Anlisis ABC

Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un inventario es determinar qu artculos representan la mayor parte del valor del mismo - midindose su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilizacin monetaria. Estos artculos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporcin, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artculos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artculos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relacin y determinar, en forma simple, cules artculos son de mayor valor, optimizando as la administracin de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones ms eficientes. Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: ARTICULOS A: Los ms importantes a los efectos del control. ARTICULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria. ARTICULOS C: Los de importancia reducida. La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier nmero de clases. Tambin el % exacto de artculos de cada clase vara de un inventario al siguiente. Los factores ms importantes son los dos extremos: unos pocos artculos significativos y un gran nmero de artculos de relativa importancia. Esta relacin emprica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy til y sencilla de aplicar a la gestin empresaria. Permite concentrar la atencin y los esfuerzos sobre las causas ms importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a: clientes con los que se efectan las mismas (optimizacin de pedidos). El valor de los stocks y el nmero de tems de los almacenes. Los beneficios de la empresa y los artculos que los producen (determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetracin en el mercado -facturacin-, disponen de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetracin -comercializacin-, disponen de alta rentabilidad).

Por ejemplo, si se analiza la facturacin de una empresa, y se ordenan los clientes de mayor a menor facturacin, se puede observar que aproximadamente el 80% de las ventas proceden del 20% de los clientes (repito que son cifras aproximadas, que variarn segn las empresas, el sector al que pertenezcan, etctera, lo importante de este anlisis es hacer ver que una gran parte del volumen de las ventas depende de pocos clientes, y que por el contrario muchos clientes aportan poco en importe). Esto tiene varias implicaciones, en primer lugar, que la empresa deber hacer un mayor esfuerzo comercial con sus clientes importantes, con los A, ya que de ellos depende la facturacin (posteriormente analizar el tema del beneficio). Pero en relacin a esto, tambin debemos tener especial cuidado en que nuestras ventas no dependan en exceso de un nmero reducido de clientes, ya que si alguno se nos va, nos ocasionar un gran perjuicio (es decir, no es lo mismo que el 80% de nuestras ventas dependan de veinte clientes o de tres solamente). Al anlisis anterior, habra que aadirle el ABC aplicado al beneficio, segn el cual aproximadamente el 80% de nuestros beneficios los obtenemos de un grupo reducido de clientes, que no tienen por qu coincidir con los de ms ventas. En mi experiencia, en muchas ocasiones sucede que el que es considerado como la empresa como un gran cliente, porque compra mucho, ocasiona incluso prdidas, por los buenos precios que negocia y las atenciones que requiere, que suponen mayores costes. Otro aspecto que habra que considerar es, no obstante, que por el volumen de ventas que se consigan con l pueda interesar venderle, para cubrir una parte de nuestros costes fijos. Tambin puede ser interesante ver la evolucin de los clientes en esos escalones, es decir, cmo un cliente A ha pasado a ser B (y por qu), o viceversa. Por otra parte, podramos aplicar el principio 80-20 por producto o por lnea de producto. En muchos casos, la empresa cuenta con una gran variedad de productos, y sin embargo el 80% del volumen de ventas (o de beneficios) depende de unas pocas referencias. El mtodo ABC podra tambin ser aplicado en la gestin de un almacn, segn el volumen, el importe total o la rotacin de los artculos, unos requerirn mayores controles que otros, as que para unos se pueden establecer controles semanales, para otros cada quince das y para los menos importantes cada mes, por ejemplo. Tambin puede ser empleado en el anlisis de costes. Con la crisis que vivimos hoy en da la mayora de las empresas examinan sus costes exhaustivamente, pero estudian todos los costes de la misma manera. Si los observasen bajo la ptica del ABC, empezaran por los costes ms relevantes, ya que una mejora en ellos ser mucho ms significativa. Por ejemplo, si los costes de las materias primas son un 60% de mi producto, si consigo ahorrar un 5% de los mismos habr ahorrado un 3% del total; sin embargo, si los costes de telfono son un 1% de los costes totales, aunque los eliminase por completo, el ahorro sera menor.

LEY DE PARETO
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran: La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios. Concepto El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Qu es? El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos

de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador) 1 , vemos como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales. Cundo se utiliza? Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad. Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras: Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa. Cmo se utiliza? 1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12.

Ordenar los datos de la mayor categora a la menor totalizar los datos para todas las categoras calcular el porcentaje del total que cada categora representa trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario) trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente) de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras. trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora (la mas alta) dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. analizar la grfica para determinar los pocos vitales

Consejos para la construccin / interpretacin Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen anlisis previo de las causas y posterior recogida de datos. En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como vlido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas bsicas de la calidad, tanto desde el punto de vista terico como desde su aplicacin. La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales) corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos. Relacin con otras herramientas Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Check List de Revisin Check List de reunin de datos

Matriz para la Planeacin de Acciones

Ejemplo de aplicacin Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

No enfra

El motor arranca pero la heladera no enfra

Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

Rayas

Rayas en las superficies externas

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca

El motor no arranca despus de ciclo de parada

Mala Nivelacin

La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

Otros

Otros Defectos no includos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total:

Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total:

Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada

Frec. 9 5 1 1 1

Frec. % 10.2 5.7 1.1 1.1 1.1

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

40.9

El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

27 2 0 0 2 4 88

30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Frecuencia de defectos encontrados

45.0%

40.0%

35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%

Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def.

Mala Nivelacin

Motor no arranca

Motor no detiene

No enfra

No funciona

Otros

Puerta Def.

Puerta no cierra

Rayas

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona

Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor

Frec. 36 27 9 5 4 2

Frec. % 40.9 30.7 10.2 5.7 4.5 2.3

Puerta no cierra Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Puerta Def. Otros Total:

La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no incluidos en los anteriores

2 1 1 1 0 0 88

2.3 1.1 1.1 1.1 0.0 0.0 100

Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila. Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.
120.0%

100.0%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Puerta Def. Otros

LOTE ECONOMICO
Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura. El Lote Econmico es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en inventario. El objetivo bsico que se persigue al determinar el Lote Econmico es la reduccin de costos, a la vez que se responden dos preguntas claves: Cunto pedir? Cundo pedir? Para determinar el lote econmico debemos identificar cules son los costos asociados a los inventarios: 1. COSTOS DE COLOCACION DEL PEDIDO C1: Este valor se considera fijo cualquiera sea la cuanta del lote, pues no estn afectados por el tipo de polticas de inventarios. Est representado por el costo del formato de compra, tiempo de computador, el costo de enviar la orden de compra al proveedor, etc. 2. COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNID DE TIEMPO C2: Se define como el costo de mantener una unidad o artculo durante un tiempo determinado. Los artculos que se almacenan en inventario, adems estn sujetos a prdidas por robo, obsolescencia y deterioro. 3. COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuando una empresa por cualquier circunstancia no puede cumplir un pedido, por lo general ocurren dos comportamientos, que dan lugar a dos tipos de costos: 3.1 Costos de ruptura C3: Est representado por la falta de un artculo durante un tiempo determinado. La caracterstica principal es que a pesar del incumplimiento, el cliente prefiere esperar. 3.2 Costos de Faltantes C4: Est representado por la falta de un artculo durante un tiempo determinado. En este caso la demanda no es cautiva, se pierde la venta y se pierde el cliente. 4. COSTOS DE SOBRANTES C5: Este costo es causado por deterioro, obsolescencia, inversin inoficiosa e inutilidad de un artculo o material cuando no es utilizado antes de determinado tiempo. El clculo del Lote Econmico pude obtenerse a travs de la aplicacin de modelos matemticos, cada uno de los cuales utiliza ciertos supuestos. Algunos de estos modelos son: Demanda Flexible Probabilistico Suministro Incierto Demanda Constante Deterministico Suministro Instantneo Vamos a calcular el tamao del lote a travs de la aplicacin del modelo Determinstico de Harris:

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa N

De las grficas anteriores, se puede deducir: Si T es grande, q (tamao del lote) tambin lo es y el costo de almacenamiento es grande. En cambio n es pequeo, pues hay que hacer pocos pedidos.

 Si T es pequeo, q (tamao del lote) tambin lo es y el costo de almacenamiento es pequeo. En cambio n es grande, pues hay que hacer muchos pedidos. MODELO DE TAMAO DEL LOTEECONMICO BSICO(EOQ) Esta tcnica es relativamente fcil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las ms importantes son: 1. La demanda es conocida y constante 2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la recepcin del pedido, se conoce y es constante. 3. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento. 4. Los descuentos por cantidad no son posibles. 5. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a travs del tiempo (costo de manejo). 6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado. Variables del modelo: Q = nmero de piezas por orden. Q* = nmero ptimo de piezas por orden (EOQ). D = demanda anual en unidades para el producto del inventario. S = costo de preparacin para cada orden. H = costo de manejo del inventario por unidad por ao. N = nmero esperado de rdenes. T = tiempo esperado de rdenes. CT = costo total. EJEMPLO Sharp, Inc., una empresa que comercializa las agujas hipodrmicas indoloras en los hospitales, desea reducir sus costos de inventario mediante la determinacin del nmero de agujas hipodrmicas que debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades; el costo de preparacin o de ordenar es de 10 dlares por orden; y el costo de manejo por unidad de ao es de 50 centavos de dlar. Utilizando estos datos, calcule el nmero ptimo de unidades por orden (Q*), el nmero de rdenes (N), el tiempo transcurrido (T), y el coso total anual del inventario. Utilizar un ao laboral de 250 das.

Solucin: