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Anlise de Projeto e Oramento Empresarial

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1 - NOES BSICAS PLANEJAMENTO

INTRODUO Este trabalho tem como objetivo, identificar os principais conceitos e noes que permeiam o processo de elaborao de um planejamento estratgico. A idia central tornar o assunto familiar, desmistificando qualquer noo de dificuldade ou complexidade que venham dificultar a discusso, o debate e posterior elaborao do planejamento estratgico; para tanto procurou-se construir um texto de fcil compreenso e assimilao, que acreditamos contribuir para este momento, quando pensamos o futuro da AEBRAS (Administrao Empresarial Brasileira).

1.1- O QUE PLANEJAMENTO? Processo sistemtico, atravs do qual os integrantes de uma organizao identificam e definem aes que precisam ser executadas para superar problemas, fortalecer potencialidade e alcanar objetivos comuns. O planejamento surge para redirecionar os caminhos melhorando as aes.

1.2- O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO? O Planejamento Estratgico o processo atravs do qual a entidade se mobiliza para construir o seu futuro. um conjunto de atividades que tem por objetivo elaborar um plano de curto (1 a 2 anos) mdio (3 a 4 anos) ou longo prazo (5 anos ou mais). Segundo Mara (2000 p. 211-212), sua importncia reside no fato que ele contribui para realizar a adequada alocao de recursos e fortalecer a organizao. O planejamento estratgico um esforo disciplinado, que origina decises fundamentais, que do forma e guiam a organizao, contribuindo para: _ Pensar estrategicamente e desenvolver estratgias _ Vislumbrar direcionamentos

_ Estabelecer prioridades _ Dimensionar as conseqncias futuras de aes presentes _ Desenvolver uma base coerente e defensvel para a tomada de deciso _ Controlar suas atividades _ Tomar decises em diferentes nveis e funes _ Otimizar a performance _ Responder a situaes passveis de mudana _ Desenvolver expertise (BRYSON, 1988 p.5; 11-12)

1.3- O QUE ESTRATGIA? So os meios e mtodos que se dispe para analisar e conhecer a prpria realidade, resolver problemas e atingir os resultados desejados. A estratgia trata do que seria feito para construir o futuro desejado. planejada em termos de diretrizes gerais, grandes linhas ou formas de atuao.

2 - ETAPAS PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2-1- IDENTIFICAO DAS REAS DE ATUAO E SUAS ATIVIDADES

Trata-se da visualizao das diferentes reas de atuao e suas respectivas atividades. Nesta etapa toda equipe conscientiza - se de tudo o que feito na organizao. A operacionalizao acontece por meio da listagem de todas as atividades realizadas na organizao e o posterior agrupamento desta em reas de atuao, atendimento ou prestao de servio. Consideram-se no s as atividades realizadas diretamente com o pblico alvo, mas tambm aquelas da rea de articulao, administrao e outras.

2.2- DEFINIO DA MISSO INSTITUCIONAL A misso o objetivo superior da organizao. Ela orienta e delimita a ao institucional, definindo a que ela se prope. A Definio da misso acontece a partir das respostas a seis questes:

1- O que a Organizao deve fazer? 2- Para quem ela deve fazer? 3- Para qu ela deve fazer? 4- Como ela deve fazer? 5- Onde ela deve fazer? 6- Qual a responsabilidade social que ela deve ter?

Mais que uma simples definio, a Misso um objetivo a ser alcanado, pois ela expressa a razo da existncia da entidade.

2.3 ANLISE DE CONJUNTURA A anlise de conjuntura permite obter informaes do meio externo organizao. Tem como objetivo verificar as oportunidades e ameaas, que este entorno pode ocasionar para a vivncia da misso organizacional. Na anlise de conjuntura so verificadas aspectos _ Sociais _ Polticos _ Econmicos _ Culturais _ Religiosos 2.4 DIAGNSTICO A realizao do diagnstico o momento no qual volta-se o olhar para dentro da organizao. Trata-se da anlise do meio interno da organizao. Com o diagnstico pode-se verificar os pontos fortes (potencialidade) e os pontos fracos (fraquezas) da organizao em sua relao com o meio externo (oportunidades e ameaas). Com a elaborao do diagnstico, obtm-se a identificao do problema central, a partir da qual, so identificados os problemas secundrios, que por sua vez iro direcionar a elaborao das estratgias para enfrentamento e superao, e conseqente alcance da misso institucional.

3 ELABORAO DE ESTRATGIAS A elaborao de estratgias o momento de amarrao para viabilizar concretamente o enfrentamento do problema central e de suas manifestaes. o esforo para diminuir a distncia entre a realidade existente e a realidade desejada. Trata-se na elaborao de aes propositivas. O como fazer para o enfrentamento do problema central e de suas manifestaes, desta forma parte-se dos problemas para as solues.

3.1 DEFINIO DA MATRIZ OPERACIONAL A construo da matriz operacional contempla, aps a identificao da estratgia, e de seu objetivo, a definio de: _ Como fazer _ Quando fazer _ Quem faz _ Indicadores de Execuo _ Recursos Necessrios

4 - Definio de Objetivo Leia a passagem abaixo: O mundo muito mais competitivo do que as pessoas pensam, particularmente na rea de tecnologia. Se uma empresa se descuida de melhorar seus produtos e se concentra apenas no exerccio do poder, ser desbancada rapidinho. essa a graa do capitalismo: mantm at as empresas bem-sucedidas no fio da navalha. O pargrafo retrata o pensamento de ningum menos que Bill Gates, o mago da informtica e o poderoso dono da Microsoft, a maior empresa mundial de produo de softwares e sistemas operacionais para computadores. Segundo Ohmae (1985, p. 35), o que a estratgia empresarial procura o que a distingue de todos os outros tipos de planejamento empresarial , em poucas palavras, a vantagem sobre a concorrncia. Sem os concorrentes, seria desnecessria uma estratgia, j que a finalidade nica do planejamento estratgico permitir empresa conseguir sobre os concorrentes, da maneira mais eficiente possvel, alguma vantagem que, depois, ela possa sustentar.

O objetivo da estratgia empresarial produzir as condies mais favorveis ao seu lado e procurar, com exatido, o momento apropriado para atacar ou recuar, avaliando-se, sempre com correo, os limites do compromisso que assume. Alm do hbito da anlise, o que caracteriza a mente do estrategista a elasticidade ou flexibilidade intelectual que o habilite a formular respostas genunas a situaes que mudam continuamente, e no simplesmente a distinguir com preciso diferentes tonalidades de cinzento. No raciocnio estratgico, procura-se, em primeiro lugar, compreender, com clareza, o carter particular de cada elemento da situao, depois se utilizar, da maneira mais plena possvel, o poder mental para reestruturar, de forma mais proveitosa, esses elementos. Nem sempre os fenmenos e acontecimentos da vida real caminham linearmente. Da porque o modo mais seguro de decompor uma situao nas partes que a constituem e recomp-la no padro desejado no adotar qualquer metodologia que caminhe passo a passo, como anlise dos sistemas. Chega-se a isso, sim, utilizando o menos linear instrumento de raciocnio: a mente humana. Deduzimos, ento, desse pensamento de Ohmae, que difcil ensinar o raciocnio estratgico, pois ele depende de inmeros fatores de cada indivduo, tais como o nvel cognitivo, experincias, nvel de inteligncia, nvel de percepo, nvel de criatividade, formao etc. e, portanto, s se podem ensinar metodologias e tcnicas que facilitem a utilizao do raciocnio estratgico na determinao de estratgias corretas e vitoriosas.

5 - ESTRATGIAS COMPETITIVAS BSICAS Nenhuma estratgia a melhor para todas as empresas. Cada empresa deve determinar qual estratgia mais coerente com a sua posio no mercado, seus objetivos, oportunidades e recursos. Mesmo dentro de uma empresa, diferentes estratgias podem ser necessrias para diferentes tipos de negcios ou produtos. A Johnson & Johnson utiliza uma estratgia de marketing para suas marcas lderes em mercados consumidores estveis e outra para seus negcios e produtos de alta tecnologia para a sade. H mais de duas dcadas (1980), Michael Porter sugeriu trs estratgias vencedoras de posicionamento competitivo bsico que as empresas podem adotar. So: - Liderana de custos gerais. Neste caso, a empresa trabalha, arduamente, para atingir os mais baixos custos de produo e distribuio, de modo a poder oferecer preos mais baixos do que os de seus concorrentes e

conquistar uma grande participao de mercado. A Texas Instruments, a Wal-Mart, a Intel so algumas das lderes desse tipo de estratgia. - Diferenciao. A empresa concentra-se na criao de uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados, de forma a tornar-se lder de classe no setor. A maioria dos clientes prefere ter esse tipo de marca, se o preo no for muito alto. A IBM, a Caterpillar, a Sadia seguem essa estratgia no mercado em que atuam. - Foco. A empresa concentra seus esforos em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. Como exemplo, podemos citar empresas que se concentraram na blindagem de veculos e pizzarias que se dedicaram ao sistema delivery. A estratgia competitiva mais adequada ser definida de acordo com a atratividade do setor empresarial e da posio competitiva relativa da empresa no setor. Uma estratgia competitiva genrica s levar a um desempenho acima da mdia, se for sustentvel diante dos concorrentes. Essa caracterstica de ser sustentvel s ser conseguida se a empresa possuir barreiras que impeam ou dificultem a imitao pelos concorrentes ou a entrada de novos concorrentes. No entanto, segundo DAveni (1995), diante do crescimento da concorrncia, em mercados que ele chama de hiper-competitivos, torna-se cada vez mais difcil manter vantagens competitivas estticas que tendem a ser cada vez mais rapidamente neutralizadas pela concorrncia. A soluo praticar vantagens competitivas dinmicas, ou seja, antes que a concorrncia consiga neutralizar uma determinada vantagem competitiva, a empresa j dever ter desenvolvido outra, mantendo-se, dessa forma, dinamicamente competitiva. Michael Porter identificou cinco foras que determinam a atratividade intrnseca de lucro no longo prazo de um mercado ou segmento de mercado: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos, compradores e fornecedores. Seu modelo apresentado na Figura 10.1.

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Figura 10.1 As cinco foras que determinam a atratividade estrutural dos segmentos. Fonte: KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000.

Ameaa de rivalidade no segmento: um segmento no atraente se j possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande nmero. ainda menos atraente, se for estvel ou estiver em declnio, se os acrscimos capacidade produtiva ocorrerem em grandes incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras sada forem grandes ou se os concorrentes possurem grande interesse em permanecer nesse segmento. Essas condies levaro a freqentes guerras de preo, batalhas no campo da propaganda e lanamentos de produtos o que tornar a competio onerosa.

Ameaa de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras entrada e sada desse segmento. O segmento mais atraente aquele em que as barreiras entrada so grandes e as barreiras sada so pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem dele facilmente. Quando tanto as barreiras entrada quanto as barreiras sada so grandes, o potencial de lucro elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que as de desempenho insatisfatrio permanecem no setor e continuam na luta. Quando tanto as barreiras entrada quanto as barreiras sada so pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos so estveis e baixos. O pior caso quando as barreiras entrada so pequenas e as barreiras sada so grandes. Nesse caso, as empresas entram nos perodos bons, mas acham difcil sair nos perodos difceis. O resultado capacidade excessiva e ganhos achatados para todos.

Ameaa de produtos substitutos: um segmento no atraente quando h substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preos e os lucros de um segmento. A empresa tem de monitorar as tendncias de preos atentamente. Se houver avanos tecnolgicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preos e os lucros no segmento tendem a cair.

Ameaa do poder de barganha dos compradores: um segmento no atraente, se os compradores possurem poder de barganha grande ou em crescimento. Os compradores tentaro forar uma queda de preos, exigiro mais qualidade e opes de servio e colocaro os concorrentes uns contra os outros tudo isso custa da lucratividade da empresa vendedora. O poder de barganha dos compradores cresce medida que eles se organizam e se concentram mais, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto no diferenciado, quando os custos de mudana dos compradores so baixos, quando os compradores so sensveis a preo devido a margens de lucro

baixas ou quando os compradores podem integrar estgios anteriores da cadeia produtiva.

Ameaa do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento no atraente, se os fornecedores da empresa puderem elevar os preos ou reduzir as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem a ser poderosos, se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudana de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem se integrar a estgios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas so construir relaes com os fornecedores em que todas as partes saem ganhando e usar vrias fontes de fornecimento.

5.1 -ESTRATGIAS FOCADAS NA CONCORRNCIA As estratgias focadas na concorrncia combinam movimentos de ataque e defesa, visando a atingir posies competitivas mais fortes no mercado em que se opera. So estratgias que nasceram como as teorias de guerra do general prussiano Karl Von Clausewitz, que foram transplantadas e adaptadas para utilizao em marketing por diversos autores (Kotler; Ries & Trout; Hooley & Saunders). Essas estratgias so utilizadas em mercados estveis, em que a procura de maior participao de mercado de uma empresa implicar, necessariamente, a perda de participao de outras. As estratgias competitivas podem ser ofensivas ou defensivas.

ESTRATGIAS OFENSIVAS [pic] ESTRATGIAS DEFENSIVAS [pic] Para planejar uma estratgia de marketing eficiente, a empresa deve levar em conta tanto seus concorrentes quanto seus clientes atuais e em potencial. Deve dedicar-se, continuamente, anlise do concorrente e desenvolver estratgias competitivas de marketing que a posicionem, de fato, contra os concorrentes e lhe dem a vantagem competitiva mais forte. Porter definiu trs estratgias de posicionamento competitivo bsico, a saber: liderana de custos gerais, diferenciao e foco. As estratgias focadas na concorrncia combinam movimentos de ataque e defesa, visando atingir posies competitivas mais fortes no mercado em que opera.

5.2 - Expanso da participao de mercado: As lderes de mercado podem melhorar a sua lucratividade aumentando sua participao de mercado. Em muitos mercados, um ponto percentual de participao eqivale a dezenas de milhares de dlares (p.258). Pode-se buscar: expanso e lucratividade no mercado total ou no segmento onde se atua (Mercedez Bens). McDonalds: inovao no cardpio e expanso de filiais provocou choques com franqueados e clientes. Iniciativas de expanso de mercado deve ponderar os seguintes fatores: 1. Possibilidade de formao de monoplio e conseqentes aes antitruste. 2. Custo econmico: deve-se avaliar o custo de aquisio de clientes. 3. Custo promocional: s vezes o investimento alto e a empresa passa a comprar uma maior participao de mercado e no ganhando esta participao. Aes eficazes para aumento da participao de mercado: 1. Desenvolvimento de novos produtos (aumento da linha). 2. Insero de qualidade. 3. Gastos com marketing. 4. Maiores gastos com equipe de vendas. 5. Maiores gastos com propaganda e promoo de vendas. Estratgias das lderes: em uma luta de marcas gigantes, as pequenas desaparecem.

5.3 - Seleo de uma estratgia de ataque especfica: a) Descontos no preo final. b) Produtos mais baratos. c) Bens de prestgio. d) Proliferao do produto. e) Inovao do produto. f) Melhores servios. g) Inovao na distribuio. h) Reduo dos custos de produo.

i) Promoo e propaganda intensivas.

5.4 - Estratgias de ocupante de nichos de mercado Alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder em um mercado menor ou em um nicho (Embraer). Assim negcios com pouca participao de mercado podem ser extremamente lucrativos. Razes para sucesso: 1. Escolha cuidadosa do campo de atuao. 2. Manuteno de baixos custos. 3. Inovao constante. 4. Rivais menores em seu campo de atuao. Unidades de negcios: atende nichos especficos de mercado estratgias de grandes empresas (Abbott). Especializao: idia chave para atividade de nicho clientes especficos, linha de produtos, regio, customizao, servios oferecidos, canais de distribuio.

6 O ORAMENTO O Oramento inicialmente apresenta-se o histrico do oramento, os conceitos, caractersticas e objetivos. Em seguida, discute-se o ciclo oramentrio, estrutura bsica do oramento, o oramento e os centros de responsabilidade, condies para implementao, vantagens e limites. Por ultimo, aborda os principais processos oramentrios utilizados pelas empresas: oramento empresarial, contnuo, base zero, flexvel, por atividades e perptuo. 6.1 Histrico do Oramento A necessidade de orar to antiga quanto a humanidade. Os homens das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos; com isso desenvolveram prticas antigas de oramento. H vestgios de prticas oramentrias formais at mais antigas que a origem do dinheiro. A origem da palavra oramento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar os impostos. Posteriormente, a palavra foi tambm utilizada para as bolsas da tesouraria e tambm para os funcionrios que as usavam. No incio da idade mdia, a tesouraria do Reino Unido era conhecida como fisc.

Na Frana, o termo era conhecido como bouge ou bougette e vem do latim bulga. Entre os anos de 1400 e 1450 o termo bougett se tornou parte do vocabulrio ingls. Porm, as razes das prticas contemporneas de oramento, devem-se ao desenvolvimento da Constituio Inglesa de 1689. A Lei estabelecia que o rei, e depois o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente com a autorizao do Parlamento. Em meados do sculo XVIII, o primeiro-ministro levava ao parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimnia que passou a se chamar de opening of the budget(abertura do oramento). A palavra budget substitui rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi incorporado ao dicionrio ingls. A maioria das polticas, procedimentos e prticas hoje conhecidas tiveram seu desenvolvimento no sculo XIX. As principais mudanas aconteceram na Frana durante o governo de Napoleo, como parte de um esforo para obter maior controle sobre todas as despesas, inclusive sobre as do exrcito. As inovaes impostas por Napoleo sobreviveram e foram refinadas durante a Segunda Repblica e o Segundo Imprio. Por volta de 1869, a Frana tinha desenvolvido um sistema de contabilidade uniforme, que foi aplicado a todos os departamentos e todas as unidades dentro dos departamentos. Foi estabelecido um ano fiscal padro e convenes de tempo para prestao de contas. Uma das exigncias dos departamentos era explicar a programao fiscal das contas para todos os recursos que foram alocados e procedimentos padro e relatrios de fim de ano, que comparavam estimativas e gastos. Tambm foi introduzido um sistema de auditorias, bem como a reverso dos recursos no utilizados e o registro de todos os recursos solicitados. Alm disso, os oramentos eram elaborados e consideraram todas as receitas e todas as despesas durante o ano fiscal. Por conseguinte, o oramento passou a ser considerado o principal instrumento de poltica do governo. Os procedimentos oramentrios franceses identificavam todas as etapas necessrias elaborao do oramento. Por exemplo, o clculo da quantia necessria de providncia para um soldado considerava o nmero de soldados a ser utilizado durante o ano, deduzia-se o nmero de soldados doentes ou ausentes, e calculava-se a quantidade de mantimentos e equipamentos a ser usada e multiplicava-se pelo custo unitrio para saber qual a necessidade total de recursos. No Reino Unido, o primeiro-ministro Gladstone, na metade do sculo XIX, viu nas tcnicas oramentrias francesas um modo promissor para controlar finanas do governo. Em 1861, a Inglaterra criou o Comit de Contas Pblicas no Parlamento e, em 1866, os Escritrios de Controladoria e Auditoria Geral. Durante os ltimos anos do sculo XIX foi implantada uma

srie de reformas que substituram as prticas oportunistas do passado pelos procedimentos sistemticos com objetivo de equilibrar as contas do governo.

Nos Estados Unidos, no incio do sculo XX, foram desenvolvidos conceitos e uma srie de prticas para planejamento e administrao financeira que vieram a ser conhecidas como o movimento do oramento pblico. O oramento pblico consistia de um plano elaborado contendo todas as atividades do governo. Ele compreendia todas as receitas e todas as despesas para um perodo fiscal definido; para tanto, usava um nmero limitado de contas padro para promover o controle dos gastos. Alm de permitir a flexibilidade administrativa, o mais importante, era desenvolvido e proposto por um nico executivo, que ajudado por seus assessores trabalhava para atingir os objetivos previamente definidos. Em 1907, Nova Iorque tornou-se a primeira cidade a implementar o oramento pblico. Em 1921, o Congresso norte-amercano aprovou a obrigatoriedade do oramento pblico. Ele estabelecia para o Presidente a exigncia de submeter proposta de oramento anual ao congresso, cobrindo todas as receitas e despesas federais durante o prximo ano fiscal. Em empresas privadas, o oramento foi utilizado primeiramente por Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados Unidos, em 1919 (ZDANOWICZ,1989). No Brasil, o oramento passou a ser foco de estudos a partir de 1940, mas nem mesmo na dcada seguinte ele foi muito utilizado pelas empresas. O oramento s teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando empresas passaram a adot-lo com mais freqncia em suas atividades ( ZDANOWICZ,1989). Na primeira fase do oramento predominou o oramento empresarial, que teve como nfase projeo dos resultados e o posterior controle. um plano projetado para atender a um nvel de atividade do prximo perodo. A segunda fase privilegiou o oramento contnuo que tem como nfase a reviso contnua, removendo-se os dados do ms recm-concludo e acrescentando-se dados orados para o mesmo ms do ano seguinte. O passo seguinte foi o surgimento do oramento de base zero com a projeo dos dados como se as operaes estivessem comeando da estaca zero e a necessidade de justificar os gastos. No oramento base zero os gestores estimam e justificam os valores orados como se a empresa estivesse iniciando suas operaes. A quarta etapa apresenta o oramento flexvel em destaque com a projeo dos dados das peas oramentrias em vrios nveis de atividade.

O oramento flexvel projetado para cobrir uma gama de atividades, pode ser usado para estimar custos a qualquer nvel de atividade. Posteriormente, surgiu o oramento por atividades como uma extenso do custeio baseado por atividades, com projeo dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar os resultados. O oramento por atividades usa a informao sobre os direcionadores no planejamento e no processo de avaliao. Finalmente, o oramento perptuo que prev o uso dos recursos fundamentado na relao causa-efeito. A descrio sintetizada de cada etapa apresentada a seguir na figura 8. [pic] Pode-se ainda considerar outros processos como o oramento padro, oramento de tendncia e o oramento incremental. Atravs dos anos o oramento foi adaptando-se e acompanhando as tendncias das modernas teorias de gesto. As diferentes formas de apresentao so aqui referenciadas como processos, embora possa haver diferentes opinies sobre o tema. Os processos oramentrios acima so vistos com mais propriedade no decorrer do curso. 6.2 Conceitos Objetivos e Caractersticas Segundo o dicionrio Michaelis, oramento a ao ou efeito de orar. Clculo dos gastos com a realizao de qualquer obra ou empresa. Clculo prvio da receita e despesa. Para Catelli ( 1972, p.27), o oramento pode ser sumarizado como um plano de ao detalhado, desenvolvido e distribudo como um guia para as operaes e como uma base parcial para subseqente avaliao de desempenho. Zdanowicz ( 1989, p.20) tambm define oramento como um instrumento que descreve um plano geral de operaes e/ou de investimentos por um determinado perodo, orientado pelos objetivos e metas propostas pela alta administrao. Tung ( 1994, p.30) assevera que o oramento consiste, essencialmente, em um plano de trabalho coordenado e no controle desse plano. Um oramento a expresso de um plano de ao futuro da administrao para um determinado perodo. Ele pode abranger aspectos financeiros e no-financeiros desses planos funciona como um projeto para a empresa seguir no perodo vindouro. Os oramentos referentes a aspectos financeiros quantificam as expectativas da administrao com a receitas futuras, fluxo de caixa e posio financeira. Do mesmo modo que as demonstraes financeiras so

elaboradas referentes a perodos passados, elas podem tambm ser preparadas para perodos futuros.(HORNGREN,FOSTER e DATAR,1997,p125) Boisvert(1999,p340) diz que o oramento um conjunto de previses quantitativas apresentadas de forma estruturada, uma materializao em valores dos projetos e dos planos. Ele composto por dados financeiros e no financeiros, os ltimos so expressos em funo da unidade de medida dos recursos apropriados (Kilograma,litro, horas, etc.). As quantidades inscritas no oramento podem vir de dados histricos ou ainda de estudos, como a anlise de um processo de produo por uma equipe de engenheiros industriais. No caso das vendas, os dados so tirados de anlise de mercado que s vezes se encaixam nos processos estatsticos previstos. Portanto, os oramentos, alm de serem parmetros para avaliao dos planos, permitem a apurao do resultado por rea de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custo e contabilidade. O oramento est unipresente no ciclo administrativo. Ele pode ser definido em termos amplos, com um enfoque sistema e formal execuo das responsabilidades do planejamento, execuo e controle. Weslch(1973,p.31-41) associa o oramento s funes administrativas, abrangendo o planejamento, execuo, controle, avaliao, motivao e coordenao. Zdanowicz(1989,p.20) assevera que o objetivo principal do oramento relacionar-se com as duas funes administrativas: planejamento e o controle. Para Tung (1994,p.33), o objetivo principal atingir maior eficincia nas diferentes atividades empresariais, com base nos recursos aplicados. Brookson(2000,p.7) ordena de forma diferente os objetivos quando afirma que os oramentos so essenciais para o planejamento e o controle da empresa. Eles ajudam a coordenar as aes dos lideres de diferentes reas, estabelecem um compromisso com os objetivos da empresa, conferem autoridade ao gestor de cada rea para fazer despesas e fornecer metas claras de receita, conforme quadro 2. [pic] Zdanowicz (1989,p.21-22) salienta que o processo oramentrio deve apresentar as seguintes caractersticas: projeo do futuro, flexibilidade na aplicao e participao direta dos responsveis. Tung (1994, p.39) complementa, expondo as caractersticas bsicas do oramento: um grau de acerto aceitvel, a adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade de demonstrar com rapidez pontos problemticos e indicar decises corretivas atravs de relatrios emitidos. 6.3 - CICLO ORAMENTRIO Para Boisvert(1999,p.341), o processo oramentrio a forma como a empresa faz o oramento. O ritual, ciclo, impregnado na cultura da

empresa, varia de empresa para empresa. As empresas bem administradas normalmente tm o seguinte ciclo oramentrio, segundo Horngren, Foster e Datar(1997, p.125): - Planejamento do desempenho da empresa como um todo, assim como as respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que esperado deles; - estabelecimento de um parmetro de referncia, isto , um conjunto de expectativas especficas com relao s quais os resultados reais possam ser comparados; - anlise das variaes dos planos, seguida, se necessrio, das respectivas aes corretivas; - replanejamento, levando em considerao o feedback e a mudana das condies; O oramento preocupa-se com a implementao do programa aprovado pelo planejamento estratgico. Os programas representam vrias atividades de como desenvolver novos produtos e mercados, canais de distribuio, entre outros. O oramento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual. O plano de longo prazo inclui qualquer despesa ou receita que ser incorrida, como por exemplos as despesas de pessoal adicional para desenvolver novos mercados. No entanto, qualquer gasto importante, como a nova fbrica, mquina e equipamentos, outros, requer aprovao pelo comit oramentrio e deve ser includa no oramento de investimentos. Pode-se perceber que cada empresa usa um processo oramentrio diferente para a implantao do oramento. Esse fato deve-se s necessidades e expectativas relacionadas sua gesto. Para Boisvert(1999, p.340), o oramento deve permitir: - precisar os objetivos seguintes da organizao; - elaborar os planos a curto prazo; - estimar os recursos associados aos planos; - estabelecer um plano de investimento; - desenvolver um plano de produo; - planejar as compras; - prever a necessidade de mo-de-obra direta (MOD) e prepar-la; - ajustar o oramento de produo; - estabelecer os oramentos financeiros;

- ajustar o oramento global. O processo oramento tambm deve permitir: - assegurar o prosseguimento dos planos; - mensurar periodicamente em que medida os objetivos esto sendo atingidos; - analisar a economia, a eficincia e a eficcia dos gestores; - intervir para ratificar os planos; - reavaliar os objetivos da organizao. 6.4 - ESTRUTURA BSICA DO ORAMENTO A estrutura bsica do oramento formada a partir das projees financeiras dos oramentos individuais (peas) de cada unidade da empresa e num conjunto de oramentos para um determinado perodo, abrangendo o impacto tanto das decises operacionais quanto das decises financeiras (Figura 9)). A figura a seguir, sumariza as peas que compem o oramento global.

[pic] O oramento operacional aparece no primeiro plano do oramento global e formado pelas seguintes peas: oramento de vendas, oramento do estoque final, oramento de fabricao, oramento de custo dos materiais, oramento da mo- de- obra direta, oramento dos custos indiretos de fabricao e os oramentos das despesas departamentais. Em segundo plano aparece o oramento financeiro que composto pelo oramento de capital, oramento de caixa, balano patrimonial e demonstrao do exerccio projetado (Figura 9). As decises operacionais visam a aquisio e o uso de recursos escassos, enquanto as decises financeiras concentramse em obter os meios para adquiri-los. 6.5 - O ORAMENTO E A CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE Horngren, Foster e Datar(1997,p.134) diz que, para atingir as metas prescritas no oramento geral, uma empresa deve coordenar os esforos de todos os seus empregados. Cada gerente, independente de sua posio, encarregado de um centro de responsabilidade. Centro de responsabilidade qualquer unidade da empresa liderada por um gestor que responsvel por suas atividades. Eles podem ser classificados com base na dimenso de entradas e sadas em quatro tipos: centros de receita, centros de custos, centros de lucro e centros de investimentos. A responsabilidade no necessariamente precisa ser

estabelecida por departamento, ela pode ser definida por atividade, processo, unidade de negcio ou at em funo de uma conta cantbil.

6.6 - CONDIO PARA IMPLEMENTAO Welsch(1983,p.65) destaca que o processo oramentrio exige da empresa um sistema de informao, com dados contbeis, histricos adequados e apropriados. Segundo Zdanowicz(1989,p.22), a empresa para implementar o oramento deve ter no mnimo uma estrutura organizacional definida, contabilidade aberta e informatizada e fixao dos objetivos, conforme figura 10.

[pic] Para Boisvert(1999,p.330), as condies prvias necessrias implementao do oramento so as seguintes: estrutura organizacional, polticas, gesto de pessoal e sistema de informao. As condies de implementao vo depender em grande parte do tipo de empresa e principalmente do grau de utilizao do prprio processo oramentrio.

6.7 - VANTAGENS DO ORAMENTO Sanvicente e Santos (2000,p.23) consideram inmeras as vantagens do oramento. Dentre as mais significativas, pode-se mencionar: a) A existncia e a utilizao do sistema que sejam concretamente fixados objetivos e polticas para a empresa e suas unidades. Para Welsch (1973,p.42) e Zdanowicz(1989,p.31), o oramento obriga a empresa anlise antecipadamente das polticas bsicas. Frezatti (2000,p.19) diz que as atividades de uma empresa podem ser coordenadas de maneira apropriada com base no processo de planejamento; b) Por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento global, este sistema de planejamento fora todos os membros da administrao a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participao e fixao de objetivos. Para welsch(1973,p.42) e Zdanowicz(1989,p.31), isso exige uma estrutura administrativa adequada, isto , um sistema definido de atribuio de responsabilidades a cada funo da empresa. Nesse sentido, Tung(1994,p.37) complementa descrevendo que o oramento fortalece a administrao, atravs do aperfeioamento dos seus sistemas de registro, anlise, relatrios, entre outros;

c) Obriga os gestores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos. Para Welsch(1973,p.43), o oramento obriga todos os membros da administrao a participar do processo de estabelecimento dos diversos setores a fazer planos em harmonia com os planos dos outros setores e de toda a empresa. Frezatti(2000,p.20) adiciona que sem definio de responsabilidades, tanto a autoridade como a cobrana de resultados no podem ser exercidos, deve haver um comprometimento a priori; d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operaes dirias, atravs de delegao de poderes e de autoridade que se refletem nos oramentos das diferentes unidades operacionais. Para Welsch(1983,p.64), isso liberta os executivos de muitos problemas internos rotineiros, graas a polticas predeterminantes e relaes de autoridade, bem definidas, dando-lhes mais tempo para planejar e usar sua criatividade; e) Identifica os pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos est havendo progresso no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da empresa. Welsch(1983,p.65) assevera que nesse aspecto o oramento obriga os gestores a planejar o uso mais econmico de matria-prima, mo de obra, instalaes e capital. Reduz custos,bem como, destaca reas de eficincia e ineficincia. Zdanowicz(1989,p.31) afirma que a elaborao do oramento obriga a empresa a planejar economicamente. f) Finalmente, a preparao de um oramento para toda a empresa tende a melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los s atividades consideradas prioritrias, para que sejam alcanados os seus objetivos. Para Welsch(2000,p.43), o oramento permite a verificao de progresso em relao aos objetivos da empresa. Frezatti(2000,p.21) afirma que quando dada rea da empresa vislumbra o plano de negcios, pode auto-avaliar-se frente aos desafios que pretende superar no futuro. Welsch(2000,p.42) e Zdanowicz(2003,p.31) concluem que o oramento fora uma auto-anlise peridica da empresa. Para Horngren,Foster e Datar(1997,p.125), os oramentos so as partes principais da maioria dos sistemas de controle gerencial. Administrados de forma inteligente, os oramentos (1) obriga ao planejamento, incluindo a implementao de planos, (2) fornecem critrios de desempenho e (3) promovem a comunicao e coordenao dentro da empresa.

6.8 - LIMITAES DO ORAMENTO Apesar das vantagens e contribuies do oramento, ele pode tambm apresentar algumas limitaes.

Os valores contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim sujeitos aos eventos internos e externos, que podem afetar o processo de previso inviabilizando sua concretizao. Frezatti(2000,p.24) descreve que o plano de negcios considera movimentos da clientela, patamar de juros, nvel de aceitao dos sindicatos, etc; dados bastante difceis de serem estimados. Nesse sentido, Welsch(1983,p.65) descreve que o sucesso ou fracasso dependem bastante da previso correta das estimativas. Para Cokins(1999,p.4), o processo oramentrio leva um tempo extraordinariamente longo, s vezes excedendo um ano, dificultando ainda mais as previses. Alm de, frequentemente, no poder acomodar reaes e mudanas no comportamento de clientes e competidores que ocorrem durante este processo. Segundo a firma Price WaterhouseCooper, as grandes empresas levam em mdia 110 dias para elaborar o oramento. Adicionalmente, Frezatti(2000,p.33) diz que expectativas dos interesses externos pressionam os agentes internos. O processo oramentrio deve ser acompanhado e revisado permanentemente o que demanda tempo e dinheiro, alm de considerar que os resultados podem ser a longo prazo. Wood e Sangster(2001,p.444) descrevem que provavelmente em nenhuma outra parte da contabilidade seja to necessrio envolver as pessoas quanto no processo oramentrio. Oramentos so preparados para guiar a empresa a atingir seus objetivos e para propsitos de controle, ou seja, uma forma dos gestores controlarem a empresa. Porm, muitas pessoas os vem, no como um guia, mas como uma camisa de fora. Cokins(1999,p.55) acrescenta afirmando que para muitas empresas o oramento uma vaca sagrada e geralmente os esforos de elaborao quase no excedem os benefcios. Segundo Wood e Sangster(2001, p.444), pode-se observar algumas aes ou reaes indesejveis das pessoas em relao ao oramento: a) O gerente de venda recusou o pedido de passagem do vendedor para ir Argentina para atender um pedido urgente e inesperado de uma empresa do Mercosul. A razo : o oramento de despesas de vendas ultrapassou os gastos oradas. O resultado: a venda mais lucrativa que a empresa teria recebido por muitos anos foi perdida para o concorrente. Conforme Cokins(1999,p.4), oramento so teis para negcios estveis e para gestores que no confiam na organizao para gastar o dinheiro inteligentemente. Ambas as condies so invlidas na atual conjuntura. b) As horas extras pedidas pelo gerente no puderam ser atendidas, porque os valores orados j foram excedidos. O resultado: o trabalho no foi completado na hora certa e a empresa teve que pagar uma penalidade por no atender uma clusula do contrato. Para Cokins(1999,p.5), depois que o oramento elaborado, as atenes se voltam para o controle. Este controle inclui: oramento x previso, ultima previso x atual previso, atua x oramento, atual x previso, sem parar;

c) No final do ano o gerente percebe que no gastou todo o oramento. Ele ento sai gastando em insumo completamente desnecessrios, pois, caso no gaste todos os recursos orados, ser reduzido o valor para o prximo perodo. O resultado: muito insumo e equipamento desnecessrio. Neste sentido, Cokins(1999,p.5) afirma que os gerentes enganaram a empresa fazendo um acolchoado oramentrio. d) O oramento de treinamento j foi gasto, ento o gerente no deixar ningum fazer cursos pelo resto do ano. O resultado: a empresa comea a ficar atrasada tecnologicamente, o pessoal comea a procurar trabalho em outras empresas, que so mais receptivas as suas necessidades de profissionalizao e qualificao. Consegue mais recursos oramentrios aquele gestor que tem mais voz, mais versatilidade e concentrao. Para Cokins(1999,p.5), as empresas confundem oramento com planejamento financeiro. Na verdade, esse oramento inadequado para reviso de polticas e planos, ele apenas quantifica os recursos a serem gastos conforme plano de contas, sem detalh-los no nvel hoje recomendado. Assim elaborado, o oramento pouco contribui para a gesto, pois no identifica as atividades essenciais, no reflete com preciso os custos dos recursos usados pelas atividades porque partem de sistemas de previso limitados e inadequados. Os oramentos em geral no permitem identificar as variveis que influenciam na atuao do gestor e da rea de responsabilidade, no evidenciando o resultado do esforo despendido pelo gestor, seja na adaptao s condies que se apresentarem quando da execuo dos planos, seja na eficincia com que suas atividades so executadas. Por basear-se no controle dos custos de acordo com padres pretederminados, no direciona a empresa na busca de melhorias contnuas na qualidade, no templo do ciclo e nos custos reais. Para Kaplan e Cooper(1998,p.326), nas empresas a prtica empresarial oramento um processo de negociao envolvendo os chefes dos centros de responsabilidade e os executivos. Os gerentes dos centros de responsabilidade esto sempre em busca de mais recursos, enquanto os executivos tentam continuamente controlar os aumentos nos dispndios autorizados para suas unidades. Resultado; o oramento para o ano anterior, mais ou menos alguns pontos percentuais, dependendo das negociaes entre executivos e a gerncia. Drury (1996,p.518) assevera que o oramento aloca os recursos, como pessoal,materiais,telefones,energia eltrica, entre outros para cada centro de responsabilidade sem medir ou ter critrios de eficincia para esses gastos. Os oramentos em geral podem falhar por vrios motivos. Enumeram-se alguns a seguir: - uma estrutura organizacional inadequado;

- sistema de custeio inadequado; - falta de apoio da cpula da empresa; - falta de flexibilidade suficiente para reformular estimativas; - tcnicas rudimentares de previso; - papeladas com detalhes excessivos; Esse problemas so completados por Boisvert(1999,p.368): - o uso excessivo das tendncia histricas para o estabelecimento dos objetivos; - aplicao de percentuais de cortes gerais nos custos, sem anlise prvia do contexto de cada rea ou setor; - a anlise dos resultados muito tempo depois, desperdiando assim a correo imediata da anomalia; - a excessiva associao dos custos na preparao do oramento; - a incapacidade de adaptar-se ao ambiente em constantes mudanas e modificao das metas oramentrias consequentemente. Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas na implementao do oramento, segundo Mason (1996,p.32), modelar e operar os softwares no mercado. Segundo as equipes responsveis pelo oramento, nenhum software capaz de satisfazer completamente todas as exigncias das empresas. A deciso tem sido de desenvolver sistemas prprios mais adaptados realidade de cada situao. O uso de softwares prontos ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a certo estilo de administrao que talvez no sejam aceitveis em outras empresas. As limitaes podem ser maiores ou menores dependendo do modelo oramentrio utilizado pela empresa. As recentes evoluo dos processos oramentrios tendem a resolver muitos dos problemas anteriormente citados.

6.9 PROCESSOS ORAMENTRIOS Boisvert(1999,p.342) assevera que o oramento uma ferramenta a servio do gestor, que deve saber adapt-lo s suas prprias necessidades, bem como ao contexto particular da empresa (oramento pblico ou privado). O oramento pode tomar formas diferentes, como por exemplo, ele pode operar uma classificao das transaes para recursos ou por atividades ou um reagrupamento das contas por centro de responsabilidade ou por processo, entre outras formas. O processo administrativo tambm pode variar dentro de um mesmo tipo de oramento.

A empresa deve escolher entre vrias formas de oramento aquele que melhor se adequar aos objetivos, de gesto, sistemas de mensurao e aos seus processos de controle. Assim, possvel estabelecer o oramento em funo: - da unidade de medida (oramento operacional, oramento financeiro, etc); - do mtodo de classificao das transaes (oramento por recursos, oramento por atividade, etc); - do comportamento modelizado dos custos (oramento fixo, oramento flexvel, etc); - do nvel de anlise previstas(oramento empresarial, oramento por atividades, oramento flexvel, etc); Embora os processos oramentrios possam ser definidos e apresentados de diferentes formas, a abordagem explorada no texto, o nvel de detalhes do oramento empresarial pode variar de empresa a empresa. A elaborao em determinadas empresas pode encher muitas pginas, com um nvel de detalhes e complexidade acentuada. Vamos ento aos tipos de Oramento.

6.10 ORAMENTO DE VENDAS A previso de vendas constitui o ponto de partida do oramento empresarial. Sanvicente e Santos(2000,p.43) asseveram que o oramento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado perodo de tempo. O oramento de vendas estima as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender e o preo praticado. Determina os valores da receita total que ser obtido, como condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, como tambm desencadeia os dados seguintes para elaborar o oramento dos custos de fabricao, despesas de venda, distribuio e administrativas. O oramento de vendas a base para todas as outras peas oramentrias; caso no seja preciso, as outras estimativas tambm sero incertas. O oramento de vendas determinado aps profunda anlise do ambiente interno e externo. Essa anlise inclui o diagnstico dos fatores internos como: capacidade produtiva(localizao, nmero, tamanho e idade das plantas, automao, logstica, qualidade, produtividade, disponibilidade de matria-prima e mo-de-obra, entre outros), vendas e marketing (localizao e nmero de pontos de vendas, sistema de distribuio, preo e promoes, imagem do negcio, marca e patentes, capacidade de atendimento, entre outros), Pesquisa &Desenvolvimento e engenharia (facilidade da P&D, recursos humanos, desenvolvimentos, entre outros produtos, entre outros) e gesto e finanas (estrutura administrativa,

competncia e habilidades, cultura e valores, custos e disponibilidade de capital, sistema de planejamento e controle, liderana, entre outros). Alm dos fatores externos como mercado (potencialidade do mercado, diferenciao do produto , sazonalidade, mercado cativas, lucratividade do setor, nvel de renda dos clientes, entre outros), competitivos(intensidade da competio, barreiras para entrar e sair, fatia de mercado, substitutos disponveis, outros), econmicos e gevernamentais (inflao, impacto das mudanas externas, nvel salarial , disponibilidade de material e mo-deobra, legislao e impostos, entre outros), tecnolgicos(inovao, maturidade e volatilidade, necessidade de P&D de produtos e processos, entre outros) e sociais e culturais(impactos ambientais, cdigo de defesa do consumidor, mudanas demogrficas, qualidade e mercados internacionais, entre outros). | |Vendas/Unidades |Preo por unidade |Receita Bruta | |1 Trimestre | | | | | | | | | |2 Trimestre | | | | | | |

|(-)impostos incidentes sobre a | |venda |Receita Lquida |

Figura 1 Modelo de oramento de vendas Fonte: LUNKES, 2003. Exemplo: A empresa X planeja oramento de vendas nos dois primeiros trimestre conforme abaixo: 1 trimestre vendas 5.000 unidades Valor unitrio R$ 120,00 Impostos sobre as vendas Pis, Cofins, ICMS 2 trimestre vendas 5.550 unidades Valor unitrio o mesmo Impostos incidentes sobre a venda

6.11 - Oramento de fabricao: o objetivo assegurar nvel de fabricao compatvel para atender a demanda de vendas. Wood & Sangster (1996)

descrevem que, nas estimativas e fabricao, deve-se levar em considerao fatores como: espao de armazenagem, disponibilidade de mo-de-obra, prazo de entrega de materiais, capacidade de equipamento, entre outros. Para Lunkes (2003), a empresa dever planejar e levar em considerao alguns elementos como vendas as necessidades de estoques de produtos acabados para atender ao mercado com rapidez; fabricao estoques de matrias-primas elevadas para equilibrar a demanda; produtos acabados para estabilizar a fabricao; compras em maior volume minimizam investimentos os custos e despesas gerais de aquisio; e finanas estoques pequenos minimizam investimentos, riscos de perdas, melhorando o fluxo de caixa.

Sobanski (2000) considera que, para elaborar o oramento de fabricao, so necessrios alguns requisitos: a) plano de vendas; b) caractersticas relativas armazenagem dos materiais; c) escala econmica de fabricao; d) capacidade mxima de fabricao; e) durao e etapas do processo industrial; f) lotes econmicos de fabricao; g) utilizao de mo-de-obra direta, em face da variao da fabricao; h) arranjos entre os programas de fabricao de produtos de diferentes sazonalidades. O oramento de produo para poder definir necessrio ter em mos o oramento de vendas, definir a poltica de estoque, determinar a quantidade de cada produto a serem fabricados, programar ou distribuir a produo por subperodo.

Frmula: Exigncia de Produo = vendas + ou variao de estoque

Unidades a Produzir= Vendas + Estoque Final Estoque Inicial

| | |Vendas/Unidades |

|1trimestre | | | |

|2trimestre | | | | |

|Poltica de estoque (+) | |Estoque inicial (-) |Unidades a produzir |

Figura 2 Modelo de oramento de fabricao Fonte: LUNKES, 2003.

Exemplo: Poltica de estoque definida de 1.500 unidades de produto acabado, 2.000 unidades de estoque inicial e necessidades de vendas de 14.200 unidades. Definir programa de produo.

6.12 - Oramento dos custos de fabricao: nesta etapa os gestores definem os custos relacionados com a matria-prima, mo-de-obra direta e custos indiretos. a) Oramento de matria-prima: a rea de fabricao elabora as necessidades de materiais e o setor de compras providencia a aquisio das quantidades estimadas. O objetivo comprar esses materiais no momento certo e ao preo planejado. Sobanski (2000) mostra que as matrias-primas so bens adquiridos que, no processo, por transformao ou por montagem, integram-se nos produtos acabados. A elaborao desse oramento requer, conforme Lunkes (2003) o cumprimento das seguintes fases: - determinao das quantidades de matrias-primas exigidas para o atendimento da fabricao e fornecimento das informaes rea de compras; - estabelecimento das polticas de estocagem de matrias-primas; - elaborao do programa de suprimentos, alm de informaes sobre qualidade, desperdcio, entre outros;

- determinao do custo estimado das matrias-primas necessrias fabricao, incluindo o plano de investimentos e informaes rea financeira.

6.13 - Oramento de mo-de-obra direta: de responsabilidade dos gerentes dos respectivos departamentos que compem a fase de fabricao. De acordo com Lunkes (2003, p. 61), o objetivo macro do oramento de mo-de-obra direta estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliao e especificao de tarefas, avaliao de desempenhos, negociao com sindicatos e administrao salarial. O oramento de mo-de-obra direta tem como procedimentos determinar o nmero de horas necessrias para produzir cada produto e a taxa mdia de remunerao por departamento ou operao.

6.14 - Oramento dos custos indiretos de fabricao: segundo Sanvicente & Santos (2000), os custos indiretos de fabricao abrangem todos os custos fabris que no podem ser classificados como mo-de-obra e matriaprima, e so incorridos em cada departamento ou em toda a fbrica; so custos como mo-de-obra indireta, depreciao, material de escritrio e assim por diante. Este oramento tambm de responsabilidade dos gerentes dos respectivos departamentos de fabricao.

6.15- Oramento das despesas de vendas e administrativas: conforme Lunkes(2003),as despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal incluem todos os gastos necessrios para a gesto das operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a pessoal, viagens, telefone, correio, fax, material de escritrio, depreciao dos bens de escritrio, seguros, taxas, energia eltrica, entre outros. Para Zdanowicz (1983), essas despesas esto relacionadas alta administrao da empresa, ao pessoal burocrtico e aos gastos de expediente, incluindo custos comerciais, marketing, custos financeiros e custos tributrios.

Exemplo:

A empresa Rubi planeja produzir os produtos A e B, cujo volume de produo e de vendas de 12.000 unidades de A e 4.000 unidades de B, o custo indireto de fabricao totalizaram R$ 500.000,00 Os custos diretos de fabricao por unidade so:

Produtos A B

Produo (un.) 12.000 4.000

Custos Diretos Matria-Prima Mo-de-obra direto-

A 20,00 10,00

B 25,00 6,00

Sendo que os CIFs totalizaram R$ 500.000,00 a) Pede-se calcular o valor dos CIFs de cada produto utilizando o custo de MOD como base de rateio. b) Qual o custo unitrio de cada produto c) Calcular o valor do CIFs de cada produto utilizando o custo de matria prima como base de rateio.

6.16 - Oramento financeiro

O oramento financeiro consiste no Planejamento das atividades do Caixa a curto prazo. Expresses como oramento de caixa e cash flow so normalmente utilizadas na identificao deste instrumento. Para Zdanowicz (2000, p.125), o processo de planejamento do fluxo de caixa da empresa consiste em implantar uma estrutura de informaes til, prtica e econmica. A inteno dispor de um mecanismo seguro para estimar os futuros ingressos e desembolsos de caixa da empresa. No oramento financeiro, segundo Atkinson et al (2000, p.469) os planejadores preparam, para avaliar as conseqncias financeiras de decises propostas, o balano patrimonial e a demonstrao de resultados projetados. Assim os analistas usam o fluxo de caixa projetados de dois modos: - planejando quando ser gerado excesso de caixa, de forma que eles possam empreender investimentos a curto prazo; - organizando-se para atender a qualquer escassez de caixa. Nesse ponto que Zdanowicz (2000, p.127) destaca a importncia do planejamento do fluxo de caixa, porque ir indicar antecipadamente as

necessidades de numerrio para o atendimento dos compromissos que a empresa costuma assumir, considerando os prazos para serem saldados. Assim o gestor poder planejar com antecedncia, os problemas de caixa que surgem em funo dos ciclos de entrada das receitas ou dos aumentos no volume dos pagamentos. O oramento de caixa rene os desempenhos da organizao relativos ao fluxo de recursos financeiros. Condensa, num s relatrio, as entradas e sadas de caixa durante o perodo. O desempenho do oramento de caixa est intimamente relacionado administrao do capital de giro, especialmente, os prazos de fornecedores, perodos de estocagem e prazos aos clientes. Para se obter maior eficincia na administrao de caixa da empresa, so importantes as seguintes estratgias: (1) Retardar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas a pagar, sem prejudicar o conceito do crdito da empresa. No significa realizar pagamentos com atraso, o interesse a busca de maior prazo para pagamento. (2) Girar os estoques com maior rapidez, sem provocar problemas produo e vendas. (3) Antecipar ao mximo os recebimentos de clientes com vistas utilizao dos recursos o mais cedo possvel. As estratgias mencionadas reduzem o ciclo de caixa trazendo benefcios considerveis relativos necessidade de recursos disponveis e a liquidez da empresa. A poltica de prazos adotada define a extenso do ciclo de caixa, que por sua vez, estabelece a necessidade de caixa da empresa. Adotando-se as mudanas nos prazos de modo a contemplar as estratgias mencionadas, verificam-se indiscutveis benefcios financeiros atravs da reduo da necessidade de caixa. O oramento de caixa, segundo Atkinson et al (2000), est organizado em trs partes: 1. Entradas de caixa pelas vendas a vista e pelo recebimento das vendas a prazo; 2. Sadas de caixa para os recursos que so adquiridos e consumidos no curto prazo e sadas de caixa para recursos comprometidos; 3. Resultado das operaes de financiamento. Em cada ms, o formato do oramento de caixa ser estrutura, com base nos seguintes clculos: Entradas de caixa Sadas de caixa = Fluxo de caixa lquido e

Fluxo de caixa + Saldo inicial de caixa + Efeito de operaes de financiamento = Saldo final de caixa. |ENTRADAS DE CAIXA |Mar |Abr |Vendas a vista | | |Recebimento em 30 dias | | |Recebimento em 60 dias | | |Total | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Jan | | | | | | | | | | | | |Fev

|SADAS DE CAIXA | | |Matria-prima | | |Embalagens | | |Salrios | |Encargos | |Aluguel |

|Propaganda | | |Outros custos | | |Total |

|FLUXO LQUIDO DE CAIXA | | | |Saldo de caixa inicial | | |Aplicao | |

|Caixa disponvel | | |Abertura de crdito | | |Emprstimo feito | | |Emprstimo pago | | |Saldo da dvida | | |Saldo final de caixa | |

| | | | | |

| | | | | |

| | | | | |

Figura 7 Modelo de oramento de caixa Fonte: GITMAN, 1997. Outro componente dos oramentos financeiros o processo de planejamento do lucro, que de acordo com Gitman (1997) est centrado na elaborao de demonstraes projetadas a demonstrao do resultado e o balano patrimonial. A elaborao desses demonstrativos exigem um cuidado na identificao dos procedimentos que levam em conta as receitas, custos e despesas, obrigaes, ativos e participaes acionrias. Quando todos os oramentos estiverem prontos, pode-se elaborar o oramento geral, determinado o lucro do perodo. Para Lunkes (2003, p.65) todas as receitas e despesas geradas em cada pea oramentria so reunidas para projetar o resultado. Atravs, dessa projeo possvel a anlise e a avaliao dos resultados que foram alcanados, diante do planejado.

6.17 - Oramento de investimentos A presente categoria de oramentos tem o interesse no estudo e na projeo dos investimentos em ativos fixos da empresa. Os investimentos nesta rea normalmente exigem vultosa soma de recursos com uma extenso de prazo bastante acentuada. Estas razes determinam administrao cuidados com tais estudos, com vistas a definio da alternativa mais apropriada s necessidades da empresa e plenamente encaixados nas condies da organizao.

A projeo dos dados financeiros e operacionais de uma deciso de investimento no podem ser ignorados, pois provocam efeitos tanto a nvel do oramento operacional, como no oramento financeiro. Para Padoveze (1997), condio intrnseca do oramento de investimentos a aplicao das tcnicas de anlise das alternativas de investimentos e rentabilidade dos projetos. Cada investimento a ser feito deve ser objeto de um estudo especfico de sua rentabilidade e das alternativas possveis.

7 - Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetada A Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetada elaborada com base nos oramentos de vendas, oramento de fabricao e oramento de despesas de vendas e administrativas. Modelo de Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetada |DRE 3 Trimestre |4 Trimestre |1 Trimestre | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |2 Trimestre | | | | | |

|Venda bruta Projetado | | |(-) Impostos | | |= Vendas lquida | | |( - )Custo dos Produtos Vendidos | | |= Lucro bruto | | |(-) Despesas operacionais | | |Comerciais | |Adm. |

|Depreciao | | |= Lucro Antes IR | |

|( - ) IR |

| | |

| |

| |

|= Lucro Lquido Projetado | |

Figura 8 Modelo de demonstrao do resultado do exerccio projetada Fonte: GITMAN, 1997.

7.1 - Balano Patrimonial Projetado O Balano Patrimonial projetado poder ser apresentado na forma de comparabilidade entre o exerccio encerrado no ano anterior e o orado. Embora o Balano Patrimonial possa ser projetado ao final de cada ms ou de cada trimestre, normalmente, ele preparado anualmente.

Modelo de Balano Patrimonial Projetado |ATIVO | |Circulante | |Caixa | |Clientes | |Estoques | |PASSIVO | | | | | | | | | | | | | | | | |PNC |Outras contas a pagar | |Emprest.e |Enc. sociais a recolher |Salrios a pagar |Fornecedores |Circulante

|Impostos a recuperar | | |Realizvel a Longo Prazo financiamento | |ANC | |Permanente |

|Investimentos |

| | | | | | | | | | | | | | |

| | |Patrimnio lquido |Capital social |Lucros acumulados | | | |Total do Passivo

|Partic. em outras empresas | | |Imobilizado | |Terreno | |Imveis | |Veculos | |Mquinas e equipamentos | | |(-) Deprec. Acumulada | | |Total do Ativo |

Figura 9 Modelo de balano patrimonial projetado Fonte: GITMAN, 1997.

Exemplo Vamos simular uma denominada empresa UVB, que comercializar produtos de consumo. O imobilizado projetado para nossa empresa : - Compra de um veculo usado para fazer pequenas entregas valor estimado de R$ 10.000,00 - Compra de equipamento para a loja valor estimado de R$ 5.000,00 - Compra de um imvel para instalao da loja no valor de R$ 10.000,00

CAPITAL DE GIRO A CIA UVB aps estudar seus concorrentes decidiu financiar seus clientes em 30 dias, ou seja, as vendas tero prazo mdio de recebimento de 30 dias.

O caixa dever ter no mximo um volume de R$ 10.000,00 e em caso de excedente dever aplicar. Dever manter, em estoque um volume de mercadorias para fazer frente as vendas de um ms aproximadamente.

TRIBUTAO A empresa somente ser aberta, se for considerada vivel, cumprindo todas as suas obrigaes fiscais, os scios querem uma empresa 100% legalizada.

DEPRECIAO O Ativo imobilizado sero utilizados os seguintes percentuais: Imveis 4% a.a ( 25 anos) Equipamentos 10% a.a ( 10 anos) Veculos 20% a.a ( 5 anos)

INTEGRALIZAO DE CAPITAL Os scios da Cia pretendem integralizar o capital da seguinte forma; Em dinheiro R$ 10.000,00 Em Imvel R$ 10.000,00 Em Veculo R$ 10.000,00 Em Equipamento R$ 5.000,00 As vendas projetadas so 1.500 unidades a R$ 100,00 cada Os custos foram projetada a R$ 65,00 a unidade

8 - RECEITA E INVESTIMENTO 8.1 Receitas As receitas decorrem das vendas de produtos e servios, contabilmente, as receitas so conhecidas quando a empresa realiza a venda ou quando os servios so efetivamente prestados, no tendo, necessariamente, que receber vista.

Os volumes de receitas so previstas e planejadas com base em algumas suposies: - a demanda do mercado relacionada aos produtos e servios; - a capacidade instalada da empresa para comercializar os produtos; - os custos e o preo da venda - o retorno financeiro planejado e esperado do negcio; A demanda do mercado e a previso de vendas so vistos no plano de vendas e de marketing, analisados em outra seo de plano de negcio. Para obter essas informaes a fim de avaliar a viabilidade do negcio necessrio realizar uma pesquisa de mercado. A capacidade de Produo da empresa um limitador fsico, j que as pessoas, os recursos e as mquinas possuem um limite de produo. Esta capacidade pode ser alterada atravs de novas tecnologias, da mobilizao de novas contrataes, ou dispndios de recursos adicionais. A anlise de custo uma ferramenta que possibilita empresa reconhecer qual o preo mnimo que poder ser praticado e o volume mnimo de vendas necessrio para sua permanncia no mercado. O volume mnimo de vendas aquele atravs do qual a empresa consegue somente cobrir suas despesas, trabalhando no limite muito perigoso, sujeito a prejuzo caso haja queda na comercializao de produto. Essa anlise tambm permite visualizar um nvel desejvel de vendas, que aquilo que, alm de cobertura dos custos, propicia um retorno financeiro satisfatrio para a empresa. O retorno financeiro um percentual sobre o investimento que define o tamanho que define o tamanho do resultado desejado e planejado pelo empresrio. O resultado desejado o lucro previsto, o lucro representa a riqueza material gerada pelo negcio.

8.2 - Anlise de Investimento A anlise de investimentos envolve decises de aplicao de recursos com prazos longos (maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno adequado aos proprietrios desse capital. Oramento de capital um processo que envolve a seleo de projetos de investimento e a quantificao dos recursos a serem empregados e busca responder a questes como: a) O projeto vai se pagar?

b) O projeto vai aumentar a riqueza dos acionistas ou vai diminu-la? c) Esta a melhor alternativa de investimentos? O oramento de capital requer uma estimativa de fluxos de caixa livres que sero obtidos com o projeto de anlise. As previses de investimentos em ativos, de vendas, tambm de preos, de custos e despesas devem ser elaboradas da forma mais realista a acurada possvel. De qualquer modo, a incerteza em oramentos de capital elevada, pois envolve cenrios econmicos e polticos de longo prazo. 8.2.1. Terminologia Bsica Os projetos de investimentos, conforme sua contribuio para gerao de fluxo de caixa, podem ser divididos em dias categorias: Independentes so aqueles cujos fluxos de caixa no esto relacionados entre si, de modo que a aceitao de um no elimina os outros; cada projeto ser analisado de forma separada. Mutuamente excludentes so aqueles que competem entre si, de tal maneira que apenas um deles poder ser escolhido; assim a aceitao de um elimina os demais. Fluxo de caixa convencional aquele que, para casos de investimento, apresenta um desembolso no momento inicial (sada de Caixa) e, em seguida, oferece uma srie de receitas; tem apenas uma inverso de sinal, como mostra a figura a seguir. [pic] Nos casos de emprstimo, um fluxo decaixa convencional apresenta uma entrada no momento inicial seguida de vrias sadas que so os pagamentos do valor tomado. Por outro lado, um fluxo de caixa no convencional apresenta alternncia entre desembolsos e receitase tem mais de umainverso de sinal, como no exemplo a seguir. [pic] 8.3 - Mtodos de Avaliao Os mtodos mais comuns de avaliao de projetos de investimento so: Payback; Payback descontado; Valor presente lquido VPL; Taxa interna de retorno TIR.

A taxa i deve ser aquela que corresponde ao custo mdio ponderado de capital da empresa, mas como em algumas situaes esse custo desconhecido, algumas empresas podem arbitrar um valor para essa taxa. Tambm conhecida como taxa mnima de atratividade (TMA), taxa de desconto, retorno exigido ou, ainda, custo de oportunidade. 8.4 - Payback o perodo de tempo necessrio para que as entradas de caixa do projeto se igualem ao valor a ser investido, ou seja, o tempo de recuperao do investimento realizado. Se levarmos em considerao que quanto maior o horizonte temporal, maiores so as incertezas, natural qu as empresas procurem diminuir seus riscos optando por projetos que tenham um retorno do capital dentro de um perodo de tempo razovel. Ecomomias estveis significam menor grau de risco e podem favorecer projetos com payback maior. Por outro lado, economias instveis pedem projetom com payback menor. E quando uma empresa enfrenta problemas de liquidez, procura dar prioridade a projetos com retorno mais rpido. Como critio de deciso aplica-se a seguinte regra: Se o perodo de payback for menor ou igual ao mximo aceitvel, ento o projeto poder ser aceito. Se o perodo de payback for maior que o perodo de recuperao aceitvel, ento o projeto ser descartado. O perodo mximo de recuperao aceitvel para projetos fixado pela direo da empresa, com base na sua interpretao de variveis econmicas, sociais e polticas do ambiente, entre outras. Dito de um outro modo, no existe uma regra clara ou frmula para se determinar um perodo mximo aceitvel de recuperao, ficando sujeito a um alto grau de subjetividade. um mtodo de fcil entendimento, porm apresenta algumas limitaes, a saber: No considera o valor do dinheiro no tempo, pois trabalha com os valores nominais do fluxo de caixa; Exige que se estabelea arbitrariamente um limite de tempo dentro do qual se aceita um determinado projeto; Despreza, para a tomada de decises, os fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo de payback.

A figura a seguir mostra a linha de tempo de um projeto, assinalando o investimento inicial e os recebimentos subsequentes, em um perodo total de 5 anos. [pic] O fluxo de caixa do projeto apresentado acima tem um perodo de payback de trs anos, pois (50.000) + 10.000 + 20.000 + 20+000 = 0 Se esse perodo de tempo est em conformidade com o padro estabelecido pela empresa, o projeto aceito, caso contrrio ser rejeitado. Nem sempre o perodo de payback resulta em um nmero inteiro. Por exemplo, qual o perodo de payback po projeto apresentado abaixo? [pic] A coluna valor a recuperar mostra os saldos a serem recuperados ao final de cada perodo. Assim, no momento inicial do projeto, o valor a recuperar corresponde ao valor inicialmente investido. No final do ano 1 o valor a recuperar diminuiu para R$ 1.050.000, pois h uma entrada de caixa no valor de R$ 250.000 e assim por diante. Ao final do ano 3 o capital ainda no havia sido recuperado; faltando R$ 250.000 para igualar as entradas de caixa ao investimento inicial. Porm, o fluxo de caixa livre do ano 4 supera este valor. O payback, neste caso, est entre o ano 3 e o ano 4. Se os fluxos de caixa ocorrem continuamente ao longo de cada etapa, ou seja, as entradas de caixa ocorrem ao longo de cada perodo, e no apenas no momento exato do fim desse, ento o procedimento para o clculo mais exato do perodo de payback : O capital a recuperar ao final do ano 3 de R$ 250.000 calculado da seguinte forma: 1.300.000 - 250.000 350.000 450.000 = 250.000 Como o fluxo de caixa esperado para o ano 4 de R$ 650.000, teremos o seguinte clculo: 250.000 / 650.000 = 0,3846 Assim, o perodo de payback de 3,3846 anos. Como o ano tem 12 meses, teremos: 0,3846 x 12 = 4,6152 Ento o perodo de payback de 3 anos e 4,6152 meses. Levando em considerao que um ms tem 30 dias, teremos: 0,6152 x 30 = 18,456

Desta forma, conclumos que o perodo de payback do projeto analisado de 3 anos, 4 meses e 19 dias. 8.5 - Payback Descontado o perodo de tempo necessrio para recuperar o investimento, avaliandose os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando-se o valor do dinheiro no tempo. No exemplo a seguir, a coluna fluxo de caixa descontado mostra o valor presente de cada fluxo de caixa, considerando uma taxa de desconto de 15% a.a. [pic] O clculo efetuado para localizarmos o fluxo de caixa descontado realizado atravs da seguinte frmula: [pic] Onde: FC = Valor do fluxo de caixa lquido no perodo n. i = taxa considerada para desconto ao valor presente dos fluxos de caixa lquidos do projeto (custo mdio ponderado de capital ou TMA). n = perodo de tempo considerado na anlise. Ento para o ano 1 teremos: 10.000 / (1 + 0,15)1 = 8.695,65 Assim como para o ano 2 o clculo seria: 20.000 / (1 + 0,15)2 = 15.122,87 Apurados desta forma, o capital a recuperar ao final do ano 3 de R$ 13.031,16, assim representado: 50.000,00 8.695,65 15.122,87 13.150,32 = 13.031,16 Como o fluxo de caixa esperado para o ano 4 de R$ 22.870,13, teremos o seguinte clculo: 13.013,16 / 22.870,13 = 0,5690 Assim, o perodo de payback de 3,5690 anos. Como o ano tem 12 meses, teremos: 0,5690 x 12 = 6,8280 Ento o perodo de payback de 3 anos e 6,8280 meses. Levando em considerao que um ms tem 30 dias, teremos: 0,8280 x 30 = 24,84

Neste caso analisdo, para o fluxo de caixa com valores nominais o perodo de payback de 3 anos;. J para o fluxo de caixa descontado o perodo de payback descontado de 3 anos, 6 meses e 25 dias.

Exerccio 1) Uma empresa projeto um investimento inicial de R$ 15.000,00 e o fluxo de caixa projetado conforme abaixo: A uma taxa de 10% a.a. |ANO |FLUXO DE CAIXA |VALOR DE RETORNO | |00 |15.000,00 15.000,00 | |01 | |02 | |03 | |7.000,00 |6.000,00 |6.000,00 |FLUXO DE CAIXA DESCONTADO |15.000,00 | | | | | | |

8.6 - Valor Presente Lquido - VPL O clculo do valor presente lquido VPL, leva em conta o valor do dinheiro no tempo. Portanto, todas as entradas e sadas de caixa so tratadas no tempo presente. O VPL de um investimento igual ao valor presente do fluxo de caixa lquido do projeto em anlise, descontado pelo custo mdio ponderado de capital. Assim, a sua frmula de clculo representada por: [pic] Onde: FC0 = Fluxo de caixa lquido no momento zero (inicial). FCn = Fluxo de caixa lquido no perodo n. n = ltimo perodo de tempo considerado na anlise. i = taxa considerada para desconto ao valor presente dos fluxos de caixa lquidos do projeto (custo mdio ponderado de capital ou TMA). A figura a seguir mostra a linha de tempo do fluxo de caixa de um projeto, para um perodo de tempo de 5 anos.

[pic] No quadro demonstrado abaixo, a coluna valor presente monstra o valor presente de cada um dos fluxos de caixa do projeto, considerando-se uma taxa de desconto de 20% ao ano. O valor apresentado como VPL resultado da soma dos valores calculados na coluna valor presente. [pic] O mesmo fluxo de caixa nominal consideradono quadro a seguir, que, entretanto, utiliza uma TMA de 25% ao aono para o clculo do valor presente de cada um dos fluxos de caixa. Nesse caso o valor obtido para o VPL negativo, deixando claro que uma mudana de taxa de desconto altera o VPL apurado. [pic] Um grfico de perfil de VPL pode ser traado, de modo que possa ajudar o analista financeiro conhecer os diversos VPL que sero obtidos para as diversas taxas de desconto, conforme iluistra o esquema a seguir: [pic] O valor do VPL ser positivo para taxas superiores a aproximadamente 22%, que o ponto em que a curva do VPL intercepta o eixo X. Para as taxas de desconto superiores a 22%, o valor do VPL ser negativo. Ento, este projeto somente ser vivel se a traxa de desconto utilizada for inferior a 22% ao ano. Interpretao do VPL (do ponto de vista financeiro): Projetos com VPL positivo so vantajosos, pois oferecem um retorno superior ao investimento, considerada a taxa de desconto aplicada. Em outras palavras, o projeto remunera o investimento pela taxa exigida e ainda produz um excedente e no havendo outra condio a ser considerada, um projeto com VPL positivo pode ser aceito. Projetos com VPL igual a zero remuneram o investimento exatamente pela taxa exigida, sem excedente, e tambm podem ser aceitos. Projetos com VPL menor que zero devem ser descartados, pois sequer remuneram o investimento pela taxa exigida. Ao examinarem-se projetos mutuamente excludentes, deve-se optar pelo que apresente o maior valor de VPL.

Exerccio 1) Uma industria pretende adquirir um equipamento no valor de R$ 55.000,00 que devero proporcionar receitas lquidas conforma abaixo:

|ANO |01 |02 |03 |04 |05 |06

|RECEITAS LQUIDAS |15.500,00 |18.800,00 |17.200,00 |17.200,00 |17.200,00 |13.500,00 | | | | | |

Sabendo-se que o valor de retorno no ano 06 superior em R$ 9.000,00 do estimado inicialmente e que a taxa de retorno esperado igual a 21% a.a., pede-se analisar se o investimento planejado rentvel.

8.7 - Taxa Interna de Retorno - TIR A Taxa Interna de Retorno a taxa i que se iguala as entradas de caixa ao valor a ser investido em um projeto. Em outras palavras, a taxa que iguala o VPL de um projeto a zero. dita interna no sentido de que depende somente dos fluxos de caixa do projeto em anlise, sem vnculos com taxas do mercado ou com a TMA. Sua expresso : [pic] Onde: FC0 = Fluxo de caixa lquido no momento zero (inicial). FCn = Fluxo de caixa lquido no perodo n. n = ltimo perodo de tempo considerado na anlise. i = taxa que torna o valor da equao igual a zero, ou seja, a TIR do fluxo em anlise. No existe frmula simples para se calcular a TIR. Dada a dificuldade de se calcular manualmente a TIR, seu uso apenas se difundiu com o avano da tecnologia, por intermdio da utilizao de computadores, planilhas eletrnicas e calculadoras financeiras. A maioria das planilhas eletrnicas tem uma frmula simplificada onde basta digitar =TIR(clula inicial:clula final). Um problema com a TIR que quando o fluxo de caixa no convencional, existir mais de uma TIR, dificultando a deciso.

Outro aspecto que deve ser considerado que a utilizao exclusiva da TIR como ferramenta de anlise pode levar ao equvoco de se aceitar projetos que no remuneram adequadamente o capital investido, por isso deve ser uma ferramente complementar anlise. O quadro abaixo monstra a TIR calculada para alguns projetos hipotticos: [pic] Para anlise da TIR, o projeto escolhido seria o C, que apresenta a maior taxa interna de retorno. Entretanto, se o custo de capital da empresa for de 20% ao ano, este no seria um bom projeto, pois seu retorno no seria suficiente para cobrir o custo do capital (TMA), o que significa um VPL negativo. Assim, para deciso, a TIR deve ser utilizada apenas para fluxos de caixa convencionais e ser avaliada do seguinte modo: TIR > TMA Aceita-se o projeto; TIR = TMA Aceita-se o projeto; TIR < TMA Rejeita-se o projeto. Vale ainda notar que todos os projetos que tenham VPL positivo, tm tambm a TIR maior que a TMA.

Exemplo: Uma empresa empregou R$ 50.000,00 e pretende obter retorno em cinco anos Consecutivos da seguinte forma: 1 ano R$ 20.000,00 2 ano R$ 26.000,00 3 ano R$ 29.000,00 4 ano R$ 31.000,00 5 ano R$ 35.000,00 Qual foi a taxa interna de retorno? Resultado 42,87%

9 - CONTROLE ORAMENTRIO

Nem sempre possvel seguir o rumo traado. As condies mudam, e a empresa tem que se ajustar a elas se no puder control-las. De qualquer modo, o administrador necessitar acompanhar os desvios, analis-los e tentar corrigi-los. O oramento funciona como uma ferramenta que os gerentes podem usar para monitorar periodicamente o progresso, comparando resultados reais com resultados planejados. Esse feedback ou monitoramento e avaliao do progresso, por sua vez, permite que aes corretivas sejam tomadas oportunamente, se necessrias (NARAYANAN,2009). Portanto, a primeira finalidade do controle oramentrio possibilitar direo a tomada de decises que corrijam as falhas existentes e procurar colocar a empresa no rumo certo. Se, por outro lado, a avaliao peridica mostra que a organizao est no rumo certo, com resultados reais que equivalem aos resultados planejados no oramento, nenhum ajuste ao plano de ao ser, ento,necessrio.

10- ANLISE DE PROJETO Por que gerenciar projetos na organizao? Vivemos em um mundo no qual as mudanas e sua velocidade crescem cada vez mais. Para sobreviver e prosperar, as organizaes precisam modificar constantemente seus produtos e servios. Os projetos so o meio pelo qual estas inovaes so efetivadas. Quanto maior a mudana, mais inovao e mais projetos surgem para: - evitar surpresa durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes desfavorveis que podero ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de surpresas e situaes desfavorveis. Caso essas surpresas ou situao apaream, o profissional sabe como contorn-las sem ter que parar o projeto. - agilizar as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas. Sem a organizao dessas informaes (andamento do projeto, risco que esto surgindo, e resultados j obtidos) no h tambm a agilizao dessas decises (como a captao de recursos, alocao de pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente. - facilitar e orientar as revises do projeto. Com as informaes disponibilizadas, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revislo sempre que necessrio e redirecion-lo de uma forma simples e vivel. - otimizar a alocao de pessoas. - documentar e facilitar estimativas para futuro projetos. Documentar o conhecimento adquirido em projetos anteriores ou numa 1 fase de um

projeto atual auxiliaria na reduo de riscos e aumentaria as probabilidades de sucesso de um projeto futuro ou daquele que ainda est em andamento. Tambm se pode reaproveitar essas informaes/conhecimento adquiridos e replanejar o projeto. Variveis de Restrio Ao perguntar a um profissional da rea de projetos o que ele entende como responsabilidade do gerenciamento de projeto, geralmente ele dir: conseguir a concluso do trabalho dentro de um cronograma, oramento definidos, de acordo com as especificaes determinadas com vistas a atingir a satisfao do cliente. Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveis. As variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. So eles o escopo, o tempo e o custo. Isto conhecido tambm como tringulo da gerncia de projeto, onde cada lado representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro. Muitos profissionais entendem que a varivel qualidade est separada do escopo e o definem como sendo uma quarta varivel. Estes itens caracterizam a Restrio Tripla(The Triple Constraint). ESCOPO

CUSTO

TEMPO

A restrio do tempo influencia o prazo at o termino do projeto. A restrio do custo informa o valor monetrio includo no oramento disponvel para o projeto. J a restrio do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto.

Tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execuo de cada tarefa que contribui diretamente concluso de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerncia de projeto, importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fcil definirmos condies de criticidade e de folga.

Custo O custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies iniciais que possumos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerencia de risco, planta(em caso de edifcios, mquinas, etc.) equipamento e lucro.

Escopo So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que no se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratado como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa determinante para a qualidade total do projeto. Estas trs variveis de restrio esto frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. Estas trs variveis de restries constituem o ponto focal do gerenciamento de projeto, concentrando toda energia a ateno do profissional. Para ajustar o profissional de projetos a controlar, por exemplo a restrio de tempo, so desenvolvidos cronogramas e prazos. No que diz respeito restrio de custos so estabelecidos oramentos a serem respeitados. A restrio mais difcil de gerenciar a restrio relacionada ao escopo e especificaes, uma vez que geralmente a dificuldade encontra-se na apresentao de um forma clara, alm de como monitor-los. 10.1 Fatores Influentes As decises de concepo de um produto ou servio nico so influenciadas por um grande nmero de fatores, sendo eles de ordem: Jurdica, Administrativa, Contbil, Mercado, Tcnica e Econmica-Financeira: a) Jurdica- direitos autorais,contratos de fornecimento. b) Administrativa- alterao e/ou criao de linhas de produo, contratao pessoal especializado. c) Contbil Registro dos fatos que influenciam na anlise econmica, financeira e patrimonial. d) Mercado pesquisa de necessidade, demanda local. e) Tcnica deciso da tcnica produo, obteno de matria prima, mo de- obra.

f) Econmico-Financeiro fazer viabilidade, capital de giro, captao de recursos (financiamentos), estimativas lucratividade. A anlise conjunta destes fatores sua interligao, algo sumamente importante para elaborao de um projeto, pois, um bom projeto leva em considerao todos os fatores apresentados. Um enfoque parcial e incompleto tornaria invivel o andamento ou implementao. 10.2 Sucesso e Fracasso dos Projetos Gerenciar o dia-a-dia de um projeto necessrio, mas no suficiente para garantir o seu sucesso. Um projeto pode ter sido concludo dentro do tempo estipulado, dos custos planejados, de acordo com o escopo combinado e num nvel de qualidade especificado, e mesmo assim, ser taxado como mal sucedido. O inverso tambm ocorre, projeto que excederam negativamente suas variveis de controle podem ser entendidos como bem sucedidos. Isto ocorre porque a avaliao do desempenho de um projeto depende da percepo que os interessados possuem em relao ao mesmo(espectativas). Portanto, ateno especial deve ser destinada no gerenciamento da percepo que os interessados tem em relao ao projeto. Sucesso e fracasso uma fotografia do projeto que depende do ponto de vista de quem analisa e do momento da anlise. Vrios fatores iro influenciar a percepo dos interessados no projeto: - Utilizao do produto do projeto pelo cliente. - Favorecimento dos negcios da organizao no presente, por exemplo, por meio de melhoramento de processos, aumento de vendas e diminuio de custos. - Favorecimento dos negcios da organizao no futuro, por exemplo, por meio de sua melhor preparao para atuar em novos mercados, posicionarse estrategicamente e adquirir novos conhecimentos e competncias. - Alguns FCS(fatores crticos de sucesso):envolvimento do interessado,clareza na definio, envolvimento da equipe de projeto, estabelecimento de expectativas realistas e apoio. Portanto, entende-se que o sucesso ou fracasso de um projeto est associado a fatores internos e externos. Os fatores internos so aqueles sob o controle direto, tais como: cumprimento do escopo, tempo, custo e qualidade. Os fatores externos relacionam-se com o interessado do projeto, tais como: uso do produto ou servio, satisfao e efetividade do projeto e demais acima exposto.

10.3 Principais causas de fracasso de um projeto

- As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelo pessoal envolvido; - Excesso de atividade e escassez de tempo; - Falha nas estimativas financeiras; - O projeto baseado em dados insuficientes e /ou inadequados; - Sistema de controle fraco e incompleto; - Ausncia ou turn-over(rotatividade) de um responsvel pelo Projeto, criando crculos de poder paralelos aos estabelecidos; - O projeto foi estimado com base com base na experincia real ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos e anlise estatstica; - Pouco tempo para estimativas e planejamento; - Necessidades de pessoal, material e equipamentos desconhecidos; - As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos;

10.4 Projeto x Operaes Continuada Os projetos so: temporrios e exclusivos, com finalidade de atingir objetivos, tem inicio e fim definido. Operao Continuada: so procedimentos contnuos e repetitivos, com finalidade de manter o negcio. Ex. Linha de Produo. Ambos so realizados por pessoas, restringidos por recursos financeiros, planejados, executados e controlados. Cada fase do projeto marcado pela entrega de um ou mais produtos, como estudo de viabilidade ou prottipo funcionais.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997. MOREIRA, Jos Carlos. Oramento empresarial: manual de elaborao. 5 ed. So Paulo:Atlas,2002. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo de. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. PASSARELLI, Joo; BONFIM, Eunir de Amorim. Oramento empresarial: como elaborar e analisar. So Paulo: IOB/Thomson, 2003. AMENCAR. Metodologia para um processo de planejamento estratgico.Cadernos de estudo. 1ed.

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