente no controle interno da legalidade administrativa; c) assessorar o presidente no controle da legalidade dos atos da administrao mediante o exame de propostas, anteprojetos, projetos e minutas de atos normativos de iniciativa da Fundao Unirg, minutas de edital de licitao, contratos, acordos, convnios ou ajustes, bem como os atos pelos quais se v reconhecer a inexigibilidade ou decidir a dispensa da licitao; d) fornecer ou requerer subsdio para a defesa dos direitos e interesses da Unirg e prestar as informaes ao Poder Judicirio, quando solicitadas; e) examinar ordens e sentenas judiciais e orientar os coordenadores ou setores da Unirg quanto ao seu exato cumprimento; e
f)

emitir pareceres tcnicos-jurdicos em processos administrativos e acadmicos, bem como opinar conclusivamente sobre questes decorrentes da aplicao das leis e normas relativas ao servio pblico municipal, estadual e federal.

O quadro funcional da Procuradoria Jurdica composto por 8 (oito) funcionrios so eles: Procuradores - ocupantes de cargos comissionados, nomeados pelo presidente -, por advogados e assistentes administrativos.

Procurador Geral Administrativo

Procurador Acadmico

Advogados

Assistente Administrativo

Figura: 3 Organograma da Procuradoria Jurdica. Fonte: baseado em dados da organizao

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Hoje, com o impulso de propores inalcanveis com a ampliao acadmica de vrios cursos superiores, conseqentemente o ingresso de docentes com vrios ttulos curriculares vem respaldar o nome desta IES, a qual conta com a expectativa de uma infraestrutura de potencial internacional, podendo prever assim o valor da Procuradoria Jurdica no mbito da Fundao Unirg, pois o seu ideal resguardar a legalidade, tica e profissionalismo em seus trabalhos. A IES, estar em breve inaugurando o campus III, onde suas instalaes so modernas e oferecera melhores condies e conforto para os acadmicos da UNIRG,

recentemente a ento Fundao UNIRG, passou a se chamar Centro Universitrio UNIRG.

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4 METODOLOGIA

A metodologia capta e analisa as caractersticas das tcnicas utilizadas no presente TCC. formada por trs tpicos: Delineamento da pesquisa, onde se determinou o tipo de pesquisa utilizado no trabalho; Tcnicas de Pesquisa, onde expem os seguimentos dos diversos passos para realizao da pesquisa; e Anlise de dados, onde analisa-se os dados obtidos na pesquisa atravs de abordagem qualitativa. Segundo Marconi,Lakatos ,2001,pg.106. O mtodo tem uma caracterstica mais elevada em relao aos acontecimentos da natureza e das questes em geral que diz respeito ao meio em que vivemos.

4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Considerando-se em sentido amplo, a palavra pesquisa designa o conjunto de atividades que tm como finalidade descobrir novos conhecimentos, seja em que rea ou em que nvel for. PRESTES (2003,p.24). Em geral, a pesquisa resultado da execuo de inmeras tarefas realizadas ao longo do TCC, fator que implica a adoo simultnea e consecutiva de variadas tcnicas. O mtodo a ser usado foi o dedutivo que teve o seguinte conceito baseado em Oliveira(2004).
Procura transformar enunciados complexos, universais em particulares.A concluso sempre resultar em uma ou vrias premissas, fundamentando-se no raciocnio dedutivo. OLIVEIRA (2004,p.62)

O mtodo dedutivo foi usado como uma forma de chegar a novos conhecimentos e organiz-lo atravs das premissas j estabelecida em torno do questionrio aplicado. Alm de ser usado o mtodo dedutivo na pesquisa, um estudo descritivo sobre o departamento foi feito atravs da elaborao das questes. De acordo com Oliveira
O estudo descritivo possibilita o desenvolvimento de um nvel de anlise em que se permite identificar as diferentes formas do fenmeno suas ordenaes e classificao.do margem tambm explicao das relaes de causa e efeito dos fenmeno,ou seja, analisar o papel das variveis que, de certa maneira influenciam ou causam o aparecimento dos fenmenos.OLIVEIRA( 204,.p.114).

O presente trabalho realizado atravs de descries de fatos que ocorreu na Procuradoria Jurdica da FUNDAO UNIRG.

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4.2 TCNICAS DE PESQUISA

As tcnicas so os diversos passos que pode ser dados para realizao da pesquisa e devem ser adaptadas ao objetivo de investigao. CERVO (2004,p.26) Este Trabalho de Concluso de Curso realiza-se atravs de pesquisas bibliogrfica, feita atravs de um questionrio respondido pelos funcionrios do departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG. De acordo com Oliveira 2004, a pesquisa bibliogrfica e usada como um meio de conhecer os diversos tipos de contribuio cientifica em relao ao determinado assunto. Segundo Toledo (1995,p.61) freqncia o nmero de repeties de um valor individual ou de uma classe de valores da varivel. A soma das freqncias corresponde ao nmero total de observaes.. Determinou-se a freqncia para calcular a quantidade de repetio de respostas para cada classificao observada.

De acordo com Oliveira

Questionrio um instrumento que serve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados.a) a espinha dorsal de qualquer levantamento;b)Precisa reunir todas as informaes necessrias, nem mais nem menos;c)Cada levantamento uma situao nova;d)Necessidade da preparao da amostra (conhecer estatstica);e)Linguagem adequada,certa dose de viso psicolgica introspectiva para apanhar o pensamento das pessoas;f) Possuir imaginao;g)Experincias; h)Conhecimento.OLIVEIRA (2004,p.165).

O questionrio aplicado tem perguntas fechadas exclusivo para os 8 funcionrios do departamento da Procuradoria Jurdica UNIRG. A elaborao do questionrios foi feita atravs da Reviso de literatura com o intuito de responder a problemtica do Trabalho de Concluso de Curso. Foi elaborado um pr-teste com os funcionrios aonde se detectou algumas falhas e a reformulao de algumas perguntas para um melhor questionrio, facilitando assim a analise dos dados. As questes apresentam quatro opes de respostas: Ruim, Excelente, bom e no sabe, contendo 13 perguntas fechadas, todas as questes foram elaboradas com base na reviso de literatura, os dados foram expostos de uma maneira clara de fcil entendimento para o leitor.

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4.3 ANLISE DE DADOS

Uma vez feita a coleta dos dados e obtidos os resultados, o passo seguinte a analise e interpretao dos mesmo, constituindose ambas no essncia central da pesquisa que foi realizada. MARCONI,LAKATOS ( 2006,p.34). Tachizawa (2004,p.241) A instrumentalizao de uma pesquisa qualitativa requer uma abordagem atravs de um questionrio feito para em profundidade com pessoal dos diferentes nveis hierrquicos da pirmide organizacional do departamento.

Segundo Oliveira
Abordagem qualitativa esta difere do quantitativo pelo fato de no emprego dados estatstico como centro do processo de anlise de um problema.A diferena est no fato de que o mtodo qualitativo no tem a pretenso de numerar ou medir unidades ou categorias homogneas.OLIVEIRA (2004,p.116).

Na abordagem qualitativa pode-se relatar detalhadamente os pensamentos de diversos autores em relao ao mesmo assunto, com isso facilita nosso ponto de vista conclusivo. Na seqncia desse Trabalho de Concluso de Curso ser apresentado a anlise e interpretao dos resultados obtidos.

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5 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Neste capitulo foi abordado os dados coletados atravs do questionrio aplicado aos funcionrios do departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG. Com o objetivo de analisar o Clima Organizacional da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG, sob a viso dos funcionrios que trabalham no mesmo aplicou-se o questionrio, segundo os procedimentos metodolgicos apresentados anteriormente no capitulo 4. O departamento comporta 8 funcionrios dos quais, 7 so mulheres e somente 1 homem, todos responderam o questionrio aplicado.As perguntas foram feitas de forma clara para que no tomassem muito tempo dos funcionrios. Pode se detectar que a forma de comunicao interna do departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG e considera por todos os 8 funcionrios excelente os mantendo sempre informados de tudo o que se passa dentro do departamento. Na questo dois, no que diz respeito se as pessoas se sente vontade para opinar/sugerir criticas e melhorias?; 6 funcionrios consideram bom e 2 acham excelente a liberdade de opinio que eles tem dentro do departamento. Por ser um departamento onde os funcionrios tem liberdade com as gestoras torna-se mais fcil opinar e sugerir criticas e melhorias para o departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG, por isso o alto grau de satisfao em relao a ser sentirem a vontade para opinar/sugerir criticas e melhorias em relao a esse assunto o item 2.3 da reviso de literatura tem mas explicao. Na questo trs foi feita a seguinte pergunta: ocorrem reunies suficientes no departamento para que se possa trocar idias e da sugestes?; 7 funcionrios responderam que consideram que o nmero de reunies feita no departamento excelente enquanto 1 considera ruim o nmero de reunies. Os funcionrios por sua maioria consideram que o nmero de reunies feitas no departamento e satisfatrio porem no so todos falta 1, baseado nas resposta obtidas pode notar que ainda no suficiente o nmeros de reunies para todos, que ainda falta um pouco mais de comunicao entre os funcionrios. A forma de incentivo dados pelas gestoras ainda no uma forma excelente mais que pode melhora atravs da recompensa salrio, satisfao pessoal do funcionrio da elevao da alto estima da sua equipe, no item 2.4 da reviso de literatura tem mais explicaes sobre o tema citado no questionrio.

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Com relao a questo quatro foi perguntado se o chefe imediato sabe incentivar as pessoas que trabalham no departamento?;Todos os oitos acham a forma de incentivo boa dada pelas gestoras do departamento. Por ser uma equipe com um grau de rotatividade relativamente baixa em relao aos demais departamentos da I.E.S, cada pessoa tem sua funo especifica dentro do departamento com direito de fazer cursos de especializao para melhora seu desempenho dentro do Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG. Na questo cinco faz-se a seguinte pergunta: O chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento?6 funcionrios acham que a forma que os chefes lidam com os funcionrios boa e para 2 funcionrios as gestoras so excelentes em relao a lidar com os funcionrios. No departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG, percebeu se que a sua maioria acha boa a forma que se liderado dentro do departamento, considerando que liderana nada mais que aceitar as criticas e sugestes de seus funcionrios.Baseado neste contexto foi feita um item na reviso de literatura, pgina 17. Questo seis: No departamento, as pessoas realmente trabalham em conjunto, como uma equipe? 6 pessoas responderam que o trabalho em equipe e excelente, 1 considera boa enquanto 1 no sabe se as pessoas trabalham em equipe no departamento. Na questo sete foi feito a seguinte pergunta: Eu costumo ajudar os meus colegas na realizao do seus trabalhas? Todos os 8 responderam que excelente a maneira como todos se ajudam dentro do departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG. Questo oito: Hoje,trabalhar com qualidade uma preocupao da maior parte dos colaboradores da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG?1 pessoas considera que trabalho com qualidade no preocupao dos colaboradores e a qualidade ruim, 6 considera excelente e 1 pessoas considera bom a qualidade e a preocupao dos funcionrios com o departamento . Percebe-se que nas questes exposta sobre trabalhar em equipe ainda existe duvidas dentro do departamento de como fazer isso por parte dos colaboradores, no todos os funcionrios que trabalham com qualidade dentro do departamento, nem todos sabem como se trabalha em equipe.Baseado neste tatos pode-se notar que ainda existe um receio de dar sugestes quando o assunto em questo e a qualidade do departamento.

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Na questo nove foi feito a seguinte pergunta :Eu sempre procuro realizar minhas atividades com qualidade? 7 pessoas responderam que realizam de forma excelente enquanto 1 respondeu que realiza de uma maneira boa. Questo dez,no departamento, h boas condies de trabalho( iluminao, ventilao,espao fsico, mvel e utenslios)? 5 pessoa respondeu que o as condies de trabalho neste sentido boa e em quanto 3 consideram ruim as condies do ambiente de trabalho. Quando a questo relacionado ao local fsico da Procuradoria nota-se que as condies no so boas para todos, o local e ventilado por 3 ar condicionados no possuem janelas e sadas de emergncia, tem somente uma porta que serve para ligar a outros departamentos j que so repartidos por divisrias. A Procuradoria divide espao com o departamento de Financiamento Estudantil, Arquivo da Presidncia da I.E.S, e uma porta que serve para entra na a sala do Presidente da Fundao UNIRG. Na questo onze foi perguntado se os funcionrios do departamento se sentiam realizado profissionalmente e satisfeito com a funo que desempenha dentro da Procuradoria Jurdica da UNIRG. 1 pessoa no soube responder em quanto 7 considera que era boa a realizao profissional e a satisfao dentro do departamento. Questo doze, perguntou se os funcionrios se sentiam valorizado dentro do departamento, todos os oitos consideram boa a sua valorizao dentro do departamento no qual trabalham. E na questo treze ultima questo foi perguntado se a UNIRG est ajudando a melhorar a qualidade de vida de cada um dos 8 funcionrios ? 1 pessoa no soube responder e 7 consideram boa a maneira que a IES melhora sua vida. Baseado nas respostas obtidas conclui-se que o Clima Organizacional deve ser melhorado para que aja um melhor rendimento dentro do departamento em relao ao bem estar em comum de todos favorecendo ainda mais o local de trabalho e as pessoas que dele precisa.

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6 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo ser exposta a concluso, recomendao e limitaes que este Trabalho de concluso de curso tem em relao ao Clima Organizacional da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG.

6.1 CONCLUSO

Este trabalho teve como objetivo principal medir o clima organizacional dentro da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG, foi usado um questionrio onde os funcionrios responderam perguntas fechadas sobre o Clima Organizacional do departamento, atravs das respostas foi possvel conhecer a opinio dos funcionrios em relao aos colegas, gestores e o ambiente de trabalho em geral. O primeiro objetivo especfico foi fazer uma pesquisa de literatura referente ao tema Clima Organizacional onde percebeu que se tem a melhora dentro do departamento em relao ao Clima organizacional. O segundo objetivo foi desenvolver uma pesquisa no departamento para verificar o Clima Organizacional no departamento, essa pesquisa foi feita atravs de um questionrio aplicado aos funcionrios do departamento, tornou-se mais fcil a realizao do questionrio devido a pesquisadora deste Trabalho de Concluso de Curso trabalhar no departamento. Observa-se que nos resultados obtidos a maioria dos funcionrios esto satisfeitos com a forma que as gestoras lideram a equipe. Todavia ainda pode-se destacar que sempre a lugar para melhorias dentro do departamento. A seguir veremos as recomendaes para as gestoras e demais interessados no tema.

6.2 Recomendaes

Dirijo as recomendaes gestora da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG; aos acadmicos de administrao e demais profissionais que se interessem pelo tema estudado. Dentro da perspectiva que estudamos do Clima Organizacional ficou notrio que ainda existem muitas possibilidades de levantamentos mais aprofundados sobre o tema pois sabe-se

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que o Clima Organizacional pode e, definitivamente, interfere nos resultados a curto, mdio e longo prazo da organizao. Portanto, recomendamos que possa haver uma maior interao junto aos colaboradores deste departamento no sentido de potencializar os resultados atravs do Clima Organizacional e do feedback aos mesmos, possibilitando assim, a sinergia adequada para o sucesso do departamento.

6.3 Limitaes

O presente Trabalho de Concluso de Curso foi feito no departamento da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG, na cidade de Gurupi Tocantins.Tendo como facilidade a pesquisadora ser funcionaria do departamento, possibilitando melhor acesso ao departamento. Uma das limitaes ocorridas nesta Monografia foi que durante a formulao do questionrio os respectivos avaliados solicitaram que as questes fossem fechadas, alegando que no teriam tempo para responder questes abertas.

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APNDICES

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Questionrio a ser aplicado aos funcionrios da Procuradoria Jurdica da FUNDAO UNIRG como forma de treinamento.

Prezado (a) colaborador (a)

Solicito sua colaborao para o preenchimento deste questionrio o qual faz parte de um estudo sobre Clima Organizacional. Todos os dados sero CONFIDENCIAIS, por isso, fique vontade e responda com sinceridade!

OBSERVAES: Responda este questionrio e devolva a pesquisadora. No necessrio se identificar. Marque um X no parntese de acordo com smbolo correspondente.

I. Os meios de comunicao interna do departamento da Procuradoria Jurdica da UNIRG te deixam bem informado sobre o que se passa dentro dele? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

II- No departamento, as pessoas sentem-se vontade para opinar/sugerir crticas e melhorias. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

III- No departamento, ocorrem reunies suficientes para que se possa trocar idias e dar sugestes. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

IV- O chefe imediato sabe incentivar as pessoas que trabalham no departamento ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

V- O chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento.

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( ) Excelente

( ) Bom

( ) Ruim

( ) No sabe.

VI- No departamento, as pessoas realmente trabalham em conjunto, como uma equipe. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

VII- Eu costumo ajudar os meus colegas na realizao do seu trabalho. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

VIII- Hoje, trabalhar com qualidade uma preocupao da maior parte dos colaboradores da Procuradoria Jurdica da Fundao UNIRG? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

IX- Eu sempre procuro realizar minha atividades com qualidade. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

X- No departamento, h boas condies de trabalho( iluminao, ventilao, espao fsico, mvel e utenslios). ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

XI- O chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

XII- Me sinto valorizado dentro do meu departamento ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

XIII- A UNIRG est ajudando a melhora a minha qualidade de vida ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) No sabe.

Agradeo a colaborao.

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