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ESCOLA SUPERIOR MADRE CELESTE CURSO DE ADMINISTRAO

ACCIOLI MOURA DA MODA

ORGANIZAES COMO SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS: A IMPORTNCIA DA TEORIA DA COMPLEXIDADE PARA O TRATAMENTO DA REALIDADE DAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

ANANINDEUA-PA 2010

ACCIOLI MOURA DA MODA

ORGANIZAES COMO SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS: A IMPORTNCIA DA TEORIA DA COMPLEXIDADE PARA O TRATAMENTO DA REALIDADE DAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

Trabalho de concluso de curso apresentado como requisito parcial para obteno do Grau de Bacharel em Administrao em Gesto de Negcios Escola Superior Madre Celeste ESMAC Orientador: Prof. Doutorando Denis Costa

ANANINDEUA-PA 2010

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP) Mariana Arajo CRB2/1026, Ananindeua-PA

Moda, Accioli Moura da . Organizaes como sistemas complexos adaptativos: a importncia da teoria da complexidade para o tratamento da realidade das organizaes / Accioli Moura da Moda; Altair Silva da Fonseca Junior. Ananindeua: [s.n.], 2010. 65 f. Tcc ( Trabalho de Concluso de curso) Escola superior Madre Celeste, Curso de Administrao, Ananindeua, 2010

1. Gesto Administrativa. 2. Teoria da Complexidade. 3. Organizaes como Sistemas. 4.Empresa Promon estudo de Caso. I. Altair Silva da Fonseca . II Ttulo.

CDD: 20. ed.: 658

ACCIOLI MOURA DA MODA

ORGANIZAES COMO SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS: A IMPORTNCIA DA TEORIA DA COMPLEXIDADE PARA O TRATAMENTO DA REALIDADE DAS ORGANIZAES

Trabalho de concluso de curso apresentado como requisito parcial pra a obteno do Grau de Bacharel em Administrao em Gesto de Negcios Escola Superior Madre Celeste ESMAC.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________ Prof. orientador: Denis Costa

_____________________________________ Prof. Mario Jorge _____________________________________ Prof. Rita de Jesus

NOTA: 10

Ananindeua: 15 / 12 / 2010

Dedico este trabalho em especial a meus pais por todas as batalhas vencidas por mim e comigo, a minha namorada Andria Duarte pelo companheirismo e pacincia, a minha sobrinha Layanni Moura por partilhar comigo momentos singulares de minha batalha e a todos os professores e colegas de curso que a mim externaro o poder do conhecimento. (Accioli Moda)

AGRADECIMENTOS

Ao nosso orientador, Professor Denis Costa, que tornou possvel a realizao deste trabalho e muito se mostrou compreensivo diante de nossas dificuldades. Ao coordenador de curso Professor Ramon Ovdio Jr. Que atuou como facilitador do conhecimento e contribuiu consideravelmente para meu desenvolvimento profissional. Ao meu colega de trabalho de concluso de curso Altair Junior pela luta e por partilhar comigo desta grande vitria em minha vida. E de forma especial a minha famlia e namorada que muito se esforaram para que eu alcanasse este objetivo. (Accioli Moda)

Todas as religies, todas as artes e todas as cincias so os ramos de uma mesma rvore. Todas essas aspiraes visam ao enobrecimento da vida humana, elevando-a acima da esfera puramente material, e conduzindo o individuo para a liberdade Albert Einstein

RESUMO

A cincia da complexidade oferece uma nova linguagem para interpretar a realidade das organizaes, sob esta tica o mecanicismo cartesiano-newtoniano torna-se limitado, haja vista que o ambiente catico que permeia as organizaes apresenta muitos elementos interagentes que tornam inevitvel o cenrio de mudanas contnuas. E a apreenso desta rede de interconexes somente possvel mediante processos de interao desenvolvidos pelos agentes adaptativos que fazem fluir as informaes do todo do sistema para as partes e viceversa. Desta forma as organizaes adaptativas aprendem e fazem emergir qualidades que possibilitam sua manuteno no mbito globalizado de mudanas. A nova cincia trouxe para o mundo das organizaes uma viso holstica do eco-sistema no qual esto inseridas, tornando vivel a busca por prticas mais adequadas aos ambientes turbulentos e incertos do mundo contemporneo.

Palavras-Chave: Gesto Administrativa. Teoria da Complexidade. Organizaes como Sistemas. Empresa Promon. Estudo de Caso.

ABSTRACT

The science of complexity provides a new language to interpret the reality of organizations, beneath this optics the Cartesian-Newtonian mechanistic becomes limited, considering the chaotic environment that permeates the organization show many interacting elements that make the inevitable scenario of the continual changes. And the apprehension of this network of interconnections is only possible through interaction processes developed by adaptive agents who make the flow of information throughout the system for the parts and vice versa. So adaptive organizations learn and do to emerge qualities that allow their maintenance in a globalized context of change. The "new science" has brought to the world of organizations a holistic view of the ecosystem in which they inserted, making it feasible to search for best practices to the turbulent and uncertain environments of the contemporary world.

Keywords: Administrative Management. Complexity Theory. Organizations as Systems. Company Promon. Case Study.

SUMRIO

1 INTRODUO

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.11 .13 .13 .14 .15 .18 .19 .21 .25 .27 .29 .29 .30 .31 .32 .37 .38 .40 .42 .47 .48 .49 .50 .51 .52 .53 .54 .55

2 FUNDAMENTAO TEORICA

2.1 MUDANA DO SIMPLES PARA O SISTMICO 2.1.1 A evoluo tangente a sistemas. . . . .

2.1.1.1 A teoria geral de sistemas e a ciberntica 3 OS SISTEMAS COMPLEXOS . .

3.1 OS SISTEMAS COMPLEXOS NO-ADAPTATIVOS 3.2 OS SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS (SACs)

4 AS ORGANIZAES SOB A LENTE DA COMPLEXIDADE

4.1 ORGANIZAES COMO SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS 5 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 AMOSTRA E SUJEITO DA PESQUISA 5.2 ETAPAS E TECNICAS DA PESQUISA

5.3 PROCEDIMENTOS PARA ANLISE DE RESULTADOS . 6 ANLISE DO CASO PROMON . . . . . . .

7 ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS

8 DESENVOLVIMENTO E ANLISE DOS RESULTADOS . 9 CONCLUSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS . ANEXOS . . . . . . . . . . . . . ANEXO A Viso Circular ANEXO B Atrator Estranho ANEXO C Fractais .

ANEXO D Os 7 Princpios de Morin ANEXO E Estrutura Promon .

ANEXO F Carta de Campos do Jordo . ANEXO G Macro-objetivos . . ANEXO H Entrevista com Especialistas .

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1 INTRODUO

No intuito de galgar no desenvolvimento de estratgias que partam de fundamentos adequados as mudanas e incertezas presentes no ambiente das organizaes contemporneas, apresentar-se-o as novas premissas a luz da teoria da complexidade, que trazem o entendimento das organizaes como sistemas complexos adaptativos. da necessidade de instrumentos capazes de comportar todas essas nuanas, que se buscou compreender a utilizao da teoria da complexidade no cenrio das organizaes, onde novas perspectivas de se prospectar negcios e de se comunicar com os meios envolvidos se fazem pertinentes. Nas palavras de Ponchirolli (2007, p. 3) ficou logo claro para alguns pensadores das cincias sociais que a teoria do caos e da complexidade lanaria muita luz sobre as organizaes humanas como companhias, mercados, economias e ecologia.. Atentando para o fato de que os gestores das organizaes contemporneas trabalham com a premncia das mudanas apresentadas pelo mercado em um cenrio dinamicamente complexo, as contribuies oferecidas pela teoria da complexidade so veemente percebidas e a importncia desta se faz evidente para a tomada de deciso. A afinidade apresentada pelos autores deste trabalho com o tema, tambm foi fator motivador para buscar-se elucidar os processos atinentes a insero desta nova premissa de gesto. E ao considerar o tertius gesto, negcios e mudana, o tema apresenta potenciais solues para compreender o amalgama dos stakeholders emergentes, j que sua prxis fomentada por todo o contexto (interno e externo) da organizao, de fato privilegiando aes que estejam devidamente focadas nos tramites da responsabilidade scio-ambiental, que por sua vez se faz cada vez mais presente em todas as reas de negcio. Considerado o problema desta pesquisa qual a importncia da teoria da complexidade para o tratamento da realidade das organizaes contemporneas tem-se como objetivo geral exatamente externar essa importncia da teoria da complexidade para as organizaes contemporneas. E visando alcanar este objetivo geral, desenvolveu-se sob a forma de objetivos especficos: a sntese da evoluo que configurou a teoria da complexidade, a leitura da realidade organizacional segundo a teoria da complexidade e a verificao de uma organizao que de fato apresente modelo de gesto baseada na teoria da complexidade.

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A pesquisa utilizada neste trabalho a exploratria, pois, atravs desta pode-se investigar a aplicao da teoria da complexidade como linguagem para entender a realidade das organizaes, alem de ser possvel comprovar com um estudo de caso, modelos de gesto que apresentem afinidade com a teoria em questo. O grupo empresarial Promon foi a empresa selecionada como exemplo, por apresentar uma gesto nos moldes da complexidade. Vale asseverar que uma entrevista com especialistas foi utilizada como dado secundrio complementar, na inteno de fortalecer as bases de anlise deste trabalho. E Para analisar os resultados, utilizou-se da estratgia analtica baseada em proposies tericas, que por sua vez foi resultado do cruzamento do padro emprico com o padro de base prognstica. Finalmente acredita-se que atravs deste trabalho ser elucidada a pertinncia de se utilizar uma viso complexa para tratar do tecido de relaes que envolvem as organizaes e seu contexto globalizado.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

O mundo organizacional tem passado por muitas modificaes nas vias das teorias administrativas, mas esta busca por novas abordagens, e at linguagens em um mbito mais macro , no ocorreu ao acaso. Durante o sculo XX a quebra de paradigma que j ocorrera nas cincias naturais em especial na fsica se fazia cada vez mais necessria na arena social, principalmente aps a revoluo industrial ocorrida nos meados do mesmo sculo. Neste contexto as organizaes buscavam abordagens mais adequadas realidade que se apresentava. Os fenmenos no lineares e as turbulncias por conta da globalizao e do advento da tecnologia eram s uns dos componentes do cenrio complexo que necessitava de compreenso. Nas palavras de Nobrega (1999, p. 187) Temos problemas porque no sabemos lidar com a complexidade. E no sabemos porque nossas cabeas de managers ainda esto agarradas ao paradigma taylorista [mecanicista]. A cincia da complexidade se configurou no imbricar de todos esses acontecimentos. Na inteno de tornar vivel e slido o entendimento deste assunto, tratar-se- a seguir da evoluo que fomentou a cincia supracitada.

2.1 A MUDANA DO SIMPLES PARA O SISTMICO

At meados do sculo XIX, prevalecia viso mundo como uma grande mquina composta por simples engrenagens, onde o reducionismo e o determinismo imperavam. Segundo Trres (2005, p. 1 , 2) A metfora mecanicista tem sido dominante para o entendimento da natureza, da sociedade e das organizaes [...] O relgio, com sua preciso e predio mecnicas, passou a ser o smbolo do universo. Bauer (2009, p. 26) acrescenta que O paradigma cartesiano-newtoniano foi, por sculos, possuidor de gigantesco prestgio, notadamente na afirmao de um Universo-mquina determinista, geomtrico e linearmente causal. Para Borgatti (2008, p. 146, 147) a trade que fundamentava essa cincia clssica era: a mecnica newtoniana, a termodinmica e o eletromagnetismo. O foco era na realidade

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meso1, onde estava sociedade, o cotidiano das pessoas. E apesar das cincias naturais, j presenciarem fenmenos complexos, estes eram tratados como anomalias, ou seja, eram exceo a regra. Nesta poca os esforos eram para reduzir a complexidade dos sistemas naturais e at sociais ao equilbrio, e o mecanicismo cartesiano-newtoniano era a linguagem para isso. A concepo clssica apresentava que os sistemas so fechados com uma igualdade entre causa e efeito causalidade , ou seja, ao se conhecer as condies iniciais do sistema (a causa) completamente possvel alcanar previses exatas do futuro (o efeito). A lgica onde o comportamento do todo podia ser analisado em termos das propriedades das suas partes (FREITAS, 2005, p. 21), fazia todo o sentido sob a matemtica de equaes lineares. Segundo Morin (2000):
O pensamento cientfico clssico foi construdo com base em trs pilares: a ordem, a separabilidade e a razo. A noo de ordem que advm da concepo determinista e mecnica de que tudo deve ser controlado. A separabilidade que corresponde ao princpio cartesiano de que para melhor estudar um fenmeno preciso decomp-lo em partes de menor complexidade. E, a razo absoluta, que consiste na busca por leis gerais, pela verdade incontestvel (MORIN, 2000 apud OLIVEIRA; SOARES; RESENDE, 2008, p. 1)

Contudo, o mecanicismo clssico foi posto em xeque na mesma rea que o consolidou como paradigma dominante a fsica . Assim, nas primeiras dcadas do sculo XX, a teoria da relatividade e a fsica quntica determinaram o que seria o fim da hegemonia clssica e o inicio da cincia da complexidade. Essas novas teorias conceberam a realidade em outras escalas, que Nobrega (1999, p. 175) chamou de mundo do infinitamente pequeno (realidade micro) e imensido csmica (realidade macro). Entretanto essa revoluo partiu da esfera natural para as demais com algumas lacunas, haja vista que a base solida matemtica linear presente no mbito da fsica, era limitada quando se estendia a sistemas complexos como a sociedade ou mesmo as clulas do corpo humano. Mesmo assim a concepo de sistemas sofrera muitas modificaes sob a lente desta nova linguagem. O potencial da nova viso inspirou teorias e viabilizou outras, mudando diametralmente, da percepo linear para a sistmica.

Borgatti prope a diviso da realidade em micro, meso e macro objetivando facilitar a compreenso da mesma.

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2.1.1 A evoluo tangente a sistemas

Sabe-se que a evoluo relacionada a sistemas envolve uma diversidade de reas com uma multiplicidade de inter-relaes, que ligam teorias consolidadas no presente a contribuies do passado e torna a apreenso em sua totalidade uma tarefa sobre-humana. Desta forma, busca-se a seguir apresentar um contedo que permita o entendimento da evoluo relacionada a sistemas, tomando como ponto de partida a primeira metade do sculo XX. Aps a primeira guerra mundial, o anti-reducionismo j era o signo de mltiplas reas da cincia, devido o enaltecimento do Holismo2. Segundo Bauer (2009, p. 46) a corrente estruturalista, tinha nas linhas da filosofia foco no pensamento sistmico, e claramente buscava a interdisciplinaridade em detrimento do reducionismo. Para Borgatti (2008, p. 397) a psicologia da Gestalt por sua vez, apontou que o todo superior a soma de suas partes, como a melodia, que equivale a muito mais que a simples adio das notas envolvidas. Ainda nesta poca, os esforos do economista russo Alexander Bogdanov, resultaram na Tectologia cincia das estruturas que objetivava esclarecer e generalizar os princpios de organizao de todas as estruturas vivas e no-vivas (CAPRA apud FREITAS, 2005 p. 21). Mas este feito s antecipava descobertas de maior proporo, que ocorreram nos meandros do mesmo sculo.

2.1.1.1 A teoria geral de sistemas e a ciberntica

O bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, buscando identificar princpios e concluses de determinadas cincias que fossem aplicadas a todas as demais [base positivista], chegou a uma teoria geral dos sistemas (BAUER, 2009, p. 44, grifo do autor). A concepo de sistemas abertos, com uma viso do todo para todos comea a ganhar forma terica. No que tange a sistemas abertos Bauer (2009, p. 45) define que um conjunto de partes interdependentes e em permanente interao, constituindo desta forma um todo
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Concepo anti-reducionista de que o todo e maior que a soma das suas partes.

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sinrgico, voltado consecuo de propsitos dados, e interdependente tambm em relao a seu meio ambiente. Baseado em Capra (2005, p. 262) a luz da biologia, todos os sistemas podem ser compreendidos considerando os processos envolvidos entre suas partes, e das suas partes com o todo. Desta forma, diferente de mquinas que funcionam com cadeias lineares de causa e efeito, os sistemas so constitudos por fluxo de informao, conhecidos por laos de realimentao3 (feedback). Por volta de 1940, Norbert Wiener, tratou com propriedade do conceito de realimentao (feedback), focando em comunicao e controle de sistemas naturais e artificiais, o que ele chamou de ciberntica. Desta forma, causalidade linear dava lugar viso circular (ver anexo A), pela retroalimentao. Sobre este assunto, Bauer comenta:
retroalimentao, ou feedback: corresponde ao uso que o sistema faz, sob forma de input, do output ou de parcela do input; desse modo, o sistema pode verificar se os resultados esto ou no em conformidade com o previsto. Se houver desvios ou discrepncias, a retroalimentao permite ao sistema perceb-las, e corrigi-las por um entre dois modos: pela regulao do input at que se atinja o output esperado; ou, quando no possvel alterar o input, pela homeostase, ou auto-regulao interna. A retroalimentao pode ter duas formas: positiva, quando o sinal de sada amplifica o sinal de entrada [...] ou negativa, quando o sinal de sada inibe o sinal de entrada (BAUER, 2009, p. 48)

sob esta perspectiva que Maximiano (2006, p. 309, 312) relata que entradas e sadas fazem com que os sistemas se relacionem com outros sistemas existentes no ambiente, e que o retorno da informao feedback faz com que o comportamento do sistema seja reforado ou modificado. Chiavenato (2004, p. 416) refora relatando que A comunicao torna os sistemas integrados e coerentes e o controle regula o seu comportamento. neste sentido que existe um equilbrio dinmico referente aos sistemas, onde input leva a processamento, que leva a output, que leva a feedback, que leva a homeostase (2009, p. 48, grifo do autor). Mas DOttaviano e Bresciani (2004, p. 3) vo alem afirmando que, o efeito feedback pelas suas duas formas positiva e negativa do ao sistema a condio de ser mais, ou menos, do que a soma de suas partes. A figura a seguir ilustra o modelo bsico das relaes existentes nos sistemas baseado na ciberntica.

O componente A pode afetar o componente B; B pode afetar C; e C pode realimentar A e assim fechar o circuito.

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Vale asseverar que o efeito feedback, assim como suas variveis (positiva e negativa) nortearam o entendimento de sistemas para alem das fronteiras do mecanicismo, e so em ltima anlise um dos fatores mais importantes para essa nova viso.

Figura 1 Modelo bsico para a ciberntica e a teoria geral dos sistemas Fonte: (BAUER, 2009, p. 47)

A partir da dcada de 50, Bertalanffy incorporou a ciberntica na teoria geral dos sistemas, compreendendo que o campo de atuao da ciberntica so exatamente os sistemas. O amalgama da teoria geral dos sistemas com a ciberntica contribuiu para o desenvolvimento de um pensamento alem das fronteiras do mecanicismo clssico, descortinando as limitaes dessa linguagem linear, confrontando-a com novas abordagens. Porm as teorias sistmicas longe de serem suficientes, eram ainda limitadas. A falta de poder computacional impossibilitava que teorias j formuladas, fossem comprovadas, e tratar da complexidade que envolvia a maioria dos sistemas abertos era um desafio. As afirmaes de Bauer (2009, p. 51) esclarecem que apesar dos conceitos elencados pela teoria geral dos sistemas e pela ciberntica serem de grande valia para uma nova viso da realidade, era preciso superar a tambm fragmentada viso somente do todo e, mais que isso, havia necessidade do estudo das partes e do estudo do todo de forma complementar.

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OS SISTEMAS COMPLEXOS

Os sistemas complexos eram percebidos desde o sculo XIX, mas trat-los com consistncia s foi possvel a partir da dcada de 70, quando poderosos computadores validaram teorias e viabilizaram o desenvolvimento de outras. Caos e complexidade passam a ser identificados nos sistemas. Porm, antes de adentrar nas vias da teoria da complexidade que explica o comportamento de tais sistemas, faz-se necessrio externar algumas argies no que tange o cenrio da mesma. O conceito de paradigma esclarecedor para a chegada da complexidade na cincia. Nas palavras de Bauer:
so realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante certo perodo de tempo, fornecem modelos de problemas e de solues para uma comunidade de praticantes da cincia [...] refere-se a modelos, padres e exemplos compartilhados por essa comunidade para a descrio, explicao e compreenso da realidade. No , portanto, uma teoria, mas antes uma estrutura [uma linguagem] que gera teorias (BAUER, 2009, p. 21)

Sabe-se tambm que a ruptura de um paradigma, muito mais que uma simples mudana, uma revoluo cientfica. A insegurana e resistncia rodeiam o paradigma que emerge, e este por sua vez, alimenta-se das mltiplas inspiraes, insights e teorias, envolvidas na transio. Ento compreensvel que um emaranhado de metforas e nomenclaturas perfaa o corpo da teoria da complexidade. Trres refora essa assertiva, apontando que a teoria da complexidade de fato um complexo de teorias, a comear pela epistemologia da palavra complexo que segundo o referido autor vem do grego atravs do Latim, onde plexus quer dizer tecido e a partcula com quer dizer junto (UNIVIVA, 2009) Esse complexo de teorias j notrio nas linhas de Borgatti (2008, p. 160) e de Bauer (2009, p. 18), que citam dentre outros termos: estudos de sistemas dinmicos, estudos de nolinearidades, teoria de sistemas adaptativos complexos, cincia da complexidade, cincias da complexidade, estruturas dissipativas, caos determinstico, atratores, fractais, holstica (BORGATTI, p. 160 e BAUER, p. 19). Longe de tratar de todos esses assuntos na proporo em que merecem, ser externado a seguir, o entendimento do que so sistemas complexos, pela fora de dois vetores que apesar de complementares, so distintos: os sistemas complexos no-adaptativos e os sistemas complexos adaptativos, pontuando as caractersticas que sustentem o desenvolvimento deste trabalho.

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3.1 SISTEMAS COMPLEXOS NO-ADAPTATIVOS

Alem da teoria geral dos sistemas e a ciberntica que desmistificaram de forma significativa o mbito dos sistemas abertos o complexo de teorias da chamada nova cincia4, complementam e so complementadas por outras grandes descobertas. Como a teoria do caos. Segundo Freitas (2005, p. 26), no final do sculo XIX, o matemtico francs Jules Henri Poincar, deu os primeiros passos no que tange aos sistemas caticos, apontando a sensibilidade a condies iniciais comportamento de sistemas no-lineares que tempos depois seria denominada Teoria do Caos. Poincar ousou desafiar o determinismo, afirmando que todo o conhecimento a respeito do estado inicial de um sistema cercado de incerteza e, portanto, insuficiente para prever com exatido seu comportamento futuro (BAUER, 2009, p. 101) Nas palavras de Gleick (1989 apud FREITAS, 2005, p. 27) em 1961, com avanos computacionais significativos, o meteorologista Edward Lorenz presenciou comportamentos caticos em sistemas, onde pequenas causas geraram efeitos exponenciais. Estava provada a sensibilidade dos sistemas abertos a condies iniciais, onde a linearidade entre causa e efeito inexiste. Lorenz tambm percebeu a presena de atratores estranhos no ambiente dos sistemas complexos que causavam um padro de comportamento, no aparente caos. Surgiram nesta poca uma serie de descobertas que movimentaram a Teoria do caos. O matemtico Benoit Mandelbrot descobriu uma famlia de padres atravs de equaes matemticas, que ele denominou geometria fractal. Em 1976, Mitchell Feigenbaum tambm constatou matematicamente atravs de computadores a imprevisibilidade de sistemas complexos (SUPER..., 1989) A teoria do caos nos esforos dos cientistas supracitados e outros mais rene extenso contedo tangente a sistemas, principalmente sobre os sistemas complexos noadaptativos ou determinsticos. Os sistemas complexos no-adaptativos ou determinsticos so caracterizados pelo nmero no muito extenso de elementos, com alta sensibilidade a condies iniciais e matematizao possvel. Desta forma, os sistemas complexos so tratados sob uma forte base quantitativa, com ampla utilidade j visvel nas cincias exatas. Os pontos principais apontados pela teoria do caos so:
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Cincia da complexidade.

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A sensibilidade a condies iniciais (efeito borboleta): os sistemas apresentam sensibilidade s condies iniciais, e isso torna o futuro destes, imprevisvel. medida que o sistema avana no tempo, causas iniciais podem ser ampliadas, atravs da mtua causalidade e tornar catico o comportamento nos sistemas. mesmo alteraes insignificantes nas condies iniciais produzem com o tempo efeitos qualitativamente distintos (BAUER, 2009, p. 103) A metfora do efeito borboleta ocorre exatamente neste ambiente onde as propores entre causa e efeito no contm a linearidade cartesiano-newtoniana. A dinmica desses sistemas intensificada por cada relao entre os componentes do todo, e destes com o ambiente externo. Efeito Feedback: Segundo Bauer (2009, p. 102) Magoroh Maruyama reportou da ciberntica os conceitos de feedback, na inteno de tratar dos sistemas naturais e sociais. O feedback pode ser: positivo, considerando que as condies iniciais causa podem ser ampliadas, tornando o futuro dos sistemas efeito imprevisvel. E negativo onde as causas so estabilizadoras e promovem o equilbrio para o sistema. Segundo Nobrega (1999, p. 196) os cientistas chamam o fenmeno que coloca a dinmica dos sistemas no limiar ou abismo do caos de Edge of chaos. Esse limite que representa a zona mais criativa do sistema representado pela figura a seguir:

Figura 2 Limiar do caos Fonte: Adaptado de figura extrada online, 20105. Atrator estranho: Segundo Gleick (1989), Guerrine (1998), Nobrega (1999) (apud BARBOSA; CRISPIM, 2006, p. 5) Apesar da dinmica, turbulenta e incerteza que
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Endereo da imagem extrada:

<http://www.noop.nl/2009/12/management-a-deceptive-metaphor.html>

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caracterizam esses sistemas caticos, h um padro de comportamento do sistema. O sistema possui uma posio preferida, que rege seu limite, devido a um atrator estranho (ver anexo B). E ainda, nas palavras de Nobrega (1999, p. 181) Conhecendo o atrator estranho de um determinado sistema, posso saber a probabilidade de ele vir a chegar a essa ou quela [sic] situao Oliveira (2006, p. 58) acrescenta conhecido o atrator ou atratores do sistema, possvel entender a sua direo natural e os caminhos possveis que ele percorrer durante a sua trajetria porque eles estaro limitados pelo(s) atrator(es). Gleiser (2002) e Bauer (1999) (apud OLIVEIRA, 2006, p. 56), ainda complementam grafando que o conceito de atrator refere-se a um limite de possibilidades em termos de posio/situao/resultado que um sistema pode apresentar. Auto-similaridade: os fractais (ver anexo C) surgem no ambiente dos sistemas complexos com Mandelbrot, e representam copias de si mesmo em seu interior (FREITAS, 2005, p. 30). A geometria fractal trata atravs da matemtica no linear de sistemas que ao serem fragmentados, mostram profunda semelhana com o todo o qual fazem parte. Segundo Guerrini (1998) (apud FREITAS 2005, p. 31) fractal passou a ser sinal de ordem, um padro bem ordenado que nasce da desordem a partir de um procedimento simples, retroalimentado e repetitivo, ou seja, um indcio concreto do caos. Contudo a teoria do caos trouxe o entendimento da ordem a partir da desordem aparente, e essa concepo rompe de vez com o pensamento clssico linear, ordenado e previsvel. Bauer acrescenta que os sistemas biolgicos e sociais no funcionam apesar da desordem; eles necessariamente s funcionam pela desordem (BAUER, 2009, p. 78). Vale asseverar que os conceitos da teoria do caos muito teis para tratar de sistemas determinsticos, se estendem para a teoria da complexidade, e ajudam est ltima a tratar dos sistemas adaptativos complexos contemplados a seguir.

3.2 OS SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS (SACs)

O termo sistemas adaptativos complexos foi concebido por John Holland, e representa os sistemas que possuem elevado nmero de elementos, com grande fluxo de interao e aprendizado. Tais sistemas possuem complexidade que desafia a matemtica, e apresenta at ento uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa por parte dos estudiosos.

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Segundo Nicolescu (1999), Waldrop (1992), Holland (1997), Morin (1990, 2000) (apud FREITAS, 2005, p. 33) os sistemas adaptativos mudam com cada nova informao que o ambiente capta atravs de um processo de aprendizado. A interao entre os agentes adaptativos promovem a auto-organizao do sistema, o que resulta em uma compreenso do mundo como um fenmeno transdisciplinar. Os sistemas adaptativos complexos (SACs) so caracterizados pelas interaes entre agentes individuais e desses com o ambiente, tal que emergem padres no determinados de comportamento do sistema (BORGATTI, 2008, p. 87). Esses sistemas segundo Battram (2001 apud OLIVEIRA; SOARES; RESENDE, 2008, p. 6) recebem estmulos do ambiente constantemente, e respondem com a reviso e reordenao de seus componentes, mantendo o aprendizado ou auto-organizao. Nesta conjuntura, o que se percebe que para entender e lidar com esses sistemas preciso a priori, uma linguagem capaz de fazer a leitura do cenrio atravs de premissas que dem conta da complexidade envolvida , onde desordem, incerteza e turbulncia, passam a ser fatores naturais. A teoria da complexidade conceitua esses sistemas e atua na inteno de facilitar a compreenso dos mesmos. Sobre sistemas adaptativos, alguns conceitos devem ser externados, a saber: Auto-organizao: so propriedades que brotam da interconexo das partes do sistema que se relacionam [...] individualidades (as partes) colaborando para produzir uma totalidade mais significativa que as simples somas delas (FREITAS, 2005, p. 33). Oliveira (2006, p. 62) ainda complementa A capacidade de auto-organizao significa que o comportamento do sistema no imposto pelo ambiente, mas estabelecido por ele mesmo Bauer (2009, p. 86, 113) ao tratar de auto-organizao, discorre que um sistema adaptativo ao se deparar com o novo, imediatamente cria novos padres adequados leitura dessa mudana, onde o aprendizado aparece resultante da criao de novos padres e da prpria leitura do novo. Ento, o fato de serem no-lineares, dissipativos e retroalimentados, corrobora para a gerao de estruturas no espao tempo que viso a adaptao do sistema Sobre auto-organizao, Nobrega (1999, p. 192) cita que Prigogine estudou sistemas que tinham essa capacidade notvel de se auto-organizar, de vencer as foras da desordem. Sistemas que, interagindo com seu meio ambiente, tem a capacidade incrvel de absorver dele energia e matria par se organizar em nveis cada vez mais sofisticados de complexidade Qualidades emergentes: para Pascale (apud OLIVEIRA; SOARES; RESENDE; 2008, p. 7), Nobrega (1999, p. 198), Barbosa e Crispim (2006, p. 6) as qualidades que emergem so propriedades resultantes da interconexo, colaborao, sinergia de muitos

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elementos as partes que s podem ser consideradas nesse conjunto. A colaborao resultante da interao dos sistemas complexos primordial para sua existncia. As partes esto no todo assim como o todo est nas partes. Entropia: nas palavras de Gell-Man (1997 apud FREITAS, 2005, p. 35), Coveney e Highfield (1993 apud BORGATTI, 2008, p. 379) a segunda lei da termodinmica retrata a entropia presente nos sistemas fechados. Nesses sistemas a entropia atrai o comportamento do sistema para o equilbrio, fazendo o sistema perder a capacidade de evoluir. Neste contexto desordem sinnimo de equilbrio. A capacidade de o sistema mudar est atrelada a de se organizar, e est inversamente proporcional a entropia. Ento organizao inversamente proporcional a equilbrio, e o fato de o sistema ser fechado o que o impede de trocar energia com o ambiente promove a entropia de seus processos. O sistema no se organiza a mudana, equilibra-se e ento morre. O chamado equilbrio termodinmico. Segundo Freitas (2005, p. 35) Ilya Prigogine reportou essa lei para os sistemas abertos, compreendendo que os sistemas abertos so estruturas dissipativas, j que esto em constante troca de energia e informao com o ambiente, e deste fluxo depende sua evoluo. A complexidade envolvida no ambiente do sistema fomenta a troca de informaes, e a dissipao torna-se primordial para a mudana e a manuteno do sistema. Nas palavras de Prigogine (1996 apud FREITAS, 2005, p. 35) a mudana atravs da auto-organizao nos sistemas complexos vivel longe do equilbrio, ou seja, da entropia. Seguindo at o limiar do caos estes sistemas enaltecem sua capacidade de mudar, de se adaptar, e ento se tornam frente instabilidade, sistemas complexos adaptativos. Aprendizado: Os sistemas complexos adaptativos trazem a capacidade de aprender em tempo real, ou seja, as mudanas vm dinamicamente do ambiente externo em forma de energia ou informao, e o sistema se adapta ou reorganiza de forma a se manter no cenrio o qual faz parte. Parafraseando Holland (1997 apud FREITAS, 2005, p. 36) a adaptao dos sistemas complexos propiciada pelos seus componentes, chamados agentes adaptativos. Esses elementos ganham experincia ao trocar energia com o ambiente e com seus pares outros elementos , alem de serem responsveis por identificar os padres de comportamento advindos do ambiente. sistemas complexos so evolutivos, ou seja, eles so capazes de fazer uso de desordens externas enquanto aprendizado para aperfeioar sua ordem interna e assim evoluir (GLEISER, 2002, BAUER, 1999, GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2004, apud OLIVEIRA, 2006, p. 51)

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Evoluo: os sistemas complexos no evoluem somente por um nico caminho linear, e nem pelo oposto em infinitas possibilidades. O que se percebe que a evoluo destes marcada pela atrao dos padres existentes nos ambientes os quais esto inseridos Os sistemas complexos adaptativos so hoje regra que tornam exceo os sistemas simples. A utilidade de se tratar esses sistemas de forma adequada de extrema importncia, considerando que pessoas, economias e sociedade se enquadram nesta dinmica. Mais que simples modismo, a teoria da complexidade norteia a maneira de lidar com o mundo, e antes disso, possibilita v-lo de forma adequada. Segundo Bauer (2009, p. 56) o paradigma da complexidade supera o reducionismo, que compreende o todo com base nas descries das partes. Tambm vence a viso negligente do Holismo, que resume sistemas complexos pelo todo ignorando as partes. Entende-se ento, que a viso complexa aceita a linearidade para aqueles sistemas que ela se faz adequada, como as mquinas simples. Entretanto para aqueles sistemas que por sua infinidade de elementos e relaes tornam-se complexos, a mesma viso oferece linguagens capazes de lidar com essa realidade.

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AS ORGANIZAES SOB A LENTE DA COMPLEXIDADE

Externadas as teorias elementares ao entendimento da cincia da complexidade, partirse- para a configurao desta ltima na realidade organizacional. As organizaes tiveram amplo desenvolvimento atravs da administrao cientfica. No final do sculo XIX, Taylor inspirado no mecanicismo newtoniano tratou as organizaes como mquinas e revolucionou ao atuar com a organizao racional do trabalho. Frederick Winslow Taylor foi quem fez com as ideias no mundo da empresa o que Issac Newton fizera com as ideias no mundo cientfico. Uma revoluo (NOBREGA, 1999, p. 123) Ainda no decorrer do sculo XX, outros cones da administrao clssica podem ser citados na evoluo do pensamento administrativo com base mecanicista. Henry Fayol trouxe para a administrao cientifica a ideia de que empresa um sistema lgico, e que dentro de regras alcana o objetivo primrio a gerao de valor . Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial [centralizao] (MAXIMIANO, 2006, p. 73) Segundo Maximiano (2006, p. 77, 99, 101, 105) a administrao por objetivos (APO) de Drucker com a aplicao prtica de planejar, organizar, executar e controlar e a formalidade de leis das teorias de Weber, tambm seguia enxergando as organizaes ou grupos sociais secundrios sob fortes traos de estrutura militar. Nesta concepo, a burocracia era dotada das vantagens que as organizaes necessitavam e as pessoas trabalhavam por salrio regular, sendo aprimoradas por meio de treinamento especializado. Bauer associou as teorias de Weber mecnica newtoniana discorrendo que medida que cientistas naturais iam produzindo interpretaes mecanicistas da natureza, cientistas sociais produziam concepes mecanicistas para o funcionamento da mente humana (BAUER, 2009, p. 168). Em sntese, o desenvolvimento desencadeado por Taylor, passou por diversos momentos, sendo complementado por outros estudiosos, porm, sem perder o carter linear. A validade dessas premissas clssicas se deu ao fato de elas surtirem resultado. A realidade das organizaes ainda era suprida pela viso mecanicista. Porm segundo Nobrega (1999, p. 124) hoje a abordagem de Taylor no mais adequada para as organizaes, e se as empresas se mantm Tayloristas, so elas que esto equivocadas e disformes com sua realidade.

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O que se percebe, que a evoluo grafada na historia da administrao tem sob a fora de seus percussores, saltos qualitativos significativos para a poca, porm a obsolescncia destes pressupostos foi inevitvel, devido a tambm evolutiva atuao das outras reas da cincia e de vetores como a tecnologia e globalizao ps revoluo industrial dos anos 50. Entende-se ento, que as mudanas de linguagem antes necessrias na fsica passaram a ser tambm na realidade social organizacional . A complexidade j percebida nas realidades micro e macro passam a ser fato na realidade meso. Neste contexto as palavras de Borgatti so esclarecedoras: A extenso de um novo paradigma da cincia para outras reas pode ocorrer com um atraso (delay). Assim, mesmo quando novas propostas esto surgindo na rea das cincias da natureza, em outras reas como as das cincias humanas o uso de um antigo paradigma ainda pode ser dominante (BORGATTI, 2008, p. 17) Nobrega tambm comenta sobre a mudana afirmando que toda vez que a imaginao humana tenta se aventurar por domnios novos, para eventos e coisas fora do contexto em que est habituada, aparece necessidade de se inventarem novas linguagens para descrever e entender a realidade com que se est lidando (1999, p. 41) sob estas circunstncias que as organizaes passam a necessitar de uma viso mais adequada para lidar com seu ambiente. E para entender esse processo, preciso partir da premissa de que organizaes so sistemas. Compreendendo Chiavenato (2004, p. 479), Maximiano (2006, p. 319) se as organizaes so compostas por diversas partes ou unidades, integradas entre si para se chegar a objetivos, elas so sistemas. E mais, se as suas partes so compostas por n elementos em interao, essas partes so tambm (sub) sistemas. E mais ainda, se as organizaes fazem parte de sistemas maiores ou macro sistemas, como mercados, economias etc., elas so tambm sistemas abertos. As organizaes apresentam uma dinmica de comportamentos, pois, as interaes entre suas partes departamentos e entre os agentes das suas partes pessoas promovem estados de mudana continua, ao passo em que trocam energia com o ambiente mercados, fornecedores, clientes etc. , dissipando informaes e at interpretando-as, promovendo o conhecimento por toda a organizao. Vale ressaltar, que as organizaes podem externar energia para o ambiente. A sustentabilidade um bom exemplo disto, j que alem de ocorrer internamente na empresa,

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dissipada tambm para a sociedade. Ento as organizaes so sistemas dinmicos e dissipativos. Todos esses indcios fazem das organizaes sistemas no-lineares, que precisam se auto-organizar constantemente para se manterem competitivas, considerando a varivel mudana como a nica certeza do cenrio.

4.1 ORGANIZAES COMO SISTEMAS COMPLEXOS ADAPTATIVOS

Ao analisar o ambiente o qual as organizaes esto inseridas, percebe-se a natureza complexa adaptativa vigente. Segundo Phelan (1995), Senge (1998) (apud FREITAS, 2005, p. 42) Apesar de no ter crebro, as organizaes aprendem atravs da socializao entre pessoas, e dos processos que geram interao entre essas pessoas dentro da organizao. Nesta mesma linha Pacheco (2008 apud LAMGLIA, 2008, p. 67) relata que preciso uma viso mais ampla capaz de simultaneamente compreender peculiaridades e generalidades, mediando as relaes entre o todo e as partes. Para Lamglia (2008, p. 73) a ordem e a desordem fazem parte da rotina do ser humano e das organizaes. A instabilidade contribui para a evoluo nas organizaes, pois impulsiona o surgimento de novas ideias e solues diante da possibilidade de uma crise. Edgar Morin ao tratar da complexidade citou 7 princpios (ver anexo D) sendo um deles o princpio sistmico ou organizacional primordial para o entendimento do fluxo de troca que ocorre nas organizaes, a saber: Nas palavras de Lamglia (2008, p. 77, 78, 79) o princpio de Morin supracitado subdividiu-se em: princpio da emergncia, e da imposio. Tirando como exemplo uma reunio, o princpio da emergncia aparece da motivao, da troca de ideias entre os colaboradores, de onde sair uma ideia maior e mais completa o todo maior que a soma das partes . Em contrapartida, o princpio da imposio se remete exatamente a restrio, a dificuldade que a organizao impe as opinies e questes daqueles que a compe, inibindo suas capacidades o todo menor que a soma das partes diluindo ou tornando um rudo todo aquele conhecimento que poderia ser compartilhado pelos agentes. Em entrevista a HSM Management Richard Pascale explica que a partir dos anos 70 com os avanos tecnolgicos e a globalizao as organizaes foram banhadas pela complexidade. O referido autor tambm aponta que os alicerces do seu livro Surfing the edge

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of chaos voltado para negcios herdaram os traos da teoria em questo, onde as assertivas so: o equilbrio prolongado um percursor da morte; a inovao acontece perto da beira do caos; tudo que tem vida apresenta a capacidade de auto-organizao e emergncia; quando voc trata de coisas vivas, consequentemente se depara com a lei das conseqncias imprevistas (HSM..., 2004, p. 1, 2)

o problema da falta de criatividade nas organizaes no decorre da existncia de regras [...] o aspecto forma de qualquer organizao necessariamente a empurra em direo ao equilbrio [...] Todavia, se a cultura estiver orientada satisfao das necessidades tambm humanas de estmulo, inovao, agressividade e individualidade, teremos ento uma organizao que se afasta cada vez mais do equilbrio, rumo a fragmentao e a instabilidade (BAUER, 2009, p. 175)

Sabe-se que as organizaes so compostas por partes elementares ao seu funcionamento, e que estas partes precisam estar interligadas para em sintonia alcanar objetivos. Deste modo, a misso e a viso da empresa, devem promover um efeito fractal entre pessoas, processos e reas, onde o todo est nas partes e as partes no todo. A cultura organizacional a responsvel pela identidade da empresa, balizando a formalidade equilbrio e a informalidade criatividade para que as interaes das pessoas propiciem as mudanas cclicas em consonncia com o ambiento o qual fazem parte. Contudo, at agora no houve sequer a superao completa do primeiro estgio (o equilbrio) pelo segundo (oscilaes com retorno ao equilbrio); muito de primeiro estgio ainda subsiste nas organizaes atuais. (BAUER, 2009, p. 168). As organizaes ainda enfrentam problemas com a obsoleta viso mecanicista de equilbrio, mesmo com toda a rotina de mudana que as cerca, e at quando suas estruturas passam por mudanas, estas so em prol de retornar ao equilbrio. preciso, no entanto, que este modo de lidar com o cenrio seja modificado, que a instabilidade seja encarada como processo continuo de mudana e isso s possvel pela auto-organizao, sob a lente das organizaes como sistemas adaptativos complexos. As interaes humanas podem, portanto, levar a qualquer situao: estabilidade (ordem), instabilidade (desordem), ou instabilidade delimitada (caos, no sentido cientfico do termo, pois h ordem na medida em que o atrator fractal confina o escopo de ocorrncia da desordem e lhe confina padres cclicos) (BAUER, 2009, p. 174).

Era mera questo de tempo o descobrimento de leis fundamentais invariantes e eternas tambm para as cincias humanas, a exemplo do que ocorrera na Fsica [Cincia natural]. (BAUER, 2009, p. 26).

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METODOLOGIA

A pesquisa que melhor se adqua aos objetivos deste trabalho a exploratria, muito embora traos comuns dos outros dois tipos de pesquisa sejam percebidos no corpo do trabalho. De acordo com Selltiz et al (1974 apud FREITAS, 2005, p. 97) os delineamentos adequados para uma pesquisa em que o conhecimento sobre o problema reduzido, so: (1) reviso bibliogrfica; (2) um levantamento de pessoas (especialistas) que tiveram experincia com o problema de pesquisa; e (3) uma anlise de exemplos (casos) que estimulem a compreenso do problema. Assim segundo Selltiz, quase todas as pesquisas exploratrias, principalmente, no campo da cincia social utilizam uma ou varias dessas abordagens. Nesta pesquisa utilizam-se as trs.

5.1 AMOSTRA E SUJEITOS DA PESQUISA

O critrio de amostragem foi intencional e a organizao escolhida foi o grupo empresarial Promon. A escolha se deve ao significativo exemplo de modelo de organizao e gesto que a Promon representa para a gesto estratgica no Brasil, entre os motivos da escolha desta como amostra, destacam-se: a) A Promon foi laureada em 2004, por pesquisadores da Harvard Business School, como uma das dez organizaes com prticas empresariais bem sucedidas em ambientes complexos e turbulentos; b) A Promon tem recebido vrios prmios reconhecendo o sucesso envolvendo seus negcios e gesto; c) A Promon incorpora conceitos da teoria do caos e da complexidade ao seu sistema de gesto. Esses fatores tornam a Promon adequada para o estudo do problema deste trabalho. Quanto aos sujeitos da pesquisa, usar-se- os especialistas (professores, pesquisadores, empresrios, executivos e consultores) que podem fornecer informaes sobre suas experincias na aplicao das teorias do caos e da complexidade na gesto das organizaes. A escolha dos especialistas est baseada na experincia significativa destes no estudo e na prtica com as teorias do caos e da complexidade aplicada na organizao e gesto de empresas.

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5.2 ETAPAS E TECNICAS DA PESQUISA

Esta etapa apresenta a estrutura conceitual, assim como a seleo dos conceitos e fundamentos que subsidiaram a resoluo do problema de estudo pelo cumprimento dos objetivos geral e especficos. Verificou-se o arcabouo terico que envolve a teoria da complexidade, em especial a teoria do caos e dos sistemas complexos adaptativos, atravs de livros, teses, peridicos, dissertaes, monografias, revistas e artigos cientficos, onde se evidencia a tendncia de aplicao das teorias do caos e da complexidade nos modelos de gesto atuais. Quanto a anlise do caso, Selltiz et al (1974 apud FREITAS, 2005, p. 99) o denomina de anlise de exemplos que estimulam a compreenso do problema. O mtodo de estudo consiste em exame dos registros existentes, entrevista no estruturada, observao participante, ou alguma outra abordagem. Nesta pesquisa foi realizada uma anlise do caso Promon com objetivo de verificar a incorporao das teorias do caos e da complexidade ao seu sistema de gesto atravs de: a) b) c) d) Levantamento histrico da Promon; Anlise de documentos e registros da empresa; Anlise de documentos cientficos relacionados Promon; Anlise de premiaes da Promon;

Com relao s entrevistas com especialistas, Selltiz et al (1974 apud FREITAS, 2005, p. 99) denomina este instrumento de estudo da experincia, que consiste em um levantamento das pessoas que tiveram experincia com o problema estudado e o objetivo capturar e sintetizar essa experincia. As entrevistas com especialistas foram baseadas em questionrio semi-estruturado cujas perguntas tiveram como referncia a reviso bibliogrfica, e foram levadas a pessoas que tinham tido expressiva experincia no campo a ser estudado. A coleta de dados para a reviso bibliogrfica se concentra em material j elaborado, constitudo principalmente de livros, artigos cientficos e dissertaes, tal como uma tese sobre a aplicao das teorias do caos e da complexidade na gesto das organizaes. Para as entrevistas com especialistas, a coleta de dados para elaborao do questionrio semi-estruturado partiu da reviso bibliogrfica.

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5.3 PROCEDIMENTO PARA ANLISE DE RESULTADOS

Segundo Yin (2001 apud FREITAS, 2005, p. 101), para analisar um estudo de caso, deve-se comear com uma estratgia analtica geral para estabelecer prioridades do que deve ser analisado. Ainda segundo Yin, a estratgia mais utilizada a estratgia analtica baseada em proposies tericas. Esta estratgia segue orientao terica e serve como guia da anlise do estudo de caso, ajudando a pr em foco certos dados e ignorar outros. De acordo com Yin (2001 apud FREITAS, 2005, p. 101) proposies tericas sobre relaes causais respostas a questes do tipo como e por que podem ser muito teis para orientar a anlise do estudo de caso dessa maneira Segundo Yin (apud FREITAS, 2005, p. 101), fazem parte das estratgias analticas gerais, os mtodos principais de anlise. Esses mtodos so quatro, a saber: adequao ao padro, construo da explanao, anlise de sries temporais e modelos lgicos de programa. Yin (apud FREITAS, 2005, p. 101) define como mtodo mais desejvel para anlise do estudo do caso, o adequao ao padro, cuja lgica a comparao de um padro fundamentalmente emprico com outro de base prognstica. Assim, para esta pesquisa o padro emprico tem como base a anlise do caso Promon e as entrevistas com especialistas, enquanto que o padro de base prognstica fundamenta-se na reviso bibliogrfica. De acordo com Yin, se os padres coincidirem, os resultados podem ajudar a reforar a teoria estudada na reviso bibliogrfica. A proposta avaliar a atinncia das prticas das empresas a teoria abordada na reviso bibliogrfica. Como resultado deste estudo, de natureza exploratria, ser alcanado validade da teoria para a realidade das organizaes.

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6 ANLISE DO CASO PROMON

O Grupo Promon foi selecionado como exemplo de organizao adaptativa complexa, por apresentar uma gesto articulada, que corresponde realidade de mudana constante. Segundo Freitas (2005, p. 102) O Grupo Promon foi reconhecido por pesquisadores da Harvard Business School como uma organizao bem sucedida em ambientes turbulentos e complexos. A Promon foi constituda em 1960, da aliana da empresa Brasileira Montreal Montagem e Representao Industrial S.A. com a americana Procon e Inc., e ficou conhecida como Montreal Engenharia S/A (PROMON, 2010a). Segundo Gordinho (1993 apud FREITAS, 2005, p. 102) na primeira dcada de vida da empresa, ela j enfrentava turbulncias. A instalao do governo militar marcou a instabilidade que resultou no desinteresse da Procon em permanecer no Brasil. Foi a partir da que um grupo de engenheiros comprou a parte das aes pertencentes a Procon em 1966, e mais tarde em 1970, adquiriu o capital que pertencia a Montreal. A partir deste momento, o Grupo Promon ficou marcado pelo seu modelo inovador, considerando que passou a trabalhar de forma que seu corpo de colaboradores agentes adaptativos atuasse de forma integrada, onde a autonomia destes, associada aos valores da empresa, firmou a identidade de mudana, movida por inovaes e realizaes. As atividades operacionais da organizao so conduzidas por quatro empresas, que operam nas linhas da viso, valores e objetivos comuns, a saber: Promon Engenharia (subsidiaria integral), PromonLogicalis (fuso da Promon tecnologia com as operaes do Grupo Logicalis na America Latina), Promon Novos Negcios e Trpico (joint venture com CPqD e Cisco). Tambm compem o grupo a Fundao Promon de Previdncia Social, o Instituto Razo Social e o Instituto de Tecnologia Promon (PROMON, 2010a). A Promon Engenharia atua no mercado de engenharia, focando os setores estratgicos de leo e Gs, Minerao e Metalurgia, Energia Eltrica, Qumica e Petroqumica e Meio Ambiente. A PromonLogicalis se dedica a integrao de sistemas no mercado de tecnologia da informao e comunicaes, com presena na Amrica Latina. A Promon detm 30% do seu capital, mas mantm a responsabilidade integral por sua gesto. A Trpico atua no desenvolvimento de software e hardware para operadoras de telecomunicaes.

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A Promon Novos Negcios, criada em 2008, tem a misso de desenvolver de forma estruturada e consistente a vocao empreendedora do Grupo, apoiando-se nas competncias e nas redes de relacionamento da organizao para estimular o processo de inovao e desenvolvimento de novos empreendimentos em setores associados infra-estrutura. A Fundao Promon de Previdncia Social trata de beneficiar o elenco de colaboradores do grupo, em mais uma inteno de integrar objetivos organizacionais e individuais. J o Instituto Razo Social resultante da parceria da Promon com a Gerdau e a IBM traz o cumprimento destas empresas com seus interesses sociais focados em fomentar melhorias para a educao. E ainda o Instituto de Tecnologia Promon que atua no desenvolvimento de tecnologias emergentes, com foco em: energia, desenvolvimento sustentvel e tecnologias de informao e comunicaes (TIC). O Grupo Promon apresenta seu reconhecido sucesso, pela interao do complexo de empresas que o compe, onde a sinergia em grande parte, subsidiada pelas competncias que norteiam as decises da empresa. notvel que a Promon possui cuidado especial com as competncias que envolvem seus negcios, atravs de centros de competncia que subsidiam o processo de mudana continua. Por intermdio da gerncia de projetos, engenharia, gesto de fornecimentos e construo e montagem, a empresa gere os profissionais, conhecimentos e prticas provocando um efeito em rede. O desenvolvimento profissional com treinamentos dentro e fora do Brasil possibilita o aperfeioamento das tcnicas e aumenta a autonomia das equipes possibilitando o modelo auto-gerenciado caracterstico da Promon. Toda essa energia vetorizada pela cultura organizacional da Promon, e resulta no aumento da capacidade de inovao. Os fornecedores e parceiros, tambm envolvidos por essa rede, so co-responsveis pelo fluxo de conhecimento que gerado e resulta no mximo desempenho (PROMON, 2010a) A cultura organizacional da Promon fator-chave de sua adaptabilidade alicerada na Carta de Campos de Jordo (ver anexo F) e combinada com os valores e as crenas da empresa, e esse arranjo que reflete exatamente a essncia desta ltima. nessa linha que segundo Gordinho (1993 apud FREITAS, 2005, p. 103) prevalece na empresa, at os dias de hoje, uma filosofia de trabalho baseada no conhecimento tcnico e na experincia, mas tambm na criatividade e nos sonhos humanos. Foi isso que possibilitou sua existncia e adaptao a realidade em todos esses anos. Foi devido a esse modelo apto a mudanas, que a Promon conseguiu adaptar-se em fases de instabilidade. Neste aspecto, Diniz (2004 apud FREITAS, 2005, p. 104, 105)

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exemplifica que a Promon investiu em tecnologia, na poca em que esta se apresentava um timo negcio, entretanto, com o estouro da bolha da internet o dficit de 47% no faturamento da empresa marcou a volta da Promon ao seu negcio de origem as obras , e mesmo a forte concorrncia que a aguardava no foi capaz de deter o sucesso da empresa. A estrutura organizacional da Promon j reflete seu modelo de gesto participativa. A revista Voc S/A premiou a Promon dentre outras empresas em 2010, citando que a mesma promove um ambiente estimulante, fazendo um mix da experincia dos mais velhos com a sede de inovao dos mais novos (VOC S/A, 2010, p. 2) Parafraseando Bernardi (2003) (apud FREITAS, 2005, p. 123) Na Promon a gesto bastante participativa [...] H uma grande flexibilidade de horrios e seus funcionrios podem e devem fazer auto-proposio salarial. O que entende-se que a Promon percebeu que seu valor est atrelado a valorizao das relaes humanas, isto , as interaes do corpo de colaboradores tornam a empresa um sistema adaptativo complexo. Informaes externadas pelo relatrio anual de 2009 demonstram os bons resultados da empresa e fidelidade ao sistema de gesto. Com uma receita de R$ 853, 6 milhes, e um lucro lquido de R$ 86 milhes, foram distribudos entre administradores e funcionrios R$ 21,1 milhes, alm dos R$ 58 milhes investidos em tecnologia, novos negcios e capacitao (PROMON, 2010b, p. 11) Ainda nos relatrio de 2009 (PROMON, 2010b, p. 15), apontada a consolidao de um novo modelo de gesto que considera as organizaes como sistemas vivos, em interao com outros sistemas, influenciando e sendo influenciados pelo todo. A inteno que as entidades que compe o Grupo adquiram maior autonomia, e neste novo desenho existe uma dedicao maior ao desenvolvimento de mecanismos para preservar a Cultura Promon. Com objetivos integrados (ver anexo G) o Grupo Promon vai galgando sempre em busca da excelncia. Este feito tem sido alcanado como um processo contnuo que percorre anos, e est constatado pelos inmeros prmios laureados a empresa. Segundo informaes nos relatrios de 2009 (PROMON, 2010b, p. 18) com suas prticas em constante evoluo, uma das nicas organizaes que esto presentes entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil, desde as primeiras edies dos guias Exame, Voc S/A e poca-Great Place to Work Institute (GPTW). Ressalta-se neste sentido a importncia que a Promon da a satisfao de seus funcionrios, fazendo da gesto de pessoas um vetor estratgico de sua gesto. Segundo a Revista Profissional e Negcios (2008, p. 1) Os funcionrios da Promon podem possuir aes da empresa, e em conjunto com o RH lapidam o modelo de gesto,

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corrigindo falhas, avaliando novos mtodos, tratando da qualidade de vida e at ambies financeiras. Do processo de recrutamento e seleo a diviso dos lucros da empresa, os profissionais so ativos no processo decisrio. Em 2009, segundo dados dos relatrios da Promon (PROMON, 2010b, p. 13, 18) houve um aumento percentual de profissionais da empresa que participam do modelo acionrio, de 78% em 2007 e 2008 para 80% em 2009. Assim percebe-se os traos dos colaboradores na vida da empresa, alem do compartilhamento da riqueza gerada. Em um mbito macro do negcio, a Promon se encontra em destaque pelo quinto ano consecutivo em sustentabilidade empresarial. Segundo o Guia Exame de Sustentabilidade (2010, p. 1) a empresa desenvolveu um indicador chamado Sustentmetro na inteno de avaliar o nvel negativo e positivo de seus projetos para com o meio-ambiente. Em nmeros suas aes vo alem, com 2,7 milhes de reais investidos em tecnologias para reduzir o impacto ambiental das obras e 75% dos resduos gerados pela empresa sendo reciclados. A Promon comprova a viso holstica que possui da realidade global. E ainda de acordo com o Guia Exame de Sustentabilidade (2010, P. 1) a Promon est investindo em um indicador que venha a externar os impactos sociais de seus projetos. O objetivo antes de executar um projeto, verificar a viabilidade deste na conjuntura social, buscando baixar os pontos negativos. Segundo informaes coletadas no site da empresa (PROMON, 2010a) so muitas as premiaes que a Promon rene, e observa-se que excelncia em gerenciamento de projetos, sustentabilidade e gesto, so de fato o mix que faz da Promon, uma organizao adaptativa complexa. As palavras de Freitas grafam o caso Promon com excelncia, a saber:
Sem a capacidade para se adaptar, uma empresa tende a sucumbir. Ter uma vantagem competitiva hoje no fazer melhor que seus concorrentes. fazer diferente. Provavelmente a Promon no conseguiria ser diferente, nem se reinventar de tempos em tempos, se no tivesse a cultura que tem, isto , uma cultura que prioriza o mrito em detrimento da hierarquia; ausncia de estruturas rgidas e a facilidade no fluxo de informaes. Tudo isso so ingredientes determinantes do xito num processo de mudana (FREITAS, 2005, p. 127)

A Fundao Nacional de Qualidade tambm asseverou a Promon como uma organizao movida a inovao, em que os colaboradores, os clientes, parceiros e fornecedores, a sociedade e o meio ambiente so encarados no planejamento estratgico no apenas como partes interessadas, mas como partes integrantes de seus objetivos e planos. A execuo do plano estratgico estruturada e dinmica, sofrendo ajustes que venham a adequar as estratgias as condies dos ambientes interno e externo (FUNDAO NACIONAL..., 2006, p. 5)

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No tocante aos clientes, segundo a FNQ, empresa busca canais de comunicao para manter contato direto e em tempo real com seus clientes, onde a tecnologia uma ferramenta primordial para trocar informaes atinentes a projetos, alem de favorecer tambm o monitoramento da satisfao dos clientes. O sistema de informaes do Grupo Promon tambm responsvel pela capacidade de adaptao a mudanas que a empresa tem de enfrentar no mercado, a rede corporativa da organizao envolve uma gama de ferramentas e garante informao em tempo hbil para todas as reas da empresa. Os processos envolvidos nos negcios da Promon so de alta complexidade, mas resultam no equilbrio dinmico das partes interessadas, seja clientes, fornecedores e a prpria Promon (FUNDAO NACIONAL..., 2006 p. 5, 6, 8, 9)

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7 ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS

Para nutrir o padro emprico do mtodo adequao ao padro, retro-proposto por Yin, utilizou-se como dado secundrio a entrevista apresentada por Freitas (ver anexo H) que tratou com especialistas na rea do assunto objeto deste trabalho sobre as perspectivas da gesto sob a tica das teorias do caos e complexidade. O questionrio desenvolvido por Freitas (2005, p. 132) apresentou as seguintes questes: Quais so as contribuies que os conceitos das teorias do caos e da complexidade podem dar para a gesto estratgica de organizaes?

O Sr (a) poderia dar exemplos de organizaes, no Brasil, que aplicam os conceitos das teorias do caos e da complexidade nas suas prticas de gesto. Quais so esses conceitos?

O nosso modo de pensar linear e cartesiano compatvel com a realidade complexa que tratamos no dia a dia das organizaes? Vrios autores como Capra, Morin, Senge entre outros defendem a necessidade de uma mudana na forma de pensar, mudar para um pensamento complexo, sistmico etc. O que o Sr (a) pensa a respeito dessa mudana na forma de pensar?

Quais razes que levaram o Sr (a) a aceitar as contribuies das teorias do caos e da complexidade na gesto das organizaes?

Todo esse levantamento contendo o caso Promon, e a entrevista com especialistas ainda que tenha sido com dados secundrios proporcionou uma base slida de padro emprico que ser til para a realizao do prximo captulo.

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8 DESENVOLVIMENTO E ANLISE DOS DADOS

A fim de cumprir com o proposto na metodologia, ser externado a anlise e discusso dos resultados segundo a estratgia analtica de proposies tericas, pelo mtodo adequao ao padro que resulta da comparao de um padro fundamentalmente emprico com outro de base prognstica. O caso Promon validou a existncia de organizaes como sistemas adaptativos complexos que ao se nortearem por uma viso complexa da realidade, tendem a se organizar em padres de mudana. Essa assertiva se configurou durante todo o levantamento feito sobre o Grupo Promon, onde os passos na histria da empresa afirmam o ambiente de mudana constante e a necessidade de adaptao por parte das empresas. A Promon ao tratar de seus colaboradores agentes adaptativos mediante incentivos profissionais, econmicos e sociais, possibilitou o fator motivao, que desencadeia a busca por superao e consequentemente o aprendizado e a inovao. Com um modelo de gesto visivelmente complexo, a empresa conseguiu agregar vrios, se no todos os stakeholders em um sistema sinrgico para produzir resultados. Os atratores neste caso foram identificados e passaram a ser parte integrante no planejamento estratgico da organizao, haja vista que funcionrios, clientes, fornecedores, parceiros e sociedade tal como num eco-ambiente, foram por um sistema holstico, tratados de forma que o todo norteado pela Carta de Campos de Jordo esta nas partes (empresas que compe o grupo), e as partes esto no todo (meio ambiente, Sociedade, Promon). A turbulncia e incerteza marcaram a histria da Promon, que com primazia obteve xito em suas decises, considerando que quando o cenrio mudava, sua adaptao norteava os novos caminhos, negcios e atuao que precisavam ser explorados. Um exemplo desta afirmao o caso de investimento em tecnologia que trouxe a Promon a estabilidade e instabilidade no mesmo negcio. O ambiente catico representado pela gama de empresas e processos existentes na Promon, tambm torna factvel que uma organizao adaptativa complexa atua no limiar do caos para se re-inventar e aprimorar sob aprendizado contnuo. nesta linha, que o sistema de informaes e a gesto do conhecimento que a Promon detm, torna-se fator sine-qua-nom para dissipar informaes no ambiente da mesma, pelo efeito feedback. Ainda pelo caso Promon possvel identificar que a entropia a cada ano vencida pelas qualidades que emergem da organizao. Os prmios que a empresa rene so resultado

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de todo esse processo circular e continuo que a empresa produz e que a faz ser produzida constantemente. J na opinio dos especialistas torna-se tangvel a busca dos estudiosos por novos modelos que melhor se adqem a realidade mundial. As propostas Tayloristas so ainda importantes, porm, limitadas para os fenmenos mais complexos, e as organizaes gradativamente vencem o mecanicismo cartesiano-newtoniano, mas notvel que por se tratar de um paradigma ainda em transio, mais pesquisas e descobertas devem ser feitas. Mesmo assim, as contribuies das teorias do caos e da complexidade conjuntadas pelos sistemas complexos adaptativos so de muita valia para essa evoluo. Vale ressaltar que mesmo de forma no-consciente, as empresas j adotam uma ou algumas prticas de lgica complexa. O que se faz necessrio buscar a comunicao entre essas aes para integr-las em um todo complexo.

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9 CONCLUSO

A reviso bibliogrfica descortinou a evoluo resultante da quebra do paradigma mecanicista e a transio para a nova cincia, onde a teoria da complexidade se desenvolve pela evoluo da teoria de sistemas e seus desdobramentos. Neste sentido entendeu-se que a revoluo nos ambientes micro e macro com a teoria da relatividade e a mecnica quntica passou tambm a ser factvel na realidade meso, onde se situa o ambiente das organizaes. Mesmo considerando de extrema importncia os achados de Taylor e seus pares reunidos na administrao cientfica que nortearam por muito tempo a gesto das organizaes , constatou-se que a teoria da complexidade e a viso das organizaes como sistemas complexos adaptativos se apresentam como linguagem mais adequada para a realidade das organizaes contemporneas, haja vista que a globalizao e o desenvolvimento de novas tecnologias tornaram o ambiente destas, no-linear e turbulento. Diante de tantas transformaes, tornar as organizaes sistemas adaptativos realmente vivel, haja vista que o processo de aprendizado nutri a evoluo da mesma, e todo o esforo que envolve essa mudana de percepo s trar benefcios aos gestores que aceitarem esse desafio. Nesta linha tambm vale ressaltar que o termo mudana um vetor que rege o mundo das organizaes contemporneas, e dialogar com essa varivel s torna mais slida a estada daquelas empresas que querem se manter no mercado. Desta forma entendeu-se que partindo das cincias naturais para as demais, o complexo de teorias atinentes a nova cincia, passou a ser primordial na formulao de ideias na esfera organizacional. E ao entender as organizaes como sistemas no-lineares e dissipativos fica perceptvel as interaes que ocorrem no interior destas, entre unidades, pessoas, processos, e destes com o seu cenrio externo que se faz pelo mercado, economia, poltica e sociedade. Assim a imprevisibilidade que norteia o futuro das organizaes, fomenta e fomentado por esta ltima. O estudo do Grupo Promon tambm foi vital para externar a importncia da viso complexa, e das novas prticas elencadas por ela. E a anlise da opinio dos especialistas deu consistncia assertiva de que h necessidade de se praticar organizaes como sistemas adaptativos complexos. Ao refletir sobre o levantamento terico, e considerar o caso Promon como um exemplo da realidade das organizaes, terminou-se por alcanar as intenes deste trabalho, ao passo que foi surpreendente o contato com este tema por parte dos autores deste trabalho,

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pois conforme se alcanava o conhecimento com o assunto, a sensao de uma percepo mais completa tambm se fazia presente. importante ressaltar que muito ainda tem-se de buscar em termos de teoria da complexidade nas organizaes, e que estudos e pesquisas sobre prticas com foco em organizaes complexas adaptativas so fundamentais para o desenvolvimento deste amalgama que s tem a acrescentar no mundo organizacional.

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ANEXOS

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ANEXO A Viso Circular

Fonte: http://algol.dcc.ufla.br/~monserrat/isc/Complexidade_caos_autoorganizacao.html

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ANEXO B Atrator Estranho

Fonte: http://www.nevron.com/Gallery.ChartFor.NET.ChartTypes.LineChartGallery.aspx

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ANEXO C Fractais

Fonte: http://digitalmat.blogspot.com/2010/04/fractais-laboratorio-de-praticas-de.html

Fonte: http://complexidadenasorgan.blogspot.com/

Fonte: http://complexidade.ning.com/group/equipefractal?xg_source=activity

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ANEXO D Os 7 Princpios de Morin

Fonte: Lamglia (2008, p. 76).

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ANEXO E Estrutura Promon

Fonte: http://www.promon.com.br/portugues/a_promon/estrutura.asp

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ANEXO F Carta de Campos do Jordo

Fonte: Promon - Relatrio Anual de 2009, p. 22.

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ANEXO G Macro-objetivos

Fonte: Promon relatrio anual de 2009, p. 16.

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ANEXO H Entrevista com Especialistas

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Fonte: Freitas, 2005, p. 118, 119, 120, 122, 123, 124, 125, 126 127, 128