Nisce Barbosa INTRODUO

GESTO DE PESSOAS

Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao e proao. A gesto de pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nos ltimos anos. No apenas nos seus aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangveis. A viso que se tem hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome Administrao de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas varia em enormes dimenses. E essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizaes, falava-se at pouco tempo em relaes industriais, em outras organizaes, fala-se em administrao de recursos humanos, fala-se agora em administrao de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendncia que hoje se verifica est voltada para mais alm: fala-se agora em administrao com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negcios e do seu futuro. Uma nova viso das pessoas no mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente proativo dotado de viso prpria e, sobre tudo, de inteligncia, a maior e a mais avanada e sofisticada habilidade humana. OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS Nunca houve coisa igual. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E com intensidade cada vez maior. A mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas no com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vrios fatores contribuem para isso: as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sistmica, em um campo dinmico de foras que produz resultados inimaginveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes. Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de recursos humanos. As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea est mudando. Em muitas organizaes, a denominao administrao de recursos humanos 1

est sendo substituda por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto de capital humano, administrao do capital intelectual e at gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao da rea. A histria da gesto de pessoas relativamente recente. Na verdade, tudo comeou com a Revoluo Industrial e veio desaguar em nossos dias com fora total. INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bemsucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias, comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais.
Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/servios Reduo de custos Participao no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Objetivos Pessoais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da organizao

CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS: A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. As pessoas como parceiras da organizao Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Parceiros da Organizao Acionistas e investidores Empregados Fornecedores Clientes e consumidores Contribuem com: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforo, conhecimentos e competncias Matrias-primas, servios, Esperam retorno de: Lucros e dividendos, valor agregado Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes Lucros e novos negcios

insumos bsicos, tecnologias Compras, aquisio e uso de bens Qualidade, preo, satisfao, valor e servios agregado

Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um retorno mais s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Esta assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para o sucesso da empresa. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao? Dentro deste contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importantePessoas para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais aporte como recursos Pessoas como parceiros e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bemEmpregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas fornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados. Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia com colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas: 1) As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. 2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. 3) As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da, o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos dela. OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organizaes bemsucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor trata-las como fonte de sucesso. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: 1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. 4

2) 3) 4) 5) 6) 7)

Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar e impulsionar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS: A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar etc. O que Gesto de Pessoas? No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos. A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1) Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. 2) Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. 3) Orientao e integrao de novos funcionrios. 4) Administrao de cargos e salrios. 5) Incentivos salariais e benefcios sociais. 6) Avaliao de desempenho das pessoas. 7) Comunicao aos funcionrios. 8) Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9) Desenvolvimento organizacional. 10)Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 11)Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: 1) Processos de Agregar Pessoas 2) Processos de Aplicar Pessoas 3) Processos de Recompensar Pessoas 4) Processos de Desenvolver Pessoas 5) Processos de Manter Pessoas 6) Processos de Monitorar Pessoas

Gesto de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas

Processos de desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar pessoas

-Recrutamento -Seleo

- Modelagem do trabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Treinamento -Higiene e -Banco de dados -Benefcios -Desenvolvimento segurana -Sistemas de -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informaes de vida gerenciais -Relaes com sindicatos

Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico de RH. Modelo de diagnstico de RH:
Influncias ambientais externas -Leis e regulamentos legais -Sindicatos -Condies econmicas -Competitividade -Condies sociais e culturais Influncias ambientais internas -Misso organizacional -Viso, objetivos e estratgia -Cultura Organizacional -Natureza das tarefas -Estilo de liderana

Processos de RH

Processos de agregar pessoas

-Recrutamento -Seleo

Processos de aplicar pessoas

-Desenhos de cargos -Avaliao de desempenho

Processos de recompensar pessoas -Remunerao -Benefcios e servios

Processos de desenvolver pessoas

-Treinamento -Mudanas Comunicaes

Processos de manter pessoas -Disciplina

-Higiene, segurana e qualidade de vida -Relaes com sindicatos

Processos de monitorar pessoas

-Banco de dados -Sistemas de informaes gerenciais

Resultados finais desejveis

Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS: Cada diviso aglutina profissionais especializados em suas funes especficas. Aparentemente, essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de profissionais. Entretanto, essas vantagens so toldadas pela orientao focada nos objetivos especficos de cada funo. O resultado uma tremenda subobjetivao: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais vo para o brejo. Torna-se difcil obter a cooperao e a colaborao dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada rgo funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rgida diviso do trabalho global. Uma coleo de feudos. Organizao funcional tradicional do rgo de RH:
rgo de recursos humanos

Diviso de recrutamento e seleo de pessoal

Diviso de cargos e salrios

Diviso de benefcios sociais

Diviso de treinamento

Diviso de higiene e segurana

Diviso de pessoal

-Psiclogos -Socilogos

-Estatsticos -Analistas de cargos e salrios

-Assistentes sociais -Especialistas em benefcios

-Analistas de treinamento -Instrutores -Comunicadores

-Mdicos -Enfermeiras -Engenheiros de segurana -Especialistas em qualidade de vida

-Auxiliares de Pessoal -Analistas de Pessoal

Os Principais Processos de Gesto de Pessoas:

Agregando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao: -Recrutamento de Pessoal -Seleo de Pessoal O que as pessoas devero fazer: -Desenhos de cargos -Avaliao do desempenho Como recompensar as pessoas: -Recompensas e remunerao -Benefcios e servios Como desenvolver as pessoas: -Treinamento e desenvolvimento -Programas de mudanas -Programas de comunicaes Como manter as pessoas no trabalho: -Benefcios -Descrio e anlise de cargos Como saber o que fazem e o que so: -Sistema de informao gerencial -Banco de dados

Aplicando Pessoas

Recompensando Pessoas

Moderna Gesto de Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Mantendo Pessoas

Monitorando Pessoas

ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF: H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Centralizao/descentralizao das atividades de RH: O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho, avaliao do desempenho, eram estreitamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas. A tal ponto que o staff quem tomava as decises peculiares da linha. A interao entre especialistas de RH e gerentes de linha: As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal. Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 1) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar os programas de RH. 2) Atribuir responsabilidades por certas decises de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH. 3) Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas.

As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bemsucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 1) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar. 2) Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe. 3) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 4) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 5) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho. 6) Interpretar e aplicar polticas e procedimentos da organizao. 7) Controlar os custos trabalhistas. 8) Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa. 9) Criar e manter elevado moral na equipe. 10)Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho. Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa. medida que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff de RH. A partir da a ARH torna-se ento uma funo especializada de staff. A funo de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas:
Funo de staff Responsabilidade de linha

rgo de ARH

Gestor de pessoas (Gestores de linha)

-Cuidar das polticas de RH -Prestar assessoria e suporte -Dar consultoria interna de RH -Proporcionar servios de RH -Dar orientao de RH -Cuidar da estratgia de RH

-Cuidar da sua equipe de pessoas -Tomar decises sobre subordinados -Executar as aes de RH -Cumprir metas de RH -Alcanar resultados de RH -Cuidar da ttica e operaes

A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Assim, hoje se falda em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. AS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO MUNDIAL: a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje est assumindo. Podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da Informao. Era da Industrializao Clssica: o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950 envolvendo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como a medida exata para as organizaes dessa poca. O mundo se caracterizava por mudanas vagarosas. O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a manuteno do status quo. A eficincia era a preocupao bsica e para alcana-la eram necessrias medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da mode-obra para permitir escalas de produo maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanstico tpico da lgica do sistema fechado. Era Industrial Clssica

Desenho mecanstico Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada Departamentalizao funcional para assegurar especializao Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados 10

Pequena capacidade de processamento da informao Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudana e inovao

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. Era da Industrializao Neoclssica: o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas. A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa. As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. Era Industrial Neoclssica

Desenho matricial Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio) Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores Aumento da capacidade de processamento da informao Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel Razovel capacidade para mudana e inovao 11

 Era da Informao: o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em que estamos vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramento imprevisveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao baseada no conhecimento e no setor tercirio. Era da Informao

Desenho orgnico nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas Capacidade expandida de processamento da informao nfase na mudana, na criatividade e na inovao Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta

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As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX:

Eras: Perodos: Era da Industrializao Clssica 1900-1950 Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. nfase na manuteno do status quo.Valor tradio e experincia. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estticos. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pessoas. Relaes industriais Era da Industrializao Neoclssica 1950-1990 Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente. Valorizao da renovao e da revitalizao. Intensificao e acelerao das mudanas ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administrao de recursos humanos Era da Informao Aps 1990 Fluida, gil e flexvel, totalmente descentralizada. nfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gesto de Pessoas

Estrutura organizacional predominante Cultura organizacional predominante Ambiente organizacional Modos de lidar com as pessoas

Administrao de pessoas

AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DE RH: As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e Neoclssica e a era da Informao trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo das trs eras, a rea de ARH passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Pessoal / relaes industriais: Na Industrializao Clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego e o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. As pessoas so consideradas apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo-de-obra. Recursos Humanos: Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades.

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Gesto de Pessoas: Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global, visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas. De uma rea fechada, hermtica, monopolstica e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH est se tornando uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
Era da Industrializao Clssica (de 1900 a 1950) Incio da industrializao e formao do proletariado Transformao das oficinas em fbricas Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle Necessidade de ordem e rotina Era da Industrializao Neoclssica (de 1950 a 1990) Expanso da industrializao e do mercado de candidatos Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita Necessidade de adaptao Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gesto de Pessoas Era de Informao (aps 1990) Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes Extremo dinamismo, turbulncia e mudana Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis Necessidades de mudana Departamento de Gesto de Pessoas

Departamento de Pessoal

Departamento de Relaes Industriais

Pessoas como mo-de-obra

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros

As trs etapas da Gesto de Pessoas

Caractersticas Formato do trabalho Nvel de atuao Comando de ao Tipo de atividade Principais atividades Relaes Industriais Centralizao total das operaes no rgo de RH Burocratizada e operacional. Rotina Decises vindas da cpula da organizao e aes centralizadas no rgo de RH Execuo de servios especializados. Centralizao e isolamento da rea Admisso, demisso, controle de freqncia, legislao do trabalho, disciplina, relaes sindicais, ordem Vigilncia, coero, coao, punies. Confinamento social das pessoas Administrao de Recursos Humanos Responsabilidade de linha e funo de staff Departamentalizada e ttica Decises vindas da cpula da rea e aes centralizadas no rgo de RH Consultoria interna e prestao de servios especializados Recrutamento, seleo, treinamento, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana, relaes sindicais Atrair e manter os melhores funcionrios Gesto de Pessoas Descentralizao rumo aos gerentes e s suas equipes Focalizao global e estratgica no negcio Decises e aes do gerente e de sua equipe de trabalho Consultoria interna. Descentralizao e compartilhamento Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho

Misso da rea

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OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO O terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH.
Globalizao Tecnologia Informao Conhecimento

Tendncias atuais do mundo moderno

Servios nfase no cliente Qualidade Produtividade Competitividade

Gesto de Pessoas

OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS Com todas essas mudanas e transformaes no mundo, a rea de RH est passando por profundas mudanas. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte transio. Na verdade, os papis hoje assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos: eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.
DE
Operacional e burocrtico Policiamento e Controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios

PARA
Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

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Os dois eixos da figura definem quatro papis principais de RH, a saber: 1. Administrao de estratgias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional. 2. Administrao da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajuda-la a ser eficiente e eficaz. 3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, trasnsformando-os em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. 4. Administrao da transformao e da mudana. Como RH pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora. Definio de papis de RH:
Papel de RH Administrao de estratgias de recursos humanos Administrao da infraestrutura da empresa Administrao da contribuio dos funcionrios Administrao da transformao e da mudana Resultado Execuo da estratgia Construo de uma infraestrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios Criao de uma organizao renovada Caracterstica principal Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor Defensor dos funcionrios para treinar e incentivar as pessoas Agente de mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar Atividade Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos processos da organizao: Servios em comum para a melhoria contnua Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies Gerir a transformao e a mudana: Assegurar capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas

ADMINISTRAO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL Na Era da Informao em que j estamos aprendendo a viver as mudanas que ocorrem nas empresas no so somente estruturais. So acima de tudo mudanas culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam. Para que esta transformao seja plenamente possvel e para que a ARH possa se situar na dianteira e no simplesmente acompanhar de longe na rabeira e com significativo atraso o que ocorre nas demais reas da empresa, torna-se mister que ela assuma uma nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. As novas caractersticas da ARH: Antes
Concentrao na funo de RH Especializao das funes Vrios nveis hierrquicos Introverso e isolamento Rotina operacional e burocrtica Preservao da cultura organizacional nfase nos meios e procedimentos Busca de eficincia interna Viso voltada para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha

Agora

Apoio no core business da rea Gerenciamento de processos Enxugamento e downsizing Benchmarking e extroverso Consultoria e viso estratgica Inovao e mudana cultural nfase nos objetivos e resultados Busca da eficcia organizacional Viso voltada para o futuro e destino Assessorar na gesto com pessoas Ajudar os gerentes e equipes

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nfase nos controles operacionais

nfase na liberdade e participao

As novas necessidades da ARH:

Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos Organizao voltada para processos e no para funes especializadas e isoladas Necessidade de atender ao usurio interno ou externo e, se possvel, encant-lo Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas Necessidade de criar valor e de agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios Busca da inovao e da criatividade

As Caractersticas da ARH: antes e depois:

Antes Orientada operacionalmente: nfase nas regras e procedimentos Funo da Define a misso, viso e objetivos para os diretoria gerentes Funo da mdia Acompanhamento e controle dos gerentes de gerncia nvel mdio Funo da Funcionrio. Mero seguidor das normas gerncia inferior internas Sistemas de Salrio fixo baseado no nvel do cargo ocupado remunerao Funo principal Prestar servios especializados a todos os rgos da empresa Foco principal Foco nos produtos e servios oferecidos pela rea de RH. Objetivos departamentais e tticos. Prestao de servios internos Cpula da ARH Agora Orientada estrategicamente: nfase na misso e na viso Define os valores que banalizam a conduta dos gerentes e das pessoas Aconselhamento e apoio aos gerentes de nvel mdio Proprietrio do processo. Lder das pessoas Incentivos baseados nas metas e resultados alcanados. Remunerao varivel e flexvel Assessorar os gerentes para agregar valor empresa e aos funcionrios Foco nos clientes e usurios. Objetivos organizacionais e estratgicos. Consultoria e assessoramento

A nova orientao em plena Era da Informao Aspectos Organizacionais

Redes internas de equipes e grupos Clulas de produo Unidades estratgicas de negcios Simplicidade e agilidade Organicidade e flexibilidade Competitividade Excelncia Adequao ao negcio e misso Aprendizagem organizacional

Aspectos Culturais
Participao e envolvimento Comprometimento pessoal Orientao para o cliente ou usurio Focalizao em metas e resultados Melhoria contnua Comportamento gil e proativo Viso global e ao local Proximidade/intimidade com o cliente Mudana cultural e comportamental

TALENTO HUMANO: Gerir talento humano est se tornando indispensvel para o sucesso das organizaes. Ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve trs aspectos: 1) Conhecimento. o saber. 2) Habilidade. o fazer 3) Competncia. o saber fazer acontecer.

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 preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. E quem deve faze-lo? Esse um desafio para toda a organizao e no apenas para a rea de RH. A constituio do talento humano

Competncia
Conhecimento SABER -Aprender a aprender -Aprender continuamente -Aumentar o conhecimento

Habilidade SABER FAZER -Aplicar o conhecimento -Resolver problemas -Criar e inovar

SABER FAZER ACONTECER -Alcanar metas -Agregar valor -Obter excelncia -Empreender

Capital Humano: O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano. O capital humano composto de dois aspectos principais: 1) Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competncias que so constantemente reforados, atualizados e recompensados. 2) Contexto. o ambiente interno adequado para que os talentos floresam e cresam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. O contexto determinado por aspectos como: a) Desenho organizacional b) Cultura organizacional c) Estilo de gesto Assim, no basta ter talentos para possuir capital humano. preciso ter talentos colocados em um contexto. Se o contexto favorvel e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto no adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados. Capital intelectual: um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrrio do capital financeiro que basicamente quantitativo, numrico e baseado em ativos tangveis e contbeis o capital intelectual invisvel e intangvel. Da a dificuldade em geri-lo de forma adequada. O capital intelectual composto por capital interno, capital externo e capital humano. A constituio do capital intelectual Capital interno
Estrutura interna: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais So criados pelas pessoas e utilizados pela organizao

Capital
intelectual

Capital externo

Estrutura externa: Relaes com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputao Dependem de como a organizao resolve e oferece solues para os problemas dos clientes

Capital Humano

Competncia individuais: 18 Habilidades das pessoas em agir em determinadas situaes Educao, experincias, valores e competncias

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes e lutam contra outras organizaes para manter seus domnios e mercados. A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia organizacional o elemento humano. MISSO As organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e sta geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais sabero qual o melhor caminho a seguir. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organizao. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. A misso deve traduzir a sua filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho excelente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao. A misso da organizao deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os funcionrios para a conscientizao e comprometimento pessoal de todos em relao ao seu alcance. O cultivo da misso faz com que todos os membros da organizao procurem no apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encanta-lo. Nas organizaes bem sucedidas, a formalizao da misso definida pelo nvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e operacional da organizao. A misso facilita a identificao dos valores que a organizao deve cultivar. Quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organizao.

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VALORES Valor uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. As organizaes priorizam certos valores (as pessoas so o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razo) que funciona como padres orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organizao muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. o caso da afirmao de que as pessoas esto em primeiro lugar na organizao, enquanto os dirigentes insistem em horrios rgidos e enxugamentos custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais so praticados na realidade. A cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam a organizao e seus membros. Os lderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional atravs de suas aes, de seus comentrios e das vises que adotam. A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza e concretiza atravs das pessoas. So elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade em conjunto. VISO Alm do carter missionrio existe tambm um carter visionrio nas modernas organizaes. Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . Muitas organizaes colocam a viso como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar at l. O termo viso utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreenso das aes necessrias para torna-lo rapidamente um sucesso. A viso importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio de um compromisso com a viso e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a viso pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero. A viso no deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma postura no-conformista de no aceitao complacente em relao aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo que produz a viso organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. A misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. Vimos que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organizao. Da a denominao de objetivos organizacionais para diferencia-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais. A viso organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definio dos objetivos organizacionais a serem alcanados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios, que so: 20

1. ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade 2. ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao 3. ser especfico, isto , circunscrito e bem definido 4. ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo 5. ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e nmero de anos 6. ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis Existem trs tipos de objetivos 1. Objetivos rotineiros. So os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia-a-dia. 2. Objetivos de aperfeioamento. So os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organizao, no sentido de aperfeioar e incrementar aquilo que j existe. 3. Objetivos inovadores. So os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo organizao. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento: Objetivos Rotineiros
Treinar 100 homens/hora por semana Produzir 120 bolas por minuto Entrevistar 120 candidatos Manter o ndice de rotatividade em menos de 1 ano ao ms Manter o ndice de absentesmo em menos de 2 ao ms Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em 85

Objetivos de aperfeioamento
Aumentar a qualidade dos produtos em 5 ao ano Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5 Incrementar a relao faturamento por funcionrio de R$210,00 para R$350,00 em um ano Melhorar o atendimento ao cliente Acelerar a entrega do pedido ao cliente

Objetivos inovadores
Criar e desenvolver um produto novo por ms Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de um ano Obter 100 sugestes mensais dos funcionrios Incentivar a participao dos funcionrios nas decises Implantar programa de qualidade total

No basta ter objetivos rotineiros e de aperfeioamento. Isso o mnimo. preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definio dos objetivos globais da organizao conduz formulao da estratgia organizacional. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratgia significa mudana organizada. Toda organizao precisa ter um padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao mundo de negcios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1. definida pelo nvel institucional da organizao 2. projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas e evitadas. De outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. 21

A estratgia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas potenciais que rondam os seus negcios. Alm disso, a estratgia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas foras reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais. A estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as foras internas e se corrige as fraquezas internas. A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizao. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ao organizacional. A formulao da estratgia organizacional:
Misso Viso
Para onde queremos ir?

O que h no ambiente?

Objetivos organizacionais O que temos na empresa?

Anlise ambiental

Anlise organizacional

Quais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente?

Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

Estratgia organizacional

O que devemos fazer?

O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente previsvel e estvel. Tambm pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reao adequada a freqentes mudanas em uma ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico: 1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. 22

2. Planejamento otimizante. o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recurso para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante ou analtico est baseado em uma preocupao, em melhorar as prticas vigentes na organizao. 3. Planejamento prospectivo. o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, atravs de uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo o contrrio do planejamento retrospectivo que procura a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base a aderncia ao futuro, no sentido de ajustar-se s novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. As trs orientaes do planejamento estratgico:
Planejamento conservador e defensivo Planejamento para a estabilidade Manuteno Assegurar continuidade do sucesso

Ambiente previsvel e estvel

Planejamento otimizante e analtico

Planejamento para a melhoria Inovao

Ambiente dinmico e incerto

Assegurar reao adequada s freqentes mudanas

Planejamento prospectivo e ofensivo

Planejamento para a contingncia Futuro

Ambiente mais dinmico e incerto

Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar aes apropriadas

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ao necessria. No se trata de previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e conseqncias futuras. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas. O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

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Os passos no planejamento estratgico de RH:

Objetivos e estratgias organizacionais

Objetivos e estratgias de RH

Comparao Etapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir/evitar excesso de pessoal

Corrigir/evitar falta de pessoal

Comparao de estratgias de RH com estratgias empresariais

rea estratgica de RH Fluxos de trabalho

Estratgia conservadora e defensiva

Produo eficiente nfase no controle Descries de cargos explcitas Planejamento detalhado do cargo Recrutamento interno DRH decide sobre seleo nfase nas qualificaes tcnicas Processo formal de admisso e de socializao Demisses voluntrias Congelamento de admisses Apoio continuado aos demitidos Poltica de preferncia readmisso Padronizao da avaliao Avaliao como meio de controle Foco estreito Dependncia exclusiva do superior Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento especfico Comparar habilidades Salrio fixo Salrio baseado no cargo Salrio baseado na antiguidade Decises centralizadas sobre salrio

Estratgia prospectiva e ofensiva

Inovao Flexibilidade Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo Recrutamento externo Gerente decide sobre seleo Adequao da pessoa cultura Processo informal de admisso e de socializao Dispensas Recrutamento quando necessrio Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial Avaliao customizada Avaliao como desenvolvimento Avaliao multiproposital Mltiplas entradas para avaliao Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento genrico para flexibilidade Construir habilidades Salrio varivel Salrio baseado no indivduo Salrio baseado no desempenho Decises descentralizadas

Admisso

Desligamento de funcionrios Avaliao do desempenho Treinamento

Recompensas

O planejamento estratgico de RH o processo de deciso as respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. Ocorre 24

que o planejamento de pessoal nem sempre da responsabilidade do rgo de pessoal da organizao, apesar de sua importncia. As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que preciso e o que possvel so os dois lados da moeda. As bases do planejamento estratgico de RH:
Demanda de produo Nvel de produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de trabalho

Demanda de trabalho

Oferta de trabalho

Condies e respostas adequadas:

A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: Treinamento ou retreinamento Planejamento de sucesses internas Promoes de dentro da companhia Recrutamento externo Subcontratao de autnomos Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo parcial Utilizao de horas extras A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: Cortes de salrios Horrios reduzidos de trabalho Compartilhamento de trabalho Demisses voluntrias Desligamentos A demanda de trabalho igual oferta de trabalho: Recolocao de desligados de dentro ou de fora da companhia Transferncias internas ou redeployment

Modelos de Planejamento de RH O planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isolada ou integradamente, o planejamento estratgico da empresa. Quando o planejamento estratgico de RH feito aps a elaborao do planejamento estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementao, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento estratgico de RH feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento introvertido e auto-orientado para a funo de RH, ele recebe o nome de planejamento autnomo e isolado de RH. Ambos planejamento adaptativo e planejamento autnomo no funcionam bem pelo fato de no estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal o planejamento estratgico de RH integrado ao planejamento estratgico da organizao. Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratgico de RH.

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Alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e o de RH

Planejamento adaptativo O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as prticas de RH consideradas como uma reflexo posterior As discusses cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH O resultado uma sntese das prticas de RH necessrias para a realizao dos planos empresariais Planejamento integrado O foco se concentra em uma sntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrncia de um processo integrado de planejamento de RH O resultado um plano que destaca as prticas de RH prioritrias para a obteno de resultados empresariais Planejamento autnomo e isolado O foco se concentra nas prticas de RH e na forma como a funo de RH pode adicionar valor empresa Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha O resultado um plano para a funo de RH, incluindo prticas prioritrias

As alternativas do planejamento estratgico de RH

Misso da organizao

Objetivos organizacionais

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento dos recursos humanos

Expanso:

Ajustamento: Adequao ao mercado

Mudana: Inovao e criatividade

Enxugamento: Reduo de pessoal

Novas admisses

Existem vrios modelos de planejamento de RH: 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou do servio. A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo do produto/servio, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, conseqentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes, 26

greves, falta de matria-prima etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao. 2. Modelo baseado em segmentos de cargos Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em: a) Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. b) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico. c) Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. d) Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente. Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos de cargos se sua fora de trabalho que apresentam variaes maiores. Suas limitaes so similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/servio. 3. Modelo de substituio de postos-chave um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. A montagem do sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema de informao gerencial. Cada retngulo do organograma apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso. Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade: a) Funcionrio pronto para promoo imediata b) Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual c) Funcionrio com substituto j preparado Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira: 1) Desempenho excepcional 2) Desempenho satisfatrio 3) Desempenho regular 4) Desempenho fraco Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e idade do funcionrio no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possveis substitutos, co os nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de preparao e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promovabilidade. O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

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Diretor de RH Renata Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silveira (29) B/2 ngela Freitas (27)

Gerente de Treinamento Osvaldo Silveira (29) A/1 Bernardo Moll (28) B/2 ngela Freitas (27)

Gerente de programas Bernardo Moll (28) A/1 Baslio Dias (23) B/2 Reinaldo Beja (26)

Gerente operacional ngela Freitas (27) A/1 Diana Reis (25) A/2 Joo Siqueira (22)

Analista treinamento Baslio Dias (23) A/1 Pedro Do (21)

Programador Reinaldo Beja (26) B/2 Gil Eanes (20)

Analista treinamento Joo Siqueira (22) A/2 Joo Pinto (19)

Instrutora Diana Reis (25) B/3 Jos Bean (18)

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
Nmero inicial 4 11 34 360 409 Desligamentos Transferncias (-) para (-) 0 0 0 0 4 4 12 0 16 4 Promoes (+) 0 1 8 1 10 Admisses (+) 0 0 0 11 11 Nmero final (=) 4 12 34 360 410

Diretores Gerentes Supervisores Funcionrios

5. Modelo de planejamento integrado um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: a) Volume de produo planejado pela organizao b) Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal c) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela d) Planejamento de carreiras dentro da organizao

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Anlise da demanda

Anlise do suprimento

Interno
Condies organizacionais: Planos financeiros Planos de marketing Planos de produo Anlise da fora de trabalho atual

Externo
Atrao de candidatos seleo e admisso

Mudanas na quantidade de funcionrios: Promoes Desligamentos Demisses Transferncias Aposentadorias

Mudanas nas atividades dos funcionrios: Remunerao Treinamento Desenho de cargos Comunicao

Previso de demanda: Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Comparar

com

Previso de disponibilidade interna: Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Previso de suprimento externo: Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Questes de planejamento

Abordagem de diagnstico Reconciliao atravs de decises

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamentoas condies externas e conta a composio Analisar de RH leva em as condies mutvel da Onde estamos fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e dos organizacionais, bem como as caractersticas sadas de funcionrios pessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao. agora? Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico razovel para a tomada de decises sobre a fora de trabalho. Definir a viso e formular os objetivos de RH Aonde queremos baseados na eficincia e eqidade, de acordo com Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas chegar? as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos quantitativos e numricos, tratando as pessoas como ativos tangveis, deixando de lado aspectos intangveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competncias, atitudes, comportamentos, etc. Tratam as pessoas como quantidades que devema ser preservadas na organizao sem Definir estratgia de RH, escolhendo as Como sair daqui e se importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou atividades necessrias e definindo os recursos chegar figura da idia das principais questes de adiante necessrios para leva-la planejamento de RH para capital intelectual. A l? efeito de um diagnstico mais profundo das necessidades de aporte humano organizao.
Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo

Como fizemos? Onde estamos agora?

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Fatores que Intervm no Planejamento de RH Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento de RH, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alteraes no planejamento de RH. Absentesmo Ter funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os momentos do horrio de trabalho. As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Total de pessoas/ Horas perdidas Total de pessoas/ Horas de trabalho

ndice de absentesmo

Para calcular o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda espcie). Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas ausncias que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual. 30

As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs de pesquisas que mostram que o absentesmo afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho. As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionrios favorveis participao. Rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses) de pessoas. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao. A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas. O elevado custo da rotatividade As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas atravs da entrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organizao e aps a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o desligamento 2. Opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas 3. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho 4. Opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades e progresso 5. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas 6. Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao.
Custos de Recrutamento - Processamento da requisio de empregado; - Propaganda; - Visitas a escolas; - Atendimento aos candidatos; - Tempo dos recrutadores; - Pesquisas de mercado; - Formulrios e custo de processamento. Custos de Seleo - Entrevistas de seleo; - Aplicao e aferio de provas de conhecimento; - Aplicao e aferio de testes; - Tempo dos selecionadores; - Checagem de referncias; - Exames mdicos e laboratoriais. Custos de Treinamento - Programas de integrao; Orientao; - Custos diretos de treinamento; - Tempo dos instrutores; - Baixa produtividade durante o treinamento. Custos de Desligamento - Pagamento de salrios e quitao de direitos trabalhistas (frias proporcionais, 13 salrio, FGTS, etc.); - Pagamento de benefcios; - Entrevista de desligamento; - Custos do outplacement*; - Cargo vago at a substituio.

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* outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organizao que assessoram seus ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado de trabalho. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho A fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo. As organizaes vivem em um contnuo processo de mudana que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com essa forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se tornando deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da fora de trabalho no esto sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessrias habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Boa parte no sabe sequer lidar com um computador. Essas deficincias em habilidades e competncias provocam perdas para a organizao e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Alm da defasagem em relao aos concorrentes. Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano. Para atacar esse problema e comear a corrigir essa deficincia so necessrios enormes recursos das organizaes no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. Apreciao Crtica do Planejamento de RH Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processos e prticas operacionais definidos pela organizao. A pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administrao que congrega professores da faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA-USP mostra que os princpios mais relevantes que devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos so os seguintes: 1. Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes: a) Gesto de RH contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um esforo que j vem sendo aplicado em muitas organizaes e avaliado como de mdia complexidade. b) Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de mdia complexidade. 2. Nos aspectos considerados muito importantes esto: a) Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. b) Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual exatamente o papel do RH diante do desafio de implementa-la. c) Criatividade e inovao contnuas no trabalho. d) Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros). e) Autodesenvolvimento das pessoas. 32

AGREGANDO PESSOAS Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organizao. Representam as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao. H um verdadeiro esquema de filtragem: cada organizao codifica as caractersticas humanas que so importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais do que a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. Os processos de Agregar Pessoas constituem o primeiro grupo de processos da Moderna Gesto de Pessoas. Gesto de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas

Processos de desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar pessoas

- Recrutamento de pessoas - Seleo de pessoas RECRUTAMENTO DE PESSOAS As Organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias, mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Este o papel do Recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. Pelo Recrutamento a organizao sinaliza, para determinados candidatos, a oferta de oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH. O MERCADO DE TRABALHO As caractersticas do MT influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT est em situao de OFERTA, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstncias eles podem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores oportunidades e os melhores salrios. Como existem boas oportunidades no MT os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes. Toda via, quando o MT est em situao de PROCURA, os mecanismos se invertem. 33

Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA Investimentos em recrutamento para atrair Baixos investimentos em recrutamento candidatos; devido oferta de candidatos; Critrios de seleo mais flexveis e menos Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos rigorosos; Investimentos em treinamento para aproveitar a abundncia de candidatos; para Poucos investimentos em treinamento para

compensar a inadequao dos candidatos; aproveitar candidatos j treinados; Ofertas salariais estimulantes para atrair Ofertas salariais mais baixas para aproveitar candidatos; a competio entre candidatos; Investimentos em benefcios sociais para Poucos investimentos em atrair candidatos e reter funcionrios; sociais, pois no h benefcios de

necessidade

mecanismos de fixao do pessoal; nfase no recrutamento interno, como meio nfase no recrutamento externo como meio de fixar os funcionrios atuais e dinamizar de os planos de carreiras. melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de

melhor qualificao. Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA Excesso de vagas e de oportunidades de Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho; emprego no mercado de trabalho; Os candidatos escolhem e selecionam as Os candidatos concorrem entre si para organizaes que ofeream melhores conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando baixas ou propostas salariais a mais cargos candidatando-se oportunidades, salrios e benefcios;

inferiores s suas qualificaes; As pessoas se predispem a deixar seus As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos atuais para oportunidades em tentar melhores empregos, com medo de engrossar as filas outras organizaes, de candidatos desempregados; da Os funcionrios passam a no criar atritos de em seus empregos, nem a propiciar

aumentando a rotatividade de pessoal; Os funcionrios sentem-se donos situao e fazem reivindicaes

melhores salrios, benefcios e tornam-se possveis desligamentos; tornam-se mais mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, disciplinados, procuram no faltar e nem aumentando o absentesmo. FATORES CONDICIONANTES DO MT O MT condicionado por inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional. Na Era da Informao, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano e o aumento do 34 atrasar ao servio.

trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos os setores. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especficas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais. O NOVO PERFIL DO EMPREGO Ao longo da Revoluo Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas fbricas. Agora, na Revoluo da Informao o MT est se deslocando rapidamente do setor industrial pra a economia de servios. 1. Reduo do nvel de emprego industrial: a) produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas tecnologias e processos; b) oferta de emprego em expanso no setor de servios; c) migrao do emprego industrial para o emprego tercirio. 2. Gradativa sofisticao do emprego: a) trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braal; b) aporte da tecnologia da informao na indstria; c) maior automatizao e robotizao dos processos industriais. 3. Conhecimento como o recurso mais importante: a) capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conhecimento de como aplica-lo e rentabiliz-lo; b) conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola mestra da mudana. 4. Tendncia globalizao: a) globalizao da economia e criao de uma aldeia global; b) globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local.

MERCADO DE RH Se o MT se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH se refere ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH constitudo de pessoas que oferecem
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habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua anlise e penetrao. O MRH pode se apresentar em situao de oferta ou de procura. As caractersticas do MRH influenciam poderosamente as prticas de RH das organizaes que compem o MT.
Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA Excessiva quantidade de vagas; Insuficiente quantidade de ofertas vagas Competio entre empresas para obter Falta de competio entre as empresas candidatos; Intensificao dos investimentos para obter candidatos em Reduo dos investimentos em

recrutamento; recrutamento Reduo das exigncias aos candidatos; Aumento das exigncias aos candidatos Intensificao dos investimentos em Reduo dos investimentos em treinamento treinamento; nfase no recrutamento interno; nfase no recrutamento externo Polticas de fixao do pessoal (reteno do Polticas de substituio de

pessoas

capital humano); (melhoria do capital humano) Orientao para as pessoas e para seu Orientao para o trabalho e para a bem-estar; Intensificao dos investimentos eficincia em Reduo ou congelamento dos

benefcios sociais.

investimentos em benefcios sociais

Por outro lado, alm de influenciar o comportamento das organizaes, as caractersticas do MRH tambm influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos. Mercado de RH em OFERTA Mercado de RH em PROCURA Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter Falta de competio entre os candidatos empregos Rebaixamento das pretenses salariais Elevao das pretenses salariais Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior Vontade de perder o atual emprego e menor fixao ao emprego fixao ao emprego Baixo absentesmo Elevado absentesmo O candidato aceita qualquer oportunidade O candidato seleciona desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia

as

mltiplas e

oportunidades que tem pela frente Orientao para a melhoria desenvolvimento profissional

CONCEITO DE RECRUTAMENTO 36

O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto MRH, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. Recrutamento interno Recrutamento externo Os cargos vagos so preenchidos por Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e candidatos externos que so selecionados e promovidos dentro da organizao ingressam na organizao Os candidatos so recrutados internamente Os candidatos so recrutados externamente dentro dos quadros da prpria organizao no mercado de recursos humanos Os candidatos j so conhecidos pela Os candidatos so desconhecidos pela organizao, seleo, passaram por por testes de organizao e precisam ser testados e de avaliados pelo processo seletivo passaram programas

treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho As oportunidades de emprego melhor so As podem subir a postos melhores oportunidades de emprego so

oferecidas aos prprios funcionrios, que oferecidas ao mercado, cujos candidatos e podem disput-las desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao PRS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO INTERNO PRS CONTRAS 1. Aproveita melhor o potencial humano da 1. Pode bloquear a entrada de novas idias, organizao experincias e expectativas 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento 2. Facilita o conservantismo e favorece a profissional dos atuais funcionrios rotina atual 3. Incentiva a permanncia e a fidelidade 3. Mantm quase inalterado o atual

dos funcionrios organizao patrimnio humano da organizao 4. Ideal para situaes de estabilidade e 4. Ideal para empresas burocrticas e 37

pouca mudana ambiental mecansticas 5. No requer socializao organizacional 5.Mantm e

conserva

cultura

de novos membros organizacional existente 6. Probabilidade de melhor seleo, pois os 6. Funciona como um sistema fechado de candidatos so bem conhecidos reciclagem contnua 7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo PRS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

PRS CONTRAS 1. Introduz sangue novo na organizao: 1. Afeta negativamente a motivao dos talentos, habilidades e expectativas atuais funcionrios da organizao 2. Enriquece o patrimnio humano, pelo 2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao aporte de novos talentos e habilidades oferecer oportunidades a estranhos 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir 3. Requer aplicao de tcnicas seletivas novos conhecimentos e destrezas para escolha dos candidatos externos. Isso socializao significa custos operacionais 4. Renova a cultura organizacional e a 4. Exige esquemas de

enriquece com novas aspiraes organizacional para os novos funcionrios 5. Incentiva a interao da organizao com 5. mais custoso, oneroso, demorado e o MRH inseguro que o recrutamento interno 6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual TCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portflio do candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas como nome, idade, endereo e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificaes profissionais (principais pontos fortes e competncias pessoais). 38

As principais tcnicas de recrutamento externo so: 1. Anncios em jornais e revistas especializadas: Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas especializadas. A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas, representadas pelas letras AIDA. A primeira chamar a ateno. A segunda desenvolver o interesse. A terceira criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. Por fim, a ao. O anncio acima provoca uma ao ou providncia do candidato, como enviar o se CV pelo correio ou endereo eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes.

2. Agncias de recrutamento: A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de agncias de recrutamento: - Agncias operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal). - Agncias associadas com organizaes no-lucrativas. - Agncias particulares ou privadas de recrutamento. A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados: - Dar a agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. - Especificar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. - Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio. - Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. Existem agncias de recrutamento para altos executivos (as headhunters) que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas. 3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes:

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A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe, agremiaes e centros de integrao empresaescola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas organizaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas polticas de RH e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 4. Cartazes ou anncios em locais visveis: um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens. 5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos (amigos, vizinhos ou parentes). Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante co-responsvel pela admisso do candidato. 6. Consulta aos arquivos de candidatos: O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamento anteriores. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, afim de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos. 7. Banco de dados de candidatos: Em funo do no-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados. ARH DE HOJE Compre sua Vaga: As agncias de recrutamento aumentam sua presena no pas. Antes, conseguir um emprego dependia da rede de contatos pessoais, ofertas em jornais, programas de recolocao patrocinados por empresas ou de um convite salvador. Tudo isso continua valendo, mas os profissionais de nvel superior que querem trocar de emprego ou conseguir trabalho tm a opo de recorrer s consultorias de recolocao profissional. Esse servio, conhecido pela palavra, em ingls, outplacement, oferecido no pas h uma dcada. As consultorias especializadas s atendiam profissionais encaminhados pelas companhias que ajudavam ex-funcionrios a conseguir um novo emprego. Agora,

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algumas delas h cerca de trinta no pas aceitam que o candidato as procure diretamente, sem restrio quanto idade, profisso ou experincia. Esses empregos tm um preo. No mnimo, o valor do primeiro salrio que o profissional receber depois de contratado. O curriculum vitae o primeiro contato da empresa com o candidato e as agncias do extrema importncia a ele. uma carta de apresentao. O CV abrir ou no as portas para as entrevistas. Por isso to importante. Uma pesquisa da DBM mundial de recolocao de executivos mostrou que os responsveis pela seleo de profissionais das empresas dedicam no mximo 30 segundos leitura de cada CV. Da, as restries aos currculos massudos, que detalham a vida do candidato do curso primrio ao ltimo emprego. O documento reflete as mudanas de expectativa das empresas em relao aos profissionais: ele precisa produzir resultados imediatos. As informaes do currculo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no mximo, duas pginas. Os dados pessoais, a rea de atuao, a formao acadmica e o domnio de idiomas so indispensveis. Deve-se mencionar as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os resultados alcanados no trabalho. Esta informao fornece um indcio da capacidade de proporcionar resultados organizao. AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se a essas mudanas constantes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os que so aproveitados para disputar o processo de seleo. O recrutamento no sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.

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SELEO DE PESSOAS A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar-deaquiles das organizaes a qualidade das pessoas que nelas trabalham. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matriaprima, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. O CONCEITO DE SELEO DE PESSOAS Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo; Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado; Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseiase em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. Seleo como um processo de comparao: A melhor maneira de conceituar seleo representa-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada X e a segunda varivel Y. Quando X maior que Y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Seleo como um processo de deciso e escolha: Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies 42

aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. O rgo seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre responsabilidade do rgo requisitante. Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos: A seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber: 1. Modelo de colocao; 2. Modelo de seleo; 3. Modelo de classificao.

de no as ao de

Modelo de colocao Um candidato para uma vaga

Modelo de seleo Vrios candidatos para uma vaga

C C C C C C V V V V

Modelo de classificao Vrios candidatos para vrias vagas

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo. A identificao das caractersticas pessoais do candidato: Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir executa-la. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com trs aspectos principais: 1. Execuo da tarefa em si: (a tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, etc); 2. Interdependncia com outras tarefas: (A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar); 3. Interdependncia com outras pessoas: (A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao).

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As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes (abordagem sociotcnica). AS BASES PARA A SELEO DE PESSOAS A seleo de pessoal um sistema de comparao e escolha. Para tanto, ele deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam. Colheita de informaes sobre o cargo: 1- Descrio e anlise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente); 2- Tcnica dos incidentes crticos (consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as caractersticas desejveis e as indesejveis que devero ser investigadas no processo seletivo); 3- Requisio de pessoal (constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Em organizaes que no existe um sistema estruturado de descrio e anlise dos cargos, a RP ser a nica base para todo o processo seletivo); 4- Anlise do cargo no mercado (quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ele lana mo da pesquisa de mercado). Pode ser usado tambm para comparar os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado (benchmarking); 5- Hiptese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante com uma simulao inicial). TCNICAS DE SELEO A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em 5 categorias: - entrevista; - provas de conhecimento ou capacidade; - testes psicolgicos; - testes de personalidade; e - tcnicas de simulao.

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Entrevista de Seleo: Constitui a tcnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estmulos para se verificar as suas reaes e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. Prs e contras: - Prs: 1. Permite contato face a face com o candidato; 2. Proporciona interao direta com o candidato; 3. Focaliza o candidato como pessoa humana; 4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes. - Contras: 1. Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao; 2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; 3. Difcil comparar vrios candidatos entre si; 4. Exige treinamento do entrevistador; 5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas. O que voc deve saber para poder entrevistar candidatos: 1. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir? 2. Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno? 3. Como o cargo foi desempenhado no passado? 4. Por qual razo o cargo est vago? 5. Voc tem uma descrio escrita do cargo? 6. Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? 7. Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? 8. Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos? 9. Quais as necessidades para alcanar essas projees? 10. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao? 11. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao? 12. Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua organizao? 13. Como voc poderia identificar sua posio competitiva diante dos concorrentes? 14. Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes? 15. Como voc visualiza o futuro de seu mercado? 16. Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea? 17. O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc? 18. O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies-chave? 19. O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados? 20. Como voc definiria a sua filosofia de administrao? 21. Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao? 22. Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo? Como conduzir entrevistas de seleo: A entrevista no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia. 1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente, leia a descrio e as especificaes do cargo e a solicitao de emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situao; 2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local adequado, quieto e mostre interesse;

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3. Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informaes que precisa com perguntas objetivas; 4. Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experincia, conhecimento, etc) e o comportamental; 5. Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes no cargo visado pelo candidato e avalie as suas qualificaes em relao a este foco; 6. Responda as questes feitas e s outras que no foram feitas; 7. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria. Provas de conhecimentos ou de capacidades: So instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento dos candidatos exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser: Quanto a forma de aplicao: 1. Provas orais; 2. Provas escritas; 3. Provas de realizao; Quanto abrangncia: 1. Provas gerais; 2. Provas especficas; Quanto organizao: 1. Provas tradicionais; 2. Provas objetivas; Testes psicolgicos: So utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percetis. Os testes psicolgicos focalizam principalmente as aptides, para oferecer um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Elas so anotadas na ficha profissiogrfica do cargo para definir o perfil e as caractersticas do candidato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. A teoria multifatorial de Thurstone: Fator G Inteligncia Geral

Fator V Aptido verbal

Redao e escrita; Preciso das palavras; Expresso escrita.

Fator W Fluncia verbal

Oratria; Escrita; Facilidade de falar e de escrever; Argumentao.

Fator N Aptido numrica

Fator S Aptido espacial

Capacidade de lidar com espaos; Geometria; Pintura; Escultura; Arquitetura.

Fator M Memria associativa

Fator P Aptido perceptiva

Ateno concentrada; Facilidade com detalhes; Capricho; Ateno.

Fator R Raciocnio abstrato

Raciocnio lgico; Abstrao; Conceitualizao; Viso global.

Capacidade de lidar com nmeros; Clculos; Matemtica.

Facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situaes.

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Laudo de resultados de testes psicolgicos: Nome: 0 1. Fator G: 2. Fator V: 3. Fator W: 4. Fator N: 5. Fator S: 6. Fator M: 7. Fator P: 8. Fator R: Baterias de testes psicolgicos: Grupo funcional de cargos Testes psicolgicos indicados Operrios de linha de Nvel mental Percentil 40 a 60 Fator P Percentil acima de 40 montagem Destreza manual e digital Percentil acima de 40 Fator S Percentil acima de 30 Ferramenteiro Nvel mental Percentil 50 a 70 Fator P Percentil acima de 50 Destreza manual e digital Percentil acima de 70 Fator S Percentil acima de 60 Encarregado de equipe Nvel mental Percentil acima de 60 Fator V Percentil acima de 70 Fator W Percentil acima de 50 Fator R Percentil acima de 50 Testes de personalidade: Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e aqueles determinados pelo temperamento.Tanto a aplicao quanto a interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um psiclogo. Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente so utilizados em cargos executivos de alto nvel. Tcnicas de simulao: As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. So usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por um psiclogo ou especialista no assunto. O PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS 47 10 20 30 Percentis: 40 50 60 70 Data: 80 90 100

A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem-sucedidos, os candidatos passam para a prxima fase. Nas etapas iniciais, ficam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organizao: 1. Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho; 2. Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes; 3. Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos; 4. Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade; 5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; 6. Melhoria no nvel das relaes humanas pela elevao do moral; 7. Melhores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao; E o incremento do capital humano na organizao, o que significa aumento de competncias e do capital intelectual. COMPETNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAES O site da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundao Dom Cabral sobre as Tendncias do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gesto de Pessoas e de competncias, a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizaes pesquisadas esto requerendo s pessoas so: Orientao para resultados Capacidade de trabalhar em equipe Liderana Relacionamento interpessoal Pensamento sistmico: viso do todo Comunicabilidade Empreendedorismo Negociao Capacidade de atrair e reter colaboradores Capacidade de inovar Percepo de tendncias Multifuncionalidade Viso de processos Conhecimento da realidade externa Garra, ambio Pr a mo na massa: carregar o piano Habilidade de lidar com paradoxos Domnio de ingls Domnio do espanhol

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Quais desses atributos to procurados pelas empresas voc possui? Em que grau? Como voc os utiliza no seu trabalho?

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MODELAGEM DO TRABALHO A maneira como as pessoas trabalham nas organizaes depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a distribuio das tarefas. A estrutura dos cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida. Se a estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura flexvel e adaptvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis e abertos, com elevado ndice de interao com o ambiente que o circunda. Cada departamento formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma organizao deve-se decompor cada rgo em seus cargos constitutivos. Essa viso tradicional, linear e cartesiana est sendo substituda por uma viso sistmica e contingencial, que procura mais integrar e juntar do que separar e fragmentar os cargos. CONCEITO DE CARGO As pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz e temos uma idia da sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao, e atravs de toda a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum cargo. O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento onde est localizado. Eles so intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma certa racionalidade: a busca da eficincia da organizao. Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar determinados objetivos individuais. DESENHO DE CARGOS O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Desenhar um cargo significa definir 4 condies bsicas: 1. O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); 2. Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (mtodos e processos de trabalho); 3. A quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); 4. Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).

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MODELOS DE DESENHO DE CARGOS Existem 3 modelos de desenho de cargos: o clssico, o humanstico e o contingencial. Modelo Clssico ou tradicional: o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administrao Cientfica no incio do sculo XX. A partir da diviso do trabalho e da fragmentao das tarefas definiam os cargos. A eficincia era a preocupao mxima. Os aspectos principais do modelo clssico de desenho de cargos so: 1. A pessoa como apndice da mquina; 2. Fragmentao do trabalho; 3. nfase na eficincia; 4. Permanncia. O desenho clssico foi projetado para alcanar as seguintes vantagens: 1. Reduo de custos (Qualificaes mnimas e salrios menores, para facilitar a seleo e reduzir os custos de treinamento); 2. Padronizao das atividades (Homogeneizao das tarefas para facilitar a superviso permitindo uma amplitude administrativa maior); 3. Apoio tecnologia (Aplicao da linha de montagem para obter melhor rendimento da tecnologia). O desenho clssico trouxe desvantagens e limitaes: 1. Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos; 2. Desmotivao pelo trabalho; 3. Trabalho individualizado e isolado; 4. Monoplio da chefia; 5. Era da Informao. Vantagens esperadas Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleo; cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salrios baixos; cargos simples permitem troca rpida e fcil de ocupantes; devido mecanizao, o ocupante no fica fisicamente cansado; a padronizao facilita o controle e permite a superviso mais ampla, com muitos subordinados; a administrao tem controle absoluto sobre os trabalhadores. Resultados reais a economia no custo da seleo e treinamento pode no existir devido rotatividade do pessoal; elevados absentesmo e rotatividade requerem trabalhadores extras, o que eleva os custos de produo; devido monotonia do trabalho a produtividade cai, exigindo incentivos salariais mais elevados; a monotonia traz alienao e falta de compromisso, o que provoca problemas de produtividade e de qualidade; a rotatividade e o absentesmo elevam os custos de recrutamento e seleo, alm de elevar os custos de produo; a superviso aumenta a distncia entre o trabalho e a administrao.

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Modelo Humanstico: O modelo humanstico tambm denominado modelo de relaes humanas pelo fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne. Surge os primeiros conceitos sobre liderana, motivao, comunicaes e assuntos relacionados com as pessoas e sua superviso. A abordagem humanstica substitui a nfase antes colocada nas tarefas e na estrutura organizacional pela nfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais. Modelo clssico nfase na tarefa e na tecnologia; fundamentado na estrutura organizacional; busca da eficincia pelo mtodo e racionalizao do trabalho; preocupao com o contedo do cargo; baseado em ordens e imposies; trabalhador executa e obedece; conceito de homo economicus; recompensas salariais e materiais. Modelo humanstico nfase na pessoa e no grupo social; fundamentado na integrao e na dinmica de grupo; busca da eficincia pela satisfao e interao das pessoas ; preocupao com o contexto do cargo, isto , com seu entorno social; baseado em comunicaes; trabalhador participa das decises; conceito de homo social; recompensas sociais e simblicas.

Modelo Contingencial: Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar 3 variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organizao. No modelo contingencial, o desenho do cargo no se baseia na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Em um mundo globalizado e de forte concorrncia, em que tudo muda, os cargos no podem ser estticos ou permanentes. A organizao moderna exige produtividade e qualidade para alcanar altos nveis de desempenho pela melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da capacidade de autodireo e de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfao das suas necessidades individuais. O modelo contingencial se baseia em 5 dimenses essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau: 1. Variedade; 2. Autonomia; 3. Significado das tarefas; 4. Identidade com a tarefa; 5. Retroao. Essas condies fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que: 1. A pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais na execuo das tarefas. 2. A pessoa tenha certa autonomia, independncia e autodireo na execuo das tarefas. 3. A pessoa faa algo significativo e que tenha um certo sentido ou razo de ser. 52

4. A pessoa se sinta pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas em funo dos seus prprios esforos. 5. A pessoa perceba e avalie o seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem interveno de terceiros ou da chefia. Enriquecimento de Cargos: O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. O enriquecimento do cargo pode ser horizontal (adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (adio de novas responsabilidades mais elevadas). O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal. As alternativas para o enriquecimento de cargos: Carga vertical Aumenta a complexidade do cargo Atribuir responsabilidades mais elevadas

Carga horizontal Aumenta a variedade do cargo Incluir o trabalho anterior

Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos

Incluir o trabalho posterior

Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples

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As abordagens no desenho de cargos: Filosofia/ Abordagem Administrao cientfica Tcnicas Vantagens Desvantagens Objetivo Eficincia

Relaes humanas

Caractersticas do trabalho

Alto desempenho no trabalho

Cria cargos simples, seguros Monotonia e Simplificao do e confiveis. alienao trabalho Minimiza as demandas mentais do trabalho. Reconhece a Proporciona Trabalho em importncia das pouca grupos necessidades orientao sociais dos tcnica empregados Reduz tempo de Sacrifica as espera entre vantagens da Ampliao do tarefas, melhora simplificao cargo a flexibilidade da sem reduzir as organizao, desvantagens reduz necessidades de suporte de staff Cria cargos que Custo: Aumenta envolvem o o potencial de Enriquecimento empregado, erros e de do cargo aumenta a acidentes. motivao, Requer satisfao e empregados produtividade adicionais. O controle permanece com os gerentes D maior dose Requer desenho Equipes de auto-controle organizacional sobre o trabalho. compatvel e Ideal para novas cuidadosa fbricas, onde estruturao de compatvel com equipes. a tecnologia Relaes entre adotada equipes devem ser administradas. Tempo devotado a assuntos noprodutivos

Satisfao

Eficincia

Satisfao

Eficincia

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A ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e os estados psicolgicos crticos produz resultados como: elevada motivao para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfao com o trabalho e baixo absentesmo e rotatividade. A aplicao prtica das 5 dimenses essenciais e dos 3 estados psicolgicos crticos pode ser feita atravs dos 6 conceitos implementadores: 1. Tarefas combinadas; 2. Formao de unidades naturais de trabalho; 3. Relaes diretas com o cliente ou usurio; 4. Carga vertical; 5. Abertura de canais de retroao; 6. Criao de grupos autnomos. Os seis conceitos implementadores: Dimenses profundas
Variedade

Estados psicolgicos crticos

Conceitos implementadores
Tarefas combinadas

Autonomia

Percepo do significado do trabalho

Formao de unidades naturais de trabalho Relaes diretas com o cliente/usurio Carga vertical/enriquecimento vertical Abertura de canais de retroao Criao de grupos autnomos

Significado das tarefas Percepo da responsabilidade pelos resultados

Conhecimento dos resultados

Identidade com as tarefas

Retroao

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS Nem sempre o gerente de linha ou o profissional de RH quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros rgos so responsveis pelo desenho de cargos, como O&M ou Engenharia Industrial. Da a necessidade de descrever e analisar os cargos. Conceito de descrio de cargos: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio do cargo o retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo.

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Exemplo de descrio de cargo: Ttulo do Cargo Enfermeira Sumrio do Cargo Responsvel pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admisso at a transferncia ou sada do processo de enfermagem, bem como de avaliao, planejamento, implementao e avaliao. A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente e/ou da famlia. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantm o alto padro de enfermagem profissional. Relaes Reporta-se enfermeira-chefe. Supervisiona: responsvel pelos cuidados atribudos, prescries e transcries. Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relaes externas com mdicos, pacientes e famlias de pacientes. Qualificaes Educao: graduao em escola superior de enfermagem. Experincia profissional: cuidados crticos exigem um ano de experincia mdico/cirrgica. Requisitos de licena ou registro Requisitos fsicos Responsabilidades 1. Avaliar dimenses fsicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito aps sua admisso e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as polticas internas do hospital. 2. Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admisso at a sada. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos aps a admisso. Rever e atualizar o plano. 3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas. Conceito de anlise de cargos: Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferena que enquanto a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, e por que faz), a anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.

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Fatores de especificaes na anlise de cargos:

Requisitos Instruo necessria Experincia anterior Iniciativa Aptides

mentais

Requisitos fsicos Fatores de especificaes Responsabilidades por

Esforo fsico Concentrao visual ou mental Destrezas ou habilidades Compleio fsica

Superviso de pessoas Material, equipamentos ou ferramental Dinheiro, ttulos ou documentos Contatos internos ou externos

Condies de trabalho

Ambiente fsico de trabalho Riscos de acidentes

MTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS Existem 3 mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionrio e observao. Mtodo da Entrevista:

As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo cargo) ou entrevistas com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista o mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questes abordadas em uma entrevista tpica sobre cargos so: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Qual o cargo que voc desempenha? O que voc faz? Quando faz: diria, semanal e mensalmente? Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados? Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho? Quais os seus principais deveres e responsabilidades? Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e de segurana? 8) Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo requer? 9) Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais? 10) Quem o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (sadas)? 11) Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele? 12) Quem so os seus subordinados? Explique. 57

Prs e contras: Prs: 1) o mtodo de obteno de dados mais amplamente utilizado; 2) Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros no conseguiram definir; 3) Proporciona oportunidade para mostrar as possveis frustraes que o cargo impe, mas que o supervisor no percebe; 4) um mtodo simples e rpido para obter informao. Contras: 1) Pode apresentar distores de informao, falsificaes ou preconceitos; 2) O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimizar outras; 3) O ocupante pode legitimar sua viso do cargo para obter vantagens pessoais quanto remunerao ou importncia do seu cargo. Mtodo do Questionrio: Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo e/ou supervisor. A principal vantagem que ele proporciona um meio eficiente e rpido de coletar informaes de um grande nmero de funcionrios. Seu custo operacional menor do que da entrevista. Em contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e testes preliminares. Mtodo da Observao:

aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o mtodo da observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias. As etapas do processo de anlise de cargo: Passo 2 Passo 1 Examinar a estrutura da organizao total e cada cargo Definir quais as informaes requeridas pela anlise de cargos Passo 3 Selecionar os cargos a serem analisados Passo 4 Coligir dados necessrios para as anlises de cargos Passo 5 Passo 6 Preparar as especificaes de cargos

Preparar as descries de cargos

Utilizar as informaes dos passos 1 a 6 para: Planejamento de RH; Desenho de cargos; Recrutamento e seleo; Treinamento; Avaliao de desempenho; Remunerao e benefcios; Avaliao dos resultados.

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Os usos da descrio e anlise de cargos: Os objetivos da descrio e anlise de cargos so os seguintes: 1) Subsdios ao recrutamento. Definio do mercado de RH onde se dever recrutar dados para a elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento. 2) Subsdios seleo de pessoas. Perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio da bateria de provas e testes de seleo, etc. 3) Material para treinamento. Contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente. 4) Base para a avaliao e classificao de cargos. Fatores de especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao de cargos, definio de faixas salariais, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrios etc. 5) Avaliao do desempenho. Definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados etc. 6) Base para programas de higiene e segurana. Informaes sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. 7) Guia para o gerente. Informaes sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes. A descrio e anlise de cargos servem de base para todas as atividades de RH.

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AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO As organizaes sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como est o desempenho humano. Afinal, so as pessoas que do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica organizacional. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. CONCEITO DE AVALIAO DO DESEMPENHO Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo a avaliao de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so: 1. A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios; 2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos; 3. A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas: 1. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho. 2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma

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anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas. 3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. 4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia e eficincia. Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so: 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. 5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum. QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? Auto-avaliao do desempenho: O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo. O gerente: Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal pe o prprio gerente ou supervisor, com assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal. O indivduo e o gerente: Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. A equipe de trabalho: Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcanar.

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A avaliao de 360: A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e Pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao para cima: Permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa. A comisso de avaliao do desempenho: Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes (presidente da organizao, dirigente do RH e o especialista em avaliao do desempenho) e por membros transitrios (gerentes de cada funcionrio avaliado). O rgo de RH: Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada pelo seu carter centralizador. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal. Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizado so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao. Escalas Grficas: um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. O 1 passo a escolha e definio dos fatores de avaliao do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos. Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao. 62

Os fatores de avaliao mais utilizados pelas organizaes so: Habilidades / capacidades / necessidades / traos Conhecimento do cargo Conhecimento do negcio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentao pessoal Bom senso Capacidade de realizao Compreenso de situaes Facilidade de aprender Fatores Produo (quantidade de trabalho realizada) Qualidade (esmero no trabalho) Conhecimento do trabalho (percia no trabalho) Cooperao (relacionamento interpessoal) Compreenso de situaes (capacidade de resolver problemas) Desempenho da tarefa Esprito de equipe Relacionamento humano Cooperao Criatividade Liderana Hbitos de segurana Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembarao bom s vezes ultrapassa Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfao do cliente Reduo de custos Rapidez nas solues Reduo de refugos Ausncia de acidentes Manut. do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados regular Satisfaz os padres Qualidade satisfatria Conhece o suficiente sofrvel s vezes abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora normalmente Capacidade satisfatria de intuio Colabora pouco Pouca de intuio Fraco Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco do trabalho No colabora Nenhuma de intuio Comportamentos Metas e resultados

timo Sempre ultrapassa

os padres os padres Excepcional Superior qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de qualidade no trabalho Conhece mais do que o necessrio Bom esprito de

colaborao colaborao Excelente Boa capacidade capacidade de intuio de intuio

capacidade capacidade

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Fatores Criatividade (capacidade de inovar) Realizao (capacidade de fazer) Prs e Contras: Prs: 1. 2. 3. 4. 5.

timo Tem sempre excelentes idias Excelente de realizar

bom Quase sempre excelentes idias Boa de realizar

regular Algumas vezes apresenta idias

sofrvel Raramente apresenta idias

Fraco Nunca apresenta idias Incapaz de realizar

Razoavelmente Dificuldade em realizar realizar

capacidade capacidade capacidade de

Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao; Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao; Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos; Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios; Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.

Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho; 2. Produz efeito de generalizao: se o avaliado recebe BOM em um fator, provavelmente receber BOM em todos os demais fatores; 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais; 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado; 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao; 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado; 7. Avalia apenas o desempenho passado. Escolha Forada: Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade (aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica) surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de 2, 4 ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da, a denominao escolha forada. AVALIAO DO DESEMPENHO Nome:_________________ Cargo: ______________ Departamento: ____________ Abaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com um sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem Apresenta produo elevada Comportamento dinmico preencher duas vezes. n + - Dificuldade em lidar c/ pessoas Tem bastante iniciativa 64 n + -

Tem dificuldade com nmeros muito socivel Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade Prs e Contras:

Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda Tem potencial desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade

Prs: 1. Evita o efeito generalizado na avaliao; 2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade; 3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; 2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; 3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes; 4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; 5. Nenhuma participao ativa do avaliado. Pesquisa de Campo: um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo desenvolve 4 etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. AVALIAO DE DESEMPENHO Nome: ___________________ Cargo: _____________ Departamento: ___________ 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: * Mais do que satisfatrio? * Satisfatrio? * Insatisfatrio? Avaliao Inicial 3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais? Anlise 8. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? Complementar 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu? Como? 65

11. Que outros aspectos do desempenho so notveis? 12. Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13. Indique, em ordem prioritria, dois substitutos para o funcionrio. 14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior? Acompanhamento 15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? 16. Este desempenho caracterstica do funcionrio? 17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias? 18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar? Prs e Contras Prs: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o RH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias. Mtodos dos Incidentes Crticos: um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio.

Planejamento

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ______________ Cargo: ____________ Departamento: ______________ Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros Facilidade em trabalhar em equipe Falta de viso ampla do assunto Apresenta idias inovadoras Demora em tomar decises Tem caractersticas de liderana Esprito conservador e limitado Facilidade de argumentao Dificuldade em lidar com nmeros Esprito altamente empreendedor Comunicao deficiente Prs e Contras Prs: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 66

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. Contras: 1. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade. Lista de Verificao: um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas. AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ______________ Cargo: _______________ Departamento: ______________ reas de desempenho 1 2 3 4 5 reas de desempenho 1 2 3 4 5 Habilidade para decidir Iniciativa pessoal Aceita mudanas Suporta tenso e presso Aceita direo Conhecimento do trabalho Aceita responsabilidades Liderana Atitude Qualidade do trabalho Atendimento s regras Quantidade de produo Cooperao Prticas de segurana Autonomia Planejamento / organizao Ateno a custos Cuidado com o patrimnio Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho: Eles so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. Alm do mais, so autocontidos pelo fato da avaliao funcionar como FIM e no como MEIO. Falta-lhes liberdade de forma e de contedo. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da empresa e aos interesses individuais das pessoas e reforando que a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. MTODOS MODERNOS DE AVALIAO As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: auto-avaliao e auto-direo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. 67

Avaliao participativa por objetivos (APPO): Algumas organizaes esto adotando um avanado sistema de administrao do desempenho no qual participam ativamente o funcionrio e o seu gerente. A APPO democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Ela segue 6 etapas: 1. Formulao de objetivos consensuais; 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para alcance dos objetivos; 4. Desempenho; 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados; 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. Na moderna concepo, a avaliao do desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. A definio dos objetivos um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionrio. Alm da definio de objetivos, outro passo importante o da concordncia do funcionrio quanto aos objetivos, por isso eles devem ser negociados para que haja o comprometimento. O contrato de desempenho , portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito das responsabilidades do subordinado e do gerente durante o perodo considerado e das metas e objetivos que devem ser alcanados. O contrato de desempenho se baseia em duas peas principais: relatrio de responsabilidades bsicas e padres de desempenho para cada uma delas. O relatrio de responsabilidades bsicas relaciona todas as atividades que o funcionrio dever desempenhar, enquanto os padres de desempenho se referem a descries dos resultados ou objetivos a serem alcanados. O ciclo da APPO consiste em: - definir objetivos e responsabilidades; - desenvolver padres de desempenho; - avaliar o desempenho; e - redefinir objetivos e assim por diante. importante que haja um forte mecanismo de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas. A avaliao trata de verificar que objetivos foram Processos poder Localizar as pessoas com caractersticas emais as alcanados e como o desempenhode ser melhorado para elevar cada vez atitudes adequadas aos negcios da organizao. metas e os resultados. agregar pessoas APLICAO DA AVALIAO DO DESEMPENHO Processos de Indicar se as pessoas esto bem integradas aos aplicar pessoas aplicaes e propsitos: e tarefas. seus respectivos cargos A avaliao do desempenho tem vrias Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e remuneradas. Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. Indicar o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas. Proporcionar retroao s pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. 68

Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH

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REMUNERAO As recompensas oferecidas pela organizao influenciam a satisfao dos seus parceiros. Cada parceiro est disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtm retornos e resultados dos investimentos. Em funo de suas caractersticas sistmicas, a organizao consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados atravs do efeito sinergstico. Com esses resultados, torna-se possvel um retorno maior s contribuies efetuadas, e manter-se a continuidade do negcio. CONCEITO DE REMUNERAO Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuio adequada. As organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuies ao alcance de seus objetivos. Da decorre o conceito de remunerao total. Remunerao Total Remunerao Bsica - Salrio mensal ou - Salrio por hora Incentivos Salariais - Bnus - Participao nos resultados etc. Benefcios - Seguro de vida - Seguro sade - Refeies subsidiadas etc.

A remunerao total formada por trs componentes: - remunerao bsica; - incentivos salariais; e - benefcios. Os diversos tipos de recompensas: - salrio direto - prmios - comisses - descanso semanal remunerado (horistas) - frias - gratificaes - gorjetas - horas extras - 13 salrio - adcionais

diretos financeiras

indiretos Recompensas organizacionais

no financeiras

- oportunidades de desenvolvimento - reconhecimento e auto-estima - segurana no emprego - qualidade de vida no trabalho - orgulho da empresa e do trabalho - promoes 70 - liberdade e autonomia no trabalho

Salrio nominal e salrio real: Salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe. Assim, a mera reposio do valor real no significa aumento salarial: o salrio nominal alterado para proporcionar o salrio equivalente em perodo anterior. Da a distino entre reajustamento do salrio (recomposio do salrio real) e aumento do salrio (acrscimo do salrio real). Tipos de salrio: Salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica disposio da empresa. Salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa. Salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores. A composio dos salrios: Geralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial. - Tipologia dos cargos na organizao - Poltica de RH da organizao - Poltica salarial da organizao - Desempenho e capacidade financeira da organizao - Competitividade da organizao - Situao do mercado de trabalho - Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida etc.) - Sindicatos e negociaes coletivas - Legislao trabalhista - Situao do mercado de clientes - Concorrncia no mercado

Composio dos salrios

Fatores internos (organizacionais)

Fatores externos (ambientais)

DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAO A remunerao um assunto complicado, pois depende de inmeros fatores. H uma variedade de polticas e procedimentos de remunerao a construo de um plano de remunerao requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos e conseqncias. O desenho do sistema de remunerao oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado s caractersticas nicas da organizao e do ambiente externo que a envolve.

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Critrios para a construo de um plano de remunerao: 1. Equilbrio interno versus equilbrio externo 2. Remunerao fixa ou remunerao varivel 3. Desempenho ou tempo de casa 4. Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa 5. Igualitarismo ou elitismo 6. Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado 7. Prmios monetrios ou prmios no-monetrios 8. Remunerao aberta ou remunerao confidencial 9. Centralizao ou descentralizao das decises salariais

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