Matriz de atividade individual* Mdulo: 2 Atividade: Individual Ttulo: Anlise das dificuldades de implementao do Balanced Scorecard Aluno:Fernando Dias

Barboza Disciplina: Balanced Scorecard Turma: BSEAD_T0131_0411

Introduo Moscovici (1985) considera que toda mudana gera resistncia e, em geral, os indivduos sentem medo de novidades, do que novo, do desconhecido. Principalmente quando a percepo da mudana vem acompanhada de um sentimento de ameaa para as situaes onde a pessoa sente segurana. Neste sentido a implementao do Balanced Scorecard, ou seja, de um sistema gerencial que utiliza indicadores de performance que refletem a viso e estratgia da empresa em quatro perspectivas: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, pode significar uma ruptura grande de cultura e paradigmas dentro de uma organizao. Como os indicadores permitem a identificao de fraquezas ou pontos de melhorias das organizaes, a nova cultura organizacional encoraja as pessoas a fazerem sugestes gerando um fluxo contnuo de novas idias que levaro ao aperfeioamento dos processos internos, que por sua vez, permitiro melhorias de produtos e servios para os clientes, culminando em provveis ganhos financeiros. Ou seja, o sistema dinmico e requer respostas rpidas para que a organizao consiga implementar e gerenciar sua estratgia de negcios. Porm este processo de mudana cultural gradativo e requer entendimento e bons canais de comunicao dentro da empresa.

Onde as resistncias podem acontecer Segundo TOOLE ( apped) Boyett 1999 "As hipteses para que as pessoas resistam a mudanas: Inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiana, choque de futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual x mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia, cegueira temporria, ideologia".

A resistncia pode se dar inicialmente no nvel gerencial da empresa, pelo medo e/ou insegurana de perda de poder ou status na empresa. Este sistema gerencial (BSC) mais produtivo quando os indicadores so realmente impulsionadores de mudanas culturais que incentivem a inovao de produtos e servios, de melhorias nos processos internos, na preocupao com o relacionamento com os clientes. Este ambiente requer gestores mais dinmicos e preparados, capazes de articularem suas equipes na direo da viso e estratgia da empresa. Este aprendizado geralmente precedido de algum nvel de resistncia, que ser inversamente proporcional ao conhecimento do gestor desta ferramenta. A resistncia podem tambm aparecer em determinados grupos de pessoas, por acharem que determinado processo ou departamento ser mais afetado com a implementao do BSC. As pessoas que trabalham em processos considerados estratgicos para a companhia podem encarar a implementao como caa s bruxas, com medo de serem avaliadas negativamente. A resistncia pode tambm ser detectada isoladamente em grupos de trabalhos, por inmeros fatores relacionados dificuldade normalmente apresentada por este tipo de projeto. Como evitar as resistncias ou minimiz-las O estudo de Wagner III; Hollenbeck (1999, p.377) conclui que: No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia identificados numa anlise do campo de fora. (...) existem seis que so adotadas com mais freqncia. Estas seis opes so: a)educao e comunicao; Os colaboradores precisam conhecer a ferramenta gerencial, e precisam ter conhecimento dos desdobramentos da viso e estratgia da empresa nos indicadores de performance selecionados para o monitoramento. b) participao e envolvimento; A participao e envolvimento de todos crucial para a mudana cultural da organizao. c) facilitao e apoio; A implentao do BSC deve contar com corpo gerencial que constantemente explique e apie as mudanas adotadas pela organizao e que ao mesmo tempo tranqilize e d segurana aos colaboradores nos momentos de incertezas. d) barganha e negociao; e) persuaso oculta; f) coero explcita e implcita.

Para organizar o processo pelo qual a produo de uma mudana bem sucedida seja possvel Kotter (1997) sustenta que oito etapas devem ser utilizadas e seguidas em sua seqncia, uma vez que ignorar uma etapa ou atropelar outras ir fragilizar consideravelmente o processo. -Estabelecer um senso de urgncia. -Criar uma coalizo administrativa. -Desenvolver uma viso estratgica. -Comunicar a viso da mudana. -Investir de empowerment os funcionrios para aes abrangentes. -Realizar conquistas de curto-prazo. -Consolidar os ganhos de produo de mais mudanas. - Estabelecer novos mtodos na cultura. Concluso

inegvel os benefcios do Balanced Scorecard e tem se consolidado com uma das principais ferramentas para implementao e gerenciamento das estratgias de uma empresa. Sua implementao geralmente difcil, pois requer a sensibilidade e competncia da alta direo em traduzir suas estratgias em um conjunto de indicadores que possam ser monitorados com o intuito de gerar conhecimento para a adoo de mudanas internas para obteno dos resultados esperados pela organizao. Esta nova cultura organizacional requer profissionais mais dinmicos e pr-ativos e com capacidade de trabalharem em um ambiente com constantes modificaes.

Referncias bibliogrficas - BUENO, Janana Maria; DOMINGUES, Carlos Roberto. Impacto da resistncia mudana na implantao do Balanced Scorecard. Seminrio de Gesto de Negcios. So Paulo, v.1, 2004. -http://www.totalconsultores.com.br/index.php/noticia-da-newsletter/138 - Apostila Balanced Scorecard FGV.

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.