es ad n tr d . s i h de l pa ce .

h tulo ne rr e subt a, s y tilo d i g l e el e s te a icar ra ion odif st c rIaI m E n pa c fu aIDliAD c

g HaN U

2 /1 2 5/

Estrategia de recursos humanos

LOS SIGUIENTES ASPECTOS HAN CENTRADO A LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DE UNA MANERA ESTRATGICA:

CRECIENTE COMPETENCIA INTERNACIONAL CRECIENTE COMPLEJIDAD Y TAMAO DE LAS

ORGANIZACIONES

MAYOR EDUCACIN DE LA FUERZA LABORAL CAMBIOS EN LA DEMOGRAFA DE LA FUERZA LABORAL MAYOR PREOCUPACIN POR LA CARRERA Y CALIDAD DE VIDA

2 /1 2 5/

MAYOR

INVOLUCRACIN

DEL

GOBIERNO

EN

LAS

PRCTICAS DE

RECURSOS HUMANOS

Categoras de decisin estratgica

LA ESTRATEGIA DEBERA FORMULARSE DE ACUERDO A:

LAS CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA Y SU MEDIO COMPETITIVO

EL ESTILO GERENCIAL

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

2 /1 2 5/

Principales categoras de decisin

UNA ESTRATEGIA EN EL DE RECURSOS HUMANOS DEBE DE ABORDAR LAS PERSONAL Y SER LOS EL AMPLIA, SENTIDO DISTINTAS PARA

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL RECURSOS EMPRESA.

HUMANOS

FUNDAMENTALES

DESARROLLO A LARGO PLAZO DE LOS NEGOCIOS DE LA

SELECCIN, PROMOCIN Y ASIGNACIN. EVALUACIN DEL DESEMPEO. RECOMPENSAS Y BENEFICIOS DESARROLLO DE LOS DIRECTIVOS CANALES DE COMUNICACIN RELACIONES LABORALES

2 /1 /2 5

Elecciones estratgicas
SELECCIN , PROMOCIN Y ASIGNACIN 1.DESARROLLAR EXTERNA UNA ESTRATEGIA BASADA EXCLUSIVAMENTE EN LA INTERNAMENTE VERSUS CONTRATACIN

FORMACIN PERMITE CONTRATAR AL NIVEL DE INGRESO, CONTANDO CON LOS PROCESOS DE PROMOCIN, ASIGNACIN Y DESARROLLO PARA FORMAR LAS HABILIDADES NECESARIAS A FIN DE QUE LOS TRABAJADORES REALICEN SU TAREA EN FORMA EFECTIVA. UNA ESTRATEGIA BASADA EXCLUSIVAMENTE EN LA

CONTRATACIN EXTERNA

PERMITE ADQUIRIR RECURSOS

HUMANOS SEGN LAS NECESIDADES DE CUALQUIER NIVEL DE

2 /1 2 5/

JERARQUA DE LA ORGANIZACIN..

2. ESCASA CONTRATACIN POR ENCIMA DEL NIVEL DE INGRESO VERSUS RECLUTAMIENTO SOFISTICADO EN TODOS LOS NIVELES. LAS EMPRESAS QUE ADOPTAN LA OPCIN ESTRATGICA BASADA EN LA FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS TIENDEN A CONCENTRARSE EN LA CONTRATACIN EXCLUSIVAMENTE A NIVEL DE INGRESO Y SLO EN LAS CIRCUNSTANCIAS MS EXCEPCIONALES CONTRATARN EN LOS NIVELES MS ALTOS DE LA ORGANIZACIN. OCURRE LO CONTRARIO CON UNA ESTRATEGIA DE CONTRATACIN EXTERNA PURA.

2 /1 2 5/

3.

SELECCIN

BASADA

EN

EL

ALEJAMIENTO

DE

LOS

EMPLEADOS NO DESEABLES VERSUS SELECCIN CUIDADOSA INICIAL SE REQUIERE QUE LAS EMPRESAS QUE ADOPTAN LA PRCTICA DEL EMPLEO PARA TODA LA VIDA REALICEN CON EL MAYOR CUIDADO EL PROCESO DE SELECCIN INICIAL. ALGUNAS INSTITUCIONES FINANCIERAS CONSIDERAN QUE CONTRATAR AL PERSONAL CLAVE DE POR VIDA ES UNA DECISIN QUE REPRESENTARA UNOS US$ 5 MILLONES PARA LA EMPRESA .

2 /1 2 5/

Evaluacin: elecciones estratgicas

1.

SISTEMA

ORIENTADO

AL

PROCESO

VERSUS

SISTEMA

ORIENTADO AL RESULTADO. EN UN SISTEMA ORIENTADO SOLAMENTE AL RESULTADO, SLO EXISTE UNA PREOCUPACIN ACERCA DE LA CAPACIDAD DEL INDIVIDUO PARA SATISFACER UN DETERMINADO CONJUNTO DE INDICADORES DE DESEMPEO, SIN PRESTAR MUCHA ATENCIN A LAS CONDICIONES QUE FACILITAN U OBSTACULIZAN LA REALIZACIN DE ESOS INDICADORES. UN SISTEMA ORIENTADO AL PROCESO, TRATA DE

COMPRENDER LAS CIRCUNSTANCIAS QUE FORMAN PARTE DEL PROCESO, PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS DESEADOS, TANTO DE NATURALEZA EXTERNA COMO INTERNA.

2 /1 2 5/

2. IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN VERSUS NECESIDADES DE NUEVAS CONTRATACIONES. EN UN SISTEMA DE DESARROLLO PURO, LA IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN ES OBLIGATORIA, PARA PODER DESARROLLAR NECESARIO LAS DE LA HABILIDADES FUERZA Y EL CONOCIMIENTO DISPONIBLE. EN UN SISTEMA PURO DE NUEVAS CONTRATACIONES, LA IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE RECLUTAMIENTO PERSONAL REEMPLAZA EL REQUERIMIENTO DE CAPACITACIN. LABORAL

2 /1 2 5/

3. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL INDIVIDUO / GRUPO VERSUS DESEMPEO DE LA DIVISIN / CORPORACIN EN UN EXTREMO DEL ESPECTRO, Y EN EL SLO OTRO IMPORTA EXTREMO, EL EL

DESEMPEO

INDIVIDUAL

INDIVIDUO DESAPARECE Y SLO SE MIDEN LAS METAS CORPORATIVAS. UNA ELECCIN CRTICA ES QU PESO ASIGNARLE AL

DESEMPEO INDIVIDUAL, GRUPAL O CORPORATIVO, DE TAL FORMA DE ESTIMULAR TANTO EL RECONOCIMIENTO DE LOS ESFUERZOS DEL EMPLEADO COMO EL DESARROLLO DE UNA ACTITUD GRUPAL CONSTRUCTIVA.

2 /1 2 5/

4. COMPARACIN DE LA SERIE CRONOLGICA VERSUS LA DE CORTE TRANSVERSAL LA SERIE CRONOLGICA MIDE LA EVOLUCIN DEL

DESEMPEO A TRAVS DE UN MARCO TEMPORAL HISTRICO RELEVANTE . POR EL CONTRARIO, UNA COMPARACIN DE CORTE

TRANSVERSAL EVALA EL DESEMPEO EN UN PUNTO DEL TIEMPO.

2 /1 2 5/

Recompensas: elecciones estratgicas

1.

COMPENSACIN

ORIENTADA

HACIA LA

POSICIN

EN

LA

JERARQUA DE LA ORGANIZACIN VERSUS COMPENSACIN ORIENTADA HACIA EL DESEMPEO. EXISTE UN SISTEMA DONDE A TENER EN CUAL SE ESTABLECE LA

COMPENSACIN A BASE DE LA NATURALEZA DE LA TAREA. LOS EMPLEOS TIENDEN SEGN LA UBICACIN A LA ORGANIZACIN UN RANGO ESPECFICO, LA JERARQUA CORRESPONDE DE LA UNA

REMUNERACIN DETERMINADA. EN EL OTRO EXTREMO, SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS QUE CASI NO PRESTAN ATENCIN A LA ESTRUCTURA, SINO QUE COMPENSAN TOTALMENTE EN BASE AL DESEMPEO.

2 /1 2 5/

2. COHERENCIA INTERNA VERSUS COMPETITIVIDAD EXTERNA. ESTA ELECCIN O POR APUNTA AL GRADO EN QUE DESDE LA EL

COMPENSACIN EST GUIADA POR UN SENTIDO DE EQUIDAD INTERNA RESPUESTAS GENERADAS MERCADO LABORAL EXTERNO.

2 /1 2 5/

3. COMPENSACIN TOTAL EN EFECTIVO VERSUS INCENTIVOS NO MONETARIOS. EL SUELDO PUEDE PAGARSE DE VARIAS FORMAS, UNA DE LAS CUALES ES MONETARIA. LA OTRA FORMA DE COMPENSACIN INCLUYE OTRAS

MANERAS COMO POR EJEMPLO, LA ESTABILIDAD DEL EMPLEO, EL DESARROLLO DE CARRERA, EL APRECIO, EL RESPETO POR VARIOS PARTICIPANTES EN LA EMPRESA Y UN SENTIDO GENERAL DE BIENESTAR. EN PARTICULAR, EN LOS ESCALONES MS ELEVADOS DE LA EMPRESA, EL DESARROLLO, LA RETENCIN Y EL EJERCICIO DEL PODER PODRAN SER UN IMPORTANTE INCENTIVO NO MONETARIO.

2 /1 2 5/

DESARROLLO GERENCIAL: ELECCIONES ESTRATGICAS

PROGRAMAS LIMITADOS, DE DESARROLLO DE FORMALES VERSUS NO FORMALES, PROGRAMAS DE DESARROLLO AMPLIOS VERSUS FORMACIN HABILIDADES VERSUS IDENTIFICACIN Y ADQUISICIN DE HABILIDADES. LAS COMPAAS QUE CONSIDERAN FORMALES Y EL DE DESARROLLO POR LAS DESARROLLO

GERENCIAL COMO LA ACTIVIDAD CENTRAL , OPTAN AMPLIOS PROGRAMAS A TENDIENTES INCREMENTAR ACTUALIZAR

HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS DE LOS DIRECTIVOS. LAS COMPAAS QUE RECURREN A LA CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS TIENDEN A CONTAR CON PROGRAMAS DE DESARROLLO PARA INFORMALES IDENTIFICAR Y ESPORDICOS Y LOS QUE UTILIZAN LAS HABILIDADES

DEBERAN SER ADQUIRIDAS EN EL MERCADO EXTERNO. 12 / /2 5

RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIONES: ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

SINDICALIZACIN VERSUS NO SINDICALIZACIN MINIMIZAR VERSUS COMPARTIR EL PODER Y LA INFLUENCIA DE LA FUERZA LABORAL SISTEMA DE GESTIN AUTOCRTICO VERSUS PARTICIPATIVO DESARROLLO DE MECANISMOS DE INFLUENCIA DE EMPLEADOS, TALES COMO GRUPOS DE AUTOGESTIN, EQUIPOS DE TRABAJO, COMISIONES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL.. ESTAS ALTERNATIVAS DETERMINAN EL GRADO, LA CALIDAD Y COLABORACIN ENTRE DIRECTIVOS, DIRIGENTES Y FUERZA LABORAL

2 /1 2 5/

DIFICULTADES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH

LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS ES COMN, PERO EL TEMA DE LOS RECURSOS HUMANOS SIGUE SIENDO NO PRIORITARIO. LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL INCORPORADOS EN DICHAS ESTRATEGIAS SE IDENTIFICAN DESPUS DE LOS HECHOS Y SON GESTIONADOS POR LOS DIRECTIVOS DE PERSONAL, PARA QUE PUEDAN PROVEER A LOS DIRECTIVOS, TRABAJADORES Y PESONAL ADMINISTRATIVO NECESARIOS Y REQUERIDOS POR LOS PLANES ESTRATGICOS.

2 /1 2 5/

DIFICULTADES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.

NO EXISTE UNA PARTICIPACIN DIRECTA DEL GERENTE EN LNEA DE LA ORGANIZACIN. ES UNA ACTIVIDAD DE ASESORA QUE ES RELEGADA A LA FUNCIN DE PERSONAL. ES PERCIBIDA COMO QUE LA FUNCIN PRINCIPAL ES LA CAPACITACIN Y ATENCIN DEL PERSONAL.

2 /1 2 5/

E DE ulo D t bt A N e su M I ilo d TE AC el est IS IZ icar S B AN modif SU RG parIaII c O aIDliAD c

g HaN U

R R

. H .H
l de p

n tr a

2 /1 2 5/

Modelo de competencias conductuales

QUE SON LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES? SON HABILIDADES QUE Y DESTREZAS EL METODOLGICAS DE Y

SOCIALES

DEFINEN

ESTILO

ACTUACIN

REQUERIDO, Y PERMITEN DISTINGUIR UNA ACTUACIN DE MAYOR CALIFICACIN. LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES SE ASOCIAN A LOS ATRIBUTOS PERSONALES, LAS CUALES SON DETERMINADAS POR LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN.

2 /1 2 5/

POR EJEMPLO: CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO TOMA DE DECISIONES RESOLUCIN DE PROBLEMAS LIDERAZGO COMUNICACIN TRABAJO EN EQUIPO

2 /1 2 5/

COMPETENCIAS DE ATRIBUTOS PERSONALES

LOS ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS DE TRASFONDO QUE OCASIONAN UN DESEMPEO LABORAL EXITOSO. ESTAS CARACTERSTICAS POSEIDAS POR LAS PERSONAS DEFINEN EL CAMPO DE LO QUE QUIEREN HACER Y CUENTAN CON UN DESEMPEO SUPERIOR EN EL TRABAJO.

2 /1 2 5/

LA VENTANA DE JOHARI
DEBIDO A LA DIFICULTAD DE IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES, SON DIFCILES DE MEDIR PORQUE SE CENTRAN EN LAS CARACTERSTICAS PARTICULARES DE LAS PERSONAS Y SON DE CARCTER MUY AMPLIO. LA VENTANA DE JOHARI ES UNA METODOLOGA QUE PERMITE DARNOS PODRA CUENTA DARNOS DE UNA NUESTROS EN COMPORTAMIENTOS COMO LAS Y ORIENTACIN SUPERAR

NUESTRAS

DIFICULTADES

RELACIONES

INTERPERSONALES. ESTE MODELO TAMBIN PUEDE SER CONSIDERADO COMO UNA VENTANA DE COMUNICACIN DONDE SE RECIBE INFORMACIN DE UNO MISMO Y DE LOS DEMS.

2 /1 2 5/

LA VENTANA DE JOHARI (LUFT & INGHAM)

2 /1 2 5/

CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIAS DE GESTIN (COMPETENCIAS BLANDAS) SON AQUELLAS RELACIONADAS CON LAS CAPACIDADES DE DIRIGIR, ASESORAR, PLANIFICAR, COORDINAR Y CONTROLAR.

COMPETENCIAS TCNICAS (COMPETENCIAS DURAS) SON AQUELLAS RELACIONADAS CON LAS CAPACIDADES DE OPERAR, EJECUTAR, MANTENER Y DESARROLLAR ACTIVIDADES EN PROCESOS INDUSTRIALES.

2 /1 2 5/

PLATAFORMA DE DESARROLLO DE CARRERA

MAPA DE DESARROLLO IDENTIFICACIN DE LOS CARGOS CARGOS GENRICOS CARGOS ESPECFICOS PERFILES DE CARGO PERFILES DE CARGO GENRICOS PERFILES DE CARGO ESPECFICOS DESCRIPCIN DE CARGO

2 /1 2 5/

MAPA DE DESARROLLO
MAPA DE DESARROLLO LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS . LEVANTAMIENTO DE LOS CARGOS REQUERIDOS EN CADA REA DE LA ORGANIZACIN. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIGUE A LA ESTRATEGIA. ORGANIGRAMAS DE LA ORGANIZACIN

2 /1 2 5/

PERFIL DE CARGO
I IDENTIFICACIN DEL CARGO II PROPSITO DEL CARGO III OBJETIVOS IV REQUISITOS DE INGRESO AL CARGO V COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS DE GESTIN COMPETENCIAS TCNICAS VI CONOCIMIENTOS NECESARIOS CONOCIMIENTOS

2 /1 2 5/

HABILIDADES

DESCRIPCIN DEL CARGO

I IDENTIFICACIN DEL CARGO II PROPSITO DEL CARGO III OBJETIVOS IV ESTUDIOS Y HABILIDADES REQUERIDAS V DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

2 /1 2 5/

DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO

EL PUESTO DE TRABAJO ES EL LUGAR QUE UN TRABAJADOR OCUPA CUANDO DESEMPEA UNA TAREA. EL DISEO DE UN PROCESO IDENTIFICAR LAS NECESIDADES O REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO PARA LOGRAR LAS METAS. LA CANTIDAD DE PUESTOS DE TRABAJO SER DEFINIDA POR EL GRADO DE TECNOLOGA O AUTOMATIZACIN DE LOS PROCESOS. LA DOTACIN UN CORRESPONDE DE A LA CANTIDAD DE

TRABAJADORES SEGN

QUE OCUPARN UN PUESTO DE TRABAJO, TURNOS, HORARIO LABORAL,

SISTEMA

VACACIONES, Y OTRAS VARIABLES LABORALES.

2 /1 2 5/

EL MODELO DE CARACTERSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO

SE BUSCA RELACIONAR LAS CARACTERSTICAS DE LAS TAREAS CON LA MOTIVACIN, DESEMPEO Y SATISFACCIN DEL EMPLEADO. LAS DIMENSIONES PRINCIPALES DEL PUESTO SON: 1. VARIEDAD DE HABILIDADES 2. IDENTIDAD DE LA TAREA 3. SIGNIFICADO DE LA TAREA 4. AUTONOMA 5. RETROALIMENTACIN

2 /1 2 5/

n ci ra eg os patrn n t n de l i a e m ttulo d u b su a h de o em os l estil st rs car e s i c u di f i ub re ravmo S e I pa D c d aIDliA c

g HaN U

2 /1 2 5/

Planificacin de recursos humanos

LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER CONGRUENTE CON LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y DE NEGOCIOS QUE PRETENDE APOYAR. ES NECESARIO QUE REFLEXIONAR HABR QUE SOBRE LLEVAR A LOS CAMBIOS EN LA LAS

NECESARIOS

CABO

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS A TRAVES DE DIVERSAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO.

LA PLANIFICACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS SE MODIFICA A TRAVS DE LAS CUATRO PRINCIPALES ETAPAS DEL CICLO DE VIDA: LA EMBRIONARIA, DE CRECIMIENTO, MADUREZ Y DECLINACIN.

2 /1 2 5/

CATEGORAS ESTRATGICAS RR HH Y EL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

EMBRIONARIA SELECCIN, PROMOCIN Y ASIGNACIN CONTRATAR EL MEJOR TALENTO CRECIMIENTO CONTRATAR UNA COMBINACIN ADECUADA. PLANIFICAR SUCESIN DE PUESTOS. MADUREZ ALENTAR LA ROTACIN PARA MINIMIZAR DESPIDOS. ALENTAR LA MOVILIDAD EVALUAR LA EFICIENCIA Y EL MARGEN DE BENEFICIOS. PLAN DE INCENTIVOS ASOCIADOS CON LA EFICIENCIA DECLINACIN PLANIFICAR REDUCCIONES Y REASIGNACIONES. TRANSFERENCIAS RETIRO ANTICIPADO

EVALUACIN

EVALUAR HITOS PARTICIPACIN CON PLANES EN EL MERCADO PARA EL NEGOCIO REDUCCIN DE COSTOS SALARIO MAS PARTICIPACIN SALARIO MAS BONIFICACIN Y ACCIONES PARA EL PERSONAL CLAVE.

EVALUAR LOS AHORROS DE COSTOS.

RECOMPENSAS

PLAN DE INCENTIVOS VINCULADOS CON AHORROS DE COSTOS PLANIFICACIN DE CARRERA Y APOYO PARA LA TRANSFERENCIA MEJORAR LA

DESARROLLO GERENCIAL

MNIMO

RELACIONES

2 /1 2 5/

DESARROLLO DE ENFSIS EN LA GERENCIA CAPACITACIN Y MEDIA PROGRAMAS DE DESARROLLO MANTENER PAZ

ESTABLECER UNA MANTENER UNA

RECLUTAMIENTO
ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR E INTERESAR A CANDIDATOS PARA LLENAR LAS VACANTES DISPONIBLES EN UNA EMPRESA. SE OBTIENE UN CONJUNTO DE POSTULANTES DEL CUAL SALDRN LOS NUEVOS EMPLEADOS .

2 /1 2 5/

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

2 /1 2 5/

RECLUTAMIENTO INTERNO
DENTRO DE LA MISMA EMPRESA SE LLAMA A CONCURSO PARA POSTULAR A LAS VANCANTES DISPONIBLES EN LAS DIFERENTES REAS DE TRABAJO. SE PUBLICAN LOS AVISOS A TRAVS DE MEDIOS MASIVOS, INDICANDO LAS CARACTERSTICAS QUE DEBE TENER EL POSTULANTE, EL REA INTERESADA, EL PERFIL DEL CARGO Y LOS PLAZOS PARA POSTULAR.

2 /1 2 5/

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS: SE PROMUEVE EL DESARROLLO DE CARRERA ENTRE LOS PROPIOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA. EL COSTO ES BAJO, DEBIDO A QUE EL PROCESO SE REALIZA PRINCIPALMENTE DE MANERA INTERNA.

DESVENTAJAS: A VECES NO ES POSIBLE CONSEGUIR INTERNAMENTE POSTULANTES PARA CARGOS MUY ESPECIALIZADOS. EL REA DEL POSTULANTE PODRA TRATAR DE RETENERLO.

2 /1 2 5/

RECLUTAMIENTO EXTERNO
SE TRATA DE CONSEGUIR INTERESADOS DESDE EL MERCADO PARA LLENAR LAS VACANTES DE UNA EMPRESA. SE UTILIZAN PUBLICACIONES EXTERNAS COMO DIARIOS, REVISTAS, SITIOS DE INTERNET, PGINA DE LA EMPRESA O SE CONTRATAN CONSULTORAS ESPECIALIZADAS.

2 /1 2 5/

Ventajas y desventajas
VENTAJAS: SE PUEDE OBTENER POSTULANTES DE OTRAS EMPRESAS CON VISIONES NUEVAS Y QUE APORTEN A LA ORGANIZACIN. SE PUEDE OBTENER UNA MAYOR CANTIDAD DE POSTULANTES .

DESVENTAJAS: EL PROCESO REQUIERE MAYOR INVERSIN. REQUIERE MS TIEMPO QUE EL PROCESO INTERNO. LOS TRABAJADORES DE LA ORGANIZACIN PODRAN PERCIBIR COMO UNA DESLEALTAD DE LA EMPRESA HACIA SU PERSONAL.

2 /1 2 5/

RECLUTAMIENTO MIXTO
POSIBILIDADES:

1. EXTERNO Y POSTERIORMENTE INTERNO

2. INTERNO Y POSTERIORMENTE EXTERNO

3. AMBOS SIMULTANEAMENTE

2 /1 2 5/

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS:

SE PROMUEVE TANTO COMO LA MOVILIDAD INTERNA COMO LA CONTRATACIN DE POSTULANTES EXTERNOS. LA EMPRESA TIENE MS DISPONIBILIDAD DE ELECCIN CON RESPECTO A UN MISMO CARGO.

DESVENTAJAS: TENDENCIA A ORGANIZACIN. AUMENTAR LA DOTACIN DE LA

2 /1 2 5/

PRCTICAS DE SELECCIN
EL OBJETIVO DE UNA SELECCIN EFICAZ ES VINCULAR LAS CARACTERSTICAS INDIVIDUALES (HABILIDAD, EXPERIENCIA, ETC) CON LOS REQUISITOS DEL PUESTO. CUANDO LA ADMINISTRACIN NO LOS VINCULA

CORRECTAMENTE, SUFREN TANTO EL DESEMPEO COMO LA SATISFACCIN DEL EMPLEADO. AL PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES DENTRO DE UN PUESTO SE LE LLAMA ANLISIS DEL PUESTO.

2 /1 2 5/

Anlisis DE PUESTOS DE TRABAJO

ANLISIS DEL PUESTO EL ANLISIS DEL PUESTO IMPLICA DESARROLLAR UNA

DESCRIPCIN DETALLADA DE LAS TAREAS QUE SE ATRIBUYEN A UN PUESTO, DETERMINAR LA RELACIN DE UN PUESTO DADO CON OTROS Y CERCIORARSE DE LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y EXPERIENCIA NECESARIOS PARA QUE UN EMPLEAD SE DESEMPEE CON XITO. LA ERGONOMA ES UN MTODO DE ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO CUYA META ES AJUSTAR EL TRABAJO A LA PERSONA Y NO AL REVS. SE DEBE ANALIZAR LAS HERRAMIENTAS, EQUIPOS, ESTACIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE

2 /1 2 5/

MTODOS DE ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

1.

MTODO DE OBSERVACIN: UN ANALISTA OBSERVA A LOS EMPLEADOS O REVISA

DIRECTAMENTE

FILMACIONES DE LOS EMPLEADOS EN SU TRABAJO.

2.

MTODO DE ENTREVISTA INDIVIDUAL: SE ENTREVISTA DE VARIAS DE ESTAS ENTREVISTAS SE

EXTENSAMENTE A LOS OCUPANTES DE UN PUESTO Y EL RESULTADO COMBINA EN UN SOLO ANLISIS DE PUESTO.

3.

MTODO DE ENTREVISTA DE GRUPOS: IGUAL QUE EL INDIVIDUAL, SLO SE ENTREVISTA

MTODO

SIMULTNEAMENTE A DIVERSOS OCUPANTES DEL PUESTO.

2 /1 2 5/

MTODOS DE ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

4. MTODO DE CUESTIONARIO ESTRUCTURADO: LOS TRABAJADORES SEALAN O CLASIFICAN LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN EN SUS PUESTOS, DE UNA LARGA LISTA DE POSIBLES ACTIVIDADES DEL PUESTO. 5. MTODO DE CONFERENCIA TCNICA: SE OBTIENEN LAS CARACTERSTICAS ESPECFICAS DEL PUESTO DE EXPERTOS, QUE GENERALMENTE SON SUPERVISORES CON UN CONOCIMIENTO EXTENSO DEL PUESTO 6. MTODO DEL DIARIO: LOS OCUPANTES DEL PUESTO REGISTRAN SUS ACTIVIDADES DIARIAS EN UN DIARIO.

2 /1 2 5/

ASPECTOS IMPORTANTES EN EL DISEO

2 /1 2 5/

EJEMPLO DISEO ERGONMICO

2 /1 2 5/

DISPOSITIVOS DE SELECCIN
QU TIENEN EN COMN LAS FORMAS DE SOLICITUD, ENTREVISTAS, PRUEBAS PARA EMPLEO, VERIFICACIN DE ANTECEDENTES Y CARTAS PERSONALES DE RECOMENDACIN?

CADA UNA ES UN DISPOSITIVO PARA OBTENER INFORMACIN ACERCA DE UN SOLICITANTE AL PUESTO QUE PUEDE AYUDAR A LA ORGANIZACIN A CONOCER SI LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA DEL SOLICITANTE SON APROPIADOS PARA EL PUESTO EN CUESTIN

2 /1 2 5/

DISPOSITIVOS DE SELECCIN MS IMPORTANTES

ENTREVISTAS

1.

2. PRUEBAS ESCRITAS

3. PRUEBAS DE SIMULACIN DE DESEMPEO

2 /1 2 5/

ENTREVISTAS
LA ENTREVISTA CONTINA SIENDO EL DISPOSITIVO DE SELECCIN QUE ES USADA CON MAYOR FRECUENCIA POR LAS ORGANIZACIONES.

SUS

RESULTADOS

TIENDEN SOBRE LA

A DECISIN

INFLUIR DE LA

DESPROPORCIONADAMENTE SELECCIN.

EL CANDIDATO QUE SE DESENVUELVE POBREMENTE EN LA ENTREVISTA, PROBABLEMENTE SER ELIMINADO DEL GRUPO DE SOLICITANTES. SIN EN QUE LAS IMPORTE PRUEBAS SU O EXPERIENCIA, CARTAS DE CALIFICACIONRES RECOMENDACIN. A LA INVERSA, Y CON DEMASIADA FRECUENCIA, LA PERSONA 12 / /2 QUE EST MS PULIDA EN LAS BSQUEDAS DE PUESTO, ES LA 5

ENTREVISTAS
LO ANTERIOR, SON RESULTADOS A CAUSA DE LA FORMA NO ESTRUCTURADA EN QUE SUELE LLEVARSE A CABO LA ENTREVISTA DE SELECCIN. LA ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA, DE CORTA DURACIN, CASUAL Y COMPUESTA DE PREGUNTAS ALEATORIAS, HA COMPROBADO SELECCIN. SER UN DISPOSITIVO INEFICAZ PARA LA

2 /1 2 5/

ETAPAS DE LA ENTREVISTA
1.

PREPARACIN: SE

ANTES DEBE

DE

REUNIRSE SU DEBEN

CON

EL Y LA

SOLICITANTE, CURRCULUM

REVISAR

SOLICITUD REVISARSE

VITAE.

TAMBIN

DESCRIPCIN Y LA ESPECIFICACIN DEL PUESTO PARA EL QUE EL CANDIDATO ES ENTREVISTADO.

2.

APERTURA: PRESENTE A LA COMISIN EVALUADORA Y

CREE UN AMBIENTE DE DISTENSIN. INDIQUE EL TIEMPO, LOS TPICOS QUE SE TRATARN Y SI TOMAR NOTAS.
3.

PREGUNTAS Y DISCUSIN: ASEGRESE DE APLICAR LAS QUE PREPAR PREVIAMENTE. SI LO

PREGUNTAS

REQUIERE, APLIQUE PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO SI REQUIERE IR MS A FONDO DE LAS RESPUESTAS DEL ENTREVISTADO.

2 /1 2 5/

4.

CONCLUSIN: DESPUS QUE SE TERMINA EL PROCESO

DE PREGUNTAS Y DISCUSIN, SE EST LISTO PARA

PRUEBAS POR ESCRITO

LAS PRUEBAS TPICAS POR ESCRITO SON LOS EXMENES DE INTELIGENCIA, APTITUD, HABILIDAD, INTERS E INTEGRIDAD. LAS PRUEBAS DE HABILIDAD INTELECTUAL, HABILIDAD ESPACIAL Y MECNICA, PRECISIN PERCEPTUAL Y HABILIDAD MOTRIZ SON PREDICTORES MODERADAMENTE VLIDOS PARA MUCHOS PUESTOS OPERATIVOS SEMICALIFICADOS. LAS PRUEBAS DE INTELIGENCIA SON PREDICTORES RAZONABLEMENTE BUENOS PARA LOS PUESTOS DE SUPERVISIN. DEBIDO A QUE ES DIFCIL CORRELACIONAR LOS RESULTADOS DE LAS PRUEBAS CON EL DESEMPEO REAL DEL PUESTO EN S, ES QUE EL USO DE ESTAS PRUEBAS ESCRITAS HA DECRECIDO EN EL TIEMPO.

2 /1 2 5/

PRUEBAS DE SIMULACIN DE DESEMPEO

ESTAS PRUEBAS SE BASAN EN DATOS DE ANLISIS DEL PUESTO Y, POR TANTO, DEBEN SATISFACER MS FACILMENTE EL REQUISITO DE RELACIN CON EL PUESTO QUE LAS PRUEBAS POR ESCRITO. LAS MS CONOCIDAS SON: EL MUESTREO DEL TRABAJO: STA ES APROPIADA PUESTOS RUTINARIOS. POR EJEMPLO; EL PARA

SOLICITANTE

DEBER RESOLVER UN PROBLEMA UTILIZANDO UNA HOJA DE CLCULO DE UN DETERMINADO SOFTWARE. CENTROS DE EVALUACIN: STA ES APROPIADA PARA

SELECCIONAR PERSONAL PARA OCUPAR PUESTOS A NIVEL GERENCIAL. EJEMPLO; EL CANDIDATO DEBER RESOLVER PROBLEMAS, DISCUSIONES EN GRUPO Y JUEGOS DE TOMA DE

2 /1 DECISIONES DE NEGOCIOS. 2 5/

CONTRATACIN
LA CONTRATACIN ES LA ETAPA FINAL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. EL POSTULANTE SELECCIONADO DEBE FIRMAR SU CONTRATO DE TRABAJO. LOS CONTRATOS DE TRABAJO PUEDEN SER:

1.

CONTRATO INDEFINIDO

1.

CONTRATO A PLAZO FIJO

1.

CONTRATO POR OBRAS O FAENA.

2 /1 2 5/

CONTRATO INDEFINIDO
CODIGO DEL TRABAJO Art. 6.o El contrato de trabajo puede ser

individual o colectivo. El contrato es individual cuando se celebra entre un empleador y un trabajador. Es colectivo el celebrado por uno o ms empleadores con una o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto de establecer condiciones

comunes de trabajo y de remuneraciones por un

2 /1 tiempo determinado. 2 5/

CONTRATO A PLAZO FIJO

La duracin del contrato de plazo fijo no puede exceder de un ao, pero tratndose de gerentes o personas que tengan un ttulo profesional o tcnico otorgado por una institucin de educacin superior del Estado reconocida por ste, la duracin del contrato no puede exceder de dos aos. De esta forma, el legislador limit la duracin de los contratos de plazo fijo sealando un ao o dos, segn el caso.

2 /1 2 5/

CONTRATO POR OBRA O FAENA

Contrato por obra o faena es aquella convencin en virtud de la cual el trabajador se obliga con el respectivo empleador a ejecutar una obra material o intelectual especfica y determinada, cuya vigencia se encuentra circunscrita o limitada a la duracin de aquella. De esta forma, constituyen contratos por obra o faena transitoria, aquellos que se celebran para la ejecucin de una obra o trabajo que por su naturaleza intrnseca tiene el carcter de momentnea o temporal, circunstancia sta que deber ser determinada en cada caso particular. 12 / /2 5

INDUCCIN
EL TRABAJADOR EN DEBER LA PASAR POR UN PERODO CONOCER DE SU INDUCCIN EMPRESA, PARA

FUNCIONAMIENTO, TANTO EN SU PROPIA REA DE TRABAJO COMO EN AQUELLAS DONDE ESTAR RELACIONADO DURANTE SU VIDA LABORAL. PUEDE REALIZAR PASANTAS EN LAS DIFERENTES REAS DE LA ORGANIZACIN POR PERODOS DEFINIDOS POR LA PROPIA EMPRESA. DEBER SER INSTRUIDOS EN LOS RIESGOS INHERENTES A SUS LABORES Y DEBER CONOCER LAS MEDIDAS PREVENTIVAS, PARA EVITAR SU OCURRENCIA. TAMBIN DEBER RECIBIR EL REGLAMENTO DE ORDEN,

2 /1 SUS DEBERES Y DERECHOS EN LA ORGANIZACIN. 2 5/

HIGIENE Y SEGURIDAD DE LA EMPRESA, DONDE CONOCER

S O S R n tr U a C lp E E de D R lo tu A E bt su M D e d E N lo ti S T I es SI C OS icar el B EN U T AN modif S E a Mic DarV R U lA p c H aNaID g

H U

2 /1 2 5/

REMUNERACIONES
LA ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES ES LA SIGUIENTE:

1.

ESCALA DE SUELDOS

2. SISTEMA DE REAJUSTABILIDAD

3. INCENTIVO VARIABLE

4. BONO ANUAL DE VACACIONES

5. GRATIFICACIN LEGAL

2 /1 2 5/

PRESTACIONES SOCIALES
LA ESTRUCTURA PODRA SER LA SIGUIENTE:

1. PRESTACIONES MDICAS 2. PRESTACIONES DENTALES 3. AYUDA FUNERARIA 4. PASAJES Y FLETES 5. BENEFICIOS EDUCACIONALES 6. ANTICIPOS EXTRAORDINARIOS 7. PERMISOS

2 /1 2 5/

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

LA EMPRESA DEBE TENER UN REGLAMENTO DE ORDEN ,HIGIENE Y SEGURIDAD, DONDE SE DEFINEN LOS DERECHOS , DEBERES Y SANCIONES DE LOS TRABAJADORES EN LA EMPRESA CON RESPECTO A LOS TEMAS DE SEGURIDAD LABORAL E HIGIENE INDUSTRIAL. ESTO ES DECRETO OBLIGATORIO PARA LA EMPRESAS SUPREMO N 40 SEGN EN

APRUEBA REGLAMENTO SOBRE

PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES ESTE DOCUMENTO DEBER SER REVISADO POR EL COMIT PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD DE LA EMPRESA.

2 /1 2 5/

RELACIONES SINDICALES
IMPACTO DEL SINDICATO SOBRE EL DESEMPEO EMPLEADO Y LA SATISFACCIN EN EL PUESTO. DEL

CLUSULAS EN EL CONTRATO COLECTIVO QUE ABARCAN CONTINGENCIAS EN EL RESULTADO DEL DESEMPEO

MOTIVACIN

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RELACIONES SINDICALES
PROGRAMAS DE CAPACITACIN, PERODOS DE APRENDIZAJE, EXPERIENCIA DE LIDERAZGO DEL SINDICATO

HABILIDAD

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RELACIONES SINDICALES
LIMITACIONES SINDICALES SOBRE EL MONTO DE LA PRODUCCIN, VELOCIDAD DE TRABAJO, TIEMPO EXTRA, TIPO DE TRABAJO PERMITIDO, NEGOCIACIN DE LA PRODUCTIVIDAD, ESPECIFICACIN DEL PAPEL DEL LDER

LIMITANTES O FACILITADORES SITUACIONALES

DESEMPEO

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RELACIONES SINDICALES
CLUSULAS EN EL CONTRATO COLECTIVO , INFORMACIN ABIERTA SOBRE LA DISTRIBUCIN DE RESULTADOS, DISTRIBUCIN EQUITATIVA

LOGRO DEL RESULTADO Y SATISFACCIN DEL PUESTO

T.H. HAMMER, RELATIONSHIPS BETWEEN LOCAL UNION CHARACTERISTICS AND WORKER BEHAVIOR AND ATTITUDES ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL , 1978.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO

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CAPACITACIN Y DESARROLLO

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COACHING / MENTORING / TUTORIA

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LNEA DE CARRERA Y SUCESORES

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