P. 1
tga1_Apostila

tga1_Apostila

|Views: 5.224|Likes:
Publicado porGilberto Alves

More info:

Published by: Gilberto Alves on Nov 23, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/14/2013

pdf

text

original

Sections

  • INTRODUÇÃO
  • OS ESTUDOS DE TAYLOR
  • ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
  • PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA
  • APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
  • TEORIA CLÁSSICA
  • 1. INTRODUÇÃO
  • 2. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA
  • FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
  • PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES
  • ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO
  • PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
  • APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA
  • TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
  • A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
  • CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
  • CONCEITO DE HOMEM SOCIAL
  • MOTIVAÇÃO HUMANA
  • LIDERANÇA
  • COMUNICAÇÃO
  • APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
  • TEORIA DA BUROCRACIA
  • OS ESTUDOS DE MAX WEBER
  • CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
  • VANTAGENS DA BUROCRACIA
  • DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
  • APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA
  • TEORIA ESTRUTURALISTA
  • CONCEITO DE ESTRUTURA
  • AS ORGANIZAÇÕES
  • ANÁLISE ORGANIZACIONAL
  • TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
  • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
  • AMBIENTE ORGANIZACIONAL
  • CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
  • CONCEITO DE HOMEM
  • APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA
  • TEORIA COMPORTAMENTAL
  • NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA
  • SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
  • 1.1. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
  • PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
  • ELEMENTOS DECISORIAIS
  • ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
  • APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL
  • TEORIA NEOCLÁSSICA
  • CARACTERÍSTICAS
  • CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
  • CENTRALIZAÇÃO
  • DESCENTRALIZAÇÃO
  • FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
  • PROCESSO ADMINISTRATIVO
  • PLANEJAMENTO
  • ORGANIZAÇÃO
  • DIREÇÃO
  • CONTROLE
  • DEPARTAMENTALIZAÇÃO

UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA - UNEB CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA : T G A I ALUNO

:

T O IAG R L E R EA D E A M IS R Ç O D IN T A Ã TGA I

Brasília/DF - 2011

S MR U Á IO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................4 Todas as instituições presentes no mercado, na sociedade, são denominadas organizações e, essas organizações são constituídas por pessoas, matéria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. ................................................................................4
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................5 OS ESTUDOS DE TAYLOR...............................................................................................................................5 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.............................................................................................5 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA......................................................................................7 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.............................................9

TEORIA CLÁSSICA..................................................................................................................................10
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................................10 2. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA............................................................................................................11 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.....................................................................................................................11 PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES.....................................................................................................11 ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................12 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL........................................................................12 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA........................................................................................12

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS...................................................................................................13
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................13 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE.............................................................................................................13 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE..............................................................................15 CONCEITO DE HOMEM SOCIAL.................................................................................................................16 MOTIVAÇÃO HUMANA..................................................................................................................................16 LIDERANÇA......................................................................................................................................................18 COMUNICAÇÃO...............................................................................................................................................19 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.........................................................20

TEORIA DA BUROCRACIA.....................................................................................................................20
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................20 OS ESTUDOS DE MAX WEBER.....................................................................................................................21 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER..................................................................21 VANTAGENS DA BUROCRACIA...................................................................................................................22 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA..................................................................................................................23 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA...........................................................................23

TEORIA ESTRUTURALISTA..................................................................................................................24
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................24 CONCEITO DE ESTRUTURA.........................................................................................................................24 AS ORGANIZAÇÕES........................................................................................................................................24
2

ANÁLISE ORGANIZACIONAL......................................................................................................................24 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................25 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................26 AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................................................................26 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................27 CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................28 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA.....................................................................28

TEORIA COMPORTAMENTAL..............................................................................................................28
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................28 NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA......................................................................28 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS...................................................................................................................31
1.1.ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................................................33

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO......................................................................................................33
ELEMENTOS DECISORIAIS..............................................................................................................................................33 ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO...................................................................................................33

CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................34 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL....................................................................34

TEORIA NEOCLÁSSICA..........................................................................................................................34
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................34 CARACTERÍSTICAS........................................................................................................................................35 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................................................................................35
CENTRALIZAÇÃO..............................................................................................................................................................35 DESCENTRALIZAÇÃO......................................................................................................................................................35

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR.................................................................................................................36 PROCESSO ADMINISTRATIVO....................................................................................................................36
PLANEJAMENTO................................................................................................................................................................36 ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................................................................36 DIREÇÃO..............................................................................................................................................................................37 CONTROLE..........................................................................................................................................................................37

DEPARTAMENTALIZAÇÃO..........................................................................................................................37

3

INTRODUÇÃO Todas as instituições presentes no mercado, na sociedade, são denominadas organizações e, essas organizações são constituídas por pessoas, matéria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. No entanto, não basta ter apenas tais recursos, é preciso administrá-las. Mas administrar uma organização não segue uma receita ou tem um padrão. Isto porque as organizações são extremamente heterogêneas: seja em termos de tamanho, objetivos, estruturas, mercado em que opera. Por isso, para administrar uma organização é preciso estudá-la e a TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa com o estudo das organizações e a forma de administrá-las. E, à frente desse cenário, temos o administrador que, ao longo de sua carreira, deve desenvolver três habilidades:   Técnica: conhecimento dos métodos Humana ou Pessoal: liderança eficaz Conceitual: compreensão das complexidades organizacionais (visão sistêmica)

Mas o que vem a ser Administração? Originalmente a palavra vem do latim e significa:   Ad: direção/tendência Minister: subordinação/obediência

Mas na verdade, Administração é a interpretação dos objetivos propostos para uma organização e sua transformação em ações, executadas com a conjugação de esforços de todas as áreas e em todos os níveis. Este é um conceito geral, uma vez que cada teórico enfatizou um aspecto da Administração. Mas por falar em teóricos, quem são e o que fizeram? A Teoria da Administração começou no início deste século e vem caminhando até hoje. Veja a cronologia das Escolas da Administração:           1.903 1.909 1.916 1.932 1.947 1.951 1.954 1.957 1.962 1.972 Administração Científica Teoria da Burocracia Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista Teoria de Sistemas Teoria Neoclássica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência

Cada uma dessas Teorias enfatizou um aspecto diferente, conforme dito anteriormente. E, a adequação desses aspectos é o principal desafio da Administração moderna. Veja a ênfase de cada Teoria no quadro a seguir: ÊNFASE Tarefas Estrutura TEORIA Administração Científica Clássica Neoclássica Estruturalista Burocracia Relações Humanas Comportamental Sistemas Contingência

 


       

  

Pessoas Ambiente Tecnologia

4

Dessa forma. a organização e sua administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente. a implantação da Administração Científica deveria ser gradual e obedecer a um certo período de tempo. O nome Administração Científicas é devido à aplicação.O diagrama seguinte demonstra a interligação dessas ênfases a uma organização: PESSOAS TAREFAS ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Ambiente TECNOLOGIA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA INTRODUÇÃO Esta escola surgiu no início deste século. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 5 . podemos afirmar que esta Teoria segui o seguinte caminho:   De baixo para cima Das partes para o todo A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. OS ESTUDOS DE TAYLOR Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário.903. à ciência. a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empírico. Então. pela gerência. pelo menos a tentativa. ampliando suas conclusões para a organização como um todo. observando os companheiros vizinhos. em todos os trabalhos desenvolvidos. que havia uma grande variedade de ferramentas diferentes em cada operação. a maior contribuição da Administração Científica: a Organização Racional do Trabalho . Taylor. oriunda dos estudos do engenheiro americano Frederick W. considerado o fundador da TGA. ainda. Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos de executar uma mesma tarefa e. A preocupação inicial de Taylor foi a de eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade. Dessa forma. dos métodos da Ciência aos problemas da Administração. essa implantação requer um período de 04 a 05 anos. ou seja. os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho.ORT. Para Taylor. Taylor verificou que. através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. em 1. das rotinas de trabalho e do tempop necessário à sua realização Falta de padronização de técnicas e métodos de trabalho   De acordo com Taylor. surgiu assim. Taylor assegura que as indústrias de sua época padeciam de 03 (três) problemas:  Capacidade produtiva extremamente reduzida Desconhecimento. para evitar “descontentamento” por parte dos operários e prejuízos aos patrões. A Escola provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Tendo por base tais observações.

o preço de venda dos produtos. Pela Administração Científica. seus objetivos são:  Eliminação do desperdício. Por outro lado. Proporciona uma boa política de salários e prêmios.dedicou-se aos estudos dos tempos e movimentos. ou seja. Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis simplificados. A análise do trabalho consiste em decompor cada tarefa em movimentos menores. Calcula com mais precisão o custo unitário e. Quanto maior a eficiência. o instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo dos tempos e movimentos. Surgiu então o Princípio da Economia dos Movimentos. Treinamento voltado para o trabalho. a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Aumenta a eficiência do pessoal. que diz respeito ao:    c) Uso do corpo humano (postura). eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente relacionados com a tarefa executada. a fim de que o mesmo possa ser executado melhor e mais economicamente. que é o aumento da produção com a utilização dos mesmos recursos ou o resultado da produção de alguém por determinado período de tempo.Consiste na substituição dos métodos empíricos por métodos científicos de trabalho. a Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos. ocorre uma repartição de responsabilidades:  Administração: responsável pelo planejamento  Supervisão: assistência ao trabalhador  Trabalhador: execução do trabalho Os principais aspectos da racionalização do trabalho são:          a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Divisão do trabalho e especialização do operário Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prêmios de produção Conceito de “homo economicus” Condições ambientais do trabalho Padronização de métodos e de máquinas Supervisão funcional Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Para Taylor. Com isso. Um dos conceitos mais importantes para a Administração Científica é a eficiência.     Um dos seguidores de Taylor . Torna racional o treinamento de pessoal. Em seus estudos. Maior especialização. A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos apresenta as seguintes vantagens:      Elimina movimentos inúteis. Divisão do Trabalho e Especialização dos Operários 6 . A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. Com isso. Taylor verificou que o trabalho pode ser melhor executado através da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à realização de uma tarefa. Disponibilidade de material.Gilbreth . os métodos. A eficiência é a melhor maneira de executar um trabalho. Adaptação dos funcionários às exigências do trabalho. maior a produtividade. padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. introduzindo o conceito de movimentos elementares . b) Estudo da Fadiga Humana Pelos estudos de Gilbreth.THERBLIG. com economia de movimentos. A essa análise do trabalho. seguia-se o estudo dos tempos e movimentos. Desempenho das ferramentas. o tempopadrão para executar uma determinada tarefa. Estabelecimento de normas. aliado à análise do trabalho. por conseguinte. tendo a preocupação com os meios.

E cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica e repetitiva pelas pessoas. Este era visto como um indivíduo limitado. eliminar desperdícios. não porque as pessoas merecessem. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação prevista. toda pessoa é influenciada por recompensas salariais. padronizado o tempo. econômicas e materiais. homem econômico. Os padrões são critérios definidos para alcançar um resultado desejado. Essa estreita visão da natureza não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro.Uma decorrência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho com a conseqüente especialização dos operários. cada operário recebe ordens de vários supervisores. A padronização é a aplicação desses critérios (ou dos padrões). Os princípios da Administração Científica são: a) Princípios da Administração de Taylor  Princípio do Planejamento É a substituição do trabalho realizado na base da improvisação e atuação empírica. i) Supervisão Funcional É a base da estrutura funcional. diária. Então Taylor propôs a remuneração baseada na produção (salário por peça). ou seja. chegou-se à conclusão que cada pessoa deveria executar uma tarefa única e simples. Segundo Taylor “tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa. a Administração Científica se preocupou com a padronização de máquinas. hora) não estimulava ninguém a trabalhar mais. passou a conciliar os interesses da empresa (menor custo de produção e maior produtividade) com os interesses dos operário (maiores salários). Com isso. preguiçoso e culpado pelo desperdício das empresas. Por esse conceito. sendo necessário controlá-lo continuamente. é uma previsão do que deverá ser feito quando ocorrer uma determinada situação. mesquinho. treinado o operário. equipamentos e matéria-prima. mas porque eram essenciais para o aumento da produtividade. Essa identidade de interesses levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era bom para os operários (maior produção = maior salário). g) Condições Ambientais do Trabalho As condições do trabalho são considerados elementos importantes ou fatores essenciais para o aumento da eficiência. Ao verificar que o trabalho é melhor executado pela subdivisão das tarefas. restava fazer o operário colaborar com a empresa. h) Padronização de Métodos e Procedimentos Além da padronização dos métodos de trabalho. Substituição do improviso pela ciência. racionalizadas as tarefas. no sentido de reduzir a diversidade do processo produtivo e. consequentemente. constituindo a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho”. maior será sua eficiência. através do planejamento do método. quanto mais especializado for o operário. ou seja. É a divisão do trabalho e a especialização dos supervisores.  Princípio do Preparo 7 . f) Conceito de “Homo Ecomomicus” Com a Administração Científica veio o conceito de “homo ecomomicus”. O conforto do operário e a melhoria do ambiente são valorizados pela Administração Científica. d) Desenho de Cargos e Tarefas Taylor foi pioneiro no estabelecimento das tarefas e cargos desempenhados pelas pessoas. ou seja. Mas como? A idéia é que a remuneração baseada no tempo (mensal. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização. e) Incentivos Salariais e Prêmios de Produção Uma vez analisado o trabalho. gerando o prêmio de produção e o incentivo salarial. por métodos baseados em procedimentos científicos.

Ford preconizou os seguintes princípios:  Princípio da Intensificação Consiste em diminuir o tempo de produção. Fixar normas padronizadas para as operações. Estabelecer instruções. dentre os quais citamos:   Repartição. determinou alguns procedimentos para que a organização ficasse mais eficiente. Depois. de uma parte do controle acionário da empresa. Padronização de matéria-prima. iniciou sua vida como mecânico. também engenheiro. Ford realizou uma série de inovações no campo da Administração. um dos seguidores de Taylor.899. o que lhe permitiu a produção em série..É a seleção dos trabalhadores de acordo cm suas aptidões. de acordo com os ideais.  Princípio do Controle Consiste em verificar se o que está sendo executado está de acordo com o planejado. desenho e apresenta um custo mínimo. Ford diz que o “minério saía da mina sábado e era entregue sob a forma de carro. mão-de-obra. Padronização de mão-de-obra. Por volta de 1.  Princípio da Economicidade Consiste em diminuir ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima.00/dia (o dobro da época). a produção em série pressupõe:     Padronização de máquinas e equipamento. ao consumidor. um dos precursores mais conhecidos da Administração. com os empregados. Em seu livro Minha Vida e Trabalho. conseguiu um financiamento e fundou a Ford Motor Co. Padronização de produtos (como conseqüência). chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. com o emprego da padronização de equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. bem como o arranjo físico e a disposição do maquinário. Manter a disciplina. Além do preparo da mão-de-obra. Fixar incentivos ao maior rendimento e eficiência. à tarde”. o produto é padronizado em sua matéria-prima. revolucionando a estratégia comercial da época. preparando-os e treinando-os para produzir mais e melhor. A condição precedente para a existência da produção em massa é a capacidade de consumo em massa e Ford percebeu tanto o mercado real quanto potencial.  Através da racionalização da produção. na 2ª feira. método que permite fabricar grandes quantidades de um produto padronizado.  Princípio de Produtividade 8 . fabricando um modelo de carro a preço popular e dentro de um plano de vendas e assistência técnica de grande alcance. ele fundou com alguns colegas a sua primeira fábrica de automóveis. Fixar normas padronizadas para o trabalho. Salário mínimo de US$ 5. isto é. Jornada de trabalho de 08 horas (o comum naquela época era de 10 a 12 horas diárias). para que a execução fique bem “disciplinada”. Ford idealizou a linha de montagem. b) Princípios da Eficiência de Emerson Emerson.  Princípio da Execução É a distribuição do trabalho. De um modo geral. Dentre os princípios de Emerson.      c) Princípios Básicos de Ford Ford. Na produção em série ou em massa. devem também ser preparadas as máquinas e equipamentos. que logo fechou. tendo em vista o alcance do trabalho racionalizado. Manter a orientação e a supervisão. podemos citar os seguintes:    Traçar um plano objetivo. Fixar normas padronizadas para condições de trabalho.

os aspectos humanos da organização. Só que essa visão mecanicista nem sempre foi plenamente realizada. com a chamada “pesquisa Hoxie”. Foi constituído. As principais críticas à Administração Científica são:          a) Mecanicismo da Administração Científica. Superespecialização do operário. Assim. em um aumento de eficiência. Assim. a abordagem dessa Teoria concebeu a organização em um sentido mecânico. b) Superespecialização do operário A especialização extrema torna supérflua sua qualificação. fadiga. não podemos diminuir ou esquecer os méritos dos verdadeiros pioneiros e desbravadores da então nascente TGA. Abordagem de sistema fechado. baseada exclusivamente no rendimento (produtividade) e na eficiência. Abordagem prescritiva e normativa. então. Mecanicismo da Administração Científica Esta Teoria restringiu-se basicamente às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário. teriam um melhor padrão de produção. os desvios tanto positivos quanto negativos deveriam ser rapidamente identificados para que fossem tomadas as devidas providências. Assim. organizada pelo Senado Americano. Apesar de a organização ser constituída por pessoas. condições do trabalho). não encontra amparo em pesquisas posteriores. ignorando sua condição de ser humano. psicológicos e sociais da Teoria. Ainda. consequentemente. na qual os indivíduos são preguiçosas e ineficientes. foi considerada uma negação da necessidade de o operário aprender e conhecer a situação total do seu nível de produção. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A primeira crítica sofrida pela Administração Científica ocorreu em 1. de um concepção negativista do homem. Esse padrão de produção. Ausência de comprovação científica. permitiu uma intensa crítica à Teoria.Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo tempo. Abordagem incompleta da organização. De um modo geral. com o intuito de estudar o problema de greves e tumultos de operários na maioria das indústrias. Pioneirismo da Administração. aliado à supervisão funcional. por ter sido desenvolvido um estudo do elemento humano (movimentos. Limitação do campo de aplicação. não analisando na devida medida. qualquer aumento na especialização não leva necessariamente. um “Comitê para as Relações Industriais” que. o emprego de técnicas mecanicistas passou a representar o máximo de desumanização do trabalho industrial. pouca atenção foi dada ao elemento humano e concebeu-se a organização como um sistema rígido e estático de peças. mostrou os inconvenientes morais. a proposta de Taylor. através dos resultados da pesquisa realizada. Essa Teoria partiu. mas nos desvios dos padrões ou nas exceções. o operário pode ganhar mais. a falta de uma visão mais ampla. juntamente com os cuidados para evitar a fadiga. com um plano de incentivo salarial e boas condições do trabalho. Dessa forma. Assim. pura e simplesmente. os maiores lucros e os maiores salários. em um mesmo período de tempo e o empresário Ter maior produção e maior lucro. logo um elemento social.911. baseado não no desempenho médio. de que a eficiência aumenta com a especialização do trabalho. deixando os problemas mais sérios a cargo dos supervisores. 9 . através da especialização e da linha de montagem. resultariam na máxima eficiência e. c) Visão microscópica do homem A Administração Científica refere-se ao homem como um empregado. Em que pese as inúmeras críticas a essa Teoria. Daí a denominação de “Teoria das Máquinas” dada à Administração Científica. os administradores só deveriam verificar as ocorrências que se afastassem da normalidade. Visão microscópica do homem. onde as decisões rotineiras deveriam ser delegadas aos subordinados. d) Princípio da Exceção É um sistema de controle operacional. então. ou seja. ou seja. Seus teóricos consideraram que o estudo dos tempos e movimentos permitiriam a determinação do melhor método de trabalho e. Daí o Princípio da Exceção. com escassez de variáveis.

hospitais foram relegadas pela Administração Científica. f) g) h) i) Pioneirismo da Administração A crítica positiva da Administração Científica reside no fato de a mesma constituir o ponto de partida da Administração contemporânea. as organizações nunca se comportam como sistemas fechados. previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica. uma vez que eles focalizavam o mesmo objetivo: EFICIÊNCIA. tais Escolas estão classificadas na abordagem Clássica da Administração. como se fosse um simples receituário. TEORIA CLÁSSICA 1. uma vez que havia a constante preocupação em estabelecer e precrever princípios e “soluções enlatadas”. Porém. Veja o esquema a seguir. Abordagem prescritiva e normativa Essa crítica comprova a ausência de experimentação científica da Teoria. bancos. como se fossem hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora. INTRODUÇÃO Em 1. O comportamento de um sistema fechado é mecânico. Racionalização do trabalho. Limitação do campo de aplicação A Teoria foi também criticada pelo fato de limitar-se exclusivamente aos problemas do chão da fábrica. omitindo a organização informal (aspectos humanos). Abordagem de sistema fechado A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no vácuo.d) Ausência de comprovação científica Esta Teoria também é criticada pelo fato de pretender desenvolver uma ciência. desenvolvida por Henry Fayol. o que comprovaria cientificamente a Teoria. sem apresentar uma comprovação científica de suas proposições e princípios. e) Abordagem incompleta da organização A Administração Científica restringe-se aos aspectos formais da organização. omitindo as demais áreas. Foi analisando apenas aquilo que acontece dentro da organização. Os aspectos mais importantes da Administração Científica referem-se ao como e não ao porquê da ação do operário. Competência técnica. A preocupação básica era eliminar o desperdício e solucionar a falta de eficiência nas indústrias. demonstrando esse enfoque Eficiência da diferenciado na busca do mesmo objetivo: Ambiente TAYLOR empresa Administração Científica Ênfase nas tarefas Teoria Clássica Ênfase na Estrutura 10 . tendo em vista a busca da eficiência das organizações. Assim. Desperdício. lojas. sem considerar o meio em que ela está situada.916 surgia na França um novo estudo da Administração. não analisando a organização em todas as suas vertentes. O resultado desse estudo foi a Teoria Clássica. Essa Teoria é caracterizada pelos seguintes aspectos:    Ênfase na estrutura Enfoque do todo para as partes Enfoque de cima para baixo Apesar do enfoque diferenciado da Teoria Clássica e da Administração Científica. notadamente quanto aos seguintes aspectos:     Produtividade e eficiência.

registros. balanços e demonstrações contábeis. Fayol detalhou cada função administrativa. tendo em vista o início da execução das ações previstas na função planejar. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Para Fayol. comercial. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis inferiores é a capacidade profissional (referente às funções técnica. como pode ser visto no item seguinte. uma vez que estão relacionadas com o ato de administrar. Organizar: Significa constituir o duplo organismo material (recursos materiais e financeiros) e social (recursos humanos) da empresa. as Funções Administrativas diferem claramente das outras 05 (cinco) funções da empresa.2. Funções Administrativas:  Responsáveis pela coordenação e integração das demais funções da empresa. Dessa forma. materiais e financeiros) que serão utilizados para alcançar um objetivo empresarial. de segurança e contábil) e. financeira. Funções Comerciais:  c) São as relacionadas com a venda dos produtos da empresa. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis superiores é a capacidade administrativa (referente à função administrativa). Tendo em vista seu papel. Dessa forma. Isto significa disponibilizar esses recursos. quais sejam: a) Funções Técnicas:  b) São aquelas relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Funções Contábeis:  f) Diretamente relacionadas com os inventários. d) Coordenar:  comum. fazer agir de acordo com o objetivo preestabelecido. Funções Financeiras:  d) As relacionadas com o gerenciamento do capital da empresa (gestão dos índices financeiros). PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES Para Fayol existe uma proporcionalidade das Funções. englobando os elementos da Administração. sejam eles bens ou serviços. Comandar:   c) Esta função ocorre durante a execução das ações e significa dirigir e orientar o pessoal. tendo em vista o objetivo  Consiste em verificar se as ações estão sendo executadas de acordo com o plano anteriormente estabelecido. Funções de Segurança:  e) Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas que trabalham na empresa. pode-se notar que as 05 (cinco) funções da empresa estão distribuídas entre 11 . ou seja. com a previsão dos recursos (humanos. e) Controlar: Também ocorre durante a execução das ações e significa harmonizar esforços e todos os atos. Em todos os tipos de empresa. elas se repartem entre os níveis hierárquicos da empresa. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA Fayol parte do pressuposto de que toda e qualquer empresa pode ser dividida em 06 (seis) grupos de funções. as Funções Administrativas são: a) Planejar:  b) Consiste em “visualizar” o futuro e traçar um plano de ação.

Disciplina: observância aos acordos estabelecidos pela organização. PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Fayol preconizou alguns princípios. elas se repartem (ou estão distribuídas) por todos os níveis hierárquicos. divisão do trabalho. Daí o fato de serem chamados Princípios Gerais: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. diretamente relacionada com as diretrizes básicas da Organização:  Pode ser utilizada em dois sentidos diferentes:   No sentido de empresa. No sentido de constituir o duplo organismo material e social da empresa (como função administrativa). Unidade de Comando: um só chefe. está representada na Figura seguinte: DEMAIS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO EMPRESA a) Administração: FUNÇÕES ADMINITRASTIV AS Fayol fez um profunda distinção entre as terminologias Administração e Organização. enquanto a da capacidade técnica diminui. Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Para ele. ou seja. Equidade: justiça para alcançar a lealdade do pessoal. a Administração é o todo do qual a Organização é uma das partes. Dessa forma. Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas. Unidade de Direção: observância ao objetivo previamente estabelecido pela organização. Ordem: um lugar para cada coisa e uma coisa em seu lugar. em termos de processos entrosados e unificados. Cadeia Escalar: são os níveis hierárquicos da empresa.os níveis táticos e operacionais. a importância relativa da capacidade administrativa aumenta. mas as funções administrativas não são privilégios da alta cúpula (ou nível estratégico). A proporcionalidade das funções. atribuições. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA Dentre as diversas críticas à Teoria Clássica. nos diferentes níveis hierárquicos da empresa. maleáveis e capazes de se adaptarem a quaisquer circunstâncias. disponibilizando os recursos para possibilitar o início da execução dos trabalhos. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Grupais: o interesse da organização deve estar em primeiro plano. observa na prática a seguinte proporcionalidade das funções: a) b) c) a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica. especialização) e organização informal (aspecto social da empresa – relacionamento entre as pessoas que nela trabalham). Remuneração: garantia de satisfação dos empregados (salário) e da organização (lucro). Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. enumera-se as seguintes: 12 . enquanto responsabilidade é conseqüência natural da autoridade. Centralização: refere-se à concentração de autoridade. advinda do cargo ocupado pela pessoa. De um modo geral. à medida que se eleva na escala hierárquica. segundo Fayol. competências. a capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. o conceito de tais terminologias é o apresentado a seguir:  empresa b) É o todo. podendo ser organização formal (estrutura.

suas relações e suas funções dentro do todo. Nesse sentido. a Teoria das Relações Humanas revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos. quais sejam: 13 . Assim como Taylor. Assim. A Experiência de Hawthorne foi desenvolvida em 04 (quatro) fases. Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. teve como ponto culminante a verificação de variáveis de natureza psicológica. faltando a devida comprovação científica para as suas afirmações. a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir uma forte tendência à desumanização do trabalho. enfocando apenas aspectos internos à empresa. permitem uma organização formal capaz de proporcionar a máxima eficiência possível. sem haver interação com o ambiente externo. e) Abordagem típica de Teoria da Máquina: Alguns autores modernos da TGA denominam a Teoria Clássica de “Teoria da Máquina”. a Teoria Clássica tratou as organizações como se fossem um sistema fechado.932. então estranho e de certo modo impertinente. com a finalidade de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. a conjugação dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. que se tornaria famosa. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organização formal. situada em Chicago. surgiu nos Estados Unidos. d) Abordagem incompleta da organização: Como aconteceu com a Administração Científica. Essa experiência. composta de peças e partes que se ajustam perfeitamente entre si para produzir um determinado resultado. típica da Teoria Clássica: o estudo da organização do ponto de vista de sua anatomia. possibilitando uma crítica quanto à superficialidade e à falta de realismo na análise da Administração. a Especialização. Tais peças e partes constituem as unidades orgânicas que compõem a estrutura organizacional. Daí a crítica contundente quanto a essa visão simplória e reducionista das atividades empresariais. em 1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS INTRODUÇÃO A Teoria das Relações Humanas.932. como exemplos. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Em 1. Em outros palavras. com ênfase apenas na estrutura. Foi basicamente um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica (Administração Científica e Teoria Clássica) da Administração. É uma Teoria baseada na forma. a Teoria Clássica também se preocupou somente com a organização formal.929. desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. a Unidade de Comando e a Amplitude de Controle. Na verdade.a) Abordagem simplificada da organização formal: Os autores clássicos partiram do pressuposto de que a adoção dos Princípios Gerais da Administração. quando foi suspensa em função da crise econômica de 1. descuidando-se completamente da organização informal.927 iniciou-se uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company. científicos e precisos. c) Extremo racionalismo na concepção da Administração: Fayol e seus seguidores preocuparam-se muito com a apresentação racional e lógica de suas proposições. os autores clássicos caracterizam-se pela ausência de métodos rigorosamente científicos. surgida com a aplicação de métodos rigorosos. razão pela qual a experiência prolongou-se até 1. também chamada de Escola Humanística da Administração. deve-se lembrar que a Teoria Clássica oferece ainda hoje a base teórica para a estruturação e reestruturação das mais modernas organizações. Vale salientar que essa preocupação exclusiva com a estrutura e forma da organização caracteriza a abordagem anatômica. Abordagem de sistema fechado: Da mesma forma que ocorreu na Administração Científica. foi coordenada por Elton Mayo. como a Divisão do Trabalho. para a Teoria Clássica. asseguram a máxima eficiência. Os pesquisadores começaram a questionar tal fator. b) Ausência de trabalhos experimentais: A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência da Administração para estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente. no bairro de Hawthorne. como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne. aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. exatamente pelo fato de seus autores considerarem que a organização deve ser arranjada e montada tal como uma máquina. f) Em que pese tais críticas.

7º Período: voltaram aos 02 intervalos de 5 minutos. A pesquisa. Houve aumento de produção. A produção permaneceu estacionária. 11º Período: estabeleceu-se a semana de 05 dias. onde só trabalham moças. 2º Período: o grupo experimental foi isolado na sala de provas. 8º Período: com os mesmos benefícios do período anterior. 10º Período: o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17:00.928.          4º Período: introduziu-se um intervalo de 5 minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. neste período. as modificações eram antes submetidas à aprovação do grupo. que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas. verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no salário. de um mesmo Departamento. Pretendia-se assim. Dessa forma. Houve. ou seja. 3º Período: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. verificando-se um novo aumento de produção. a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.400 unidades semanais por operária. foram selecionadas 06 (seis) moças – nem novatas. Mas para surpresa dos pesquisadores os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais. A produção não aumentou e houve queixas das operárias quanto à quebra do ritmo de trabalho. O pagamento. mantendo-se as mesmas condições de trabalho.a) 1ª Fase Na 1ª fase da Experiência. mas foi introduzido um lanche em um deles. que trabalhou sob intensidade constante. Houve um novo aumento de produção. Comprovou-se assim. com o Sábado livre para o grupo experimental. 12º Período: voltou-se às mesmas condições do 3º período. 6º Período: foi dado 03 intervalos de 5 minutos na manhã e outros 03 à tarde. Verificou-se que a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente – 3.000 unidades semanais por operária do grupo experimental 14 . Veja as características desses períodos:    1º Período: foi registrada a produção de cada operária. eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e de produzir menos quando ela diminuía. nem peritas – para constituírem o grupo de observação. Esta fase durou de janeiro a março de 1. a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. tendo sido observada uma média de 2. Já no grupo de observação. tendo sido desenvolvida em outro Departamento da Companhia. foram escolhidos para a experiência. um aumento de produção. conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.927. tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Este fato foi comprovado trocando as lâmpadas por outras de mesma intensidade. foi dividida em 12 (doze) períodos. ou seja. que trabalhou sob intensidade de luz variável e um grupo de controle. os operários. Essa modificação também foi introduzida no grupo de controle.927 e terminou em agosto de 1. feita sobre o grupo experimental. b) 2ª Fase A 2ª fase da Experiência de Hawthorne começou em abril de 1. A produção aumentou bastante. para se observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento. o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:30 e não até às 17:00. 5º Período: os intervalos foram aumentados para 10 minutos cada. até então por peça passou a ser por tarefas em grupo. Verificou-se que a produção continuava a subir. ainda no seu local original de trabalho. Eles foram separados em 02 (dois) grupos: um grupo de observação . enquanto as demais operárias do Departamento formaram o grupo de controle. Observa-se que as operárias desse grupo eram informadas constantemente a respeito do que iria ser feito e dos resultados e ainda. fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava. A produção aumentou. onde verificou-se que as variações de produção eram diluídas na produção do grupo e não refletiam sobre o salário individual. 9º Período: o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:00. Esse período serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

quanto mais integrado socialmente estiver o operário no grupo de trabalho. conforme depoimento das operárias. c) 3ª Fase Preocupados com a diferença de atitudes entre as operárias do grupo experimental e as do grupo de controle.000 empregados. o estabelecimento de padrões de produção que os próprios operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar. Assim. a líder do grupo. como por exemplo. o operário pretendia também ser leal à empresa. em grande parte. c) Recompensas e sanções sociais Constatou-se que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente estabelecida (informal) perdiam a afeição e o respeito dos colegas. Para estudar esse fenômeno. Uma das operários tornou-se. o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. aumentando a satisfação no trabalho. que se estendeu até agosto de 1. a Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1. os pesquisadores foram se afastando do interesse ou objetivo inicial da experiência. não tendo sido concluída esta fase na sua totalidade. observou-se a ocorrência dos seguintes aspectos entre os operários:   determinação de regras informais. espontaneamente. existência de práticas informais de punição aos operários que excediam os padrões de produção determinados pelo grupo. Como o Programa foi bem aceito pelos operários e supervisores. os operários mantinham uma certa lealdade entre eles. d) 4ª Fase Esta fase durou de novembro de 1.932. As recompensas e sanções não-econômicas influenciavam significativamente o comportamento dos trabalhadores e limitam. os pesquisadores desenvolveram a 4ª fase da experiência.928 iniciou-se uma nova fase da Experiência de Hawthorne – o Programa de Entrevistas. houve um desenvolvimento social do grupo experimental. No entanto.931 a maio de 1. b) Comportamento social dos empregados A Experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento de algumas conclusões. As moças fizeram amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do ambiente de trabalho. O Programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários. d) Grupos informais 15 . Em geral. a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.Essa fase da experiência possibilitou algumas conclusões:    havia um ambiente amistoso e sem pressões. mas como membros de grupos. maior será a disposição para trabalhar e sua produtividade aumentará satisfatoriamente. foi criada na empresa uma Divisão de Pesquisas Industriais.  não havia temor ao supervisor.931. o resultado do incentivo econômico. Através dessa organização informal. Essa lealdade entre o grupo e a empresa poderia gerar um certo conflito. no qual a conversa era permitida. Mas os pesquisadores notaram também que. os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos.  existência de líderes informais. Assim. utilizando também grupo experimental e grupo de controle. chegando a ser entrevistados aproximadamente 22. Assim. quais sejam: a) Nível de produção é resultante da integração social Verificou-se que o nível de produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica do operário.932 e visava analisar a relação existente entre organização informal dos operários e a organização formal da empresa. em setembro de 1. muitas vezes.

A aprovação social. 16 . grupos de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. e) Relações Humanas Os indivíduos. As necessidades psicológicas são:   Necessidade de segurança íntima: é a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa. não planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano deveria merecer maior atenção por parte dos administradores. de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais com os quais convivem. Observaram que os operários trocavam de posição para variar a monotonia.   Necessidade de autoconfiança: refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação. participam de grupos sociais e mantêm-se em constante interação social. contrariamente à política da administração da empresa. g) Ênfase nos aspectos emocionais Conclui-se ainda. a necessidade de dar e receber amizade fazem parte desta classe de necessidades psicológicas que levam o homem a viver em grupo e socializarse. Desse estudo surgiram as Necessidades Humanas Básicas e o Ciclo Motivacional. forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. mas elevavam o moral de todo o grupo. sexo. a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. que os elementos emocionais. Satisfeita uma necessidade. à ameaça.A Experiência de Hawthorne comprovou a existência de grupos informais. não era necessariamente. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades. as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento. CONCEITO DE HOMEM SOCIAL A Teoria das Relações Humanas introduziu um novo conceito para os trabalhadores. a) Necessidades Humanas Básicas A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. sono. Necessidade de participação: é a necessidade de participar com outras pessoas de um empreendimento. Assim. a fim de se alcançar os resultados desejados. ou seja. Situadas no nível mais baixo. à procura de proteção contra o perigo. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produção. o de homem social.  Necessidades Fisiológicas: são as chamadas necessidades vitais. relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Necessidade de afeição: é a necessidade de dar e receber amor e carinho. que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. surge outra em seu lugar e. A Teoria das Relações Humanas estabelece três níveis ou estágios de necessidades básicas: fisiológicas. defendida pela Abordagem Clássica. para a Teoria das Relações Humanas. São adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidade. dentro da organização. São necessidades raramente satisfeitas na sua plenitude. uma vez que o homem procura maiores satisfações dessas necessidades. formando inclusive lideranças e regras informais. o reconhecimento do grupo. o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. formando as relações humanas. f) A importância do conteúdo do cargo Embora não tenham se preocupado muito com esse aspecto. A Experiência permitiu a visualização de ações e atitude desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Elton Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização.  Necessidades Psicológicas: são necessidades exclusivas do homem. MOTIVAÇÃO HUMANA A Experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não era o único fator na satisfação do trabalhador na empresa. Ela conduz a uma busca incessante de tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo. ou seja. Dessa forma. ao autorespeito e à consideração que tem para consigo mesma. a organização mais eficiente. estas necessidades são também comuns aos animais e exigem satisfação periódica e cíclica. psicológicas e de auto-realização. Assim. explicando a Motivação Humana. assim por diante.

frustração e compensação: CICLO MOTIVACIONAL DE SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO INCENTIVO SATISFAÇ ÃO NECESSIDA DE AÇÃO CICLO MOTIVACIONAL DE FRUSTRAÇÃO 17 . através da satisfação de outra necessidade complementar ou substituta. Por outro lado. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance de alguma necessidade. necessidades satisfeitas. sendo na sua totalidade. visando à satisfação de uma ou mais necessidades. de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b) Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relações Humanas. que a motivação. uma vez que o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações. Toda vez que alguma necessidade é bloqueada por alguma barreira. Ocorre a compensação quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de satisfazer naquele momento. é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento. verificou-se que todo comportamento humano é motivado. no sentido psicológico. Já as necessidades psicológicas e de auto-realização possibilitam compensações e frustrações. São raramente satisfeitas em sua plenitude. Para as necessidades fisiológicas. Daí o conceito de ciclo motivacional. A seguir estão demonstrados os ciclos motivacionais de satisfação. ocorre a frustração. Mas nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. praticamente não há compensações ou frustrações. Necessidades de Auto-Realização: é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial. o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou de sua frustração: é a compensação ou transferência.

Sob este aspecto. Assim.  Ignoram a situação em que a liderança se efetiva.CICLO MOTIVACIONAL DE COMPENSAÇÃO SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO INCENTIVO COMPENSAÇÃO NECESSIDADE BARREIRA AÇÃO LIDERANÇA Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. Dessa forma. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. tendo em vista um ou diversos objetivos. isto é. Não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados.   Ignoram a influência e a reação dos subordinados nos resultados da liderança. Segundo estas teorias. o líder deve inspirar confiança. habilidade interpessoal. Traços sociais: cooperação. através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.    Traços intelectuais: autoconfiança. adaptabilidade. Traços relacionados com a tarefa/atividade: iniciativa. Assim. existem três estilos diferentes de liderança: a liderança autocrática. Assim. peso. as Teorias de Traços de Personalidade apresentam alguns aspectos falhos:  Não ponderam a importância relativa de cada uma das características e traços de personalidade. as teorias sobre liderança podem ser classificadas em 03 grandes grupos. aparência. principalmente nas empresas. Porém. Tanto é que muitos autores desenvolveram várias teorias sobre a liderança. o líder apresenta características marcantes de personalidade. b) Teorias sobre Estilos de Liderança São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distingue de outras pessoas. no intuito de explicar essa influência do superior sobre os subordinados. Em resumo. que estão detalhados a seguir: a) Teorias de Traços de Personalidade São as teorias mais antigas sobre a liderança. a liderança constitui um dos temas mais pesquisados da Administração. Nesse sentido. por estas teorias. ser inteligente. a maneira pela qual o líder orienta sua conduta. a abordagem de estilos de liderança refere-se àquilo que o líder faz. Os traços de personalidade mais comumente apontados para um líder são:  Traços físicos: energia. liderar. liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação. isto é. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. enquanto a abordagem de traços refere-se àquilo que o líder é. a liderança liberal (ou laissez-faire) e a liderança democrática As principais características desse estilos de liderança estão demonstrados no quadro a seguir: 18 . perceptivo e decisivo.

passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal.  Liderança democrática: houve relacionamentos de amizade e cortesia entre os meninos. A conclusão atual é de que não existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas.  sem qualquer participação do grupo  Há liberdade total para as decisões grupais. elas partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca também é verdadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. Absoluta falta de participação do líder O líder é dominado e não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos  O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho   Para determinar o impacto causado por esses três estilos de liderança. ou seja. uma vez que os dados e as informações são enviadas dentro de uma imensa variedade de propósitos. bem como suas principais características: REDES DE COMUNICAÇÃO CARACTERÍSTICAS RODA CADEIA CÍRCULO 19 . Esse grupo apresentou a maior quantidade de trabalho produzido. De uma forma geral. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. O trabalho só se desenvolvia com a presença física do líder. a melhor maneira de se comunicar depende de fatores motivacionais. Com a necessidade de se estudar as comunicações nas empresas. não havendo iniciativa na execução das tarefas nem formação de amizades. O comportamento dos meninos aos estilos de liderança foram os seguintes:  Liderança autoritária: o comportamento do grupo mostrou forte tensão e agressividade. é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios  O líder determina qual a tarefa que cada um irá executar. solicitando aconselhamento técnico ao líder. com a mínima participação do líder A participação do líder é limitada quando as decisões sobre a técnica de trabalho  O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas  O próprio grupo determina as  providências e técnicas para atingir o objetivo. COMUNICAÇÃO Com a Teoria das Relações Humanas. cada qual recebendo orientação de um estilo diferente de liderança. Perdia-se muito tempo com discussões mais voltadas para aspectos pessoais do que para a tarefa em si. não houve qualidade. bem como o seu companheiro de trabalho   Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Notou-se forte individualismo e pouco respeito para com o líder. pesquisou-se as redes de comunicação. assistido pelo líder LIBERAL  Apenas o líder fixa as diretrizes. Os meninos foram divididos em grupos. foi realizada uma experiência em meninos de 10 anos de idade.  Liderança liberal: embora a atividade do grupo fosse intensa. as redes de comunicação são representadas a partir de 03 tipos: forma de roda. a produção foi medíocre. c) Teorias Situacionais de Liderança Essas teorias se preocupam em explicar a liderança dentro de um contexto. Houve nítido sentido de responsabilidade e comprometimento. Tais tipos estão representados a seguir. mas em termos de qualidade os resultados foram surpreendentes. de cadeia e de círculo. Além de não Ter havido quantidade de trabalho. no intuito de se encontrar a melhor maneira de comunicar. no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação.AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA As diretrizes são discutidas em grupo. Assim. Não houve quantidade de trabalho. quando necessário A divisão de das tarefas fica a cargo do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho O líder procura ser um membro normal do grupo.

hospitais. a Teoria da Burocracia só foi utilizada na década de 40. na adequação dos meios aos objetivos pretendidos. Seus autores. notadamente). restringindo-se apenas ao estudo dos aspectos informais da organização e relegando os aspectos formais a um plano bastante inferior. uma vez que houve uma supervalorização da coesão grupal como condição de elevação da produtividade. d) Limitação do campo experimental Da mesma forma que as Teorias da Abordagem Clássica. a Teoria das Relações Humanas vem sendo considerada mais um complemento do que uma contradição ou oposição à Abordagem Clássica. produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. universidades. a Teoria das Relações Humanas limitou-se ao mesmo ambiente: a fábrica. onde descobriram trabalhadores felizes e improdutivos . Weber não considerou a burocracia 20 . Ainda. No entanto. a Abordagem Clássica era criticada pelo seu mecanicismo e a Teoria das Relações Humanas criticada pelo seu ingênuo romantismo. dentre outras). g) Enfoque manipulativo das relações humanas Essa teoria foi tenazmente criticada pelos Sindicatos da época. a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desse objetivo. deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos.909). buscou-se nos estudos de Max Weber. e) Parcialidade das conclusões A Teoria das Relações Humanas se mostra parcialista. isto é. Esta crítica é decorrente da crítica anterior. mais uma vez. e as variáveis que uma considerava centrais eram ignoradas pela outra. Para Max Weber. devido à fragilidade das outras Escolas. Nessa época. Alia-se a essa fragilidade das Escolas anteriores. os fatores considerados como decisivos em uma Escola mal eram focalizados pela outra. a então desconhecida Teoria da Burocracia. no sentido de Ter desenvolvido uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos e que essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração. buscou-se na Teoria da Burocracia a solução para a situação então vivenciada. TEORIA DA BUROCRACIA INTRODUÇÃO Embora tenha sido desenvolvida no início do século (1. Dessa forma. f) Ênfase nos grupos informais Todos os estudos relativos à Teoria das Relações Humanas focalizaram a atenção sobre os grupos de trabalho (grupos informais. sociólogo alemão. As principais críticas estão destacadas a seguir: a) Oposição cerrada à Abordagem Clássica Em muitos aspectos a Teoria das Relações Humanas foi totalmente oposta à Abordagem Clássica. propriamente dita. Ultimamente. a crescente complexidade das empresa à época e a conseqüente necessidade de um modelo de organização racional. Dessa forma. a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade. b) Inadequada visualização do problemas das relações industriais A Teoria das Relações Humanas concentrou esforços no sentido do relacionamento social entre as pessoas e pouca ou nenhuma importância foi dada aos fatores relativos à empresa. bem como infelizes e altamente produtivos. essa imagem foi distorcida por pesquisas posteriores. Influência do líder Ênfase do líder Moral do grupo Mudança de posição    Muito rápida Muito marcada Muito baixo Muito lenta Rápida Marcada Baixo Lenta Lenta Nenhuma Elevado Rápida APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas sofreu algumas críticas ao longo dos anos. c) Concepção ingênua do operário Os autores dessa Escola imaginavam um trabalhador feliz.

isto para explicar o poder. todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações. Assim. Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. OS ESTUDOS DE MAX WEBER No intuito de desenvolver os estudos da burocracia. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. não em consideração à sua pessoa. Passou-se a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si mesmo. Para Weber a autoridade proporciona o poder. e) Hierarquia da autoridade Na organização burocrática. é a organização eficiente por excelência. Essas normas e regulamentos são escritas para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca e ainda. No entanto. cada participante passa a ter o seu cargo específico. Esse poder voltado para as organizações está associado aos cargos que as pessoas assumem em sua estrutura administrativa. Cada participante tem conhecimento dos limites de sua tarefa. E para conseguir essa eficiência. Racional) Formal e impessoal CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER Atualmente a burocracia é visualizada como uma organização onde o papelório se avoluma. a burocracia é exatamente o contrário. a burocracia apresenta as seguintes características: a) Caráter legal das normas e regulamentos A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. para não ultrapassar esses limites. mas principalmente como um tipo de poder. 21 . mas como ocupantes de cargos e de funções. b) Caráter formal das comunicações Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas. racional EXEMPLOS TIPOS DE AUTORIDAD E Tradicional Carismática CARACTERÍSTIC AS Poder herdado e delegado Baseada no carisma LEGITIMAÇÃO Família Grupos Revolucionários. são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade e poder. ter autoridade é ter poder. c) Caráter racional e divisão do trabalho A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Segundo Max Weber. d) Impessoalidade nas relações A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas. estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas. impedindo as soluções rápidas e eficientes.como um sistema social. para Max Weber. a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada. como o potencial para exercer influência sobre as outras pessoas. ele obedece ao superior. Max Weber distinguiu 03 tipos de sociedade (tipologia da sociedade) relacionados a 03 tipos de autoridade (tipologia da autoridade). Partidos Políticos Estados e empresas Tradição. Assim. cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. os meios para assegurar a disciplina. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. hábitos e costumes Características pessoais (carisma) Regulamentação Burocrática (Legal. ideologias Legal. Racional) Burocrática (Legal. Além disso. Para melhor compreender a burocracia Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade. mas ao cargo que o superior ocupa. suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e responsabilidade. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. O quadro a seguir demonstra os estudos realizados por Max Weber a partir da tipologia da sociedade e da tipologia da autoridade: TIPOS DE SOCIEDADE Tradicional Carismática CARACTERÍSTI CAS Patriarcal Revolucionária. cobrindo todas as áreas da organização e prevendo todas as ocorrências possíveis.

pelo conhecimento exato dos deveres. Precisão: na definição do cargo e na operação. Previsibilidade de funcionamento A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento de seus membros. É nomeado por superior hierárquico. h) Administração difere da propriedade A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre propriedade e administração. seus participantes têm conhecimento das suas tarefas e a organização mantém uma interpretação unívoca de suas comunicações. Para ele. Continuidade: da organização através da substituição do pessoal que é afastado. 22 . Cada funcionário da burocracia é um profissional pelas seguintes razões:         j) É um especialista. Rapidez: nas decisões. Seu mandato é por tempo indeterminado. os administradores da burocracia não são donos ou proprietários. g) Competência técnica A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Subordinação dos mais novos aos mais antigos. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. g) Redução do atrito entre as pessoas: uma vez que cada participante conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas atividades e as dos outros. comparar a burocracia com outras formas de administrar é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não mecânicos da produção. segundo uma maneira ideal. Segue carreira dentro da organização. Univocidade de interpretação: garantida pela regulamentação escrita. Não possui a propriedade dos meios de produção. as vantagens da burocracia para Weber são as seguintes: a) b) c) d) e) f) Racionalidade: em relação ao alcance dos objetivos da organização. h) i) Constância: já que os mesmos tipos de decisões são tomadas nas mesmas circunstâncias. i) Profissionalização dos participantes A organização burocrática se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. VANTAGENS DA BUROCRACIA Max Weber visualizou uma série de razões para explicar o avanço da burocracia. sendo selecionado pela sua capacidade técnica. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução. uma vez que cada um conhece o que deve ser feito. É ocupante de cargo.Com essa característica surge o profissional que se especializa em gerir a organização e proporciona o gradativo afastamento do capitalista na gestão dos negócios. É assalariado. ou seja. nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização. Assim. Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada participante.f) Rotinas padronizadas Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos. Uniformidade de rotinas: que favorece a redução de custos e de erros.

Merton deu o nome de disfunções da burocracia. Merton (seguidor de Weber) notou conseqüências imprevistas (ou indesejáveis) e que levam à ineficiência e às imperfeições. a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. pode conduzir a tendência ao excesso de documentação e. não pelos seus nomes. rotinas impostos pela organização. f) Superconformismo às rotinas e procedimentos O funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas. os funcionários passam a conhecer os colegas. Isso proporciona a menor procura de alternativas diferentes de solução. quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui as mais elevada categoria hierárquica da empresa. como algo que lhe ameaça. uma vez que o que é importante é o cumprimento das regras. regras. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Para Weber. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização. de meios. criatividade e inovação. d) Despersonalização do relacionamento A burocracia tem como uma das suas características a impessoalidade nas relações. previsto com antecedência. A essas conseqüências imprevistas. o que pode gerar conflitos com o público externo. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos de status. etc. g) Exibição de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade. a organização burocrática passa a fechar-se ao cliente. o trabalho é dividido. c) Resistência à mudanças Como tudo dentro da burocracia é rotinizado. o funcionário se acostuma a uma completa estabilidade e à repetição de tudo o que faz. padronizado. o que lhe proporciona uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito ao seu cargo. mas pelos títulos dos cargos que ocupam. e) Categorização como base do processo decisorial A burocracia também é caracterizada pela rígida hierarquização de autoridade. não por possuir conhecimento de suas tarefas. Portanto. as pessoas são especialistas. atividade. b) Excesso de formalismo e de papelório A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações na organização burocrática. função. independentemente de seu conhecimento sobre o assunto. Todavia. h) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público O funcionário burocrático está totalmente voltado para dentro da organização. normas e rotinas da organização e não o seu público. dentre as quais apontam-se as seguintes: 23 . torna-se necessário demonstrar aqueles que detêm o poder. tipo de mesa. Isso leva a uma diminuição das relações interpessoais. podendo fazer carreira na organização em função de sua competência técnica. ela tende a ser interpretada pelo funcionário. como localização da sala. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. consequentemente. ao estudar as conseqüências previstas (ou desejáveis) da burocracia que conduzem à máxima eficiência. cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo burocrático: a) Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos O funcionário burocrata torna-se um especialista. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA Esta Teoria apresenta uma série de críticas. Assim. Benefícios sob o prisma das pessoas: pois a hierarquia é formalizada.j) k) Confiabilidade: pois o negócio é conduzido de acordo com as regras conhecidas. Os regulamentos. ou seja. passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em função deles. perdendo sua iniciativa. de papelório. tamanho de cadeira. Dessa forma.

AS ORGANIZAÇÕES Para os estruturalistas. sem interação com o ambiente externo. De um modo geral. possibilitando o conformismo no ambiente de trabalho. As comunicações são distorcidas ou bloqueadas por causa da hierarquia de autoridades. As organizações passam a ser caracterizadas como um conjunto de relações sociais estáveis. sua disposição e suas inter-relações. das quais o homem passa a depender para nascer e viver. tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva. o todo não é de nenhuma maneira a soma de suas partes. Os estruturalistas ampliaram a visão das organizações. para os estruturalistas o conceito de estrutura significa uma análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos. Para que haja estrutura é necessário que existam entre as partes outras relações que não a simples justaposição e. focalizando-as em um ambiente em que a interação é de vital importância para a sobrevivência. Considera a organização como um sistema fechado. Assim. TEORIA ESTRUTURALISTA INTRODUÇÃO A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. podemos definir estruturalismo como um método analítico e comparativo. Assim. considerados por uma. que abrangesse aspectos que. que cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da total dependência à totalidade. a Teoria Estruturalista passou a estudar o relacionamento entre as duas organizações. Amitai Etzioni. A análise das organizações. A Teoria Estruturalista pretende assim. a formal e a informal. Peter Blau e Richard Scott. deliberadamente criadas.     Não considera a organização informal e os problemas emergentes e imprevistos. incompatíveis entre si. que estuda os elementos com relação à sua totalidade. Sob o enfoque da estrutura. a Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas. eram omitidos pela outra e vice-versa. para se compreender a realidade. do ponto de vista dos estruturalistas. permitindo uma comparação. com a explícita intenção de alcançar os seus propósitos. é uma abordagem múltipla. ANÁLISE ORGANIZACIONAL Os estruturalistas estudam as organizações através de uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra Teoria. 24 . a sociedade industrializada é uma sociedade de organizações. inspirando-se também na abordagem de Max Weber (Teoria da Burocracia). o qual muitas vezes dependem de outras organizações. as pessoas desempenham diferentes papéis em diferentes organizações. Os recursos humanos da burocracia não são totalmente utilizados. é fundamentalmente comparativo. que existem para atingir um objetivo específico. A burocracia não considera o desenvolvimento pessoal das pessoas. CONCEITO DE ESTRUTURA Com o estruturalismo ocorreu uma preocupação com as estruturas organizacionais. Observa-se que o estruturalismo além do caráter totalizante. ou seja. tendo como principais expoentes Victor Thompson. ser uma síntese da Abordagem Clássica (extremamente formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). que envolve: a) Organização Formal e Informal Enquanto a Abordagem Clássica se concentrava exclusivamente na organização formal e a Teoria das Relações Humanas concentrou-se somente na organização informal. Essas organizações são diferenciadas e requerem de seus participantes determinadas características. principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações.

f) Análise Interorganizacional e Intra-organizacional As Teorias anteriores se preocuparam exclusivamente com fenômenos que ocorrem dentro das organizações. tentando classificá-las de acordo com certas características. carro da organização). os estruturalistas sugerem que as organizações categorizadas em diferentes níveis hierárquicos. os estruturalistas focalizaram sua atenção tanto sobre a análise intra-organizacional quanto sobre a análise interorganiacional. Nesse sentido. Interdependência com seu  ambiente. Os estruturalistas ampliaram enormemente essa abordagem limitada e restritiva e se preocuparam também com fenômenos que ocorrem externamente à organização (análise interorganizacional).  Baseado na certeza  (previsibilidade). a fim de incluir maior variedade. enfim incluindo todos os elementos de uma organização. em uma organização. d) Diferentes Níveis da Organização As organizações se caracterizam por um diferenciação de poder. Diferentes Enfoques da Organização Segundo os estruturalistas. é grande a significação tanto da recompensa material (salário. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES Para facilitar a análise comparativa das organizações. Teoria da Burocracia. A partir da Teoria Estruturalista passou-se a analisar diferentes tipos de organizações: prestadores de serviço. se basearam em uma abordagem de sistema fechado e uma análise intra-organizacional. ou seja. c)    Natural  Sistema aberto. Teoria Estruturalista. isto é. 25 . b) Recompensa Material e Social Os estruturalistas concluíram que. criando uma expectativa de imprevisibilidade. Teoria Clássica. hospitais. A conclusão dos estudos dos estruturalistas está representada no quadro seguinte: MODELO  Racional CARACTERÍSTICAS Sistema fechado. a saber: Diretor es Gerente s Técnic os e) Diversidade das Organizações Decisõ es Planos Operações Nível Institucional Nível Gerencial Nível Técnico Enquanto as demais Teorias focalizaram quase que exclusivamente as fábricas. quanto da recompensa social (tamanho da mesa. benefícios).A organização formal é estudada levando em consideração a organização informal e vice-versa. sindicatos. os estruturalistas ampliaram o campo de aplicação da análise das organizações. instituições financeiras. uma hierarquização da autoridade. comércio. as organizações podem ser concebidas sob duas diferentes concepções: modelo racional e modelo natural. Teoria das Relações Humanas.  ABORDAGEM Administração Científica. prêmios. partidos políticos. boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias das organizações. Desse modo. dentre outras. universidades.

a política de investimento. Segundo os estruturalistas. Para ele. independentemente dos bens que produz ou serviços que presta. 26 . é a seguinte: TIPOLOGIA Coercitivas Utilitárias Normativas b) CONTROLE Coercitivo Remunerativo Ideológico CARACTERÍSTICAS Coação. segundo Etzioni. Por exemplo. universidades Saneamento básico. criar e manter valores sociais. ideais EXEMPLO Instituições penais Empresas em geral Igreja. Objetivos de produtos O ponto de referência são as características dos bens ou serviços. Objetivos derivados O ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução dos objetivos. Como por exemplo. Nesse sentido. o objetivo é um estado que se procura. ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é assimilado como algo real. a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. Por exemplo.A. a produção de um bem. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. associações. se o objetivo é atingido. o estabelecimento de objetivos é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em determinar as relações da organização com a sociedade. Por exemplo. Porém. Objetivos de sistemas O ponto de referência é o estado ou a maneira de a organização funcionar. Torna-se realidade e deixa de ser o objetivo desejado. Empresas privadas e S. A tipologia das organizações. os estruturalistas definiram 05 (cinco) categorias de objetivos organizacionais. segurança. Objetivos de produção O ponto de referência é o público que entra em contato com a organização.As principais tipologias foram: a) Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia classificando as organizações com base no seu uso e significado de obediência. acionistas Clientes e usuários O público em geral EXEMPLO Cooperativas. b) c) d) e) AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para os estruturalistas. a embalagem do produto. a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes. o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. Nesse sentido. a saber: a) Objetivos de sociedade O ponto de referência é a sociedade em geral. A tipologia de Blau e Scott é a seguinte: TIPOLOGIA Associações de beneficiários mútuos Organizações comerciais Organizações de serviços Organizações de Estado OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS BENEFICIÁRIO Os próprios participantes Proprietários. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. universidades Tipologia de Blau e Scott A tipologia de Blau e Scott se caracteriza pela força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. procurando preencher as necessidades da sociedade. Hospitais . a ênfase nos lucros. atual. imposição Vantagem recebida Crença. Por exemplo.

os aspectos seguintes são importantes para a análise do ambiente organizacional ou análise interorganizacional: a) Interdependência das Organizações Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver. Dessa formas. através de uma atitude compreensiva.  Coopção: é um processo para absorver novos elementos estranhos ao funcionamento da empresa. Fornecedores. Papel desempenhado pelos funcionários. o dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis entre si. Para os estruturalistas os conflitos. atitudes ou interesses antagônicos e colidentes. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos. Concorrentes.  Cooperação: esta forma de interação é subdividida em 03 (três) tipos: Ajuste: busca negociação para um acordo quanto a troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. O ambiente operacional é composto de 04 (quatro) setores principais:     Clientes. a sociedade de organizações. A figura a seguir permite uma idéia da diferença entre conflito e dilema: 27 . É o caso da parceria. Fluxo de produtos e serviços. embora nem todos desejáveis. Essa interação é dado com a concorrência. Conflito significa a existência de idéias. como compradores ou clientes. os estruturalistas ainda identificaram dilemas existentes nas organizações. como a organização está estruturada internamente.  Coalizão: refere-se a uma combinação de duas ou mais organizações para o alcance de um objetivo comum. sentimentos. Sistema gerencial. A interação contínua entre a organização e seu ambiente é dada a partir dos seguintes pontos:  Competição: é um complexo sistemas de relações que inclui a disputa por recursos. Como ocorre com as instituições financeiras. Assim. bancos). mas também e principalmente com a análise interorganizacional.Uma organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir seus objetivos. ou seja. Grupos regulamentadores (Estado. de forma a garantir sua existência ou estabilidade. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administração. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. podendo ser medida pelos seguintes aspectos:      Fluxo de informações. passam a se preocupar não somente com a análise intra-organizacional. Além dos conflitos. Os estruturalistas ultrapassaram as fronteiras das organizações para ver o que existem ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade. o que ocorre com os fornecedores e distribuidores. que podem se chocar. são elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento da organização. c) Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa Ambiente operacional ou ambiente de tarefa é aquele que a organização obtém seus recursos e é nele que ela coloca o resultado de suas operações. Como por exemplo. Fluxo de pessoas entre as organizações.  b) Conjunto Organizacional Conjunto organizacional refere-se ao ambiente interno.

Ampliação da Abordagem Com o estruturalismo surge a preocupação com o ambiente. NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA b) c) d) e) f) g) 28 . ele apresenta as seguintes características:    Flexibilidade. Todos os estudos da Teoria Comportamental são baseados em aspectos da motivação humana. o estruturalismo trouxe uma grande contribuição para a Administração. Esta Teoria pode ser vista como um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Análise Organizacional mais Extensa A Teoria Estruturalista ampliou a análise organizacional sob o enfoque de abordagem múltipla. Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia.CONFLITO DILEMA CONCEITO DE HOMEM A Teoria Organizacional caracteriza o homem como sendo Homem Organizacional. Cooperativismo. McGregor. tendo sofrido tanto críticas positivas quanto negativas. TEORIA COMPORTAMENTAL INTRODUÇÃO A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da TGA: a abordagem das ciências do comportamento. A ênfase é sobre as pessoas. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA De fato. Em função disso. gerenciamento (sistemas administrativos) e processo decisório e seus principais autores são Simon. Maslow e Herzberg. ou sobre o conflito organizacional. indicando um marco. Coletivismo. sendo chamada de Teoria da Crise. ou seja. o que não ocorria com as outras Teorias. o abandono das posições normativas e prescritivas das outras Teorias e a adoção de posições mais explicativas e descritivas. mas representando uma tentativa de síntese da organização formal com enfoque nas relações humanas e rejeitando a concepção ingênua da TRH. Tanto sua aplicabilidade quanto sua validade são discutíveis. A partir de então. aquele que desempenha papéis em diferentes organizações. ou o foco estava sobre a integração entre a organização e seu ambiente. Teoria da Crise A Teoria Estruturalista é criticada pelo fato de se concentrar também nos conflitos e dilemas organizacionais. Likert. considerando ainda um campo de aplicação bem maior que as outras Teorias. mas em um contexto organizacional. a saber: a) Convergência de Abordagens Divergentes Com o estruturalismo nota-se uma convergência gradual de várias abordagens: Abordagem Clássica. Teoria de Transição e Mudança Esta crítica refere-se a grande contribuição da Teoria Estruturalista para a TGA. Inadequação das Tipologias Organizacionais As tipologias das organizações oferecidas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em um único princípio ou aspecto básico. as demais Teorias seguem linhas de conduta completamente diferentes. Dupla Tendência Teórica Com o estruturalismo há duas tendências teóricas bem marcantes.

mas de vital importância. autoconfiança e de consideração. Envolvem a auto-apreciação. numa hierarquia de importância e de influenciação. apresentou uma teoria da motivação. 29 . a hierarquia das necessidades de Maslow apresenta as seguintes características:  Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. psicólogo e consultor americano.  Necessidades Sociais: surgem no comportamento quando as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. de sono e repouso. de abrigo. de busca de proteção contra ameaça ou privação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. de troca de amizades.  Necessidades de Estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. São as necessidades de alimentação. a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. tem-se: a) Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow. São necessidades de associação. Dentre as diversas contribuições dos behavioristas. torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim.  Necessidades de Segurança: são necessidades de estabilidade. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. representadas em 05 (cinco) categorias: Assim. Para poder explicar como as pessoas se comportam. de participação. segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis. um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana.NECESSIDADE S SECUNDÁRIAS AUTO REAL IZAÇ ÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDA DES PRIMÁRIAS FISIOLÓGICAS Para explicar o comportamento organizacional. de aceitação por parte dos companheiros. fuga do perigo.

30 . Necessidades de Auto-realização: são as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se.

mas não proporcionam a plena satisfação. Os principais fatores higiênicos são salário. A figura a seguir demonstra esse comportamento: b) Teoria dos Dois Fatores de Herzberg NÃOSATISFAÇÃO AUTO REAL IZAÇ ÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA SATISFAÇÃO Insucesso profissão Baixo status Baixa interação Políticas imprevisíveis Salário baixo na Sucesso na profissão Prestígio Interação elevada Políticas previsíveis Salário bom FISIOLÓGICAS Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho:  Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas. os Sistemas Administrativos de Likert apresentam uma certa flexibilidade. sistema de comunicações.  Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Likert. mas um norte para a administração.5 ou 2. a administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo das condições internas e externas da organização. Ao contrário. benefícios. Ainda. relações interpessoais e sistemas de recompensas e punições. Herzberg concluiu que os fatores motivacionais provocam a satisfação das pessoas. considera a administração um processo relativo. Likert propõe uma classificação de Sistemas Administrativos. No entanto salienta que não consiste de uma “camisa de força”. O quadro a seguir de monstra os 04 Sistemas de Likert: 31 . onde não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias. definindo 04 (quatro) diferentes perfis organizacionais. satisfacientes. sendo portanto. outro expoente da Teoria Comportamental.5 e em uma organização com características marcantes de sistema 4 pode ter um setor que seja eminentemente sistema 1 e vice-versa. Tomando por base suas pesquisas.Maslow considerou ainda. Preconizou que cada administrador pode ter características de sistema 1 em uma determinada situação e de 3 em outra situação. tais fatores são denominados de insatisfacientes. Por esse motivo. ambientação física. o comportamento dessas necessidades (satisfação e não-satisfação). estando fora de seus controles. Herzberg salientou que os fatores higiênicos evitam a insatisfação. no ambiente de trabalho. Em função dessas variantes. pode ter características de sistema 1. Likert associou seu estudo a 04 (quatro) fatores: processo decisorial.

embora haja a social (mais raro). As raras  Equilíbrio Punições recompensas são de caráter material 32 . mas as recompensas são materiais Ênfase nas recompensas  materiais. mas aceita delegação  Consulta os níveis antes da  nas decisões rotineiras tomada de decisão.ASPECTOS 1 AUTORITÁRIO-COERCITIVO  Centralizado  Processo Decisorial   Sistema de Comunicações   Relações Interpessoais SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 2 3 AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE CONSULTIVO  Centralizado. Raro também são os castigos (punições) 4 PARTICIPATIVO Totalmente delegado e descentralizado Fluxo de comunicação eficiente (estilo roda) Organização informal por excelência. tendo muito trabalho em equipe Ênfase nas recompensas sociais. sendo na maioria das vezes descentralizado Vertical descendente  Vertical descendente e ascendente  Vertical (descendente e  ascendente) e horizontal Organização informal provoca  Organização informal é tolerada com. embora haja a recompensa material também. Punições são raras e quando ocorrem são definidas pelo grupo  Sistemas de Recompensas e  Ênfase nas punições. É uma ameaça para a certa condescendência. sendo ainda desenvolvimento de uma organização considerada uma ameaça organização informal sadia entre recompensas e  punições.  A empresa estimula o  desconfiança.

pretendendo alcançar objetivos organizacionais a partir das estratégias delineadas e tem preferências pessoais que utiliza na escolha da alternativa. a saber: a) b) c) d) e) f) Tomador de decisão: é a pessoa que faz a opção dentre as diversas alternativas disponíveis. a saber: a) Teoria X É a concepção tradicional da administração e se baseia em um estilo duro. dinâmico. Objetivo: é o foco da organização ou o que o tomador da decisão pretende alcançar. Assim. entre várias alternativas disponíveis. tendo uma visão bastante mecanicista do elemento humano. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO Seguindo a linha de Likert. que a utilizou para explicar o comportamento humano na organizações. Estratégia: é o curso de ação que o tomador da decisão escolhe. escolhendo e decidindo entre alternativas que se lhes apresentam pela frente. necessariamente 06 (seis) elementos. Teoria Y É a “moderna” concepção de administração. do curso de ação que a pessoa deverá seguir. é escolher entre algumas alternativas de ação. Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador da decisão. mas todas as pessoas em todas as áreas de atividades. tendo em vista o objetivo a ser alcançado. Dessa forma. ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO . todo tomador de decisão está inserido em uma situação (contexto que o envolve). flexível e extremamente democrático. Considera o elemento humano com iniciativa e criatividade para vencer obstáculos. em todos os níveis hierárquicos e em todasas situações estão continuamente tomando decisões relacionadas com o seu trabalho. Para a Teoria Comportmental não é somente o administrador quem toma decisões. Resultado: é a conseqüência da tomada de decisão. b) O quadro a seguir apresenta a maneira pela qual cada uma dessas teorias percebem o elemento humano: TEORIA X TEORIA Y  As pessoas têm iniciativa  As pessoas são preguiçosas  As pessoas evitam o trabalho  Evitam responsabilidades    São inseguras São incompetentes São ingênuas Precisam ser controladas  As pessoas gostam do trabalho  Procuram responsabilidades     São seguras São competentes São criativas São autodirigidas  PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO A Teoria da Decisão nasceu com Simon. preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração. Assim. Toda decisão envolve. a fim de alcançar o resultado desejado.1. rígido e autocrático. Assim. a Teoria Comportamental passou a conceber a organização como um sistema de decisões. McGregor procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. desenvolvendo um estilo aberto.1. A partir de então. a organização passa a ser vista como um sistema de decisões onde cada pessoa participa consciente e racionalmente. ELEMENTOS DECISORIAIS Decisão é o processo de análise e escolha. Preferência: critérios pessoais que o tomador da decisão se vale para fazer sua escolha.

pelas próprias limitações humanas. dentre os quais Peter Drucker. Escola do Processo Administrativo ou ainda. esta Teoria define o conceito de Homem Administrativo. devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos vivenciados nas décadas de 50 e 60. Abordagem Universalista da Administração. a Teoria Neoclássica foi desenvolvida por diversos autores. embora apresente. ou seja. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL A contribuição da Teoria Comportamental é incalculável. Vale salientar que a análise descritiva mostra o que é e a análise prescritiva mostra o que deve ser. aquele que não é otimizante nem procura a melhor maneira. mas o lucro adequado. aquele que procura apenas a maneira satisfatória de realizar o trabalho e não a melhor maneira. sem poder procurar todas as alternativas possíveis. Isto porque o Homem Administrativo toma decisões. Nesse sentido. segundo os críticos. o processo de tomada de decisão se desenvolve a partir das seguintes etapas: a) b) c) d) e) f) g) identificação da situação que envolve o problema avaliação do problema definição dos objetivos procura de alternativas de solução ou cursos de ação análise e comparação das alternativas escolha da melhor alternativa implementação da alternativa escolhida CONCEITO DE HOMEM A Teoria Comportamental põe ênfase no homem que busca um comportamento administrativo. A rigor. uma vez que ela se preocupou em explicar. pois procura a maneira satisfatória para realização do trabalho ou para a tomada de decisão. o Homem Administrativo não procura o máximo lucro. Também chamada de Escola Operacional. 34 . sem ditar normas ou princípios. não o preço ótimo. Assim. b) Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva A Teoria Comportamental é a mais descritiva das Teorias até então estudadas. c) Relatividade das Teorias de Motivação Segundo a crítica há um vácuo sobre a existência das necessidades humanas:  São reais?  São universais?  Como estabelecê-las?  Elas realmente explicam o comportamento humano? d) A Organização como um Sistema de Decisões A visão da organização como um sistema permeado de decisões constitui um passo importante para a compreensão da dinâmica do comportamento humano nas organizações. mas o preço razoável.O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira que percebe essa situação. sob uma roupagem mais democrática. algumas fragilidades na sua aplicação. Veja algumas críticas (tanto positivas quanto negativas) da Teoria Comportamental: a) Ênfase nas Pessoas A Teoria Comportamental realinhou e redefiniu a postura das pessoas no âmbito organizacional. TEORIA NEOCLÁSSICA INTRODUÇÃO A abordagem neoclássica nada mais é do que a retomada da abordagem clássica. mas que é satisfaciente.

a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência. necessariamente. com vistas ao alcance do resultado desejado pela organização. Segundo eles. Reafirmação dos postulados clássicos Os neoclássicos retomaram grande parte do material desenvolvido na abordagem clássica. As decisões tomadas pelos administradores estão distantes dos fatos.   Elimina esforços duplicados. redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época.  As decisões são tomadas por administradores que possuem  uma visão global da empresa. eles desenvolveram estudos no sentido de verificar as vantagens e desvantagens de cada uma dessas práticas. b) c) d) e) CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO Um dos assuntos bastante discutidos pelos neoclássicos. mas enfatiza fortemente os fins e resultados. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados. Ecletismo Embora baseada na abordagem clássica. Dessa forma.CARACTERÍSTICAS As principais características da Teoria Neoclássica são: a) Ênfase na prática Esta Teoria caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração. Vale ressaltar que eles chegaram a conclusão de que tanto a centralização quanto a descentralização são aspectos administrativos que devem ser considerados no gerenciamento de uma empresa. Há um congestionamento nos níveis hierárquicos superiores. onde estão os “mais capacitados”. uma vez que há determinados assuntos que. Seus autores desenvolveram seus conceitos de forma a serem utilizados na ação administrativa. ruídos. devam ser centralizados. há outros assuntos que devem ser tratados de maneira descentralizada. para garantir o maior controle. na busca da eficácia. Ênfase nos princípios gerais de Administração Os princípios da administração que os clássicos desenvolveram foram retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas. dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. O sistema de comunicação é bastante precário.   As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.  Reduz determinados custos operacionais. via de regra.  Teoria da Burocracia: normas da organização e a hierarquia. Ênfase nos objetivos e nos resultados Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica enfatizava a estrutura e os princípios gerais. diz respeito à adoção da prática de centralização e descentralização pela Administração. ocorrendo. a teoria somente tem valor quando operacionalizada. O resultado desse estudo está detalhado nos quadros seguintes: CENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS Morosidade nas decisões.  DESCENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS 35 .  Teoria Estruturalista: principalmente o relacionamento da organização com seu ambiente externo. os seguintes aspectos das demais Teorias:  Teoria das Relações Humanas: organização informal e redes de comunicação. Em contrapartida.  Teoria Comportamental: motivação e estilos de gerenciamento. a Teoria Neoclássica considera ainda.

Produtos decorrentes do planejamento  b)    ORGANIZAÇÃO a) Cronograma.  Maior participação e motivação dos funcionários da  Pode ocorrer variação de procedimentos em uma mesma situação. A finalidade do planejamento é determinar quem. Princípios de Administração relacionados à organização Princípio da especialização: em toda organização deverá haver uma especialização. empresa. que poderão ser corrigidos no decorrer do seu desenvolvimento. pelos diversos departamentos. uma vez que não existe planejamento sem objetivo. mas com uma nova roupagem. Basicamente. bem como os seus produtos decorrentes. organização. para os neoclássicos as várias funções do administrador. as funções do administrador são: planejamento.  Princípio da flexibilidade: o planejamento deve ter uma flexibilidade porque em sua execução poderá ocorrer determinados imprevistos (advindos do ambiente externo). PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo é qualquer fenômeno que apresente um tratamento contínuo no tempo. Dificuldade na coordenação das equipes. é que os neoclássicos resgataram os princípios gerais da Administração.  As decisões são tomadas mais rapidamente. Assim. associados a cada elemento do processo. direção e controle.  Os tomadores da decisão têm mais informações sobre a  Os objetivos departamentais podem sobrepor aos objetivos situação. as funções do administrador correspondem às funções administrativas preconizadas por Fayol (POC3).  36 . Gráfico de Gantt. A seguir estão detalhados cada um desses princípios. PLANEJAMENTO a) Princípios de Administração relacionados ao planejamento Princípio da definição do objetivo: toda vez que falamos em planejamento necessariamente associamos à objetivos. globais (da empresa como um todo). formam o processo administrativo: PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE A partir de tais elementos do processo administrativo. como forma de dar ênfase à prática administrativa. A especialização é decorrente da divisão do trabalho. Rede PERT. a fim de se obter resultados positivos. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclássica. como e quando o objetivo será alcançado. consideradas como um todo.

Atualmente este princípio está relacionados ao número de unidades orgânicas subordinadas à outra. Fluxograma. Princípio da definição funcional: consiste em detalhar as atividades que serão desenvolvidas pelas unidades orgânicas (áreas) de um empresa. DEPARTAMENTALIZAÇÃO A departamentalização consiste em critérios adotados pelas organizações com vistas à definição da sua forma de funcionamento. obtendo-se perfeitas ferramentas de acompanhamento:  Cronograma. há a necessidade de se ter um parâmetro. enquanto as unidades de staff são as de assessoramento. Nesse sentido. a fim de que lhe seja dado um objetivo. do processo de planejamento. autoridade e poder para outrem. b) Produtos decorrentes do controle Como o controle está diretamente relacionado ao processo de planejamento.  Princípio da exceção: este princípio está diretamente relacionado ao princípio da flexibilidade. modelo ou padrão.  Princípio da amplitude de supervisão: consiste na quantidade ideal de subordinados de um gerente.  Princípio da paridade: autoridade X responsabilidade: a cada ato de autoridade deve haver a respectiva responsabilidade do agente.  Rede PERT.  Princípio da ação: o controle possibilita o desenvolvimento de ações corretivas. significa harmonizar esforços. tais aspectos são definidos no processo de planejamento.  Princípio escalar: está diretamente relacionado aos níveis hierárquicos existentes em toda e qualquer organização. tendo em vista o desenvolvimento de atividades para alcançar o objetivo preestabelecido. b) Produtos decorrentes da organização   DIREÇÃO a) Princípios de Administração relacionados à direção Princípio da unidade de comando: consiste no fato de uma unidade orgânica ter somente um chefe.  Gráfico de Gantt.  Princípio das unidades de linha e staff: as unidades de linha são aquelas que desenvolvem as atividades-meio e atividades-fim em uma organização. CONTROLE a) Princípios da Administração relacionados ao controle  Princípio da garantia do objetivo: sendo uma forma de acompanhamento e avaliação. Embora os neoclássicos desenvolveram o princípio da definição de parâmetros no processe de controle.  Princípio da coordenação. caso haja algum desvio em relação ao alcance do objetivo.  Organograma.  Princípio da definição de padrões: para que haja o efetivo controle. existem os seguintes tipos (ou critérios) de departamentalização: 37 . o controle permite que a empresa não desvie de seu objetivo. Princípio da delegação: consiste na transferência de atividades.  b) Produtos decorrentes da direção  Estilos de gerenciamento. seus produtos são os mesmos. tarefas. Ressalta-se que a responsabilidade é um atributo indelegável.

DE VENDAS GER. SETOR INFAN. b) Departamentalização por clientela GER. DE PROD. SETOR MASC.a) Departamentalização por função ou funcional PRESIDÊNCIA GER. SEÇÃO DE VESTUÁRIO SETOR FEM. c) Departamentalização por produto 38 . FINANC.

DE PREPARO GER. . d) Departamentalização por área geográfica PRESIDÊNCIA FILIAL NORTE FILIAL SUL FILIAL OESTE d) Departamentalização por processo DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO 39 GER. SETOR DE FIN. DE COST. DE CORTE GER.GERÊNCIA SETOR DE C/C SETOR DE POUP.

NÚCLEO DE ENG.e) Departamentalização por projeto GERÊNCIA DE PROJETOS NÚCLEO DE ARQ. 40 . NÚCLEO DE PAIS.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->