P. 1
Artigo En Do Marketing

Artigo En Do Marketing

5.0

|Views: 845|Likes:
Publicado porsfousa

More info:

Published by: sfousa on Oct 19, 2008
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/09/2010

pdf

text

original

1

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE Departamento de Administração

ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO

PROFESSORA ORIENTADORA: ANA CRISTINA LIMONGI FRANÇA ALUNA: ANA FLÁVIA RODRIGUES DE L. SIMÕES Nº USP 2975190 – TURMA: ADM 01

São Paulo 2001

2

SUMÁRIO
RESUMO 1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 A Evolução do Conceito de Endomarketing 2.2 Uma Discussão sobre Cultura Organizacional 2.3 Endomarketing e Gestão de Pessoas 2.4 A Influência dos Funcionários Sobre os Clientes 2.5 A Aplicação do Endomarketing por Empregados e Empregadores 2.6 Estruturação e Implementação de um Projeto de Endomarketing 2.7 Pré-requisitos para o Sucesso de um Projeto de Endomarketing 3. METODOLOGIA 3.1 Projeto Inicial de Pesquisa 3.2 Roteiro de Entrevista 4. ESTUDO DE CASO 4.1 Apresentação da Instituição Estudada 4.2 A Proposta Inicial do Projeto de Endomarketing 4.3 O Programa de Endomarketing: Crenças e Objetivos Iniciais 4.4 O Programa de Endomarketing: Políticas e Práticas 4.5 O Programa de Endomarketing: Resultados já Obtidos 5. CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS i Material de Divulgação do Instituto de Pesca 27 29 30 32 22 25 26 13 14 17 20 20 20 22 1 3 3 6 9 11

I

3

ii Exemplar do Informe-se

RESUMO
O presente trabalho visa analisar, sob uma abordagem de gestão de pessoas, as relações de troca que acontecem entre a organização e seus funcionários - os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Para tanto, faz-se uso do conceito de endomarketing (ou marketing interno), o qual consiste em uma ferramenta complementar estratégica que, em linhas gerais, proporciona, junto à gestão de pessoas, a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização. A pesquisa, que consiste em um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma Instituição, objetiva: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas na empresa e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicação da filosofia do marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Considera-se que o estudo de caso constituirá uma importante base de informações para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na literatura e prática brasileira.

4

ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO

1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente econômico e político internacional. Estas mudanças, por sua vez, afetam significativamente as organizações no que diz respeito às relações entre trabalhadores e empresa, ao processo de produção, às estruturas ocupacionais e ao treinamento, aos esquemas de recompensa e, por fim, aos padrões educacionais e às habilidades exigidas. Neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a fatores que vão muito além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples “logística” de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte burocratização e escassa capacidade de inovação. As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos tanto materiais quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficiência às rápidas mudanças que ocorrem no macro-ambiente. Para, de um lado, enfrentar a turbulência e a incerteza e, de outro, operar de maneira integrada, é preciso que haja grande identificação e cooperação por parte dos membros da organização, ou seja, são necessárias novas formas de gestão, todas elas voltadas para o estímulo do envolvimento do empregado com a empresa. Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, já em 1991, e citado por PONCE (1995), acerca da perda de competitividade da indústria norte-americana, é mais produtivo ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito sofisticada do que possuir as últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal desmotivado.

5

Em decorrência disto, muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos organizacionais e torná-los orientados para a valorização do ser humano. Se, em muitas empresas, ainda é comum observar tímidos esforços de implementação de programas de valorização (que, nestes casos, limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefícios em troca da consecução dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um enfoque verdadeiramente estratégico, que implica na melhora do desempenho de seus empregados e no aumento dos lucros. Nesta linha de raciocínio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como uma ferramenta complementar estratégica que, junto à gestão de recursos humanos, visa proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização (SOUZA e SANTOS: 1992). O endomarketing, política que se volta para a valorização dos empregados, merece toda a atenção que se presta às políticas orientadas ao público externo, visto que a satisfação das necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. Em outras palavras, o endomarketing consiste em uma filosofia de gerenciamento que, além de estimular a motivação dos funcionários, estimula entre eles valores orientados para a satisfação do cliente. O conceito principal de marketing interno pressupõe que a harmonia de interesses no interior da organização facilita qualquer ação mercadológica externa. Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos às relações de troca ocorridas entre as organizações e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos observar, além dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e seus empregados - os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviços, os empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios. GRONROOS (1990) coloca que o endomarketing funciona como um processo holístico de gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da organização de duas formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos os níveis da organização participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupação com o cliente; segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestação de serviços.

6

Neste sentido, o presente trabalho objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma organização, de modo a: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicação da filosofia do marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Finalmente, considerando todas as colocações acima expostas, fica explicitada a importância do trabalho em termos da contribuição para o estudo da prática administrativa, na medida em que constituirá uma investigação de caráter analítico. Ao lado disto, a análise prática poderá proporcionar à organização objeto de estudo propostas de estratégias diferenciadas e de melhoria, estas últimas orientadas para a correção de situações potencialmente desfavoráveis. O estudo de caso a ser desenvolvido constituirá uma importante base de informações para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na literatura e prática brasileira.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING
Nas últimas décadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes domínios nos quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Além da esfera comercial, a metodologia de marketing passou a ser aplicada também ao social, às causas de interesse coletivo, à política, às ações culturais e ao próprio ambiente interno da organização. O conceito de imagem da empresa, aliado ao de marketing, também evoluiu, implicando na conscientização sobre o público interno. A imagem corporativa refere-se às idéias e impressões que as pessoas têm da organização em geral. Inclui a reputação de seus produtos e marcas, bem como percepções do público acerca do porte da empresa, de seu pessoal, incidentes em sua história e sua contribuição para a vida da comunidade. A imagem

7

corporativa é significante para os consumidores por assegurá-los da responsabilidade e da qualidade na fabricação dos produtos. O termo endomarketing surgiu em muitas organizações a fim de descrever a aplicação do marketing dentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da existência de alguns programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos a este respeito. Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e SOUZA, Maria José B (1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e (ii) a valorização do marketing de serviços como elemento essencial para a performance da organização. O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de serviços, a partir da noção de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organização. Desde então, o termo tem sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas, que como tais não são novas, mas quando focalizadas sob esta perspectiva, ganham uma abordagem diferenciada. A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante precisa ser substituída pelo know how do prestador. Nessa transição, o ponto mais crítico consiste no fato de que os empregados orientados para o serviço e especializados são tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a tecnologia de produção e os produtos. PONCE (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de endomarketing, apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da organização. Desta forma, o produto está fortemente orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos. Tem-se também que a definição de endomarketing comporta ações de marketing para o público interno, as quais objetivam facilitar e realizar trocas entre o funcionário e a empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações, e integrando a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional.

8

Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um ambiente que favoreça a concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis à empresa. Finalmente, há uma proposta que considera que o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para quem quer parecer moderno e justificar suas ações. Em sua tese, PONCE (1995) descreve a abordagem desenvolvida por PIERCY e MORGAN (1991) acerca do conceito em questão. A proposta por eles apresentada consiste do desenvolvimento de um programa de marketing dirigido para os funcionários da empresa, de modo que ele seja paralelo e coerente com o programa de marketing desenvolvido para o mercado externo (clientes e concorrentes). Desta forma, tal programa também se utilizaria de ferramentas como o composto de marketing, o qual eles assim descreveram: ✈ produto: o “produto” a ser vendido consiste nos valores, comportamentos e atitudes necessários para fazer o plano de marketing funcionar; ✈ preço: refere-se ao quanto os clientes internos devem pagar pelo pelo produto acima descrito. Isso inclui fundamentalmente o custo psicológico decorrente da adoção de valores diferentes e da mudança nas rotinas de trabalho; ✈ comunicação: consiste no aspecto mais tangível do programa de marketing interno e abrange todas as mídias utilizadas para informar, persuadir e influenciar as atitudes do pessoal chave no mercado interno; ✈ distribuição: refere-se aos lugares físicos nos quais devem ser “vendidos” os produtos (reuniões, comitês, sessões de treinamento, seminários etc). Outra abordagem interessante a respeito dos 4 “Ps” do marketing interno pode ser assim descrita: ✈ produto: para o empregado, o produto é o emprego. Desta forma, a organização precisa”vender” um trabalho dentro de um pacote atrativo, de modo a atrair os melhores empregados; ✈ preço: refere-se ao custo psicológico de um empregado que permanece em situação de trabalho não satisfatória; ✈ distribuição: consiste na localização geográfica da empresa e, consequentemente, do produto em questão (o emprego);

9

✈ promoção: consiste em todos os esforços da empresa para atrair e reter bons profissionais. É imprescindível, neste ponto, que a empresa conheça as expectativas de seus empregados potenciais e garanta a satisfação das mesmas mais eficientemente que suas concorrentes. Ambas as abordagens, embora divergentes em alguns aspectos, sugerem que o endomarketing possui como objetivos principais: (i) implementar programas de ação interna que garantam a motivação e o comprometimento dos empregados com as metas da organização e (ii) atrair os melhores profissionais do mercado. Vale observar que um objetivo é decorrente do outro, e que o sucesso de um depende do sucesso do outro. Fazendo uma análise mais ampla, agora em relação a todos os autores supramencionados, observa-se que, apesar das diferentes colocações, o funcionário é sempre encarado como um cliente para o qual devem ser direcionados esforços. Neste trabalho, mais precisamente, será adotado o referencial conceitual que propõe que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que tem implicações estratégicas e táticas em todas as várias funções do negócio. O propósito da adoção deste referencial não é esgotar o assunto e dissertar sobre toda a sua abrangência: busca-se, por outro lado, não limitar o estudo à análise do conjunto das atividades do marketing tradicional para o mercado interno.

2.2 UMA DISCUSSÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional tem sido objeto de uma série de definições por parte de autores que seguem linhas de pesquisa diferentes. Apesar da dificuldade de consenso conceitual, há pontos comuns, tais como: ela é holística, historicamente determinada, relacionada ao conceito antropológico, socialmente construída e difícil de mudar. Uma releitura da discussão de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura organizacional permite-nos extrair idéias centrais. Primeiro, que ela consiste em um conjunto dos pressupostos básicos que um dado grupo inventa, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, com o objetivo de lidar com as questões relacionadas à adaptação externa e com a integração interna. Uma vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir esses objetivos, ele é considerado válido e, portanto, ensinado aos novos membros como a maneira correta para se perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas.

10

Infere-se, ainda, que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convívio e aprendizado cultural, isto é, quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta estiver implementada, maior será a influência que a mesma exercerá sobre as percepções, pensamentos e sentimentos de seus membros. Deve-se ressaltar a importância de se evitar aplicações superficiais do conceito quando este se limita a identificar os comportamentos observáveis dos indivíduos (não desmerecendo a sua relevância) e não os pressupostos subjacentes, inconscientes e encobertos. Outro ponto comum tratado pelos autores é que o termo se refere às maneiras tradicionais de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas numa extensão maior ou menor por todos os membros da organização. À medida que novos membros são incorporados, eles devem aprender a aceitar tais maneiras, ainda que parcialmente, para também serem aceitos nos serviços da empresa. É importante observar, a partir da colocação acima, como a cultura organizacional é capaz de modelar os comportamentos e as formas de gestão, estabelecendo a prática dos valores essenciais à empresa para estimular o comprometimento, o clima harmonioso e a consolidação de determinada base cultural interna. A cultura pode ainda ser considerada como forma de controle, uma vez que é capaz de garantir que as diferentes unidades e membros da organização atuem de forma coordenada e cooperativa, de modo que os recursos sejam obtidos e dispendidos de maneira apropriada e os resultados esperados sejam alcançados. Chega-se, assim, a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura é aprendida; (ii) a cultura é compartilhada; (iii) a cultura é transmitida; e (iv) a cultura trata de um sistema de valores implícitos que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for dada oportunidade. SMIRCICH (1983:339-348), citado por PONCE (1995), sugere uma divisão da cultura organizacional em dois grandes grupos: os que consideram a cultura como uma metáfora, ou seja, algo que a organização é; e os que consideram a cultura como uma variável, ou seja, algo que a organização tem. Os que defendem a postura metafórica pressupõem que a mesma deve ser entendida e analisada como expressão de aspectos simbólicos. Neste caso, deve-se considerar a limitação da análise, em vista da subjetividade e abstração do processo.

11

Já os que explicam a cultura como uma variável entendem-na como um aspecto mais tangível e, portanto, com a possibilidade de ser pesquisada e analisada com o objetivo de ser mudada. Esta visão aceita que a cultura pode ser transformada a partir de determinadas ações, principalmente provenientes da cúpula da organização. Nada do que é cultura pode ser estanque porque ela faz parte de uma realidade onde a mudança é um aspecto fundamental. PONCE (1995) transcreve o estudo de SCHEIN (1989), segundo o qual a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis, são eles: ✈ dos artefatos visíveis: o ambiente da organização, arquitetura, layout, a maneira das pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos. Para o autor, este tipo de análise é enganador, uma vez que os dados são fáceis de serem obtidos, mas difíceis de serem interpretados. É possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento disponíveis entre seus membros – mas, freqüentemente, não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo; ✈ dos valores que governam o comportamento das pessoas: difíceis de serem observados diretamente, para identificá-los são necessárias entrevistas com os membros-chave ou análises de conteúdo de documentos formais da organização. No entanto, diz o autor, pode ser que esses valores expressem apenas o que as pessoas reportam ser a razão de seu comportamento – permanecendo ainda escondidas as razões subjacentes; ✈ dos pressupostos inconscientes: são aqueles que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Conforme certos valores compartilhados por um conjunto de pessoas conduzem a determinados comportamentos e eles se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente são. À medida que o endomarketing objetiva estabelecer um modelo de comportamento no qual se valoriza o comprometimento com a organização, torna-se evidente a importância desta discussão que se inicia. Uma função importante do gerenciamento é definir e reforçar, para cada funcionário, a cultura corporativa na qual ele está inserido. Hoje, um número amplo de organizações, principalmente aquelas orientadas para o serviço, estão revisando suas estratégias, declarações de missão e valores a fim de torná-los voltados para o cliente.

12

A cultura de valorização do cliente deve expressar e demonstrar apoio de todos os funcionários. No entanto, eles só estarão aptos a colaborar se forem eficazmente comunicados dos resultados a serem alcançados. Não é possível sentir-se parte integrante de uma organização quando não se conhece o que ela faz e a quem ela serve, bem como qual o papel que cada um deverá desempenhar. Uma cultura claramente definida é capaz de delinear atitudes adequadas e o compromisso do empregado, de modo a prepará-lo para lidar com a incerteza, aceitar maiores responsabilidades e considerar-se participante da idéia e não apenas recebedor de ordens.

2.3 ENDOMARKETING E GESTÃO DE PESSOAS
As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes evoluções, estando cada vez mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por meio do qual o funcionário é reconhecido como o agente principal no desempenho das organizações. Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o empregado não só tem a necessidade de um bom salário, o qual permanece como uma condição de base, mas também do reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está inserido. Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em “treinadores” ao invés de “controladores”; a aprenderem com seus subordinados em vez de serem os “sabe-tudo”; a construirem equipes compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se “líderes”, bem como “orientadores”. Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre à família, associações, política e causas sociais, ou então aplicá-lo dentro da organização em associações esportivas, representação sindical, comissões de fábrica, programas de qualidade, dentre outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionário tem escolhas a fazer. Há concorrência, e é necessário tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador. É nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por parte das organizações, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo material e psicológico, bom desempenho por produtos-idéias (tais como uma boa imagem organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa

13

bem estruturado de benefícios, um novo programa voluntário, dentre outros). São estes produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como em qualquer forma de compra que satisfarão suas novas necessidades. O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se no meio concorrencial só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da empresa. Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientação em relação à qualidade total e reforma do sistema de recompensas que premia a participação voluntária e a inovação. Aliás, estes são os produtos por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa. A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços ou programas para os empregados, a gestão de recursos humanos precisa “vender” performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do negócio – e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a organização deseja. Não importa se o foco do marketing é externo ou interno, sua finalidade central permanece, isto é, a atração e retenção dos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e desejos. Uma outra abrangência do marketing que pode ser eficientemente aplicada ao ambiente interno da organização é a segmentação, que permite à função de recursos humanos reconhecer as diferenças individuais e dividir os funcionários de acordo com suas expectativas quanto à contratos, jornada de trabalho, participação, pacote de remuneração, dentre outras. No levantamento de tais expectativas, as pesquisas de mercado ganham extrema importância. A pesquisa de clima, por exemplo, objetiva identificar as percepções dos funcionários acerca dos pacotes e programas oferecidos. Tal instrumento provê informações sobre a necessidade de reformulação e melhoria das políticas chaves, além de produzir um efeito positivo nos empregados por serem consideradas as suas opiniões. Ademais, as pesquisas de mercado, sejam elas realizadas por meio de questionários, entrevistas pessoais, reuniões informais de gerentes ou discussões em grupo, fornecem uma base para monitorar o impacto dos programas de recursos humanos nos empregados e verificar se eles estão atingindo as metas propostas.

14

Vê-se, assim, que o marketing proporciona uma estrutura de ação e um enfoque prático pelo qual a equipe de recursos humanos pode aportar soluções efetivas a problemas chaves e, desta forma, tornar-se a responsável pelo sucesso das ações mercadológicas.

2.4 A INFLUÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS CLIENTES
As organizações que desenvolvem planos e estratégias voltadas a mercados externos precisam considerar não apenas os elementos do composto de marketing (produto, preço, distribuição e promoção), mas também o papel do pessoal. Neste contexto, as empresas estão cada vez mais focando esforços na venda de sua própria imagem aos funcionários, os quais são tratados como “clientes internos”. A razão para tais investimentos é simples: como GRONROOS (1990) coloca, a maior satisfação dos empregados facilita o desenvolvimento de uma força de trabalho mais consciente do papel do cliente, mais orientada para o mercado e mais preocupada com as vendas. Reconhecer a importância do pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e manter clientes implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa. Em outras palavras, uma maior atenção dada à relação empregado-cliente pode resultar em um aumento notável na qualidade do serviço, na satisfação dos clientes externos e, consequentemente, na maior fidelização do público-alvo. Um aspecto essencial na avaliação da influência que os empregados exercem sobre o cliente final é dividi-los de acordo com o grau de freqüência de contato que possuem com o públicoalvo. Para isto, JUDD (1987), citado por CRISTOPHER e OUTROS (1991) e apresentado em PONCE (1995), propôs um esquema de categorização que resulta em quatro grupos: pessoal de contato, modificadores, influenciadores e isolados. Vejamos como cada um deles é caracterizado: ✈ pessoal de contato: possui contato freqüente ou periódico com o cliente e está muito envolvido com as atividades convencionais do marketing. Precisam ser treinados, preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que garanta a sua retenção. Sugere-se que o pessoal de contato seja selecionado, avaliado e recompensado com base em seu potencial de satisfazer as necessidades do público-alvo;

15

✈ modificadores: embora não estejam diretamente envolvidos com as atividades convencionais do marketing, têm contato freqüente com o cliente. Exemplos de modificadores são as recepcionistas do departamento de crédito e as telefonistas. Precisam desenvolver grande habilidade de relacionamento com o público-alvo. Treinamento e monitoramento de performance são especialmente importantes neste caso; ✈ influenciadores: embora envolvidos com os elementos do composto de marketing, têm pouco ou nenhum contato com o cliente. Desempenham, ainda assim, um papel importante na implementação da estratégia de marketing de relacionamento da organização, uma vez que são responsáveis por atividades como pesquisas de mercado, por exemplo; ✈ isolados: desempenham funções de apoio, as quais não têm contato direto com o cliente nem com as atividades convencionais do marketing. No entanto, não se deve subestimar a influência dos isolados na performance da organização, visto que eles são responsáveis por funções tais como a de compras e processamento de dados. Uma outra proposta de JUDD (1987) apresentada na tese de PONCE (1995) é que, reconhecida a importância das pessoas como fonte e essência de um compromisso de toda a organização com o cliente, inclua-se os empregados como uma variável distinta e separada do composto de marketing. Para o autor, designar o pessoal como o 5º “P” do marketing (ao lado de produto, preço, promoção e ponto de distribuição) formalizaria a noção de que as pessoas realmente importam. Deve-se ressaltar que o relacionamento entre um vendedor e um comprador raramente termina após a venda. Em uma grande e crescente proporção de transações, o relacionamento na verdade intensifica-se subseqüentemente à venda. Isto faz com que a escolha do vendedor numa próxima vez torne-se um fator crítico. Enfim, a próxima venda, o próximo produto, a próxima idéia e o próximo sucesso dependem muito dos relacionamentos externos. O bem mais precioso de uma empresa está em suas relações. Não se trata de “quem você conhece”, mas de “como você é conhecido por eles”. O pessoal de contato constitui, dessa forma, um elemento primordial do ponto de vista do marketing, ao passo que personifica a organização aos olhos do cliente. Tanto uma empresa como um serviço são abstratos, sendo a única coisa tangível as relações que o cliente experimenta com o suporte físico e, sobretudo, com o pessoal de contato.

16

Aumentar o envolvimento deste pessoal no programa é uma tarefa do marketing interno. Focalizando as necessidades dos empregados, as organizações podem criar um ambiente que enfatize a interação deles com o cliente final. O pessoal de contato deveria conhecer os objetivos e estratégias de marketing de sua organização, bem como as necessidades de seus clientes. No entanto, é de responsabilidade da empresa assegurar que este pessoal seja treinado, preparado e motivado a servir. Assim, uma organização bem sucedida com seu marketing interno depende de sua capacidade em recrutar e selecionar pessoal competente e oferecer-lhe um pacote atrativo de emprego, benefícios, recompensas e treinamento, a fim de salientar suas habilidades e encorajar a orientação ao cliente. Uma estratégia de marketing interno eficiente está dirigida à criação de todos aqueles comportamentos que propiciam no pessoal de contato com clientes uma atitude entusiasta e consistente com a estratégia geral de marketing.

2.5 A APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING POR EMPREGADOS E EMPREGADORES
Os estudos de SOUZA (1991) nos mostram que a utilização dos instrumentos de marketing nas relações de troca entre empregados e empregadores pode ser feita por parte de ambos. Empregados podem aplicar os instrumentos de marketing para identificar as necessidades do mercado de trabalho em relação aos conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho exigidos dos profissionais de sua área – e, desta forma, planejar uma oferta de serviço compatível com as necessidades desse mercado. Vale ressaltar que o conjunto das organizações, empregadoras dos diferentes tipos de profissionais, estão sujeitas à pressões econômicas, tecnológicas, sociais e políticas; à mudanças nas preferências dos consumidores e à influência dos concorrentes. Tal fato exige das mesmas alterações em seus produtos e processos e, consequentemente, em sua demanda por qualificações profissionais. Assim, que é de suma importância para o empregado monitorar as novas exigências e adequar a sua oferta. A aplicação dos instrumentos de marketing pelo empregador nas relações de troca com o empregado inicia-se, por sua vez, com a identificação das necessidades e desejos de um grupo

17

de funcionários, a fim de desenvolver uma oferta de salário e benefícios que permitam atrair e reter profissionais qualificados e motivados para as funções disponíveis. Os empregadores podem ainda usar pesquisa de marketing para compreender melhor seus empregados, exatamente como o fazem com os clientes externos. Podem modificar e aperfeiçoar empregos da mesma forma que modificam e aperfeiçoam produtos destinados ao consumidor final. Podem estabelecer segmentos de mercado de empregados, e criar produtos específicos às exigências de cada um. E podem, ainda, usar campanhas promocionais a fim de envolver, informar e influenciar seu público interno. A filosofia, os conceitos e as ferramentas de marketing têm, enfim, muito a oferecer em relação à atração, retenção e motivação do empregado apropriado, que vai fabricar os produtos ou exercer os serviços que os clientes externos demandam. As empresas elevam sua capacidade de satisfazer os desejos e necessidades de seu público externo satisfazendo, primeiramente, os desejos e necessidades de seus empregados.

2.6 ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING
A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G. (1992), é proposto um guia para implementação de um projeto de endomarketing, incluindo as atividades, meios e estratégias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da organização e de seus objetivos estratégicos. A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing devem, portanto, considerar as seguintes etapas: 1. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relações de trabalho entre a organização, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e sócio-culturais. Já a caracterização do ambiente interno inclui a identificação geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, políticas, estratégias, missão, objetivos e metas. 2. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos, internos e externos) presentes na relação organização-empregado-cliente que influenciam

18

na realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser utilizados questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta administração, cujos resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal em relação à situação de trabalho, bem como focos de tensão entre as áreas funcionais, pouca consciência dos empregados em relação à missão, problemas de baixa moral no grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. Já no foco externo, pesquisas mercadológicas são de grande utilidade ao identificarem a percepção do cliente final em relação à qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas de satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diagnóstico da situação permite à organização conhecer claramente suas principais ameaças e oportunidades. 3. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se possível listar os objetivos (gerais e específicos) que potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças identificadas. Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois níveis: estratégico (que consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que visa garantir a venda de serviços, campanhas e esforços de marketing aos empregados). Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de um programa de marketing interno: ✈ integrar a participação de todos os elementos da organização; ✈ criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados na organização; ✈ desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para satisfação do cliente; ✈ identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou produtos para satisfazer tais necessidades; ✈ selecionar e reter os melhores profissionais; ✈ facilitar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para a construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;

19

✈ estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários; ✈ implementar uma administração participativa; ✈ gerenciar os recursos humanos da organização com base em uma perspectiva de marketing; ✈ criar e promover idéias, projetos ou valores úteis à empresa; ✈ questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, comunicação e organização ou abordar novos problemas; ✈ vencer resistências; ✈ identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação a sua interação com a organização; ✈ assegurar que os empregados obtenham informação contínua. 4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais serão alcançados. A seguir, é sugerida uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepção das mesmas: ✈ produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos aos diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a valorização dos empregados e estimular o comprometimento dos mesmos. Podem ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira adequada de como tratar o cliente; políticas de remuneração benefício; políticas de recrutamento, seleção e avaliação de desempenho; perspectivas de carreira e promoção; reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no ambiente de trabalho; processo de comunicação e identificação com a empresa. ✈ preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos deverão oferecer à organização em troca do produto ou serviço oferecido pela empresa. Deve ser estabelecido de forma explícita; ✈ promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos quais o produto ou serviço será comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos com informação sobre a organização), vídeo ou apresentações pessoais. A promoção

20

deverá despertar a atenção e o interesse do público interno para o que está sendo ofertado ✈ distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing , dentre outros). Não deve se limitar ao ambiente interno da organização, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis compatíveis com os valores praticados. 5. Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endomarketing requer um maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os níveis da organização), mudanças significativas no comportamento, uma equipe de desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que, muitas vezes, funciona mais como um redirecionador de custos e recursos). 6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O acompanhamento da eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento do programa. É também nesta etapa que são definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções, comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.

2.7 PRÉ-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING
De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores críticos de sucesso de um projeto de endomarketing, chega-se a algumas conclusões. Primeiro, que o sucesso do mesmo depende de uma administração adequada, entendida aqui como um processo de troca entre organização e indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficiência os objetivos da organização. Idealmente, um programa de marketing interno busca integrar a participação de todos os elementos da organização. Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção, treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os melhores empregados. Assim, é de

21

responsabilidade da organização elaborar descrições específicas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento. Uma vez contratados, os empregados devem começar a participar de programas de treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa e possibilitem a percepção da importância de seu papel dentro da organização. A motivação dos empregados, por sua vez, pode ser estimulada por programas de incentivos, técnicas de formação de equipes e reuniões de staff, dentre outras. Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal eficiente de troca de informações entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de jornais internos, vídeos, seminários e workshops, por exemplo. Especialmente em empresas de serviço, a comunicação interna com os empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicação externa com os clientes. Para identificar as necessidades e desejos dos empregados, os administradores de marketing devem realizar pesquisas periódicas no interior da organização. Para reter os profissionais competentes, devem assegurar que os salários sejam competitivos e o sistema de bônus atraente (incluindo horas flexíveis, refeitórios, planejamento de carreira etc). Uma colocação interessante apresentada na tese de PONCE (1995) é a que se refere aos sentimentos de um empregado em relação a seu emprego, os quais podem ser subdivididos em cinco dimensões: 1. as que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamente dito; 2. as que dizem respeito à satisfação com o sistema de remuneração (salários e benefícios); 3. as que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de promoção; 4. as que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a comunicação; 5. as que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com os colegas de trabalho. Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para o sucesso de um projeto de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho. Vejamos cada um deles:

22

✈ Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absorção das atividades. Indica o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua performance afeta sua auto-estima. Pessoas que têm forte envolvimento com o trabalho passam a considerá-lo como parte importante de sua vida. Os administradores devem ser capazes de identificar os empregados não engajados e colocá-los em posições e faltas. ✈ Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário deseja permanecer como membro da organização, acreditando e aceitando seus valores e objetivos. O engajamento pode ser estimulado pelos administradores, especificamente quando os empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da empresa, e a eles são atribuídas atividades desafiadoras e recompensadoras. ✈ Motivação no trabalho: é o que energiza, direciona, canaliza e sustenta o comportamento e as ações do pessoal. A motivação pode ser estimulada por alguma recompensa ou sentimento que o empregado espera receber como resultado de seu bom desempenho. Finalmente, o sucesso de um projeto de endomarketing dependerá: ✈ de ser considerado parte integral da estratégia de gerenciamento; ✈ de ser condizente com a estrutura organizacional implementada; ✈ de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de todos os empregados. É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas, as quais possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se lembrar que estas equipes freqüentemente dependem do apoio de outras áreas da organização – e, se estas não estiverem suficientemente preparadas para dar o suporte necessário, os resultados poderão não ser atingidos. O sucesso das atividades de marketing interno só será alcançado quando a empresa assegurar que seus empregados estejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente ou serviço e, ao mesmo tempo, dispostos a permanecer como membros da organização. mais adequadas a seus desejos e habilidades. Aumentando o comprometimento de seu pessoal, as organizações poderão esperar menos rotatividade

23

3. METODOLOGIA

3.1 PROJETO INICIAL DE PESQUISA
Nesta parte da monografia, será apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa brasileiro. É importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os aspectos voltados ao projeto de endomarketing da Instituição, o qual ainda está em fase de implementação. Esta parte do trabalho seguiu os seguintes passos: 1. Elaboração de um roteiro de entrevista com base em aspectos específicos e gerais da Instituição (que poderiam vir a ser relevantes para a análise do todo). 2. Execução de entrevistas com a pessoa-chave da organização. As informações concedidas por meio destas entrevistas foram, por uma questão metodológica, consideradas como testemunhos fiéis da realidade da empresa. 3. Transcrição dos dados das entrevistas. 4. Interpretação dos dados transcritos e análise das suas conformidades com relação à implementação de um programa de endomarketing.

3.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA
O roteiro elaborado e utilizado para as entrevistas com o representante da organização estudada é transcrito a seguir. As perguntas foram formuladas de modo a abranger as diversas etapas que compõem um programa de endomarketing, bem como os obstáculos e facilitadores encontrados ao longo da implementação do projeto.

24

a) Implementação ✈ Como surgiu a idéia de implementação de um projeto de endomarketing nesta Instituição? Houve algum diagnóstico inicial ou pesquisa de necessidades junto aos funcionários? Se sim, como se deram? Em linhas gerais, qual o porquê da idéia de implementação? ✈ Quais eram as expectativas e objetivos iniciais? ✈ Como se deu o planejamento e a metodologia de implementação? ✈ Qual a data de implementação? Que área a implementou? ✈ Houve divulgação ou algum tipo de conscientização no momento da implementação? ✈ Quais as principais dificuldades encontradas no momento da implementação? b) O Projeto de Endomarketing ✈ O que a empresa entende por endomarketing? ✈ Qual a abrangência do projeto de endomarketing implementado (vale para toda a empresa ou só para áreas determinadas)? ✈ Descrição do projeto de endomarketing (políticas). ✈ Quais os principais desafios encontrados? c) Acompanhamento e Avaliação ✈ Como se dá o acompanhamento do projeto? É feito por alguma área específica? ✈ São feitas avaliações periódicas dos resultados obtidos com o projeto? Se sim, com que freqüência? E como são feitas essas avaliações? ✈ Quais os principais desafios futuros? Há previsão de mudanças em alguma política? ✈ Em linhas gerais, como a Instituição avalia os resultados da implementação do projeto de endomarketing (principais vantagens, custo-benefício)? Pode-se dizer que o projeto possibilitou aumento na produtividade dos funcionários? Há indicadores estatísticos que comprovem melhorias?

25

4. ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ESTUDADA1
✈ O Instituto de Pesca (ver anexo i) Criado em 08 de abril de 1969, é um órgão público do Estado de São Paulo ligado à Coordenadoria da Pesquisa do Agronegócio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento. Tem como missão institucional gerar, adaptar, difundir e transferir conhecimentos científicos e tecnológicos na área da pesca e da aqüicultura, visando ao uso racional dos recursos aquáticos vivos e à melhoria da qualidade de vida. Suas pesquisas relacionam-se à produção pesqueira - tanto a oriunda de água doce como a de água salgada, seja proveniente da pesca extrativista ou da aqüicultura. O cumprimento de sua missão implica em atender aos seguintes objetivos: desenvolver pesquisas básicas e aplicadas em pesca e aqüicultura, consolidando e disponibilizando conhecimentos sobre tecnologia, produção e estoques pesqueiros; produzir e disponibilizar insumos para atendimento a demandas do setor produtivo; participar da definição de políticas para o setor pesqueiro e de ciência e tecnologia.

O Instituto de Pesca é a única instituição científica no Estado de São Paulo que desenvolve pesquisas em pesca extrativista.

Para uma melhor compreensão de como o Instituto de Pesca se estrutura, vejamos seu organograma:

1

Informações retiradas do site do Instituto de Pesca: www.institutopescasp.gov.br

26

Instituto de Pesca
Assistência Técnica
Comitê de Pós-Graduação

Conselho Superior do Instituto de Pesca

Centro de Coord. de Pesquisa

Centro Aqüicultura
Laboratório de Patologia

Centro Bacias Hidrográficas
Laboratório de Análises de Água

Centro Pesq. P. Marinha
Laboratório de Estatística Pesqueira Equipe Operac. NPq Orion Equipe Apoio Administrativo

Centro Reprod. e Larvicultura
Laboratório de Análises Biológicas

Centro Ação Regional
Núcleo de Pesca e Aqüicultura de Ubatuba Equipe A. Operac. Núcleo de Pesca e Aqüicultura de Cananéia Equipe A. Operac. Núcleo de Aqüic. P. Açú

Centro Comun. e Treinamento
Núcleo de Documentação

Centro Administrativo Núcleo de Pessoal Núcleo de Finanças Núcleo de Suprimentos Núcleo de Infra-estrutura

Núcleo de Comercializ.

Núcleo de Treinamento

Secretaria de Pós-graduação Núcleo Museu de Pesca

Equipe A. Operac. Núcleo de Aqüic. Pinda

Equipe Educativa Comitê Editorial

Equipe A. Operac. Núcleo de Salmonicultura C. Jordão Equipe A. Operac. Núcleo de Biol. de Peixes Fluviais Pirassununga Equipe A. Operac. Estação Exp. Assis

Estação Exp. B. Bonita

Estação Exp. Pindorama

✈ O Centro de Comunicação e Treinamento (Cecom) Constitui um dos Centros Temáticos do Instituto de Pesca. Propõe e coordena a política de comunicação institucional, desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o público e ao relacionamento intra e interinstitucional. Sua missão é fortalecer, interna e externamente, a imagem institucional, por meio da organização, manutenção e aprimoramento da infra-estrutura: de documentação técnicocientífica, de aperfeiçoamento de recursos humanos e de difusão de conhecimentos relativos à área de especialização institucional tanto a técnicos como ao público leigo.

27

É sua função básica: a implantação de uma política de comunicação que vise à padronização da programação visual e à qualificação do conjunto de mensagens institucionais; a criação e manutenção de vias de diálogo do Instituto de Pesca com a sociedade, a fim de: gerar uma clara visão do papel social da Instituição, valorizar a sua imagem e abrir possibilidades de parcerias; a manutenção e aprimoramento do Museu de Pesca, com vistas a transformá-lo em um importante veículo de comunicação institucional, de educação, cultura e lazer; a modernização da Biblioteca institucional, tornando-a mais ágil para o atendimento de especialistas e do público leigo interessado; o aprimoramento dos canais de comunicação com funcionários e usuários.

✈ O entrevistado Antonio Carlos Simões ingressou no Instituto de Pesca em 1968. Em 1979, foi designado Diretor do Museu de Pesca e, em 1998, Diretor do Centro de Comunicação e Treinamento, cargo que ocupa até hoje. Suas principais atribuições são: propor e executar a política de comunicação institucional, desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o usuário da Instituição e ao relacionamento intra e interinstitucional; coordenar serviços de relações públicas e contatos com meios de comunicação; coordenar as ações do Comitê Editorial, incluindo a definição de normas para as publicações editadas pela Instituição; assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da Instituição nas ações de comunicação e na realização de eventos; coordenar a definição da política e organizar a oferta de treinamento para públicos interno e externo; promover a divulgação da Instituição em eventos externos;

28

-

manter, aprimorar e ampliar os acervos bibliográficos e museal da Instituição e resgatar a memória institucional.

✈ A empresa convencional e a Instituição de Pesquisa Eis, abaixo, alguns pontos fundamentais que aproximam a empresa convencional de uma Instituição de Pesquisa do Governo do Estado de São Paulo: - ambas têm um produto final; - ambas estão orientadas para um público final (seja ele consumidor ou usuário), e devem saber identificar seus interesses, necessidades e tendências. Ao passo que a empresa convencional fala em venda de produtos, a Instituição de Pesquisa fala em transferência de conhecimento; - ambas estão comprometidas com um resultado final (seja ele um lucro ou um benefício social); - ambas são avaliadas (seja por sua capacidade de produção, seja por sua capacidade de atendimento).

4.2 A PROPOSTA INICIAL DO PROJETO DE ENDOMARKETING
A idéia de implementação de um projeto de endomarketing no Instituto de Pesca surgiu a partir da criação do Centro de Comunicação e Treinamento, em abril de 1998, como uma das principais estratégias para se desenfrear um processo de conscientização interna, visando à valorização e ao fortalecimento da imagem institucional. O diagnóstico inicial partiu da concepção do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que acredita que o produto não vale coisa alguma se não existir o consumidor. Em outras palavras, a empresa de sucesso de hoje coloca o cliente como a razão maior (quase sempre única) da atividade, e está orientada para a excelência no atendimento. Segundo Antonio Carlos Simões, “ao longo de meus mais de 30 anos na Instituição, e como jornalista, sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado à área de Comunicação e Marketing, o que formalmente só foi possível iniciar com a criação do Cecom”.

29

4.3 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: CRENÇAS E OBJETIVOS INICIAIS
No que se relaciona à área de endomarketing, a ação do Cecom visa capacitar os funcionários (neste caso tidos como “colaboradores”) da empresa para uma prática de comunicação que privilegie a ética e o profissionalismo, visando à formação da imagem institucional. E também: estimular o trabalho em equipe, a participação e a pluralidade de idéias; definir posturas e compromissos no relacionamento (com usuários, fornecedores, colaboradores e as comunidades política, empresarial, jornalística, acadêmico-científica etc.). O Cecom entende que endomarketing é o desenvolvimento de um projeto de marketing voltado para dentro da própria Instituição, já que o próprio prefixo "endo" significa "movimento para dentro". Vai daí a importância de utilizar o endomarketing como um instrumento de conscientização e transformação do ambiente institucional, visando à criação de uma nova mentalidade institucional. É fundamental que os funcionários (“colaboradores”) alimentem as necessidades do sistema de comunicação como um todo. E para que o sistema obtenha sucesso, é também fundamental o comprometimento de todos. Em relação à comunicação empresarial, o Cecom acredita que ela: - implementa uma cultura de comunicação; - capacita os colaboradores da empresa para uma prática que privilegie a ética e o profissionalismo/ formação da imagem institucional; - estimula o compartilhamento de experiências, o trabalho em equipe, a participação e a pluralidade de idéias; - avalia perfil, demandas, necessidades e expectativas dos públicos de interesse (próatividade: esforço em prever mudanças); - define posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores, colaboradores e as comunidades política, empresarial e acadêmico-científica); - busca e estimula a retroalimentação (feedback)/ não se reduz à disseminação de informações; - aproxima pessoas e organizações em torno de objetivos comuns;

30

- valoriza a função social: razão da existência da empresa. Para Simões, a política de comunicação interna do Cecom deve, primeiramente, manifestar a maneira de ser da Instituição (organização do discurso institucional). Além disso, deve consistir em um sistema organizado e integrado. O discurso deve ser harmônico, e o fluxo de informações deve garantir que, o que se produz num lugar, deve atender a todos. O entrevistado complementa que a comunicação não mais se restringe ao processo de comercialização e divulgação de produtos e serviços. Ela participa ativamente da prospecção de demandas, da leitura do macroambiente em que a empresa se insere e da mobilização dos colaboradores para atender aos novos desafios impostos pelos mercados emergentes. Enfim, ela está focada no atendimento ao cliente.

4.4 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: POLÍTICAS E PRÁTICAS
A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de endomarketing, o Cecom vem desenvolvendo políticas e práticas, as quais serão descritas a seguir: ➫ Informe-se (ver anexo ii): em novembro de 2001, o Informe-se (Coletânea de Notícias), veículo de circulação interna editado pelo Centro de Comunicação e Treinamento, completou dois anos de existência. A coletânea reúne artigos jornalísticos que fazem referência ao Instituto de Pesca e a outros artigos de interesse institucional. Há ainda alguns editoriais e informações sobre qualidade de vida, responsabilidade social e atualidades de interesse profissional, pessoal, cultural etc. Com isto, o Informe-se procura mesclar uma leitura sobre atualidades na área de Ciência e Tecnologia com um leitura sobre outros temas que podem enriquecer o leitor (funcionário). ➫ Palestras e projeção de vídeos sobre a Instituição ➫ Valorização de cada funcionário, independente da função que exerce (estratégia desenvolvida ainda por meio do contato pessoal da diretoria do Cecom) ➫ Divulgação de desempenhos de trabalho/produtividade (quadro de ações institucionais) ➫ Aprimoramento dos recursos humanos (cursos promovidos pelo Núcleo de Treinamento do Cecom): o Núcleo oferece tanto treinamentos gratuitos, a maioria oferecidos pela Secretaria

31

de Governo de Gestão Estratégica, como treinamentos oferecidos por empresas especializadas, o que depende de recursos financeiros disponíveis no Instituto de Pesca e que, aliás, são extremamente escassos. ➫ Acompanhamento e avaliação de cursos promovidos pela Instituição ➫ Manutenção de página na internet ➫ Organização de eventos institucionais ➫ Adequação da linguagem de textos ➫ Divulgação mensal das principais ações institucionais ➫ Organização de acervo fotográfico ➫ Organização de informações sobre a memória institucional O Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda está muito distante do ideal. Visando suprir tais deficiências, algumas políticas estão sendo planejadas, são elas: ➫ Edição de publicações técnicas para o público interno ➫ Adequação de linguagem de textos destinados à publicação ➫ Programa de visitas à Instituição ➫ Divulgação de pesquisas para o público interno ➫ Realização de pesquisas em Comunicação ➫ Identificação de problemas de pesquisa ➫ Edição de vídeos ➫ Treinamento em atendimento ao cliente (recepcionistas, secretárias, telefonistas, motoristas etc.) ➫ Campanha de excelência no atendimento ao cliente ➫ Organização de eventos ➫ Prioridade a atividades de difusão de tecnologia ➫ Treinamento sobre Comunicação para pesquisadores e funcionários ➫ Jornal mural

32

➫ Realização de pesquisas de opinião ➫ Organização de caixa de sugestões ➫ Implantação de manuais operacionais (política de comunicação, organização de eventos, editoração, atendimento, comunicação interna, identidade visual etc.) ➫ Organização de palestras abordando temas como: desenvolvimento humano, autodomínio e auto-estima, liderança, cidadania, qualidade de vida, aprimoramento profissional, qualidade institucional, técnicas de trabalho em equipe, relacionamento intra-institucional etc. ➫ Criação de uma identidade visual comum, evitando que as unidades da Instituição concorram com a própria Instituição.

4.5 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: RESULTADOS JÁ OBTIDOS
Desde a proposta inicial do projeto, o Cecom tem identificado alguns pontos favoráveis (facilitadores) à implementação do programa, são eles: - apoio dos dirigentes; - qualificação da equipe de pesquisadores; - volume e qualidade das pesquisas; - reconhecimento público da importância da Instituição; - infra-estrutura básica; - potencial dos técnicos como fonte de informação. Até o momento, o Cecom já auferiu os seguintes resultados: - criação de novos veículos de comunicação; - sensível melhoria dos instrumentos de divulgação institucional (folhetos, painéis, boletins, calendário de eventos, cenografia etc.); - fortalecimento da imagem corporativa junto aos colaboradores. Com base nesses resultados, Simões afirma que já há um retorno sensível no processo de conscientização da política de comunicação.

33

5. CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES

A partir do estudo de caso, que apurou as políticas de comprometimento utilizadas na Instituição objeto de análise, e com base na fundamentação teórica apresentada anteriormente, buscou-se avaliar se a aplicação da filosofia do marketing interno na organização está sendo, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os resultados obtidos até o momento revelam que a gestão de pessoas na Instituição estudada está passando por um processo de mudança e quebra de paradigmas. Até o momento, a alta administração soube diagnosticar a falta de integração dos colaboradores com o propósito da organização e, a partir disto, desenvolver políticas de comunicação capazes de impulsionar o comprometimento de todos. No entanto, por se tratar de uma organização pública, o Cecom ainda encontra inúmeras dificuldades e barreiras à implementação do projeto. A primeira delas diz respeito ao expressivo desinteresse dos funcionários em participar de treinamentos (pré-requisito para o sucesso de implementação de um programa), apesar de todo um empenho do Núcleo de Treinamento do Cecom em buscar e oferecer eventos dessa natureza. Aqui vale comentar a questão do baixo salário como primeiro fator de desmotivação e a questão do reduzido número de funcionários atualmente disponível, já que há cerca de nove anos não se contrata ninguém. Isto se agrava em função da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionários. Há exceção apenas em relação aos pesquisadores científicos da Instituição: eles estão sempre se aperfeiçoando, inclusive em termos de mestrado e doutorado, em razão da “carreira de pesquisador científico”, que traz a possibilidade de promoção profissional, que vai do nível I ao VI, com considerável melhoria salarial de um nível para outro. A solução, neste caso, poderia ser a eventual intervenção do Instituto de Pesca, no sentido de convocar determinados funcionários para participar de treinamento do interesse da Instituição. Além da notável falta de interesse dos colaboradores em se aperfeiçoarem profissionalmente, há uma outra questão: a dificuldade do Instituto de Pesca em desenvolver o seu programa de

34

gestão de pessoas. Por isto, os resultados das ações nessa área são ainda tímidos, e decorrem muito mais em função do empenho pessoal da diretoria do Cecom do que do empenho institucional (no âmbito da diretoria geral do Instituto de Pesca). Este quadro talvez possa melhorar nos próximos meses em função do perfil do novo diretor do Instituto, recentemente nomeado, que mostra ter uma visão de futuro e ser sensível à visão empresarial da Instituição. Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom é a inexistência de uma política que privilegie as atividades de comunicação dentro da Instituição. Assim, as iniciativas na área são tomadas por ações pessoais, e todo o projeto depende quase exclusivamente do próprio diretor do Centro. Como proposta, pensa-se na possibilidade de contar com outros profissionais (um psicólogo, um especialista em marketing, um relações públicas, um administrador de empresas para atuar na área de gestão de pessoas etc), os quais trariam novas visões e idéias a serem implementadas, acelerando a obtenção de resultados. Finalmente, a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais, métodos de trabalho, atitudes e comportamento dos técnicos etc.) não favorece a atividade de comunicação. Para tanto, seria preciso repensar – e, mais do que isso, implementar – uma cultura de aprendizado, capaz de absorver as tendências e mudanças do cenário na qual a Instituição está inserida. Centrando esforços nestes pontos falhos, e recebendo apoio e incentivo adequados para a aplicação de um processo de gestão de pessoas tão eficiente quanto o que encontramos em empresas privadas, esta Instituição pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras Instituições Públicas.

35

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A Comunicação nas OEPAS – A Perspectiva dos Dirigentes e dos Gerentes de Comunicação – Documento 2, Embrapa. GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the marketing and organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol. 20. pp. 3-11, 1990. MIT. Las perspectivas de la gerencia empresarial em los años noventa. Revista de Economía de Política, vol. 4, pp. 141-163, enero/junio 1991. PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. São Paulo, 1995. Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Palestra: “A comunicação como Insumo Estratégico na Instituição de Pesquisa”, ministrada pelo jornalista Antonio Carlos Simões, e destinada a funcionários do Instituto de Pesca. Realizada em 31 de agosto de 2001, no auditório da própria Instituição. Projeto Comunicação da Inovação Tecnológica para a Disseminação de Resultados de Pesquisa em Tempo Real - Apta (Agência Paulista de Tecnologia dos Agropecuários). São Paulo, 2001. Projeto Desenvolvimento da Comunicação nas Organizações Estaduais de Pesquisa Agropecuária – OEPAs, Documento 3, Embrapa. SOUZA, Maria José B. Marketing Interno: um estudo numa indústria de autopeças. São Paulo, 1991. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. SOUZA, A. e SANTOS, G. Endomarketing: considerações teóricas e práticas de uma estratégia de integração. In: ANPAD, Marketing, vol. 5. Canela, RS: setembro de 1992, pp. 116-129.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->