NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

ORG. TRADICIONAL
Autoridad basada en la posicin jerrquica Muchos niveles jerrquicos Orientacin al cumplimento de funciones

ORG. MODERNA

Autoridad basada en el conocimiento Pocos niveles jerrquicos y Estructura plana Orientacin a los resultados y al cliente Pocas normas y reglamentos

Compendio Enciclopdico de Franco y Mara Helena Meja, en Equipos Efectivos de (L. Humberto Trabajo) Reglamentos y Normas

ORG. TRADICIONAL
Divisin del trabajo

ORG. MODERNA
Organizacin por procesos y no por especializacin de tareas Informacin Aqu y Ahora - Trabajo en RED Autocontrol

Canales formales de comunicacin Departamentalizacin para la coordinacin y control del trabajo

ORG. TRADICIONAL
Diseos de puestos de trabajo sper especializados y estables Autonoma centralizada en el nivel estratgico

ORG. MODERNA
Puestos de trabajo multifuncionales Autonoma para los dueos de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo

EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Metas no claras.....35% Falta de soporte de las gerencias..................26% Falta de incentivos al equipo..............21% Liderazgo inefectivo.......20% Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19% Valores individualistas..17%
1995, Team-Based Pay Survey (USA)

PRINCIPALES CAUSAS DE PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS FRACASO DE LOS EQUIPOS EQUIPOS

ESTADSTICAS DE ESTADSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO TRABAJAR EN EQUIPO

El estudio de Ipos-Reid, patrocinado por Microsoft Canad, encontr que el 86% de los ejecutivos canadienses vean como componente crtico para el xito, el trabajo en equipo eficaz. Pero de ellos, slo el 31% calific a los equipos de trabajo de sus propias compaas como muy eficientes. Adems, solamente el 34% de lderes de compaas convinieron fuertemente que sus organizaciones tenas las herramientas, el software y la tecnologa necesarias para hacer del trabajo en quipo tan eficiente como sea posible.
(Nov 7, 2003, Computer Dealer News)

ESTADSTICAS DE ESTADSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO TRABAJAR EN EQUIPO

Desde que Frito-Lay impuls a la gran mayora de sus empleados de planta y contabilidad a trabajar en equipo desde 1990, el nmero de Gerentes se ha reducido de 38 a 13, mientras que las horas reales de su fuerza de trabajo ha crecido en un 20%. A pesar de contar con menor supervisin, esta planta ha visto como sus costos se han reducido dramticamente y cmo la calidad de los productos ha aumentado. Los Equipos son responsables de todo, desde el procesamiento de las patatas hasta el mantenimiento del equipo, control de costos y performance del servicio.

(Oct 17, 1994, Wall St. Journal)

ESTADSTICAS DE ESTADSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO TRABAJAR EN EQUIPO

Equipos de trabajadores que laboraban juntos por varios meses en oficinas sin divisiones, con pizarras y con material para facilitar la discusin de equipo, eran doblemente productivos que sus compaeros que trabajaban en oficinas tradicionales, segn un estudio realizado por la Uniersidad de Michigan. [] En un estudio siguiente de otros 11 equipos en oficinas similares, la productividad era casi el doble nuevamente, volviendo a los equipos en oficinas sin divisiones cuatro veces ms productivos que sus compaeros en oficinas ordinarias.
(http://www.umich.edu/~newsinfo/Releases/2000/Dec00/r12060 0a.html)

ESTADSTICAS DE ESTADSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO TRABAJAR EN EQUIPO

Las empresas pioneras, tales como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox, Procter & Gamble, para nombrar slo algunas, han mostrado un aumento en su productividad e innovacin del 30% al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseando estructuras organizacionales ms planas.

(1993, Randolph y Posner, en Gerencia de Proyectos)

ESTADSTICAS DE ESTADSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO TRABAJAR EN EQUIPO

En 1990 slo el 7% de las Fortune 1000 tenan equipos autodirigidos. En 1996, el 68% de las Fortune 1000 utilizaba de una u otra forma equipos autodirigidos o de alto desempeo para desarrollar las actividades del trabajo. Planta de General Motors, en Salisbury, N.C., 25% de aumento en productividad.
(1996, Robbins y Coulter, en Administracin)

ESTADSTICAS DE ESTADSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO TRABAJAR EN EQUIPO

Oficina de Financiamiento de ATT, en Morriston, N.J., 400% de aumento en productividad. Planta de componentes de millones de ahorro en dos aos. Westinghouse: $30

Casos de xito peruanos: Cosapi documentado en internet-, Nova (panificadoras), Lixiviacin Southern-.

Qu se requiere para Qu se requiere para trasladar la trasladar la responsabilidad responsabilidad centralizada en pocas centralizada en pocas cabezas a manos de cada cabezas a manos de cada equipo? equipo?
Slida cultura tica. Slida cultura tica. Preparacin, conocimiento. Preparacin, conocimiento. Confianza y autoconfianza. Confianza y autoconfianza.

CICLOS REFORZANTES

Viciosos

Virtuosos

Percepcin del Jefe sobre el Empleado Desempeo del Empleado

Si la percepcin es Si la percepcin es BUENA: BUENA: Buena disposicin, Buena disposicin, tiempo, ayuda. tiempo, ayuda. Si la percepcin es Si la percepcin es MALA: MALA: Indisposicin, Indisposicin, crtica, crtica, impaciencia. impaciencia. Si la percepcin es Si la percepcin es BUENA: BUENA: Mejor desempeo, Mejor desempeo, se confirma idea. se confirma idea. Si la percepcin es Si la percepcin es MALA: MALA: Mal desempeo, Mal desempeo, se confirma la se confirma la idea. idea.

Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento

EFECTIVIDAD DEL EFECTIVIDAD DEL EQUIPO EQUIPO
Equipos Equipos Verdadero Verdadero s s

Grupos de Pseudo Equipos Grupos de Pseudo Equipos Trabajo EquiposPotenciales Trabajo EquiposPotenciales

TIEMPO

GRUPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

GRUPOS DE TRABAJO GRUPOS DE TRABAJO

f f

Contribucin = suma contribucin Contribucin = suma contribucin individual individual No hay un gran reto o meta. No hay un gran reto o meta. Se comparte informacin. Se comparte informacin. Se comparten experiencias. Se comparten experiencias.

f f f f f f

GRUPOS DE TRABAJO GRUPOS DE TRABAJO

f f f f f f

Se toman decisiones. Se toman decisiones. Cada persona es responsable de su rea. Cada persona es responsable de su rea. No existe una responsabilidad compartida. No existe una responsabilidad compartida.

Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento

EFECTIVIDAD DEL EFECTIVIDAD DEL EQUIPO EQUIPO
Equipos Equipos Verdadero Verdadero s s

Grupos de Pseudo Equipos Grupos de Pseudo Equipos Trabajo Trabajo Equipos Potenciales Equipos Potenciales

TIEMPO

PSEUDO EQUIPO PSEUDO EQUIPO

PSEUDO EQUIPO PSEUDO EQUIPO

PSEUDO PSEUDO EQUIPO EQUIPO

PSEUDO EQUIPOS PSEUDO EQUIPOS

f f f f

Existe un reto significativo. Existe un reto significativo. Grupo no comprometido a trabajar en equipo Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. ni a mejorar. No existe misin, las metas no estn claras. No existe misin, las metas no estn claras. Comunicacin inefectiva. Comunicacin inefectiva. Hay conflicto y no se resuelve. Hay conflicto y no se resuelve.

f f f f f f

Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento

EFECTIVIDAD DEL EFECTIVIDAD DEL EQUIPO EQUIPO
Equipos Equipos Verdadero Verdadero s s

Grupos de Grupos de Trabajo Trabajo

Pseudo Equipos Pseudo Equipos Equipos Potenciales Equipos Potenciales

TIEMPO

E E Q Q U U I I P P O O

P P O O T T E E N N C C I I A A L L

EQUIPOS POTENCIALES
f f f f

Existe un reto. Existe un reto. Existe una misin y metas, pero no estn Existe una misin y metas, pero no estn internalizadas. internalizadas. S existe deseo de trabajar en equipo y S existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. mejorar. No hay compromiso con la forma de trabajar No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar. ni con el modo de tomar accionar.

f f

f f

Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento

EFECTIVIDAD DEL EFECTIVIDAD DEL EQUIPO EQUIPO
Equipos Equipos Verdadero Verdadero s s

Grupos de Grupos de Trabajo Trabajo

Pseudo Equipos Pseudo Equipos Equipos Potenciales Equipos Potenciales

TIEMPO

E E Q Q U U I I P P O O

V V E E R R D D A A D D E E R R O O

E E Q Q U U I I P P O O

V V E E R R D D A A D D E E R R O O

E E Q Q U U I I P P O O

V V E E R R D D A A D D E E R R O O

Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento

EFECTIVIDAD DEL EFECTIVIDAD DEL EQUIPO EQUIPO
Equipos Equipos Verdadero Verdadero s s

Grupos de Pseudo Equipos Grupos de Pseudo Equipos Trabajo Equipos Potenciales Trabajo Equipos Potenciales

TIEMPO

DEFINICIN DE EQUIPO DE DEFINICIN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ALTO RENDIMIENTO

Un Equipo de Alto Rendimiento est compuesto por un pequeo nmero de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa comn y con responsabilidades interdependientes.

EQUIPO DE ALTO EQUIPO DE ALTO

EQUIPO DE ALTO EQUIPO DE ALTO

Si todos se mueven juntos en la Si todos se mueven juntos en la misma direccin, entonces el xito misma direccin, entonces el xito se encargar de s mismo. se encargar de s mismo.
Henry

Ford

Ventajas de Formar Ventajas de Formar Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento
1. Mejora de procesos, solucin de problemas. 1. Mejora de procesos, solucin de problemas. 2. Mejora la creacin de productos y servicios. 2. Mejora la creacin de productos y servicios. 3 Conecta reas funcionales. 3 Conecta reas funcionales.

Ventajas de Formar Ventajas de Formar Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento
4. Mayor velocidad de accin ante el cambio. 4. Mayor velocidad de accin ante el cambio. 5 Aumento de la calidad. 5 Aumento de la calidad. 6 Aprendizaje permanente. 6 Aprendizaje permanente.

Ventajas de Formar Ventajas de Formar Equipos de Alto Equipos de Alto Rendimiento Rendimiento
7. 7. 8. 8. 9 9 Aumenta la motivacin del personal. Aumenta la motivacin del personal. Logro de la Sinergia. Logro de la Sinergia. Mejora la productividad. Mejora la productividad.

CREANDO EL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Metas no claras..... 35% Falta de soporte de las gerencias.................. 26% Falta de incentivos al equipo........ .......21% Liderazgo inefectivo.. ......20% Prioridades inadecuadas de los miembros Team-Based Pay Survey 1995, del equipo.........19% (USA)

PRINCIPALES CAUSAS DE PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS FRACASO DE LOS EQUIPOS EQUIPOS

Creando Equipos Creando Equipos de Alto de Alto Rendimiento Rendimiento

1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

Creando Equipos de Alto Rendimiento

2. La segunda premisa es ser conscientes 2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden. necesario pasar por un gran desorden.

Creando Equipos de Alto Rendimiento

3. La tercera premisa 3. La tercera premisa espacio emocional espacio emocional posibilidades. posibilidades.

es crear un es crear un para esas para esas

Creando Equipos de Alto Rendimiento

En la prctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestin de confianza, escucha y aprendizaje continuos.

Estudios en la U. de Michigan

Marcial Losada, a lo largo de quince aos, estudi equipos de Baja, Mediana y Alta performance. Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfaccin del consumidor y evaluaciones de 360.

Estudios en la U. de Michigan

Marcial Losada termin sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento: Alta tasa Positividad/Negatividad. Espacio Emocional. de

Los Espacios Emocionales son creados por el ratio entre Positividad y Negatividad.

La disolucin del matrimonio est relacionada con tasas de positividad a negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad est asociada con tasas alrededor de 5.0
John Gottman (1994)

El Espacio Emocional

Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal.

Espacio Emocional en Equipos

Los Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradera y armona.

Espacio Emocional en Equipos

Los Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.

Espacio Emocional en Equipos

Los Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmsferas llenas de cinismo y desconfianza.

Creando Equipos de Alto Rendimiento

4. La cuarta y ms importante premisa es que es necesario conocerse a s mismo, primero, y conocer al otro, despus.